Sujet : Comment apporter et appliquer un processus industriel, en termes de management et de développement, à la marque BOdeBO ? Qu'est-ce que cela impliquerait en investissements, stratégie commerciale et management ?

MBA ESG PARIS
EMMA RICONTI ET TATIANA TOKMAKOVA

SEPTEMBRE 2015
Comment apporter et appliquer un

processus industriel, en termes de
management et de dveloppement, la
marque BOdeBO ? Qu'est-ce que cela
impliquerait en investissements, stratgie
commerciale et management ?
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REMERCIEMENTS
Nous remercions tout d'abord sincrement Ann Ramirez, grante de l'entreprise BADBRAIN, pour
la patience, la gentillesse et la confiance qu'elle a manifeste notre gard tout au long de cette
thse. Travailler ses cts fut un plaisir et un honneur.
A M. Pierre Deplanche, professeur au MBA ESG, notre tuteur lors de ce travail, nous tenons
exprimer notre profonde gratitude pour toute l'aide et les conseils stimulants savamment prodigus,
ainsi que pour son encourageante prsence et son soutien durant cette anne.
A l'cole MBA ESG, nous adressons notre plus sincre reconnaissance pour la qualit des
enseignements dispenss et l'expertise reconnue des diffrents intervenants rencontrs lors de notre
cursus.
Nous tenons de plus remercier grandement tous ceux sans qui ce travail ne serait pas ce quil est,
aussi bien pour la richesse des discussions partages que pour leur contribution claire et leurs
conseils aviss.
Enfin, tous ceux qui, parfois sans le savoir, ont contribu l'laboration de cette thse
professionnelles, nous vous adressons notre profonde gratitude.
MBA ESG PARIS - Tatiana TOKMAKOVA et Emma RICONTI / 2 septembre 2015

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION
PRESENTATION DE LENTREPRISE ..................................................................................... 8
ANALYSE EXTERNE
1/ MACRO ENVIRONNEMENT - PESTEL............................................................................... 10
2/ MICROENVIRONNEMENT ................................................................................................... 16
ANALYSE INTERNE
1/ LA MARQUE ........................................................................................................................... 29
LES VALEURS- LE STYLE .................................................................................................... 29
LES PRODUITS ....................................................................................................................... 30
LE PRIX .................................................................................................................................... 30
LES POINTS DE VENTE ........................................................................................................ 31
LE CHIFFRE DAFFAIRES ..................................................................................................... 36
LA CIBLE ................................................................................................................................. 47
LA COMMUNICATION .......................................................................................................... 47
2/ LES PARTIES PRENANTES................................................................................................... 48
3/ COUTS DE FABRICATION .................................................................................................... 49
4/ ANALYSE FINANCIERE ........................................................................................................ 55
5/ CULTURE D'ENTREPRISE .................................................................................................... 71
DIAGNOSTIC
1/ SWOT ....................................................................................................................................... 71
2/ ANALYSE MARKETING ....................................................................................................... 73
RECOMMANDATIONS
1/ AXES STRATEGIQUES .......................................................................................................... 75
COHERENCE CHAINE DE VALEUR .................................................................................... 75
OPTIMISATION DES OUTILS ............................................................................................... 78
INVESTISSEMENTS ............................................................................................................... 81
2/ CREATION DUN BUSINESS PLAN .................................................................................... 86
3/ SCENARIOS ENVISAGEABLES........................................................................................... 87
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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INTRODUCTION
La problmatique aborde dans le travail prsent est Comment apporter et appliquer un processus
industriel, en termes de management et de dveloppement, une marque de crateur de prt--
porter luxe pour enfants ? Qu'est-ce que cela impliquerait en investissements, stratgie
commerciale et management ?
Nous allons d'abord dfinir la notion de processus industriel laquelle contient deux mots :
processus et industriel. Le terme processus vient du latin pro (au sens de vers lavant ) et de
cessus, cder ( aller, marcher ) ce qui signifie donc aller vers lavant, avancer. L'adjectif
industriel vient du mot industrie qui rassemble dans son sens les activits socioconomiques
tournes vers la production en srie de biens suite la transformation de matires premires, ou de
matires ayant dj subi une ou plusieurs transformations.
Le secteur de l' industrie est caractris par une division du travail et fait la diffrence avec celui
de l' artisanat , o une mme personne assure lensemble du processus: fabrication, gestion,
commercialisation, etc. La quantit de produits diffrencie aussi ces deux champs de fabrication,
effectivement ce n'est qu' partir d'un certain nombre de pices identiques produites que la
production peut tre dfinie comme industrielle . Ces deux facteurs assurent la continuit des
activits corrles ou interactives pour assurer la production lchelle industrielle.
Nous nous sommes orientes vers une socit franaise cre il y a dix ans, nomme BADBRAIN
qui produit et distribue la marque de vtement enfantine haut de gamme BOdeBO.
Notre chemin de travail a t prdfini par lobjectif soulev par la problmatique visant
dvelopper les hypothses des interventions ncessaires ainsi que leurs faisabilits en termes de
division du travail et daugmentation de la quantit de production, afin que lentreprise puisse
passer d'un fonctionnement presque artisanat un processus industriel.
Lindustrialisation du processus de production pour une entreprise de taille PME/PMI en France
et son dveloppement lchelle internationale mrite aujourdhui d'y porter une attention
particulire et s'impose comme une question de survie dans le cas de l'entreprise BADBRAIN.
Lvolution de lconomie mondiale et des tendances ont une profonde influence sur le secteur
concern. L'impact peut tre dcisif sur la prise de conscience quant la ncessit d'oprer des
changements profonds appliquer expressment au sein dune activit, afin de ne pas rester sur le
bord de la route mais pouvoir simposer sur le march et prosprer.
Les mthodologies choisies pour ces tudes se reposent sur la particularit du produit et son
positionnement sur le march de la distribution.
Une approche qualitative et quantitative a t utilise pour cette tude se reposant sur une analyse
externe des macro et micro environnements, une analyse interne de l'entreprise ainsi que des
analyses financires et marketing.

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Le dveloppement de nos hypothses et de leurs faisabilits quant l'ventuelle industrialisation

du processus de production est d'abord apprhend par la dfinition d'axes stratgiques puis
imagin travers diffrents scnarios.
Au cours de notre travail de recherche, des problmatiques plus importantes en termes de gravit
se sont dvoiles, comme la faillite possible de lentreprise et les problmes juridiques dus la
concurrence dloyale et la copie du produit final par une entreprise dont les moyens sont plus
importants et les prix moins chers que ceux pratiqus par la marque.
PRESENTATION DE LENTREPRISE
BAD BRAIN, est une Socit Responsabilit Limite (SARL), en activit depuis 10 ans et
abritant la marque BOdeBO.
Localise PARIS 19 (75019), elle est spcialise dans le secteur d'activit de la fabrication de
vtements de dessus.
SIREN : 481 134 765
SIRET : 48113476500025
Activit (Code NAF ou APE) : Fabrication de vtements de dessus (1413Z)
Forme juridique : Socit responsabilit limite
Tranche effectif : 0 salari
Capital social : 8 000 Euros
Dirigeant mandataire de BAD BRAIN de type : Grant depuis le 22/03/2005, Mme Ann Ramirez
PORTRAIT DE ANN RAMIREZ
Je nai jamais appris coudre, ni mme su dessiner une silhouette samuse Ann Ramirez.
Pourtant, comme si sa grand-mre couturire lui avait lgu son don, Ann se confectionne ds son
adolescence une nouvelle robe pour chacune de ses sorties.
Ann Ramirez sinstalle Paris en 1983 pour tudier ESMOD en stylisme-modlisme. Une anne
durant laquelle elle prend vite conscience que sa route artistique se fera ailleurs que sur les bancs
dune cole. Le parcours est plus sinueux mais formateur. Et la mode quelle est venue apprendre
Paris, elle laborde dabord comme rdactrice pour les pages papier glac des prestigieux
Cosmopolitan ou Vogue France, puis comme directrice artistique pour la revue Phnomnes et
ensuite comme charge de relations publiques de la Cour Vitre des Beaux-Arts de Paris pour les
vnements mode. Quatre annes pour apprendre les diffrentes facettes du milieu ont permis
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Ann de se lancer en solo ds 1987 avec la cration de lagence Ann Ramirez Agency spcialise
en photo de mode et beaut. Depuis, elle collabore avec les plus grandes marques internationales
en mode (dernires son actif, Viktor&Rolf, Christian Louboutin, Herms, Lanvin, etc.) comme
en beaut (Mac, Lancme etc.)
En 2005, Ann se lance un nouveau dfi : crer une ligne de vtements pour enfants. Et la question
Pourquoi ce nouveau challenge ? , la rponse tombe comme une vidence : Lpanouissement
personnel senthousiasme Ann, Javais limpression de ne plus rien apprendre et je me trouvais
encore un peu jeune pour arrter de rflchir.
Elle choisit alors un domaine quelle ne connat pas du tout, la mode enfantine et relve le pari de
crer une ligne haut de gamme distribue aux quatre coins du monde : BOdeBO. Un rve un peu
fou qui va se raliser parce quAnn a dj tout dans sa tte, la suite le prouve avec lapparition des
lignes BOdeBOBIO, BOdeBOMY, BOdeBOBASIC, BOdeBOMAD et BOdeBOMAX.
En 2006, Ann est contacte parmi vingt crateurs internationaux pour crer une poupe vendue
aux enchres au profit de lUNICEF, en 2007 le magasine haut de gamme franais EXTRA
SMALL lui confie la cration dun pour enfants.
En 2008, elle est cite au classement des 6O Best Kids Fashion Designers Worldwide .
En 2011 elle est laurate aux Junior Design Awards dans la catgorie Best Designer of the Year
En 2014 elle signe une ligne de meubles en co-branding avec la jeune entreprise franaise
MOBIKEY.
En 2015 elle signe une ligne de papeterie et daccessoires de bureaux en co-branding avec la
socit emblmatique franaise CLAIREFONTAINE paratre la rentre 2016.

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ANALYSE EXTERNE
1/ MACRO ENVIRONNEMENT - PESTEL
POLITIQUE
L'Union Europenne est la premire puissance commerciale du monde, plus grand march unique
et premier exportateur de produits manufacturs et de services. Elle met disposition un systme
garantissant entre ses tats Membres une libre circulation des personnes, des biens, services, et
capitaux et concluent des accords de libre-change avec des partenaires trangers visant favoriser
la croissance et l'emploi en Europe, en ouvrant aux entreprises europennes de nouveaux marchs.
L'exploitation de la main duvre bas cot dans les pays en dveloppement est une des plus
grandes proccupations politiques depuis la globalisation du commerce, touchant la concurrence
en terme de prix entre dtaillants et la concurrence entre pays vis vis des recettes en devises
trangres.
L'Union Europenne oriente sa politique commerciale en vue de combattre le travail forc et le
travail des enfants, la dgradation de l'environnement et la volatilit des prix, et comporte des
mcanismes permettant d'assurer la transparence et la traabilit tout au long de la chane
d'approvisionnement.
En outre, la hausse de la TVA et la forte tendance la dlocalisation des usines de fabrication,

entranent une diminution continue des services nationaux. Les effets se font sentir sur l'ensemble
de l'conomie europenne et, si les consommateurs reviennent peu peu une consommation
locale, les produits restent plus chers que ceux imports. Des campagnes au Royaume Uni comme
celles de MARK & SPENCER et de John LEWIS essayent d'inciter les consommateurs oprer
plus d'achats patriotiques, quand en France la tendance du Made in France fait beaucoup parler
d'elle, appuye par les soutiens politiques.
Le plan industriel Textiles techniques et intelligents lanc par la France en septembre 2013
ambitionne une russite de la transition cologique en dveloppant l'usage de fibres biosources,
recycles et recyclables, une exploitation des opportunits dcoulant des rvolutions numriques
et des nanotechnologies et le dveloppement d'usines futuristes bas sur l'optimisation des
nouveaux outils digitaux et de production.
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ECONOMIE
En France
2013 : March = $8,4 milliards

2009-2013 : CAGR =-0,2%Dici 2018 : CAGR = +0,1%
Dici 2018 : March = $8,5 milliards
Si le secteur du vtement pour enfant avait jusqu'alors moins ploy sous l'effet de la crise que ceux
de l'habillement homme et femme, ce segment a t touch ds l'anne 2012.
En 2013 et selon le Distribilan de lInstitut Franais de la Mode, l'industrie du prt--porter enfant
a subi une baisse de -2,1% en valeur relative quant l'anne 2012. Ce dclin a touch les magasins
populaires (-6%) les hyper et super (-5,4%) les indpendants multimarques (-4,1%) les grand
magasins (-3,9%), les chanes spcialises (-3,5% et la vente distance (-1,9%), seules les chanes
de grande diffusion ont vu leur valeur rester positive avec +0,7%.
L'anne 2014 a enregistr un nouveau reflux des ventes, et clture une baisse primtre constant
de presque 10% en dix ans dans le sillage d'un march de l'habillement sinistr. Le budget annuel
moyen par mnage consacr l'habillement des enfants a atteint 315 Euros en 2014 contre 342
Euros en 2009 selon lINSEE.
La baisse du pouvoir d'achat des mnages franais est de manire indubitable un des facteurs
influant sur la rgression du march concern. De mme les dpenses obligatoires grossissent et
prennent plus de place dans le budget familial, si la part consacre l'enfant est toujours
privilgie, ce contexte oblige les mnages revoir la baisse le nombre de produits achets,
viser des gammes moins leves, attendre les priodes d'offres promotionnelle pour effectuer
leurs achats vestimentaires.
Nanmoins, selon les projections de Xerfi, la vente de vtements pour enfants devrait tre stimule
ds 2017 (+1%) booste par le pouvoir d'achat et le scnario dmographique projetant 12,5
millions de 0-15ans contre 12,2 en 2015 ainsi que 2,5 millions de 0-2ans.
Les performances d'exploitation du secteur se sont dtriores depuis 2007 dues la baisse
d'activit et la hausse des charges notamment les loyers commerciaux, les dpenses engendres
par la communication indispensable dans ce contexte de concurrence. Les charges de personnel ne
sont pas ngociables pour les professionnels afin de garder un niveau de service adquat (29,4%
en moyenne du chiffre daffaires des marques entre 2007 et 2012)
En Europe:

2009-2013 : CAGR = 1,8%
Dici 2018 : CAGR = 3,3%

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Dici 2018 : March = $75,9 milliards.
ALLEMAGNE (16,8% parts de march)

2009-2013 : CAGR = +2%
Dici 2018 : CAGR = +2,6%
UK (14,4% parts de march)

2009-2013 : CAGR = +2,5%
Dici 2018 : CAGR = +4,2%
FRANCE (13,0% parts de march)

Dans le Monde:

2009-2013 : CAGR = 5,5%
Dici 2018 : CAGR = 6,2%
Dici 2018: March = $291,5 milliards
USA
Le fort dclin en 2008 a fait passer le revenu cre par le march de l'habillement pour enfant de
$10,3 milliards en 2007 $9,4 milliards en 2008 mais des rebondissements constants ont permis
de terminer 2014 avec $10,9 milliards en revenus aux tats-Unis seulement. Selon les donnes
fournies par IBISWorld, l'augmentation du revenu disponible des mnages devrait accrotre les
recettes un taux annuel moyen de 2,6% pour 12,6 milliards de Dollars avant 2019.
SOCIAL
La tendance globale dans les pays dvelopps est au recul de l'ge moyen des femmes accouchant
de leur premier enfant. Les parents, plus gs et plus tablis conomiquement, consacrent un
revenu discrtionnaire plus important leur progniture, toujours selon IBISWorld et influent
positivement sur le march concern. De plus des gnrations de grand parents baby-boomers,
profitant d'un revenu disponible et d'un accs la consommation incomparable tout autre moment
de l'Histoire, se font acheteurs indirects privilgis, cible directement lie la culture du cadeau.
La position de l'enfant a particulirement volu depuis 50 ans, devenue la reprsentation sociale

de la famille nuclaire aprs des mutations sociologiques indniables tels que la recomposition des
schmas familiaux. L'accroissement du nombre de familles monoparentales influence d'abord
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quantitativement la consommation de biens pour enfants. Projection du parent, sorte de mini

moi, preuve que l'on est un bon(ne) pre/mre l'enfant permet ainsi de communiquer les
messages lancs par les parents spars.)
S'il y a toujours eu une certaine fiert de la part des parents de prendre soin de l'apparence de leur
progniture, le march de l'habillement enfant n'a exist sur une chelle de masse qu'aprs la
Seconde Guerre Mondiale avec d'abord les marques britanniques.
La proccupation des parents pour le look de leur progniture illustre l'investissement opr
travers leur enfant que ce soit dans leur ducation, les activits priscolaires ou les vtements quils
portent. La notion d'investissement induit celle de retour sur investissement attendu par les parents
travers l'enfant centrique tendard de la famille occidentale contemporaine.
L'influence des rseaux sociaux

L'arrive d'internet et notamment des rseaux sociaux et du support smartphone a indniablement
facilit l'exhibition de chacun et la possibilit d'afficher au plus grand nombre son statut social, sa
richesse. Les parents revendiquent leurs proccupations travers de larges tendances de style de
vie (cologie, nostalgie, fashion addict...) et se font prescripteurs plus qu'efficaces, affiliant leur
imagination, crativit l'esthtique de certaines marques.
L'enfant comme faiseur de tendances

L'enfant comme faiseur de tendances est n de l'utilisation massive des rseaux sociaux tels
quInstagram, Pinterest sur lesquels le kidster est allgrement clbr. A l'heure de la mise en
scne de soi o le regard des autres joue le second rle, des comptes Instagram sont crs comme
celui de Luisa Fernanda Espinose alias @luisafere (586k d'abonns) qui met en ligne uniquement
des photos de Alonso Mateo, son fils de 6, posant sigl de la tte au pied chaque jour dans une
tenue diffrente.
L'appropriation d'Internet par les clbrits alimente puissamment la demande lie la mode
enfantine. Utilisant la situation leur avantage, l'addition parents clbres, enfant mignon,
vtement chic est un axe de communication directe assurant de bonnes relations publiques.
Forbes parle de Prince George comment l'enfant le plus influent du monde, puisant des stocks en
moins de quarante-huit heures tout vtement port et mdiatis. Il en est de mme pour Harper et
Romo Beckam, vritables petits clones de leur mre Victoria, l'enfant de quatre ans a dj sa
propre page Voguepdia ddie tandis que son grand frre est grie Burberry. Enfin, la famille
Kardashian dont la notorit n'est attise que par son incontournable prsence mdiatique, voit la
petite dernire de la famille North West comme une chelle rduite de sa mre Kim Kardashian,
assise au premier rang de chaque Fashion Week affuble de vtements et d'accessoires de Luxe.
Le secteur du luxe
Le march des vtements pour enfant s'est largi et ce sont les maisons de Luxe qui en bnficient.

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Children Worldwide Fashion possde 8 marques sous licence, Burberry, Boss, Little Marc Jacobs,
Chlo, DKNY, Timberland, Lee et Karl Lagerfeld Kids (lancement prvu pour 2016) et affiche un
chiffre d'affaire de 160 millions d'Euros. Leader, la marque Burberry compte en 2014 61,96
millions de Dollars engendrs par sa gamme de produits pour enfants soit 3% de son chiffre
d'affaires total. Malgr la crise ayant entrain un lger recul des ventes, le secteur de la mode pour
enfant demeure trs attractif et notamment la niche fructueuse du Luxe, lenfant reprsentant en
2011, 5% des ventes du prt--porter Luxe.
La mode enfantine haut de gamme est aussi aborde par des marques d'accessoires et de bijouterie
comme en tmoigne la collaboration Aurlie Bidermann en partenariat avec Bonpoint ou la
collection de bibis miniatures lancs par Maison Michel, chapelier de prestige appartenant aux
Maisons des Mtiers d'Art Chanel.
TECHNOLOGIE
La fast fashion
Le march du prt--porter s'est vu globalement modifi par l'intense diminution de la dure de
renouvellement des produits. On parle de fast fashion au vu de la multiplication des collections
proposes annuellement. Un meilleur traitement des retours et avis des consommateurs et une
optimisation du processus de production ont fait des grandes marques telles que H&M ou Zara-
Inditex des matres du secteur offrant leurs clients un choix dcupl et des occasions dacheter
plus frquentes.
Les textiles intelligents

Les avances technologiques dans le processus de production ont entran de remarquables
mutations dans le traitement des matriaux ainsi que dans la livraison des produits. En effet le
dveloppement du Lycra, de la fausse fourrure et d'autres matriaux synthtiques ainsi que la mise
au point de textiles intelligents et connects a permis une hausse des ventes offrant un ventail de
choix la clientle contemporaine car outrepassant les possibilits de loffre traditionnelle.
La vente sur Internet

Internet a inscrit le service client dans une nouvelle re facilitant toutes les tapes du processus
d'achat de la simple prise d'information l'achat puis la fidlisation.
Si tous les points de ventes et marques existantes possdent aujourd'hui un site marchand,
digitalisent leur point de vente et instaurent des stratgies multicanaux, de nombreux entrants ont
fait leur apparition dans la distribution de la mode enfant uniquement en ligne.
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ECOLOGIQUE
En 2014 Greenpeace mne des recherches concernant la composition des textiles employs pour
la ralisation de vtements pour enfants et dresse un constat alarmant. Les rsultats obtenus
montrent des taux cinq fois plus levs de perfluorooctanoque, de phtalates et d'thoxylates de
nonylphnol que ceux tolrs dans les substances admises, retrouvs dans des produits Adidas,
Burberry, Disney, ou Primark. Hautement cancrignes, portant atteinte l'activit hormonale, et
affectant le systme immunitaire, ces substances toxiques agissent de plus sur la contamination
des eaux potables des pays producteurs.
Les consommateurs font preuve d'une prise de conscience vis vis de la qualit des vtements, en
terme de durabilit, de composition mais aussi de fabrication et d'impact sur l'environnement. Ainsi
une tendance au vtement organique ou recycl est l'uvre, si cela impacte ngativement le
march particulirement en priode de rcession, c'est aussi un formidable vecteur d'exploitation.
Les rseaux d'change se dveloppent paralllement au concept bio et aux marques co
responsables.
LEGAL
La France et l'Europe disposent d'un rseau d'entreprises et de structures telles que l'Institut
Franais du Textile et de l'Habillement (IFTH), la Fdration Nationale de l'Habillement (FNH),
l'Institut Franais de la Mode (IFM), le Centre Europen des Textiles Innovants (CETI),
l'organisation patronale du textile europen (EURATEX) ainsi que de ples de comptitivit
audacieux (Techtera, Uptex etc) encadrant l'industrie de la mode et du prt--porter.
Epaule par des laboratoires de recherches, et jouissant d'une matrise des matriaux, d'une
qualification du personnel et d'avances technologiques la rgion Europenne possdent des
avantages indubitables la fabrication et la distribution des textiles innovants.
La Commission Europenne a choisi de d'laborer un nombre de normes et standards afin de

rglementer de manire gnrale pour l'ensemble des Etats Membres, la scurit applicable
chaque bien de consommation. La conformit des produits du secteur de l'environnement de
l'enfant et du textile-habillement est tudie quant l'inflammabilit des vtements de nuit, les
articles de couchage en textile, l'utilisation de cordons et liens de serrage ainsi que d'accessoires
tels que boutons et dcorations et dcrite dans le Journal Officiel de lUnion europenne
rfrenc EN 14682.
la suite des rsultats dsastreux portant sur la composition des textiles utiliss dans la conception
de vtements pour enfants, Greenpeace a mis en place le Podium Detox, campagne appelant la
majorit des grandes marques adopter trois principes, Prvention et Prcaution, Droit
d'Information et Elimination, tout en s'engageant stopper l'utilisation et le rejet de substances
toxiques au cours de l'entire chane d'approvisionnement d'ici janvier 2020. Benetton Group,
C&A, Coop, Fast Retailing, Esprit, G-Star Raw, H&M, Inditex, Levi Strauss & Co, Limited

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Brands, Mango, Mark & Spencer, Puma et Valentino Fashion Group sont les dix-huit marques
s'tant au jour d'aujourd'hui engages relever le dfi Detox.
Outre Atlantique, Le Consumer Product Safety Improvement Act (CPSIA) instaur en 2008 oblige
dsormais certains produits en vente aux Etats-Unis tre accompagns d'un test et d'une
certification tiers raliss par un laboratoire accrdit, et de prouver de restrictions sur les taux de
plomb et de certains phtalates. C'est particulirement le cas pour les produits destins aux enfants
et cette donne a profondment chang les rglementations relatives s'appliquant aux acteurs de la
distribution de biens de consommation, des fabricants aux distributeurs en passant par les
importateurs.
Les importateurs et fabricants doivent correspondre aux certificats gnraux de conformit et si ce
n'est pas le cas, doivent s'acquitter de pnalits financires trs lourdes. Les tests permettant la
certification doivent tre raliss simplement mais prcisment afin de faciliter et d'acclrer
laccs au march amricain.
L'achvement des quotas en 2005 puis 2008 qui rgulaient l'importation de textile vers les pays
membres de l'Union Europenne a provoqu une affluence exponentielle des marchandises venant
d'Asie. Des conditions strictes d'importations ont t mises en place sur le principe d'attribution de
de licences afin de rgir les exportations ct Chine et les importations ct Europe.
2/ MICROENVIRONNEMENT
FOURNISSEURS
France : Production domestique et importation
L'industrie textile franaise a enregistr un chiffre d'affaires de 12,9 milliards d'euros (+3% par
rapport l'anne prcdente), et une hausse de 4% de ses exportations et importations qui ont
atteint respectivement 8,1milliards d'euros et 15milliards d'euros. Presque 60 000 personnes sont
employes du secteur rparties dans plus de 550 entreprises.
L'importation de textile se dveloppe largement, atteignant juste sur la priode des cinq premiers
mois de 2015 un total de presque 12 milliards d'euros selon l'Institut Franais de la Mode.
Valeur en milliers deuros % de variation 2015/2014

Asie 7 739 655 10%
Pays du Pourtour Mditerranen 2 474 506 1%
Autres 1 780 573 14%
Total 11 994 734 8%
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EUROPE : Production domestique et importation
Comme il l'a t voqu prcdemment, la rgion Europenne est pleinement investie dans
l'industrie du textile notamment dans la recherche et le dveloppement de nouvelles technologies.
Selon Euratex, le chiffre d'affaires engrang par l'Union Europenne en 2014 s'lve 80 037
millions d'euros pour la production de textile est de 9715 millions d'euros pour celle de fibres
chimiques. Le tableau suivant montre la rpartition globale des fournisseurs de l'Union
Europenne au cours de l'anne 2014 en millions d'euros.
REGIONS DIMPORTATION TEXTILE en millions deuros

Monde 66 298
EU des 28 Extra 26 376
EU Intra 39 711
Chine 8 603
Turquie 4 513
Inde 2 471
Pakistan 2 064
Etats-Unis 1 060
Core du Sud 1 053
Suisse 807
Japon 547
Egypte 485
Tawan 446
L'entreprise fait le choix dlibr de fabriquer en France et de s'approvisionner en matires

premires issues de l'Union Europenne. Les matires et fournisseurs choisis le sont en fonction
des spcificits techniques propres chaque collection. Les motifs tant dessins par la cratrice
de la marque, les textiles achets unis sont achets puis imprims par un autre intervenant. Ainsi
les tissus de la collection Printemps-t 2015 ont t achets un partenaire Hollandais et
imprims en France.
La chute brutale du prix du coton depuis l'anne 2009 a notamment permis BOdeBO de travailler
avec des textiles biologiques et de proposer une collection en coton noir pour l't 2013
spcifiquement apprcie par la clientle.
Le fonctionnement de l'entreprise quant son approvisionnement tait jusqu' l'anne 2013 de ne

dbuter le processus d'achat des matires qu'une fois la commande totale pour la collection
produire tait dfinie. La baisse du nombre de points de vente cette mme priode induit une
baisse proportionnelle des ventes laquelle l'entreprise ragit en cherchant une plus grande
flexibilit quant aux commandes. Diminuer le cot des textiles en augmentant la quantit achete
auprs des fournisseurs a induit une cration de stocks contraignante pour l'entreprise.

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La collection Automne-Hiver 2015-2016 a t imagine dans un seul et mme textile, le Molleton

gratt dclin en quatre couleurs diffrentes, de plus les matires utilises pour la collection
capsule propose dans le concept store Front de Mode Paris ont t cres en interne partir de
tissus stocks.
DISTRIBUTION
La distribution mondiale de prt--porter enfant est assure par d'importants circuits comme par
exemple en France:
les chanes spcialises prt--porter enfant : DPAM, Z, Okadi-Obabi, Jacadi etc

les chanes mixtes : H&M, Zara, Mango etc
les magasins indpendants multimarques
les chanes de grande diffusion : Kiabi, Gemo, Tati etc
les grandes surfaces alimentaires : Leclerc, Carrefour etc
la vente distance : Vert Baudet, vente-privee.com, La Redoute etc
les magasins multi commerces : Monoprix etc
les grands magasins : Bon March, Galeries Lafayette, Printemps etc
Les Points de vente de la marque :

Depuis sa cration, les produits BOdeBO ont t commercialiss dans 143 diffrents points de
vente. Depuis 2011, chaque collection a t distribue en moyenne dans 26 points de vente rpartis
sur les marchs de l'Europe, de l'Asie, du Moyen-Orient et des Etats-Unis.
Au mois d'avril 2015, une collection capsule de dix pices a t cre par la marque et lance dans
le nouveau et prometteur concept store parisien Front de Mode, Rue Volta Paris.
La collection t 2015 est distribue dans 22 points de vente rpartis ainsi :
EUROPE :
FROG Grce
LITTLEYOU Bulgarie
LILLAMODE Sude
SPRUIT Pays Bas
USA :
PETIT CHAPELAIS
BABY ELAINE
BABYLICIOUS
PANDA&CLUB
KLADE
LADIDA
19
MOYEN ORIENT:
LPP Kowet
AND ETC Kowet
AD DAHLIA Arabie Saoudite
ASIE :
ILOO Core du Sud
TROIS GRANDS Japon
CACHE CACHE Japon
TREEPEOPLE Japon
6ROCK Japon
KIIROIKI Japon
HAVANE Japon
SANPOSHA Japon
JOUJOU Japon
CONCURRENCE
Le secteur de l'habillement pour enfant est particulirement concurrentiel de par la nature mme
du produit concern. Comme nous allons le voir ci-dessous, le march se partage majoritairement
entre de grands groupes influents et ce, toutes les chelles.
FRANCE
Le Groupe Zannier possde douze marques principales dont cinq licences: Z Gnration, Absorba,
Chipie, Levi's, Maison Jean Bourget, Gaultier Junior, Dim Paris, Catimini, 3pommes, Lili
Gaufrette, Kenzo Kids, Alphabet Cration, Paul Smith Junior.
Possdant plus de dix milles points de vente internationaux, plus de neuf cents magasins dont cinq
cent en France, six filiales commerciales en Europe et aux Etats-Unis le groupe affiche un chiffre
d'affaires de 430M dEuros.
Kiabi, acteur indpendant, et premier vendeur de textile en France, annonce un chiffre d'affaires
de 1,5milliards d'Euros enregistr grce 449 points de vente dans le monde dont 352 en France
ainsi que trois sites marchands.
EUROPE
H & M Hennes & Mauritz A , le groupe Sudois aux marques Collection of style (COS), Monki,
Weekday, Cheap Monday, & Other Stories compte 3511 points de vente sur 55 marchs diffrents.
En 2014, l'entreprise a communiqu un profit de 20 BSEK soit 2 milliards d'Euros de chiffre
d'affaires.

20
Mothercare plc, catalogue britannique d'quipement et de vtements pour enfant et bbs a

enregistr une hausse de 18,4% de ses ventes en lignes sur le march europen au cours de l'anne
2014 pour une valeur de presque 150M.
MONDE
Carters Inc. gant amricain aux marques Carter's, OshKosh B'gosh, Just One You, Child of Mine,
Precious Firsts and Genuine kids a enregistr un total des ventes s'levant plus de $2,8B pour
l'anne 2014.
The Childrens Place Retail Stores, Inc., site marchand prsent aux Etats-Unis et au Canada a
enregistr un total des vente de presque $1,8B.
Disney Consumer Product rapporte un total de $40,9M en terme de vente au dtail de marchandise
licencie ce qui en fait le plus grand licenseur du monde incluant des divisions telles que Disney
Baby, Disney Jeans, Disney Home & Infant destins la commercialisation de prt--porter pour
enfant.
Importations
Selon l'Institut Franais de la Mode, l'union Europenne a import plus de 31 milliards d'Euros en
Habillement Vtement maille et textile juste pour la priode janvier mai 2015 dont presque 24
milliards depuis l'Asie et presque 6 milliards venant des Pays du Pourtour Mditerranen. Les dix
premier pays source d'importations sont dans l'ordre la Chine, le Bangladesh, la Turquie, l'Inde, le
Cambodge, le Maroc, le Vietnam, le Pakistan la Tunisie et le Sri Lanka.
La France quant elle a import sur la mme priode 7 milliards d'Euros de vtement dont 1,7
milliards venant de de l'Union Europenne pour 2 milliards provenant de Chine.
21
Marques crateurs
L'expansion du secteur de l'habillement enfant a entran l'closion d'innombrables marques
internationales au positionnement crateur. Diffrents courants et tendances se dessinent, de
l'esthtique nostalgique North London aux ultra modernes lignes Scandinaves, le prt--porter
enfant n'a jamais t aussi largement inspir, imagin et design. En tmoigne la marque Sudoise
Mini Rodini tablie en 2009 au chiffre d'affaires s'levant en 2014 7,083K.
BOdeBO se retrouve en comptition directe avec ce type de marque d'un point de vue des canaux
de distribution mais ne peut proposer de prix aligns ceux de cette concurrence. Si l'entreprise
revendique sa diffrence en termes de prix par sa production franaise et son design, il rside
nanmoins une incohrence dans le positionnement de la marque. Les tableaux ci-dessous ont t
remplis en prenant les prix pratiqus par les marques concurrentes chez trois distributeurs
LADIDA, TINYPEOPLE et ILOO situs respectivement aux tats-Unis, en Australie et en Core
du Sud.

22
PRIX COMPETITEURS : LA-

DIDA/TINYPEOPLE/ILOO
PRIX VENTE PUBLIC PRIX ACHAT
LADIDA / US 2,50
MANTEAUX
Rita Co Rita 164,22 65,69
SimpleKids 272,00 108,80 MOY= 99,66
402,50 161,00
Belle Rose 187,00 74,80
Tuchinda 220,00 88,00
ROBES
Little Remix 141,68 56,67
Roksanda 332,00 132,80 MOY= 74,42
lemoniez 182,54 73,02
Keti Keta 88,00 35,20
PANTALONS
Bobo Chose 73,00
TOP
Little Remix 83,72 33,49
103,04 41,22 MOY= 39,71
SimpleKids 119,14 47,66
Finger in the Nose 91,20 36,48
TINYPEOPLE / AUSTRALIE
ROBES
Bobo Chose 110,00 44,00
Nico Nico 99,00 39,60 MOY= 41,87
Louis Louise 105,00 42,00
PANTALONS
Missie Munster 80,00 32,00
Louis Louise 105,00 42,00 MOY= 32,67
Beau Loves 60,00 24,00
TOP
Bobo Choses 100,00 40,00
23
ILOO / COREE
MAN-
TEAUX
Rino 123,87 49,55
Petibo 118,89 47,56 MOY= 58,17
Leoca 193,54 77,42
ROBES
Motoreta 72,25 28,90
Cuculab 138,24 55,30 MOY= 53,62
Leoca Paris 191,69 76,68
PANTALONS
Cucu Lab 99,53 39,81
KZA 62,67 25,07
LOST&Found 211,05 84,42 MOY= 57,45
Little Creative factory 86,63 34,65
Kids will out 223,03 89,21
178,79 71,52
TOPS
Cucu Lab 81,10 32,44
Uno per tutti 87,55 35,02
Soft Galery 84,79 33,92 MOY= 35,27
Tuss 93,08 37,23
VDJ 102,30 40,92
KNAST by Krutter 80,18 32,07
Les deux tableaux ci-dessous comparent les prix moyens pratiqus par les distributeurs ceux
pratiqus par la marque BOdeBO sur leurs marchs respectifs.
LADIDA TINYPEOPLE ILOO BOdeBO
USA AUSTRALIE COREE Prix Europe Prix Asie

MANTEAU 100 58 83 96
ROBE 74 42 54 58 66
PANTALON 73 33 57 47 49
TOP 40 40 35 51 58

24
FRANCE
Variation
/ EU-
HIVER 14/15 ASIE/ UAE prix
ROPE /
Asie/Europe
USA
Manteaux 83 96 14%
Robes 62 67 7%
Tops 62 57 -9%
Jupes 56 60 7%
Pantalons 48 55 13%
ETE 2015
Vestes 55 65 15%
Robes 54 65 17%
Tops 46 57 19%
Jupes 46 55 16%
Pantalons 45 43 -5%
La concurrence dloyale
Ce type de concurrence s'est impose la marque BOdeBO par l'apparition en 2010 de la marque
Japonaise FrankyGrow proposant des prix ultra comptitifs des produits copiant outrageusement
le design autant que le style et l'univers de la marque parisienne comme en tmoignent les visuels
comparatifs suivant.
Largement distribue au Japon, la marque compte aujourd'hui des points de commercialisation aux
tats-Unis, en Europe (Italie, Pays-Bas, Autriche, Espagne) et en France.
FrankyGrow est reprsent en France par la socit HAKKA Paris filiale de HAKKA Group
possdant un portefeuille de marques d'habillement pour enfants. Elle a t prsente au salon
international de l'enfant et de la maternit PLAYTIME Paris et a t distribue dans plusieurs
points de ventes parisiens dont le grand magasin Le Bon March.
La prsence de la marque copieuse a commenc se faire dangereusement importune pour
BOdeBO partir de l'anne 2013, date laquelle Ann Ramirez a dbut une dmarche juridique
envers les socits Hakka Paris et Le Bon March pour concurrence dloyale et parasitisme. Les
produits proposs sont similaires ceux de BOdeBO distribus un prix moins cher, de plus les
deux acteurs sont responsables de la mise en avant dune marque largement inspire de lunivers
et des codes de BOdeBO. Sadressant la mme cible, la marque FrankyGrow sest mise dans le
sillage de la marque parisienne, greffant son parcours sur celui de cette dernire en prenant contact
avec tous les distributeurs de BOdeBO
Les visuels suivants tmoignent de la ressemblance entre les produits des deux marques.
25
BOdeBO Hiver 2012 FrankyGrow Hiver 2014
FrankyGrow Hiver 2012 BOdeBO Hiver 2010

26
BOdeBO Et 2014 FrankyGrow Et 2015
LES SIX FORCES DE PORTER

POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS
Comme nous l'avons observ en amont de cette tude l'offre en terme d'approvisionnement textile
est vaste car se dclinant aujourd'hui l'chelle internationale. Le secteur de l'habillement ne donne
ainsi pas le pouvoir aux fournisseurs qui voluent dans un environnement fortement concurrentiel.
Le prix du coton confirme ce contexte dsavantageux leur gard, aprs avoir atteint une valeur
de $2,297 par livre en mars 2011, il baisse inexorablement pour atteindre une moyenne de $0,709
par livre en juillet 2015.
POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

Le consommateur de biens et services pour enfants se retrouve en 2015 face une offre
internationale et comptitive tant en terme de prix que de positionnement. Le croisement amplifi
des canaux de distribution facilite considrablement tout en renouvelant et amliorant l'exprience
d'achat. Le secteur de l'habillement enfant offre aux clients un contexte foisonnant en terme de
propositions, et embellie notablement leur pouvoir de ngociation .
27
MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS

Le dveloppement d'Internet a occasionn l'apparition d'une multitude de sites commerants,
marketplaces gnralistes (Amazon par exemple) et spcialiss (smallable.com, melijoe.com, etc)
ainsi que des sites d'achat-vente (affairesdeptits.com, LeBonCoin...). Ces offres assurent une
rponse la nouvelle demande des consommateurs visant acheter plus souvent et moins cher.
De mme, nombreuses ont t les enseignes mixtes et gnralistes tendre leur concept au secteur
de l'enfant. Ainsi Zara propose dj Zara Kids et Zara Home Kids, lignes d'habillement et de
dcoration, Mango Kids a vu sa premire collection lance l'Automne 2013. L'enseigne Muji fait
les choses en grand et prsente Muji Kids dans son FlagShip store de 700m2 Paris, proposant
une mode japonaise respectueuse et contemporaine et des services de personnalisation et
customisation.
MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION

Il est rare d'observer une substituabilit totale entre biens ou services. Sont considrs comme
substituables et comme appartenant un mme march les produits et services pris en compte par
les consommateurs comme des moyens interchangeables arbitrer afin de combler une mme
demande. Un march pertinent se dfinit selon le Conseil de la Concurrence en considrant la
nature du bien/service, la juridiction applicable, les conditions techniques d'utilisation, le cot
d'usage, la stratgie des vendeurs et le comportement des acheteurs.
Les acteurs du march bnficient du fait que lhabillage de lenfant est non substituable pour le
consommateur. Lenfant grandit et contrairement l'habillement Homme et Femme, les vtements
de lenfant doivent se renouveler souvent.
Toutefois, les avances technologiques relatives aux textiles intelligents et aux objets connects
ont gnr l'apparition de nouveaux segments porteurs. Ainsi l'enseigne Kiabi, leader du segment
en France, a au cours de l'anne 2014 ouvert un concept store et commercialis un pyjama
connect. Dvelopp avec Disney, le Pyjebook permet d'accder trois histoires lire ou couter
par le biais d'une application, en scannant un des motifs du pyjama avec un smartphone. Ce type
de produit induit des conditions techniques dutilisation indite et de ce fait modifie
considrablement le comportement des utilisateurs.
Une simple recherche Google mode enfant permet de comprendre le contexte, rvlant vite des
tee-shirts imprims 1,49 sur le site marchand Tati, autant qu'une robe en sequin rose Dolce &
Gabbana 550 et une tenue Christian Dior de fte presque 4000.

28
Pyramide de positionnement des gammes
INTENSITE CONCURRENTIELLE
La vente de prt--porter pour enfant est assure sur le march international par plusieurs circuits
influents provoquant une intense concurrence au sein du secteur et causant une inluctable usure
des performances.
Comme il l'a t voqu au-dessus, le march mondial de l'habillement se partage entre les grands
groupes de commercialisation, les marques indpendantes cratives et les enseignes de Luxe.
Dans ce contexte hautement concurrentiel, les acteurs tentent de rebondir en multipliant l'ouverture
de points de ventes et de site marchands dans un but d'affinement du maillage territorial. Des
concepts novateurs de magasins fleurissent offrant chaque fois plus de services indits afin de
proposer au consommateur une vritable exprience d'achat facilite notamment par
l'tablissement de circuits cross-canal tels que les circuits Clic&Collect.
A l'export, la commission-affiliation est couramment utilise par les chanes spcialises comme
vecteur leur dveloppement international (ex : Tartine et Chocolat en Russie ou Jacadi aux US)
POUVOIR DE REGULATION DE L'ETAT

Le secteur du prt--porter enfant n'est pas soumis de radicales rgulations de la part du
gouvernement Franais ni de la Commission Europenne, si ce n'est, comme il l'a t mentionn
prcdemment, quant aux importations et aux normes de scurit et de toxicit des produits.
29
ANALYSE INTERNE
1/ LA MARQUE
BOdeBO est une marque dite ombrelle, regroupant sous un mme nom plusieurs produits sur
diffrents marchs qui ne rpondent pas aux mmes attentes de la clientle.
En effet, l'activit principale de la marque rside dans la production et la commercialisation
d'habillement pour enfant mais s'est vu voluer avec la proposition de jouets/doudou depuis l'Et
2014.
De plus, des collaborations ont entran BOdeBO concevoir une ligne de mobilier en partenariat
avec l'enseigne MobiKey, une poupe avec UNICEF et une ligne de papeterie Clairefontaine
prvue pour la rentre 2016.
LES VALEURS- LE STYLE

Le nom de la marque n'a rien de subjectif, et exprime clairement son concept : BodeBo est
l'exemple mme de la Mode enfantine haut de gamme, crative, audacieuse, exigeante tout en
restant praticable. Le pois dclin notamment dans les motifs textiles, est un vritable fils
conducteur. Prsent ds les premires collections BOdeBo, il fait aussi cho visuel aux deux O
mis en avant grce au nom de la marque.
Les choix stylistiques sont engags et assums, les vtements proposs, plus mode que prt--
porter, ont un caractre affirm. L'utilisation de propres codes vestimentaires permet une
rinvention de la mode enfantine avec la cration hybride de silhouettes mlant modernit et
tradition, classique et anticonformisme, chic et arty. Fluidit, harmonie, couleurs et motifs sont les
matres mots dcrivant la cration BOdeBO dont les inspirations puisent autant dans le vintage des
annes 1950-1960 que dans l'origami et l'esthtique kawa japonaise. Avec la couleur comme
thme de prdilection, les unis colors et demi-teintes se mlent aux motifs et trames foisonnant
de dclinaisons. Les lignes pures et structures soulignent et adoucissent la personnalit du
vtement grce des effets de coupe et de pliage.
Les produits sont penss pratiques et confortables adapts aux besoins et la mobilit des plus
petits. Les vtements sont imagins pour durer dans le temps, premirement par la qualit de leur
fabrication mais aussi par un jeu dans les tailles et les coupes permettant de porter une mme pice
en robe ou en top de deux douze ans. De plus, les vtements sont souvent penss unisexe afin
d'tre autant ports par les petites filles que par les petits garons.
La marque BOdeBO est pense, conue et prsente Paris. L'emploi unique du savoir-faire
Franais est cher l'entreprise qui souhaite s'assurer de la qualit optimale autant des textiles et

30
matriaux utiliss que des conditions de fabrication de ses produits. Les matires utilises sont
raffines et saines, issues pour certaines de filires cologique.
LES PRODUITS
Deux collections sont lances par an, printemps-t et automne-hiver composes de robes,
pantalons, tops, manteaux et accessoires.
Les visuels des produits sont disponibles en annexe.
BOdeBO - Ligne gnrale de 2 12 ans (depuis 2005)

Gamme principale de la marque, elle s'est vu un temps spare en propositions fille et garon mais
est aujourd'hui principalement pour fille et/ou unisexe.
BOdeBOBIO Ligne bio (de 2010 2013)
Seule ligne pour enfants intgralement en coton bio noir propose sur le march cette collection
t uniquement a t un franc succs pour la marque.
BOdeBOMAX Ligne adulte (depuis Hiver 2010)
Reproduction lidentique des modles des petites filles pour les mamans cette collection est
propose en taille unique. A lorigine conue uniquement pour la clientle Japonaise, la ligne est
maintenant distribue de par le monde.
BOdeBOMY - Ligne de produits maille (depuis Hiver 2010)
Pense comme complmentaire la gamme gnrale BOdeBO, cette gamme propose l't des
leggings et tee shirts et l'hiver, des collants, chaussettes et accessoires permettant de multiplier les
combinaisons et assortiments de tenues.
BodeBOBASIC- Ligne conceptuelle (depuis Et 2012)
Cette gamme comporte des modles conus sur des bases gomtriques rondes, carres et
rectangles, elle est dcline chaque Et dans les imprims de la saison.
BOdeBOMAD Pices uniques (depuis Et 2013)
Pices uniques ou sries limites, cette gamme permet la cration de modles originaux au
positionnement haut de gamme en dehors de toute autre considration.
BOBONE (depuis 2014)
Poupe gante de la taille d'un enfant de six ans dcline dans les textiles de la saison.
LE PRIX
Au vu du compte de rsultat de la socit Bad Brain, le cot du produit fini compte pour environ
95% 98% du prix de vente. Nous allons justifier les composants de ce prix en dtaillant le prix
dachat des matires premires des autres charges.
31
FRANCE / Variation prix

HIVER 14/15 ASIE/ UAE
EUROPE / USA Asie/Europe
Manteaux 83 96 14%
Robes 62 67 7%
Tops 62 57 -9%
Jupes 56 60 7%
Pantalons 48 55 13%
ETE 2015
Vestes 55 65 15%
Robes 54 65 17%
Tops 46 57 19%
Jupes 46 55 16%
Pantalons 45 43 -5%
Les prix pratiqus sur le march Asiatique sont 13% 19% plus levs que ceux pratiqus en
Europe sauf pour certains produits.
PRIX MOYEN VENTE GROS PAR REGION

58
55
49
46
37
FRANCE PAYS EUROPEENS USA CANADA ASIE MOYEN ORIENT
POINTS DE VENTE
Comme nous l'avons observ prcdemment, la marque BOdeBO est distribue dans le monde
travers plusieurs points de vente physique et en ligne.
Souffrant nettement d'un problme relatif la fidlit de ses distributeurs, en France le seul
distributeur de BOdeBO est Lilibulle, magasin Parisien soutenant par amiti la marque depuis ses
dbuts. Des braderies sont organises tous les six mois dans un showrom priv Paris cependant,

32
l'information n'tant pas ncessairement relaye, ces vnements manquent de visibilit et

n'attirent pas la clientle escompte.
Enfin, la marque ne dispose d'aucun site marchand ni outil d'achat distance.
Les deux dernires annes ont t marques par une baisse drastique du chiffre daffaires sur tous
les marchs sauf celui des Etats Unis. En effet le nombre de points de vente Amricains a volu
positivement malgr la diminution globale du rseau de distribution que lon peut constater sur le
graphique suivant.
Evolution du nombre total de points de vente

5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2011 2012 2013 2014 2015
Nb Point de Vente
Cette mme baisse en nombre de points de ventes, passs de trente-cinq pour la collection
Printemps Et 2011 vingt-deux pour celle dEt 2015 na pas les mmes consquences selon les
rgions. En France le nombre de boutiques est pass de 5 0 partir de la collection hiver 2014-
2015. On observe labandon des commandes par lEspagne, Angleterre, Suisse depuis lanne
2012. En revanche le march Europen est repris par les nouveaux arrivants comme lAllemagne,
la Bulgarie, les Pays Bas et la Sude.
33
Evolution du nombre
de points de vente par march
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
T '11 HIV '11/'12 T '12 HIV '12/'13 T '13 HIV '13/'14 T '14 HIV '14/'15 T '15
France Pays Europeens USA Canada Core Japon Moyen Orient
Selon ce graphique, compar celui constatant lvolution du chiffre daffaires, le nombre de

points de vente na pas subie un dclin aussi important que celui des ventes, particulirement si on
prend lexemple du march Asiatique.
Evolution du CA et du nombre
de points de vente Asie
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
T '11 HIV T '12 HIV T '13 HIV T '14 HIV T '15
'11/'12 '12/'13 '13/'14 '14/'15
CA Asie Nb Points de Vente Asie

34
Avec un nombre de points de vente presque constant, dix en moyenne sur la priode 2011-2015,
le chiffre daffaires sclipse et passe de 51 868 pour la collection t 2011 26 018 pour lt
2015. Cette incohrence entre les donnes sinterprte comme tant due la diminution du nombre
de pices par commande et par client.
NOMBRE DE PIECES PAR COMMANDE

La plus grande rgularit en termes de chiffres daffaires se trouve dans les ventes vers les rgions
Asie en premire place, Moyen Orient, puis les pays Europens. Les fluctuations de ces chiffres
sont proportionnelles celles observes ci-dessous relatives la moyenne de commande en termes
de nombre de pices par rgions et par collections.
NOMBRE
TOTAL PICES COMMANDES 2011 -2015
6 967
Nb Pices
3 664
2 647
1602
1 096
FRANCE PAYS EUROPEENS USA CANADA KORE JAPON MOYEN ORIENT

35
Evolution du nombre de pices commande

s
1200
1000
800
600
400
200
0
France Pays Europeens USA Canada Core Japon Moyen Orient
SOMME MOYENNE DE COMMANDE PAR POINT DE VENTE

Les paniers moyens de commande diffrent selon les points de vente et il est intressant de le
constater, selon les rgions. Un point de vente au Moyen Orient gnre plus de revenus quun point
de vente en Europe.
MONTANT MOYEN PAR COMMANDE

7194
2714
2533
1827
1262
FRANCE PAYS EUROPEENS USA CANADA ASIE MOYEN ORIENT

36
De plus, lincohrence entre le graphique prsentant lvolution du chiffre daffaires et celui

tmoignant de la diminution du nombre de points de ventes est justifier par le prix des pices
commandes, pouvant doubler dune unit lautre, variant de 43 pour un pantalon de la
collection Et, jusqu 96 pour un manteau Hiver. Dans limpossibilit dobtenir le dtail exact
dunits (robes, tops, manteaux, etc) par commande, nous avons calcul une moyenne de prix en
divisant le total de la commande par la quantit darticles commands.
Contrat et conditions de commande

Les clients ne sont pas soumis un minimum de commande afin de respecter les testeurs
et de convaincre les frileux.
Pour une commande d'une valeur totale excdant 800, 50 % du montant est demand la
commande afin de valider la production, 50% est attendu un mois avant la livraison afin qu'elle
ne soit pas retarde par les dlais occasionns par les transferts et encaissements.
Le rglement des commandes dont le montant est infrieur 800 doit tre entirement
vers la commande.
Les cots et les risques lis aux transports sont la charge du client.
L'entreprise BadBrain n'a pas sign de contrat de distribution, n'utilise aucoun outil
l'exportation (incoterms, crdit documentaires...) et n'opre pas de suivi quant au mode de
commercialisation et techniques marketing utiliss par ses distributeurs.
LE CHIFFRE DAFFAIRES
Les chiffres daffaires de la marque voluent ngativement et passent de 184 592 en 2011 94
419 en 2015, ce qui reprsente une baisse de 90 173 en valeur absolue et de 48% en valeur
relative. Ce dclin est notamment dclench en 2013 par larrive du concurrent direct
FrankyGrow non seulement sur le march Franais mais aussi Asiatique, o selon, les graphiques
BOdeBO effectuait son chiffre daffaires le plus important.
37
Evolution du CA total ()
250000
200000
150000
100000
50000
0
2011 2012 2013 2014 2015
CA BOdeBO
Depuis lanne 2011, BOdeBO a enregistr 764 891 de chiffre daffaires total. Ces rsultats
reprsentent une bonne moyenne sur le secteur des trs petites entreprises.
On peut constater selon le graphique Total CA par march 2011-2015, ci-dessous lhtrognit
de la rpartition mondiale de lorigine de ces bnfices.
TOTAL CA PAR MARCH 2011 -2015 ()

358 051
192 402
95 525
71 959
46 954
FRANCE PAYS EUROPEENS USA CANADA KORE JAPON MOYEN ORIENT

38
Pour les cinq dernires annes, le march asiatique tract par le march du Japon est lorigine
des plus grands chiffres daffaires, au total 358 051 de la marque. Le march du Moyen Orient
arrive en deuxime position avec 192 402 rapports depuis 2011, puis les pays Europens, dont
la liste exhaustive est communique dans le tableau des chiffres consolids.
Lvolution des ventes par march nest pas rgulire et varie selon la saison et lanne.
Evolution CA par march ()

60 000
50 000
40 000
30 000
20 000
10 000
0
T '11 HIV T '12 HIV T '13 HIV T '14 HIV T '15
'11/'12 '12/'13 '13/'14 '14/'15
France Pays Europeens USA Canada Kore Japon Moyen Orient

39

40
RESUME DES CHIFFRES

2011 2012 2013
T HIVER T HIVER T
N PAYS NOM DE CLIENT '11 '11/'12 '12 '12/'13 '13
Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Nb
1 France LILLI 5 024 114 6 600 187 4 689 107 5 546 129 3 658 64
2 POPLINE 947 26 1 922 59 1 518 39 1 174 29 1 805 35
3 PETITHOOD 2 003 48 2 631 75 3 100 30
4 ELSA GAL 1 607 45 2 519 64 850 24
5 VESTIAIRE 6 352 147 4 628 99
6 OMNIBUS 1 348 33 1 350 29 1 626 32
7 BAMBINOS 325 6
MOYENNE p/collection 3 187 76 3 660 97 1 972 40 2 690 62 2 363 44

TOTAL p/collecction 15 933 380 18 300 484 11 830 239 8 070 187 7 089 131
France Nb des points de vente 5 5 6 3 3
1 Espagne NOBODINOZ SENEQUA 1 252 23 793 27
2 NOBODINOZ MASTRO 694 14 623 17
3 NOA 1 147 23 1 597 30
4 KIDS FASHION 1 016 28
5 SAN MIGUEL 3 416 87
6 BALDO 1 207 46
7 VINTITRES 630 39
8 GLUCK 526 38
9 Angleterre COUVERTURE 283 6 376 6 268 6
100 MASHNGRAVY 4 132 112 5 112 163
11 TEN LITTLE MONKEYS 658 21
12 CHICEKIDS 437 12
13 Suisse GALAXY 2 166 68 1 954 58 1 332 47
14 Belgique BUIS 749 15
15 KAT 1 292 24
16 Italie CUCU 1 746 37 1 443 28 859 24 940 23
17 NINNANANNA 794 16 1 192 21
18 SPILLO 989 18 1 939 41
19 Danemark PIPSQUEAK 1 567 40 1 608 60 1 446 40
20 Allemagne LIN UND LIV 707 26 1 436 44 1 754 52 2 046 68 2 241 54
21 MAMASPA 573 19 310 12
22 Grece MAMAKA 609 17
23 FROG
24 Bulgarie LITTLE YOU 1 133 27 1 095 23 1 704 41
25 Suede LILLAMODE 1 382 41
26 ZIGGYS
27 Chypre VASSILIU 656 17
28 Pays Bas SPRUIT
29 LITTLE WANNAHAVES
MOYENNE MOYENNE p/collection 1 338 34 1 390 44 1 130 31 1 360 38 1 435 35

TOTAL TOTAL p/collecction 22 665 569 18 867 593 9 041 249 4 081 114 7 175 174
Pays Euro-
peens Nb des points de vente 17 14 8 3 5
41
2014 2015 TOTAL MOY MOY TOTAL MOY

HIVER '13/'14 T '14 HIVER '14/'15 T '15 p/client cl/comm prix p/com
Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Euro Euro Nb Nb
4 640 66 2 994 49 33 151 4 736 46 716 102
1 655 39 9 021 1 504 40 227 38
7 734 2 578 51 153 51
4 976 1 659 37 133 44
10 980 5 490 45 246 123
1 448 27 5 772 1 443 48 121 30
325 325 54 6 6
10 280 2 533 46 229 56 MOYcl
2 581 44 2 994 49 2 778 59 MOYcol
7 743 132 2 994 49 71 959 10 280 1 602 229 TOTAL
3 1 0 0 7 4 Nb pdv
2 045 1 023 41 50 25
1 317 659 42 31 16
2 744 1 372 52 53 27
1 016 1 016 36 28 28
3 416 3 416 39 87 87
1 207 1 207 26 46 46
630 630 16 39 39
526 526 14 38 38
927 309 52 18 6
9 244 4 622 34 275 138
658 658 31 21 21
437 437 36 12 12
5 452 1 817 32 173 58
749 749 50 15 15
1 292 1 292 54 24 24
4 988 1 247 45 112 28
1 986 993 54 37 19
2 928 1 464 50 59 30
4 621 1 540 33 140 47
4 174 92 1 308 52 13 666 1 952 35 388 55
883 442 28 31 16
609 609 36 17 17
1 337 38 1 200 30 2 537 1 269 37 68 34
1 325 42 2 740 70 3 112 69 2 103 46 13 212 1 887 42 318 45
3 000 75 1 948 49 1 948 70 2 279 59 10 557 2 111 36 294 59
1 320 39 1 208 48 2 528 1 264 29 87 44
943 19 290 5 1 889 630 46 41 14
715 28 495 22 708 30 731 21 2 649 662 26 101 25
812 44 812 812 18 44 44
3 294 1 263 37 91 36 MOYcl

1 913 49 1 332 41 1 645 53 1 578 39 1 458 40 MOYcol
11 477 295 9 326 284 6 580 213 6 313 156 95 525 10 614 2 647 294 TOTAL
6 7 4 4 29 8 Nb pdv

42
2011 2012 2013

T HIVER T HIVER T
Europe MOYENNE p/collection 1 754 43 1 956 57 1 491 35 2 025 50 1 783 38

1
Europe TOTAL p/collecction 38 598 949 37 167 077 20 871 488 12 151 301 14 264 305
Europe Nb des points de vente 22 19 14 6 8
1 USA SWEET WILIAM 3 381 105
2 THUMBELINE 831 20 3 786 87 1 656 44 1 823 57
3 PETITS CHAPELAIS
4 BABY ELAINE
5 BAABYLICIOS
6 PANDA&CLUB
7 KLADE
8 LADIDA
9 Australie MINIBOTS 1 604 36 2 443 67 2 400 57 1 584 43
10 TINY PEOPLE 2 971 75
11 PETITS&GRANDS 1 298 34
12 ANDERSON 3 268 83
13 REDNEST 560 11
14 Canada KOLKID
15 Hong Kong STORYTIME 1 180 21 449 7 571 10

USA Canada TOTAL p/collecction 9 136 237 3 723 94 11 883 282 3 240 87 1 823 57
Australie Nb des points de vente 4 3 6 2 1
Prix Europe MOYENNE Prix Europe 1 836 46 1 859 47 1 638 39 1 924 49 1 787 40
1 1
Prix Europe TOTAL Prix Europe 47 734 186 40 890 171 32 754 770 15 391 388 16 087 362
Prix Europe 26 22 20 8 9
1 Liban LPP 1 954 48 1 483 35 2 379 50 2 894 62 2 307 36

2 Koweit LPP 2 050 55 2 379 50 2 894 62 2 307 36
3 LITTLE ANGELS 7 610 148 24 170 406 35 380 612
4 TINYSOCKS 6 980 108 5 450 96
5 REEM
6 AND ETC
7 Qatar GLAMOUR
8 Arabie AL DAHLIA

TOTAL p/collecction 4 004 103 1 483 35 12 368 248 36 938 638 45 444 780
Pays M/Orient Nb des points de vente 2 1 3 4 4
43

4 727 1 623 39 118 43 MOYcl

2 136 47 1 540 42 1 645 53 1 578 39 1 591 45
19 220 427 12 320 333 6 580 213 6 313 156 167 484 18 609 4 249 472 TOTAL
9 8 4 4 36 10 Nb pdv
3 381 3 381 105 105
8 096 2 024 39 208 52
1 302 20 2 602 50 2 560 46 1 508 32 7 972 1 993 54 148 37
2 215 42 2 215 2 215 53 42 42
770 15 770 770 51 15 15
518 11 518 518 47 11 11
436 8 436 436 55 8 8
4 672 108 4 672 4 672 43 108 108
8 031 2 008 40 203 51
2 971 2 971 40 75 75
1 298 1 298 38 34 34
3 268 3 268 39 83 83
560 560 51 11 11
566 7 566 566 81 7 7
2 200 733 58 38 13
3 130 1 828 49 71 43 MOYcl
934 14 2 602 50 2 560 46 1 687 36 1 673 43 MOYcol
1 868 27 2 602 50 2 560 46 10 119 216 46 954 122 1 096 122 TOTAL
1 1 1 6 15 3 Nb pdv
4 186 1 687 42 102 43 MOYcl

1 917 41 1 658 43 1 828 52 1 643 37 1 788 44 MOYcol
21 088 454 14 922 383 9 140 259 16 432 372 214 438 23 826 5 345 594 TOTAL
11 9 5 10 51 13 Nb pdv
1 642 34 12 659 2 110 48 265 44

3 464 65 2 786 47 3 618 64 19 498 2 785 51 379 54
2 124 59 69 284 17 321 57 1 225 306
7 730 132 20 160 6 720 60 336 112
5 364 80 5 364 5 364 67 80 80
2 168 40 2 168 2 168 54 40 40
9 507 214 17 477 447 8 831 205 35 815 11 938 41 866 289
13 287 229 9 967 172 4 200 72 27 454 9 151 58 473 158
24 050 7 195 55 458 135 MOYcl
6 454 135 8 968 194 6 737 126 3 329 59 5 966 115 MOYcol
19 361 405 35 870 775 26 948 504 9 986 176 192 402 21 378 3 664 407 TOTAL
3 4 4 3 8 3 Nb pdv

44
2011 2012 2013

T HIVER T HIVER T
Hong Kong STORYTIME 1 279 20 962 16
7 Kore du Sud ILOO 24 459 487 8 003 160 9 148 139 3 080 72 3 274 143
1 JAPON GIGINA 5 524 104 6 184 126 7 340 134 6 715 103
2 LILY ADACHI 3 683 103 7 509 182 3 897 97 4 802 78 2 024 33
3 3GRANDS 2 796 59 5 193 116 5 686 106 6 824 124 6 260 112
4 CACHE 9 089 228 13 265 347 13 097 280 7 612 263 15 068 287
5 EL PRIMO 1 017 20 879 16
6 SI TU VEUX 1 296 21
7 OLIVE DRAB 1 415 30 1 146 30
8 CREATIV 2 086 38 2 063 37 2 213 32 2 450 30
9 PEEKA 1 715 43 1 573 37 2 582 44 2 504 49
10 FUYUU 1 725 34 483 8
11 DOUDOU 1 760 46 2 443 57
12 TREEPEOPLE 1 266 28 1 261 24 1 048 20
13 6ROCK 1 506 25 1 799 25 1 557 22
14 LITTLE CLOUD 2 438 40 2 942 44 1 550 23
15 SUNNY 1 108 22 1 292 23
16 KIIROIKI
17 PERMANENT
18 HAVANE
19 SANPOSHA
20 JOUJOU
6 838 146 4 521 103 3 800 74 3 533 71 3 670 74

1 1 1
Kore du Sud 47 864 022 49 734 138 53 194 040 42 401 852 36 697 735
Japon 7 11 14 12 10
Prix Asie MOYENNE p/collection 5 793 125 4 268 98 3 857 76 4 959 93 5 867 108
1 1 1 1 1
Prix Asie TOTAL p/collecction 51 868 125 51 217 173 65 562 288 79 339 490 82 141 515
Prix Asie Nb des points de vente 9 12 17 16 14
45

2 241 1 121 62 36 18
5 378 110 4 656 119 2 903 45 1 220 28 62 121 6 902 1 303 145
3 290 28 29 053 5 811 59 495 99
2 762 52 2 934 91 1 776 24 29 387 3 673 45 660 83
9 006 150 4 329 87 4 776 73 3 630 58 48 500 5 389 55 885 98
19 246 327 9 001 174 8 367 125 4 972 84 99 717 11 080 47 2 115 235
1 896 948 53 36 18
1 296 1 296 62 21 21
2 561 1 281 43 60 30
1 833 16 10 645 2 129 70 153 31
8 374 2 094 48 173 43
2 208 1 104 53 42 21
4 203 2 102 41 103 52
816 14 608 12 762 9 924 16 6 685 955 54 123 18
1 725 24 1 236 17 1 741 17 1 020 11 10 584 1 512 75 141 20
3 155 52 2 393 35 12 478 2 496 64 194 39
2 400 1 200 53 45 23
3 854 76 2 714 80 2 226 31 950 15 9 744 2 436 48 202 51
1 490 10 1 600 20 3 930 33 7 020 2 340 111 63 21
1 688 24 925 11 440 10 3 053 1 018 68 45 15
1 009 17 1 083 24 2 092 1 046 51 41 21
1 793 31 1 793 1 793 58 31 31
16 275 2 715 58 317 51 MOYcl
4 520 74 3 275 71 2 842 39 1 781 31 3 864 76 MOYcol
54 243 883 29 471 635 28 415 385 16 032 277 358 051 39 783 6 967 774 TOTAL
12 9 10 9 20 10 Nb pdv
20 180 4 572 57 391 86 MOYcl

4 907 86 5 026 108 3 955 64 2 327 41 4 551 89 MOYcol
73 604 1 288 65 341 1 410 55 363 889 26 018 453 550 453 55 045 10 631 1 181 TOTAL
15 13 14 12 29 6 Nb pdv

46
2011 2012 2013 2014 2015 TOTAL MOY MOY TOTAL MOY
N PAYS NOM DE CLIENT T '11 HIVER '11/'12 T '12 HIVER '12/'13 T '13 HIVER '13/'14 T '14 HIVER '14/'15 T '15 p/client cl/comm prix p/com
Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Nb Euro Euro Euro Nb Nb
TOTAL par collection 99 602 92 107 98 316 94 730 98 228 94 692 80 263 64 503 42 450 764 891 84 988 48
TOTAL par collection 2 311 2 344 2 058 1 878 1 877 1 742 1 793 1 148 825 15 976 1 775
Total pices produit 2 438 2 441 2 135 1 992 1 948 1 840 2 111 1 219 825
TOTAL par anne 191 709 193 046 192 920 144 766 42 450 764 891 180 610
TOTAL par anne 4 655 3 936 3 619 2 941 825 15 976 3 788
Nb stock distribu 127 97 77 114 71 98 318 71
Total pices produit 4 879 4 127 3 788 3 330 825 16 949
PRIX MOYENE par anne 41 49 53 49 51 48
TOTAL p/anne COMPTABLE 99 602 190 423 192 958 174 955 106 953 764 891 166 322
TOTAL p/anne COMPTABLE 2 311 4 402 3 755 3 535 1 973 15 976 3 416
Total pices produit 4 576 3 940 3 951 2 044
PRIX MOYENE p/anne COM 43 43 51 49 54 50
35 34 37 24 23 26 17 19 22 80 26 Nb pdv
47
CIBLE
En terme gographique le cur de cible de la marque est citadin vit en trs grande ville et capitale
au climat tempr. C'est une femme active de 35 45 ans extravertie et aimant l'originalit dont
les revenus sont compris entre 25000 et 85000 annuels qui va acheter pour son enfant de 2 12ans.
Si la clientle est par dfinition volatile, celle de BOdeBO serait plutt fidle d au parti pris
stylistique tranch de la marque. Par la nature des produits, le consommateur achte forcement
indirectement car pour un enfant.
COMMUNICATION
Aucune stratgie n'est mise en place quant la communication de l'entreprise, tant dcide
uniquement par la cratrice elle semble plus dfinie intuitivement que stratgiquement. On peut
nanmoins distinguer une certaine volont de se dmarquer par une communication borderline
si possible, voire un peu drangeante car sortant de la communication classique dans la mode
enfantine.
Prsente sur les rseaux sociaux Facebook, Twitter, Pinterest, Instagram et LinkedIn, l'animation
est irrgulire et non pertinente.
La politique d'identit de la marque regroupant tous les aspects distinctifs en termes d'expression
graphique, visuelle, rdactionnelle et sonore est peu prs cohrente car imagine par une seule
et mme personne. Le logotype, les chartes et les visuels n'ont pas t rellement tudis mais
mettent en avant l'aspect naf voire primitif (au sens du courant artistique) important l'imagerie
de la marque. Prononc, le nom fonctionne comme un rappel sonore des pois (O) motifs privilgis
par la marque.
La politique d'intgration visant transmettre l'identit aux publics interne et externe afin de
toucher au final la clientle n'est pas matrise non plus. Si la marque organise rgulirement un
showroom pour prsenter la collection venir ou une braderie pour liquider ses stocks, l'envoi des
invitations se fait via MailChimp, outil absolument dcrdibilisant cette chelle.
Des prises de vues sont effectues et un catalogue est dit pour prsenter chaque nouvelles
collections, la version en ligne est envoye aux distributeurs passs, prsents et aux prospects. La
version papier est quant elle envoye avec chaque commande sinon donne l'entourage sans
dmarche publicitaire particulire. Les prises de vues naturelles et en mouvement mettent en valeur
le ct plus rebelle que girly des pices portes par des petits modles issues de diffrentes
cultures.
Enfin la politique d'investissement visant mesurer l'impact de communication avant pendant et

aprs sa mise en place est absolument inexistant hormis l'utilisation des services de gestion des
mails offert par MailChimp.

48
2/ PARTIES PRENANTES
FABRICATION PRODUIT
STYLISME & DIRECTION ARTISTIQUE : Ann RAMIREZ - Designer
Conception et direction des collections.
Cration des imprims et des modles.
Choix des fournisseurs et des fournitures.
MODELISME : Gjulie MUJOVIC - Modliste freelance

Recherche des fournitures et prise de rendez-vous avec les fournisseurs.
Modlisme.
Interface Gradation/Coupe/Production.
Gestion de la fabrication.
SOURCEUR : Florence THOVISTE - Sourceur freelance, Rgion de Lyon
Recherche des tissus et matriaux.
Gestion du tissage et des impressions.
PROJETS SPECIAUX : Charline RETORD - Styliste et Ralisatrice textile freelance,

Paris
Intervention pour les projets spciaux BOdeBOMAD
Mise en forme et modlisme.
Fabrication des prototypes et production des pices.
GRADATION : GRADAMODE Paris
Gradation de tous les modles dans toutes les tailles.
COUPE : MIMA Paris

Coupe de tous les modles dans toutes les tailles.
Interface avec l'entrepreneur manufacturier.
MANUFACTURIER CHAINE ET TRAME : DANIJEL Saint Denis

Montage des produits.
Etiquetage et mise sous blisters.
MANUFACTURIER MAILLE : Etablissements FAVIN, Trainel

Fabrication des accessoires maille.
Elaboration des prototypes.
Fabrication des produits.
49
AVAL PRODUCTION
PRISE DE VUE CATALOGUE : Alex CAMARA photographe freelance

Mise disposition du studio photo et des accessoires indispensables.
Prises et retouches des visuels.
WEBMASTER
Mise en ligne du site de la marque bodebo.com
Graphisme catalogue papier.
AGENCE RELATION PRESSE : Ann de Lajartre

Reprsente la marque contre 5% des parts sociales de la SARL.
Activit inexistante depuis 2014.
AGENTS COMMISSIONES
Eric Heimburger France
Drew NY USA
Mari Incandela Japon
Reception des prototypes.
Prsentation de la collection aux clients potentiels.
Renvoi des commandes.
La rmunration des agents amricains et franais se fait au prorata du montant du chiffre d'affaires
rapport, soit une commission de 12%. L'agent japonais possde une boutique et reprsente la
marque BOdeBO en change d'un accs au tarif Europe des produits.
3/ COUTS DE FABRICATION
Le cot des matires premires en somme est presque constant par rapport au chiffre daffaires
ralis et varie de 20% 24% maximum.
anne MP CP CA % MP/CA
2011 44282 99001 184592 24%

2012 41897 100326 186844 22%
2013 42822 92085 189974 23%
2014 34113 84575 169550 20%
2015 23064 53512 95065 24%

50
Cot Matire Premire

200000 184592 186844 189974
180000 169550
160000
140000
120000
99001 100326 95065
100000 92085
84575
80000
60000 53512
44282 41897 42822
34113
40000
23064
20000
0
2011 2012 2013 2014 2015
Cot Matire Premire Cot MOY Production CA
En revanche la variation des stocks de matires premires nest pas rgulire. On nobserve pas
danomalie dans jusqu 2013. Aucune anomalie nest noter jusqu lanne 2013, la variation
oscille entre 4 et 6 points, valeur relative normale pour le secteur. Le dstockage de matires en
2011 correspondant 6% de lachat total, puis le stockage de 825 en 2012 et enfin le dstockage
presque total de lanne suivant, indiquent une bonne gestion et prvision relatives lcoulement
des produits finis. Larriv du concurrent direct et copieur de la marque BOdeBO se traduit par
une dgradation significative du nombre de commandes et de points de vente et laugmentation
brutale des stocks de 25 points en 2014 (23% du total des matires premires achetes) puis encore
de 25 points en 2015 (48%), hausse de 50 points en seulement deux annes
anne MP Stocks CA % Stocks/MP
2011 41782 2500 184592 6%

2012 42722 -825 186844 -2%
2013 42002 820 189974 2%
2014 44037 -9924 169550 -23%
2015 44064 -21000 95065 -48%
Ainsi, les achats presque invariables de matires premires et le stockage massif durant les deux
dernires annes ont eu un effet direct sur le manque de trsorerie disponible, un des facteurs ayant
entrain lentreprise terminer lanne 2015 dficitaire. En mme temps la disponibilit de
matires premires achetes en grande quantit auprs des fournisseurs a permis de diminuer le
cot par mtre carr dlargir la flexibilit sur les commandes tardives. Les parties prenantes dans
51
la production des produits tels que le fabricant ou la socit de gradation et de coupe nont pas
cette contrainte quantitative et sont en mesure de ragir rapidement des commandes envoyes
tout au long de lanne.
LES INTERVENANTS ET LEURS COUTS
2011 2012 2013 2014 2015

T HIVER T HIVER T HIVER T HIVER T
11 11/12 12 12/13 13 13/14 14 14/15 15
Collection Nb modles 16 19 21 22 25 25 33 33 33
Collection Nb pices 2438 2441 2135 1992 1948 1840 2111 1219 825
Gradation 70/modle 1120 1330 1470 1540 1750 1750 2310 2310 2310
Coupe 2/ pices 4876 4882 4270 3984 3896 3680 4222 2438 1650
Modlisme p/collection 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250
MOY Fabrication p/collection 20114 26363 17614 19522 16071 18584 17416 12434 6806
Max Fabrication p/collection 24380 39056 21350 29880 19480 27600 21110 18285 8250
COUT TOTAL MOY PRODUCTION 27360 33825 24604 26296 22967 25264 25198 18432 12016
COUT TOTAL Max PRODUCTION 31626 46518 28340 36654 26376 34280 28892 24283 13460
Dans limpossibilit de savoir la quantit exacte de fabrication par modle, nous proposons nos
estimations quant aux cots de fabrication en prenant les moyennes et les maximums des
commandes effectues auprs des intervenants.
COUT FABRICATION 2011 2012 2013 2014 2015

T
(PRODUCTION) T 11 HIVER 11/12 T 12 HIVER 12/13 T 13 HIVER 13/14 T 14 HIVER 14/15 15
Manteau - 16 - 15 - 15 - 15 -
Robe 10 12 10 10 10 10 10 10 10
Top 8 11 8 9 8 10 8 10 8
Jupe 7 7 7 7 7 7 7 8 7
Pantalon 8 8 8 8 8 8,5 8 8 8
MOY par pice 8,25 10,8 8,25 9,8 8,25 10,1 8,25 10,2 8,25
Nb pices 2438 2441 2135 1992 1948 1840 2111 1219 825
MOY Cot Fabrication 20 114 26 363 17 614 19 522 16 071 18 584 17 416 12 434 6 806
Max Cot Fabrication 24 380 39 056 21 350 29 880 19 480 27 600 21 110 18 285 8 250

52
Cot de fabrication par unit

18
16 16
15 15 15
14
12 12
11
10 10 10 10 10 10 10 10 10
9
8 8,5
8 8 8 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7 7 7 7
6
0 0 0 0 0 0
Pantalon Jupe Top Robe Manteau
MOY Cot de Fabrication

200000 184592 186844 189974
180000 169550
160000
140000
120000
99001 100326 95065
100000 92085
84509 85874 84575
78415
80000 70113
60000 53512
40228 43 977 42304
35 593 36 000
40000
19 240
20000
0
2011 2012 2013 2014 2015
MOY CF MOY CP CP CA
53
2011 2012 2013 2014 2015

T T T T
11 HIVER 11/12 12 HIVER 12/13 13 HIVER 13/14 14 HIVER 14/15 T 15
11.
Collection Nb modeles 16 19 21 22 25 25 33 33 33
Collection Nb pices 2438 2441 2135 1992 1948 1840 2111 1219 825
Nb jours/shooting Nb jours 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Photographe p/collection 800 500 1000 600 1200 600 1400 700 1400
Assistant p/collection 500 250 500
WebMaster p/collection 490 494 600 483 610 570 659 659 657
Graphist catalogue p/collection 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Imprimeur /1000 pices 570 570 570 570 570 570 570 570 570
Total 2160 1864 2470 1953 2680 2040 3429 2479 3427
Gradation 70/modle 1120 1330 1470 1540 1750 1750 2310 2310 2310
Coupe 2/ pices 1140 1140 1140 1140 1140 1140 1140 1140 1140
Modelisme p/collection 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250
Fabrication p/collection 20114 26363 17614 19522 16071 18584 17416 12434 6806
TOTAL CP/collection 25784 31947 23944 25405 22891 24764 25545 19613 14933
TOTAL CP/an 25784 55891 48296 50309 34546

54
COMPTE DE RESULTAT
2 011 2 012 2 013 2 014 2 015

PRODUITS D'EXPLOITATION
Production vendue 183 418 185 154 188 874 169 137 94 419
Production vendue - Services 1 174 193 1 100 407 465
Production stocke
Reprises sur provisions
Autres produits 6 181
Total des produits d'exploitation hors TVA (I) 184 592 185 347 189 974 169 550 95 065
PRODUITS FINANCIERS
Escomptes obtenus
PRODUITS EXCEPTIONNELS 1 497

Sur oprations en capital (Produits de cession)
TOTAL GENERAL 184 592 186 844 189 974 169 550 95 065
2011 2012 2013 2014 2015

CHARGES D'EXPLOITATION
Achats de matires premires 41 782 42 722 42 002 44 037 44 064
Variation de stocks de matires premires 2 500 - 825 820 - 9 924 - 21 000
Variation de stock de marchandise 11 530
Autres achats et charges externes 126 094 119 292 136 125 119 038 55 622
Loyers et redevances 15 283 9 112 9 353
Impts et taxes 246 440 925 96 581
Charges de personnel
Autres charges de gestion courante 1 191 881
Dotations aux amortissements
Charges sociales 93
Total des charges d'exploitation (II) 170 622 176 912 188 984 163 884 91 678
CHARGES FINANCIERES 737
CHARGES EXCEPTIONNELLES 4 395 188 1 147 793
IMPOTS SUR LES BENEFICES 917 1 462 621

BENEFICE NET 8 658 8 282 - 157 3 515 3 387
TOTAL GENERAL 184 592 186 844 189 974 169 550 95 065
55
4/ ANALYSE FINANCIERE
Une analyse financire est une tude valuant la situation financire d'une socit un moment
dfini. Elle est ralise partir de documents comptables et d'un ensemble de donnes
conomiques et financires rcentes lies tant la socit qu' son secteur d'activit.
En tudiant les richesses cres par une entreprise, lanalyse financire permet de juger de sa
rentabilit ainsi que permet d'apprhender la solidit ou l'endettement de l'entreprise, sa prennit
et ses performances, ou encore ses perspectives de dveloppement.
COMPTE DE RESULTAT
Le compte de rsultat est un document comptable synthtisant l'ensemble des charges et des
produits dexploitation pour une priode donne, appele exercice comptable. Lanne fiscale pour
la socit Bad Brain commence le 1er mai pour se terminer le 30 avril de lanne suivante.
Habituellement il est recommand danalyser les comptes des trois dernires annes pour vrifier
la bonne sant et lvolution dune socit. Mais dans notre cas, le but tant la recherche
dinvestisseurs potentiels dans le future et pour lintroduire dans le business plan, nous avons
analys les comptes de rsultat des 5 dernires annes pour bien montrer la stabilit financire
rgnante jusqu lanne 2013 et les changements importants aprs. Nos fiches et les tableaux,
prsents dans notre travail, sont issus de comptes de rsultat simplifis, dit formulaire fiscal N
2033-B selon larticle 233 du Code gnral des impts. Ces documents sont complts par le
comptable de la socit Bad Brain destination du Trsor Public en vue du calcul de limpt sur
les socits. Pour lanne 2015 le comptable a tabli une balance intermdiaire. Ldition de cette
balance intermdiaire avant la clture des comptes annuels a permis au chef dentreprise de
constater un manque de trsorerie, ce que nous verrons la fin de notre analyse aprs avoir calcul
la trsorerie net de lentreprise, et agir temps pour injecter des fonds supplmentaires pour assurer
le bon fonctionnement de lactivit de lentreprise. Cette somme sera inscrite en compte courant
dassoci.
Le total gnral des produits de la socit est compos 95% par la vente de produits finis. Donc
cest une entreprise industrielle. Lensemble des produits de lentreprise reprsente le chiffre
daffaire. Sur le graphique de C.A. la courbe nous montre la tendance depuis 5 ans. De 2011
2013 le C. A. (chiffre daffaire) est assez stable : entre 184 459 et 189 974 , puis il descend
169 550 en 2014 et 95.065 dans le bilan prvisionnel pour 2015. Ce qui fait une diminution
du C.A. de 20 424 pour 2014 par rapport lanne 2013 et 74 485 pour 2015 par rapport
lanne 2014(10% et 43%). Mais si on regarde le CA de 2015 par rapport lanne 2013, la
diffrence est marquante avec 94 909 dcart ce qui fait une baisse de 50% qui met lentreprise
dans une situation inquitante. La cause de la dtrioration du C.A. a t larriv du concurrent
direct japonais sur les marchs internationaux et domestiques. Autres causes, selon nous, la
ncessite de changement de stratgie oprationnelle et structurelle et la modernisation de

56
BILAN
ACTIF 2011 2012 2013 2014 2015
Actif immobilis
Immobilisations incorporelles 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800
Immobilisations corporelles 1 800 1 800 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000
Immobilisations financires
TOTAL I 3 600 1 800 1 800 3 800 2 000 1 800 3 800 2 000 1 800 3 800 2 000 1 800 3 800 2 000 1 800
Actif circulant
Stocks :
de matires premires 21 000 21 000
de produits en cours
de produits finis 1 600 1 600 2 425 2 425 1 606 1 606 11 530 11 530
Crances clients 21 524 21 524 32 316 32 316 36 344 36 344 52 948 52 948 56 811 56 811
Autres crances d'exploitation 18 956 18 956 11 499 11 499 10 529 10 529 10 375 10 375 20 613 20 614
Disponibilits 13 922 13 922 21 542 21 542 10 936 10 936
Charges constates d'avance 40 40
TOTAL II 56 002 56 002 67 782 67 782 59 415 59 415 74 893 74 893 98 424 98 425
TOTAL GENERAL (I+II) 59 602 1 800 57 802 71 582 2 000 69 582 63 215 2 000 61 215 78 693 2 000 76 693 102 224 2 000 100 225
PASSIF 2011 2012 2013 2014 2015
Capitaux propres
Capital 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000

Rserves 433 800 800 800
Report nouveau -980 7 244 15 159 15 002 18 519
Rsultat de l'exercice 8 658 8 282 -157 3 517 3 387
TOTAL I 15 677 23 959 23 802 27 319 30 706
Dettes
Emprunts et dettes auprs des tablissements 3 878 9 459
de crdit*
Avances et accomptes reu 5 100
Fournisseurs 13 165 18 000 4 265 6 854 9 638
Dettes fiscales et sociales
Autres dettes d'exploitation 28 960 27 624 33 147 38 642 45 322
TOTAL III 42 125 45 624 37 412 49 374 69 519
TOTAL GENERAL(I+II+III) 57 802 69 582 61 215 76 693 100 225
* dont concours bancaires et soldes 3 878 9 459
crditeurs de banque
57
lquipement. Ceci est dvelopp dans la partie concernant lanalyse interne de lentreprise et nos
hypothses de solutions.
Les produits dexploitations sont reprsents 99,5% par la production vendue et 0,5% par la
vente de service, ce chiffre est constant sur les cinq annes tudies. La socit ne dclare pas de
produits financiers. Les produits exceptionnels restent rares : 1.497 en 2012 seulement.
Le total gnral des charges suit la mme tendance et environ 96% sont reprsentes par les charges
dexploitation o on distingue lachat de matire premire, la variation de stock de matire
premire, ainsi que les autres charges et charges externes. Le montant des achats de matire
premire reste stable sur ces cinq dernires annes : 41782 en 2011, puis en lgre hausse jusqu
44064 en 2015. Mais, comme nous lavons dj constat, les ventes ont baisses de 2013 2015
de 50%, do une augmentation des stocks de 50% de 2013 2015. Si les annes prcdentes
2011 ont eu pour variable 2-6%, dont en 2011 un dstockage de 2.500 (6% de cot de la matire
premire), puis stockage pour 825 en 2012 et le dstockage de presque la totalit des 820 , ce
qui dnote une bonne gestion des stocks par lentreprise. A partir de 2013 nous constatons une
forte croissance des stocks qui passent de 9.924 pour 2014 21.000 en 2015. Cette collecte
de matire premire a permis lentreprise, partir de la collection t 2016, de proposer sa
clientle une forte amlioration des dlais de livraison. Dans la rubrique autres charges et charges
externes , les charges de loyers et redevances reprsentent un grand poids dans le total des charges
dexploitation. Celles-ci comprennent galement tous les cots des intervenants dans la
production, comme le fabriquant, la commercialisation, soit toutes les charges relatives lactivit
professionnelle de lentreprise. En valeur absolue l'augmentation est de 6.290 en 2012, puis de
12.072 en 2013. La situation change en 2014, on constate une baisse de 25.100 et puis encore
une prvision de baisse de 72.206 en 2015. Mais en valeur relative ces fluctuations ne se
confirment pas. Le taux dvaluation de 73% en 2011, progresse 76% pour les annes 2012 et
2013, puis 78% en 2014 et revient au taux de dbut 2011, donc 73% en 2015. L'augmentation de
3 points, puis de 2, sgalise par la perte de 5 points en 2015. Donc la variation finale est nulle. Ce
qui nous pousse conclure qu'en ralit, les autres charges et charges externes de cette entreprise
n'ont subi aucune volution ces deux dernires annes, malgr la diminution significative du total
des charges dexploitation.
Lentreprise ne dclare pas de charges financires. Des charges exceptionnelles sont prsentes,
mais leur montant reste acceptable. La socit a pay un impt sur les bnfices en 2011 de 917,
de 1462 en 2012, et 621 en 2014. Le bnfice net reste confortable pour une entreprise de petite
taille : 8.658 pour 2011 et 8.282 pour 2012, petite perte de 157 en 2013, un nouveau bnfice
de 3.515 en 2014 et une prvision de 3.387 en 2015 qui montre une certaine stabilit malgr la
dgradation significative de son activit. Les annes prcdentes lentreprise ne prenait plus de
nouvelle commande pendant la saison de vente, ce qui la privait dune substantielle augmentation
de son chiffre daffaires en cas dengouement pour ses produits.

58
BILAN FONCTIONNEL
2011 2012 2013 2014 2015 2011 2012 2013 2014 2015
Immobilisations incorporelles 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 Capitaux propres :
Immobilisations corporelles 1 800 2 000 2 000 2 000 2 000 Capital 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000
Immobilisations financires Rserves 433 800 800 800
Report nouveau - 980 7 244 15 159 15 002 18 519
Rsultat de l'exercice 8 658 8 282 - 157 3 517 3 387
Fonds d'amortissements 1 800 2 000 2 000 2 000 2 000
Fonds de provisions :
pour dprciation
Emprunts LM T
Total emplois LMT 3 600 3 800 3 800 3 800 3 800 Total ressources LMT 17 478 25 959 25 802 29 319 32 706
Stocks de M P 21001
Stocks de PF 1 600 2 425 1 606 11 530 Fournisseurs 13 165 18 000 4 265 6 854 9 638
Crances clients 21 524 32 316 36 344 52 948 56 811 Dettes fiscales et sociales 5 100
Autres crances d'exploitation 18 956 11 499 10 529 10 415 20 613 Autres dettes d'exploit. 28 960 27 624 33 148 38 642 45 322
Total emplois CT 42 080 46 240 48 479 74 893 98 425 Total ressources CT 42 125 45 624 37 413 45 496 60 060
Disponibilits 13 922 21 542 10 936 - Concours bancaires 3 878 9 459
Total trsorerie actif 13 922 21 542 10 936 - - Total trsorerie passif 3 878 9 459
TOTAL GENERAL 59 602 71 582 63 215 78 693 102 225 TOTAL GENERAL 59 603 71 583 63 215 78 693 102 225
59
BILAN
Le bilan de lentreprise reprsente son patrimoine, on y retrouve notamment tout ce que

lentreprise a en sa possession et toutes les dettes quelle a contractes (on parle aussi demplois
et de ressources).
Dans le passif du bilan on retrouve le rsultat de lexercice dvelopp prcdemment dans le
compte de rsultat, le capital de 8.000 reste inchang, et le report nouveau est en forte
progression depuis 2011. Il passe de -980 en 2011 18.519 en 2015, soit une progression de
19.499. Les rserves progressent de 0 en 2011 800 en 2015 avec la mme valeur pour les trois
dernires annes. Donc le total des capitaux propres a subi une progression en valeur absolue de
15.677 en 2011 30.706 en 2015 (soit 49%).
Le total de dettes a aussi subi une augmentation, passant de 42.125 en 2011 69.519 en 2015
(+ 39%). Cette hausse est due la progression des autres dettes dexploitation, qui correspondent
des mouvements sur le compte courant dassoci. En valeur relative ils passent de 28.960 en
2011 45.322 en 2015 (+ 36%). Des emprunts et dettes auprs des tablissements sont apparus
et progressent de manire significative pendant deux dernires annes, ceci est mettre en relation
avec la dgradation de lactivit de la socit. Elles passent de 3.878 en 2014 9.459 en 2015
(+ 59%). Ce qui fait que le total gnral du passif a subi une progression en valeur absolue de
57.802 en 2011 100.225 en 2015 (+ 42%)
A lactif du bilan on retrouve une progression au niveau des crances clients. En valeur relative de
21.524 en 2011 jusqu' 56.811 en 2015 (+62%) et la progression des autres crances
dexploitation en valeur relative de 18.956 en 2011 20.614 en 2015 (+8%). En revanche les
disponibilits ont subi une dgradation significative pour arriver nant partir de 2014.

60
TABLEAU DES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION

2011 % 2012 % 2013 % 2014 % 2015 %
Production vendue 184 592 185 347 189 974 169 137 94419
+ Producktion stocke
production de l'exercice 184 592 100,0 185 347 100,0 189 974 100,0 169 137 100,0 94419 100,0
Matires premires consommes 44 282 41 897 42 822 34 112 23064

+ Autres achats et charges externes 126 094 134 575 136 125 128 391 55622
Consommation en provenance des tiers 170 376 92,3 176 472 95,2 178 947 94,2 162 503 96,1 78686 83,3
VALEUR AJOUTEE 14 216 7,7 8 875 4,8 11 027 5,8 6 634 3,9 15733 16,7
+ Subventions d'exploitation
- Impts & taxes 246 440 925 96 581
- Charges de personnel
EBE 13 970 7,6 8 435 4,6 10 102 5,3 6 538 3,9 15152 16,7
+ Autres produits de gestion courante 1 191 181

+ Reprises sur provisions
- Autres charges de gestioncourante,sociales 93 881
- Dotations aux amortissements
- Dotations aux provisions
RESULTAT D'EXPLOITATION 13 970 7,6 8 435 4,6 10 102 5,3 5 254 3,1 14452 15,3
Produits financiers
- Charges financires 737
resultat financier 0,0 0,0 0,0 - 737 -0,4 0,0
RESULTAT COURANT AVANT IMPOTS 13 970 7,6 8 435 4,6 10 102 5,3 4 517 2,7 14452 15,3
Produits exceptionnels 1 497

- Charges exceptionnelles 4 395 188 1 147 793
RESULTAT EXCEPTIONNEL - 4 395 -2,4 1 309 0,7 - 1 147 -0,6 - 793 -0,5 14452 15,3
Rsultat de l'exercice 9 575 9 744 - 157 4 136 3387

- Impts sur les bnfices 917 1 462 621
RESULTAT NET 8 658 4,7 8 282 4,5 - 157 -0,1 3 515 2,1 17839 18,9
SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION

Cette entreprise subit une dgradation importante au niveau de sa rentabilit qui passe de 4,7% en
2011 2,1% en 2014 pour arriver - 18,9% en 2015 et cela paralllement la baisse de ses ventes
qui passent de 184.592 en 2011 94.419 en 2015 soit une dgradation de 51% en cinq ans.
Nous allons essayer de connatre les lments qui ont contribus cette situation en analysant les
soldes intermdiaires de gestion.
Valeur ajoute :
Suite la nature de lactivit industrielle et non commerciale, nous procdons lanalyse de la
valeur ajoute, qui reprsente la richesse que lentreprise ralise par son activit. Elle passe de
14.216 en 2011 8.875 en 2012, de 11,027 en 2013 6.634 en 2014, puis 15.733 en
2015. Entre 2011 et 2015 la croissance de la valeur ajoute tait de 1.517 soit de 10%.
61
En valeur relative, la valeur ajoute perd 3,8 point en quatre ans (entre 2011 et 2014) et prend 12.8
points en un an (entre 2014 et 2015), selon la balance intermdiaire du comptable
Malgr cet effort, une baisse de la valeur ajoute est toujours inquitante, car cela signifie de moins
en moins de richesse et lentreprise ne peut pas continuer survivre sans la cration de sa propre
richesse pour faire face ses obligations vis--vis de ltat, de ses cranciers et de ses propritaires.
E.B.E. :
LE.B.E. reprsente la capacit dautofinancement dexploitation de lentreprise. Cest donc un
indicateur de gestion dune trs grande importance, car il mesure la performance de lentreprise et
sa capacit satisfaire ses besoins.
En valeur absolue, lEBE passe de 13.970 en 2011 6.634 en 2014 (soit une baisse de 53%).
Entre 2014 et 2015 sa croissance tait de 8.614 soit 57%. En valeur relative il passe de 7,6% en
2011 4.6% en 2012 pour arriver seulement 3,1% en 2014, soit une perte de 3,7 points en quatre
ans. Cette perte de 3,7 points est lgrement meilleure que la perte constate au niveau de la valeur
ajoute qui tait de 3,8 points. Cette amlioration au niveau de lcart est due principalement aux
impts et taxes, la valeur absolue passe de 246 en 2011 96 en 2014.
Rsultat dexploitation :
En valeur absolue, ce rsultat, qui reprsente le rsultat de lactivit principale de lentreprise,
passe de 13.970 en 2011 8.435 en 2012 soit une diminution de 5.535 en un an, puis une
augmentation 10.102 en 2013. Ces valeurs restent les mmes que l'EBE, sauf partir de 2014.
Les autres produits de gestion courante et charges sociales provoquent une diminution du rsultat
dexploitation 5.254 en 2014 et laugmentation 14.452 en 2015 (croissance de 63%). En valeur
relative, ce rsultat passe de 7.6% en 2011 4,6% en 2012, puis 5.3% en 2013, Cet cart est
similaire celui de dEBE, et tombe 3.1% en 2014, soit une perte de 4.5 points depuis 2011. Cet
cart est ngatif de 0,8 point par rapport lcart constat au niveau de lEBE. Cela est d aux
diverses variations constates au niveau des lments intgrs entre lEBE et le rsultat
dexploitation, certains lments augmentent (les charges) et dautres diminuent (les produits).
Nous constatons quil ny a pas de dotation aux amortissements, ni dotation aux provisions.
Rsultat financier :
Les charges financires se composent essentiellement des charges dintrts pour les concours
bancaires, qui passent en valeur absolue de 0 -737 en 2014. Ce rsultat pour lentreprise
reprsente en valeur relative une dgradation de 0,4 points. Puis il repasse 0% en 2015.

62
Rsultat courant avant impts :

Ce rsultat reprsente le rsultat de lactivit courante de lentreprise. Nous retrouvons ici les
consquences de notre analyse prcdente. La valeur absolue de l'EBE reste la mme de 2011
2013, puis une dgradation 4.517 en 2014 et le rsultat dexploitation reste le mme pour 2015,
14.452. En valeur relative, le taux passe de 7.6% en 2011 seulement 2.7 en 2014 soit une perte
de 4,9 points en trois ans. Cette dgradation provient de :
une perte de 0,8 point constate au niveau du rsultat dexploitation.
une perte de 2.6 point constate au niveau du rsultat financire.
Rsultat exceptionnel :
Ce rsultat exceptionnel s'amliore, car en valeur absolue il passe de -4.395 en 2011 1.309 en
2012, une perte de -1.147 en 2013 pour arriver une perte de -793 en 2014, puis samliore
14.452 en 2015. En valeur relative, cette constatation est confirme puisque le taux passe de -2.4%
en 2000 -0,5% en 2014, soit une amlioration de 1.9 points, puis augmentation 15.3 points en
2015 (cart de 15.8 points). Cette amlioration est due la baisse considrable des charges
exceptionnelles.
Nanmoins, il faut toujours se mfier de ce rsultat, car il reprsente le rsultat dune activit
irrgulire, non rptitive et qui na aucun lien avec lactivit principale de lentreprise. Donc son
existence ne reprsente ni un point fort ni un point faible pour lentreprise.
Rsultat net :
Toute lanalyse prcdente nous mne donc vers un rsultat net assez faible, sauf la dernire anne
2015, lequel doit tre confirm lissu du bilan final. En effet, ce rsultat passe de 8.658 en 2011
8.282 en 2012 (baisse de 4%). Entre 2012 et 20013, la baisse est significative de 8.439 -157, et
une augmentation en 2014 3.515, puis 17.839 en 2015, soit 80%.
En valeur relative, le taux passe de 4,7% en 2011 4,5% en 2012 pour arriver -0.1 en 2013, soit
une baisse de 4.8 points en 2 ans. Puis augmentation 2.1% en 2014 et 18.9% en 2015, soit un
gain de 19 points. Situation assez inquitante, car le taux tait dj assez faible, la rentabilit
narrive pas trouver un niveau confortable, reste instable et pose lentreprise des problmes.
Avec un taux de 1%, il suffit dun lger problme pour que la rentabilit disparaisse et devienne
mme ngative. Lentreprise doit faire tout son possible pour matriser les charges qui ont
contribues cette situation assez fragile.
63
LA CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT
2011 2012 2013 2014 2015

Produits encaissables
Ventes de marchandises 183 418 185 154 188 874 169 137 94 419
Ventes de marchandises-Services 1 174 193 1 100 407 465
Subventions d'exploitation
Autres produits de gestion courante 6 181
Escomptes obtenus
TOTAL PRODUITS ENCAISSABLES 184 592 185 347 189 974 169 550 95 065
Charges dcaissables
Achats de marchandises 41 782 42 722 42 002 44 037 44 064
Variation de stocks 2 500 - 825 820 - 9 924 - 21 000
Autres achats et charges externes 126 094 134 575 145 237 128 391 55 622
Impts et taxes 246 440 925 96 581
Charges de personnel
Charges sociales 93
Autres charges de gestion courante 1 191 881
Charges d'intrts
Autres charges financires 737
Autres charges exceptionnelles 4 395 188 1 147 793
Impts sur les bnfices 917 1 462 621 -
TOTAL CHARGES DECAISSABLES 175 934 178 562 190 131 166 035 80 148
CAF 8 658 6 785 - 3 515 14 917

CAF EN % 4,7% 3,7% 0,0% 2,1% 15,7%
CAPACITE DAUTO FINANCEMENT
La C.A.F. de lentreprise est un indicateur de gestion assez important qui doit tre suivi de trs
prs, car elle reprsente les ressources propres de lentreprise cres par son activit. Cette
ressource est indispensable pour rembourser les emprunts, rcompenser le capital et financer les
projets de dveloppement de lentreprise.
Nous constatons que pour les trois annes, les produits encaissables sont suprieurs aux charges
dcaissables. Les produits encaissables sont composs principalement des ventes de production et
les charges dcaissables des achats de matire premire et autres charges.
En valeur absolue, la CAF de cette entreprise passe de 8 658 pour 2011 6 785 en 2012 soit une
dgradation de 1 873 en un an (de 27%). En valeur relative, cette dgradation est confirme, le
pourcentage de la CAF : 4,7% en 2011 et 3 ,7% en 2012 soit une perte de 1 point.
Cette dgradation de la CAF provient du fait que les produits encaissables ont augment de 755
entre 2011 et 2012 soit une progression de 0,4%; en mme temps les charges dcaissables ont subi
aussi une augmentation de 2,628 soit une progression de 1,4%.

64
Donc en valeur absolue, la progression des charges a t plus forte que la progression des produits
(cart de 1,873). En valeur relative, on obtient le pourcentage de 0,4% 1,4% de progression, soit
une perte de 1 point. Ce qui nous pousse conclure que, la CAF pour lanne de 2012 a subi une
volution ngative malgr la progression de son activit (production de l'exercice).
Pour lanne de 2013 on observe la mme tendance de baisse. En valeur absolue, la CAF de cette
entreprise passe de 6.785 -157 soit une dgradation de 6.942 en un an (dgradation de 102%).
En valeur relative, cette dgradation passe de 3,7% en 2012 0% en 2013, soit une forte perte de
presque 4 points.
Cette forte dgradation de la CAF provient du fait que malgr la progression des produits
encaissables de 2.4% entre 2012 et 2013, charges dcaissables ont subi une augmentation de
12.000 soit une progression de 6.3%.
Donc en valeur absolue, la progression des charges a t plus forte que la progression des produits
(cart de 7.373). En valeur relative, on obtient le pourcentage de 2.4% pour les produits
encaissables et 6.3% pour les charges dcaissables. La conclusion c'est que la CAF de cette
entreprise a subi une volution ngative malgr la progression de son activit (production de
l'exercice).
L'anne de 2014 a t marque par laugmentation de la CAF qui en valeur absolue passe de -157
pour 2013 3.515 en 2014, soit une progression de 3.672 en un an (progression de 2338%). En
valeur relative, cette progression est confirme vu le pourcentage de la CAF : 0% en 2013 et 2,1%
en 2014 soit un gain de 2,1 point.
Cette progression de la CAF provient du fait que malgr une forte dgradation des produits
encaissables de 20.424 entre 2013 et 2014 soit 11%, les charges dcaissables ont aussi subi une
dgradation de 24.096 soit 13%.
Donc en valeur absolue, la dgradation des produits a t plus faible que la dgradation des charges
(cart de 3.672). En valeur relative, on obtient le pourcentage de dgradation de 11% et 13%, do
cette amlioration de CAF. En conclusion, lentreprise a subi une volution positive malgr la
dgradation de son activit (production de l'exercice).
Anne 2015. En valeur absolue, la CAF de cette entreprise passe de 3.515 pour 2014 14.917 en
2015, soit une progression de 11.402 en un an (+76%). En valeur relative, cette progression est
confirme par le pourcentage de la CAF : 2.1% en 2014 et 15.7% en 2015 soit un gain de 13,6
points.
65
Cette amlioration de la CAF provient du fait, que malgr la dgradation significative des produits
encaissables de 74.485 entre 2014 et 2015, soit une dgradation de 44%, les charges dcaissables
ont subi une dgradation plus forte de 85.887, soit 52%.
Donc en valeur absolue, la dgradation des charges a t plus forte que la dgradation des produits
(cart de 11.402). En valeur relative, on obtient le pourcentage de dgradation de 44% pour les
produits et de 52% pour les charges. Ce qui nous pousse conclure que, la CAF de cette entreprise
a subi une volution positive malgr la dgradation significative de son activit (production de
l'exercice).
En conclusion, la CAF montre des taux assez faibles et pas stables, qui ne rassurent pas sur
lentreprise surtout pour faire face aux diffrentes chances. Situation donc assez fragile pour une
entreprise qui ne cesse de voir ses ventes de marchandises se dgrader. Malgr le bon taux de CAF
pour 2015, il faut que lentreprise amliore ses ressources propres (plus de produits encaissables
et moins de charges dcaissables) afin de trouver une C.A.F. confortable et diminuer son
endettement, car quand la C.A.F est insuffisante, lentreprise est oblige de recourir des
ressources externes (emprunts ou concours bancaires comme dans notre cas, le concours bancaire
slve 9.459) ce qui aggrave encore sa situation sauf si elle trouve une rentabilit assez leve
pour faire face aux charges dintrts et aux remboursements demprunts.
FONDS DE ROULEMENT
LMT RESSOURCES - EMPLOIS = VARIATION
2011 17478 - 3600 = 13878

2012 25959 - 3800 = 22159
2013 25802 - 3800 = 22002
2014 33197 - 3800 = 29397
2015 32706 - 3800 = 28906
Nous constatons une dgradation considrable de la trsorerie nette de cette entreprise puisqu'elle passe
dune trsorerie 13.923 en 2011 une trsorerie ngative de -9.459 en 2015, soit une dgradation de
23.382 en 5 ans. Nous allons analyser le fonds de roulement et ensuite les besoins en fonds de roulement
pour essayer de dtecter les points faibles dans la structure de cette entreprise et surtout pour dterminer
les lments qui ont contribus la chute brutale de la trsorerie nette.

66
Le fonds de roulement
Le fonds de roulement est pass de 13.878 en 2011 22.159 en 2012, puis 22.002 en 2013, 29.397
en 2014 et 28.906 en 2015, soit une hausse de 15.028 en 5 ans. La hausse est assez importante
puisquelle reprsente environ 51%. Cest vrai que le fonds de roulement est positif dans les cinq
dernires annes et cela prouve que lentreprise a respect le principe dquilibre financier minimum.
Mais de 2014 2015 il y a une baisse de 491, soit 1,6%. Toute baisse du fonds de roulement est toujours
inquitante car cela signifie baisse des ressources ncessaires au financement des besoins
dexploitation. Nous allons continuer notre analyse pour dterminer les causes de cette baisse : causes
dues aux ressources ou aux emplois LMT.
Les ressources long et moyen terme (LMT)

Globalement, les ressources LMT ont augment de 15.228 en cinq ans. Une hausse assez importante
puisque ces ressources passent de 17.478 en 2011 25.959 en 2012, puis 25.802 en 2013 et 33.197
en 2014, puis en baisse 32.706 en 2015. Mais en analysant les diffrents lments qui composent les
ressources LMT, nous constatons que les capitaux propres ont augment de 15.228 au niveau du
report nouveau. Cest un point trs positif car laugmentation des ressources propres protge
lentreprise et lui vite de faire souvent appel aux ressources extrieures qui ncessitent le paiement
des charges dintrts parfois trop lev.
Les emplois long et moyen terme (LMT)

Ces emplois ont augment de 200 passant de 3.600 en 2011 3.800 en 2015. En analysant ces facteurs,
nous constatons que :
les immobilisations corporelles ont augment de 200 en un an entre 2011 et 2012. Cela
signifie que lentreprise a investi dans du matriel ce qui reprsente un point trs positif car,
normalement linvestissement doit contribuer amliorer la productivit et la rentabilit de
lentreprise. Esprons tout simplement que lentreprise a choisi un investissement correct et
quelle a men une tude de faisabilit avant sa ralisation.
Donc, une hausse de 200 des immobilisations corporelle nous donne la fin une hausse globale des
emplois LMT de 15.228.
BESOINS DE FOND DE ROULEMENT
CT EMPLOIS - RESSOURCES = VARIATION
2011 42080 - 42125 = -45

2012 46240 - 45624 = 616
2013 48479 - 37412 = 11067
2014 74853 - 45496 = 29357
2015 98425 - 60060 = 38365
67
Les besoins en fonds de roulement
Les besoins en fonds de roulement ont considrablement augment passant de -45 en 2011 38.365 en
2015 soit une augmentation de 38.410 (+100,1% en 5 ans). Toute entreprise a toujours un besoin en
fonds de roulement vu lcart (en semaines ou parfois en mois) entre la date dachat de la matire
premire et la date dencaissement des ventes. Simplement, il ne faut pas que ces besoins augmentent
dune faon excessive surtout si lentreprise ne dispose pas des moyens pour les financer. Do
viennent les difficults de lentreprise : des emplois et/ou des ressources ?
Les emplois court terme (CT)

Les emplois CT financer ont augment de 56.345 en passant de 42.080 en 2011 98.425 en 2015
soit une augmentation de 57%. Nous constatons que tous les postes ont augment sauf les stocks de
produits finis qui ont baiss de 11.530 de 2014 2015.
Les crances clients ont augment de 35.424 passant de 21.524 en 2011 56.811 en 2015
soit une augmentation de 62%. Certainement, lentreprise a augment la dure du crdit
accord aux clients comme nous le verrons plus loin.
Les ressources court terme (CT)

Les ressources CT nont augment que de 17.935 passant de 42.125 en 2011 60.060 en 2015. Les
postes augments : les autres dettes dexploitation ont augment de 16362; les postes qui ont baiss :
les fournisseurs 3.527.
Malheureusement, cette augmentation globale de 17.935 est assez modeste par rapport
laugmentation considrable des emplois qui a atteint un montant de 15.228.
Que faire pour baisser les besoins en fonds de roulement?
Lentreprise doit agir rapidement sur le court terme et surtout sur les stocks, les crances clients et les
dettes fournisseurs.
Nous constatons que les temps dcoulement des deux stocks ont augment entre 2013 et 2015 ainsi
que celui des matires premires.
Toute augmentation dans les temps de stockage ncessite un financement et cote cher lentreprise
puisquil faut grer les stocks, dautant plus que les stocks reprsentent de largent bloqu qui ne
rapporte rien lentreprise. Donc logiquement laugmentation des stocks contribue la croissance des
besoins en fonds de roulement. Il faut que lentreprise diminue ces dlais pour, au moins, arriver au
mme niveau quen 2012. Bien sr, cette diminution des dlais doit tre faite avec prudence pour ne
pas arriver une situation plus dramatique : la rupture des stocks.
Dure du crdit clients
Comme nous lavons prcis auparavant, le crdit clients en valeur absolue a augment
considrablement. Bien sr, cette augmentation ne correspond pas ltat financier de lentreprise
puisquelle ne dispose pas dassez de ressources (FR) pour financer ses besoins. Le rsultat est bien
connu : augmentation massive des concours bancaires. Il faut que lentreprise fasse tout son possible

68
pour diminuer le dlai du crdit accord aux clients, bien sr, avec la plus grande prudence pour ne pas
risquer de les perdre.
Dlai de rglement fournisseurs
Une certaine stabilit est constate au niveau du dlai de rglement des fournisseurs puisque
laugmentation nest que de 30 jours. Augmentation assez faible par rapport laugmentation du dlai
du crdit clients. Il y a donc un dsquilibre entre le dlai du crdit clients et le dlai de rglement des
fournisseurs. Le dcaissement des achats est donc plus rapide que lencaissement des ventes ce qui ne
peut conduire qu laugmentation des BFR et laggravation de la trsorerie nette de lentreprise.
TRESORERIE NETTE
ANNEE FR - BFR = VARIATION
2011 13878 - -45 = 13923

2012 22159 - 616 = 21543
2013 22002 - 11067 = 10935
2014 29397 - 29357 = 40
2015 28906 - 38365 = -9459
La trsorerie nette
Vu la situation du FR et des BFR analyss prcdemment, la situation de la trsorerie nette ne peut que
saggraver. En effet, la TN passe de 13.923 en 2011 -9.459 en 2015. Le dficit de la trsorerie a donc
tait aggrav de 2014 2015. Une situation dramatique qui a une influence sur deux lments : la
rentabilit et la situation financire qui devient de plus en plus fragile.
CONCLUSION
Les points forts :
Amlioration des capitaux propres

Investissement dans les immobilisations corporelles
Capacit dendettement en nette progression
Capacit de remboursement correcte
Augmentation de la solvabilit
Les points faibles

69
Augmentation des stocks en valeur absolue

Augmentation injustifie des crances clients en valeur absolue (injustifie par rap-
port au CA)
Augmentation des dlais de stockage
Augmentation du dlai du crdit clients
Stabilit du dlai de rglement fournisseurs
Hausse considrable des concours bancaires
Augmentation des emprunts LMT
Capacit dendettement en dgradation

70
RATIOS
Ratios de structure 2011 2012 2013 2014 2015
15677 23959 23802 27319 30706

KP/Total de Passif 57802 69582 61215 76693 69519
SolvabIlit 27,0% 34,4% 38,9% 35,6% 44,2%
KP-DLMT=capacit 15677 23959 23802 23441 21247

capacit/KP 15677 23959 23802 27319 30706
Capacit d'endettement 100,0% 100,0% 100,0% 85,8% 69,2%
(CAFx4)-DLMT=capacit
capacit/CAF
Capacit de remboursement 4 annes 4 annnes 0 annes 3 annes 3 annes
Charges d'interets/EBE
Poids d'endettement 0 0 0 0 0
TN ngative/CA*360
Tresorerie Net pas de tresorerie negative 36 jours
71
5/ CULTURE D'ENTREPRISE
La marque BOdeBO est hberge par l'entreprise prive Bad Brain reprsente par l'unique
personne de Ann RAMIREZ. La socit fut l'origine cre en association avec une autre personne
qui s'est exclue du projet tout en conservant ses parts aprs un diffrend survenu entre elle et la
grante. L'entreprise n'est depuis gre que par Me Ann RAMIREZ, et n'emploie aucun salari.
L'ensemble des dcisions stratgiques et managriales est pris par une seule personne qui ne
s'panouit pleinement que dans la fonction de directrice de la cration. Le savoir-faire de la grante
est indniable dans les champs du design, du stylisme du modlisme et de la couture. Son parcours
lui confre un portefeuille d'expriences et de relations dans l'industrie de la Mode et du Luxe.
Il est apparu au cours des recherches effectues au sein de l'entreprise que par manque de moyens
techniques et de personnel, l'urgence tait matre mot quant la gestion du temps et au
dveloppement de l'entreprise. Aucune projection n'est effectue, aucune visibilit n'est possible
quant aux performances. Les rsultats se dtriorant crucialement, chaque problme est rgl
quand il survient mais aucune stratgie de rebond n'est envisage.
Le fonctionnement managrial est quasi familial, Ann RAMIREZ faisant office de mre d'une
marque qu'elle se voit aujourd'hui porter bout de bras mais dont elle reste la seule influenceuse.
ANALYSE STRATEGIQUE
1/ SWOT
FORCES
La marque BOdeBO a une bonne identit visuelle, un style identifiable et percutant et soutient des
valeurs honorables. Le design est dclin au sein de collections complmentaires hors du champ
de l'habillement, papeterie, jouets, mobilier.
L'entreprise a su crer une relation privilgie sur le long terme avec certains de ses prestataires,
apportant confiance et flexibilit de leur part.
Les comptes de la socit montrent gnralement une efficace gestion des charges et des revenus.
FAIBLESSES
Le portefeuille de gammes proposes est mal quilibr. Aucun suivi n'est opr quant aux succs
ou au contraire, aux checs des collections. La proposition de gammes n'est pas tudie quant la
valeur ajoute des produits, l'offre est impose au march ne prenant pas en compte la demande

72
effective.
La marque ne possde pas de site marchand.
Les outils mis la disposition par la Chambre Internationale de Commerce tels que les incoterms
et crdits documentaires ne sont pas utiliss dans les contrats entre la marque et ses distributeurs.
La communication de l'entreprise est alatoire, les outils utiliss sont insuffisants et parfois mme
obsoltes.
Les relations sont difficiles entre la marque et les trois agents (Etats-Unis, France et Japon) choisis
par opportunit plus que par stratgie pertinente.
L'entreprise n'emploie aucun salari et l'ensemble des dcisions est pris dans l'urgence par une
seule et mme personne.
L'entreprise ne dispose pas de ressources et de comptences adquates son dveloppement

souhait.
MENACES
Une entreprise japonaise commercialise des produits copis sur la marque BOdeBO et accroit sa
prsence depuis 2013 sur les marchs gographiques de la marque.
Le secteur du vtement pour enfant est fortement concurrentiel, stimul par des groupes
conomiquement puissants et l'apparition croissante de nouveaux entrants.
L'importation massive de textile et d'habillement vers l'Europe et les cots de production en

vigueur dans ces pays exportateurs accroissent significativement le pouvoir de ngociation des
consommateurs.
OPPORTUNITES
Le march de l'habillement enfant se dveloppe fortement favoris par un climat conomique
avantageux et par des changements sociaux majeurs.
Lattrait des consommateurs vers des marques coresponsables proposant des produits naturels et
respectueux de l'environnement et des humains est croissant.
Les avances technologiques en terme d'outils digitaux ont mondialis l'exprience de vente autant
que d'achat ce qui favorise considrablement l'accs aux marchs trangers.
73
2/ ANALYSE MARKETING
STRATGIE D'ORGANISATION DE DIVERSIFICATION HORIZONTALE
L'entreprise BadBrain et sa marque BOdeBO dj distribue en Europe, au Japon, au Moyen

Orient et aux Etats Unis, confirme un choix manifeste de se dvelopper sur de nouveaux marchs
gographiques
STRATGIES OPRATIONNELLES
En terme de clientle
La stratgie de ciblage utilise est dite concentre, l'entreprise n'opre pas de distinction entre ses
clientles quant ses choix stratgiques, de la direction artistique la distribution et aux modalits
d'entre sur de nouveaux marchs.
En terme de positionnement
Stratgie d'innovation, loriginalit est mise au service d'une trs forte personnalit, jouant sur les
hybridations entre tradition et modernit, arty et chic.
En terme de gamme de produit

La marque BOdeBO a mis en place une stratgie de consolidation multipliant les gammes de
produits proposs et compltant l'offre en dveloppant une collection de jouets/doudou et en
collaborant avec des enseignes de papeterie et de mobilier.
En terme de prix
Une stratgie d'crmage est applique par l'entreprise quant aux prix pratiqus, plus levs que
ceux des concurrents directs. Si la production franaise et le design original des produits sont
videmment des vecteurs d'influence, cette situation est plus induite par le manque de pouvoir de
ngociation de l'entreprise vis vis des fournisseurs que par un vritable choix marketing.
En terme de distribution
Les produits BOdeBO sont distribus dans plusieurs pays uniquement dans des points de ventes
multimarques, la marque oprant une stratgie de distribution slective.
En terme de communication
L'entreprise n'emploie aucune stratgie effective et durable. L'animation des rseaux sociaux
Twitter, Facebook, Instagram, Pinterest et Linkedin n'est pas rgulire, l'annonce des vnements
(showrooms, braderies..) n'est pas efficace car faite uniquement via les rseaux et MailChimp
(solution d'e-mails marketing en ligne).
Les actions de communication se font uniquement sur les points de vente et via les showrooms et
braderies, nous pouvons ainsi parler de stratgie Push.

74
MATRICE DANALYSE STRATEGIQUE

Critres Apprciations Evaluation
1 2 3 4 5
La Rflexion Stratgie de diversification horizontale vacillante, la marque est X
Stratgique distribue sur d'autres marchs mais ne s'y dveloppe par pour
autant.
Nombreux problmes relatifs aux intermdiaires (agents Japon,
US, Kowet)
La Politique Stratgie de consolidation avec plusieurs gammes proposes. X
Produit
Le March Le march franais est dit atone avec une perspective X
domestique d'volution de +1% d'ici 2017 tandis que le march europen se
rvle plus dynamique. A ces deux chelles comme
l'internationale, de nombreux acteurs rythme cette dynamique
via notamment de nouveaux segments porteurs.
La concurrence La comptition est globalement accrue au sein du l'industrie du X
vtement enfant, contexte autant gnrateur de difficults quant
l'accs au march quaxe d'innovation. La marque fait face
de nombreux concurrents autant directs qu'indirects.
La Direction de Toute prise de dcision de la direction artistique au choix du X
l'entreprise distributeur est faite par Mme Ann Ramirez, grante de
BOdeBO.
L'organisation La rpartition des tches est trs peu opre au sein de X
l'entreprise, tous les aspects de la direction sont pris en charge
par la grante. Les parties prenantes, des fournisseurs au
photographe, interviennent tout au long de la chane de valeur.
Le personnel Le savoir-faire majoritaire de l'entreprise rside dans le design et X
la crativit des produits. La direction artistique assure par Ann
Ramirez apporte une valeur exclusive la marque.
L'entreprise n'emploie aucun salari.
La production La production est externe l'entreprise et il n'y a pas de dpt X
rgulier de brevet.
La distribution En moyenne 22 points de vente reparties dans diffrents pays X
sous la forme de magasins multimarques.
Les avantages du produit sont affects par le manque de matrise
des forces de ventes par l'entreprise.
La Communication Communication alatoire ne dnotant pas d'une stratgie X
marketing pense.
Aspect financier Dgradation brutale du chiffre d'affaires partir de l'anne 2013 X
et des ressources propres. Trsorerie nette ngative en 2015,
l'entreprise ne reoit aucun soutien ni de banque ni de groupe.
75
7-3-2 est le score obtenu en additionnant les colonnes 1 et 2, la colonne 3 et les colonnes 4 et 5,
cela dcrit une entreprise en position nette de faiblesse.
Mis en parallle avec la situation spculative du march dont la croissance annonce s'lve +1%
dici 2017, l'entreprise est selon l'outil marketing TOWS2 en position de jeu dit haut risque. En
effet l'entreprise est en situation de dfaillance il faut examiner ses capacits de rsistance afin de
lancer de nouveaux projets et de rattraper le retard.
PARTIE 2 : LES RECOMMANDATIONS

1/ AXES STRATEGIQUES
L'analyse SWOT prcdemment mene a permis de rpertorier les menaces et opportunits
inhrentes au march de l'habillement enfant et d'organiser les donnes internes en forces et
faiblesses. Dix ans aprs sa cration officielle, il est impratif que la marque volue et dpasse sa
condition de trs petite entreprise de cration confidentielle.
L'industrialisation du processus de production n'est l'heure actuelle pas envisageable, certains
changements ncessitent d'tre oprs en terme de management de l'entreprise et de gestion des
services. La direction du dveloppement doit tre rorganise afin de faire apparatre des stratgies
marketing et commerciale adquates et ralisables.
Enfin un apport financier apparat comme primordial, la recherche d'investissements est une tape
envisager ncessairement pour dployer les capacits d'essor de la marque.
A partir des donnes externes et internes collectes prcdemment, l'tude a retenu trois grands
axes susceptibles d'apporter un dveloppement la marque en termes de stratgies commerciale
et managriale. Par cohrence de la chane de valeur, nous entendons toute dcision stratgique
prise de la cration la vente des produits. L'optimisation des outils est apprhende
techniquement travers les notions de digitalisation et d'harmonisation. Enfin l'axe
investissements clairera l'tude quant aux moyens de financement pouvant d'abord stabiliser puis
influencer le futur dveloppement de la structure.
COHERENCE CHAINE DE VALEUR

Cration
L'entreprise n'opre que trs peu de suivi quant l'apprciation des collections proposes. Hormis
quelques commentaires posts sur les rseaux sociaux de la marque, les retours venant de la
clientle de BOdeBO sont rares et gure pris en compte.
Nanmoins deux situations tmoignent diffremment de l'impact de ces tmoignages et de
l'importance d'en prendre note pour amliorer les performances de la marque. Tout d'abord, la
collection propose en coton noir pour le Printemps-t 2013 s'est avre tre un trs grand succs.

76
BOdeBO tant reconnu pour l'utilisation sans concession de combinaisons improbables de

couleurs et de motifs, le parti pris fut radical et la rception du public tout fait encourageante. Le
facteur ayant jou sur l'accueil incomparable de cette collection n'a pas t isol faute d'enqute
ralise. Etait-ce l'utilisation d'un tissu 100% biologique, tait-ce le colorblock noir, novateur dans
le paysage du vtement pour enfant ?
La seconde anecdote tmoigne de la dimension interculturelle devant tre prise en compte dans la
gestion de l'activit de l'entreprise et ce ds le stade de la cration. Un distributeur newyorkais
important et plutt fidle la marque a refus net l'achat d'une collection Automne Hiver. La raison
avance tait la matire composant les produits (du molleton gratt) bannie du vestiaire de sa
clientle.
Sans pour autant oublier le style fort propre la marque il est impratif que les produits soient
penss tout en prenant ces informations en compte. Car la demande doit rpondre une offre, le
processus de cration doit tre rflchi au regard de la cible vise par l'entreprise et de sa clientle
existante. Si les recherches textiles accroissent sans cesse les propositions possibles et que les
proccupations des consommateurs ne sont pas les mmes qu'en 2005, les dix ans d'activit de la
marque sont autant d'expriences utiliser pour le dveloppement futur.
Minimalisation du processus dachat

Par soucis d'originalit dans la proposition textile faite sa clientle, la marque BOdeBO achte
des tissus unis, imprims dans un second temps, ou dessine des motifs indits tisss sur-mesure.
Ces procds ont comme premier effet une multiplication des parties prenantes allant de pair avec
une multiplication des cots et du temps d'approvisionnement. De plus le trop grand nombre
d'tapes et de prestataires empche en tout point la flexibilit et la ractivit souhaites par
l'entreprise vis vis de ses distributeurs.
Au vu de la dtrioration des rsultats de ces dernires annes, le choix et l'achat des textiles doit
tre optimis en vue premirement de satisfaire la demande. L'usage de matires doit rpondre
une demande en termes de positionnement (qualit de tissus) de valeurs (matires cologiques) et
de style (uni gris perle ou pois rouges sur fond vert). En second lieu, l'approvisionnement en
matires premires doit tre rduit en termes de cot et de temps.
Ainsi nous prconisons le maintien de la qualit des tissus employs soulignant noblement le style
de la marque. Cependant la commande doit tre rduite un fournisseur afin d'amoindrir les cots,
de plus il serait intressant de faire voluer les codes de la marque en s'inspirant du succs de la
collection noire, il semble temps d'orienter les collections vers plus de raffinement et de sobrit.
Mise en comptition des fabricants

Si l'entreprise a su construire une relation particulire avec son principal fabriquant permettant une
aide mutuelle et une lasticit du service, l'volution de l'activit ne se fera pas sans une mise en
comptition des prestataires. En effet, bien que la situation actuelle ne place pas BOdeBO en
77
position de pouvoir, l'entreprise doit nanmoins ngocier la fabrication afin d'obtenir des cots et
des conditions d'achat prfrentiels et ainsi amliorer sa marge tout en assurant une plus ample
souplesse dans les commandes.
La fabrication Franaise
La fabrication Franaise du produit s'est avre une plus grande source de dpenses que de recettes.
En effet, fabriquer localement permet un contrle certain des produits cependant la qualit de
ralisation comparable n'est plus rare et peut tre obtenue moindre cots une fois la frontire
dpasse.
Il est apparu au cours de cette tude que la notion de pens et dessin Paris tait plus
intressante mettre en valeur que celle de made in France . Effectivement, la clientle cible
montre plus de sensibilit une pice tmoignant de l'inimitable style parisien qu'au savoir-faire
franais. L'entreprise n'est pas une Maison de Haute Couture et ne doit pas justifier d'une
production domestique. Fabriquer europen serait absolument adquat quant au respect de l'image
de marque de BOdeBO et permettrait d'largir considrablement le champ des acteurs avec qui
travailler et d'largir les capacits de proposition.
Nouvelle dfinition du prix

Le travail men travers cette tude a soulev une incohrence dans le positionnement de la
marque en termes de prix pratiqus. L'environnement hautement concurrentiel et les nouveaux
comportements sociaux ont boulevers le rfrentiel dans lequel l'entreprise souhaitait voluer.
Les prix de vente pratiqus taient jusqu' fin de l'anne 2014 biens trop hauts pour les distributeurs
de la marque. La valeur totale des commandes baissaient d'anne en anne et les produits taient
vendus presque 40% plus cher que ceux proposs par leur concurrents.
Un baisse des prix de presque 30% a t pratique partir de la collection Hiver 2015-2016
permettant de renouer des partenariats avec des distributeurs perdus autant que de concrtiser des
ngociations entames.
Prise de dcisions stratgiques

La mutation la plus coteuse mais incontestablement la plus indispensable rside dans l'emploi
d'un salari au poste de Dveloppeur Commercial.
L'activit de l'entreprise ncessite une gestion stratgique ne pouvant tre assure uniquement par
Ann Ramirez, par manque de qualification, et surtout par l'ampleur de la mission. Ann Ramirez
doit se consacrer au design stylisme et modlisme, domaines dans lesquels elle s'panouit et ne
manque incontestablement pas de talent.
Les services assurer sont tout d'abord la recherche et la dfinition de marchs pertinents suivis
de la prospection et le choix d'agents comptents.

78
La stratgie de commercialisation doit tre dfinie en dtail et techniquement optimise

notamment concernant les activits l'export afin que les formalits et dmarches administratives
soient ralises dans les meilleurs dlais et conditions. L'orientation doit se prendre vers
l'anticipation, le dveloppement des performances et l'innovation afin d'accder de nouveaux
marchs tout en contrlant l'adquation la demande.
Politique marketing
La stratgie marketing doit tre matrise par la marque afin d'amliorer l'adquation entre offre et
demande. L'image de la marque mrite d'tre absolument contrle afin d'augmenter sa visibilit
et sa notorit. Comme il l'a t introduit prcdemment cela passe par une collecte des retours sur
performances, autant en interne qu'en externe. L'impact des collections doit tre qualifiable et
quantifiable afin d'adapter l'offre, c'est une donne imprative pour que l'entreprise puisse prendre
du recul sur son activit et russir son dveloppement.
OPTIMISATION DES OUTILS

L'audit interne de la structure a clairement fait apparatre le manque de moyens techniques mis
la disposition de l'entreprise et l'obsolescence des mdiums utiliss. Dix ans se sont couls depuis
sa cration et l'volution technologique ne semble pas avoir t prise en compte. La transition
matrielle doit se faire travers deux vecteurs d'amlioration, la digitalisation de l'activit et
l'harmonisation quant aux normes internationales.
Digitalisation
Comme il l'a t soulev lors de l'analyse externe et particulirement au cours de l'tude PESTEL
du macroenvironnement, le march a subi d'importantes modifications dues notamment aux
avances technologiques. La popularisation d'internet et sa position aujourd'hui incontournable
quant aux achats en ligne en font un outil invitable pour toute entreprise commerciale, en
particulier si l'activit tend se tourner vers l'export.
En premier lieu la prospection de la clientle doit tre organise grce l'utilisation d'un logiciel
appropri. Au jour d'aujourd'hui le document dtaillant l'ensemble des recherches prospectives est
un fichier Word atteignant 942 pages, il est impossible d'avoir un regard pertinent sur les
distributeurs passs et prsents se retrouvant tous confondus dans une mme liste. Le support n'est
pas tri par rgion ni par type de distributeurs et est l'exemple parfait du syndrome dont souffre
l'entreprise. En effet, l'activit tant uniquement gre par une personne, les processus ne sont
connus que d'elle et n'obissent qu' sa propre logique.
Les fichiers de prospects doivent tre ainsi tre organiss par rgion gographique, par forme de
vente privilgie (physique ou en ligne) et par positionnement afin d'en valuer leur adquation.
79
De plus l'entreprise doit cesser l'utilisation de Mailchimp lui permettant de communiquer avec ses
prospects. Les messages lectroniques envoys via cette plateforme sont signs Mailchimp et
atterrissent majoritairement dans la catgorie Spam des botes de rception. Il est aussi
important de respecter la crdibilit et l'image de la marque que d'amliorer la fluidit des contacts
entre l'entreprise et ses prospects. Si la premire impression est capitale dans l'apprhension de la
nouveaut il est crucial que BOdeBO mette les moyens techniques au service de la prise initiale
de contact.
Cration dun site marchand

Au vu de la globalisation de l'exprience d'achat via l'utilisation d'Internet il tait proccupant que
l'entreprise ne possde pas de site marchand. Le tir a t rcemment rectifi et la plateforme d'achat
en ligne BOdeBO a vu le jour en juillet 2015. Nanmoins, de nombreuses amliorations sont
prvoir afin de rendre cet outil parfaitement adapt la cible vise.
Tout d'abord l'ensemble du site doit tre traduit en anglais, russe, chinois et japonais. L'tude des
distributeurs et de la concurrence a montr la difficult souvent dcourageante d'effectuer un achat
en ligne sur un site tranger. La navigation sur diffrents sites de vente nous a permis de constater
l'absence quasi gnrale de traductions. Si l'anglais tend tre internationalement utilis, des
marchs comme la Russie ou la Chine semblent privilgier l'usage de leurs langues. Il est ainsi
important d'largir l'accs aux clients autonomes en facilitant leur exprience d'achat de produits
BOdeBO en ligne.
La plateforme doit galement comporter un outil de commande en gros spcialement pens pour
les revendeurs de la marque. Encore une fois, ce conseil est donn dans un souci de favorisation
de l'exprience d'achat mais cette fois ci vers les professionnels et non les clients finaux. La mise
en place d'un espace personnel en ligne par lequel le distributeur pourra avoir accs la collection
et y effectuer sa commande facilitera considrablement leur rle.
Enfin et surtout, l'optimisation du site marchand est indispensable l'coulement des stocks trop
levs de l'entreprise. Les produits vont moins subir la saisonnalit et les priodes propices aux
achats grce au bnfice d'une visibilit continue.
Modernisation de la communication.
La communication est un aspect essentiel de la russite d'un produit sur un march et se trouve
aussi fortement modifie par le nouveau paysage technologique et mdiatique. Les rseaux sociaux
et autres applications communautaires ont fleuri et avec eux la possibilit de mettre en uvre
moindre cot une stratgie de communication efficace.
L'entreprise anime alatoirement une page Facebook et un Twitter au nom de la marque, poste
quotidiennement des visuels publicitaires sur son profil Instagram, et remplie chaque six mois des
dossiers d'images Pinterest. Afin de gagner en efficience, des campagnes doivent tre cadres et
mises en uvre pour chaque priode de la vie des collections.

80
De plus, la communication digitale se doit dtre norme sur l'identit visuelle de la marque, ainsi
les chartes graphiques rdactionnelles et sonores doivent tre adaptes au support numrique. De
plus, la cration de contenu doit tre rgulire et approprie au support afin d'optimiser le
rfrencement naturel du site et des solutions de rfrencement payant telles que celles proposes
par Google Adwords envisages.
Internet est un formidable moyen de faire parler d'une marque et d'amliorer son rseau de relations
publiques travers sites d'informations mais aussi blogs et forums. Les discussions et autres
changes relatifs l'habillement pour enfant sont particulirement intressants observer car
anims par tout un tas d'acteurs enthousiastes. Les mres sont nombreuses partager ides et avis
quant aux vtements de leur progniture et se font les meilleurs prescripteurs qu'il soit pour une
marque de prt--porter. La subtilit est de mise quant la stratgie adopter pour tirer parti de ce
contexte mais il est impensable que l'entreprise ne profite pas dopportunit telle que celle-ci par
manque de moyens techniques.
La numrisation des donnes et la digitalisation de certains services est en conclusion invitable

si l'entreprise dcide de passer le cap des dix ans d'existence. L'enregistrement et la transmission
des informations est obligatoire comme base du travail plusieurs. La marque n'volue pas en
gardant sa grante seule dtentrice du savoir et des dcisions managriales, la diffusion des
donnes va de pair avec la passation du pouvoir d'action. L'ouverture technologique est un support
l'optimisation de la chane de valeur, la marque doit dfinitivement prendre en compte les
lments de son environnement afin de mieux pouvoir y rpondre en termes d'offre.
Harmonisation
La mondialisation des changes a pour effet de mler au cours de relations commerciales deux
manires pouvant tre en tout point diffrentes de procder. Des organismes tels que la Chambre
Internationale de Commerce l'chelle mondiale proposent des instruments visant niveler et
harmoniser les processus de ventes et achats internationaux. La familiarisation l'usage de ces
outils va permettre l'entreprise un gain de temps et d'nergie consacrer d'autres aspects de
l'activit ainsi qu'un perfectionnement des relations avec ses prestataires.
L'entreprise doit tre en mesurer de ngocier le choix et d'utiliser les incoterms mis la disposition
par la Chambre Internationale de Commerce lors des contrats passs avec les parties prenantes,
afin d'quilibrer les cots et les risques lis au transport des produits et de pouvoir proposer des
prix acheminement inclus.
Les transactions financires sont envisager travers l'utilisation d'un outil adapt aux relations
avec des acteurs situs dans des pays trangers. L'usage du Crdit Documentaire doit tre adopt
et systmatis afin de scuriser et d'harmoniser les paiements.
81
INVESTISSEMENTS
La socit BAD BRAIN en tant dans le secteur trs spcifique de crateurs de mode, par la nature
de son activit fait face de nombreuses problmatiques de financement lies des spcificits
dans le domaine professionnel comme le manque de trsorerie pendant les phases de
dveloppement, le manque de budget pour le dveloppement commercial de sa marque, les
infrastructures datelier, etc. Dans notre cas, selon nos hypothses dinterventions pour assurer un
dveloppement de lentreprise, il nous apparait indispensable doprer la modernisation de
lquipement informatique, la prospection, le dveloppement de nouvelles activits dans le-
commerce et lembauche dun nouveau salari. Ltablissement dun budget de financement
sannonce important et demande une vue complexe sur toutes les solutions possibles pour lever
des fonds essentiels en terme de ralisation de projet dinnovation et de dveloppement de
lentreprise.
Il existe deux grands modes de financement : interne et externe.
Financement Interne
Dans les solutions de financement interne, il y a les apports par les associs en numraire, les
apports en nature et les apports en compte courant dassocis. Lapport au compte courant,
correspond des avances de fonds, ralises par un associ de la socit sur le compte courant des
associs. Cette politique de financement est une des composantes du dveloppement dune activit
de lentreprise ou de la socit elle-mme. Certaines conditions sont respecter, comme le fait de
dtenir au moins 5% du capital de la socit, tre grant, membre du directoire, etc. Cette solution
permet notre chef dentreprise deffectuer un tel apport laide de love money , ou dune
pargne de proximit obtenue par un rseau de particuliers (famille, amis, relations). Cest une
politique utilise pour obtenir une pargne ou dbloquer des fonds supplmentaires, car
contrairement aux apports numraires effectus directement en capital, les apports en compte
courant peuvent tre rembourss tout moment. Parfois les organismes de financement demandent
bloquer le compte courant pour se rassurer du remboursement de leurs prts avant que lassoci
soit rembours des sommes investies. Ce compte peut gnrer des rmunrations par intrt,
lassoci investi. Cette pratique nest pas mise en place dans la socit BAD BRAIN, et ne le sera
pas dans le futur, ce qui peut tre rassurant pour les investisseurs externes.
Financement Externe
Dans notre cas les possibilits de financement interne sont dj prise en compte pour autant les fonds sont
limits dans leur apport par rapport aux sommes ncessaires au projet, nous nous sommes donc intresses
de plus prs aux solutions de financement externe : les emprunts, les subventions et les aides, les
investisseurs : fonds dinvestissement, le crowdfunding, les business angels, des fonds de capital amorage,
les fonds de capital dveloppement.

82
Les emprunts :
Les emprunts servent financer les investissements de lentreprise en termes de mise en place de son projet
de dveloppement comme forte augmentation de la production, la diversification de produits ou de services
ou la restructuration de lactivit par la cration dune nouvelle activit complmentaire, par exemple le e-
commerce ou lemploi dun ou plusieurs employs.
Les avantages des emprunts obtenus par lentreprise permettent davoir des fonds sans que les associs ou
actionnaires ne diluent leurs quotes-parts de capital ou naient remettre de nouveaux apports dans
lentreprise.
Les inconvnients sont trs pesants sur le plan du remboursement avec des intrts dus souvent
dbutant avant mme que lentreprise nait eu le temps de vritablement lancer son activit. Surtout
dans notre cas quand les sorties et les ventes des collections dpendent de la saisonnalit.
En conclusion, il faut envisager le financement du projet dentreprise par une demande demprunt
comme un plan de financement alternatif au principal, cest dire par investisseurs. Il reprsente
un risque majeur pour lentreprise par le poids dendettement important trop vite d aux charges
supplmentaires, couteux sur le compte courant dbiteur, par rapport au temps ncessaire pour le
dveloppement et lobtention de rsultat. En cas de dpassement du dcouvert autoris la banque
facturera une commission dintervention pour chaque opration passe au dbit de compte. En cas
de dpassement en dure de dcouvert autoris (gnralement 15 jours, ce qui est trs peu suite
la spcificit de lactivit dentreprise), la banque aussi facturera une commission dintervention
pour chaque opration passe au dbit de compte. En plus des commissions dinterventions, si le
compte est en anomalie, le taux de dcouvert est gnralement major. Par consquences, le
dtenteur du compte peut tre accus dusage abusif et se retrouver en situation dinterdit bancaire,
etc. Sauf, si la somme demprunt auprs de la banque contient la somme de remboursement pour
la priode de temps ncessaire pour pouvoir commencer le remboursement par les revenus gnrs
suite linvestissement. Par exemple, le dveloppement dun site e-commerce va prendre environ
un an. Donc la somme demprunt va tre constitue du budget de financement dfini pour le
dveloppement plus la somme de remboursement de prt dun an assurance comprise.
Les subventions et aides

Les aides financires peuvent se rencontrer sous forme de prt dhonneur, de prt 0%, davance
remboursable ou de subvention. La subvention est une aide financire non remboursable. Toute
personne morale de droit priv (association, socit), ainsi que toute personne morale de droit
public ou toute personne physique peut recevoir une subvention si elle rpond aux conditions
doctroi. Destine la conduite dune action ou au financement de lactivit du bnficiaire
lesquelles sont inities, dfinies et mises en uvre par les bnficiaires.
Les subventions dquipement ou dinvestissement :

La majorit des aides gouvernementales ou rgionales sont destines la cration ou la reprise de
lentreprise. Cependant, certaines aides financires non remboursables peuvent tre accordes
83
lentreprise afin de remplacer ou de dvelopper lquipement professionnel. Les subventions

dquipement peuvent tre octroyes par diffrents organismes ou collectivits : Etat,
Dpartement, Rgion, Direction rgionales de lindustrie, etc.
La seule diffrence entre la subvention dquipement et dinvestissement, est que cette dernire
figure au bilan tant que ltalement nest pas achev, donc la subvention continue produire des
effets bnfiques par le biais des actifs quelle a permis dacqurir.
En comptabilit, la subvention dinvestissement fait lobjet dune intgration au rsultat comptable
au mme rythme que lamortissement du bien dont lacquisition est finance. Dans le
fonctionnement des comptes, le compte 131 Subventions dquipement ou 138 Autres
subventions dinvestissement est crdit de la subvention par le dbit dun compte de tiers ou
dun compte financier.
En conclusion, aux vues de la ncessite de renouvlement du matriel informatique et les effets
bnfiques sur le compte de rsultat et le bilan de la socit, cette option peut tre envisage comme
un financement dune partie de la somme requise.
Le prt dhonneur, prt taux 0% :

Le prt dhonneur est un prt personnel offert la personne, gnralement sans versement
dintrts et sans caution personnelle. Le prt taux 0%, est un prt gratuit lentreprise qui peut
avoir un effet levier pour faciliter laccs au financement bancaire.
Les nombreuses aides lies au domaine du textile peuvent tre envisages comme crdit dimpt
recherche textile, assurance prospection, crdit dimpt recherche innovation et autres.
En conclusion, ces dispositifs reprsentent pour lentreprise un bon coup de pouce pour financer
un projet en totalit ou partiellement. Sans les inconvnients majeurs, cest un mode de
financement qui demande beaucoup de temps y consacrer.
Les investisseurs
Larriv dinvestisseurs se traduit par un financement en capital, cest--dire quils acquirent des
titres de lentreprise ou, et ventuellement (en partie) en compte courant dassocis. Dans le cas
de linvestissement directement en capital, les associs ou actionnaires prsents diminuent donc
leur quote-part de droits dans lentreprise, et en fonction de cette proportion, peuvent ne plus avoir
le poids ncessaire pour prendre certaines dcisions.
Nous avons effectu la recherche des principaux dispositifs de soutien aux PME/TPE des mtiers
de la cration, de la mode et du design.
Voici notre slection :

84
Intitul de laide Bnficiaires Nature de O sadresser

laide et
modalit
Aide financires et fiscales
Prts dhonneur Ile de France Initiative Porteurs de projets, Prt sans intrt Ile de France Initiative
repreneurs et jeunes et sans garantie de Tl : 01 44 90 87 00
entreprises 25 000 euros Site : www.idfinitiative.fr
franciliennes de maximum, associ
moins de 3 ans. un prt
bancaire au moins
quivalent.
Fonds de garantie Siagi-Rgion Crateurs, repreneurs Le dispositif Rgion Ile de France
et chefs dentreprises SIAGI-REGION NAzur : 0810 18 1 8 18
franciliens, favorise Site : www.creersaboite.fr
employant moins de laccs au crdit
10 salaris. en garantissant
jusqu. 70 % du
concours bancaire
(montant
maximum de 200
000 euros).
Banque de la Mode Entreprises de Attribution dune Institut pour le
Fonds davances remboursables cration de mode et avance limite Financement du Cinma
de production de 100 K, destine et des Industries
collection de plus de financer les Culturelles (IFCIC)
2 ans et de moins de dpenses de 46 avenue Victor Hugo
10 ans. cration et de 75116 Paris
production des Tl. : 01 53 64 55 55
collections. Site web : www.ifcic.fr
Remboursement
sur une priode de
12
24 mois avec
possibilit de
diffr. Pas de
garantie
demande. Taux
dintrt de 4 %
lan.
Fonds de garantie ddi Entreprises de Attribution dune Fdration Franaise du
cration de mode et avance limite Prt--porter Fminin
de production de 100 K, destine Service Entreprise
collection de plus de financer les Priscilla Jokhoo
2 ans et de moins de dpenses de 5 rue de Caumartin
10 cration et de 75009 Paris
ans. production des Tl. : 01 44 94 70 00
collections. Mail :
Remboursement pjokhoo@pretaporter.com
sur une priode de www.pretaporter.com
12
24 mois avec
possibilit de
diffr. Pas de
garantie
demande. Taux
85
dintrt de 4 %
lan.
Fonds de garantie de bpifrance, pour PME/TPE ne Prt moyen Dossier constituer
le renforcement de la trsorerie des connaissant pas de terme (dure de 2 auprs de la banque
PME/TPE difficults 7 ans) pour un habituelle de la
structurelles et montant PME/TPE.
dsireuses de maximum de 1,5
consolider. moyen M.
terme, des concours
bancaires de court
terme.
Exportation
LAppui Rgional la Entreprises Attribution dune Le dossier de demande
Commercialisation Artisanale artisanales subvention par de subvention est retirer
Francilienne (ARCAF) franciliennes de salon (plafond de auprs de
production 1 700 euros pour la Chambre
ou de transformation. les salons dpartementale de
la recherche de franais et 5 000 Mtiers et de lArtisanat
nouveaux clients euros pour les du sige de lentreprise
dans le cadre de salons qui linstruira et le
participation des ltranger). Laide prsentera ensuite
salons en France et correspond 50 % auprs dun comit de
ltranger. des dpenses gestion prsid par la
engages (location Rgion Ile-de-France,
du stand, financeur du dispositif
documentation (Site : www.crma-idf.fr ).
commerciale,..).
Le prt Export de la Banque Publique Entreprises cres Prt de 30 000 5 bpifrance
dInvestissement, en partenariat avec depuis plus de 3 ans, millions deuros Tl : 01 41 79 80 00
Ubifrance en recherche de sur 7 ans (avec 2 Site : www.bpifrance.fr
financement pour ans de diffr),
leurs investissements taux fixe et sans
linternational prise de garantie
(dpenses de sur les actifs de
prospection, lentreprise, ni sur
participation aux le patrimoine du
foires et salons, dirigeant (retenue
recrutement de de garantie de 5%
personnel remboursable en fin
commercial de prt).
export,..).
Le crdit dimpt export Entreprises recrutant Attribution dun CCIR Paris Ile-de-France
un salari ou un crdit dimpt, Valrie Six-Louis
jeune collaborateur plafonn 40 000 Tl : 01 55 65 36 68
dans le cadre dun euros et Mail : vsix@cci-paris-
contrat VIE* pour correspondant idf.fr
lancer une 50% des dpenses
prospection de prospection
commerciale (frais de
lexportation. transport,
*VIE : Volontariat participation des
International en Entreprise
salons,..).
Labels
Label Origine France Garantie Entreprises ralisant Label attribu Association Pro France
en France au moins pour une priode Tl : 01 40 69 37 64

86
50% des renouvelable de 3 Mail :

caractristiques annes, aprs contact@profrance.org
principales de leurs valuation par le Pour en savoir plus :
produits. Bureau Veritas www.profrance.org
Certification. Sa
vocation est de
valoriser,
auprs des clients,
la production
franaise et le
soutien lemploi
local.
Llaboration des dossiers fiscaux et juridiques afin dtre en mesure dobtenir des aides et
investissements sont dans la majorit identiques, et se rsument un plan gnralement structur
ainsi: prsentation dentreprise, demande de subvention ou dinvestissement, prvisionnel,
description et plan de financement du projet dinvestissement. Cette dmarche est celle dun
business plan avec ses composants qui vont rpondre aux questions souleves par ce besoin de
dveloppement.
2/ CREATION DUN BUSINESS PLAN

Comme aboutissement dun processus de recherche et de rflexion ralis au sein de lentreprise
BADBRAIN et des hypothses et axes dinterventions proposs par notre quipe, nous avons
ralis le business plan ayant pour objectif de concrtiser le projet professionnel rvl par la
problmatique, et de dmontrer la viabilit et faisabilit des solutions proposes auprs des
professionnels du secteur.
Ltablissement dun business plan constitue une tape indispensable du projet, ce document a
vocation convaincre des financeurs et faire adhrer dventuels associs et rvle la ncessit
dadoption dune mthodologie particulire qui dpend du montage de lopration, comme par
exemple le rachat dun fonds de commerce ou lacquisition des titres dune socit. Dans notre cas
cest une demande de financement. La liste des potentiels investisseurs est discute plus
prcisment dans larticle Les organismes des fonds dinvestissements .
Les objectifs du business plan pour la marque BOdeBO sont numrs ci-dessous :
Optimisation :
Compte tenu du fait quil retrace lensemble des points cls du projet il permet au porteur ainsi
quaux destinataires du business plan de rpondre aux questions importantes dues la nature de
lactivit et aux moyens envisags pour atteindre les objectifs fixs. Loptimisation des processus
de fabrication, distribution, communication ainsi que la gestion de lentreprise doit tendre vers la
proposition de diversification et de restructuration de lactivit. Cest aussi une optimisation de
nos hypothses dveloppes dans notre travail. Nous avons fait le choix des actions entreprendre
en meilleure corrlation selon notre avis, avec la personnalit du chef dentreprise, les tendances
87
dvolution du secteur dactivit pour atteindre le plus haut niveau de russite et les plus bas risques
avec consquences ngatives pour lentreprise.
Obtention dun prt :

Les banques et les tablissements de crdit sont des partenaires financiers qui nacceptent pas
dtre directement en position de risque. Ils ont donc besoin dtre rassurs sur la rentabilit
dexploitation, la structure financire et la capacit de remboursement. Suite lanalyse financire
effectue au paravent dans lanalyse interne de lentreprise Bad Brain, nous avons dvelopp le
plan de financement avec le bilan et le compte de rsultats prvisionnels.
3/ SCENARIOS ENVISAGEABLES
Si l'entreprise ne suit pas les recommandations et persiste dans son mode de fonctionnement actuel,
elle doit envisager la possibilit d'une faillite imminente. En effet, la politique de gestion de
l'activit a prouv l'insuffisance des moyens mis en uvre quant au dveloppement prospre de
l'entreprise. L'tat actuel du march et les prdictions relatives son volution laissent imaginer le
peu de chance de survie laisse la marque dans cet environnement intensment concurrentiel.
Dans le cas o l'entreprise dciderait d'appliquer les recommandations promulgues, des rsultats
positifs sont envisager au vu du potentiel prouv par le produit offert. Les changements
effectuer vont permettre de corriger et de rgulariser l'activit de l'entreprise afin de pouvoir
matriser stratgiquement son dveloppement futur. Ainsi, la croissance ne promet pas d'tre rapide
et il faudra attendre le dbut d'anne 2017 pour en voir ses premiers fruits en termes de trsorerie.

88
CONCLUSION
La recherche sur la problmatique Comment apporter et appliquer un processus industriel, en
termes de management et de dveloppement, une marque de crateur de prt porter luxe pour
enfants ? Qu'est-ce que cela impliquerait en investissements, stratgie commerciale et
management ? a amen de nouveaux objectifs atteindre pour la socit tudie et une
modification de la problmatique notamment due une mutation encourage du positionnement.
Les tudes effectues dans le domaine de la mode enfantine dmontrent bien que la marque
BOdeBO profite d'un fort potentiel quant son dveloppement autant sur le march domestique
que mondial. Ce potentiel ne peut tre mis en valeur et renforc que par des changements profonds
ancrer tous les niveaux de la chane de valeur du produit
L'tude de l'environnement contemporain et les diffrentes analyses de la socit ont vite confirm
le risque imminent de faillite laquelle la marque fait face actuellement. Ainsi les hypothses de
solutions apporter ont volu et ont pris d'autres vecteurs dactions que ceux annoncs dans la
problmatique de dpart.
Les objectifs de notre mission auprs de l'entreprise ont aussi chang de par la nature urgente de
la situation, lindustrialisation du processus n'tant pas envisageable avant la stabilisation
financire de l'entreprise.
En conclusion le travail effectu a dmontr la ncessit d'intervenir rapidement sur chaque

priode de la vie du produit et de moderniser techniquement l'activit et la gestion de la structure.
Ces lments sont indispensables pour que le dixime anniversaire de la marque BOdeBO ne
clbre pas sa liquidation mais une deuxime naissance. Une fois nos recommandations
appliques, la marque doit pouvoir tre en mesure de dployer justement son potentiel sur le
march du prt--porter haut de gamme pour enfant et d'asseoir sa position mrite d'acteur
inclassable mais nanmoins incontournable de la mode enfantine.
89
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MBA ESG PARIS

EMMA RICONTI ET TATIANA TOKMAKOVA

Comment apporter et appliquer un

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MBA ESG PARIS - Tatiana TOKMAKOVA et Emma RICONTI / 2 septembre 2015

Le dveloppement de nos hypothses et de leurs faisabilits quant l'ventuelle industrialisation

PORTRAIT DE ANN RAMIREZ

MBA ESG PARIS - Tatiana TOKMAKOVA et Emma RICONTI / 2 septembre 2015

1/ MACRO ENVIRONNEMENT - PESTEL

En outre, la hausse de la TVA et la forte tendance la dlocalisation des usines de fabrication,

2013 : March = $8,4 milliards

2013 : March = $64,7 milliards

MBA ESG PARIS - Tatiana TOKMAKOVA et Emma RICONTI / 2 septembre 2015

Dici 2018 : March = $75,9 milliards.

ALLEMAGNE (16,8% parts de march)

UK (14,4% parts de march)

FRANCE (13,0% parts de march)

2013 : March = $216,2 milliards

La position de l'enfant a particulirement volu depuis 50 ans, devenue la reprsentation sociale

quantitativement la consommation de biens pour enfants. Projection du parent, sorte de mini

L'influence des rseaux sociaux

L'enfant comme faiseur de tendances

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La vente sur Internet

La Commission Europenne a choisi de d'laborer un nombre de normes et standards afin de

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Valeur en milliers deuros % de variation 2015/2014

EUROPE : Production domestique et importation

REGIONS DIMPORTATION TEXTILE en millions deuros

L'entreprise fait le choix dlibr de fabriquer en France et de s'approvisionner en matires

Le fonctionnement de l'entreprise quant son approvisionnement tait jusqu' l'anne 2013 de ne

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La collection Automne-Hiver 2015-2016 a t imagine dans un seul et mme textile, le Molleton

les chanes spcialises prt--porter enfant : DPAM, Z, Okadi-Obabi, Jacadi etc

Les Points de vente de la marque :

La collection t 2015 est distribue dans 22 points de vente rpartis ainsi :

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Mothercare plc, catalogue britannique d'quipement et de vtements pour enfant et bbs a

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PRIX COMPETITEURS : LA-

LADIDA TINYPEOPLE ILOO BOdeBO

USA AUSTRALIE COREE Prix Europe Prix Asie

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BOdeBO Hiver 2012 FrankyGrow Hiver 2014

FrankyGrow Hiver 2012 BOdeBO Hiver 2010

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BOdeBO Et 2014 FrankyGrow Et 2015

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POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

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Pyramide de positionnement des gammes

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