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Reporting et controle-OK.

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REPORTING ET CONTRLE
BUDGTAIRE
De la dlgation
la responsabilit
2E dition
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Du mme auteur
Qualit de laudit, ouvrage collectif sous la direction de B. Pig, DeBoeck,
2011.
Comptabilit et audit, UE 4 du DSCG, 2e d., ouvrage collectif sous la direc-
tion de B. Pig, Nathan-Revue Fiduciaire, 2011.
Normes : Origines et Consquences des Crises, ouvrage collectif coordonn
par D. Bessire, L. Cappelletti et B. Pig, Economica, 2010.
thique et Gouvernance des Organisations, B. Pig, Economica, 2010.
Audit et Contrle interne 3e d., B. Pig, EMS, 2009.
Normes comptables internationales et gouvernance des entreprises : le sens des
normes IFRS, 2e d., B. Pig et X. Paper, EMS, 2009.
Gouvernance, contrle et audit des Organisations, B. Pig, Economica, 2008.
Management et contrle de gestion, UE 3 du DSCG, ouvrage collectif sous la
direction de B. Pig, Nathan-Revue Fiduciaire, 2008.
Lconomie sociale et solidaire, C. Collette et B. Pig, Dunod, 2008.
La gestion stratgique des cots Consommation de ressources et cration de
valeur, P. Lardy et B. Pig, EMS, 2001.
La comptabilit gnrale, un outil dinformation, B. Pig, EMS, 2000.
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LES ESSENTIELS
D E LA G E ST I O N
COLLECTION DIRIGE PAR
G. CHARREAUX / P. JOFFRE
G. KNIG

REPORTING ET CONTRLE
BUDGTAIRE
De la dlgation la
responsabilit
2e dition
Benot PIG

17 rue des Mtiers


14123 Cormelles-le-Royal
www.editions-ems.fr
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Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la


photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest
gnralise dans les tablissements denseignement suprieur, provoquant une baisse
brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer
des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.

ditions EMS, 2011

Nous rappelons donc quil est interdit de reproduire intgralement ou partiellement sur
quelque support que ce soit le prsent ouvrage sans autorisation de lauteur, de son
diteur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille,
75006 Paris (Code de la proprit intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
ISBN : 978-2-84769-313-3
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INTRODUCTION

Une Organisation sans mcanismes de pilotage va la drive. Une


Organisation qui ne rend plus de comptes se sclrose et finit par dispa-
ratre. Le contrle budgtaire et le reporting sont les deux outils la
disposition des Organisations pour viter ces cueils.
Les systmes actuels de gestion des Organisations ont t conus la
fin du XIXe et au dbut du XXe sicle. Ils se sont ensuite dvelopps et
rpandus dans toutes les Organisations au cours du XXe sicle. Mais,
depuis une vingtaine dannes, de nouveaux besoins dinformation sont
apparus, en grande partie pour rpondre linternationalisation des
marchs, au renouvellement trs rapide des produits et une concur-
rence renforce. Si le contrle budgtaire a toujours exist sous des
formes plus ou moins rudimentaires, il existe des variantes relativement
importantes selon les objectifs que lon assigne ce systme : par
exemple entre le contrle budgtaire dune collectivit publique ou
dun tablissement scolaire, o le but principal est dviter les dtour-
nements de fonds, et le contrle budgtaire dune multinationale o le
systme de contrle budgtaire est un outil de management. De mme,
le processus de reporting, sil est fondamentalement li toute dlga-
tion de fonction et toute obligation de rendre compte, revt des carac-
tristiques trs variables selon les Organisations.
Depuis le dbut des annes 80, les entreprises ont entam une rflexion
sur une refonte de leurs systmes de gestion en sappuyant sur de nouvel-
les technologies de collecte et de traitement de linformation. La compta-
bilit analytique, qui stait extraordinairement complexifie au cours du
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XXe sicle sest ainsi oriente vers la notion de comptabilit de gestion


avec les approches ABC et ABM1). En matire budgtaire, compte tenu de
la lourdeur de certaines procdures budgtaires et de linadquation de
linformation procure par rapport aux besoins rels dinformation, la
mme volution se dessine. Des entreprises repensent leur systme din-
formation pour amliorer leur processus de prise de dcision et de gestion
stratgique. Des tentatives sans lendemain, comme les approches BBZ
(Budget Base Zro), ont acclr cette prise de conscience des Directions
Financires sur la ncessit de simplifier leurs rgles et procdures.
Trois grandes volutions apparaissent ainsi dterminantes:
La premire volution concerne le dveloppement de systmes
de reporting multidimensionnels. Autrement dit, le systme
dinformation ne peut plus seulement sappuyer sur des indica-
teurs exclusivement montaires mais il doit aussi intgrer dau-
tres dimensions, telles que la qualit (des produits ou des servi-
ces), la gestion des ressources (par exemple les problmes de
formation et de motivation des employs en matire de gestion
des ressources humaines), ou le dveloppement technologique.
La seconde volution se rfre lhorizon temporel et la fr-
quence de la prise de dcision. Dans un environnement devenu
de plus en plus fluctuant et incertain, les dcideurs sont conduits
repenser de faon plus frquente leur stratgie et son implica-
tion concrte. De surcrot, ils doivent galement disposer dune
capacit de raction plus rapide et dune meilleure anticipation
des volutions majeures ou des retournements de conjoncture
luvre dans certains secteurs. En 2002, la rduction brutale des
marchs, pour les secteurs des quipementiers tlphoniques et
des services informatiques, a ainsi conduit les dirigeants des
entreprises concernes ragir trs rapidement pour viter le
risque de dpt de bilan. En 2008-2009, cest leffondrement des
marchs automobiles qui a amen de nombreux constructeurs ou
quipementiers au bord de la faillite avant que les gouverne-
ments ne lancent des oprations de relance.
La troisime volution porte sur les nouveaux outils technolo-
giques la disposition des dirigeants pour diffuser linformation
de gestion et faire de la fonction Contrle de gestion un parte-
naire des oprationnels.
1
La gestion stratgique des cots, consommation de ressources et cration de valeur, EMS.
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INTRODUCTION 7

Cet ouvrage est dcompos en trois chapitres. Les deux premiers


prsentent les aspects techniques du contrle budgtaire et de reporting.
Le troisime sattache mettre en perspective ces outils dans le cadre
de la gouvernance des Organisations. Pour rpondre aux attentes mul-
tiples et diverses des parties prenantes de lOrganisation, les dirigeants
doivent sappuyer sur les budgets pour dlguer et sur le reporting pour
rendre compte.
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chapitre 1

le contrle
budgtaire
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Tenir un agenda; crire pour chaque jour ce que je devrai faire


dans la semaine, cest diriger sagement ses heures. On dcide ses
actions soi-mme; on est sr, les ayant rsolues davance et sans
gne, de ne point dpendre chaque matin de latmosphre. Dans mon
agenda je puise le sentiment du devoir; ().
Dans mon agenda il y a deux parties : sur une feuille jcris ce que
je ferai, et sur la feuille den face, chaque soir, jcris ce que jai fait.
Ensuite je compare; je soustrais, et ce que je nai pas fait, le dficit,
devient ce que jaurais d faire.
Paludes, Andr Gide, 18941

Le contrle budgtaire recouvre lensemble des systmes et proc-


dures qui vont de ltablissement des budgets la collecte et au contr-
le des ralisations par confrontation avec les prvisions. Le contrle
budgtaire constitue un instrument essentiel du contrle de gestion, tant
par son aptitude fournir des informations cls pour lapplication et le
suivi de la stratgie, que par sa capacit intgrer les problmes de
dlgation de responsabilit, de contrle, et dincitation des individus.
Dun point de vue thorique, Henri Bouquin2 distingue trois niveaux
de contrle internes aux Organisations qui sont :
le contrle stratgique, qui va porter sur le choix de loffre et des
ressources et sur lOrganisation de la chane de valeur ;
le contrle de moyen terme, qui va dfinir, suivre et valuer les
missions des processus et des centres de responsabilit dans la
chane de valeur ;
le contrle oprationnel, qui sintresse aux tches de routine dans
les processus.
Dans cette optique, le contrle stratgique se dfinit par le recours
lutilisation de matrices stratgiques pour dfinir des plans moyen ou
long terme, alors que le contrle moyen terme va sappuyer principa-
lement sur les budgets et les tableaux de bord. Le contrle oprationnel
aura recours la dfinition des procdures et peut sapparenter ce que
lon recouvre parfois sous la dnomination de contrle des procdures
internes.

1
Bibliothque de la Pliade, Andr Gide, romans, p. 96, dition 1993.
2
Universitaire franais spcialiste du contrle de gestion, auteur de : Le contrle de ges-
tion, PUF, 2010.
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LE CONTRLE BUDGTAIRE 11

Selon cette approche, le contrle budgtaire constituerait linstru-


ment privilgi de mise en place du contrle de moyen terme (schma
1.1), en permettant dalimenter une srie de tableaux de bord.

schma 1.1.
les diffrents niveaux de contrle interne des Organisations
Tableaux de bord
stratgiques (Balanced
Contrle stratgique Scorecard) / Contrle de la
performance des projets et
des processus
Reporting

Contrle de moyen terme Contrle budgtaire

Reporting
Tableaux de bord
oprationnels /
Contrle oprationnel
Analyse par produits,
clients, marchs

Le contrle budgtaire est fondamentalement, et avant tout, un outil


de pilotage des Organisations. Ce nest pas lui qui fixe les objectifs
atteindre mais, une fois la stratgie dfinie, cest lui qui permet de la
mettre en uvre. En fournissant un cadre annuel de prvision commun
lensemble de lOrganisation, en instaurant des procdures de collec-
te et de codification des ralisations, et en analysant les carts observs
entre les ralisations et les prvisions, le contrle budgtaire permet aux
dirigeants et aux responsables budgtaires de corriger leurs jugements,
de prendre leurs dcisions et de mettre en uvre les actions qui leur
semblent les plus pertinentes pour atteindre les objectifs fixs.
Le contrle budgtaire est aussi un formidable outil de dlgation, en
octroyant des ressources pour atteindre des objectifs prcis et quanti-
fis. La dlgation nest pas sans limite, elle est circonscrite par les
budgets allous. De surcrot, grce aux technologies de linformation et
de la communication et aux logiciels de gestion intgrs, linformation
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budgtaire est immdiatement centralise et consolide pour fournir


aux dirigeants de lOrganisation une vue globale des diffrents proces-
sus luvre.
Le contrle budgtaire semble un outil quasiment universel ds lors
que des ressources montaires sont en jeu. En effet, fondamentalement,
le contrle budgtaire consiste vrifier a posteriori que les ressources
alloues ont t correctement utilises. Mais, pour en arriver l, il est
galement ncessaire que des budgets aient t attribus, que les objec-
tifs assigns aux bnficiaires de ces budgets aient t dfinis et que les
modalits de contrle des ressources aient t mises en place.
De surcrot, lutilisation dun outil influe galement sur le comporte-
ment des acteurs, que cela soit fait volontairement ou quil ne sagisse
que dun effet annexe non explicitement dsir. Le contrle budgtaire
a des implications trs fortes sur le comportement des personnes qui
reoivent les budgets mais galement sur celui de ceux qui les attribuent.
Ce chapitre aborde donc le contrle budgtaire sous langle instru-
mental. Le contrle budgtaire est peru comme un outil visant rpon-
dre des besoins. Ce nest que dans le troisime chapitre que seront mis
en vident les consquences de lutilisation et de la construction de
loutil sur la gouvernance des Organisations.
Dans une premire section, nous prsentons les trois principales fonc-
tions dun systme de contrle budgtaire : prvoir (pour pouvoir allouer
les ressources et planifier les actions entreprendre), grer (engager les
ressources en fonction des objectifs poursuivis), et valuer (contrler la
pertinence des dcisions prises et des actions engages, rtribuer ou
sanctionner les employs, proposer des actions correctives).
La seconde section replacera le contrle budgtaire dans une appro-
che structurale des Organisations. Le choix, ou lexistence, dune struc-
ture hirarchique, matricielle, ou par processus, a une influence trs
grande sur la nature du contrle budgtaire.
Les troisime et quatrime sections portent sur la construction des
budgets en tudiant dabord les tapes pralables cette construction
avant den prsenter les diffrents aspects.
La cinquime section analyse le contrle des ralisations, que ce soit
travers le systme de mesure des ralisations, celui de calcul des
carts entre le ralis et le prvisionnel, ou par le bais des actions cor-
rectives qui sont apportes : soit la gestion de lOrganisation ou du
service, soit la ralisation des prvisions budgtaires elles-mmes.
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LE CONTRLE BUDGTAIRE 13

section I
les fonctions du contrle budgtaire
Les objectifs du contrle budgtaire sont indissociables de ceux du
contrle de gestion. Dans les deux cas, le systme dinformation mett-
re en place na de sens que sil dbouche sur des actions. Linformation
pour elle-mme nest quun facteur de cot supplmentaire. Elle ne prend
pleinement son sens que quand elle permet aux dcideurs ou acteurs de
lOrganisation de modifier leurs dcisions ou leurs actions pour intgrer
des lments dinformation quils ne percevaient pas par ailleurs.
Lobjectif initial du contrle budgtaire est donc la prvision, cest
elle qui fournit le cadre tout ce qui sensuit. Mais cet objectif est indis-
sociable de lobjectif suivant qui est celui de la gestion des ressources.
Raliser un budget, cest ainsi satteler un exercice de rflexion sur la
nature et le montant des ressources octroyer pour les diffrentes acti-
vits ou les diffrents processus de lOrganisation. Cette gestion et cette
allocation des ressources sont un pralable indispensable la mise en
uvre de ces ressources, cest--dire laction proprement dite. Enfin,
le troisime objectif permet de refermer la boucle puisquil sagit de l-
valuation. Cette valuation comprend tout la fois lanalyse du ralis
et la mise en vidence des corrections apporter. Mais surtout, lva-
luation est loccasion dimpliquer lensemble des acteurs dans le pro-
cessus budgtaire et de fournir une incitation propre chacun pour
atteindre les objectifs communs (mais varis) de lOrganisation.

1. la prvision
Le contrle budgtaire se situe mi-chemin entre le contrle strat-
gique, qui est une projection sur le long terme, et le contrle opration-
nel, qui est le suivi des oprations au jour le jour. Dfinir lhorizon nest
cependant pas suffisant. Il faut galement prciser la frquence
laquelle on effectue ce contrle budgtaire, ainsi que la faon dappr-
hender les transitions dune priode budgtaire une autre. Trois fac-
teurs principaux doivent alors tre envisags :
Quel est lhorizon sur lequel on souhaite pouvoir se projeter ?
En quoi cette capacit apprhender lavenir peut-elle permettre
une meilleure capacit daction ?
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Cet aspect de prvision constitue-t-il un facteur de communica-


tion auprs des acteurs de lentreprise, internes ou externes ?

A. lhorizon budgtaire
Dans les annes cinquante et soixante, les entreprises ont essay de
se projeter dans lavenir en effectuant des plans stratgiques destins
confronter leur situation actuelle, leurs objectifs stratgiques et lvolu-
tion attendue de lenvironnement. Dans ce cadre, le systme budgtai-
re constituait la dclinaison court terme (cest--dire gnralement sur
lanne venir) du plan stratgique qui tait ralis sur une dure allant
de cinq vingt-cinq ans (voire davantage dans le cas dentreprises lies
au dveloppement du nuclaire pour lesquelles la dure de vie des cen-
trales est un facteur essentiel).
La volatilit accrue de lenvironnement, conscutive aux chocs
ptroliers et lvolution de lconomie, ont rendu ces prvisions
long terme de plus en plus malaises. Le lien entre la planification stra-
tgique et le systme budgtaire a, par contrecoup, tendu se distend-
re, le systme budgtaire intgrant davantage la perception court
terme de lvolution de lenvironnement.
De surcrot, un certain nombre dOrganisations recourent un syst-
me budgtaire sans pour autant sintgrer dans une dmarche de plani-
fication stratgique. Ainsi, les collectivits locales sont astreintes la
mise en place dun systme budgtaire. Pourtant, nombre dentre elles
nont jamais abord les projets envisager sous langle dune planifi-
cation stratgique, laquelle permettrait de formaliser la ralisation de
ces projets sur la dure de la mandature.
Un systme budgtaire est non seulement un systme de prvision,
mais aussi un systme permettant le rapprochement des ralisations
avec les prvisions. Les systmes comptables constituant une des sour-
ces majeures dinformation sur les ralisations, les systmes budgtai-
res ont tendu saligner sur lhorizon comptable afin de faciliter les
comparaisons (schma 1.2).
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LE CONTRLE BUDGTAIRE 15

schma 1.2.
calendrier budgtaire dune PME3

Octobre N * Etablissement dune situation sur les 9 premiers mois


de lanne et projection sur les 3 mois restant pour disposer
dune estimation des ralisations au titre de lanne N.
* Rappel des objectifs stratgiques pour lanne venir
* Dfinition des valeurs de rfrence pour lvolution
de lenvironnement (croissance, inflation, etc.)

Novembre N * Etablissement des budgets N+1


* Approbation des budgets N+1

Janvier N+1 * Clture du budget de lanne coule (N)


* Dbut du nouvel exercice budgtaire (N+1)

Juin N+1 * Rvision ventuelle des budgets N+1

Enfin, les diffrentes obligations lgales ou contractuelles imposent aux


dirigeant dune Organisation de rendre compte leurs mandants, le plus
souvent sous forme dune assemble gnrale, au moins une fois par an.
Lensemble de ces facteurs a conduit la quasi-totalit des Organisations
privilgier, volontairement ou en raison des contraintes rglementaires,
lhorizon budgtaire annuel. Rien ninterdit cependant une Organisation
de recourir un horizon plus rduit ou, au contraire, plus tendu. La dif-
ficult anticiper lenvironnement et, par consquent, formaliser
moyen ou long terme une stratgie de dveloppement quantifiable, a
conduit certaines grandes entreprises revoir le rle de leur systme bud-
gtaire, et remettre en cause son inscription dans un cadre annuel.
Pour les collectivits publiques lhorizon budgtaire est impos par
la rglementation (schma 1.3). Lhorizon budgtaire annuel pose,
cependant, le problme des travaux tals sur plusieurs exercices et qui
apparaissent plusieurs fois dans les projets de budget (encadr 1.1).

3
Les mois sont donns titre indicatif. Ils sappliquent pour une entreprise clturant ses
comptes au 31 dcembre et ayant un systme dinformation lui permettant de disposer dune
situation comptable en M+1, cest--dire dans le mois suivant larrt de ses comptes.
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schma 1.3.
calendrier budgtaire dune collectivit locale4
Fvrier N+1 * Etablissement des comptes administratifs de lanne coule (N)

Mars N+1 * Construction du budget primitif de lanne N+1


* Vote du budget N+1

Avril N+1 * Transmission du budget la prfecture pour le contrle de lgalit

Octobre N+1 * Rvision du budget: vote des dcisions budgtaires modificatives

encadr 1.1.
le suivi budgtaire des projets dinvestissement
dans les collectivits locales.

Un observateur qui souhaiterait disposer dune vision des projets


engags par une quipe dlus au cours dune mandature, pourrait
difficilement se rfrer aux budgets vots au cours des diffrentes
annes. La somme de ces budgets le conduirait additionner plu-
sieurs fois les montants budgtiss pour les projets stalant sur plu-
sieurs exercices. De nombreuses collectivits locales budgtisent
ds la premire anne la totalit du projet raliser. Si le projet nest
pas totalement ralis la premire anne, les sommes sont alors
reportes dans le budget de lanne suivante. Dans le cas o les pro-
jets mettent plusieurs annes dmarrer, on peut ainsi observer les
mmes investissements reports danne en anne.
Les nouvelles rgles de prsentation des budgets publics, adop-
tes au cours des annes quatre-vingt-dix, ont contribu simplifier
le suivi des projets. Cependant, lapproche retenue par les collecti-
vits publiques tend souvent gonfler les besoins de financement
pour lanne venir.

4
Au cours des trois premiers mois de lexercice, les dpenses courantes peuvent tre enga-
ges sur la base de 3/12e des dpenses du budget de lanne prcdente.
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LE CONTRLE BUDGTAIRE 17

Le calage dun systme budgtaire sur un horizon annuel entrane


ncessairement de fortes fluctuations sur lhorizon de prvision des
responsables au fur et mesure que lanne se droule. Si les respon-
sables disposent dune meilleure connaissance du respect des prvi-
sions budgtaires, au fur et mesure quils en connaissent les ralisa-
tions, leur horizon de prvision tend se rduire pour ne plus porter que
sur quelques mois lorsque le budget de lanne suivante entre en phase
dlaboration. Certaines grandes entreprises ont ainsi tudi, ou mis en
place, un systme budgtaire glissant (schma 1.4) ; cest--dire que
chaque mois, ou chaque trimestre, est effectue une prvision suppl-
mentaire. De cette manire, lhorizon budgtaire est en permanence de
12 mois, quelle que soit la priode de lanne o lon se trouve (lhori-
zon budgtaire peut mme dans ce cas tre port 18 ou 24 mois sans
que cela nait de consquences sur le processus budgtaire).

schma 1.4.
calendrier budgtaire pour un systme budgtaire glissant

Budget en cours

* Comparaison des ralisations et des prvisions pour le 3e


Octobre N trimestre N Octobre N
* Etablissement dune situation sur les 12 derniers mois Septembre N+1
* Construction et approbation des budgets du 3e trim. N+1

* Comparaison des ralisations et des prvisions pour le 4e


trim. N Janvier N+1
Janvier N+1 Dcembre N+1
* Etablissement dune situation sur les 12 derniers mois
* Construction et approbation des budgets du 4e trim. N+1

* Comparaison des ralisations et des prvisions pour le 1er


trim. N+1 Avril N+1
Avril N+1 * Etablissement dune situation sur les 12 derniers mois Mars N+2
* Construction et approbation des budgets du 1er trim. N+2

* Comparaison des ralisations et des prvisions pour le 2e


trim. N+1 Juillet N+1
Juillet N+1 * Etablissement dune situation sur les 12 derniers mois Juin N+2
* Construction et approbation des budgets du 2e trim. N+2
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18 REPORTING ET CONTRLE BUDGTAIRE 2E DITION

B. la planification du processus dinformation de gestion dans


les grandes entreprises
Dans les grandes entreprises, les processus budgtaires sont trs for-
maliss et ils mobilisent des ressources internes importantes (contr-
leurs de gestion, responsables oprationnels, membres de la direction
gnrale). Mais ils sont galement multiformes et peuvent associer des
activits complmentaires :
Le suivi stratgique : une fois par an, le contrle budgtaire est
confront aux orientations stratgiques de lentreprise pour sas-
surer de la concordance entre les prvisions et les ralisations
court terme et les orientations de long terme qui ont t dcides.
Llaboration des budgets : elle a habituellement lieu une fois par
an et peut staler sur une priode de deux ou trois mois. Elle com-
prend gnralement une runion globale des principaux dirigeants
et responsables dactivits ou de services, soit pour arrter et dis-
cuter les grandes orientations qui vont conditionner ltablisse-
ment des budgets, soit pour effectuer les derniers arbitrages et
valider lensemble des documents qui vont conditionner les dci-
sions oprationnelles des douze mois venir.
La prvision dactivit : elle permet de modifier les prvisions initia-
les dactivit pour les adapter la conjoncture. Le suivi de lactivit
est particulirement important pour les activits de production afin
de coller la demande du march. Dans certains cas, les prvisions
mensuelles ou hebdomadaires dactivit peuvent dboucher sur une
modification des budgets (si, par exemple, la procdure budgtaire
prvoit une rvision et un ajustement des budgets au bout de six
mois, ou si lentreprise utilise une procdure budgtaire glissante :
rolling forecast). La priodicit de ce suivi dactivit est trs variable
selon les entreprises et leur secteur dactivit.
Lenregistrement des rsultats : tous les mois, le contrleur bud-
gtaire doit formaliser les ralisations et ventuellement retrans-
crire des donnes issues de sources variables pour les synthtiser
dans un document de contrle budgtaire.
Le suivi des projets ponctuels : principalement les projets din-
vestissement.
Le mois est souvent retenu comme lunit de base du contrle bud-
gtaire dans les entreprises. Les rfrences temporelles sont empreintes
de notre vie en socit. Il en est ainsi pour les instruments du contrle
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LE CONTRLE BUDGTAIRE 19

de gestion. Le mois est la rfrence pour la rmunration de la quasi-


totalit des salaris. La simple codification des dates en termes de jours
/ mois / annes facilite ce dcoupage ; on aurait pu admettre que le
dcoupage soit exprim en termes de semaines, comme cela lest
dailleurs dans le domaine de la logistique, mais la plupart des entre-
prises se sont alignes sur le mois.
Le contrle budgtaire est en effet un arbitrage dlicat entre un
contrle ncessaire et suffisamment frquent pour dtecter les drives
inquitantes et une mobilisation parfois lourde des ressources de len-
treprise (ou de lOrganisation). Il semble que la priodicit mensuelle
constitue un bon arbitrage.
Cependant, de nombreuses Organisations ne salignent par sur cette
frquence mensuelle. Certaines retiendront le trimestre, dautres ne
retiendront rien du tout et appliqueront une apparence de contrle bud-
gtaire continu qui sera en fait un contrle budgtaire certains
moments de lanne, les dates tant dtermines de faon discrtion-
naire par le contrleur de gestion ou le dirigeant de lOrganisation.
Ainsi, dans de nombreuses collectivits locales il nexiste pas relle-
ment de frquence du contrle budgtaire. Les budgets sont suivis de
faon plus ou moins rgulire avec le couperet final quest le refus du
trsorier public dengager des dpenses quand le budget des dpenses
votes est atteint.
Dans les grandes entreprises, lemploi du temps du contrleur de
gestion est souvent trs formalis avec des priodes mensuelles consa-
cres la collecte des ralisations et lanalyse des carts, et des prio-
des consacres aux prvisions budgtaires ou aux prvisions dactivit.
Le temps restant est consacr lanalyse des problmes soulevs. Plus
la standardisation des fonctions du contrleur de gestion est importan-
te et plus ce dernier tend se concentrer sur les tches de court terme,
au dtriment des analyses plus profondes qui exigent du temps mais qui
sont pourtant essentielles pour lefficacit long terme de lentreprise.
Cest sans doute le principal risque de tous les systmes de contrle
budgtaire : celui de se bureaucratiser lextrme en se concentrant sur
les carts immdiats et en cherchant les rduire, mais sans pour autant
mener les investigations qui permettraient de comprendre les causes de
ces carts. Le contrleur de gestion a parfois ainsi tendance se focali-
ser sur la lutte contre les symptmes, au lieu de prendre le temps pour
dcouvrir les raisons sous-jacentes.
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20 REPORTING ET CONTRLE BUDGTAIRE 2E DITION

C. la prvision et lanticipation des volutions


environnementales
La prvision, en tant que telle, nest pas ncessairement utile. Il est
de nombreux exemples o une vision trop planifie du droulement
dun projet tend rduire la capacit de lOrganisation saisir de nou-
velles opportunits ou sadapter un environnement ayant fortement
volu. Les attentats du 11 septembre 2001 ont eu des rpercussions
conomiques mondiales qui ont modifi de faon considrable lenvi-
ronnement de certains secteurs dactivit. Pour ne citer que le transport
arien, il est vident que la survie de certaines compagnies ariennes a
dpendu de leur capacit ragir un vnement imprvu qui a forte-
ment affect le trafic passager initialement envisag. Il en a t de
mme avec lirruption volcanique de 2010 qui a clou au sol de nomb-
reux avions pour les aroports affects par le nuage volcanique.
Nanmoins, dans certains cas, labsence de prvisions confronte
lOrganisation des problmes pour lesquels elle na prvu aucune
solution ou pour lesquels elle ne dispose daucune capacit de raction
faute justement davoir anticip lvnement. Les problmes de suc-
cession de PDG, qui peuvent paratre triviaux quand le PDG est en
bonne sant et encore loign de la retraite, peuvent prendre un tour
dramatique pour lentreprise si celui-ci est victime dun accident alors
quil exerait une trs forte centralisation des dcisions. Dans un autre
domaine, les rvolutions de 2011 dans les pays arabes peuvent avoir des
consquences significatives pour les entreprises franaises implantes
sur place ou ralisant des changes importants avec des entreprises
locales. En effet, leurs rseaux commerciaux peuvent se trouver affec-
ts par les changements dinterlocuteurs, la demande de biens peut bru-
talement voluer (dune demande de biens darmement vers une
demande de biens de consommation ou inversement). La ralisation de
prvisions, en permettant sinon danticiper du moins denvisager cer-
tains scnarios catastrophes ou, au contraire, certaines opportunits
exceptionnelles, peut permettre lOrganisation de sy prparer.
De manire gnrale, les prvisions budgtaires nont de sens que si
elles contribuent renforcer, ou amliorer, la capacit de dcision ou
daction des dirigeants de lOrganisation. Le processus dlaboration
des prvisions budgtaires devrait donc systmatiquement intgrer une
rflexion sur les objectifs stratgiques de lOrganisation, sur son envi-
ronnement, et sur les consquences de divers chocs externes potentiels.