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LORGANISATION DE LA

FONCTION PAIE DANS UNE


ENTREPRISE.

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Organisation et contraintes chronophages.
Organisation.

Lobligation des respects les dlais, les chances, les cltures, avec comme
point dorgue le versement des salaires et ldition des bulletins de paie,
anime la fonction paie qui doit tenir le cap face aux problmes rcurrents ou
inopins, dans un environnement jug parfois stressant, rptitif, rbarbatif,
par les acteurs (en fonction de leur anciennet dans lEntreprise et/ou le
mtier).
Lorganisation de la fonction paie peut-tre effectue selon des modles de
rpartition courants, avec des avantages et des inconvnients :

Organisation par population :


o Plus : lacteur gre dans son ensemble une population de
collaborateurs et soccupe de lensemble des taches y affrant.
Lacteur maitrise les dossiers grce une connaissance de sa
population et pour laquelle il est linterlocuteur unique, et
reconnu grce une relation interpersonnelle forte. Il est
autonome, polyvalent, et motiv.
o Moins : Insuffisance de matrise et dexpertise face aux
diffrents dossiers. Savoirs et connaissances des dossiers
dtenus par une seule personne, entrainant des difficults en
cas dabsence ou de mise en place dun binme.
Organisation par dossier :
o Plus : Lacteur est un spcialiste, un expert du dossier, dot
dune rapidit dans lexcution, ladaptation et la ractivit vis
vis des volutions sociales. Il produit un travail fiable et
scuris.
o Moins : Son absence rend souvent irralisable ses taches par
autrui.
Organisation par thmes :
o Plus : Lactivit est partage entre les acteurs polyvalents, qui
traitent ensemble sur une mme priode une population, un
site ou un thme (absentismes, variables de paie, etc.).

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o Moins : Manque de responsabilisation et d'autonomie,
didentit des oprateurs .
Dans la fonction paie, et selon les effectifs, ces organisations sont mixes
mais dominante population depuis une dizaine dannes, tout en
recherchant de la polyvalence pour certains des acteurs, on assiste lultra
spcialisation de nouveaux mtiers : contrleur de gestion sociale,
Compensation & Benefits manager, Responsable SIRH.

Contraintes chronophages.

En dehors des ressources documentaires voques (voir supra), la fonction


paie est cratrice de documentation interne : la bible de paie.
Pieusement rdige par le Responsable de la fonction paie, cette bible
contient les procdures et rgles, et est la mmoire du mtier au sein de
lEntreprise. Il sagit dun outil efficace pour le traitement des dossiers et
des donnes, comme pour lintgration dun nouvel acteur car pour ce
dernier, la bible facilite son adaptation et son autonomie.
Les procdures les plus courantes sont :

La procdure dlaboration des paies et du paiement. Elle concerne la


collecte des variables de paie, des heures de travail, de
labsentisme, etc., llaboration de la paie avec ses contrles de
cohrence, sa validation et les signataires et habilitations.
La procdure lie ladministration du personnel.
Les procdures informatiques sur lutilisation, les fonctionnalits, le
paramtrage, les extracteurs de donnes, les impressions, du SIRH, et
autres logiciels de la fonction.

Cependant, si ce document est incontournable pour comprendre les


enchanements de la production de la paie, les Entreprises nont pas
toutes encore amorc sa rdaction, ou ne peuvent le faire vivre par
manque de temps compte tenu de la charge de travail ou par manque de
ressources humaines.

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Or, ce document est dterminant lors dun changement de logiciel, car il
peut agir sur le choix de telle ou telle solution en fonction des paramtrages
et spcificits mettre en uvre. Il devra, en tout tat de cause, tre rdig
(et factur), dfaut, par la socit ditrice ou par le fournisseur de services
avec le risque de perdre des donnes, voir des transcriptions incorrectes.
La lecture de la bible permet de comprendre llaboration de la paie.

De la rcupration des donnes :

Le flux dinformation des donnes mane soit dun Chef de service, dun
encadrant de proximit (ou contre maitre), dun(e) assistant(e) ou
directement du salari. La qualit du traitement de la paie dpend
beaucoup de la capacit pour la fonction de mettre en place une collecte de
linformation au plus prs des utilisateurs et avec une saisie la plus proche
de la date des faits. Linformation errone ou incomplte entraine le
recyclage de la paie lors dun calcul dit de correction, voire une
rgularisation sur le prochain bulletin.
Le document support servant la collecte des donnes doit tre simple,
lisible et ne comportant que les informations utiles et en relations avec le
thme de la saisie.
La paie est fonde sur le fait tangible, vrifiable et justifiable, il est donc
exclu de traiter une information transmise verbalement (mauvaise
interprtation, erreur sur lidentit du salari, dialogue non pertinent).
Linformation est donc crite, et les supports varis, avec une propension
rcente son transport par messagerie lectronique avec son corollaire
danomalies :

Divers intervenants dans lacheminement de linformation, ou


agissant en relais.
Expditeur non accrdit pour lenvoi de linformation.
Appel tlphonique pour comprendre linformation dcrite.
Message annulant et remplaant le prcdent.
Message parvenu tardivement pour une action en paie, ou non lu par
le destinataire.

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Cette tache de rcupration des donnes, malgr sa simplicit, consomme
temps et nergie car les acteurs doivent relancer les donneurs dordres
lapproche et au del des dates de collecte et de traitement, et nest pas
valorisante. La non prise en compte revient grer une situation identique
celle de linformation errone ou incomplte (voir supra).

De la ralisation du bulletin de paie son dition.

Dans un premier temps, on effectue le contrle sur les lments saisir


(variables et constantes) et de leur cohrence. Il est procd la saisie puis
un premier jeu de paie est calcul pour une vrification (sur lcran ou
papier).

La vrification portera gnralement sur les points suivants :

Exactitudes des commentaires ports sur le bulletin, lexhaustivit de


la reprise des variables de la paie.
La rmunration de base, son calcul et la cohrence par rapport aux
grilles de rmunrations de lEntreprise ou de la Convention
Collective.
Les montants dtermins manuellement ou issus dune autre
application informatique.
Les taux des cotisations salariales et patronales.
Les lments intervenant dans le net fiscal ou net payer.

De plus, un certain nombre doptions informatiques favorise la rapidit et la
fiabilit de llaboration des bulletins de paie, comme titre dexemple :

Lexistence dtat de contrle de cohrence lors de la saisie, lors du


calcul,
Visualisation immdiate du bulletin ds quil est impact par des
donnes et son calcul automatique chaque modification.
La duplication dun mois sur lautre dun bulletin ou la saisie partir
dune trame dun bulletin expurg des lments du mois prcdent.
Bulletin de test, ou de simulation.

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Le bulletin dfinitif du mois est dit, ncessitant souvent la prsence et la
disponibilit dun acteur afin de sassurer que la confidentialit soit
respecte, de limprimante la mise sous pli. Limpression, selon le volume
dit, peut se raliser soit au sein du service soit au sein de la DSI.

Les oprations post paie.

Elles sont effectues aprs la validation ou consolidation de la paie selon les


termes usits, et englobent la gestion des saisies sur salaires, pensions
alimentaires, mais surtout les dclarations et paiements des charges
sociales.
La prparation est de plus en plus informatise (DUCS) et selon leurs
priodicits, et des tats de contrle permettent de vrifier si :

Les regroupements par catgories CSP ou Conventionnelles sont


correctes.
La concordance des bases ou tranches de cotisations.
La concordance des taux et lexhaustivit des cotisations avec les
bordereaux de paiement.

De plus, un certain nombre de calculs mensuels : masse salariale, tableaux


de bord sociaux, enqutes et statistiques DARES, INSEE, RH sont
effectuer aprs la validation de la paie.

La cl de voute de la fonction paie : le contrle

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Dans tous les dpartements de lEntreprise, le contrle occupe une place
prpondrante dans lorganisation du travail. Compte tenu de la complexit
et de la multiplication des donnes qui interviennent dans le cadre de la
ralisation des paies et travaux post paie, il est ncessaire deffectuer des
vrifications chaque tape du processus. Le contrle est donc exig et
essentiel car il permet de rduire significativement toutes formes derreurs
(cohrence de donnes, saisies, paramtrages, traitement des extractions).
Il participe la crdibilit des acteurs car les erreurs doivent tre
identifies, expliques et rectifies en amont du calcul, et permet la
fonction paie de communiquer sur ce critre de performance.
La rgularit des contrles de lURSSAF entraine limprative ncessit de la
fiabilit de la prestation et de son autocontrle. Les erreurs ressortent
galement lors des dclarations de cotisations sociales annuelles.

Dune manire gnrale, les contrles effectus portent sur :

La cohrence et la ralit des informations lorigine de llaboration


de la paie et de tous les documents mis.
La rpartition des salaires sur les tranches de cotisations et les
rgularisations effectues dun mois lautre.
Le contrle des bulletins (cest une tache qui se retrouvent
communment et quelque soit le nombre de bulletins, lactivit et le
mode dorganisation de lEntreprise).
Le nombre de bulletins par rapport aux nombres de salaris et le
montant des virements.
Suivi des avantages en nature, remboursements des frais,
Subrogation et garantie au net.

Les contrles sont manuels ou informatiques. Les bulletins de paie sont


contrls manuellement, cest dire un par un, sur support informatique ou
papier. Les temps consacrs ce contrle sont consquents, de 1 2 jours.
Ils conditionnent les correctifs venir.

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Long et Laborieux, et malgr lappui de linformatique via lutilisation de
requtes et formules comparatives, le contrle humain apporte une
rduction significative des erreurs. Le contrle passe par la connaissance et
la parfaite comprhension de la logique de la construction du calcul du
bulletin.
En rduisant les erreurs, on rduit le nombre de questions des salaris.
Dautant que les services paie nont pas forcment de contact tlphonique
avec les salaris, et quil nest pas pratique courante dcrire en interne aux
acteurs de la fonction RH, mme si la messagerie lectronique le
permettrait.
Il reste, malgr cela, un volume dappels considrable et portant sur :

La nature et la valorisation des lments variables.


Les variables dactivits.
Les soldes de tout compte.
Labsentisme et les soldes des compteurs ou droits individuels.

Mais, cette relation tlphonique entre la fonction paie et les salaris est un
vritable vecteur de limage de lEntreprise, et la notion de service aux
clients internes devient alors une tache valeur ajoute.
Il faut prendre garde cependant une saine administration des appels au
cours de la ralisation de la paie qui ncessite de la rigueur et
concentration, et il est donc improductif de rpondre aux sollicitations, le
temps perdu tant rarement rcupr.
Certaines Entreprises optent pour la mise en place dun interlocuteur ddi
ou une hotline afin de canaliser les appels mais surtout den analyser les
motifs.

Entretenir les capacits.


Le management de lquipe.

En sus des ides abordes au point formation et comptences (voir supra),


le management de la fonction paie doit galement rflchir sur la
transformation et lamlioration du quotidien des quipes grer, afin de
fidliser les individus et entretenir leurs capacits.

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Ces rflexions porteront alors sur des thmes comme :

Lautonomie des gestionnaires.


La recherche du mode dorganisation semblant le mieux correspondre
ces derniers, leurs attentes, leurs comptences, mais aussi
celle de lEntreprise.
La polyvalence des acteurs.
La recherche dune synergie et mutualisation des savoirs.
Linitialisation et le dveloppement de la communication entre les
acteurs.
Les runions de travail et lcoute des acteurs, force de proposition.
La communication externe vis vis des clients externes.
Ladquation des comptences par rapport aux dossiers traits ou
venir.
Lvolution professionnelle tant verticale, quhorizontale.

SIRH

Les Entreprises ne sont pas homognes1 devant linformatique, or cette


dernire est un facteur cl de la production de la fonction paie.
Labsence de bugs, la comprhension globale du progiciel, lautonomie prise
sur la DSI, des formations rgulires de perfectionnement permettent aux
acteurs de prendre le dessus sur le systme.
Outre lutilisation au quotidien du logiciel, il importe de bien comprendre la
logique du systme afin deffectuer les requtes adquates et pertinentes
car il est ais dextraire des donnes mais autant faut-il quelles soient
pertinentes et exploitables !
Car linformatisation de la fonction, applique des oprations complexes,
prsente la menace dappauvrir la capacit de dcision. Dcisions qui
deviennent davantage guides par des reflexes que par des rflexions, et
dont une relecture de la bible permettrait de corriger, mais qui
prsentent, corps dfendant, des gains sur lactivit et lhomognisation
des acteurs.

1
Voir larticle Les DRH doivent anticiper lintroduction des NTIC Entreprise & Carrires N 781 en
annexe 2.

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Le SIRH est souvent lourd grer et mobilise souvent une ressource au sein
de la fonction paie, car le paramtrage ncessite lapprentissage et la
maitrise dun langage et logique informatique. Ainsi des acteurs 2 se sont
spcialiss dans le paramtrage, la supervision et lorganisation de la
maintenance et deviennent de fait les interlocuteurs uniques des Editeurs
ou Prestataires.
Enfin lapparition dinterfaces entre des logiciels priphriques 3 et le
progiciel de paie demande galement une allocation de ressources.

Perception de la fonction paie.


La relation clients internes.

Comme dj indiqu, les acteurs de la fonction paie ne sont pas forcment


en relations avec leurs clients internes, et des tiers (encadrement,
assistanat) sont alors des relais.
Jusquau dbut des annes 90, la relation directe entre le fournisseur et
son client ntait pas de mise, et souvent les interrogations de type
technique taient alors voqus lors des runions avec les IRP, mais
devenaient alors plus complexes, plus difficiles rsoudre car exagres
dans le cadre des Relations Sociales entre les partenaires.
Les acteurs, aguerris aux techniques et subtilits statutaires et
conventionnelles, sont dsormais perus comme intervenants au titre dune
mission de service interne, et gagnent crdibilit sur une fonction que lon
dsign comme comptable.
Disponibles autant que faire ce peut, ils fournissent les explications
appropries aux questions de salaris, et permettent par plus de
transparence linstauration dun climat de confiance.
La paie est souvent un cas personnel, et chaque salari a, un moment
donn, le besoin dun professionnel ou dune prcision personnelle et
confidentielle et ceci sans sombrer dans lassistanat chronophage et
fortiori lassistanat social.

2
Responsables SIRH.

3
Logiciel de Gestion des Temps et Activits (GTA), de calcul des engagements de retraite, portail Web ou
Intranet RH.

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Diplomatie et constance sont salutaires face des salaris critiques et
svres lors quil sagit de leur paie, et qui fustigent le manque de
disponibilits des acteurs, en faisant preuve parfois d'emportement et de
vindicte.

Regard des acteurs.

Dtenteur de savoirs et de qualits humaines, enclin aux confidences et


stratgies et secrets 4 des salaris, lacteur aurait le ressentiment dtre
dans une fonction noffrant que de faibles volutions de carrires en interne,
ainsi il nest pas rare de trouver des gestionnaires avec de fortes
anciennets au poste.
Cloisonn, en autarcie au sein de la Direction des Ressources Humaines, la
recherche dopportunits externes permettrait dacqurir une nouvelle
vision de la fonction paie, car malgr les textes et rglements, de
nombreuses particularits sont dcouvrir, tant lies lhistoire de
lEntreprise, quaux modes dorganisations et de managements.
De plus, lacteur expriment, et qui, afin de maintenir son employabilit,
entreprendrait un parcours de VAE ou de Cong Individuel de Formation
(CIF) est souvent, pour tre reconnu comme spcialiste ou snior, obliger de
quitter son Entreprise.
Cependant, pour les Entreprises qui peroivent la fonction paie comme
intgre la FRH, lacteur est valoris dans son rle de conseil avec la
cl, les moyens techniques, financiers et intellectuels pour mener sa mission
de service interne.

Dysfonctionnements et consquences.
Dysfonctionnements.

La fonction paie est trop souvent confronte des dysfonctionnements


prjudiciables sa production , comme dtaill ci-dessous, sur des
thmes non exhaustifs, comme la communication du service (interne ou
externe), lquipement informatique. Lorganisation du travail, la gestion des
comptences des acteurs.

4
Plemle, je citerais lacompte, lavance ou le prt personnel, la saisie sur salaire, la pension
alimentaire, laugmentation individuelle et les primes.

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Communication du service (interne ou externe)

Labsence rcurrente de la remonte des lments permanents ou variables


entrainant une perte de temps et dnergie pour obtenir les informations.
Le manque dchange entre les acteurs sur ltat des dossiers suivre.
La sensation de ntre pas inform du projet dEntreprise et/ou objectifs de
son management, ou dtre consult sur des points ayants des rpercutions
sur la production .
Labsence de bible de paie, de modes opratoires et de processus,
entrainant la centralisation des connaissances sur un acteur unique
(possdant de lanciennet ou une lgitimit).

Equipement informatique :

Prsence de systmes dinformations non orients utilisateurs.


Confidentialit alatoire lors dintervention de la DSI sur les progiciels
RH du fait de laccs toutes les donnes.
Interventions ou maintenances sur le matriel hardware pouvant
compromettre, ou diffrer la production .
Organisation du travail.
Multiplications de taches non productives (appels tlphoniques,
duplications de documents)
Dfaut de polyvalence ou de spcialisation sur les dossiers dont une
expertise est requise.
Dsintrt des acteurs vis--vis des taches rcurrentes, car eux-
mmes en recherche de responsabilits et de comptences.
Gestion des comptences des acteurs.
Pas ou prou de formation externe continue.
Rticences aux changements (des hommes ou des mthodes).
Disparits dans les comptences des gestionnaires.
Pas dvolution horizontale dans la FRH.

Consquences.

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Difficilement valuables et mesurables, les dysfonctionnements numrs
nempchent pas la production du service, dont les acteurs,
professionnels, mettent tout en uvre pour la ralisation de leur mission.
Cependant, ils peuvent avoir tendance diminuer la responsabilit, la
motivation, et la comptence des acteurs de la fonction vis vis de leur
mission (mlange de taches rbarbatives, rptitives, simplistes, avec des
sujets complexes et de lexpertise) et auront des rpercutions sur le ressenti
de la fonction par la Direction Gnrale, les encadrants, les salaris .
Alors que le propre de la fonction paie nest t-elle pas se faire oublier selon
ladage une fonction qui marche est une fonction dont on ne parle
pas !

Epilogue.

Ces troubles peuvent gnrer des cots cachs dun fonctionnement non
maitris que ne pourrait ngliger la Direction des Ressources Humaines lors
de llaboration des budgets annuels, et qui seraient rappel par le Contrle
de Gestion et la Direction Gnrale.
En labsence de mesures rectificatives, nergiques mais peut-tre
coteuses, la Direction des Ressources Humaines, positionne en Business
Partner, ne devrait-elle pas alors instruire des rflexions sur :

Redfinition et optimisation5 de son cur de mtier


Une externalisation de la fonction paie.

Cette deuxime ide sera dveloppe au cours de la partie 3.

5
Daprs lenqute CEGOS 2006, pour accompagner loptimisation de ses activits administratives, la fonction RH externalise ou
cre des centres de services partags Un tiers des entreprises sous-traitent tout ou partie de la paie, la moiti pour le recrutement et
plus de 71 % pour la formation (essentiellement sur lanimation de formation). ce titre, 8 % des entreprises dclarent avoir
augment leur sous-traitance paie durant les dernires annes. En 2006, 40 % des entreprises dclarent disposer de plates-formes
internes, chiffre en progression significative par rapport 2003 (31 %) .

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