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Mtodo de la

Cadena
Crtica
INTEC 2013

G1
Ing. Johansen Castillo
Ing. Nelson Polanco Viloria

[1]
MTODO DE LA CADENA CRTICA

Desarrollado en la Maestra en Ciencias de Administracin en la


Construccin.
SBN 978-3-16-148410-2

2013. Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, INTEC.

Avenida de Los Prceres, Los Jardines del Norte 10602


Santo Domingo, Repblica Dominicana
Apartado postal 342-9 y 249-2

Primera Edicin 2013


Impreso en Santo Domingo, Repblica Dominicana

Todos los derechos reservados.

Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de


la presente obra bajo cualesquiera formas, electrnica o mecnica,
incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de
recuperacin de informacin, o el grabado, sin el consentimiento previo y
por escrito del editor.

[2]
Mtodo de la

Cadena
Crtica

[3]
PRLOGO

Los proyectos son actividades que afectan a todas las empresas,


porque estas no permanecen estticas durante el paso del tiempo. La
necesidad de evolucin genera cambios llamados a modificar la situacin.
Actividades como el diseo de una fbrica, el lanzamiento de un nuevo
producto o la reduccin de costos de un producto representan slo una
muestra de las distintas formas en las que puede cambiar un proyecto, sin
embargo, todas estas actividades tienen una serie de similitudes que nos
permiten englobarlas bajo un trmino; proyecto. Podemos definir proyecto
como el conjunto de actividades que combinan con armona recursos
materiales, financieros y humanos, acompandolos de planos y
especificaciones con el fin de alcanzar uno o varios objetivos.

Para realizar este libro nos impulsamos por el requisito de la


materia de Seminario de Construccin, de la Maestra en Ciencias de la
Administracin de la construccin, impartida en el Instituto Tecnolgico de
Santo Domingo.

Guindonos de los libros La Meta y Cadena Crtica del Dr. Eliyahu


Goldratt y combinando los temas impartidos en clase por el facilitador de la
materia, Arquitecto Derby Gonzlez, todo esto con el fin de desarrollar de
manera clara la manera de como aplica el Mtodo de la Cadena Crtica con
la Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls), tomando como
ejemplo la construccin de mdulo de cocina en el proyecto de construccin
de un centro educativo; para que el lector encuentre tiles conocimientos
que lo ayudarn a controlar las restricciones de los sistemas.

[4]
Facilitador

Arq. Derby Gonzlez

Graduado de la Universidad Autnoma de Santo


Domingo (UASD), maestro en Ciencias de la
Arquitectura en el Instituto Politcnico de Mxico.
Profesor de la Maestra en Ciencias de Administracin
de la Construccin en INTEC. Director del
Departamento de Recursos Tangibles de la
Superintendencia de Bancos, adems se ha destacado
por su desempeo como encargado del Departamento
de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de
Obras del Estado.

[5]
Sustentantes

Ing. Johansen Castillo

Nacido en Santo Domingo, D.N., egresado


del Instituto Tecnolgico de Santo
Domingo (INTEC), posee experiencia en
proyectos de carreteras y acueductos y as
tambin en administracin de maquinarias
de construccin. Actualmente se
desempea como gerente de proyectos
en obras de carretera en el interior del
pas para una empresa de local de alto
prestigio.

Ing. Nelson Polanco

Nacido en Santo Domingo, D.N., egresado


del Instituto Tecnolgico de Santo
Domingo (INTEC), ha trabajado en
diversos proyectos de edificaciones como
supervisor de obras para una compaa de
supervisin local para la que actualmente
labora.

[6]
Contenido

1. GENERALIDADES ............................................................................. 10
1.1 Project Management ............................................................... 10
1.1.1. Gestin de Proyectos ....................................................... 10
1.1.2. Lder del Proyecto............................................................. 11
1.2 Eliyahu Goldratt ........................................................................ 13
1.2.1 Biografa ........................................................................ 13
1.3 Teora de las Restricciones (Theory Of Constraints) ............ 17
1.3.1 En que se Basa ................................................................... 17
1.3.2 Tipos de Restricciones ....................................................... 18
1.3.3 Aplicacin .......................................................................... 20
2. CADENA CRTICA ........................................................................... 32
2.1 De que se trata ......................................................................... 32
2.1.1 Definicin de Cadena Crtica ......................................... 32
2.1.2 Caractersticas ................................................................... 33
2.1.3 Buffers .................................................................................. 34
2.1.4 Beneficios ............................................................................ 37
2.1.5 Ventajas vs. Mtodos Tradicionales ................................ 38
2.1.6 Comparacin con el Camino Crtico ....................... 38
2.2 Como aplicar el mtodo ........................................................ 40
2.2.1 Planificacin ....................................................................... 40
2.2.2 Control................................................................................. 40
2.2.3 Ejecucin ............................................................................ 41
3. Proyecto Mdulo Cocina.............................................................. 44
3.1 Descripcin del proyecto ....................................................... 45
3.1.1 Definicin del proyecto .................................................... 45
3.1.2 Vistas del proyecto ............................................................ 46
3.2 Definicin de actividades. ...................................................... 49
3.3 Matrices de programacin.................................................... 52
3.3.1 Matriz de tiempos PERT ..................................................... 52
3.3.2 Matriz de tiempos Goldratt .............................................. 53

[7]
3.3.3 Matriz de informacin ....................................................... 54
3.3.4 Matriz de secuencias. ....................................................... 55
3.3.4 Matriz hibrida. ..................................................................... 57
Red a tiempo estndar ................................................................59
Diagrama de barras a tiempo estndar ....................................62
Diagrama de barras con identificacin de los buffers .............65
Diagrama de barras a tiempo Goldratt. ....................................68
Diagrama de barras con a tiempo Goldratt con buffers .........70
Diagrama de barras a tiempo Goldratt con limitaciones ........72
Diagrama de barras a tiempo Goldratt con solucin de
limitaciones ..................................................................................75
Diagrama de barras a tiempo Goldratt con inicio tardo ........78
Diagrama de barras a tiempo Goldrat candelarizado y con
alertas de recursos ......................................................................81
Anexos .............................................................................................83
Bibliografa .......................................................................................84
Internetgrafa ...................................................................................85
Imagengrafa ...................................................................................89

[8]
1.Generalidades

[9]
1. GENERALIDADES

1.1 Project Management

1.1.1. Gestin de Proyectos

Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para


cumplir con una necesidad definida dentro de los plazos. As, ya que
el proyecto es una accin temporaria que tiene principio y fin, que
utiliza recursos identificados durante su ejecucin, y que tiene un
costo, deber tener recursos presupuestados y una hoja de balance
independiente a la de la compaa. "Productos finales" se refiere a
los resultados esperados del proyecto.

La dificultad de la gestin de un proyecto radica en gran medida en


la cantidad de personas involucradas. De hecho, en contrapartida con
los proyectos personales o internos en pequea escala para los cuales
la necesidad y la respuesta para dicha necesidad puede ser provista
por la misma persona o por un grupo limitado de personas, en un
proyecto en el sentido profesional, la expresin de una necesidad y
la satisfaccin de esta necesidad generalmente es responsabilidad de
diferentes personas.

As, es necesario asegurarse que el


producto que se est creando cumpla
claramente con las expectativas del
cliente. En contraposicin con el
modelo tradicional comercial
("vendedor"/"comprador") en el que
un cliente compra un producto ya fabricado para que cumpla con su
necesidad, el proyecto busca crear un producto original que cumpla
con una necesidad especfica que debe estar claramente expresada.

[10]
Esta expresin de las necesidades es incluso ms difcil ya que
generalmente el proyecto no tiene precedentes dentro de la
compaa, dado que es una novedad. En forma opuesta,
generalmente es difcil resumir soluciones existentes y concentrarse
solamente en las necesidades en trminos funcionales.

1.1.2. Lder del Proyecto

El Lder de Proyecto es el responsable de


detectar las necesidades de los usuarios y
gestionar los recursos econmicos,
materiales y humanos, para obtener los
resultados esperados en los plazos previstos
y con la calidad necesaria.

Su misin es la de dirigir y coordinar los proyectos de desarrollo y


mantenimiento de las aplicaciones de un rea de la empresa,
supervisando las funciones y los recursos de anlisis funcional,
tcnico y programacin, con el fin de satisfacer las necesidades de
los usuarios y asegurando la adecuada explotacin de las
aplicaciones.

Lo que se requiere para desempear un puesto de estas


caractersticas son amplios conocimientos en distintas reas o
entornos de trabajo.

[11]
Competencias Blandas

Orientacin al logro de objetivos


Desarrollo y Direccin de recursos
Confianza en s mismo y en el equipo
Manejo de conflictos (resistencia al cambio)
Capacidad de anlisis (estructurada en lo referente a sus
funciones y abierta al conocimiento y aplicaciones de nuevas
tecnologas)
Decisin
Capacidad de comunicacin
Capacidad para trabajar bajo presin

Competencias Tcnicas

Formacin Profesional Universitaria (Sistemas/Administracin


de Empresas/Cs. Econmicas)
Metodologas de desarrollo e implementacin de proyectos
Gestin de Recursos Humanos

[12]
1.2 Eliyahu Goldratt
1.2.1 Biografa

El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 -


Junio 11, 2011) fue educador, escritor,
cientfico, filsofo y lder comercial. Pero
l era, por encima de todo, un pensador. El
Dr. Goldratt exhortaba a su pblico para
examinar y reimponer sus prcticas
comerciales con una visin fresca y nueva.
Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de
Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestra en
Ciencia y el Doctorado en Filosofa de la Universidad de Bar-llan. Se
interes por los negocios a principios de los 70, cuando un pariente le
solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea
empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un
revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que
posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad
de nuevos recursos.

La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la


empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a
trabajar a la universidad. A finales de los 70, los hermanos Goldratt
fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para
la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya
mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular,
siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors,
y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se
deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las

[13]
empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para
vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir
ms clientes era un proceso tremendamente lento.

La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario


mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo
software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de
decisin que an existen en las empresas.

l es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un


acercamiento no tradicional para llevar la informacin comercial
importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de
novela, enmascarada con una historia de amor.

Este libro se utiliza como una herramienta de


mercadeo para promover su solucin para la
gerencia de la produccin". El xito de "La Meta"
decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output
en 1987 y fundar una nueva organizacin, el
Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin
es generar y diseminar conocimiento. En ese
momento comenz la investigacin que permiti generalizar la TOC a
todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin,
Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,
Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser
una simple herramienta para produccin.

El Dr. Goldratt escribi NO FUE LA SUERTE como continuacin de


LA META, en donde se revelan, en su estilo nico, todos los
aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teora de

[14]
Restricciones revela el comn sin sentido y seala lo que enmascara
nuestra inercia. Adems ha escrito, entre otros libros, LA CARRERA
y EL SNDROME DEL PAJAR. Es colaborador frecuente revistas
cientficas, revistas y publicaciones de negocios.

En el ao 2000, el Dr. Goldratt estableci Goldratts Marketing Group


para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teora
de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos,
programas multimedia, y simuladores. En el ao 2002 el Dr. Eli
Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambin la Goldratt
Consulting y Goldratt Schools, cuyo propsito es hacer de TOC la
principal manera deadministrar las organizaciones. Goldratt
Consulting est dedicada a fomentar el uso de la Teora de
Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad
se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados
Visin Viable en decenas de compaas alrededor del mundo.
Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara
a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la
Teora de las Restricciones y sus aplicaciones. Tambin es el
fundador de TOC para la Educacin, una organizacin sin fines de
lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores.

El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo,


dando presentaciones y consultora, al igual
que viajando, pensando y siendo tan
provocador como siempre. Cada ao se ampla
y mejora el campo de conocimientos por lo
que puede considerarse ala TOC como toda
una "filosofa administrativa". Los nuevos

[15]
desarrollos de la teora se presentan cada ao en las conferencias de
la TOCICO (Organizacin Internacional de Certificacin en TOC).

La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de


administracin la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de
Goldratt son bienvenidos no solamente en los pases desarrollados
sino en la India, China, Sudamrica y Europa Central, sin dejar de
mencionara Israel, su pas de origen. En el asunto de produccin, el
Dr. Goldratt escribi "PRODUCTION THE TOC WAY", un material de
auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las tcnicas
de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compaas.

El ms grande mrito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores


expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber
encontrado una forma lgica y muy eficiente de poder romper
paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos
y diagramas lgicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas
herramientas tcnicas y de gestin para ser usadas por cualquiera de
nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de
conseguir excelentes resultados. "Cadena Crtica" (Critical Chain,
1997) es la novela donde se describe la solucin TOC para la
Administracin de Proyectos y "Necesario pero no suficiente"
(Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la
crtica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo
continan con la profundizacin, ampliacin y especializacin de los
principios de esta poderosa filosofa de gestin: LA TEORIA DE
RESTRICCIONES.

En el otoo de 2008, el Dr. Goldratt public "La Decisin", donde una


vez ms presenta su estimulante enfoque, esta vez a travs de una

[16]
conversacin con su hija de Efrat, donde l explica a su hija su
sistema de creencias fundamentales, con el objetivo alcanzar el
xito en nuestras reas de inters (familia, amigos y trabajo), a
travs de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstculos
mentales que utilizamos continuamente y que son creencias
profundamente arraigadas de nuestro diario vivir. En el 2009 public
su ltimo libro No es Obvio, una novela que trata sobre un marido
(un gerente de tienda) y esposa (jefa de compras) que trabajan en
una cadena minorista de su familia. Una crisis inesperada les ayuda a
encontrar nuevas formas de hacer las cosas - que termina en enorme
xito. En resumen la solucin de TOC para la Distribucin. El 11 de
junio de 2011 al medioda, Eli Goldratt falleci en su hogar en Israel
en compaa de su familia y amigos cercanos.

1.3 Teora de las Restricciones (Theory Of Constraints)

1.3.1 En que se Basa

La Teora de las Restricciones es un conjunto


de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto
para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso
ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para
acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los
hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de
esta teora, estos factores limitantes, se denominan restricciones o
"cuellos de botella".

[17]
El libro LA META, de E. Goldratt, resalta la
aplicacin de la Teora de las Restricciones,
donde la idea medular es que en
toda empresa hay, por lo menos, una
restriccin. Si as no fuera, generara
ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean
a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que
apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizado en las restricciones.
Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y
mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes
ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de


forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de
los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso: es imposible tener una


cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una
organizacin alcanzar su meta, son en general criterios de decisin
errneos
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de
forma sistemtica.

1.3.2 Tipos de Restricciones

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso: es imposible tener una


cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una
organizacin alcanzar su meta, son en general criterios de decisin
errneos

[18]
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de
forma sistemtica.

Conocemos como restriccin a todo aquello que


impida el logro de la meta del sistema o
empresa, ye sean:

Las restricciones fsicas que


normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la
disponibilidad de materias primas.

Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran


atrs de las fsicas.

Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto


est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad
del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio,
rapidez de respuesta, etc.).

Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la


disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta
de material en el corto plazo es resultado de mala programacin,
asignacin o calidad.

Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo


con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema


de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y
parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.

Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas


por la empresa que limitan la generacin de Throughput.

[19]
1.3.3 Aplicacin

Como proceso, TOC se estructura en cinco pasos iterativos enfocados


a la restriccin del sistema, estos pasos son:

1. Identificar las restriccin del sistema

Una restriccin es cualquier cosa que limita el sistema de obtener un


mayor rendimiento relativo al propsito del sistema. Debido a que el
tiempo es el atributo principal que debe satisfacer el propsito de
un, entonces debemos determinar cules son las tareas y/o recursos
que determinan cundo es lo ms temprano en que un proyecto
puede completarse.

Es ampliamente aceptado que la ruta crtica de un proyecto es la


cadena ms larga, en trminos de tiempo, por lo tanto, si el tiempo
es la medida principal de un proyecto crtico y el camino crtico es la
cadena ms larga, en trminos de tiempo, entonces la restriccin de
un proyecto es la ruta crtica. Consulte la figura de abajo y tenga en
cuenta que todos los nmeros estn en das. En este ejemplo, la ruta
crtica es de 60 das (determinada por la suma de los tiempos totales
de cada actividad).

[20]
El nico problema de esta conclusin es que existen mltiples tareas
en diferentes caminos no crticos que se requieren para ser
completada por el mismo recurso. Siendo realistas este recurso ir a
trabajar en estas diferentes funciones en una de dos maneras:

En diferentes momentos hasta que todas las tareas se


complete (tambin conocido como multitarea)
En alguna secuencia especificada (por lo general de su propia
eleccin) completando as un orden, de esta manera se completa una
tarea antes comenzar la otra.

En cualquier caso, la cadena ms larga, en trminos de tiempo, de


pasos dependientes puede no ser la ruta crtica. Por lo tanto, las
dependencias entre los pasos pueden ser el resultado de una ruta de
acceso y/o un recurso comn.

Por lo tanto, la restriccin de un proyecto es la cadena ms larga, en


trminos de tiempo, de pasos dependientes (donde las dependencias
son el resultado de las trayectorias y/o recursos comunes). Goldratt
establece esto como la definicin de cadena crtica.

[21]
Consulte la figura de abajo y tenga en cuenta que la X identifica las
tareas realizadas por un recurso comn, y la lnea discontinua con
una punta de flecha define la cadena crtica.

2. Decidir cmo explotar la restriccin del sistema

Dado que la cadena crtica es la restriccin de un proyecto, el tiempo


perdido en la cadena crtica es perdido para siempre. Como resultado
proyecto se completar despus de lo esperado y las partes
interesadas no cosecharn los beneficios tan pronto como era
esperado. Por el contrario, cualquier tiempo ganado en la cadena
crtica mejorar las posibilidades de que el proyecto pueda terminar
ms temprano y los interesados puedan obtener beneficios ms
rpido. Por lo tanto, es imperativo hacer todo lo posible para reducir
al mnimo cualquier prdida de tiempo en la cadena crtica, y tomar
ventaja de cualquier ganancia en tiempo dentro de la cadena crtica,
es decir, explotar la restriccin del sistema antes de definir
soluciones para minimizar el impacto del tiempo perdido en la

[22]
cadena crtica y tomar ventaja de tiempo ganado en la cadena
crtica.

En general, un director de proyecto identifica las tareas a realizar y


el tiempo de espera para completar cada tarea, entonces, se suman
los tiempos de cada paso, a la ruta crtica identificada y, por ltimo,
sumar el tiempo del camino crtico a la fecha de inicio esperada para
determinar la fecha de terminacin esperada.

El problema comienza con la determinacin de la hora prevista para


completar cada tarea. Cada recurso es tpicamente es llamado a
definir cunto tiempo se tardar en completar su especificada
tareas. El recurso estima el tiempo basado en su ltima mala
experiencia pasada, con lo que inyecta tiempo de seguridad para
asegurar la terminacin, a tiempo, de la tarea. Si un recurso
determina la ejecucin de varias tareas, entonces, a este le ser
inyectado otro nivel de seguridad.
Despus de todos los tiempos de finalizacin de tarea son recogidos
por el equipo del proyecto, luego inflan las estimaciones con otro
factor.
Parece que mientras mayor es la incertidumbre, mayor es el factor
de seguridad. Se especula que la tpica gerencia de proyectos tiene
un factor de seguridad en un 200%, es decir, un proyecto programado
para 300 das, tiene alrededor de 200 das de tiempo de seguridad
estimado.

3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

El siguiente paso en este proceso consiste en subordinar todas las


dems actividades para el mantenimiento y/o mejora de la

[23]
programacin de la cadena crtica, es decir, completar el proyecto a
tiempo o temprano, reduciendo al mnimo el impacto de Murphy y el
aprovechamiento de ganancias en la cadena crtica.

Con el fin de tomar ventaja de los avances logados en la cadena


crtica, surge la regla de oro de la subordinacin: cuando finaliza una
tarea en la cadena crtica (y no crtica, si la decisin no afecta a la
cadena crtica), comience las nuevas tareas tan pronto como sea
posible.

Al adherirse a esta regla, los avances logrados en la cadena crtica no


se perdern a causa del sndrome del estudiante. Esto entonces va a
mejorar la capacidad del proyecto para terminar antes el propsito),
y reducir an ms los efectos potenciales de Murphy. Tambin las
ganancias en las cadenas no crticas reducen las posibilidades de que
efectos Murphy afecten a la cadena crtica.

Contencin de recursos y recursos buffers:

Otro problema que puede causar una prdida de tiempo en la cadena


crtica es la contencin de recursos, este se produce cuando todo
est listo para una tarea que se inici pero el recurso
correspondiente est trabajando en otra cosa, lo que provoca un
retraso en el inicio y el final de la tarea. En el caso de esta
posibilidad, este recurso es responsable de localizar el tiempo de
seguridad antes de las tareas.

El tiempo de seguridad debe ser lo suficientemente grande para


asegurar de que el recurso tiene al menos un 50% de probabilidades
de terminar las tareas especficas en el tiempo. Este tiempo de

[24]
seguridad se denomina recurso buffer. Un programa debe ser creado
priorizando las tareas (incluidas las tareas de cadenas crticas o no
crticas de varios proyectos) que se espera estn en ese recurso de
buffer de acuerdo con el siguiente orden de prioridad:

Tareas de cadena crtica:

Estas tareas deben ser clasificadas de acuerdo con las fechas


previstas de terminacin
Tareas que son dependientes entre s deben ser secuenciados
como lo son en el plan de proyectos

Tareas de las cadenas no crticas

Estas tareas deben ser clasificadas de acuerdo con las fechas


previstas de terminacin
Tareas que son dependientes entre s deben ser secuenciados
como lo son en el plan de proyectos

Cada tarea en el programa debe ser completada antes de comenzar


la siguiente tarea programada, al hacer esto, el problema de la
multitarea ser resuelto.

El equipo del proyecto debe notificar con frecuencia el recurso de la


marcha de las tareas programadas, a fin de que el recurso sea
preparado cuando las tareas estn disponibles iniciar. Esta
notificacin debe comenzar a ms tardar en la fecha de inicio
programada del recurso buffer. El recurso puede seguir trabajando
en otras tareas hasta que la tarea programada aparece en el
momento para el que fue programada, es entonces cuando el recurso

[25]
trabaja con la tarea programada hasta terminarla para poder seguir
trabajando con otras.

Ahora que hay un plan de proyecto ejecutable de acuerdo con el


propsito, debe ser desarrollado una metodologa para el
seguimiento del proyecto e identificar los problemas que puedan
afectar a completar el proyecto segn lo planeado.

Gestin del buffer:

Recuerde, el buffer de proyecto se cre para proteger la fecha de


finalizacin prevista. Por lo tanto, cuando disminuye el buffer del
proyecto (que es causada por el retraso en la cadena crtica), el
riesgo de no completar el proyecto inicial o en el tiempo aumenta,
que es contrario a la finalidad. Tambin es cierto, que si el buffer
del proyecto aumenta (que es causado por la realizacin de tareas en
la cadena crtica antes de lo previsto) las posibilidades de completar
temprana se incrementan lo que es el objetivo.
El buffer de proyecto disminuye en la cantidad de tiempo
equivalente a la fecha actual menos la fecha de terminacin de la
tarea perteneciente a la cadena crtica actual, si la fecha actual es
posterior a la fecha prevista. Tenga en cuenta, que el clculo de la
disminucin del buffer del proyecto se basa en el hecho de que el
tiempo perdido en la cadena crtica se pierde para siempre.
El buffer del proyecto aumenta por la cantidad de tiempo
equivalente al de la fecha de terminacin programada de la tarea
menos la fecha de terminacin actual de la tarea, si la fecha de
terminacin actual de la tarea es ms temprana que la fecha de
terminacin programada. Este clculo usa la terminacin actual en

[26]
lugar de la fecha actual, porque la ganancia de tiempo no se ve sino
hasta que la tarea es completada.

Los buffer de proyecto pueden ser incrementados y reducidos de la


misma manera.

Estos buffers proporcionar un mtodo enfocado a identificar y


trabajar slo las cuestiones que causan o pueden causar tiempo que
perder en la cadena crtica. Si el buffer del proyecto disminuye,
entonces el equipo del proyecto puede identificar la causa, definir e
implementar soluciones.

El equipo del proyecto tambin debe supervisar buffers de


alimentacin y hacer ajustes antes de que una cadena no crtica
cause problemas en la cadena crtica. Los buffers pueden ser
divididos en dos o tres reas, cada una identificando un nivel de
preocupacin y conciencia, y se utiliza en la priorizacin del trabajo.

Como muchos proyectos se crean utilizando la metodologa de la


cadena crtica, una revisin de los buffers antes y despus sera
beneficioso. Si los buffers son consistentemente ms grandes al final,
entonces es posible que desee reducir los tamaos de los buffers al
inicio de futuros proyectos. Si los amortiguadores son
consistentemente menores al final, entonces es posible que se desee
aumentar el tamao de los buffers. Adems, la informacin relativa a
las causas de la disminucin de buffers se puede utilizar para enfocar
los esfuerzos de mejora, lo que debera reducir la cadena crtica de
proyectos futuros.

[27]
4. Elevar la restriccin del sistema.

El siguiente paso en el proceso es elevar la restriccin, es decir,


reducir la longitud de la cadena crtica. Recuerde que la cadena
crtica se define como la cadena ms larga, en trminos de tiempo
(donde las dependencias son un resultado de recursos comunes). En
base a esta definicin, se puede reducir el tiempo en la cadena
crtica ya sea reduciendo el nmero de tareas dependientes,
reduciendo el tiempo para llevar a cabo tareas especficas o
reduciendo el nmero de las dependencias causadas por recursos
comunes. Comparare la mejora esperada en el beneficio neto en
comparacin con el incremento de las inversiones necesarias para
conseguir la mejora en el beneficio neto.

Para las empresas que son dependiente de proyectos, este enfoque


debera tener en cuenta el impacto de esta inversin no slo a corto
plazo, de determinados proyectos, sino sobre muchos proyectos
futuros (por ejemplo, usted debe contratar recursos adicionales o
utilizar subcontratistas, realizar grandes inversiones tecnolgicas o
alquilar, etc.).

Para las empresas que no son proyecto dependiente, este enfoque


tendra en cuenta el impacto que la inversin tena en proyectos
poco comunes, por ejemplo, en caso de contratar consultores para
gestionar un Software ERP.

Reducir el nmero de tareas dependientes

Sera de esperar que cada tarea en cualquier cadena o la ruta sean


necesarias para finalizar con xito un proyecto. Sin embargo, una

[28]
revisin de las tareas fundamentales de la cadena puede brindar
oportunidades para la eliminacin de tareas, ya sea porque ya no son
vlidas o por medio de algn avance tecnolgico, reduciendo as la
cadena crtica de un determinado proyecto.

Reducir el tiempo para realizar tareas

Suponiendo que las tareas son necesarias, revisar las tareas comunes
de la cadena crtica, identificar las razones por las que se requiere
una cantidad de tiempo para completar e implementar las soluciones
apropiadas. Las soluciones pueden incluir mejoras tecnolgicas,
cambios de polticas, formacin, etc.

Reducir el nmero de dependencias causadas por los recursos


comunes

Para reducir el nmero de dependencias causadas por recursos


comunes, es necesario habilitar ms recursos para realizar las tareas.
Opciones para aumentar los recursos disponibles, para llevar a cabo
estas tareas particulares incluyen: la contratacin, la formacin
cruzada y/o la subcontratacin a los subcontratistas. Cualquier
combinacin de estas opciones, si se aplican adecuadamente pueden
reducir el tiempo necesario en la cadena crtica.

No permita que la inercia se convierta en la restriccin del


sistema. Si en los pasos anteriores, la restriccin se rompe, vuelve al
paso 1.

[29]
Elevar la restriccin durante un proyecto activo podra causar que la
cadena crtica se mueva. Es importante tener cuidado de considerar
lo siguiente:

La incremental mejora en el beneficio neto en comparacin


con el incremento de las inversiones necesario para obtener ese
beneficio (ROI = NP / I)
Capacidad de subordinacin de los recursos y tareas de las
nuevas cadenas no crticas tareas ante la nueva cadena crtica
Los riesgos asociados con la interrupcin del proyecto

5. Regresar al paso 1.

Si despus de elevar la cadena crtica se mueve, regresar al paso uno


y seguir el proceso. Asegrese de que una
cadena crtica no se hace ms larga debido a polticas, reglas
invlidas. Si la restriccin no se rompe y un plan de proyecto
satisfactorio es desarrollado, entonces implemente el plan. A media
que el plan se ejecuta, utilice varias reglas (por ejemplo, empezar
tareas en la cadena crtica tan rpido como sea posible y evitar las
multitareas), medidas (nfasis en el tiempo y avance general del
proyecto en general frente a los costos y la realizacin individual de
tareas individuales), y tcnicas del manejo de los buffers para
administrar el proyecto.

En el caso en que la elevacin se dirige a proyectos futuros


(especialmente las empresas que son dependiente de proyectos), hay
que asegurarse de que las cadenas crticas futuras no se hacen a
causa de polticas o normas invlidas o a partir de suposiciones.

[30]
2. Cadena
Crtica

2
[31]
2. CADENA CRTICA
2.1 De que se trata

2.1.1 Definicin de Cadena Crtica

Se define como una cadena


crtica a la secuencia de
eventos independientes
que evitan que el proyecto
se complete en un
intervalo ms corto de
tiempo.

En la cadena crtica un evento dependiente es aquel que utiliza como


insumo tareas que otro evento produce, o utiliza recursos que otro
ocupa.

Es un mtodo de planificacin y administracin de proyectos que


pone mucho nfasis en los recursos requeridos para ejecutar las
tareas.

En gerencia de proyectos, es una continuidad de prioridades, que


junto con los recursos, impiden a los elementos finales de cada tarea
lograr completar el proyecto en un tiempo ms reducido.

La programacin de la Cadena Critica conocida por sus siglas en


ingls (Critical Chain Project Management) representa el principal
cambio vivido en la gestin de proyectos en los ltimos aos. Facilita
generalmente que la empresa llegue a finalizar el o los proyectos que
tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta.
Conjuntamente esta se enfrenta a estas tendencias cambiando la

[32]
forma en la que son planificados y ejecutados los proyectos teniendo
en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente
critico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo as como
a la hora de su ejecucin, implica enormes cambios de paradigma a
nivel organizativo e individual.

2.1.2 Caractersticas

El mtodo de la cadena crtica es usado como alternativo a la ruta


crtica. Las principales caractersticas que distinguen a la cadena
crtica de la ruta crtica son:

1. Identificacin de la cadena critica como la ruta ms larga del


proyecto considerado tanto la logstica de las tareas como sus
restricciones
2. Efectiva subordinacin a la decisin de explotacin de los
recursos crticos del proyecto
3. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implcitas).
Implcitas se refiere a que no estn incluidas en la red del
proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la
bsqueda de los recursos requeridos.
4. La falta de bsqueda por una solucin ptima. Esto significa
que una solucin "suficientemente buena" es suficiente
porque:
1. Hasta donde se sabe, no existe mtodo analtico
alguno que permita hallar un ptimo absoluto.
2. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho
ms grande que la diferencia entre una solucin
ptima y una cercana a lo ptimo ("suficientemente
buena").
5. La identificacin e insercin de buffers:
o Buffer de proyecto,

[33]
o Buffers de alimentacin
o Buffers de recursos.

2.1.3 Buffers

La respuesta a esta segunda cuestin la da la propia estadstica, la


cual determina que el valor esperado de una suma es igual a la
suma de los valores esperados
Por consiguiente, cuando las tareas estn distribuidas en una
secuencia, y los tiempos estimados de cada una aseguran una
probabilidad del 50% de finalizarlos en plazo, tambin hay una
probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo con la misma
probabilidad, por lo que la empresa no puede arriesgarse a no
entregar el proyecto a tiempo en el 50% de las veces, de ah la
necesidad de establecer el buffer del proyecto.

Buffers de Alimentacin

Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que


alimenten a su vez a otras (lneas de ensamblaje). Por ello, es
interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la
variabilidad de la duracin total del proyecto.
En el enfoque de la Cadena Crtica (enfoque TOC), en lugar de iniciar
los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha ms
temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales protege
ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad
su finalizacin a tiempo. Cuando dos rutas de alimentacin alimentan
a la Ruta Crtica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las
tareas, tienen una probabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a
tiempo a la operacin de ensamblaje.
Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de
alimentacin protegen a la cadena crtica de las variaciones en el

[34]
tiempo de duracin de las tareas y de la dependencia de sucesos,
incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el
proyecto en el plazo establecido.
Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son
consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de
finalizacin de los proyectos, dado que los excesos de tiempo
impactaran negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra
ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al
proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecucin de las
tareas que forman la cadena crtica, sino tambin protege al
proyecto de las fluctuaciones en las rutas no crticas, cuando estas
fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de
alimentacin.
Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede
establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer
las tareas que estn causando problemas.

Buffers de los Recursos

Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso


que tiene que ejecutar varias tareas est ocupado, cuando sea
necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crtica. Por
ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que
realizar una tarea en la cadena crtica, se le notifica al responsable
del recurso de este hecho para que est disponible cuando se
necesite. Normalmente esta notificacin se suele hacer varias veces,
primero dos semanas antes, despus una semana, ms tarde dos das
antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el avance del
proyecto. Estos buffer, actan en forma de avisos y por consiguiente
no cambian el tiempo del proyecto.

[35]
Ventajas que aportan los Buffers

La descripcin efectuada de los buffer, aporta los siguientes


beneficios a la gestin de proyectos:
Permite programar de forma agresiva los tiempos de duracin de las
tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson.
Los buffer permiten enfocarse en la gestin de los recursos y aportan
un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y
disminuyendo el tiempo total del proyecto.

El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a


aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas
pueden poner en peligro la marcha del proyecto.
El buffer del recurso estratgico permite asegurar la maximizacin
del throughput de la organizacin.
En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la
atencin en los recursos.

Determinacin de los tamaos del Buffer

Anteriormente se ha puesto de manifiesto la importancia de insertar


buffer al programa para proteger al proyecto ante las fluctuaciones
estadsticas (incertidumbre). En este punto vamos a presentar formas
alternativas para determinar el tamao de los buffer.
En principio, la determinacin de la longitud del buffer del proyecto
debera tener en cuenta el riesgo acumulado a lo largo de toda la
Cadena Crtica. El problema en todo caso reside en determinar una
longitud tal que asegure, al menos, con una probabilidad del 90%, o
mayor, si fuese necesario, de finalizar el proyecto en el plazo dado.

[36]
En teora, el tamao del buffer del proyecto debe proteger al
proyecto no solamente de las fluctuaciones en las tareas que forman
la Cadena Crtica, sino en aquellas que se realizan en las rutas
paralelas, para el caso en que el buffer de alimentacin, sea
insuficiente.
Si los tiempos que se estimaron para las tareas son tiempos
promedios, sin considerar ningn tipo de proteccin, se ahorr una
cantidad considerable de tiempo en el proyecto; a efectos prcticos,
se suele determinar el total del tiempo ahorrado en las tareas, y
considerar al menos un 50% de dicho tiempo para drselo al buffer
del proyecto.

2.1.4 Beneficios

Los beneficios principales del mtodo de la cadena crtica son los


siguientes:
Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus
implicaciones en trminos operativos y estratgicos.
Se entregan ms proyectos en menor tiempo utilizando los
mismos recursos.
Produce que la empresa se dirija en una misma direccin
global.
Se potencializa ms las capacidades que posee la empresa,
haciendo que el flujo de los proyectos sea mayor.
La toma de decisiones en la empresa estn ms
fundamentadas, puesto que el mtodo requiere
constantemente un reporte que diagnostica la situacin en
que se encuentra.
Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en
el proyecto ya que se estar operando en un ambiente que se
encuentra cmodo con la incertidumbre.

[37]
Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de
aplicacin e implementacin de este mtodo es rpido.

2.1.5 Ventajas vs. Mtodos Tradicionales

1. Menores tiempos totales inmunizados contra Murphy


incluyendo presupuesto y especificaciones.
2. Todos los recursos motivados a terminar antes de lo planeado.
3. No contencin de recursos y no retrasos importantes en
arranque de las actividades
4. Las fluctuaciones positivas y negativas se pueden neutralizar
5. Administracin simplificada y segura
6. Menos cambios y reinicios durante la ejecucin del proyecto,
los proyectos se completan ms rpidos.

2.1.6 Comparacin con el Camino Crtico

El mtodo de la Cadena Critica tiene un enfoque de recursos


mientras que el fin del camino crtico es tarea enfocada.

Dadas las caractersticas principales de los proyectos de cambio como


las tareas del proyecto mal definidas, entorno de mltiples partes
interesadas etc. el modelo de Cadena Critica es el que mejor aborda
la inherente incertidumbre asociada con el cambio y el
comportamiento humano, y por consiguiente es el que mejor
mantiene los proyectos bajo control

El mtodo de Cadena Critica se refiere a la respuesta humana a la


ejecucin de temas mltiples y divide el trabajo en las corrientes
naturales del trabajo.

[38]
El camino crtico por otra parte se concentra en las tareas en
trminos de eficiencia de recursos y tiempo, causando riesgo en el
horario.
Por tanto, el mtodo de Cadena Critica es considerado el ms
adecuado para la mejora empresarial y los proyectos de
transformacin y ha adoptado una metodologa que proporciona un
enfoque a medida.

Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los


mtodos tradicionales de gestin de proyectos, reflejan que slo el
44% de los proyectos terminan a tiempo, que los proyectos
generalmente son completados en un 222% de la duracin original
planificada, con el 189% del costo original presupuestado, que el 70%
de los proyectos no consiguen su alcance planificado, y que el 30% de
ellos es cancelado antes de su finalizacin. Tpicamente los usuarios
de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro
del presupuesto cuando la CCPM es aplicada correctamente.

Con mtodos tradicionales para gestin de proyectos, el 30% del


tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por
"tcnicas derrochadoras" como trabajos mltiples, el sndrome del
estudiante, y la falta de priorizacin.

[39]
2.2 Como aplicar el mtodo

2.2.1 Planificacin

Por lo general cuando se aplica al proyecto la


Cadena Crtica se realiza en su planificacin
los siguientes pasos:
1. Se realiza una nivelacin de las diferentes cargas que
posee el proyecto.
2. Se establece el tamao de los buffers.
3. Se determinan los puntos donde van hacer colocados
los buffer.
4. Se sitan los buffers del proyecto a los puntos
seleccionados.
5. Se determina la Cadena Crtica del proyecto.
6. Se hace una evaluacin del programa.

2.2.2 Control

La supervisin es en cierto
modo, la mayor ventaja el
mtodo de cadena critica.
Debido a las tareas individuales
pueden variar en la duracin de
la estimacin del 50%, no tiene
sentido tratar de forzar todas las tareas para completar a tiempo;
estimaciones nunca puede ser perfecto. En su lugar monitoreamos los
topes que se crearon durante la etapa de planificacin. Un grfico de
fiebre o similar puede ser fcilmente creado y publicados para

[40]
mostrar el consumo de buffer en funcin de la terminacin del
proyecto. Si la tasa de consumo de buffer es baja el proyecto est en
blanco. Si la tasa de consumo es tal que es probable que se tampn
poco o nada al final del proyecto, las acciones correctivas o planes
de recuperacin se deben desarrollar para recuperar la perdida.
Cuando la tasa de consumo de buffer es superior a cierto valor crtico
a continuacin los planes alternativos deben ejecutarse.

2.2.3 Ejecucin

Cuando el plan se ha completado y el


proyecto listo para empezar, la red del
proyecto es fijo y el tamao de bfer
est "bloqueado" (es decir, su duracin
prevista no podr ser alterado durante
el proyecto), ya que se utilizan para
supervisar cronograma del proyecto y financiero rendimiento.

Sin holgura en la duracin de las tareas individuales, se alienta a los


recursos para centrarse en la tarea a realizar para completarlo y
entregarlo a la siguiente persona o grupo. El objetivo aqu es eliminar
el efecto negativo de las multitareas. Esto se hace proporcionando
informacin de prioridad a todos los recursos. Una analoga se dibuja
en la literatura con una carrera de relevos. Se anima a cada
elemento en el proyecto de avanzar lo ms rpido posible: cuando se
estn ejecutando su "pata" del proyecto, que debe centrarse en
completar la tarea asignada tan pronto como sea posible, con la
minimizacin de las distracciones y multitarea. El objetivo, aqu, es
superar la tendencia a retrasar el trabajo o para hacer trabajo extra
cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM contrasta esto

[41]
con la gestin de proyectos "tradicionales" que supervisa inicio de la
tarea y las fechas de finalizacin. CCPM anima a la gente a moverse
lo ms rpido posible, independientemente de las fechas.

Debido a que la duracin de las tareas se ha programado en la


duracin del 50%, hay una presin sobre los recursos para completar
las tareas de la cadena de crticos tan pronto como sea posible,
superar el sndrome del estudiante y la Ley de Parkinson.

[42]
[43]
3. Proyecto
Mdulo
Cocina

[44]
3.1 Descripcin del proyecto
3.1.1 Definicin del proyecto

El Ministerio de educacin de la Republica Dominicana


(MINERD), se propone construir una escuela de nivel bsica y media,
con el nombre de Centro Educativo Eduardo Gonzlez. El mismo
estar ubicado en el municipio Lupern, Puerto Plata.

Este estudio de caso dedica su atencin a la construccin de


la sub-rea, modulo cocina.

Este mdulo contar con una edificacin de un nivel con


dimensiones 3.8m x 4.75m para cubrir un rea de 18.05 m2 .
Se constituye de cimentaciones, muros, columnas, vigas, dinteles y
losas, todas en hormign armado y los muros en bloques de
hormign. Tendr un rea de cocina con meseta de marmolite y
paredes revestidas de cermica y un rea de almacn de alimentos.

El objetivo de este mdulo es brindar tanto a los directivos


del centro como a los empleados un rea con condiciones de
salubridad adecuada donde puedan preparar sus alimentos ya sea
para el desayuno o comida durante la jornada de trabajo. El modulo
tambin servir para los preparativos de las actividades educativas
que se lleven a cabo en el centro

[45]
3.1.2 Vistas del proyecto

[46]
[47]
[48]
3.2 Definicin de actividades.

Item Actividad Definicin


1 Extraccin de capa vegetal y Extraccin de la capa vegetal y
Replanteo limpieza del rea a construir con
brigada de trabajadores a mano.
Replanteo de los puntos de
excavacin con brigada topogrfica.
2 Excavaciones Excavacin a mano y acopio de
material de zapatas de columnas y
muros, trampa de grasa y cmara de
inspeccin sanitaria.
3 Bote Bote de material inservible en camin
y brigada de hombres tirando
material.
4 Relleno compactado Colocacin del material excavado
reusable como relleno y colocacin de
material nuevo compactado a
mquina (Apisonador manual).
5 Hormign armado de zapatas Cortes de las barras de acero,
confeccin y armado in situ y
colocacin de acero. Colocacin de
calzos. Vaciado de hormign con
ligadora y vibrado.
6 Hormign armado en
columnas
7 Encofrado de vigas, losas y Encofrado de vigas, losas y dinteles a
dinteles. todo costo. (El maestro de carpintera
utiliza madera de su propiedad)
8 Armado y colocacin de acero Cortes de las barras de acero.
en vigas, losas y dinteles. Confeccin y armado in situ.
Colocacin de acero en vigas losas y
dinteles.
9 Vaciado de hormign en Vaciado de hormign en vigas losas y
vigas, losas y dinteles. dinteles con ligadora y winche.
Vibrado de hormign.
10 Tiempo de espera de Esta no es una actividad fsica, este es
fraguado y desencofrado. el tiempo que se debe de esperar para
desencofrar los elementos y proceder
con las actividades que siguen.

[49]
11 Colocacin de Bloques Colocacin de bloques de hormign
bajo nivel de piso y sobre nivel de
piso. Esta actividad engloba la
colocacin de los bastones y llenado
de huecos en los bloques con
hormign.
12 Careteo en losas, vigas y Mezcla in situ montero
columnas industrializado. Colocacin de
mortero en las superficies con
terminacin robusta para permitir
adherencia del paete a colocar.
13 Paete en muros, columnas, Mezcla in situ montero
vigas y techo. industrializado. Colocacin de
mortero en la superficie para dar
terminacin lisa a la misma.
14 Colocacin de fino de techo Vertido de hormign simple y
nivelacin del mismo en el rea del
techo para definir las lima hoyas y
lima tesas. (Pendiente para escurrir
las aguas pluviales)
15 Impermeabilizante de techo Colocacin del primer, pintura de
aluminio y lona asfltica de polister
3mmm para impermeabilizar e techo.
16 Tuberas y piezas de PVC-HG Colocacin de tuberas de
alimentacin de agua potable al
fregadero, tuberas de arrastre de
agua residual y conexiones a la
trampa de grasa.
17 Trampa de Grasa Armado y colocacin de acero,
Vaciado de losa de fondo de
hormign, colocacin de bloques ,
colocacin de piezas y tuberas de pvc
y colocacin de tapa de hormign
construida previamente in situ.

18 Cmara de Inspeccin Armado y colocacin de acero,


Vaciado de losa de fondo de hormign
con ligadora, colocacin de bloques ,
colocacin de piezas y tuberas de pvc
y colocacin de tapa de hormign
construida previamente in situ.

[50]
19 Acera perimetral Colocacin de gualderas, armado y
colocacin de acero. Vaciado de
hormign con ligadora

.
20 Instalacin elctrica Colocacin de tuberas y cableado
elctrico, toma corrientes e
interruptores.
21 H. S. Bajo Pisos (chapapote) Colocacin de malla electrosoldada y
e=0.08Mts vaciado de hormign simple
(Chapapote) con ligadora y carretilla.
22 Pisos mosaicos de granito Colocacin de pisos de mosaicos y
zcalos, con mortero industrializado
como aglomerante.
23 Pulido y Brillado de pisos Limpieza del piso, pulido y brillado
con mquinas.
24 Instalacin de puertas y Las ventanas sern subcontratadas,
ventanas incluye confeccin e instalacin.
25 Puertas y Protectores de Las puertas de hierro y protectores de
hierro hierro de ventanas sern
subcontratados incluyendo la
confeccin e instalacin.
26 Pintura de base Primer Pulido de paredes. Colocacin de
pintura base
27 Pintura acrlica Colocacin de pintura acrlica para
acabado final de la superficie.
28 Meseta de cocina Colocacin de bloques de hormign,
paete de la superficie, colocacin de
tope de marmolite prefabricado y
colocacin de cermica de pared.
29 Instalacin de gabinete de Instalacin de fregadero, puesta en
piso, fregadero marcha y prueba de las instalaciones
sanitarias. Tambin esto incluye la
colocacin de tapas de interruptores
elctricos.

[51]
3.3 Matrices de programacin.
3.3.1 Matriz de tiempos PERT

Tiempo Tiempo Tiempo


Tiempo
ITEM Actividad Optimo Medio Pesimo
Estandar (t)
(o) (M) (p)
1 Extraccin de capa vegetal y Replanteo 1 1 1 1
2 Excavaciones 2 2 3 3
3 Bote 1 1 1 1
4 Relleno compactado 1 1 2 2
5 H.A. en zapatas 2 2 5 3
6 H.A. en columnas 2 4 4 4
7 Encofrado de vigas, losas y dinteles. 2 3 4 3
Armado y colocacin de acero en vigas,
8 1 2 2 2
losas y dinteles.
Vaciado de hormign en vigas, losas y
9
dinteles. 1 1 1 1
Tiempo de espera de fraguado y
10 1 1 1 1
desencofrado vigas, dinteles y losas
11 Colocacin de Bloques 3 4 5 4
12 Careteo en losas, vigas y columnas 1 1 2 2
13 Paete en muros, columnas, vigas y techo. 4 5 7 6
14 Fino de mezcla techo plano 1 1 2 2
15 Impermeabilizante 1 1 1 1
16 Tuberas y piezas de PVC-HG 1 1 1 1
17 Trampa de Grasa 1 1 2 2
18 Cmara de Inspeccin (60*70*70) 1 1 2 2
19 Acera perimetral 2 2 3 3
20 Instalacin elctrica 1 1 1 1
21 H. S. Bajo Pisos (chapapote) 1 2 2 2
22 Pisos Mosaico Granito 2 3 4 3
23 Pulido y Brillado de pisos 1 1 1 1
24 Instalacin de puertas y ventanas 1 1 2 2
25 Protectores Hierro 2 2 3 3
26 Pintura de base Primer 1 2 2 2
27 Pintura acrlica 1 1 2 2
28 Meseta de cocina 1 1 1 1
29 Instalacin de gabinete de piso, fregadero 1 1 1 1

[52]
3.3.2 Matriz de tiempos Goldratt

Tiempo Tiempo
Item Actividad Buffers
estandar(s) Goldratt
1 Extraccin de capa vegetal y Replanteo 1 1 1
2 Excavaciones 3 2 1
3 Bote 1 1 1
4 Relleno compactado 2 1 1
5 H.A. en zapatas 3 2 1
6 H.A. en columnas 4 2 2
7 Encofrado de vigas, losas y dinteles. 3 2 1
Armado y colocacin de acero en vigas,
8 losas y dinteles. 2 1 1
Vaciado de hormign en vigas, losas y
9 dinteles. 1 1 1
Tiempo de espera de fraguado y
10 desencofrado vigas, dinteles y losas 8 8 0
11 Colocacin de Bloques 4 2 2
12 Careteo en losas, vigas y columnas 2 1 1
Paete en muros, columnas, vigas y
13 techo. 6 3 3
14 Fino de mezcla techo plano 2 1 1
15 Impermeabilizante 1 1 1
16 Tuberas y piezas de PVC-HG 1 1 1
17 Trampa de Grasa 2 1 1
18 Cmara de Inspeccin 2 1 1
19 Acera perimetral 3 2 1
20 Instalacion electrica 1 1 1
21 H. S. Bajo Pisos (chapapote) 2 1 1
22 Pisos Mosaico Granito 3 2 1
23 Pulido y Brillado de pisos 1 1 1
24 Instalacion de puertas y ventanas 2 1 1
25 Protectores Hierro 3 2 1
26 Pintura de base Primer 2 1 1
27 Pintura acrilica 2 1 1
28 Meseta de cocina 1 1 1
Instalacion de gabinete de piso,
29 fregadero 1 1 1

[53]
3.3.3 Matriz de informacin

Tiempo
Tiempo
Item Actividad estandar Buffers Limitaciones
Goldratt
(s)
Extraccin de capa vegetal y
1 Replanteo 1 1 1
2 Excavaciones 3 2 1
3 Bote 1 1 1
4 Relleno compactado 2 1 1
5 H.A. en zapatas 3 2 1
6 H.A. en columnas 4 2 2
Encofrado de vigas, losas y
7 dinteles. 3 2 1
Armado y colocacin de acero
8 en vigas, losas y dinteles. 2 1 1
Vaciado de hormigon en
9 vigas, losas y dinteles. 1 1 1
Tiempo de espera de
fraguado y desencofrado
10 vigas, dinteles y losas 8 8 0
11 Colocacion de Bloques 4 2 2
Careteo en losas, vigas y
12 columnas 2 1 1
Paete en muros, columnas,
13 vigas y techo. 6 3 3
14 Fino de mezcla techo plano 2 1 1
15 Impermeabilizante 1 1 1
16 Tuberas y piezas de PVC-HG 1 1 1
17 Trampa de Grasa 2 1 1
18 Cmara de Inspeccin 2 1 1
Las actividades
19,18,17 se realizara
con la misma
19 Acera perimetral 3 2 1 ligadora y personal.
20 Instalacin elctrica 1 1 1
21 H. S. Bajo Pisos (chapapote) 2 1 1

[54]
Las actividades 22 y
28 se har con el
22 Pisos Mosaico Granito 3 2 1 mismo personal.
23 Pulido y Brillado de pisos 1 1 1
Instalacin de puertas y
24 ventanas 2 1 1
25 Protectores Hierro 3 2 1
26 Pintura de base Primer 2 1 1
27 Pintura acrlica 2 1 1
28 Meseta de cocina 1 1 1
Instalacin de gabinete de
29 piso, fregadero 1 1 1

3.3.4 Matriz de secuencias.

Item Actividad Sucesiones


1 Extraccin de capa vegetal y Replanteo 2
2 Excavaciones 3,5
3 Bote 11
4 Relleno compactado 7,16
5 H.A. en zapatas 6,11
6 H.A. en columnas 7
7 Encofrado de vigas, losas y dinteles. 8,20
Armado y colocacin de acero en vigas, losas
8 y dinteles. 9
Vaciado de hormign en vigas, losas y
9 dinteles. 10,17,18,19
Tiempo de espera de fraguado y
10 desencofrado vigas, dinteles y losas 21,14
11 Colocacin de Bloques 4
12 Careteo en losas, vigas y columnas 13
13 Paete en muros, columnas, vigas y techo. 22,24,28
14 Fino de mezcla techo plano 15
15 Impermeabilizante 23
16 Tuberas y piezas de PVC-HG 9
17 Trampa de Grasa 21

[55]
18 Cmara de Inspeccin 21
19 Acera perimetral 21
20 Instalacin elctrica 9
21 H. S. Bajo Pisos (chapapote) 12
22 Pisos Mosaico Granito 26,29
23 Pulido y Brillado de pisos
24 Instalacin de puertas y ventanas 25
25 Protectores Hierro 23
26 Pintura de base Primer 27
27 Pintura acrlica 23
28 Meseta de cocina 29
29 Instalacin de gabinete de piso, fregadero 23

[56]
SUCESIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Bote

Excavaciones
Pintura acrilica

H.A. en zapatas
Acera perimetral

Trampa de Grasa

H.A. en columnas
Meseta de cocina

Protectores Hierro

Impermeabilizante
Instalacion electrica

Relleno compactado
Pisos Mosaico Granito

Colocacion de Bloques
Pintura de base Primer

Pulido y Brillado de pisos

Fino de mezcla techo plano


H. S. Bajo Pisos (chapapote)

Tuberas y piezas de PVC-HG


Instalacion de puertas y ventanas

Cmara de Inspeccin (60*70*70)

Careteo en losas, vigas y columnas

Encofrado de vigas, losas y dinteles.

Extracccion de capa vegetal y Replanteo


Instalacion de gabinete de piso, fregadero

Paete en muros, columnas, vigas y techo.

ANTECEDENTES
Vaciado de hormigon en vigas, losas y dinteles.
3.3.4 Matriz hibrida.

Armado y colocacion de acero en vigas, losas y dinteles.


Tiempo de espera de fraguado y desencofrado vigas, dinteles y losas
1 Extracccion de capa vegetal y Replanteo X
2 Excavaciones X X
3 Bote X
4 Relleno compactado X X

[57]
5 H.A. en zapatas X X
6 H.A. en columnas X
7 Encofrado de vigas, losas y dinteles. X X
8 Armado y colocacion de acero en vigas, losas y dinteles. X
9 Vaciado de hormigon en vigas, losas y dinteles. X X X X
10 Tiempo de espera de fraguado y desencofrado vigas, dinteles y losas X X
11 Colocacion de Bloques X
12 Careteo en losas, vigas y columnas X
13 Paete en muros, columnas, vigas y techo. X X X
14 Fino de mezcla techo plano X
15 Impermeabilizante X
16 Tuberas y piezas de PVC-HG X
17 Trampa de Grasa X
18 Cmara de Inspeccin (60*70*70) X
19 Acera perimetral X
20 Instalacion electrica X
21 H. S. Bajo Pisos (chapapote) X
22 Pisos Mosaico Granito X X
23 Pulido y Brillado de pisos
24 Instalacion de puertas y ventanas X
25 Protectores Hierro X
26 Pintura de base Primer X
27 Pintura acrilica X X
28 Meseta de cocina X X X X
29 Instalacion de gabinete de piso, fregadero
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Red

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Diagrama

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Diagrama

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Anexos

[83]
Bibliografa

Libro: Cadena Crtica

Autor: Goldratt, Eliyahu M., Editorial Granica, Pais:


Buenos Aires.2001

Libro: La Meta

Autor: Goldratt, Eliyahu M., 3era Ed. Impreso en


Artes Grficas color EFE. Buenos Aires
Argentina.2008

[84]
Internetgrafa

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%2Ffpdb%2Frecursos%2Fr55443.DOC&ei=YUZiUICtC
ZPu8AT8s4G4Cw&usg=AFQjCNHJtFJngbeiR_qFCeqC1
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Algoritmo-Burgess-Killebrew

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g=PA184&lpg=PA184&dq=algoritmo+de+burgess-
killebrew&source=bl&ots=5u_lvZJjU9&sig=-
rS22dN6hlcazgAF1awls1pdsHg&hl=en&sa=X&ei=iuBoU
LqQJ7CP0QG_3YEY&ved=0CCwQ6AEwAw#v=onepag
e&q=algoritmo%20de%20burgess-killebrew&f=false

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icaci%C3%B3n+para+el+estudio.jpg

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http://www.clarin.com/arq/construccion/Contro
l-calidad-obras_CLAIMA20130129_0220_14.jpg

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s4-qNDg/s1600/cadenas.jpg

[89]
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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/common
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EliGoldratt.jpg

http://www.tomhcanderson.com/wp-
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dratttocsalesforecasting.jpg

http://www.sistemadecalidadpersonal.com/inici
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http://4.bp.blogspot.com/-
nsAhwjetb5w/T7kK4139-
WI/AAAAAAAAAJA/wtFvtMN3B74/s1600/flecha-
liderazg

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