DISCIPLINA: DIAGNSTICO E CONSULTORIA EMPRESARIAL

PRINCESA ISABEL-2017

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 Sumrio

Captulo 1: Conceitos Bsicos

1.1 Conceitos de consultoria empresarial

1.2 Evoluo da consultoria
1.2.1 Histrico da consultoria
1.2.2 As transformaes na gesto empresarial
1.3 Tendncias e perspectivas da consultoria Captulo 2:

Consolidao do profissional como consultor

2.1 Definio do produto da consultoria

2.2 Estabelecendo um estilo de atuao
2.3 Divulgao dos servios de consultoria

Captulo 3: Tipos de consultoria

3.1 Consultoria interna X consultoria externa

3.2 Tipos de consultoria quanto estrutura
3.3 Tipos de consultoria quanto amplitude
3.4 Tipos de consultoria quanto amplitude

Captulo 4: Etapas do processo de

consultoria

Captulo 5: Ferramentas de diagnstico organizacional

Captulo 6: Negociao de servios de consultoria

Captulo 7: Contratao de servios de consultoria

Captulo 8: Como calcular os honorrios e taxas de consultoria

Captulo 9: Elaborao de Propostas de Consultoria

Captulo 10: Postura do consultor e questes ticas

 1 CONCEITOS BSICOS

1.1 Conceito de consultoria empresarial

Segundo Oliveira (2011: p. 4), no seu livro Manual de Consultoria Empresarial, a atividade um
processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade
de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo,
entretanto, o controle direto da situao.

Desmembrando esta definio, temos que cada elemento em destaque:

- Processo Interativo: refere-se a um conjunto de atividades estruturadas e sequenciais que sero

realizadas na empresa, visando atender s expectativas do contratante, ou seja, suplantar
necessidades dos clientes internos e externos, na gerao de resultados. A interao decorre da
ao recproca que exercida entre duas ou mais pessoas/reas da empresa.

- Agente de mudanas externo: o consultor deve interagir com o ambiente empresarial do

contratante e forma a propor mudanas, colaborando para o desenvolvimento organizacional, mas
com no faz parte do quadro efetivo de profissionais da empresa, um agente externo, contratado
por um determinado perodo de tempo para consolidar um projeto ou auxiliar na resoluo de um
problema ou situao.

- Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o consultor atua como parceiro de executivos e

profissionais da empresa-cliente, sendo que o auxlio esperado refere-se orientao sobre
metodologias apropriadas, tcnicas e processo para que os responsveis na empresa tomem suas
decises com qualidade. Destaca-se que no pode se esperar que o consultor conhea o negcio da
empresa-cliente em sua plenitude, pois esta uma prerrogativa dos executivos. Na prtica, o
diferencial do consultor est em conseguir escolher a soluo (mtodo) apropriada para resolver o
problema identificado, que deve ocorrer de forma rpida, estruturada e inovadora.

- Tomadas de decises: o consultor elemento de apoio na soluo dos problemas, mas quem toma
as decises so os executivos. O consultor deve trabalhar na organizao dos dados e informaes
para os gestores, mapear os recursos necessrios, oferecer as alternativas e atuar na coordenao
pelo acompanhamento da implantao.

- No tem o controle direto da situao: Esta uma premissa de atuao do consultor, pois a partir
do momento em que ele passa a ter controle direto da situao-problema, deixa de ser consultor e
passa a ser assessor-executivo da organizao.

Segundo Oliveira (2011), observa-se que o consultor, no desenvolvimento de um projeto, responsvel por
sua totalidade, j que sugere a metodologia e tcnicas a serem aplicadas. No processo de interveno e
implantao, o executivo da empresa-cliente que assume a responsabilidade e resultados efetivos do
projeto.

Vejamos algumas outras definies, a fim de complementar o entendimento do conceito:

Consultoria, de uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por
profissional qualificado e conhecedor do tema. O servio de consultoria oferecido ao cliente, acontece por
meio de diagnsticos e processos e tem o propsito de levantar as necessidades do cliente, identificar
solues e recomendar aes. De posse dessas informaes, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o
projeto de acordo com a necessidade especfica de cada cliente.
Genericamente, a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivduo, grupo ou organizao, no
sentido de mudar ou melhorar uma situao, seu controle direto sobre a implementao.

- o produto de um trabalho de co-participao, de casamento de dois tipos diferentes de Know- How, aquele
tcnico especfico sobre o assunto e aquele decorrente da vivncia organizacional e de conhecimento de
suas peculiaridades polticas e contextuais.
- a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para faz-lo.
- um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir
sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente.

Para Crocco e Guttmann (2005, p. 8), consultoria significa um processo interativo, executado por uma ou
mais pessoas, independentes e externas ao problema em anlise, com o objetivo de fornecer aos executivos
da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opes de mudanas que proporcionem a tomada de deciso
mais adequada ao atendimento das necessidades da organizao.

Um dos principais fatores de consolidao de uma consultoria a definio do produto ou servio que o
consultor vai oferecer ao mercado (OLIVEIRA, 1999). O produto ou servio, que a ligao entre consultoria
e empresa-cliente, compe-se de trs fatores:

a) a especialidade (exemplos: planejamento estratgico, pesquisa de mercado);

b) a competncia e nvel de conhecimento do consultor (que deve incluir formao acadmica de
destaque, experincia profissional, reconhecimento da expertise, acesso informaes necessrias
atuao e construo da reputao (publicao de livros e artigos na rea de atuao, docncias
no ensino superior, etc)
c) a amplitude e estilo de atuao profissional.

A seguir, um quadro-resumo com outras especificaes:

Quadro-resumo 1: Definies de Consultoria

- Perspectiva: Abrangncia do trabalho

As definies demonstram o alcance da atividade de consultoria permeando toda a

organizao, de forma integrada.
O servio prestado (...) para a identificao e investigao de problemas que digam respeito
poltica, organizao, a procedimentos e a mtodos de forma a recomendar a ao adequada
e proporcionar auxlio na implementao dessas recomendaes (KURB, 1986, p.03)5.
"Ela pretende prover o cliente de instrumentos para dinamizao de seus negcios. Procura
apoi-lo na definio e execuo de processos de mudana necessrios sua eficcia, bem
como acompanhar tendncias e cenrios poltico-econmicos" (IANNINI, 1996, p. 19).

- Perspectiva: Soluo de problemas

Nesta perspectiva consultoria est atrelada noo de ajudar o lder na identificao de

problemas e definir formas de faz-lo.
Um processo de interao entre dois profissionais: o consultor, que um especialista, e o
consultando, que solicita o auxlio do consultor em relao a um problema de trabalho do
momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertena a
outras reas especficas do conhecimento (CAPLAN, 1970, p. 19).

- Perspectiva: Processo e atuao

Por estas definies a consultoria envolve um processo de trabalho caracterstico de

desenvolvimento organizacional.
um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxilia o cliente a perceber,
compreender e atuar sobre os eventos inter-relacionados que ocorrem em seu meio ambiente.
(SCHEIN, 1972, p. 09)

"(...) ajudar a organizao a resolver seus prprios problemas, tornando-a consciente dos
procedimentos organizacionais, atravs dos quais eles podem ser modificados. O consultor de
procedimentos ajuda a organizao a aprender atravs da autodiagnose e da autointerveno".
(SCHEIN, 1972, p.145)
 - Perspectiva: Relao cliente/consultor

Outras definies demonstram que a consultoria , sobretudo, um trabalho baseado na relao

entre cliente e consultor.
A arte de influenciar pessoas que nos pedem para faz-lo. (WEINBERG; 1990, p.21)

"Um processo de aprendizagem mtua de consultor e cliente, com base num ciclo constante de
pesquisa-ao, isto , ensaio-erro-acerto" (GONALVES; 1991, p.91).
"O consultor uma pessoa que por sua habilidade, postura e posio, tem poder de influncia
sobre pessoas, grupos e organizaes, mas no tem poder direto para produzir mudanas ou
programas de implementao" (BLOCK;2001, p.2).

- Perspectiva do profissional: Consultor

Ressalta-se pelas definies peculiaridade exigida do profissional.

O servio prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas
(KURB, 1986, p.03)5.
"Um servio independente, imparcial, de esforos conjuntos e de aconselhamento" (IANNINI;
1996, p. 19)6.
"Ele (o consultor) um expert na soluo de algum tipo particular de problema" (CASE, CASE e
FRANCIATTO; 1997 p. 2).
"Consultoria (...) o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por um
profissional muito qualificado e conhecedor do tema" (ORLICKAS, 2002, p. 22).
"A base das habilidades de consultoria algum tipo de especializao" (BLOCK, 2001, p.4).

Sintetizando as definies, verifica-se que a idia de consultoria no ambiente empresarial est associada a:

- Introduo de uma mudana em determinado setor do trabalho;

- Solues a crises e conflitos instalados nas diretorias;
- Resoluo de questes que no sejam de domnio do corpo gerencial;
- Deciso de rumos a serem seguidos pela empresa;
- Melhoria do desempenho da organizao, no que diz respeito eficincia, introduo de tecnologias,
renovao de mtodos de trabalho, formao de equipes, entre outros.

Pressupe a utilizao de servios de um profissional ou empresa do mercado que proporcione uma

especializao diferenciada e superior a de seus funcionrios. Bellman (1993) assinala que o carter
principal da atividade de consultoria a percia e o auxlio ao outro. De maneira semelhante, para Orlickas
(2002), o termo consultoria no sentido geral empregado para designar uma srie de atividades exercidas
por profissionais qualificados, em determinado campo do conhecimento e que envolvem conhecimento
especializado, mudanas, e pesquisa e desenvolvimento.
Tem perspectiva orientada para prestar assessoria aos clientes, realizando diagnsticos para identificar
problemas e oportunidades, formulando solues para problemas tcnicos ou propondo e implementando
projetos de mudanas e difundindo tcnicas gerenciais bem-sucedidas de uma empresa para a outra.
O estilo de atuao resulta das caractersticas comportamentais, habilidades e conhecimentos do consultor;
portanto, muito pessoal e depender de sua maturidade. Alguns aspectos devem ser considerados: a)
desenvolvimento de projetos de consultoria de curta ou longa durao; b) definio do segmento de mercado
(exemplos: setor automobilstico, qumico, educao); c) escolha da regio geogrfica; d) viso da empresa
como um todo, para facilitar a sua compreenso e realizar consultoria de qualidade; e e) local em que
estabelecer seu escritrio (OLIVEIRA, 2010).
As empresas costumam contratar trabalhos de consultoria devido a fatores como: a) a possibilidade de
realizar projetos sem aumentar a quantidade de empregados; b) a viso especializada do consultor
empresarial; c) a abordagem do ponto de vista independente do consultor (nesse caso, entende-se o
consultor como observador imparcial); d) necessidade de maior conhecimento; e) falta de tempo; f) auxlio no
processo sucessrio; e g) ajuda na estrutura decisria e alocao do poder(MOCSNYI, 2003; CROCCO e
GUTTMANN, 2005; OLIVEIRA, 2010).
Essas consideraes iniciais ajudam-nos a compreender os tipos de consultoria e as caractersticas de
trabalho tanto do consultor interno como externo.
1.2 EVOLUO DA CONSULTORIA

1.2.1 Histrico

A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma profisso muito antiga se considerarmos a
origem da palavra, que vem do latim consultare que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e
tambm ser aconselhado.
Nesta linha, registros antropolgicos definem como trao comum s sociedades humanas o surgimento de
indivduos adotados como guias, que aconselhavam suas comunidades em todas as questes, desde
relacionamentos, at aes para caa ou a guerra, inclusive aspectos da sade fsica e psicolgica. Desta
forma, podemos concluir que a consultoria deriva da tradio xamnica, que tambm deu origem aos
homens sagrados (sacerdotes).
De acordo com Jacintho (2008), j na Antiguidade tnhamos os Magos Chineses que davam conselhos sobre
agricultura baseados na observao sistemtica e inteligente dos fenmenos naturais, como ainda na
Mitologia Grega o Orculo de Delfos, Maquiavel ao oferecer diretrizes estratgicas em O Prncipe, dentro
vrios outros personagens histricos que adotaram esta postura.
Divagaes parte, a consultoria, embora praticada desde sempre, se a considerarmos como um processo
de ajudar as pessoas a resolver problemas que as impedem de atingir seus objetivos, apenas no incio do
sculo XX, com o desenvolvimento da administrao cientfica, pode ser sistematizada.
Nos moldes como usada hoje em dia, a figura do consultor empresarial comeou a tomar corpo no incio do
sculo, quando as teorias administrativas propiciaram aos acadmicos e executivos bem-sucedidos, formas
sistematizadas de orientar o processo decisrio, resolver problemas ou introduzir inovaes nas empresas.
As primeiras empresas de consultoria (Tabela 1) surgiram nos EUA e na Inglaterra.

Nos Estados Unidos, o surgimento do movimento do Desenvolvimento Organizacional, a partir da dcada de

1960, sob forte influncia de um grupo de psiclogos sociais, a consultoria de empresas ganhou destaque.
No sculo XX, a consultoria no Brasil permaneceu concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se apenas a
partir da dcada de 1960, notadamente em So Paulo, Braslia, Minas Gerais, Esprito Santo e Rio Grande
do Sul. (QUINTELLA, 1994).
Em nosso tempo, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais necessria e promissora, pois para
adaptar-se ao ambiente de incertezas e mudanas, as organizaes necessitam de uma grande variedade
de informaes e habilidades. A alternativa de manter no quadro de pessoal tantos especialistas quanto for
necessrio , no s onerosa, como limitante.
- Onerosa porque este profissional especialista no seria necessrio em tempo integral, e fatalmente
seria desviado para atividades de menor grau de especializao, que um empregado que receba
menor remunerao poderia exercer.
- Limitante porque deixa de trazer para a empresa experincias que o profissional pode trazer e que
sero benficas para facilitar o processo de mudana que se faa necessrio.
Portanto, a consultoria o servio de apoio aos gestores ou proprietrios de empresas, para auxiliar nas
tomadas de decises estratgicas, com grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da organizao.
O foco da atividade definir a melhor alternativa de ao num ambiente de negcios repleto de incertezas,
riscos, competio e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da empresa um
problema complexo e de grande importncia.

1.2.2 As transformaes na gesto empresarial

Para compreender os motivos que levaram ao crescimento e relevncia da consultoria, podemos associ-las
s caractersticas de cada uma das trs eras vivenciadas pelas organizaes at o momento atual: a) era da
industrializao clssica; b) era da industrializao neoclssica; e c) era da informao.

a) A Era da industrializao clssica, inicia-se a partir do incio do sculo XX e se estende at

aproximadamente 1950, caracterizou-se pelo aprofundamento do processo de industrializao, que teve
seus primrdios na Primeira Revoluo Industrial.

Nessa poca, as empresas adotavam a estrutura organizacional burocrtica, de formato piramidal e

centralizador, departamentalizao funcional e adoo de regras e normas internas de padronizao de
comportamentos. As mudanas no mundo eram lentas, progressivas e previsveis. O modelo organizacional
era o desenho mecanicista: muitos nveis hierrquicos, padres rgidos de comunicao, cargos definidos e
limitados, especializao dos cargos, tarefas simples e repetitivas, nenhuma capacidade para mudana e
inovao. Nesse contexto, a cultura organizacional voltava-se para a conservao das tradies,as pessoas
eram consideradas recursos de produo ou apndice da mquina e a administrao de pessoas era
chamada de Relaes Industriais (RI). As primeiras atividades de consultoria auxiliavam nas questes
financeiras e gesto de processos nas organizaes.

b) A era da industrializao neoclssica, no perodo compreendido entre as dcadas de 1950 e 1990 foi
marcada por mudanas rpidas ede forma imprevisvel aps o fim da Segunda Guerra Mundial.

Nessa poca, o desenho matricial de organizao passa a adotado pelas empresas: aumento da capacidade
de processamento das informaes, os cargos passam a ser mais complexos e inovadores. A viso
sistmica e multidisciplinar passa a ser referncia. A nova forma de administrar pessoas era chamada de
Administrao de Recursos Humanos (RH); trabalhadores eram percebidos como pessoas, detentoras de
inteligncia e poder de realizao. A tecnologia passa a influenciar o comportamento das empresas e da
sociedade. marcada pela alterao do padro tecnolgico do analgico para o digital, com introduo de
robs e automao nas empresas. A partir de meados dos anos 80, observa-se a adoo de novos padres
gerenciais, como os princpios da Qualidade Total e o Modelo Japons (conhecido com Toyotismo, com
adoo do Just In Time, Kanban, 5S, entre outros) e tambm o modelo americano da Reengenharia
1
(princpios da lean production, downsizing enxugamento organizaciona e outsourcing terceirizao) .

1
A partir da dcada de 1980, as atividades de consultoria foram impulsionadas pelos seguintes fatores: a) surgimento
das ferramentas de gesto inspiradas nas empresas japonesas; b) mercado de certificaes pelas normas ISO e QS da
indstria automobilstica norte-americana; e c) mudanas impulsionadas pelas tecnologias da informao. No final da
dcada de 1990, em decorrncia dos questionamentos ticos e da ausncia de barreiras para entrada no setor de
consultoria, surgiram os primeiros programas de certificao para o exerccio profissional de consultor, implementadas
pelo Institute of Management Consultants (IMC), associao profissional de consultores norte-americanos (DONADONE,
2003).
c) Na era da informao, iniciada a partir dos anos 1990, com o aprofundamento da globalizao da economia,o
desenvolvimento tecnolgico,a socializao das informaes e a competitividade esto transformando a
sociedade e as organizaes.

Nesta poca temos a valorizao do conhecimento e do capital intelectual. O emprego passa a migrar do
setor industrial para a prestao de servios, o trabalho manual substitudo pelo intelectual. O desenho
orgnico da empresa torna-se o foco: nfase em equipes, interdependncia entre as redes sociais
internas,empresa gil, marcada por mudana,criatividade e inovao,cargos flexveis e ambiente mutvel e
dinmico.Gesto de Pessoas a denominao a essa nova abordagem (CHIAVENATO, 2004). A partir
deste momento as atividades de consultoria se diversificam, com atuao nas reas de planejamento
estratgico de marketing, tecnologia da informao, reviso de processos produtivos e administrativos,
logstica, finanas e projetos de investimento, dentre vrios.

Como se pode perceber,as mudanas e transformaes ocorridas nas trs eras influenciaram a forma de
enxergar as organizaes, os trabalhadores e suas atividades.
A globalizao certamente tambm um dos motivos propulsores do aumento da demanda por conselhos
estratgicos, na medida em que contribuiu para a expanso da atuao das organizaes alm das suas
fronteiras originais, para a emergncia de novos competidores e, conseqentemente, para o aumento das
situaes de incertezas e da instabilidade do ambiente em que atuam (WOOD Jr; PAULA, 2004). Destacam-
se ainda, as novas formas de relacionamento com o cliente externo, tendo em vista o aumento do seu nvel
de exigncia, e com o cliente interno, em funo das novas relaes entre empresa e empregados.
Paralelamente ao crescimento da consultoria organizacional, surgiu e vem ganhando espao nas
organizaes a atividade de consultoria interna, a qual destacaremos mais adiante, como uma das
possibilidades que as organizaes tm de reestruturarem suas reas estratgicas e de formarem equipes
altamente qualificadas.

1.2.3 Trabalhando na Era do no-emprego

Como visto, a atividade de consultoria j existe h muito tempo, passa neste contexto atual a figurar como
uma tendncia para a atuao profissional. Essa realidade pode ser analisada por diferentes ngulos, por
exemplo, como conseqncia de mudanas estruturais que vo desde a globalizao, a adequao das
organizaes aos novos padres de competitividade, a evoluo dos modelos de gesto, at a prpria
redefinio do papel do profissional no mercado.
Outra perspectiva de anlise a do mercado e das relaes de trabalho em que se coloca uma nova
questo, segundo Mocsnyi (2003): o vnculo deste sculo XXI dever ser com o trabalho que cada um sabe
fazer, e no mais com o emprego ou com o empregador.
Diante do quadro que se apresenta, cabe ao profissional no s conhecer as tendncias, como tambm estar
preparado para atuar de acordo com elas, alm de preparar o ambiente organizacional para mudanas e foco
em resultados.
Essa misso pode ser desenvolvida atravs do papel de consultoria, interna ou externa, podendo ainda ser
considerada como uma atuao em nvel estratgico ou apenas focada em subsistemas de gesto. De
qualquer forma, deve ser capaz de gerar resultados e promover a abertura para mudanas.
J ouvimos dizer que agora dizer que os empregos esto indo embora. No entanto, pessoas ainda so
empregadas, e sempre o sero. O que muda o padro do emprego formal para novas possibilidades de
atuao e estmulo ao empreendedorismo, no qual se destacam as atividades de consultoria.
O que ocorre que, com a velocidade com que cenrios, mercados e tecnologia mudam, o trabalho do ponto
de vista gesto, a questo bsica que atinge as organizaes no est associada tanto s situaes
econmicas contingenciais, mas necessidade destas organizaes mudarem mais agilmente do que jamais
necessitaram fazer antes.
 2
Segundo Mocsnyi (2003) , estruturas organizacionais e empregos tradicionais , na maneira como ns os
conhecemos, com horrio e local de trabalho fixos, descrio de cargo clara e relao direta e hierrquica
entre chefe e empregados, revelaram-se uma maneira bastante inflexvel para se realizar o trabalho
requerido. Alm do surgimento do estilo "coaching" de administrao, empresas do futuro tero como forte
caracterstica serem "sem-empregados", e muitas que so pr-ativas j esto assumindo este novo modelo.
Na prtica, o que ocorre que continua existindo muito trabalho para ser feito, certamente at mais do que
em saudosos tempos mais plcidos, mas as estruturas de cargos e de relao de comando vertical esto
rapidamente desaparecendo.
Como destaca o autor:
O trabalho passa cada dia mais, a ser realizado pela categoria de "profissionais sem
emprego" (por favor: no confunda com "desempregados"!), que estejam em condies de
oferecer instantaneamente o conhecimento e habilidades necessrias, pelo tempo em que
estas forem requeridas pelas organizaes.
Assim, "empregos" tradicionais esto rapidamente se transformando em um padro do
passado, e o trabalho cada vez mais realizado por pessoas que no fazem parte do quadro
fixo das empresas. Este o caso, por exemplo, dos profissionais que saem (ou "so
sados"...) das empresas e continuam prestando servios em tempo parcial, como
subcontratados.(Mocsnyi, 2003)

Dos mais tradicionais nveis operacionais, at os executivos temporrios para direo de projetos e
empreendimentos, esta tambm a situao dos profissionais temporrios ou por contrato, forma
que j se torna usual em vrios segmentos empresariais, como a indstria sob encomenda e bens
de capital, imobilirio e construo civil, telecomunicaes e infraestrutura em geral, em
responsabilidades como Marketing, Finanas e Tecnologia da Informao, para mencionar
algumas.
Esta forma de vnculo temporrio e parcial inclui os consultores e profissionais independentes, os
terceirizados e at mesmo os membros de times interfuncionais, nos quais ningum mais tm uma funo ou
descrio de cargo clara e permanente. O vnculo do prximo sculo dever ser com o trabalho que cada
um sabe fazer, e no mais com o emprego ou com um empregador. Ter um bom currculo, ou um longo
tempo de casa, no garante mais coisa nenhuma neste mundo novo, to dinmico e instvel. Empresas e
organizaes em geral s sobrevivero se puderem contar com os melhores recursos humanos disponveis a
cada momento, dentro de um cenrio de demandas que mudam com velocidade indita.
Existem no Brasil, ainda que em quantidade muito inferiores Europa e Estados Unidos, alguns bons
programas de apoio e treinamento para aperfeioamento e reciclagem de profissionais independentes e
consultores.
Ao avaliar o que muda neste contexto, Mocsnyi (2003) destaca que liderar empresas e este nmero
crescente de no-empregados muda as novas exigncias para a eficcia da gesto, que precisa ser
reaprendida pelas organizaes. O autor cita alguns exemplos:

1. Alta capacidade de negociao

2. Gesto de culturas profissionais heterogneas e variveis
3. Motivao em torno de projetos e metas
4. Habilidade de coordenao entre empregados e toda sorte de no-empregados
5. Contratao e administrao por processos e resultados
6. Medio do grau de soluo que os "produtos" dos no-empregados oferecem.

Neste sentido, as pessoas - empregadas ou autnomas - precisam adicionar valor empresa para a qual
trabalham ou pretendem trabalhar, com ou sem vnculo de emprego, e passar a se ver como elos de um
processo, onde todos devem adicionar mais valor do que custo.
Para fazer isso, um das maneiras sugeridas por Mocsnyi (2003) que o profissional comece sua prpria
conscientizao e mudana, ou seja, avalie quais so seus recursos, o que voc oferece, ou em outras
palavras, o que voc est em condies de vender e entregar a este "mercado". Enfim, que "produto"
voc?
2
Estudiosos como Charles Handy, William Bridges, em seu livro "JobShift, Um Mundo Sem Empregos" e Jeremy Rifkin,
no livro "O Fim dos Empregos", j alertavam sobre este fenmeno desde o incio da dcada passada.
 Avaliando quais as possibilidades que o mercado oferece nestes novos tempos que o profissional pode
assegurar uma condio de destaque e considerar a atuao como consultoria organizacional.

1.3 Tendncias e perspectivas da consultoria

Existe um constante crescimento nas oportunidades de negcios para o consultor independente, na

avaliao de Holtz (1997). De um modo geral, a demanda por servio de consultoria tem aumentado tanto no
setor pblico, quanto no setor privado.
Uma possibilidade, alm da consultoria empresarial, como destacam Hunffington e Brunning (1994) est no setor pblico,
que tem favorecido o desenvolvimento do modelo de consultoria interna, principalmente pelo fato de estar vivenciando
processos de mudanas no seu modelo de gesto. A consultoria interna implica no s em um custo menor para os
cofres pblicos, mas na valorizao do conhecimento interno, alm de contribuir para a formao de uma equipe
altamente qualificada que pode chegar a solues mais adequadas realidade pblica.
Na avaliao de Oliveira (2001, p. 24), a consultoria empresarial um dos segmentos de prestao de
servios que mais tem crescido no mundo. Identifica ainda, algumas tendncias da consultoria empresarial
no atual momento:

a) Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovaes para
enfrentar a globalizao da economia;
b) Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens competitivas;
c) Aumento da demanda de consultoria como conseqncia dos processos de terceirizao;
d) Aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das realidades da
empresa-cliente visando a um processo de melhoria contnua sustentada;
e) Fuses entre empresas de consultoria;
f) Internacionalizao dos servios de consultoria;
g) Aumento do nmero de professores e de universidades que prestam servios de consultoria.

Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta dois problemas bsicos na sua
identificao: as empresas de consultoria no tm interesse em divulgar seus nmeros; e difcil fazer a
separao entre o que representa a consultoria e o que representa outros tipos de servios relacionados, tais
como a auditoria, treinamento, pesquisa, palestras, etc.
Apesar de algumas dificuldades, o otimismo em relao s perspectivas do mercado de consultoria tal que Quintella
(1994), descreve a consultoria como a mais florescente indstria do mundo, estimando que at 2020 este mercado
movimentar mais de em trilho de dlares em suas mais diversas modalidades de tcnicas e metodologias, e engajar
na atividade mais de um milho de praticantes para cerca de dez milhes de clientes diretos.
Pode-se observar que o mercado est crescendo e a atividade de consultoria est intensificando sua
presena no dia a dia das empresas, constituindo-se um servio cada vez mais necessrio, neste ambiente
de incertezas e mudanas no qual esto inseridas.
Outro importante aspecto a considerar com relao ao futuro da atividade de consultoria, conforme ressalta
Fulantelli (2000), tem a ver com o uso da tecnologia que garantiria o processo de consultoria global.
Dentre as novas tecnologias, a internet apontada por Allal (1999) como muito promissora, tendo sido iniciada sua
utilizao em pases desenvolvidos, podendo ser estendida sua utilizao para os demais pases. Acentua que apesar do
potencial da consultoria pela internet ser muito promissor, a praticidade e utilidade deste novo sistema ainda precisa ser
demonstrada.

Prximo captulo:

Para entender a essncia da consultoria empresarial, faz-se necessrio definir algumas questes relativas
atuao deste profissional, notadamente quanto definio de seu papel nas organizaes, suas

10
caractersticas, bem como as habilidades necessrias para a realizao de seu trabalho, verificando os
papis que este pode desempenhar no dia-a-dia e as posturas que pode adotar.

11
 2 DEFINIO DO PRODUTO DA CONSULTORIA

Como destaca Oliveira (2011: p. 4), no seu livro Manual de Consultoria Empresarial, a consultoria como
atuao profissional no depende apenas de sorte, mas tambm de vocao e de competncia.
Para desempenhar esta funo, o profissional deve saber claramente quais o negcio de consultoria em que
ir focar, planejando adequadamente a sua atuao, gesto do negcio e abordagem dos clientes.
Entende-se por produto de consultoria o servio que ser oferecido ao mercado, o que deve ser cuidadosa
analisado na definio da rea de atuao profissional. O produto do consultor o elo entre sua consultoria e
a empresa-cliente.

Importante destacar os fatores para os quais alerta Oliveira (2011, p. 22)

Uma pessoa no pode ser especialista em tudo. Mesmo as grandes empresas de consultoria, que oferecem
vrios produtos no mercado, devem ter a designao de especialistas por setor de atuao, no fazendo
transferncias e realocaes internas indevidas.

O profissional que ao define o produto de sua atividade de consultoria, ou seja, o que realmente est
oferecendo para o mercado, no pode ser chamado de consultor, mas de pseudoconsultor.

O consultor deve avaliar qual ser sua vantagem competitiva. Em outras palavras, qual o algo mais que
possui e direciona a deciso da empresa para contratar seus servios em detrimento de outros.
O produto a ser oferecido pelo consultor deve se basear em 3 componentes, que o autor chama de trip da
vantagem competitiva:

definio da especialidade que est sendo oferecida (como exemplo: pesquisa de mercado, gesto
ambiental, marketing digital, etc)
a competncia e nvel de conhecimento do consultor no assunto
a amplitude e estilo de atuao do consultor, na perspectiva da melhor interao de acordo com as
necessidades da empresa-cliente.

A vantagem competitiva do consultor deve ser representado como algo real, quer seja o reconhecimento do
mercado, pelo conhecimento de metodologias especficas ou um conhecimento em que poucos possuem,
pelo acesso informaes ou algo a ser desenvolvido ao longo do tempo, como um portfolio (ou carteira) de
clientes que trazem credibilidade e sustentabilidade ao profissional.

O consultor deve construir sua reputao, pois ao se estabelecer no mercado, deve ser reconhecido pela
qualidade dos servios, proporcionar resultados comprovados e associar com sua personalidade profissional.
Esta personalidade muito importante, pois o consultor passa a ser conhecido por ela e indicado para outras
empresas (em consultoria, o QI quem indica - muito importante!!!)
assim que ele passa a ser reconhecido em vrias situaes, como
ele um grande conhecer de metodologias de auditoria de
qualidade...
este consultor objetivo, fortemente direcionado para solues e seus projetos tem resultados efetivos...

Ao refletir sobre suas possibilidades de atuao, hvrias formas de diagnosticar a funo de consultoria
mas podem ser classificadas genericamente em duas modalidades: consultoria de processo e consultoria de
contedo.

A consultoria de processo conduz o cliente a levantar e entender questes relevantes, pesquisar e

selecionar opes, avaliar riscos e vantagens para definir caminho a tomar ou chegar a concluses; facilita a
reflexo e a dinmica do trabalho, sem impor modelos nem direcionamentos empresa-cliente. A
consultoria de contedo auxilia no diagnstico ou na soluo de uma necessidade (ROSA, 2002).
Como referncia aos critrios que determinam a qualidade dos servios de consultoria, Oliveira (2011, p. 23)
destaca:

Competncia: conhecimento e habilidade para realizar o servio

Velocidade: tempo para execuo das atividades
 Consistncia: ausncia de variabilidade nos processos implementados e entre os trabalhos de uma
empresa para outra, integrao entre o que se fala e o que se faz.
Empatia: atendimento corts e compreensivo, ao se colocar no lugar do outro
Flexibilidade: ter jogo de cintura e capacidade de adaptao
Durabilidade: tempo que o servio continuar sendo til para a empresa
Funcionalidade: resoluo adequada do problema identificado
Confiabilidade: capacidade de realizar o servio pretendido com garantia, segurana e exatido
Acesso: facilidade de contato, negociao e realizao dos servios
Custo: oferecer servios com tima relao benefcio x custo.

2.4 Estabelecendo um estilo de atuao

Conforme dito anteriormente, o estilo ser uma vantagem competitiva do consultor, o que depende da sua
maturidade e posicionamento quanto atuao.
Alguns critrios que precisam ser definidos pelo profissional para se estabelecer um estilo:

Definir se ir desenvolver projetos de consultoria de curta ou longa durao

Definir se ir realizar trabalhos todos os tipos de segmentos ou se concentrar em algum(ns)
setor(es)
Definir se ir atuar somente na regio ou em locais mais distantes
Definir se ir envolver-se com toda a empresa-cliente ou somente em determinada rea funcional
Definir se ir trabalhar na residncia ou em escritrio especfico

Outro elemento importante a ser considerado pelo consultor o desenvolvimento de um plano de carreira.

Este plano de carreira para atuar como consultor envolve o desenvolvimento de competncias essenciais
para a funo, que se baseia no trip:

sustentao conceitual,
experincia com foco de atuao e
publicaes com apresentaes

Alm disso, o consultor deve considerar a divulgao dos servios de consultoria. Trataremos disso de
forma mais detalhada frente, mas so importantes os elementos apresentados por Oliveira (2011, p. 33):

Os produtos de consultoria no devem ser vendidos, mas comprados pela empresa-cliente.

O consultor no sa de porta em porta nas empresas oferecendo seus servios, mas ele deve tornar seu
produto conhecimento no mercado. Para tanto, deve se ater a alguns recursos mercadolgicos:

Ter material informativo, como folhetos explicativos dos servios

Realizar palestras, conferncias e workshops
Ter publicaes (artigos, livros e entrevistas)
Exercer atividades docentes
Ser apresentado por antigos clientes e manter contato com eles
Participar de eventos em associaes diversas
Participar de encontros informais
Ter um plano de marketing
Consolidar marca prpria (Eu S.A. criar marca pessoal e reconhecimento)
 3. TIPOS DE CONSULTORIA

Relembrando o conceito de consultoria, temos que o servio de apoio aos gestores ou proprietrios de
empresas, para auxiliar nas tomadas de decises estratgicas, com grande impacto sobre os resultados
atuais e futuros da organizao.
O foco da consultoria definir a melhor alternativa de ao num ambiente de negcios repleto de incertezas,
riscos, competio e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da empresa um
problema complexo e de grande importncia.
Ao analisar os tipos de consultoria, faz-se necessria uma definio metodolgica para guiar o presente
trabalho.
Na tipificao da consultoria, as abordagens variam conforme o enfoque que o autor pretende explorar. Os
diversos enfoques consideram: a natureza do servio a ser executado, analisado como um conjunto de
diferentes etapas e mtodos; o modelo de interveno a ser adotado; a forma como o profissional atua; a
estrutura e amplitude da consultoria; etc. Como exemplo de uma classificao levando em considerao a
natureza do servio a ser executado, Kurb (1986) prope os seguintes servios:
1) Diagnstico empresarial: O consultor pesquisa os recursos da organizao, seus resultados, as polticas e
padres de administrao, para definir suas foras e fraquezas e identificar problemas-chave que impactam
no desempenho do negcio;
2) Pesquisas e estudos especiais: O consultor atua focado em assunto de importncia para a organizao
cliente, sendo que ao encerrar o trabalho, submete um relatrio final, discutindo-o com o cliente;
3) Elaborao de solues para problemas especficos: Neste servio, o cliente necessita mais que um
diagnstico, precisa de solues para problemas especficos. O trabalho estar concludo quando o cliente
entender que recebeu uma soluo adequada para seu problema;
4) Assistncia na implementao: aps o diagnstico e a elaborao da soluo, a empresa-cliente pode
precisar de apoio na implantao. Pode envolver seleo e treinamento de pessoal, ajudando o
administrador a mobilizar as pessoas em direo aos resultados esperados;
5) Aconselhamento: o consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a perguntas quando
solicitando.
Deve cuidar, no entanto, para no passar para o papel de rbitro. A deciso caber ao cliente.
Nesta linha de classificao focada na natureza do servio a ser oferecido, a consultoria organizacional tem a
mesma dimenso da mudana que se deseja implantar e pode apresentar os seguintes focos: a estratgia; a
estrutura; a cultura; o modelo de gesto; o produto; os processos.

Considerando o modelo de relao entre o consultor e a empresas-cliente, h dois tipos principais de

consultoria: interna e externa. Veremos com mais detalhamento a seguir.

3.1 Consultor interno x consultor externo

O profissional consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultor que se
dedica totalmente a uma organizao chamado consultor interno (normalmente empregado desta) mas
pode ter outro titulo formal, dependendo da empresa. Por exemplo, h bancos que do nomes ao cargo
deste profissional que circula as vrias agentes, apresentando proposio de melhorias e avaliando boas
prticas que podem ser disseminadas para toda a organizao.
Aquele que presta servios ocasionais chamado consultor externo (ou independente) e pode ser um
empregado de uma companhia de consultoria. Muitos autores consideram apenas o segundo como consultor
efetivamente.
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor
interno no vem em substituio ao externo, mas sim em complementao. O consultor interno servir como
apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas
condies isoladamente.
 Consultor externo: no integra o quadro da empresa-cliente. Pode ser empregado de uma empresa de
consultoria e prestar servio em organizaes clientes, em rea na qual possua experincia e habilidade;

Consultor interno: funcionrio da empresa, que em geral ocupa um cargo de nvel tcnico ou gerencial.
um facilitador. Elabora diagnstico, busca solues para problemas, sugere, opina e critica.

Consultoria Interna

A consultoria interna o conjunto de atividades realizadas por um profissional, chamado consultor interno. O
interno normalmente um funcionrio (tem vnculo empregatcio com a empresa-cliente) e subordina-se a
algum tipo de hierarquia na organizao, fazendo parte da estrutura organizacional e est inserido em sua
cultura e valores, o que pode ser considerado um obstculo. Porm, nem sempre tem acesso ao nvel
hierrquico detentor da deciso final. Ele no faz parte do problema a ser avaliado ou solucionado.
H vantagens e desvantagens que o trabalho como consultor interno traz, como exemplo:

Vantagens:
alto grau de conhecimento da organizao;
participao efetiva no processo como um todo;
acesso a pessoas e grupos da empresa;
presena constante no local em que ocorre o problema
est diariamente em contato com os procedimentos internos
possui maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais)
participa da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho, o que lhe d um certo poder
informal que pode facilitar seu trabalho.

Desvantagens:
experincia mais dirigida e quase sempre mais limitada que o consultor externo;
menor liberdade de ao devido a presso, metas, objetivos, procedimentos, valores, cultura e clima
organizacional;
possibilidade de menor aceitao pela hierarquia superior, quando se preserva, nesse caso, a
tomada de deciso com base na hierarquia.
como fica restrito empresa, o consultor interno geralmente possui menos experincia que o
consultor autnomo.
dentro da empresa, suas idias geralmente tem menor aceitao nos altos escales da empresa
("santo de casa no faz milagre") e, por normalmente ter vnculo empregatcio com o cliente,
possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.

Consultoria Externa

A consultoria externa o conjunto de atividades realizadas por um profissional, denominado consultor

externo, que no tem vnculo empregatcio com a empresa-cliente (LEITE et al., 2005).
O consultor externo autnomo e contratado externamente, que atua conforme normas, procedimentos,
relaes e valores estabelecidos em contrato. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de
outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominao "Consultores Associados".
Assim como o consultor interno, tambm apresenta vantagens e desvantagens, como abaixo descritas.

Vantagens:
maior experincia e conhecimento diversificado por trabalhar em diversas empresas;
pode correr riscos diferentes;
maior acesso diversidade de pessoas e nveis hierrquicos;
 maior imparcialidade e possibilidade de crtica, por no estar envolvido no cotidiano do cliente.
pode estar livre de "vicios" praticados pela empresa, para uma viso diferente de problemas
praticados pela empresa
 Desvantagens:
menor acesso e liberdade em relao aos colaboradores da empresa-cliente;
presena pr-agendada, interferindo na rotina da empresa;
ausncia de poder formal para tomada de decises, o que pode acarretar atrasos e desvios no
cronograma;
possui menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente no est presente
diariamente na empresa cliente.
Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, alm de possuir somente um relativo "poder
formal".
falta de viso de conjunto, pois pode no participar da implementao (CROCCO e GUTTMANN,
2005).

Justificando a complexidade da definio dos diferentes tipos de consultoria, devido proliferao de

empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de atuao e servios oferecidos, Oliveira (2001),
apresenta sua tipificao da consultoria, dividida quanto estrutura e amplitude.

Esta diviso refere-se ao como e no em qu ser oferecido ao cliente quanto consultoria.

3.2 Tipos de consultoria quanto estrutura

A consultoria pode vir a ser categorizada de acordo com sua estrutura, que determinada e dividida por
fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia, a adequao realidade do cliente, o tempo para
contratao e o nvel de aceitao.

Consultoria por pacote

realizada s empresas-cliente por meio da transferncia de fortes estruturas de metodologias e de tcnicas

administrativas, sem preocupao da otimizada adequao realidade da empresa-cliente.
A atuao do consultor se d mediante a entrega de um produto ou servio j concebido, ou na aplicao de
procedimentos desenvolvidos anteriormente e que servem a diferentes situaes, em diferentes empresas. A
metodologia por esta razo, no permite abertura para modificaes e deve se enquadrar realidade do
cliente. Tem possibilidade de gerar resistncia, uma vez que no permite abertura para revises ou
atendimento de expectativas especiais.
Representa maior rapidez e menor custo na realizao dos servios de consultoria, mas deve ser analisado
se o processo de mudana coerente com a estrutura da empresa.

Consultoria artesanal

Procura atender s necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e

tcnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto
sustentao de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas.
Tem como propsito prestar servios personalizados e oferecer solues especficas voltadas a determinado
cliente e adequadas sua realidade. Pode ser assim, flexibilizada para as necessidades e interesses,
mediante utilizao de metodologias tpicas situao, gerando baixa resistncia s propostas, j que
pressupe grande envolvimento das partes na construo do processo.
Pode apresentar melhor resultado quanto ao treinamento dos envolvidos, menor resistncia com os trabalhos
de consultoria e melhor qualidade dos trabalhos de acordo com as necessidades da empresa, no entanto,
pode ter maior custo ou se mais demorado.
Alm de oferecer maior independncia da empresa-cliente em relao consultoria, recomendada ara
assuntos de mdia e elevada abrangncia na empresa-cliente.
3.3 Tipos de consultoria quanto amplitude

A diviso da consultoria quanto abrangncia tem em suas caractersticas genricas: os nveis hierrquicos
que se envolvem na contratao do consultor, o desenvolvimento e implementao que vai se seguir, o
tempo de contratao, e a resistncia encontrada pelo profissional no ambiente estudado.
Destacam-se os principais tipos:

Consultoria especializada
Consultoria especializada: a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento.
Tem atuao focada em produtos ou na prestao de servios atinentes a reas do conhecimento
especficas: gesto de pessoas, planejamento estratgico, so alguns exemplos. No envolve a participao
e envolvimento dos altos escales, mas apenas daqueles diretamente responsveis ao escopo do trabalho.
Oferece trabalhos de qualidade com possibilidade de adequao s necessidades do cliente, mas ao mesmo
tempo, traz imbuda a experincia de atuaes anteriores e pode estabelecer interface com outras unidades
com que tambm estejam atuando. normal ento, que o atendimento ao cliente se faa por mais de um
consultor dentro de suas respectivas especializaes.

Consultoria total
Ao contrrio da anterior, no tem um foco de atuao centrado, mas oferece produtos e servios
pertencentes a mais de uma rea do conhecimento, tendo condies de intervir em vrios tipos de
necessidade do cliente.
A consultoria total: atua praticamente em todas as atividades da empresa-cliente. O autor chama a ateno
para a utilizao de uma consultoria total integrada, pois esta variante atua, de forma integrada e interativa,
em praticamente todas as atividades da empresa-cliente. uma forma de tornar a consultoria total mais
eficaz, pois proporciona sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como, os diversos sistemas
da empresa-cliente;

Consultoria global
Tambm chamada consultoria globalizada, se consolida servios em empresas globalizadas e que atua em
diferentes pases.

3.4 Tipos de consultoria quanto amplitude

No que se refere atuao do consultor, h diferentes formas de consultoria quanto ao relacionamento com
ele estabelecido pela empresa-cliente.
Aqui, a diviso feita de acordo com a maneira que o consultor se relaciona com seu cliente e parceiros de
profisso. Algumas das caractersticas analisadas so: se h algum tipo de vnculo empregatcio, se o
produto pode ser trabalhado remotamente, e se h necessidade de algum documento formal.

Consultor associado
Refere-se ao trabalho desempenhado por um consultor que integra uma consultoria em associao com
outros consultores. No existe propriamente entre eles relao de subordinao, mas pode ser estabelecida
mediante contratos formais onde se estabelecem as condies.
Cada um atua em seu segmento, com seus clientes, podendo, no entanto, complementarem-se diante de
uma necessidade.
Para os consultores ampliam-se as oportunidades de trabalho, pois de modo formal ou informal est inserido
em uma "rede", onde cada consultor tem sua especialidade, e juntos se complementam, trazendo um
resultado mais eficaz, veloz e completo.
Uma das vantagens nesse caso que os consultores trocam experincias entre si, resultando num
conhecimento muito maior para todos os profissionais envolvidos.

Consultor autnomo
Como o prprio nome sugere, trabalha de forma independente, como profissional liberal e tem autonomia de
atuao (enquanto pessoa fsica, atua de forma independente junto aos clientes). So frequentes os casos
em que este tipo de consultor atue tambm como palestrante, um meio de divulgar seus servios. Tambm
comum atuarem como professores universitrios, o que lhe afere suporte atuao profissional.

Consultor virtual
aquele que no estabelece relacionamentos presenciais com seus clientes, executando o trabalho
remotamente, via eletrnica ou documental. Ele se encontra pessoalmente com seus clientes
esporadicamente e o contato principal ocorre de forma remota faz os diagnsticos e propostas de acordo
com as necessidades informadas pelo cliente.

Cooperativa de consultores
que uma empresa, ou seja, uma sociedade de consultores, em que todos so proprietrios e a
administrao feita democraticamente, dividindo despesas e buscando resultados comuns. Pode ocorrer
com o agrupamento de profissionais pode ocorrer em apenas uma rea ou em diferentes reas
complementares. Atuam como consultores independentes, o que altera a forma de vnculo com a prpria
cooperativa (condio de cooperado). Nas empresas, as chamadas e-consulting, ou seja, consultoria virtual,
que uma evoluo tecnolgica na atividade de consultoria empresarial.

Para Crocco e Guttmann, (2005), os dois papis fundamentais do consultor so:

Consultor de recursos, pois fornece informaes, recomenda planos de ao, trabalha com gesto
de pessoas, transfere conhecimento para mudana comportamental e atitudinal de pessoas e
grupos; e
Consultor de procedimento porque auxilia na resoluo de problemas, transfere mtodos e tcnicas
para diagnstico, enfrentamento e correo de problemas.

Mocsnyi (2003) considera os seguintes papis do consultor: 1) parceiro; 2) professor - busca do estado-da-
arte (isto , o maior refinamento atualizado) do conhecimento; 3) modelador de comportamentos; 4)
especialista em determinado assunto; 5) assessor tcnico; 6) conselheiro; 7) facilitador; 8) coach; 9)
observador reflexivo - acompanha um cliente e oferece anlises e concluses.

Para exercer esses papis, o consultor empresarial precisa apresentar qualificaes, como experincia,
educao formal e diferenciais, bem como atributos que o tornem competente.
 4. ETAPAS DO PROCESSO DE CONSULTORIA

"As grandes histrias de sucesso foram criadas por pessoas que reconheceram
um problema e o transformaram em uma oportunidade".
Joseph Surgarman

A definio e a denominao das fases do processo de consultoria variam conforme os autores e as

atividades de consultoria. Para Oliveira (2011, p. 86), a interveno do consultor empresarial na empresa-
cliente deve ser feita de maneira planejada, respeitando as seguintes etapas:

Etapas da
consultoria
Etapa 1: Identificao
a sondagem e reconhecimento da situao da empresa cliente pelo consultor.
Etapa 2: Entrada
a elaborao do contrato de trabalho; estabelecimento das expectativas e compromissos mtuos;
identificao do sistema-alvo a trabalhar; clima e cultura organizacional, etc.
Etapa 3: Auditoria de posio
So as entrevistas e levantamentos; anlise; definio da situao e de mudanas; identificao e
equacionalizao dos problemas; anlise das causas alternativas, custos, resistncias, acomodaes;
avaliao do potencial de mudana e identificao dos pontos fortes e fracos do sistema-alvo;
Etapa 4: Planejamento
Refere-se definio de estratgias e suas polticas de sustentao; definio dos participantes e de suas
responsabilidades; detalhamento do projeto com suas atividades, seqncias, tempo, recursos, etc;
Etapa 5: Ao
Dize respeito operacionalizao do plano de trabalho estabelecido; treinamento das pessoas envolvidas;
institucionalizar a mudana, por meio de atitudes e mtodos de soluo de problemas,
Etapa 6: Acompanhamento e avaliao
Trata do controle de resultados; auto-avaliao pelos usurios; avaliao pelo agente de mudana
(consultor empresarial) e estudo das necessidades de nova auditoria de posio.
Etapa 7: Concluso
a fase do desligamento do processo, pelo menos temporariamente.

H outros autores, que propem outra classificao das fases. Em linhas gerais, as descries das etapas
assemelham-se muito. Para conhecimento, as propostas de outros autores:

Block (2001) apresenta o trabalho de consultoria dividido em cinco fases:

1) Entrada e contrato: realizar a primeira reunio; investigao da natureza do problema; descobrir se

o consultor a pessoa certa para aquela interveno; definir as expectativas mtuas e como iniciar
o projeto;
2) Coleta de dados e diagnstico: definir quem vai ser envolvido na definio do problema? Que mtodos sero
usados? Que tipo de dados devem ser coletados?
Durao do processo?;
3) Feedback e deciso de agir: ao dar feedback o consultor precisa lidar com as resistncias. preciso lidar com
elas de forma que a deciso adequada possa ser dada ao problema. Esta fase tambm chamada por
muitos de planejamento: inclui estabelecer metas finais para o projeto e escolher os melhores passos de
ao ou mudana;
4) Engajamento e implementao: colocar em ao o planejamento. Busca-se o envolvimento por meio de
reunies e treinamento. A participao do consultor ser maior ou menor de acordo com os objetivos e
recursos da organizao;
5) Extenso, reciclagem ou trmino: aps a avaliao do que ocorreu durante o engajamento e implementao,
decide-se se o processo deve ou no ser estendido a um segmento mais amplo da organizao. O xito ou
fracasso na implementao, definem o trmino do processo, que alm de legtimo deve ser encarado como
algo importante na consultoria.
 Quintella (1994) simplifica e alerta que somente aps discutida e aceita a proposta e assinado o
contrato pelo cliente que o projeto de consultoria pode ser considerado como em andamento.
Divide este projeto em 3 fases:

1) Incio: primeiros contatos com o cliente; pesquisa secundria; diagnstico preliminar; entrevistas preliminares;
planejamento da ao e preparao da proposta; apresentao da proposta e da equipe ao cliente; follow-up;
2) Execuo: diagnstico; plano de ao (desenvolvimento de solues, alternativas propostas ao cliente e
planos de implementao), implementao (acompanhamento de implementao, reajuste das propostas,
treinamento);
3) Fechamento: avaliao; apresentao de relatrio final; acerto dos compromissos; planos de continuidade e
paralisao; sada.

Como se inicia o processo de consultoria?

Normalmente, o primeiro contato com o consultor telefnico ou por e-mail. o incio de uma negociao.
Conseguir um encontro pessoal com o provvel cliente muito importante para conhecer o ambiente
empresarial, o problema e/ou a necessidade.
Crocco e Guttmann (2005) denominam esse encontro como sendo uma visita prospectiva, dividindo-a em
quatro etapas (1 - abertura; 2 - questionamento; 3 - demonstrao; e 4 - compromisso, conforme a figura:

A abertura o contato inicial entre consultor e cliente; o momento dos cumprimentos.

Na etapa do questionamento so realizadas perguntas que vo sinalizar as necessidades.
Na etapa da demonstrao, o cliente vai especificar os detalhes e os motivos que justificam as
necessidades de servios de consultoria. O consultor mostra interesse, faz perguntas e responde s
rejeies e objees do cliente. importante compreender a diferena entre rejeio e objeo. Tanto a
rejeio como a objeo so negativas. No entanto, na rejeio no h motivo, justificativa ou explicao.
O compromisso a etapa marcada pelo resultado da visita, que evidencia a existncia de um compromisso
de ambas as partes, que vai gerar a prxima visita.

Na vista prospectiva, o consultor deve fazer perguntas para compreender a situao da empresa, onde
temos diferentes tipos de perguntas.

- Perguntas de situao ou de momento so as que vo revelar o contexto em que est inserida a

empresa. Exemplo: Fale-me da situao da empresa no momento atual.
- Perguntas sobre problemas ou de extenso so aquelas que abordam dificuldades, insatisfaes
e problemas que esto sendo enfrentados. Exemplo: Que dificuldades a empresa est enfrentando?
- Perguntas de implicao ou de grau referem-se ampliao ou aprofundamento das dificuldades,
insatisfaes e problemas. Exemplo: Que impactos podem ser percebidos diante desse problema?
- Perguntas que necessitam de resultado ou de ao passam a percepo sobre o valor ou a
utilidade de uma soluo ou resultado. Exemplo: Se fosse formada uma equipe para proposta de
melhorias, que problemas poderiam ser solucionados?
Ao fazer as perguntas e compreender o contedo das respostas, o consultor poder identificar os objetivos
em categorias conforme as necessidades ou expectativas, na figura abaixo.

O objetivo da visita prospectiva coletar dados para a elaborao de um projeto e uma proposta adequada.
Uma visita prospectiva bem realizada possibilitar um levantamento adequado das reais necessidades e
expectativas do cliente e favorecer a negociao com a possibilidade de fechamento do contrato de
consultoria.

Para saber mais sobre outras formas de interaes com a empresa-cliente, leia a pgina 93 do livro-texto de
Djalma Oliveira.

20
Captulo 5: Ferramentas de diagnstico organizacional

5.1 A importncia do diagnstico em consultoria

O diagnstico organizacional permite conhecer mais claramente as vulnerabilidades da empresa na situao

presente, tornando a tomada de deciso mais concreta e eficaz, diagnosticando sintomas de procedimentos
inadequados, desatualizados ou que podem ser otimizados. A inteno organizar as informaes para
proposio de melhorias e tornar a organizao mais competitiva.
O termo diagnstico pressupe que o consultor deve analisar uma situao, formar um cenrio exato dos
problemas ou dificuldades ou necessidades e apresentar uma proposta de soluo.
O objetivo do diagnstico revelar os problemas e suas causas a fim de mobilizar as pessoas envolvidas em
direo a uma soluo. No diagnstico, os seguintes pontos precisam ser considerados: a) focar os fatos e
dados, sem julg-los antecipadamente; b) usar linguagem simples e do cotidiano das pessoas, para facilitar a
comunicao e compreenso; c) levar em conta a forma de funcionamento da empresa, a forma de gesto,
esclarecendo sobre os relacionamentos, as resistncias e conflitos manifestos (CROCCO e GUTTMANN,
2005).
Um diagnstico pode ser realizado, observando-se o seguinte modelo (Figura 5): a) a empresa-cliente
apresenta o problema; b) o consultor redefine o problema ou a causa do problema/dificuldade; c) a meta do
consultor desenvolver um cenrio claro e simples das causas do problema ou dificuldade; d) nesse cenrio
pode estar includo um problema tcnico ou a forma como o problema est sendo administrado; e) tanto o
problema tcnico como a forma como o problema est sendo administrado merecem recomendaes do

consultor
O diagnstico consiste na seguinte metodologia (Cury, 19951, apud Leite et al., 2005):
a) crtica do levantamento: identificar os problemas, suas origens e consequncias;
b) enfoque da integrao dos procedimentos: identificar a falta de integrao entre os procedimentos;
 c) relatrio da situao existente: apresentar em formato de relatrios e representao grfica;
d) elaborao do plano ideal de funcionamento: representar graficamente (fluxograma, por exemplo) a situao
proposta;
e) nova estrutura organizacional: apresentar o novo organograma se o projeto envolver mudanas estruturais;
f) novos mtodos e processos de trabalho: descrev-los e identificar as responsabilidades para execuo;
g) negociao com os usurios: buscar o envolvimento e comprometimento dos usurios para dar incio
execuo do projeto;
h) avaliao sistmica: analisar a situao atual e a proposta, percebendo as vantagens.

Na fase do diagnstico, o consultor poder contribuir na identificao de alguns tipos de doenas e sintomas
empresariais. As doenas empresariais (Tabela 3) podem ser classificadas em doenas econmicas,
financeiras, tcnicas, mercadolgicas, administrativas e comportamentais (MELLO, 1978, p. 101, apud

Oliveira, 2010).

Elaborar um relatrio mostrando a relao custo versus benefcios poder auxiliar na tomada de deciso
sobre a melhor alternativa a se adotar. importante tambm simular situaes que possam atender aos
objetivos estabelecidos no projeto.
 5.1 Ferramentas de diagnstico

A seguir, algumas ferramentas que podem ser utilizadas pelo consultor para o diagnstico de problemas
organizacionais:

Diagrama de Ishikawa

Tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Espinha de Peixe porque ele se
parece com o esqueleto de um peixe, possibilita que se aprofunde a anlise, e que se tenha uma viso
macroscpica, de diversos fatores envolvidos no processo, facilitando a visualizao das causas dos
problemas, definindo aspectos como:
1. Medio (referente a indicadores, medidas e metas)
2. Mo-de-Obra (ou pessoas);
3. Materiais (ou componentes);
4. Mquinas (ou equipamentos);
5. Mtodos (referente a processos)
6. Meio Ambiente.

Estes itens no so rgidos e a metodologia pode ser aplicada a uma vasta gama de problemas e anlises
para localizao das causas.

Matriz GUT

a Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) na priorizao dos problemas a serem atacados utilizando
tambm o grfico de Pareto. A vantagem da matriz GUT que ela ajuda a avaliar de forma quantitativa os
problemas e priorizar a tomada de aes corretivas e preventivas.

A GUT classifica os problemas de acordo com trs variveis:

- Gravidade - qual o impacto do problema. Impacto pode se referir a imagem, prejuzo financeiro,
sade, segurana e meio ambiente (SMS), etc.
- Urgncia - refere-se ao prazo. Pergunte: a resoluo do problema pode esperar ou deve ser feita
imediatamente?
- Tendncia - a chance do problema se tornar ainda maior, quanto mais o tempo passar maior ficar
o problema.
A escala crescente sendo, em geral, de 5 para os maiores valores (mais crticos) e 1 para os menores
valores (menos crticos). Exemplo:

Pontua Gravidade Urgncia Importnc

o ia
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se no for resolvido e piora
imediatamente.
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a mdio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgncia Sem tendncia de piorar

Aps atribuir a pontuao para cada item, ao final feito um produto dos valores associados a Gravidade,
Urgncia e Tendncia: (G) X (U) X (T).
Com os problemas pontuados (quantificados) voc pode selecionar os que mais impactam, o que pode ser
feito por meio de Diagrama de Pareto.
 Diagrama de Pareto

uma ferramenta que permite organizar as informaes e identificar as categorias mais relevantes onde se
deve concentrar esforos para melhoria nas reas onde os maiores ganhos podem ser obtidos (regra 80/20).
Originou-se do modelo econmico de Pareto, traduzido por Juran para a rea da qualidade; sucintamente,
diz: alguns elementos so vitais; muitos, apenas triviais. Este princpio tambm ficou conhecido como Lei
20/80. Para ilustra em termos prticos, significa afirmar coisas, como exemplo, 20% do tempo gasto com
itens importantes so responsveis por 80% dos resultados ou 20% dos clientes representam 80% do
faturamento do negcio.
uma forma de descrio grfica onde procuramos identificar quais itens so responsveis pela maior
parcela dos problemas e quais aes devem ser priorizadas.
3
Est associada Curva ABC pela classificao dos fatores segundo as categorias:

de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total;

de Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo a 30% do total;
de Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total.

O que importa que a anlise destes parmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja
deciso de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe
A merecero um tratamento preferencial. Assim, a conseqncia da utilidade desta tcnica a otimizao da
aplicao dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdcios ou aquisies indevidas e
favorecendo o aumento da lucratividade.
importante ressaltar que os parmetros descritos acima no podem ser encarados como uma regra
matematicamente fixa e exata. Estes itens podem variar de organizao para organizao nos percentuais
descritos. Por isso, preciso muita ateno na hora de realizar a anlise.

Matriz de Prioridade (Urgncia e Importncia)

uma ferramenta que auxilia na visualizao da relao entre urgente e importante, em quatro quadrantes:
1) Urgente e Importante: crise e projetos com prazos definidos. o quadrante do Inevitvel.
2) No-Urgente e Importante: preparao, preveno, definio de valores, planejamento, "empowerment". A
falta de planejamento adequado leva tarefas para este quadrante. o quadrante da Qualidade.
3) Urgente e No-Importante: interrupes, urgncias suscitadas por outras pessoas ou atividades relacionadas.
o quadrante da Decepo.
4) No-Urgente e No-Importante: trabalhos e correspondncia com pouca relevncia, tarefas secundrias que
consomem tempo, como reunies e processos desnecessrios. o quadrante do Desperdcio.

3
A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os itens de maior importncia ou impacto, os quais
so normalmente em menor nmero (Carvalho, 2002, p. 226).
Trata-se de classificao estatstica de materiais, baseada no princpio de Pareto, em que se considera a importncia dos materiais,
baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Tambm pode ser utilizada para classificar clientes em relao aos seus volumes de
compras ou em relao lucratividade proporcionada; classificao de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc.
No que diz respeito anlise de clientes, a curva ABC serve para analisar a dependncia ou risco face a um cliente, ou ainda para que
tipo de clientes a organizao se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuio para a
empresa, de modo a se poder segmentar por grau de dependncia, de risco ou ainda por outro critrio a definir.
Numa organizao, a curva ABC muito utilizada para a administrao de estoques, mas tambm usada para a definio de polticas
de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programao de produo, etc. Para a administrao de estoques, por
exemplo, o administrador a usa como um parmetro que informa sobre a necessidade de aquisio de itens - mercadorias ou matrias-
primas - essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor.
Anlise 5w2h

um tipo de lista de verificao utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos
de ao, diagnosticar um problema e planejar solues. Esta tcnica consiste em equacionar o problema,
descrevendo-o por escrito, da forma como sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as
pessoas, que situao desagradvel o problema causa. Com a mudana do final da pergunta, pode ser
utilizado tambm como um plano de ao para implementao das solues escolhidas.
O quadro abaixo resume estas perguntas e suas variaes para aplic-las no levantamento dos problemas
ou em sua soluo.

Perguntas Problemas Solues

O qu / What o problema? vai ser feito? Qual a ao?
Por qu / Why ocorre ? foi definida esta soluo?
Quando / When (desde quando) ele ocorre? ser feito?
Onde / Where ele se encontra? ser implantada?
Quem / Who est envolvido? ser o responsvel?
Como / How surgiu o problema? vai ser implementada?
Quanto Custa / How Much ter este problema? esta soluo?

Questionrio de Diagnstico Organizacional

Para efeito de aprendizado, sugerimos a aplicao do Questionrio de Diagnstico Organizacional (QDO),

proposto por Ballestero-Alvarez (1999), que uma ferramenta de pesquisa-feedback. O QDO serve para
avaliar a percepo dos empresrios e funcionrios e, quando respondidas de forma sincera pelos
respondentes, podem indicar os pontos fortes e os pontos fracos no funcionamento da organizao, que
necessitam de intervenes.
Na prtica, um checklist de pontos a serem analisados mais cuidadosamente pelo consultor.
6. Negociao de servios de consultoria

Vender ou no vender?

Alguns autores dizem que o consultor deve saber vender seus servios de consultoria, j outros dizem que
a consultoria no pode ser vendida. E agora?
Na prtica, as proposies no so excludentes e esto relacionadas com a postura do consultor e a
natureza dos servios de consultoria.
Como o consultor trabalha com servios, que tem como principal caracterstica a intangibilidade, toda o
processo de contratao e deciso da empresa em contratar um profissional est baseada na reputao e
credibilidade nele depositada. Neste sentido, as organizaes optam por consultores indicados ou que j
conhecem a qualidade dos servios, muitas vezes solicitando indicaes para pessoas de confiana.
por isso que raramente as empresas contratam um profissional que bateu porta oferecendo seus
servios, sem referncias, por melhor que seja seu currculo e experincia. H dois pressupostos: a empresa-
cliente deve comprar a consultoria de acordo com suas necessidades e o consultor escolhido com base na
confiana da entrega de resultados. Compara-se a um mdico cirurgio, que no pode sair buscando
pacientes oferecendo cirurgias de ponte-de-safena a qualquer um. No o consultor que deve vender seus
servios, e sim a empresa cliente que deve reconhecer que algo est errado e buscar a ajuda de um
profissional.
Por outro lado, se o consultor no for capaz de mostrar para a empresa que confivel e competente,
fazendo jus s indicaes ou negociar adequadamente as condies de trabalho e pagamento, ser preterido
e substitudo por outro. Deve ser um negociador e saber vender suas solues empresa-cliente.
Para tanto, o consultor deve construir uma reputao, seja no aspecto tcnico-metodolgico (expertise) na
rea de conhecimento ou de atuao, assim como no aspecto relacional (networking) para indicaes e
criao de uma rede de contatos.

ESTRATGIA DE NEGOCIAO EM CONSULTORIA

O consultor precisa negociar seus servios e as condies para execuo das atividades na empresa-cliente
e por isso precisa conhecer alguns princpios de negociao.
Entende-se a negociao como um processo no qual os oponentes trocam ofertas, contra-ofertas e
concesses (BARON e SHANE, 2007). Como afirma Oliveira (2010, p. 106): O processo de buscar a
aceitao de ideias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de modo que as partes
envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar
toda sua argumentao e que o resultado final seja maior que a soma das contribuies individuais.
Neste sentido, negociao pressupe dilogo, motivao e tomada de deciso.
Envolve cinco passos da figura abaixo:
1) preparao e planejamento;
2) definio das regras bsicas;
3) esclarecimentos e justificativas;
4) barganha e soluo de problemas; e
5) concluso e implementao.

O processo de negociao
 Fonte: Robbins, 2005, p. 338

A partir dos argumentos de Robbins (2005) sobre negociao, possvel alinh-los s estratgias de
negociao do consultor.
- Na fase de preparao e planejamento, algumas perguntas precisam ser respondidas: O que o
consultor pretende? Que metas pretende alcanar? Que acordos poderia aceitar? Alm dessas
perguntas precisam ser consideradas outras em relao ao seu oponente: O que a empresa-cliente
espera? Que metas ela pretende alcanar? Que acordos seriam aceitveis para ela?
- Na fase de definio das regras bsicas, preciso definir com seu oponente as diretrizes e
procedimentos que nortearo a negociao: quem sero os negociadores, onde acontecer a
negociao e a limitao de tempo.
- Na fase de esclarecimento e justificativa, ambas as partes se encontram, apresentando
explicaes, esclarecimentos e justificativas.
- Na fase de barganha e soluo de problemas, ocorre a tentativa de um acordo, em que
necessrio, muitas vezes, ambas as partes fazerem concesses.
- Na fase final, de concluso e implementao, formaliza-se o acordo e o desenvolvimento dos
procedimentos para implementao e controle.
Numa negociao, as partes devem preocupar-se com a soluo ganha-ganha (ambas as partes ganham:
tanto o consultor como a empresa-cliente), que aquela aceitvel para as partes e atende s necessidades
bsicas de cada um dos lados. Algumas diretrizes para isso podem ser consideradas: a) evitar tticas que
reflitam o ganha-perde (uma parte ganha e a outra perde); b) aumentar a quantidade de ofertas em
discusso, possibilitando concesses recprocas; e c) revelar os problemas reais, reduzindo conflitos sociais
e cognitivos, como rancores (BARON e SHANE, 2007).
Muitos fatores influenciam o fluxo e o resultado das negociaes. Oliveira (2010) sugere algumas dicas que
podem facilitar a negociao, antes, durante e aps esse processo.

Pressupostos para uma boa negociao:

Segundo Oliveira (2011, p. 107), no Manual de Consultoria Empresarial, vlido apresentar um conjunto de
idias que permitam empresa-cliente tomar uma deciso sobre a contratao e estabelecer um processo
claro de comunicao. Para tanto, o consultor deve:
- Planejar, executar e controlar a negociao dentre de um seqncia lgica e predeterminada (no
perder o foco, seguir um roteiro e estudar antecipadamente as condies)
- Utilizar certas ideias que possam tornar a argumentao mais atraente e sensibilizar a outra parte
(avaliar o estilo do oponente, interpretar sinais gestuais e analisar o discurso) e gerar um resultado
do tipo ganha-ganha
- Desenvolver habilidades de fazer concesses e superar impasses para fechar acordos A seguir,
dicas para cada uma das etapas da negociao.

DICAS DE PREPARAO PARA A NEGOCIAO

A negociao precisa ser previamente planejada e preparada, considerando-se os seguintes aspectos:

a) simular a estratgia de negociao, preparando-se para defesa e ataque;
b) desenvolver diferentes situaes e apresentar benefcios da proposta;
c) ter um espao adequado para receber o cliente ou escolher local para realizar a conversa, caso a
empresa-cliente no tenha solicitado a presena em suas instalaes (pode at ser uma conversa em um
restaurante, para abrir o assunto, mas no para conduzir e finalizar uma negociao
d) criar clima favorvel (evitar piadas e colocaes pessoais ou indevidas sobre o assunto)
e) clarificar e esclarecer dvidas
f) ter foco no assunto, evitando discusses sobre assuntos vagos ou paralelos
g) controlar e avaliar a negociao, conduzindo a um encerramento (se for o caso, a amarrao pode
ocorrer em uma oura data ou local.

DICAS DURANTE A NEGOCIAO

No decorrer da negociao, preciso que o consultor esteja atento s seguintes situaes:

a) utilizar habilidade de barganha e ter flexibilidade
b) conhecer o oponente;
4
c) usar habilidades interpessoais e de relacionamento ;
d) ter flexibilidade adequada e coerente com os objetivos;
e) ter pacincia (ouvir as necessidades da empresa-cliente ou se preparar para mais de uma rodada de
negociaes at o fechamento do contrato)
f) utilizar linguagem compreensvel (no assustar a outra parte com termos complexos ou clculos
sofisticados no processo de negociao)
demonstrar conhecimento sobre informaes do mercado que possam afetar o que est sendo negociado
demonstrar claramente os benefcios potenciais da proposta
g) ter controle dos resultados.

DICAS PARA APS A NEGOCIAO

bom ter um plano detalhado e estruturado para o caso de a negociao dar certo. Se por outro lado, a
negociao no der certo, bom ter alternativas para apresentar. Se o processo de negociao for bem
sucedido, ocorre um acordo aceitvel tanto para a empresa-cliente como para o consultor. Se no for bem
sucedido, o processo concludo.
Como foi citado, em todas as fases da consultoria, a negociao uma constante. Aps a negociao, o
momento do consultor fazer a autoavaliao de suas habilidades, como prope Oliveira (2010) no
questionrio de autoavaliao como negociador. A autoavaliao servir para o desenvolvimento contnuo
do consultor se ele souber transformar os pontos vulnerveis em favorveis ao seu trabalho, e esse fato
poder agregar valor aos clientes.
- Ter uma agenda organizada para cumprir os prazos prometidos
- Apresentar liderana adequada na conduo do processo de consultoria
- Respeitar os limites estabelecidos pela empresa

4
Evitar blefes que podem atrapalhar o desenvolvimento da negociao ou desenvolver o processo a partir dos pontos fracos do
oponente, o que pode trazer incmodo e desconfiana. Da mesma forma, evitar a agressividade para no pressionar ou ofender a outra
parte lembre-se que a lgica da outra parte deve ser respeitada e as pessoas tm lgicas diferentes. Algumas pessoas se orientam
mais por fatos e nmeros, outros por sentimentos e intuio.
Desta forma, negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao
melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que
foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior
que a soma das contribuies individuais.
Nos processos de negociao (ou comunicao), ressaltam dois tipos de habilidades: habilidades tcnicas e habilidades
interpessoais. A primeiro relaciona-se com o conhecimento de tcnicas, processos, "macetes" para negociao (
ex. Etapas para conduo da negociao); a outra relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos
negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas foras, fraquezas, necessidades, motivaes, etc).
Inegavelmente, a habilidade tcnica tem merecido mais ateno que a habilidade interpessoal. Uma terceira
habilidade conhecimento do negcio extremamente especfica de cada negociao; trata-se do
conhecimento mnimo do assunto objeto da negociao, fundamental at para se saber se a negociao foi
boa ou no. Vamos abordar, a seguir, apenas o item habilidades interpessoais, provavelmente a dimenso
mais esquecida no processo.
Os negociadores as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos defrontamos poderiam ser
agrupados em quatro estilos bsicos:

ESTILO CATALISADOR
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idias,
entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes
projetos e decises. Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal, estratosfrico,
em suas decises e aes.

ESTILO APOIADOR
O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais importantes que qualquer trabalho;
aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto
como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do que um
executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte.

ESTILO CONTROLADOR
O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado com o uso do seu tempo, com
reduo de custos; nas discusses no faz rodeios, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo,
sua meta bsica conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas, duro,
carrasco, etc.

ESTILO ANALTICO
O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes, coletar todos os dados
disponveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar
qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo
perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.

Qual o melhor estilo?

Todos eles so bons. O importante que conheamos o nosso estilo e busquemos conhecer o estilo da
pessoa com quem estamos negociando ou nos comunicando . Um das chaves do xito no processo de
negociao/comunicao saber apresentar as nossas idias de uma forma que causa mais impacto ao
outro negociador.
Negociar (e comunicar) tambm o processo de atendimento de necessidades mtuas, cabe-nos ento,
falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada estilo: para o estilo catalisador as
necessidades so de reconhecimento; apelar para aspectos de novidade, singularidade, inovao,
disponibilidade, ajudar no processo de negociao/comunicao. O apoiador procura a aceitao, algum
que o aceite sem julgar; neste caso a meno harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao
ajudar no processo de negociao/comunicao.
Para o estilo controlador as necessidades so de realizao; tudo o que se relacionar com alcance de metas,
resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, ajudar no processo de
negociao/comunicao. J o analtico est sempre em busca de segurana e de certeza; fornecer-lhe os
dados disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem fim, ajudar no processo de

negociao/comunicao.
evidente que no basta apenas conduzir a negociao/comunicao de acordo com o estilo da outra parte.
A negociao ou comunicao poder ser facilitada dependendo do grau de confiana existente no
relacionamento: e isso depender do uso que eu venha a fazer dos quatro elementos da confiana:
CREDIBILIDADE "Eu cumpro o que prometo, fao o que digo".
COERNCIA "Eu digo as coisas que penso e no aquilo que a outra parte gostaria de ouvir".
RECEPTIVIDADE/ACEITAO "Eu aceito que os outros sejam diferentes de mim, seja no que diz respeito
a aes, sentimentos, valores ou necessidades. Procuro no julgar o prximo".
CLAREZA/SINCERIDADE "Eu divido o que tenho com as outras pessoas, no sou de esconder o jogo;
abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informaes no confidenciais, etc".
Vale lembrar tambm que a flexibilidade a capacidade de considerar as necessidades alheias pelos menos
to importantes quanto as nossas, bem como a predisposio para mudanas e inovaes.

30
7. CONTRATAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA

A contratao dos servios de consultoria exige cuidados, tanto da parte do consultor que ir dedicar tempo e
esforos para auxiliar a contratante, como da parte da empresa-cliente, que busca solues ao contratar um
consultor.
A seguir, algumas dicas para que nenhuma das partes seja prejudica e leve gato por lebre. No h
pretenso de elaborar uma lista completa ou esgotar os problemas, apenas dar um pouco de estruturao ao
processo de escolha, convivncia e avaliao dos trabalhos de uma consultoria.

Dicas para o consultor

O consultor deve avaliar a situao da empresa e os retornos apresentados no convite para a execuo de
um servio de consultoria, antes de empenhar esforos. Alguns cuidados:
- Pesquisa o CNPJ da empresa, protestos e capacidade de honrar os compromissos financeiros.
- Visitar a empresa antes de fechar um negcio, para conhecer de perto quem est contratando.
Avaliar quais os tipos de problema que haver necessidade de interveno, como as instalaes da
empresa, fluxo de produo e estoques, organizao dos processos, terceirizaes, etc.
- No se impressionar com o tempo de fundao da empresa. Uma companhia com muitos anos de
mercado no garantia de nada. Se por um lado ela denota estabilidade, por outro pode estar
defasada tecnolgica e administrativamente.
- Fazer contratos formais, com as especificaes tcnicas do que ser realizado, resultados a serem
entregues, preos acordados, prazos de incio e de trmino, condies de pagamento e
reajustamento, prazos de garantia, clusulas de resciso e cesso de direitos. No esquecer de
exigir, ainda, os dados do responsvel pela empresa, para o caso de haver uma discusso judicial.
- Negociar as condies de pagamento. O consultor deve adequar a compra ao seu fluxo de caixa,
conciliando as obrigaes que esto sendo assumidas com a data provvel de seus recebimentos.
Uma empresa que no necessite de sinal vista, demonstra maior capacidade financeira.
- Se possvel, priorize empresas socialmente responsveis. Sob condies comerciais equivalentes,
valorize a companhia que apresente projetos de engajamento social, notadamente aquelas a
vinculadas a instituies que incentivam prticas comerciais ticas.
Estes cuidados podem prevenir as dificuldades da execuo e tambm para o cumprimento dos
compromissos financeiros por parte da empresa-cliente, evitando aborrecimentos para o consultor.

Dicas para a empresa contratante

Segundo Costacurta (2007)5, Por trs dos mgicos, charlates, gurus etc, sempre h um cliente que os
contrata e que, por conseqncia, garante sua sobrevivncia no mercado. Mas quais seriam ento alguns
dos "cuidados" que o cliente poderia ter para contratar e utilizar consultores com um "passado" que possa
garantir um servio futuro, com um mnimo de qualidade
Para responder a este questionamento, o autor divide os momentos de avaliao de uma consultoria em trs
momentos diferentes:
A contratao
A utilizao
A avaliao
importante salientar que, embora colocados separadamente, os trs momentos devem ser vistos como um
todo, pois cada "etapa" tem profundas implicaes para as demais.

5
COSTACURTA, L. A. Como contratar, utilizar e avaliar consultores. Disponvel em:
http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=93, acesso em 01/10/11.
 a) A CONTRATAO

A empresa precisa ter bem claro o que quer e que tipo de resultado espera, pois precisa comunicar ao
consultor que conta com ele para se atingir esse objetivo. Caso contrrio, ser impossvel o consenso ou o
desempenho do consultor no ir atingir as expectativas da empresa, pois no estavam claras.
A segunda grande pergunta deve ser: "precisamos realmente de um consultor?" "Ser que no podemos
resolver isso com recursos internos?" A execuo de um trabalho por pessoal da prpria empresa
certamente ganhar em termos de conhecimento do negcio, mas pode perder em competncia tcnica ou
metodolgica. preciso pesar esta deciso, definindo claramente papis e responsabilidades dos
consultores externos e internos.
As chances de uma boa escolha aumentam sempre que temos diante de nossos olhos todas as melhores
opes existentes. Ao escolher a consultoria, buscar referncias sobre o consultor e a credibilidade de sua
empresa de consultoria. Portanto, a empresa deve consultar outras empresas para quais este consultor
trabalhou6 ou em instituies, como o IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais). Uma
pesquisa sobre a histria fiscal e jurdica da consultoria evita problemas futuros que podem fazer sua
empresa co-responsvel.
Como consultores vendem algo quase sempre intangvel servios - dentro dessa intangibilidade sempre
haver algo tangvel que permita a avaliao da competncia (tcnica, metodolgica etc.). Um livro, um
vdeo, um artigo, um relatrio, podem ajudar o cliente no aprofundamento do conhecimento sobre a
consultoria/consultor. H outros indicadores de qualidade, como o portiflio, currculo, experincia e
renovao constante do conhecimento tecnolgico/metodolgico (ida a congressos, cursos, Brasil/Exterior).
Uma sugesto que a empresa contrate uma consultoria que tenha a ver a empresa. Isso evita possveis
choques culturais e torna a linguagem muito mais prxima.

b) A UTILIZAO

O cliente deve sempre assumir que a contratao de um consultor vai representar um nus a mais em seu
tempo. Alm de tudo o que corresponder a seu dia normal de trabalho, ter que ser alocado um perodo para
ajudar o consultor na familiarizao com o problema e com o negcio.
Deve estar claro nas negociaes quais partes do trabalho que cabero ao consultor e partes que devero
ser executadas pelo cliente; confuso na certa quando um dos lados ultrapassa essas fronteiras.
Uma anlise, pelo cliente, dos erros cometidos na Empresa, pelos consultores anteriores, certamente ser
benfica para a consultoria que est iniciando o trabalho.
importante que esteja bem definido quem so os consultores que efetivamente faro o trabalho, inclusive
com a alocao horria aproximada de cada um. Isso evita que a empresa contrate os "titulares" e na hora
da execuo a consultoria mande os "reservas".
Alguns indicadores de qualidade na utilizao:
Disponibilidade para conhecer o negcio do cliente
Disposio para compartilhar informaes com o cliente
Orientao para tornar o cliente independente da consultoria
Disposio para trabalhar a quatro mos com o cliente
Atitude proativa diante de problemas
Humildade para dar ao cliente o crdito pelo trabalho
Cumprimento dos prazos, obrigaes contratuais
Empatia do(s) consultor (es)
Dosagem entre competncia tcnica e de relacionamento na interao com o cliente.

O levantamento das necessidades (para garantir que a empresa realmente precisa do servio de consultoria
e com solues alinhadas em todas a organizao) e a definio de escopo evitam que se perca o objetivo
inicial, frustrando todos os envolvidos.

6
Pode ser empresas para os quais a empresa trabalhou com xito e tambm podem ser questionadas as experincias negativas, at
porque, trabalhos que no deram certo podem no ter tido como causa a incompetncia da consultoria, mas sim do prprio cliente.
 c) A AVALIAO

A avaliao nada mais do que a comparao do previsto (no inicio da etapa de utilizao), com o
conseguido (no final dessa mesma etapa). Devem ser considerados os resultado-benefcios para a empresa,
sendo que a quantificao e a qualificao dessas metas tornar a avaliao mais tangvel e aceita por todos
envolvidos.
Alguns indicadores para avaliao dos servios de consultoria
Cumprir todas as obrigaes do contrato
Servio prestado alm do que foi contratado
Retorno para a organizao: custo da consultoria x benefcios anuais.
Contribuio efetiva para o negcio quanto ao aumento de receita e/ou diminuio de despesas
Criao de novos produtos, servios, metodologias ou tecnologias
Agregao de valor e maior satisfao do cliente, com impacto para aumento das vendas, cumprimento de
metas, pesquisas sobre a empresa, etc.
Grau de aprendizado e de utilizao de uma nova tecnologia.
Conjugao da competncia tcnica com a competncia de relacionamento: empatia do consultor, grau de
conhecimento do negcio e disponibilidade para "ajudar" o cliente.
Competncia para construir a ponte entre a teoria, o negcio do cliente e os resultados obtidos.
Portanto, a relao consultor e empresa-cliente deve ser vista como um casamento ou como uma sociedade;
preciso "ser cuidada" para dar certo. Ambas as partes precisam dar, ceder e conceder na criao de uma
relao de confiana e sair de seu mundo e conhecer o mundo do outro.
Como afirma Junqueira (2007): Os resultados sempre sero "pobres" quando apenas um dos lados for
competente. fundamental um equilbrio entre as competncias da empresa (poder legal) e da consultoria
(poder do conhecimento).
Em ambos os casos, a empresa deve ter conscincia de a contratao de uma consultoria ocorrer em
situaes nas quais a empresa tem um real desejo de mudana, estando disposta a ouvir o que o consultor
tem a dizer. Alm do mais, por ltimo e no menos importante, a empresa cliente no pode achar que a
consultoria a soluo para tudo.
 Quadro-resumo Contratao de Consultoria

A seguir, algumas perguntas que o empresrio deve fazer antes de contratar uma
Etapa preliminar contratao consultoria:
- Por que contratar um consultor empresarial?
- Quais os objetivos a serem alcanados com o trabalho de consultoria empresarial ?
- Qual o tipo de consultoria empresarial a ser contratada?
- O consultor empresarial a ser contratado tem experincia e conhecimento suficientes para prestar os
servios solicitados?
- Qual o perfil, a posio na empresa e o nmero de colaboradores que sero envolvidos no processo de
consultoria empresarial?
- Qual o tempo disponvel, o prazo e os recursos para realizar a consultoria empresarial?
- Qual o nvel de concordncia e entendimento dos scios sobre a contratao de uma consultoria
empresarial, caso exista?
Negociao
- O consultor empresarial tem experincia suficiente e est qualificado na rea em que se pretende
realizar a consultoria?
- Qual o custo do investimento, o prazo e o tempo de durao do servio a ser prestado?
-Quais itens ou condies da proposta podem se negociados, eliminados ou revistos?
- A proposta recebida atende s expectativas, objetivos e resultados pretendidos com a consultoria
empresarial e interesse da empresa?
- Qual ser o papel desempenhado pelo consultor empresarial? Como esclarecer o que espera do
empreendedor no desenvolvimento da consultoria empresarial?
- Quem ser a pessoa(s)-chave da empresa para dar suporte ou acompanhar o processo da consultoria
empresarial?
- Qual a metodologia, a estratgia e a forma como o trabalho pretende ser realizado?
- Quais os critrios para avaliao e acompanhamento dos resultados?
Contratao de consultoria empresarial
Um contrato entre um empreendedor do pequeno negcio e um consultor empresarial tem por objetivo
principal estabelecer uma comunicao clara sobre o que vai acontecer no trabalho, alm de esclarecer
o que eles esperam e a maneira como pretendem trabalhar.
recomendvel que este seja por escrito. Grande parte dos contratos rompida por falta de clareza
nos acordos, nem sempre por m inteno.
Se as etapas anteriormente referidas neste manual forem bem conduzidas atravs de reunio(es) ou
encontro(s) organizado(s) com esta finalidade, tanto o consultor empresarial como o empreendedor do
pequeno negcio sabero como devem e pretendem se envolver durante a execuo da atividade.
Acompanhamento e avaliao da consultoria empresarial
Acompanhar e avaliar so etapas indispensveis em toda atividade humana. No processo de
consultoria empresarial, so fundamentais para que se tenha uma boa noo do que se aprendeu na
ao realizada. Toda avaliao implica na definio de critrios prvios em relao aos objetivos
propostos. Esses critrios funcionam como um referencial que vai servir para julgar ou verificar o
impacto da aprendizagem para o negcio.
Deve-se avaliar o consultor empresarial quanto sua postura tica, assim como ao domnio do assunto,
clareza na comunicao, habilidade no trato dos problemas identificados, forma de agir, ao
cumprimento dos prazos e ao atendimento aos objetivos estabelecidos.
bom ressaltar que consultorias empresariais s fazem sentido se o empreendedor estiver disposto a
ouvir, rever, mudar e aperfeioar sua forma de atuao. Ou seja, aberto a verificar a forma como
percebe o que est sua volta e, com isso, desenvolver novos conhecimentos.
ESTRUTURA DA PROPOSTA

Alguns itens que devem ser avaliados na elaborao de uma proposta com a empresa
- Entendimento da demanda
O consultor empresarial esclarece que tipo de melhoria ir promover, quais as entregas e resultados
oferecidos.
Exemplo de resultados de servios de consultoria empresarial: anlise de viabilidade do negcio; projetos de investimento,
diminuio de custos operacionais; melhoria da qualidade e o processo de construo do produto; obteno de um diferencial
competitivo; aumento das vendas; diminuio de desperdcios; qualificao para exportao; atendimento s normas exigidas
pelo mercado ou apoio em certificaes; implantao de novas tecnologias; diversificao da oferta de produtos; lanamento de
novos produtos; definio/redefinio de rotinas de trabalho; adequao do modelo de gesto; anlise de clima e cultura
organizacionais; desenvolvimento de polticas de pessoal; implantao de programas de motivao e capacitao; melhoria no
atendimento clientela; desenvolvimento de habilidades de liderana, entre outras.
- Objetivos da proposta
Avaliar a clareza das inovaes ou benefcios oferecidos pela consultoria empresarial, bem como se o
consultor empresarial est sendo especfico no que prope (caso contrrio, o empresrio deve
questionar para maior compreenso e um entendimento consensual geral sobre os benefcios finais).
- Resultados esperados
Devem constar quais os entregveis (deliverables) decorrentes do trabalho de consultoria, indicando-
se o prazo previsto.
Pode sem relatrios tcnicos, documentos formulados, aporte de conhecimentos para adoo de novas
tecnologias, comportamentos etc.) e tambm apresentar indicadores de avaliao.
Exemplos: reduo de custos operacionais (produto/servio); adequao do produto s exigncias do mercado; diferenciao ou
melhoria da qualidade do produto/servio; melhoria na qualidade do processo; aumento do faturamento; melhoria no desempenho
dos colaboradores; aquisio de novas habilidades tcnicas pelos colaboradores; adoo de comportamentos mais eficazes em
relao aos objetivos da empresa e ao clima organizacional; atendimento legislao especfica; melhoria da competitividade no
mercado e aumento das vendas; melhoria no processo de atendimento aos clientes; aumento das exportaes; melhoria nas
condies de higiene e segurana no trabalho; aumento no nmero de empregados em virtude da expanso das atividades;
lanamento de novos produtos/servios; definio de nova estrutura organizacional (papis e rotinas); implantao de novo
modelo de gesto; aquisio de habilidades de liderana, etc.
- Atividades a serem desenvolvidas pelo consultor empresarial
Devem ser descritas as etapas dos trabalhos de consultoria, que inclui aplicao de metodologias,
aplicar questionrios, reunies e entrevistas, observar processos de trabalho, analisar relatrios, facilitar
workshops e seminrios.Caber empresa, apoiada pelo consultor, escolher os melhores passos para
a mudana, avaliar a necessidade de capacitao dos colaboradores para implantao do trabalho e o
espao de abertura que oferecer ao consultor para acesso informaes, processos e funcionrios.
- Metodologia
So mtodos e tcnicas utilizados na consultoria empresarial. Hoje, metodologias mais participativas
tm sido privilegiadas, o que favorece uma maior interao entre as partes envolvidas. Recomenda-se a
utilizao de tcnicas que estimulem a curiosidade pelo aprender fazendo e ressaltem a experincia
vivida na descoberta de solues e conceitos aplicados no dia-a-dia.
- Perodo para a realizao do trabalho de consultoria empresarial
A proposta deve apresentar um cronograma de todas as atividades, especificando o prazo de execuo
de cada uma, assim como os produtos que sero disponibilizados nas diversas fases.
- Local de realizao
Deve-se identificar um local apropriado, tanto para levantamento de dados e informaes, como para
conduo de entrevistas, reunies, orientaes, seminrios etc. Porm, algumas atividades sero feitas
pelo consultor empresarial no seu prprio escritrio.
- Consultor empresarial
Identificado a partir de um resumo do seu prprio currculo para o servio proposto ou do responsvel
tcnico pelo processo, quando houver mais de um consultor empresarial.
- Investimento
Discriminao do valor do investimento a ser pago ao consultor empresarial, conforme prestao dos
servios combinados, assim como da forma e do prazo para pagamento. Neste item, deve constar,
tambm, a responsabilidade pelas providncias com alocao de equipamentos, local de realizao do
trabalho, materiais utilizados e respectivos custos.
 CAPTULO 8: COMO CALCULAR OS HONORRIOS E TAXAS DE CONSULTORIA

7
O texto a seguir parte integrante do livro "Consultoria: O Caminho das Pedras", de Dino Carlos Mocsnyi .
Segundo o autor No devemos ficar pensando quanto podemos ganhar sendo consultores, quanto cobrar
por hora de trabalho ou mesmo sobre como vender todas as horas do ano, sem ficarem parados nunca!"
Pensem:
- Quanto preciso para viver?
- Quanto quero poupar?
- Quanto quero trabalhar?
- Como quero organizar minha vida profissional e pessoal?

Para calcular seus honorrios ideais, a regra nmero um : no pense em quanto ganhar, mas sim em
quanto, em que e como trabalhar. Depois, calcule quanto cobrar e verifique se o seu plano de vida
compatvel com seu plano de trabalho e financeiro. A regra nmero dois baseia-se na administrao de seu
regime de caixa, onde a disponibilidade financeira est condicionada s receitas que entram ao longo de 12
meses. Isso implica que voc deve abandonar a cultura do salrio fixo mensal ou do adiantamento quinzenal.
A vida financeira do consultor independente bastante cclica, com muitos picos e vales em sua renda
lquida. Para administrar adequadamente seu caixa, comece a pensar em fazer todas as contas, sejam elas
relativas s despesas ou s receitas, de acordo com os valores relativos a um ano. O raciocnio leva em
considerao os altos e baixos da agenda do consultor que, em um determinado momento pode estar
totalmente preenchida e, em outros, apresentarem muitos claros.
Os espaos vazios representam as horas no vendidas e, portanto, no remuneradas. Este o momento em
que se devem evitar ao mximo os gastos no programados, para no correr o risco de ter que operar no
vermelho. A contabilidade est intimamente ligada a quanto o consultor deve trabalhar, ou seja, o
planejamento deve estabelecer um equilbrio entre as necessidades de receitas e as chamadas horas
cobrveis, cujo clculo ser demonstrado na seqncia. Responda s perguntas a seguir, pensando em cada
item considerando a qualidade de vida que voc quer ter como consultor, quanto convvio familiar voc
considera adequado, quanto tempo voc dedicar ao auto-desenvolvimento, estudo e pesquisa, quanto voc
vai se dedicar fazendo seu prprio marketing e vendas.

Clculo da Taxa Diria de Honorrios Ideal

1. Quanto voc precisa, mensalmente, em mdia, para pagar todas as suas contas? - No esquecer as
sazonalidades de muitas despesas - fim de ano, frias das crianas, impostos, seguros, etc.
R$

2. Em quanto isso resulta por ano? - No se esquea tambm de pensar em formar seu "FGTS" particular,
guardando uns 8% de sua necessidade anual como uma reserva para emergncias (multiplique o valor do
item 1 por 12 e adicione as reservas mencionadas).
R$

3. Quanto voc quer guardar por ano? - Anote aqui que valor anual voc quer planejar para construir seu
patrimnio ou sua poupana anual.
R$

4. Qual o total necessrio por ano? - Some os valores dos itens 2 e 3. Se voc tinha um bom equilbrio
financeiro, esta primeira conta deve dar certo.
Necessidade anual lquida = R$

Multiplique este valor por 1.17, para obter o valor bruto aproximado j com impostos includos.
Necessidade bruta anual = R$

5. Quantos dias por ano voc vai se permitir ficar de frias? Programe alguns dias de frias por ano, afinal, voc
quer manter sua qualidade de vida! Pense em frias mesmo, viajando, descansando: no valem contar como
"frias" os dias no vendidos!
 dias.

7
Texto de Dino Mocsnyi, disponvel em: http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=44
6. Quantos dias por ano voc vai se dedicar a estudo, auto-desenvolvimento e atualizao? - importante que
o planejamento considere tambm o tempo necessrio para leitura e atualizao constante, participar em
cursos, seminrios e congressos, navegar na Internet trs de informaes, etc. Em geral, dois dias por ms
suficiente para o consultor pesquisar e estudar algum assunto novo no qual queira se aprofundar. Mas os
novatos precisam de mais tempo para essa tarefa, talvez uns quatro dias por ms. Lembre-se: mesmo
atletas, quando no esto competindo, exercitam-se o tempo todo.
dias.

7. Quantos dias por ano voc prev que vai ficar "fora de combate"? (com gripe, aquela "dorzinha nas costas",
dor de cabea, ou simplesmente muito cansado?) - A programao tem que prever alguns dias no
remunerados, os quais ficam por conta de faltas eventuais, por doena ou qualquer outro motivo (uma
"ressaca"... sei, sei, no o seu caso...) ou falta de disposio para trabalhar devem ser considerados...
dias.

8. Faa agora uma conta intermediria: Feitas todas estas consideraes, est na hora de fazer algumas
contas. A primeira operao simples: de um total de 365 dias do ano, subtraem-se todos os fins-de-
semana, feriados e "pontes", sobrando aproximadamente 250 dias teis. Quantos dias de trabalho sobram
por ano? - A segunda operao, que voc deve fazer agora, consiste em diminuir destes 250 dias todos
aqueles dias computados nos itens 5, 6 e 7. Quantos dias sobram, por enquanto?
dias.

9. Quantos dias voc dedicar s atividades de marketing (palestras no-remuneradas, escrever artigos, follow-
up com clientes, etc.?) - Vender exige tempo, para comear com as horas dedicadas ao marketing,
elaborando apresentaes, preparando palestras e conferncias, redigindo artigos ou dando entrevistas a
jornalistas. Mais sobre isto est nos captulos "Marketing na Atividade de Consultoria" e "Como se Relacionar
com a Imprensa" do livro "Consultoria: O Que Fazer Como Vender - Marketing, Vendas e Execuo". Quem
est h pouco tempo na profisso precisa dedicar mais tempo a essas atividades, por ser ainda pouco
conhecido no mercado. Se o consultor, no caso, trabalha em parceria com algum, pode dividir essas tarefas
com a outra pessoa.
dias.

10. E quantos dias voc dedicar a atividade de vendas (visitas, propostas e reunies de negociao)? - Em
mdia, preciso reservar pelo menos dois a trs dias por ms para fazer visitas, propostas e reunies de
negociao.
dias.

11. Quantos dias, no pagos, sero dedicados preparao dos trabalhos? E administrao de seu
negcio? - anote quantos dias voc imagina que estar se preparando para um curso, para o incio de algum
novo projeto ou preparando novos produtos de sua consultoria, somados aos dias dedicados a emitir Notas
Fiscais ou recibos, fazer um pouco de contabilidade, etc.
dias.

12. Quantos dias a serem cobrados sobram por ano? - Faa uma segunda conta intermediria: feitas estas
outras consideraes, est na hora de fazer algumas contas outra vez. A operao simples: do total de dias
calculado no item 8, subtraem-se agora os dias reservados para os itens 9 a 11.
dias.

13. Quantos dias cobrveis deixaro de ser vendidos? - Nem todos os dias "vendveis" o sero, a no ser
que voc tenha uma eficincia de vendas de 100%... Os dias no vendidos ("downtime") tambm no so
remunerados!
dias.

14. Quantos dias por ano podero ser efetivamente vendidos e remunerados? - Subtraia o total do item 13 do
item 12.
dias.

15. Taxa diria ideal - calcule quanto voc deve receber por dia de trabalho, para fazer frente s
necessidades brutas calculadas no item 4, dividindo o total do item 4 pelo total de dias do item 14.
R$ / dias.
 Se a conta no "fechar", ou seja, se o valor/dia no parecer possvel a voc (muito alto) ou se o nmero de
dias trabalhveis e cobrveis for insuficiente para pagar, mensalmente, todas as contas, alm da quantia
destinada para a poupana anual, conforme o planejado refaa os clculos.
Neste caso, preciso aumentar os dias "cobrveis", abrindo mo de alguma outra atividade que tinha sido
computada. Mas cuidado: no trabalhe alm da conta; fixe para si prprio uma quantidade mxima de dias "a
servio pago e no ultrapasse essa cota, seno voc ficar to envolvido com os projetos que correr o
risco de estagnar tcnica e mercadologicamente.
Com estas contas feitas, fixe tambm para voc uma taxa-hora mnima, alm da qual voc no trabalhar.
Caso contrrio, voc estar sempre cuidando do "osso", no sobrando tempo e perdendo as oportunidades
de trabalhar no "filet-mignon", alm de que trabalho constante com taxas-hora muito baixa desgastante e
coloca em risco o fechamento de suas contas. Quanto trabalhar e quanto ganhar o resultado de toda essa
reflexo, juntamente com consideraes que sero feitas na seqncia.

Outras consideraes para fixar seus honorrios

Antes de definir quanto cobrar pelo seu trabalho, o consultor deve ainda pensar sobre uma srie de outras
questes, menos "matemticas", mas igualmente decisivas.
- Reputao no mercado, e particularmente no segmento em que atua mais (em que tipo de atividade investir e
como construir competncias e mostrar os resultados alcanados em trabalhos realizados).
- Formao acadmica (o valor de seu preparo tcnico formal para desempenhar a atividade profissional).
- Presena na mdia, em congressos, seminrios e palestras (se voc for conhecido, pela oportunidade de ter
escrito artigos ou concedido entrevistas, tambm deve contar alguns pontos por conta disto. O cliente,
certamente, ficar mais predisposto a concordar com o valor solicitado).
- Importncia do trabalho - preciso pensar tambm sobre a importncia do trabalho que ser realizado. O
raciocnio, nesse caso bem prtico. Trata-se de um exerccio de reflexo sobre os resultados que a
consultoria proporcionar empresa contratante. Assim, a justificativa para um determinado preo, levar em
conta as vantagens decorrentes da realizao daquele trabalho, traduzidas na reduo de custos ou em
ganhos de produtividade.
- Importncia do cliente ou segmento para o consultor - O valor poder variar ainda de acordo com a
importncia estratgica para o consultor de ter uma determinada empresa em sua carteira de clientes ou de
atuar num segmento especfico da economia. Em certos casos, para "colocar o p na porta" daquela
empresa ou daquele setor, valido sacrificar, parcialmente, o ganho imediato e apostar no futuro.
- Clientes "prospect" (em perspectiva de grandes trabalhos mais para o futuro). Esse tipo de cliente s vezes
no tem disponibilidade financeira imediata, mas futuramente poder ter. A questo de se avaliar se vale a
pena ou no tais condies, o que tambm depender da contabilidade financeira do consultor.
- Taxas de mercado - Na maioria dos casos o consultor instado a fazer sua prpria estimativa do valor do
trabalho para o cliente. Mas, em qualquer circunstncia, preciso estar informado sobre as taxas que
normalmente so cobradas no segmento empresarial do cliente para respeitar os valores mdios.
 9. ELABORAO DE PROPOSTAS DE CONSULTORIA

Em funo de estarmos vivendo em uma economia de mercado, onde os clientes passam a exigem cada vez mais
profissionalismo de seus fornecedores, natural a preocupao com a elaborao de propostas de negcio.
As propostas so escritas por uma empresa (o fornecedor) para persuadir outra (o cliente) para que esta
ltima contratar um servio especializado da primeira. Se algum est elaborando uma proposta, ele est na
verdade procurando vender, oferecer algo para algum cliente em potencial. Entendemos que elaborar uma
proposta um projeto, assim sendo, ela exige disciplina e habilidades de planejamento de projeto. A
proposta proporciona um valioso meio de apresentar o que um proponente ir fazer, quo bem o proponente
ir faz-lo e porque o proponente ir faz-lo melhor do que qualquer outro.

- A proposta um instrumento de comunicao

Uma proposta um tipo de investimento empresarial especfico que pode levar a uma empresa proponente
diretamente a um novo negcio e fechamento do contrato.
As empresas-cliente comparam os seus futuros fornecedores. Uma empresa pode ter a melhor idia, o
melhor produto, a melhor soluo, mas se a sua equipe no souber comunicar o que ela tem para oferecer
de um jeito que a direo do cliente possa entender e aceitar, no importa o quanto idia dessa empresa
melhor do que as demais que esto concorrendo. As propostas que so persuasivas abordam diretamente os
interesses e as necessidades do cliente em potencial. As propostas de sucesso oferecem os servios do
proponente com uma soluo para um problema empresarial identificado no cliente em potencial.

- A proposta e os outros tipos de comunicao empresarial

No devemos confundir uma proposta com uma descrio tcnica, uma planta de projeto, uma minuta de
contrato ou um oramento de custos / preos. Uma proposta muito mais que isso. Uma proposta
persuasiva deve ir alm de simples informaes, textos, descries e desenhos tcnicos, ela deve
interpretar, analisar tais informaes e relacion-las diretamente com os problemas e as oportunidades que o
cliente em potencial est querendo solucionar ou viabilizar.
Para que uma empresa possa fechar mais negcios com base em propostas mais persuasivas e
profissionais, ele deve pensar primeiro em criar as condies bsicas para que isto acontea, ou seja,
necessrio que ela monte um processo, uma sistemtica de planejamento e gerenciamento de elaborao de
propostas.

- O papel da Inteligncia Empresarial

Um dos componentes bsicos de um processo profissional de planejamento e gerenciamento de propostas
decorre da prtica constante de Pesquisa e de Inteligncia de Mercado. Em outras palavras, o consultor deve
avaliar quais as tendncias de mercado, o que os outros consultores oferecem e quais preos praticam.
Assim, importante a identificao e o monitoramento das aes dos concorrentes diretos e indiretos da
empresa no mercado. No se pode esquecer que aonde existem oportunidades de negcio tambm existem
empresas concorrentes querendo fechar tal negcio.

- Elaborar uma proposta um investimento

Como elaborar uma boa proposta um projeto que leva tempo, ou seja, um investimento caro e de alto
risco, nada mais lgico que a empresa proponente ter um sistema de avaliao e seleo (vai / no vai) das
oportunidades que so identificas no mercado.
Depois das oportunidades de negcio terem sido selecionadas, a empresa proponente dever colocar em
ao uma equipe treinada nas tcnicas e processos de elaborao de propostas profissionais. fundamental
que a empresa proponente tenha um processo bem definido e formalizado por escrito, no s de
planejamento das suas propostas, mas tambm de gerenciamento dos seus projetos, ou seja, uma
metodologia de soluo de problemas ou de viabilizao de oportunidades para os seus clientes em
potencial no mercado.

Contedo da proposta de consultoria

Uma proposta adequada tem foco no cliente e demonstra um plano de ao de acordo com a realidade. O
contedo de uma proposta deve contemplar os pontos apontados na tabela abaixo.
 O item que trata da remunerao do consultor faz parte da negociao e deve estar alinhado ao valor que
agrega o consultor empresa-cliente. Algumas formas de remunerao (OLIVEIRA, 2010) podem ser assim
discriminadas:
- valor fixo quantia fixa, independentemente das atividades realizadas;
- valor varivel recebimento conforme as horas trabalhadas;
- por tarefa recebimento de acordo com a realizao de tarefas especficas;
- por resultado recebimento conforme o resultado proporcionado empresa-cliente;
- por disponibilidade valor mensal determinado, ocorrendo trabalho ou no, para que o consultor
esteja disponvel por algumas horas durante o ms;
- participao acionria recebimento de cotas ou aes da empresa-cliente;
- permuta recebimento de algum produto ou servio da empresa-cliente.

Block (2001) apresenta uma sequncia de passos a serem seguidos numa reunio de feedback , que o
momento de o consultor apresentar uma devolutiva sobre o seu diagnstico:

1) relembrar o contrato inicial em que o cliente mencionava o que queria e o consultor prometia
oferecer;
2) explicar a estrutura da reunio, citando a agenda e o fluxo da reunio;
3) apresentar o diagnstico este o momento em que resistncias e defesas podem ser percebidas pelo
consultor;
4) apresentar as recomendaes;

40
5) solicitar as reaes do cliente o momento de verbalizao e avaliao das resistncias, receios e
outras reaes expressas em sentimentos;
6) na metade da reunio, perguntar ao cliente se as expectativas dele esto sendo atingidas esse momento
pode gerar preocupaes no consultor diante das reaes do cliente;
7) deciso de prosseguir com o processo de consultoria, em busca de soluo para o problema ou
necessidade;
8) testar e discutir as preocupaes quanto ao controle e comprometimento do cliente e como gerenciar
essas preocupaes;
9) o consultor deve perguntar a si mesmo se a sua expectativa foi alcanada esse o momento de uma
autoavaliao crtica e corrigir os rumos quando necessrios;
10) dar apoio ao cliente diante da implementao do projeto.

Durante as fases de implementao e concluso, reunies de feedback geralmente acontecem, para

envolvimento e comprometimento dos envolvidos e tambm para avaliar e reavaliar os rumos da consultoria.

Itens de proposta de consultoria

Uma proposta tcnica e comercial deve conter todos os aspectos que envolvem um projeto de consultoria,
com o cuidado de esclarecer o que se pretende realizar e como, sem deixar margem para interpretaes
dbias e falsas expectativas.
Vamos ver cada um dos itens que podem ser includos:

1 CabealhoDeve conter no apenas o seu logo e o nome da empresa, mas voc deve tambm nomear o
documento (Proposta Tcnica ou Proposta Comercial ou ainda Proposta Tcnica e Comercial) e o nome ou
assunto do projeto, assim como o nome do cliente.

2 Carta, Consideraes Iniciais ou Viso GeralInicie com uma breve carta, ou ento com um ou dois
pargrafos com suas consideraes iniciais, ou ento viso geral, onde voc deve mencionar o que
ocasionou a proposta.

3 Necessidades do ClienteVoc pode fazer um tpico especificando quais as necessidades do cliente.

4 DiagnsticoEm seguida, diga qual o seu diagnstico, ou como voc acredita que as necessidades do
cliente podero ser atendidas.

5 DetalhamentoEste prximo tpico detalha como voc pretende executar o projeto. o momento de
explicitar as suas qualificaes tcnicas, detalhando quais as intervenes previstas, os objetivos e
resultados esperados, benefcios do projeto, pblico envolvido e beneficiado.
Deve incluir todas as fases ou etapas do projeto e profissionais envolvidos na sua realizao, recursos
necessrios, recursos disponveis, custos envolvidos, necessidade de recursos externos/contratao de
servios de terceiros, prazos, produtos finais, formato e condies de entrega, e o que voc precisa da
empresa para poder executar o projeto (disponibilizao de informaes ou recursos, etc).
O detalhamento inclui tambm as atividades previstas (por exemplo, entrevistas com profissionais da
empresa, etc).

6 MetodologiaInclua a metodologia a ser empregada.

7 Plano de AoPode incluir cronograma de atividades e atribuies, produtos finais de cada fase e prazos.
Deve fornecer um retrato completo da execuo do projeto (Quem, Quando, Como, Recursos, Verba).
No Plano de Ao, tambm conveniente estabelecer um plano de comunicao com o cliente.

8 Atribuies interessante detalhar as atribuies de todos os envolvidos no projeto, uma vez que o trabalho
de um impacta todos os demais. Neste sentido, tambm as responsabilidades do cliente devem ser
especificadas, como disponibilizao de recursos e informaes, envolvimento de funcionrios, etc.
 9 InvestimentoValor de cada produto ou cada etapa, e valor total.

10 Condies de PagamentoInteressante incluir tambm os dados cadastrais da empresa, assim como

dados bancrios. No caso de envio de boleto via email, solicitar a incluso do email do departamento
responsvel na empresa, para onde as notas fiscais eletrnicas e boletos bancrios devem ser
encaminhados.

11 Condies Gerais da PropostaValidade da proposta, dados para elaborao de Contrato de Prestao

de Servios e, em casos especficos, necessidade de Acordo de Confidencialidade. Voc deve assinar esta
parte da proposta.

12 Servios AdicionaisListar todos os servios de terceiros, incluir sugestes de fornecedores, e

estabelecer condies para a gesto de servios terceirizados.

13 Sobre a EmpresaDar um breve perfil da empresa, clientes atendidos e projetos realizados. Este item
pode ser um dos primeiros.

14 Profissionais Envolvidos no ProjetoFornecer um perfil profissional de todos os envolvidos no

projeto, incluindo o responsvel Tcnico, o responsvel pelo Atendimento, e especificando as
atribuies de cada um no projeto, com endereos de email e telefones para contato.
Especificar onde/como o currculo completo dos profissionais pode ser disponibilizado (normalmente, as
consultorias mantm o currculo completo de seus profissionais no site).

Alguns cuidados:

O mais importante tomar muito cuidado com gramtica, ortografia, acentuao, pontuao, formatao e
distribuio dos temas.
Todos os itens acima so muito importantes, e podem fazem a diferena. Prefira um texto claro e objetivo,
sem se preocupar em falar bonito. Como uma proposta tcnica e comercial costuma ter muitos itens, tenha
o cuidado de no ocupar o tempo do seu cliente enchendo lingia. Ao contrrio, importante no deixar
espao para interpretaes dbias e no omitir informaes para evitar muito mal-entendidos mais tarde.
Ao redigir as especificaes tcnicas da proposta, seja realista quanto s qualificaes dos envolvidos no
projeto, assim como quanto s solues propostas.
Portanto, ao citar outros autores, importante sempre dar os devidos crditos, mencionando fonte e autor.
Um ltimo item que pode ser includo, dependendo do projeto, a Bibliografia.E a ltima dica: faa um
modelo bsico pr formatado, com todos os itens de uma proposta, e veja quais se aplicam para cada caso.
No mais, s me resta desejar boa sorte, e bons negcios!
10. POSTURA E COMPETNCIAS DO CONSULTOR

TICA NA CONSULTORIA

A partir de uma definio mais ampla de consultoria, como sendo um processo de ajuda, onde um agente
externo utiliza seus conhecimentos habilidade para orientar uma empresa-cliente, um dos elementos
essenciais a postura que este profissional dever adotar. Neste contexto, uma atitude tica passa a ser
uma exigncia do mercado. Antes de ser uma concesso, uma exigncia. Em outras palavras, no
somente uma distino do profissional, uma condio bsica para a contratao do servio.
Portanto, independentemente do motivo que impulsione o consultor a agir ou a proposta realizada pelo
contratante, acima de tudo a atitude tica o caminho a seguir para quem quer sobreviver no mercado.
Especificamente para o consultor empresarial, no existe um cdigo de tica universalmente aceito, existem
sim algumas propostas e recomendaes. Como prope Oliveira (2011), por ter uma responsabilidade
profissional e social, fruto de sua atuao e influncia na empresa-cliente, o consultor empresarial precisa
adotar seu cdigo de tica.
Block (2001) sugere alguns posicionamentos que podem ser adotados pela consultor para a composio de
seu cdigo de tica:
- No fazer promessas extravagantes, nem verbalmente, nem por correspondncia, por algo que no
estaria disposto ou no seria possvel cumprir;
- No reter fatos importantes nem fazer declaraes evasivas nas quais voc no esta,
tecnicamente, dizendo inverdades ou exagerando a verdade, mas est deliberadamente enganando
o cliente ou o cliente em potencial e induzindo-o a acreditar em algo que voc no disse
explicitamente;
- Ser escrupuloso no que se refere confidencialidade de todas as informaes privilegiadas
do cliente e s suas relaes empresariais com os clientes;
- Fazer uma contabilidade estritamente honesta das horas quando o contrato o determinar e, de
qualquer modo, negociar francamente com todos os clientes e clientes em perspectiva;
- No envenenar o poo de todos os consultores; abster-se cuidadosamente de censurar, condenar
ou desmerecer os concorrentes, seja genrica ou especificamente;
- Ter uma poltica firme de entregar tudo aquilo que prometer ao cliente.
- Conduzir-se com dignidade profissional em todos os assuntos e em todos os momentos;
- Negociar com os vendedores e/ou agentes como faria com seus clientes.
Em termos de Brasil, o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao (IBCO) apresenta o Cdigo de
tica do Consultor Empresarial, aprovado em 17/05/90. Outra colaborao importante discusso da tica
na consultoria apresentada pelo SEBRAE-GO (2001) na forma de mandamentos.

Os 10 mandamentos do Consultor:

I Aceite somente aqueles servios que voc pode realizar nas condies previstas no contrato e para os
quais voc esteja plenamente qualificado.
II Jamais aceite comisses ou favores sobre servios e suprimentos adicionais de terceiros que voc
recomenda e que so envolvidos na consultoria.
III Mantenha sigilo de todas as informaes referentes aos negcios e acontecimentos da empresa-
cliente.
IV nunca trabalhe sob restries ou condies que interfiram na objetividade, independncia ou integridade
dos processos que recomenda.
V Jamais preste consultoria a empresas com atividades conflitantes sem o consentimento delas.
VI No faa nem indique qualquer oferta de emprego a funcionrios da empresacliente, durante ou depois
da consultoria.
VII Nunca use informaes, material tcnico ou procedimentos originrios de outros consultores sem a
permisso dos autores.
VIII Somente emita opinies sobre o trabalho dos colegas consultores quando as referncias forem
positivas.
IX Nunca confunda alternativas com solues. Planeje, demonstre e controle adequadamente a
implantao das decises.
X Deixe claro que a soluo de problemas depende menos do consultor e mais da sinergia empresarial.
Primeiro remova as objees. Depois, estimule as pessoas.
Apesar de no existir um Cdigo de tica universalmente aceito, podemos afirmar, com certeza, que no atual
estgio das relaes empresariais envolvendo os servios profissionais de consultoria, o consultor que no
pautar suas aes dentro de uma postura tica adequada est fadado ao insucesso e a tornar-se um
profissional com pouco crdito e conseqentemente encontrar muitas dificuldades em manter seus servios
no mercado.

A RELAO CLIENTE-CONSULTOR

A busca do entendimento e explicitao dos aspectos emocionais imbudos nos processos de mudana, j
explanados anteriormente, so pilares para a relao de confiana.
A confiana elemento que se tambm como princpio subjacente das propostas geradas e da conduo das
intervenes que, em ltima instncia, resguardam objetivos relacionados gerao de valor das pessoas
para o negcio.
Se um trabalho ser realizado em parceria haver necessidade de que consultor e gerente demonstrem
continuamente a inteno convergente de seus propsitos e do comprometimento com as decises.
Cada relao consultor-cliente singular e por isso mesmo, ser conduzida luz dos princpios e valores de
seus atores. So peculiares a esta relao, no entanto, norteadores como a parceria e a independncia que
se assim consensados, devero ser concretizados em cada etapa do processo de consultoria:
- No diagnostico, pelo empenho do consultor em obter informaes para o entendimento da situao a ser
resolvida ou aprimorada, com base em plano definido com seu cliente, sem ultrapassar os limites devidos ao
escopo do trabalho, mas sem se curvar superficialidade e deixar de trazer tona o que eventualmente, no
seria do agrado ou conveniente ao cliente;
- Na apresentao do diagnstico, na ateno dada forma como expe e esclarece sobre aspectos de
vulnerabilidade ou deficientes da rea e da ao do gerente;
- Na formulao da proposta e deciso da interveno, pela considerao de aes que possibilitem a
autonomia do gerente e que estimulem o autodesenvolvimento dos que forem nela envolvidos;
- Na transferncia de metodologia e ferramentas, disponibilizando todas as informaes, sem elos futuros de
dependncia e respeitando a capacidade de absoro do cliente (Crocco e Guttmann, 2005);
- No sigilo e confidencialidade das informaes estratgicas ou pessoais obtidas no decorrer do trabalho;
- No reconhecimento do consultor de suas capacidades para atuar no projeto, bem como em seu empenho no
autodesenvolvimento;
- Em posicionamentos assertivos e compatveis aos seus valores pessoais e profissionais.

A enumerao de aspectos relevantes a respeito de uma relao tica entre consultor e seu cliente, poderia
ser continuada em muitos outros itens. Porm, quaisquer que sejam, devem passar por trs crivos : o da
conscincia, o da liberdade e o da responsabilidade, os quais sero descritos na sequncia em texto original
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da Prof Maria do Carmo Whitaker para no se correr risco de desvirtu-lo em interpretao:

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Maria do Carmo Whitaker Advogada, Consultora de empresas na rea de tica, Professora Universitria e Coordenadora do Site de
tica Empresarial do Portal Academus. htttp://www.eticaempresarial.com.br/site/pg.asp?
cat_pai=106&pag=1&subcat=1&tit=1&m=2&mdata=sim&nomeart=s&ordenacao=DESC
&mcat=2&nomecat=n&pagina=subcategorias&tit_pagina=ARTIGOS
 Conscincia - Cada pessoa portadora da chave, do segredo para conhecer com profundidade o ser
humano. Dispe da lei da conscincia, inserida no seu prprio ser. Trata-se de uma lei, que, no dizer de
Lewis (1997:38), no foi criada pelo ser humano, da qual ele no consegue se livrar, mesmo que o tente, e
qual sabe que deve seguir, e quando no a segue sente desconforto.
Liberdade - A verdadeira liberdade aquela que permite cada pessoa agir como convm ao ser humano,
cujo anseio a felicidade. A integridade, honradez, a coerncia entre o modo de ser e de agir, so o caminho
para alcanar o bem e a verdade. Assim, a pessoa ser tanto mais livre quanto mais prxima estiver de
atingir esses valores.
Responsabilidade - A responsabilidade, por sua vez, corresponde resposta a um imperativo que cada
cidado percebe em seu ntimo. O exerccio da solidariedade, a cidadania, a responsabilidade social, a busca
do bem comum so valores da humanidade e nenhum cidado pode se eximir dessas prticas.

O que devo fazer para ser consultor?

Desenvolvimento do Consultor

Como se viu no item anterior, o desempenho competente da especialidade do consultor se fundamenta em:
um conjunto articulado de conhecimentos gerais e especficos,
colocados em prtica por mtodos e tcnicas adequados realizao de todas as etapas do processo de
consultoria,
facilitados por caractersticas pessoais e interacionais e direcionados por valores ticos consistentes.
Porm, no prescinde da experincia como fundamental balizador da aplicao consistente de tais
elementos para obter os resultados esperados, a cada circunstncia que se deparar para resolver problemas,
superar desafios ou facilitar a introduo de inovao.
No h uma prescrio educacional ou acadmica formal para o exerccio das atividades de consultoria
interna. No entanto, para atender aos objetivos a que se prope a formao do profissional deve merecer
especial ateno. fundamental que sua formao seja ampla e equilibrada, resguardando sua
especializao na rea de atuao especfica. Por exemplo, ter graduao em Contabilidade para atuar
neste setor.
Parece assim, tambm importante que o consultor interno possua formao em nvel de ps-graduao na
rea de gesto para se colocar em conformidade aos parmetros de exigncia do mundo dos negcios e se
qualificar na atuao como expert.
Alm de lhe proporcionar subsdios para o desenvolvimento da viso sistmica, cursos desta natureza, como
explicam Leite et al (2005), respaldam a atuao do consultor no que tange uma postura embasada nos
procedimentos de pesquisa cientfica.
Vrias pesquisas vm demonstrando que o desenvolvimento a aprendizagem de competncias gerenciais e
profissionais podem ser decorrentes tanto da aprendizagem formal (atividades estruturadas, oferecidas em
instituies de ensino) e da aprendizagem informal (atividades no estruturadas, representadas por
diferentes circunstncias da vida pessoal e profissional):
 Sobretudo, evidenciou-se na pesquisa de DAmelio (2007) que o aprendido na prtica do trabalho,
isoladamente, no suficiente para a atuao atualizada e fundamentada. Por outro lado, a aprendizagem
formal adquire novo sentido quando as pessoas j possuem experincia prtica, demonstrando que a
competncia se fundamenta na combinao entre as duas. Assim slida formao terica aliada
experincia garante o desenvolvimento das competncias que podero conferir ao profissional uma atuao
multidisciplinar e viso estratgica.

Competncias: o CHA do consultor

A competncia do consultor associa-se ao conjunto de capacidades por ele desenvolvidas e que,

articuladas e mobilizadas de acordo com diferentes situaes, necessidades ou desafios, possibilitam o
alcance dos resultados do trabalho.
composta por conhecimentos, habilidades e atitudes.

Conhecimentos: podem ser organizados em comuns, especficos e complementares. Conhecimentos

comuns: embasamento terico-prtico da rea da consultoria para definir a seleo de mtodos, tcnicas
e ferramentas adequados; raciocnio lgico; inteligncia empresarial para processar informaes do
ambiente interno e externo e detectar oportunidades e ameaas; tratamento da informao de maneira a
localizar as fontes de consulta e de como disseminar as mudanas; administrao do tempo para
equacionar as atividades de todos os envolvidos.
Conhecimentos Especficos: da rea de atividade da consultoria
Conhecimentos Complementares: podem ser referir a experincia, que determina o diferencial de um
consultor, seu grau de acerto/erro e as lies aprendidas para ter mais segurana para liderar com a
diversidade das situaes e os riscos inerentes ao trabalho.
Podem tambm estar relacionados aos fundamentos e metodologia de consultoria, como capacidade de
anlise e compreenso do negcio da organizao (cultura, viso, misso e plano estratgico, mercado,
stakeholders, produtos, servios);

Habilidades: Reportam-se ao conhecimento especfico que o consultor aplica na situao de trabalho.

Tcnicas mtodos e tcnicas para o fornecimento dos servios (organizar e planejar so exemplos);
Relacionais: comunicao, liderana, interao positiva com os diversos atores envolvidos em seu
trabalho e motivao (para contaminar outras pessoas a aderirem a suas propostas e atingirem os
resultados).
Gerenciais: administrao de recursos financeiros, fsicos, de tempo para assegurar cumprimento de
prazos.
Atitudes: Refere-se aos posicionamentos que imprime na relao com o cliente.

Racionalidade na anlise das informaes e fatos;

Valores consolidados que demonstrem integridade e coerncia nas atitudes;
 Proatividade para obter adeso dos clientes s mudanas;
Comprometimento no alcance dos objetivos.
Interatividade produtiva para criar ambiente favorvel ao trabalho e de confiana;
tica e valores (como condio de fazer julgamentos em situaes relacionadas ao trabalho) e
elementos apontados por diversos autores: respeito s pessoas, comprometimento, responsabilidade,
dedicao, seriedade, confiana e coerncia.
CROCO: GUTTMANN

Competncias e habilidades do consultor

O consultor empresarial se relaciona e interage com pessoas. Essa interao deve estar pautada em valores
e princpios ticos norteadores do ponto de vista individual e social. O Instituto Brasileiro de Consultores
Organizacionais (IBCO) elaborou o Cdigo de tica do Consultor Organizacional, estabelecendo normas de
conduta nos relacionamentos e responsabilidades.
O uso de suas competncias, baseadas em valores e princpios ticos, vai contribuir para o sucesso da
atividade de consultoria, especialmente na negociao, pois durante todo o processo, o consultor estar
negociando, criando, inovando, relacionando e auxiliando a empresa-cliente na tomada de decises.
Devido ao mercado de consultoria ser bastante competitivo, o consultor encontra dificuldades na venda de
seus servios. Mocsanyi (2003) ressalta o trip da venda de consultoria: 1) o nome da empresa, a grife, as
referncias; 2) a metodologia de trabalho; e 3) a reputao, bagagem e conhecimentos do consultor.

Caractersticas de um consultor empresarial

Para um profissional ser realmente considerado um consultor, necessrio que ele siga certas premissas de
independncia, automotivao, percia escrita e verbal, capacidade analtica, autenticidade e tica.
Um consultor, como qualquer outro profissional ligado rea empresarial, deve ter como caracterstica
pessoal o que se chama de "CHA" no estudo da administrao de empresas, ou seja, deve possuir
conhecimentos, habilidades e atitudes. No basta saber o que fazer, preciso saber como e querer fazer
algo.
O comportamento de um consultor deve exteriorizar valores, emoes e seu conhecimento. preciso ter a
capacidade de se comunicar dentro da empresa de forma produtiva, porm tranqila, deixando claro a todos
os colaboradores que acredita no que faz e est disposto a ajudar a empresa. O posicionamento deve ser
como de um colega dos demais funcionrios, como o de algum que est ali para ajud-los, imprescindvel
para que estes criem confiana e no atrapalhem no seu trabalho.
As habilidades do consultor devem estar focadas preferencialmente nos mtodos e instrumentos utilizados,
no compartilhamento de idias sobre a empresa e na criao de um clima favorvel e na motivao.
O consultor empresarial deve saber tambm quais as melhores formas de se realizar a coleta de dados para
o diagnstico, observando a cultura organizacional de onde est realizando a consultoria, e respeitando-a.
Isso vai garantir uma relao tranqila com a empresa-cliente, gerando sempre resultados positivos, que
podem resultar tambm em contrataes futuras por essa mesma organizao e por outras que podem ter
conhecimento dos bons resultados.
REFERNCIAS

BASTOS, Maria Ignez P. L. O direito e o avesso da consultoria: como proceder mudanas organizacionais
atravs de um processo de consultoria profissional, seguro e eficaz So Paulo: Makron, 1999.
BELLMAN, Geoffrey M. A vocao de consultor: a integridade, responsabilidade e a espiritualidade como
fatores que definem a vocao de um consultor. So Paulo: Makron, 1993.
BLOCK, Peter. Consultoria: O Desafio da Liberdade. 2 ed. So Paulo: Makron, 2001.
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. So Paulo: Saraiva, 2003.
ELTZ, Fbio; VEIT, Mara. Consultoria Interna: use a rede de inteligncia que existe na sua empresa.
Salvador: Casa da Qualidade, 1999.
HOLTZ, Herman. Como ser um consultor independente de sucesso. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997.
JUNQUEIRA, L. A. Costacurta; MARCHIONI, Clia. Cada empresa tem o consultor que merece: como
otimizar as relaes entre clientes e consultores. So Paulo: Gente, 1999.
ORLICKAS, Elizenda, Consultoria Interna de Recursos Humanos: Como empresas bem-sucedidas esto
gerenciando recursos humanos e obtendo vantagens competitivas. So Paulo: Makron, 1998.
MOCSANYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras. Rio de Janeiro: Central de Negcios, 2003.
. Consultoria: o que fazer, como vender marketing, vendas e execuo. So Paulo: Gente,
1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia,
prticas. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
WEINBERG, Gerald M. Consultoria O segredo do sucesso. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.