AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MODELOS DE GESTIN DEL CAMBIO

ESTRATGICO
Elaborado por:
Caballero Jimnez, Ana Luca

Asignatura:
Direccin de Empresas II

Docente:
Dr. Merino Velsquez, Jess
 Tumbes-Per
2017

NDICE

CAPTULO I.......................................................................................................................
INTRODUCCIN...............................................................................................................
CAPTULO II: OBJETIVOS
2.1. Objetivo general:.................................................................................................4
CAPTULO III: METODOLOGA
CAPTULO IV: MARCO TERICO
4.1. Definiciones........................................................................................................6
4.2. Fuerzas del cambio............................................................................................7
4.3. Proceso de cambio.............................................................................................9
4.5.Resistencia al cambio........................................................................................15
CAPTULO V. DIAGNSTICO
CAPTULO VI.RESULTADOS Y DISCUSIONES....................................................29
CAPTULO VII.PROPUESTA DE CAMBIO.............................................................48
CAPTULO VIII.CONCLUSIONES..........................................................................61
CAPTULO IX.RECOMENDACIONES
CAPTULO X.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................63
ANEXOS .................................................................................................................64
 CAPTULO I
INTRODUCCIN

Los cambios constantes y frecuentes en las organizaciones son asunto de todos

los das. Los ambientes y condiciones que aos atrs permanecan estables,
ahora evolucionan cotidianamente provocando con ello cambios importantes en
diversos mbitos de la vida del ser humano. Por el lado de las organizaciones los
esquemas estables y constantes ahora son, por exigencias del mercado y por la
disponibilidad de recursos, dinmicos y flexibles. Como respuesta a esta dinmica
y flexibilidad, las organizaciones han desarrollado e implementado estrategias
diversas con el fin de adaptarse a los cambios y solventar los problemas que los
nuevos modelos y circunstancias presentan.

Dada la importancia de este tema, en el presente trabajo se ha dividido en los

siguientes captulos de los cules se abordarn los siguientes temas:

CAPTULO II: OBJETIVOS: Se hablar sobre los objetivos generales y

especficos del trabajo.

CAPTULO III: METODOLOGA: Se explicar la metodologa de trabajo realizada.

CAPTULO IV: MARCO TERICO. Se abordarn los principales conceptos,

fuerzas de cambio, proceso de cambio, tipos, resistencia al cambio y mecanismos
para eliminar la resistencia al cambio que deben enfrentar los directivos da a da.

CAPTULO V: DIAGNOSTICO: Se realizar un diagnstico de la empresa de

electrodomsticos Marcimex, en el cul se hablar de su misin, visin, objetivos,
N de trabajadores y reas.

CAPTULO VI: RESULTADOS Y DISCUSIONES: Se mostrar los resultados de

las encuestas aplicadas a travs de grficos para su mejor entendimiento, as
mismo se desarrollarn discusiones de los datos.

CAPTULO VII: PROPUESTA DE CAMBIO: Se explicar una propuesta de

cambio para la empresa de electrodomsticos Marcimex.
CAPTULO VIII: CONCLUSIONES: Se detallar las principales conclusiones del
trabajo elaborado.

CAPTULO IX: RECOMENDACIONES: Se realizarn recomendaciones para

mejorar la resistencia la cabio en la empresa de electrodomsticos Marcimex.

CAPTULO X: REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: Se detallar la bibliografa

utilizada en el trabajo de distintos autores.

CAPTULO II
OBJETIVOS

2.1. Objetivo general:

Diagnosticar los elementos del cambio estratgico y proponer modelos de

gestin del cambio para la empresa de electrodomsticos Marcimex.

2.2. Objetivos especficos:

Explicar los elementos del cambio estratgico, fuerzas, procesos y tipos de

cambio estratgico.

Analizar y determinar los problemas fundamentales que ocasionan la

resistencia al cambio, as como los mecanismos para vencerlo.

Proponer estrategias que promuevan el cambio.

Elaborar un modelo de gestin que nos permita realizar un cambio

significativo en la empresa Marcimex.
 CAPTULO III
METODOLOGA

En este trabajo se aplic el siguiente procedimiento:

Se elabor un marco terico referente al tema gestin del cambio.

El docente explic el tema en clase.
Se expuso y los alumnos participaron en clase con respecto al tema.
Se revis la literatura en libros, textos, internet, etc.
Se dise un cuestionario de gestin del cambio conteniendo sus tres
elementos importantes: Estructura, tecnologa y personas.
Se procedi a realizar una entrevista y aplicar un cuestionario a los
trabajadores.
Se interpret el resultado obtenido.
Seguidamente se propuso estrategias de mejora para dicha empresa, as
como tambin un plan operativo estratgico para la empresa Marcimex.
 CAPTULO IV
MARCO TERICO

4.1. Definiciones:

(Gerry, 1999); considera que el cambio es: Una ampliacin del proceso de
planificacin, cuyo xito en una organizacin depender del grado en que
las personas cambian sus creencias y comportamientos en la
organizacin.

(Diez de Castro, 2001); define al cambio como: Hacer algo diferente

respecto a actitudes, creencias, comportamientos, estructuras
organizativas, pautas de interaccin entre individuos o grupos, etc. Implica
el paso de un estado insatisfactorio a otro realmente distinto y deseado en
un sistema dinmico y en evolucin.

(Stoner, 1996); precisa que el cambio es: El diseo premeditado y el

establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o
nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo.

(Chiavenato, 2009); seala que el cambio organizacional es El conjunto

de alteraciones tanto en la estructura como en los comportamientos de una
organizacin, este cambio no ocurrira de forma espontnea sino que por la
presin de fuerzas, ya sean internas o externas (del ambiente).

(Ivancevich, 1996); argumenta que el cambio es: La adaptacin de

modelos de interaccin dinmicos de mejoras satisfactorias.

(Robbins & Coulter, 2003); manifiestan que el cambio organizacional es:

Cualquier modificacin de personal, estructura o tecnologa.

(Lewin, 1939); Define el cambio como Una modificacin de las fuerzas

que mantienen el comportamiento de un sistema estable.
Los cambios en la organizacin deben ser vistos no como una amenaza sino
como una oportunidad para el crecimiento y desarrollo. La empresa debe planificar
los cambios que puedan presentarse y a raz de estos establecer estrategias que
le permitan aprovecharlos.

4.2. Fuerzas del cambio:

(Ivancevich, 1996); considera dos tipos de fuerzas, las cules son:

Las Fuerzas Internas:

Menciona que las fuerzas internas estn movilizadas por las presiones que
proceden de un empleado, de un grupo, o de un departamento, estas pueden
ser: dificultad de comunicacin, problemas de moral y fallos en la toma de
decisiones.

Las Fuerzas Externas:

Seala que estas fuerzas al encontrarse en el ambiente externo repercuten en

la organizacin y por ello puede indicarnos que existe la necesidad de
implementar nuevos cambios, dentro de estas fuerzas tenemos: La
regulaciones gubernamentales, la implantacin de un programa de
reclutamiento y seleccin de personal, y la oleada de la diversidad cultura.

(Gerry, 1999); establece dos tipos de fuerzas, las cuales son:

Fuerzas a favor del cambio:

- Organizacin orientada al cliente y cercana a l.

- Planteamiento y estructura flexibles.
- El cambio es normal.
- Informalidad y redes.
- Trabajo duro.
- Lugar de trabajo agradable.
 Fuerzas en contra del cambio:

- Actividad central = evaluacin del trabajo.

- Individualismo de los asesores.
- Complacencia con los cambios.
- Ausencia de coordinacin en la informacin.
- Procesos de induccin inadecuados.

(Diez de Castro, 2001); precisa dos tipos de desencadenantes los cules son:
Desencadenante externo:

Desarrollos tecnolgicos.
Aparicin y desarrollo de nuevos materiales.
Cambios en los gustos y necesidades de los clientes.
Acciones e innovaciones de la competencia.
Cambios en los valores sociales y culturales.
Cambios en las polticas gubernamentales.
Desencadenante interno:

Innovaciones en el diseo de productos o servicios.

Bajo rendimientos y motivacin que implica rediseo de puestos de trabajo
o modificacin de la plantilla.
Llegada de nuevo equipo de alta direccin.
Bajo nivel de formacin y capacitacin de implican programas de mejora en
la materia.
Cambio de ubicacin de oficinas o fbricas, ms cercanos a los
proveedores o a los mercados.
Nuevas ideas sobre prestacin de servicios a los clientes.

4.3. Proceso de cambio:

(Ivancevich, 1996); establece un marco de referencia de seis pasos:

Fuerzas para el cambio externo e interno:

El autor manifiesta que en esta etapa ambas fuerzas nos indican que
problemas tanto internos como externos tiene la organizacin y que estos
requieren cambios.

Reconocimiento de la necesidad del cambio por la direccin:

Ivancevich explica que es ms fcil reconocer los problemas en relacin a su

magnitud, es decir, si son significativos como por ejemplo: La rotacin laboral
en aumento, la prdida de cuota de mercado o la disminucin de los mrgenes
de beneficios.

Se puede fijar puntos de referencia para establecer como est marchando la

empresa en comparacin con sus competidores, esta labor la realizan los
gestores quines reconocen la necesidad de cambio.

Diagnstico del problema y de los puntos de resistencia:

En esta etapa se realiza un diagnstico del problema, el cual si se hace de

manera adecuada puede aportar informacin muy valiosa que ayude al
desbloqueo. El diagnostico ayuda a aclarar los problemas y a sugerir cambios
requeridos para su solucin. Se utilizan una variedad de tcnicas entre las
cules tenemos: Las entrevistas, cuestionarios, observaciones y medidas
discretas.

Anlisis de mtodos alternativos de intervencin para iniciar el

cambio:

Los directivos recurren normalmente a alguna combinacin de estos o de otros

mtodos disponibles. Una vez recolectados los datos se precisan e identifican
las posibles soluciones para los problemas detectados.

Eleccin de mtodos de intervencin para el cambio y ejecucin del

mismo:
 Una vez que se analizan las ventajas e inconvenientes de las diferentes
tcnicas aplicadas al cambio, se debe elegir una alternativa, o una
combinacin de ellas, para as ponerlas en prctica.

Evaluacin del cambio e inicio del proceso de cambio:

Medir el cambio a largo plazo no es tarea fcil, ya que pueden producirse

cambios fuera de todo control que ejercen influencia sobre los efectos del
esfuerzo inicial para el cambio.

Esquema de marco de referencia para la gestin del cambio:

El autor Ivancevich presenta los pasos mencionados anteriormente a travs del

siguiente esquema:

Fuerzas para el cambio:

Reconocimiento de la necesidad de cambio
Diagnstico
por la direccin
del problema y los puntos de resistencia
Internas
Externas

Evaluacin del cambio o inicio del proceso

Eleccin de cambio
de mtodos de intervencinAnlisis
para el cambio y ejecucin del mismo
de, mtodos alternativos de intervencin para iniciar un cambio.

(Lewin, 1939); Establece un modelo de tres pasos:

1. Descongelamiento:
Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de
cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el
proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio. Esta primera
 etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio
que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto
se podr lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el
cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas
anteriores.
2. Cambio:
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se
fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr
que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr
que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las
siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a
los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.

3. Congelamiento:
Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado el
cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para
que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin sea
permanente.
Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
Se determina el problema.
Se identifica su situacin actual.
Se identifica la meta por alcanzar.
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual
dirigindolo hacia la meta.
 Descongelamiento Cambio Congelamiento

(Diez de Castro, 2001), considera que el proceso del cambio se realiza en las
etapas siguientes:

Descongelacin:
En esta etapa se pone de manifiesto la necesidad que tiene todo proceso
de cambio de desestabilizar la situacin de partida. Aqu se realiza un
analisis interno para poder apreciar como se encuentra la organizacin
actualmente, dentro de ese nalisis tenemos la elaboracin de un
diagnostico, en el cual se har un listado de las estrategias que se van a
implementar.

Cambio:
En esta etapa se implementar y se pondrn en marcha las estrategias de
cambio que se disearn anteriormente.

Congelacin:
Explica que en esta etapa una vez que se consigue la situacin deseada,
se tiene que consolidarse para que sea perdurable en el tiempo. El nuevo
equilibrio entre fuerzas estabilizara la situacion.
(Stoner, 1996); propone tres etapas:
Descongelar:
Las personas de toda la organizacin adquieren conciencia de los
problemas y de la necesidad del cambio. Esta etapa crea la motivacin para
que las personas cambien actitudes y conductas.

Cambiar:
Se realiza un cambio cuando los individuos experimentan con nuevas
conductas y aprenden nuevas habilidades que se pueden usar en el lugar
de trabajo.
 Recongelar:
Los individuos adquieren nuevas actitudes o valores y la organizacin los
recompensa por ello. En esta etapa los cambios de institucionalizan en la
cultura organizacional de manera que los empleados comienzan a verlos
como una parte normal e integral de como opera la organizacin. Los
empleados tambien pueden participar en cursos para mantener y reforzar
las nuevas conductas.

4.4. Tipos de cambio:

(Robbins & Coulter, 2003); manifiestan que los gerentes realizan tres tipos
principales de cambio:

Cambios en la estructura:
Incluyen cambios en variables estructurales como relaciones de autoridad,
mecanismos de coordinacin, otorgamiento de facultades de decisin a los
empleados o rediseo de puestos. Por ejemplo los niveles organizacionales
pueden eliminarse o cambiar una estructura funcional a una estructura de
producto.
Cambios en la tecnologa:
Abarcan las modificaciones en la forma en que se desempea el trabajo o
lo mtodos y equipos utilizados.
Cambios en el personal:
Se refieren a cambios en actitud, expectativas, percepciones y
comportamiento de individuos o grupos.

(Daft, 2007); nos dice que los directivos se deben enfocar en cuatro tipos de
cambio dentro de las organizaciones:

Cambios tecnolgicos:
Son los cambios que se realizan en un proceso de produccin dentro de
una organizacin, lo que incluye su conocimiento y su base de habilidades,
los cuales hacen posible una competencia distintiva. Estos cambios estn
diseados para hacer que la produccin sea ms eficiente o para generar
un volumen mayor.
 Cambios en los productos y los servicios:
Los nuevos productos suponen pequeas adaptaciones a productos
existentes o bien, lneas completas de nuevos productos.
Por lo general, se disean nuevos productos y servicios para incrementar la
participacin de mercado o desarrollar nuevos productos, clientes o
compradores.
Cambios en la estrategia y la estructura:
Pertenecen al dominio directivo de una organizacin. ste implica la
supervisin y administracin de la organizacin. Estos cambios son en la
estructura organizacional, la administracin estratgica, las polticas, las
polticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los
sistemas de contabilidad, presupuesto, etc.
Cambios culturales:
Se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas,
las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados.
Esto se refiere especficamente a los cambios en la forma de pensar de los
empleados, es decir, son cambios de mentalidad y no en la tecnologa,
estructura o productos.

(Diez de Castro, 2001); distingue entre dos tipos de cambios:

Cambio Planificado:
Se realiza cuando existe una actitud proactiva en la direccin, que intenta
anticipar a los cambios e introducir en el sistema las modificaciones
precisas antes de que la situacin se vuelva urgente y peligrosa.

Cambio Adaptativo:
Es un desafo de naturaleza reactiva. Espera que el desencadenante se
produzca para solo entonces emprender acciones de acomodo a la nueva
situacin.

4.5.Resistencia al cambio:
(Robbins & Coulter, 2003); establecen que las razones principales por las cuales
las personas se resisten al cambio son:

Incertidumbre:
El cambio sustituye lo conocido por lo incierto. Por ejemplo, cuando los
mtodos de control de calidad basados en modelos estadsticos se
introducen en plantas de manufactura, muchos inspectores de control de
calidad tienen que aprender los nuevos mtodos. Algunos podran temer no
ser capaces de hacerlo y desarrollar actitudes negativas frente al cambio, o
comportarse de manera deficiente si tienen que utilizar los nuevos mtodos.
Hbitos:
La vida es bastante compleja; no queremos tener que considerar todo el
rango de opciones para los cientos de decisiones que tomamos cada da.
Para lidiar con esta complejidad, dependemos de hbitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos confrontan con el cambio, nuestra
tendencia a responder de la forma acostumbrada se vuelve una fuente de
resistencia.
Inquietudes sobre prdidas personales:
Cuanto ms grande es la inversin de las personas en el sistema actual,
ms se resisten al cambio. Por qu? Porque temen perder el estatus,
dinero, autoridad, amistades, conveniencias personales, u otros beneficios
econmicos que valoran. Esto ayuda a explicar por qu los empleados de
ms edad tienden a ofrecer ms resistencia al cambio que los trabajadores
jvenes, pues por lo general los empleados mayores han invertido ms en
el sistema actual y, por lo tanto, tienen ms que perder en el cambio.
Creencia de que el cambio no es bueno para la organizacin:
Por ejemplo, es de esperarse que un empleado que cree que una
propuesta para un nuevo procedimiento de trabajo reducir la calidad del
producto, pueda resistirse al cambio. En realidad, este tipo de resistencia
puede resultar benfica para la organizacin, si se expresa de manera
positiva.
(Diez de Castro, 2001); . Nos seala algunas razones ms frecuentes por las que
las personas muestran resistencia al cambio, las cules son:

Por parte de las Personas:

La costumbre:
Manifiesta que las cosas que realizamos generalmente las hacemos de
manera rutinaria, por ello cuando nos enfrentamos a situaciones dinmicas
o cambiantes, nos resistimos al cambio. Cualquier cambio organizativo
puede afectar a nuestra vida cotidiana, y requiere un esfuerzo extra al que
nos solemos resistir.

Seguridad:
Las personas con alta necesidad de seguridad son las que ms se resisten
al cambio.

Percepcin de no factibilidad organizativa:

Las personas pueden creer que los cambios propuestos son
contraproducentes para los objetivos de la organizacin, y por ello oponer
resistencia a su implantacin.

Resistencia de la propia organizacin:

Las organizaciones, en mayor o menor medida, son por naturaleza
conservadoras. De forma paralela a los individuos, las organizaciones
desarrollan frenos y modos de resistencia al cambio.

Por parte de la Organizacin:

La Inercia estructural:
En esta etapa el autor seala que las organizaciones se crean, para
disminuir la variabilidad, conseguir estabilidad y consistencia en las
respuestas al entorno. Para ello es necesario crear mecanismos
estabilizadores que sean resistentes al cambio.

Cambios parciales incoherentes:

Las organizaciones estn formadas por una serie de subsistemas
interdependientes que no se pueden cambiar una sin influir en los dems.

Normas subculturales:
 Esto se basa en el pensamiento grupal, en el cul los individuos asienten
que cuando no estn de acuerdo con algo, no pueden manifestarlo debido a
la presin del grupo.

Grupos amenazados:
Para que los grupos consigan poder informal por manejar situaciones
inciertas deben realizar el cambio, para que estos grupos expertos no
opongan resistencia.
(Daft, 2004); precisa que existen barreras para el cambio a nivel individual y
organizacional, las cules tenemos:

Enfoque excesivo en los costos:

Los directores pueden tener la mentalidad de que los costos son
indispensables y quiz no puedan apreciar la importancia de un cambio que
no est enfocado en los costos; por ejemplo, un cambio para incrementar la
motivacin de los empleados.

No percibir los beneficios:

Cualquier cambio importante producir tanto lecciones negativas como
positivas. El proceso de transformacin puede tambalearse debido a que
los empleados piensan que el riesgo de cambiar es muy alto.

Falta de coordinacin y cooperacin:

La fragmentacin organizacional y el conflicto son resultado de la falta de
coordinacin para la implementacin del cambio.

Rechazo a la incertidumbre:
A nivel individual, muchos empleados temen a la incertidumbre asociada
con el cambio. La comunicacin constante es necesaria de manera que los
empleados sepan lo que est sucediendo y entender cmo se ver
afectado su trabajo.

Miedo a la prdida:
Los directivos y los empleados pueden temer a la prdida de poder o
estatus.
(Ivancevich, 1996); precisa las siguientes barreras que propician el cambio:

Interes propio:
Aqu se indica que algunas personas se resisten al cambio debido a que la
forma por las cules se estn haciendo las cosas concuerdan con sus
propios intereses.

Costumbre:
La gente llega hasta acostumbrarse a una misma cosa, adquiriendo
costumbre de hacer siempre lo mismo.

Temor:
El cambio induce a incertidumbre y un cierto grado de temor. Las personas
temen tener que aprender una nueva manera de hacer las cosas o tener
que acostumbrarse aun nuevo jefe, ante la posibilidad de no lograrlo.

Presion de sus iguales:

Indica que los compaeros de trabajo pueden ejercer presin para resistir el
cambio.

Inercia burocrtica:
Las grandes intituciones educacionales y las organizaciones comerciales
llevan ya incorporada la resistencia al cambio debido al anquilosamiento
que pueden producir las normas, politicas y procedimientos tradicionales.

(Stoner, 1996); ), Explica que los campeones de ideas suelen descubrir que otros

empleados sienten entusiasmo por llevar a la practica sus nuevas ideas. Asi

mismo los fucionarios parecen resistirse al cambio por varias razones, y

comprenderlas puede ayudar a los administradores a implementar el cambio con

mayor eficiencia. Las razones son las siguientes:

Interes propio:
Un cambio propuesto en el diseo, estructura o tecnologia laboral genera
una prdida real percibida de poder, prestigio, el salario o prestaciones. El
 temor a una perdida personal es quiza el mas grande obstaculo para el
cambio organizacional.

Falta de comprensin y confianza:

Los empleados tienden a desconfiar de las intenciones que hay detrs de
un cambio o no comprenden el proposito. Si las anteriores relaciones de
trabajo de un campen de ideas fueron negativas, puede ocurrir la
resistencia.

Incertidumbre:
La falta de informacion acerca de los acontencimientos futuros. La
incertidumbre es una amenaza para los empleados que tienen un bajo nivel
de tolerancia al cambio y temen todo lo que sale de lo ordinario.

Evaluaciones y metas diferentes:

Las estrategias para superar la resistencia al cambio por lo general implican
dos enfoques: el anlisis de la resistencia a travs de la tcnica de campo
de fuerza y el uso de tcticas de implementacion selectiva para superar la
resistencia.

4.6. Mecanismos para vencer la resistencia al cambio:

(Robbins & Coulter, 2003); identifican siete acciones que se deben realizar para
lidiar con la resistencia al cambio:

Educacin y comunicacin:
Comunquese con los empleados para ayudarles a ver la lgica del
cambio.
Eduque a los empleados a travs de explicaciones uno a uno, en
reuniones de grupo o informes.
Son adecuadas si la fuente de la resistencia es una mala comunicacin
o falta de informacin.
Debe haber confianza mutua y credibilidad entre gerentes y empleados.
Participacin:
Permita que aquellos que se oponen al cambio participen en la
decisin.
 Asuma que tienen la experiencia para hacer contribuciones
significativas.
La participacin puede reducir la resistencia, lograr que se
comprometan si ven que el cambio funciona, y aumentar la calidad
de la decisin de cambio.
Facilitacin y apoyo:
Brinde apoyos como asesoramiento o terapia a los empleados,
capacitacin para nuevas habilidades
Permisos cortos con goce de sueldo para ausentarse.
Puede llevarse mucho tiempo y resultar costoso.

Manipulacin y cooptacin:
La manipulacin consiste en intentos encubiertos de influir, como
cambiar o distorsionar hechos, retener informacin perjudicial, o
generar falsos rumores.
La cooptacin es una forma de manipulacin y participacin.
Son formas sencillas y econmicas de ganarse el apoyo de quienes
se resisten.
Puede fallar rotundamente.
Seleccin de personas que aceptan el cambio:
La capacidad de aceptar y adaptarse fcilmente al cambio est
relacionada con la personalidad.
Seleccione personas que estn dispuestas a experimentar, que
tienen una actitud positiva frente al cambio, que estn dispuestas a
tomar riesgos, y que son flexibles en su comportamiento.
Coercin:
Uso directo de amenazas o de la fuerza.
Forma sencilla y econmica de obtener apoyo.
Puede ser ilegal. Incluso la coercin legal puede percibirse como
intimidacin.
(Diez de Castro, 2001); el autor menciona seis formas de suavizar y vencer las
resistencia al cambio en la organizacin, entre ellas tenemos:
 Formacin y compromiso:
Los directivos deben compartir sus objetivos, conocimientos y percepciones
con el personal al que va a afectar dicho cambio.
Participacin e implicacin:
Los empleados que se oponen al cambio deben ser implicados en la
planificacin y puesta en marcha de los cambios. Esta tctica ayuda a
reducir la incertidumbre y el miedo de dichos empleados.
Apoyo y consejo:
Los empleados necesitan apoyo moral para reducir su ansiedad y sus
miedos acerca del cambio. La generacin de un clima de confianza es vital.
Negociacin y acuerdo:
Marca que el compromiso mediante un intercambio de intereses
mutuamente satisfechos es otra opcin para reducir la resistencia al
cambio.
Manipulacin y cooptacin:
Manipular supone vender el cambio, mediante promesas o perspectivas
falsas. La cooptacin es ganarse para la causa del cambio a representantes
cualificados del personal afectado. Evidentemente estas tcticas funcionan
en corto plazo, pero a la larga provocan descredito y desconfianza y sus
consecuencias suelen ser imprevisibles.
Coercin:
Esta tcnica puede ser la apropiada cuando existe un desacuerdo profundo
y radical entre los implicados en el cambio, y nadie parece estar dispuesto a
modificar su postura.

(Ivancevich, 1996); Nos manifiesta seis opciones que pueden ser de utilidad para
disminuir la resistencia al cambio:

Educacin y comunicacin:
Cuando la resistencia al cambio tiene su origen en la falta de informacin,
puede ser de gran ayuda explicar en reuniones, o a traves de memorandos
y bolatines, las razones que avalan la introduccion de cambios. La
 comunicacin abierta ayuda al personal a tomar consciencia y a prepararse
para el cambio.

Participacin y compromiso:
Si los individuos perciben que sus ideas, y actitudes se tiene en cuenta al
empreder el esfuerzo para el cambio, tenderan a mostrar menor resistencia
y mas receptividad.
Facilitacin y apoyo:
Abriendo oportunidades de capacitacion y ayudando a facilitar el cambio
cuando el temor y la ansiedad esten en el corazn mismo de la resistencia.

Negociacin y acuerdo:
Indica que la discusin y el anisis pueden ayudar a los gestores a
identificar los puntos que pueden servir de base para la negociacion y el
acuerdo.
Manipulacin y cooptacin:
El hecho ce cooptar a un individuo implica adjudicarse un rol principal en el
diseo puesta en marcha del cambio.
Coacin explicita o implicita:
Atemorizan a los empleados con la posible perdida de su empleo, con
disminucion de oportunidades de ascenso, con la asignacion de pocos
actractivos y la perdida de privilegios.

(Gerry, 1999); Nos muestra las siguientes tcticas:

Plazos:
Resalta la importancia de calcular el tiempo para poder aplicar un buen
cambio estrategico, el calculo de tiempo tiene su espacio necesario para
realizar cada una de las tareas implicadas en el proceso de cambio.
Prdida de puestos de trabajo y supresin de niveles directivos:
Los programas de cambios suelen venir acompaados de perdidas de
empleo, debido al cierre de algunas unidades de la organizacin, que
puede implicar cientos o miles de puestos de tabajos perdidos, o a la
suspresion de algunos puestos directivos.
 Ganancias visibles a corto plazo:
La estrategia se puede concebir en una direccion a largo plazo y la
adopcion de decisiones importantes. Sin embargo, la aplicacin de una
estrategia dentro de un programa de cambios puede requerir la definicin
de acciones y tareas muy especificas. Es importante que algunas de estas
tareas se realicen rapidamente y con xito.

(Stoner, 1996); manifiesta que otro enfoque para administrar la implementacion

del cambio es optar tcticas especificas para superar la resistencia de los
empleados. A continuacin se detalla las siguientes cinco tacticas:

Comunicacin y educacin:
Ambas se utilizan cuando los usuarios y otras personas que se resisten al
cambio necesitan una slida informacin acerca del cambio. La educacin
es de especial importancia cuando el cambio implica nuevo conocimiento
tcnico o cuando los usuarios no estan familiarizados con la idea.

Participacin:
Se debe involucrar a los usuarios y a los posibles oponentes en el diseo
del cambio. La participacion tambien ayuda a los administradores a
determinar los problemas y comprender las diferencias en las percepciones
del cambio entre los empleados.

Negociacin:
Es un medio mas formal de lograr la cooperacin. La negociacion usa
convenios formales para obtener la aceptacin y aprobacin de un cambio
deseado.

Coercin:
Los administradores uitlizan el poder formal para obligar a los empleados a
cambiar. Se pide a los oponentes que acepten el cambio o perdern sus
recompensar o incluso su trabajo. Este tipo de tactica se deberia de utilizar
en caso de crisis cuando es urgente una respuesta rpida.

Apoyo de la alta gerencia:

 El apoyo de la alta gerencia envia la seal para todos los empleados de que
el cambio es importante en especial cuando se involucra a mltiples
departamentos o los recursos se reubican entre departamentos.

En resumen, podemos afirmar que en la practica estas tecnicas para

afrontar la resistencia al cambbio suelen ser utilizadas de forma combinada,
dependiendo de las reacciones previsibles y las implicaciones de estas
decisiones a medio y largo plazo. En cualquier caso, el cambio debe ser
planificado, nunca sometido de forma descuidada o inconsistente.

CAPTULO V
DIAGNSTICO

5.1. Datos generales: MARCIMEX:

 Tipo de sociedad: SOCIEDAD ANNIMA CERRADA
Razn Social: MARCIMEX S.A.C
Tipo de empresa: Servicios
RUC: 20520718100
CIIU: G5233
Condicin: Activo
Actividad comercial: Activa. Administrativa privada
Direccin: Jr. Bolvar 228
Departamento: Tumbes
Distrito/ciudad: Tumbes
Telfono: 948328917
Sitio web: Activa

5.2. Historia:

La historia arranca en 1949, ao donde el seor Marcelo Jaramillo Malo se asocia

con el Sr. Brandon para formar una empresa que sea rentable y duradera, es as
que deciden incursionar en la exportacin de sombreros mantenindose durante
14 aos en el mercado con bastante xito, ya que los sombreros en aquella poca
eran pieza fundamental de vestuarios tanto de hombres como de mujeres en
Amrica y Europa.

En el ao de 1961 Don Marcelo Jaramillo deja la actividad de los sombreros y

decide iniciar con la lnea de materiales de construccin llegando a posicionarse
como una de las principales distribuidoras.

En el ao de 1992 fue sustituida su denominacin comercial por "MARCIMEX

S.A." abreviatura de Marcelo Jaramillo Importaciones y Exportaciones, naciendo
as el primer eslogan: En Permanente Desarrollo desde 1949".

En 1998 existi un periodo de transicin dentro de la empresa de dejar de

distribuir materiales de construccin para comercializar Electrodomsticos.
Se crea un nuevo logotipo acompaado por un nuevo elemento que significa
conexin con el mundo, el nuevo eslogan cambia a: Tu almacn de
electrodomsticos".

Para el 2003 se hacen adecuaciones al logo tanto en color y forma sin perder la
imagen creada en aos anteriores el eslogan cambia a: "Piensa en ti".

Marcimex actualmente cuenta con 89 tiendas, como empresa se encuentra 64

aos en el mercado ecuatoriano distribuyendo variedad de productos. Y cuatro
aos en el mercado peruano.

5.3. Visin:

La empresa de Electrodomsticos MARCIMEX tiene como visin, llegar a ser

lderes en el mercado tumbesino de productos electrodomsticos en un periodo
de 6 aos, satisfaciendo las necesidades de los clientes.

5.4. Misin:

Ser una empresa financiera competitiva, satisfaciendo las necesidades del cliente,
buscando el progreso de sus colaboradores, accionistas y contribuyendo al
bienestar de la sociedad.

5.5. Valores:

Respeto.
Verdad.
Sencillez.
Generosidad.

5.6. Objetivos organizacionales:

Incrementar los volmenes de venta en un 30 % durante al ao 2017.

Elevar en un 40% los niveles de motivacin del personal de la empresa
Marcimex.
Reducir el nmero de quejas de los clientes en un 10% en un ao.
Mejorar la comunicacin interna en un 60% en los prximos 2 aos.
5.7. Productos que ofrece:

Lnea Blanca.
Audio y Video.
Electrodomsticos Menores.
Cmputo.
Hogar.
Telefona.
Otros.

5.8. Nmero de trabajadores:

16 (1 supervisor, 1administrador, 6 vendedores de piso, 8 vendedores

activos).

5.9. reas comerciales:

rea de Administracin.
rea de crditos y cobranza.
rea de logstica.
Cajero.

CAPTULO VI
RESULTADOS Y DISCUSIONES

6.1. Resultados:

Los resultados que a continuacin se detallarn son del producto de la aplicacin

de una encuesta y anlisis del contenido. Esta informacin se mostrar mediante
tablas y figuras para su mejor entendimiento.
Grfico N01: Congruencia de las actividades realizadas con el puesto
desempeado por los trabajadores de la empresa Marcimex, en el distrito de
Tumbes 2017

ACTIVIDADES REALIZADAS DE ACUERDO AL PUESTO DESEMPEADO

100%

50%
45%
40%
35% T.A D.A M.A E.D T.D
30%
25%
20%
15%
10% 0
5%
0%
38% 50% 13%1 0%

Fuente: Datos obtenidos mediante encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa Marcimex.
Elaboracin: Propia

Interpretacin del grfico N01: De los datos obtenidos en el grfico N01 se

puede diferir que el 50 % de los trabajadores estn de acuerdo con que sus
actividades realizadas son congruentes al puesto que desempean en la
organizacin, mientras que un 38 % considera que estn totalmente de acuerdo
con que todas las actividades realizadas son congruentes con el puesto en donde
estn.

6.2. Discusin:

Con estos datos podemos determinar que la mitad de los trabajadores estn de
acuerdo con qu las actividades realizadas van acorde al puesto en el que se
desempean, con ello podemos deducir que conocen lo que tienen que hacer y
por ende mejorarn su desempeo haciendo que la empresa crezca.
La otra mitad tiene opiniones divididas, ya que un 38 % est totalmente de
acuerdo, y esto se puede deber a que saben todas las actividades que tienen
que realizar en el puesto, ya sea por su experiencia, conocimiento o porque la
empresa los capacita constantemente, estas personas se pueden adaptar a los
cambios fcilmente.

Mientras que un 12 % se encuentra medianamente de acuerdo, lo que puede

suponerse que ellos saben cules son las actividades que van a desempear en el
puesto, pero en ocasiones puede que el gerente o jefe los haga realizar
actividades que no tienen nada que ver su puesto o tambin porque no se sienten
preparados, ni capacitados para realizar dichas actividades, esto hace que su
motivacin disminuya y por ende baje su productividad.

En este porcentaje de personas la empresa debera enfocarse para que cambie su

percepcin del trabajo realizado, si se logra ver las deficiencias se puede realizar
un rediseo de puesto o una rotacin del personal.

(Diez de Castro, 2001), manifiesta que los directivos deben compartir sus
objetivos, conocimientos, informacin de las actividades a realizar y percepciones
con el personal al que va a afectar dicho cambio. Lo cual nos quiere dar a
entender que al momento de integrar a personal nuevo, lo primero que debe
hacerse es informarle al empleado sobre los objetivos que pretende lograr la
empresa junto con sus actividades que va a realizar, esto con el fin de
comprometerlo y darle a conocer que l tambin puede contribuir al xito de la
organizacin.

Grfico N02: Estndar en el proceso de toma de decisiones y en las actividades

realizadas de los trabajadores de la empresa Marcimex, en el distrito de Tumbes
2017
ESTANDAR EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
100%
Y EN LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

38%

S C.S 25%19%
A .VECES C.N N

13% 6%

Fuente: Datos obtenidos mediante encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa Marcimex.
Elaboracin: Propia

Interpretacin del grfico N 02: De la informacin proporcionada en el grfico

N02, observamos que el 38 % de los trabajadores a veces participan en la toma
de decisiones de la empresa y en las actividades que se realizan dentro de ella, un
25 % siempre participa en la toma de decisiones, un 19 % casi nunca, un 13 %
casi siempre y un 6 % nunca.

Discusin:
Con esto datos podemos inferir que el 38 % de trabajadores a veces se les toma
toma en cuenta sus opiniones, lo cual puede suponerse que los directivos de la
empresa Marcimex cuando lo creen conveniente los escuchan y cuando no
simplemente se les dice que tienen que acatar lo que se dispuso, esto genera
malestar en el empleado lo cual hace que no se sientan considerados dentro de la
organizacin, estas personas al no ser consideradas se van a resistir al cambio.

En cambio un 25 % siempre participa en la toma de decisiones, esto puede

deberse a que la empresa los invita a participar y se sienten considerados dentro
de la organizacin, entre el 38 % y 25 % existe un 13 % de personas que casi
siempre participan en la toma de decisiones, esto quiere decir que participan
cuando la organizacin lo requiera; mientras tanto entre el 38 y 19 % existe un 19
% de trabajadores que casi nunca participan, es decir son muy pocas las veces
que la empresa toma en cuenta sus opiniones y por ende no se sienten
considerados dentro de ella.

Entre el 19 % y 6 % existe un 13 % que nunca se toman en cuenta sus opiniones

y por ende no participan en la toma de decisiones de la empresa.

(Ivancevich, 1996), nos dice que si los individuos perciben que sus ideas, y
actitudes se tiene en cuenta al emprender el esfuerzo para el cambio, tendern a
mostrar menor resistencia y ms receptividad. Cuando las personas participan en
la toma de decisiones, se siente ms comprometidas a lograr los resultados
deseados, convirtindose as en un poderoso motivador para los trabajadores el
que se les tome en cuenta en el momento de decidir.
Grfico N03: Otorgamiento de informacin oportuna y necesaria para el buen
desempeo de los trabajadores de la empresa Marcimex, en el distrito de tumbes
2017

OTORGAMIENTO DE INFORMACIN OPORTUNA Y NECESARIA PARA EL BUEN DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES

100%
50%
44%
45%
40%
35%
31%
30%
25%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0% 0%
T.A D.A M.A E.D T.D

Fuente: Datos obtenidos mediante encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa Marcimex.
Elaboracin: Propia

Interpretacin del grfico N03: De los datos obtenidos en el grfico N03 se

puede diferir que el 44 % de los trabajadores estn totalmente de acuerdo con el
otorgamiento de informacin brindada por sus jefes para mejorar su desempeo,
un 31 % est de acuerdo y un 25 % est medianamente de acuerdo.
Discusin:

De los datos mostrados podemos inferir que el 44 % de los trabajadores estn

conforme con la informacin brindada por sus jefes, por ende existe una buena
relacin entre ellos y una buena coordinacin, ya que como sabemos en esta
empresa existen promotores de venta, asesores comerciales, de cmputo, una
cajera, personal de logstica y de cobranza, y por ende debe existir una buena
comunicacin con sus jefes, para que coordinen lo que tienen que realizar y de
acuerdo a ello tomar decisiones. Sin embargo un 31 % est de acuerdo con lo
sealado, esto puede deberse a que la empresa si le brinda la informacin
necesaria pero quizs no ayuda a mejorar su desempeo, ya que pueden
considerarlo que no les muestran datos reales de la situacin actual, cosa que
ellos si la conocen al igual que sus compaeros de otras reas.

Entre el 44 % y el 31 %, existe un 13 % que est entre totalmente de acuerdo y

de acuerdo, un 25 % est mediamente de acuerdo, es decir que sienten que si se
les brinda informacin oportuna y necesaria pero no todos son suficientes para
llevar a cabo todas sus operaciones, por lo cual tendran que trabajar ms para
conseguir datos exactos.

Para que los trabajadores se desempeen adecuadamente en todas sus

operaciones es necesario que la empresa le brinde informacin necesaria a todas
las reas y adems que los directivos los apoyen y supervisen su trabajo
diariamente.
Grfico N04: Importancia del manejo de software por parte de los trabajadores
de la empresa Marcimex, en el distrito de Tumbes 2017

MANEJO DE SOFTWARE
T.A D.A M.A E.D T.D

6% 13%

19%
62%

Fuente: Datos obtenidos mediante encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa Marcimex.
Elaboracin: Propia

Interpretacin del grfico N 07: En el grfico N07 podemos observar que el 63

% de los trabajadores manifiesta que est totalmente de acuerdo con que es
indispensable que sepan manejar software para el buen desempeo de sus
funciones, el 19 % est de acuerdo, el 13 % est en desacuerdo y el 6 %
medianamente de acuerdo.
Discusin:
De los datos obtenidos podemos deducir que el 63 % est totalmente de acuerdo
con que tiene que es indispensable el uso software para realizar adecuadamente
su trabajo, esto se debe a que la empresa como tiene que vender sus productos
necesitan saber el volumen de sus ventas, la base de datos de sus clientes, los
precios, cotizaciones y todo ello se realiza de manera rpida a travs de los
software que permiten que realicen su trabajo de manera rpida, por ende la
empresa Marcimex debe realizar capacitaciones constantes para mantener
actualizado a su personal, este porcentaje de personas nos asegura que si estn
dispuestos a cambiar sus procedimientos de trabajo.

El 19 % est de acuerdo, lo que significa que consideran que el uso de software

es necesario para utilizarlo en su trabajo y por ende deben actualizarse
constantemente, mientras un 13 % est en desacuerdo, lo que puede significar
que estos trabajadores se resisten al cambio, ya que consideran que el uso de
software no es indispensable en su trabajo, ya que pueden hacerlo de forma
manual, como lo hacan antes, por ende la empresa Marcimex debe enfocarse en
estos trabajadores y tratar de capacitarlos o utilizar mecanismos para que estas
personas cambien su percepcin de que el cambio es malo, como dice
(Ivancevich, 1996), se debe abrir oportunidades de capacitacin y ayuda para
facilitar el cambio cuando el temor y la ansiedad estn en el corazn mismo de la
resistencia.

.
Grfico N05: Tecnologa implementada para incrementar el rendimiento de los
trabajadores de la empresa Marcimex, en el distrito de Tumbes 2017

TECNOLOGA IMPLEMENTADA PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES

50% 100%

50%
45%
40%
35% 25%
30%
19%
25%
20%
15% 6%
10% 0%
5%
0%
1
S C.S A .VECES C.N N

Fuente: Datos obtenidos mediante encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa Marcimex.
Elaboracin: Propia

Interpretacin del grfico N05: De los datos obtenidos en el grfico N05

podemos inferir que 50 % de los trabajadores afirma que siempre la tecnologa
que cuenta la empresa Marcimex le ayuda a incrementar su rendimiento, el 25 %
casi siempre, el 19 % a veces y el 6 % casi nunca.
Discusin:
De los datos mostrados podemos deducir que el 50 % de los trabajadores
consideran que el uso de la tecnologa implementado en la empresa Marcimex los
ayuda a mejorar su rendimiento, esto se puede deber a que la empresa cuenta
con software necesarios para que sus trabajadores realicen su trabajo eficazmente
y eso hace que en un menor tiempo puedan realizar sus actividades que se les
asigna. En cambio un 25 % asegura que casi siempre la tecnologa influye en su
rendimiento, esto tiene que ver con el cambio, muchas personas se someten a
utilizar la tecnologa, por el temor a que no han sido capacitados o porque
simplemente no les interesa, y eso trae consecuencias negativas para la
organizacin.

Un 19 % a veces utiliza la tecnologa, puede deberse a que no saben cmo

utilizarla o si saben utilizarla pero no implementarla. Ante ello la empresa debe
realizar cursos de capacitacin en lo referente al manejo de la tecnologa que
desean implantar, para beneficio no solo de los empleados, sino tambin para la
organizacin en general y el 6 % restante que casi nunca utilizan la tecnologa se
les debe hacer cambiar su percepcin de que el uso de la tecnologa no es el
adecuado, esto es un proceso difcil, pero no imposible para la empresa Marcimex
ya que ese porcentaje de personas que se resisten al cambio repercuten en el
logro de los objetivos .
Grfico N06: Medios tecnolgicos adecuados en la realizacin de actividades de
los trabajadores de la empresa Marcimex, en el distrito de Tumbes 2017

MEDIOS TECNOLGICOS ADECUADOS EN LA REALIZACION DE ACTIVIDADES

100%

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10% 0%
5%
0%
50% 19% 25%1 6%

T.A D.A M.A E.D T.D

Fuente: Datos obtenidos mediante encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa Marcimex.
Elaboracin: Propia

Interpretacin del grfico N06: En el grfico N06 observamos que el 50 % de

los trabajadores est totalmente de acuerdo con que utilizan los medio
tecnolgicos implementados por la empresa para realizar su trabajo, un 25 % est
medianamente de acuerdo, un 19 % est de acuerdo y un 6 % est en
desacuerdo.
Discusin:
Con los datos mostrados, podemos diferir que el 50 % utilizan los medios
tecnolgicos que le brinda la empresa Marcimex, ya que gracias a ello pueden
mostrar los productos de la empresa, as como sus promociones y hacer ventas
en lnea, gracias a ello tambin se puede recoger bases de datos de los clientes e
interactuar con ellos a travs de foros, chat y encuestas.

Un 25 % de los trabajadores estn medianamente de acuerdo, esto puede

suponerse que la empresa Marcimex les otorga los medios tecnolgicos
necesarios pero ellos no los consideran necesarios para realizar su trabajo o
tambin porque no conocen como implementarlos a su trabajo, por eso es
importante que la empresa les brinde informacin y asesoramiento necesario para
que ellos pueden utilizar los medios tecnolgicos de manera adecuada.

El uso de la tecnologa en las empresas hoy en da es fundamental para lograr

tener una estabilidad en el mercado y ser rentables adems de que prcticamente
sin el uso de estas herramientas los procesos de las organizaciones seran ms
complejos.
Grfico N07: Eficacia de los cursos de capacitacin recibidos en el desempeo
laboral de los trabajadores de la empresa Marcimex, en el distrito de Tumbes
2017

EFICACIA DE LOS CURSOS DE CAPACITACIN RECIBIDOS

60

50

40

30

20

10

0
a. T.A b. D.A c. M.A d. E.D e. T.D

Fuente: Datos obtenidos mediante encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa Marcimex.
Elaboracin: Propia

Interpretacin del grfico N07: De los datos obtenidos en el grfico N07 se

puede diferir que el 56 % de los trabajadores estn de acuerdo con los cursos de
capacitacin que reciben por parte de la empresa, un 38 % est totalmente de
acuerdo y un 6 % est totalmente en desacuerdo.
Discusin:
Con los datos obtenidos podemos decir que un 56 % est de acuerdo, ya que
consideran que gracias a la capacitacin brindada ellos pueden realizar su trabajo
eficazmente. Sin embargo un 38 % est totalmente de acuerdo con los cursos de
capacitacin, esto puede deberse a que la empresa se preocupa por capacitar
constantemente a su personal, ensendoles cada da nuevas tcnicas para
poder vender y atender al cliente. En las tcticas obtenidas encontramos que
abriendo oportunidades de capacitacin y ayudando a facilitar el cambio se
vencer la resistencia. (Ivancevich, 1996). Una planificacin adecuada del
componente humano en una organizacin requiere de una poltica de capacitacin
permanente, la cual es aplicada por la empresa Marcimex; sin embargo se debe
tener en cuenta que un 6 % est totalmente en desacuerdo con los cursos de
capacitacin y en ellos debe enfocarse.
Grfico N08: Comunicacin entre compaeros de trabajo de la empresa
Marcimex, en el distrito de Tumbes 2017

COMUNICACIN ENTRE COMPAEROS DE TRABAJO

38%

31%

19%

13%

0%
%

B.S M.S S P.S N.S

Fuente: Datos obtenidos mediante encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa Marcimex.
Elaboracin: Propia

Interpretacin del grfico N08: En el grfico mostrado podemos observar que el

38 % de los trabajadores considera que la comunicacin entre sus compaeros de
trabajo es satisfactoria, el 31 % poco satisfactoria, el 19 % muy satisfactoria y el
13 % nada satisfactoria.

Discusin:

Con los datos mostrados podemos deducir que el 38 % considera e decir que la
comunicacin entre ellos es adecuada y de manera alturada, sin discusiones de
por medio, sin embargo el 31 % lo considera poco satisfactoria y eso nos lleva a
pensar que no existe un buen clima laboral, esto puede originarse debido a que
existe mucha competencia entre ellos por obtener clientes; lo que hace que cada
uno sea individualista y vea por sus propios beneficios, hay que considerar que la
mayora son asesores comerciales, por ende forman parte de la fuerza de ventas,
tambin puede originarse debido a los rumores o chismes que ellos mismo
difunden y que dificultad su comunicacin.

Dentro de los mecanismos obtenidos la comunicacin abierta ayuda al personal a

tomar consciencia y a prepararse para el cambio. (Ivancevich 1996).

Una buena forma de mejorar la comunicacin entre los trabajadores de la empresa

es fomentar e incentivar el trabajo en equipo. Tambin puede ser de gran ayuda
organizar actividades fuera de la oficina de trabajo para que se genere ms
confianza y familiaridad entre las personas.
Grfico N09: Incentivos laborales percibidos por los trabajadores de la empresa
Marcimex, en el distrito de Tumbes 2017

INCENTIVOS LABORALES PERCIBIDOS

60%

50%

40%

30%
50%
20%
25% 25%
10%

0% 0% 0%
T.A D.A M.A E.D T.D Total

Fuente: Datos obtenidos mediante encuesta aplicada a los trabajadores de la

empresa Marcimex.
Elaboracin: Propia

Interpretacin del grfico N09: De la informacin detallada en el grfico N 09

podemos observar que el 50 % de trabajadores siempre reciben un incentivo
adicional por su trabajo, y un 25 % de acuerdo y el otro 25 % medianamente de
acuerdo.

Discusin:

De los datos obtenidos podemos diferir que la mitad de trabajadores si reciben

incentivo adicional, esto puede deberse a que la mayor parte del trabajo realizado
se obtiene por las ventas que se hacen al da y de acuerdo a las metas fijadas, si
logran cumplirlas o sobrepasarlas ganarn ms comisiones y tambin recibirn
otros incentivos como viajes, almuerzos, oportunidades de ascenso o
condecoraciones como el trabajador del mes. Por otro lado existe un 25 % que
opina que estn de acuerdo y otro 25 % medianamente de acuerdo, esto puede
deberse a que algunas veces reciben incentivos y esto hace que su motivacin
disminuya y por ende su rendimiento.

Sabemos que un trabajador motivado, es proactivo, tiene un mejor desempeo, es

colaborador y aporta nuevas ideas. Un empleado desmotivado realiza sus labores
mecnicamente, al realizar sus actividades estn pendiente del reloj para que d
la hora de salida, saca ventaja de las debilidades de la empresa, constantemente
se muestra inconforme y se queja. El clima ideal que debe fomentar la
organizacin es aquel donde el trabajador le gusta lo que hace, se siente motivado
y se esfuerza cada da, lo que conlleva al beneficio tanto personal como al de la
organizacin. En la empresa Marcimex se emplea toda una gama de incentivos
para motivar a los trabajadores, sin embargo lo importante es que se cumpla con
lo prometido.

CAPTULO VII
PROPUESTA DE CAMBIO

PROPUESTA DE CAMBIO PARA LA EMPRESA DE ELECTRODOMSTICOS

MARCIMEX

7.1. Misin:
Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes con los productos de las
mejores marcas, a precios competitivos y con crdito gil, aportando al
bienestar de los colaboradores, al progreso de la empresa y de las
comunidades donde operamos.
7.2. Visin:
Consolidamos en el mercado retil del Per, basados en una estructura
humana capacitada y con nfasis en el servicio al cliente, logrando
ubicarnos, como la primera alternativa en la mente del consumidor.

7.3. Valores:
Honestidad.
Respeto.
Sinceridad.
Puntualidad.
Trabajo en equipo.
Iniciativa y perseverancia.
 7.4. Objetivos:
Objetivo 01:
Incrementar los volmenes de venta en un 30 % durante al ao 2017.

Estrategias:
Creacin de una pgina web propia de la empresa, que permita la venta
personalizada.
Creacin de cuentas en todas las redes sociales existentes para estar ms
cerca y poder identificar y solventar las necesidades del cliente.
Realizar folletos de lo que es y significa Marcimex para sus clientes, todas
sus ventajas y servicios que brinda, el mismo que ayudara a promocionar la
imagen corporativa de la empresa.
Implementar un catlogo virtual de las nuevas marcas del producto, con
nfasis en la diferenciacin de cada lnea comercial.
Invitar a los medios de comunicacin para la entrega de premios ofrecidos
por la empresa o para el lanzamiento de nuevos productos mediante
auspicio de las propias marcas.
Realizar promociones exclusivas por realizar compras, por ejemplo realizar
el puntualito regaln el cual consiste en otorgarle puntos a las personas
que paguen sus cuotas puntuales, cada punto tendr un valor monetario
que podr ser canjeado como dinero en la prxima compra.

Objetivo 02:
Elevar en un 40% los niveles de motivacin del personal de la empresa
Marcimex

Estrategias:
Implementar un plan estratgico de motivacin al personal de la
empresa MARCIMEX para generar un adecuado clima organizacional.
Establecer capacitaciones semanales de formacin en el puesto de
trabajo, que combine el coaching personalizado con el aprendizaje en
el trabajo y un 20% de e-learning.
Ofrecer programas de compensacin competitivo.
Proporcionar programas de bienestar al trabajador.
 Fomentar un ambiente de trabajo positivo, como por ejemplo
celebracin de cumpleaos, ocasiones especiales, eventos deportivos y
los xitos de la empresa.
Recompensar a los trabajadores por sus logros, entregando premios,
trofeos o bonificaciones.

Objetivo 03:
Reducir el nmero de quejas de los clientes en un 10% en un ao.
Estrategias:
Disear un procedimiento para el tratamiento de las principales
quejas, esto implica formar al personal para que cuando aparezcan
los problemas no improvisen.
Capacitar al personal en atencin al cliente para que puedan
manejar eficientemente los reclamos, teniendo una actitud amable y
sabiendo escuchar asertivamente.
Poner a disposicin de los clientes sistemas idneos para que
puedan dar a conocer sus quejas y sugerencias sobre la prestacin
del servicio: una lnea telefnica, un buzn de sugerencias, un
apartado en la pgina web.
Hacer un seguimiento de las quejas y una evaluacin peridica: n
de quejas, tipos de quejas, frecuencia, periodos, rea, tipos de
clientes, tiempo de resolucin.
Otorgar recursos al personal para afrontar quejas como inteligencia
emocional, coaching y habilidades de comunicacin.

Objetivo 4:
Mejorar la comunicacin interna en un 60% en los prximos 2 aos.
Estrategias:
Utilizar herramientas de comunicacin interna como por ejemplo el
uso de intranet, tabln de anuncios, buzn de sugerencias,
reuniones aleatorias y videoconferencias.
Crear una cultura comunicativa en la empresa e informar a los
trabajadores de su existencia.
 Realizar reuniones frecuentes con los empleados para ver que las
cosas vayan bien.

PLAN OPERATIVO
Y

PLAN ESTRATGICO
PLAN OPERATIVO DE LA EMPRESA MARCIMEX

Objetivo a largo plazo: Incrementar los volmenes de venta en un 30 %

durante al ao 2017.
Estrategia: Aumentar la publicidad.
Objetivo a corto plazo: Lograr que los clientes actuales nos compren ms
de lo que compran habitualmente.
 Poltica: Dar a conocer al personal los mtodos para aumentar la
N ACTIVIDADES DURACCI RESPONSABLES RECURSOS PRESUPUESTO
ON Canti Precio U. Cost
dad o
Departamento de Software WordPress --- -----
marketing Gratuito ----
1 Creacin de pgina web Permanente

2 Departamento de Trpticos 50 2.00 100

Exponer las promociones de 1 semana marketing Volantes
la empresa a los clientes
potenciales
3 Permanente Departamento de Computadoras con 1 2.200 ----
Crear cuentas en redes marketing internet
sociales y mantenerlas
actualizadas

4 3 meses Departamento de ---- ---

Publicitar y propagar en la marketing --- 500.00
TV

publicidad
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO DE MOTIVACIN E INCENTIVOS A
LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA MARCIMEX

ETAPA I ETAPA II ETAPA III

Estrategias de motivacin e Evaluacin
Ejecucin de las y control
estrategias de
incentivos. motivacin e incentivos.

CAPACITACION RESPONSABLES:
Gerente General.
DISEO DE HERRAMIENTAS DE EVALUACIION Y
FORMACIN Gerente de Ventas.
CONTROL:
Gerente de Recursos Humanos.
- Relaciones Laborales. Cuestionario de evaluacin de capacitaciones
- Trabajo en equipo. Cuestionario de evaluacin del clima laboral
- Clima organizacional. Test constantes a cada trabajador
Crticas constructivas de cada trabajador

ANALISIS
CuadrosDE
TIEMPO DE EJECUCION: RESULTADOS:
comparativos de resultados anteriores y
CURSOS LIBRES actuales
Estrategia de formacin (es la que demanda ms
tiempo)
- Atencin al cliente Comparacin del clima organizacional
- Tcnicas de ventas y planificacin LA EJECUCION DE ESTOS FACTORES
Flexibilidad en los horarios Estrategia
DEPENDERAS DE: de antes y despus
incentivos (es la quedeelaplicar
tiempo las
se estrategias de
ElRESPONSABLES:
medir
niveldede motivacin
acuerdo
ventas e incentivos
a como lo empleen)
Promocin interna

FINANCIEROS
Identificacin a cada trabajador por Gerente
Si se logran Comparacin
metas objetivos del ndice de estada
yGeneral.
permanente
Si los trabajadores
Gerente de seVentas. de los trabajadores
identifican con la
Puesto (junior, senior y master) AREAS INVOLUCRADAS:
Bonos por meta Comparacin
Gerente de Recursos de metas alcanzadas
Humanos.
empleado delindividual
mes empresa
rea De Ventas.
Bonos por meta en grupo Notable Resultados de
crecimiento en la empresa. productividad en ingresos
INCENTIVOS Das libres en fechas importantes rea de Marketing.
Aumento de salarios por mritos para la empresa.
Esfuerzo personal y laboral
QUE LES Trabajo en confianza y un agradable
observar
Si se logra Mejores que relaciones entre los
el ambiente de trabajadores,
MOTIVAN ambiente laboral.
lo jefes y los
trabajo es adecuado y organizado cliente.
NO
Certificado o carta de felicitacin RETROALIMENTACION
ENCUESTA FINAL
ETAPA I: Estrategias motivacin e incentivos

En esta etapa se desarrollan estrategias de Formacin e Incentivos con el fin de

lograr un cambio de actitud en los trabajadores de la empresa Marcimex, para que
se conviertan en empleados ms eficientes identificndose con la empresa.

En la estrategia de Formacin se tendr que desarrollar por medio de

capacitaciones que sern impartidas de la siguiente manera: cursos libres de
carcter formativo a los cuales los empleados pueden tener acceso como medio
educativo y estar informados de los beneficios que tienen derecho para que de
esta manera tambin se sientan motivados.

En la Estrategia de Incentivos, se establecen Incentivos Financieros y no

Financieros, y la estrategia No Financiera o motivacional. Esta ltima se considera
importante, ya que busca suplir las necesidades personales del empleado y
proporcionarle ayuda en el desempeo de su trabajo y de esa manera sea
eficiente generando beneficios para la empresa.

En cuanto a los costos incurridos en esta primera etapa, pues sern por concepto
de:

Gastos en encuestas o entrevistas que se tengan que dar a un trabajador en

especial si es que este es nuevo.

Las capacitaciones, en cuanto a los a los materiales y expositores.

El costo de los cursos libres y certificaciones que tengan que dar a sus
trabajadores, como un incentivo por su participacin.

ETAPA II: Ejecucin de las Estrategias de Motivacin e Incentivos

En esta etapa se detallan los responsables de la ejecucin de las estrategias de

motivacin e incentivos, quienes sern los encargados de hacer que se cumplan
todas estas estrategias; as como tambin se detallan los factores por los cuales
depender la ejecucin o aplicacin de las ya mencionadas estrategias.
En cuanto a los costos que incurren estos puedes se monetarios como no
monetarios.

ETAPA III: Evaluacin y Control

En esta etapa se disearan las herramientas de evaluacin que permitan verificar

el cumplimiento de los objetivos de las estrategias de motivacin e incentivos, as
como tambin el anlisis de resultados de la implementacin del plan
estratgico para generar un adecuado clima organizacional.

En cuanto a los costos incurridos en esta tercera etapa, lo que costara son las
evaluaciones constantes que se tendran que dar a cada trabajador (test,
cuestionarios, entre otros)
 CAPTULO VIII
CONCLUSIONES

El cambio no es fcil en una organizacin, por lo tanto debemos planificarla

y para ello tanto el personal como los directivos deben participar
conjuntamente para que se pueda ejecutar el cambio.

Mediante la encuesta realizada a los trabajadores de la empresa Marcimex,

los resultados obtenidos, nos reflejan que casi ms de la mitad est
satisfecho con su trabajo y por ende estn dispuestos al cambio y el otro
porcentaje no, por lo que se debe trabajar ms con ellos aplicando
estrategias y planes que se han detallado en el presente trabajo.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas

de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad
abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas
iniciativas, as como desechar las malas.

Es de gran importancia que la empresa MARCIMEX cuente con un plan

estratgico de motivacin e incentivos para mejorar el clima organizacional
de sus trabajadores, ya que esto va a favorecer que ellos sigan
comprometidos con sus labores y que contribuyan a la organizacin.
 CAPTULO IX.
RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa Marcimex que tomen en cuenta las opiniones

de sus trabajadores para que de esa manera exista un buen clima
organizacional.

Se recomienda a la empresa MARCIMEX que aplique la propuesta del plan

operativo y estratgico motivacin e incentivos para que sus trabajadores
se desempeen eficientemente en sus labores.
 CAPTULO X
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: Mc Graw

Hill.
Daft, R. (2007). Teora y diseo organizacional. Mxico: THOMSON.
Diez de Castro, E. P. (2001). Administracin y Direccin. Mxico: Mac,
Graw Hill.
Gerry, J. (1999). Direccin Estratgica. Espaa: Prentice Hall.
Ivancevich, J. (1996). Gestin: Calidad y competitividad. Mxico: Irwin.
Lewin, K. (1939). Teora del campo y experimentacin en psicologa social.
Mxico.
Robbins, S., & Coulter, M. (2003). Administracin. Mxico .

Stoner, J. (1996). ADMINISTRACION. Mexico: Prentice hall.

 ANEXOS O1

ENCUESTA

Puesto:
Buenos das! , le estoy realizando una encuesta para evaluar su grado de
aceptacin a los cambios ocurridos en su organizacin, te agradecera qu
contestaras las siguientes preguntas.
-Instrucciones:
Marque con una X la respuesta que creas ms adecuada.
Est encuesta ser confidencial.

. Estructura:

1. Las actividades que realiza son congruentes a su puesto?

a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Medianamente de acuerdo.
d. En desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.

2. Participa usted en el proceso de toma de decisiones y en las actividades

que se realizan dentro de la empresa?

a. Siempre.
b. Casi siempre.
c. A veces.
d. Casi Nunca.
e. Nunca.

3. La organizacin le brinda la informacin oportuna y necesaria para el

mejor desempeo de sus funciones?
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Medianamente de acuerdo.
d. En desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.

.Tecnologa:

4. En mi rea de trabajo es sumamente indispensable el manejo de

software?

a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Medianamente de acuerdo.
d. En desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo

5. La tecnologa que utiliza actualmente la empresa le ayuda a incrementar

su rendimiento?

a. Siempre .
b. Casi siempre.
c. A veces.
d. Casi nunca.
e. Nunca.

6. Los medios tecnolgicos proporcionados por la empresa para la

realizacin de su trabajo son adecuados?

a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Medianamente de acuerdo.
d. En desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.

.Personas:

7. Los cursos de capacitacin que he recibido han sido eficaces para la

realizacin de mi trabajo?

a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Medianamente de acuerdo.
d. En desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.

8. Cmo considera la comunicacin con sus compaeros de trabajo?

a. Bastante satisfactoria.
b. Muy satisfactoria.
c. Satisfactoria.
d. Poco satisfactoria.
e. Nada satisfactoria.

9. Recibo incentivos por realizar bien mi trabajo?

a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Medianamente de acuerdo.
d. En desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.

Gracias por brindarme un poco de tu tiempo!

 ANEXOS O2

Tabulacin de encuestas: Estructura

1. Las actividades que realiza son congruentes a su puesto?

PERSON
RESPUESTA AS %
a. T.A 6 38%
b. D.A 8 50%
c. M.A 2 12%
d. E.D 0 0%
e. T.D 0 0% .
Total 16 100%

SIGNIFICADO CDIGO
a. Totalmente de
acuerdo T.A
b. De acuerdo D.A
c. Medianamente de
acuerdo M.A
d. En desacuerdo E.D
e. Totalmente en
desacuerdo T.D

2. Participa usted en el proceso de toma de decisiones y en las actividades que

se realizan dentro de la empresa?

PERSON
RESPUESTA AS %
a. S 4 25%
b. C.S 2 13%
c. A .VECES 6 38%
d. C.N 3 19%
e. N 1 6%
Total 16 100%

SIGNIFICADO CDIGO
a. Siempre S
b. Casi siempre C.S
c. Algunas veces A.VECES
 PERSON
d. Casi nunca
RESPUESTA AS %C.N
a.e.SNunca 10 63%N
b. C.S 3 19%
c. A .VECES 1 6%
d. C.N 2 13% 3. El personal con el que
e. N 0 0%
cuenta la empresa es suficiente
para llevar a cabo todas sus
Total 16 100%
operaciones?
SIGNIFICADO CDIGO
RESPUESTA PERSON
a. Siempre S AS %
b. Casi siempre a. T.A C.S 7 44%
c. Algunas veces b. D.A
A.VECES 5 31%
d. Casi nunca c. M.A C.N 4 25%
e. Nunca d. E.D N 0 0
e. T.D 0 0%
Total 16 100%

SIGNIFICADO CDIGO
a. Totalmente de
acuerdo T.A
b. De acuerdo D.A
c. Medianamente de
acuerdo M.A
d. En desacuerdo E.D
e. Totalmente en
desacuerdo T.D

TABULACIN DE ENCUESTAS: TECNOLOGA

4. La empresa frecuentemente se actualiza a los avances tecnolgicos?

5. La tecnologa que utiliza actualmente la empresa le ayuda a incrementar su

rendimiento?

RESPUESTA PERSON %
 AS
a. S 8 50%
b. C.S 4 25%
c. A .VECES 3 19%
d. C.N 1 6%
e. N 0 0%
Total 16 100%

SIGNIFICADO CDIGO
a. Siempre S
b. Casi siempre C.S
c. Algunas veces A.VECES
d. Casi nunca C.N
e. Nunca N

6. Los medios tecnolgicos

proporcionados por la empresa para la
realizacin de su trabajo son adecuados?

RESPUESTA PERSON %
AS
a. S 8 50%
b. C.S 3 19%
c. A .VECES 4 25%
d. C.N 1 6%
e. N 0 0%
Total 16 100%

SIGNIFICADO CDIGO
a. Siempre S
b. Casi siempre C.S
c. Algunas veces A.VECES
d. Casi nunca C.N
e. Nunca N