REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA,

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

RAFAEL MARA BARALT
(UNERMB)
PROGRAMA INGENIERIA Y TECNOLOGA
PROYECTO PIGAS

ESTIMADO DE COSTOS
INTEGRANTES:

Br. Benavides Luis

C.I: 24.893.716
Br. Chirinos Zenaidik
C.I: 21.428.687
Br. Guanipa Maholys
C.I: 22.024.084
Br. Godoy Freddy
C.I: 24.431.015
Br. Matheus Mara
C.I: 23.882.620
Br. Navarro Alberto
C.I: 23.467.192
Br. Nez Ciro
C.I: 21.043.210
Br. Riera Luigi
C.I: 23.467.192
Br. Ros David
C.I: 19.575.843
Br. Rodrguez Milexy
C.I: 25.309.926
Planificacin y control de Proyectos
Seccion:01
Profesor: Ynry Guanipa

CIUDAD OJEDA, AGOSTO DE 2016

 I PARTE
CONCEPTOS BSICOS

1. Tiempo-Costo Beneficio (Time-Cost Tradeoff)

La relacin Tiempo- Beneficio es necesaria para finiquitar el proyecto.

Ya que el tiempo se descompone para propsitos analticos en el tiempo
requerido para completar los componentes o actividades del proyecto, lo
que significa que cuanto menor sea el plazo para culminar el proyecto
mayores sern los beneficios.

Mientras que la relacin costo-beneficio es una herramienta

financiera que como su nombre lo dice, mide la relacin existente entre
los costos y beneficios asociados a un proyecto con el fin de evaluar su
rentabilidad. Es decir, que toma los ingresos y egresos presentes o
disponibles, para determinar cules son los beneficios por cada bolvar
invertido en dicho proyecto.

Tomando en cuenta que el desarrollar un proyecto y obtener o

visualizar los beneficios depende de mltiples variables: incluyendo el
tiempo y los costos (bien sean de mano de obra, de materiales,
administracin de riesgo, infraestructura, equipo y utilidades) se entiende
entonces, que estas relaciones pretenden determinar la conveniencia del
proyecto en trminos monetarios de todos los costos y obtener beneficios
derivados directa o indirectamente de dicho proyecto.
1.1. Aceleracin

Dentro de un proyecto, el acelerar un proceso o las actividades puede

aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir el tiempo
total del proyecto a menos que la operacin acelerada sea crtica en la
larga cadena de actividades que abarcan las tareas.
Aquellos proyectos con fechas de entrega que quiz sean imposibles
de cumplir con los procedimientos normales de terminacin:
Horas extra.
Trabajo del fin de semana.
Contratacin de trabajadores adicionales.
Uso de ms equipos.

1.2. Beneficios al completar un proyecto antes de su tiempo

previsto

Pueden haber incentivos monetarios por terminar a tiempo el

proyecto.
Reduccin de los costos indirectos.
Vencer la presencia de la competencia en el mercado.
Algunas veces una actividad se puede atrasar por motivos ajenos
al personal (por ejemplo, entregas tardas del proveedor) por tanto
se debe evitar terminar tardamente el proyecto para evitar
penalizaciones.

1.3. Pasos para acelerar un proyecto

 Encontrar la ruta crtica normal e identificar las actividades criticas.
Calcular el costo de aceleracin por semana (u otro periodo) para
todas las actividades. Para esto se utiliza la siguiente frmula:
Costo aceleradoCosto normal
Costo acelerado /Periodo de tiempo=
Tiempo nornalTiempo acelerado

Seleccionar la actividad en la ruta crtica con el menor costo de

aceleracin por semana (u otro periodo). Acelerar esta actividad al
mximo posible o al punto donde se logre la fecha de entrega o
culminacin deseada.
Verificar que la trayectoria crtica que se acelera todava sea critica.
Con frecuencia, una reduccin en el tiempo de una actividad en la
ruta crtica ocasiona que otra u otras trayectorias no criticas se
conviertan en criticas. Si la ruta critica todava es la ruta ms larga
a travs de la red, regresar al paso 3. Si no, encontrar la nueva ruta
critica y regresar al paso 3.

2. Costo Directo

Se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los

insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra,
materiales, equipos, transporta. Al igual que aquellos Costos de los
recursos que se incorporan fsicamente al producto final y a su empaque,
ambos se comercializan conjuntamente. El costo directo tambin
contempla las labores necesarias para el manipuleo y transformacin de
dichos recursos.
Los Costos directos se transfieren directamente al producto final y
estn constituidos por los siguientes rubros:
 Materias Primas Directas: Son Recursos Materiales que en el
proceso productivo se incorporan y transforman en una parte o en la
totalidad del Producto Final.

Mano de Obra Directa: Es la fuerza de trabajo empleada para

extraer, producir o transformar la materia prima en bien final.

3. Costo Indirecto

Son los gastos que deben atenderse para la ejecucin de un proyecto

que no tiene vinculacin directa con la realizacin de cada actividad, si no
que sirven de soporte a todas ellas, son gastos tpicos los de direccin y
supervisin al igual que los costos de los recursos que participan en el
proceso productivo; pero que no se incorporan fsicamente al producto
final.
Estos Costos estn vinculados al periodo productivo y no al producto
terminado, entre ellos tenemos:

Materiales Indirectos: Son Insumos que no se pueden cuantificar

en el producto elaborado ni forman parte de l; pero sin su concurso
no sera posible la Produccin de bienes finales
Mano de Obra Indirecta: Es aquella mano de obra que no
interviene directamente en la Produccin o transformacin de la
materia prima y en la obtencin del producto final, por ejemplo todos
los jefes del departamento de Produccin, como el gerente de
Planta.
Gastos Indirectos: Son gastos que emergen de las actividades de
explotacin, fabricacin o transformacin de la materia prima, es
decir son todos aquellos Costos que se generan en el rea de
Produccin.
 Impuestos y Patentes: Son los pagos que se hacen al fisco y/o a
las municipalidades por conceptos de diversa naturaleza que
afectan a la Empresa, en tal caso de los Impuestos directos e
indirectos nacionales o municipales; patentes (Forestales, Mineras y
Petroleras); tasas, etc.
Depreciacin: Esta partida contable es tratada de manera
separada dado que para este rubro no se requiere un anlisis
corriente de liquidez y son cargos que se deducen anualmente por
el desgaste de los bienes de capital. La Depreciacin se calcula
sobre la base del costo de adquisicin de las Inversiones tangibles,
para fines tributarios no debe incluirse como monto sujeto a
Depreciacin el IVA que se refleja en las facturas de compra del
activo fijo, su conceptualizacin responde al criterio de costo fijo.
Amortizacin diferida: Son erogaciones incurridas en la etapa Pre-
Operativa por concepto de Inversiones realizadas en activos
diferidos o intangibles. Su amortizacin se efecta sin considerar al
Impuesto al Valor Agregado. Se clasifica como costo fijo.
Costo Financiero: Se refiere a los intereses que se pagan de
operacin del Proyecto por los capitales obtenidos mediante
prstamo, se considera como costo fijo, para minimizar el pago de
intereses; es recomendable que cada prstamo a obtenerse se
solicite en varios desembolsos de acuerdo al cronograma de las
Inversiones que se pretende financiar.
4. Costo Total

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir

y poner en manos del pblico la mayor parte de los servicios existentes en
la economa. La empresa desarrolla su actividad en conexin con otros
agentes y esta relacin condiciona el cumplimiento del objetivo que
motivan su existencia. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa
obtiene del entorno los factores que emplea en la produccin, tales como
las materias primas, maquinarias y equipo, mano de obra, capital, etc.

Toda empresa al producir incurre en unos costos. Los costos de

produccin estn en el centro de las decisiones empresariales, ya que
todo incremento en los costos de produccin normalmente significa una
disminucin de los beneficios de la empresa. De hecho, las empresas
toman las decisiones sobre la produccin y las ventas a la vista de los
costos y los precios de venta de los bienes que lanzan al mercado.
4.1. Clasificacin de los Costos de Produccin.

Costos Fijos (CF): son los costos de los factores fijos de la

empresa y, por lo tanto, a corto plazo son independientes del nivel
de produccin.

Costo Fijo Medio (CFMe): es el cociente entre el costo fijo (CF) y

el nivel de produccin:

Costos Variables (CV): dependen, por el contrario, de la cantidad

empleada de los factores variables y, por tanto, del nivel de
produccin.

Costo Variable Medio (CVMe): es el costo variable (CV) dividido

por el nivel de produccin:

Costo Total (CT): es igual a los costos fijos ms los costos

variables:

Costo Total Medio (CTMe): El costo total medio (CTMe) es el costo

total (CT = CF + CV) dividido por el nivel de produccin:

Costo Marginal (CMa): es el aumento del costo total (CT)

necesario para producir una unidad adicional del bien. La curva del
costo marginal (Cma) tiene un tramo decreciente, alcanza un
mnimo y posteriormente tiene u tramo creciente.
En consecuencia, la forma en U de una curva de costos
marginales con un tramo decreciente, con un determinado nivel de
produccin en el que alcanza un mnimo, y a partir de ese nivel con
un tramo creciente, descansa en la ley de los rendimientos
decrecientes.
 Aritmticamente, el costo marginal es el resultado de dividir el
cambio absoluto en costo total entre el cambio absoluto en
produccin.

4.2. Fenmenos de las distintas curvas de costos

El Costo Fijo Medio quedar representado por una curva

decreciente, que l es producto de dividir el costo fijo entre
unidades de produccin que van en aumento. Esto pone en
evidencia que el costo fijo por unidad se produce a medida que
aumenta la produccin, ya que el mismo se va repartiendo entre
mayor nmero de unidades. La curva del Costo Fijo Medio tender
a acercarse al eje de las abscisas.

El Costo Variable Medio quedar representado en una curva en

forma de U la cual inicialmente ser decreciente, ya que en las
primeras etapas del proceso productivo, la produccin se
incrementar a un mayor ritmo en el costo variable. El punto ms
bajo de la curva del costo variable medio indica que all se ha
logrado la combinacin ms eficaz de los factores variables de
produccin.
 El Costo Total Medio quedar representado tambin por una
curva en forma de U, cuyos valores sern decrecientes en su fase
inicial. Esto se debe a que en las primeras fases del proceso
productivo, el costo fijo total se divide entre un mayor nmero de
unidades producidas, adems del esperado aumento de eficacia
que tiene lugar en esas primeras etapas. Los valores de esta curva
se igualarn tambin con los de la curva del costo marginal, que en
dicho punto cruzar. A partir de ese punto la curva del costo total
medio ser creciente debido al fenmeno ya descrito segn el cual
se produce una prdida de eficacia a medida que se van
empleando mayores unidades de factores variables, como
consecuencia de la ley de los rendimientos decrecientes.

5. Tiempo Crtico

El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo

utilizado para el clculo de tiempos y plazos en la planificacin de
proyectos.1 Este sistema de clculo conocido por sus siglas en ingls
CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados
Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para
las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimizacin de los costos mediante la planificacin y programacin
adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la

secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la
mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que
es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina
la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la
ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice
que no hay holgura en la ruta crtica.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta

paralela adicional a travs de la red con la duracin total cercana a la de
la ruta crtica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.

Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente

dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado
es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada
recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se
presente.

A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de

programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales
o deterministas). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto basndose
en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que

significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos
para cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn
el mtodo ms usado), que implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las
holguras de las actividades que componen el proyecto.

6. Costo critico
 Costo critico, ruta o camino critico: es un proceso administrativo de
planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro
de un tiempo crtico y al costo ptimo.

6.1. Usos.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran

flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para
obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean
las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico

Que se deba ejecutar el proyecto en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, entre otros.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos

tiles de informacin para los administradores del proyecto. El PERT/CPM
expone la ruta crtica de un proyecto. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
6.2. Diferencias entre PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es

la manera en que se realizan los estimados de tiempo.

El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las

actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de
probabilidad.

El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel
de recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT. La distribucin para

cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo ms probable, m;

(2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y

(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin

estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z
puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los
clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se
conocen. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.

6.3. Metodologa.

El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:

Planeacin y Programacin.
- Definicin del proyecto.
- Lista de Actividades.
- Matriz de Secuencias.
- Matriz de Tiempos.
- Red de Actividades.
- Costos y pendientes.
- Compresin de la red.
- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos.
- Matriz de elasticidad.
- Probabilidad de retraso.
Ejecucin y Control.
- Aprobacin del proyecto.
- Ordenes de trabajo.
- Grficas de control.
- Reportes y anlisis de los avances.
- Toma de decisiones y ajustes.

7. Tiempo Normal

La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido

por el operario normal o estndar para realizar la operacin cuando
trabaja con velocidad estndar, si ninguna demora por razones
personales o circunstancias inevitables

Tiempo requerido por el operario normal para realizar la operacin

cuando trabaja con velocidad estndar, si ninguna.

7.1. Clculo de tiempo normal

La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de

la naturaleza de la operacin individual. El nmero de ciclos que deber
observarse para obtener un tiempo medio representativo de una
operacin determinada depende de los siguientes procedimientos:

Por frmulas estadsticas

Por medio del baco de Lifson
Por medio del criterio de las tablas Westinghouse

Por medio del criterio de la General Electric

7.2. Generalidades

Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un

estudio, se fijar, con todo cuidado, en la actuacin del operario durante el
curso del mismo. Muy rara vez esta actuacin ser conforme a la
definicin exacta de los que es la " normal ", o llamada a veces tambin
"estndar". De aqu se desprende que es esencial hacer algn ajuste al
tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere
para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El
tiempo real que emplea un operario superior al estndar para desarrollar
una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal.

8. Costo normal

Las compaas incorporan el costo normal cuando quieren usar

nmeros reales para material y mano de obra. Con cada produccin, la
compaa multiplica el material real usado y su costo real. Luego rastrea
las horas de trabajo invertidas en la produccin y las multiplica por el
salario pagado. La compaa divide el costo total de material y el de horas
de trabajo por el nmero de unidades producidas para determinar el costo
por unidad. Los gastos generales por unidad vienen de dividir el dinero
general en el presupuesto por el total que la compaa espera producir.

Es aquel en el cual los costos de materiales y mano de obra se

registran al real y los costos indirectos de fabricacin con base en
los presupuestos de la empresa. Al finalizar la produccin, habr que
hacer una comparacin de los costos indirectos de fabricacin cargados
al producto mediante los presupuestos y los costos realmente incurridos
en la produccin, para determinar la variacin, la cual se cancela contra el
costo de ventas.
Este mtodo de costo surge por los inconvenientes que se
presentan en el costeo real.
La principal desventaja del costo normal es que si los presupuestos
de la empresa no han sido establecidos en forma seria, los costos del
producto quedaran mal calculados.

En el sistema de costeo normal se registra la materia prima y la

mano de obra utilizando datos reales, y se calcula una tasa de asignacin
para repartir el CI a la produccin.


II PARTE
BASES PARA LA ELABORACIN ESTIMADA DE COSTOS
Definiciones reconocidas por la AACE como estndares:

9. Control de costos

El control de costos incluye la bsqueda del porqu de las

variaciones positivas y negativas. Este debe estar totalmente integrado a
los otros procesos de control (control de cambio del alcance, control del
cronograma, control de calidad, y otros). Por ejemplo; respuestas
inapropiadas a las variaciones de costos pueden causar problemas de
calidad o programacin, o posteriormente, producir un inaceptable nivel
de riesgo en el proyecto.

Este influye sobre factores que crean cambios en la lnea de base,

aseguran que los cambios solicitados estn acordados. Gestionan los
cambios reales que ocurran, monitorean el rendimiento del costo para
entender las variaciones respecto a la lnea base. Registran los cambios
en la lnea base del costo. Evitan cambios incorrectos en el costo o uso
de recursos. Actan para mantener sobrecostos dentro del lmite
permitido.
9.1. Proceso del control de costos

Entradas
- Lnea Base del costo.
- Requisitos para la financiacin del proyecto.
- Informes de rendimiento.
- Informacin sobre el rendimiento del trabajo.
- Solicitudes de cambio aprobadas.
- Plan de gestin del proyecto.
Herramientas y tcnicas
- Sistema de control de cambios del costo.
- Anlisis de medicin del rendimiento.
- Proyecciones.
- Revisiones del rendimiento del proyecto.
- Software de gestin de proyectos.
- Gestin de variacin.
Salidas
- Estimacin de costos.
- Lnea base del costo.
- Mediciones del rendimiento.
- Conclusin proyectada.
- Cambios solicitados.
- Acciones correctivas recomendadas.
- Activos de los procesos de la organizacin (actualizaciones).
- Plan de gestin del proyecto.

10. Planificacin de negocios

 Un plan de negocios (tambin conocido como proyecto de negocio
o plan de empresa) es un documento en donde se describe y explica un
negocio que se va a realizar, as como diferentes aspectos relacionados
con ste, tales como sus objetivos, las estrategias que se van a utilizar
para alcanzar dichos objetivos, el proceso productivo, la inversin
requerida y la rentabilidad esperada.

Un plan de negocio es una herramienta de reflexin y trabajo que

sirve como punto de partida para un desarrollo empresarial. Lo realiza por
escrito una persona emprendedora y en l plasma sus ideas, el modo de
llevarlas a cabo e indica los objetivos que alcanzar y las estrategias que
utilizar. Consiste en redactar, con mtodo y orden, los pensamientos que
tiene en la cabeza. Mediante el plan de negocio se evala la calidad del
negocio en s. En el proceso de realizacin de este documento se
interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalan los
resultados que se obtendrn al incidir sobre sta de una determinada
manera, se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide
la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha

Para elaborar un plan de negocios no existe una estructura

definida, sino que podemos adoptar la que mejor creamos conveniente de
acuerdo a los objetivos que queramos alcanzar con el plan, pero siempre
asegurndonos de que sta le de orden y lo haga fcilmente entendible
para cualquiera que lo lea.
10.1. Una estructura que incluye todas las partes que debera tener
un plan de negocios, es la siguiente:

Resumen ejecutivo: el resumen ejecutivo es un resumen de

las dems partes del plan de negocios, que incluye una breve
descripcin del negocio, las razones que justifican su puesta en
marcha, el equipo de trabajo, la inversin requerida y la rentabilidad
del proyecto.

Definicin del negocio: en la definicin del negocio se

describe el negocio y los productos o servicios que se van a ofrecer,
los objetivos del negocio y las estrategias que permitirn alcanzar
dichos objetivos, y se indican los datos bsicos del negocio, tales
como el nombre y la ubicacin.

Estudio de mercado: en el estudio de mercado se describen

las principales caractersticas del pblico objetivo y la futura
competencia, y se desarrolla el pronstico de la demanda y el plan de
comercializacin.

Estudio tcnico: en el estudio tcnico se describen los

requerimientos fsicos necesarios para el funcionamiento del negocio,
el proceso productivo, la infraestructura y el tamao del local, la
capacidad de produccin y la disposicin de planta.
 Organizacin: en la organizacin se describe la estructura
jurdica y orgnica del negocio, las reas o departamentos, los
cargos y funciones, el requerimiento de personal, los gastos de
personal y los sistemas de informacin.

Estudio de la inversin y financiamiento: en esta parte se

seala la inversin que se va a requerir para poner en marcha el
negocio y hacerlo funcionar durante el primer ciclo productivo, y el
financiamiento externo que se va a buscar si fuera el caso.

Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se

desarrollan las proyecciones de los ingresos y egresos del negocio,
incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo
de caja proyectado, y el presupuesto operativo o estado de
ganancias y prdidas proyectado.

Evaluacin del proyecto: por ltimo, en esta parte se

desarrolla la evaluacin financiera del futuro negocio, la cual incluye
el clculo del periodo de recuperacin de la inversin y los resultados
de los indicadores de rentabilidad utilizados.

10.2. Beneficios de la planificacin de negocios

Determina cuales son las oportunidades de negocio ms

prometedoras para la empresa.
 Permite determinar con mayor precisin los mercados de inters
para la empresa.

Seala cmo participar ms activamente en esos mercados.

Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se

deben ofrecer a la clientela.

Establece objetivos, programas, estrategias y planes a seguir, que

permiten controlar mejor el desarrollo futuro de la empresa.

Establece una base firme para planificar todas las actividades de la

empresa.

Estimula un uso ms racional de los recursos.

Determina cules son las reas ms importantes que se deben

controlar.

Permite analizar la situacin de la empresa respecto a sus ms

importantes competidores.

Facilita la determinacin de las cosas que se deben hacer mejor y

de forma diferente a como las hacen los competidores.

10.3. Pasos para formularlo exitosamente

Definir las actividades del negocio.

Definir el estado que guarda actualmente el negocio

 Definir el mercado externo, la competencia que enfrenta y
su posicionamiento de mercado.

Definir los objetivos para el periodo que cubra el plan.

Formular una estrategia para lograr los objetivos.

Identificar los riesgos y las oportunidades.

Trazar una estrategia para limitar los riesgos

Depurar las estrategias hasta obtener planes de trabajo.

Proyectar los costos y los ingresos

Documentarlo con concisin.

Conseguir que el plan se apruebe.

Aplicarlo.

11. Ciencia Gerencia

La Gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a travs de,

un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una
organizacin. Esta definicin de Gerencia tiene una serie de
implicaciones, entre ellas podemos recalcar:
En primer lugar se afirma que la Gerencia es a la vez un arte y una
ciencia. La significacin de este acierto no puede ser subestimada. La
caracterstica de Ciencia de la Gerencia quiere decir que, a travs del
tiempo se ha venido construyendo un cuerpo de conocimiento organizado
sobre esta actividad humana. Por consiguiente toda persona involucrada
en este tipo de actividad debe, si desea tener algn grado de xito,
familiarizarse con este conocimiento y aplicarlo de una manera
sistemtica en el desempeo de las funciones que son inherentes a la
responsabilidad que le ha sido asignada. Pero la Gerencia tambin es un
arte, lo que implica un cierto grado de sensibilidad y creatividad en su
ejercicio, que posibilite al gerente la adecuacin de soluciones prescritas
a los diferentes problemas que se le presentan da a da como innovar en
su actuacin cuando se le presente una situacin novedosa en su
experiencia.
En segundo lugar, la idea central del concepto de gerencia. Implica,
principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra
relacin con otras personas y conlleva las ideas de colaboracin y de
delegacin, entre otras.

Finalmente, el mayor trabajo del gerente, es el logro de los objetivos de la

organizacin, por ende podemos decir. que es imprescindible para su
ejercicio la existencia de objetivos hacia los cuales deben dirigirse las
acciones del equipo gerencial y una organizacin concebida para el logro
de los mismos.

12. Anlisis de rentabilidad

Los anlisis de rentabilidad miden la capacidad de generacin de

utilidades por parte de la empresa. Tienen por objetivo apreciar el
resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y polticas en la
administracin de los fondos de la empresa. Evalan los resultados
econmicos de la actividad empresarial.
Los indicadores de rentabilidad expresan el rendimiento de la
empresa en relacin con sus ventas, activos o capital. Relacionan
directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de corto
plazo y mediano plazo.
Es importante conocer estas cifras puesto que con un buen anlisis
financiero la empresa podr entender cul es su situacin financiera,
cules son sus debilidades y fortalezas y qu evoluciones han tenido las
rentabilidades de le empresa a lo largo del tiempo.

13. Gerencia de Proyectos

La gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar

los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado
completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste
planteados a su inicio.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades,

que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa,
comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

14. Planificacin y programacin

14.1. Planificacin:
Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas
metas (Stoner, 1996).

Tambin es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo

que la organizacin har para alcanzar sus objetivos (Ortiz, s/f).

14.1.1. Tipos de planificacin

Planificacin estratgica : Est diseada para satisfacer las metas

generales de la organizacin
Planificacin operativa: Consiste en formular planes a corto plazo
que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se
utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin
deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo.
Muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el
quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos
estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la
meta general que justifica la existencia de una organizacin.
Planificacin Econmica y Social: puede definirse como
el inventario de recursos y necesidades y la determinacin de
metas y de programas que han de ordenar esos recursos para
atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al
mejoramiento social del pas.
Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como
la adopcin de programas y normas adecuadas, para el desarrollo
de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems
 para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo
regional rural.
Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao.
Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de
un ao y menos de cinco.
Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de
cinco aos" (W. Jimnez C., 1982).

14.1.2. Elementos de la planificacin

Objetivos (Qu?)
Problema que se resuelve con un objetivo (Para qu?)
Las actividades (Cmo?)
Recursos o medios para los ejecutores (Con qu?)
Cronologa, secuencia y tiempo (Cundo o en cuanto tiempo?)
En qu cantidad, la meta (Cunto?)
Responsables y ejecutores (Quines?)
En qu lugar (Dnde?).

14.1.3. Factores que afectan a la planificacin.

La desvinculacin de la planeacin con la realidad social, es decir, se

planea sin pensar en que la formacin social que se da est
estructurada por una base econmica en donde se conforman las
clases sociales, en donde se da la lucha de clases y una
superestructura que influye dialcticamente a la estructura.
Su carcter indicativo que se desliga del proceso de toma de
decisiones para hacer de un plan, un estudio sobre la institucin
prevaleciendo los criterios polticos de negociacin por encima de lo
planeado, con lo cual el plan se convierte en un discurso al que se le
 interpone un abismo con la operacin; esto influye en el nimo de la
comunidad para que los planes pierdan credibilidad y con esto la falta
de participacin de las comunidades institucionales en el proceso de
planeacin de su propia organizacin, lo que hace que la planeacin
se realice en forma tecnocrtica solo el seno de la instancia que
realiza la funcin.
Algunos rechazan la planificacin por considerarla demasiado
complicada de tiempo.

La falta de confianza en la calidad de la informacin puede llegar a

ser patolgica; especialmente en algunos profesionales de la
estadstica, demasiado preocupados a veces por los valores
numricos de este o aquel coeficiente y menos por lo que la
experiencia y el buen juicio puede aportar.

Un anlisis subjetivo de las causas determinantes de la realidad

considerada, teido por la pasin, la ignorancia o los intereses,
conducira a conclusiones erradas y a decisiones incapaces de
alcanzar los objetivos.
La participacin efectiva en planificacin sigue siendo un reto que se
puede enfrentar hoy da.
La planificacin es aplicable para cualquier sentido o propsito, para
bien o para mal. Por tanto, el planificador que enfrenta un
determinado problema, lo hace aceptando implcita o explcitamente,
sus propios valores, los de la sociedad en que habita, los de sus
superiores o los de sus clientes y, por lo tanto, incurre en
responsabilidades morales y sociales al compartir y promover esos
valores.
14.2. Programacin

Es el proceso de disear y codificar, El propsito de la

programacin es crear un comportamiento deseado. Programar involucra
necesariamente otras tareas tales como el anlisis y diseo de la
aplicacin

14.2.1. Objetivo de la programacin

Correctitud: Un programa es correcto si hace lo que debe hacer tal

y como se estableci en las fases previas a su desarrollo. Para
determinar si un programa hace lo que debe, es muy importante
especificar claramente qu debe hacer el programa antes de su
desarrollo y, una vez acabado, compararlo con lo que realmente
hace.
Claridad: Es muy importante que el programa sea lo ms claro y
legible posible, para facilitar tanto su desarrollo. Al elaborar un
programa se debe intentar que su estructura sea sencilla y
coherente, as como cuidar el estilo de programacin.
Eficiencia: Se trata de que el programa, adems de realizar aquello
para lo que fue creado (es decir, que sea correcto), lo haga
gestionando de la mejor forma posible los recursos que utiliza.
Normalmente, al hablar de eficiencia de un programa, se suele
hacer referencia al tiempo que tarda para realizar la tarea.
15. Componentes de costo de un proyecto de ingeniera general

15.1. Costo del proyecto

El presupuesto del proyecto es un estimado proyectado de los

costos del proyecto. Los costos del proyecto representan la cantidad real
gastada en un artculo de lnea dado en el presupuesto. En las etapas de
monitoreo y revisin, esto podra encontrarse diferente. Algunos
estimados representan costos simples cuyas variantes no sern
importantes, como establecer los costos para el equipo o materiales. Los
costos como los salarios son menos ciertos, porque estn unidos a los
estimados de escala de tiempo para las tareas y las actividades que
podran requerirse mayor o menor tiempo. Los costos reales tambin
pueden variar cuando los elementos del proyecto dependen de los
servicios y productos de los vendedores ajenos.

La estimacin de costo de un proyecto consiste en estimar los

costos de los recursos necesarios (humanos y materiales) para completar
las actividades del proyecto. En la aproximacin de costos la persona que
estima considera las posibles variaciones del estimado final con propsito
de mejorar la administracin del presupuesto del proyecto.
15.1.1. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato se debe
tener cuidado en distinguir el costo estimado del precio:

Costo estimado: cunto le costar a la organizacin que realiza

el proyecto proveer el producto o servicio?. El costo estimado es un
clculo econmico.

Precio: cunto recargar la organizacin que realiza el proyecto

por el producto o servicio? El precio es una decisin de negocios.

La estimacin de costos incluye la identificacin y consideracin de

varias alternativas de costo, y esto es una decisin gerencial. Por
ejemplo realizar trabajo adicional durante la fase de diseo debido a
que esto tiene el potencial de reducir el costo en la fase de
ejecucin.

Requisitos de proyecto: Los requisitos de un proyecto deben estar

formados por la naturaleza del proyecto y sus metas particulares.
La direccin de proyecto involucra desarrollar herramientas como
un documento de estructuras de divisin del trabajo.

Factores de riesgo: Los factores de riesgo estn cuantificados

incorporados en los estimados del presupuesto del proyecto. Los
factores de riesgo incluyen costos como aquellos asociados con no
realizar tareas y actividades a tiempo. Tambin pueden surgir
debido al a priorizacin de incertidumbre y el potencial de
financiacin insuficiente, de acuerdo con John P. Kindinger