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Encgo Note de synthse webographique _ Novembre 2010

Etude comparative entre


laudit social,
laudit des achats et
laudit marketing
Lorsquon parle daudit social, audit des achats,
audit marketing, etc. on sinscrit dans une logique
de classement daudit par destination ou encore
par fonction. En effet, le champ de laudit stend
toutes les fonctions de lentreprise voire dune
organisation au sens large.

Nanmoins, laudit est souvent une pratique


comprise en rapport avec le domaine de contrle de
la situation financire. Dsormais, laudit ne
peut pas tre limit sur cet aspect, mais il couvre
un champ de plus en plus vaste.

Laudit est un outil fondamental dans le pilotage


de lorganisation vu son apport considrable
permettant la prise de dcision par la mobilisation
dun esprit permettant de rduire les mfaits
dincertitude et dassurer la prennit de
lentreprise.

Cette note de synthse a pour fin de prsenter


quelques aspects de la pratique de laudit dans
des domaines autres que le volet financier, il
sagit en loccurrence, du volet GRH, achat et
marketing. On va examiner chacun des audits
sujets de notre recherche indpendamment en vue
de permettre un passage logique vers ltude
comparative des trois types daudit.

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I. Audit social

I.1. Gnralits sur laudit social


I.2. Dmarche et outils dun audit social
I.3. Principales zones de risques faisant lobjet dun audit social

II. Audit des achats

II.1. Gnralits sur laudit des achats


II.2. Dmarche dun audit des achats
II.3. Principales zones de risques faisant lobjet dun audit des
achats

III. Audit marketing

III.1. Gnralits sur laudit marketing


III.2. Dmarche dun audit marketing
III.3. Principales zones de risques faisant lobjet dun audit
marketing

IV. Etude comparative entre les audits en question

IV.1. Points de divergence


IV.2. Points de convergence

Webographie

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I. Audit social

I.1. Gnralits sur laudit social

Parmi les champs dapplication de laudit, il y a le volet social. En fait, plusieurs dfinitions sont
attribues la notion daudit social dont on propose les deux suivantes :

LAudit social : pratiques par lesquelles laudit sapplique au systme de gestion des
ressources humaines, du pilotage social, et des relations sociales. 1 ;
LAudit social est un instrument de direction et de gestion et une dmarche
dobservation, qui, linstar de laudit financier ou comptable, dans son domaine, tend
estimer la capacit dune entreprise ou dun organisation matriser les problmes
humains ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux quelle suscite elle-
mme par lemploi du personnel ncessaire son activit. 2.

Ainsi, laudit social classe lindividu au centre des proccupations et permet de mettre en uvre des
solutions pour les dysfonctionnements sociaux au sein dune organisation. Ces dysfonctionnements
se traduisent souvent par des pertes, des allongements de dlais, des diminutions de la qualit, etc.
Laudit social a pour objectif principal de soutenir la ralisation dun meilleur quilibre entre le
systme conomique et le systme social qui charpentent toute organisation.

Laudit social, ou plus globalement laudit des ressources humaines, constitue un complment pour
dautres types daudit notamment laudit financier. Par surcroit, laudit social est conu dune faon
spcifique qui peut diffrer dune organisation une autre, chaque entreprise la peroit selon la
finalit quelle vise par la mise en place de ce type daudit. Deux coles de pense existent pour
expliquer le champ vaste qui caractrise ce type daudit :

1. Lcole de Friedman (1962) : Privilgie une lecture focalise sur la dimension


conomique dans laquelle sinscrivent les enjeux des propritaires dans leur fonction
dinvestisseurs. Cette logique de performance conomique sexplique par laudit social en
tant quoutil de matrise de la structure des cots (Ex : volution de labsentisme, de la
masse salariale), le but tant la recherche dun avantage concurrentiel par le prix.

Tableau 1 : La premire approche de laudit social selon lcole de Friedman

Logique dominante Optimiser lallocation des ressources


Mot cl Lefficience
Comptitivit Avoir les prix les plus bas
Productivit Rduire les couts de la main duvre
Rentabilit Avoir les couts les plus faibles
Cration de la valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activits durent plus que les personnes

1 Les fondements de laudit social dans la perspective de laudit de la responsabilit sociale des entreprise
http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf
2 Idem.

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Une autre cole est inspire par cette premire et qui se base sur la recherche de la comptitivit
par la diversification, on aura comme schma appropri :

Tableau 2 : La deuxime approche de laudit social selon lcole de Friedman

Logique dominante Modifier la combinaison des ressources


Mot cl Linnovation
Comptitivit Etre le premier sur le march
Productivit Avoir le maximum dinnovations exploitables
Rentabilit Dgager des fortes marges au dbut du cycle de vie
du produit
Cration de la valeur Faire autrement
Postulat Les personnes durent plus que les activits

2. Lcole de Freeman (1984) : Elargit le rfrentiel dvaluation de la performance


toutes les dimensions dans lesquelles peuvent sinscrire des enjeux des propritaires
des autres acteurs concerns par le fonctionnement de lentreprise. Laudit social selon
une performance de logique globale considre que le passage dun audit social un audit
global doit prendre en considration la dimension de responsabilit globale (Presceux
2002), autre que le faire mieux ou le faire autrement , laudit social se doit
logiquement de chercher faire autre chose .

Sur un autre plan, Martory B (2003) distingue entre plusieurs formes daudit social, on peut citer :

Laudit de conformit : vrifie la fiabilit, la validit et la conformit lgale des


informations sociables et des rsultats obtenus par rapport aux normes internes et externes.
Exemples de champ dapplication : recrutement, formation, apprciation, gestion des
comptences, rmunrations, scurit du travail, etc. Ce type d'audit peut intgrer aussi des
approches de type benchmarking pour permettre des comparaisons externes ;

Laudit de la valeur et des risques : apprcie la valeur que reprsente lhomme et


valuer les risques associs sa prsence comme son absence (dpart, mobilit)
qui peuvent gnrer des cots cachs actuels ou futurs que lentreprise doit dtecter dans le
but d'en tirer des enseignements correctifs pour l'avenir ;

Laudit de lefficacit et de la gestion sociale : il sagit ici de dterminer le degr de


ralisation des rsultats sociaux/socioconomiques obtenus en conformit avec les objectifs
fixs (contrainte defficience). Il faut cet effet dterminer les carts qui existent entre les
ralisations et les prvisions (carts sur effectif, sur les cots, sur le temps, ) et mettre en
place des indicateurs de suivi de performance sociale/socioconomique.

I.2. Dmarche et outils dun audit social

La dmarche de laudit social est pratiquement la mme que celle des autres audits, voire de laudit
en termes gnral. Elle contient ce titre quatre tapes :

1. Fixation (cadrage) de la mission : Il faut prendre en considration la diffrence entre


laudit social interne et laudit social externe qui concerne les missions qui ne peuvent pas
tre confies aux auditeurs internes par contrainte de temps et de la comptence quelles

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exigent. La responsabilit de lauditeur externe repose en effet sur lettre de mission, il sagit
du respect des rgles dthique, planification de la mission et choix des procdures et
valuation du risque. Quant lauditeur interne, son engagement repose sur un ordre de
mission sign par la direction gnrale de faon programmer annuellement des missions
daudit interne en fonction de lvaluation des risques, objectifs fixs par lorganisation ;

2. Prparation de la mission : Sur le plan thorique, il sagit de fixer les objectifs ralistes,
les motifs, les enjeux et les risques attribus cette mission. Sur le plan pratique, il sagit de
fixer les dates de la mission et sa ralisation ainsi que la constitution de lquipe ;

3. Ralisation de la mission : La ralisation sarticule autour de la construction du


rfrentiel qui repose sur la lgislation ou bien les rgles internes, de la validation de ce
rfrentiel, de la dtermination des objectifs daudit et de la recherche de preuves daudit
(physiques, testimoniales, documentaires ou analytiques) ;

4. Production et prsentation du rapport : Le rapport final daudit contient les rsultats


de la mission daudit. Il doit tre rdig de manire objective (labsence dinfluence ou de
parti pris personnel), claire (en rfrence avec le style), concise, constructive, et complte.
Ce rapport est la base des dcisions et des actions entreprendre.

Les outils de laudit social sont trs varis, ils doivent surtout tre inscrits dans une dmarche
rigoureuse, ce qui signifie quils trouvent leur place dans un programme de travail prcis. Certains
supposent de la part de lauditeur des qualits comportementales telles que la capacit dcoute, de
reformulation. Dautres font appel ses capacits danalyse ou de synthse, et chaque outil est
utilis pour atteindre un objectif pralablement dfini.

Tableau 3 : Revue des outils utiliss par laudit social

Typologies doutils Outils


Outils utiliss en QPC (questionnaires de prise de connaissance)
amont de la Ce questionnaire consiste demander des informations, des documents, ou bien
mission faire prparer des informations et des documents dont lauditeur aura besoin
pour se familiariser avec sa mission. En gnral les questions sont courtes et
appellent des rponses prcises et non de longs dveloppements.
QCI (questionnaires de contrle interne)
A pour objectif dorienter les travaux de lauditeur vers les objectifs de la mission,
et notamment les oprations les moins bien matrises. Le QCI comporte cinq
questions fondamentales qui permettent de regrouper lensemble des
interrogations concernant les points de contrle :
1. Qui ? Questions relatives loprateur quil faut identifier avec prcision ;
2. Quoi ? Questions relatives lobjet de lopration (la nature de la tche,
quelle est la nature du produit fabriqu, du contrle) ;
3. O ? Concerne les endroits o se droule lopration ;
4. Quand ? Questions relatives au temps (dbut, fin, dure, priodicit...) ;
5. Comment ? Questions relatives la description du mode opratoire
(comment se ralise la tche ?).
Plan dchantillonnage
Consiste choisir une mthode dchantillonnage en fonction du problme
tudi et de linformation dont lauditeur dispose, cette mthode est utilise
souvent lorsque lauditeur naura pas le temps ou les moyens pour mener bien
une analyse exhaustive de linformation dont il dispose. Aprs avoir constitu
son chantillon, il analyse et value les rsultats obtenus sur celui-ci. Parfois il
utilise des chantillons de petite taille et abandonne lobjectif de
reprsentativit au profit de la diversit.

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Outils utiliss Entretien


pendant la mission On distingue les entretiens individuels des entretiens de groupe, on peut
galement opposer les entretiens ayant pour objectif dobtenir des informations
prcises sur des donnes, des process, des habitudes de travail et des entretiens
orients vers du vcu, des perceptions, des opinions des personnes interroges.
La prparation de lentretien dpend de son objet.
Observation
La ncessit de lobservation est une vidence pour lauditeur social, quil sagisse
de conditions de travail, de climat social, de respect de rgles de droit de travail,
lauditeur est avant tout un observateur curieux.
Diagramme de circulation des documents ou flow chart
Cest un tableau qui permet de visualiser des flux de traitement de linformation
et de documents, il permet de voir do ils proviennent, qui les saisit, les traite,
les vrifie et les stocke. En plus de lavantage de pouvoir visualiser de
nombreuses oprations sur un mme document, le diagramme permet des
vrifications. Ex : Est-ce que tous les exemplaires ont un destinataire ? Est-ce
que les appariements de documents et dinformations sont conformes ? Les
vrifications sont-elles effectues lendroit appropri ? Etc.
N.B : Ces outils sont utiliss pareillement par laudit des achats, laudit marketing ainsi que les autres types
daudit gnralement.

I.3. Principales zones de risques faisant lobjet dun audit social

La principale spcificit de laudit social rside dans son champ dapplication qui se voit large et
dune nature transversale couvrant lensemble des fonctions dune entreprise. Partant, Les risques
RH prsentent la particularit dtre transversaux et diffus dans lentreprise :

Ils sont relis des niveaux de processus diffrents : certains relvent du


niveau stratgique (gestion de la masse salariale, gestion des comptences et des emplois,
recrutement, formation, gestion des instances reprsentatives du personnel, veille
rglementaire). Dautres sont rattachs aux processus dits support de gestion
administrative du personnel (paie, gestion des temps et des absences, sant au travail,
gestion des dossiers des personnels) ;

Ils sont ports par toutes les strates de lorganisation : du niveau oprationnel
jusquau top management en passant par lencadrement intermdiaire ;

La fonction RH ne peut pas porter seule le poids de leur gestion : les risques RH
sont partags au sein de lentreprise, leur matrise doit ltre galement.

Un risque social est dfinie comme l'ensemble des facteurs internes ou externes l'entreprise
d'origine humaine, sociale, conomique, lgislative, politique, lis la communication de
l'entreprise ou des mdias susceptibles d'affecter temporairement, durablement, voire
dfinitivement le fonctionnement de l'entreprise concerne. 3.

Les risques sociaux touchent des structures de tous secteurs, de toutes tailles, de toutes natures et
peuvent, sils se produisent, largement pnaliser le fonctionnement voire le dveloppement des
organisations. A contrario, grer ces risques est gage defficacit. Dune gestion en raction, il faut
tendre vers lanticipation dans le traitement des risques RH identifis comme prioritaires. Dans un
contexte de plus en plus contraignant, les exemples de risques RH sont varis :

3Cartographie des risques lis au cycle ventes/clients


http://www.memoireonline.com/.../m_Cartographie-des-risques-lies-au-cycle-ventesclients0.html

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Lgaux : Droit social mouvant, risques de non-conformit, problmatiques de sant au


travail, conflits sociaux ;
Concurrentiels : manque dattractivit, recrutement inefficace, besoins en comptences
rares ;
Lis aux comptences : inadaptes qualitativement et quantitativement, encadrement
intermdiaire mal form ;
Dmographiques : expertise non partage, dparts massifs, dgradation du climat
social ;
Socitaux : risques dimage, monte en puissance de la Responsabilit Sociale des
Entreprises ;
Financiers : pilotage insatisfaisant de la masse salariale, gestion sociale inefficace

Tableau 4 : Principaux risques affrents aux activits RH

Activit RH Risque potentiel Considrations possibles


Rmunration Exploitation Qui est autoris signer ?
et avantages financire Combien de signatures sont exiges ?
sociaux
Embauche Pratiques Est-ce que les candidats potentiels ont t soumis une
discriminatoires valuation complte ?
Embauche de Est-ce quon a respect les lois provinciales relatives aux droits
candidats inadquats de la personne ?
ou dangereux A-t-on fix une priode dessai dure dtermine ?
Embauche illgale
Sant et Environnent Offrons-nous des conditions de travail scuritaires et menons-
scurit au Blessure corporelle nous rgulirement des contrles de scurit ?
travail ou dcs Donnons-nous au personnel une formation adquate ?
Nous assurons-nous quon porte les vtements et lquipement
de scurit adquats ?
Supervision du Abus Offrons-nous une orientation et une formation suffisantes ?
personnel Rputation dans la Assurons-nous une supervision adquate (pour les activits
collectivit externes ou celles effectues en dehors des heures de travail) ?
Communication de Avons-nous instaur un systme de gestion du rendement ?
renseignements Est-ce que sont suivies les directives en matire de protection
personnels des renseignements personnels ?
Conduite des Abus Y a-t-il une description demploi claire et dtaille pour tous les
membres du Rputation dans la postes ?
personnel collectivit Faisons-nous un suivi lorsque les paramtres de la description
demploi ne sont pas respects ?
Assurons-nous une orientation et une formation compltes ?
Donnons-nous un manuel de lemploy ?
Avons-nous des politiques et des procdures dtailles ?
Offrons-nous une formation continue au sujet de nos
politiques et procdures ?
Conservons-nous des rapports crits sur des questions relatives
au rendement ?
Faisons-nous en sorte que les biens de lorganisation soient
protgs ?
Avons-nous des procdures pour la gestion de largent liquide ?
Employ Proprit Retirons-nous linformation et lquipement organisationnels
quittant son Rputation dans la utiliss (surtout la maison) par un employ renvoy ?
emploi collectivit Nous assurons-nous que tous les codes daccs, les mots de
Rmunration passe, etc., sont dsactivs ?
Menons-nous une entrevue de dpart ?
Gardons-nous un registre du temps accumul et des jours de
vacances accumuls ?

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II. Audit des achats

II.1. Gnralits sur laudit des achats

Les achats occupent une place trs importante au sein de lentreprise et leurs matrises permettent
cette dernire davoir une position favorable au sein du march par la ralisation des avantages
comptitifs au niveau des cots. Toutefois, la gestion des achats est tant dlicate quun
dysfonctionnement pourrait menacer la survie de lentreprise. Ds lors des audits oprationnels
respectant la mthodologie universelle permettront de mettre en vidence ces dysfonctionnements
et y remdier.

Laudit des achats peut tre dfinit comme tant un : Ensemble de procdures et de mthodes de
contrle visant comparer la situation existante de la fonction et du processus achats par
rapport aux rfrentiels existants, internes et externes. Laudit est men de manire
professionnelle et indpendante. 4.

La fonction achats nest pas seulement une fonction damont ; elle est une fonction carrefour
entre divers utilisateurs qui doit agir de faon assurer ces derniers un approvisionnement en
matriels, matires, marchandises, services et fournitures qui soit :

Conforme aux spcifications des utilisateurs et contrlables par rceptionnaires ;


Obtenu dans des conditions comptitives de cot net compte tenu des oprations qui
affectent les approvisionnements dans lentreprise et donc les charges quils engendreront ;
Disponible dans la forme, et les conditions ncessaires et souhaites, sans rupture de la
continuit des approvisionnements.

Ainsi, laudit achats a pour mission de savoir quel niveau le contrle interne est capable de
satisfaire ces conditions pour que la fonction achats soit rpute dun bon contrle interne.

Une mission daudit des achats est dclenche dans les cas suivants :

En cas de crise : A l occasion de difficults de fonctionnement et de conflits internes ;

Quand on remarque une augmentation de limportance relative des achats : Ce


changement se manifeste dans le prix de revient des fabrications par leffet de
laccroissement de productivit de la branche et dans le chiffre daffaire par leffet de la
diminution des marges. Ces phnomnes fatals, lis au temps et lge des produits, sont
dnomms couramment rosion de valeur ajoute mais signifie augmentation de
limportance relative des achats et constituent lindication dune remise en cause de cette
fonction ;

Quand il y a une augmentation des volumes traits : Mme si la gamme de produits


volue de faon telle quelle ne vieillit globalement pas, le dveloppement du volume du
chiffre daffaires peut rendre opportun un changement de dimension du service achats ;

4 Audit des achats : http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Audit-des-achats-6517.htm

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Quand la concurrence loblige : Il sagit de la concurrence en aval et de son effet sur les
marges, mais la concurrence sur le march des matires premires exige aussi un service
achats mieux renseign en temps rel. Le march des matires premires se mondialise et
devient transparent : lavantage dcisif devient plus pointu et requiert une optimisation
sans faille des moyen mis en place.

Faut-il choisir un auditeur de lentreprise ou un auditeur externe ? Ceci dpend du contexte, de


ltat desprit qui rgne dans lentreprise, de la nature des problmes qui se posent, des personnes
et du budget dont on dispose :

1. Lauditeur externe : Il connat la technique, recueille facilement des informations


dpouilles dinfluences ou de prjugs, et dispose dun savoir-faire lui vitant de senliser
dans les fausses routes ou de laisser brouiller ses cartes. De plus, son exprience lui
permettra de relativiser et dinterprter les rsultats, dans la conversation particulire
fructueuse qui suivra la remise du rapport daudit. Inconvnient : pas de culture maison, ce
qui peut le gner dans lexcution de laudit et le conduire des recommandations
irrecevables chez lentreprise ;

2. Lauditeur interne : En revanche, celui-ci connat les vacances, vit sur place, parle le
mme langage, et vitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible.
Nanmoins, son inconvnient est quil est un homme de lintrieur qui peut tre tributaire
dinfluences et deffets reus.

II.2. Dmarche dun audit des achats

La dmarche de laudit des achats sarticule autour des mmes phases que celle de nimporte quelle
autre mission daudit. En effet, on distingue une phase de cadrage/prparation, de ralisation et de
conclusion comme suit :

1. Phase de cadrage et de prparation : Cest la priode au cours de laquelle les travaux


prparatoires vont tre raliss et ce, avant de passer laction. Pour lauditeur, il sagit de
chercher les informations ncessaires capables de cerner le sujet audit. Cette phase
sapprhende par des observations, des tudes prliminaires et des reprages des zones de
risques. Elle se compose de 4 tapes :
Lordre de mission ;
La prise de connaissance ;
Lidentification des risques ;
Le rapport dorientation.

2. Phase de ralisation : Cest la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois tapes
principales :
La runion douverture ;
Le programme daudit ;
Le travail sur le terrain.

3. Phase de conclusion : Dans cette phase lauditeur va rdiger un projet de rapport daudit
pour permettre la validation gnrale lors de la runion de clture afin daboutir au rapport
daudit en tat final qui comprend lapprciation de lauditeur au sujet du contrle interne
ainsi que les recommandations valides par les audits.

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Etant donn que les tapes ci-dessus sont pratiquement communes tout type daudit, on va se
contenter dexaminer ici ltape de la prise de connaissance, notamment des oprations du cycle
des achats que lauditeur doit acqurir pour quil puisse analyser de manire pertinente les
oprations intervenues durant lexercice. Cette prise de connaissance porte sur les lments ci-
aprs qui sont en principe classs dans un dossier permanent par cycle, sous la rubrique
correspondant au cycle examin :

1. Oprations : Lauditeur recense les caractristiques essentielles des achats ainsi que
limportance des diffrents flux financiers concerns qui leur sont associs. Il prend
galement connaissance des difficults et risques de ces oprations peuvent engendrer pour
lentreprise, ainsi que des contraintes dorganisation quelles impliquent.

2. Environnement externe : Lauditeur prend connaissance :


Des marchs sur lesquels lentreprise intervient ;
Des partenaires et des modes dapprovisionnement ;
De lenvironnement juridique ;
Des contraintes ou particularit fiscales ;
Des contraintes lgislatives et rglementaires ventuelles.

3. Organisation interne : Lauditeur sintresse lorganisation mise en place et


notamment aux diffrents services intervenant dans les oprations du cycle, leurs
attributions respectives et leur place dans lorganisation gnrale de lentreprise. Pour le
cycle achats/fournisseurs, ces services seront gnralement les suivants :
Services initiateurs des besoins et de la demande dachat ;
Service(s) des achats ;
Service(s) rception ;
Entrept ;
Service comptable (comptabilit fournisseur et comptabilit gnrale) ;
Service(s) intervenant dans le dclenchement des paiements des fournisseurs.

4. Mthodes et principes comptables : Lauditeur prend connaissance notamment des


principes appliqus en matire de comptabilisation des oprations et plus particulirement
du mode denregistrement des oprations en devises, des retenues de garantie, des avances
et acomptes

A lissu de cette tape un examen analytique est ralis chaque anne. Il permet lauditeur de
prendre connaissance de lactivit et de des principales oprations particulires de lexercice au
travers dune revue dindiciaire des comptes et dentretiens avec les reprsentants de lentreprise.
Ces travaux ont vocation tre classs dans le dossier de contrle annuel de lauditeur. Lexamen
analytique comporte gnralement les travaux suivants :

Ltablissement dun comparatif avec lexercice prcdent des comptes gnraux


fournisseurs et des achats et charges externes ;
La ralisation dune analyse comparative des charges de lexercice par compte, par groupe
de comptes ou par rubrique en les comparant avec les donnes de lexercice prcdent, et si
possible avec le budget de lexercice ;
Lexamen de lvolution des ratios les plus pertinents (dlai moyen de rglement surtout) ;
Lobtention dexplications sur les variations les plus significatives.

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II.3. Principales zones de risques faisant lobjet dun audit des


achats

Lvaluation des risques du processus achat tait laisse jusqu rcemment lapprciation du
management des achats de lentreprise. Avec la mise en uvre dune dmarche de contrle interne,
il convient de dmontrer que non seulement les risques sont identifis, analyss et pess, mais que
les contrles ont t mis en place pour garantir un niveau acceptable de couverture de ces risques.
Cette correcte couverture des risques est aussi connue comme lassurance raisonnable recherche
par les commissionnaires aux comptes (audit comptable et financier externe).

Tableau 5 : Exemple de risques faisant lobjet dun audit des achats

Stades des risques Risques par stade


Lexhaustivit des procdures Les risques qui peuvent exister sont :
A ce niveau, lauditeur se demande si toutes les Omission des demandes dachats ;
oprations de lentreprise ont t enregistres. Pour Manque dinformation pour la passation dune
sassurer de lexhaustivit des procdures, lauditeur commande ;
slectionne : Pertes lies la fluctuation des monnaies ;
Des bons de rception et sassure de Rception ou livraison dlments non
lenregistrement des factures correspondantes ; commands :
Des doubles de bon de commande, retrouve les Achats fictifs :
bons de commandes et les factures correspondantes Fraude et dtournement dargent.
et sassure de leur enregistrement ; Le risque domission peut se manifester par :
Les relevs fournisseurs et les compare avec les Lomission de lenregistrement dune facture reue
factures enregistres. ou dun avoir ;
La rception des marchandises sans
enregistrement de la facture recevoir ;
Non comptabilisation de certains paiements dans
les comptes fournisseurs.
La ralit des procdures Les risques qui peuvent porter atteinte au respect de
Il sagit de sassurer que toutes les procdures ce principe sont les suivants :
effectues traduisent correctement une opration Enregistrement dachats non effectus ;
relle. Enregistrement des charges ou des dettes non
autorises ;
Non dtection derreurs qui peuvent entacher les
factures.
Lautorisation Les risques qui peuvent exister, ce stade, sont :
Lobjectif ce niveau est de sassurer que : Existence dachats fictifs (non autorises) ;
Les besoins sont dclenchs par des personnes Manque de prcision (quantit, qualit) ;
ayant autorit ; Abus de pouvoir ;
Le choix du fournisseur est approuv par la Des demandes dachats non justifies ;
personne comptente ; Engagements non autoriss ;
Toutes les commandes sont autorises ; Fraudes et dtournements ;
Les rceptions sont valides par les personnes Omission de la comptabilisation ou double
habilites pour ce fait ; comptabilisation ;
Les rglements des factures sont autoriss et en Paiement non autoris.
cas de paiement par traite sassurer que leur
acceptation est faite par les personnes comptentes ;
Les avoirs sont justifis ;
Les fiches dinventaire sont valides.
Loptimisation Risque fournisseur (qualit, quantit, prix,
Optimiser les besoins et les conditions dachats de dlais) ;
ces besoins via la matrise du processus dachats. Rupture de stock ;
Pour cela, il faut disposer dinformations fiables afin Retard dans la comptabilisation.
de prendre la bonne dcision, car cela est reflt
dans les documents comptables de la socit.

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III. Audit marketing

III.1. Gnralits sur laudit marketing

Laudit marketing nest pas une nouvelle pratique de gestion ni une panace. Selon Philip Kotler,
lide remonte aux annes 1950. Le terme marketing audit a formellement t utilis pour la
premire fois par Abe Shuchman dans un rapport de lAmerican Management Association en 1959.
Toutefois, ce nest que durant la dcennie 1970 quil sest impos comme solution pouvant
satisfaire les besoins dinformation des dirigeants.

Laudit marketing est dfinit comme un examen complet, systmatique, indpendant et


priodique de lenvironnement, des objectifs, stratgies, et activits dune organisation, en vue de
dtecter les domaines posant problme et de recommander des actions correctives destines
amliorer lefficacit marketing globale. 5.

Bref, laudit marketing a pour objectif de dtecter les domaines dactions, dfinir et mettre en place
les oprations correctives destines amliorer lefficacit et la situation marketing de lentreprise.
Il incite ce titre les responsables remettre en question une partie ou lensemble de leurs activits
de marketing et tablir un diagnostic dans le but damliorer les rsultats de leur entreprise.

Aussi, les commanditaires dun audit marketing peuvent tre des entreprises disposant dj dun
service marketing ou des entreprises dsireuses de crer un service marketing interne. De manire
globale, toutes les entreprises qui souhaitent savoir quelle est rellement leur efficacit et leur
situation marketing.

Laudit marketing natteint habituellement pas un degr de sophistication mthodologique et une


uniformit aussi levs que la vrification comptable. Toutefois, afin den tirer pleinement
avantage, il convient de sassurer que cette revue de la fonction marketing soit :

Complte : Ici, on privilgie une approche horizontale plutt que verticale, en ce sens que
lexamen porte sur lensemble des aspects marketing de lentreprise plutt que de pointer
vers une dimension particulire comme, par exemple, la publicit ou les ventes ;

Systmatique : La revue marketing doit suivre une squence ordonne dtapes


conduisant un diagnostic touchant lenvironnement marketing de lentreprise dans son
ensemble. Sans ngliger le fait quune approche mthodique contribue galement
accroitre lefficacit de laudit ;

Indpendante : Linvestigation marketing doit tre conduite par une personne


indpendante par rapport lorganisme audit. Lauditeur peut provenir de lentreprise,
condition quil ne soit ml daucune faon au service du marketing, ou il peut provenir de
lextrieur. Dans un tel cas, lauditeur doit tre autonome et bnficier de la confiance de la
direction, gare aux intentions caches et aux manipulations ayant pour but de bien paratre
aux yeux de la direction ;

5Clefs et mthodes pour mener un audit marketing profitable en B-To-B et B-To-C :


http://www.2dix.com/pdf-2010/les-clefs-du-marketing-pdf.php

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Priodique : En fait, plusieurs entreprises ne pensent laudit quen priode de crise. Or,
un audit marketing conduit lorsque tout va bien permet de renforcer des aspects
contribuant dj au succs de lorganisation et dviter des cueils importants.

Laudit marketing, linstar de tous les autres types daudit, peut seffectuer soit par le biais dun
audit interne ou externe :

1. Laudit marketing externe : Le diagnostic externe se rapproche du systme


dinformation marketing car il prend en considration toutes les informations issues du
systme de veille et des tudes de march. Le premier point analyser ici est le macro-
environnement, celui-ci va conditionner toutes les dcisions qui sont prises sur le march
par les acteurs en prsence. Le second concerne ltude du microenvironnement de
lentreprise, cest--dire des acteurs de son march : fournisseurs, clients, concurrents
directs et indirects ;

2. Laudit marketing interne : Il a pour objectif didentifier le type davantage


concurrentiel sur lequel lentreprise fonde sa stratgie de dveloppement. Il sappuie sur
ltude des caractristiques globales de lentreprise et sur le marketing mix de ses produits.

III.2. Dmarche dun audit marketing

Tout audit marketing commence par la dtermination dune problmatique base sur lhistorique
et les stratgies passes de lentreprise. Cette premire tape fondamentale doit tre ralise avec
implication de la part du commanditaire. Elle permettra de dterminer les objectifs, les sources
dinformation, les dlais, la formalisation des rsultats, etc. Laudit marketing devra ensuite tre
prpar au travers dun plan dtude, dune slection des acteurs interroger, etc.

Figure 1 : Etapes du processus de laudit marketing

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Laudit marketing est men par un ou plusieurs experts du marketing et des activits commerciales
qui seront slectionns hors du service ou hors de lentreprise et installs dans le service audit. Un
audit marketing peut tre men sur lensemble de la politique marketing ou sur un aspect
particulier (renforcer ses parts de march, lancer un nouveau produit, changer le message ou
limage vhiculs par lentreprise), mais sera, dans tous les cas, bas sur une analyse
interne/externe globale.

Dune manire gnrale, il ny a pas de dmarche unique convenant tous les types daudits
marketing ni toutes les organisations ou toutes les circonstances. Toutefois, quil sagisse de
consultants internes ou externes, ces derniers doivent disposer dun ensemble complet de
documents daudit marketing en plus davoir la capacit dexpliquer le processus daudit et
ses rsultats aux responsables de lentreprise.

Avant de commencer la vrification marketing, le consultant doit prendre connaissance de


lorganisation cliente, ses produits et services, ses marchs, ses systmes, ses procdures et son
personnel afin de mieux comprendre les enjeux internes et les intrts des acteurs... Ds le dpart,
il est primordial que les dirigeants et le consultant tablissent clairement les objectifs de laudit.

Non seulement ces objectifs serviront-ils informer le personnel vis et ainsi circonscrire le
contexte de ralisation de laudit, mais ils feront aussi office de guide lors de llaboration des
tapes du plan de travail qui sera soumis lentreprise. Quelles questions devrait-on tudier en
priorit ? Comment collecter les donnes ? Auprs de qui ? Durant combien de temps ? Quel est le
budget allou ? Comment la direction annoncera-t-elle aux employs sa dcision de conduire un
audit tout en maintenant un climat de travail favorable ?

Plusieurs spcialistes du marketing recommandent que le processus daudit repose sur un


ensemble de questionnaires destins recueillir des donnes auprs des cadres et du personnel de
lentreprise, des clients, et, si possible, des concurrents. Par ailleurs, lauditeur cherchera obtenir
des informations accessibles dans lenvironnement marketing interne de lentreprise et auprs
de quelques partenaires ou organismes externes en relation avec les affaires de lentreprise.

Compte tenu des points de vue varis exprims par les acteurs rencontrs par lauditeur, ce dernier
se verra confront avec la difficile question de linterprtation des donnes. La technique de la
triangulation6, qui permet dinterprter les donnes partir de plusieurs perspectives, est ici utile.

Laudit marketing consiste recueillir des donnes refltant la situation actuelle et les comparer
ensuite aux attentes, aux objectifs ou encore des standards reconnus dans le secteur dactivit
vis. Ltalonnage7, ou benchmarking, une approche toujours en vogue, fait partie intgrale du
processus daudit marketing.

Finalement, lauditeur transmettra aux dirigeants de lentreprise ses conclusions sous forme dun
diagnostic et de recommandations faciles implanter. Cest partir de ce moment que tout dbute
pour les dirigeants puisque, dune part, le diagnostic entrane une remise en question de
certitudes bien ancres dans lorganisation et, dautre part, une nergie nouvelle incitant
vouloir changer des choses merge habituellement dune telle intervention.

6 Indiffremment appele triangulation ou mixed-methods en anglais, celle-ci est dfinie comme la combinaison de
mthodologies dans l'tude d'un mme phnomne .
7 Ltalonnage est la traduction franaise de benchmarking. Il sagit dune dmarche dvaluation de biens, de services ou

de pratiques dune organisation par comparaison avec les modles qui sont reconnus comme des normes de rfrence en
la matire.

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Pour tre plus concret, pour que le diagnostic faisant lobjet de laudit marketing soit compltement
pertinent, il doit tre effectu deux niveaux : interne et externe :

1. Au niveau interne : Lauditeur doit couter lentreprise et raliser une grille danalyse
personnalise. Les diffrents services de lentreprise et leurs responsables sont interrogs
suivant la grille pr dfinie.
2. Au niveau externe : Lauditeur ralise sa propre analyse de lenvironnement de
lentreprise. Lanalyse est ralise autour de deux thmes : le march et la concurrence.

Tableau 6 : Composantes du diagnostic relatif laudit marketing

Niveaux du
Composantes de chaque niveau
diagnostic
Niveau Partie 1 : La philosophie de gestion de lentreprise
interne Cette partie se concentre sur les actions concrtes mises en uvre sur le march
Contenu et aujourdhui par lentreprise. De ces actions concrtes, il est possible de savoir quelle est
plan type la philosophie de gestion de lentreprise. Comment satisfait-elle les besoins du march
dune grille aujourdhui ? Etabli t-elle des plans pour chacun des segments, choisi t-elle ses actions
danalyse en parfaite connaissance de lenvironnement ?
Partie 2 : Lorganisation interne de lentreprise
Cette partie vise mettre plat le systme organisationnel choisi par lentreprise et
valuer lefficacit de son fonctionnement. Existe-t-il des synergies entre les diffrents
services, le service marketing est-il investi dans le processus de dveloppement des
nouveaux produits, la transmission de linformation est-elle fluide ?
Partie 3 : Les moyens oprationnels
Cette partie a pour objectif danalyser les moyens oprationnels dont lentreprise dispose
ou est capable de mettre en uvre pour prserver ou accrotre son efficacit marketing.
Quel est le systme dinformation de lentreprise, fonctionne t-il correctement,
lentreprise dispose-t-elle dinformations jour, quelles actions concrtes ont t
programmes sur la base de ces informations, quels sont les budgets consacrs, le plan
marketing est-il connu de tous, lentreprise est-elle capable de ragir rapidement sur son
march ? Bref Les outils marketing mis en place sont-ils pertinents, sont-ils utiliss ?
Partie 4 : Les orientations stratgiques
La dernire partie de la grille danalyse sattache identifier les orientations stratgiques
prises par lentreprise. Ces orientations sont confrontes avec les informations rcoltes
pralablement et avec celles concernant le march. Il est alors possible dvaluer si ces
stratgies sont pertinentes, sil est possible de les mettre en uvre compte tenu de
lorganisation et des moyens.
Niveau Partie 1 : Lentreprise sur son (ses) march(s)
externe Cette partie se concentre sur le ou les marchs sur lesquels intervient lentreprise. Ces
Contenu marchs sont dimensionns pour donner lentreprise une ide prcise de la taille quils
de laudit de reprsentent, puis sont segments, pour aider lentreprise dfinir ses cibles.
situation Partie 2 : Lentreprise parmi ses concurrents
Cette partie vise replacer lentreprise par rapport ses concurrents, identifier leurs
stratgies et mesurer la menace quils reprsentent pour lentreprise et ses produits. Les
concurrents sont nots et placs autour de deux axes pour produire une carte de
lenvironnement concurrentiel et replacer lentreprise parmi ses concurrents. La mesure
du march croise avec la taille que reprsentent les concurrents, leurs stratgies, permet
de mesurer la menace quils reprsentent.
Partie 3 : Lentreprise dans son environnement marketing
Cette partie pour objectif de produire une vision synthtique de lenvironnement
marketing global dans lequel lentreprise sinscrit. Des outils marketing tels que la chane
de valeur du secteur nous permettent didentifier les facteurs cls de succs. Ces facteurs
cls de succs, croiss avec lanalyse de la concurrence nous permettent de lister les
avantages concurrentiels que lentreprise peut mettre en avant. Dautres outils tels que le
S.W.O.T permettent de confronter les donnes obtenues suite au diagnostic de
lentreprise organises sous la forme de forces et faiblesses aux donnes issues de
lanalyse de lenvironnement organises en opportunits et menaces.

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Les informations rcoltes au cours de lanalyse externe et du diagnostic interne sont tries et
organises pour aboutir une conclusion oprationnelle donnant une vue synthtique de la
situation marketing de lentreprise et traant les axes de progression travers lesquels il est, par la
suite, aisment possible de tirer un plan dactions mettre en uvre.

Lentreprise, suite cet audit, dispose dune vue objective de son organisation marketing interne et
dune vue synthtique de sa place dans son environnement march. Le croisement des deux vues
permet de dfinir son efficacit marketing. La conclusion de cet audit est trs oprationnelle.
Lentreprise est mme de :

Revoir son positionnement ;


Anticiper les menaces et identifier les opportunits ;
Aisment mettre en place un plan dactions ralistes pour saisir ces opportunits et parer
ces menaces.

III.3. Principales zones de risques faisant lobjet dun


audit marketing

Les risques marketing peuvent tre classs selon quils sagissent de risques lis aux tudes de
march (information marketing), au marketing stratgique (stratgie marketing) ou au marketing
oprationnel (mix marketing).

Ci-joint, un exemple des risques lis au plan de marchage (4P) du marketing oprationnel ou mix
marketing :

Tableau 7 : Exemples de risques lis au mix marketing et faisant lobjet dun audit
marketing

Elments du mix marketing Exemples de risques affrents

Produit Pas de dbouch pour un nouveau produit ;


Obsolescence des produits.
Prix Mauvais choix de prix qui ne reflte pas la
politique choisie par lentreprise.
Distribution Produit mal mis en valeur en rayon ;
Hsitation des distributeurs rfrencer le
produit.
Communication Communication insuffisante ou inefficace auprs
des consommateurs ;
Faible taux de notorit du nouveau produit.

Laudit marketing est dcidment un outil efficace permettant de faire le point sur les rsultats
engendrs par les activits de marketing. Cest galement un outil pratique afin de sassurer que les
sommes investies en marketing sont dpenses judicieusement. Le fait de remettre en cause
certaines hypothses sur lesquelles reposent les dcisions relatives la stratgie et aux tactiques
marketing de lentreprise fait en sorte damener les responsables sinterroger sur les dcisions
prises antrieurement et prendre conscience des correctifs ou des amliorations apporter aux
activits commerciales.

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IV. Etude comparative entre les audits en question

IV.1. Points de divergence

Lorsquon dit audit social, audit des achats ou encore audit marketing, il en ressort quil sagit
dobjets daudits diffrents et subsquemment de bnficiaires et dobjectifs diffrents.

En se rfrant aux prsentations faites auparavant sur les trois types daudit et dans la limite des
informations quon a pu rcolter, le tableau ci-dessous offre une lecture des critres de divergences
entre les trois types daudit :

Tableau 8 : Critres de divergence entre les trois types daudit

Critres Audit social Audit des achats Audit marketing


Fondements L'audit social est n dans le Pas de renseignements sur Remonte aux annes 1950. Le
thoriques droit fil du courant son historique. terme marketing audit a
psychosociologique formellement t utilis pour
historique de l'Ecole des la premire fois par Abe
Relations Humaines dans Shuchman dans un rapport
les annes 1930. de lAmerican Management
Association en 1959.
Bnficiaires Tous les responsables de Les responsables de la Les responsables de la
lentreprise. fonction achat. fonction marketing.
Objectifs La ralisation dun meilleur Savoir quel niveau le Inciter les responsables
quilibre entre le systme contrle interne est remettre en question une
conomique et le systme capable de satisfaire ces partie ou lensemble de leurs
social qui charpentent toute conditions pour que la activits de marketing et
organisation. fonction achats soit tablir un diagnostic dans le
rpute dun bon contrle but damliorer les rsultats
interne. de leur entreprise.
Champs Inclut toutes les fonctions Concerne la fonction achat Concerne la fonction
dapplication de lentreprise. uniquement et inclut marketing uniquement. Il
lensemble des lments de peut concerner lensemble de
la procdure du circuit la politique marketing de
achat - fournisseur : lentreprise ou un aspect
dtection des besoins, particulier (renforcer ses
passation de la commande, parts de march, lancer un
suivi de la commande, etc. nouveau produit, changer le
message ou limage vhiculs
par lentreprise).
Risques L'ensemble des facteurs Tout ala ou vnement se Tout ala ou vnement li
faisant lobjet internes ou externes rapportant lune des aux aspects marketing de
de laudit l'entreprise d'origine composantes de la lentreprise, partant de ses
humaine, sociale, procdure du circuit achat tudes de march,
conomique, lgislative, - fournisseur (dtection du orientations stratgiques aux
politique, lis la besoin, dcision moyens oprationnels mis en
communication de dapprovisionnement, uvre, susceptible daltrer sa
l'entreprise ou des mdias passation de la commande, performance marketing et de
susceptibles d'affecter suivi de la commande, etc.) menacer latteinte des
temporairement, qui impacte les objectifs de objectifs de la fonction
durablement, ou la fonction achat. marketing (cas de laudit
dfinitivement le marketing interne).
fonctionnement de la firme.

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Dmarche Qualitative plus que Quantitative plus que Quantitative et qualitative


favorise quantitative. qualitative. selon laspect marketing sur
lequel il porte.

IV.2. Points de convergence

A la diffrence des lments de divergence, les points de convergence rapprochent laudit social,
des achats et celui marketing autour dun certain nombre de critres qui manent de la dfinition
mme de laudit et qui se voient communs entre tout type daudit. Le tableau suivant met en
vidence ces points de rapprochement :

Tableau 9 : Critres de convergence entre les trois types daudit

Critres Audit social Audit des achats Audit marketing


Auditeur Peut tre interne ou Peut tre interne ou externe. Peut tre interne ou
externe. externe.
Dpendance A la direction gnrale ou A la direction gnrale ou A la direction gnrale ou
comit daudit (cas daudit comit daudit (cas daudit comit daudit (cas daudit
interne) ; interne) ; interne) ;
Au cabinet daudit (cas Au cabinet daudit (cas Au cabinet daudit (cas
daudit externe). daudit externe). daudit externe).
Caractristiques Professionnel ; Professionnel ; Professionnel ;
Complet ; Complet ; Complet ;
Systmatique ; Systmatique ; Systmatique ;
Indpendant ; Indpendant ; Indpendant ;
Priodique. Priodique. Priodique.
Priodicit Permanente travers des Permanente travers des Permanente travers des
missions planifies en missions planifies en missions planifies en
fonction du risque peru fonction du risque peru fonction du risque peru
(cas daudit interne) ; (cas daudit interne) ; (cas daudit interne) ;
Ponctuelle (cas daudit Ponctuelle (cas daudit Ponctuelle (cas daudit
externe). externe). externe).
Etapes de la 1. Phase de prparation ; 1. Phase de prparation ; 1. Phase de prparation ;
mission 2. Phase de ralisation ; 2. Phase de ralisation ; 2. Phase de ralisation ;
3. Phase de conclusion. 3. Phase de conclusion. 3. Phase de conclusion.
Outils Questionnaire de prise de Questionnaire de prise de Questionnaire de prise de
connaissance ; connaissance ; connaissance ;
Questionnaire de Questionnaire de contrle Questionnaire de
contrle interne ; interne ; contrle interne ;
Observation immdiate ; Observation immdiate ; Observation immdiate ;
Interviews ; Interviews ; Interviews ;
Questionnaires ; Questionnaires ; Questionnaires ;
Plans dchantillonnage ; Plans dchantillonnage ; Plans dchantillonnage ;
Diagramme de Diagramme de circulation Diagramme de
circulation des documents des documents ou flow circulation des documents
ou flow chart ; chart ; ou flow chart ;
Etc. Etc. Etc.

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Webographie

Audit Achat _ Etude de Cas


http://www.scribd.com/doc/25049779/Audit-Achat-Etude-de-Cas

Audit achats
http://www.scribd.com/doc/30335015/audit-achat

Audit des achats


http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Audit-des-achats-6517.htm

Audit marketing
http:// www.gestionappliquee.com/pdf/Marketing/Marketing_Chapitre8.pdf

Audit social : Meilleurs pratiques, mthodes et outils


http://www.didactibook.com/extract/show/1387

Audit Social : Pratiques et principes


http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RFG_147_0235

Cartographie des risques lis au cycle ventes/clients


http://www.memoireonline.com/.../m_Cartographie-des-risques-lies-au-cycle-
ventesclients0.html

Clefs et mthodes pour mener un audit marketing profitable en B-To-B et B-To-C


http://www.2dix.com/pdf-2010/les-clefs-du-marketing-pdf.php

Laudit de la situation marketing


http://www.mcpmarketing.com/pdf/Audit_marketing.pdf

Laudit marketing lhtel


http://www.hrimag.com/spip.php?article2619

Les fondements de laudit social dans la perspective de laudit de la responsabilit sociale des
entreprises
http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf

Sociologie du travail et gestion des ressources humaines


http://books.google.co.ma/books?id=3kQV2hnr1E0C&pg=PA199&lpg=PA199&dq=l'audit+social,
+n'est+pas,+en+principe,+comme&source=bl&ots=cJgIoD_Cx2&sig=j0uVwKDW4tlVGjwJoYxnV
LnD5jA&hl=fr&ei=-PPsTM
lBoqFhQec3fzMDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBUQ6AEwAA#v=onepa
ge&q=l'audit%20social%2C%20n'est%20pas%2C%20en%20principe%2C%20comme&f=false

Risque Ressources Humaines


http://www.sinequa.fr/fre/Vos-Risques/Risque-Ressources-Humaines

Planification RH
http://hrcouncil.ca/info-rh/planification-risques.cfm

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