ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 3

ANYERSON WILFREDO PIZO OSSA

DEPARTAMENTO DEL HUILA

LA PLATA

2016
ACTIVIDAD 3

INTRUDUCCION

Uno de los principales objetivos de las empresas es ofrecer un nivel de servicio al

cliente lo suficientemente alto para lograr atraer su preferencia y con ello
incrementar su ventaja competitiva. Para ello la mayora de las compaas cuenta
con un sistema de inventarios para poder ofrecer respuesta a la demanda de los
clientes en un periodo de tiempo determinado y brindar con ello la calidad en el
servicio que ellos se merecen.
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1) Haga un bosquejo de los aspectos ms importante dentro del modelo

RELQUAL. Mencione porqu es importante este modelo.

2) Mencione los aspectos ms importantes para una buena gestin de inventarios.

3) Cules son los puntos ms importantes en la gestin de moderna de compras

y proveedores de clase mundial?

SOLUCION

1. la esencia son unos de los aspectos, mas importantes de un modelo de negocio

es que sintetiza (en l cristalizan) las necesidades del cliente y su capacidad de
pago; define la forma a travs de la cual la empresa responde y entrega valor a los
clientes; atrae y seduce a los clientes para que paguen por el valor generado, y
convierte esos pagos en beneficios a travs del apropiado diseo y ejecucin de
los diferentes elementos de la cadena de valor.

Expresado de otra manera: un modelo de negocio refleja la hiptesis de

gestin acerca de lo que quieren los clientes, de cmo lo quieren, y de lo que
estn dispuestos a pagar, as como la manera en que la empresa puede
organizarse para una mejor satisfaccin de sus necesidades y ser adecuadamente
remunerada por ello.

El objetivo de este post es reivindicar y ayudar a una mejor comprensin de la

relevancia de los modelos de negocio, y explorar sus conexiones con la estrategia
organizativa, la gestin de la innovacin y la teora econmica.

Una de las ideas principales es que, para que un modelo de negocio sea
una fuente de ventaja competitiva, ste debe ser algo ms que una buena manera
(lgica) de hacer negocios. Un modelo de negocio debe ser perfeccionado para
satisfacer las necesidades particulares de los clientes. Deber ser, tambin,
difcilmente imitable en diferentes sentidos: por su dificultad de ser reproducido
(copiado); por la "incomodidad" para los competidores el hacerlo, ya que
"enturbiara" las relaciones con sus clientes actuales, proveedores y
socios/colaboradores, etc.

Un modelo de negocio puede ser difcil tambin de replicar, para los competidores,
por otras razones distintas a las expuestas en el prrafo anterior: procesos
complicados de copiar; protecciones efectivas de la propiedad intelectual;
estructuras organizativas y acuerdos que dificultan la implementacin de nuevos
modelos de negocio por parte de los aspirantes, etc.
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Los buenos diseos e implementaciones de modelos de negocio conllevan, como

no, los correspondientes anlisis y evaluaciones, tanto de factores internos a la
organizacin, como de factores externos relativos a clientes, proveedores y
entorno del negocio.

La escasa literatura (tanto terica, como prctica) sobre el tema de los modelos de
negocio es sorprendente, teniendo en cuenta la importancia del diseo de
negocios (modelos) particularmente en el contexto de la innovacin.

La literatura econmica no ha asignado la importancia requerida a este concepto,

en parte debido a la suposicin implcita de que los mercados eran perfectos o
casi.

Por otro lado, en la literatura sobre estrategia y organizacin, el concepto de

modelo de negocio se menciona ms que en la teora econmica, pero en raras
ocasiones se profundiza lo suficiente, no asignndole la importancia que merece.
Fruto de esta miopa no es de extraar que sea comn el ver cmo algunos
grandes logros tecnolgicos fracasan comercialmente, ya que a penas se ha
prestado atencin al diseo de un modelo de negocio que garantice su exitosa
puesta en el mercado.

Esta situacin puede y debe remediarse. Una mayor comprensin de la esencia

de los modelos de negocio y de su lugar en el conjunto de las ciencias sociales y
de la organizacin, debe favorecer una mayor y mejor comprensin de un abanico
de temas que incluiran: el comportamiento del mercado, la competencia,
la innovacin, la estrategia y la ventaja competitiva.

El entendimiento de la naturaleza de la propia empresa, junto con el rol de los

emprendedores y de los empresarios en la economa y en la sociedad, debera
beneficiarse de una mejor consideracin de los modelos de negocio, y de su papel
en el espritu empresarial, la innovacin y el rendimiento de las empresas.

2. Si bien mantener una buena gestin de inventarios es clave en la gestin de la

cadena de suministro, hay numerosas razones que justifican mantener los niveles
de inventario tan bajos como sea posible.

Los aspectos para tener en cuenta en la gestin de inventarios.

Prdida de oportunidades debido a la inversin de capital en el inventario

que es precisamente capital de trabajo, por lo tanto, no est disponible
para otros usos; como el pago de prstamos o realizar inversiones en
activos fijos productivos .
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Al mantener inventario se incurre en costos de almacenamiento (el arriendo

de bodegas, costos por mantenimiento para mantener condiciones
adecuadas, etc.)
El inventario puede quedar obsoleto, sobro todo en alimentos perecibles.
El inventario se pueden daar o deteriorar.
Muchas veces el inventario se pierde o es costoso recuperarlo, a medida
que se oculta entre los productos en bodega.
El inventario podra ser peligroso para la empresa (por ejemplo disolventes
inflamables, productos qumicos, etc) y requieren instalaciones especiales
y sistemas para un manejo seguro.
El inventario usa el espacio que podra ser utilizado para otras actividades
que agreguen valor.
Mantener inventario incurre en gastos administrativos y de seguros.

3. Hoy en da es de vital importancia para las empresas definir qu requieren de

un proveedor, ya que no siempre es fcil encontrar proveedores de Clase Mundial
que satisfagan sus necesidades. Para tomar esta decisin es muy importante que
los directivos tengan plena comprensin y definicin de lo que buscan en el
presente y el futuro de su negocio, y bajo esta claridad de direccin y enfoque
seleccionar al proveedor que se adecue ms a sus requerimientos y expectativas,
con el objetivo de desarrollar su productividad a mediano y largo plazo.

La dinmica global empuja a las empresas a contar con esquemas que

promuevan flexibilidad en sus procesos, optimicen sus resultados y garanticen
condiciones comerciales competitivas.
Lo anterior es lgico, entendible, razonable y hasta urgente, aunque no siempre
posible, sea por que no se quiere o debido a que colateralmente no se cuenta con
el enfoque adecuado.
Si bien el tema es extenso, la brevedad de este finito espacio considerar los
puntos fundamentales que todo
estratega de adquisiciones puede contemplar y ejecutar durante el proceso del
desarrollo de proveedores.

Necesidad de colaboracin

Una organizacin, independientemente del giro que abarque, no puede subsistir

por ella misma. Por un lado, la presin y creciente infidelidad de clientes actuales y
potenciales coadyuva a romper paradigmas e incrementar el valor agregado as
como enfatizar los beneficios que ofrece para ganar la preferencia del mercado.
Por otro, la inconstancia, carente lealtad y niveles reducidos de compromiso hacia
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el resultado final por parte de algunos o

muchos de aquellos de quienes depende hacia atrs la cadena de suministro.
Ello infiere filtrar y depurar desde lo evidente hasta los mnimos detalles con el fin
de garantizar procesos y entregas confiables, puntuales y de precio competitivo.
No basta con estandarizar la mediocridad, es imperante promover la excelencia
operacional en la propia cadena logstica interna, para as compartir y educar a
quien lo requiera adems de sinergizar los beneficios para proveedores y sus
respectivos clientes-proveedores.
Un requisito importante y de facto es el mantenimiento de orden y disciplina en sus
procesos de negocio.

Concepcin estratgica

Desde incapacidad por llevar adecuadamente una tarea, falta de capacitacin y

hasta ceguera operativa, pasando por poca o nula disposicin de tiempo para
concentrarse en tareas estratgicas, las anteriores se escuchan como
justificaciones no vlidas y excusa para no disfrutar de la plantilla completa de
proveedores en un rango de desempeo requerido.
Lo peor no sera eso, sino que adems existiera falta de gua o comprensin de la
estrategia del negocio para el futuro, el desconocimiento de la realidad actual de la
industria a travs de una perspectiva concreta y objetiva, o
simplemente la falta de enfoque (direccin) proveniente desde la gerencia de
primer nivel.
Dicho de otra forma, es comn que en ocasiones no se sepa lo que se quiere o
necesita y, a pesar de ello, se trabaja mucho en virtud de tener prisa por
conseguirlo. Irona, tal vez; sarcasmo, un poco; realidad nacional, todava en lo
general.
En otras ediciones ya se ha comentado que una empresa sin direccin corre el
riesgo de naufragar inconscientemente.
Se ha destacado la importancia de ubicar dnde estamos y a dnde deseamos
llegar, con el propsito de definir adecuada y oportunamente las estrategias y
acciones necesarias para que el cuerpo (la empresa) alcance la meta definida
anticipadamente.
La concepcin estratgica del futuro as como la forma de abordarlo inician como
fruto de un diagnstico certero en los contextos interno y externo de la
corporacin. Del mismo modo, como herramienta para facilitar los puntos a
atender en un proceso de desarrollo de proveedores se invita a considerar la
posibilidad de identificar las virtudes y defectos dentro de la cadena de suministro
interna, as como las oportunidades y amenazas en los eslabones externos, tanto
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CONCLUSIONES

En el entorno actual, cada vez ms competitivo y con menores mrgenes, las

organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga ms
competitivas. En este sentido, cada vez son ms conscientes de la importancia de
la gestin de almacenes (y la gestin logstica en general) como parte esencial a
la hora de aportar ms valor a sus clientes y reducir sus costes. Esto justifica la
tendencia hacia la externalizacin o subcontratacin de los operadores logsticos,
debido a las ventajas en la gestin que se consiguen gracias a la especializacin y
experiencia en la distribucin fsica de los productos, con lo que las empresas
pueden concentrar todos sus recursos en lo que representa el centro de negocio.

El almacenaje no queda exento de esta homogeneizacin, no slo provocado por

la estandarizacin de las bases utilizadas, sino por la falta de implantacin de
sistemas alternativos de almacenaje de comprobada eficacia, debido
principalmente a la falta de conciencia de la aplicacin de tcnicas de mejora de
los sistemas, que son presentes en otras partes de la actividad empresarial (caso
de produccin), as como la disponibilidad de mayores recursos de inversin.

En el mbito de la gestin informatizada de los flujos de informacin generados en

la operativa de los almacenes, comentar el elevado espectro de paquetes
informticos implantados. Poniendo de manifiesto la total utilizacin de recursos
informticos para la gestin de la informacin por las empresas, quedando
erradicada por completo la gestin sin la presencia o utilizacin de recursos
informticos, facilitando as la posibilidad del control, tratamiento, anlisis y
almacenaje de datos. Por otro lado, se observa un despunte sobre la generalidad
de programas, la presencia de programas o sistemas integrados tales como el
SAP y el AS/400, sistemas ambos que facilitan y mejoran la gestin integral de los
sistemas de las empresas, unificando la gestin de los almacenes a la operativa
global de la empresa.