FICHE 5

Fiche 5 - Mthode de cartographie des incidences (CDI) | COTA asbl

METHODE DE
CARTOGRAPHIE DES
INCIDENCES [CDI]

COTA asbl 7, rue de la rvolution 1000 Bruxelles www.COTA.BE

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Publication : Fvrier 2007
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Cette fiche sinscrit dans une srie de fiches pratiques

produites dans le cadre dune tude cofinance par la
DGCD (2006-2007). Elles sadressent un public trs
large de personnes qui impliques dans une action de
dveloppement sont amenes manipuler et utiliser
divers outils et mthodes. Elles tentent de manire
synthtique de faire un point critique sur les origines,
les limites et les avantages des outils communment
utiliss au cours du cycle de projet.

Auteurs :
Hdia Hadjaj-Castro
Marc Tott
Laurence Defrise

Editeur Responsable :
Colette Acheroy

Fvrier 2007

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Creative Commons Belgique Attribution - Non Commercial Pas duvres Drives 2.0.

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METHODE DE CARTOGRAPHIE
DES INCIDENCES CDI)
1.1 De quoi sagit-il?
1.1.1 Dnomination

Cartographie des Incidences (CdI) / Outcomes Mapping / Mapeo de Alcances

La dnomination de la mthode repose sur une analogie faite avec la cartographie qui permet de se
situer sur un parcours, entre un point de dpart et un point darrive.

Les incidences (ou effets) sont ici dfinies comme les modifications du comportement, des
relations, des activits ou des agissements de personnes, de groupes et dorganisations avec
lesquels un programme de dveloppement travaille directement.

Les incidences sont donc une catgorie deffets selon une terminologie plus francophone.

1.1.2 Origine et postulats de base

Origine
La CdI est adapte dune mthode dIngnierie des Incidences dveloppe aux tats-Unis (M. Kibel,
Pacific Institute for Research and Evaluation) en appui aux services sociaux amricains afin de leur
permettre damliorer la reddition de comptes et leur rendement.

Elle a t adapte aux institutions de recherches appliques par un travail conjoint entre le CRDI (Centre
de Recherche pour le Dveloppement International- Canada), la fondation rurale de lAfrique de lOuest
(Sngal), et le Secrtariat international des forts modles (Canada). La principale adaptation a t
de passer dune unit de base lie au cas particulier des clients des services sociaux aux groupes/
organisations / consortiums ou rseaux bnficiaires des interventions de dveloppement.

Hypothses
La mthode sappuie sur quatre constats fondamentaux par rapport limpact:

Les divers acteurs du projet (partenaires limitrophes, etc.) agissent selon des systmes logiques
et des systmes de responsabilits diffrents et prtendent donc des changements diffrents
partir dun mme projet.
Le changement nest pas le fruit dune relation linaire de cause effet, mais celui de linteraction
dvnements multiples, non linaires.
Si limpact long terme doit tre considr comme lobjectif ultime des interventions de dvelop-
pement, se concentrer sur sa mesure et son attribution une intervention ou un acteur donn
disperse les efforts de rflexion au dtriment de ceux qui devraient tre consacrs amliorer la
qualit des actions. Une analyse des liens logiques entre lintervention et les effets ou incidences
est suffisante au cours du projet pour dmontrer que le projet va dans le sens dun impact, sans
rechercher en dmontrer la responsabilit.

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Limpact ne peut tre attribuable un programme ou un bailleur donn. Sans prtendre un lien
direct de causes effets entre un programme de dveloppement et un impact, il existe nanmoins
un lien logique (une contribution) entre activits, incidences et impact.

La mthode repose ds lors sur trois principes:

Alors que le dveloppement est habituellement considr comme un changement dtat (rduction
de la pauvret, rduction des conflits,), la CdI le considre essentiellement comme un chan-
gement concernant les relations entre les individus et entre les individus et leur milieu. Si elle
ne nie pas limportance des changements dtat, elle se centre rsolument sur les personnes,
ce qui change la faon de concevoir, suivre et valuer un programme. Elle rejoint les acquis des
sciences neuropsychologiques, en considrant que chaque changement dtat saccompagne de
modifications du comportement.
Les partenaires limitrophes sont les acteurs qui contrlent les changements qui les concernent,
les programmes ntant l que pour faciliter le processus en mettant disposition des ressources,
des ides ou des dbouchs nouveaux un moment donn. Ce sont donc les acteurs et non plus
les interventions qui sont au cur du changement.
Alors que les programmes de dveloppement ont tendance sexclure eux-mmes du systme
dacteurs, la CdI les considre comme partie prenante aux processus de dveloppement dans
lesquels ils interviennent en tant que catalyseurs de changements.

La mthode sappuie sur la construction partage dune vision davenir du progrs de la condition
humaine, de la promotion sociale et de lamlioration de lenvironnement laquelle le programme
espre contribuer.

1.1.3 quoi sert la mthode ?

Cette mthode propose une modalit de gestion des projets dont le principal objet est lanalyse
des effets (ici incidences) dune intervention sur les acteurs. Cette mthode analyse et value les
contributions de projets, programmes ou agences de dveloppement aux incidences:

La cartographie des Incidences se concentre sur les changements qui sinscrivent clairement dans
la sphre dinfluence dun programme. Ce sont les rsultats1 obtenus en amont de limpact.

Cest une mthode globale et continue pour concevoir, suivre et valuer un programme: planifi-
cation, suivi et valuation sont conus comme des phases intgres. Elle peut tre utilise toutes
les tapes de la gestion dun programme.

Essentiellement destine favoriser lapprentissage et le perfectionnement, elle sadresse surtout

aux personnes en charge de la mise en uvre (quipe de projet). Elle peut nanmoins tre utile
pour changer entre partenaires et construire des partenariats partir de projections communes
(vision des changements, des stratgies, etc.).

1. Rsultat tant ici utilis au sens gnral du terme, cest dire au sens anglo-saxon de results. Il fait rfrence lensemble des tapes de la chane
des rsultats (moyens -> activits -> rsultats-> effets-> impact) et non pas une tape particulire de cette chane ( outputs = rsultats comme tape
de la logique dintervention)

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Cette mthode permet de mener une rflexion globale sur lintervention en questionnant: les stratgies
dintervention, les pratiques organisationnelles aussi bien que les effets. Elle renseigne donc deux
niveaux: les processus et les effets.

1.1.4 tapes mthodologiques

La mthode se dcompose en 3 stades qui se dclinent en 12 tapes :

Stade1: Dfinition des intentions

Stade2: Suivi des incidences et des rsultats
Stade3: Planification de lvaluation

Les diffrents stades sont planifis au cours dun atelier de conception puis questionns et revalids
au cours des stades de suivi et de planification.

STADE1: dfinition des intentions

Le programme cherche obtenir un consensus sur les changements quil contribuera susciter un
niveau macro et planifier les stratgies quil utilisera pour cela. Les rponses aux questions suivantes
permettent de guider la rflexion des participants:

Quelle est la vision davenir laquelle le projet veut contribuer? (Pourquoi?)

Qui sont les partenaires limitrophes du programme? (Qui?)
Quels sont les changements/ incidences recherchs? (Quoi?)
Comment le programme contribuera-t-il au processus de changement? (Comment?)

Concrtement, ce stade se droule en 7 tapes au cours dun atelier qui runit les responsables de
la mise en uvre du projet avec ventuellement des partenaires. La rflexion se dveloppe autour de
quelques questions cls qui sont reprises ci-dessous.

tape0: Au cours de cette tape, et en prparation la conception, une rtrospective historique du

programme ainsi quune rflexion sur une dfinition commune de lvaluation permettent de replacer
le dbat, de doter les diffrents participants dune identit de vue sur le pass et de se forger un
vocabulaire commun.

tape1: Dfinition de la vision

Dans une perspective de moyen terme (3 5 ans) et grande chelle, quels sont les changements
conomiques, politiques, sociaux ou environnementaux et les changements de comportements des
partenaires limitrophes que le programme espre encourager?

tape2: Dfinition de la mission

De quelle faon le programme a-t-il lintention dappuyer la poursuite de la vision?

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tape3: Identification des partenaires limitrophes

Les partenaires limitrophes sont les individus, les groupes ou les organisations avec lesquels le pro-
gramme a des rapports directs et par lintermdiaire desquels il peut esprer exercer une influence.
Le programme ne les contrle pas, mais collabore avec eux pour apporter des changements.

Quels sont les acteurs les plus importants avec lesquels le programme collabore directement? De
qui le succs du programme dpend-il le plus? Quels sont les acteurs important pour lobtention des
changements avec lesquels le programme na pas les moyens de collaborer? Au travers de quels
acteurs intermdiaires est-il possible de les influencer?

tape4: Identification des incidences vises

Des incidences attendues sont dfinies pour chaque partenaire limitrophe identifi.

En quoi le comportement ou les actions du partenaire limitrophe devront-ils tre diffrents, dans lidal,
pour contribuer la ralisation de la vision?

tape5: Identification des marqueurs de progrs

Les marqueurs (ou tapes) de progrs sont dfinis pour chaque incidence identifie. Ils doivent
permettre didentifier le processus de changement dans lequel le partenaire est engag et dagir en
consquence.

Les marqueurs de progrs rendent visibles les tapes de ce processus de changement qui concernent
les comportements, les agissements des partenaires limitrophes, ou leurs relations avec dautres
acteurs. Les questions suivantes permettent de clarifier ces tapes:

Comment le programme peut-il savoir que le partenaire limitrophe volue dans le sens de lincidence
vise?

Quelles seront les grandes tapes que les partenaires limitrophes atteindront dans leur progression
vers une contribution la ralisation de la mission?

tape6: Prparation dune stratgie pour chacune des incidences vises

Une combinaison de stratgies est dfinie pour atteindre les incidences vises (comment le programme
contribuera-t-il la concrtisation de lincidence vise au cours des prochains mois?).

La CdI propose une grille pour la dfinition et lanalyse de cette combinaison de stratgies.

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Stratgies axes sur: Sur les causes et les Sur la persuasion Sur ltablissement de
effets rseaux de soutien

Les partenaires limitro- Ex.: financement, pr- Ex.: organiser des cours Ex.: financer le recru-
phes (individus, groupes paration dun rapport cibls aux partenaires tement de personnel en
et organisations) limitrophes charge de la collecte de
fonds

Lenvironnement dans Ex. : changement de Ex. : organiser des Ex. : crer un rseau
lequel les partenaires lenvironnement physi- confrences rgionales dapprentissage / capi-
limitrophes voluent que ou le cadre politi- talisation
que

Le contrle principal et Le programme facilite le changement, mais a

la responsabilit des de moins en moins de contrle sur les change-
consquences incom- ments.
bent au programme

tape7: Articulation des pratiques organisationnelles

Le programme analyse son propre fonctionnement et identifie parmi ses pratiques organisationnelles
celles qui favorisent les changements auprs des partenaires limitrophes.

Les catgories de pratiques suivantes sont proposes afin de guider la rflexion;

Pratique1: Rechercher de nouvelles ides, perspectives et ressources;

Pratique2: Demander de la rtroaction auprs des informateurs cls;
Pratique3: Obtenir lappui de lautorit immdiatement suprieure;
Pratique4: valuer et (re)dfinir les produits, les services, les systmes et les procdures;
Pratique5: Contacter danciens partenaires limitrophes, pour ajouter de la valeur;
Pratique6: Faire profiter le monde de votre exprience;
Pratique7: Faire des expriences pour demeurer innovateur;
Pratique8: Favoriser la rflexion organisationnelle.

STADE2: suivi des incidences et des rsultats

Ce stade fournit un cadre pour suivre les activits et la progression des partenaires limitrophes vers
les changements attendus. Il sappuie en grande partie sur trois outils de collecte de donnes qui
servent alimenter une auto-valuation systmatise:

Un journal des incidences suit, par les marqueurs de progrs identifis, lvolution dans les
incidences retenues: Quels marqueurs de progrs ont t atteints? Quest-ce qui prouve que les
comportements, les interventions, les rapports ont chang?

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Un journal de stratgies apprcie ladaptation de la combinaison de stratgies retenues: Quelle

combinaison de stratgies est employe? Est-ce que les partenaires sont satisfaits? De quelle
faon peut-on samliorer?
Un journal des rendements apprcie ladaptation du programme aux volutions des partenaires:
Est-ce que le programme russit aider les partenaires limitrophes? Est-ce que le programme arrive
tirer des leons de son exprience?

Ce stade se droule en 4 tapes.

tape8: tablissement des priorits du suivi.

Le nombre de partenaires limitrophes, dincidences, de stratgies et de pratiques organisationnelles

qui seront suivies est redimensionn en fonction des moyens disponibles, de la pertinence et de
lutilit de cette information pour la rflexion. Un dispositif de suivi plus classique est labor sur
base des priorits de suivi dfinies dans ces trois registres: Qui utilise cette information? quoi sert
cette information, A quel moment linformation est-elle utile? Qui est charg de la collecte? quelle
frquence se fera la collecte? Quelle sera la mthode de collecte?

Les tapes suivantes permettent de prciser les outils de suivi.

tape9: Cration dun journal des incidences.

Les observations sont consignes dans une fiche remplie priodiquement, au cours des runions de
suivi, qui reprend pour chaque partenaire limitrophe: les incidences vises, les marqueurs de pro-
grs ainsi que leur degr de ralisation, les facteurs contributifs et les acteurs de ce changement, les
sources de vrification, et dventuels changements ou incidences non attendus.

tape10: Adaptation du journal des stratgies.

Cette fiche reprend les donnes sur les stratgies appliques pour encourager les changements chez
les partenaires limitrophes. Elle reprend au minimum les ressources alloues, les activits entreprises,
un jugement sur leur efficacit, sur les incidences produites.

tape11: Cration du journal du rendement.

Plusieurs outils sont proposs afin danalyser les pratiques organisationnelles visant induire des
incidences, mises en oeuvre par le programme. Pour chaque pratique identifie, des exemples sont
explicits ou des indicateurs sont fournis avec une source de vrification. Chaque pratique donne lieu
la formulation dune leon ou dun apprentissage. Une rflexion particulire a lieu sur la pertinence et/
ou la ncessaire adaptation du programme. Cette rflexion concerne les pratiques organisationnelles,
mais doit galement tre largie la logique du programme: mission, vision, choix des partenaires
limitrophes, incidences possibles, choix des marqueurs de progrs, stratgies.

STADE3: Planification de lvaluation

tape12: laboration dun plan dvaluation

Le programme dfinit quelques priorits thmatiques ou questionnements qui doivent faire lobjet dune
valuation. Les questions suivantes doivent permettre dlaborer les termes dun plan dvaluation:

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Qui utilisera lvaluation? De quelle faon? Quand?

Quelles sont les questions que doit se poser le programme?
Quelles sont les sources dinformation?
Quelles mthodes dvaluation peuvent tre utilises?
Qui doit raliser et grer lvaluation?
quel moment lvaluation doit-elle tre mene?
quel cot lvaluation doit-elle tre ralise?

Le cadre suivant rsume le cadre de questionnement de la mthode:

Le cadre de questionnement de la Cartographie des

Incidences

Concevoir et formuler la logique du programme

Quels sont nos buts en matire de dveloppement?

Comment notre programme peut-il contribuer latteinte de ces buts?
Qui sont nos partenaires limitrophes?
Quels changements sont indispensables pour que nous puissions influencer sur la contribution
de nos partenaires limitrophes aux objectifs gnraux en matire de dveloppement?

Enregistrer les donnes de suivi interne et externe

Dans quelle mesure nos partenaires limitrophes progressent-ils dans le sens des incidences
vises?
Que faisons-nous pour faciliter la concrtisation des incidences?
Dans quelle mesure avons-nous t performants?

Indiquer les cas o les rsultats ont t positifs et les domaines o des amliorations sim-
posent

Quest-ce qui a bien fonctionn? Pourquoi? Toutes les stratgies ncessaires sont-elles inclu-
ses?
Nous parpillons-nous trop en essayant dutiliser trop de stratgies diffrentes?
Comment pouvons-nous optimiser nos contributions?

valuer les rsultats viss et les rsultats imprvus

Qui a chang?
En quoi ont-ils chang?
Sils nont pas chang comme prvu, faut-il nous y prendre diffremment ou rorienter nos
attentes?

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Recueillir des donnes sur la contribution dun programme lapport de modifications chez
ses partenaires

Quelles activits/stratgies ont t utilises?

Comment ces activits ont-elles incit les individus, les groupes, les institutions changer?
tablir les priorits et le plan pour lvaluation
Quelles stratgies, relations ou questions importantes faut-il tudier de manire plus approfon-
die?
Comment et o pouvons-nous recueillir des donnes pertinentes?

1.1.5 Recommandations pour son application concrte

La pratique de cette mthode est largement dtaille dans le guide fourni en rfrence.

La CdI implique un atelier de conception sur trois jours et des runions rgulires pour le suivi, mme
si les informations peuvent tre collectes distance (email, courrier). Elle sappuie sur lanimation
par un spcialiste de la mthode au moins pendant la phase de conception, et sur une animation
ventuellement partage au sein de lquipe du programme de manire avoir une rigueur et une
rgularit dans lutilisation des outils proposs.

Elle implique un climat de confiance et de rflexion critique pralable au sein du programme et

avec les partenaires limitrophes pour permettre lapprentissage partir des essais et erreurs.

1.2 Avantages et limites

1.2.1Avantages

La CdI prsente une alternative aux mthodes bases sur une approche plus linaire de la ralit
dans la mesure ou elle sappuie sur des squences multiples et non linaires qui provoquent le
changement.
Elle est une des rares mthodes de gestion qui intgre la rflexion sur les effets et limpact des
programmes. Le choix de ne pas se focaliser sur lattribution de limpact permet de rechercher avec
plus de srnit les effets ngatifs et non voulus et de dcrisper les tensions autour des recomman-
dations des valuations. Ce positionnement favorise lapprentissage partir des erreurs comme des
succs et la capitalisation au profit dune amlioration de la qualit des actions.
Cette mthode sapplique des programmes qui sattachent aux changements des comportements.
Elle peut savrer trs utile, moyennant quelques adaptations, pour les programmes dducation
au dveloppement et de sensibilisation qui disposent jusqu prsent de trs peu de mthodes de
gestion appropries.
Elle propose une approche intgre depuis la conception jusqu lvaluation du programme par la
mise en place dun systme de suivi-valuation rgulier de donnes.
Lassociation active de lquipe et des partenaires limitrophes la rflexion sur les changements de
comportements obtenus permet de rpondre aux besoins de redevabilit envers les bnficiaires
des activits du programme (ici les partenaires limitrophes).
Cest une des rares mthodes qui interroge le rle des pratiques organisationnelles dans lobtention
des effets.

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1.2.3 Limites

La mthode a t dveloppe sur des programmes de recherche-action. Elle semble difficilement

applicable tous les types dintervention de dveloppement. Elle met en avant les changements
de comportements, et sappuie donc sur une dfinition particulire de limpact, qui reste peu par-
tage.
Elle exige une adhsion sincre de lquipe et des partenaires des approches fondes sur la
rflexion critique pour lapprentissage et sur la participation. Elle implique une certaine aptitude
la conceptualisation au moins chez quelques membres de lquipe. Mme si la mthode offre une
check-list de questions, des grilles danalyse et de traitement des donnes, elle implique des com-
ptences particulires pour lobservation et lanalyse.
Elle est exigeante en temps et en ressources pour la tenue rgulire despaces dchange et de
rflexion (responsable de processus, de suivi, etc.). Elle implique donc un engagement du programme
et des ressources importantes en termes de temps, de personnel et de moyens financiers pour les
diffrents ateliers.

1.3 Conditions dutilisation

1.3.1 Comptences requises

Une maitrise de la mthodologie de la CdI, ainsi que des comptences sur les concepts dvalua-
tion axs sur lapprentissage, sur la recherche participative et sur le changement organisationnel,
savrent indispensables. Lidal est dquilibrer les comptences et les tches parmi les membres
de lquipe pour le suivi, mais la prsence dun animateur externe semble indispensable pour la
phase de conception.

1.3.2 Temps ncessaire

Trois jours en dbut de programme/projet pour dfinir les intentions et mettre en place le systme
de suivi.
Quelques jours chaque mois pour la rcolte rgulire des donnes et lorganisation de runions
runissant les diffrents partenaires.

1.3.3 Cot

Le cot est faible moyen, selon lampleur et la complexit du processus participatif utilis au cours
de cette approche.

1.4 Pour en savoir plus

Quelques sites commencent ouvrir des forums dchanges dexpriences autour de la mthode.
Les sites et ouvrages de rfrence restent ceux du CRDI:

La cartographie des incidences, Centre de recherche pour le dveloppement international, Earl, S.,
Carden, F., Smutylo, T., 2002, Ottawa, Ontario, Canada.
http://www.crdi.ca

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