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Table des matires

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

Chapitre 1 Les tableaux de bord classiques de linformatique : pratiques actuelles 1


1.1 Ltat des lieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Le tableau de bord standard de la direction informatique . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Le tableau de bord standard des tudes et projets informatiques . . . . . . . . . 2
1.4 Le tableau de bord standard de la production informatique . . . . . . . . . . . . . 2
1.5 Analyse critique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.6 Synthse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Chapitre 2 Gouvernance et performance dentreprise : les indicateurs de maturit 9


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2.1 Lorigine de la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9


2.2 La gouvernance dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Les leons de la gouvernance dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4 La gouvernance informatique selon lITGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.5 La gouvernance et la gestion informatique selon COBIT 5 (Isaca ) . . . . . . . . 13
2.6 La gouvernance informatique selon lISO 38500 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.7 Vers un modle gnral unifi de la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.8 Questionnaires sur la gouvernance informatique et systme dinformation . . . 21
IV Les tableaux de bord de la DSI

Chapitre 3 Les vrais-faux indicateurs de la DSI : analyse critique . . . . . . . . . . . . . 25


3.1 La pertinence des indicateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.2 Les indicateurs partiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2.1 Le cas du budget informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2.2 Le cas du PC TCO ou Total Cost of Ownership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2.3 Le cas du TJM ou Taux Journalier Moyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2.4 Le cas du cot des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.3 Les indicateurs muets voire errons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4 Les cueils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Chapitre 4 Gestion budgtaire : mauvaises pratiques et piges viter . . . . . . . . . 33


4.1 Ltat des lieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.2 Les mauvaises pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.3 Les pistes de solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Chapitre 5 Principes de construction du tableau de bord de la DSI . . . . . . . . . . . . 39


5.1 Que doit apporter un bon tableau de bord ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.2 Stratgie et pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.2.1 La vraie responsabilit des managers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.2.2 Pilotage stratgique et oprationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.3 Objectifs du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.4 Le Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Chapitre 6 Les principes de construction des indicateurs de performance . . . . . . 45


6.1 Une nouvelle approche du pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.2 Le thorme de la varit requise dAshby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.3 Les principes de construction dun tableau de bord efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.4 La non-gnricit du tableau de bord informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.5 Lapproche cyberntique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.6 Lapproche systmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.6.1 Les entrants du systme : les ressources informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.6.2 Les traitements du systme : les activits informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.6.3 Les sortants du systme : les produits et services informatiques. . . . . . . . . . . . . . . 54
Table des matires V

6.7 Lapproche de ladministration amricaine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55


6.8 Lapproche fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.9 Lapproche de l audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Chapitre 7 Pilotage : de la gestion informatique la performance dentreprise . . 63


7.1 Les dfinitions de linformatique et du systme dinformation . . . . . . . . . . . . . . . 63
7.1.1 Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7.1.2 Systme dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
7.2 Les enjeux budgtaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
7.3 La structuration budgtaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
7.4 Les consquences pour la DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
7.4.1 De la responsabilit du dpartement informatique celui de la fonction
informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
7.4.2 Des cots informatiques visibles aux cots cachs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
7.4.3 Des cots informatiques aux cots systmes dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
7.4.4 La ncessit de modliser afin de piloter les cots informatiques . . . . . . . . . . . . . . 72
7.4.5 Un changement de paradigme aux consquences importantes . . . . . . . . . . . . . . . . 73
7.4.6 Un lment cl : le positionnement du DSI dans lorganisation . . . . . . . . . . . . . . 74
7.4.7 Une condition sine qua non : la mutation de la fonction de DSI . . . . . . . . . . . . . 74

Chapitre 8 Le degr dincertitude des indicateurs : intgrer les alas . . . . . . . . . . . 77


8.1 Les fondements de lincertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
8.2 Les calculs dincertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
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8.2.1 Incertitude absolue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78


8.2.2 Incertitude relative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
8.2.3 Calcul dincertitude pour une somme ou une diffrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
8.2.4 Calcul dincertitude pour une multiplication ou une division . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
8.2.5 Calcul dincertitude pour une puissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
8.2.6 Calcul dincertitude dune fonction multivariable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
8.3 Illustrations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
8.3.1 Consolidation budgtaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
8.3.2 Estimation du cot dun projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.4 Lincertitude applique la gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
VI Les tableaux de bord de la DSI

Chapitre 9 La Balanced Scorecard applique la DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85


9.1 Les origines de la Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
9.2 Les principes structurels de la Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
9.3 La traduction en franais dquilibre prospectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
9.4 Lquilibre multi-dimensionnel de la BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
9.5 Gouvernance informatique et BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
9.6 Mthode et problmatiques de la Balanced Scorecard pour la DSI . . . . . . . . . . 89
9.7 Quelques indicateurs gnriques pour commencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
9.7.1 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
9.7.2 Processus internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9.7.3 Clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9.7.4 Innovation et apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9.8 La dclinaison organisationnelle de la BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
9.9 La BSC ++ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
9.10 Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Chapitre 10 Le benchmarking : bonnes et mauvaises pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . 97


10.1 La valeur des systmes dinformation : privilgier les bnfices plutt que les
ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
10.1.1 Approcher la valeur des SI : une question de responsabilits . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
10.1.2 Les critres de performance de lentreprise les plus impacts par les NTIC . . . . . 98
10.1.3 Capacit mesurer les indicateurs de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
10.2 Le benchmarking, une mthode dorigine empirique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
10.3 Les dix tapes du benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
10.4 Lapplication au domaine informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
10.5 Conseils dutilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
10.5.1 Que penser des ratios sectoriels ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
10.5.2 Quelle mthode de benchmarking : interne ou externe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
10.5.3 Que faut-il benchmarker : linformatique, le SI ou les mtiers ? . . . . . . . . . . . . . . 104
10.6 Lillustration dune vraie mauvaise pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
10.7 Exemples de ratios cls de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Table des matires VII

Chapitre 11 Le pilotage des projets : matriser la gestion des investissements . . . 107


11.1 Le constat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
11.2 Les vritables dangers de la gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
11.2.1 La notion de projet informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
11.2.2 Lautisme de la gestion de projet informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
11.2.3 La dresponsabilisation des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
11.2.4 La sgrgation entre informatique et mtier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
11.2.5 La ralisation des bnfices de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
11.3 Lindispensable repositionnement de la gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
11.4 Les principes fondateurs de la gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
11.5 Vers un tableau de bord idal de la gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
11.5.1 La caractrisation du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
11.5.2 Les indicateurs classiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
11.5.3 La simplification abusive : le suivi des charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
11.5.4 La diffrence fondamentale entre tableau de bord de la matrise duvre et
tableau de bord de la matrise douvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
11.6 Le tableau de bord fdrateur de la gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
11.7 Les diffrentes dimensions du tableau de bord fdrateur de la gestion de projet 118
11.7.1 Budget et ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
11.7.2 Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
11.7.3 Cots futurs de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
11.7.4 Bnfices futurs de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
11.7.5 La gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
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11.8 Le cas des mthodes agiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Chapitre 12 Pilotage des fournisseurs, des infogrants et du cloud computing . . 127


12.1 Le pilotage des fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
12.1.1 Les critres prendre en compte avant le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
12.1.2 Les critres prendre en compte pendant le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
12.1.3 Les critres prendre en compte aprs le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
12.2 Le pilotage des infogrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
12.2.1 Le recours linfogrance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
12.2.2 Tableau de bord de linfogrance : dfinir les niveaux de services (SLA) . . . . . . . 139
VIII Les tableaux de bord de la DSI

12.2.3 Dfinition des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140


12.2.4 tude CIGREF CRAI : les indicateurs des achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
12.3 Le cloud computing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Chapitre 13 Pilotage et indicateurs pour les principales fonctions de la DSI . . . . 145


13.1 Le pilotage de la relation avec les utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
13.2 Le pilotage des tudes et projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
13.3 Le pilotage de la maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
13.3.1 Le tableau de bord par application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
13.3.2 Le tableau de bord global de maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
13.4 Le pilotage de lexploitation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Chapitre 14 Analyse critique des tableaux de bord : mthode et outils de


diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
14.1 Analyse et tat des lieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
14.1.1 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
14.1.2 tat des lieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
14.2 Lanalyse des pratiques existantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
14.2.1 Le positionnement des TDB par rapport la DG et aux mtiers . . . . . . . . . . . . . 162
14.2.2 Le taux de couverture des diffrents domaines couverts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
14.2.3 Lquilibre selon les quatre dimensions de la BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
14.2.4 La manire dont sont construits les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
14.2.5 Une analyse critique de type SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Chapitre 15 Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs . . . . . . . . . . . . . . . . 169


15.1 Historique du pilotage de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
15.1.1 Lapproche industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
15.1.2 Lorganisation scientifique du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
15.1.3 Lmergence des sciences de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
15.2 Les leons de lexprience dHawthorne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
15.2.1 Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
15.2.2 Les facteurs favorisant la productivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
15.2.3 Linfluence du contrle et de la confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
15.2.4 Le rle de lencadrement et de la dfinition des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Table des matires IX

15.2.5 Leffet Pygmalion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174


15.3 De lexprience dHawthorne la sociologie du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
15.3.1 Limportance du facteur humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
15.3.2 Limportance des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
15.4 Lcole des relations humaines mise en pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
15.5 Les bnfices incomparables de lapproche qualitative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
15.5.1 Mesure des signaux faibles et donc pro actifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
15.5.2 Multi-acteurs et donc participatifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
15.5.3 Fdrateur et multi-acteurs et donc prospectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
15.5.4 Synthse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
15.6 Illustrations concrtes par typologie dacteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
15.6.1 Les indicateurs dinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
15.6.2 Les indicateurs de projet ou encore les indicateurs de dveloppement de la solution 180
15.6.3 Les indicateurs de mise en uvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
15.6.4 Les indicateurs dexploitation ou de gestion de lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
15.7 Mise en uvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
15.7.1 Cas du radar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
15.7.2 Approche quanti - quali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
15.7.3 Cas de la motivation des quipes dans la gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
15.8 Avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
15.8.1 Une approche naturelle et intuitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
15.8.2 Cot et rapidit dobtention plus faibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
15.8.3 Lexhaustivit porte de main . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
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15.8.4 Suivi dans le temps... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187


15.8.5 Confiance dans le jugement des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
15.9 Inconvnients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
15.9.1 Difficult rationaliser certains lments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
15.9.2 Jeu des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Chapitre 16 La mise en uvre des tableaux de bord : vers un vrai projet


dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
16.1 La communication et le pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
16.1.1 Un outil de communication factuel et puissant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
16.1.2 La base et le cur du dialogue de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
X Les tableaux de bord de la DSI

16.2 Plan de mise en uvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193


16.3 Conditions de mise en uvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
16.4 Conseils de mise en uvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
16.5 Les partenaires indispensables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
16.6 Calendrier type de mise en uvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
16.7 Efficacit dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
16.8 Les ressources pour laborer et grer les tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
16.9 Institutionnalisation des tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
16.10 Impact de la culture de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
16.11 Cercle de qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Chapitre 17 La gestion en temps de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201


17.1 Anatomie de la crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
17.2 Autopsie des pratiques actuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
17.3 Les bonnes pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
17.4 Les propositions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Les indicateurs systmiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Les indicateurs de ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Les indicateurs dactivits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Les indicateurs de produits et services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Les indicateurs CobiT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Avant-propos

Pourquoi un tableau de bord de la direction informatique ?


Lpistmologie, qui fait rfrence lhistoire des sciences, nous a montr que le
progrs est bien souvent indissociable de la mesure. Comment voluer sans point de
rfrence ? Quels objectifs de performance fixer si lon ne sait pas do lon part ? Cest
ainsi que toute une instrumentation de mesure a t dveloppe et quune science est
ne : la mtrologie.
Il est encore bien plus important de se rappeler que le systme de mesure devance
souvent le progrs. Cest en cherchant comprendre ou matriser de nouveaux
phnomnes que lon dveloppe des outils plus ou moins sophistiqus. Il ny a qu
penser au microscope ou au tlescope pour sen convaincre.
Les systmes dinformation et plus gnralement le numrique sont devenus le
premier levier de comptitivit des organisations modernes. Ils percutent les modles
traditionnels. Comme laffirme Grard Balantzian : lincertain fait maintenant partie
de notre quotidien . Cest pourquoi le pilotage des systmes dinformation et de
la transformation numrique de nos entreprises est devenu indispensable pour nos
nouveaux managers.
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Les vritables enjeux de linformatique et des systmes dinformation


Linformatique et les tlcommunications sont devenues en peine quelques dcennies
le premier secteur conomique mondial avec un total annuel des dpenses avoisinant
les 5000 10 000 milliards de dollars. Le PIB cr par les technologies de linformation
et de la communication (TIC) incluant tous les services associs reprsente un peu
moins de 10 % du PIB mondial et plus de 5 % du total des emplois. Limportance de
ce secteur nest plus dmontrer. Les investissements informatiques slvent prs
de 30 % des investissements productifs aux tats-Unis. En Europe, le ratio est plus
faible. Il varie de 10 % 25 %. Il est probable qu terme on atteindra les 40 50 %.
Dj, dans certains secteurs comme la banque et lassurance, on avoisine les 50 %. Les
TIC sont omniprsentes et reprsentent, ni plus ni moins, que le premier levier de
modernisation et de comptitivit des conomies modernes.
XII Les tableaux de bord de la DSI

Du point de vue microconomique, on nutilise pas ces ratios, mais le traditionnel


rapport du budget informatique au chiffre daffaires de lentreprise. Il varie selon
les secteurs de 1 5 %, exception faite des secteurs o linformatique est loutil de
production. Il est trs souvent utilis mme sil ne permet pas dapprcier le vritable
enjeu des TIC au sein de nos organisations. Il a toutefois lavantage dattirer lattention
des dirigeants. Mais est-ce le bon indicateur ? Pas ncessairement, car il tend se
concentrer sur les dpenses et non sur les investissements. Il se focalise sur loutil et
minore limportance de lusage qui en est fait et de ses incidences sur lorganisation et
les nouvelles manires de travailler.
Cependant, tout change. Jadis, les cols blancs nemployaient loutil informatique
que quelques pour-cent de leur temps de travail. Au dbut des annes 2000, le
taux dutilisation de loutil informatique a dpass la barre symbolique des 50 %.
Ainsi, prs de 30 % de la masse salariale dans lindustrie, et plus de 50 % dans le
tertiaire, est consomme devant un ordinateur. Or, dans la plupart des conomies
dveloppes et des organisations modernes, le premier poste de dpenses est justement
la masse salariale. Par consquent, le cot du systme dinformation, qui intgre lusage,
slve de 10 25 % du total des dpenses de fonctionnement des organisations dans
lindustrie, et plus de 50 % dans le tertiaire, soit 10 fois plus que le simple budget
informatique.
Que nos dirigeants ne sintressent pas la fonction informatique car elle ne
consomme quune modeste partie des ressources est comprhensible. Mais ne pas
sintresser au systme dinformation, premier budget de lentreprise numrique
est extrmement proccupant.

Lincapacit des systmes traditionnels de gestion


Or, nos systmes traditionnels de gestion, comme la comptabilit analytique ou le
contrle budgtaire, sont trs loin dapprhender ces enjeux. Cest normal. Lexpli-
cation est simple et historique. Ils sont issus du monde industriel et ont t conus
pour piloter les activits productives qui reprsentaient la grande majorit des cots au
dbut du sicle dernier. Par construction, ils sont verticaux , isolant et dcoupant
chaque unit organisationnelle en parties plus petites afin daccumuler lensemble
des ressources consommes pour connatre le cot de revient. Malheureusement,
aujourdhui, ils sont, en grande partie, inadapts pour apprhender correctement des
activits transverses comme les systmes dinformations. Cest la raison pour laquelle la
plupart de nos systmes de gestion doivent tre repenss sous peine de ne pas percevoir
et donc de ne pas matriser les enjeux rels lis au traitement de linformation, source
nouvelle et majeure de performance et de comptitivit.

Limportance de la gouvernance et du pilotage


Dans ce contexte, la gouvernance informatique revt une importance toute particu-
lire. Dautant plus que les bonnes pratiques managriales sont loin dtre usuelles. On
voit bien la difficult de faire appliquer des notions aussi discutables voire errones que
celles de projet informatique, de ROI (retour sur investissement) des investissements
informatiques ou le modle matrise douvrage matrise duvre. Au dpart, cela
Avant-propos XIII

part dune bonne ide mais cela se traduit souvent par des modles dorganisation faux
et dchecs patents. Il est, pour ces raisons, ncessaire de repositionner linformatique
par le haut, celui de la gouvernance des systmes dinformation, limage de la
Gouvernance dentreprise.
Lapproche recommande repose sur la ncessit davoir une vision densemble.
Dans ces conditions, il ne faut pas se limiter la seule gouvernance informatique
mais prendre en compte lensemble du systme dinformation et donc privilgier la
gouvernance des systmes dinformation.

Linformatique est la fonction la plus complexe grer


Linformatique est aujourdhui la fonction de lentreprise la plus complexe grer. Cela
peut tre dmontr sur deux dimensions distinctes : la complexit technologique et les
domaines dapplication. En cela, elle possde des caractristiques qui la diffrencient
des domaines classiques que sont par exemple la recherche, le dveloppement, la
production, le marketing et la comptabilit.
En effet, elle a connu et connat toujours une volution technologique fulgurante
se traduisant par des mutations rapides. Ses formes sont diverses et varies : du matriel
jusquaux applications grand systme en passant par les moyens de communication sans
oublier les nouveaux Webservices, les imprimantes 3D, les objets connects et autres
puces intelligentes. De plus, on la retrouve intimement lie la plupart des activits
humaines quelles soient professionnelles ou du domaine priv. Concrtement, pas
un domaine ne gnre autant dinnovations technologiques que linformatique et les
tlcommunications. Le fameux CES - Computer Electronic Show, de Las Vegas, est
l pour nous le rappeler chaque anne.
Nayons pas peur de laffirmer : la fonction de DSI est aujourdhui lune, voire
la plus complexe qui soit. Quel autre dirigeant dentreprise voit les produits ou
services quil gre devenir obsoltes aussi rapidement tout en largissant son primtre
dintervention ? Il sagit la fois de matriser des technologies et services, toujours plus
performants mais aussi phmres, tout en comprenant leurs domaines dapplication,
cest--dire tous les domaines de lentreprise. Cest la deuxime dimension : les
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

domaines dapplication. Ces derniers sont devenus si nombreux quils couvrent


dsormais lentreprise tout entire si ce nest son cosystme. Dailleurs, bien souvent,
le DSI na pas encore fini de construire quil doit dj passer la version suivante. Le
mythe de Sisyphe en quelque sorte. Seule diffrence : le rocher dplacer grossit
chaque fois !
Comme son titre lindique, sa responsabilit sest largement alourdie. Il nest
plus uniquement le patron de lusine informatique, mais aussi le garant du systme
dinformation de lentreprise. La diffrence est de taille.
Aussi, le DSI se doit dutiliser ce qui se fait de mieux en matire de mthodes et
doutils de gestion autant pour en matriser la complexit que den identifier la valeur.
XIV Les tableaux de bord de la DSI

Comme laffirmait Paul Strassmann1 , en son temps le plus grand DSI de la plante,
ancien CIO du DOD et de la NASA : Cest ce qui fait aujourdhui la diffrence entre
lexcellence et la mdiocrit .

Les spcificits de la fonction informatique font quelle est incontestablement la fonction


de lentreprise la plus difficile matriser et grer.

Des opportunits damlioration


lre de linformation, les outils informatiques sont devenus des outils incontour-
nables qui peuvent savrer particulirement efficaces sils sont bien utiliss.
Ce nest malheureusement pas encore systmatiquement le cas. Les exemples
de projets qui chouent ou les achats en matriels, logiciels ou services qui se
retrouvent rapidement inutiliss sont lgions dans les organisations. Il semblerait
aussi que dans bon nombre de cas ces acquisitions auraient eu un impact ngatif
sur la productivit des utilisateurs. tel point quaujourdhui certains experts, en
observant les rsultats dtudes macroconomiques, se demandent si globalement
les entreprises ont rellement tir un quelconque bnfice de leurs investissements
informatiques. Malgr les progrs technologiques importants qui ont t raliss, les
entreprises semblent dans lincapacit de dmontrer les apports de ces nouveaux outils.
Les conomistes qualifient cette situation de paradoxe de la productivit ou paradoxe de
Solow (prix Nobel 1987 dconomie).
Estimer les bnfices de linformatique lchelle macroconomique ou simple-
ment dun dpartement est un exercice obligatoire mais surtout redoutable. Les
avances dans ce domaine sont particulirement dcevantes. Il nexiste aujourdhui
aucune rponse satisfaisante. Dautant plus, comme le souligne Jean-Louis Peaucelle :
En mme temps que la productivit augmente, souvent, le travail se complique, la
charge par unit duvre augmente.
Ainsi, le doute sest install au sein des directions gnrales. Les projets sont de
plus en plus difficiles justifier et lon constate quavec la crise, les investissements
reculent en Europe. En outre, le directeur informatique possde, parmi ses collgues
dirigeants, lesprance de vie dans sa socit la plus courte, et il est souvent dans une
position de responsabilit qui nest pas en adquation avec les enjeux de sa fonction.
Rgulirement, il rapporte la direction financire ou au contrle de gestion, ce qui
est symptomatique.

Lincapacit des directions informatiques dmontrer leur direction gnrale lapport


de leurs activits et de leurs investissements engendre une crise de confiance qui se
traduit par une certaine prcarit de leur fonction ainsi quun positionnement au sein
de lentreprise qui ne correspond souvent pas aux nouveaux enjeux conomiques
lre de linformation.

1. Cf. www.strassmann.com
Paul Strassmann : le plus grand DOI du monde
LInformatique Professionnelle - N104, 1992, Christophe Legrenzi.
Avant-propos XV

Progrs et mesure
En tudiant dautres domaines, on constate que la physique avant 1910, lingnierie
chimique il y a cinquante ans, la gologie il y a cent ans, ont connu leur dbut exacte-
ment les mmes problmes que linformatique actuellement. Les dysfonctionnements
observs semblent tre une pathologie commune toutes les disciplines mergentes.
Nanmoins, et comme dj voqu, ltude pistmologique rvle un aspect capital :
la dualit science-mesure. En effet, tous les progrs sont intimement dpendants de la
possibilit de les mesurer prcisment. Lvolution des connaissances en astronomie
par exemple est impensable sans lexistence du tlescope.
Si lon revient au contexte de lentreprise, il nexiste aujourdhui aucune mtrique
suffisamment globale et volue, susceptible de contrler la complexit de la fonction
informatique. Ceci pourrait contribuer expliquer la faiblesse de sa gestion ainsi que
ses problmes de communication avec les directions gnrales.
Lide de mesure et de contrle du travail, pour le rendre plus efficace, semble bien
avoir t le propre de lhomo faber. Compte tenu des moyens de lpoque, lrection des
mgalithes ou des pyramides gyptiennes na pu tre envisage sans une organisation
et une planification minutieuses.
Plus rcemment, lre industrielle a connu une forte croissance principalement
grce lusage de mthodes bases sur la mesure du travail (cf. organisation scientifique
du travail (OST)). Les progrs ont t tels que les principaux biens de consommation
sont devenus accessibles une grande majorit. Ainsi, lutilisation doutils de mesures
et de contrles pertinents peut avoir un impact considrable sur lorganisation et la
productivit du travail.

La situation dans laquelle se trouve linformatique aujourdhui semble sexpliquer par


la faiblesse des outils de mesure et de contrle, ce qui est en gnral le cas pour une
discipline nouvelle.

Pilotage
Jacques Melse, spcialiste de lanalyse modulaire des systmes, introduit le terme de
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

pilotage de lentreprise par analogie la conduite dengins1 : Piloter un engin, cest


choisir un objectif, dfinir la meilleure trajectoire, lancer lengin, puis corriger en permanence
ses carts par rapport la trajectoire ; ventuellement aussi, cest modifier en cours de route
la trajectoire, ou mme lobjectif, lorsque les informations sur ltat de lunivers extrieur et
sur le comportement de lengin montrent que le plan initial ne peut tre maintenu .
Ainsi, la dfinition de lobjectif et le calcul thorique de la trajectoire ne sont
pas suffisants, et ce dautant moins que lenvironnement est variable, cest--dire
susceptible de modifier la position de lobjectif et le droulement de la trajectoire.
Cette proposition est particulirement vraie pour lentreprise qui volue dans le milieu
conomique, minemment instable. Un bon pilotage doit donc permettre un contrle
permanent de lentreprise sur elle-mme, faute de quoi comme lnonce Hubert

1. Melse (J), Lanalyse modulaire des systmes AMS, ditions dOrganisation, 1991, 290 p.
XVI Les tableaux de bord de la DSI

Tardieu : On se condamne des actions disjointes, improvises, sans cohrence long


terme et on rend impossible la dlgation et la participation vraies des hommes concerns .
Ainsi, quelles que soient les critiques mises lencontre des systmes de mesure
et de contrle, ils sont indispensables au bon fonctionnement de toute organisation.
ce sujet, Peter Drucker a eu cette phrase danthologie : Les compteurs de haricots
nont pas bonne presse ces derniers temps. Tous les maux de lindustrie amricaine leur sont
imputs. Mais les compteurs de haricots auront le dernier mot. Dans lusine de 1999, la
comptabilit analytique jouera un rle aussi important, et mme probablement plus important
que jamais. Mais les haricots seront compts diffremment ! .
Ainsi, de nouveaux outils sont ncessaires. Parmi ces outils, le tableau de bord est
loutil privilgi de pilotage de toute direction oprationnelle ou fonctionnelle. Son
objectif est de synthtiser les informations pertinentes du domaine contrl, afin de
fournir un support efficace de dcision. Il constitue, par ailleurs, un lment cl du
contrle de gestion.

Le tableau de bord informatique peut devenir loutil principal de pilotage de la fonction


informatique sil est pertinent.

Le tableau de bord, outil de communication


Le tableau de bord peut tre aussi un support essentiel de communication avec les
employs de la fonction informatique. Pour cela, il doit obrer toute terminologie trop
technique ou complexe. Il savrera alors un excellent outil de fixation des objectifs et
de motivation.
Une des causes de russite dun systme de gestion est son adaptation et sa facult
de motiver, non une lite minoritaire, mais lorganisation tout entire.
Il est symptomatique de constater lors de la prsentation annuelle des rsultats
o sont souvent prsents lensemble des salaris, que la majorit des personnes est
dans limpossibilit de comprendre les discours tenus par les dirigeants. En effet, les
thmes abords sont laccroissement du cash-flow, lEBITDA, la profitabilit, les parts
de march, le niveau des fonds propres, la gestion prudentielle. Autant dinformations
parfaitement inutiles pour les tches quassument quotidiennement la plupart des
employs.

Le tableau de bord informatique peut se rvler tre un excellent outil de communica-


tion et de motivation si son utilisation ne reste pas confidentielle.

Penser la gouvernance des systmes dinformation


Mais, au-del de la gouvernance informatique, il ne faut pas perdre de vue que
la finalit de linformatique est damliorer la performance et la comptitivit de
nos organisations. Au-del de la gouvernance informatique il faut se proccuper en
priorit de la gouvernance des systmes dinformation. Le but nest plus doptimiser
linformatique mais de dvelopper des systmes dinformation performants en mesure
daccrotre la capacit de lentreprise crer de la valeur ajoute. Cela se traduit par :
Avant-propos XVII

une marge dexploitation plus importante,


des retours sur investissement plus levs,
une croissance du montant de la valeur ajoute cre par salari,
une capacit de lentreprise crer la richesse qui permet daugmenter le PIB
(cercle vertueux de la croissance),
une meilleure apprhension des risques.

Il est dans ces conditions indispensable de dvelopper la rflexion sur la gou-


vernance des systmes dinformation. Cr en 2009, lISG GSI1 (Information
System Gouvernance Gouvernance des Systmes dInformation) en complment des
dmarches classiques de gouvernance informatique est une association europenne
dexperts prside par Claude Salzman et le Professeur Almiro de Oliveira qui a pour
mission de :
clarifier le primtre de la gouvernance des systmes dinformation et de prciser
les notions de base qui lui sont lies,
laborer des concepts oprationnels permettant de matriser lvolution des
systmes dinformation,
construire des modles permettant de mettre en uvre de manire efficace la
gouvernance des systmes dinformation.

Comme on le voit, la gouvernance mrite dtre traite srieusement. Il est


important de ne pas succomber aux thories fantaisistes. Les entreprises se trouvent
aujourdhui un carrefour important. Les enjeux lis linformatique et aux systmes
dinformation sont tels quune direction gnrale ne peut pas ignorer le fait quune
gouvernance informatique et surtout quune gouvernance des systmes dinformation
est aujourdhui synonyme de performance conomique suprieure.

Les questions fondamentales


Quel doit tre le contenu dun tableau de bord permettant de mieux grer son
informatique ?
Comment choisir les indicateurs les plus pertinents ?
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Quelles sont les diffrences entre pilotage stratgique et pilotage oprationnel ?


Comment valuer le cot du systme dinformation et ainsi montrer les
vritables enjeux sa direction financire et sa direction gnrale ?
Comment mesurer le niveau de performance et la qualit des prestations
informatiques ?
Comment utiliser les tableaux de bord comme de vritables outils de pilotage et
daide la dcision ?
Que faut-il mettre en place pour anticiper les drives et mettre contribution
tous les acteurs ?

1. Cf. www.cegsi.eu
XVIII Les tableaux de bord de la DSI

Comment mieux expliquer la direction gnrale et aux utilisateurs ce que fait


linformatique ?
Comment dterminer la contribution et les apports du systme dinformation
aux objectifs de lentreprise ?
Comment mettre aisment en place un tableau de bord prospectif (ou Balanced
Scorecard ) ?
Quels sont les principaux ratios du march ?
Que faut-il comparer et comment viter les principaux piges du benchmarking ?
Comment, concrtement, mettre en uvre les tableaux de bord au sein de son
entreprise ?

Telles sont les questions auxquelles nous nous proposons de rpondre.


Cet ouvrage sarticule autour de seize chapitres :
Les tableaux de bord de linformatique Nous dressons un tat de lieux et
proposons une analyse critique des tableaux de bord standards, en distinguant
les tudes et la production informatiques.
Les indicateurs de maturit de la gouvernance Nous abordons lorigine de
la gouvernance (dentreprise, informatique et des systmes dinformation) et
proposons un modle gnral unifi de la gouvernance informatique et SI.
Les vrais faux indicateurs de la DSI Nous nous interrogeons dans ce chapitre
sur la pertinence des indicateurs, en distinguant les indicateurs partiels
(budget informatique, cot de possession, cots des projets) des indicateurs
muets et errons.
La gestion budgtaire Nous dtaillons les mauvaises pratiques en matire de
gestion budgtaire et proposons des pistes de solutions.
Les principes de construction du tableau de bord de la DSI Un tableau de
bord est indispensable pour grer, contrler et anticiper, dans le cadre dune
stratgie de pilotage. Ce chapitre dtaille les objectifs dun tableau de bord.
Les principes de construction des indicateurs de performance Ce chapitre
aborde les principes de construction dun tableau de bord efficace, en distin-
guant les proprits du contenu (le fond) et les proprits du contenant (la
forme). Cinq approches sont dtailles : lapproche cyberntique , lapproche
systmique , lapproche de ladministration amricaine, lapproche fonc-
tionnelle et lapproche de laudit .
De la gestion informatique la performance dentreprise travers les
diffrentes dfinitions de linformatique et du systme dinformation, ce chapitre
aborde les enjeux budgtaires, les consquences pour la DSI (responsabilit
du dpartement informatique par rapport celle de la fonction informatique,
cots informatiques visibles ou cots cachs, positionnement du DSI dans
lorganisation).
Le degr dincertitude des indicateurs Lincertitude fait partie de toute
organisation. Elle peut tre absolue ou relative. Ce chapitre propose des pistes
Avant-propos XIX

pour calculer les niveaux dincertitude, illustrs pour la consolidation budgtaire


et lestimation du cot dun projet
La Balanced Scorecard applique la DSI Ce chapitre dtaille les principes
de la Balanced Scorecard (BSC) et propose quelques indicateurs gnriques pour
les finances, les processus internes, les clients et linnovation. La dclinaison
organisationnelle de la BSC conduit des recommandations.
Le benchmarking : bonnes et mauvaises pratiques Ce chapitre suggre
les critres de performance les plus pertinents, des conseils dutilisation des
indicateurs et des exemples de ratios cls de performance pour les services
utilisateurs, pour lexploitation, les projets et la scurit.
Le pilotage des projets Ce chapitre dresse le panorama des principaux cueils
en matire de gestion de projet et dmontre la ncessit dun repositionnement
de la gestion de projet. Il dessine les contours dun tableau de bord idal
de la gestion de projet, avec ses diffrentes dimensions (budget et ressources,
planning, cots futurs de fonctionnement, bnfices futurs de fonctionnement,
gestion des risques).
Pilotage et indicateurs pour les principales fonctions de la DSI Ce
chapitre propose des exemples dindicateurs et dapproches pour le pilotage
des fournisseurs, des infogrants, de la relation avec les utilisateurs, des tudes,
de la maintenance et de lexploitation. En particulier, les nouveaux indicateurs
du cloud sont voqus.
Analyse critique des tableaux de bord informatiques Ce chapitre dresse un
tat des lieux et analyse les pratiques existantes en matire de positionnement
des tableaux de bord par rapport la direction gnrale et aux mtiers, de taux
de couverture des diffrents domaines couverts, de construction des indicateurs.
Les indicateurs pro-actifs-participatifs-prospectifs Ce chapitre propose des
indicateurs pro-actifs (mesure des signaux faibles), participatifs (multi-
acteurs) et prospectifs (fdrateurs), ainsi quune illustration concrte, avec
les avantages et inconvnients dune telle approche.
La mise en uvre des tableaux de bord Le tableau de bord de la DSI constitue
un outil de communication factuel et puissant, et il est la base du dialogue
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

de gestion. Ce chapitre dtaille les conditions de mise en uvre et des conseils


pratiques pour bien choisir les partenaires, le calendrier de mise en uvre, les
ressources dgager et les manires dinstitutionnaliser le tableau de bord.
La gestion en temps de crise Dans le contexte de crise, ce chapitre dgage
des pistes de rflexion et des propositions, partir de lobservation des pratiques
actuelles.
1
Les tableaux de bord
classiques de linformatique :
pratiques actuelles

Objectif
Lobjectif de ce chapitre est de dresser un tat des lieux et de proposer une analyse
critique des tableaux de bord classiques, en distinguant la direction informatique, les
tudes et la production informatiques.

1.1 LTAT DES LIEUX


Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

En France, la notion de tableau de bord et en particulier celle de tableau de bord


informatique nest pas nouvelle. Pourtant, dans le monde anglo-saxon, ce nest que
depuis peu que lon disserte intensment sur ces nouvelles techniques de management.
Comme ces outils existent et sont utiliss en pratique, nous prsentons ci-dessous
une synthse des principales informations quils comportent.
Ainsi, sur la base des tableaux de bord informatique le plus souvent rencontrs
dans les entreprises nous avons construit un tableau de bord informatique standard
rsumant les informations les plus courantes.