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Anne Universitaire : 2016/2017

GRH 1 - Travaux Dirigs


S6

Mohammed MOUCHAOURI
Vers un nouveau rle
de la fonction RH
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Diffrences entre gnrations


Conditions dengagement
Aspirations des jeunes
Notion de client interne
Rvolution des organisations
Management
Diffrences entre gnrations
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La gnration ayant aujourdhui entre 20 et 35


ans, dite gnration Y ou Millennials ,
constituera 50 % des effectifs au travail en 2020 et
75 % en 2025.
Diffrences entre gnrations
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Les facteurs dengagement, de motivation et


de valorisation ne sont pas identiques.
Les gnrations seniors attendent que leurs
expertises et expriences soient valorises, tandis
que les 40/55 ans considrent encore quil faut
travailler dur pour tre reconnus ; les 30/40 ans
attendent de lentreprise que leur contribution
individuelle soit valorise ; quant aux plus jeunes, ils
considrent quils sont les mieux mme de
promouvoir leurs propres contributions.
Diffrences entre gnrations
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La demande dquilibre entre vie prive et vie


professionnelle est trs diffrente.
Pour les gnrations Y et Z, la notion dquilibre vie
prive/vie professionnelle ne se pose pas sous la forme
dune opposition, voire au mieux dune complmentarit
comme pour les gnrations prcdentes, mais comme
une imbrication dont ils attendent quelle soit prise en
compte par lentreprise.
Cest pour eux une demande dquilibre de vie tout court,
o les frontires entre professionnel et priv seffacent.
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Diffrences entre gnrations
7

La notion de carrire, ou de parcours, nest plus


du tout la mme et se brouille.
Tandis que les ans restent davantage dans
une logique de carrire balise, la gnration Y
considre quelle peut apprendre et progresser
en permanence. Cette vision se traduit par des
attentes de ractivit envers le management :
les feedbacks doivent tre immdiats et
continus.
Diffrences entre gnrations
8

Limpact des cultures nationales tend


disparatre avec larrive des nouvelles
gnrations.
Le facteur de culture nationale ne joue quasiment
pas comme diffrenciateur. Il est en effet possible
dvoquer un septime continent , celui des
Millennials. Ce qui conduit certaines entreprises
internationales repenser leur politique RH autour
dapproches segmentes.
Conditions dengagement
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Ladhsion lobjectif final de lentreprise, sa


raison dtre , devient de plus en plus une
condition ncessaire de lengagement des salaris.

Dans la gestion des femmes et des hommes, deux lments


essentiels, constitutifs de ltre humain, ne doivent jamais
tre oublis :
Conditions dengagement
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LHomme ne cherche pas qu maximiser son intrt


personnel, dans lindiffrence aux autres. Il est aussi m
par la recherche de lamiti et de la solidarit.

LHomme est en qute de reconnaissance, et en particulier


cherche tre reconnu comme donateur. Ce besoin de
reconnaissance constitue sans doute le moteur le plus
profond et le plus important de laction humaine.
Aspirations des jeunes
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Pour 65% de la gnration Y, la possibilit dun


dveloppement personnel est le critre majeur
dans le choix dune entreprise.
La possibilit de progresser professionnellement, de faire
grandir son employabilit est essentielle. Mais aussi la
capacit de se dvelopper sur dautres plans : valorisation
de ses talents mme non professionnels, ralisation de ses
aspirations et de ses idaux,
Aspirations des jeunes
12

Les aspirations des jeunes gnrations sont, sur ce


plan, radicalement diffrentes de celles de leurs
ans.
La gnration X (les 35-49 ans) nimaginait dj plus le
poste vie . Non seulement la gnration Y ne le conoit
pas, mais elle adopte une gestion trs opportuniste du
parcours professionnel.
La loyaut vis--vis de lentreprise diminue fortement, il est
normal de naviguer dune entreprise lautre afin
daccrotre ou daffirmer ses comptences et de relever de
nouveaux dfis.
Aspirations des jeunes
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Le diplme ou lanciennet ne reprsentent plus


laune de la valeur ou de la progression.

Un individu de la gnration Y attend avant tout dtre


valoris en fonction des rsultats et de limpact concret quil
gnre pour lentreprise.
Par exemple, Google affirme clairement dans sa
communication que sont valoriss les gens intelligents et
dtermins, et que lingniosit est bien plus favorise que
lexprience ou le diplme.
Aspirations des jeunes
14

Les filires dexpertises et les comptences


techniques stratgiques sont de plus en plus
valorises.
Les experts ne sont pas bloqus un certain niveau de leur
carrire.
Chez Air Liquide, par exemple, il est possible de progresser
au sein de la filire Expert jusqu un niveau sous le Comex.
La mobilit interne y est encourage, mais aussi en externe
et avec un plan de retour dans lentreprise.
Aspirations des jeunes
15

La gestion des talents se ralise de plus en plus via


la gestion des profils, des rles et des comptences,
plutt que via la gestion de postes.
Le collaborateur devient lui-mme, architecte de son propre
parcours. Cest le cas chez SAP, par exemple, o le
dveloppement personnel est prsent comme le
croisement dun talent, de passions et dopportunits. Le
collaborateur est ainsi moteur de sa carrire (identification
de ses comptences et de ses forces individuelles, analyse
de ses objectifs, construction de sa marque personnelle,
identification dopportunits ).
Aspirations des jeunes
16

Les jeunes gnrations ne souhaitent pas


senfermer dans la dfinition trop prcise dun
poste.
La consquence logique est la simplification des modles
RH : diminution du nombre de fonctions, du nombre de
postes et largissement du primtre de chacun des
mtiers.
Aspirations des jeunes
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Pour les gnrations montantes, la formation


devient un processus continu, alternant les
modalits de coaching, du feedback, de
lapprentissage sur le poste et les formations
plus classiques (numriques et en prsentiel).

Ces gnrations aiment choisir elles-mmes leurs


formations - que ce soit dans le catalogue officiel de
lentreprise, ou bien celles trouves sur internet.
Aspirations des jeunes
18

De nouvelles formes de mobilit voient le jour.


Bien entendu, les mobilits verticales au sein des mmes
fonctions. Mais, aussi, de plus en plus les mobilits
horizontales entre fonctions. Ainsi que des mobilits entre
divisions, et mme vers lextrieur de lentreprise,
permettant ensuite le retour au sein de celle-ci.
Aspirations des jeunes
19

Si certains modles ont, jusqu prsent, privilgi


une gestion des talents pour llite, on constate un
nombre croissant dentreprises se diriger vers un
concept de talents pour tous .

La gestion des talents ny est pas, ou plus, rserve une


lite. Cest, par exemple, le cas chez Elior, qui ambitionne
une gestion des talents pour lensemble des collaborateurs,
permettant chacun de dvelopper son meilleur potentiel.
Notion de client interne
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Les gnrations Y et Z imposent un nouvel


quilibre des droits et devoirs dans lentreprise.

Les gnrations prcdentes pouvaient accepter les


contraintes dun mode de management hirarchique et
paternaliste en change dune compensation salariale
quitable. Elles dlguaient des instances reprsentatives
les revendications et la dfense de leurs droits.
Notion de client interne
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A linverse, les nouvelles gnrations attendent un mode de


management plus participatif et collaboratif, aspirent la
reconnaissance et lpanouissement dans leur travail au-
del du seul salaire, et revendiquent leurs droits de manire
individuelle dans une relation dcomplexe avec
lemployeur.
Le salari devient un client attendant de lentreprise une
proposition de valeur adapte ses aspirations.
Rvolution des organisations
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Le dbut du mouvement vers des organisations


agiles date denviron cinq ans aux Etats-Unis.
Le fonctionnement en mode agile requiert avant tout un
tat desprit diffrent : faire confiance, travailler de manire
vraiment intgre entre les quipes mtiers (marketing,
service client, ) et les fonctions techniques, fonctionner en
quipe jusquau lancement du produit, et mme aprs lors
de lexploitation.
Cela exige aussi que les dcisions soient prises aux niveaux
les plus bas des organisations, avec un travail en petites
quipes, avec des rgles plus ouvertes, moins strictes et
moins prcises.
Management
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Le champ de responsabilit et daction des


employs va invitablement saccrotre.
Les rigidits du systme hirarchique actuel risquent de
devenir assez vite obsoltes, et de nouvelles formes de liens
de travail sont inventer.
Les nouvelles gnrations sont la recherche de rapports
dautorit renouvels, bass sur le contact direct et la
confiance.
Management
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La prparation de laprs 2020, ncessitera que le


systme hirarchique soit suffisamment assoupli,
fluidifi et ouvert.
Fonctionner avec des quipes collaboratives et
autonomes, dtenant une forte matrise de leur propre
travail, des outils et des processus associs.
Piloter des quipes par les rsultats attendus et par la
marge daction qui leur sera donne de sorganiser en
consquence.
Dvelopper des modes de gestion diffrencis qui
prendront en compte la plus grande personnalisation des
parcours, des aspirations, des agendas.
Management
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Agencer des modes de travail de nature diffrente et


reposant tout la fois sur le tltravail et la mobilit.
Concilier lindividualisation des postures au travail avec
le dveloppement dune communaut fdre et porte par
des objectifs communs et partags.
Animer distance des communauts dexpertises
diversifies, dintrt, daffinit, dappartenance. Et dont les
membres sappuieront sur des rseaux sociaux pour
dvelopper leurs comptences, leur visibilit, la ralisation
dun travail, la rsolution dun problme.