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Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

National School of Management


Tl: 039-31-34-87/ 88/ 89, Fax: 039-31-34-93, Adresse:B.P1255
Tanger-Maroc
E-Mail : encgt@iam.net.ma www.encgt.ma

Dossier dentreprise (S4)


Anne scolaire 2008 /2009

Thme : la qualit au Maroc

1
Mthodologie

2
Plan :

Introduction

A. Apparition de la notion de la qualit : cercles, fonctionnement, outils


et cots :

I. Les cercles de qualit : Cas de la France et Japon

1. Les membres du cercle doivent tre motivs et participer


2. Miser sur le volontariat
3. Dvelopper un tat d'esprit d'ouverture et de crativit
4. Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail
5. Intgrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise
6. Tabler sur la formation des membres
7. Favoriser les changes inter-cercles

II. Le fonctionnement des Cercles de qualit

1. Des runions rgulires


2. Des problmes circonscrits et concrets
3. Un processus rigoureux de rsolution de problme
a. Une phase d'expression
b. Une phase d'analyse
c. Une phase de rsolution de problme proprement dite
d. Une phase de suivi et de contrle

III. Les outils de la qualit

1. Les outils en conception


a.Lanalyse fonctionnelle
b. Lanalyse en valeur
c.L'A.M.D.E.C. ou F.M.E.A
2. Les outils en production
a.Les 5 s
b. Le juste temps
c.Le KANBAN
d. Le S.M.E.D
e.Le M.R.P
f. La T.P.M.
3. Autres outils
a.Les audits
b. Le Kaizen ou amlioration continue

IV. Cots de la qualit

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1. Typologie des couts lies a la qualit :
a.Cout de la non-qualit
b. Cout de conformit
c.Arbitrage entre cout de la conformit et cout de la non-qualit
2. Mthodes de gestion de la qualit
a.Mthode traditionnelle: le contrle technique posteriori
b. Mthode rcente : le contrle intgr de la qualit

B. La qualit au Maroc

I. Evolution, perspectives et dmarche de la qualit au Maroc

II. Normalisation et certification au Maroc

1. Normalisation
2. Certification
a. Certification et qualit

b. Certification et label
c. FAQ

III. Problmatique et hypothses de recherche

1. Complexit de lentreprise et du processus de mise en uvre de la


dmarche qualit
2. Lentreprise marocaine

IV. La prise en compte de la dimension socioculturelle dans le


processus de mise en uvre de la dmarche Qualit

1. Les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle dans


le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit
2. La dmarche qualit, un projet de changement
3. La dmarche Qualit au Maroc

C. Etude de cas : Cas de lOffice Chrifien de Phosphates

I. Le Groupe OCP, contexte et enjeux de la dmarche


II. Droulement

Conclusion

INTRODUCTION:

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Il est primordial pour un producteur de pouvoir dterminer limportance accorde par le
consommateur sa marque dans la perception de la qualit. De mme, le distributeur cherche
mettre en vidence limportance accorde par le consommateur lenseigne dans le
processus de perception du point de vente. La littrature marketing relative au comportement
du consommateur prsente deux courants de recherche indpendants : le premier concerne
ltude du comportement de lacheteur lgard dun produit ou dune marque et notamment
la perception de la qualit en fonction des diffrents attributs de ce produit ou de cette
marque, alors quun second courant analyse le comportement de choix du point de vente.
Cependant, de multiples questions demeurent propos de la faon dont sarticulent les
relations entre la qualit perue, les attributs du produit ou le choix du point de vente.
Dans un premier temps, nous nous intresserons au concept de qualit perue en nous
appuyant sur ltude des indicateurs et des attributs de qualit, ainsi quau rle de la confiance
dans le processus de perception de la qualit.
La qualit perue peut tre dfinie comme laptitude dun produit ou dun service satisfaire
les besoins du consommateur. Elle comprend plusieurs dimensions.
Un indicateur de qualit peut tre dfini comme Tout stimulus informatif relatif la qualit
du produit . Une distinction peut tre faite entre les indicateurs objectifs/ intrinsques et les
indicateurs subjectifs/ extrinsques (Olson et al., 1974).
Les indicateurs de qualit intrinsques sont directement lis au produit, de telle sorte que tout
changement de celui-ci entrane une modification dun ou plusieurs de ces indicateurs. Ils sont
souvent dtermins par le procd de production (la forme, la couleur, la structure, etc.)
Cependant, en labsence dlments objectifs, le consommateur recourt des indicateurs
extrinsques au produit tels le prix, limage du fabricant, limage du point de vente, limage
du vendeur, etc.
Les concepts dindicateurs de qualit et dattributs de qualit peuvent prter confusion,
certains chercheurs utilisant les deux concepts de faon interchangeable (Panigyrakis, 1989).
Cox (1967) fut parmi les premiers chercheurs distinguer les indicateurs des attributs de
qualit. Dans son modle de rgles et de tri, il explique que lvaluation de la qualit dun
produit est forme sur la base de la perception dun produit laide des attributs de qualit et
non des indicateurs de qualit. Nanmoins, il nexplique pas clairement le critre utilis pour
distinguer les deux notions dattributs et dindicateurs de qualit. Cest avec Copulsky et
Morton (1977), et Jun et Jolibert (1983) quune diffrenciation entre les indicateurs et les
attributs a t faite sur la base de linformation. Linformation traite est considre comme
un indicateur de lattribut de qualit dun produit. Par exemple, la couleur (indicateur) dune
tranche de viande est utilise pour valuer son got (attribut) et la texture (indicateur) est
utilise pour valuer la qualit dun yaourt (attribut).
Cette distinction est rcapitule dans le tableau 2 prsent par Sirieix (1999) daprs Oude
Ophuis et Van Trijp (1995). Les indicateurs, intrinsques ou extrinsques, renvoient des
attributs qui pourront tre soit valus au moment de lachat ou au moment de lusage (cas
des attributs dexprience), soit, dans le cas dattributs de croyance, impossibles ou trs
difficiles valuer.
La qualit perue comme la qualit attendue est relative et dpend en plus des caractristiques
propres au consommateur, de lexprience du produit et du contexte de la consommation.
Lexprience est particulirement importante en alimentaire, quelle soit directe (vcue par le
consommateur lui-mme) ou indirecte (communique par dautres personnes); elle est
gnralement rptitive et constitue donc lun des principaux supports de linformation.
Mme si la recherche de nouveaut est aussi un facteur de constitution des prfrences du

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consommateur, limportance de lapprentissage et de la mmoire dans lvaluation de la
qualit ne peut tre nglige (Bessy et Chateauraynaud, 1995).
En labsence de lexprience directe avec le produit, la qualit attendue et la qualit perue
seront fonction de linformation reue (Holt, 1995). Cette information peut tre factuelle
(prix, valeur nutritionnelle) ou avoir comme origine lopinion, le bouche oreille, la
rputation du produit et de la marque. Cest ce que Bessy et Chateauraynaud (1995) qualifient
de recours une conomie de la perception : les personnes se sentant peu capables de
juger de la qualit des produits vont se contenter dindicateurs supposs garantir la qualit de
ces produits.

Par ailleurs, limportance des contextes de consommation apparat dans de nombreuses tudes
(Filser, 1994 ; Cardello, 1995, etc.). Le contexte de consommation correspond la fois un
lieu (chez soi, au restaurant, etc.), un moment (lors dun repas, en dehors du repas) et une
situation de consommation (seul, en famille, etc.). Il justifie, dans le domaine alimentaire, les
approches en termes davantages recherchs en fonction du contexte.
En dfinitive, on considrera la qualit perue comme une valuation de la ralit. En effet, le
consommateur value, en fonction de ses attentes, de son exprience, et du contexte de
consommation, laptitude dun produit satisfaire ses besoins, partir des indicateurs
intrinsques et extrinsques qui renvoient aux attributs du produit.
Les recherches en comportement du consommateur ont accord tardivement une place limite
la confiance, et se sont orientes principalement vers la confiance dans la marque (Gurviez,
1998,2002; Sirieix et Dubois, 1999; Frisou, 2000; Aurier et al., 2001), la confiance dans le
point de vente tant jusquici trs peu aborde.
Howard et Sheth (1969) sont lorigine des premiers travaux sur la confiance dans le
domaine du comportement du consommateur. Le champ lexical employ par ces auteurs sous-
entend que la confiance est le rsultat dun processus cognitif et se construit par rapport un
objet identifi. Selon ces deux auteurs la formation dune attitude lgard dun objet fait
intervenir deux formes distinctes de confiance : la confiance comme degr de certitude du
consommateur lgard des metteurs des informations quil runit pour dvelopper ses
prfrences, et la confiance de lindividu dans sa capacit dvaluation de lobjet sur
diffrents attributs.
Selon ce premier courant, linformation est la principale ressource mise en uvre par le
consommateur pour dvelopper la composante affective de son attitude (Filser, 1998), la
confiance lgard de lmetteur tant un puissant modrateur de linfluence de cette
information sur la formation des prfrences. Une explication de cette influence peut tre
trouve dans la thorie de Kelly sur lattribution (Filser, 1994) affirmant que si lindividu
attribue la source du message une intention persuasive leffet de linformation se trouve ds
lors limit.
Cette thorie occupe une place centrale dans les modles qui traitent des antcdents de la
confiance. Ces modles retiennent principalement, deux dimensions : la crdibilit de la
source et son attrait (Filser, 1994). Dans le mme sens, la plupart des tudes sur la confiance
dans la marque (Gurviez, 1998-2002; Sirieix et Dubois, 1999) lui attribuent deux dimensions :
La crdibilit, qui regroupe deux caractristiques gnralement attribues la confiance :
lhonntet qui fait rfrence au respect des engagements et la bienveillance qui est la manire
avec laquelle le partenaire, notamment la marque, se sent concern par le bien-tre du
consommateur.
Lintgrit, qui correspond aux motivations attribues lobjet, notamment la marque, tant au
niveau du respect de ses promesses qu celui de lintrt quelle porte aux consommateurs.
Gurviez (1998) suggre en outre que le consommateur accorde sa confiance en fonction des
donnes rationnelles tout en prenant en considration des lments affectifs. Aux antcdents

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rationnels correspondent des signaux qui peuvent faire lobjet dune valuation rationnelle et
qui concernent trois lments : lanticipation de la satisfaction des attentes, la notorit perue
et la rputation dfinie comme la voix du march , cest--dire lopinion attribue aux
autres consommateurs potentiels. Les lments affectifs correspondent quant eux, la
conviction que lobjet, qui peut donc tre un point de vente ou une marque, est orient vers un
change quitable long terme et quil partage avec les consommateurs un ensemble de
normes et de valeurs garantissant un change loyal et durable.
Outre les attributs du produit, le point de vente est un vecteur important dinformation pour
lacheteur, et la confiance quil inspire lacheteur peut tre un puissant rducteur du risque
associ lachat. Ainsi, selon Filser (1998), la confiance dans le point de vente se dveloppe
partir de la rptition de transactions satisfaisantes dans des lignes de produits peu risqus tels
que les produits alimentaires, et permet par la suite de passer des produits plus impliquant,
pour lesquels la confiance permettra de simplifier le processus dachat.

Lintroduction de la confiance de lindividu dans ses propres jugements dans les modles de
prise de dcision est due Howard (1989) qui la dfinit comme tant le niveau de certitude
que le consommateur a que son jugement quant lvaluation de la marque soit correct .
Cette notion de confiance dans lvaluation des choix de lindividu a servi surtout aux
modles traitant de la validit prdictive des attitudes. Lapport de la confiance a t dmontr
par certaines tudes empiriques, dont celle de Laroche et Caron (1995), portant sur lintention
de choix dune marque de produits ou de services parmi lensemble des marques disponibles
un moment donn. Ces auteurs montrent dans leur recherche linfluence de la concurrence
entre les marques mais aussi linfluence de la confiance que le consommateur a dans sa propre
valuation dune marque.

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A. Apparition de la notion de la qualit : cercles, fonctionnement, outils
et cots :

I. Les cercles de qualit : Cas de la France et Japon

La qualit, cette notion minemment subjective, peut sans doute tre associe aux premires
proccupations de l'homme ds son origine, puisqu'elle traduit fondamentalement la recherche
de ladaptation de chaque chose son usage prvu, c'est--dire le souci initialement tout
intuitif de lefficacit et du confort.

Les mthodes pour obtenir cette qualit ont toutefois volu dans le temps, et la
comprhension de cet historique est indispensable pour bien comprendre les mouvements et
les courants qui agitent le monde de la qualit aujourd'hui. Nous nous employons donc dans
ce petit pralable prsenter les principales origines de la qualit en nous intressant
particulirement aux divers vnements qui, en France, ont jalonn lintrusion progressive du
thme "Qualit" dans la vie conomique.

Avant lirruption de lindustrie, lexigence de qualit se traduisait simplement par la


conscience professionnelle des " bons " travailleurs et artisans, provoque par lexigence de
produits et services sans dfauts de la part des clients.

On constatait d'ailleurs dj des approches trs organises de la qualit pour les travaux de
grande complexit. Ainsi la Renaissance, pour la construction des cathdrales au XIVme
sicle, des mesures de standardisation et de contrle qualit trs strictes taient-elles par
exemple dj mises en uvre par les ingnieurs architectes de la renaissance, afin de scuriser
lapprovisionnement et le droulement des grands chantiers...

En fait, "lindustrialisation" de la qualit a accompagn lapparition de lindustrie elle-mme :

Le Taylorisme, soit le travail la chane, a vu le dveloppement du contrle et ce dernier a


profondment influenc notre culture : beaucoup d'organisations font en effet encore reposer
leur dmarche qualit sur le contrle et les sanctions. Face un problme, notre rflexe
naturel n'est-il pas d'ailleurs encore souvent de renforcer les contrles et de punir les
"coupables"...

Au Japon, Kaoro Ishikawa eut l'ide des cercles au dbut des annes soixante ( 1962) alors
qu'il tait fortement impliqu dans le mouvement japonais de la qualit et qu'il tait appuy
dans ses recherches par la Japanese Union of Scientists and Engeneers (JUSE). Au moment o
la JUSE fit la promotion des cercles, elle escomptait que ceux-ci contribueraient amliorer
le leadership et la comptence des contrematres, qu'ils permettraient d'appliquer fond les
techniques de contrle de la qualit avec la participation de tous les travailleurs et qu'ils
constitueraient un noyau dans l'usine pour la mise en place de la gestion intgrale de la
qualit.

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Le dveloppement des cercles au Japon a pu tabler aussi sur une culture nationale qui
valorisait la solidarit et l'esprit de corps dans la socit et ses institutions (dont les
entreprises) et sur tout le travail de sensibilisation et de responsabilisation gnrale la qualit
effectu au cours des annes cinquante.

Ce nest quen 1962 que les cercles de qualit voient effectivement le jour avec Bernard
Monteil qui prsenta les sept principes qui constituent la base du bon fonctionnement d'un
cercle:

1- Les membres du cercle doivent tre motivs et participer

Si un surcrot de motivation peut tre escompt titre de retombe positive, il faut pourtant
arriver au cercle avec un degr suffisant de motivation pralable. La motivation et la
participation sont favorises par la libert d'adhsion et le libre choix des problmes
traiter ainsi que par l'ambiance et l'habilet de l'animateur.

2- Miser sur le volontariat

l'oppos d'un systme contrle-sanction, le volontariat et la confiance sont les deux aspects
d'un mme respect de l'tre humain et du dveloppement de la responsabilit. Personne ne
doit tre forc de participer aux travaux d'un cercle et les sujets qu'on y aborde ne peuvent tre
imposs.

3- Dvelopper un tat d'esprit d'ouverture et de crativit

Les cercles doivent tre un creuset d'innovation et de crativit tout en s'assurant que les ides
mises sont applicables. On fait appel l'intelligence du personnel, leur capacit de suggrer
des adaptations pertinentes aux nouvelles situations.

4- Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail

Confier les responsabilits d'animation une personne capable de les assumer, prserver la
petite taille du groupe, fixer un objectif clair pour chaque rencontre, s'en tenir un
droulement pralablement dfini et au calendrier mutuellement agr.

5- Intgrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise

C'est le rle du personnel d'encadrement de veiller cette insertion des activits des cercles
dans la fonction management, particulirement en coordonnant leurs travaux, en assurant
l'implantation des recommandations et en leur fournissant les ressources pour bien
fonctionner. Les services fonctionnels doivent collaborer et fournir l'expertise et la formation
chaque fois qu'un cercle le demande.

6- Tabler sur la formation des membres

Pour bien fonctionner, une formation pralable au dmarrage du cercle est ncessaire ainsi
qu'une formation continue, aussi bien pour les membres que pour l'animateur. Apprendre
travailler en quipe, matriser le processus de rsolution de problme, utiliser certains
outils de contrle de la qualit.

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7- Favoriser les changes inter-cercles

Afin de rompre l'isolement, de permettre l'mulation et de tirer partie de l'exprience des


autres, il convient d'entrer en contact avec d'autres cercles et d'organiser des rencontres ou des
congrs.

Ces principes se fondent sur quelques concepts fondamentaux:

1- La primaut de la qualit

La qualit est un facteur essentiel de l'efficacit de l'entreprise.

La qualit du produit ou du service, dfinie en termes de satisfaction des besoins des


clients, but ultime de toute l'opration et condition de survie de l'entreprise.
La qualit de la vie au travail, qui fait que l'employ produira un travail de qualit si
celui-ci a un rapport direct et vident avec la satisfaction de l'un ou l'autre de ses
besoins.
La qualit de l'organisation elle-mme, si tous les lments de l'organisation
(structures, management, procdures) sont cohrents et permettent d'atteindre les
objectifs.

Les cercles de qualit contribuent ce mouvement de la qualit totale, particulirement par le


biais de la qualit de la vie au travail.

2- Le respect de l'homme et du travail humain

Les employs ne sont ni des machines, ni des auxiliaires des machines. Leurs capacits
intellectuelles sont sollicites, leur point de vue est pris en compte, leur collaboration
valorise. Le travail devient plus qu'une activit de production: il est aussi un lieu de
dveloppement personnel, d'apprentissage et de formation, d'acquisition de nouvelles
comptences et de partage des responsabilits.

Le fonctionnement et les outils des Cercles de qualit

II. Le fonctionnement des Cercles de qualit

1- Des runions rgulires

Le groupe de volontaires, incluant le membre du personnel d'encadrement, se runit


rgulirement une heure ou deux, sur les heures de travail, pour identifier et rsoudre des
problmes relis leur travail. Ces runions sont statutaires et inamovibles, le calendrier en
est convenu d'avance et elles ne sont pas dplaces par un surplus de travail ou pour toute

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autre raison. Toutes les runions sont documentes: convocation et ordre du jour, procs-
verbal. Des invits peuvent y assister si les membres du cercle le jugent propos.

2- Des problmes circonscrits et concrets

Ces problmes peuvent tre de plusieurs types; par exemple: la qualit des produits ou des
services, la scurit, l'efficience des procds, la rduction des cots, le moral du personnel,
l'environnement.

Toutefois leur envergure ne doit pas dpasser le cadre des possibilits du cercle lui-mme,
i.e. qu'il faut retenir des problmes pour lesquels on peut prvoir ralistement trouver une
solution en quelques runions du cercle. Ces problmes sont suggrs par les membres du
cercle et proviennent de leurs propres observations ou de celles de leurs collgues de travail
non-membres avec lesquels ils s'assurent de demeurer en contact.

3- Un processus rigoureux de rsolution de problme

Un tel processus peut tre dcrit de plusieurs faons. Pour sa part, Monteil (1983) suggre une
dmarche en quatre phases.

a- Une phase d'expression

Dans laquelle les membres i. dressent l'inventaire des diffrents problmes, ii. les classent et
iii. dterminent lequel ils traiteront en priorit. Ce choix se fait en regard de deux critres:
l'importance subjective que les membres y accordent et l'importance technique et conomique
que les donnes objectives montrent.

b- Une phase d'analyse

O l'on affine l'tude du problme retenu en mettant contribution les outils auxquels les
membres ont t forms. Le cercle vrifie sur le terrain le bien-fond de ses analyses et
consulte les personnes et les services concerns. Les non-membres peuvent tre appels
fournir des donnes et des ides et les membres peuvent se donner des tches entre deux
runions pour complter l'analyse. Cette phase se conclue par un diagnostic le plus prcis
possible des causes du problme.

c- Une phase de rsolution de problme proprement dite

Dans laquelle les membres i. recherchent le plus grand nombre possible de solutions, ii. les
classent et valuent leur pertinence, iii. en dfinissent deux ou trois et les comparent, iv.
proposent la solution retenir et formulent un plan pour la rendre effective.

d- Une phase de suivi et de contrle

O le cercle se soucie des suites de sa recommandation, d'abord du point de vue de la mise en


uvre (ou non) de cette solution par les autorits et surtout du point de vue des rsultats qu'a
donn cette mise en oeuvre. Pour ce faire, ils utilisent des tableaux de bord o sont regroups
les principaux indicateurs pertinents (en particulier ceux du contrle statistique).

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Les outils susceptibles d'tre utiliss par les cercles ne sont pas diffrents de ceux utiliss par
toute organisation pntre de la philosophie de la qualit totale (cf. liste des outils de la
qualit totale). Ils constituent une aide et un support l'amlioration. En ce sens, ils sont
secondaires par rapport l'importance d'adopter d'abord un systme de valeurs, une mentalit
et des structures conformes l'esprit qualit.

Pourtant, l'utilisation de quelques-uns de ces outils importe pour un cercle parce que cette
utilisation confre srieux et crdibilit sa dmarche et l'assure d'tre fonde sur autre chose
que des impressions ou l'habilet de l'animateur.

Si l'ensemble des outils de la gestion et du contrle peuvent servir, un cercle n'a pas les
matriser tous. Une formation lgre et un bref entranement certains des plus simples
d'entre eux peuvent suffire, quitte complter au besoin.

Deux de ces outils apparaissent toutefois plus fondamentaux en raison de l'utilit que lui a
reconnu un usage gnralis dans tous les cercles de qualit: le diagramme de Pareto et le
diagramme des causes et des effets.

III. Les outils de la qualit

La russite dun projet de dmarche permanente damlioration de la qualit, la matrise de


la qualit des produits et des procds sappuie sur un certain nombre de mthodes et doutils
qui ont t labors ces dernires annes.
On distingue entre les outils en conception, les outils en production et autres outils.

i. LES OUTILS EN CONCEPTION :


On parle de lanalyse fonctionnelle, celle de la valeur et L'A.M.D.E.C ou F.M.E.A.
1. LANALYSE FONCTIONNELLE :
D'aprs la norme AFNOR NF X 50-151, l'analyse fonctionnelle est une dmarche qui
consiste rechercher, ordonner, caractriser, hirarchiser et / ou valoriser les fonctions du
produit attendu par l'utilisateur.
L'analyse fonctionnelle s'applique la cration ou l'amlioration d'un produit, elle est dans
ce cas l'tape fondamentale de l'analyse de la valeur. Applique au seul besoin, elle est la base
de l'tablissement du Cahier des Charges Fonctionnel Besoin.
L'analyse fonctionnelle s'effectue en plusieurs tapes :
a.1) Dterminer le profil de vie du systme :
Il convient dans un premier temps de rechercher l'information ncessaire pour identifier les
diffrentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu' son retrait de
service, en passant par son utilisation "pure". Pour chaque situation, il est recommand de
lister les lments, personnes, matriels, matires qui constituent l'environnement du produit.
Les activits qui suivent vont tre ralises pour chacune des phases du cycle de vie du
produit au sein du groupe de travail qui a t mis en place
a.2) Recenser les fonctions :
La recherche des fonctions s'effectue en tudiant les relations du futur produit ou systme
avec son environnement. Elle s'effectue selon une mthodologie axe sur le recensement
exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services. Chaque fonction
devra tre exprime exclusivement en terme de finalit et tre formule par un verbe
l'infinitif suivi d'un ou plusieurs complments.

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Il faut distinguer les fonctions de service des fonctions techniques :
-Les fonctions de service :
Elles se dclinent en deux catgories :
Les fonctions principales :
Pour chaque phase du cycle de vie, il s'agit d'identifier les relations cres par l'objet entre
deux ou plusieurs lments de son milieu d'utilisation. Il faut ensuite exprimer le but de
chaque relation cre, chaque but dtermine ainsi une fonction principale.
Les fonctions contraintes :
Pour chaque position d'utilisation, il s'agit de dfinir les contraintes imposes au produit par
son milieu extrieur d'utilisation. Cela revient identifier les relations entre l'objet et un
lment du milieu extrieur.
-Les fonctions techniques :
Elles sont issues de solutions techniques pressenties. L'architecture du systme est
compose d'lments existants plus ou moins standardiss : le projet consiste alors les
organiser de faon nouvelle ou crer des relations nouvelles entre ces lments. Les fonctions
techniques refltent l'organisation entre les diffrentes voies de solutions.
Ordonner les fonctions :
Les fonctions identifies prcdemment ont t notes sans respecter un ordre particulier. Il
est important d'tablir une dcomposition logique entre ces diverses fonctions. Le groupe de
travail crera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifies, vrifie la
logique fonctionnelle, contrle l'exhaustivit du recensement des fonctions et sert de support
la recherche de nouvelles fonctions.
Caractriser et quantifier les fonctions :
Une fois les fonctions identifies, il faut dfinir les critres qui nous permettront d'effectuer
le choix d'une solution technique : la caractrisation des fonctions.
Cela consiste noncer pour chaque fonction de service :
Les critres d'apprciation :
Caractre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplie ou une contrainte
respecte.
Les niveaux de chaque critre :
Grandeur repre dans l'chelle adopte pour un critre d'apprciation d'une fonction. Cette
grandeur peut tre celle recherche en tant qu'objectif ou celle atteinte par une solution
propose. Le niveau quantifie le critre et reprsente ainsi la performance attendue du service
rendre.
La flexibilit de chaque niveau :
Ensemble d'indications exprimes par le demandeur sur les possibilits de moduler le
niveau recherch pour un critre d'apprciation.
Le taux d'change associ :
Rapport dclar acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du cot) et la
variation correspondante du niveau d'un critre d'apprciation ou entre les variations de
niveau de deux critres d'apprciation.
Hirarchiser les fonctions :
Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra
concentrer leurs savoir-faire ; pour cela, il est possible de hirarchiser les fonctions soit en
associant directement un coefficient chaque fonction, soit en comparant chaque fonction
toutes les autres en jugeant si elle est "plus importante" ou "moins importante".
Pour conclure lanalyse fonctionnelle permet de rpondre la question Pourquoi mettre en
place. Ainsi Pour mener bien l'analyse fonctionnelle, il convient de :

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Bien choisir le groupe de travail qui doit tre compos de 4 8 participants
permanents,
choisir un rapporteur de sance,
tablir le calendrier des runions,
organiser la communication l'intrieur du groupe de travail : comptes-rendus de
runion, diffusion du rsultat.
2. LANALYSE EN VALEUR :
L'analyse de la valeur est une mthode de conception ou de reconception des produits et
services qui permet ceux-ci d'assurer, au moindre cot, la satisfaction du besoin de
l'utilisateur. L'analyse de la valeur (ou AV) est une mthode de comptitivit, voire mme une
mthode de management, qui recentre l'entreprise sur son produit, sur l'adquation de celui-ci
son march et sur la proccupation permanente de sa performance conomique. Mais plus
encore, l'analyse de la valeur est une puissante mthode de rsolution de problmes dans
l'entreprise, mthode qui permet de dgager les axes stratgiques tout en impliquant fortement
les personnels de l'entreprise dans la recherche des voies de solutions.
L'analyse de la valeur est une mthode d'investigation qui ne laisse rien dans l'ombre et qui
implique un croisement de multiples regards sur le produit, sur le besoin de l'utilisateur, sur
les cots, sur les contraintes de l'environnement, sur le march et donc sur la valeur de ce
produit.
En droulant la norme NF X50 153 on procde cette analyse en 7 tapes :
1. Orienter l'action (analyse fonctionnelle).
2. Rechercher l'information (analyse fonctionnelle suite).
-aspects techniques, conomiques et commerciaux,
-approches concurrentielles,
-spcificits normatives ou contractuelles sur la scurit, l'ergonomie, l'environnement, le
conditionnement et le transport.
- analyser les fonctions et les cots (analyse fonctionnelle suite).
3. Cahier des charges fonctionnel (analyse fonctionnelle suite).
4. Rechercher les ides et voies de solution.
On envisage la faisabilit des lments de solutions abords. L'arbre fonctionnel et la
hirarchisation constituent des supports de travail, la caractrisation permet plus de se limiter
au juste ncessaire.
5. tudier et valuer les solutions.
6. Bilan prvisionnel.
Constitution d'un dossier argument : lments et motifs de slection, en particulier choix
concernant les critres, les diffrentes fonctions, mais surtout le double histogramme qui met
en vis--vis les choix sur les fonctions et le rsultat sur le produit retenu.
7. Suivre la ralisation, s'assurer que :
- les dcisions sont suivies d'effets au niveau de la ralisation des produits,
- les impacts prvus auprs des diffrents services sont rels.
C- L'A.M.D.E.C. ou F.M.E.A :
Technique d'analyse prventive permettant d'identifier et de traiter les causes potentielles de
dfauts et de dfaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une mthode rigoureuse
de travail en groupe, trs efficace grce la mise en commun de l'exprience et des
connaissances de chaque participant, condition toutefois que l'animateur AMDEC soit
suffisamment expriment.
On peut faire :
- une AMDEC Produit, pour vrifier la conformit d'un produit dvelopp par rapport aux
exigences du client,
- une AMDEC Processus, pour valider la fiabilit du processus de fabrication,

14
- une AMDEC Moyen, pour vrifier la fiabilit d'un quipement.
Le principe consiste recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de dfaillance
et d'valuer la criticit. Cette dernire rsulte d'une triple cotation quantifie
- note "G" : Gravit ou svrit de l'effet du dfaut ou de la dfaillance,
- note "O" : Occurrence ou frquence d'apparition de la cause,
- note "D" : Dtection : probabilit de non dtection de la cause.
L'indice de criticit est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D, plus la
criticit est importante, plus le mode de dfaillance considr est proccupant. Lorsque la
criticit dpasse la limite prdfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions
d'amlioration possible pour la ramener un niveau acceptable en jouant sur : la gravit
(exemple : la gravit d'une fuite de carburant sera diminue par la mise en place d'un bassin
de rtention), loccurrence (exemple: en augmentant la fiabilit d'un composant, en jouant sur
la maintenance prventive ), la non dtection (exemple : en mettant en place des outils de
contrle et de surveillance, en formant les contrleurs.

2- LES OUTILS EN PRODUCTION :


a- Les 5 S :
Outil d'amlioration continue import du Japon, permettant d'optimiser l'organisation et
l'efficacit d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est bas sur la participation
du personnel qui prend en charge et organise son espace de travail. C'est un outil essentiel
pour amorcer une dmarche de Qualit Totale (TQM). L'appellation "5 S" vient des initiales
des mots cls de la mthode:
- Seiri / Dbarrasser (liminer ce qui est inutile).
- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile).
- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les quipements, l'atelier ).
- Seiketsu / Organiser (tablir et formaliser des rgles).
- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les rgles).
Cette mthode :
- Amliore la productivit, l'efficacit et la Qualit.
- Diminue les pannes (gravit/frquence).
- Rduit les pertes de temps (recherche d'un outil ).
- Contribue l'implication et la motivation du personnel.
- Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise.
- Amliore la scurit au travail et rduit les risques de pollution.
- Libre de l'espace inutilement utilis.
- Permet au personnel d'avoir une meilleure qualit de vie au travail.
b- Le juste temps :
Soit le 5 S est appliqu en pralable, soit la fin en montrant que si nous avons des stocks
inutiles, nous ne pouvons grer bien en Kanban et si nous avons des machines mal
entretenues, il est impossible de faire du SMED...
Juste--Temps (JAT) :
C'est produire la demande :
- juste ce qu'il faut quand il faut (ni trop tt, ni trop tard),
- et ce, moindre cot.
Cela sous-entend :
- que nous puissions changer rapidement de srie pour faire face la demande (SMED),
- que nous connaissions le nombre de composants fabriquer et quand nous devons lancer
leur fabrication (MRP),
- que nous transmettions simplement et rapidement les demandes du "client" la production
(Kanban),

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- que nous supprimions les alas dus aux pannes de machines (maintenance et en particulier
la TPM),
- que nous augmentions la flexibilit des machines et la polyvalence du personnel.
C- Le Kanban :
Les objectifs de cette mthode peuvent tre rsums ainsi :
Dcentralisation de la prise de dcision afin damliorer le niveau de gestion de
latelier en confiant aux responsables dateliers et aux contrematres un rle de
gestionnaire de production et de stock.
Minimisation des fluctuations du stock de fabrication afin damliorer sa gestion et
tendre vers le stock zro.
Rgulation des fluctuations de la demande ou du volume de production dun poste de
travail amont afin dviter la transmission et lamplification de ces fluctuations.
Rduction des dlais administratifs.
Un Kanban contient gnralement les informations suivantes :
le nom et le numro de la pice,
la quantit prise gale la capacit du conteneur,
ladresse ou les rfrences du poste amont,
ladresse ou les rfrences du poste aval.
On distingue deux types de Kanban :
le Kanban de production : Kanban de LANCEMENT de la production,
le Kanban de transfert : Kanban de transit entre les postes.
d- Le S.M.E.D :
Le SMED est une mthode dorganisation qui cherche rduire de faon systmatique le
temps de changement de srie, avec un objectif quantifi. Cette mthode se dcompose en
quatre phases.
Lanalyse: La mthode de changement de srie actuelle est dcoupe en oprations
lmentaires.
Ltude: Il faut distinguer les oprations internes (qui ne peuvent tre ralises que
quand la machine est arrte), des oprations externes (qui peuvent tre effectues
sans arrt de la machine). Celles-ci seront raliser avant larrt de la machine. Le
temps ncessaire lexcution de ces oprations est ainsi conomis, ce qui rduit
considrablement le temps de changement de srie.
La transformation: Moyennant investissement, les oprations internes restantes
seront changes en oprations externes.
La rduction de temps de ralisation des oprations internes restantes : Il sagit
dengager enfin des actions pour que les oprations internes prennent le moins de
temps possible. Les machines pourront par exemple tre quipes de serrages rapides
doutils.
Cette mthode permet de :
diminuer le temps de rglage d'une machine,
augmenter la productivit,
augmenter la flexibilit de la production,
liminer les erreurs de rglage,
simplifier les rglages et donc permettre la mise en place d'une dmarche de
maintenance 1er niveau.
e- Le M.R.P :
pour rguler la production,

16
pour pouvoir s'adapter en fonction de la demande prvisionnelle et non supposer que la
consommation passe se reproduira dans le futur.
De quoi s'agit-il ?
MRP : Material Requirements Planning puis MRP 2 : Manufacturing Ressource Planning
c'est--dire Management des Ressources de la Production.
En partant des prvisions de vente, d'en dduire les prvisions de production afin d'optimiser
les besoins et la date ncessaires cette production.
Comment pratiquer ?
Nous dterminons les besoins des clients un certain horizon en tablissant le plan de
production.
Nous dterminons les besoins bruts pour la priode de planification en dcomposant ceux-ci
par arborescence, nous tablissons ainsi le programme directeur de production.
Nous dterminons les besoins nets pour la priode de planification, cela signifie que nous
comparons les besoins bruts tablis ci-dessus avec les produits que nous avons en stocks ou en
cours de production.
Nous lanons les ordres de fabrication. Nous ordonnanons les travaux.
f- La T.P.M. :
La TPM (Total Productive Management) est une dmarche damlioration des performances
bien connue des milieux industriels du secteur concurrentiel, car ses rsultats sont
spectaculaires et surtout prennes.
Cette prennit est due au fait que cette dmarche, qui est un vritable projet dentreprise,
prend en compte les aspects techniques, organisationnels et surtout humains. Cest en faisant
voluer le comportement du personnel de lentreprise que cette prennit est assure.
Comment pratiquer ?
1. Rpertorier et analyser de manire systmatique tous les alas de production.
2. Choisir les machines les plus critiques en s'appuyant sur l'AMDEC.
Nous valuons les dfaillances possibles d'un quipement partir d'une analyse fonctionnelle
en s'efforant d'en dterminer les causes et les effets.
3. Mettre au point un plan de maintenance prventive et dfinir qui intervient et quand.
4. Sensibiliser les oprateurs la maintenance et aux 5 S (propret des quipements) et les
former effectuer des tches dauto-maintenance.
5. Appropriation par les oprateurs de leurs machines.

3- Autres outils :
a- Les audits :
Laudit qualit se dfinit dans le cadre dune politique dassurance qualit mene au sein de
lentreprise, il a pour but de vrifier la validit de procdures par rapport aux objectifs dfinis.
Par ailleurs il doit aussi vrifier que les personnes concernes connaissent et appliquent les
recommandations de lassurance qualit.
Il existe tout dabord deux grands types daudits, avec des fonctions diffrentes :
Laudit interne seffectue au sein de lentreprise par lentreprise elle mme, il contrle
la bonne mise en application et lefficacit des mthodes et des pratiques prconises
par le service qualit de lentreprise.
Laudit externe est effectu par un client (ou un organisme externe) chez un
fournisseur. Il permet davoir une certification de la qualit du produit de ce dernier.
Lobjet de laudit qualit ne concerne pas uniquement le produit, mais aussi le processus ou
bien lorganisation complte. Il existe donc diffrents niveaux de certification en fonction de
lactivit de lentreprise et de son exigence qualit.
Les principales tapes dun audit qualit

17
Il existe trois tapes dans le droulement dun audit :
La phase prparatoire.
La conduite de laudit.
Lexploitation de laudit.
b- Le Kaizen ou amlioration continue :
C'est un tat d'esprit au quotidien qui implique tout le monde, du manager l'oprateur en
passant par l'homme qualit...
Pour survivre, une entreprise a besoin de deux choses : innovation et amlioration
continue.
Le Kaizen est aussi appel mthode des petits pas. Ce sont des gestes quotidiens. C'est
une culture. Il est reprsent par une roue. PDCA signifie:
Plan ou Prparer
Do ou Drouler
Check ou Contrler
Act ou Assurer
Nous procdons comme suit :
1. Plan :
Nous dfinissons le problme grce au PQQOQCC.
Nous listons les causes grce au Brainstorming et les classons grce un diagramme
d'Ichikawa.
Nous slectionnons les causes principales grce au diagramme de Pareto. Nous listons les
solutions possibles et choisissons la solution optimum.
2. Do
Nous tablissons le plan d'actions.
3. Check
Nous contrlons les rsultats par rapport l'objectif que nous nous tions dfinis dans le
PQQOQCC.
4. Act
Nous contrlons les rsultats dans le temps. Si ceux-ci sont positifs, nous formalisons les
rsultats de faon ne pas perdre la mmoire de la russite, nous nous posons la question de
la gnralisation et nous flicitons ceux qui ont travaill avec nous la rsolution de ce
problme.
Et ce, afin de russir:
- la mise en place,
- la maintenance
- et lamlioration du systme de management par la qualit au sein de lentreprise.
Lutilisation approprie des mthodes et outils est une condition ncessaire, mais pas
suffisante, pour obtenir des rsultats bnfiques pour les patients, les personnels et
ltablissement dans son ensemble. La conduite dune dmarche qualit gnre des
changements dans les mthodes de travail et dans lorganisation. Leur acceptation et leur
prennisation ne pourront senvisager que si un climat de confiance et de respect mutuel sest
instaur entre les dcideurs et les acteurs ds le dmarrage.

IV. Cots de la qualit

Dans le contexte conomique actuel marqu par la mondialisation des changes et


lvolution des exigences de plus en plus croissantes des marchs internes et externes, les

18
entreprises nationales sont amenes amliorer la qualit de leurs produits et services en vue
de renforcer leur comptitivit.
Les entreprises se sont adaptes en adoptant des arroches qualit de plus en plus
sophistiques et qui permettent de fournir des produits conformes aux attentes clients.
La qualit stend lensemble des proprits et des caractristiques dun produit ou dun
service qui lui confrent laptitude satisfaire les besoins.
Les lments sur lesquels repose la satisfaction des clients sont les suivants :
Performance du produit : puissance, prcision, fiabilit, esthtique
Qualit des services daccompagnement : entretien, rparation, conseils techniques
Qualit des dlais
Rputation : image de marque
L'objet de la qualit est donc de fournir une offre adapte aux Clients, avec des processus
matriss tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit pas par un surcot gnral.

1- TYPOLOGIE DES COUTS LIES A LA QUALITE :


Il existe deux types de cots lis la qualit : cot de la non-qualit et cot de la
conformit.
a- COUT DE LA NON-QUALITE :
Cest le cot des non-conformits de produits et des dysfonctionnements de processus.
Lestimation des cots de la non qualit permet de connatre les gisements exploiter pour
accrotre la comptitivit, dtablir des priorits pour les actions correctives et de mesurer
globalement les progrs. Les cots de non qualit prendront en compte les cots des
dfaillances (internes ou externes).
Cot de dfaillance interne : Manque gagner d la production des non-conformits
(Cot des retouches, des rebuts, des activits humaines supplmentaires, des
consommations de produits supplmentaires.
Cot de dfaillance externe : Cot des retards de livraison, Cot de gestion litiges avec
le client. Cots logistiques d'acheminement ou de stockage du produit de remplacement.
Objectifs du calcul du CNQ :
*Dassurer une meilleure prise de conscience de la valeur :
L'association de valeurs montaires aux erreurs commises par les employs permet
d'amliorer la manire d'apprhender la non qualit. La communication sur le sujet sera
amliore.
*Prioriser les actions d'amlioration qui ont les impacts financiers les plus grands :
L'quivalence en terme de cot permet de raliser une priorisation des actions en leur
associant des gains financiers sur la qualit.
Calcul du cot de non qualit
Cots de Non Qualit =
Cot de prvention
+ Cot de dtection
+ Cot de dfaillance interne
+ Cot de dfaillance externe
+ Cot du prjudice commercial
NB : cot du prjudice commercial : Cot de dgradation de l'image de l'entreprise, cot
de la perte de clients.
Il sy ajoute des cots de non-qualit indirects difficilement quantifiables et qui se
traduisent concrtement par des pertes de part de march.
b- COUT DE CONFORMITE :

19
Dfauts des produits : Cots de dfaillance ou cots des malfaons. Ce sont des cots
subis par lentreprise, cots rsultant de linsuffisance de la prvention.
Cot de prvention : Cot de formation du personnel, Cot des actions de
maintenance permettant d'assurer la stabilit du processus de fabrication, Cot des
actions d'amlioration (ex : mise en place de dtrompeurs).
Cot de dtection : cot du personnel affect aux tches de contrle, amortissement
des quipements de contrle, cots des matires et produits constituant les chantillons
vrifis sils sont dtruits lors des contrles (cot de leur entretien et de leur gestion).
C- ARBITRAGE ENTRE COUT DE LA CONFORMITE ET COUT DE
LA NON-QUALITE :
Il existe une relation dcroissante entre les deux cots : Plus lentreprise dpense pour
amliorer la qualit, moins elle supportera de dpenses pour la non-qualit. Il existe un
optimum pour lequel la somme des cots est minimale.
Dans le cadre de la politique des 5 zros , zro dfaut, zro papier, zro stock, zro panne
et zro dlai, loptimum se trouve quand il y a zro dfaut.

2-METHODES DE GESTION DE LA QUALITE :


Le contrle qualit est un aspect de la gestion de la qualit qui est l'ensemble des
techniques d'organisation qui concourent l'obtention d'une qualit dans le cadre du pilotage
de la production de biens ou de services.
Le contrle est une opration destine dterminer, avec des moyens appropris, si le
produit (y compris, services, documents, code source) contrl est conforme ou non ses
spcifications ou exigences prtablies et incluant une dcision d'acceptation, de rejet ou de
retouche.
a- Mthode traditionnelle: Le contrle technique posteriori :
On se contente de vrifier que les biens qui ont t produits soient conformes une norme
de qualit.
Ce systme est gnralement complt en amont par un contrle la rception portant sur
les matires reues des fournisseurs.
En gnral, les contrles portent sur des chantillons, ce qui prsente des risques.
b- Mthode rcente : Le contrle intgr de la qualit :
La qualit totale est une dmarche de gestion de la qualit dont l'objectif est l'obtention
d'une trs large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir une qualit
parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en permanence les
lments de sorties (outputs). Cette dmarche requiert une action tous les niveaux de
lentreprise et tous les instants :
Etude de la qualit des fournisseurs
Choix des procds de fabrication
Auto-contrle de la qualit au niveau des postes de fabrication
Exploitation des donnes du service aprs vente
Enqute de satisfaction chez les clients
Synthse des diffrentes tudes et contrles
La connaissance des cots relatifs la qualit et surtout les cots de non qualit est un
moyen de gestion efficace qui permet aux gestionnaires de fixer des objectifs d'amlioration.
Plusieurs entreprises continuent d'accepter un niveau de performance infrieur parce qu'elles
croient qu'il en coterait plus cher de s'amliorer.

20
B. La qualit au Maroc

I. Evolution, perspectives et dmarche de la qualit au Maroc


1. Lhistorique de la dmarche qualit au Maroc:
Avec la signature des accords du GATT et laccord dassociation avec lunion
europenne, le Maroc a accept la loi du march et louverture de ses frontires pour les biens
et services concurrents. A cet effet, les entreprises marocaines ont t tenues de mettre
niveau leur gestion et adopter de nouveaux outils de management pour affronter avec armes
gales la concurrence mondiale.
Dans ce cadre, la qualit, par la voie de certification est devenue une exigence
mondiale et un moyen incontournable pour gagner la confiance du client.
A linstar de tous les pays qui se sont dots dun organisme charg de la promotion et
la mise en place de la qualit, le ministre de lindustrie, du commerce et de lartisanat
(MICA), sest donn pour objectif immdiat la cration dune association fdrant toutes les
initiatives dans ce domaine ; UMAQ (Union Marocaine pour la qualit).
A tanger, un centre pour la promotion de la qualit (C.P.Q) fut cre le 14 janvier 1997.
Cette association a but non lucratif se fixe pour objectif :

De sensibiliser lensemble des acteurs socio-conomiques sur limportance de la


qualit comme facteur de service, face la monte des dfis de la mondialisation.
De promouvoir la dmarche et le management qualit dans les secteurs : industries,
services, administration, etc
Dassurer des actions de formation la dmarche et au management qualit ;
Dorganiser des sminaires, des colloques et toutes manifestations axes sur le thme
de la qualit.

Quant aux cots de la non-qualit, ils se sont volus en Europe entre 15% et 20% du CA,
alors quau Maroc, lestimation de ces cots est denviron 30% pour les entreprises
industrielles et peut aller jusqu 50% pour les service.

Ces cots se dcomposent gnralement en quatre principales catgories :

Les cots des anomalies internes en incluant les rebuts (matires premires et MOD) ;
Cots des anomalies externes : il sagit des frais engags lorsque le produit ne rpond
pas aux exigences de qualit requises aprs avoir quitt lentreprise ;
Cots de dtection : ce sont les frais engags pour financer la recherche des
anomalies ;
Les cots de prvention : ils concernent les investissements humaines et matriels
engags pour vrifier, prvenir et rduire les distorsions (recherche des causes des anomalies,
lancement de nouveaux produits, retard de facturation.. ;).

A ct de la rduction des cots du non qualit, les entreprises marocaines sont


confrontes une comptition dune intensit nouvelle, celle-ci constitue la vertu dune

21
entreprise gagnante dans un environnement hostile.

En effet, pour russir cet engagement dans la dmarche qualit, Mr Belkahia a dvelopp
les facteurs cls de succs de la dmarche qualit au sein de lentreprise marocaine, et a pos
cinq impratifs de la qualit en partant des enjeux conomiques (comptitivit), financier
(cot lev), humain (responsabilit) et social (entreprise citoyenne) :

1. La conformit : la qualit, cest la rponse parfaite aux besoins du client.


2. La prvention : vaut mieux prvenir que gurir ;
3. Lexcellence : la qualit, cest faire bien du premier coup ;
4. La mesure : il n y a pas de qualit sans mesure ;
5. La responsabilisation : la qualit est laffaire de tous.

Quant la mise en uvre de la dmarche, lauteur prsente ses 10 commandements :


Se mettre lcoute du client, mesurer en permanence sa satisfaction et viser
lexcellence ;
Impliquer fortement et durablement le management dans la dmarche et former
lencadrement aux enjeux et concepts du management par la qualit ;
Dfinir les objectifs qualit pertinents en cohrence avec laffectation des
ressources ncessaires au plan damlioration de la qualit, mettre en place des indicateurs de
mesure et de suivi de progrs raliss ;
Construire des structures de travail appropris (comit qualit, groupe de
travail), responsabiliser les quipes et lancer lamlioration da la qualit dans le travail
quotidien ;
Investir massivement dans lducation de lensemble du personnel (former les
membres des quipes) pour faire voluer les mentalits et les comportements.
Dvelopper les comptences du personnel et former les membres des quipes
lutilisation des mthodes et outils appropris ;
mettre en place un systme de recueil des suggestions du personnel et de
reconnaissance des mrites des individus et des quipes ;
communiquer fortement sur les objectifs de la dmarche et sur les rsultats
obtenus pour accrotre la motivation dans le travail :
inciter les fournisseurs mettre en place des programmes damlioration de la
qualit et les valuer priodiquement en fonction de critres hirarchiss (fiabilit, dlais,
service, prix,) ;
adapter la dmarche au contexte socioculturel de lentreprise et viter
lapplication aveugle des systmes cl en main ;

En bref, la qualit permet donc, de rduire le prix de revient et daccrotre la rentabilit


de lentreprise. Elle donne confiance aux clients, instaure la notorit de lentreprise, soigne
limage de marque, et permet de satisfaire les exigences des donneurs dordres.
Au niveau interne, la qualit est le moteur dinnovation, le moyen pour la matrise des
cots, et le stimulant pour un dynamisme internes.
Enfin, la qualit commence et se termine par lducation des hommes.

2.Evolutions et perspectives

a. Les tapes de lvolution :

22
1985-1992

Le lancement de linitiative des pouvoirs publics pour la sensibilisation a la normalisation


industrielle en mettant en place de nouveaux comits techniques de normalisation.
1992-1994

Consacre a la sensibilisation aux enjeux de la qualit, la vulgarisation des cercles de qualit


et a la formation des cadres sur les concepts de la qualit
1995-1996

Lintgration du concept assurance qualit (ISO9000-1994), dveloppement dexpertises


locales, lancement du systme national de certification, qualification dauditeurs
qualit,adoption des normes ISO14000,mise en place du centre de promotion de qualit de
Tanger
1997-2000

Le lancement de la semaine qualit (1997) et le prix national qualit (1998), la constitution


ou la dynamisation de plusieurs organisations telles l UMAQ (l union marocaine de la
qualit), l AMAQUE (l association marocaine des auditeurs qualit)
2001-2003

Ladoption de la srie des normes ISO9000-2000, de normes nationales sur les aspects
sociaux(SA8000)le HACCP et le management de la sant et la scurit au
travail(OHSAS18001).

2004 nos jours

Ladoption des normes ISO 14001-2004,ISO 22000 sur la scurit alimentaire et bientt ISO
9000 version 2008.

b. Le soutien accord aux entreprises en vue daccompagner cette


volution

Un soutien a t accord aux entreprises, travers le conseil direct aux entreprises apport par
le personnel d u Ministre Charg de lIndustrie et des experts internationaux dans le cadre
des programmes de coopration. Par ailleurs le systme des Contrats spciaux de Formation
gr par lOFPPT (Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail) a
permis aux entreprises dengager des actions de formation sur la qualit. Par la suite, ces
actions ont t consolides avec la mise en place de EME (Euro Maroc Entreprise), le
programme MEDA I QUALITE qui a touch plus de 300 entreprises industrielles pour les
aider mettre en place un systme qualit conforme la norme ISO 9001 version 2000.
La cration de lANPME (Agence Nationale pour la Promotion des Petites et Moyennes
Entreprises) a apport aux entreprises la possibilit dtre accompagnes sur tous les aspects
pour amliorer leur comptitivit.
Pour la sensibilisation des entreprises, plusieurs guides et recueils sur les normes et les outils
pour la mise en place des systmes de management de la Qualit ont t dits aussi bien par
le ministre que par lUMAQ.

23
c. La certification des produits

En matire de certification des produits, elle se fait en conformit aux normes est le systme
le plus appropri pour distinguer les produits de par le monde
d. La certification des systmes de management

La certification nationale des systmes de management concerne principalement les domaines


de la qualit, la Scurit, lEnvironnement et la Scurit alimentaire.
Son fonctionnement et sa gestion se font en conformit avec les Guides ISO/CEI 62 et 66,
avec une evolution vers le Guide ISO/CEI 17021.

e. Lvolution du contrle de qualit


La mise en oeuvre d un nouveau systme va faire rfrence aux normes pour la dtermination
des exigences ,exiger le passage par des organismes notifis pour le contrle des produits,
fixer des exigences sur la matrise de la production et de la traabilit.
Toutes les valuations et les contrles raliss feront lobjet dun dossier technique prparer
avant la mise sur le march.
En somme, crer lenvironnement appropri pour la Qualit, sur la base dun cadre
rglementaire complet garantissant la scurit des usagers et une concurrence loyale entre les
oprateurs conomiques.

f. Les programmes accompagnant cette volution

Deux projets de loi sont en prparation, lun fixant le statut de la normalisation, de la


certification et de laccrditation, lautre sur la scurit des produits et services industriels.
De nouveaux organes vont tre mis en place savoir :
le CSNCA (Conseil Suprieur de la Normalisation, de la Certification et de
lAccrditation)qui aura une composition paritaire Public/priv et qui sera charg de fixer les
axes de la stratgie nationale en ce qui concerne la normalisation et la promotion de la
Qualit,
lIMANOR (Institut Marocain de Normalisation), tablissement public dot de lautonomie
de gestion
ncessaire pour dvelopper les activits de normalisation et de certification,
le COMAC (Comit Marocain de lAccrditation).

g. Les diffrents axes damlioration

Lintgration de la Qualit dans les politiques sectorielles,


Lharmonisation entre la rglementation technique et les normes,
Lutilisation de la certification comme preuve de conformit la rglementation,
Le renforcement des moyens mis en place pour la Promotion/Vulgarisation,
La sensibilisation des grands organismes sur limportance de la certification,
La sensibilisation des consommateurs,
Le renforcement des mesures daide la mise en place de systmes de management bass
sur les normes.

24
II. Normalisation et certification au Maroc

1.La normalisation :

f. Dfinition :

La Normalisation est une activit qui vise l'laboration des normes dans un cadre faisant
intervenir toutes les parties concernes.

Les normes adoptes selon une procdure faisant appel au consensus, sont des documents
contenant des spcifications techniques ou autres critres prcis destins tre utiliss en tant
que rgles ou lignes directrices pour assurer que des matriaux, produits, systmes, processus
et services sont aptes leur emploi.

Les normes examines et adoptes dans un cadre regroupant toutes les parties concernes sont
valides par une enqute publique permettant de s'assurer que les normes correspondent
l'intrt gnral.

Les normes contribuent simplifier et accrotre la fiabilit et l'efficacit des biens et servies
et constituent les rfrentiels de base pour tout systme de certification et un outil
incontestable pour le contrle de la qualit et de la scurit des produits et services.

Les normes sont soumises un mcanisme d'actualisation leur permettant de reflter en


permanence l'tat de la technologie et de constituer un outil indispensable pour l'amlioration
des exportations et la protection des consommateurs.

g. Aspects traits par la normalisation :

Spcifications de produits
Mthodes de mesure, dessai et danalyse
tiquetage et emballage
Management / Organisation
Principes de sant et de scurit
Terminologie et dfinitions
Symboles graphiques
Services
Personnes
valuation de la conformit

h. Principes de la normalisation :

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Consensus
Transparence
Indpendance des comits techniques
Disponibilit des projets de normes et des documents ncessaires
Actualisation : revue priodique des normes (5 ans)
Respect des accords internationaux

i. Fonctions et enjeux de la normalisation :

Permet de dvelopper des marchs


Aide au choix stratgiques de lentreprise
Favorise la protection des consommateurs
Facilite la rationalisation de la production
Favorise le transfert de technologies
Aide lapplication de la rglementation

j. Objectifs de la normalisation :

Promouvoir le principe dconomie


Fournir des moyens de communication
Protection de la sant et de la scurit
Compatibilit entre les produits
Transparence de linformation sur les produits
Protger les consommateurs
Promouvoir la qualit de la vie
Promouvoir le commerce international

k. Avantages de la normalisation :

Accrotre la comptitivit des entreprises


Rduire les barrires commerciales
Assurer une meilleure scurit des produits
Faciliter linteroprabilit des produits, des systmes et des services

l. Avantages de la normalisation pour les entreprises :

Renforcer la rigueur dans les mthodes de travail


Gagner de nouveaux clients
Conqurir de nouveaux marchs
Rduire les cots initiaux associs la conception et au dveloppement
Augmenter les gains de productivit et diminuer les cots de la non-qualit

m. Bases juridiques de la normalisation au Maroc :

26
Dahir n1.70.157 du 30 juillet 1970 relatif la normalisation industrielle en vue de la
recherche de la qualit et lamlioration de la productivit, modifi en 1993
Dcret n2.70.314 du 8 Octobre 1970 fixant la composition et les attributions des
organismes de la normalisation industrielle
Dcret n 2.93.530 du 20 Septembre 1993 relatif la marque et le certificat de
conformit aux normes marocaines

n. Organes de la normalisation :

Conseil Suprieur Interministriel de la Qualit et de la Productivit (CSIQP)


Comits Techniques de Normalisation (CTNs)
Service de Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA)

Conseil Suprieur Interministriel de la Qualit et de la Productivit


(CSIQP)

Tutelle: Premier Ministre


Composition:
Reprsentants des dpartements ministriels
SNIMA (Rapporteur)
Missions:
tablir la stratgie de normalisation dans le cadre de politique conomique
Donner un avis sur les projets de normes marocaines labors par les CTNs

Comits techniques de normalisation (CTNs)

Tutelle: Ministre responsable du produit normalis


Composition:
Dpartements ministriels intresss
Reprsentants du secteur semi-public
Organisations professionnelles du secteur priv
Laboratoires
Universits
Associations de consommateurs
Toute personnalit ou technicien dont le concours paratra utile
Missions:
tablissement des programmes des travaux de normalisation
tude et rdaction des projets de normes marocaines
Lancement des PNMs en enqute publique
Mise au point dfinitive des PNMs lissu de lenqute publique
Ralisation dtudes techniques sur la normalisation

Service de Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) :

Tutelle: Ministre Charg de lIndustrie


Attributions:
Transmission aux secrtariats des CTNs des directives tablies par le CSIQP
Centralisation et prsentation pour avis au CSIQP des PNMs

27
Codification, impression et diffusion des normes marocaines homologues
Reprsentation du Maroc auprs des organismes trangers et internationaux de
normalisation

o. Priorits dans llaboration des normes marocaines :

Normes demandes explicitement par les oprateurs conomiques


Normes touchant la sant et la scurit
Normes facilitant lapplication des accords bilatraux et multilatraux de libre change
Normes ncessaires pour la certification

p. Stades d'laboration des Normes Marocaines :

Les Normes Marocaines sont labores par les comits techniques de Normalisation (CTN)
selon un processus qui comporte huit tapes:

Stade 1: Stade proposition

La premire tape de l'laboration d'une Norme marocaine vient suite un besoin pour la
Norme en question. La demande est soumise au secrtariat du CTN concern afin de dcider
s'il y a lieu d'inscrire la question au programme de normalisation.

Stade 2 : Inscription au programme annuel de normalisation

Les projets de normes proposs sont inscrits dans le programme gnral de normalisation
(PGN), qui est soumis au Conseil Suprieur Interministriel de la Qualit et de la Productivit
(CSIQP).

Stade 3: Stade rdaction

Pour l'laboration des avants projets de normes, le secrtariat du comit technique procde
la collecte des documents de base tels que les rglements, les normes trangres et
internationales. Les projets de normes sont prsents conformment au modle tabli par le
SNIMA.

Stade 4: Stade comit

Le secrtariat du comit technique de normalisation concern arrte les dates de tenue des
runions et prpare ces dernires et convoque les membres du comit en veillant ce que
toutes les parties intresses soient reprsentes.

Le projet de norme est examin autant de fois qu'il est ncessaire, jusqu' ce qu'un consensus
soit atteint sur le contenu technique du document. Une fois ce consensus obtenu, il est procd
la mise au point dfinitive du texte en vue de sa soumission en enqute publique.

Stade 5: Stade enqute

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Pour s'assurer que les projets de normes adopts par les comits techniques correspondent
l'intrt gnral, une large consultation (enqute publique de 3 mois) est organise par le
secrtariat du comit auprs des oprateurs conomiques. Les destinataires de cette enqute
sont choisis en fonction des implications techniques, conomiques, juridiques et
rglementaires du projet de norme dans leurs activits.

Une fois l'enqute acheve, le secrtariat prpare le document de dpouillement de l'enqute


qui reflte les remarques et observations ventuelles formules en vue de leur examen au
niveau du comit.

S'il n'y a pas de remarques de fond, le PNM passe au stade approbation

Stade 6: Stade approbation

Les projets de normes adopts sont transmis par le SNIMA au CSIQP pour avis. Les membres
du CSIQP sont des reprsentants permanents dsigns nominativement par leurs
dpartements.

Stade 7: Stade signature de l'arrt d'homologation et sa publication au B.O

Les arrts d'homologation des normes sont soumis par le SNIMA au visa des ministres
concerns et transmis pour publication au bulletin officiel.

Stade 8 : Stade dition

Lorsque l'approbation d'un projet final de Norme est acquise. Le texte dfinitif est envoy
pour impression finale pour procder la publication de la Norme marocaine
Toutes les Normes marocaines sont rexamines la demande de toute partie concerne ou
suite l'volution de la norme de base.

q. Bilan de la normalisation nationale :

Institution de 92 comits techniques de normalisation couvrant la plupart des secteurs


dactivits
Publication de 6454 normes marocaines
Normes marocaines largement harmonises avec les normes internationales
Homologation de normes tenant compte des spcificits marocaines: Huile dargane,
Produits de lartisanat, criture tifinaghe,

r. Statut des normes marocaines :

Facultatives : En gnral
Obligatoires : Marchs Publics
Peuvent tre obligatoires : Sant et Scurit
Certifiables : Normes de spcifications des produits et des services

s. Normes et marchs publics: Avantages

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Inciter la performance dans lexcution des commandes publiques
Amliorer la qualit des produits nationaux
Renforcer les mesures de transparence
Organiser et rationaliser les dpenses publiques
Fonder les spcifications dachat sur des moyens corrects et accepts

t. Rfrence aux normes dans les marchs publics: Effets

LEtat donne lexemple tous les acteurs


Eviter de commander des produis bon march qui risquent de se traduire par un
surcot
Favoriser la prdominance de la rgle mieux/moins disant
Effet positif sur le dveloppement de la normalisation et la certification nationales

u. Rfrence aux normes dans la rglementation :

La rfrence aux normes est un mode de rdaction des rglementations techniques qui
consiste remplacer, dans le texte, lnonc dtaill des spcifications techniques par
une rfrence une ou plusieurs normes
Les dpartements ministriels ont recours ce mode de rfrence dans le cadre de leur
comptence et en application de textes lgislatifs ou rglementaires divers

v. La normalisation et le commerce international :

Les normes internationales contribuent llimination des obstacles techniques au


commerce
Laccord OMC/OTC invite les pays signataires adopter les normes internationales
(ISO, CEI, UIT)
Laccord OMC/OTC encourage lharmonisation et la reconnaissance mutuelle des
systmes dvaluation de la conformit
Laccord insiste sur la pertinence des Normes et Guides internationaux relatifs au
fonctionnement des organismes dvaluation de la conformit

w. La normalisation et le management de lentreprise :

Les normes qui traitent des aspects cls (qualit, environnement, scurit, )
Conseil aux entreprises sur les questions de management
Mise en uvre de bonnes pratiques et dun systme de management efficace

x. Normes traitant du management dentreprise :

Srie NM ISO 9000, systmes de management de la qualit


Srie NM ISO 14000, systmes de management environnemental
NM 00.5.801, systmes de management de la sant et de la scurit au travail

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NM 00.5.600, systmes de management des aspects sociaux
NM ISO 22000, systmes de management de la scurit des produits alimentaires
Srie ISO 27001, systmes de management de la scurit de linformation

y. Perspectives de la normalisation marocaine :

Accrotre le rythme de production de normes marocaines (1000 normes par an)


Atteindre une collection nationale de 10000 normes marocaines en 2010
Adopter les normes internationales et les normes europennes harmonises au titre des
Directives Europennes
Sensibiliser sur limportance de lapplication des normes et de la participation au
processus de normalisation
Dvelopper la certification de nouveaux produits
Participer la normalisation internationale

z. Restructuration du systme normatif national :

Rorganiser les structures de gestion des activits de normalisation, de certification et


daccrditation
Assouplir les procdures dlaboration des normes marocaines
Accrotre la production de normes nationales
Impliquer davantage les oprateurs privs dans ces activits

2. La certification au Maroc :

La certification est une procdure par laquelle une tierce partie, lorganisme certificateur,
donne une assurance crite quun systme dorganisation, un processus, une personne, un
produit ou un service est conforme des exigences spcifies dans une norme ou un
rfrentiel.
La certification est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un avantage
concurrentiel. Cest un outil de comptitivit qui tablit la confiance dans leurs relations avec
leurs clients. Elle est dlivre par des organismes certificateurs indpendants des entreprises
certifies ainsi que des pouvoirs publics.

Certification et qualit :

La dmarche qualit est un processus rigoureux d'amlioration continue qui a pour objet la
satisfaction de tous les partenaires de l'entreprise. Elle peut tre formalise et s'appuyer sur
des normes (par exemple, la norme ISO 9001) ou des rfrentiels.

Si la mise en uvre d'une dmarche qualit n'est pas forcment lie une recherche de
certification, l'obtention d'une certification n'est pas forcment un gage de la qualit des
produits ou des services offerts par l'entreprise. Ainsi, la certification de produits industriels
ou de services concerne bien leurs caractristiques mais les textes n'imposent pas de niveau
qualitatif pour les " exigences spcifies " qui peuvent donc tre fixes un niveau qui ne
correspond pas aux attentes des clients.

31
Cependant, qualit et certification apparaissent le plus souvent comme complmentaires. En
effet, une entreprise qui a mis en place une dmarche qualit formalise peut videmment tre
intresse par la reconnaissance externe de la " qualit " que lui procure une certification
dlivre par un organisme tiers. La certification lui permet de valoriser, par rapport l'offre de
ses concurrents, les produits ou les services qu'elle vend ses clients. De plus, la perspective
d'un audit de certification est un facteur de mobilisation du personnel par rapport la
dmarche qualit interne.

Certification et label :

On peut rencontrer des dmarches de type label (hors du domaine agricole ou alimentaire)
ou contrl par un organisme indpendant . Elles ne constituent pas des certifications. Ces
pratiques ne sont pas encadres par des dispositions rglementaires mais sont licites tant
quelles ninduisent pas de confusion avec une vritable certification dans lesprit du public.
Il faut galement noter quune certification nest pas une indication dorigine ou de
provenance gographique comme peut ltre un label agricole.

a. Quels sont les diffrents types de certifications volontaires ?

Dans les domaines de lindustrie et des services, il existe plusieurs types de certifications
volontaires qui rpondent des besoins diffrents. Certaines sintressent aux systmes de
management (certifications sur la base des normes ISO 9001 et ISO 14001), dautres aux
produits ou aux services finaux (certification de produits industriels ou de services, Key
Mark).

La certification ISO 9001 dune entreprise garantit que son systme de management
de la qualit est fond sur des principes dont l approche processus et
l orientation client sont les plus importants. Elle est dlivre sur la base de la
conformit la norme internationale ISO 9001. Cest avant tout un outil de confiance
entre clients et fournisseurs.

La certification ISO 14001 permet une entreprise de faire attester la conformit de sa


politique et de ses processus aux exigences relatives llaboration, la mise en uvre,
la maintenance et lvaluation dun systme de management environnemental.

La certification de personnel atteste la comptence de professionnels pour accomplir


des tches dtermines au regard de critres prtablis. Elle vise fournir aux clients
une base dapprciation plus objective sur la qualification professionnelle des
individus.

La Keymark est une marque de certification europenne volontaire qui atteste de la


conformit des produits des normes europennes afin de rpondre aux besoins des
entreprises dont le march est europen. Elle doit tre obligatoirement appose ct
dune marque de certification nationale dlivre par un organisme certificateur
autoris par le Comit europen de Normalisation (CEN).

b. Quest-ce que la certification des produits industriels et des services ?

32
La certification des produits industriels et des services sadresse avant tout au client final,
consommateur ou utilisateur. En effet, lapproche qualit du produit ou service repose sur un
niveau de rsultat dfini dans un rfrentiel par un ensemble de caractristiques auxquelles le
produit ou le service doit rpondre.

Pour les entreprises ou les organismes qui recherchent une certification, il sagit avant tout de
valoriser leurs produits industriels ou leurs services en se diffrenciant par rapport leurs
concurrents. En effet, elle apporte la preuve objective, manant dun organisme indpendant,
que ceux-ci disposent effectivement des caractristiques dfinies dans un rfrentiel et faisant
lobjet de contrles.

Pour le consommateur ou le client, il sagit de mieux acheter. Donner la prfrence un


produit industriel ou un service certifi est le moyen dobtenir des garanties. Ainsi, la
certification peut tre un critre de choix parmi les diffrentes offres existantes.

La certification des produits industriels et des services peut tre dlivre par les organismes
certificateurs des fins commerciales ou non commerciales. Elle est encadre par le Code de
la Consommation, ce qui nest pas le cas des autres certifications.

c. Quest-ce quun rfrentiel de certification ?

Un rfrentiel est un document technique dfinissant les caractristiques que doit prsenter un
produit industriel ou un service et les modalits du contrle de la conformit ces
caractristiques.
Un rfrentiel est labor et valid en concertation avec des reprsentants des diverses parties
intresses : professionnels, consommateurs ou utilisateurs, administrations concernes.
Un rfrentiel peut sappuyer sur une norme, cest--dire sur un document destin servir de
rfrence, labor par les parties intresses par consensus.

Chaque rfrentiel de certification dfinit son propre champ dapplication et comporte :

Les caractristiques retenues pour dcrire les produits ou les services qui feront lobjet
de contrles, les valeurs limites des caractristiques ventuellement exiges pour la
certification et les modalits retenues pour classer ces produits ou ces services en
fonction de leurs caractristiques ;
La nature et le mode de prsentation des informations considres comme essentielles
et qui doivent tre portes la connaissance des consommateurs ou des utilisateurs ;
Les mthodes dessais, de mesure, danalyse, de test ou dvaluation utilises pour la
dtermination des caractristiques certifies et qui, dans la mesure du possible, devront
se rfrer aux normes homologues existantes ;
Les modalits des contrles auxquels procde lorganisme certificateur et ceux
auxquels sengagent procder les fabricants, importateurs, vendeurs des produits ou
prestataires des services faisant lobjet de la certification ;
Le cas chant, les engagements pris par les fabricants ou prestataires concernant les
conditions dinstallation des produits ou dexcution des services certifis, les
conditions du service aprs-vente et de la rparation des prjudices causs aux
utilisateurs ou consommateurs par la non-conformit du produit ou du service aux
caractristiques certifies.

33
d. Comment obtient-on une certification ?

La certification est une dmarche volontaire. Toute entit, pour lactivit de laquelle existe un
rfrentiel, peut demander faire certifier ses produits industriels ou ses services.
Sil nexiste pas de rfrentiel, une dmarche collective peut tre initie par une organisation
auprs dun organisme certificateur existant ou crer. Une dmarche dorigine individuelle,
si elle ne correspond pas un besoin collectif, a peu de chance daboutir dans la mesure o les
rfrentiels doivent tre labors sur une base collective et consensuelle.

Lorganisme certificateur assure linstruction du dossier. Il examine la demande de


certification et procde lvaluation des produits industriels ou services concerns
(notamment au moyen dessais, audits) au regard des caractristiques nonces dans le
rfrentiel. En se fondant sur les informations recueillies, il dcide doctroyer ou non la
certification. Celle-ci est accorde pour une dure limite pendant laquelle une surveillance
est exerce par lorganisme certificateur.
Lobtention dune certification a videmment un cot correspondant aux frais de gestion du
dossier, frais dessais et daudits, droit dusage de la marque, etc.

e. Quelles sont les garanties de crdibilit de la certification ?

Trois partenaires sont impliqus dans lutilisation de la certification : lentit qui demande la
certification pour ses produits industriels et ses services, lorganisme certificateur et le
consommateur ou client. Chacun deux doit pouvoir tre certain des autres. Cest pourquoi,
les pouvoirs publics ont mis en place un dispositif, fix par le Code de la Consommation, qui
instaure la confiance travers la transparence et laccrditation.
Le dispositif en vigueur :
Implique les acteurs socio-conomiques, consommateurs, utilisateurs et pouvoirs
publics lors des phases dlaboration et de validation des rfrentiels qui permettront
lexercice de lactivit de certification, lorganisation de cette concertation incombant
lorganisme certificateur ;
Prsente des garanties pour le consommateur : comptence et impartialit de
lorganisme certificateur, mention de lexistence des rfrentiels au Journal Officiel,
possibilit de consulter gratuitement les rfrentiels auprs de lorganisme
certificateur, obligation daccompagner toute rfrence la certification dans la
publicit dinformations claires sur la nature et ltendue des caractristiques
certifies.

f. Quelles sont les obligations des organismes certificateurs ?

Le Code de la Consommation impose aux organismes certificateurs et aux entreprises


certifies un certain nombre dobligations quils doivent respecter sous peine de sanctions.

Les organismes certificateurs ont les obligations suivantes :

La dclaration dactivit : Peuvent seuls procder la certification de produits


industriels ou de services les organismes qui ont dpos auprs du Ministre charg de
lIndustrie une dclaration de leur activit, accompagne dun dossier de nature

34
tablir leur impartialit et leur comptence. Elle fait lobjet dune mention au Journal
Officiel.

Limpartialit et la comptence : Limpartialit et la comptence dun organisme


certificateur sont apprcies au regard des normes en vigueur. Les organismes qui
bnficient dune accrditation par une instance reconnue cet effet par les pouvoirs
publics sont dispenss de fournir ces dernires informations.

La validation concerte des rfrentiels : Il incombe lorganisme certificateur


dlaborer et de valider chaque rfrentiel en concertation avec les reprsentants des
diverses parties intresses, notamment les associations ou organismes reprsentatifs
des professionnels, des consommateurs et des utilisateurs ainsi que les administrations
concernes.

La transparence : Les caractristiques essentielles contrles des rfrentiels sont


publies sous la forme dun avis dans le Journal Officiel. La consultation des
rfrentiels seffectue soit gratuitement sur place auprs de lorganisme certificateur,
soit par la dlivrance de copies aux frais du demandeur.

Toute rfrence la certification dans la publicit, ltiquetage ou la prsentation des produits


industriels ou des services, ainsi que sur les documents commerciaux qui sy rapportent, doit
tre accompagne dinformations claires sur la nature et ltendue des caractristiques
certifies.

g. Organismes certificateurs :

SNIMA : Service de Normalisation Industrielle Marocaine


Moody Certification
DNV Certification
Groupe AFNOR
Bureau Veritas certification Maroc
Aqm : Association pour le dveloppement de la qualit au Maroc
TUV Certification Maroc

h. Le processus de certification de produits :

Le processus dattribution du droit dusage de la marque se droule selon les tapes suivantes.

1. Soumission de la demande :

La demande de certification doit contenir tous les lments demands.

2. Examen de la recevabilit de la demande :

la rception de cette demande, lorganisme de certification procde ltude de recevabilit


de la demande en examinant le dossier technique que lui a remis le demandeur pour juger de
lopportunit de poursuivre le processus de certification.

35
3. Dsignation de lquipe de vrification :

Si la demande est recevable, lorganisme de certification dsigne une quipe de vrification


comptente dans le secteur dactivit concern par la certification, principalement constitue
dun Responsable de vrification et ventuellement dun autre agent de vrification.

4. Ralisation de la visite :

Lquipe de vrification effectue la visite conformment aux circulaires gnrale et


particulire, ainsi quaux procdures dfinies par lorganisme de certification.

5. Vrification de la conformit des produits finis :

la fin de la visite, lquipe de vrification prlve en usine ou dans le commerce les


chantillons ncessaires aux essais quelle remet au laboratoire dsign par lorganisme de
certification.

Les essais portent sur les caractristiques garanties prvues dans les normes. Ils doivent tre
effectus sur un minimum dchantillons dfinis au niveau des normes ou dfaut, dans la
circulaire particulire relative au produit en question.

Au vu des rapports de vrification et d'essais, le comit technique formule un avis d'accord ou


de refus du droit d'usage de la marque. Il peut galement proposer la ralisation dune visite
complmentaire ou inviter le demandeur, avant de formuler son avis dfinitif amliorer tel
ou tel point de sa fabrication ou de son contrle.

La dcision finale prise par lorganisme certificateur est notifie au demandeur.

Si la dcision est favorable, le certificat du droit dusage de la marque de conformit est


dlivr au demandeur et la dcision est publie au bulletin officiel.

III. Problmatique et hypothses de recherche

1. Complexit de lentreprise et du processus de mise en uvre de la dmarche


qualit

a. Complexit de lentreprise

Plusieurs auteurs ont travaill sur lentreprise et sa complexit. L'entreprise est complexe
par sa nature [MANZANO, 1998, p 18]. Les multiples variables de son milieu extrieur
combines ses nombreux facteurs de production font de lentreprise un systme complexe.
[MANZANO,
1998, p 18]. De mme ajoute MANZANO, Si nous nous positionnons par rapport
lapproche de LE MOIGNE, l aussi, nous pouvons assimiler lentreprise un systme
complexe. Son but est bien de fabriquer, et elle se donne les moyens d'assurer cette mission en
investissant et en structurant ces outils. Elle dfinit son organisation (elle sauto-organise),
afin de donner la meilleure rponse son environnement . [MANZANO, 1998, p 18].

b. Complexit du processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit

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Nous avons vu que le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit peut tre considr
comme un projet de changement, or un projet est en lui-mme complexe. En effet, la norme
NFX50-105, 1991 rappelle qu un projet fait intervenir des disciplines multiples, trangres
les unes aux autres, dont il faut coordonner les activits parfois contradictoires. Cest en cela
quil prsente souvent une grande complexit.

c.Complexit de lenvironnement

De mme, pour BERTRAND et GUILLEMET, l'environnement volue rapidement et nous


ne pouvons le considrer comme un objet statique. Certains auteurs notent que
l'environnement devient de plus en plus complexe et de plus en plus incertain.
[BERTRAND et GUILLEMET,1991, p. 104].

d. Complexit du contexte socioculturel


Le contexte culturel fait partie la fois de lenvironnement externe et de lenvironnement
interne par lintermdiaire du personnel qui est une composante interne de lentreprise
puisque la culture est une programmation mentale collective [HOFSTEDE, 1994, p 20].

2. lentreprise marocaine

a. Evolution de lentreprise

b. Typologie de l entreprise au Maroc

Au niveau de la typologie, la CGEM .classe lentreprise marocaine comme suit :


Entreprises publiques
Entreprises Filiales de multinationales
PME structure moderne
PME structure familiale

Les PME touchent tous les secteurs d'activit. Daprs une tude ralise en 2001 par le
Ministre marocain charg des PME/PMI, ces entreprises reprsentent environ 95 % du tissu
conomique marocain. Les PME contribuent pour 10 20 % du PNB alors que cette

37
contribution est de lordre de 60 % dans les pays dvelopps. Signalons que le secteur
informel reprsente encore une part dactivit importante.[CGEM, 1998].

c. Perspectives de l entreprise au Maroc

La CGEM et le MCIEM prvoient que prs du tiers des entreprises marocaines risquent de
disparatre des consquences de la Mondialisation suite louverture des frontires
lhorizon 2010 si des mesures appropries ne sont pas prises.[CGEM, 1998].

IV. La prise en compte de la dimension socioculturelle dans le


processus de mise en uvre de la dmarche Qualit

Lentreprise doit changer pour rester comptitive. Nous avons introduit cet effet la
dmarche Qualit, comme dmarche de changement pour la survie et le dveloppement de
lentreprise.

1. Les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle dans le


processus de mise en uvre de la dmarche Qualit

Suite la mondialisation la perspective d'un monde rgi par une culture plantaire se
rvle problmatique et que la phase actuelle de mondialisation dtermine une large
apparition des diffrences culturelles. Cette diffrence se retrouve au niveau du management
puisque pour le mme problme : le diagnostic, la solution prconise et la faon de rsoudre
le problme sont diffrents et dpendent fortement des dimensions culturelles do la
ncessit dune mise en uvre locale de principes universels. La dmarche Qualit tant un
systme de management, ne peut donc ignorer la diversit des cultures. De nombreux auteurs
imputent ainsi la russite ou lchec des cercles de qualit par exemple leur adaptation ou
non au contexte socioculturel.
Owen James STEVEN professeur lINSEAD a tudi le rle des diffrences culturelles
sur le management. Il sagit dun cas de conflit entre deux directeurs de dpartement, les
tudiants sont composs de franais, d'Allemands et des Britanniques.
La principale conclusion laquelle les chercheurs ont abouti est la suivante :
Pour le mme problme : le diagnostic, la solution prconise et la faon de rsoudre le
problme
sont diffrents et dpendent fortement des dimensions culturelles.
Le modle et la structure des organisations dpendent aussi des dimensions culturelles.
En accord avec THEVENET et VACHETTE, nous pensons que Culture, rationalit,
comptence sont toutes trois ncessaires mme si elles sont distinctes. Dvelopper une
approche uniquement rationnelle du management sans tenir compte de la culture, tout esprer
du charisme des leaders, attendre du poids de la culture quil faonne des conduites
pertinentes, tout cela relve d'une vue trop troite des comportements dans les organisations .
[THEVENET et VACHETTE, 1992, p 238].

Dmarche Qualit et dimension socioculturelle

38
SHIBA considre que les concepts du TQM ont t dvelopps au fil des annes par un
grand nombre d'entreprises qui cherchaient amliorer la qualit de leurs produits et de leurs
services.
Ce n'est pas une philosophie abstraite. Il n'y a pas non plus une seule bonne mthode
d'application du TQM. Celle-ci doit tre adapte la culture et l'histoire de chaque
entreprise . [SHIBA, 1997, p.44]
Pour Marie-Reine BOUDAREL, Mettre en mouvement lentreprise en direction de la
qualit totale, cest agir sur les quatre lments qui la constituent : la culture, le management,
les structures et les systmes . Et lauteur de continuer Lamlioration de la Qualit
entrane invitablement des changements. Ces derniers peuvent tre organisationnels,
techniques, mais le changement le plus important, celui qui rencontre le plus dobstacles est le
changement de mentalit. [BOUDAREL, page 22, Octobre 2000].
Evoquant lexprience des cercles de qualit au Japon, POTIE souligne Sans pour autant
occulter ces approches, ils ont dvelopp une manire de faire qui sintgre leur culture.
C'est dans le contexte culturel et social qu'il faut voir la russite des cercles au Japon. C'est
dans les caractristiques de notre contexte ainsi que dans notre prcipitation qu'il faut peut-
tre voir l'chec relatif de ces mmes cercles en France. [POTIE, p. 45, 1991].
Prenant titre dexemple les lois AUROUX, KOURILSKY-BELLIARD relate les
difficults de la mise en place des cercles de qualit. Les lois AUROUX de 1982 illustrent,
de notre point de vue, ces consquences ngatives d'un changement culturel dcrt. C'est lois
visaient rendre obligatoire, dans les entreprises d'une certaine taille, l'organisation de
runions d'expression des salaris. Or, un recul de quelques annes montre que cette
obligation na gure tait suivie deffet . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 169].

2. La dmarche qualit, un projet de changement

Nous allons prsenter dans ce qui suit la dmarche Qualit en tant que projet de changement.
Pour cela, nous allons prsenter dabord la dmarche qualit, montrer que cette dmarche doit
tre manage comme un projet et quels sont les risques de lenvironnement socioculturel
associs au projet. Les entreprises doivent changer pour survivre et se dvelopper, nous allons
par la suite nous intresser au changement et lvolution de lentreprise.
Dfinitions et concepts

L'ISO 8402 dfinit le concept de Qualit par L'ensemble des caractristiques d'une Entit
qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites . Cette dfinition a
volu et ISO 9000 : 2000 dfinit le concept de Qualit comme suit : Aptitude dun
ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences . Lexigence tant dfinie
par Besoin ou attente formuls, habituellement implicites, ou imposs . Par ailleurs, ISO
8402 dfinit le Management par la Qualit Totale par Mode de management d'un
organisme , centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres et visant au
succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de
l'organisme et pour la socit .
SHIBA dfinit le management par la qualit totale comme un systme volutif, dvelopp
avec succs dans les industries, destin l'amlioration continue des produits et des services,
dans le but d'accrotre la satisfaction du client dans un monde en rapide volution . [SHIBA,
1997, p.44].
a. Evolution du concept Qualit

Le concept de Qualit ainsi que la dmarche Qualit ont suivi une volution allant de la
conformit des spcifications ; ladquation lusage ; ladquation aux cots ; ladquation

39
avec les valeurs et avec l'environnement social et global, le tout formalis tels que le systme
de management de la qualit ou les rfrentiels dexcellence (Modles DEMING, EFQM,
BALDRIGE).

b. Principes de la qualit et principes fondamentaux de lexcellence

Nous constatons que les principes de la Qualit centrs sur le client se retrouvent dans les
principes fondamentaux de lexcellence qui tiennent compte de lensemble des parties
prenantes (clients, personnel, collectivit et actionnaires).
Les techniques et dmarches
Plusieurs mthodes sont possibles pour mettre en oeuvre une dmarche qualit. Toutes ces
mthodes sont issues du PDCA. Nous constatons quaucune dmarche ne prend en compte le
contexte socioculturel.

c. Les systmes de management par la Qualit

Dans ce qui suit nous considrons les diffrents systmes de management relatifs la
Qualit :

1- Modle CGEM9 (Charte Qualit de l'entreprise), [CGEM, 1998]


2- Systmes de Management de la Qualit ISO 9001: 2000. Exigences
3- Modle Prix Marocain de la Qualit, [MCIEM10, 1998].
4-Systme de management de la qualit ISO 9004 : 2000, Lignes directrices pour
lamlioration des performances.
5- Les rfrentiels dexcellence (TQM11)

- Modle CGEM (Chartes de l'entreprise)

La Commission de la Comptitivit et du Progrs de l'Entreprise de la CGEM a labor cinq


Chartes : Qualit, Technologie, Ressources Humaines, Marketing, Systmes d'information.
Ces chartes visent la mise niveau de lentreprise marocaine.

- Systme de Management de la Qualit (ISO 9 000 : 2000)

Il sagit dun ensemble dexigences destines la certification des organismes.

40
- Systme de management de la qualit (ISO 9 004 : 2000)

Il sagit dun ensemble de recommandations (Lignes directrices) destines lamliorations


des performances.

- Prix Marocain de la Qualit

Un modle Qualit sinspirant du modle international est mis en place au niveau national.
Cest ainsi que le Prix Marocain de la Qualit a t institu au Maroc partir de 1998.

- Les rfrentiels dexcellence

Il existe trois modles d'excellence au niveau international, le Prix Deming pratiqu au Japon
depuis 1951, le Prix Malcolm Baldrige mis en place aux Etats-Unis en 1987 et le Prix EFQM,
modle de performance des entreprises europennes depuis 1991.

Implication du personnel
Limplication du personnel est bien explicite par la dfinition du Management par la Qualit
Totale qui stipule Mode de management d'un organisme, centr sur la qualit, bas sur la
participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client
et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la socit [ISO 8402,
1995 ].
Limplication du personnel est bien formule par les deux Principes de la Qualit [ISO 9 000:
2000].

d. la dmarche Qualit est un projet de changement.

Pour ce faire, nous allons dabord introduire le rle de lapprentissage dans le changement, le
changement est lapprentissage de nouvelles capacits collectives et que tout changement
passe par un apprentissage .Nous allons montr que le TQM13 est un systme dapprentissage
qui se concentre sur le dveloppement des comptences chaque niveau.
la dmarche Qualit tant un projet de changement,comment conduire ce changement dans un
contexte socioculturel ?

Changement et apprentissage :

CROZIER et FRIEDBERG considrent le changement comme un apprentissage de nouvelles


capacits collectives.
Mais l'apprentissage collectif ne signifie pas assimilation de modle dj existant que l'on
emprunterait l'extrieur ou que des penseurs novateurs auraient dvelopp de faon
intellectuelle . [REITTER R., 1991, p 48]. C'est plutt: le processus travers lequel un
ensemble dacteurs, partie prenante d'un systme d'action, apprend- c'est--dire invente et
fixe- de nouveaux modles de jeu, avec leurs composantes affectives, cognitives et
rationnelles [CROZIER et FRIEDBERG , 1977, pp 341-342].

Apprentissage et dmarche qualit :

SHIBA dcrit le TQM comme un systme d'apprentissage qui se concentre sur le


dveloppement des comptences chaque niveau. Il amliore les ressources humaines. Cet

41
auteur soutient que l'aspect le plus important du TQM rside dans le dveloppement de
l'individu, l'encouragement de lhomme lapprentissage. En particulier, il exige des
dirigeants de dvelopper leur connaissance de la thorie et de la pratique de la qualit
[SHIBA, 1997, p. 495 et 496].

Apprentissage et Modle dexcellence EFQM

Le rfrentiel dexcellence attache une grande importance lapprentissage. Parmi les huit
principes fondamentaux de l'excellence le principe concernant les processus continus
d'apprentissage, d'innovation et d'amlioration stipule : la performance de l'organisation est
optimise lorsqu'elle s'appuie sur le management et le partage des connaissances au sein d'une
culture d'apprentissage, d'innovation et d'amlioration continus . [ EFQM, 1999, p 6].

3. La dmarche Qualit au Maroc

Historique et enjeux

La mondialisation, l'ouverture des frontires l'horizon 2010 imposent aux entreprises


marocaines d'tre comptitives pour survivre et se dvelopper. Ces entreprises doivent
amliorer leurs performances. Or la dmarche Qualit est un outil puissant d'amlioration de
performances.
DRUCKER souligne cet effet : Lavantage concurrentiel dcisif se situe aujourdhui dans
la mise en uvre de savoirs. Jen prendrais pour exemple les pratiques japonaises innovantes
telles que la qualit totale, la production juste temps, lanalyse des cots par activit ; ou
encore la faon dont les PME suisses et allemandes peaufinent le service la clientle. Par
consquent, les pays en voie de dveloppement ne peuvent plus considrer le faible cot de
leur main duvre comme latout matre sur lequel fonder leur dveloppement. [DRUCKER
Peter, 1996, p. 202 ].
Les premires dmarches Qualit sont apparues au Maroc au milieu des annes 80. Ces
dmarches ont concern quelques grands groupes nationaux et des filiales de socits
multinationales, confrontes la concurrence internationale.

Dmarche Qualit et contexte socioculturel marocain

Nos travaux de recherche qui ont comme champ d'exprimentation le groupe OCP et quelques
PME marocaines, montrent effectivement que la dimension socioculturelle joue un rle
important dans l'application des dmarches Qualit. Si les concepts et les principes de la
Qualit paraissent universels, chaque entreprise dveloppe sa faon son processus de mise
en oeuvre.
Pour russir une dmarche, il faut matriser ce processus de mise en uvre. Cette matrise
passe ncessairement par l'implication et la participation du personnel tous les niveaux. La
prise en compte du contexte socioculturel permet, entre autres, d'obtenir cette participation et
cette implication. Lanalyse dune quinzaine de dimensions culturelles montre que ces
dernires jouent un rle important dans la mise en oeuvre de la dmarche Qualit.
Lutilisation des leviers et la prise en compte des rsistances permettent de matriser la
conduite du changement par Qualit.

Spcificits de la culture marocaine

42
Propositions dactions pour conduire le changement par la qualit

43
44
C. Etude de cas : Cas de lOffice Chrifien de Phosphates

I. Le Groupe OCP, contexte et enjeux de la dmarche

La mission du Groupe OCP est lexploration, lextraction, le traitement, la valorisation et


Commercialisation du phosphate et produits drivs. Le Groupe OCP exporte la quasi-totalit
de sa production de phosphate, soit sous forme de minerai brut, soit sous forme de produits
drivs.
Il opre dans un march trs concurrentiel, ouvert sur les cinq continents. L'environnement
Commercial et industriel impose au groupe OCP d'tre l'coute du client et la recherche de
l'amlioration continue. Le Groupe OCP est leader mondial dans lindustrie des phosphates
sous toutes ses formes. Il uvre pour maintenir cette position privilgie en vue de valoriser
davantage les richesses phosphatires du Maroc.
La dmarche Qualit au sein du Groupe OCP a t initie en 1986. Le groupe OCP sest
fix comme objectif de formaliser davantage la mobilisation de lintelligence de ses
oprateurs et de ses cadres vers l'excellence en mettant en place dans les sites de production,
un concept de crativit et de reconnaissance au niveau des oprateurs. Il sagit du concept
"cercle de qualit".
Le groupe dploie des efforts importants pour la gnralisation de cette dmarche l'ensemble
de ses units.
Cette construction s'est faite de bas en haut, avec l'encouragement de la direction gnrale.
En 1990, le Groupe OCP a voulu inscrire cette dmarche dans un cadre fdrant l'ensemble
des potentialits de l'entreprise. Ainsi le concept "Qualit Totale" appel l'OCP "Approche
Qualit Totale" a-t-il t initi, avec les groupes d'amlioration qualit. En 1995, l'assurance
qualit est mise en place, pour actualiser le systme documentaire et focaliser l'attention sur la
traabilit et la matrise des risques de drive. Ensuite, d'autres concepts ont t introduits
telle que la TPM : Total Productive Maintenance

La construction de bas en haut sest traduite par la mise en place de quelque 500 cercles de
qualit, une cinquantaine de groupes d'amlioration, des prix internes et des forums pour faire
valoir les travaux des cercles de qualit et des groupes d'amlioration. Actuellement la
dmarche "Management par la Qualit", vise un systme de management global intgrant la
qualit, la scurit et l'environnement.
Evoquant les principales difficults rencontres, le directeur de la qualit du groupe
souligne :
Dans ce parcours, les principales difficults rencontres ont t la multitude des outils
prsents, ainsi que le choix de dvelopper la culture, la dmarche Qualit, de bas en haut.
Ces difficults ont toutefois eu l'intrt de crer une mulation, qui s'est traduite par un

45
vritable volontariat des oprateurs pour l'institution d'une dmarche Qualit et un vaste
champ d'outils aidant la recherche de la Qualit .[RHERHRHAYE, 2000].

II. Droulement
Ltude va se drouler dans le site qui a vu la naissance du 1er cercle de Qualit du
Groupe OCP aprs une formation destine aux cadres dirigeants du site. Il sagit de la
Direction des Exploitations minires de Gantour30 (Youssoufia et Bengurir).
Les objectifs de la dmarche qualit au niveau du Groupe OCP dfinis par une note
dengagement du Directeur Gnral sont : la satisfaction des clients, la satisfaction du
personnel, lamlioration des rsultats oprationnels et lintgration dans la vie de la
collectivit. Ces objectifs sont dclins au niveau du site OCP/DEG.
En ce qui concerne le Systme de Management de la Qualit, il a t propos en 1998 au
groupe OCP dintroduire DEG la dmarche dAuto-Evaluation selon le rfrentiel
dexcellence EFQM. Aprs une formation au rfrentiel dexcellence EFQM, une auto-
valuation de lentit au niveau des divisions a t ralise en 1998. Un plan dactions a t
labor cet effet.
OCP/DEG avait dj mis en place depuis 1990 une quipe de pilotage de la dmarche au
niveau de la direction du site appel Comit Qualit Direction et qui peut tre assimil
lEquipe Projet Qualit.
une tude a t faite concernant limplication du personnel par la mise en place des Equipes
systme et des Equipes processus ainsi que la prise en compte du contexte socioculturel.

1- Typologie de lentreprise

Le Groupe OCP dispose de 5 sites de production : 3 sites miniers et 2 sites industriels qui sont
des centres oprationnels importants structure divisionnalise dont le mcanisme de
coordination est la standardisation des rsultats. Le mcanisme de coordination au niveau des
entits du sige est bas sur la standardisation des processus de fonctionnement.

2 -Mise en place, gestion et fonctionnement des Equipes Qualit

En fonction de la typologie du groupe, la structure Qualit existante se prsente comme suit :

Tableau : Structure Qualit Groupe OCP

Au niveau du site minier OCP/DEG o nous avons choisi dappliquer notre approche, la
Structure Qualit se prsente comme suit :

46
Tableau : Structure Qualit Groupe OCP/DEG (daprs OCP/DEG)

Lors de latelier OCP/DEG du 27 au 29 juin 2000, les dfinitions des diffrentes quipes
qualit ont t revues. Les quipes mises en place pour complter limplication du personnel
tous les niveaux concernent les Equipes Systme Qualit et les Groupes dAmlioration
Processus.

Tableau : Redfinition des Equipes Qualit DEG/OCP

3 -Equipes Systme Qualit

Aprs la ralisation de la formation et de lauto-valuation selon le rfrentiel dexcellence


EFQM, 11 Equipes Systmes sont mises en place

Tableau : Equipes Systmes OCP/DEG

4 -Equipes processus (Groupes dAmlioration des processus)

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De lavis des participants, lapproche processus facilite laptitude de lorganisme
identifier et comprendre ses activits et leurs interactions en vue de leur matrise.
Au cours de la runion dvaluation de laction de formation, 9 processus ont t choisis
pour initier la mise en uvre qui a eu lieu depuis le mois de mars 1999. Chaque processus a
t trait par un Groupes dAmlioration des processus selon la dmarche prsente dj
prsente. La mise en place des quipes processus continue de se dvelopper pour impliquer
le personnel. En effet, OCP/DEG compte ce jour 31 quipes processus en activit.

5 -Prise en compte de la dimension socioculturelle


a- Profil de la culture national, de l'entreprise et des groupes professionnels.

Tableau : Profil de la culture nationale, culture dentreprise et culture de groupes


professionnels
DEG/OCP

Le profil de la culture nationale, de l'entreprise et des groupes professionnels de OCP/DEG


appelle les remarques suivantes :
- La culture des oprateurs est trs proche de la culture nationale.
- La culture de lencadrement est plus proche de la culture des oprateurs que celle des
dirigeants.
- La culture des dirigeants marque une diffrence par rapport la culture de lencadrement et
des oprateurs.
Nous pouvons donc considrer deux niveaux de culture pour OCP/DEG: dune part la culture

48
des dirigeants et dautre part celle de lencadrement et des oprateurs.

b- Profil de la culture qualit DEG / OCP

Tableau : Profil de la culture qualit DEG / OCP

49
c- Une logique conjonctive
La synthse du profil culture Qualit montre que la culture Qualit est souvent la conjonction
de cultures antagonistes. Ce nest pas une logique binaire, tout ou rien, des actions peuvent se
produire ensemble en proportion variable. En accord avec GENELOT et les chercheurs qui
ont travaill sur la pense complexe, des logiques diffrentes coexistent de faon
dialogique . [Gnelot, 1992, p 82].

d- Leviers et rsistances
La comparaison entre ltat prsent et ltat dsir va faire ressortir les similitudes qui vont
constituer des leviers ainsi que des diffrences qui vont constituer des rsistances. Cest ce
que nous reprsentons dans le tableau ci-aprs :

Tableau : Leviers et rsistances OCP/DEG

50
d- Prise en compte du contexte socioculturel
Nous avons vu que le processus de changement par la prise en compte du contexte
socioculturel est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Lors de
latelier prvu cet effet, le Comit Qualit Direction propose des actions adaptes au
contexte socioculturel et ce pour chaque dimension culturelle, en tenant compte des leviers et
des rsistances et en appliquant les principes systmiques et les outils smantiques de
management (diagramme en arbre). Ces propositions de mise en uvre vont permettre
dlaborer un plan dactions.
C- Rsultats

1 -Equipes Systmes OCP /DEG


Aprs une formation sur lautovaluation, les rsultats obtenus par les 11 Equipes systme
sont comme suit :

2- Equipes Processus (OCP/DEG)


Au cours des Revues Direction du 08/02/2000 et 10/04/2000, les rsultats des quipes
processus concernant la Gestion du personnel ont t examins

Tableau : Rsultats Processus OCP/DEG au 19.7.01 (Source OCP/DEG)

On constate donc que les Equipes Processus sont lorigine dune amlioration importante
concernant les acteurs, les activits, les dlais et les cots.

3- Prise en compte de la dimension socioculturelle


Le tableau ci-aprs prsente les propositions d'actions intgrant le contexte socioculturel telles
quelles ont t obtenues par lEquipe Projet Qualit lissue de latelier organis cet effet.

51
Tableau : Propositions dactions OCP/DEG

4-Formation action
Les propositions dactions font ressortir un besoin en formation dans dautres domaines et ce,
Indpendamment des thmes Qualit : Management de projet, Gestion du temps, Management
de risque, Processus de dcision, Processus de formation action.

5 Groupes damlioration des processus et groupes damlioration qualit


Une comparaison entre les Groupes dAmlioration des processus et les Groupes
damlioration qualit montre que les premiers diffrent des seconds par leur mthode de
travail et leur domaine dintervention. Les Groupes damlioration des processus sont donc
plus adapts que les Groupe dAmlioration Qualit. Nous avons fait la proposition de
remplacer les Groupe dAmlioration Qualit par les Groupes dAmlioration des processus.

52
Tableau : Groupe dAmlioration Qualit et Groupes dAmlioration des Processus

5- Fonctionnement des Cercles de Qualit

Compte de lattitude face lenvironnement, nous avons propos de recentrer le


fonctionnement des cercles de Qualit sur les modes opratoires et de passer dune dmarche
en 15 tapes une dmarche en 7 tapes, et ce, pour amliorer la productivit de ces cercles.

Tableau : Attitude face lenvironnement et activit des Cercles de Qualit

D-apport de la dmarche

- Finalit
Dfinition des objectifs Qualit et laboration du plan d'amlioration Qualit suite
Auto-valuation suivant un rfrentiel dexcellence.
- Environnement
- Prise de conscience par lEquipe Projet Qualit du rle de la dimension socioculturelle sur la
conduite du changement par la Qualit.
- Dtermination du profil de la Culture nationale, dentreprise et de groupes professionnels.
- Existence de deux niveaux de culture: dune part la culture des dirigeants et dautre part
celle de lencadrement et des oprateurs.
- Dtermination du profil de la culture Qualit.
- Dtermination des leviers et rsistances culturels.
- Propositions des actions pour la prise en compte du contexte socioculturel.
- Thmes de formation-action pour la prise en compte du contexte socioculturel.
- Processus de Formation action adapt au contexte socioculturel.
- Groupe de rflexion sur lApproche culturelle de la Qualit.
- Structure et organisation

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- Implication du personnel par la mise en place de deux nouveaux types dEquipes Qualit :
les Equipes systme et les Equipes processus.
- Fonctionnement
- Proposition de remplacement des Groupes damlioration qualit par les Groupes
damlioration processus.
- Proposition de recentrage du fonctionnement des CQ sur les modes opratoires.
- Evolution
- Rsultats au niveau de lentit (Auto-valuation).
- Rsultats au niveau des quipes mises en place. (Equipes systme et des Equipes processus).

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CONCLUSION :

La qualit peut apparatre comme un mode dans la mesure o on voit dfiler


priodiquement de grands mouvements : les cercles de qualit il y a vingt ans,
puis lassurance de la qualit, maintenant le management de la qualit, le Total Quality
Management... avec un foisonnement de doctrines, qui peuvent dconcerter le nophyte. En
fait, ce nest pas la qualit qui varie, mais la qualitique, cest--dire les mthodes dveloppes
par les uns et les autres pour amliorer la qualit.

Dabord une orientation gnrale, qui est une vritable vision stratgique: se donner pour
objectif de gagner en tant meilleur que les autres, la fois en cherchant satisfaire les clients
et acqurir une image dexcellence, et en constituant en interne des quipes performantes,
comptentes et motives: cest le management par la qualit. Toutes les analyses convergent
pour dmontrer que cest la stratgie la plus porteuse moyen ou long terme, aussi bien
dailleurs au niveau de lartisan, de la PME, du grand groupe que de ladministration. Pour la
mettre en uvre, la dmarche habituelle et naturelle est de bien choisir et de mobiliser les
quipes et les moyens puis danimer le tout en faisant au mieux et en rectifiant les erreurs.
Cette dmarche est toutefois vite limite, car les acteurs nont pas toujours le temps de bien
organiser, et tout reste souvent oral et approximatif, ce qui multiplie les risques derreurs,
doublis et finalement dalas, aussi bien vis--vis du client quen interne. Sans une dmarche
complmentaire dorganisation et de mthode, le dsordre rgne vite, entranant conflits entre
services, pertes de temps, dmotivation et mcontentement du personnel

La dmarche qualit est un moyen pour amliorer les rsultats et les performances de
lorganisme, et non comme un objectif en soi. La russite de la dmarche doit tre juge ses
rsultats oprationnels: ventes, profits, meilleure efficacit interne Cela sapplique en
particulier la certification, qui est considrer comme une opportunit pour mener un grand
nombre damliorations en peu de temps, et non comme la simple recherche de la conformit.

55
LA QUALITE

CEST LA REPONSE PARFAITE

AUX BESOINS DU CLIENT

MIEUX VAUX PREVENIR QUE GUERRIR

LA QUALITE,

CEST FAIRE BIEN DU PREMIER COUP

ET A TOUS LES COUPS

IL NY A PAS DE QUALITE SANS MESURE

LA QUALITE EST LAFFAIRE DE TOUS

PAS DE QUALITE

SANS LE SOUCIS DU QUOTIDIEN

PAS DE QUALITE SANS COMPETENCES,

PAS DE COMPETENCES

SANS FORMATION

PAS DE QUALITE SANS CONCERTATION


PAS DE QUALITE

SANS AMELIORATION DES PROCESSUS

LE CLIENT EST ROI

LA QUALITE,

CEST LEXIGENCE

AU SERVICE DE LEXCELLENCE

56