CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional

TENDENCIAS FUTURAS EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es una disciplina en crecimiento constante: se proponen
nuevas teoras y conceptos, se llevan a cabo investigaciones ms complejas y rigurosas,
se aplican in* tervenciones y mtodos ms modernos, cada da participan ms
organizaciones de varios pases y culturas. Frente a tantos cambios que han ocurrido en
un periodo relativamente breve, predecir el futuro del desarrollo organizacional resulta
riesgoso, por no decir temerario. Por lo dems, este desarrollo empieza a alcanzar su
madurez y conviene examinar las fuerzas que influyen en su probable evolucin. Esta
informacin permitir a los profesionales, directivos e investigadores incidir ms
profundamente en el futuro de esa especialidad. En este captulo identificamos primero
tres tendencias que la empujan a futuros diferentes. A continuacin explicamos sus
efectos. Luego las describimos dentro de un contexto ms amplio donde operan:
factores econmicos, la fuerza de trabajo y la tecnologa. Terminamos el captulo
explicando cmo incidirn en las aplicaciones futuras del desarrollo organizacional.

TENDENCIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Al actualizar la bibliografa del desarrollo organizacional < bibliographv.html ). Varney

seal que las experiencias reinantes se centran ms en su estado actual que en las
evaluaciones de la prctica o investigacin de los procesos del cambio.1 Las reseas de
la literatura, de las conversaciones en los administradores comer-ciales de listas de
correo y la diversidad de la enseanza y oportunidades de capacitacin en el desarrollo
organizacional revelan tres tendencias: la tradicional, la pragmtica y la acadmica.2
Cada una tiene su visin de lo que el desarrollo organizacional puede y debera ser;
aunque vamos a explicarlas por separado, no se excluyen entre s ni son
independiente. Por el contrario, la integracin condicionar su futuro. En la figura 23.1
se sintetizan las tendencias y sus probables efectos en el futuro del desarrollo
organizacional.

Tendencia tradicional

La primera tendencia se refiere a los llamados crecientes para retornar a sus valores y
prcticas tradicionales. Con el respaldo de National Training Laboratories (NTL) y otras
instituciones, los tradicionalistas sostienen que el desarrollo organizacional debera
basarse en los valores antiguos del potencial humano y de la igualdad, la confianza y la
colaboracin. El objetivo principal debera ser promulgar esos valores bsicos por medio
de intervenciones que humanicen el trabajo y la empresa, ayudar a los empleados a
encontrar el equilibrio entre trabajo y vida familiar, promover la diversidad y la
espiritualidad en el lugar de trabajo, pugnar por la autorrealizacin del personal.3 As
pues, para que el desarrollo organizacional haga "lo correcto" necesita garantizar que
las compaas impulsen un cambio social positivo y la integracin corporativa.

La tendencia tradicional se caracteriza tambin porque concede mayor importancia a la

intervencin en los procesos. Desde su punto de vista el objetivo principal del
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desarrollo organizacional es asegurar que los procesos sean transparentes, que sean
honestos, que respeten la dignidad del personal y que atiendan a los participantes. Por
tanto, se busca ante todo ayudar a las compaas a crear esos procesos. No es tan
importante si despus favorecen los resultados del desempeo.

Tendencias pragmticas

La segunda tendencia consiste en aumentar las exigencias de profesionalizado!! y en

poner de relieve su importancia. Con el respaldo de las prcticas administrativas del
cambio en las grandes empresas consultoras y en algunas asociaciones de especialistas
del desarrollo organizacional, los pragmticos sostienen que estos ltimos deberan
tener un certificado como el resto de los profesionistas.4 La necesidad de
profesionalizacin es una respuesta al creciente nmero de personas que se dicen
expertos sin tener una formacin ni especializacin, adems de que no han aplicado
sistemticamente las teoras, ni las habilidades e intervenciones bsicas. De ah que
distinguir entre los expertos y los no expertos signifique un verdadero reto para las
empresas. El problema disminuye al introducir la profesionalizacin. 5

Segn los pragmticos, si el desarrollo organizacional quiere ser una profesin debe
exigir el ttulo respectivo a los candidatos, crear un acervo de conocimientos, definir los
niveles mnimos de las competencias e instituir otra infraestructura reguladora. Con la
certificacin se fijar la distincin entre quin es (o no es) un profesional y lo que es (o
no es) la prctica de esta disciplina.

La tendencia pragmtica se caracteriza por la importancia que concede a las tec-

nologas del cambio, generalmente bajo la bandera de "manejo del cambio". A
diferencia de la reputacin "blanda" del desarrollo organizacional, a este ltimo se le
considera una prctica aplicada y tan importante como la medicina, la ingeniera o la
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contabilidad.6 El objetivo es ayudar a las empresas a introducir el cambio y adaptarse a
entornos turbulentos. La relevancia, elemento menor entre los tradicionalistas, es un
tema central para los pragmticos quienes aprecian los resultados del desempeo. En
conclusin, la intervencin en los procesos no se considera como un fin en s, sino como
un medio de lograr tanto el cambio como esos resultados.

Tendencia acadmica

La tercera tendencia se relaciona con un nmero creciente de personas que enriquecen

nuestro conocimiento del cambio por medio de sus investigaciones. Con el respaldo de
universidades y centros de investigacin aplicada como el Centro de Organizaciones
Eficientes de la USC y la Sociedad de Aprendizaje Organizacional del MIT proponen
una "agenda de investigacin" que incluya: 1) la manera en que los contextos y niveles
del anlisis inciden en el cambio organizacional; 2) la inclusin del tiempo, la historia,
los procesos y la accin en las teoras del cambio; 3) el nexo entre los procesos del
cambio y el desempeo de las empresas; 4) el anlisis comparativo de las interven-
ciones globales y transculturales; 5) el estudio de la receptividad, la adaptacin, la
secuenciacin, el ritmo y los procesos aislados o continuos, y 6) la integracin de in-
vestigadores y profesionales en el estudio del cambio organizacional. 7

La perspectiva acadmica procura ante todo entender, predecir y controlar el cambio.

Interesa mucho menos cmo se define el cambio organizacional, cules son sus valores,
cmo se lleva a cabo o si particip un profesional, salvo quiz como una explicacin
plausible del xito de la intervencin. El desarrollo organizacional no es ms que uno de
tantos medios de modificar las empresas. A diferencia de los pragmticos y los
tradicionalistas lo que ms interesa es crear conocimientos vlidos. Tambin generalizar
las conclusiones referentes a cmo ocurre el cambio, cmo se inicia, en qu condiciones
da buenos resultados, etc. Sin embargo, esta tendencia se parece a la tradicional y
pragmtica en dos aspeaos: se relaciona con los aciores del cambio; su metodologa
preferida consiste en investigar la accin, slo que desde un punto de vista ms
distante y objetivo que las otras dos tendencias.

Repercusiones en el futuro del desarrollo organizacional

Seguramente el influjo de las tres tendencias ser considerable en el futuro. A corto

plazo seguirn su trayectoria individual con conflictos peridicos y acaso intensos. A
largo plazo se harn cada da ms intentos de conciliarias para producir una perspectiva
ms integral.

El desarrollo organizacional provocar ms conflictos a corto plazo

Las ideas y discusiones actuales referentes a los valores y la profesionalizacin del desa-
rrollo organizacional se prolongarn sin duda por lo menos en el corto plazo. Las ten-
dencias tradicional y pragmtica sostienen perspectivas diferentes y a menudo
antagnicas de cmo debera evolucionar en el futuro. Los tradicionalistas temen que se
torne demasiado corporativo y que involuntariamente se ale a participantes influyentes
para promover metas incompatibles con la responsabilidad social y con los postulados
humanistas. Por ejemplo, las estrategias corporativas pueden concentrar riqueza
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prescindiendo de la diversidad cultural; la tecnologa puede aislar a la gente y
enajenarla. De ah que pugnen por un mayor inters en los valores centrales de la
especialidad. A los pragmticos les preocupa que el hecho de apoyarse excesivamente
en los valores tradicionales refuerce la orientacin tan sensible del desarrollo
organizacional. Para ellos concentrarse exclusivamente en el potencial humano har
perder eficacia en un ambiente

tan competitivo como el actual. As pues, no hay duda de que la pugna referente a los
valores continuar en el futuro. Ello se refleja al menos en tres proyectos formales que
pretenden definir los valores del desarrollo organizacional. Estn patrocinados por dis-
tintas instituciones, cuentan con el respaldo de los expertos y aseguran que los resulta-
dos dilucidarn este tema tan trascendental. En conclusin, el conflicto no desaparecer
y podra intensificarse todava ms conforme otros valores sean incorporados, entre
ellos la sustcntabilidad ecolgica y la igualdad econmica.

El desarrollo organizacional encarar ms discrepancias en lo tocante a la profesiona-

lizacin. La controversia sobre los valores antes mencionados demuestra cun difcil
ser lograr acuerdos respecto a los criterios, la competencia, los mecanismos que
garanticen el cumplimiento y la supervisin. A menos que un grupo comn de valores
de la intervencin cuente con un slido soporte, los juicios concernientes a todo lo
anterior quedarn atrapados en conflictos entre la concepcin tradicional y la
pragmtica. El fallido intento de profesionalizar la especialidad o de que los expertos
cuenten con un ttulo ha limitado el xito y constituye una prueba contundente de la
dificultad de resolver las diferencias.

El desarrollo organizacional se integrar mejor a largo plazo

No obstante la probabilidad d que los conflictos prosigan a corto plazo, las tendencias
actuales tienen muchos aspeaos comunes, de manera que en poco tiempo se lograr
una visin ms integrada. Un ejemplo: tanto las tendencias tradicionales como las prag-
mticas coinciden en que al aplicar la psicologa a la empresa aumentar su eficiencia y
la satisfaccin de los empleados. Ambas estn convencidas de la necesidad de transferir
conocimientos y habilidades al sistema del cliente; las tres tendencias sealan que el
proceso del cambio en las empresas se basa en una serie de teoras y tcnicas. La
historia del desarrollo organizacional indica que su futuro a largo plazo combinar los
valores personales del experto (tendencia tradicional), la prctica del cambio profesional
(tendencia pragmtica) y la teora del cambio (tendencia acadmica). No ser una
especialidad totalmente pragmtica; es poco probable que retorne a sus orgenes
puramente tradicionales; el tema del cambio es demasiado importante y persona) para
dejarlo en manos de los investigadores. Una integracin ms limitada tambin plantea
problemas. El desarrollo organizacional bajo el impulso tradicional y de la investigacin
sera poco cientfico e irrelevante para las realidades econmicas; bajo su impulso sera
intuitivo y no acumulativo. Por el contrario, la integracin de las tres tendencias
garantizara un propsito tico, ya que toca aspectos tanto esenciales como
sustentables y representa un equilibrio sano entre arte y ciencia.

Un conjunto de valores integrados que incluya la participacin y la eficacia sin

prescindir de la tensin entre ambas permitir que las tendencias tradicional y prag-
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
mtica exploten los aspeaos comunes de la teora y la praica. Algunos ejemplos: las
teoras del cambio en que se funda la investigacin tradicional de la accin; la especiali-
dad y la praica positivas; los enfoques contemporneos del cambio, y la evolucin de
sistemas suborganizados. Los beneficios prcticos de los enfoques objetivos y de los
valores tradicionales que se reflejan en una perspeaiva social construccionista resultan
prometedores para una nueva visin. sta obligar a redefinir las ideas aauales sobre el
trabajo y la competencia, sobre la cultura y las empresas. Obligar a verlas no slo
como objetos con inercia, estruaura, resistencia y permanencia, sino como procesos
sociales que se producen, conservan y cambian a travs de conversaciones flexibles,
ideales y modifica- bles.8 Una concepcin positiva de las empresas y del potencial de los
empleados encaja bien en la tendencia tradicional: apoya los valores de los derechos
humanos fundamentales, la responsabilidad sodal, la democracia y la sustentabilidad
del medio ambiente. Apoya adems la tendencia pragmtica: admite la importancia de
la viabUidad econmica, el valor de la aaividad en el tiempo y las oportunidades que
ofrece el crecimiento. Si se aplica rigurosamente, una perspeaiva objetiva integrada y
socialmente construida repercutir en el futuro de un modo decisivo.

Figura 23*2

Tendencias contextales y sus efectos en el futuro del desarrollo

organizacional

ECONOMIA

Mayor inters por la diversidad cultural

Mayor concentracin de la riqueza

Mayor inters por la ecologa

EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Estar ms integrado a las operaciones

Tendr mayor capacidad tecnolgica

Se acortar tiempo de ciclo

Ser ms interdisciplinario

Ser ms diversa en las empresas de los clientes

Ser ms transcultural

Se preocupar ms por la sustentabilidad ecolgica

FUERZA DE TRABAJO
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
Cada dia ms diversa

Cada dia mejor educada

Cada da ms mvil

rv>

TECNOLOGIA

Aumento del comercio electrnico

Procesos organizacio- nales ms rpidos

Aumento de la productividad

ORGANIZACIONES

Mayor uso de redes

Ms orientadas al conocimiento, al aprendizaje y a la innovacin

TENDENCIAS DENTRO DEL CONTEXTO

DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Como vemos en el resumen de la figura 23.2, varias tendencias interconexas inciden en

el contexto donde esta intervencin se realizar en el futuro. Se refieren a varios
aspectos de la economa y de la fuerza de trabajo, de la tecnologa y las empresas. En
algunos casos repercutirn directamente en ella. Las tendencias de la tecnologa
portales de Internet, preferencia del telfono a este medio electrnico y las redes
inalmbricas influirn indudablemente en cmo los profesionales del desarrollo
organizacional se comunican con los empleados, colaboran en la formacin de equipos y
manejan el cambio. Otras tendencias, entre ellas la creciente concentracin de la
riqueza, constituyen importantes fuerzas contextales que afectarn indirectamente al
desarrollo organizacional a travs de su interaccin con otras tendencias.9

La economa

Los investigadores y futurlogos describen varios escenarios econmicos, observndose

un acuerdo fundamental: la economa mundial est haciendo una transicin de la era
industrial que caracteriz gran parte del siglo xx.10 Aunque los escenarios difieren en
sus detalles, todos caen bajo la categora de globalizacin; muchas de las tendencias se
identifican como impulsoras: tecnologa, fuerza de trabajo y empresa. Hablaremos de
ellas por separado.

La cada del Muro de Berln, el final del apartheid, la fragmentacin de la Unin So-
vitica y la apertura comercial de China son fenmenos que marcan la transicin a una
economa global. Las empresas de todo el mundo estn en condiciones cada vez ms
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
idneas para dejar de ser pases de mano de obra cara y convertirse en pases de
costos bajos, con el propsito de realizar fusiones y adquisiciones a nivel internacional, y
crear compaas globales de servicios. Hoy casi todos los productos y servicios pueden
producirse, transportarse y llevarse a cualquier parte del mundo. La globalizacin
contribuye a lo siguiente: reducir costos, obtener recursos, ampliar los mercados,
desarrollar productos y tcnicas con mayor rapidez.

Nos encaminamos a una economa global, pero su promesa y su racionalizacin distan

mucho de estar completas. Los pasos iniciales han hecho descender los precios en
muchos productos de consumo, creando empleo para los habitantes de las naciones
sub- desarrolladas e impulsando el crecimiento de los ingresos en varias industrias. Pese
a ello, se administran pocos aspectos de la transicin a una economa global; eso
preocupa por sus consecuencias sociales y ecolgicas.11 Plantea adems preguntas
difciles respecio a tres puntos centrales: diversidad cultural, distribucin del ingreso y
sustentabilidad ecolgica.

En primer lugar, la transicin a una economa global es un proceso complejo e in-

timidador que afecta a las empresas, la tecnologa, la gente y los pases. Ni el papel ni
la funcin de los gobiernos nacionales se conocen bien y hay pocas directrices
generalmente aceptadas. Lo mismo podemos decir de la diversidad cultural.12 Los
gobiernos encaran la difcil decisin de preservar la cultura so pena de quedar excluidos
de la economa global o de sacrificar su identidad cultural con tal de tener acceso a una
riqueza mayor. Por ejemplo, el gobierno de China hace lo posible por preservar sus
bases culturales y polticas frente a un rpido ingreso de bienes y servicios
capitalistas.13 Muchas otras naciones sienten la presin de adoptar el modelo del
capitalismo occidental a pesar de las dudas referentes a la idoneidad para su tradicin
cultural.14 Las empresas que introducen estrategias globales (captulo 21) prefieren
los enfoques estandarizados; a menudo hay pocos incentivos para eliminar las
diferencias culturales o gubernamentales. Es posible combinar la propia cultura y la
participacin econmica; slo que resulta sumamente complicado: los beneficios
financieros a corto plazo a menudo parecen muchos ms importantes que las
consecuencias sociales. Adems no siempre los lderes y los administradores poseen
las capacidades requeridas. Las decisiones que adoptan los gobiernos para resolver el
dilema imprimir su sello en el carcter de la economa global.

En segundo lugar, la globalizacin de la economa se relaciona estrechamente con una

creciente concentracin de riqueza en unos cuantos individuos, compaas y pases.
Durante las ltimas dos dcadas la razn de la compensacin de un presidente
ejecutivo a la de un empleado comn aument de 35:1 a 150:1 en las grandes
corporaciones de Estados Unidos.15 Creci 14% alcanzando $13.2 millones en 2002, a
pesar de que el rendimiento total de SfrP cay 22.1%.16 Entre 1979 y 1999 el nmero
de multimillonarios a nivel mundial aument ms de 14 veces,17 aun cuando se registr
una reduccin en 2001 y en 2002 a causa de la recesin econmica.18 En 2003 las ms
importantes trasnacionales generaron 80% de la produccin industrial del mundo y 90%
de la inversin extranjera directa provino de las 500 ms grandes.19 Las 500
multinacionales ms grandes emplean de 0.05 a 1% de la poblacin total,20 y 49 de las
100 economas ms poderosas son empresas.21 En cambio, 5200 millones de la
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poblacin de los 6200 millones de los habitantes del mundo viven en los pases de
ingreso bajo y moderado. Subsisten con un ingreso aproximado de $3 diarios.22 El
informe de la CIA, Global Trends, 2015 lleg a la conclusin de que la globalizacin crea
"una brecha an mayor entre triunfadores y perdedores regionales que la actual". Su
evolucin ser frrea, caracterizada por una volatilidad crnica y una brecha econmica
cada vez ms grande... agravando as el estancamiento econmico, la inestabilidad
poltica y la enajenacin cultural. Se agudizarn los extremismos polticos, tnicos,
ideolgicos y religiosos, junto con la violencia que suele acompaarlos".23

La concentracin de la riqueza es resultado natural del capitalismo frente a mercados

imperfectamente competitivos; pero tambin puede contribuir a una asignacin errnea

de recursos, a la degradacin ambiental y al pensamiento de corto plazo.24 Por

ejemplo, el inters de Wall Street en ganancias trimestrales desvirta los criterios de
decisin para posponer las iniciativas de mantenimiento o de seguridad, la instalacin
del equipo necesario para proteger el ambiente o importantes inversiones de largo
plazo. La concentracin de la riqueza agrava el conflicto social ante el temor de que
los ricos busquen sus propios intereses a costa de los financiamientos dbiles. Las
sangrientas demostraciones de diciembre de 1999, con motivo de la asamblea de la
Organizacin Mundial del Comercio en Seattle, se debieron en parte a ese temor y a
que la gente quera hacer algo al respecto. Y ms recientemente las asambleas
programadas para 2003 en Cancn (Mxico) fueron canceladas, pues las naciones se
unieron contra los pases industrializados acusn-dolos de no atender la peticin de
modificar los acuerdos comerciales.

Tercero, se observan seales claras de que el ecosistema ya no puede tratarse como un

factor de la produccin y de que es imposible definir el xito como la acumulacin de
riqueza y de bienes materiales a costa del entorno. Hay fuertes presiones para
impulsar el crecimiento econmico; por ejemplo, explorando y explotando los campos
petrolferos en reas sensibles y protegidas como el Refugio Nacional de la Vida Sil-
vestre en el rtico. La demanda de vehculos deportivos y utilitarios sigue siendo alta a
pesar de la preocupacin por la seguridad y el ahorro de combustible. Si esos vehculos
cumplieran con las mismas normas de ahorro de gasolina que los automviles
ordinarios, Estados Unidos ahorrara 1 milln de barriles diarios, cantidad mayor que la
que podra producirse en el refugio a su nivel mximo.25 En parte los problemas
mencionados se deben a la proliferacin del capitalismo, pero tambin al hecho de que
los mercados libres y abiertos pueden acarrear consecuencias negativas imprevistas en
el ecosistema global. Los estudios indican que la industrializacin es una causa
discutible pero probable del calentamiento global;26 varias empresas tradicionales
como BP y Royal Dutch/Shell se han fijado metas agresivas para reducir los gases que
provocan el efecto invernadero, con lo cual empiezan a revertir las opiniones
tradicionales sobre su contribucin al deterioro ambiental.27 Por desgracia muchas
economas subdesarrolladas China, Filipinas y Mxico entre ellas continan
operando con controles ambientales laxos. De ah la exigencia de modificar los valores
en que se funda el capitalismo: del consumo a la inversin,28 de los mercados abiertos
a los responsables,29 de la acumulacin de la riqueza como un fin en s mismo al
examen del rendimiento sobre el capital vivo.30 Algunos analistas sealan que esos
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
cambios de valor ya empezaron en muchos pases y empresas. Un ejemplo de ello son
los enfoques tradicionales de negocios, segn los cuales la escasez de la mano de obra
y la abundancia de los recursos naturales se mitigan con modelos que recalcan la
abundancia de los conocimientos y la escasez de los recursos naturales. IKEDA,
fabricante/minorista de muebles para el hogar modific sus polticas y prcticas
ambientales, con el propsito de reducir las emisiones, los desechos y la degradacin
ambiental. Todo ello con el propsito de aumentar la sus- tentabilidad, las utilidades y la
satisfaccin del cliente.31

La fuerza de trabajo

Ha ido diversificndose; adems ahora esta ms educada y se caracteriza por una

movilidad mayor. En el captulo 18 hablamos de la tendencia a la diversidad,
sealando que las empresas necesitarn establecer polticas y estilos de operacin
que contemplen la diversidad cultural, tnica, de gnero y de edad.

La escolaridad ha aumentado. Segn datos del U.S. Census del ao 2002, 84.1% de los
adultos mayores de 25 aos haban terminado la enseanza media superior y 28.5%
tenan un ttulo de bachillerato de grado ms alto. Esas estadsticas representan un
incremento significativo respecto a los datos de 1997 y 2000. Una fuerza de trabajo con
mejor educacin seguramente exigir sueldos ms elevados, mayor participacin en las
decisiones y una inversin continua en conocimiento y habilidades. Un ejemplo: la
actual vida promedio del personal de los sistemas de informacin es dos aos; adems

necesita actualizar constantemente sus conocimientos y destrezas para ser competente

en su trabajo. Ante eso las empresas han venido incrementando en forma considerable
el presupuesto destinado a la capacitacin y al desarrollo de sus gerentes.32
Actualmente invierten mucho ms en universidades corporativas y en sociedades entre
empresas y universidades; muchas compaas como Motorola, 3M y Xerox cuentan con
polticas que incluyen el mnimo de horas de capacitacin tcnica y administrativa que
cada empleado recibir al ao.

Por ltimo el alto y constante ndice de iniciativas de reestructuracin y de reinge-niera,

de fusiones y adquisiciones descritas en los captulos 14 y 19 obligan a los traba-jadores
a una mayor movililidad y menor lealtad. Los "agentes libres'' (empleados temporales y
de contrato, freelancers, profesionistas independientes y consultores) representaron
22% de la fuerza de trabajo en 1998 y en 2002 aumentaron a 28%, o sea 30 millones.33
El contrato psicolgico implcito que rige las relaciones entre empleados y empresa
est siendo revisado con nuevas suposiciones sobre el empleo de largo plazo y los
premios, a cambio de ms compromiso y lealtad. Una encuesta de la National
Association of Temporary and Staffing Services revel que 90% de las compaas
utilizan ayuda temporal.34 Otras indican que la industria de suministro de personal
cerca de 90% de las cuales ofrece empleados temporales pronto se ubicar entre las
cinco de crecimiento ms acelerado. Una investigacin predijo un crecimiento de 53%
entre 1996 y 2006; otras, un crecimiento anual de 4.1 % en 2010.35

Tecnologa
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
En muchsimos aspectos la tecnologa de la informacin est presente, y de modo
impor-tante, en todos los mbitos de la vida. Por ejemplo, en 1998 haba unos 150.9
millones de usuarios de Internet a nivel mundial que aumentaron a 605.6 millones en
2002 y que seguramente rebasarn las predicciones iniciales de ms de 717 millones en
2005.30 Internet es la base de una economa global, y pocos dudan de su importancia
futura a pesar de que el sector tecnolgico sufri serios reveses financieros en aos
recientes.

En el centro de la tecnologa de la informacin est el comercio electrnico, una

economa que no conoce fronteras.37 Consiste en comprar y vender productos y
servicios por Internet; permite retirar dinero en efectivo de los cajeros automticos e
inclusive transacciones ms complejas como adquirir productos y servicios en un sitio
Web. Las ventas por Internet a nivel mundial durante el segundo trimestre de 2003
ascendieron a $858 800 millones, cifra que representa un incremento de 4.9% respecto
al mismo periodo de 2002. Conforme a los datos ms recientes, el valor de estas
operaciones en Estados Unidos creci 700% entre 1996 y 2001, esperndose que
aumente de $100 000 millones en 1999 a unos $2 y $3 billones en 2005.38

Dos tipos de comercio electrnico parecen especialmente importantes para el futuro del
desarrollo organizacional: empresa a cliente y empresa a empresa. El primero recibe
mucha atencin por ser la forma en que el pblico participa. Se prev que los ingresos
de este mercado, que abarca empresas como Amazon.com y Fandango.com, aumenten
a ms de $184 000 millones en 2004. La creacin y transformacin de negocios impul-
sadas por la tecnologa de la informacin constituirn parte importante del desarrollo
organizacional en el futuro. Dell Computer por ejemplo vende computadoras adaptadas
a las necesidades de los usuarios y de las compaas; pero al inicio era una compaa
de pedidos por correo que se anunciaba en las ltimas pginas de las revistas. Hoy
realiza por Internet ms de 25% de sus ventas. Se modifican las estructuras
corporativas, las habilidades de los empleados, los diseos y procesos de trabajo,
cuando una compaa de pedidos por correo se convierte en lder del comercio
electrnico. Es el tipo de cambio que muchas compaas habrn de hacer y los retos
que enfrentar el profesional del desarrollo organizacional.

Los aspectos corporativos del mercado entre empresas son ms complejos todava. De
acuerdo con las estimaciones, esta modalidad rebasar los $2.7 trillones en 2004.

Un buen ejemplo de sus consecuencias y potencial es la tienda electrnica que est

creando la industria automotriz global. Covisint fue fundada por DaimlerChrysler, Ford,
General Motors y Renault-Nissan en 2000; desde entonces PSA Peugeot Citroen adopt
la iniciativa. Representa la primera gran migracin de una cadena de suministros de una
industria a Internet. Significar sin duda una verdadera revolucin de la forma en que
las compaas interactan. Es un mercado virtual que manejar $250000 millones que
se comprarn anualmente a 60 000 proveedores de refacciones y equipo. Realizar
operaciones automatizadas de rutina, modernizando al mismo tiempo el proceso de
licitacin desde cristales de automvil hasta clips para papel. Las transacciones
electrnicas reemplazarn a las tan ineficientes ventas por telfono, por correo y en
forma personal que llevan dcadas dominando esa industria. Se prev que los
mercados entre empresas sean adoptados por las compaas automotrices, lo mismo
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
que en otras industrias como la aeroespacial, la de la construccin y la de equipo para
oficinas.39

Adems de aportar la infraestructura del comercio electrnico, la tecnologa empieza a

modificar y posibilitar varios procesos corporativos. Las tecnologas recientes como SAP
o People Soft modifican la manera de coordinar y administrar los procesos de
informacin y de trabajo; tambin es necesario modificar la manera de medir la
productividad. Por ejemplo, la instalacin de los sistemas empresariales de recursos y
los programas de administracin de la cadena de suministros han de integrarse a los
procesos ya existentes y a las habilidades de los empleados. Para ello deben hacerse
ajustes en el sistema sociotc- nico y en su relacin con clientes, proveedores,
reguladores y otros participantes.

Por ltimo empezamos a tener una idea ms clara de cmo la tecnologa incide en la
productividad. Por ejemplo, desde hace aos a los economistas les intriga la "paradoja
de la productividad". La productividad creci muy lentamente durante la dcada de
1980 y comienzos de la de 1990, a pesar de haber invenido en 30 aos $2 trillones en
computadoras y en tecnologa. Pero en 1999 aument 2.9% en Estados Unidos (y 5% en
los ltimos 6 meses de la dcada de 1999), casi el doble del incremento promedio anual
de 1.5% desde comienzos de la dcada de 1970. Los avances ms importantes se
registraron en el sector manufacturero, aunque las industrias de servicios (transporte,
comercio y finanzas) tambin empezaron a ver los resultados de sus inversiones en
tecnologa. Este rezago de la productividad se debi al tiempo que las compaas
tardaron en adoptar la tecnologa de punta y en aprender a aplicarla.40 Un ejemplo:
Countrywide Home Loans, uno de los prestamistas hipotecarios ms importantes de
Estados Unidos, ha venido probando soluciones tecnologas desde finales de la dcada
de 1980. Pero slo en fecha reciente empez a cosechar los beneficios de la tecnologa.
En 1997 la instalacin de un sistema automatizado de informacin en el centro del
servicio a clientes le ayud a reducir el costo promedio por llamada de consulta de $4 a
menos de $0.60 en ms de 20000 llamadas diarias. Y el incremento de la productividad
no se logr a costa de empleos: la compaa casi duplic el personal en el periodo
comprendido entre 1996 y 1999.

Organizaciones

La ltima tendencia que configurar el futuro<lel desarrollo organizacional es la

naturaleza de las empresas cada vez ms enfocadas al conocimiento y a las redes. Las
intervenciones descritas en el libro ayudan a las empresas a ser ms modernas y
flexibles, ms abiertas al mejoramiento continuo frente a las tendencias econmicas y
de otra ndole, a aumentar su eficiencia. Muchas de ellas no conocen esas prcticas y
otras se resisten a aplicarlas.41 A pesar de la atencin que se les da en la prensa
especializada, slo un pequeo porcentaje utiliza equipos de trabajo autodirigidos, se
organizan en redes, emplea exitosamente las alianzas estratgicas o cuentan con
programas de aprendizaje. Pero son precursoras del futuro e inventarn estructuras
emprendedoras capaces de explotar rpidamente las nuevas ideas y tecnologa.

Una cosa es evidente: cada vez se aprovechan ms las redes. Como sealamos en los
captulos 14 y 19, estas estructuras se basan en estrategias de colaboracin y permiten
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
asociarse a otras compaas para disear, producir y distribuir bienes y servicios.42 Ms
que cualquier otra modalidad organizacional, permiten aprovechar las oportunidades
econmicas de la globalizacin, sin los efectos sociales negativos de las
multinacionales.43 Las grandes corporaciones que logran economas de escalas en la
produccin, distribucin y comercializacin a veces se vuelven lentas y rgidas,
indiferentes a las con-secuencias sociales y ecolgicas no deseadas. Esto puede
producir efectos desastrosos en los entornos rpidamente cambiantes, sin que se
vislumbre en el futuro un remedio fcil. Las redes, por el contrario, permiten a la
empresa pequea aprovechar las economas de escala y de largo alcance,
tradicionalmente reservadas a las grandes. Las empresas pequeas que realizan
algunas actividades en forma excelente pueden aliarse a otras que dispongan de
recursos y de conocimientos especializados. Son redes sumamente flexibles que
pueden fragmentarse y adoptar otras formas segn lo exijan las circunstancias del
mercado o de las tareas. Con tal de lograr el xito, aprenden a evaluar rpido si son
compatibles con sus socios y si el servicio/producto conjunto da buenos resultados.
Empiezan a formar y completar las redes con habilidad y gran celeridad, lo cual les
permite aprovechar las oportunidades de producto/mercado rpidamente y "fracasar
pronto" cuando la red no es fructfera.44 Como los nodos (compaa) son pequeos y
locales, es ms probable que se preserven las culturas y ecosistemas del lugar.

Una ltima observacin: se dar prioridad a la administracin del aprendizaje y del

conocimiento en un mundo corporativo que se caracteriza por una tecnologa avanzada,
un ritmo acelerado y por el uso de redes. Esta fuente cada da ms importante de
capacidad organizacional y de ventaja competitiva requerir una innovacin y
coordinacin sin precedentes. Mltiples participantes que representan intereses de lo
ms heterogneo se asociarn para vislumbrar un futuro comn y aprender a hacerlo
realidad. Dado que esto lleva irremediablemente a navegar en aguas desconocidas, los
empleados y los profesionales del desarrollo organizacional sern condiscpulos que
explorarn juntos un territorio desconocido. Ms an, las innovaciones requerirn
muchos experimentos al probar los empleados otras modalidades de operar, evaluar
el progreso y efectuar los ajustes necesarios. En esencia, aprendern as a crear
estrategias, estructuras o productos/servicios. Es un aprendizaje colaborativo capaz de
realizar posibilidades y formas de funcionar totalmente nuevas que no podan preverse
de antemano. Es un proceso de innovacin, no de deteccin ni de correccin de errores.
A su vez las nuevas estructuras y sistemas aumentarn la retroalimentacin y el flujo de
informacin hacia la compaa, con lo cual mejorarn su capacidad de aprender y
adaptarse a un entorno rpidamente cambiante.

CONSECUENCIAS PARA EL FUTURO DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Las tendencias econmicas y de la fuerza de trabajo, de la tecnologa y organizaciones

que acabamos de exponer repercuten profundamente en la manera de concebir el
desarrollo organizacional y de ponerlo en prctica. Se resumen en la figura.

Una economa global poblada de empresas flexibles y de redes impulsada por la

tecnologa de la informacin y una fuerza heterognea de trabajo no podr prescindir
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
del desarrollo organizacional si quiere estar ms integrada a las operaciones, tener una
mayor capacidad tecnolgica y un tiempo ms corto de ciclo. Adems ha de ser ms
interdisciplinaria, aplicarse a clientes diversos, ofrecer una orientacin ms transcultural
y concentrarse ms en la sustentabilidad.

El desarrollo organizacional estar ms integrado a las operaciones

Conforme la economa global y la tecnologa de la informacin vayan permitiendo y

exigiendo empresas ms flexibles y giles, la capacidad de manejar el cambio
permanente se convertir en la fuente principal de la ventaja competitiva. Ello significa
que los mtodos estarn ms integrados a las normas de operacin. Sus prcticas,
conocimiento y competencias pueden y deberan formar parte de la actividad diaria de
los directivos y sus subordinados. Esto a su vez difundir las capacidades de cambio en
todos los niveles, sin que se limite a una funcin o papel en particular. Posibilitar
reacciones ms rpidas y flexibles ante los desafos de la compaa. Adems de incluir
todo lo anterior en las funciones administrativas, la intervencin ser incorporada a los
procesos centrales del negocio: desarrollo de productos, planeacin estratgica y
surtido de pedidos. Con ello se establecer un nexo ms estrecho entre desarrollo
organizacional y resultados.

Lo anterior no significa en absoluto que desaparecer el papel de los profesionales del

rea. Se necesitarn para ayudar a los empleados a adquirir las competencias
administrativas del cambio. Las empresas pequeas y emprendedoras habrn de
recurrir a ellos para una induccin rpida de los empleados de ingreso reciente y para
coordinar sus actividades. Tampoco las empresas que realicen alianzas estratgicas,
fusiones y adquisiciones podrn prescindir de ellos, si quieren administrar eficazmente
los nexos entre ellas e integrar varias culturas y prcticas de negocios. Se requerirn
para ayudar a introducir tecnologas nuevas, sobre todo las tcnicas de administracin
del conocimiento. Como lo indican las tendencias de una fuerza mvil de trabajo, la
demanda de estos expertos seguramente crecer en vez de disminuir. Por ejemplo, hay
evidencia de que, conforme los ejecutivos se familiarizan ms con el conocimiento y los
mtodos de desarrollo organizacional, piden ms asistencia para planificar los procesos
del cambio. Los gerentes buscarn ms frecuentemente un socio y asesor que les ayude
a encabezar y facilitar el cambio.

Se abreviarn los tiempos de ciclo del desarrollo organizacional

Con las tendencias de la economa y la tecnologa han ido acortndose los ciclos de vida
en los productos, en la empresa e industria. Seguramente se intensificarn las presiones
para hacer lo mismo con las actividades del desarrollo organizacional. Si no quieren
pasar inadvertidos, los profesionales han de tener en cuenta las oportunidades de
agilizar el ritmo de los procesos bsicos del cambio, a la vez que reconocen las prcticas
y los procesos que es imposible apresurar.

Las tecnologas de la informacin agilizarn algunos pasos del proceso del cambio. El
diagnstico a gran escala referente a las entrevistas y encuestas al personal tardaban
antes hasta seis meses. Para cuando se dispona de los datos, muchos de los asuntos
ms urgentes haban desaparecido por modificaciones del mercado, rotacin de
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
persona] o una administracin proactiva. Hoy, gracias a las encuestas electrnicas y a
los diseos de grupos numerosos, el diagnstico se lleva a cabo en cuestin de horas.
En los aos venideros se utilizarn ms tecnologas recientes como groupware y
conferencias de video con el fin de reunir a la gente ms pronto. En resumen, es
posible reducir con-siderablemente el tiempo necesario para realizar muchos de los
procedimientos del desarrollo organizacional.

Sin embargo, la reduccin del ciclo de cambio presenta limitaciones fsicas y

psicolgicas, de manera que sera poco realista esperar que sea instantneo: a menudo
los ejecutivos quedan desconcertados ante las estimaciones de que un profundo cambio
estructural o cultural tarda de 2 a 5 aos. Los organigramas, una visin o la declaracin
de valores que cuelgan en las paredes de las oficinas, crean la ilusin de que ocurri el
cambio; pero las relaciones laborales, el perfeccionamiento de los procesos y otros
aspeaos tardan ms de lo previsto. En general, los empleados no son capaces de
abandonar conductas bien conocidas y entendidas para abrazar otras con la misma
conviccin. Estn frente a una pronunciada curva de aprendizaje cuando se les pide
alterar su rutina; por tanto, la rapidez del cambio en la conducta individual tiene niveles
mnimos.

El desarrollo organizacional ser ms interdisciplinario

Esta tendencia se mantendr, a la vez que se adoptarn diversos enfoques y tcnicas

para desarrollar y cambiar las empresas. El desarrollo organizacional se centr primero
en los grupos pequeos y en los procesos sociales, para incluir despus las estructuras
y el diseo del trabajo. En los ltimos aos se aplica al cambio estratgico y social de
carcter global. Al mismo tiempo se aplicaron varias disciplinas: teora de las
organizaciones, ingeniera industrial, relaciones laborales, administracin comparativa y
estrategia corporativa. La tecnologa, la diversidad de la fuerza de trabajo y otras
tendencias han venido ampliado an ms el mbito del desarrollo organizacional y
haciendo otras ciencias sociales ms relevantes para el cambio planificado. Se
requerirn nuevos mtodos del cambio que aprovechen las aportaciones de los sistemas
de informacin, las relaciones internacionales, la ecologa social y las "ciencias nuevas":
ciencia de la complejidad, teora del caos y de redes. Por fortuna muchas de ellas han
extendido sus fronteras y ahora reconocen mejor las aportaciones que el desarrollo
organizacional ofrece.

Los avances recientes en la ciencia de la complejidad y en la teora de caos ofrecen

fascinantes modelos y metforas.Algunos conceptos como emergencia, inestabilidad,
transiciones graduales, bifurcaciones, auto organizacin y atractores de extraos
describen el cambio de sistemas y pueden generar ideas referentes al proceso. Ya
empezaron a aplicarse a los sistemas fsicos y su uso como metfora del cambio
empieza a ganar terreno. Sin embargo, falta mucho para que se transformen en
intervenciones prcticas. Por otra parte, la costumbre de describir las estructuras de
redes en la prensa exagera el conocimiento de la dinmica. La investigacin y la
prctica estn en paales; algunos conceptos como mundos pequeos, conectividad,
sincrona, cascadas y reglas de interaccin49 todava no han sido traducidos en
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
modelos tiles tanto para el profesional del desarrollo organizacional como para sus
clientes.

Aunque todava no conocemos bien las redes ni la complejidad o tal vez precisamente
por eso, estos temas resultan muy prometedores en un nuevo tipo de intervenciones.
Como sealamos en el captulo 19, la capacidad de crear redes de cambio es una
especialidad cuya demanda ir creciendo. La infraestructura tecnolgica y la estructura
de redes estn haciendo ms interdependientes varias regiones del mundo. Conforme
los integrantes de las redes intensifican su interdependencia, aumenta o disminuye la
fragilidad de estas ltimas. Tan slo en 2003 los apagones en el noreste de Estados
Unidos y Canad, la difusin de los virus a travs de Internet y las oleadas de las
consecuencias financieras y sociales de la epidemia de SARS son un prueba fehaciente
de que la capacidad de manejar el cambio en el futuro mejorar con el conocimiento de
las redes.

A medida que el desarrollo organizacional se vuelva ms interdisciplinario, las

perspectivas de integracin mencionadas en pginas anteriores parecen ms
prometedoras an. En teora, con una mayor integracin equilibrarn la realizacin del
hombre y el desempeo econmico, se reconocer ms plenamente la ndole sistmica
y dinmica de las empresas y se inventarn tcnicas ms eficaces de la administracin
a gran escala, del cambio transformacional dentro de las culturas nacionales y entre
ellas. En lo tocante a la intervencin se beneficiarn las empresas cuyos integrantes
tengan una mentalidad estratgica y se guen tanto por sus intereses personales como
por la eficiencia corporativa y la proteccin del medio ambiente.

El desarrollo organizacional se volver ms transcultural

A medida que las empresas y la economa se globalizan ms, seguir extendindose el

desarrollo cultural a mbitos internacionales y transculturales. Pero conocemos poco
ION procesos del cambio planificado en tal situacin. Se han realizado en compaas
dentro de determinadas culturas: los profesionales educados en Inglaterra ayudaron a
las de ese pas; los profesionales mexicanos hicieron lo mismo con las de Latinoamrica
y as sucesivamente. Pero las tendencias actuales indican claramente la necesidad de
hacer modificaciones para ayudar a un equipo formado por estadounidenses, indios,
chinos, coreanos y canadienses franceses que no se conocan, pero que tienen la tarca
de disear un producto en poco tiempo. Es necesario adaptar el proceso de fusin y
adquisicin para ayudar a una compaa japonesa y estadounidense a implementar una
nueva es-tructura corporativa que respete ambas culturas. Ante el acelerado
crecimiento de compaas que operan en varios pases las oportunidades del desarrollo
organizacional parecen infinitas en esos lugares: relaciones de empresas y redes entre
subsidiarias, unidades operativas y estructura de las oficinas generales; formacin de
equipos que trasciendan las fronteras culturales; planeacin de los procesos globales
logsticos y de la cadena de suministro; implementacin de los valores de la diversidad
en culturas etnocntricas; diseo de ejercicios de planeacin estratgica en mltiples
niveles. Adems habr ms oportunidades para el desarrollo organizacional en las
empresas enfocadas al cambio social global que a menudo forman parte de una red
internacional. Todava no se crean los procesos para formar alianzas y efectuar las
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
intervenciones en la estructura de redes adaptadas a contextos transculturales. Tendrn
sin duda importantes aplicaciones en el futuro.

El desarrollo organizacional se enfocar ms a la sustentabilidad

ecolgica

El desarrollo organizacional se interesar cada da ms en la sustentabilidad ecolgica.

El modelo de la empresa tradicional encarar serios retos ante los lmites del
ecosistema mundial: capacidad de absorber el crecimiento demogrfico, funcionar con
una capa agotada de ozono y operar en aguas contaminadas. Conceptos, marcos de
referencia y filosofas nuevas: los principios de la Coalicin para una Economa con
Responsabilidad Ambiental (CERES), ISO 14000, el Paso Natural y el capitalismo natural
representan oportunidades para hacer de la sustentabilidad ecolgica un valor ms
racional e intencional del crecimiento de las empresas. El modelo del capitalismo
natural indica que las estrategias de negocios referentes al uso productivo de los
recursos naturales pueden resolver problemas ambientales obteniendo ganancias.51
La mayora de los modelos de la sustentabilidad van ms all de las preocupaciones
ecolgicas para promover una concepcin multidimensional denominada triple
aspecto esencial. Sealan que el cambio y la

globalizacin deben regirse por el valor econmico, social y ecolgico que se agrega o
destruye. Los tres ol'recen un marco de referencia para medir y comunicar el
desempeo corporativo. Indicarn cmo las empresas logran reducir al mnimo el dao
o maximizar las utilidades mediante sus decisiones y actos. Para ello hay que conocer
su propsito y atender las necesidades de todos los interesados: accionistas, clientes,
empleados, socios de negocios, gobiernos, ecologa, comunidades locales y el pblico.

Las intervenciones en el desarrollo organizacional en favor de la sustentabilidad

econmica apenas empiezan a disearse^-Paso Natural por ejemplo propone una serie
de normas del desarrollo y un proceso de cambio que coincide con el enfoque del
desarrollo organizacional.'2 Comienza con una suposicin sencilla: los modelos
econmicos actuales basados en el crecimiento no logran conciliar la demanda
creciente con una oferta decreciente de recursos naturales indispensables pero
limitados. Cuanto ms pronto se reconozca y se resuelva esa incompatibilidad, habr
ms soluciones aceptables desde una perspectiva social. Paso Natural utiliza cuatro
"condiciones sistmicas" para dirigir las decisiones estratgicas: 1) las sustancias de la
Tierra no deben aumentar sistemticamente en la ecosfera, 2) las sustancias
producidas por la sociedad no deben aumentar sistemticamente en la ecosfera, 3) no
debe disminuirse la capacidad fsica de la naturaleza para renovarse y 4) las
necesidades bsicas de todos los seres humanos han de atenderse en forma equitativa
y eficiente. Para cumplir esas normas ame todo hay que concientizar a las empresas,
difundir los conceptos de susteniabilidad y efectuar una evaluacin bsica. Despus se
crean una visin y un plan estratgico; los cambios necesarios se apoyan un paso a la
vez.

Las intervenciones en la sustentabilidad ecolgica constituyen una tendencia ms

notable y creciente en las empresas globales. Cada vez un nmero mayor de las
empresas empiezan a globalizar su negodo o racionalizar su estrategia mundial,
CAPTULO 23 Tendencias futuras en el desarrollo organizacional
asimismo incluyen la sustentabilidad entre sus valores. IKEA, Interface y Motorola
representan objetivos positivos de modelos alternos de negocios. Interface, fabricante
de alfombras, invent la idea de "arrendarlas". En su contrato de "Evergreen Lease"
acepta la responsabilidad de mantenerlas limpias y frescas a cambio de un pago
mensual. Al instalar Josas en vez de rollos, y como slo una parte pequea se utiliza,
pueden reemplazarlas y ahorrar aproximadamente 80% del costo total del material. El
modelo agregar ingresos por servicio al modelo bsico de negocios, incrementando los
mrgenes de su lnea de productos y reduciendo considerablemente la huella ecolgica
de la compaa.

RESUMEN

En este ltimo captulo hemos expuesto tres tendencias del desarrollo organizacional y
cuatro que impulsan el cambio. El futuro de esa tcnica ser el resultado de varios
factores: interaccin entre las tendencias tradicional, pragmtica y acadmica;
manera en que evolucione la economa global, el desarrollo de ia tecnologa,
participacin de la fuerza de trabajo y forma en que se estructuren las empresas. Los
profesionales del desarrollo organizacional habrn de colaborar para incidir en el
futuro que prefieren o adaptarse a l. Para que esa disciplina logre rigor e importancia
se necesita^algo ms que ampliar la teora y la prctica. El desarrollo organizacional no
podr contribuir al xito corporativo, a configurar la globalizacin o unificar sus
tendencias si no genera intervenciones nuevas y ms eficaces, basadas en modelos
nuevos y en valores integrados. Estamos seguros de que este libro proporcionar al
lector las habilidades, conocimientos y valores necesarios que contribuyan a moldear
el futuro.