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Attirer et retenir les talents,

un enjeu majeur pour les


cabinets de recrutement.

Anne Scolaire 2014-2015


MBA Gestion des Ressources Humaines

Imne BENYOUCEF, Rima FAZAL, Camille FROMENTIN


Sommaire

Sommaire ...................................................................................................................................
Remerciements ........................................................................................................................ 1
Contexte ................................................................................................................................... 2
Prsentation de lentreprise ...................................................................................................... 4
A. Prsentation du groupe ADECCO.................................................................................. 4
B. Prsentation de SPRING ............................................................................................... 5
La gestion des talents............................................................................................................... 9
A. Un appui incontournable pour la stratgie de lentreprise. .............................................. 9
B. La culture de gestion des talents en entreprise : un bref constat dans les organisations
20
C. Les enjeux de la gestion des talents en entreprise ................................................... 26
D. Les limites de la gestion des talents dans les organisations ..................................... 34
E. La gnration Y, une gnration qui na pas les mmes attentes ................................ 37
Une marque employeur au service de la politique de gestion des talents ............................... 40
A. Le marketing RH : facteur cl de la gestion des talents pour attirer et fidliser des
talents ................................................................................................................................. 40
B. La marque employeur : quest-ce que cest ? ............................................................... 43
C. Limportance de la marque employeur du ct : ....................................................... 53
D. Limpact des rseaux sociaux sur la marque employeur .......................................... 58
La mise en place dune politique de gestion des talents: un moyen de reconnaissance, de
valorisation et de fidlisation................................................................................................... 67
A. Les pratiques mettre en place dans lentreprise ........................................................ 67
B. Les outils de mesures de lefficacit du processus de gestion des talents ................... 76
Ce que font les concurrents .................................................................................................... 79
Conclusion ............................................................................................................................. 81
Bibliographie .......................................................................................................................... 83
Autorisation de diffusion ......................................................................................................... 87
Dclaration de non plagiat ...................................................................................................... 88
Remerciements

Nous tenons remercier dans un premier temps, toute lquipe pdagogique de lESG et les
intervenants professionnels responsables de la formation MBA en Gestion des Ressources
Humaines, pour avoir assur la partie thorique nous permettant de raliser cette thse.

Nous remercions galement tout particulirement Monsieur BERNELAS pour laide et les
conseils tout au long de llaboration et de lcriture de notre thse. Son soutien nous a permis
de mener bien notre projet.

Nous tenons tmoigner toute notre reconnaissance aux personnes suivantes, pour
lexprience enrichissante et pleine dintrt quelles nous ont fait vivre durant notre priode
au sein de lentreprise SPRING France:
Madame Vanessa JIMONET, Manager Rgion Haute Normandie de lentreprise SPRING,
pour son accueil ainsi que la confiance et le temps quelle nous a accord afin de mener au
mieux nos recherches, sachant rpondre toutes nous interrogations ; sans oublier sa
participation au cheminement de cette thse.
Monsieur Jeremy BOULEUX, consultant sur le bureau de SPRING Rouen, pour nous avoir
intgres rapidement au sein de lentreprise et nous avoir accord toute sa confiance.
Nous tenons galement remercier toute les membres de lquipe de SPRING Haute
Normandie, pour leur accueil sympathique et leur coopration professionnelle tout au long de
la ralisation de notre audit.

1
Contexte
La Gestion des Talents est devenue, aujourdhui, une priorit absolue pour les Ressources
Humaines. Apparue vers la fin des annes 90, cette problmatique a donn naissance une
vritable guerre des talents . En effet, ce conflit est apparu suite au dpart la retraite de la
gnration des baby-boomers et larrive de la gnration Y, aux exigences insatiables,
surnommes Digital Natives ou encore la Gnration Portefeuille 1. La gestion des
ressources humaines revt un caractre de rarfaction dans une conjoncture concurrentiel
mondial amenant les entreprises sintresser de plus prs laspect prcurseur et avant-
gardiste de lattraction, la gestion et la fidlisation des hauts potentiels.

Face l'actualit conomique et sociale et face aux marquantes mutations auxquelles elles
sont confrontes, les entreprises se sont saisies de ces questions afin de mettre en place des
mthodes et des pratiques originales permettant de se doter de talents et de potentiels rares. En
effet, le nerf de la guerre est le talent, comme le souligne Guillaume PICAN, directeur du
dpartement ressources humaines chez Michael Page, responsable de l'tude que le cabinet a
mene auprs de plus de 4 300 cadres RH, partout dans le monde : Dnicher les talents est
une chose. Mais les convaincre de rester en est une autre ! .

La notion de talent est cite dans la littrature et traite dans la parabole des talents comme
une richesse octroye quil appartient chacun de faire fructifier ou non . La notion de
talent est souvent compare la comptence. Le talent ou lindividu talentueux puise dans
ces comptences rares afin de contribuer la performance de son entreprise. Nous nous
inspirons des travaux de Pierre MIRALLES, docteur en sciences de gestion et spcialiste de
GRH, qui a trait la gestion des talents comme un nouveau modle de management distanant
celui de la comptence, en introduisant la notion de concurrence dans le processus de
management afin de faire face la comptitivit de plus en plus grandissante.

La gestion des talents rpond des enjeux stratgiques. Actuellement, les entreprises uvrent
pour la mise en place de stratgie RH au service des politiques de lentreprise. Comme
prcis par Nicolas MUNDSCHAU, dans son ouvrage Recruter les jeunes talents : attirer,
slectionner, fidliser , les entreprises sont passes dune aire de lordre avec une
organisation pyramidale de la comptence dans laquelle le talent tait peru comme un
avantage individuel, laire de limage et du succs court terme, o le talent constituait un
avantage concurrentiel, puis laire de loptimisation gnrale ou de lorganisation vivante
et apprenante dans laquelle le talent devient un avantage culturel permanent.

En effet, si les entreprises recherchent attirer, retenir et fidliser les talents, cest pour
rpondre des objectifs stratgiques lis la pnurie de main-duvre, au management du
changement, au besoin de prserver ou dacqurir un avantage et un intrt concurrentiel face
la comptitivit crasante. Ainsi quun objectif purement gnrationnel, pour anticiper le

1
POUGET, Julien, Intgrer et manager la Gnration Y, Vuibert, 2013, 207 pages

2
vieillissement et le dpart en retraite de la gnration du baby-boom pic de la natalit et
rpondre aux exigences dune gnration Y, impatientes, avares de mobilit et de
gratifications immdiates.

Les entreprises se trouvent face une guerre des talents lie une conjoncture de pnurie.
Une bonne stratgie de gestion des talents en interne et en externe permettrait de mettre en
avant laptitude des entreprises crer les conditions propres lpanouissement de ses
employs en interne et lattraction et la fidlisation des potentiels externes. Do
limportance dune marque employeur forte et crative et dune bonne politique marketing de
recrutement, dote dune communication oriente RH sur les rseaux sociaux et permettant
lamlioration de la rputation de lentreprise. Lenjeu est alors double : garder ses employs
fort potentiels et attirer des jeunes talents de plus en plus exigeants. Cette mission est la
croise des chemins mais aux enjeux cls pour la GRH.

A cet effet, les problmatiques poses sont : Quest-ce quun talent ? A quelle catgorie de
population correspond cette appellation ? Comment attirer, manager et retenir ces talents ?
Comment dvelopper une forte marque employeur ? Quelles sont les consquences relles
des rseaux sociaux sur le recrutement ?

3
Prsentation de lentreprise
A. Prsentation du groupe ADECCO
Le groupe ADECCO est le leader mondial des services en ressources humaines. Celui-ci est
prsent sur les cinq continents et dans plus de 60 pays au total. Son sige mondial est situ
Zurich, en Suisse et ses principaux marchs sont la France, le Royaume-Uni, le Japon et les
Etats-Unis.

Quelques dates cls :


1962 : Cration dADIA en France
1964 : Cration dINTERECCO (qui deviendra ensuite ECCO en 1971)
1984 : Ecco numro 1 de lintrim en France
1994 : 1re entreprise de travail temporaire certifie ISO 9002 pour ses activits de
Recrutement et mise disposition de personnel intrimaire
1995 : Premire certification CEFRI
1996 : Cration dADECCO par la fusion dADIA et dECCO
2005 : 1re entreprise de recrutement certifie ISO 9001 pour ses activits de Placement et
mise disposition de personnel
2012: AJILON ENGINEERING devient EURO ENGINEERING. ADECCO France devient
locataire-grant de la socit ADIA
2014 : Les 50ans dADECCO

Le groupe se divise en plusieurs marques, chacune avec sa spcialit, permettant ainsi doffrir
un ventail de services dans les domaines de la gestion de carrire et du recrutement.
Les marques ddies au recrutement sont :
- ADECCO FRANCE : spcialis dans le recrutement gnral en CDI, CDD et intrim
demploys et douvriers dont le salaire nexcde pas 25K bruts annuels.
- SPRING : ddi au recrutement en CDI, CDD et intrim de cadres, techniciens et
employs qualifis dont le salaire est compris entre 20K et 50K bruts annuels.
- BADENOCH & CLARK : spcialis dans le recrutement en CDI de cadres et de
dirigeants, dont le salaire est de plus de 50K bruts annuels.

De plus, le groupe possde des marques ddies:


- A lensemble du secteur de la sant et en charge du recrutement des mdecins et des
cadres de sant : ADECCO MEDICAL.
- A linsertion professionnelle : JANUS SOLUTIONS R et le RESEAU ADECCO
INSERTION.
- Au service la personne : ADECCO A DOMICILE

Et galement des marques spcialises :


- Dans le conseil, lingnierie et lexternalisation de services : EURO ENGINEERING,
MODIS et AJILON CALL CENTER SERVICES.

4
- Dans le conseil, la formation et laccompagnement RH : ALTEDIA, PONTOON,
ADECCO FORMATION, MOVADIS et ADECCO PARCOURS & EMPLOI.

Finalement, ADECCO GROUPE FRANCE occupe la fonction de support auprs de toutes les
marques du groupe.

B. Prsentation de SPRING
SPRING est spcialis dans le recrutement de cadres, de techniciens et demploys qualifis.
La marque est dj prsente dans prs de 14 pays en Europe et galement en Asie.
En France, SPRING est n de la fusion en janvier 2015 entre deux marques du groupe
ADECCO : EXPERTS RECRUTEMENT, spcialiste du placement en middle management
et ADECCO PERM, spcialis dans le recrutement permanent de cadres, techniciens et
employs qualifis.

La marque dispose de 45 implantations, rparties sur lensemble du territoire. Actuellement,


270 consultants spcialiss accompagnent au quotidien prs de 3000 clients dans leurs besoins
en recrutement. Ces consultants rencontrent plus de 100 000 candidats par an et placent 4000
personnes en CDI/CDD ainsi que plus de 3000 personnes sur des missions en intrim.

a. SPRING en Haute-Normandie
La marque SPRING dispose de deux bureaux en Haute-Normandie. Le premier se trouve dans
le dpartement du 76 dans la ville de ROUEN et le second dans le dpartement du 27, dans la
ville dEVREUX. Lquipe se compose de 5 consultants, tous spcialiss par mtiers, et dune
manager rgion galement en charge du recrutement de certains profils.

b. Des consultants spcialiss par mtiers


Lambition de SPRING est davoir des recruteurs experts et audacieux qui rvlent les
candidats au-del de leurs comptences et les connectent par affinits professionnelles aux
besoins en recrutement.

Pour cela, SPRING a dvelopp 11 grandes lignes de spcialisations rparties sur 3 lignes
majeures :
Les fonctions Support :
- SPRING Commercial & Marketing : ddie aux mtiers de commerciaux et de
professionnels du marketing.
- SPRING Juridique & Fiscal : ddie aux mtiers de la conformit juridique et fiscale
des entreprises.
- SPRING Finance & Comptabilit : ddie aux mtiers stratgiques de la finance
dentreprise.
- SPRING RH est la division SPRING ddie aux mtiers de la gestion des ressources
humaines en entreprise.
- SPRING Assistanat : ddie aux fonctions dassistance stratgique.

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Les fonctions Business :
- SPRING Distribution & Commerce : ddie aux mtiers de la Distribution gnrale et
spcialise et de lhtellerie et de la restauration.
- SPRING Banque & Assurance : ddie aux mtiers spcialiss de la banque et de
lassurance.
- SPRING Immobilier est la division SPRING ddie aux mtiers de limmobilier.

Les fonctions Techniques :


- SPRING Supply Chain & Logistique : ddie aux mtiers de la logistique et de la
Supply Chain.
- SPRING Ingnieur & Technicien : ddie aux mtiers techniques valeur ajoute dans
lingnierie.
- SPRING IT : ddie aux mtiers de linformatique et des tlcoms.

c. Devenir LE crateur daffinits professionnelles


Lobjectif de SPRING est devenir un crateur daffinits professionnelles permettant de
rapprocher les candidats aux entreprises en recherche. Cest pourquoi, la marque souhaite
faire voluer le recrutement dans la manire dapprocher les candidats mais aussi dans leurs
suivis en mettant laccent sur 3 domaines en particuliers :
- Le sourcing : avec la centralisation des offres SPRING sur une plateforme nationale et
le pilotage de celles-ci par des consultants spcialistes des rseaux sociaux.
- Lvaluation : grce loffre SPRING ASSESSMENT, offrant une valuation des
candidats plus pointue en termes de personnalit et de motivation.
- Le diagnostic conseil : afin daccompagner la monte en comptences des candidats

d. Les tapes cls du recrutement SPRING


Afin de pouvoir rpondre parfaitement aux attentes de ses clients, SPRING a tabli un
processus de recrutement complet et de qualit. Ce processus de recrutement se divise en
quatre tapes :

1re tape : Lanalyse du besoin


Lorsquun prospect met un besoin, le consultant spcialis se rend au sein de lentreprise afin
de dcouvrir le poste et de mieux comprendre le fonctionnement de lentreprise. Une fois
lanalyse de poste ralise, le consultant dispose de toutes les informations ncessaires afin de
poursuivre le processus. Il peut ainsi valider les honoraires, le planning, le plan de
communication, les chances cls ainsi que les engagements rciproques avec le prospect.

2me tape : Dfinition des techniques de sourcing


Une fois la proposition commerciale valide par le prospect, celui-ci devient alors client et les
recherches de candidats peuvent commencer. Selon lurgence du besoin et la complexit des
profils recherchs, diffrentes actions de sourcing vont tre mises en place.
Dans un premier temps, le consultant en charge du poste va rechercher de potentiels candidats
au sein de son propre vivier. En effet, chaque consultant est spcialis sur une des trois

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fonctions proposes par SPRING (support/technique/business). Cette spcialisation permet
aux consultants de se crer un vivier tout au long de sa carrire. Ils ont galement accs au
vivier SPRING, correspondant aux candidats ayant crs leur profil sur le site internet de la
marque.
Chaque annonce publie par SPRING est envoy au SPRING STUDIO dans le but de raliser
une harmonisation des offres. Pour cela le studio ralise une mise en forme de lcriture
utilise ainsi quune mise en forme graphique. Une fois cette adaptation ralise, les annonces
sont publies sur le site internet SPRINGFRANCE.COM.
De plus, le consultant peut proposer au client de valoriser son annonce en la publiant sur un
plus grand nombre de sites spcialiss dans le recrutement (Pack mdia). Ces sites peuvent
tre gnraux, tels que Monster, Regionsjob ou encore lAPEC. Ils peuvent galement tre
spcialiss par secteurs dactivits, comme par exemples Lesjeudis (site ddi aux mtiers de
linformatique) ou encore Jobtransport (site ddi aux mtiers de la logistique et du transport).
Le consultant peut galement proposer au client de publier une annonce dans les journaux
locaux (Pack Presse), permettant ainsi une visibilit de loffre demploi au niveau rgional
et/ou national.
Les consultants ont aussi la possibilit de publier des annonces sur les rseaux sociaux,
permettant ainsi de crer une certaine viralit des annonces, notamment auprs des jeunes
profils.
Afin dencourager la rception de candidat ayant des profils spcifiques, les consultants
peuvent galement se mettre en relation avec les coles et ainsi faire parvenir les offres
demplois aux rseaux alumni (anciens lves) de celles-ci.

3me tape : Slection et valuation des candidats


La premire phase de ce processus consiste raliser un tri des CV reus et des CV sourcs.
Cest en utilisant des mots cls que les consultants et les chargs de recherches peuvent
slectionner les candidats et les contacter afin de raliser un premier entretien tlphonique.
Suite ce premier contact, les quipes SPRING peuvent dcider de donner suite ou non une
candidature.
La seconde phase du processus est la rencontre en entretien physique. En effet, afin dvaluer
les candidats, les consultants vont juger diffrent aspects : le savoir, le savoir-faire, les
motivations, les aptitudes et finalement le savoir-tre. Ces entretiens physiques permettent de
valider quatre aspects ncessaires la validation dun candidat : les connaissances, les
comptences techniques, les comportements professionnels et finalement la motivation. Au
cours de cet entretien, le consultant peut dterminer les connaissances acquises au cours de la
formation du candidat ainsi quau cours de ses expriences professionnelles. Lentretien
permet galement de dterminer le savoir-faire du candidat. En effet, celui-ci la possibilit
lors de lentretien de prsenter son parcours ainsi que les projets mis en uvre tout au long de
sa carrire. La motivation et le savoir-tre du candidat sont juges lors de lentretien et sont
complts par la ralisation dun test de personnalit : le TALENTODAY.

Tous les consultants SPRING ont suivi une formation au test et sont certifis Counselor
Talentoday. Ce test permet aux recruteurs de mieux comprendre les prfrences et les attentes
dun candidat. Il permet de dterminer ladquation dun candidat une entreprise ainsi

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quaux personnes y travaillant. Le test permet galement de valider que la personnalit du
candidat correspond bien aux traits de caractres indispensables au poste. Le consultant
pourra finalement mieux comprendre les objectifs dun candidat ainsi que le comportement
mis en uvre dans un contexte professionnel. Finalement, des tests daptitudes permettent de
valider les aptitudes dun candidat, en ralisant des mises en pratiques de situations
professionnelles.
Chaque candidat fait lobjet de contrle de rfrences, permettant ainsi de valider les
comptences et le savoir-tre auprs danciens employeurs.
Une fois que le consultant valide ladquation du candidat au poste, celui-ci va pouvoir
entamer un coaching. Ce coaching permettra au candidat de valoriser sa candidature au cours
de lentretien physique ou tlphonique auprs du client.

4me tape :
La dernire tape du processus de recrutement SPRING vise raliser un bilan de mission
suite lintgration dun candidat. Pour cela, les consultants contactent la fois lentreprise et
les candidats afin de sassurer que les attentes ont bien t satisfaites. Lorsquune mission
atteints plus de 900 heures par an, les salaris intrimaires font lobjet dun entretien annuel et
dun plan de formation systmatiques.

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La gestion des talents
A. Un appui incontournable pour la stratgie de lentreprise.
1. La notion de la gestion du talent et de management du talent
Nous allons ici nous intresser la notion de talent et au management des talents, des sujets
qui ont t abords par Pierre MIRALLES, Docteur en sciences de gestion et spcialiste de
GRH.

Le talent cest lexcellence + la diffrence . Autrement dit, cest lexcellence individuelle


dun petit nombre de personnes cls qui ne sont pas obligatoirement des dirigeants ou des
leaders. Les talents ont des atouts personnels exceptionnels.

Les annes 2000 ont t marques par le risque de pnurie en termes de main duvre due au
retrait de la vie active des baby-boomers, le dveloppement de lhyper-comptition ainsi que
le poids croissant de linnovation.

La notion de Talent Management est quant elle apparue la fin des annes 90. Le cabinet
McKinsey a mis en vidence la perspective dune guerre des talents suite une pnurie de
main duvre explique par dpart la retraite des baby-boomers. Pierre MIRALLES
propose travers ses travaux de voir dans le Talent Management un nouveau modle de
management dpassant celui de la comptence (bas sur la GPEC Gestion Prvisionnelle
des emplois et des comptences). Selon lui Si la comptence dun individu se dfinit
notamment par ce quil sait faire, son talent est caractristique de ce quil fait mieux que les
autres . Ainsi, il y a une dimension individuelle du talent car il appartient un individu et
doit tre utilis par ce dernier. Il y a galement une dimension collective lie un
environnement puisque la performance sexprime dans un contexte de mise en concurrence
do le dveloppement de lhyper-comptition. Lhyper-comptition est le rsultat de la
mondialisation, cest le contexte au sein duquel aucun acteur ne peut prtendre bnficier
dun avantage concurrentiel unique et durable. En dautres termes, lhyper-comptition est la
combinaison phmre davantages concurrentiels.

Pour MIRALLES, le premier facteur de l closion du talent est constitu des capacits
fondamentales (innes) de lindividu. Selon les travaux de BLANC, FOIX et MAURICE,
plusieurs tapes permettent lmergence du talent :
Une phase dexploration qui consiste trouver ce pour quoi lindividu est fait. Cette
tape se fait plusieurs niveaux : pratique (agir), motionnel (ressentir) et intellectuel
(penser).
Une phase dapprentissage : transformer le potentiel en savoir-faire. Cest ce quon
appelle, ltape du consciemment incomptent .
Une phase dclosion o le talent est libr. Cest dans cette tape que lindividu peut
acqurir technique et mthode.
Une phase de consolidation : le talent a besoin dtre nourrit pour tre consolid.

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Une phase de transmission : cest une phase o le talent doit savoir prendre de la
distance, expliquer pourquoi il agit de telle ou telle manire et accompagner les autres
dans une phase dapprentissage.
Une phase de modlisation des connaissances : le talent est porteur au niveau
collectif.

Les caractristiques du talent et du management des talents


La principale caractristique rside dans la nature du talent. Cest le fruit de la mobilisation de
qualits personnelles. Ces qualits sont hrites par lindividu qui doit les reconnatre et les
assumer, elles sont incorpores dans lindividu, ce sont des qualits propres et utilisables par
lui uniquement. Ces qualits peuvent tre singulires.
Le talent cest aussi des capacits personnelles : cest un ensemble daptitudes, des qualits
innes qui dterminent son potentiel, des comptences et des attitudes.

Le management des talents se distinguerait de la gestion des comptences et du management


des potentiels car il irait au-del. Il serait constitu dun ensemble de pratiques collectives
visant attirer les candidats, leur permettre de dvelopper leurs talents afin de le mettre au
service de lorganisation et de les fidliser. Le Talent Management se distingue de la gestion
des talents selon MIRALLES. En effet, le premier concept renvoie lorganisation alors que
le second renverrait plutt lindividu lui-mme.

Cette distinction entre management du talent et gestion du talent peut tre rsume par le
tableau suivant :

Tableau 1 : Gestion et management des talents MIRALLES (2007)

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La diffrence entre gestion des talents et gestion des comptences.
Il convient prsent de comprendre en quoi le management des comptences se distingue du
management des talents.
Les travaux de Francis BOYER, spcialiste en innovation managriale, permettent de
distinguer le management des comptences du management des talents. Selon cet auteur, le
talent est assimil un don, une facult. Ce vient du latin talentum et dsigne une capacit
particulire, une habilit naturelle ou acquise ou russir en socit ou dans une activit
donne . Le talent serait une comptence spciale qui napparatrait pas dans le rfrentiel
habituel des comptences .

La comptence est un savoir-faire alors que le talent est une capacit naturelle qui est facile
mobiliser. Dans ce nouveau modle qui apparat, chacun est responsable de sa performance et
dispose dun degr dautonomie qui lui permet de valoriser ses points fort. Une plus grande
confiance est accorde au collaborateur. Le schma ci-dessous permet de rsumer les travaux
de Francis BOYER:

Comptence Talent
Valorisation Savoir-faire Aimer-faire
Environnement Prvisible Incertain
Stratgie Adaptation Diffrenciation
Lien employeur/salari Subordination Coresponsabilit
Nature de la relation Conformit Confiance
Allocation Expertise Envie
Motivation Reconnaissance Plaisir
Style de leadership Management Coaching
Management de lquipe Distinction Complmentarit
Organisation Procds Rsultats
Tableau 2 : Principales diffrences entre le management des comptences et des talents, Francis BOYER (2013)

Un talent doit avoir certaines comptences, ces dernires peuvent diffrer selon la taille de
lentreprise mais globalement les entreprises recherchent dans un premier temps un sens du
Leadership 80%, un engagement par rapport son entreprise 73% et une capacit
dadaptation 61%, comme le dmontre ce schma:

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Schma 1 : Les comptences attendues dun talent - ANDRH (2013)

Par ailleurs, il faut souligner que manager des talents implique de mettre en place diffrentes
pratiques au niveau de lentreprise :
- Scouting : Dtecter, slectionner et reconnatre les talents
- Casting : Cration dquipes complmentaires
- Coaching : Accompagner, conditionner et crer les conditions de lexpression du talent
sur le plan individuel.
- Cocooning : Protger les talents et les retenir.

Concernant la gestion du talent au niveau de lindividu, cela se traduirait par :


- Laccs un mtier, trouver sa vocation (Scouting)
- Rechercher les bons challenges, se reclasser et constituer une quipe (Casting)
- Sentraner pour atteindre un objectif (Coaching)
- Rechercher les meilleures conditions (Cocooning)

Les mthodes de dveloppement dun Talent sont nombreuses. Le schma suivant permet de
comprendre quelles sont celles les plus efficaces :

Schma 2 : Les moyens de dveloppement du talent - ANDRH (2013)

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Une fois ces pratiques mises en place, il existe diffrents moyens dvaluer les talents. En
effet, une entreprise peut raliser des entretiens annuels ou encore valuer le talent laide de
diffrents tests.

Schma 3 : Les moyens dvaluation du talent - ANDRH (2013)

La notion des hauts potentiels : un segment appartenant la gestion des talents


Le potentiel dun individu cest lensemble de ressources latentes incluant des comptences
non actualises dans lemploi mais galement laptitude en acqurir de nouvelles. En
somme, cest la capacit gnrale dapprentissage.

Si la comptence dun individu se dfinit par ce quil sait faire, son talent est caractristique
de ce quil fait mieux que les autres (MIRALLES 2007). Cest lexcellence individuelle
dans un domaine donn puisquun Talent se doit de faire la diffrence.

Le management des talents est une fonction part entire au sein des entreprises de grandes et
moyennes tailles. Lide est de mettre en place des processus permettant lidentification des
hauts potentiels et dployer des stratgies pour les dvelopper et les retenir.

Les reproches et freins la politique de gestion des talents.


Diffrents freins ont t identifis par ltude mene en 2015 conjointement par lANDRH,
Cornerstone et FEFAUR. Les principaux freins perus sont le manque de budget, le manque
de ressources humaines et finalement un faible turnover.

Schma 4 : Les freins la gestion du talent ANDRH, Cornerstone & FEFAUR (2015)

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Par ailleurs, certains reproches peuvent tre mis en vidence :
- Difficult de lvaluation dun potentiel : les mthodes dvaluation peuvent diffrs
selon les entreprises et ne mnent pas toujours un mme constat concernant un
collaborateur.
- Risque de clonage des lites : les talents sont chasss en fonction des profils dfinis
par lorganisation un instant prcis. Les besoins des entreprises dun mme secteur
dactivit risquent dtre les mmes, les candidats cibls seront donc identiques.
- Risque de frustration de la grande majorit des collaborateurs qui sont exclus de ces
programmes litistes.
- Manque de moyens financiers et humains.
- Prs de la moiti des entreprises interroges dans le cadre dune enqute avouent ne
pas disposer doutil informatique pour grer et tracer les talents.

Schma 5 : Quelle raction des employeurs face cette pnurie des talents Manpower (2013)

Diffrents enjeux ressortent du management des talents :


- Enjeux stratgiques : stratgie RH au service des stratgies de lorganisation
- Enjeux organisationnels
- Enjeux sociaux et dmographiques
- Enjeux managriaux
- Enjeux culturels : internationalisation des structures, inter-culturalit des quipes.

Globalement, on estime que mettre en place une politique de Gestion des Talents est le
premier gage de la sant dune entreprise sur le long terme . Il y a donc une contribution
vidente la performance de lentreprise par une implication et une adhsion des
collaborateurs aux diffrents projets de lentreprise.

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Comment mettre en place un management des talents efficace ?
Plusieurs plans dactions peuvent tre mis en place. ROTHWELL, dans son ouvrage Gestion
des talents : prsentation 2, a dvelopp un plan dactions pouvant rsulter un management des
talents efficace :

Schma 6 : Feuille de route pour une bonne gestion des talents ROTHWELL (2005)

Etape 1 : Obtenir lengagement


Ladhsion de la direction est indispensable pour mener un management des talents efficace.
En effet, il ne sagit pas dune stratgie au niveau des ressources humaines mais dune
stratgie globale. Pour obtenir cet engagement, plusieurs actions doivent tre menes :
expliquer la ncessit de la mise en place de cette stratgie, communiquer autour de cela,
prsenter les rsultats attendus, obtenir laccord de la direction et sa coopration, dcider des
actions mener pour rpondre au besoin, expliciter les rles de chacun dans le cadre de ce
programme et mettre en place des mthodes visant responsabiliser chaque acteur de ce
dernier.

Etape 2 : Analyser le travail et les employs actuels et dfinir le concept de talent.


Pour mettre en place une stratgie de management des talents, il est important davoir une
vision claire du travail effectu par les employs ainsi que du profil des employs qui sont le
plus efficace afin de donner une dfinition prcise de que signifie le talent pour lentreprise.
Pour cela, un examen du travail est ncessaire afin dtablir une description prcise des postes
et des besoins lis ces postes. Par ailleurs, lanalyse des employs seffectue au moyen dun
modle de comptences qui est une description du profil considr comme idal (ou le plus
performant) pour raliser le travail. Enfin, la description du concept de talent ncessite

2
ROTHWELL, William, Gestion des talents : prsentation, Etats-Unis, Editeur Dale Carnegie Training, 2011,
12 pages

15
dtablir diffrents critres. En ralit, on peut constater quil existe plusieurs types de
talents :
- Les salaris qui sont efficaces et qui peuvent avoir une promotion sont les salaris
potentiels levs
- Les salaris les plus productifs sont les employs performances leves
- Les salaris qui ont le plus de connaissances dans un domaine sont des professionnels
experts.

Etape 3 : Recruter et slectionner des talents


Il existe plusieurs mthodes pour identifier les talents. On peut soit les dvelopper au sein de
lentreprise partir des comptences identifies chez les employs ou en recruter et
slectionner lextrieur de lorganisation en faisant appel au e-recrutement.

Etape 4 : Evaluer les performances


Cette tape consiste planifier, grer et valuer les performances des salaris dans le temps.
Cest une tape importante car elle permet la direction de dcider de ne pas faire voluer les
salaris qui ne sont pas performants sur leur poste. Ainsi, les employs sont valus sur leurs
rsultats, leurs comptences et leurs comportements.

Etape 5 : Analyser le travail et les employs ncessaires lavenir


Lors de cette tape, il est important pour les dirigeants de prvoir les besoins et comptences
ncessaires en adquation avec la stratgie de lentreprise.

Etape 6 : Evaluer le potentiel


Cest une tape difficile mener car il faut trouver une manire de juger raisonnablement les
capacits des employs ligibles des postes responsabilits. Lvaluation du potentiel peut
se faire par une valuation 360 degrs base sur les comptences ncessaires pour des
responsabilits suprieures (), des tests psychologiques, des expriences de
rotation/missions . Il est conseill de combiner plusieurs mthodes afin de mettre en lumire
le candidat ayant le potentiel le plus lev.

Etape 7 : Former
Former permet de combler les dficits. Il peut y avoir un dficit de performance caractris
par un cart entre les performances relles et les rsultats attendus. Des formations peuvent
donc tre ncessaires afin dlever les performances des salaris un niveau correct.
Ensuite, il peut y avoir un dficit de formation qui se caractrise par la diffrence entre les
comptences actuelles des employs et les comptences requises pour lexercice dun poste de
niveau suprieur. Afin de pallier ces manquements, plusieurs approches sont possibles. Ces
approches reposent sur des programmes individuels et des programmes de groupes.

Etape 8 : Fidliser les meilleurs employs


Cette tape est lune des plus importante car il est primordial pour les entreprises de conserver
les talents pour lesquels ils ont investis tant de temps et dargent aussi bien lors du

16
recrutement que tout au long du dveloppement de leurs comptences. Cette stratgie de
fidlisation doit donc tre soigneusement organise.

Etape 9 : Evaluer les rsultats du programme


Lobjectif est ici de mesurer le retour sur investissement des programmes de management des
talents. Le constat qui peut tre fait est quau final, peu dentreprises connaissent rellement
ces donnes. Pour valuer cette stratgie, on sappuiera sur la capacit du programme
raliser les objectifs dfinis, le nombre de personnes disponibles et mobiles rapidement pour
occuper les postes vacants ainsi que sur la rapidit didentification, slection et
accompagnement de ces dernires.

Ainsi, on constate que depuis 5 ans, il y a une monte en puissance de la gestion des talents.
En effet, prs des 2/3 des entreprises interroges dans le cadre de lenqute de lANDRH de
mars 2013 annoncent avoir mis en place une politique de ce type. La taille de lentreprise a
une influence importante sur lanciennet de cette politique : les entreprises de plus de 10 000
salaris ont mis en place cette pratique depuis plus de 5 ans et elle concerne les domaines
suivants :

Schma 7 : Domaine de la gestion des talents mis en uvre ANDRH (2013)

2. Les profils pnuriques


Selon une tude publie le 02 Mars 2015 par Myrhline.com, en partenariat avec
Regionjob.com, plus de 36% des recruteurs reconnaissent avoir des difficults recruter
certains profils . Malgr cette difficult, 22% de ces recruteurs nont pas encore instaurs de
stratgie afin damliorer cette situation.

17
Quelles sont les difficults ?
Une des principales causes de cette crise de lemploi est lie la difficult prouve par les
jeunes diplms entrer dans le monde du travail. En effet, un nombre important de jeunes se
trouvent dans une situation de non-emploi, du fait de leur manque de qualification et de
formation. Des aides sont mises en place afin de palier ce manque tel que les contrats de
missions locales. A linverse, certains jeunes trop qualifis prouvent galement des
difficults trouver un emploi. Ces jeunes tant souvent peu et mal prpars aux exigences du
march du travail.

Un second aspect participe cette crise : le vieillissement de la population. De ce


vieillissement dcoule un dcroissement de la population active et implique la rarfaction de
certaines comptences cls. Ce phnomne est dj prsent dans de nombreux pays tels que le
Japon, le Canada ou encore la Chine. En France, ce phnomne a dj un impact. Selon
ltude concernant les pnuries de talents en France et dans le monde ralise par Manpower,
il ny aura plus que 1,4 actif pour 1 inactif de plus de 60 ans (contre 2,2 aujourdhui) dici
2050.

A ces diffrents critres sajoute un souci de disponibilit des talents. La difficult perue par
les entreprises trouver un talent au moment voulu est ressenti et les pnalises fortement. Plus
de 1/3 des entreprises dans le secteur de linnovation se sentent concernes ce manque de
ractivit.

Schma 8 : Difficults perues par les entreprises Manpower (2015)

18
Que font les entreprises ?
Avec pour objectif de trouver de nouveau talents, souvent difficiles dnicher, les spcialistes
des ressources humaines utilisent maintenant de nouveaux outils et leviers.
En effet, selon larticle cit prcdemment 87% des recruteurs utilisent les sites demplois
pour poster leurs offres chiffre qui est en constante augmentation depuis 2012. De plus,
certains aspects de la personnalit dun candidat vont tre plus valoriss quautrefois afin de
dpartager les postulants. La motivation et le dynamisme, pseront plus lors du choix final
que la ponctualit et la politesse. Cependant, lheure o les rseaux sociaux prennent une
place de plus en plus importante dans le milieu du recrutement, moins dun tiers des
recruteurs (29%) qui utilisent les rseaux sociaux ont dj recrut un candidat trouv sur les
rseaux sociaux .

La slection des candidats :


Les entreprises sont aujourdhui prtes faire des concessions : Elles sont en effet conscientes
que la dcouverte dun candidat correspondant parfaitement au poste relevait presque de
limpossible. Des critres tels que le niveau dtude, la formation ou les annes dexpriences
pourront tre flexibles, une seule condition : que les comptences du candidat correspondent
aux attentes du poste.
Prs de 63% des recruteurs valoriseront un CV prsentant des expriences plus longues et
dtailles ainsi que perdurant dans le mme cur de mtier. Finalement, une exprience
ltranger attire lattention de 43% des recruteurs.

Quelle stratgie de recrutement adoptent les entreprises daujourdhui ?


Depuis des annes le march de lemploi vit un paradoxe avec dun ct un fort de taux de
chmage et de lautre des entreprises qui ont du mal recruter certains profils a dclar
Gwenalle QUENAON-HERVE, Directrice Gnrale adjointe de RegionsJob. Il est
dsormais important que le monde de lentreprise favorise la reconversion professionnelle de
ses collaborateurs, en les accompagnant dans les bons choix de formation et que ces dits
collaborateurs osent changer pour se tourner vers les postes pnuriques conclut Gwenalle
QUENAON-HERVE.

Afin de faire face aux difficults perues afin de recruter des profils dits pnuriques ,
plus dun tiers des entreprises daujourdhui ont mis en place un systme de primes pour les
collaborateurs qui leur apportent des profils intressants . Les entreprises affectionnent
galement les sites internet doffres demplois, jugs efficaces par 95% des recruteurs.

Daprs ltude ralise par Manpower Talent Shortage (2014), les profils les plus difficiles
trouver en France sont les travailleurs manuels, les chauffeurs routiers ainsi que les
techniciens. Ces profils sont suivis des prs par les directeurs commerciaux, les mtiers
dassistanats administratif et finalement les ingnieurs.

19
Tableau 3 : Evolution des profils pnuriques entre 2012 et 2014 Manpower Talent Shortage (2014)

B. La culture de gestion des talents en entreprise : un bref constat dans


les organisations
La conjoncture actuelle dmontre que la russite de l'entreprise, quelle que soit sa taille, ne
relve pas seulement de la qualification de ses collaborateurs et de la qualit des services
fournis mais galement de lenvironnement et de la culture de management et dorganisation
(valeurs, savoirs et lien social) qui y rgnent. A lheure o les entreprises commencent se
remettre de la crise conomique survenue ces dernires dcennies, les collaborateurs doivent
faire face un environnement concurrentiel fortement grandissant et rencontrent, de ce fait,
des difficults organisationnelles en matire de gestion des talents, telles que la priorit
donne au conflit plutt que de la recherche daccords, le manque de confiance entre
personnel et managers, une communication insuffisante avec les parties prenantes (les
partenaires sociaux, les clients et les lus locaux), une responsabilisation insuffisante de la
ligne managriale, le management est de ce fait inculqu par la rgle plus que par le rsultat,
une difficult prononce dans la fidlisation des talents.

Face au retour la croissance, les entreprises se retrouvent la croise entre la ncessit de


relancer la machine du recrutement afin de rpondre aux attentes et aux perspectives du
march du travail et lobligation de mettre fin aux carences de gestion qui se font sentir.
Lobjectif est d'acclrer les changements organisationnels afin de rassurer ses talents et
assurer la prennit de son management dans un contexte de forte concurrence.

Nous constatons, de ce fait, une prise de conscience accrue en matire de gestion des talents.
En effet, la dtection et la gestion des Talents sinscrit parmi les priorits des entreprises qui
la place en troisime position des moteurs de croissance au sein de lorganisation derrire la

20
stabilit conomique et la confiance dans le march, alors quelles ne sy intressaient quen
dernier il y a quelques temps.3

Le monde du recrutement dans les entreprises a connu partir 2012, une vritable guerre
pour le Talent. Le besoin de se perfectionner dans ce domaine est devenu non seulement une
ralit mais galement une ncessit. Dvelopper les talents nest plus suffisant, il faut
dornavant les dtecter, et ce, ds le processus de recrutement. Dans son Programme de
Recrutement et de Gestion des Talents, il est important que les entreprises aient une approche
rigoureuse et performante, du recrutement au dveloppement et la promotion des Talents,
garantissant ainsi la prosprit future lorganisation.

La Gestion des Talents est aujourdhui une fonction RH part entire au sein dentreprises de
grande et de moyenne taille. Pour rester comptitives, prospres et affronter lincertitude
conomique laquelle de nombreux marchs font actuellement face, les entreprises nont
jamais eu autant besoin de bons potentiels. Il est essentiel que les organisations mettent en
place des processus didentification et de Gestion des Talents leur permettant de dtecter les
Hauts Potentiels et de dployer des stratgies pour les dvelopper et les retenir.

a. Avant larrive de la gestion des talents


Avant lapparition de la notion de "Gestion des Talents", lobjectif au sein dune organisation
tait de fournir un rendement maximum. Dans les annes 60 et 70, les formes
organisationnelles taient dominante taylorienne. Une distinction verticale tait faite entre
d'une part les tches de conception du travail et de formation et d'autre part celles dites
d'excution et une distinction horizontale dont l'objectif est d'identifier la manire la plus
efficace de dcouper le travail par comptence.
Si les volutions conomiques, sociales et technologiques ont fait natre un besoin de
changement dadaptation du ct des entreprises, cest notamment dans le domaine de la
gestion des ressources humaines que cela sest manifest. Face lvolution concurrentielle,
lentreprise sest trouve particulirement sollicite, ce qui a fait natre un besoin
dadaptabilit mais surtout de ractivit aux changements conomiques, sociaux,
technologiques et dinnovation qui ont oprs. La gestion dominante taylorienne a t alors
perue comme trop archaque et rigide.

La notion de comptence est alors apparue comme notion centrale, dans les annes 80. Elle a
ainsi mis un terme la gestion taylorienne. En effet, la mobilisation et la reconnaissance des
aptitudes et des comptences dun salari romprait avec les principes du taylorisme. Grce
la comptence, on reconnaitrait la valeur dun individu au-del de son entreprise.

Les bouleversements organisationnels du travail avaient introduit une nouvelle logique dans la
gestion des ressources humaines fonde sur une approche comptence. Ces changements,
associs lvolution des facteurs socio-conomiques et aux avances des nouvelles

3
STEPSTONE, La guerre froide des Talents [en ligne], [16 Juillet 2015], disponibilit et accs :
<http://www.stepstone.fr/5/legacy/content/fr/mailing/stepstone_eiu_rapport.pdf>

21
technologies et techniques dinformation et de communication, ont conduit les gestionnaires
des ressources humaines sinterroger sur les moyens mettre en uvre pour faire des
comptences la cl de la performance. Par ailleurs, avec lavance de concurrence mondiale,
il tait primordial que la gestion des ressources humaines puisse occuper une fonction
stratgique tout en suivant le rythme rapide de la mondialisation.

Mais ces modles et les instruments de la gestion des comptences ont commenc se sentir
vieux et prendre fin leur tour. Les causes seraient la complexit des dispositifs mis en
uvre, souvent bass sur des hypothses cognitives difficiles dterminer ainsi que le
processus de classification des salaris, qui reprsente le lien entre comptence et
rmunration. La mthode de lindividualisation, stablissant sur la base des performances
ralises et non les comptences acquises, tarde se frayer un chemin dans la pratique. Ce
modle devait permettre une meilleure adquation entre emploi et rmunration, en mettant la
notion de potentiel en avant. Cette notion est dfinie comme un ensemble de ressources
latentes, incluant des comptences non actualises dans lemploi, mais aussi laptitude en
acqurir de nouvelles comme capacit gnrale dapprentissage. Elle tait utilise comme un
moyen de diffrencier les individus dots des mmes comptences mais dont les
performances effectives divergent.4

Les entreprises se basaient en ce temps-l sur la capacit faire merger des comptences
face aux problmes rencontrs et non sur lutilisation du savoir-faire stables et dj acquis.
Cela a complexifi les rfrentiels de comptences prtablis par les employeurs et a caus
des troubles aux salaris dsormais dstabiliss face aux difficults managriales. Ils sont
dornavant contraints dinventer leurs propres modes opratoires, ce qui a causait des
incomprhensions avec la hirarchie et au sein des quipes. Cette gestion par les comptences
a renforc la domination au des employeurs sur leur salaris.

Les changements conomiques et technologiques de ces annes-l (bouleversements dans de


nombreux marchs, progrs technologiques, etc.) ont oblig les entreprises sadapter aux
situations les plus inattendues, lemployabilit des salaris incertaines.

Enfin, la notion de gestion des talents est apparue dans les annes 90, avec lvolution du
march du travail, la raret de certains profils et le dpart la retraite de la gnration des
baby-boomers.
Le terme de talent et sa thorie sont ensuite apparus dans les annes 2000 dans un contexte
de raret de la main duvre qualifie sur le march du travail, la globalisation entrainant une
hyper comptitivit, linnovation et son impact sur les cots. Cela a contraint les entreprises
sinterroger sur le caractre novateur du Talent Management.

4
BOURNOIS, F., ROUSSILLON, S., La permabilit des lites dans les entreprises franaises,
Paris, Les Editions dOrganisation, 1998, p. 137-159

22
Schma 9 : La diffrence entre management des comptences et management des talents MIRALLES (2007)

Dans un contexte concurrentiel mondial, la gestion des ressources humaines est devenue une
fonction part entire au mme titre que les autres services dans lentreprise. Cela a amen
les entreprises sintresser la gestion des talents et de ce que cela pourrait leur apporter.
Saisir ce sujet permettrait leur permettrait de se doter de hauts potentiels ncessaires afin de
faire face aux volutions du march du travail et aux exigences grandissantes des salaris.
Les annes 90 ont vu la naissance de la gestion des talents ou Talent Management, aprs une
dizaine dannes dexploration et de recherche. Lobjectif tait de savoir si cette gestion
pouvait constitue un enjeu stratgique pour les entreprises, que ce soit de petites ou de
grandes tailles. La gestion des talents serait une volution importante pour la fonction des
ressources humaines.

Le Docteur Pierre MIRALLES, spcialiste en sciences de gestion et de la gestion des


ressources humaines, sest longuement intress la gestion des talents. Ces nombreuses
recherches dmontrent que cette gestion constituerait un nouveau modle de management
dpassant celui de la comptence et se basant sur laddition entre lexcellence et de la
diffrence dans un contexte concurrentiel "si la comptence dun individu se dfinit
notamment par ce quil sait faire, son talent est caractristique de ce quil fait mieux que les
autres. Le talent est le fruit de la mobilisation de qualits personnelles qui sont hrites par
lindividu, incorpores et singulires ou spcifiques lindividu. Mais il comporte galement
une dimension collective lie lenvironnement : la performance sexprime dans un contexte
donn, celui de lorganisation, avec une notion de mise en concurrence". 5

La comptitivit et la rarfaction ont galement fait merger la notion de guerre des


talents, partir des annes 2000. Le management des talents se distinguait alors du modle
des comptences car il prenait en compte lactualit et les bouleversements accompagnant le
21me sicle.

5
MIRALLES, Pierre, La gestion des talents : mergence dun nouveau modle de management
? Revue Management et Avenir, Janvier 2007, 29-42

23
La concurrence globale et la performance qui obligent dsormais les organisations attirer les
meilleurs candidats, les faire travailler dans les conditions permettant lclosion de leurs
talents au service de lentreprise tout en les fidlisant long terme. Lobjectif tait
lattraction, le dveloppement et la rtention des meilleurs potentiels.

Cette gestion rpond aussi des enjeux managriaux en visant les futurs managers destins
diriger des entreprises ainsi que les exigences nouvelles en matire dgalit professionnelle
au sein des entreprises. Il existe des enjeux dordre sociaux et dmographiques, lis la
rarfaction des talents et au vieillissement de la main-duvre et larrive de nouvelles
gnrations, face la comptitivit grandissantes entre les entreprises pour attirer les talents.
Mais galement des enjeux culturels et dactualit, qui ne sont pas ngliger, lis
linternationalisation et linter-culturalit de la gestion des ressources humaines, lvolution
des mentalits et des caractristiques culturelles divergentes qui constituent de nouvelles
opportunits.

b. Aprs la crise de 2008


Les systmes conomique et financier connaissent, depuis 2008, une crise mondiale des plus
virulentes. Cette situation sest abattue sur les entreprises et a eu de lourdes incidences sur
divers domaines. Face cette rcession, la fonction ressources humaines sest retrouve
affaiblie.
Sept ans aprs, cette crise continue avoir des rpercussions conomiques et sociales dans les
entreprises et au sein de la socit. Les services de ressources humaines ont t fortement
interrogs et appels trouver des solutions face la rduction des activits dans les
entreprises. Cette crise a permis de mettre en vidence lvolution du rle de la direction des
ressources humaines dans la gestion managriale (politique, organisation, pratiques de
gestion).

Cette crise a contraint les entreprises engager des campagnes drastiques de rduction des
cots et cest souvent le capital humain qui est le premier vis, tant le cot le plus cher. Bien
que la crise date de lanne 2008, elle a laiss de profondes squelles sur certaines entreprises,
et cela se ressent encore actuellement.

La rduction des cots semble aujourd'hui prendre le pas sur le maintien, le dveloppement et
lattraction des talents. La gestion des talents ne fait plus partie des priorits des entreprises.
Or, licencier na jamais t une solution, car les ressources humaines dune entreprise
reprsentent image de marque et son atout de performance.

Aprs la crise, lobjectif premier des entreprises taient de minimiser les cots et rduire les
effectifs, mais ont pris conscience que prserver une gestion effective des talents tout en
dtectant les hauts potentiels est, aujourdhui, la solution prconise. La crise fait de la
rduction des effectifs une solution invitable mais il est ncessaire de le faire de faon
rationnelle et intelligente. Les dirigeants croient que les talents disponibles sur le march du

24
travail sont nombreux, il est donc facile pour eux de trouver le profil adquat afin de
remplacer ceux dont ils se sparent. Mais la ralit est toute autre.

La gestion des talents apparait alors comme une solution pour une bonne performance
financire des entreprises. En temps de crise, quand les entreprises doivent faire plus avec
moins de moyens et la mise en place d'une bonne gestion des talents apporteraient
l'entreprise les avantages comptitifs pour faire face la crise.6

En effet, daprs MIRALLES "les entreprises qui russissent mieux que les autres ne se
distinguent pas par des mthodes, des processus ou des instruments meilleurs en matire de
gestion des ressources humaines, mais par un tat desprit gnral orient vers le talent".

Selon l'tude Integrated Talent Management d'IBM et du Human Capital Institute "les
entreprises qui mettent en place une stratgie de gestion des talents affichent de meilleures
performances financires que leurs pairs".

Lefficacit, la comptitivit financire et la crativit dune entreprise est directement


corrle l'engagement, la fidlit et la productivit des salaris et une bonne gestion des
talents pourrait la maintenir. Mais cela reste difficile, spcialement en matire de cots des
recrutements des futurs potentiels, sans parler des moments de latence et daccalmie entre le
besoin dun profil prcis et le moment o il est trouv. Ce dlai est gnralement
prjudiciable pour la performance et la concurrence de l'entreprise.

Dans un contexte de mondialisation et dinnovation, la gestion des talents, en temps de crise,


est intimement lie linnovation et aux progrs. Aujourd'hui, les entreprises peuvent dcider
de rduire leurs dpenses mais doivent imprativement investir ou continuer investir dans
l'innovation, afin de sortir de la crise. Le classement des 50 entreprises internationales les plus
innovantes, ralis par Business Week et Boston Consulting Group dfinit ces entreprises
innovantes comme celles qui "valorisent les personnes innovantes, dans les bonnes comme
dans les mauvaises priodes". L'innovation des entreprises dpend principalement de la
prsence de talents dans l'entreprise, car ces derniers aident renforcer l'innovation qui
permettra lentreprise de recouvrir le march du travail et assurera sa reprise.

La crise de 2008 a galement eu un impact incontestable sur limage de marque des


entreprises. La performance et la crativit d'une entreprise reposent en grande partie sur des
salaris, plus impliqus et productifs, et avoir une bonne image de marque a un pouvoir
d'attraction sur les talents et les hauts potentiels. Dans un sens comme dans lautre, la gestion
des talents a un lien troit et indissociable avec limage et la rputation de lentreprise. La liste
Best Global Brands de 2008 de Business Week a rvl que 6 entreprises de son Top 10 et
plus de la moiti de celles du Top 50 ont investi dans limage de marque afin dadopter une
stratgie de gestion des talents pour attirer et retenir les hauts potentiels. C'est galement le

6
DEJOUX, C. THEVENET, M. La gestion des talents: La GRH d'aprs-crise., Editeur DUNOD, 11
Aot 2010.

25
cas de la liste Best Places to Launch a Carreer de 2008 du magazine Business Week, 7 des 10
premires marques ont suivi le mme parcours.

Cette situation de crise est certes source de perturbations mais peut galement constituer des
changements et des ruptures avec un systme bureaucratique et archaque, apportant ainsi des
innovations organisationnelles et sociales, technologiques, culturelles, etc. Cette crise a
donn lieu de nouvelles formes dorganisation (NFO) et lintroduction des nouvelles
technologies dinformations et de communications (TIC) au sein des entreprises pour une
meilleure gouvernance managriale des ressources humaines, matrielles et financires. Ce
contexte de crise a permis de moduler les rapports en individus, changer les rles au sein de
lorganisation et modifier les pratiques de la gestion des ressources humaines.

En France et en Europe, des investigations sur les consquences socio-conomiques,


culturelles managriales de cette crise sur la gestion des talents ont t mises en place. Telle
que lEnqute Cercle RH de 2009, qui a attest que "la crise tait le dclencheur qui
permettrait de modifier les mthodes de management de faon durable notamment grce
lamlioration du dialogue social, avec des enjeux forts grer pour la fonction RH". La
gestion des ressources humaines et plus prcisment des talents permettrait la gestion des
effectifs afin de rduire les cots, grer le chmage, les licenciements et le gel des embauches,
favoriser les formations afin daccrotre les comptences des salaris et sadapter aux
nouvelles exigences conomiques, sociales, dmographiques et culturelles.
Cette enqute a prouv que la fonction RH pourrait tre la solution la crise. La solliciter
permettrait de minimiser les consquences de la crise et permettre de sortir de cette
conjoncture dans les meilleures conditions.

C. Les enjeux de la gestion des talents en entreprise


La gestion et le dveloppement des talents constituent un enjeu essentiel pour les entreprises.
Pour fonctionner, la gestion des talents est structure pour pouvoir identifier les talents dont
lorganisation a besoin pour se dvelopper, faire en sorte de dvelopper les comptences et
organiser les mobilits. Lenjeu est dattirer et de fidliser ces talents afin dassurer une bonne
adquation entre besoins et ressources. Les enjeux de management des talents sont donc
multiples et varis.

La gestion des talents est un rel enjeu pour lentreprise, qui suit un processus en lien avec la
sa stratgie globale. Le rle de lentreprise est double. Dabord, lidentification en externe des
talents qui aura un impact sur sa politique de recrutement, son image employeur et la qualit
de ses pratiques GRH. En interne, la dtection des talents qui permettra de mesurer la
performance individuelle (via des entretiens annuels), et de dvelopper leurs comptences en
anticipant les besoins mtiers (via des people review).

Daprs Pierre MIRALLES, "pour que le management des talents ait quelque importance,
encore faut-il que les situations professionnelles exigeant du talent correspondent des

26
processus cruciaux pour lorganisation, ou encore quelles concernent la mise en uvre de
comptences stratgiques".7

Le premier enjeu consiste attirer et recruter les talents. Aujourdhui, de nouvelles


mthodes et solutions soffrent lentreprise, telles que les outils de e-recrutement
accompagns dune communication efficace de la part de lentreprise, qui sintgrent de plus
en plus aux diffrentes mthodes et canaux de recrutement existants (rseaux sociaux,
mobile...). Cela permet aux recruteurs de cibler les comptences recherches.
La fidlisation, comme second enjeu, est indispensable au maintien de ces talents. Elle passe
par un accompagnement et un suivi continuel dans lintgration de ces derniers.
En interne, lentreprise doit galement investir dans ses talents internes. Ces derniers doivent
faire lobjet dattention particulire et perptuelle pour leur avancement. Lentreprise pourrait
crer un rfrentiel de comptences qui permettrait lentreprise de dfinir les profils cibles.

Pour ce faire, lentreprise doit prendre en compte les volutions de lenvironnement telles que
la transformation de lenvironnement social avec larrive de nouvelles gnrations et
lallongement des carrires, mais galement lvolution conomique comme lapparition de
nouveaux viviers de comptences. Les volutions technologiques telles que le digital doivent
galement tre prises en compte.

A loccasion de la 17me Enqute annuelle globale de PWC (Cabinet d'Audit amricain), une
tude internationale conduite, en 2014, auprs de plus de 1300 dirigeants dans 68 pays,
montre que la gestion des talents est un levier stratgique pour le dveloppement de
lentreprise.

Aujourd'hui, les entreprises font des efforts pour attirer les potentiels collaborateurs. Selon
97% des CEO, la croissance long terme dpend largement de la capacit de l'entreprise
attirer et retenir les talents adquats. 63% sont proccups par la pnurie de talents. Par
ailleurs, 93% dentre eux estiment ncessaire de modifier la stratgie dattraction et de
fidlisation des talents, afin de pallier au manque de comptences. Pour ce faire, la DRH doit
agir afin de relier la dimension locale et la dimension globale, pour susciter la fois des
motivations rationnelles et motionnelles et offrir des incitations financires et non
financires.8 Lobjectif, aujourd'hui, est l'attraction systmatique, la recherche,
lidentification, la formation, la fidlisation et le dploiement sur le terrain des individus avec
un haut potentiel qui ont une valeur ajoute particulire pour lentreprise. L'enjeu pour la
DRH est de reprer des profils atypiques qui seront engags et valoriss pour ce quils ont de
rare et de prcieux pour l'employeur.9 Le talent se positionne en tant que "client" attirer et

7
MIRALLES, Pierre, Le Talent Management un nouveau modle de management, Editeur
Management Prospective Ed., 2007, 224
8
RENDELL, Michael, The talent challenge: Adapting to growth [en ligne], [08 Aot 2015],
disponibilit et accs : < https://www.pwc.com/gx/en/hr-management-
services/publications/assets/ceosurvey-talent-challenge.pdf>
9
LEWIS, Robert, Talent management: A critical review, Human resources management review, Juin
2006, Vol.16, Numro 2, p139

27
fidliser.10 L'employeur et la DRH doivent uvrer pour la mise en place d'un "talentship"
cest--dire de la capacit prendre les dcisions clefs sur la gestion du talent.11

D'aprs l'association professionnelle anglaise spcialise en GRH "Chartered Institute of


Personnel and Development", dans un rapport de 2006, "lenjeu aujourd'hui, nest plus
seulement de disposer dun personnel apte, qualifi et comptent, mais aussi et surtout de
ressources cratives, innovantes et forte valeur ajoute capables dassurer la comptitivit
des entreprises".

En France, le 2me Baromtre ANDRH - Fefaur - Cornerstone OnDemand sest prononc, en


mars 2015, sur les pratiques de la gestion des talents dans les entreprises franaises :
Limportance de garder et denrichir les talents des salaris semble une vidence pour les
entreprises franaises, puisque 71 % des 400 DRH interrogs, considrent la gestion des
talents comme critique pour le succs de lentreprise , alors quils ntaient que 63 % le
penser en 2013. Et cette gestion des talents vitale doit se traduire par de meilleurs
engagements des salaris (58 % contre 48 % en 2013), l adquation des comptences aux
besoins futurs de lentreprise (57 %) et l adquation des comptences aux exigences du
poste (40 %). Aussi, une large majorit des entreprises interroges (60 %) mnent une
politique de gestion des talents et 57 % dentre elles depuis trois ans et plus.

Certes, une grande majorit des entreprises franaises grent ses talents, mais cette enqute
dmontre que la notion mme de talent, souvent identifie celle de potentiel demeure
litiste, contrairement aux mthodes des entreprises anglo-saxonnes o chaque salari, quel
quil soit, est un talent .

a. Enjeu financier
La politique de gestion des talents, travers lattractivit des potentiels, la fidlisation des
collaborateurs, le dveloppement de la prochaine gnration de leaders et la marque
employeur, est devenue un pilier de l'efficacit de la GRH.

La crise financire mondiale de 2009, qui a gagn rapidement toutes les sphres des
entreprises, a eu un effet direct sur la fonction RH. Incites agir, souvent dans lurgence, les
entreprises devaient apporter les modifications ncessaires la gestion des effectifs, la gestion
des comptences, la gestion des relations sociales, et la gestion de la rmunration.

Face cette conjoncture conomique houleuse conjugue un dveloppement technologique


et numrique en perptuel mutation, les entreprises devaient vite sadapter ces
bouleversements. Une nouvelle gnration de collaborateurs arrivait sur le march de l'emploi
en bousculant les codes et les mthodes. Les ressources humaines ont pris conscience, au top

10
GARROW, Hirsh, Talents Management : Issues of focus and fit, Angleterre, Institute for
Employment Studies, 2008, 14
11
LEWIS, Robert, Talent management: A critical review, Human ressources management review, Juin
2006, Vol.16, Numro 2, p139

28
management, quattirer et retenir les meilleurs est un exercice de plus en plus concurrentiel
do l'importance dinvestir dans une politique de gestion des talents plus performante.

Lenjeu financier de la gestion des talents se matrialise dans la gestion des effectifs. En effet,
une stratgie rationalise des talents axe sur une bonne politique de gestion des effectifs
permet lentreprise de comprendre les talents spcifiques du march et leur permettront
dclairer leurs dcisions de recrutement stratgique et donc atteindre une croissance russie.
Il suffit de constater que depuis la crise de 2009, les entreprises investissent de plus en plus
sur le sujet.

Automatic Data Processing (DPA), socit spcialise dans l'externalisation de la fonction


RH, a ralis une tude le 2 Avril 2015 sur les enjeux de la gestion des talents. Cette tude
montre que plus des deux tiers des multinationales (69%) estiment que la recherche et la
gestion des talents est, dans la stratgie de gestion des effectifs, lactivit ayant le plus
dimpact sur les objectifs commerciaux de leur entreprise. Pourtant, 49% des personnes
interroges ont galement indiqu que la gestion des talents est leur dfi numro un. Ce
dcalage affecte directement la capacit des entreprises multinationales atteindre leur
objectif de dveloppement sur de nouveaux marchs .

b. Enjeu humain
Les ressources humaines ont un rle cl dans la performance des entreprises, notamment celui
d'aligner les performances individuelles avec la stratgie de l'organisation. La question est de
savoir si les talents dans l'entreprise sont suffisamment productifs. Lautre question est de
savoir si les RH ont linfluence quelles devraient avoir pour transformer le capital humain en
avantage concurrentiel pour anticiper et accompagner les mutations conomiques,
technologiques, etc.

Au mme titre que la gestion du capital financier, la gestion du capital humain est devenue un
vritable levier de performance pour les entreprises. En pleine transition du modle RH, ce
changement suit la transformation numrique ainsi que le lent processus de changement
gnrationnel des cadres dirigeants. Vu limportance de laspect relationnel, cette politique de
gestion des talents devrait tre fonde sur la confiance et lhumain.

Pour ce faire, les entreprises doivent s'quiper de mthodes et doutils permettant une gestion
efficace des processus de recrutement des candidats et de gestion des talents internes et
externes l'entreprise. Cela doit permettre lentreprise de se concentrer sur des activits
plus forte valeur ajoute et se positionner en vritable acteur stratgique dans la politique de
management des talents et dans un objectif dattractivit, de fidlisation du potentiel humain
et de performance conomique.

29
Lenjeu de la politique de gestion des talents est de former le manager idal du 21e sicle, qui
serait la fois stratge, visionnaire, humaniste et expert, au sein dune organisation vivante et
mobile qui loblige tre agile.12

c. Enjeu organisationnel
Lapprhension de la notion de talent dans les entreprises a volu au fur et mesure du
changement des modes organisationnels, ce qui confirme que la gestion des talents est donc
ncessaire la prennit de lentreprise.

Avec lvolution des types dorganisation, lentreprise est passe de la structure taylorienne
mcaniste un modle plus cratif et ractif. Lentreprise daujourdhui est oriente vers une
culture de la performance travers la recherche, lacquisition et le dveloppement des
comptences et des talents. Lvolution des modes de fonctionnement des entreprises a
encourag le dveloppement des comptences des collaborateurs, en interne, et faire merger
leur talent. Cette volution a galement permis dattirer des potentiels externes qui constituent
une richesse certaine pour les entreprises. Les organisations actuelles ont adopt un mode de
fonctionnement managrial, bas sur le dveloppement du talent.

La gestion des talents (attirer, retenir et dvelopper les personnes) inclue tous les processus
organisationnels ncessaires pour optimiser, dans lentreprise, la gestion de la performance, la
planification de la main-duvre et le recrutement, la slection cible, la dcision et
planification de la relve et de la succession, mais galement lvaluation des talents, le
dveloppement des individus et des carrires.

Il est, de ce fait, essentiel de mesurer limpact des talents sur la performance organisationnelle
avant de mettre en place un plan de gestion des talents. La gestion des talents consistera alors
acqurir, retenir, motiver et former les talents dont une organisation a besoin pour
fonctionner de faon efficiente et comptitive.

Ces dernires investissent galement dans la marque employeur, afin dattirer les talents les
plus pertinents. Elles se dotent dun rfrentiel de comptences transversales qui sert de base
commune pour effectuer des recherches et des analyses en la matire et revoient ses critres
de recrutement (Attitude, Potentiel), ainsi que ses descriptions demploi.

d. Enjeu stratgique
Daprs MIRALLES, lobjectif majeur des entreprises qui russissent est damliorer leur
position sur le march des talents o fait rage la guerre des talents13. Lorigine de la guerre
des talents est due lintensification de la concurrence pour le recrutement des potentiels.

12
BLANC, FOIX, MAURICE, Lalchimie des talents, un atout stratgique pour lentreprise du 21eme
sicle, France, Editeur DUNOD, 2008
13
MIRALLES, Pierre, Le Talent Management un nouveau modle de management, Editeur
Management Prospective Ed., 200, 224

30
Daprs Jean-Marie PERETTI, professeur et chercheur franais en ressources humaines,
lenjeu stratgique de la gestion des talents est dattirer les talents Le talent des talents
consiste bien chez les leaders comme chez les salaris traquer des habilets permettant un
change favorisant la construction de la paix sociale et une stratgie dvitement de guerre
souterraine ou explicite. Lobjectif est de contribuer la naissance au sein de lentreprise de
lhomme total avec ses affects, son histoire, ses attentes c'est--dire un acteur thique et
porteur de sens .14

Selon PERETTI, cet enjeu donne lieu deux dimensions :


- La dimension managriale : qui favorise la coopration et linnovation et prne une
organisation qualifiante. Cest donc la rupture avec le modle taylorien.
- La dimension anthropologique : Il sagit de parier sur la transformation de lensemble de
la vie en entreprise en un contexte de respect, de partage et dappropriation .

Daprs lui, trois enjeux caractrisent le leader talentueux :


Une posture et une pratique thique du leader. Lauteur cite en rfrence ce point
de vue Emmanuel KANT : agir de telle sorte que tu puisses galement vouloir que ta
maxime devienne une loi universelle .
Une politique de dveloppement humain : politique qui sera la traduction dune
culture de rsistance. C'est--dire du refus de la fatalit, une culture de lutopie .
Une politique de la reconnaissance : en dehors des incitations salariales (formation,
statut, carrires, employabilit, management de proximit) .

e. Enjeu lgislatif
Face aux volutions lgislatives, socitales, ainsi que lmergence et des nouvelles attentes
des salaris envers les entreprises, il est ncessaire de revoir en profondeur les politiques RH.
Une transformation en profondeur des politiques de gestion des ressources humaines, de la
fonction RH elle-mme et de ses pratiques, du style de management des dirigeants et de
lencadrement. Recruter, former, rmunrer, manager, fidliser les talents impliquent des
politiques de gestion des RH et de nouveaux modes dorganisation et de fonctionnement.

Afin de dynamiser cette progression indispensable au dveloppement de lentreprise,


plusieurs outils juridiques et lgislatifs sont mis disposition de la DRH, tels que la mise en
uvre de plans de dveloppement sur mesure adapts aux attentes du talent, et en adquation
avec les besoins de lentreprise. Dautres outils portent sur le dveloppement de la carrire des
talents en internes, tels que des plans de carrire associant valuation, formation, mobilit et
projection dans la structure de lentreprise.

La notion demployabilit est inscrite dans le droit du travail franais. L'employeur a


l'obligation d'assurer l'adaptation des salaris leur poste de travail et veille au maintien de
leur capacit occuper un emploi. Cela ne reprsente pas une contrainte pour les entreprises

14
PERETTI, Jean-Marie, La gestion des ressources humaines, France, Editeur VUIBERT, 2008, 299
pages

31
mais un argument de marque employeur qui permet lentreprise de former ses salaris, de
dvelopper leurs comptences et de faire avancer leurs carrires.

Diffrents leviers existent et permettent de fidliser les talents, tels que le package de
rmunration , qui offrent des solutions varies pour motiver et rendre attractive lentreprise,
en termes de rmunration et davantages sociaux.

La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) tend galement parer aux
difficults et spcificits des organisations. En France, la GPEC est ne de la loi n2005-32 de
programmation pour la cohsion sociale du 18 janvier 2005, visant faciliter la mise en place
par les entreprises dune politique danticipation, tout en donnant aux salaris une visibilit
sur leur avenir. Cette manire de grer les talents et les carrires permet de miser sur les
comptences et les potentiels des collaborateurs.
La GPEC est complte par dtection des talents et potentiels pour lemployabilit et la
performance (DTPEP). Cette approche tend rpondre la qute de sens et dautonomie
demande par la gnration Y. Elle est galement une fabuleuse opportunit pour les
directions des ressources humaines de rsoudre leur paradoxe, anticipation-planification
versus ractivit-agilit.

La double approche potentiels et comptences (GPEC et DTPEP) permet daccompagner


lemploy vers le dveloppement des comptences personnelles et lmergence de ses talents,
mais aussi de lorienter vers des missions plus en adquation avec ce quil est
fondamentalement. Vu les difficults dvaluer et de quantifier les talents et les comptences
que sur la base de situations relles, rencontres par lemploy valu, dans laction.
Les managers pourraient se former lvaluation des talents.

La gestion des talents constitue ainsi un vritable axe stratgique pour les DRH, rendu de plus
en plus efficace par loutillage des politiques RH en la matire.

f. Enjeu de la crise conomique


La gestion des talents est encore plus importante et plus apparente en temps de crise. En effet,
les rsultats court terme sont les plus importants ce moment-l. Les entreprises ont
tendance favoriser la rapidit en pressant les collaborateurs atteindre les objectifs sans
prendre le temps de la reconnaissance et de lencouragement. En temps de crise encore plus
quen temps normal, la prennit dune entreprise dpendra de sa capacit dadaptation et
dinnovation rendue possible grce ses collaborateurs talentueux. Il est donc vital pour elle
de conserver ces acteurs clefs de lorganisation.

En priode de crise, les entreprises recrutent moins mais sont exigeantes dans le choix de
leurs collaborateurs. En effet, lobjectif est de recruter peu mais bien. Ainsi, ces dernires se
livrent une vraie guerre des talents afin de sarracher les profils les plus priss.
Avant 2009, les entreprises pensaient quil ny avait pas assez de personnes qualifies sur le
march du travail pour combler les postes, ce qui nuisait tout particulirement la

32
productivit. Cette pnurie du capital humain le talent constituait un frein au succs des
entreprises.

En 2009, au plus fort de la rcession et de la crise, alors que des millions de personnes taient
au chmage, les choses staient envenimes et les employeurs narrivaient pas trouver dans
les candidats les comptences spcifiques quils recherchaient.

Au fur et mesure du redressement des conomies mondiales, cette tendance la pnurie de


talents sest renforce et sest installe au sein des entreprises. Elle est, aujourdhui, son plus
haut niveau, au point que les employeurs staient habitus ce manque de talents, partag
avec leurs concurrents. Les entreprises staient mme persuades que le fait de partager ce
problme en minimiserait les consquences.15

Schma 10 : Pnurie de talents les employeurs tirent la sonnette dalarme Manpower (2013)

Aujourdhui, la gestion des talents rpond une double transformation (effet sandwich), celle
de la pnurie de profils qualifis lie la retraite des baby-boomers et celle de la non-
prparation des nouvelles gnrations prendre la relve. On peut donc parler dun double
enjeu gnrationnel, qui est de concilier les besoins de deux gnrations diffrentes, celle des
baby-boomers, stable et fidle et la gnration Y, opportuniste et mobile.

La guerre des talents conjugue la pnurie de potentiels est le point de dpart de lintrt
port aux talents. Dans un contexte mondial concurrentiel, complexe et changeant, les
entreprises se concentrent, de plus en plus, sur la gestion des talents afin de rpondre une
problmatique qualitative, lie aux aptitudes ncessaires un candidat.

Face au durcissement des relations sociales, fruit de la crise de 2008, lconomie mondiale a
connu des hauts et des bas. Aujourdhui, lenjeu de lentreprise est son aptitude devancer la
concurrence et dvelopper sa capacit dcouvrir le potentiel humain. Lentreprise doit
sadapter lre de lhumain.

15
MANPOWER, Pnuries de talents [en ligne], 2013, [07 Juillet 2015], disponibilit et accs
<http://manpowergroup.fr/wp-content/uploads/2013/05/Penuries_de_talents_WP.pdf>

33
En France, la pnurie de talents augmente. Selon l'tude annuelle Pnurie de Talents de
Manpower Group16, de 2015, le problme persiste et les entreprises ne sen proccupent pas.
Cette dixime dition de lenqute annuelle sur la pnurie de talents rvle que plus d'1/3
des employeurs dans le monde (38%) sont confronts la pnurie de talents puisquils
prouvent des difficults pourvoir leurs postes vacants. C'est le niveau le plus haut atteint
depuis 7 ans au niveau mondial. Pour 54% d'entre eux, la pnurie de talents a un impact sur
leurs activits et la satisfaction de leur client. Pour raliser cette tude grande chelle,
Manpower Group a interrog plus de 41 700 employeurs dans 42 pays .

D. Les limites de la gestion des talents dans les organisations


Le talent se dfinie en premier lieu en fonction des besoins de lentreprise et de ses
aspirations. Il ne se limite pas qu'aux seuls dirigeants ou hauts potentiels. Tous les individus
sont concerns tels que les futurs dirigeants et managers, les experts dans leurs domaines
d'intervention et les jeunes diplms et dbutants, etc.

Aujourd'hui, les difficults dont fait face la gestion des talents tiennent lidentification,
lattraction et la fidlisation de ces hauts potentiels. Ajoute cela un contexte de rarfaction
des comptences qui va crer "un rapport de force de plus en plus en faveur des individualits
capables de faire la diffrence. Cette question du talent bouscule les modes de gestion
traditionnelles. Elle pousse faire voluer les modles cognitifs et pratiques des RH vers un
modle RH global "sans frontire" capable en mme temps de prserver la pertinence
locale." comme le prcise MIRALLES.17

Comme prcdemment dit, lenjeu pour les managers et la RH est d'assurer sa comptitivit
en rpondant la concurrence et la performance globale mais surtout faire face aux
volutions, lies la pyramide des ges afin de parer aux dparts des anciens et de remplacer
les comptences perdues. En effet, les limites de la gestion des talents se fait sentir en termes
de renouvellement quantitatif li aux dparts des baby-boomers mais aussi qualitatif li leur
succession, la valorisation des talents des sniors dans la transmission des
connaissances18. Ces situations obligent dsormais les organisations attirer les meilleurs
candidats, les faire travailler dans des conditions permettant lclosion de leurs talents au
service de lentreprise tout en les fidlisant long terme. Lobjectif principal est la rtention
des meilleurs potentiels.

La "guerre des talents" est prsent engage. Ce phnomne, devenu mondial et urgent,
monopolise les efforts des managers et des DRH, afin de faire face la comptitivit

16
MANPOWER, Talent Storage Survey [en ligne], [16 Aot 2015], disponibilit et accs :
<http://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/manpowergroup-en/home/thought-
leadership/research-insights/talent-shortage-2015>
17
MIRALLES, Pierre, La gestion des talents : mergence dun nouveau modle de management
? Revue Management et Avenir, Janvier 2007, 29-42
18
DEJOUX, C. THEVENET, M. La gestion des talents: La GRH d'aprs-crise., Editeur DUNOD, 11
Aot 2010.

34
mondiale et d'attirer les hauts potentiels. Autre limite la politique de gestion des talents, la
notion de "talent" reste imprcise19 et les modes de gestion sont parfois considrs comme un
"dguisement sophistiqu" de pratiques de GRH traditionnelles.20

Autre difficult venant se greffer la gestion des talents, la priorit donne aux talents en
externe au dtriment des salaris internes de lentreprise. L'investissement dans les talents est
une action de long terme et les DRH doivent garder en tte que tout salari peut
potentiellement le devenir mais surtout quun talent ne lest jamais de faon dfinitive. Pour
ce faire, les talents doivent tre intgrs et toujours connects en entreprise.

La question du cot et des risques financiers d'une telle politique de gestion des talents sur
l'entreprise ne doit pas tre nglige. Les entreprises doivent sinterroger sur lintrt
dinvestir sur des personnes doues mais prfrant jouer individuellement plutt que
collectivement.

a. Les types dorganisations


La gestion des talents fait, actuellement, face un dilemme li l'organisation et au
management de l'entreprise, le tout combin une conomie en acclration constante.
Dun point de vue organisationnel, la gestion des talents, est un processus dont lobjet est
l'attraction, le dveloppement et la fidlisation des collaborateurs ncessaires lexcution de
la stratgie de l'entreprise, mais aussi capables de prendre de bonnes dcisions, rgler les
problmes les plus critiques, manager les quipes, attirer les partenaires les plus intressants.
Cette gestion doit reposer sur les lments tels que les processus d'entretien annuel, de revue
annuelle, de formation et de gestion de carrires, ainsi que le rle des acteurs dans les
diffrentes tapes et activits de ce processus. Au sein de l'organisation, les dcideurs doivent
avoir "une capacit managriale danticipation des besoins de capital humain" afin de fournir
l'entreprise.21

La gestion des talents "vise un vivier de talents pivots de lorganisation et qui occupent, ou
sont dvelopps pour occuper, des positions de talents pivots 22. Les dcisions lies
l'organisation sont prises en termes didentification, de slection, de dveloppement,
dvaluation, de dploiement et de rtention de ces profils dpend du "talentship" des
dcideurs de lentreprise.23

19
GALLARDO, Eva, DRIES, Nicky, GONZALES-CRUZ,Thomas, What is the meaning of talent in
the world of work?, Editeur Human resources management review, December 2013, volume 23,
numro 4, pages 290-300
20
CHUAI, X, Is talent management just old wine in new bottles? [en ligne], [24 Juin 2015],
disponibilit et accs : <https://tees.openrepository.com/tees/bitstream/10149/112660/10/112660.pdf>
21
CAPPELLI, Peter, Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty, Angleterre,
Editeur Harvard Business School Press ed., 2008
22
COLLINGS, David, MELLAHI, Kamel, Talent Management: A review and research agenda,
Human resources managements review , 2009, 37 pages
23
LEWIS, Robert, Talent management: A critical review, Human resources management review, Juin
2006, Vol.16, Numro 2, p139

35
Au sein de l'organisation, quel que soit son type, le capital humain est au centre dune intense
concurrence entre les entreprises, qui doivent faire un sur-effort dans la promotion et
l'attraction des talents.
De surcrot, la gestion des talents devient une ncessit face linsatisfaction lie aux
systmes de Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), qui ne
rpondent pas aux besoins actuels et grandissants des entreprises mais qui bureaucratisent
plus qu'ils n'innovent.

Autre limite de la politique de gestion des talents, la difficile combinaison entre collectif et
individuel. En effet, lapproche individualise base sur la gestion de talents pose la
problmatique de la cohsion, l'intgration et de lquit primordiale au fonctionnement dune
entreprise. Cest pourquoi, de nos jours, les grandes entreprises investissent dans la dimension
sociale et le travail d'quipe en se projetant dans la gestion du collectif afin de maintenir la
cohsion et lquit social. Cela permet de maximise les chances de l'entreprise pour attirer
les talents.

Il existe donc une corrlation essentielle entre la gestion du talent, le type d'organisation et la
stratgie de lentreprise pour attirer et fidliser le talent.
La stratgie reprsente le moteur de l'entreprise.24 Elle reprsente la perception qu'a
l'entreprise sur le sujet mais galement l'image que reflte l'entreprise travers ses besoins en
talents et en comptences. L'enjeu est double, c'est la volont dacqurir et d'exploiter les
aptitudes de ces talents afin datteindre les objectifs stratgiques et rpondre aux besoins en
RH mais galement l'accomplissement personnel des individus.25

Face la concurrence grandissante, cette stratgie organisationnelle a galement un avantage


comptitif en combinant les besoins de lentreprise et les talents existant sur le march interne
et externe du travail, crant ainsi un vivier de hauts potentiels hautement comptents dont peut
bnficier l'organisation. Dans cette perspective, l'entreprise peut tre confronte des risques
d'adaptation entre les besoins existants et le processus d'approvisionnement. L'entreprise ne
doit pas ngliger les salaris en interne. Recourir de faon disproportionne des talents en
externe conduit la dmotivation des salaris en interne. L'entreprise doit alterner entre les
deux mthodes mais doit donner la priorit au ses salaris en interne afin de dvelopper
leurs comptences et les encourager rester.

b. Les secteurs dactivits


Face la concurrence acclre en matire de hauts potentiels dans divers domaines, grer les
talents est un facteur cl de succs pour les entreprises. Il est ncessaire de mettre en place un
tat des lieux de la gestion des talents afin de dterminer les besoins de l'entreprise en RH. Sur

24
MCDONNELL, Anthony, Talent management in the Asia Pacific, The Australian Human Resources
Institute, 2012, 510
25
SILZER, Rob, CHURCH, Allan, The potential for potential, Industrial and organizational
psychology, [en ligne], 2009, volume 2, numro 4, page 446-452, [17 Mars 2015], disponibilit et
accs : < http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1754-9434.2009.01172.x/references>

36
lensemble des secteurs d'activits, d'aprs Serge PANCZUK et Sbastien POINT dans leur
ouvrage "Enjeux et outils du marketing RH" de 2008, la gestion des talents permet de
recruter afin d'identifier les talents, former afin d'intgrer les nouveaux, rmunrer pour
offrir l'attractive et la fidlisation travers de la gestion de carrires. Ce processus
s'applique l'ensemble des secteurs d'activits. L'entreprise a alors une mission
promotionnelle travers son image de marque.
Face une conomie en constante acclration, lentreprise connat de profondes mutations,
de restructurations et de rorientations stratgiques, par lvolution de son organisation, la
typologie des clients ainsi que la population de salaris quelle vise travers l'attractivit
interne et externe.

L'entreprise, travers sa politique de recrutements des hauts potentiels vise suivre une
dmarche damlioration continue des pratiques sociales et managriales de lentreprise avec
comme objectif damliorer le bien-tre de son personnel pour attirer et fidliser les talents.

Les rsultats des enqutes quantitatives et qualitatives bases sur l'image de marque des
entreprises et menes auprs de leurs salaris montrent les limites, les points forts et les axes
de dveloppement de lattractivit de lentreprise en matire de d'investissement dans les
talents. En effet, malgr le positionnement leader dans des secteurs d'activits, beaucoup
d'entreprises souffrent dun dficit en matire dattractivit, de dveloppement et de
fidlisation des RH.

Le challenge actuel entre des entreprises concurrentes se joue sur la capacit innover dans
les secteurs d'activits, d'tre ractive, d'attirer les candidats les plus talentueux et les plus
comptents, mais surtout de dvelopper leurs talents afin de les fidliser. En effet, les
organisations doivent sadapter pour faire face au contexte conomique mais aussi aux
diverses volutions qui impactent progressivement leur bon fonctionnement.

E. La gnration Y, une gnration qui na pas les mmes attentes


Les sociologues dfinissent une gnration comme un ensemble de personnes qui, en plus
dappartenir la mme classe dge, ont vcu les mmes expriences ou vnements
historiques marquants (Mai 68, chocs ptroliers, 11 Septembre) dont ils ont tir une vision
partage du monde .

Les sociologues considrent que la notion de gnration se rattache la notion de groupe


puisquil y a une volont de la part des individus dune mme gnration dappartenir un
mme groupe social. Les gnrations se construisent donc ainsi, en prenant conscience de la
gnration prcdente et en voulant, sur certains points, lui ressembler mais sur dautres, sen
loigner. Elles sont opposes les unes aux autres : dans le temps et dans les ides/principes
quelles vhiculent.

La gnration Y sest vu attribue plusieurs tiquettes et est connue comme tant la


gnration Internet, Echo-Boomers , generation why ou encore les Millenials par

37
les anglo-saxons ou les Digital Natives . Elle regroupe les personnes nes entre 1980 et
1995. Lexpression gnration Y aurait t invente en 1993 par le magasine Advertising
Age en rfrence la gnration prcdente gnration X . On rapporte traditionnellement
que le Y fait rfrence la prononciation de pourquoi en anglais ( why ) ou la forme
des couteurs. En France, la gnration Y regrouperait prs de 13 millions de personnes soit
environ 21% de la population franaise.

Concernant les caractristiques de la gnration Y, diffrents aspects doivent tre pris en


compte tels que le besoin de reconnaissance, le rapport lautorit, le manque de patience et
la recherche dun quilibre entre vie prive et vie professionnelle.

Les caractristiques de la gnration Y


Cette gnration est constitue de personnes inventives, impatientes mais galement
individualistes. Les hommes sont connects lenvironnement et organiss en rseaux.

En effet, lune des caractristiques cls de la gnration Y est quelle soit connecte et quelle
utilise les NTIC (Nouvelle Technologie de lInformation et de la Communication) avec
facilit. Dvelopper leur rseau et utiliser les rseaux sociaux font partie de leur quotidien.
Cest une gnration impatiente du fait de la rapidit voire de linstantanit du monde
numrique. Cela amne les individus vouloir tout et tout de suite.

Par ailleurs, cette gnration cherche avoir un quilibre entre la vie prive et la vie
professionnelle : les individus ne vivent plus seulement pour le travail et cherchent se
raliser pleinement aussi bien sur le plan professionnel que sur le plan personnel. Ils ne
placeront pas le travail au premier plan et chercheront profiter de leurs congs et loisirs car
la sant physique mais aussi mentale est primordiale.

Il est galement possible de constater un rapport diffrent lautorit. A titre dexemple, sils
sont en dsaccord avec les pratiques managriales de leurs ains, ils sy opposeront ou feront
preuve dinfidlit pour rejoindre une autre structure plus conforme leurs attentes. On
explique cela car cette gnration est compose dhommes qui ont confiance en eux, qui sont
optimistes, centrs sur les objectifs quils peuvent se fixs. Ils disposent dune grande capacit
de ngociation et veulent le meilleur. Largent nest pas un sujet tabou, ces jeunes veulent ce
quil y a de meilleur, savoir, ce quil y a de plus chers.
Du fait de leur optimisme, ils ne craignent pas le changement ni lincertitude.

Gnration Y et entreprise
Cette gnration apparat comme difficile manager et fidliser : du fait de ce contexte de
pnurie de main duvre, les individus issus de cette gnration savent ce quils veulent et
nhsitent pas sexprimer et se comparer aux autres dans certains cas. Les entreprises
doivent alors sadapter et proposer : un travail motivant, une progression rapide, une
formation professionnelle continue, une certaine libert, flexibilit et autonomie. Lenjeu pour
les entreprises et de profiter un maximum de cette gnration car terme, ils seront aux
commandes.

38
Les attentes de cette gnration ne sont pas les mmes. En effet, il y a une constante :
- Recherche dun quilibre entre vie prive et vie professionnelle
Les jeunes daujourdhui ont vu leurs parents spuiser au travail. Cest pourquoi, ils ne
souhaitent pas reproduire ce schma, la carrire professionnelle est importante mais ne doit
pas constituer la priorit dun individu. Le travail doit laider spanouir, les hommes
cherchent exercer un mtier qui les passionne. La passion constitue ici un levier de
motivation au travail.
Les individus recherchent la flexibilit quant leur horaire de travail pour pouvoir consacrer
du temps leur famille, amis et loisirs.
- Recherche du sens dans le travail
La gnration Y pose beaucoup de question pour comprendre le sens et la contribution de
chacun au sein de lentreprise.
- Recherche de la qualit des relations entretenue
Cette gnration cherche spanouie au travail. Cest pourquoi, on cherchera bien
sentendre avec ses collgues et responsables hirarchiques pour favoriser de bonnes
conditions de travail. Ceci sera possible en basant les relations sur la confiance.
- Recherche dinteraction et de feedback
Cette gnration utilise principalement les nouvelles technologies et recherche linteractivit
mais aussi limmdiatet. Ainsi, les individus recherchent avoir des retours honntes et
immdiats de leurs diffrents interlocuteurs et en particulier, de leurs suprieurs. La
gnration Y recherche un retour direct et sans dtour, cest pourquoi, on recherchera une
communication formelle ou informelle mais constructive.
- Recherche du travail en quipe et de la collaboration
Cette gnration recherche crer du rseau, travailler en quipe et favoriser les
interactions sociales. Les individus recherchent travailler en adquation avec les valeurs de
solidarit, dchange, de collaboration, de crativit et de linnovation qui sont communes
cette gnration.
- Recherche du dveloppement personnel et professionnel
La gnration Y recherche les dfis, les possibilits davancement et de dveloppement de
carrire.
- Recherche dune reconnaissance en fonction des comptences et de lexpertise
apportes et non en fonction de lanciennet
Cette gnration estime quune reconnaissance en fonction de la contribution de chacun est
plus juste et quitable.

39
Une marque employeur au service de la
politique de gestion des talents
A. Le marketing RH : facteur cl de la gestion des talents pour attirer et
fidliser des talents

Selon Philippe KOTLER, Le marketing est l'ensemble des techniques et tudes


d'applications qui ont pour but de prvoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les
besoins des consommateurs et adapter de manire continue l'appareil productif et
commercial aux besoins ainsi dtermins.

La guerre des talents tant dclare, les entreprises sont dans lobligation de proposer une
politique RH attractive afin dattirer et de fidliser les profils. Le concept de marketing RH est
n de ce besoin de sduire les potentiels collaborateurs ainsi que de les prserver au sein de
lentreprise une fois intgrs.

Philippe LIGER quand lui, dfinit le marketing RH comme une nouvelle approche de la
relation salari/entreprise . Selon lui, il sagit de considrer les candidats comme des clients.
Le but du marketing RH est donc dattirer les candidats afin de pouvoir les recruter et les
intgrer de la meilleure faon au sein de lentreprise. Lobjectif est galement de proposer des
solutions afin de fidliser ces collaborateurs et de leur permettre de se sentir impliqus la
suite de leur intgration.

Conjuguer le marketing et les Ressources Humaines :


Au sein dune entreprise, le service marketing et le service RH sont tous deux distincts.
Cependant, selon Philippe LIGER : le marketing dpend du dpartement des ressources
humaines pour attirer, retenir et motiver un personnel en phase avec lobjectif de lentreprise
. En retour le service RH dfinit sa raison dtre travers les services rendus dans
toutes les autres fonctions de lentreprise comme le marketing .

La diffrence entre le marketing RH et le Marketing social


La dfinition du marketing social selon Didier PITELET:
Du point de vue des ressources humaines, le marketing social est un tat desprit visant
aborder diffremment la relation entre le salari et son employeur. Le marketing social
intgre les outils marketing pour aider lentreprise confronter en permanence ses points de
vue avec ceux des diffrentes parties prenantes (essentiellement les salari), jusqu jouer sur
les motions. 26

26
PITELET, Didier, La nouvelle parole de lentreprise, France, Editeur Mdialivre, 2005

40
Ainsi, le pilier du marketing social est reprsent par les motions alors que celui du
marketing RH est reprsent par la notion de client .

Schma 11 : Les interactions entre la stratgie, le marketing et les ressources humaines PANCZUCK,S &
POINT,S (2008)

Cette figure dmontre les diffrents croisements entre les ressources humaines, le marketing
et la stratgie. Entre les ressources humaines et le marketing se trouve le marketing internet.
Ce marketing est principalement li la communication et la manire dont lentreprise va
impliquer ses salaris. Ici, la notion de culture dentreprise est trs importante puisquelle
permettra de mettre en place et de dfinir lidentit organisationnelle.

Un second croisement entre le marketing et la stratgie est prsent. Cette imbrication donne
lieu au marketing stratgique, qui a pour objectif dinfluencer limage publique de
lentreprise. Lorsquune entreprise dispose dune bonne image externe, cela influence
fortement les salaris. En effet, une bonne image externe dveloppe la fiert des salaris : cela
permet de dvelopper limplication, le sentiment dappartenance mais aussi la cohsion
lintrieur de lentreprise.

Finalement, le dernier croisement entre les ressources humaines et la stratgie permet de relier
la politique RH la stratgie globale de lentreprise.

Le marketing RH n de la relation entre les ressources humaines, le marketing et la stratgie.


Le marketing apporte des solutions en termes de ligne de conduite, permettant ainsi la
fonction RH dadopter la bonne attitude RH. La fonction RH va quant elle participer la
dfinition de la stratgie dentreprise en ralisant une analyse complte des cibles (candidat,
salaris, etc.) et donnant ainsi le fil conducteur pour construire la bonne stratgie
dentreprise.

41
Mais comment distinguer le marketing interne, le marketing social et le marketing RH ?

Tableau 4 : Diffrence entre marketing interne, le marketing social et le marketing RH - PANCZUCK,S &
POINT,S (2008)

La technique des 4P :
Lobjectif dune entreprise sera donc de dfinir un positionnement de son offre RH. Pour cela,
la technique des 4P, trs utilise en marketing gnral pourra tre mis en place au niveau des
ressources humaines. Les piliers des 4P, ou galement appel le marketing mix sont : Produit,
Prix, Place et Promotion. Ces quatre piliers peuvent sappliquer aux ressources humaines de
cette faon :

Tableau 5 : Les 4P du marketing des ressources humaines - PANCZUCK,S & POINT,S (2008)

42
Le premier critre analyser est le prix. Il est important de raliser que le prix nest pas
simplement une donne financire. On ne va pas seulement parler de cots directs (comme
par exemple lachat de logiciel de paie ou de gestion du temps) mais aussi de tous les
avantages indirects (comme par exemple la motivation ou les engagements) et des cots
indirects (par exemple la notion de temps).

Le second critre entrant en compte est le produit. Le produit est ici reprsent par la
prestation que les membres de lquipe RH peuvent offrir. On va alors prendre en compte la
manire dont lquipe RH va se vendre auprs des autres membres de lentreprise.

Ensuite vient le critre de dfinition des lieux de distribution : La place. On va parler ici des
diffrents canaux de distributions envisageables afin de diffuser la prestation RH. Ces canaux
peuvent tre physique (un lieu) ou virtuel (on-line). Les principaux canaux vont tre
reprsents par des relais qui sont en gnral des managers, des structures externes ,
reprsents par des prestataires externes, des ples de comptences en interne , reprsents
par les mentors et finalement des circuits on-line , reprsents par lapprentissage en ligne,
soit le e-learning.

Le dernier critre analyser est la promotion. Cette promotion fait entrer en jeu la
communication utilise, ou encore la publicit mise en place pour promouvoir la fonction RH
et ses services . Le service RH dispose dun panel dactions de communication ayant pour
but de vendre des prestations des clients . Ici, les clients sont reprsents principalement
par les salaris, mais aussi par les candidats extrieurs lentreprise. Cette promotion peut
tre oriente vers linterne mais galement vers lexterne, avec pour objectif de travailler
limage de marque de lentreprise. Cette image est diffuse par les services RH est donc
devenue trs importante, voir indispensable afin de rendre lentreprise attirante et de lui
permettre de retenir les talents (reprsents par les salaris mais aussi par les potentiels
candidats).

B. La marque employeur : quest-ce que cest ?


Le fondateur du constructeur automobile Ford, Henry FORD a dit Les deux choses les plus
importantes napparaissent pas au bilan de lentreprise : sa rputation et ses hommes .
Cette citation englobe parfaitement les lments constitutifs de la marque employeur.

Face aux ralits conomiques et sociales et faisant face aux grandes mutations dont sont
confrontes les entreprises, la marque employeur apparait telle un enjeu fondamental dans
chaque entreprises, quel que soit sa taille, afin dattirer et de fidliser les meilleurs potentiels.

En effet, la mondialisation des conomies et des entreprises a radicalement transform la


fonction des ressources humaines. De nos jours, lentreprise na plus les moyens doffrir des
carrires stables aux salaris ni des postes pour les salaris venir. Les organisations du
personnel font face une multitude dexigences telles que le dveloppement du march du
travail, une forte volont dautonomie et de mobilit, linternationalisation des ressources

43
humaines, plus de responsabilits tous les niveaux de lencadrement, une multiplicit des
talents ou encore une vision plus globale du march et des produits de lentreprise.

Face cette mondialisation des ressources humaines, une certaine crainte et une inscurit se
sont installes dans la fonction RH, rendant ainsi les salaris plus lcoute dans leurs
attentes et exigences mais aussi dans leurs comportements avec leurs employeurs. Le rapport
de force entre employeur et employs sest en quelque sorte invers.

Les entreprises doivent dvelopper leur marque employeur afin de se dmarquer en attirant et
en fidlisant les candidats les plus talentueux. Elles ont besoin de politiques d'intgration et de
coordination rgionale et mondiale mais galement d'une approche mthodique et rigoureuse
d'amlioration continue de la qualit et des cots. Lenjeu est de crer un environnement
organisationnel accessible et autonome face la culture concurrentielle et mondialise.
Lentreprise ne pourra y parvenir quen soignant son image auprs de ses salaris en interne
mais galement auprs de ses candidats potentiels, en externes, ainsi que de lensemble de ses
parties prenantes.

Aujourd'hui, l'entreprise a un double objectif. Elle doit, non seulement, attirer les hauts
potentiels, mais aussi conserver ses meilleurs profils en interne. Pour ce faire, lentreprise
doit, comme pour ses produits et services, se vendre et sduire grce sa politique RH en
matire de gestion des talents. C'est l o le marketing RH prend tout son sens. Elle doit user
du principe d'information afin communiquer sur sa gestion des ressources humaines et mettre
en avant ses actions et ses rsolutions sociales.

D'aprs Serge PANCZUK et Sbastien POINT dans leur ouvrage "Enjeux et outils du
marketing RH" : "le marketing RH est un ensemble danalyses, de techniques et dactions
visant dvelopper, lancer et assurer le dveloppement de services ou de produits issus de la
fonction ressources humaines ; ces produits RH ou ces services RH sont destins un
ensemble de cibles toutes diffrentes unies par un trait commun : la relation privilgie
construire (socit, potentiels de nouveaux candidats), dvelopper (salaris actuels et
futurs, hauts potentiels, anciens), renforcer (motivation des salaris) ou encore
grer"27. La marque employeur est, de ce fait, un moteur permettant lattraction des candidats
potentiel, en interne et en externe, ainsi que le dveloppement de partenariats avec eux.

a. Aprs la crise de 2008


Historique de la marque employeur
Face aux volutions du march du travail, la rarfaction ou dinfidlit des talents dans
certains domaines et fonctions, il est important de mettre en place de nouveaux leviers de
performance en matire de gestion des ressources humaines afin dattirer les talents et de les
retenir. Les entreprises ont commenc sintresser une forme de gestion et de marketing
leur permettant dattirer les hauts potentiels et de motiver les collaborateurs tout en boostant

27
PANCZUK, Serge & POINT, Sbastien, Enjeux et outils du marketing RH, France, Editeur
Editions dOrganisation, 2008, 240 pages

44
leur attractivit. Cest ainsi qumergea la notion de marketing RH qui a son tour permis
notion de marque employeur de prendre vie.

La notion de Marque Employeur a t expose pour la premire fois, en 1990, par Simon
BARROW (Directeur de People In Business, TMP Worldwide) et Tim AMBLER (Professeur
la London Business School) dans la revue anglaise Journal Of Brand Management. Elle sera
ensuite dfinie quelques annes plus tard comme "lapplication de techniques de Management
de Marque la Gestion des Ressources Humaines".
En France, cette notion a t introduite par Didier PITELET (Prsident de MoonsFactory) en
1998.

Considr comme un phnomne de mode, la marque employeur a, d'abord, attir les


spcialistes de la communication puis les directions des ressources humaines car elle permet
d'amliorer lefficacit du capital humain. La marque employeur est devenue, non seulement,
un outil stratgique de marketing permettant la mise en place d'une communication corporate
autour de l'entreprise mais galement un enjeu de gouvernance, comme le prcise Didier
PITELET (Article sur la Marque employeur et la rputation des entreprises).
En 1998, le champ de la marque employeur s'est restreint aux seules activits traditionnelles
de la GRH telles que le recrutement et de la motivation.

En 2001, travers l'ouvrage de David DELL et Nathan AINSPAN, sur "comment engager un
employ travers la marque"28, la notion de marque employeur s'est progressivement
dveloppe, au point de pousser les entreprises se soucier de leur classement en tant
qu'employeur et de l'impression qu'elle dgage travers sa marque. Comme le prouve les
travaux d'Elton MAYO sur les thories psychologiques de la motivation, l'effet de la relation
humaine dans le travail, se sentir choisi, impliqu, et estim, a un impact sur la productivit
conomique ainsi que sur la rputation de l'entreprise.

Depuis la crise de 2008, le march de lemploi connait une dgradation pousse au niveau
national comme au niveau international. Cela se matrialise dans les mthodes
dinternationalisation de plus en plus complexes mais galement un mal-tre grandissant des
salaris la recherche de meilleures conditions de travail.

Aujourd'hui, la marque employeur n'est plus seulement un concept mais une ralit dans la vie
organisationnelle et sociale de lentreprise. Elle nest plus seulement caractrise par un
aspect purement commercial mais l'aspect humain gagne de l'ampleur. Face une
concurrence des plus froces pour recruter et fidliser les talents, les employeurs doivent
jongler avec les pressions financires que leur imposent la conjoncture et les attentes, de plus
en plus grandissantes, des talents. A cet effet, une marque employeur un bon investissement
en temps de "guerre des talents". L'entreprise attirera les talents en les faisant adhrer ses
valeurs.
28
DELL, David & AINSPAN, Nathan, Engaging Employees Through Your Brand, Editor The
conference board, 2001

45
D'aprs Jean-Marie Peretti La marque employeur est devenue un thme central pour les
entreprises qui ont besoin dattirer et de retenir les meilleurs. La guerre des talents conduit
les entreprises sinterroger sur le type dactions mettre en uvre pour attirer et retenir les
talents dont elles ont besoin . 29

Dfinition de la marque employeur


"La marque employeur" ou "Employer Branting" est lensemble des lments qui
caractrisent une entreprise : ses produits et services, sa culture et ses valeurs, etc. Elle
s'applique au champ des ressources humaines et se traduit travers son identit, son image
interne et sa rputation demployeur.
Dans une enqute, mene en 2013, "Palmars Employeurs et Prix RH : pour quoi faire?",
Chantal Engel, consultante et experte en Attractivit Employeur, a dfini la marque
employeur comme "les aspects intervenant dans le contenu et limage de marque dune
entreprise : territoire et style dexpression, description de la qualit de ses produits, de ses
valeurs, logo, charte graphique".

Schma 12 : Les aspects de la marque employeur DURONI Agns (2012)

Les lments constitutifs de la marque employeur :


Comme prcis par Agns DURONI, consultante en Stratgie Ressources Humaines, dans son
article Comment dfinir la marque employeur (2014), les lments qui constituent la
marque employeur sont :
Lidentit de l'entreprise est l'ensemble des lments constitutifs de lentreprise cest
dire son ADN, sa mission, son secteur, ses mtiers, ses expertises, sa culture et ses
valeurs, son cadre de travail, etc.
Limage de l'employeur en interne est la reprsentation mentale quont les employs
de lentreprise.

29
PERETTI, Jean-Marie, La gestion des ressources humaines, France, Editeur VUIBERT, 2008, 299
pages

46
La Rputation employeur en externe est la perception ou lopinion qu'a le public de
lentreprise. La notion de collectif et de dure sont prises en compte .

Ces composantes essentielles de la marque employeur qui sont la culture et les valeurs de
lentreprise permettent ladhsion des candidats potentiels. Grce cela, cette notion "apporte
lorganisation des caractristiques uniques qui sont enracines dans le comportement des
membres de lorganisation, bien souvent, lidentit est perceptible dans le comportement des
membres de lorganisation". Pour les dirigeants dentreprise, "lenjeu rside dans la
matrise des signaux mis destination des parties prenantes, dont les individus, en
mobilisant un ensemble dlments comme la communication, la symbolique ou les
comportements".30

Serge PANCZUK et Sbastien POINT dfinissent la marque employeur telle "une image qui
impacte la prestation RH, tout en tant une source dadhsion ou de rejet. La marque
employeur possde un rle cl dans lentreprise, au-del du recrutement, pour favoriser
lalignement stratgique". 31

Ces deux principaux volets de la marque employeur qui sont lidentit et limage de marque,
recouvrent le positionnement de la marque, comme le prcise Chantal ENGEL, lors du
"Palmars Employeur", c'est dire dune promesse faite aux salaris en interne et aux
candidats en externe, rpondant la question fondamentale suivante : "pourquoi venir
travailler -et rester- chez nous?". Cette promesse a une dimension affective forte, qui tient la
culture dentreprise et ses valeurs, son mode de fonctionnement et de ses politiques RH et
RSE). Mais galement une dimension plus tangible lie au quotidien des salaris (pratiques
managriales, processus RH, ambiance et conditions de travail, possibilits dvolution, etc.) :
"Travailler sur sa marque employeur permet dune part de (re)questionner son
positionnement, de tenir compte des volutions des attentes des diffrents publics dans la
construction de son offre RH (notamment en intgrant de plus en plus les aspects RSE, en
amliorant ses pratiques de management), mais aussi de sassurer dun minimum de matrise
de sa communication (en investissant les rseaux sociaux par exemple et en utilisant la
panoplie des nouveaux outils mis disposition)".

Le champ des ressources humaines a emprunt cette notion du marketing et se lest


progressivement appropri, devenant ainsi "un nouvel tat desprit fond sur des techniques
marketings adaptes aux ressources humaines pour que lentreprise et sa fonction DRH
puissent se vendre, fidliser et se renouveler", comme le prcisent PANCZUK et POINT.
Les entreprises investissent, de plus en plus, dans la marque employeur dans le contexte du
marketing du personnel, et suivent une dmarche de marketing applique aux ressources
humaines afin de faciliter la gestion des talents.

30
BOISTEL, Philippe, Gestion de la communication d'entreprise, Editeur Lavoisier, 2007, 316
pages
31
PANCZUK, Serge & POINT, Sbastien, Enjeux et outils du marketing RH, France, Editeur
Editions dOrganisation, 2008, 240 pages

47
La marque employeur met, de ce fait, laccent sur lefficacit du recrutementet sadresse des
candidats potentiels en particulier les profils recherchs. Il est ncessaire de bien comprendre
leurs besoins et attentes professionnelles. Cela permettra l'adquation entre ces profils et les
besoins et exigences de l'entreprise. L'objectif principal est la rduction du turn-over mais elle
surtout une certaine confiance dans l'entreprise.

Du point de vue de la DRH, cette notion reprsente le mix des quatre dimensions que
lentreprise va partager avec son cosystme pour promouvoir la marque en tant
quemployeur afin d'attirer les hauts potentiels, comme le prcise Agns DURONI:
Lattractivit : est la capacit d'attirer et de recruter de potentiels candidats
la rputation : est la perception et l'opinion qu'a le public de lentreprise
lengagement des salaris : travers la motivation et l'implication des salaris
la diffrenciation : ce sont les caractristiques qui diffrencient l'entreprise de ses
concurrents

Schma 13 : Comment lentreprise se diffrencie-t-elle pour attirer les talents DURONI Agns (2012)

b. Lapport de la marque employeur sur le march du travail


Daprs une tude ralise par Manpower Group, effectue en 2014, 36 % des entreprises
dans le monde ont dclar avoir rencontr des difficults embaucher du personnel cette
mme anne. Ces propos paraissent plutt antinomiques face assiste laccroissement constant
du taux de chmage dans certains pays.

En effet, nous vivons dans une re de o les consommateurs dsirent de vritables offres
adaptes leurs besoins et prfrences individuels. Nous trouvons ce mme comportement
chez les candidats en tant que demandeurs et consommateurs demplois. Ces derniers veulent
et se mettre au service dune entreprise engage dans la marque employeur et soucieuse des
attentes de chacun.

48
Aujourdhui, la guerre des talents atteint son point le plus intense. Interrogs sur leur ide de
la marque employeur, les employeurs et les salaris ont, certes, des objectifs convergents mais
une perception commune de la marque employeur. En effet, les objectifs des employeurs se
concentrent sur les valeurs de lentreprise. Quant aux salaris, leur carrire est lenjeu
principal. En revanche, les deux ont affirm limportance que revt la marque employeur
quant au recrutement, la gestion du personnel ou de la carrire et le bien-tre au travail.

Les entreprises doivent, alors, dployer tous leur moyens et toute leur ingniosit afin dattirer
lattention des candidats les plus talentueux. Cest l que la marque employeur prend toute
son importance en analysant le comportement des salaris et des candidats potentiels ainsi que
les difficults dont font face les entreprises.

Schma 14 : Les lments cls affectant la marque employeur Stepstone (2010)

Comme prcis par PANCZUK et POINT, la mise en place la marque employeur "requiert
la fois une dmarche top-down, relative la vision et la stratgie de lentreprise, et une
dmarche bottom-up, partant de la cration de valeur des salaris. Certaines entreprises
intgrent une green attitude au cur mme de leur marque employeur : il sagit dtre un
"employeur de choix" o les valeurs ont toutes leur importance".32

Une marque employeur claire et puissante peut avoir une influence positive sur la capacit
dune entreprise garder ses salaris et attirer de nouveaux candidats potentiels. La
rputation dune entreprise influence clairement le choix dun chercheur demploi. Il est
mme possible que les ces candidats postuleront plus auprs dune entreprise inconnue
quauprs dune entreprise de mauvaise rputation. En effet, la rputation des employeurs est
souvent errone. Les entreprises ont tendance se voir sous une image plus positive quelle

32
PANCZUK, Serge & POINT, Sbastien, Enjeux et outils du marketing RH, France, Editeur
Editions dOrganisation, 2008, 240 pages

49
nen a lair, sur le march du travail, et cela a un impact sur la satisfaction des salaris. Il
serait ncessaire daborder ce sujet dans la stratgie de la marque Employeur.

D'aprs une enqute sur la communication de la marque, effectue par StepStone, de 2010, la
marque employeur a une grande importance : 85 % des employeurs sonds travaillent dj
leur stratgie de marque Employeur (54,7 %) ou prvoient de le faire (30,6 %).

Schma 15 : La place de la marque employeur au sein de l'entreprise Stepstone (2010)

Lobjectif initial de la marque employeur est de faire maner des valeurs propres
lentreprise afin dattirer et de fidliser des collaborateurs lui correspondant le mieux. Cela
permet de communiquer une image relle, valorisante, objective et transparente, crdibiliser
lentreprise en tant quemployeur, renforcer limplication et lengagement des salaris, attirer
les candidats potentiels et renforcer limage commerciale.

La Marque employeur a donc clairement deux objectifs, lun concerne linterne, lautre
lexterne33:
En interne : fidlisation et engagement des collaborateurs par la prise en compte de
leurs besoins et attentes. Lobjectif est de les motiver pour internaliser limage de
marque et projeter cette image aux clients et autres parties prenantes.
En externe : attractivit des candidats potentiels. Lobjectif nest pas de multiplier le
nombre de candidatures, mais dattirer les candidatures les plus adaptes la culture
dentreprise.

c. Ses axes stratgiques


33
STEPSTONE, Enqute sur la communication de marque Employeur [en ligne], [juillet
2015], disponibilit et accs : http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-
recrutement/enquetes-internationales/upload/CR-Enquete-Marque-Employeur.pdf

50
Deux volutions touchent le march du travail. La premire est un contexte de dparts massifs
la retraite des baby-boomers , dont les classes dge pleines sont de plus de 55 ans.
Lautre volution est larrive dans le monde du travail de la gnration Y, des jeunes
diplms qualifis dont les exigences et les besoins sont plus pousss. Ces ralits renvoient
un enjeu : attirer pour remplacer ceux qui partent. A cet effet, la concurrence entre les
entreprises est de plus en plus tendue et elles se retrouvent contraintes de reconsidrer leurs
mthodes de recrutement et les profils recherchs.

Les entreprises mettent en uvre des campagnes de communication RH afin de dvelopper


leur marque employeur et amliorer la perception que peut avoir le public delles en termes de
conditions de travail. Cela est de plus en plus dlicat avec larrive de la gnration Y. Cette
cible exigeante en matire demploi est difficile attirer et fidliser. Cela reprsente une
difficult supplmentaire pour lentreprise en matire de recrutement.

Afin de sarmer efficacement face cette Guerre des Talents , les entreprises dveloppent
depuis quelques annes des mthodes innovantes et cratives en matire de recrutement, dans
lesquelles la marque employeur devient un levier defficacit business et de cration de
valeurs. Les diffrents classements et tudes ce sujet (Top Employeurs, Great Place to
Work, Trendence, etc.) dmontrent dailleurs que les entreprises les plus attractives sont
souvent celles dont lactivit se porte bien. Les banques en sont le parfait exemple, leur
attractivit ayant largement dclin lors de la crise des subprimes. En attirant les meilleurs,
une entreprise innove, se diffrencie de ses concurrents et prennise son activit. Limage
employeur est donc bien cratrice de valeur et de cercles vertueux . (Guillaume COUDERT,
directeur commercial et business development chez Studyka et Agorize)

Certains exemples de ces campagnes succs pour attirer et fidliser les talents, le cas de
Mc Donalds qui offre ses salaris des opportunits dvolution vers des postes de managers
et communique dessus travers des publicits tlvises.

Autre exemple, la stratgie marque employeur chez DELOITTE Celle-ci est directement
rattache au PDG et non aux RH. Les dcisions sont prises au niveau excutif. DELOITTE
fait appel une agence de-rputation, une agence de communication et une agence e-
business pour la cration du site carrires Deloitte recrute .

Pour Jean-Marc MICKELER, responsable chez DELOITTE, la marque employeur est une
promesse, les candidats tout comme les collaborateurs sont des clients et les jobs Deloitte sont
des produits : Lemployabilit au cur de la promesse : Nos collaborateurs ce sont des
clients : ils viennent consommer, ils viennent consommer de lemploi. Il faut les traiter comme
des consommateurs. Ils doivent tre convaincus quils sont au cur dun dispositif qui tourne
autour de leurs proccupations, de leurs envies, de leurs besoins.

d. Ses facteurs cls de succs

51
La marque employeur a un impact dcisif sur lefficacit du recrutement au sein de
lentreprise. Le succs de la marque employeur se matrialise dans la cration dune identit
forte et positive, sadressant des candidats potentiels et des profils cibles et comprenant leurs
besoins et attentes professionnelles mais galement personnelles. La conception de la marque
employeur passe par llaboration dun plan daction global long terme, afin de
communiquer efficacement et convaincre les candidats potentiels.

Face une conjoncture de plus en plus difficile, il est compliqu dembaucher du personnel
comptent et qualifi, tout en produisant une efficacit en termes de productivit et de
rentabilit. Les entreprises ont tout intrt investir dans la marque employeur dans le
contexte du marketing du personnel, afin de valoriser leur image sur le march du travail et de
renforcer leur notorit auprs des candidats potentiels34.

Aujourdhui, la recherche de talents a progress et sest mondialise et les employeurs doivent


revoir leurs mthodes traditionnelles de recrutement. Face la diversit de provenance des
employs et candidats potentiels, lembauche devient de plus en plus complique. Pour attirer
des profils potentiels et assurer lefficacit du processus de recrutement, lentreprise doit
investir dans une marque employeur axe sur les profils cibles, isolment de la situation
conomique. Si elle y parvient, lentreprise pargnera long terme les cots non ngligeables
engendrs par des mises au concours et des embauches inadquates.35

Les facteurs cl du succs de la marque employeur est la priorit donne lidentification des
attentes des collaborateurs existants et potentiels. Lentreprise devient une marque sur le
march du travail dont les candidats doivent sidentifier. Face la concurrence crasante,
lentreprise doit galement garantir des avantages professionnels et personnels aux profils
cibles. Le succs de la marque employeur doit apparaitre tant lexterne sur le recrutement de
profils potentiels qu linterne sur le dveloppement et le maintien des collaborateurs dj
recruts et engags.

Lenjeu principal de la marque employeur, au sein de lentreprise, est la rtention, la


fidlisation et lengagement. Lentreprise doit sengager sur une bonne communication
employeur externe, bien aligne et ordonne sur une identit employeur interne forte, cela
permet dattirer et de retenir. Dcomposer la marque employeur entre une identit
employeur, en amont, faite des ralits RH vcues par les collaborateurs, et qui doit
dterminer une communication employeur, en aval, constitue des lments de discours
dploys en direction des candidats, permet dadresser ces trois enjeux majeurs : attirer,
retenir et engager .36
34
AMBLER, Tim & BARROW, Simon, The employer Brand, Journal of Brand Management, 1996,
Volume 4, Pages 185-206
35
THOM, Norbert, Le concept de marque employeur, la cl dun recrutement efficace, Career starter,
2011, pages 170-172
36
VERDIER, Gilles, Les mues de la marque employeur en ligne], [Aot 2015], disponibilit et accs :
http://www.rhinfo.com/thematiques/approche-globale-de-lentreprise/les-mues-de-la-marque-
employeur

52
C. Limportance de la marque employeur du ct :
a. Recruteur
Malgr le fait que la marque employeur soit un phnomne de mode, avoir une stratgie
marketing de recrutement base sur une marque employeur forte et puissante peut avoir une
relle incidence sur l'intrt et limage quont les candidats potentiels pour une entreprise. Elle
simpose comme un lment cl de la stratgie de sduction des DRH. Attirer les candidats
les plus brillants est devenu crucial face une guerre des talents des plus virulentes.

Au cours des dernires annes, lattraction et l'acquisition de talents sont au centre des
proccupations des responsables. Se lancer dans une stratgie de marque employeur peut tre
un moyen efficace et profitable d'attirer et de fidliser les potentiels de haut niveau. Les
groupes du CAC 40 en ont fait leur arme de sduction primordiale et les petites et moyennes
entreprises la dcouvrent progressivement.37

Comme le souligne Didier PITELET, directeur de lagence Moons Factory, et initiateur de la


marque employeur en France, en 1997 La marque employeur na jamais t tant dactualit,
cette notion apparue outre-manche quelques mois plus tt. Aprs lhyper-financiarisation des
socits et la gestion court terme, la marque employeur revient considrer la culture
dentreprise comme levier de la performance, explique-t-il, et ce sur le long terme. Une
entreprise a une histoire et des valeurs partager. Cest sur ces lments quil faut
aujourdhui communiquer .

Limportance de la marque employeur pour le recruteur rside dans la mise en place dune
organisation transparente base sur une combinaison de marketing et de communication
permettant daccrotre sa visibilit et son intelligibilit auprs des candidats. Elle prsente de
nombreux intrts et avantages, telles que la croissance de la qualit et de la quantit des
candidatures et des recommandations de candidats, laugmentation du pourcentage
dacceptation des offres demploi et le renforcement de la culture dentreprise38. La marque
employeur a une incidence externe marquante, mais aussi un impact interne considrable. Elle
permet de consolider les valeurs de lentreprise et guider les comportements, tout en
renforant la culture organisationnelle et favoriser la fidlisation des salaris en interne et des
candidats en externe. Elle facilite, pour lemployeur, le recrutement tout en ayant des
rpercussions internes et externes favorables. Un des dfis consiste dfinir et maintenir
cette marque employeur, ce qui ncessite un investissement de ressources de la part des
services RH, du marketing et de la gestion.

37
WOLSKI, Murielle, Marque employeur, le marketing du recrutement [en ligne], [Aot 2015],
disponibilit et accs : http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/marque-employeur-le-marketing-
du-recrutement-26480/
38
BLANCHET, Julie, Optimiser le recrutement sans tout bouleverser [en ligne], [20 Aot 2015],
disponibilit et accs : http://www.portailrh.org/effectif/fiche_campusrh.aspx?p=406927

53
Schma 16 : Impact de la marque Employeur selon les entreprises Stepstone (2010)

Lenjeu pour les recruteurs est de se doter dune stratgie efficace de marketing du
recrutement court et moyen termes. Celle-ci consiste collecter les informations sur les
besoins actuels et anticiper les ressources. Cette procdure est des plus sensibles et il
semblerait que les recruteurs ne passent que 5 % de leur temps grer les besoins de
recrutement. Une fois les besoins identifis, les recruteurs doivent tablir des priorits et des
moyens privilgier et mettre en place. Les besoins urgents dattirer plus de candidats
pousse, constamment, lentreprise adopter rapidement de nouvelles mthodes et processus
de recrutement.39

Une fois lanalyse des besoins complte et la stratgie tablie, le processus de recrutement et
lattraction des talents dtermineront la qualit des candidats. Selon Lou Adler40 : 50 % des
problmes de recrutement seraient lis de mauvaises valuations de candidature, des
recruteurs mal outills et ayant des difficults conclure des ententes avec des candidats cls
et les hauts potentiels. Les 50 % restants seraient attribuables une mauvaise utilisation du
marketing et de la technologie pour reprer les talents. Les recruteurs ont rgler ces
problmes avant dinvestir davantage dans le recrutement des talents .

L'attraction, la fidlisation et lacquisition de talents a connu d'importants changements au


cours des dernires annes, plus spcialement dans la manire dont les entreprises recherchent
et collaborent avec les talents. Les entreprises modernes et futuristes trouvent et attirent les
meilleurs potentiels de manire crative et productive. La frontire entre recrutement et
marketing disparait peu peu faisant place la marque employeur. Pour mettre en uvre
cette marque employeur de faon crative, les entreprises investissent dans des stratgies de
39
FOCUS RH, L'indispensable marque employeur pour recruter les talents [en ligne], [16 Aot 2015],
disponibilit et accs : http://www.focusrh.com/strategie-ressources-humaines/communication-rh/a-la-
une/2007/11/15/l-indispensable-marque-employeur-pour-recruter-les-talents.html?id_article=3530
40
BLANCHET, Julie, Optimiser le recrutement sans tout bouleverser [en ligne], [20 Aot 2015],
disponibilit et accs : http://www.portailrh.org/effectif/fiche_campusrh.aspx?p=406927

54
recrutement cres et organises grce la collaboration des services RH et des services
marketing.41

Une tude mene par LinkedIn auprs de plus de 3 000 recruteurs dans le monde entier a
permis didentifier les grandes tendances du recrutement de lanne 2013 :
Cette tude a prouv que 83% des leaders du recrutement reconnaissent que la marque
employeur a un impact significatif sur la capacit recruter les meilleurs talents.
71% des entreprises franaises accordent une grande importance la marque
employeur estimant que celle-ci est une priorit majeure. Les rsultats doivent tre
mesurs pour dfinir les plans daction, afin de hirarchiser les dpenses, dpasser les
faiblesses, btir un avantage sur la concurrence et attirer les meilleurs talents.
Afin dembellir leur marque employeur, les entreprises continuent dinvestir, 51% des
entreprises ont investi plus en 2012 et 2011, 40% ont dpens la mme chose et
seulement 9% ont dpens moins.

Les entreprises estiment que la marque employeur est une priorit majeure (75% au Canada,
68% aux Etats-Unis, 73% en Australie, 74% au Brsil, 75% au Royaume-Uni, 70% en Italie,
47% en Allemagne, 64% dans les pays nordiques).

Voici quelques exemples dentreprises investissant dans la marque employeur, afin dattirer
les talents :
LOral, daprs la responsable charge de la marque employeur linternational,
Caroline Flandrin : On va les chercher, on ne les attend plus .
Pour Google, lentreprise a redessin sa marque employeur, en repensant leur
Entrepreneurial Value Propose (EVP) pour mieux expliquer lidentit de lentreprise.
Pour les recruteurs de Nestl les jeunes constituent la premire cible, une marque
employeur forte permettrait datteindre 1800 recrutements de 2014 2018. Le
management sappuie sur une vritable stratgie de marque employeur pour atteindre
ces ambitieux objectifs. Elle passe dabord par une politique dinformation des plus
dtaille .42

b. Candidat
Les employeurs recruteurs ne sont pas les seuls penser que la marque Employeur est
importante. Cette dernire est galement importante pour les salaris, quils soient en poste ou
potentiels. Les salaris ou les candidats se soucient de limage de marque de lentreprise pour

41
LINKEDIN, Limportance de la marque employeur [en ligne], [juillet 2015], disponibilit et accs :
https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-
solutions/regional/fr_FR/site/pdf/tipsheets/linkedin-limportance-de-la-marque-employeur-2013.pdf
42
WOLSKI, Murielle, Marque employeur, le marketing du recrutement [en ligne], [Aot 2015],
disponibilit et accs : http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/marque-employeur-le-marketing-
du-recrutement-26480/

55
laquelle ils travaillent ou vont travailler. En effet, lopinion de lentourage compte pour prs
de 60 % des salaris.43

L'un des nombreux moyens pour les candidats potentiels d'en apprendre plus sur une
entreprise est par le biais de la connaissance et de l'exprience de ses produits, ses services
ainsi que de ses valeurs. Connatre la rputation et la marque employeur d'une entreprise fait
partie du processus utilis par un candidat afin de dterminer si oui ou non une organisation
peut lui correspondre.

Face aux mutations professionnelles, plusieurs gnrations, aux objectifs et valeurs


diffrentes, se rencontrent, se ctoient et doivent travailler en quipe au sein des entreprises.
En effet, la gnration Y uvre aux cts des baby-boomers. Mais les diffrences se font
sentir entre ces deux catgories. La gnration Y connue pour tre des digital natives ou
encore les nomades ne sont pas en relle osmose avec leur employeur, cherchent
davantage de flexibilit, et de mobilit. Face aux attentes et expectations de cette gnration
Y, les entreprises doivent prendre en compte ce nouveau paradigme pour btir une marque
employeur forte et efficace. De nos jours, le recrutement de candidats issus de la gnration Y
reprsente lun des principaux challenges auxquels les entreprises font face.44

Dans un contexte de guerre des talents, lentreprise doit btir une stratgie de marque
employeur aligne aux attentes des jeunes talents potentiels. Larrive, sur le march du
travail, de cette nouvelle gnration, oblige lentreprise rinventer son management, sa
culture et son mode de fonctionnement. La stratgie de marque employeur doit se faire via
lutilisation des rseaux sociaux et doutils du web 2.0 afin de rpondre aux attentes des
digital natives.

La marque employeur est un rel outil permettant de faciliter les changes entre recruteurs et
candidats et permet de mieux connatre lentreprise. Elle est dautant plus utile pour les
chercheurs demploi et facilite le contact avec lemployeur. Daprs le cabinet de conseil
POTENTIALPARK Il est important pour les tudiants et jeunes diplms de connatre
lentreprise avant de postuler, cela devient un rflexe pour ces candidats. Les changes se
font au travers des forums organiss directement sur les campus, et sont principalement
interrogs sur leurs sites de recrutement. 97% dentre eux sy rendent. Alors quils ne sont
que 70% se contenter des fameux forums .

43
STEPSTONE, Enqute sur la communication de marque Employeur [en ligne], [juillet 2015],
disponibilit et accs : http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-
recrutement/enquetes-internationales/upload/CR-Enquete-Marque-Employeur.pdf
44
FARGETTE, Mathieu, Marque employeur, les attentes de la gnration Y [en ligne], [28 juillet
2015], disponibilit et accs : http://exclusiverh.com/articles/logiciel-gestion-talents/tribune-marque-
employeur-les-attentes-de-la-generation-y-par-mathieu-fargette-silkroad.htm

56
Schma 17 : Influence de la rputation de lemployeur sur les candidatures Stepstone (2010)

Il est ncessaire pour lentreprise de mettre en place un Recrutement Relationnel ou


Relationship Recruitment , dont lobjectif est de construire et dvelopper une relation de
longue dure entre le recruteur et le candidat. Daprs le cabinet de conseil LUMESSE les
candidats, prsents ou futurs, se souviennent des entreprises avec lesquelles ils ont interagi
par le pass. Ce type de recrutement repose sur internet et ses outils qui permettent den
savoir plus sur les centres dintrts et les expriences en tous genres des internautes. Par
consquent il est possible de leur envoyer des opportunits demploi adaptes leur profil et
leurs attentes .45

Les candidats, et plus prcisment les jeunes diplms aspirent des changes enrichissants.
Ils veulent communiquer et se sentir couts lors du recrutement. Les employeurs doivent, par
consquent, les attirer grce leur culture, leurs valeurs et leur rputation irrprochable.
Echanger avec le candidat passe par une communication claire et transparente. Il faut tenir le
candidat inform sur le poste et du fonctionnement de lentreprise afin de positionner sa
candidature au sein de lentreprise. Le fruit de certaines recherches montre que les
diplms la recherche dun premier emploi se comportent comme des consommateurs dans
un march bond, ils vont souvent au produit le plus connu. Les premires entreprises vers
lesquelles les candidats sont attirs en recherchant un poste sexpliquent par deux lments
lis limage employeur : la notorit, limage dgage par la compagnie (valeurs,
positionnement..) et les attributs/bnfices que le candidat peroit de lentreprise et du poste
.

Dans une tude mene par LinkedIn, en 2013, Why Your Employer Brand Matters , il est
dmontr quune image de marque employeur forte et sincre est un facteur de motivation
deux fois plus fort pour attirer les candidats les plus talentueux. Cette tude prouve que cest
un excellent moyen dattraction de candidats juniors, de jeunes diplms et de talents
trangers. LEBI (Employer Brand International) annonait en 2011 que 85% des candidats
sont attirs par les entreprises rputes pour offrir de belles opportunits de carrires et 50%

45
BUSINESS FEMININ, Gnration Y : comment recruter efficacement ? [en ligne], [Aot 2015],
disponibilit et accs : http://businessofeminin.com/comment-recruter-efficacement-la-generation-y/

57
estiment quil est important que dautres individus souhaitent travailler pour leur
employeur.

D. Limpact des rseaux sociaux sur la marque employeur


La marque employeur est fortement mdiatise. Cette popularit est plus essentiellement lie
aux grandes campagnes de recrutement de grandes entreprises telles que Google. Ainsi que
larrive de nouveaux outils de communication et le digital, notamment les rseaux sociaux,
les sites de notation dentreprises, etc. Par ailleurs, limportance grandissante des notions
dimage de marque, de dveloppement durable et de RSE, ont favoris la prise de conscience
des enjeux de rputation. La marque employeur est alors apparue comme une ncessit tenant
compte des volutions des attentes du public en matire de RH. Il est devenu primordial de
matriser sa communication, en investissant dans les nouveaux outils tels que les rseaux
sociaux par exemple.46

La fin des annes 1990 a marqu un tournant important dans les pratiques de recrutement des
entreprises. En effet, les outils de conqute se sont diversifis et de nouvelles proccupations
technologiques sont apparues. Lusage de ces nouveaux outils de communication sest trs
vite rpandu, ces dernires annes, ce qui change le comportement des candidats internautes
vis--vis des enjeux lis au recrutement. Le-recrutement est apparu en 1998, et est
aujourdhui gnralis, ainsi que le recrutement 2.0, instaur depuis 2007 et qui est encore en
phase dexprimentation.
Lutilisation des rseaux sociaux est devenue certes une tendance, mais surtout une ralit.
Ces outils jouent un rle-cl dans la promotion de la marque employeur pour 58% des
entreprises franaises.47

Selon une tude faite par linstitut HARRIS INTERACTIVE, 25% des personnes actives
interroges utilisent les rseaux sociaux professionnels. 62% de ces personnes-l sont en
recherche demploi ou en veille. 74% des recruteurs estiment que les rseaux sociaux
facilitent le recrutement mais seuls 8% les utilisent. Les recruteurs doivent sadapter et faire
avec le comportement des candidats afin de les aider stablir ou changer de mtier.

Le challenge aujourdhui est de crer et entretenir sa marque employeur dans un monde o la


communication et les relations sont branles par les rseaux et mdias sociaux. Les
recruteurs devront uvrer pour louverture de lentreprise au monde afin dencourager
le partage des expriences entre employeurs et employs ou futurs employs. Lenjeu de la
marque employeur est double. Dune part, cela permettra de crer une entreprise plus
humaine, attractive et proche des candidats. Dautre part, les profils attractifs des candidats

46
PERNELLE, Laurent, Confrence Talento : Retour sur limportance de la Marque Employeur [en
ligne], [15 Juillet 2015], disponibilit et accs : http://www.talenteo.fr/conference-talenteo-
importance-marque-employeur-laurent-pernelle/
47
REGIONSJOB, Recrutement innovant : Marque employeur & rseaux sociaux [en ligne], [Juin
2015], disponibilit et accs : http://fr.slideshare.net/captainjob/recrutement-innovant-marque-
employeur-reseaux-sociaux

58
prsents sur les rseaux sociaux professionnels sont intressants, ce qui permettra un change
de bons procds. Aujourdhui, recruter sur les rseaux sociaux est de plus en plus
performant.

a. Les rseaux sociaux


Les rseaux sociaux sont multi tches et peuvent tre utiles lattraction, au recrutement et
la fidlisation des collaborateurs. Aujourdhui, cette multitude de rseaux sociaux
professionnels, gnralistes ou spcialiss, permettent la mise en avant de lentreprise ,
comme le prcise Laurent PERNELLE, Responsable Marque Employeur pour ALLIANZ.
Grce ces outils, la marque employeur a galement pris un virage. La rputation et limage
de marque des entreprises sont consultables et visibles par tous et tous moment.

On peut distinguer un clivage et une segmentation entre les pratiques de recrutement. Entre
pratiques traditionnelles toujours aussi prsentes et nouvelles pratiques en plein essor en
matire de recrutement, telles que le-recrutement, le recrutement 2.0. Cela permet de mieux
comprendre les transformations affectant la sphre des entreprises. Les pratiques de le-
recrutement, sappuient principalement sur Internet.

Dautres pratiques prennent une place prpondrante au sein de lentreprise, telles que le
recrutement 2.0 , la mode depuis 2007. Daprs Laurent PERNELLE : Le recrutement
2.0 est constitu de sites ou de services web permettant une vritable interactivit entre
lmetteur du message (diteur) et le rcepteur du message (internaute) allant jusqu
labolition des frontires entre metteur et rcepteur. Concrtement, les sites Web 2.0 sont
participatifs car linternaute est invit ragir par rapport au contenu des sites, apporter
ses propres contributions et partager ses expriences, ses connaissances, etc. De fait, les
frontires entre lmetteur et le rcepteur seffacent. Par exemple, les rseaux sociaux, les
sites communautaires, les encyclopdies contributives appartiennent la galaxie du Web
2.0 . Dans le secteur de lemploi, le recrutement 2.0 est lensemble des sites participatifs
permettant linternaute - qui est le salari en poste ou en recherche demploi - de partager
ses expriences en tant que salari ou en tant que candidat avec les autres internautes -
constitus ou pas sous forme de communauts prives ou ouvertes.48

48
APEC, Les changements dans les pratiques de recrutement et dans la dure des processus [en ligne],
|22 Mai 2015], disponibilit et accs : http://www.cge-
news.com/contenus/206/cms_pc/fichier/212/101223011834_changementsrecrutements.pdf

59
Schma 18 : Les pratiques et tendances de recrutement APEC (2010)

La marque employeur consiste rend attractive lentreprise, nanmoins il faut que cette
dernire doit insister sur la vracit des propos mis et de limage projete. Cest l
quinterviennent les mdias sociaux, qui peuvent tre un rel atout et une chance de faire
connatre sa marque. Les rseaux sociaux, tels que Facebook Twitter, LinkedIn, Viadeo...etc.
facilitent les changes avec les candidats potentiels, donnant une vision de ce quest la vie au
sein de lentreprise. Cela se fait travers des photos, des vidos, des vnements, des forums
etc. Lentreprise doit travailler sur ce qui est effectivement vcu par ses collaborateurs, puis le
traduire en communication externe. Avant le dploiement de la communication employeur
auprs des candidats, cest lidentit employeur interne qui doit tre formalise.49

Les entreprises doivent alors user de vigilance et la promesse et limage externe doit tre
conforme la ralit interne. Les informations, relatifs leurs produits, services, et leurs
valeurs et accessibles au public sur les sites Web des entreprises, doivent tre gres avec
prcaution. Ces informations circulant sur les rseaux informels sont les plus sensibles et
doivent galement tre supervises.

49
PERNELLE, Laurent, Confrence Talento : Retour sur limportance de la Marque Employeur [en
ligne], [15 Juillet 2015], disponibilit et accs : http://www.talenteo.fr/conference-talenteo-
importance-marque-employeur-laurent-pernelle/

60
Ces rseaux sociaux contribuent la mise en place dune stratgie marque employeur.
Lenjeu consiste, comme le prcise Serge ZIMMERMAN, Directeur Gnral Solutions
Recrutement de Manpower Group Solutions50 passer de la Gestion des Ressources
Humaines la Gestion des Rseaux Humains. Les DRH doivent se demander quest-ce que je
peux apporter ? Quest-ce que je dois raconter ? Une cohrence totale est prconise,
dautant plus que ce qui est beau lintrieur se voit souvent de lextrieur. Il faut tre
transparent et sincre pour crer une attractivit relle . Les rseaux sociaux sont des outils
quil faut apprhender, il est devenu presque essentielle de matriser es outils ou mme de
suivre une formation permettant danticiper les changements et les nouveauts, de suivre
lactualit et mme se distinguer avec originalit et le modernisme.

Le paysage du recrutement est en constante mtamorphose et plusieurs acteurs sont concerns


par ces transformations. Les directions RH se retrouvent en premire ligne face lessor et au
dveloppement des rseaux sociaux, afin dapporter des solutions concrtes face aux
nouvelles problmatiques de communication et en marketing. Le mtier de recruteur fusionne
avec le rle de promoteur de la marque employeur au sein de lentreprise. La DRH devra
travailler avec la direction de la communication et du marketing, afin de faire la promotion de
sa marque et daugmenter le nombre de candidats qui postulent.

La fonction de recrutement devient de plus en plus active. En effet, grce aux outils amens
par le Web 2.0, qui ont chang la donne en termes de recrutement, les recruteurs nattendent
plus que les CV leur parviennent mais vont les chercher eux-mmes. Comme exemple de
cette fusion, le sourcing, utilis par les RH, dans la communication et par les services
informatiques (IT) permettra de trouver les candidats.51

Lors de la Confrence Cels'andCo organise en partenariat avec Manpower Group en janvier


2015, le recrutement sur les rseaux sociaux professionnels a t mis en avant comme une
forte tendance pour lanne 2013 et 2014. En effet, Facebook et Twitter sont en tte, ainsi que
Vine ou Pinterest, pour les recruteurs : Alors que plus de 9 entreprises amricaines sur 10
utiliseraient les rseaux sociaux, tous confondus, une tape ou une autre de leurs processus
de recrutement, les rseaux sociaux strictement non-professionnels seraient bien moins
utiliss : seule la moiti d'entre elles recruteraient sur Facebook. En France, ce ne serait le
cas que de moins de 2 employeurs sur 10... .52

50
ZIMMERMANN, Serge, Marque employeur et recrutement : le dfi dun web social stratgique [en
ligne], [12 Aot 2015], disponibilit et accs : http://www.manpowergroup.fr/marque-employeur-
recrutement-web-social-strategique/
51
REGIONSJOB, Recrutement innovant : Marque employeur & rseaux sociaux [en ligne], [Juin
2015], disponibilit et accs : http://fr.slideshare.net/captainjob/recrutement-innovant-marque-
employeur-reseaux-sociaux
52
ZIMMERMANN, Serge, Marque employeur et recrutement : le dfi dun web social stratgique [en
ligne], [12 Aot 2015], disponibilit et accs : http://www.manpowergroup.fr/marque-employeur-
recrutement-web-social-strategique/

61
Daprs lenqute de StepStone53, 95 % des candidats en recherche demploi cherchent des
informations sur lemployeur auprs duquel elles postulent. Seule une minorit (5 %)
postulera sans effectuer la moindre recherche. Les chercheurs demploi vont videmment se
servir des sources dinformation fournies par lentreprise, comme son site Web et ses comptes
officiels sur les rseaux sociaux. Ils ne considrent toutefois pas ces sources dinformation
comme neutres et doutent ds lors de leur fiabilit. Les amis et la famille sont une autre
source cl dinformations : plus des deux tiers des chercheurs demploi vrifient la rputation
dun employeur via leur rseau personnel. Les rseaux personnels sont dailleurs considrs
comme la source dinformation la plus fiable en matire de rputation demployeurs. Outre
les sources voques ci-dessus, les personnes en recherche demploi trouvent galement des
informations sur leur potentiel futur employeur par dautres voies. Internet est la premire
source mdia - moteurs de recherche et sites demploi en tte (consults respectivement par
62 % et 43 % des chercheurs demploi). Les rseaux sociaux tels que les blogs, forums,
Viadeo ou Facebook sont eux aussi consults, ainsi que les mails mais bien moindre chelle
(14 %19 %) .

Schma 19 : Sources dinformation sur la marque Employeur et leur fiabilit Stepstone (2010)

Les tudes et les exprimentations menes dans le cadre de entreprise 2.0 ou social
business 54, ont permis de mettre en uvre une gestion du talent sinspirant des changes et
collaborations via les mdias sociaux et le recrutement via internet. Ces modes dorganisation
collaboratifs permettent datteindre plus de transparence et la libre-circulation de
linformation autorise par cette nouvelle catgorie doutils et permet ainsi lentreprise de
fidliser ses employs en interne et dattirer les candidats les plus talentueux et faire travailler
les diffrents talents ensemble.

53
STEPSTONE, Enqute sur la communication de marque Employeur [en ligne], [juillet 2015],
disponibilit et accs : http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-
recrutement/enquetes-internationales/upload/CR-Enquete-Marque-Employeur.pdf
54
FILLION, Galle, Marque employeur : quelles sont les bonnes pratiques du CAC 40 sur Facebook
et Twitter ?[en ligne], [18 Aot 2015], disponibilit et accs :
http://exclusiverh.com/articles/communiquer-reseaux-sociaux/marque-employeur-quelles-sont-les-
bonnes-pratiques-du-cac-40-sur-facebook-et-twitter.htm

62
b. Les avantages et les limites dans la conqute des talents
Dans un contexte de rcession conomique, lattraction et la fidlisation de salaris productifs
et expriments semblent constituer un facteur essentiel. Or, Selon la revue de management
Harward Businness Review , une personne fort potentiel sur trois change dentreprise,
ce qui compromet largement son efficacit globale .

Il est ainsi ncessaire de mettre en place une bonne gestion des talents au sein de la politique
de ressources humaines. Il faut galement souligner que la russite de la stratgie de gestion
des talents repose, en grande partie, sur un systme d'information de gestion des ressources
humaines (SIRH) adapts, constituant une interface entre la GRH et les technologies de
l'information et de la communication (TIC). Il parat essentiel den saisir les enjeux.55

En effet, les employeurs sont confronts, depuis plus dune dcennie, des rebondissements
lies au recrutement et aux moyens de recrutement des salaris, mais galement leur
dveloppement et leur fidlisation. Ajout cela la pnurie de talents, la monte en
puissance dinternet et lutilisation de nouveaux outils de communication qui ont conduit
lmergence de nouveaux services, que les entreprises ont d sapproprier.
Ces mutations affectent les pratiques dvaluation des candidats potentiels de faon positive et
ngative. Ces phnomnes ont permis de faire merger les bnfices raliss par les recruteurs
utilisateurs, mais galement des limites et des freins au dveloppement de la gestion des
talents.

Les avantages
La gestion des talents a un avantage concurrentiel pour les entreprises, quand cette dernire
souhaite dvelopper son capital humain en suivant le dveloppement des nouveaux outils de
communication. Ces outils de conqute se sont diversifis et de nouvelles proccupations
technologiques sont apparues. Ces rseaux sociaux permettent aux entreprises d'conomiser
du temps et de largent, en plus de les aider largir leur expansion et leur dveloppement.

Le recrutement en ligne est devenu trs rpandu parmi les entreprises de recrutement, et il y a
certaines organisations qui ont totalement compt sur l'e-recrutement pour embaucher de
nouveaux employs. Cependant, il y a des dfis associs l'e-recrutement, un des principaux
dfis actuels est le manque de communication.

Aujourd'hui les rseaux sociaux sont un outil de plus en plus important dans larsenal des
recruteurs avec plus dun milliard dutilisateurs connects et lcoute des entreprises. De
plus, les candidats prsents sur les rseaux sociaux professionnels ont de bons profils, car ils
saisissent limportance davoir un profil attractif et bien dtaill, afin dattirer et de se faire
remarquer. D'aprs lAPEC, plus de la moiti des candidatures sont aujourd'hui lectroniques,

55
MARCHE, Mathieu, Les solutions de gestion des talents, un enjeu capital pour le management de
demain ? [en ligne], [16 Juillet 2015], disponibilit et accs :
http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/09/23/cercle_37964.htm

63
envoyes via email ou sur les jobs boards, des cabinets de recrutement ou les sites des
entreprises.

Daprs Stphane RIVIERE, directeur de TALENTEO56, les rseaux sociaux sont devenus la
premire occupation sur le net : Le web sest impos comme le mdia numro un pour le
recrutement. Pour la communication, le sourcing, et lentre en relation. Or, il devient social,
collaboratif. Plus personne ne rserverait une chambre dhtel sans lire dabord les
commentaires son sujet. Pour le candidat et les recruteurs, il en va de mme .

Quelques statistiques sur lutilisation des rseaux sociaux:


- Il y a 1 milliard dutilisateurs Facebook dans le monde,
- Chaque seconde, 2 personnes sinscrivent sur LinkedIn,
- 77% des franais utilisent chaque jour 2 rseaux sociaux,
- 90% des personnes font confiance aux recommandations de leurs amis sur les rseaux
sociaux alors que seulement 14% font confiance la publicit tlvisuelle.

Les 100 plus grandes entreprises sont mentionnes 350.000 fois par jour, dont 60.000 fois sur
Twitter:
- 82% dentre elles sont sur Twitter,
- 74% sur Facebook,
- 79% sur Youtube,
- 25% sur Pinterest,
- 93% mettent leur contenu jour hebdomadairement.

Les outils de recrutement sourcing se sont multiplis durant ces dernires annes,
spcialement avec lessor du e-recrutement . Ces outils mis disposition du recruteur se
sont dvelopps. Ces moyens online se combinent ou se substituent aux moyens
traditionnels (offres demploi dans la presse, salons de recrutement, relations coles, ).
Depuis 1996, les offres sont diffuses sur internet online , apparition des cvthques en
ligne la fin des annes 1990, et lessor des rseaux sociaux et professionnels partir de 2006
et les salons virtuels (en 2007 et 2008).57

Le-recrutement est un moyen minutieux et conome pour lentreprise, contrairement aux


outils traditionnels. Il se caractrise par sa ractivit et son ciblage, dans la conqute des
talents.

Lusage de ces outils et pratiques de-recrutement est rapide et permet un rel gain de
temps lors des phases de traitement des candidatures avant le recrutement. En revanche, le

56
ESGRH, Recrutement 2.0 : les nouveaux outils du recruteur [en ligne], [02 Juillet 2015],
disponibilit et accs : http://www.esgrh.fr/recrutement-20.html
57
APEC, Les changements dans les pratiques de recrutement et dans la dure des processus [en ligne],
|22 Mai 2015], disponibilit et accs : http://www.cge-
news.com/contenus/206/cms_pc/fichier/212/101223011834_changementsrecrutements.pdf

64
recours aux mthodes traditionnelles (entretiens et test dvaluation) reste le plus utilis par
les recruteurs, car cela permet un contact rel avec les candidats potentiels.58
Concernant le recrutement 2.0, qui est un moyen de communication crateur et innovant,
permettant de renforcer les valeurs et la culture dune entreprise et de fortifier la marque
employeur de lentreprise. Lavantage est de viser la gnration de talents dj form
lusage du web et des rseaux sociaux.

Cela permet de solidifier et de rinventer les relations entre employeur et salari en interne ou
candidats en externe, tout en crant une vritable interactivit entre les deux.59
Lavantage principal de ces moyens et modes de communication est dintgrer le salari au
sein des processus en toute fiabilit. Ce processus continue saccroitre et stendre et le
rle que jouent les rseaux sociaux nest pas prs de sessouffler.

Les limites
Le recul de la croissance et la dgradation du contexte conomique ont une incidence
significative sur le march de lemploi en gnral et sur les pratiques de recrutement en
particulier. Une redfinition du rle des acteurs du recrutement est ncessaire afin de rpondre
aux exigences actuelles et nouvelles de lemploi.

Limpact des rseaux sociaux sur le recrutement est de plus en plus visible et vcu parmi les
entreprises. Certaines entreprises ont mme cr une politique de recrutement grce l'e-
recrutement pour embaucher de nouveaux salaris. Il y a, cependant, des dfis lis au manque
de communication dans le processus de recrutement.

Ces nouvelles pratiques de recrutement connaissent certaines limites. Comme la prcis


Claire VIZZOLINI (Senior Manager, RH-Management), dans Recruter, dvelopper et
retenir les talents La gestion des talents : Le-recrutement ne permet encore que trop
rarement des passerelles avec le SIRH des entreprises et il est plus souvent un moyen
imparfait de sourcing quun moyen optimal de gestion intgre de la fonction
recrutement.
En effet, cette nouvelle pratique est pnalise car elle est perue tel un effet de mode et non
comme un moyen de gestion des RH.

Le recrutement 2.0, son tour, doit encore renforcer sa contribution objective et relle sur
limage employeur et prouver son aptitude attirer et conqurir des profils cibls.

58
SYNOLD, Yves & JENSEN, Erling, La complexit du contexte actuel justifie plus quelle ne
condamne lopportunit de btir une vritable stratgie RH [en ligne], [10 Avril 2015], disponibilit et
accs : http://blogrhkurtsalmon.com/2014/07/07/la-complexite-du-contexte-actuel-justifie-plus-quelle-
ne-condamne-lopportunite-de-batir-une-veritable-strategie-rh/
59
VIZZOLINI, Claire, Recruter, dvelopper et retenir les talents La gestion des talents [en ligne],
[12 juin 2015], disponibilit et accs : http://business.lesechos.fr/directions-ressources-
humaines/ressources-humaines/recrutement/attirer-et-retenir-les-talents-un-enjeux-majeur-pour-les-
drh-6430.php

65
Lautre limite des rseaux sociaux sur la marque employeur est la perte de souplesse perue
par les recruteurs. Ces derniers sont rticents user de ces logiciels ou peu enclin partager
leurs CVthques entre filiales. Ces nouvelles pratiques sont utiles pour les recrutements de
masse, comme les profils juniors ou les stagiaires mais sur des postes spcialiss ou de haut
niveau, les recruteurs font gnralement appel des cabinets de recrutement rputs en la
matire. Par exemple, le cabinet daudit financier, Ernst & Young, travaille en partenariat
avec des cabinets de recrutement pour trouver les 200 profils expriments que l'entreprise
embauche chaque anne.

Quant la rentabilit des investissements en rseaux sociaux, logiciels et formation, seules les
entreprises qui recrutent massivement peuvent en tirer bnfice.

Daprs Laurent PERNELLE : A condition de comprendre qu'il ne s'agit pas seulement d'un
outil de prslection court terme, gr au niveau local, mais d'un vritable outil de gestion
du lien tiss entre l'entreprise et ses candidats un niveau global .60 Les recruteurs doivent
rester trs concentrs dans le tri de toutes les informations lies aux candidats. Mais face aux
flux constants dinformation, les recruteurs font face des difficults dassimilation des
connaissances et de comprhension de ces profils.61

Autre limite, le recrutement grce aux rseaux sociaux est marqu par les questions de
scurit relatives Internet. Les profils inexacts peuvent constituer un danger pour les
recruteurs. C'est lun des plus grands inconvnients de recrutement par le biais de l'Internet, le
doute rside dans la vracit des informations fournies par le candidat.62

60
PERNELLE, Laurent, Confrence Talento : Retour sur limportance de la Marque Employeur [en
ligne], [15 Juillet 2015], disponibilit et accs : http://www.talenteo.fr/conference-talenteo-
importance-marque-employeur-laurent-pernelle/
61
VIZZOLINI, Claire, Recruter, dvelopper et retenir les talents La gestion des talents [en ligne],
[12 juin 2015], disponibilit et accs : http://business.lesechos.fr/directions-ressources-
humaines/ressources-humaines/recrutement/attirer-et-retenir-les-talents-un-enjeux-majeur-pour-les-
drh-6430.php
62
ARGENTAIRE, Inconvnients du recrutement en ligne [en ligne], [22 Mai 2015], disponibilit et
accs : http://www.argentaire.com/2012/02/inconvenients-du-recrutement-en-ligne.html

66
La mise en place dune politique de
gestion des talents: un moyen de
reconnaissance, de valorisation et de
fidlisation
A. Les pratiques mettre en place dans lentreprise
a. Attirer le talent - tre visible
Linterview ralise auprs des membres de lquipe de SPRING Haute Normandie (Annexe
1) permet de mettre en avant les points suivant :
- Les consultants nont pas encore de relle stratgie de relations coles . Ils nont
pas rellement de relations avec les coles de la rgion . En effet, les contacts avec
les tablissements de formation sont relativement rares . En cas de besoin, un
consultant dclare quil se concentre seulement sur les coles que je connais dans la
rgion ou les formations que je dcouvre en recherchant sur internet .
- Les consultants ne participent que trs rarement des vnements lis au recrutement.
Un consultant a confi que plusieurs taient ma propre initiative .En effet,
certains ont dj particip des vnements tels que le WaytoWork . Lobjectif de
cet vnement tait de faire connatre le groupe et daccompagner les jeunes dans
leur recherche demploi.
- Les consultants nont pas de relles occasions dorganiser des vnements afin de
rencontrer de nouveaux profils. Afin de dcouvrir de nouveaux profils ils utilisent
les rseaux sociaux et principalement les Cvthques .
- Les consultants sont prsents sur les rseaux sociaux mais avouent ne pas tre aussi
actifs quils le pourraient. En effet, un consultant annonce que pour le travail, on
nous demande dtre au minimum sur Linkedin, Twitter et Viadeo . Un consultant
dclare quil essaye de partager sur mes profils mes besoins en recrutements du
moment mais quil pourrait tre plus actif .

La gestion des talents a aujourdhui une place part entire dans la stratgie des entreprises.
Lobjectif est de coopter les meilleurs profils tout en faisant connaitre son entreprise et en la
rendant attractive.

Cependant, plusieurs questions se posent alors lors de la mise en place de cette stratgie :
Comment mettre en place et maintenir ses relations avec les tablissements denseignement
suprieur? Comment amliorer et facilit le recrutement des jeunes diplms ? Quel est le
meilleur moyen dattirer les jeunes talents ?

La gestion des talents est importante pour les entreprises mais est galement indispensable
pour les tablissements denseignements. En effet, ces tablissements de formation ont tout

67
intrt valoriser les relations avec les entreprises, celles-ci tant un levier permettant de
favoriser linsertion professionnelle des jeunes la suite de leur formation.

Afin dalimenter leur vivier de candidats, les cabinets de recrutement ont tout intrt mettre
en place une stratgie de relation avec les tablissements de formations prsentent sur leur
secteur dactivit. En effet, crer des relations avec les coles permet au cabinet dapprocher
au plus prs les futurs talents et ainsi de se faire connaitre auprs de ce publique.

Relations avec les coles sur son primtre dactivit :


Notre dossier tudiant les bureaux Haute-Normandie de SPRING, un tableau regroupant tous
les tablissements denseignements prsents sur ce secteur a t dress (Annexe 2). Les
consultants ayant chacun une spcialisation, ce tableau leur permettra deffectuer une
recherche par type de formation et de pouvoir contacter les salaris rfrents en termes de
relations entreprises/coles grce aux numros indiqus dans ce mme tableau Excel.

Participation aux vnements :


De plus, un second tableau (Annexe 3) regroupant les salons, forums et vnements o les
coles de la rgion ainsi que les tudiants et futurs tudiants se rendent a t ralis. Ce
tableau permettra aux consultants de pouvoir ventuellement participer ces diffrents
vnements afin daller la rencontre des talents de demain.

Organisation dvnements :
Aprs tre entr en contact avec les coles, chaque consultant pourra mettre en place des
vnements permettant de se faire connaitre auprs des tudiants mais galement aprs des
anciens tudiants.
Pour cela, les consultants pourront dans un premier temps organiser des campagnes de
mailing leur permettant de communiquer avec les tudiants. Ces emails pourront tre utiliss
afin de faire parvenir les informations importantes telles que leurs besoins en recrutement,
lannonce de prsence dans certains salons ou encore tout simplement de transmettre des
renseignements afin de faire connaitre SPRING sur le secteur de la Haute Normandie
(Annexe 3).

Distribution de supports de prinscription :


Lobjectif tant galement daugmenter le vivier de candidats, les consultants pourront
galement faire parvenir des supports dinscriptions permettant aux tudiants et anciens
tudiants de crer leur profil SPRING. A la rception de ce support, le consultant pourra en
prendre connaissance et sera en mesure didentifier plus facilement les futurs potentiels qui
pourront tre indispensables dans le futur.

Organisation dateliers :
Finalement, les consultants pourront galement proposer de se rendre dans les tablissements
de formations avec danimer des ateliers sur les nombreux sujets lis au recrutement tels que
des ateliers CV, des ateliers concernant les entretiens de recrutement ou encore des ateliers
dorientation.

68
Rseaux sociaux
Les rseaux sociaux reprsentent aujourdhui un canal de communication permettant
damliorer la visibilit dune socit sur Internet mais aussi daugmenter le nombre de clients
potentiels ainsi que de toucher une plus grande quantit de candidats et futurs collaborateurs.
En effet, ces rseaux attirent tous les jours de plus en plus de visiteurs et les entreprises
doivent imprativement les utiliser afin de sadresser de nouvelles cibles, dont la gnration
Y.

Un rseau social est reprsent par des regroupements virtuels de personnes physiques ou de
personnes morales (associations, entreprises, institutions) permettant leurs membres de
discuter et d'changer sur des sites ddis . Ces canaux ont deux cibles principales :
- Les particuliers : le but tant de pouvoir changer des informations, centres dintrts,
publier des photos ou des vidos, le tout dans un cadre priv et avec les personnes de
son entourage. Le principal rseau social de cette catgorie reste Facebook.
- Les professionnelles : le but ici est de permettre aux entreprises de dvelopper leur
notorit, de gnrer du business mais galement de recruter de futurs collaborateurs.
Les principaux rseaux sociaux dans cette catgorie sont Viadeo, LinkedIn et Twitter.

Les rseaux sociaux offrent une base de donnes de candidats consquente. Par exemples,
Facebook regroupe plus de 1490 millions dutilisateurs et Twitter plus de 304 millions.

Schma 20 : Top 10 des rseaux sociaux en 2015 Blogdumoderateur (2015).63

63
REGIONSJOB, Chiffres rseaux sociaux 2015 [en ligne], [10 Aot 2015], disponibilit et accs :
<http://www.blogdumoderateur.com/chiffres-reseaux-sociaux/>

69
Cependant, une question se pose : Comment les entreprises peuvent-elles utiliser les rseaux
sociaux pour se dvelopper ?

Amlioration de la visibilit de lentreprise :


Nous avons dj vu que ces rseaux permettent damliorer la visibilit dune entreprise. En
effet, de plus en plus dentreprises sont prsentes sur internet et cette pratique est de nos jours
gnralise. Les rseaux sociaux reprsentent un cot moins important que les autres mdias
tel que la publicit tlvis et offrent un retour sur investissement trs rapide et intressant.
De plus, grce lutilisation de mots-cls adapts, lentreprise pourra tre rfrence par les
moteurs de recherches et trouve plus facilement par les utilisateurs. Ces rseaux pourront
galement tre utiliss comme moyen de communication en faisant de la publicit : il est en
effet possible dacheter des espaces ou des bannires sur ces sites.

Amliorer le portefeuille client


Les rseaux sociaux sont un outil marketing incontournable. En effet, les entreprises peuvent
utiliser leur compte afin dannoncer des recrutements, des vnements ou encore le lancement
de nouveaux produits.
De plus, ces sites sont de nos jours trs interactifs et permettent aux utilisateurs de laisser
leurs impressions concernant une exprience avec une entreprise. Il est galement possible de
partager des publications, permettant de relayer des informations trs rapidement.

Optimiser les recrutements et la base de donnes candidats


Les rseaux sociaux offrent la possibilit de mettre en ligne des informations et les offres
demplois en sont un bon exemple. En effet, une entreprise la possibilit de publier sur sa
page des annonces demplois. Ces annonces pourront tre partages et vues par un trs large
nombre de personnes. Le public touch tant important et inform rapidement, celui-ci pourra
tre plus ractif afin de rpondre une annonce et permettra lentreprise rduire le temps de
recherche de nouveaux profils.
Sur ces sites, notamment LinkedIn et Viadeo, il est possible deffectuer des recherches sur les
bases de donnes. En effet, lentreprise pourra aborder une dmarche de recherche et ainsi
analyser les diffrents profils prsent sur ces sites afin de trouver le/les candidat(s)
idal/idaux.

Ici, en tant que cabinet de recrutement, SPRING a tout intrt se servir de ces rseaux
sociaux. En effet, diffuser des offres demplois et les partager avec leur rseau permettrait aux
collaborateurs daugmenter considrablement leur vivier de candidat.

Capter les rseaux sociaux des candidats :


Monster, site de recrutement, a rcemment mise en ligne un outil permettant de capter les
diffrents rseaux sociaux des candidats : TalentBin. Ce site synthtise les informations d'une
centaine de sites web, pour finalement identifier les profils les plus difficiles trouver.
TalentBin permet ainsi dobtenir des informations prcieuses afin de rentrer en contact avec
les profils les plus compliqus trouver.

70
Raliser des campagnes dmailing auprs des candidats :
Comme nous lavons vu, les rseaux sociaux permettent dentrer en contact avec un trs large
nombre de personnes. Afin de donner envie aux talents dentrer en contact avec SPRING, il
serait intressant de raliser des campagnes de mailing proposant par exemple des astuces afin
de rendre son profil plus visible ou encore des conseils afin de russir ses entretiens. Cette
proximit avec les candidats permettrait de dvelopper le vivier candidat et ainsi de mettre en
application lobjectif de SPRING devenir le crateur daffinit professionnelle .

b. Evaluer le talent
Lvaluation du candidat
Nos organisations consacrent des ressources importantes au dveloppement des
comptences de leurs agents ainsi qu leur valuation, ou leur contrle. Pourtant, il est aussi
ridicule de vouloir mesurer un talent que de vouloir mesurer labscisse et lordonne dun
sourire.64 Pour les services Rh, il est aujourdhui ncessaire dtre capable didentifier les
Talents.

Les moyens dvaluation des candidats ont volu ses 20 dernires annes et sont de plus en
plus fiables. Il est en effet ncessaire de pouvoir identifier les talents le plus rapidement
possible afin de pouvoir les capter au sein de son entreprise et de les faire voluer et monter
en comptences. Une entreprise qui ne prend pas le temps dvaluer correctement les
potentiels talents, candidats ou salaris, risque de les voir partir vers dautres entreprises, et
dans le pire des cas, vers des entreprises concurrentes. Eric RIVARD, en charge du
dveloppement des Talents pour le groupe SANOFI a mme dclar ne pas avoir
correctement valu son capital humain : Nous avons fait l'erreur de ne pas assez travailler
sur l'identification des talents .

A loccasion dune journe ddie aux Ressources Humaines, plusieurs responsables de la


gestion des talents ont confront leurs techniques afin dvaluer les candidats et les salaris.
Lentreprise RIO TINTO, utilise trs rgulirement la 9box galement appele le Talent
Mapping. Cette grille dvaluation permet de mettre en relation performance et potentiel.

Lentreprise GOOGLE va quant elle chercher recruter les candidats avec un potentiel et
met trs souvent en avant la valorisation des talents au sein de ses bureaux. Il savre
finalement que lentreprise fonctionne principalement au mrite et que les salaris et
candidats sont reconnus pour ce quils ont pu accomplir. Google a cependant mis en place un
systme appel googliness , regroupant les qualits ncessaires afin de sintgrer de la
meilleure faon dans leur entreprise. Le DHR du groupe avoue galement que cette
approche est ncessaire puisque les profils qui ne correspondent pas ces critres auront des
difficults voluer dans lentreprise .

64
RICHEZ, Yves, Comment valuer les talents sans les mesurer [en ligne], [20 Aot 2015],
disponibilit et accs : http://www.lettreducadre.fr/10482/comment-evaluer-les-talents-sans-les-
mesurer/

71
En tant que cabinet de recrutement, SPRING contacte un nombre considrable de candidats
par jours. De ce fait, il peut tre plus compliqu didentifier les potentiels Talents. Voil
pourquoi il pourrait tre intressant de mettre en place des grilles dvaluation des candidats
contacts. En effet, lors de chaque contacte avec un candidat, les membres de SPRING Haute-
Normandie recueillent un certains nombres dinformation. La mise en place dune fiche de
synthse des comptences cls pourrait tre intressante. Chaque consultant ayant sa propre
ligne de spcialisation, il serait ncessaire de mettre en place des fiches adaptes au type de
profils recruts par chaque consultant. Lexemple dune fiche de renseignements pour les
profils en informatique est illustr en Annexe 5.

Ces fiches de synthses pourraient galement tre disponibles lors des rencontres avec les
coles ou lors de la participation des vnements externes. Le vivier de chaque consultant
pourrait alors augmenter, tre plus prcis et permettre ainsi didentifier les candidats qui
disposeront des comptences cls pour les demandes clients venir.
Des fiches de synthses pourront galement tre envoyes aux entreprises : celles-ci auront
alors la possibilit de donner des informations concernant les profils clefs recherchs ainsi que
les lments permettant de considrer un candidat comme un Talent pour elles.

Le Talents ne dispose pas seulement de comptences clefs. Celui-ci est galement en mesure
dafficher des qualits en termes de personnalit. En effet, comme prsent par lentreprise
GOOGLE, il est ncessaire de dmontrer certains traits de personnalits afin de pouvoir
sadapter correctement dans une entreprise. La fiche de synthse permettra galement de
mettre en avant les traits de personnalit cls des candidats.

c. Fidliser le talent
Une fois quune entreprise a dcel un talent, il est ncessaire de pouvoir le prserver au sein
de ses rangs. Pour atteindre cet objectif, il est important de comprendre les motivations de ces
profils. Comme dtaill prcdemment dans ce dossier, la gnration Y a fait voluer les
critres en termes de satisfaction au travail. Il est important de prendre en compte cette
volution afin de la combiner avec les attentes des talents.
Aujourdhui, la rmunration reste une des premires attentes des talents : en effet,
lentreprise doit proposer une rmunration attractive et est bien souvent en comptition avec
dautres entreprises. Le cabinet de recrutement est l afin de permettre aux entreprises de
dterminer la bonne rmunration afin de permettre lentreprise dintgrer le talent dans ses
effectifs.

SPRING offre dj une prestation danalyse de poste de conseil auprs de ses clients et
prospects. Il serait donc intressant de mettre en place une grille de rmunration concernant
les profils clefs et ainsi de permettre aux entreprises de rester comptitives en termes de
propositions salariales.
La rmunration tant un des critres les plus importants lors de lintgration de
collaborateurs, il faut galement proposer dautres avantages permettant de les fidliser sur le
long terme.

72
Un de ces premiers leviers est laccompagnement dans lvolution de carrire. Certaines
entreprises nhsitent pas raliser des programmes spcifiques pour leurs employs et mme
raliser des coachings personnaliss. Cest le cas de la socit CELLFISH, entreprise
spcialise dans les nouvelles technologies en ligne. Dautres socits, comme par exemple
AMAZONE, propose un processus dintgration et de suivi de ses salaris trs dtaills. Une
fois le recrutement ralis, un processus dintgration se met en place. Celui-ci dure 90 jours
et permet au nouveau collaborateur de construire son plan dvolution et de dveloppement au
sein de lentreprise. Amazone programme ensuite des formations sous forme de tmoignages
o les salaris ayant vcu une volution correspondant leur plan de carrire tmoignent.

Le second levier permettant de fidliser un collaborateur est la reconnaissance. Par exemple,


Diane RIVIERE, de la socit AMAZONE a avou partager avec les salaris chargs de la
logistique les remerciements et compliments crits par les clients .

Finalement, le dernier levier est reprsent par lenvironnement de travail. Il nest pas
possible de dfinir un environnement de travail parfait puisque les critres vont varis
selon les personnalits et les besoins de chacun. Par exemple, une personne va prfrer un
poste prs de son lieu dhabitation alors quun autre va prfrer un poste o lorganisation du
temps de travail est flexible. Ces critres vont considrablement varis en fonction de la
gnration de provenance du collaborateur (par exemple, si il provient de la gnration Y).

Au sein dun cabinet de recrutement, il est difficile de pouvoir fidliser les Talents. SPRING
est spcialis dans le recrutement en CDD, CDI et intrim. Lorsquune personne est employe
en intrim, le contrat est considr comme prcaire. De ce fait, les meilleurs profils restent
quasiment tous lcoute dopportunits plus stable, en CDD ou CDI. Il est galement
ncessaire pour les cabinets dtre trs ractif lors de la rception dune nouvelle commande
pour un besoin en recrutement.

Le cabinet de recrutement a donc tout intrt disposer dun vivier de candidats considrs
comme des Talents et de connatre parfaitement leurs profils, parcours et ambitions. Grce
cela, le cabinet pourra tre plus ractif et pourra attribuer de nouvelles missions aux salaris
considrs comme des Talents. Celui-ci pourra ainsi se sentir intgr et suivi au sein du
cabinet de recrutement et de ce fait, lui rester fidle et ne pas se tourner vers des cabinets
concurrents.

Cependant Trop de fidlisation tue la fidlisation .65 Cette politique de fidlisation peut en
effet conduire tuer la dynamique entrepreneuriale alors que celle-ci est recherche au
cours du recrutement. Certaines pratiques de fidlisation appliques aux Etats-Unis ne
pourraient en effet pas tre appliques en France. Par exemple, la politique de GOOGLE, o
lesprit entrepreneurial est trs ancr ne pourrait trs probablement pas fonctionner en France.

65
RIVIERE, Diane, 5 Choses savoir sur la fidlisation des Talents [en ligne], [21 Aot 2015],
disponibilit et accs : http://frenchweb.fr/atelierfw-5-choses-a-savoir-sur-la-fidelisation-des-talents-
en-entreprise/83259#CzvsRADYrwEIoksj.99

73
De plus, Pierre CANET de la socit BLUE SEARCH a dvelopp les 6 pchs capitaux de
la fidlisation :
Lorgueil : lorsquune socit pense proposer des leviers de fidlisations si intressant
que personne ne la quittera. Celle-ci peut alors baisser sa garde et voir certains Talents
lui chapper.
Ici, le cabinet de recrutement peut considrer un Talent comme acquis si de bonnes missions
lui sont proposes. Il est important de ne pas oublier que le secteur des cabinets de
recrutement et trs comptitif et que les Talents sont sollicits toutes les semaines par de
nouvelles entreprises.
Lenvie : certaines socits sont amenes penser que les Talents des autres socits
sont meilleurs que ses propres salaris.
Ici, il est ncessaire que le cabinet de recrutement ne cherche pas forcement augmenter son
vivier de candidat par tous les moyens. Lobjectif est justement davoir un vivier important
mais de pouvoir prsenter les objectifs et les expriences de chaque Talent comme si il
sagissait de son propre parcours.
Lavarice : lorsquune socit ne souhaite pas comprendre que la fidlisation veut
galement dire une bonne rmunration.
Le cabinet de recrutement a un rle jouer concernant la rmunration. En effet, lors de la
rception de la commande, il est ncessaire de pouvoir conseiller lentreprise cliente afin de
lui permettre dadapter sa rmunration au poste propos et ainsi de lui permettre de toucher
les Talents.
La gourmandise : certaines socits souhaitent mettre en avant leurs actions en termes
de fidlisations. Cependant, le jeu de la transparence ne doit pas tre trop intense
pour rester concret et ralise.
Lobjectif pour les cabinets de recrutement est davoir un vivier de candidats complet et de
qualit. Il faut cependant veiller ne pas faire de promesses non ralisables , cest- dire,
de ne pas promettre un Talent de lui prsenter lemploi correspondant parfaitement ses
objectifs.
La colre : Celle-ci est perceptible lorsquun bon collaborateur, un talent, quitte les
rangs de lentreprise.
Encore une fois, le secteur des cabinets de recrutement est trs comptitif. De ce fait, il arrive
trs souvent quun intrimaire signe un contrat avec une autre agence. Lorsque cela se
produit, il est ncessaire de ne pas se mettre en colre et dessayer de capter de nouveau
lattention du candidat en lui proposant des missions encore plus attractives.
La paresse : Lorsquune entreprise relche ses effort la suite de lintgration dun
collaborateur. Il est important de considrer la fidlisation comme un processus et non
comme un acquis la suite de lintgration du collaborateur.
Comme annonc prcdemment, les Talents sont contacts trs rgulirement afin de se voir
offrir des opportunits professionnelles. Il est donc ncessaire pour le cabinet de recrutement
de ne pas se reposer sur ses acquis. Par exemple, lors de la dcouverte dun nouveau Talent, il
est ncessaire de raliser un suivi de son profil et de le recontacter rgulirement, mme si de
nouvelles opportunits ne sont encore disponibles. Lobjectif est de dmontrer son intrt

74
pour ce profil et de comprendre ses volutions de parcours et dobjectifs au fur et mesure de
lavance de sa carrire

Faire des managers des dtecteurs de talents


Au sein dun cabinet de recrutement, un consultant consulte un trs grand nombre de
curriculum vitae par jour. Il est donc ncessaire de faire de chaque collaborateur un
dtecteur de talents . Pour cela, la mthode prcdemment cite et utilis par la socit
RIO TINTO peut tre applique. En effet, le Talent Mapping est une mthodologie gnrale
comprenant un questionnaire. Chaque consultant pourra alors le complter au cours de sa
rencontre avec de nouveau candidat. Lorsque le questionnaire est complt, un talent
screenshot est ralis et permet de positionner immdiatement le candidat sur un des quatre
points cls du talent management : la performance accomplie, les qualits personnelles,
les comptences techniques et finalement lengagement au travail.

Tableau 7: Talent Mapping MYRHONLINE (2013)

La performance dlivre
La performance dlivre reprsente le point central de cette mthode. Celle-ci est pertinente
puisquelle intgre ce facteur au cur de son valuation. Bien souvent, la performance nest
pas prise en compte et est considre comme une variable indpendante . En effet,
beaucoup pensent que si tous les indicateurs sont au vert (comptences techniques, qualits
personnelles, motionnelles, managriales...) alors la performance suivra !. Il est cependant
ncessaire de considrer que lenvironnement dans lequel le salari volue aura aussi un
impact dcisif sur les rsultats obtenus.

75
Les qualits personnelles
Les qualits personnelles sont les deuximes critres ncessaires afin de pouvoir valuer un
talent. Dans cette catgorie peuvent entrer la crativit, la persvrance, le sens du
management ou encore le sens de la discipline. Ces qualits vont tre directement lies aux
comportements quun individu va dmontrer et sont ncessaires afin de comprendre comment
lindividu fonctionne au sein dune entreprise.

La comptence technique
La comptence technique est un critre indispensable. En effet, chaque personne doit disposer
de comptence technique afin deffectuer les tches qui lui sont attribues au sein de
lentreprise. Il est donc ncessaire de dterminer de faon claire les comptences techniques
de chaque individu pour le qualifier par la suite de talent ou non.

L'engagement
Vient ensuite lengagement. Ici, il est ncessaire de comprendre que ce nest pas parce quune
personne dispose de comptences, quelle souhaitera les mettre en application au sein dune
entreprise. Par exemple, ce nest pas parce quun technicien informatique en support
utilisateur dispose dun trs bon relationnel, quil ne mettra en application. En effet,
lengagement et la motivation reprsentent des facteurs trs importants. Il est donc ncessaire
de dceler chez chaque candidat, les diffrents facteurs de motivations qui lui donneront
lenvie de simpliquer au sein dune entreprise.

Cette approche, reposant sur des critres fondamentalement programmatiques permet une
utilisation relativement simple mais galement de raliser un rsumer des comptences et
motivations de chaque candidats. Les aspects de cette mthode sont en effet faciles
apprhender et permettent de dcouvrir les Talents plus efficacement.

B. Les outils de mesures de lefficacit du processus de gestion des


talents
Selon une tude ralise par StepStone Solutions, un des principaux crateur de logiciels
permettant la gestion des talents, plus de 70% des entreprises et organisations l'chelle
mondiale ont des difficults afin mesurer et estimer la gestion des talents. Prs de 87% d'entre
elles jugent d'ailleurs que les donnes indispensables la ralisation d'une tude de leurs
collaborateurs ne sont que partiellement disponibles, voire totalement inexistantes .
Cependant, cette tude dmontre galement que les entreprises investissant dans une vritable
stratgie de gestion des talents constatent long terme une relle amlioration de leurs
processus RH.

Les entreprises spcialises dans la gestion des talents proposent un trs grand nombre
dindicateurs permettant dvaluer comment cette gestion est ralise au sein dune entreprise.
Cependant, tous ne sappliquent pas aux cabinets de recrutement et aux profils recruts pour
lexterne (cest--dire, pour les clients du cabinet).

76
Globeforce, un diteur amricain de solutions en ligne de gestion des talents a propos des
indicateurs pouvant tout particulirement sappliquer aux mtiers du recrutement et donc, aux
cabinets de recrutements. Ces indicateurs sont aux nombres de 10 :

- Le nombre d'entretiens d'embauche raliss par offre d'emploi publie


Lobjectif ici est de savoir combien dentretien lentreprise a d raliser en moyenne afin de
pourvoir un poste. Grce cet indicateur, il sera possible de se rendre compte des
collaborateurs ayant le meilleur indicateur, cest--dire ceux ralisant le moins dentretiens
pour un poste. Lobjectif sera ensuite de proposer ceux les moins efficaces , des
techniques afin damliorer leur slection.
Cependant, cet indicateur a des limites puisquen effet, la spcificit et la pnurie des profils
recherchs nentre pas en compte dans le calcul de cet indicateur.

- La qualit des recrutements


Cet indicateur est relativement compliqu calculer. Darcy Jacobsen, analyste au sein de
lentreprise Globeforce, a propos une formule consistant faire la moyenne de plusieurs
indicateurs. Ces indicateurs sont reprsents par le taux de performance des nouvelles
embauches, le pourcentage de recrutements donnant lieu une productivit satisfaisante dans
une priode de temps donne, et le pourcentage de collaborateurs en poste un an aprs leur
recrutement. .
Grce cet indicateur, lentreprise pourra juger de la qualit de son recrutement.

- Le Yield Ratio
Ce ratio explique la rpartition des embauches selon les canaux de recrutement utiliss par les
candidats. Lobjectif de ce ratio sera de dfinir quels canaux de recrutement sont les plus
intressants afin de coopter de bons candidats. En effet, de nombreux moyens existent, tels
que les rseaux sociaux, les sites de recrutements spcialiss ou non, les candidatures
spontanes ou encore la cooptation.
Cette analyse permettra lentreprise de dfinir les canaux les plus intressants et pourra
ensuite optimiser son plan mdia.

- Le pourcentage de prescription de l'entreprise par les collaborateurs


Cette tude revient demander aux collaborateurs : Dans quelle mesure recommanderiez-
vous notre cabinet de recrutement un ami ? .
Lobjectif de cet indicateur est dvaluer la satisfaction des collaborateurs et candidats placs
au sein dune entreprise concernant la prestation de recrutement dun cabinet. Aprs
lobtention des rsultats, lentreprise pourra alors se comparer aux autres cabinets de
recrutement et tablir un plan daction pour amliorer sa prestation.

- Le pourcentage de rtention des talents


Lobjectif de cet indicateur est danalyser le turnover global de lentreprise. Celui-ci permettra
de dmontrer si lentreprise est capable de fidliser ses collaborateurs ou non.

77
Cependant, un faible turnover global ne signifie pas forcment que lentreprise a su fidliser
les meilleurs lments.
Grace ltude de cet indicateur, lentreprise pourra valuer la raison de la non rtention de
certains talents.

- Le pourcentage de dmissions
Cet indicateur permet de donner lalerte aux consultants concernant de potentiels
dysfonctionnements au sein des entreprises utilisatrices et des entreprises recrutant en CDI.
En ralisant des suivis dintgration, le cabinet de recrutement pourra viter certaines
dmissions.

- Le taux de satisfaction des collaborateurs en termes de rmunration


Si lon utilise ce pourcentage en le lien avec, par exemple, le taux de turnover, cet indicateur
offre des informations intressantes. En effet, celui-ci permettra dvaluer la satisfaction des
salaris, et tout particulirement les ceux considrs comme des talents.
En croisant cette tude avec des tudes gnralises, le cabinet de recrutement pourra tre
force de proposition auprs de ses clients et leur donnant une ide de la dmarche suivre en
termes de rmunration afin dtre attractif par rapport leurs concurrents.

- Le niveau de reconnaissance des potentiels et des talents


Lvaluation du sentiment de reconnaissance des employs permet aux entreprises dajuster
leur stratgie en termes de gestion des talents.

- Le bonheur des collaborateurs


Cest un indicateur qui nest pris en compte que depuis quelques annes. En effet, cet
indicateur a relativement longtemps t utilis par les amricains, mais considr comme non
srieux par le reste des pays.
Pourtant, celui-ci permet danticiper certaines actions de prvention concernant les risques
psycho-sociaux en entreprise. Il a aussi un impact indniable sur la productivit au sein dune
entreprise, les collaborateurs ntant pas panouis tant trs souvent moins productifs.

- Le nombre de collaborateurs recruter par consultant


Lobjectif de cet indicateur est de dfinir le nombre de recrutement par collaborateur
effectuer. Cela permettra de sassurer que les quipes de consultants se dveloppent autant
que le nombre de poste effectuer. Pour cela, il est important de dfinir le nombre de
recrutement attribuer par collaborateur et de veiller ce que celui-ci soit respect.

Mme si la plupart des entreprises ont aujourdhui la possibilit danalyser leur politique et
stratgie de recrutement grce des indicateurs tels que le cot dun recrutement, le nombre
de recrutement raliss selon les diffrents sites ou encore le dlai pour un recrutement, trs
peu dentre elles sont capable de dmontrer une marge de progression en matire de gestion
des talents.
En effet, ltude dmontre galement que moins dune entreprise sur trois interroges pratique
le suivi des indicateurs utiliss.

78
Ce que font les concurrents
a. Ce que font les autres cabinets de recrutement
Le groupe Manpower ralise une tude annuelle sur la pnurie des Talents. Ltude de 2015
rvle les grandes difficults des entreprises pour recruter et les incites tre proactives en
ayant recours des moyens de recrutement peu traditionnels, en identifiant des profils
atypiques et en dveloppant les comptences des collaborateurs en interne.

Le cabinet Robert Half quand lui produit un guide destination des entreprises afin de les
guider dans la mise en place dune politique de gestion des talents efficace.

Finalement, le cabinet Orionis met laccent sur sa prsence dans les vnements tels que
Rouen has got talents pour tre plus visible et ainsi se faire connatre auprs du public.

b. Ce que font les grandes entreprises


Lentreprise ENGIE, lex-GDF Suez, a mis en place le programme LFT (Leader For
Tomorrow). Lide est didentifier les collaborateurs et de leur attribuer le titre LFT 1, 2 ou 3
(3 tant le plus lev). Lobjectif et de permettre un meilleur suivi des talents potentiels dans
lentreprise.

Le groupe Allianz est partenaire de Nos Quartiers ont des Talents , un rseau dentreprises
engages pour lgalit des chances ainsi que lemploi des jeunes.

Le groupe Vinci est galement membre de Nos Quartiers ont du Talent et mne des
actions daccompagnement vers lemploi et le dveloppement des contrats dalternance afin
de dtecter les talents au plus tt.

Total met quant lui laccent sur la gestion des talents et a consacr une page sur le sujet :
Nous attirons et fidlisons les talents .66 Lobjectif du groupe est de former les collaborateurs
et de les fidliser en leur permettant dvoluer ou de bnficier de la mobilit en interne.
KUDOZ: le TINDER des offres demploi

c. De nouveaux moyens au service des talents


Deux jeunes dveloppeurs dapplications, Pierre Herv et Olivier Xu, ont lanc sur le march
des sites de recrutements, dj trs concurrentiel, une application disponible sur mobile :
KUDOZ. Cette application au format numrique, permet aujourdhui aux jeunes diplms et
accros des nouvelles technologies de pouvoir postul directement grce lapplication. En
effet, seulement un an aprs son lancement, celle-ci regroupe dj plus dune centaine doffres
demplois et de stages pourvoir partout en France.

66
TOTAL, Nous attirons et fidlisons les talents [en ligne], [Aot 2015], disponibilit et accs :
<http://www.total.com/fr/candidats/decouvrir/nous-attirons-et-fidelisons-les-
talents?xtmc=talents&xtnp=1&xtcr=1>

79
Le site de recrutement AZERTY Jobs se dmarque quant lui des autres sites en proposant
des offres demplois ddis aux mtiers du numriques et de linnovation tout en mettant
laccent sur le ct marque-employeur des entreprises concernes par ces offres. Ce site
permet de mettre en contact le plus simplement possible les candidats avec les entreprises
offrant des opportunits professionnelles.

80
Conclusion
Au terme de notre tude, il nous a sembl intressant de revenir sur les quelques notions que
nous avons pu aborder : la dfinition du talent, la diffrence entre le management et la gestion
des talents, les enjeux lis la guerre des talents, le concept marque employeur et les outils
pratiques qui peuvent tre mis en place dans le cadre dune politique de gestion des talents.
Ce sujet revt une grande importance, aussi bien pour les auteurs que pour les entreprises.

Le talent peut tre apprhend de manire globale en mlangeant les notions de potentiel,
comptence, aptitude particulire et expertise. Cependant, il faut noter que les entreprises ne
se posent pas la question de linn ou de lacquis du talent. Le talent doit tre dtect par les
entreprises en utilisant divers outils qui permettent dapprcier sa performance actuelle et son
potentiel de performance venir. Les organisations doivent galement runir des conditions
favorisant lmergence, lpanouissement et la fidlisation du talent sur le long terme.
La dfinition que nous choisissons aujourdhui de retenir est celle propose par Pierre
MIRALLES pour qui le talent est la combinaison de lexcellence et de la diffrence.

Par ailleurs, il faut souligner le fait que le Talent Management se distingue de la Gestion des
Talents selon MIRALLES. En effet, le premier concept renvoie lorganisation alors que le
second renverrait plutt lindividu lui-mme.

Les enjeux de mise en place dune politique de gestion des talents sont multiples et rpondent
des transformations conomiques, sociales, dmographiques, stratgiques et lgislatives: la
pnurie des profils lie au dpart la retraite des baby-boomers, lmergence dune
gnration impatiente, instable et difficile fidliser (la gnration Y), lhyper-comptition, la
ncessit de poser un cadre lgislatif (ex : lois qui imposent de mettre en place une GPEC
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences)

Force est de constater que les entreprises mnent une guerre des Talents et cherchent
aujourdhui se diffrencier les unes des autres. Pour ce faire, on constate que le Marketing
RH prend une grande place aujourdhui au sein des entreprises qui cherchent tre identifies
et reconnues sur le march. En effet, les socits sont de plus en plus complexes, elles
sinternationalisent, sont dans une logique de concurrence et de conduite du changement en
mettent laccent sur linnovation et limportance dune GRH matrise. Ainsi, la marque
employeur des entreprises est de plus en plus travaille et est au cur de la stratgie globale
des organisations.

Aprs ltude des diffrentes pratiques existantes et la volont de Spring de dvelopper une
telle politique, il nous semble intressant de mettre en place plusieurs procds, voici
diffrentes propositions :

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- Avoir une stratgie Relations Ecoles connue de tous les consultants de Spring
- La participation aux vnements recrutement de la rgion et lorganisation de certains
vnements (du mailing la logistique mettre en place pour ces vnements)
- Etre plus actifs sur les rseaux sociaux (la formation des consultants lutilisation de
ces diffrents canaux peut tre envisage)
- Mettre en place une politique de cooptation et communiquer autour de ce moyen de
recrutement aujourdhui mconnu ou peu utilis
- Mise en place de formulaires de prinscription
- Organisation dateliers CV/Lettre de motivation ou Conduite dentretien

Ces propositions visent dvelopper le sentiment dappartenance des candidats, proposer un


accompagnement plus pouss et terme, les fidliser. Pour le cabinet, cela permettrait davoir
une ligne de conduite connue de tous et de mettre progressivement des actions en place dans
le cadre dune politique de Gestion des Talents.

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Autorisation de diffusion

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Dclaration de non plagiat

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