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TEXTIL Y PAPELERA
TESIS DOCTORAL
AUTOR:
F. Javier Muoz Giner
DIRIGIDA POR:
Roberto Garca Paya
RESUMEN ........................................................................................................... I
1.INTRODUCCIN................................................................................................ 1
1.1 Prembulo ............................................................................................. 1
1.2 Objetivos ............................................................................................... 2
1.3 Justificacin ........................................................................................... 2
1.4 Estructura de la investigacin................................................................ 3
2. MARCO TERICO............................................................................................ 5
2.1 Gestin de intangibles: Capital tecnolgico. .......................................... 5
2.1.1 Capital Intelectual .......................................................................... 7
2.1.2 Capital Tecnolgico ..................................................................... 12
2.1.3 Elementos e indicadores ............................................................. 16
2.1.4 Gestin de la informacin ............................................................ 16
2.1.5 Impacto de las TICs en la Innovacin Tecnolgica ..................... 17
2.2 Las TICs aplicadas a la empresa ....................................................... 22
2.2.1 Delimitacin de un Sistema Avanzado de Gestin ...................... 22
2.2.2 Caractersticas y estructura tcnica. ........................................... 28
2.2.3 Subsistemas de informacin. ...................................................... 34
2.2.4 Comercio electrnico y Sistemas CRM / SCM ............................ 35
i
TABLA DE CONTENIDO
ii
TABLA DE CONTENIDO
BIBLIOGRAFA................................................................................................. 175
iii
TABLA DE CONTENIDO
iv
RESUMEN
RESUMEN
Ttulo: La influencia de las Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones en las PYMES del Sector Textil. Efecto de la implantacin
del comercio electrnico.
I
RESUMEN
RESUM
Ttol: Linfluncia de les Tecnologies de LInformaci i les Comunicacions a les
PYMES del Sector Textil. Efecte de limplantaci del comer electrnic.
El model plantejat sha possat a prova a casos reials del sector obtenint un model
millorat grcies a tcniques qualificatives que permet seleccionar els sistemes
dinformaci de suport als procesos de negoci tenint en compte diversos factors,
entre els quals destaca loportuna identificaci dels elements crtics a limplantaci
daquestos sistemes i la seva correcta seqncia tenint en compte tant factors
tcnics com organitzatius i mostrant especial inters als aspectes i funcionalitats
especfiques per a les petites i mitjanes empreses del Sector Textil.
II
RESUMEN
SUMMARY
Title: "The influence of communication and information technologies on
textile sector small and medium sized companies. The effect of the
implementation of e-commerce.
This research work deals with a topic which is crucial for the competitive
development of companies and which is therefore necessary for their very survival.
The subject area is communication and information technologies and the influence
these exercise on the technological capital of companies. In particular, the study
was carried out within the Valencian Community textile sector.
In the research, a specific management model for the companies which are the
object of study has been proposed. Such model facilitates the elaboration of a
technological strategy for information systems which is coherent with the general
company strategy and which enables an efficient implementation of advanced
management systems.
The model established has been contrasted with real cases from the sector and an
improved model has been obtained by means of qualitative techniques that
facilitate selecting information systems that support business processes by dealing
with various factors. Among these, the appropriate identification of elements critical
to the implementation of these systems and their correct sequence are notable.
Both technical and organisational factors are considered and special emphasis is
made on specific aspects and functions for small and medium sized textile
companies.
The conclusions from the validation of the model in the Valencian Community
textile production sector determine the priorities in order to strengthen current weak
points and generate a competitive advantage that facilitates confronting the new
market situation successfully and innovatively. The efficient implementation of
advanced management systems and their evolution towards e-business is being
used as a tool for competitive improvement.
III
RESUMEN
IV
TESIS DOCTORAL
1. INTRODUCCIN
1.1 Prembulo
1
INTRODUCCIN
1.2 Objetivos
Objetivo General:
Objetivos Especficos:
1.3 Justificacin
Las razones que me han llevado al desarrollo de este trabajo de investigacin son
las siguientes: Tal y como se comenta en el prembulo de este captulo, la
situacin del sector precisa el incremento de la productividad por medio de, entre
otras vas, las innovaciones tecnolgicas y de procesos, a travs de la
implantacin de Sistemas Avanzados de Gestin. Hay que mencionar tambin, el
elevado nmero de fracasos existentes a la hora de implantar sistemas de
informacin de apoyo a las operaciones.
2
INTRODUCCIN
Captulo 1 Introduccin
Captulo 2 Marco Terico
Captulo 3 Modelo e Hiptesis de trabajo
Captulo 4 Situacin de las TIC en el sector Textil.
Captulo 5 Proceso metodolgico
Captulo 6 Anlisis de Resultados
Captulo 7 Conclusiones
ANEXOS
BIBLIOGRAFA
Tabla 1.1: Organizacin de la Investigacin.
3
INTRODUCCIN
4
MARCO TERICO
2. MARCO TERICO
2.1 Gestin de intangibles: Capital tecnolgico.
Las anteriores caractersticas generales del entorno con que se encuentran las
empresas, suponen un endurecimiento de la competencia para las mismas, lo que
comprometer en gran medida su rentabilidad actual y futura, as como su
capacidad de supervivencia. Lo que determina la rentabilidad de una empresa es
su competitividad (Porter, 1990), y esta, a su vez, ser el resultado de ocupar una
posicin ventajosa en lo referente a productos y servicios, sistemas de produccin,
servicios al cliente, recursos humanos, etc. Por lo tanto, partiendo de la idea de
que el cambio preside el entorno actual y, lgicamente, el futuro, para asegurar
una posicin competitiva ventajosa en estas reas, a la empresa no le queda otra
opcin que la de seguir el ritmo del progreso, es decir, le ser necesario una
actividad de innovacin permanente que haga posible la introduccin a tiempo de
los cambios precisos para ir delante de la competencia.
Es evidente, entonces, que el proceso evolutivo del entorno est presidido por un
fenmeno que se puede expresar con una nica palabra: cambio, que exige de
las empresas y de las personas una perfecta sincronizacin que requiere nuevos
sistemas de valores y nuevas perspectivas. Las cosas estn cambiando
demasiado rpido para mantenerse atados al pasado. En resumen, nos podemos
manejar en el cambio, pero no podemos manejar el cambio, hay que estar
preparado ante el mismo para cuando ste llegue.
El objetivo del anlisis estratgico ha sido siempre explicar los motivos por los que
empresas, que desarrollan su actividad en el mismo entorno competitivo y que por
lo tanto estaran sujetas a los mismos factores de xito, obtienen niveles de
rentabilidad diferentes (Porter, 1982; Porter, 1990; Barney, 1991, Hamel y Parlad,
1995).
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MARCO TERICO
1) Las empresas son diferentes entre s tanto por los recursos y capacidades
que poseen en un momento dado, como por las diferentes caractersticas
de los mismos (Barney, 1991; Ventura, 1996).
2) Los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez
ms relevante en la definicin de la identidad de la misma.
Para ello, en primer lugar, la empresa debe identificar sus propios recursos y
capacidades de modo que conozca con detalle su potencial de partida para definir
la estrategia. Despus, ser necesario evaluar el valor de su inventario de
recursos y capacidades. Y por ltimo, la empresa deber analizar sus posibles
opciones estratgicas disponibles a partir de la disponibilidad de recursos y
capacidades y de su valor potencial (Grant, 1996).
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MARCO TERICO
En los ltimos aos ha crecido el inters del sector empresarial por la medicin de
los activos intangibles, ya que han visto en ellos una fuente bsica para la
generacin de ventajas competitivas perdurables en el tiempo. Se trata pues de
averiguar qu caractersticas deben cumplir estos recursos para adquirir un
carcter estratgico.
A partir de este creciente inters, los activos intangibles han sido denominados
Capital Intelectual, y se ha creado toda una disciplina dedicada a ello.
Eduardo Bueno (2001), uno de los mayores exponentes espaoles en este campo, afirma
que:
el Capital Intelectual representa la suma integrada de los diferentes activos intangibles, y
es la cuenta y razn de los intangibles de la organizacin. De un lado es la cuenta del
valor creado gracias a las actividades intangibles existentes en la empresa y de otro, sirve
como razn frente a propios y terceros de la creacin de valor producido por los procesos
de conocimiento en accin.
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MARCO TERICO
folletos informan sobre el estado del tronco, ramas y hojas, es decir de los activos
tangibles. Los frutos son los resultados, el valor de la empresa en el mercado.
Pero tambin hay que tener en cuenta que el rbol tiene unas races invisibles
(activos intangibles) que nos ayudan a conocer la salud del rbol en el futuro (por
ejemplo, si hay un parsito en la raz a diez metros bajo la tierra que puede acabar
con la aparente salud del rbol) y van a permitir al rbol (la empresa) sobrevivir
ante una sequa o helada (problemas).
Las races del rbol son los activos intangibles (Capital Intelectual)
El clima, el agua, el abono, los cuidados del labrador, etc. son los
elementos dinmicos que junto con el Capital Intelectual, forman el Capital
Intangible.
Figura 2.1 Capital Intangible frente a Capital Intelectual. Fuente: Bueno, 2001
8
MARCO TERICO
Figura 2.2 Capital Total. Fuente: Gran Ross y Fedrik Lvingsson, 1999.
Tradicionalmente, la nica forma que haba de conocer los activos intangibles era
en momentos de fusiones y adquisiciones, a travs del fondo de comercio o
goodwill, concepto financiero que expresaba la diferencia entre el valor contable
de la empresa y el precio pagado por ella en el momento de la adquisicin.
9
MARCO TERICO
2
Nonaka cita la posible migracin de: tcito a explcito, tcito a tcito, explcito a
explcito y explcito a tcito.
3
Tambin comparten esta distincin de Capital Organizativo: Edvinson y Malone
(1997), Roos y otros (1997) y Camisn y otros (1999).
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MARCO TERICO
Orientacin al cliente,
Innovacin y
Capacidad de cambio.
Los FCE son consignas generales para conseguir los objetivos de las empresas. A
su vez para lograr los FCE ser necesario multitud de factores relacionados y
operando entre si. Todos los procedimientos para conseguir los FCE sern tan
clave como los mismos FCE a la hora de hacer crecer el activo del CI.
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MARCO TERICO
Una vez identificados los FCE, las herramientas para conseguir estos y los grupos
de inters tenemos la base para localizar el CI de la empresa (Roos y otros, 1999).
Adems de esto, una Gestin de Competencias (Cubeiro, 2002) trata de
acondicionar los equipos para que trabajen en un entorno agradable. Tambin se
encargar de la formacin acerca de los aspectos de su tarea.
Uno de los FCE en las organizaciones de la poca actual es la apuesta por el
fortalecimiento del Capital Tecnolgico con la incorporacin de las Tecnologas de
la Informacin y las Comunicaciones (TICs) en todos los procesos de la
organizacin (Andreu, Ricart i Valor, 2000).
Por otro lado, la cultura organizacional es parte de la filosofa de la empresa.
Para ello proponen un mtodo para llevar a cabo un cambio cultural que se basa
en una serie de pasos a seguir que tiene como bases:
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MARCO TERICO
PRESENTE:
-Propiedad Intelectual
-Tecnologa de Proceso
-Tecnologa de Producto
-Procesos de Apoyo
-Procesos de Captacin de Conocimiento
-Mecanismos de Transmisin y Conocimiento
-Tecnologa de la Informacin
FUTURO:
-Procesos de Innovacin
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MARCO TERICO
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MARCO TERICO
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MARCO TERICO
PRESENTE:
- Esfuerzo en I+D
- Esfuerzo en Innovacin
- Compra de Tecnologa
- Propiedad Intelectual Disponible
- Dotacin de Tecnologas de la Informacin y las
Telecomunicaciones
- Dotacin de Tecnologas de la Produccin
- Procesos documentados
FUTURO:
- Innovacin Tecnolgica
- Propiedad Intelectual Conseguida Internamente
- Venta de Tecnologa
- Nueva Documentacin
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MARCO TERICO
En el marco del programa para la gestin del conocimiento, Isabel Medrano y Luis
Surez (2001) se centran en su vertiente de gestin de la informacin, y ms
concretamente en el diseo de una metodologa para documentar el conocimiento.
En el proceso distinguen las siguientes fases:
FASE PRODUCTO
4
La innovacin en una economa del conocimiento, C. E., Bruselas, 2000.
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MARCO TERICO
Hemos visto como el cambio es hoy la nica certeza en el mundo de los negocios,
en este contexto la innovacin representa la mejor y, posiblemente, la nica
solucin para salvar a las empresas dentro de un entorno en constante evolucin,
donde los mercados ya no pueden ser controlados y gestionados eficazmente,
resultando esencial que las empresas sean capaces de responder de forma rpida
y flexible a los cambios de las condiciones del mercado, de tal forma que ese
potencial de respuesta vendr determinado por la capacidad de innovar que
presenten. (Escorsa y Valls, 1997; Drucker, 2002))
De esta forma, se hace evidente que la empresa que no sepa entrar en el mundo
de la innovacin tecnolgica, ya sea para mejorar aquellos de sus productos que
han llegado a la madurez, como para emprender nuevas actividades y realizar
nuevos productos, tiene una perspectiva a medio y largo plazo bastante insegura.
Como conclusin, cabe resaltar que estas exigencias del entorno en materia de
innovacin en un sentido amplio, o de innovacin tecnolgica en una acepcin
ms restringida, obliga a las empresas a considerar este factor como determinante
de su competitividad, tanto a corto como a medio y largo plazo, y al incluirlo, por
tanto, en su planteamiento estratgico, llegando a formular estrategias de
innovacin integradas necesariamente en la estrategia general de la empresa.
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MARCO TERICO
Muchas definiciones se han propuesto para definir una organizacin que aprende. Marlene
y Marjorie (1985) nos dicen que una "organizacin que aprende es el proceso de
perfeccionar las actividades mediante un mejor conocimiento y comprensin".
Y aade haciendo referencia a la comunicacin entre las personas: "La disciplina del
aprendizaje en equipo", extrapolable al organizativo "comienza con el dilogo, la capacidad
de los miembros del equipo para 'suspender los supuestos' e ingresar en un autntico
'pensamiento conjunto' ".
Por tanto debe existir una Comunicacin tanto externa e interna entre los participes la
empresa para que surja el aprendizaje. Compartimos con Gonzalo (2002) la visin sobre el
papel de la comunicacin: "La comunicacin interna no es una moda o un beneficio social
para que los empleados dejen de quejarse de que no hay comunicacin: la comunicacin
interna es una herramienta de management" etc. "Si una empresa necesita empleados
comprometidos que uno no slo quiera hacer bien lo que se le pide sino que adems
quieran hacerlo mejor cada da- entonces es necesario que se influya sobre ellos para que
ellos quieran".
O en palabras de Senge,
"la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen, sino porque lo desea".
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MARCO TERICO
La comunicacin interna no sera de gran ayuda sino hubiera tambin otra hacia
el exterior la empresa: la Comunicacin externa.
Las TICs
5
La decisin de cooperar, Direccin General de Poltica de la PYME, Ministerio de
Economa, 2000.
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MARCO TERICO
Por tanto, se puede afirmar que el desarrollo tecnolgico ocupa una posicin
central en el proceso de acumulacin de capital intangible y, por ello, los sectores
y las empresas ms competitivos en la economa moderna son tambin aquellos
que dedican mayores recursos a los procesos de innovacin tecnolgica. (Escorsa
y Valls, 1997; Drucker, 2002).
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MARCO TERICO
Segn Andreu, Ricart y Valor, pueden definirse los Sistemas de Informacin como (Cf.
Andreu, Ricart y Valor, 2000):
Conjunto integrado de procesos, principalmente formales, desarrollados en un entorno
usuario-ordenador, que operando sobre un conjunto de datos estructurados (Bases de
Datos) de una organizacin, recopilan, procesan y distribuyen selectivamente la informacin
necesaria para la operatividad habitual de la organizacin y las actividades propias de la
direccin de la misma.
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MARCO TERICO
Los sistemas de informacin permiten a la empresa interactuar con los agentes del
entorno. Hasta no hace mucho, los sistemas de informacin de las empresas se
limitaban a ejercer un papel pasivo, organizando la informacin y optimizando los
circuitos de gestin. Es decir, eran sistemas orientados a mejorar la productividad
y la eficiencia en la gestin pero que apenas participaban a la hora de innovar o
servir de apoyo en la Direccin Estratgica de la empresa, salvo para aquellas que
por su dimensin pudiesen permitirse unas dotaciones presupuestarias de mayor
nivel. Esta era una de las razones por las que las empresas, excluyendo las
grandes corporaciones, no consideraban las inversiones en Sistemas de
Informacin tan importantes como las inversiones en sus circuitos de produccin.
6
Este autor presenta una visin general de los sistemas ERP, sus funciones principales,
sus ventajas y desventajas, as como los problemas que surgen durante el proceso de
implantacin.
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MARCO TERICO
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MARCO TERICO
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MARCO TERICO
Desde finales de los 90 se estn haciendo grandes esfuerzos para adaptar estos
sistemas avanzados de gestin a las necesidades de las pequeas y medianas
empresas que estn dando sus frutos en la actualidad.
De igual forma, los sistemas de tipo ERP presentan algunas desventajas que es
conveniente tener en cuenta:
Inversin de inicio importante. Hay que tener en cuenta todos los costes
hasta que est en funcionamiento efectivo.
La empresa tiene que adaptar en cierto grado sus procesos, como mnimo
a la parte del ERP que es comn a todas las empresas en las que se
implanta.
La implantacin es compleja porque involucra a toda la organizacin. El
coste de la implantacin va ms all del coste del software (licencia,
parametrizacin, programas que se realicen, etc.) y el hardware, ya que
hay que tener en cuenta otros aspectos (formacin de los recursos
humanos, asignacin de recursos humanos al proyecto, etc.).
Necesidad de establecer las condiciones de la implantacin
contractualmente con los consultores de forma clara y detallada, para
evitar posteriores problemas debido a las diferentes interpretaciones.
Se crea la dependencia del producto ERP y en gran medida tambin del
proveedor.
La investigacin realizada hasta la fecha sobre los sistemas ERP no es muy amplia, y
debera ser realizada con una sistemtica que permita identificar los patrones
subyacentes comunes en este tipo de sistemas, a nivel funcional, de arquitectura de
soporte y de organizacin (David, Dunn y McCarthy, 1999)
26
MARCO TERICO
27
MARCO TERICO
Estas y otras ventajas son aportadas por un sistema ERP pero siempre y cuando,
la solucin est tecnolgicamente bien concebida (desde las perspectivas tcnica,
organizativa y estratgica). Para que un sistema interfuncional integrado, ERP, sea
considerado bueno, debe tener algunas caractersticas que le hagan capaz de
soportar los esfuerzos relacionados con la mejora continua y el rediseo de los
procesos de negocios orientados al cliente.
Multiplataforma
Se denomina as la caracterstica del ERP que describe la posibilidad de
funcionamiento en distintos sistemas informticos y no solo en los de la marca del
proveedor. Se pretende que el esfuerzo necesario para transferir la solucin
informtica de un entorno hardware/software a otro entorno diferente, sea lo ms
pequeo posible.
Conectividad
El ERP debe permitir interactuar compartiendo datos y comunicndose con otros
sistemas, tanto en su configuracin actual como en su evolucin de futuro.
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MARCO TERICO
Los mdulos que integran la solucin ERP pueden funcionar de forma autnoma,
dando el servicio solicitado por el rea o funcin correspondiente. De esta forma
se pueden implantar no todos a la vez, sino que puede hacerse de forma
progresiva.
Parametrizacin
El ERP trata de adaptarse a las caractersticas particulares de diferentes
empresas; no es por tanto un programa estndar cerrado, que obligue
necesariamente a la empresa a adaptarse a l, sino que es adaptable el ERP a la
empresa. Esta adaptacin se realiza en buena parte mediante lo que se
denomina parametrizacin (por ejemplo, se pueden aadir campos nuevos a los
registros existentes) lo cual no tiene nada que ver con hacer programas nuevos.
Como llega el ERP a adaptarse a las necesidades de una empresa concreta? El
primer paso es la parametrizacin (particularizacin para esa empresa) del ERP,
sin necesidad de hacer programacin, con lo que ya se puede resolver buena
parte de sus necesidades de algunas reas. Lo que no se consigue con la
parametrizacin, se puede enfocar mediante dos alternativas:
Crecimiento Vertical: se hacen adaptaciones del ERP mediante
programacin para resolver una problemtica funcional de un proceso
concreto para cumplir con las caractersticas propias de la empresa.
Crecimiento Horizontal: se refiere a la incorporacin de mdulos
adicionales o paquetes externos, como EDI, correo electrnico, acceso a
Internet y otros que van surgiendo de acuerdo con la evolucin de los
negocios.
Con esto obtenemos una total adaptacin del sistema a las necesidades
especficas de la empresa.
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MARCO TERICO
Facilidad de Mantenimiento
La calidad del servicio posventa (tambin llamado soporte de mantenimiento y
servicio de asistencia tcnica SAT) que proporciona el proveedor del ERP a la
empresa, es un elemento fundamental en cuanto a la satisfaccin final de la
empresa.
Garantas de Futuro
Es fundamental asegurarse que el fabricante de la solucin ERP seguir
proporcionando nuevas versiones, y que la empresa proveedora del ERP tenga
una slida poltica de mantenimiento del sistema que prolongue la vida til de la
inversin el mayor tiempo posible. En definitiva puede decirse que:
Seguridad
Involucra dos aspectos: A) El de confidencialidad de los datos, se soluciona con
claves de usuarios, restringiendo as el acceso a la informacin que se considere
oportuno. B) El de integridad de los datos, se asegura con sistemas de gestin de
bases de datos que proporcionan una interfaz entre la base de datos y el
programa de aplicacin que la est usando.
Simulacin
Empecemos por un ejemplo. Cuando se est realizando un presupuesto
financiero, es deseable poder determinar los efectos de diferentes enfoques sobre
la situacin de tesorera, con el fin de elegir finalmente el presupuesto ms
conveniente. Las herramientas de simulacin del ERP permiten realizar estas
pruebas que ayudan en la importante tarea de hacer planes y presupuestos. La
simulacin es una herramienta muy importante ya que mediante un adecuado nivel
de detalle, con definicin de elementos, recorridos y reglas de operacin, se
pueden ver los efectos probables asociados directamente o indirectamente a una
accin determinada.
Trazabilidad
La trazabilidad del sistema permite controlar cada lote de bienes o servicios de
manera que, para cada uno de estos lotes, se puede saber qu materias primas y
componentes han participado en su obtencin, as como el origen, las mquinas, y
el personal que han intervenido.
Adems, esta misma caracterstica nos proporciona un seguimiento de cada uno
de los procesos de gestin comercial, administracin, etc., no solo de los de
produccin.
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MARCO TERICO
Formacin y Documentacin.
El aprendizaje del usuario ha de venir facilitado por cursos de formacin. La
documentacin, tanto la orientada al usuario, como la de tipo tcnico dirigida al
administrador del sistema, y la ayuda en lnea, son otros medios que facilitan el
aprendizaje del ERP.
Al comentar los tipos de configuracin del sistema informtico se mencion que los
principales modelos utilizados son los siguientes:
Modelo Cliente-Servidor.
El Modelo Cliente-Servidor se basa en un servidor central donde se
ejecuta la mayor parte del procesamiento de informacin y el acceso a la
base de datos, y en ordenadores denominados clientes, que son los
equipos de usuario, de capacidad ms reducida, que se limitan a
interrogar al servidor, procesando una pequea parte de la aplicacin y
adems, proporcionando la interfaz de usuario.
Modelo de Intranet.
Se basa en el acceso de los usuarios al servidor mediante un simple
navegador (Internet Explorer, Netscape Navigator, etc.). La conexin se
realiza mediante el protocolo IP, cumpliendo as con los estndares de
Internet, y se puede acceder a travs de Internet o a travs de la red local.
31
MARCO TERICO
Los ordenadores del usuario no procesan nada, tan slo muestran por
pantalla el resultado que le enva el Servidor, con lo que cuentan con la
totalidad de las prestaciones de su ordenador para otras tareas.
Para facilitar la exposicin, nos referiremos a una empresa del sector textil. Como
cualquier empresa, presenta semejanzas y diferencias con otras empresas de su
mismo sector que la hacen genuina. Estos rasgos, fruto del quehacer operativo y
del estilo de direccin, pueden clasificarse segn la siguiente tipologa:
Caractersticas singulares de la empresa.
Caractersticas que se dan en las empresas del subsector del sector textil
al que pertenece la empresa (por ejemplo, subsector de tejedura,
subsector de confeccin de moda, etc.).
Aspectos que se dan en las empresas de todo el sector textil.
Elementos que comparten todas las empresas del mismo estado o pas.
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MARCO TERICO
La parte estndar (que se ha indicado que es igual para todos los pases) ser el
ncleo de la solucin ERP, contendr todas aquellas funcionalidades bsicas para
el funcionamiento y normalmente no ser modificado, salvo por la empresa
fabricante del software, mediante actualizaciones de la versin. Por otro lado, los
bloques adicionales (para adaptarse a las diferencias de cada pas, sector,
subsector, grupo de empresas y empresa) estarn formados por las aplicaciones y
funcionalidades especficas de cada pas, sector, subsector, grupo o empresa.
Esta forma de organizar el ERP se denomina arquitectura en capas o distribuida.
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MARCO TERICO
Es preciso destacar que cada mdulo tiene autonoma propia y se puede implantar
con la secuencia que se desee en el departamento que ms se necesite, como por
ejemplo en almacn o en el departamento comercial, etc. No obstante, hay que
subrayar tambin, que es el funcionamiento conjunto e integrado de todos estos
mdulos el que aporta la verdadera ventaja cualitativa frente a los sistemas de
informacin tradicionales (en los que cada funcin era soportada por un paquete
informtico independiente).
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MARCO TERICO
La empresa puede integrar con un sistema ERP todas las actividades de todas las
reas de su organizacin. Pero es fundamental para el progreso de la
organizacin relacionarse con otras organizaciones e intercambiar informacin y
mercancas con el exterior (clientes y proveedores). Para gestionar estas
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MARCO TERICO
Sistemas CRM
La gestin de las relaciones con los clientes ha sufrido una
transformacin durante las ltimas dcadas, como se muestra en la
tabla siguiente:
Ao Concepto
1960 El cliente siempre tiene la razn
1980 El cliente es el principal activo de la empresa
1990 Hay clientes internos y externos
2000 Clientes como creadores de valor
Tabla 2.5 - Evolucin histrica de la concepcin de cliente
36
MARCO TERICO
A grandes rasgos, un sistema integrado CRM obtiene los datos de diferentes puntos de
interaccin con los clientes y los consolida en una base de datos central. Una vez
recolectados, almacenados y organizados, esta informacin puede ser analizada y
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MARCO TERICO
38
MARCO TERICO
En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la
tecnologa que ms ha contribuido sobre los sistemas de gestin CRM, sobre todo
en los siguientes aspectos:
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MARCO TERICO
Sistemas SCM
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MARCO TERICO
El desarrollo del producto incluye los requisitos, el diseo y las pruebas del
producto, adems del diseo de la produccin. Las soluciones para el
desarrollo del producto permiten a la empresa disear de la forma ms
rpida mejores productos y servicios, ya que sus desarrolladores pueden
trabajar con una informacin directa y puntual de las necesidades y
exigencias de los clientes y de la capacidad de los proveedores. Estas
herramientas reducen el periodo de comercializacin, los costes del
producto y los problemas de comunicacin entre los grupos de ingeniera.
41
MARCO TERICO
42
MARCO TERICO
Estos objetivos han sido perseguidos por las empresas industriales desde hace
varias dcadas. En este proceso de bsqueda, se han experimentado e
implementado con xito tcnicas modernas como Just in Time (JIT), Respuestas
Rpidas (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el
Proveedor (VMI) y otras. Estas son las herramientas que ayudan a construir una
estructura de cadena de suministros robusta y fiable.
43
MARCO TERICO
Centralizada Distribuida
Tamao Valor
Posicin Informacin
Fbrica Cliente
Personal/Direccin Empleados/Partners
Previsibilidad Capacidad de
respuesta
Planificacin de la distribucin.
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MARCO TERICO
Gestin de rdenes.
Gestin de Inventarios.
Logstica.
Gestin de transporte.
Gestin de almacenes.
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MARCO TERICO
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MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
3.1 Introduccin.
En este captulo se define el modelo que, a partir de la definicin del estado del arte,
Marco Terico (Captulo 2), he considerado como marco de referencia para la
investigacin, tambin se mencionan las diferentes hiptesis de trabajo, que estn
estrechamente relacionadas con los objetivos y que permitirn definir las estrategias
metodolgicas de la investigacin (Captulo 5).
1
Este autor plantea tambin la conveniencia de llevar a cambio procesos de cambio y
aprendizaje organizativo deforma que se facilite el xito en la implantacin de un sistema
ERP. Este planteamiento es tambin considerado en Taxen, 1999.
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MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
La fase definicin de la estrategia incluye el proceso que debe seguir una empresa
desde que se plantea la necesidad de un sistema ERP hasta que elige un
producto y contrata a un proveedor. La etapa denominada implantacin del ERP
contempla las actividades propias de su nombre as como las diferentes
alternativas que existen. Por ltimo, en la fase de postimplantacin se incluyen
aquellas actividades posteriores a la puesta en marcha del sistema, necesarias
para completar con xito la ejecucin del proyecto. En los apartados siguientes se
comentan cada una de estas etapas.
2
El anlisis DAFO considera las amenazas, y oportunidades que afectan a la organizacin
provenientes del entorno y las fortalezas y debilidades que son intrnsecas a su propia
naturaleza y estructura (Domnguez Machuca et al., 1998)
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MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
49
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
En esta fase uno de los factores clave de xito es la comunicacin entre todos los
participantes del proyecto tanto internos como externos.
50
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
c) Diseo y desarrollo
Es la parte ms tcnica del proceso, partiendo de la etapa 1 Descripcin de
sistemas y procesos, se realiza la adaptacin del sistema a las necesidades de la
empresa, tanto mediante parametrizacin del paquete estndar, como con la
programacin de funciones o incluso mdulos especficos para el cliente. A su vez,
se genera la documentacin necesaria para que el conocimiento obtenido por
todos esos anlisis quede registrado.
e) Fase de pruebas
Etapa previa a la puesta en marcha dnde se procede a la integracin y
aceptacin del sistema, comprobando que los procesos definidos funcionan
correctamente (se realizan tambin pruebas de programas durante el proceso de
51
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
desarrollo) y que cumplen con lo establecido en las fases previas, antes de dejar
de utilizar definitivamente el sistema antiguo en la fase siguiente.
f) Puesta en marcha
Se valida el trabajo realizado durante todo el proceso de implantacin. En este
punto se realiza la formacin final, donde se reduce la incertidumbre de los
usuarios ante el nuevo sistema y los nuevos conceptos.
52
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
3.4 Postimplantacin.
Tras la puesta en marcha del sistema es necesario el cierre formal del proyecto,
ajustes pequeos de adaptacin de la operativa del nuevo sistema y establecer los
mecanismos de evolucin y mejoramiento continuo de procesos y del sistema
ERP. Aspectos que se consideran a continuacin:
b) Ajustes Iniciales.
Es la fase donde la organizacin comienza a vivir con el sistema, presentndose
los lgicos altibajos y problemas debido al proceso de aprendizaje por el cual la
organizacin debe pasar. Se precisa un tunning por medio de una serie de ajustes
relativos a la parametrizacin, seguridad y documentacin del sistema.
53
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
54
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
Para abordar este problema deben tomarse dos medidas clave. En primer lugar, la
direccin de la empresa necesita adoptar un planteamiento contingente respecto a
los sistemas administrativos para gestionar la asimilacin de la tecnologa (Andreu,
Ricart y Valor, 2000). Cada tecnologa requiere diferentes tipos de gestin en las
diversas etapas de su ciclo de vida. La introduccin de tecnologas en una
empresa requiere una perspectiva estratgica y de aprendizaje organizativo, en
lugar de considerar nicamente el coste y la eficiencia 3. El segundo paso es el
posible establecimiento de una nueva unidad en la estructura denominada "nuevas
tecnologas". Esta unidad, instalada con xito en diferentes marcos, gestiona la
deteccin e introduccin de tecnologa nueva que tenga un elevado potencial de
rentabilidad, aportartando apoyo complementario en favor de la eficacia posible de
esta unidad4.
La leccin ms general que hay que aprender de los casos de mayor xito
consiste en que el proceso de cambio atraviesa una serie de pasos que, en
conjunto, requieren normalmente una considerable duracin en el tiempo. Eliminar
pasos sirve nicamente para crear la ilusin de velocidad y nunca conduce a
resultados satisfactorios. Un segundo aprendizaje es que fallos crticos en
cualquiera de las fases pueden ralentizar el mpetu y anular avances
costosamente obtenidos. Quizs, por ser relativamente pequea la experiencia en
renovacin de organizaciones, incluso gente muy preparada comete, a menudo, al
menos un error importante.
3
. C. Argyris and D.A.Schon, Organizational Learning: A. Theory of Action Perspective
(Reading, Mass,: Addison- Wesley publishing, 1978).
4.
T.Burns and G.M.Stalker, The Mangement of Innovation . (London: Tavistock Publishing,
1979).
55
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
56
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
5
Este autor plantea los sistemas integrados de gestin desde una perspectiva de gestin
del cambio.
57
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
B) PARTICIPACIN Y COMPROMISO
La participacin, compromiso y liderazgo de los diferentes actores de la
implantacin del ERP: implica contar con el apoyo total de la alta direccin, con un
lder de proyecto comprometido y con usuarios involucrados que se adueen del
nuevo sistema, capacitados apropiadamente y oportunamente (Blanco, 2002,
Bennis y Nanus, 2001). Es importante contar con un consultor experto, que sea
capaz de transmitir a la organizacin positivamente los cambios que se generan
con el proyecto, que tenga el respeto de todos los miembros de la organizacin
por su conocimiento y asertividad en el lenguaje utilizado.
58
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
Cabe destacar que dadas las caractersticas de las PYMES, distinguindose por
ser empresas de carcter familiar, con procesos no muy complejos y con una
organizacin administrativa significativa (Guarch y Cuenca, 2002). El proyecto de
implantacin es menos complejo en una PYME que en una empresa grande: se
realizan todas las fases descritas anteriormente, pero las actividades y recursos
necesarios son menores, se organizan menos equipos de trabajo, el ERP se
implanta en un perodo de seis meses a un ao, dependiendo de los mdulos a
implantar.
C) MTODO DE TRABAJO
Establecer y cumplir con un mtodo sistemtico de trabajo, sencillo, comprensible
para todos, con objetivos claros, control de avance del proyecto, asignacin de
responsabilidades y roles, cumplimiento de compromisos, programacin de
reuniones efectivas, asignacin de recursos generacin de documentos de
control, seguimiento del proyecto y una planificacin detallada de actividades de
cada una de las fases de la metodologa de implantacin, es otro factor de xito.
Este factor est estrechamente ligado con la gestin de la resistencia al cambio
definida como: la fuerza de la respuesta negativa de la organizacin a
implantacin del ERP (Esteves J., Pastor J., y Casanovas J., 2002; Somers y
Nelson, 2001b)
D) IDONEIDAD DE LA SOLUCIN
Es decir que cumpla con las caractersticas bsicas de una solucin ERP, que sea
flexible y adaptable a las exigencias de la empresa, y que le permita crecer hacia
nuevos planteamientos de negocio. Este factor incluye tanto el ajuste organizativo
al ERP, definido como: el grado de adecuacin entre el modelo ERP y las
necesidades de la empresa en trminos de datos, procesos e interfaces del
usuario (Hong y Kim, 2002) y la adaptacin del ERP a la organizacin receptora,
definida como: los esfuerzos adicionales y tiempo preciso para el cambio de
procesos para adecuacin al ERP (Bingi, Sharma, y Godla, 1999;Holland y Light,
1999; Hong y Kim, 2002).
59
MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
60
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
4.1.1 Introduccin
La industria textil y de la confeccin es una de las ms globales del mundo, pues
representa el 6% de la produccin mundial. Es un sector generador de empleo
fundamental en muchos pases y constituye el 14% del empleo mundial en
industrias manufactureras. En Espaa es uno de los sectores tradicionales de
nuestra economa, representando el 15% de las empresas espaolas.
Segn Fabregat (2003), el verdadero impulso a los cambios citados ha venido por
la creciente liberalizacin de los intercambios textiles mundiales. Las sucesivas
rondas del GATT1, llevadas a cabo por la OMC 2, han propiciado una mayor
apertura de los mercados internacionales por lo que el crecimiento mundial de los
intercambios ha sido ms intenso que el de la produccin mundial. El paradigma
de esta liberalizacin son los Acuerdos de Marrakech, que establecen la supresin
escalonada de las limitaciones cuantitativas (cuotas) que regulan los intercambios
textiles y de la confeccin desde 1973 bajo la cobertura legal del Acuerdo
Multifibras. Actualmente nos encontramos en la fase final que culminar en 2005
con la libertad total de intercambios.
Este proceso tambin ha sido propiciado por las facilidades que la UE ha dado a
los pases en vas de desarrollo con el fin de mejorar el acceso de sus productos
textiles y de la confeccin en el mercado europeo. Hay que destacar que la UE,
adems de practicar los aranceles ms bajos del mundo, ha concedido numerosas
exenciones a travs de los acuerdos comerciales firmados con estos pases y una
amplia aplicacin del Sistema de Preferencias Generalizadas (SPG) a los mismos.
1
Acuerdo general sobre Aranceles Aduaneros y Comercio.
2
Organizacin Mundial del Comercio.
61
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
62
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
Trigo, J (2003) apunta algunas razones por las que se ha resentido la industria en
los ltimos dos aos: una elevada competencia interna y externa y la cada del
consumo interior, que estn afectando negativamente al sector. Si en 1992 las
familias espaolas dedicaban un 11,5% de su presupuesto al gasto en vestido y
calzado, actualmente ese porcentaje se ha reducido al 9,93%. Las empresas
tienen, adems, que hacer frente a las falsificaciones y a una estricta legislacin
que no cumplen empresas de otros pases.
Datos Sectoriales
1999 2000 2001 2002 2003
Produccin 14.180 14.830 14.800 14.030 13.275
Valor aadido 6.030 6.220 5.950
Exportacin 4.780 5.480 5.991 6.170 6.406
Importacin 6.550 7.670 8.230 8.520 9.418
Ocupados (n personas) 275.700 278.200 277.900 268.200 257.500
N empresas 7.657 7.650 7.590 7.470 -
Datos monetarios en millones de euros
Tabla 4.1: Datos del sector Textil. Fuente: elaboracin propia a partir de datos del
Centro de Informacin Textil y de la Confeccin (Cityc). 12/05/04
63
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
Las cifras anteriores muestran la intensidad del proceso de ajuste que est
realizando el sector textil espaol, que se ha ido especializando cada vez ms en
producciones que incorporan niveles crecientes de valor aadido: las posibilidades
de supervivencia de nuestro sector textil en un mercado mundial completamente
liberalizado pasan por aadir un valor creciente, en las diferentes producciones, a
los aspectos de diseo, moda, innovacin, creatividad y calidad de producto.
Las actividades del textil y la confeccin estn configuradas por una serie de
subsectores con peculiaridades especficas. Es una industria muy heterognea si
atendemos a, tres factores, como son la diversidad de fibras utilizadas, las
mltiples fases del proceso de produccin o los distintos usos de los productos
finales. La combinacin de estos tres factores da lugar a un gran nmero de
segmentos de especializacin, que se amplia cuando introducimos los mltiples
nichos productivos y mercadolgicos que componen cada uno de ellos.
El concepto cadena de valor (Porter, 1990) abarca todos y cada uno de los
procesos productivos desde que se obtiene la fibra en la industria hasta que el
producto final llega al consumidor final. En el siguiente grfico se muestra de
manera muy esquemtica dicha cadena de valor:
64
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
65
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
Flujos de informacin
Hilatura y tejedura
3
basado en el publicado por Ignacio Argote en el nmero de Enero de la Revista
Confeccin Espaola
66
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
Los flujos de informacin entre las empresas de estos dos sectores y sus
proveedores y clientes, muestran que hay dos tipos de relaciones comerciales
diferentes entre si, por un lado est la relacin con los proveedores y por otro lado
la relacin con sus clientes.
A los proveedores se les realiza pedidos muy puntuales, los cuales son remitidos
en unos plazos de entrega muy dilatados. Los proveedores, adems, tienen poca
flexibilidad ante repeticiones de pedidos.
67
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
Estructuras productivas
68
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
Por todo lo expuesto hasta ahora es evidente que se genera un elevado volumen
de informacin, que fluye entre los diversos subsectores que componen la cadena
de valor.
69
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
Por ello cabe concluir que los flujos de comunicacin establecidos entre las
empresas textiles y sus respectivos proveedores bsicamente se caracterizan por
dos hechos:
70
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
71
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
72
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
Es necesario aclarar que los porcentajes detallados, se han calculado siempre con
base al total de empresas entrevistadas, tanto en las cuestiones referidas a una
pregunta anterior, como en las de respuesta mltiple, en las que las empresas han
respondido a ms de una posibilidad.
Para ello, se cuestiona el tipo de hardware con el que trabajan, a fin de conocer si
se opera en red y a travs de qu tipo de ordenadores se realiza. Por otro lado, es
tambin interesante contemplar los sistemas operativos empleados, tanto en los
servidores como en los PCs, aspecto que aporta informacin sobre el grado de
obsolescencia del equipamiento. Al mismo tiempo, con este anlisis se quiere
saber la importancia otorgada a los sistemas de seguridad de datos, as como los
criterios que llevan a las empresas a adquirir un determinado hardware o software.
La gran mayora de las empresas (el 84%) dispone de red local con uno o varios
servidores, seguida de lejos por un 22% de empresas que se decantan por un
ordenador central con terminales.
SISTEMA INFORMTICO
LAN Servidor
LAN
Terminales
PCs
73
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
Del total de empresas que operan en red, el 72% utiliza un sistema de cableado
estructurado para la conexin, frente a un 24% que prefiere las instalaciones a
medida de cada momento.
Por otra parte, ms de las tres cuartas partes trabajan con los protocolos Ethernet
(10 Mbps), siendo esto debido a la excelente relacin calidad/precio de dicha
tecnologa. Referente a Fast Ethernet (100 Mbps), se observa un crecimiento en
cuanto a las instalaciones o migraciones a este tipo de red, aunque no deja de ser
de momento una tendencia.
En cuanto a tipos ms avanzados de redes locales como podra ser por ejemplo
ATM, no se encuentra ninguna instalacin de esta categora.
Tipo de Hardware
TIPO DE HARDWARE
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
IBM UNIX 486 o - Pentium o + Estac trabaj Porttil Autmata Otros
Dentro del hardware, cabe comentar que en un 28% de las empresas disponen de
estaciones de trabajo aplicadas al Diseo Asistido por Ordenador CAD/CAM.
74
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
Dentro de esta cuestin cabe aadir finalmente, que el 40% de las empresas
disponen de ms de 30 ordenadores en total, incluyendo desde los PCs hasta los
autmatas. Con el 32% le siguen las empresas que trabajan con un nmero
comprendido entre 6 y 15 ordenadores.
N DE ORDENADORES
1a5
6%
Ms de 30
6 a 15
40%
32%
16 a 30
22%
Por otra parte, se ha hecho hincapi en las aplicaciones de diseo asistido por
ordenador CAD/CAM, as como la simulacin de productos, con el objetivo de
analizar la repercusin que estos sistemas tienen en el sector.
75
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
DPTOS. MS INFORMATIZADOS
Otros
Calidad
Laborat
Ventas
Compras
Diseo
Admin
Prod
Finalmente se ha preguntado por los motivos que fomentan los cambios en estas
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones en las empresas, a fin de
averiguar si son debido a iniciativa propia, a imposiciones por parte de los
proveedores, clientes u otras entidades, o a una presin del mercado y de la
competencia.
En esta ocasin, el 80% promueve los cambios en las TIC de su empresa, por
iniciativa propia y atendiendo a las crecientes necesidades en estos mbitos. Un
34% se ve obligado a cambiar sus equipamientos o software debido al cambiante
y creciente sector informtico y a la necesidad de ser competitivos.
76
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
Adm
Diseo
Otros
Calidad
Ventas
Inform
Labor
Compras
Comun
4.2.4 Comunicaciones
77
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
NECESIDADES DE COMUNICACIN
Otros
Bancos
Admin
Serv en lnea
Proveed
Otros centros empresa
Comerciales
Clientes
Otro dato de inters es que slo algunas organizaciones (22%) recurren a los
servicios de informacin en lnea, tales como la Bolsa o asistencia tcnica.
La utilizacin de otras lneas tales como las X25, Frame Relay, ADSL o las
conexiones permanentes dedicadas, ocupa un plano muy secundario, que en total
no supera el 12%.
78
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
FRECUENCIA DE COMUNICACIN
Mensualmente Ninguna
Semanalmente 2% 2% Diaria puntualmente
22%
26%
Cabe mencionar que muchos de los encuestados han mostrado una respuesta
dubitativa a la hora de definir la frecuencia de sus comunicaciones, puesto que
sta depende, o bien de la estacin del ao, en aquellas empresas que trabajan
por temporada, o bien del tipo de cliente o proveedor que sea.
Internet
Ns/Nc
Proxy
Router
RDSI
Mdem
79
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
Ms de 6
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Comun
Comun interna
clien/prov
Ns/Nc
Otros
Promocin
entidades
Pedidos de
Pedidos de
bancos
Pedidos a prov
comercial
Comun
Comun
clientes
80
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
El siguiente aspecto abordado trata del enfoque dado a las pginas Web propias
de las empresas entrevistadas, es decir, de la utilidad que ven en ellas y su fin.
Lo que las empresas persiguen teniendo una pgina Web, es en la mayora de los
casos, promocionar su imagen (64% de las veces). Otras, slo pretenden
promocionar sus productos, como es el caso de un 24% de las industrias.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Carcter Promoc imagen Promoc produc Solicitud pedidos Otros
testimonial
Al respecto, el 64% de los entrevistados cree que en menos de dos aos, las
empresas necesitarn estar conectadas a Internet si quieren poder comunicarse
con otras empresas o entidades. Dentro de este grupo, hay bastantes
encuestados que consideran que hoy en da, Internet ya es imprescindible para
poder cubrir las necesidades de comunicacin entre industrias, aunque es
evidente que esa realidad no es compartida todava por todo el Sector Textil.
81
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
Intranet/Extranet
Slo el 14% de las empresas utiliza EDI, de las cuales, en el 12% de los casos ha
sido debido a la imposicin de fuertes clientes, tales como las grandes cadenas de
supermercados o grandes superficies que trabajan con EDI, obligando a sus
suministradores a su implantacin.
82
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
En general esta posibilidad es conocida en las empresas del Sector Textil, aunque
todava hay empresas que no estn familiarizadas con el trmino. Si bien un 66 %
considera interesante la utilizacin de la telefona a travs de Internet,
emplendola un 6 %.
En cualquier caso los encuestados coinciden en que la ventaja que aporta esta va
de comunicacin es el ahorro de costes, puesto que todas las llamadas son
cobradas segn tarifa metropolitana.
Videoconferencia
Dentro del bloque de formacin se van a valorar los conocimientos que el personal
de la empresa posee respecto a las TICs.
83
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
Formacin de la Direccin
Es por esto por lo que se ha pedido a los tcnicos informticos de las empresas,
contando con su objetividad, que valoren el grado de conocimientos de la
Gerencia, resultando que la mitad posee unos conocimientos medios, seguidos de
los que tienen un nivel bajo (38%).
Otros
Cursos
Autodidacta
Otros FP
FP Inform
Otros carreras
Informtica
84
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
Por otra parte, se ha cuestionado tambin a las empresas que no tienen expertos
informticos, si se disponen de suficientes conocimientos de aplicaciones de
comunicaciones e Internet en la empresa, ante lo cual el 40% considera que no se
disponen de suficientes conocimientos, ms en un mercado tan cambiante.
Se hace necesario comentar que del 34% de empresas que no cuentan con
expertos informticos, prcticamente todas subcontratan los servicios informticos
de consultores externos, tanto para funciones de programacin como de
mantenimiento y asistencia tcnica.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
CAD/CAM
Compras
Ofimtica
Adm
Otros
Prod
Ventas
Internet
Programacin
85
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
Cabe apuntar que el 38% de las empresas encuestadas realiza cursos, con una
frecuencia anual.
FRECUENCIA DE LA FORMACIN
Continuamente
Bastante frecuencia
A veces
Rara vez
A la incorporacin
Nunca
REAS DE FORMACIN
Otros
Compras
Ventas
Adm
Prod
CAD/CAM
Internet
Programacin
Ofimtica
86
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
En la Segunda Jornada Sectorial del Sector Textil (Altimia, 2003) organizada por la
consultora Altimia y Economa 3, bajo el ttulo Retos y desafos del sector textil
valenciano, se reunieron expertos y empresarios del sector para tratar de enfocar
la situacin en la que se encuentra el sector textil valenciano dentro del mbito
estatal y definir cules son los problemas a los que se tienen que enfrentar las
empresas del sector y tratar de buscar soluciones a dichos problemas. Como
conclusiones a esta Jornada Sectorial se extrajeron una serie de carencias y
lneas de actuacin para las empresas del sector textil, que se recogen aqu en
forma de dos tablas situadas a continuacin, en las mismas se puede comprobar:
87
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
PRODUCTO
-Falta de condiciones diferenciales en los productos
-Escasa existencia de productos innovadores
-Excesiva homogeneizacin del producto
-Existencia de un catlogo excesivo
-Dbil componente de diseo y calidad
-Indefensin ante copia de productos, marcas y modelos
-Dependencia de terceros en la creacin de nuevos productos
-Falta de imagen made in Spain
APROVISIONAMIENTO
-Ausencia de centrales de compra
PRODUCCIN
-Peores condiciones competitivas que las economas emergentes
(dumping social)
-Alto nivel de importaciones
-Imposibilidad de cumplir las normativas de la UE
-Mentalidad dominante de reduccin de costes
-Facilidad de transferencia de tecnologa
-Tamao comparativamente pequeo del empresario textil valenciano
-Dbil defensa de la empresa textil valenciana en la UE
-Tamao pequeo para internacionalizarse
-Dbil capitalizacin empresarial ante la crisis
-Falta de acceso a vas de financiacin
-Ausencia de mercados secundarios
-Falta de concienciacin en ser colaborador antes que proveedor del
cliente
-Dbil integracin entre los diferentes equipos de trabajo de las
empresas
-Falta de reciprocidad en los intercambios comerciales
-Escaso reconocimiento del sector
-Ausencia de tcnicas de produccin especializadas
-Dbil reconocimiento del sector por las AA PP
-Poca existencia de tcnicos especializados
-Falta de formacin y motivacin de la fuerza laboral
-Ausencia de flexibilidad y movilidad laboral
88
SITUACIN DE LAS TICs EN EL SECTOR TEXTIL
DISTRIBUCIN
-Excesiva cantidad de eslabones en la cadena de distribucin
-Alto coste de distribucin para empresas de pequeo volumen
-Dbil posicin en la cadena de distribucin internacional
-Redes de distribucin dbil para llegar al cliente final
-Concentracin de los compradores (monopolio)
-Abaratamiento de costes de distribucin en importaciones
-Falta de canales propios
-Escasa vocacin internacional
-Falta de mentalidad de servicio
Tabla 4.2: Debilidades del sector Textil. Fuente: Altimia (2003).
-Invertir en I+D+I
-Modificar la normativa laboral para favorecer la flexibilidad
-Invertir en aplicaciones tecnolgicas para el producto textil
-Crear marca paraguas y apoyarla en mercados estratgicos
-Acortar la cadena de distribucin y crear canal minorista
-Aplicar metodologas de diseo (acortar plazo y asegurar el exito)
-Modificar normativa fiscal
-Colaboracin empresarial en compras y produccin
-Conseguir iguales condiciones de entorno
-Establecer barreras tcnicas contra el dumping social e invertir en la
reduccin del ciclo de servicio al cliente
Tabla 4.3: Lneas de actuacin prioritarias. Fuente: Altimia (2003).
Se puede observar como una lnea prioritaria, que indic este grupo de expertos,
es la inversin en Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones.
89
SITUACIN DE LAS TICS EN EL SECTOR TEXTIL
90
PROCESO METODOLOGICO
5. PROCESO METODOLGICO
5.1 Introduccin
91
PROCESO METODOLOGICO
Adems, los investigadores cualitativos son sensibles a los efectos que ellos
mismos causan sobre las personas que son objeto de su estudio. En este sentido,
se ha dicho que son naturalistas, pues interactan con los informantes de modo
natural y no intrusivo.
Puede tambin decirse que los investigadores cualitativos tratan de apartar sus
propias creencias, perspectivas y predisposiciones sobre el problema objeto de
estudio y buscan una comprensin detallada de las perspectivas de todos los
informantes, personas y fuentes de informacin implicadas en la investigacin.
Adems, las tcnicas cualitativas y cuantitativas no son metodologas excluyentes
(Cook y Reichdart, 1986), sino ms bien complementarias, siendo posible su
utilizacin de forma conjunta para resolver un mismo problema empresarial.
92
PROCESO METODOLOGICO
Directas Entrevista en
profundidad
Reunin en grupo Grupo de enfoque.
Tormenta de ideas
Indirectas Tcnicas Tcnicas de asociacin.
proyectivas Tcnicas de complementacin.
Tcnicas de construccin.
Tcnicas de expresin
Tcnicas de Observacin cuantitativa.
observacin Observacin cualitativa.
Observacin participantes
1
Se puede hacer referencia a las tcnicas cualitativas mnibus, donde el contenido de la
entrevista o de la reunin incluye distintos problemas de diferentes empresas que afectan a
un mismo grupo o colectivo. Cabe distinguir tambin, las tcnicas cualitativas asistidas por
ordenador, que registran la informacin recogida durante la investigacin en soportes
informticos que luego son tratados en programas informticos.
93
PROCESO METODOLOGICO
Siguiendo a Kaplan (1986), resulta difcil imaginar que se puedan verificar teoras
en el campo de la direccin de empresas, si la prueba no se realiza dentro del
contexto organizativo. Estas pruebas han de servir no slo para describir la
existencia o no de procedimientos, sino tambin para deducir y contrastar cmo y
por qu ciertas prcticas tienen que ser implantadas.
94
PROCESO METODOLOGICO
Siguiendo a Yin (1989), ser el tipo de problema el que nos indique cundo utilizar
una u otra aproximacin, siendo el estudio de casos la metodologa de
investigacin ms adecuada cuando nos enfrentamos a cuestiones que
comienzan por por qu? o por cmo?.
Por su propsito:
95
PROCESO METODOLOGICO
Tipo I Un nico caso simple sin subunidades. Se analiza un nico caso, el cual no
se puede descomponer en subunidades.
Tipo II Un caso simple con subunidades. Se analiza un nico caso, el cual se
descompone en distintas subunidades de anlisis.
Tipo III Mltiples casos sin subunidades. Varios casos en un mismo estudio, los
cuales no se puede descomponer en subunidades.
Tipo IV Mltiples casos con subunidades. Varios casos en un mismo estudio, los
cuales se descomponen en distintas subunidades de anlisis.
Tabla 5.3: Por el tipo de diseo (Yin, 1994)
96
PROCESO METODOLOGICO
Segn Yin (1989), para que un estudio de casos se pueda considerar relevante,
debe ser riguroso, es decir, tener validez interna y externa (que sea generalizable),
validez de los conceptos y fiabilidad.
Teniendo en cuenta tales valores y, tal y como indica Bonache (1999), los casos
reciben dos crticas fundamentales:
97
PROCESO METODOLOGICO
Por lo que respecta a la generalizacin del estudio o la validez externa, Yin (1989)
establece la existencia de un paralelismo entre el estudio de casos y el
experimento al estudiar ambos un fenmeno bajo unas caractersticas o contexto
determinados. El autor afirma que en ambas situaciones se puede generalizar
pero no sobre la poblacin, como lo hara la investigacin cuantitativa, sino sobre
las proposiciones tericas. Adems, el objetivo del investigador en el estudio de
casos y en el experimento es generalizar teoras y no enumerar frecuencias
(Chiva, 2000). Se tratara de generalizar sobre proposiciones tericas y no sobre
poblaciones, ya que la induccin analtica trata de ver lo general en lo particular,
intentando descubrir en casos concretos las causas o condiciones generales que
nos permiten explicar y predecir un fenmeno (Bonache, 1999), y este es el
objetivo de esta Tesis Doctoral.
Para terminar este apartado con una aportacin positiva hacia la metodologa del
estudio de casos, indicar que, segn Prieto (1998), la investigacin de casos es
una tcnica de contraste apropiada para validar empricamente muchas de las
hiptesis de comportamiento que se derivan de las teoras positivas, entendiendo
por enfoque positivista, segn indica Montoro (2002), aquel que adapta los
instrumentos y las reglas de las ciencias de la naturaleza al estudio de lo social y
de la conducta humana.
98
PROCESO METODOLOGICO
99
PROCESO METODOLOGICO
100
PROCESO METODOLOGICO
101
PROCESO METODOLOGICO
Por lo tanto, este ser el tipo de estudio a realizar ya que, se ajusta perfectamente
a los objetivos que se pretenden alcanzar con la realizacin de esta tesis doctoral.
Yin (1989) afirma que debe primar el sentido comn. En este sentido, la correcta
unidad de anlisis debe ser sensible a las particularidades del objetivo de la
102
PROCESO METODOLOGICO
Con respecto al nmero de casos que deben constituir este tipo de estudios:
Los casos pueden ser elegidos de forma aleatoria, pero esto no es estrictamente
necesario ni deseable. En este sentido, el nmero de casos debe adecuarse lo
ms posible al objetivo de la investigacin y al marco terico . Los casos deben ser
elegidos para replicar casos previos o extender la teora emergente o bien para
recoger categoras tericas y proporcionar ejemplos extremos. A este respecto,
nos encontramos con que no hay criterios definidos para determinar el nmero de
casos necesarios. As, existen opiniones para todos los gustos. Mintzberg (1979)
afirma que no importa lo pequea que sea la muestra, o bien Yin (1989) comenta
que el nmero ideal de casos puede variar de uno a ocho.
103
PROCESO METODOLOGICO
Prez (1998) establece una serie de pasos para realizar el protocolo de actuacin
en un estudio de casos, que se detallan a continuacin. Para este autor, el
protocolo debe contener las reglas generales y las especificaciones particulares
que se deben seguir, siendo un documento esencial cuando el estudio incorpora
varios casos. El autor manifiestas que es preciso contar con dos caractersticas:
104
PROCESO METODOLOGICO
A fin de conseguir una mejor estructuracin del informe se propone que este parta
de las proposiciones tericas que conducen el estudio. En tal caso, se dispondr
de secciones para cada una de las cuestiones discutidas, donde se sealaran los
aspectos ms relevantes del marco terico, los anlisis realizados, los resultados
obtenidos y las conclusiones alcanzadas (Yin, 1994; Tellis, 1997a).
En este sentido, conviene recordar que los casos estudiados, igual que los
experimentos, no representan elementos de una muestra, sino el estudio de un
fenmeno bajo diferentes circunstancias escogidas.
105
PROCESO METODOLOGICO
Tanto las empresas textiles como las consultoras han jugado un papel
fundamental en la investigacin:
Para poder llevar a cabo esta investigacin, se han mantenido una serie de
contactos y reuniones, tanto con empresas textiles, como con consultoras de
software implantadoras de soluciones ERP, con la finalidad de generar una base
de datos y conocimiento:
Con las primeras se ha realizado un mnimo de tres reuniones (entre 3 y 5), de las
que se han extrado conclusiones a cerca de varios puntos, como:
106
PROCESO METODOLOGICO
Por lo que respecta al anlisis de la evidencia del caso, en esta Tesis Doctoral:
107
PROCESO METODOLOGICO
108
ANALISIS DE RESULTADOS
6 ANALISIS DE RESULTADOS
6.1 Introduccin.
Las fuentes del anlisis han sido, tal y como se cita en el captulo que aborda la
metodologa, y queda reflejado en la figura siguiente; las entrevistas realizadas a
30 empresas textiles y 18 consultoras de implantacin ms el estudio de casos
realizado en cuatro empresas textiles, incluyendo un planteamiento interactivo de
testeo de la metodologa de implantacin en tres empresas prototipo.
109
ANALISIS DE RESULTADOS
110
ANALISIS DE RESULTADOS
Es preciso comentar, que todas las empresas piloto son de tamao medio-
pequeo y se encuentran dedicadas al subsector de tejedura. Este apartado
presenta informacin particularizada de una de las empresas piloto 1 y aquellas
reas funcionales que se han considerado representativas para esta empresa.
De acuerdo con la figura anterior y con el modelo propio, las fases a considerar
son las siguientes:
1
El estudio ha sido desarrollado en tres empresas piloto, en el resto del captulo
se hace mencin genricamente a la empresa piloto o prototipo.
111
ANALISIS DE RESULTADOS
112
ANALISIS DE RESULTADOS
Hardware:
16 PC, 1 porttil.
2 Redes.
Windows y Novell.
Impresoras 8. Laser.
113
ANALISIS DE RESULTADOS
Software:
Office, EDI(Ediwin),
Desarrollos a Medida: (7 aos). Documentacin : NO.
Fuentes: SI. 300 archivos.
Pedidos Clientes, Facturacin, Control
Almacenes(materias primas, productos en curso y
producto acabado) . Contabilidad, Registros
( Proveedores, Clientes, Transportes)
Conexin a EDI: Albaranes y Facturas.
Gestin de Produccin. Confeccin. Necesidades de
Produccin.
Informatizado los procesos de Pedidos a empresas de
servicios ( fechas de entrega, etc) entrada de datos no.
Lenguaje: Basic Compilado. Rutina de tratamiento de
archivos secuenciales indexados Btrieve.
6. Infraestructura prevista:
5 ordenadores personales (uno de ellos realiza las funciones de
servidor)
Red Ethernet.
Solucin ERP.
114
ANALISIS DE RESULTADOS
10. Riesgos:
Resistencia al cambio.
Fracaso en la implantacin.
Una vez determinados los objetivos del Proyecto, es fundamental determinar las
personas que son responsables de los procesos crticos para la empresa y que por
su capacidad, disponibilidad y nivel de informacin pueden formar parte del Equipo
de Gestin del Proyecto.
Sobre estas personas se deben realizar acciones formativas que permitan dar a
conocer la naturaleza de los sistemas integrados de gestin, sus beneficios e
inconvenientes.
En la empresa piloto este equipo ha estado formado por las personas que ocupan
los siguientes cargos:
Empresa:
Gerente.
Director de Calidad y Produccin.
Administracin Financiera.
Responsable de informtica.
Consultora Externa:
Consultor de procesos de negocio.
Consultor tcnico informtico.
115
ANALISIS DE RESULTADOS
Estudio de Procesos:
116
ANALISIS DE RESULTADOS
117
ANALISIS DE RESULTADOS
Por telfono el cliente puede realizar tambin consultas sobre el plazo de servicio
y proceder a anular elementos del pedido.
118
ANALISIS DE RESULTADOS
119
ANALISIS DE RESULTADOS
rea administrativa:
La nueva solucin ERP debe proporcionar prestaciones similares a las ya
existentes. Se corre el riesgo que la satisfaccin de los usuarios con la
solucin informtica en esta rea se convierta en un elemento de inercia que
incremente la resistencia al cambio dentro de la organizacin, actuando los
sistemas informticos como un elemento de anclaje.
Se precisa que la toma de datos se realice directamente en fbrica y no se
traslade en modo batch al rea administrativa.
rea de Produccin/Operaciones:
Mejora de la calidad proveniente del control de procesos.
Flexibilidad. Posibilidad de cambiar la configuracin de todo el Sistema de
Informacin si es necesario porque la situacin del entorno as lo requiere.
Capacidad para calcular los costes y tiempos de produccin permitiendo
tomar decisiones basadas en datos reales.
Disminucin de espacio de almacenamiento.
Optimizacin de recursos productivos (mano de obra, telares,
subcontratacin, etc)
Reduccin del nmero de defectos.
Gestin de costes y plazos de entrega de los talleres externos
(ennoblecimiento)
Disminucin de inventario. Permitiendo la reorganizacin de los almacenes.
Se requiere que el sistema informtico proporcione informacin que ayude a
la programacin de la produccin a partir de los pedidos realizados y los
stocks disponibles. Incluso que puede realizar el lanzamiento de las rdenes
de fabricacin.
No se lleva un control en tiempo real de lo producido. Es preciso realizar una
toma de datos en planta. Esta situacin es problemtica dada la necesidad de
trabajar con lotes de fabricacin cortos.
Es necesario llevar un seguimiento de la trazabilidad entre la materia prima
y el producto terminado. Este se lleva a cabo de forma manual.
Sera til llevar un control de sobrantes.
Mejora de la satisfaccin del cliente.
Gestin de proveedores, realizando una lista de proveedores aprobados.
Informatizacin del Control de Calidad.
Actualizacin del escandallo de productos.
Cambio de unidades, estableciendo la posibilidad de trabajar
simultneamente con piezas y metros.
120
ANALISIS DE RESULTADOS
Tipificacin de la empresa
Criterios de evaluacin
Mercado de Consultoras
Funcionalidades especificas para el sector texil
Soluciones ERP
Evaluacin. Demostraciones, visitas y Contraste de
referencias
121
ANALISIS DE RESULTADOS
Tipificacin de la empresa.
CATEGORA EMPRESA
TIPO A TIPO B
CRITERIOS PROTOTIPO
ORGANIZATIVAS
28
Nmero de trabajadores (1- 25) (> 25)
Volumen de informacin Baja Alta Alta
TECNOLGICOS
(1-15) (>15) 17
Equipos informticos.
Utilizacin de Base de datos. Integracin de la
Baja Media Baja
Informacin
Infraestructura de comunicaciones. Escasa Suficiente Escasa
ECONMICOS
<3
Facturacin Anual (millones de euros) (< 3) (> = 3)
Son los aspectos tecnolgicos y funcionales que se van a tener en cuenta para
cubrir las necesidades analizadas y se ponderan de acuerdo a factores
determinantes para la empresa piloto.
122
ANALISIS DE RESULTADOS
123
ANALISIS DE RESULTADOS
NECESIDAD DE LA EMPRESA
CRITERIOS
ORGANIZACIN E INTEGRACIN
1. COBERTURA FUNCIONAL 40
2. TECNOLGICO 10
4. COSTES 15
5. NIVELES DE SERVICIO 10
6. ESTRATEGIA DE FUTURO 5
TOTAL 100
Con esta ponderacin se deben evaluar las soluciones de forma objetiva y segn
los requerimientos de la empresa piloto, Ver ANEXO 7: Lista detallada de los
criterios de evaluacin de la solucin ERP
Evaluacin.
124
ANALISIS DE RESULTADOS
Contratacin.
Una vez se ha decidido por la solucin proporcionada por una de las consultoras
que formaban parte del proceso de seleccin, la empresa debe conocer ms en
profundidad la oferta elegida.
Para ello se realizarn varias sesiones con la consultora en cuestin, en las que se
tratarn ms detalladamente todos los aspectos analizados anteriormente, con el
objetivo de asegurarse que la opcin elegida es la correcta. As como, un
presupuesto riguroso, que incluya tanto los costes directos como los indirectos
atribuibles al proyecto. Debe comprender todos los costes directos de personal y
equipamiento, as como la gestin general precisa. Se deben considerar las
implicaciones de gastos a largo plazo, no simplemente el coste inicial.
125
ANALISIS DE RESULTADOS
126
ANALISIS DE RESULTADOS
127
ANALISIS DE RESULTADOS
2
Dato referidos al ao 2002
128
ANALISIS DE RESULTADOS
tiene hasta 6 dibujos con diversas gamas de colores. Destina su produccin tanto
al mercado internacional (50%) como al nacional y considera que una adecuada
estrategia de negocio consistira en desarrollar negocios distintos a los realizados
actualmente. La empresa subcontrata alrededor de un 10% de sus procesos
industriales.
"En una empresa tan pequea como sta es caro tener una persona dedicada
slo a la informtica, pero a veces pienso que nos traera cuenta."
Dadas las caractersticas de los productos fabricados: telas artesanales, con una
amplia variedad de productos y gamas, elaborando hasta 70 urdidos, teniendo en
cuenta el sistema de metraje utilizado, y el tamao de los lotes; se tienen unos
costes de lanzamiento altos, que obligan a unos ajustes continuos de la
programacin de la produccin para reducirlos. Se han incorporado tambin, en el
ltimo ao, telares automatizados que proporcionan informacin completa sobre el
rendimiento de la mquina: nmero de roturas, tiempos muertos, nivel de
aprovechamiento de la fibra, etc. Se pretende incorporar esta informacin al nuevo
sistema de informacin de gestin de produccin.
129
ANALISIS DE RESULTADOS
130
ANALISIS DE RESULTADOS
Las reas que ms se han visto beneficiadas con la implantacin han sido
administracin y facturacin, en la que hemos conseguido "funcionar con el cdigo
de barras" y poder abordar el aumento de pedidos como consecuencia de las
caractersticas de nuestra actividad y del tipo de producto que elaboramos, control
de stocks (piezas, metraje e incluso de muestrarios) y una mayor versatilidad a la
hora de obtener informes de gestin en todas las funciones; ste era uno de los
objetivos buscados del que nos encontramos ms satisfechos. El control de
inventarios es especialmente importante en nuestra empresa, nos hemos
convertido en el almacn de nuestros clientes, y necesitar llevar un control de
existencias por medio de un sistema de mximos y mnimos (la menor cantidad
para servir bien).
Tambin se ha incorporado un sistema de gestin documental que nos permitir
ahorrar muchos papeles, al procesarse pedidos directamente sin necesidad de
recibirlos por fax y luego introducirlos en el ordenador, aunque no ha comenzado a
funcionar todava, porque tenemos algunos problemas con la operadora de
comunicaciones.
131
ANALISIS DE RESULTADOS
Todos estos nuevos desarrollos afectarn al precio final del ERP que de momento
es difcil predecir con exactitud.
1: Apoyo de la direccin.
132
ANALISIS DE RESULTADOS
La solucin ERP llega a ser una solucin lo suficientemente robusta como para no
tener quejas de las funcionalidades que tiene. La empresa considera crtico el
acertar con la empresa proveedora, aunque muchas veces te llevan a su terreno.
La empresa tiene quejas de que al final se genera una dependencia muy seria con
la empresa proveedora, por lo que si no se escoge la solucin acertada el
proyecto fracasar. A pesar de la modularizacin del sistema los avances del
mismo dependen de la empresa proveedora.
Los consultores no se adaptan al 100% a las necesidades de la empresa sino que
esperan que surjan novedades y van provocando las modificaciones que toquen.
5: Comunicacin y participacin.
133
ANALISIS DE RESULTADOS
Ha llegado a alcanzar un alto volumen de ventas, pero en los ltimos aos ha visto
como sus ventas caan un 20%, debido fundamentalmente a la importacin desde
terceros pases con menores costes de fabricacin y el cambio de los hbitos de
consumo. Frente a estos cambios en las preferencias de los consumidores, segn
palabras de su propia direccin general, es preciso adaptarse, revitalizndose
tcnicamente sin descuidar el lado humano de la firma.
Dentro de este plan estratgico, que precisa de una gestin profesionalizada, los
sistemas de informacin juegan un papel crtico. La empresa cuenta con una
persona en el departamento de informtica; al menos un 20% de los empleados
tienen conocimientos de informtica, contando en su plantilla con un 8% de
titulados universitarios y un 10% con una titulacin de Formacin Profesional.
An siendo una empresa que se moderniza, podra decirse que tiene una filosofa
algo conservadora: las nuevas ideas de mejora se obtienen bsicamente del
interior de la empresa que de fuentes externas; considera que su fortaleza es la
produccin frente a la comercializacin o la administracin; de sus inversiones
134
ANALISIS DE RESULTADOS
135
ANALISIS DE RESULTADOS
Pero se consideraba que ninguno de los dos sistemas era un ERP. No podemos
hablar ni de estndar ni de dato nico. Se senta la necesidad de integrar todas
las actividades logsticas, de produccin, comerciales y financieras dentro de un
nico software que asegurara la fiabilidad de la gestin.
Las repercusiones que el efecto ao 2000 y el cambio al euro pudieran tener sobre
su sistema informtico les impuls finalmente a buscar un nuevo y moderno
sistema de informacin, en lugar de llenar de parches el que usaban.
Los programas hechos a medida necesitan mucho anlisis, y luego hay que
hacer muchos cambios en el corazn del sistema para ir adaptndolos a
nuevas necesidades y a cambios de la legislacin. Eso adems te causa fuerte
dependencia de la empresa que realiza las adaptaciones
136
ANALISIS DE RESULTADOS
Durante dos aos consider diversas soluciones. Tena claras las caractersticas
que deba tener el sistema que buscaba: deba ser un nico sistema integral (dato
nico); con un entorno operativo actual y una interfaz grfica; capaz de interactuar
con las tecnologas de comunicaciones y correo electrnico; haba de ser flexible y
standard de forma que se pudieran implantar nuevas versiones sin afectar a la
estructura existente; haba de ser seguro, y estar respaldado por una marca
acreditada. Un criterio importante en la eleccin fue la capacidad para la gestin
de la produccin que tuviera el sistema.
137
ANALISIS DE RESULTADOS
138
ANALISIS DE RESULTADOS
El caso vivido por Textiles Valencia S.A permite considerar las siguientes
observaciones:
139
ANALISIS DE RESULTADOS
140
ANALISIS DE RESULTADOS
1: Apoyo de la direccin.
. Lo que se pretenda era integrar todos los procesos en un nico sistema para
aumentar la eficiencia y productividad de la empresa. Este sistema deba tener
unas caractersticas diferenciadoras claras: ser nico e integral (deba heredar
datos de dos aplicaciones), ser flexible y standard de forma que permitiese la
incorporacin de nuevas aplicaciones, ser seguro y estar respaldado por buenos
profesionales.
El proyecto era una realidad con una planificacin clara y detallada. Este punto es
tambin considerado como un factor crtico relevante en el proceso.
141
ANALISIS DE RESULTADOS
La empresa del caso valora las alternativas que puede tener y observa la
experiencia que otra empresa conocida ha tenido en el asunto y esto es un
elemento de juicio importante. Dentro de la planificacin inicial tenan claro que la
eleccin de una solucin idnea era clave para el xito del proyecto pero esta
solucin debe venir dada por el correcto diseo de las necesidades ya que el
producto debe cubrir estas necesidades y debe facilitar el uso del mismo. Otro
elemento clave es la experiencia y profesionalidad de la empresa que facilite la
aplicacin ya que sabr detectar la verdadera necesidad de la organizacin
En el caso que nos ocupa y en lnea con el comentario anterior la empresa pese a
haber elegido una solucin adecuada considera clave la intervencin de un
director de proyecto externo que pueda servir de puente entre la empresa y
la consultora de implantacin. Esta persona tendr una misin crtica ya que no
permitira que la consultora marcase su pauta y dirigira la implantacin de acuerdo
a las necesidades marcadas a priori. Un punto crtico en el proceso es la migracin
de datos de los viejos sistemas a la nueva aplicacin: el trabajo en paralelo de
ambos sistemas debera ser lo ms corto posible para no interferir en la
productividad.
Un punto crtico importante que se apunta en este caso estudiado es la formacin:
no hay que desestimar los recursos en la formacin del personal porque al final
para que la aplicacin tenga xito debe ser usada eficientemente por los
trabajadores, son ellos los que tienen la llave final del xito.
5: Comunicacin y participacin
142
ANALISIS DE RESULTADOS
143
ANALISIS DE RESULTADOS
144
ANALISIS DE RESULTADOS
Hace aproximadamente unos 7 aos y detectado por las propias reas funcionales
de la empresa, se contempl la necesidad de un cambio. La necesidad de una
mayor integracin de la informacin empresarial, y de procurar una trazabilidad en
los procesos operativos se mezclaban con una imperiosa necesidad de colaborar
en el desarrollo y comercializacin de nuevos productos. Aumentaba as la
variedad de productos, pero muchos de ellos con estructuras similares y con
pequeas diferencias respecto a los productos de campaas anteriores. Se
buscaba entonces, una funcionalidad que permitiera la creacin de escandallos de
producto a partir de prendas ya elaboradas por la empresa.
145
ANALISIS DE RESULTADOS
Se decidi que los nuevos desarrollos de software fueran realizados por los
propios informticos de Textiles Alcoi, en lugar de contratarlo a una empresa
programadora. De esta forma, se ganaba en varios aspectos: por una parte,
pareca una solucin ms barata, el desarrollo por una empresa externa sera ms
caro, y ms an si esta no ve suficiente mercado para rentabilizar su producto.
Adems, la empresa dispona en nmina de personal informtico cualificado para
realizar este cometido. Adicionalmente, se consegua un software desarrollado, no
slo para el cliente, sino tambin desde el punto de vista del cliente y desde casa
del cliente, lo cual le permite alinearse estrechamente con la estrategia de negocio
de Textiles Alcoi, proporcionando al ERP un planteamiento innovador y
competitivo. En todo momento, este enfoque de desarrollo propio permite a la alta
direccin conocer y seguir de primera mano la evolucin de su nuevo sistema de
informacin.
146
ANALISIS DE RESULTADOS
El Sistema ERP.
147
ANALISIS DE RESULTADOS
Resulta obvio pensar que la implantacin del sistema ERP en Textiles Alcoi fue
modular. Al coincidir en tiempo y lugar los desarrollos y la implantacin, lo ms
sensato fue ir arrancando los mdulos conforme se iban acabando y probando.
Esto provoc que coexistieran el sistema antiguo y el viejo durante mucho tiempo,
pero sin que esto significase trabajo en paralelo. El usuario no introduce en ningn
momento los datos de forma duplicada; cuando empieza a utilizarse un mdulo
deja de utilizarse el equivalente del sistema antiguo. Lo que s era de vital
importancia era que los usuarios utilizaran el nuevo sistema y que comunicaran
cualquier problema al departamento de informtica. En este aspecto cabra
destacar el papel de uno de los empleados de la empresa.
Es de esas personas que no llegas a ver nunca porque es tan pequeo y tan
nervioso Le gusta experimentar y probar cosas nuevas. Una persona as
en la empresa ayuda a romper la resistencia al cambio"
148
ANALISIS DE RESULTADOS
Los operarios ven que tienen que cumplir con su jefe o con la empresa,
entonces si encuentran un pequeo obstculo con el ERP pero ven que
pueden seguir haciendo su tarea como la hacan antes pues no se detienen en
aprender y siguen hacindola como antes.
Mirando la tabla 6.3 se puede ver como Textiles Alcoi dispona de muchas
funciones informatizadas antes de implantar el sistema ERP. Algunas de ellas, las
ms innovadoras se han incorporado, pero lo ms notable es la mejora obtenida
en todas ellas.
149
ANALISIS DE RESULTADOS
1-Aprovisionamiento S S, mejorado
2-Plan./Prog de Proyectos No S, mejorado
3- Gestin de stock S S, mejorado
4- Logstica y distribucin S S, mejorado
5- Marketing y publicidad S S, mejorado
6- Gestin comercial S S, mejorado
7- Aten. Cliente y postventa S S, mejorado
8- Contabilidad S S, mejorado
9- Gestin tesorera S S, mejorado
10- Gestin de activos fijos S Si
11- Nminas No No (Externa)
12- Gestin RRHH No No
13- SIAD No No
14 Correo electrnico No S
15 Flujo de trabajo. Workflow No S
16 Paginas en Internet No S
17 Comercio electronico No S
18- Intranet No S
19- Extranet No S
20- Otros
Tabla 6.3: Funcionalidades antes y despus.
Calcular el coste del ERP no resulta nada fcil siendo un caso tan particular. Qu
parte de los sueldos del departamento de informtica debera adjudicarse a la
programacin del ERP?
150
ANALISIS DE RESULTADOS
1: Apoyo de la direccin
151
ANALISIS DE RESULTADOS
El objetivo del cambio lo tienen muy claro: tener un sistema integrado de gestin
que permita disponer de las prestaciones anteriores y que muestre un mayor nivel
de profundidad en el tratamiento de la informacin crtica.
La empresa establece una detallada planificacin estratgica del proyecto
teniendo claro la herencia de los datos disponibles en un nuevo sistema de bases
de datos relacionales que incorporase las funcionalidades actuales y las futuras.
5: Comunicacin y participacin
El xito de la aplicacin depende de que el usuario final haga buen uso del
sistema. La empresa parte con la ventaja de que los operarios tienen la
costumbre de trabajar con el ordenador lo que lleva a que la tecnologa no les
resulte incmoda. Ahora bien, a pesar de ello la empresa no descuida el tema del
dilogo y la comunicacin y lo considera crtico ya que hay que habituar a la gente
al nuevo sistema. Al hilo de esto son consciente que el usuario debe tener una
buena formacin continua de manera que se adapte al nuevo sistema. Tienen un
lema que genera una importante reflexin: el ERP tiene que venderse dentro de
la empresa.
152
ANALISIS DE RESULTADOS
Hace 3 aos se incorpor el ISO 9002 del 94. Adems siguen una serie de normas
propias de calidad tanto en produccin como en administracin de informes,
estadsticas, seguimientos, etc. La empresa fomenta la formacin de grupos de
153
ANALISIS DE RESULTADOS
3
Se tiene un grado de satisfaccin del cliente en cuanto al cumplimiento del plazo de
entrega de pedidos del 80%. Este cumplimiento es bsico para la empresa, cuando se
recibe un pedido si no puede cumplirse con el plazo de entrega, una vez negociado, se
prefiere rechazarlo a proceder a su subcontratacin.
154
ANALISIS DE RESULTADOS
La necesidad del cambio fue detectada por el director financiero, que en aquellos
tiempos tena bajo su responsabilidad la funcin informtica de la empresa. En
principio se buscaba un paquete de software que informatizara los diferentes
departamentos y que pudiera implantarse con suficiente rapidez. Pero el
responsable de informtica no deseaba implantar una solucin informtica sin
ms, sino que entenda, que realmente lo que se buscaba era un nuevo modelo de
negocio, por eso pas un ao entero, a peticin propia, familiarizndose con los
procesos de la empresa. Llegando a la conclusin de la imposibilidad o inutilidad
de informatizar simplemente los ineficientes sistemas de la empresa, y convenci
a gerencia para "empezar desde cero", rediseando los procesos de la empresa,
para lo cual se cont con la colaboracin de consultores externos durante un
periodo de un ao. Este proceso de reingeniera abord en primer lugar el tema de
la administracin y funcin comercial, y tras un "parn" se abord la planificacin y
programacin de la produccin. El proceso de reingeniera goz del apoyo del
director financiero y del propio gerente de la empresa. En l se detect que la
calidad del trabajo realizado poda mejorar si se abordaba el problema de la falta
de comunicacin de objetivos y de coordinacin entre todas las reas de la
empresa.
Se confiaba que la aplicacin del nuevo sistema trajera consigo una mejora de las
relaciones tanto con clientes como con proveedores, y de rebote un incremento de
las ventas: "los representantes inevitablemente nos comparan con los
competidores, con lo que cualquier ventaja que puedas sacarles es decisiva"
comenta el director comercial.
155
ANALISIS DE RESULTADOS
la opinin de los operarios finales, que son los que aportan la informacin
ms importante para el xito final.
rea Mdulo
Econmico- financiera Tesorera de cobros.
Tesorera de pagos.
Previsin de tesorera.
Contabilidad.
Declaraciones fiscales.
Compras General
Comercial Nacional/extranjero.
Almacenes
General Elaboracin de estadsticas, E-commerce, soporte al sistema de
calidad, multiempresa, multilenguaje, seguridad y
confidencialidad.
156
ANALISIS DE RESULTADOS
4
En todos los casos hubo que realizar modificaciones analizando bien el sistema y las
peticiones de los usuarios.
157
ANALISIS DE RESULTADOS
Las fases que se han seguido en el proceso de implantacin han sido las
siguientes:
158
ANALISIS DE RESULTADOS
ANTES DEL
FUNCIONES DESPUES DEL ERP
ERP
1-Aprovisionamiento Si Si
2-Plan./Prog de Proyectos Si
3- Gestin de stock Si
4- Logstica y distribucin Si
5- Marketing y publicidad Sistemas desarrollados
6- Gestin comercial Bsica Si
7- Aten. Cliente y postventa Si
8- Contabilidad Si Si
9- Gestin tesorera Si
10- Gestin de activos fijos Si
11- Nminas Externa
12- Gestin RRHH Actualmente buscan un
paquete
13- SIAD En desarrollo o a nivel
departamental
14 Correo electrnico Si
15 Flujo de trabajo. Workflow Si
16 Paginas en Internet Si
17 Comercio electronico Si
18- Intranet Si
19- Extranet Portal
5
20- Otros Planificacin de tesorera .
5
Distinta de la gestin de tesorera, ya que sta se basa en la gestin de cobros y pagos,
mientras que la planificacin sirve para presupuestar esta gestin y hacer previsiones a
medio y largo plazo de acciones y consecuencias
159
ANALISIS DE RESULTADOS
160
ANALISIS DE RESULTADOS
161
ANALISIS DE RESULTADOS
1: Apoyo de la direccin
162
ANALISIS DE RESULTADOS
5: Comunicacin y participacin
Quiz el elemento ms crtico para el xito del proyecto sea este: la direccin tiene
claro que la motivacin de los RRHH de la empresa es fundamental y ms cuando
se lleva a cabo un proyecto de reingeniera completo donde hay que redisear
todos los procesos. La direccin realiza desde el principio una labor continua de
comunicacin y formacin a los usuarios finales del sistema generando la
confianza necesaria para el xito del mismo.
163
ANALISIS DE RESULTADOS
A partir del estudio realizado, se propone un nuevo modelo que parte del
propuesto e integra los diferentes Factores Crticos de xito que deben ser tenidos
en cuenta durante la puesta en marcha del nuevo sistema de informacin.
164
ANALISIS DE RESULTADOS
Los cuatro elementos que observamos en la anterior figura 6.17 permiten explicar
completamente el xito del proyecto.
165
ANALISIS DE RESULTADOS
B: Apoyo de la Direccin
166
ANALISIS DE RESULTADOS
C: Tecnolgicos Especficos
167
ANALISIS DE RESULTADOS
Una vez que hemos determinado la solucin que mejor se adapta a nuestra
organizacin es necesario administrar y gestionar todo el proceso de implantacin
y es por ello que creemos que este es el Factor Crtico de xito que completa el
modelo redefinido de la investigacin.
El equipo de implantacin debe abordar una labor de contraste con otras prcticas
y experiencias del sector y tambin una continua labor de observacin tecnolgica
para de esta forma estar siempre a la vanguardia del desarrollo tecnolgico que
permite la mejora continua de los procesos.
168
CONCLUSIONES
7. CONCLUSIONES
7.1 Introduccin
Por otro lado los Objetivos Especficos tambin se han conseguido en esa Tesis
(Ver Captulo 6) ya que:
169
CONCLUSIONES
Esta competitividad de las organizaciones viene dada por las ideas de los
individuos, el conocimiento y la tecnologa, y de cmo stas organizaciones sean
capaces de capacitarse con la tecnologa adecuada, adquiriendo y asimilando el
conocimiento tecnolgico, de modo que aprendan ms y ms rpido que sus
competidores.
170
CONCLUSIONES
7.2 Aportaciones
171
CONCLUSIONES
172
CONCLUSIONES
173
CONCLUSIONES
174
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
175
BIBLIOGRAFA
176
BIBLIOGRAFA
177
BIBLIOGRAFA
178
BIBLIOGRAFA
Davenport, T. (1998): "Putting the Enterprise into the Enterprise System: a Case
Study", Harvard Business Review, vol. Jul-Aug, pp. 121-131
David, J., Dunn, C., & McCarthy, W. "Enterprise Resource Planning Systems
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186
ANEXOS
ANEXOS
187
ANEXOS
188
ANEXO 1
ANEXO 1
Nombre de la empresa:
Direccin:
Localidad:
Tel: Fax:
Persona de contacto: Cargo:
P1- SECTOR:
PRIMERAS MATERIAS E HILOS OTROS ARTCULOS DE
MOBLAJE
TEJIDOS PARA LA DECORACIN OTROS PRODUCTOS
TEXTILES
ALFOMBRAS Y MOQUETAS TEJIDOS Y PRENDAS DE
VESTIR
CONFECCIN HOGAR TINTE ESTAMPACIN Y
ACABADO
ROPA DE CAMA, MESA, BAO, COCINA OTROS SERVICIOS A LA IND.
TEXTIL
P2- FACTURACIN (EN MILLONES DE PTAS.):
DE 0 A 50 DE 501 A 1.000
DE 51 A 100 DE 1.001 A 2.500
DE 101 A 250 MS DE 2.500
DE 251 A 500
P3- NMERO DE EMPLEADOS:
DE 0 A 10 DE 101 A 250
DE 11 A 25 DE 251 A 500
DE 26 A 50 DE 501 A 1.000
DE 51 A 100 MS DE 1.000
P4- ANTIGEDAD DE LA EMPRESA (EN AOS):
MENOS DE 5 DE 11 A 25
DE 5 A 10 MS DE 25
P5- DISPONIBILIDAD DE UN DEPARTAMENTO INFORMTICO EN LA EMPRESA:
S NO
CUESTIONARIO
A. HARDWARE Y SOFTWARE.
P6- DE QU SISTEMA INFORMTICO DISPONE LA EMPRESA?
189
ANEXO 1
B. APLICACIONES INFORMTICAS
190
ANEXO 1
S NO
191
ANEXO 1
192
ANEXO 1
S NO
193
ANEXO 1
C. COMUNICACIONES
P21- CULES SON LAS NECESIDADES DE COMUNICACIN MS FRECUENTES DE SU
EMPRESA?
NO TIENEN NECESIDADES
CON CLIENTES IMPORTANTES
CON REPRESENTANTES O COMERCIALES DE LA EMPRESA
CON FACTORAS O CENTROS DE DISTRIBUCIN DE LA EMPRESA
CON PROVEEDORES HABITUALES
SERVICIOS DE INFORMACIN EN LNEA (Bolsa, asistencia tcnica)
ADMINISTRACIN PBLICA
BANCOS
OTROS:
P22 - UTILIZA COMUNICACIONES DE DATOS EXTERNOS?
S * NO (Pase a la P23 )
*P22A- TIPO DE COMUNICACIONES DE DATOS EXTERNOS:
NINGUNO
MDEM (Lnea Telefnica RTB)
DISPOSITIVOS RDSI ( Tarjeta o Router)
LNEAS DEDICADAS (Punto a punto)
LNEAS X25 O FRAME RELAY
OTROS:
*P22B- A QU SERVICIOS DE COMUNICACIONES DE DATOS EXTERNOS ACCEDE LA
EMPRESA?
BANCOS
INTERNET
SERVICIOS DE INFORMACIN EN LNEA (Bolsa, asistencia tcnica)
COMUNICACIN CERRADA CON EMPRESAS (Clientes, proveedores)
ADMINISTRACIN PBLICA
OTROS:
P23- FRECUENCIA DE USO DE COMUNICACIN CON ALGN PROVEEDOR, CLIENTE O
COMERCIAL:
NINGUNA SEMANALMENTE
DIARIA PUNTUALMENTE MENSUALMENTE
DIARIA ASIDUAMENTE NS / NC
DIARIA CONTINUADAMENTE
P24- DISPONE SU EMPRESA DE CONEXIN A INTERNET?
S NO (Pase a la P31)
194
ANEXO 1
195
ANEXO 1
196
ANEXO 1
D. FORMACIN
197
ANEXO 1
198
ANEXO 1
199
ANEXO 2
ANEXO 2
1.1 En su opinin, cules son los motivos principales por los que han decidido cambiar su
sistema de informacin?
Euro
Efecto 2000
La informacin financiera no est integrada
Necesidad de estandarizacin de los procesos de produccin.
Adquisicin o fusin con otra empresa.
Crecimiento de la empresa.
Incrementar visiblemente las operaciones.
Mejorar la accesibilidad, calidad y tiempo en la generacin de informacin.
Otras...
1.6 Han tenido un proceso de seleccin de ERP? No (pase pregunta 1.5.1); Si (pase
pregunta 1.5.2)
200
ANEXO 2
2.1 Tecnologa
201
ANEXO 2
2.2 Procesos
2.3 Cultura Organizacional,. Identificacin del clima laboral, motivacin, formacin del
personal, liderazgo, disposicin al cambio, comunicacin, relaciones
interpersonales.
1. Las nuevas ideas y conocimiento, que surgen en los procesos de cambio provienen
de:
a. Del exterior. Buscamos inspiracin en las ideas desarrolladas en el
exterior.- Tambin recogemos informacin de clientes, proveedores y
competidores, institutos tecnolgicos, ATEVAL, universidades, asistimos a
ferias y buscamos ideas en Internet.
b. Del interior de la propia empresa. Aprovechamos nuestra informacin
(rentabilidad, devoluciones, niveles mnimos de calidad, sugerencias del
personal, etc) para intentar mejorar. Se han producido innovaciones o
correcciones ideadas por la propia empresa.
2. Las fortalezas de mi organizacin estn en la parte de:
a. Comercial y distribucin
b. I+D, aprovisionamiento
c. Administracin
d. Produccin
3. En su empresa se paga al personal en atencin a:
a. Posicin dentro de la estructura de la empresa. Antigedad y/o fidelidad.
b. Remuneracin basada en rendimiento, desarrollo e implantacin de nuevas
ideas y participacin en proyectos de mejora.
4. Las modificaciones en la actividad empresarial se introducen fruto de:
a. La correccin de deficiencias, buscando mejorar los procesos, sin cambios
drsticos ni replanteamientos de la forma de hacer las cosas habitual en la
empresa.
b. De la bsqueda de las causas subyacentes a los problemas, criticando, si
es necesario, lo que se hace y como se hace. Se provocan cambios
radicales.
5. El conocimiento til para la toma de decisiones est almacenado en:
202
ANEXO 2
203
ANEXO 2
Qu ventajas de hardware y software ofrece el ERP que van a implantar con respecto a
otras posibilidades? Ests satisfacen sus necesidades y deseos? Se sienten seguros con
esos sistemas?
Importancia Satisfaccin
Segurid
Trazabilidad
Posibilidad de ampliar funciones, escalabilidad
Conectividad(Internet, Intranet, etc)
Simulacin
Interfaz grfico
Generacin de Informes
Confidencialidad
Adaptabilidad
Otros
4. PROCESO DE IMPLANTACIN
4.1 ORGANIZATIVO
CONSULTORA
Cul ha sido el papel de la consultora en el proceso de implantacin?
204
ANEXO 2
PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS
Qu tipo de comunicaciones se han generado en la empresa para informar
sobre el proyecto? (informes, actas, cursos...)
Cmo se motiva al personal para lograr su participacin y aceptacin (pago
de horas extras, premios, presentacin de futuras mejoras en el trabajo...)
5. COSTE
6. OBSERVACIONES GENERALES
205
ANEXO 2
7. Ciudades en la que
tiene oficinas. (sedes)
206
ANEXO 2
2. SERVICIOS
Por favor de la siguientes lneas de servicio, indique cuales ofrecen y si ofrecen o no las caractersticas
mencionadas.
Tipo Lneas de servicios Caractersticas SI NO
1 Anlisis, diseo y desarrollo de Conceptualizacin, anlisis de requerimientos, diseo,
soluciones codificacin, etc
2 Consultora de negocio Consultora de procesos de negocio
Consultora de Calidad
Consultora de rendimientos
Consultora de seguridad y antivirus
Auditoria de Sistemas
Ingeniera de Redes
Cableado de red
Programadores
Aula Presencial
Aula virtual
9 Servicio Postventa Help desk
10 Otros:
207
ANEXO 2
Partners: Indique los partners con quienes trabajan como proveedores de software y hardware. Si
existen otros de mayor importancia, indquelos en las casillas dispuestas a tal efecto.
A Microsoft
B IBM
C Oracle
D Compaq
E Otros:
F Otros:
G Otros:
H Otros:
Clientes: Marque la cantidad promedio de clientes que tienen y el tamao promedio de las empresas
de esos clientes.
En el siguiente apartado, valore el conocimiento que tienen de la problemtica del sector textil. E
indique el nmero de implantaciones tanto en la Comunidad Valenciana como a nivel nacional.
208
ANEXO 2
3. PRODUCTO
Valore el grado que su producto ERP presenta de cada caracterstica mencionada en las siguientes
tablas.
a. Caractersticas generales
Caractersticas Valoracin
Modularidad: cantidad
Integracin: procesos de la empresa
Flexibilidad
Fiabilidad
Facilidad de uso
Personalizacin
Seguridad Confidencialidad
(datos) Integridad
Simulacin
b. Caractersticas tcnicas.
Valoracin
Caractersticas
Multiplataforma
Parametrizacin
Conectividad
Interoperabilidad
Interfaz grfico de usuario (Facilidad de
uso)
Asistentes
Consulta y generacin de informes
Otros
209
ANEXO 2
c. Plataforma Tecnolgica: Marque los componentes ms frecuentes con los que implantan su
producto ERP.
Windows
Sistema HP-UX
NT FreeBSD LINUX 2000 Solaris AS/400 Otro
Operativo 11.0
Server
Sistema de
Microsoft
Gestin de
Informix DB2 MySQL ORACLE SQLServ Otro Otro Otro
Base de er
datos
Lenguaje
Visual
Programac C/ C++ Delphi
Basic
Java ASP PHP 4GL Otro:
in
Software
Noven NT Otro Otro Otro
de red
d. Arquitectura del Sistema: Seleccione el entorno ms frecuente con el que implantan su producto
ERP dentro del sector textil.
210
ANEXO 2
f. Elabore un esquema de la relacin, interconexin interna y externa de los mdulos que forman
su ERP, Esquema Lgico.
Ejemplo:
(Esquema)
g. Marque las soluciones integrales, adicionales al producto ERP, que ofrecen a clientes del
sector textil.
CRM
Supply Chain Management
Business Intelligence
Collaborative Portal
Workflow
Gestin documental
211
ANEXO 2
Describa especficamente las 5 principales funcionalidades que ofrece cada mdulo adaptndose a las
caractersticas propias de los procesos del sector textil.
Mdulo Funcionalidad
PRODUCCIN 1.
Nombre propio 2.
3.
4.
5.
LOGSTICA 1.
Nombre propio 2.
3.
4.
5.
GESTIN
COMERCIAL 1.
Nombre propio 2.
3.
4.
5.
CONTABILIDAD Y
FINANZAS
Nombre propio: 1.
2.
3.
4.
5.
RECURSOS
HUMANOS 1.
Nombre propio: 2.
3.
4.
5.
OTRO
1.
2.
3.
4.
5.
212
ANEXO 2
213
ANEXO 3
ANEXO 3
# ERP DESCRIPCIN
1 ACATEX Solucin vertical especializada en el subsector de tinte,
acabado y estampacin. Tiene tambin implantaciones en
lavanderas industriales, suministros industriales.
Es una solucin diseada para el sector de la Pyme.
2 ACTIVA ERP Solucin estndar, con desarrollos verticales para los
subsectores de acabado, confeccin textil y distribucin.
Solucin diseada para el sector Pyme.
3 AXAPTA Solucin estndar, de alto desarrollo tecnolgico. Tiene
desarrollos verticales para los subsectores de hilatura,
tejedura y confeccin.
Es una solucin desarrollada para las medianas y grandes
empresas.
4 BAAN Solucin estndar, de alto desarrollo tecnolgico. Tiene
desarrollos verticales para el sector textil.
Es una solucin para medianas y grandes empresas.
5 EKON ERP Solucin estndar, de alto desarrollo tecnolgico. Tiene
desarrollos verticales para los subsectores de confeccin,
hilatura y tejeduria.
Tiene versin para Pymes.
6 ERASMUS Solucin vertical para el subsector confeccin.
Es una solucin diseada para el sector Pyme.
7 EVOLOGYERP Solucin estndar, tiene aplicaciones especificas para el
subsector de acabados con la solucin EvologyERP
ACAB y parametrizaciones para otros subsectores como
tejedura.
Solucin diseada para el sector Pyme.
8 FENIX ERP Solucin estndar, tiene desarrollos verticales para
diferentes industrias, en el caso del sector textil se
encuentra Fnix Textil para las empresas de confeccin
Es una solucin diseada para el sector de las Pyme.
9 GIT Solucin vertical especializada en el subsector textil-hogar
y con implantaciones en los subsectores confeccin y
tejedura.
Es una solucin diseada para el sector Pyme.
10 GLOBAL FASHION Solucin vertical especializada en el subsector de
Confeccin.
Es una solucin para el sector Pyme.
11 KAIVALIA Solucin estndar, con desarrollos verticales para los
subsectores textil-hogar y confeccin. Funcionalidades
operativas.
214
ANEXO 3
215
ANEXO 3
PLAUT WORKS
EVOLOGYERP
MySAP B. S.
ACTIVA ERP
PYMEPROD
FENIX ERP
EKON ERP
Parmetro de
ERASMUS
NAVISION
KAIVALIA
FASHION
FASHION
GLOBAL
ACATEX
AXAPTA
SAP R/3
Descripcin
MOVEX
BAAN
evaluacin
GIT
Globalizado
x x x x x x x x x x
Soluci
ones
Tipo
Estndar
de
Especializacin
x x x x x x x x x
Vertical
Pequea: < = 6
x x x x x x x x x x
que aplica
licencias
empresa
Tipo de
Tejedura x x x x x x x
Subsector Textil
Ennoblecimiento x x x x
Confeccin x x x x x x x x x x x x
que
Otros x x x x x
Produccin x x x x x x x x x x x x x x x x
Mdulos
Bsicos
Logstica x x x x x x x x x x x x x x
Gestin Comercial x x x x x x x x x x x x x x x x
Contabilidad y
x x x x x x x x x x x x x x
Finanzas
Recursos
x x x x x x x
Humanos
CRM x x x x x x x x x x x
SCM x x x x x x x x x x
Otros Mdulos
SRM x x x x x x x
BI x x x x x x x x x
Portal
x x x x x x x x
Colaborativo
Workflow x x x x x x x x x x
Gestin del
x x x x
Conocimiento
Gestin
x x x x x x x x
Documental
Instalacin
independiente de S S S S S S S S S S No S S S
Progresividad
Integracin/
los Mdulos
Nivel de
216
ANEXO 3
PLAUT WORKS
EVOLOGYERP
MySAP B. S.
ACTIVA ERP
PYMEPROD
FENIX ERP
EKON ERP
ERASMUS
NAVISION
KAIVALIA
FASHION
FASHION
GLOBAL
ACATEX
AXAPTA
SAP R/3
MOVEX
Descripcin
BAAN
evaluacin
GIT
Parmetro
Linux x x x x x x x
NT x x x x x x x x x x
Plataforma de los
AS/400 x x x x x x
Servidores
IBM x
Windows x x x x x x x x x x x x x
HP x x x x x x
Solaris x x x x
Otro x
IBM DB2 x x x x x
Sistema de Base de
Microsoft SQL x x x x x x x x x x x x x
Server
Oracle 7/8/9 x x x X x x x x x
Datos
My SQL Server x x x
Informix x x x
AS400 x
Otro x x x x x x
DELPHI x x x
Visual FoxPro x
programacin
Lenguaje de
C++ x x x x x x x x x
JAVA x x x x x x x
4GL x x x x x x x x x
Visual Basic x x x x x x x x x
Otro x x x x x x x x x
217
ANEXO 3
CLASIFICACIN DE CONSULTORAS
Trato personal y cercano: Se trata de empresas que normalmente actan en un radio cercano
a sus oficinas y suelen ser de pequeo tamao en cuanto a
empleados, proporcionan un alto nivel de atencin y acercamiento
a sus clientes. Estas pequeas empresas suelen tener una escasa
rotacin del personal, garantizando la continuidad y
consecuentemente el mayor conocimiento de las necesidades del
cliente.
Conocimiento del sector y su Este es uno de los puntos fuertes de estas empresas, gracias a la
problemtica: experiencia en el desarrollo de aplicaciones a medida, conocen
muy bien al cliente del sector en que trabajan, en este caso el
Textil, y toda la problemtica relacionada con sus procesos de
negocio.
Este profundo conocimiento les permite asimilar rpidamente los
requerimientos del cliente y proporcionarle soluciones acordes a lo
que ste espera de un sistema de informacin. Sin embargo este
factor puede llegar a convertirse en un lastre, ya que al adaptarse
tan fielmente a la forma de trabajar de la empresa, generan
soluciones muy cerradas, limitando las opciones de cambio del
empresario.
Facilidad de desarrollo de El comparativamente pequeo tamao de la solucin y el carcter
funcionalidades especficas programador de estas empresas hacen que la adicin o
no contempladas por su modificacin de nuevas funcionalidades del estndar que no
estndar. puedan hacerse con la escasa parametrizacin que permite ste,
no supongan ninguna dificultad para ellas. La mayora de ellas
cuenta con herramientas de desarrollo que facilitan an ms la
218
ANEXO 3
Caractersticas:
Productos de alto desarrollo Son soluciones ERP que se han desarrollado con un alto
tecnolgico e innovacin. componente tecnolgico y tienen una evolucin paralela a
las ltimas innovaciones informticas.
Considerable parametrizacin de su Las herramientas de parametrizacin con que cuenta su
producto. producto, les permite realizar gran parte de las
adaptaciones asociadas a las especificaciones del cliente
sin necesidad de realizar ningn desarrollo, con la
reduccin de tiempo y coste que esto conlleva.
Facilidad de desarrollo de Dado que se trata de una solucin desarrollada por ellos
funcionalidades especficas. mismos, la conocen al detalle y tienen acceso a todos sus
componentes, lo que les facilita la incorporacin de
cualquier funcionalidad requerida por el cliente. Este
profundo conocimiento les permite adems conseguir una
alta integracin de los desarrollos.
Anlisis y revisin de los procesos de Cuentan con una amplia experiencia en consultora de
la empresa. procesos empresariales. Su mtodo de trabajo arranca
de una revisin de procesos previa que proporciona a los
empresarios un anlisis interno de su empresa de gran
utilidad.
Slida metodologa de implantacin. Poseen una metodologa formal de implantacin bajo la
cual se gestionan todos sus proyectos. La descripcin
documental y revisin de cada uno de los pasos a seguir
y objetivos a cumplir, asegura un proceso de implantacin
completo y seguro.
219
ANEXO 3
220
ANEXO 3
Complicados desarrollos a medida stas no han desarrollado la solucin, con lo que a pesar
de contar con todo el material proporcionado por el
fabricante, difcilmente llegarn al nivel de conocimiento
de estructura y algoritmos que les permita un desarrollo
de funcionalidades especficas de su cliente de forma tan
gil como sus competidores con producto propio.
Depurado interfaz de usuario. Mediante la continua actualizacin de versiones del
producto, incorporan las ltimas tendencias en cuanto a
diseo y navegabilidad del interfaz de usuario.
221
ANEXO 3
Gestin y Control Cocina Colores / Tinturas. Gestin de lotes y nmeros Gestin de tarifas de clientes.
Gestin Partes Trabajo / Incidencias. de serie. Gestin de comisionistas.
Gestin de Primas / Incentivos segn Almacenes configurables a Expedicin de mercancas mediante
Produccin. cada situacin. terminales lectores de cdigo de barras.
Conexin permanente con
produccin.
Codificacin. de artculos por
modelo, serie, talla, color, etc
Gestin de rdenes, fases y operaciones. Multicompaa logstica. Facilidad entrada pedidos.
Ficha tcnica: serie, modelo, talla, color. Gestin de compras. Punto de venta.
AXAPTA
Fabricacin bajo pedido, contra stock, bajo Compras, ventas, precios y Contratos de venta.
proyecto, montaje bajo pedido, repetitiva e descuentos. Control de ventas.
hbrida. Estadsticas, EDI. Informacin de ventas y marketing.
BAAN
222
ANEXO 3
Reduccin del coste de los excedentes Gestin de almacenes y ubicaciones. Herramienta de fijacin de precios y
de materias primas. Optimizacin del picking de almacn. creacin de tarifas.
Control total. Agilidad en la asignacin de pedidos. Soporte informtico para la red
Control absoluto de costes. comercial.
ERASMUS
Registro de mquinas por operario. Control de materiales en los diferentes Control de ventas de productos.
Registro de operarios por mquina con almacenes. Recepcin de pedidos va Internet.
FASHION
GLOBAL
223
ANEXO 3
Planificacin de necesidades de compra Eliminacin de necesidades redundantes. Entrada de pedidos por correo
y fabricacin. electrnico.
Notificaciones de produccin a travs de Asignacin de stocks a pedidos de venta
cdigo de barras. con filtro de control.
Control de Produccin de Hilaturas. Inventarios con terminales mviles de Almacn proa. Terminado.
Materias Primas. CDB. Pedidos y albaranes CDB.
Mezcladas. Movimiento entre almacenes. Facturas.
Continuas. Expediciones. Compras.
Doblado/enconado/urdido. Enlace con cualquier ERP.
Expediciones. Modulo Pymetienda.
Control de Produccin de Tejedurias. Venta en mostrador con cdigo barras.
PYMEPROD
224
ANEXO 4
ANEXO 4
CAMBIO DEL S.I ACTUAL POR UN S.I. QUE PERMITA SABER LO QUE ESTN HACIENDO EN
TIEMPO REAL Y MS AMIGABLE PARA EL USUARIO.
2. NECESIDADES DE INTEGRACIN:
Integrar Fabricacin con Administracin. Es decir integrar el paquete de Gestin, eliminado tareas
manuales duplicadas.
Integrar Logstica con Fabricacin.
Trazabilidad desde Materia Prima hasta Producto terminado.
Gestin de las dos empresas con el mismo S.I. pero de forma independiente.
225
ANEXO 4
3.SISTEMAS ACTUALES:
Sistema Informtico:
Software:
Office, EDI(Ediwin),
Desarrollos a Medida: (7 aos). Documentacin : NO. Fuentes: SI. 300 archivos.
Pedidos Clientes, Facturacin, Control Almacenes(materias primas, productos en curso y
producto acabado) . Contabilidad, Registros( Proveedores, Clientes, Transportes)
Conexin a EDI: Albaranes y Facturas.
Gestin de Produccin. Confeccin. Necesidades de Produccin.
Informatizado los procesos de Pedidos a empresas de servicios( fechas de entrega, etc)
entrada de datos no.
226
ANEXO 4
Procesos
Fabricacin: Administracin
Pedidos Materia Prima Calidad
Revisin de Calidad Compras
Urdido. (Talleres externos) Comercial
Tejedura (Talleres externos, drapaires) Formacin
Repasado Administracin: Financiera-
Control de Calidad ? Comercial
Empresas de Servicios: Estampado, Tintado, Muestrario
Acabados. Embalaje. Expedicin.
Estructura Organizativa Informacin Adicional
Plana: 3 Niveles: Manual de Calidad. Norma ISO 9001.
Consejo de Administracin: Produccin Lotes muy pequeos
Gerencia Trazabilidad del producto es manual.
Nivel de Departamental Volumen de Ventas Externas: 1200
Nivel de Encargados. millones. La fabrica. No la facturacin
Ver anexo 1. propia.
Lista de cargos y responsabilidades. Exportacin 40% y Nacional 60%
Ver anexo 2 No se realiza previsin.
Planificacin Manual y Semanal.
Tiradas largas se subcontratan.
Se lanzan rdenes de fabricacin para
atender a la rotura del stock.
Sistema de Ventas a Metros.
4. OPORTUNIDADES TECNOLGICAS:
Innovaciones tecnolgicas a corto plazo. No.
Compra prevista de Mquinas Jackar electrnicas de mayor capacidad, diseo de mquina
pero de igual tecnologa.
227
ANEXO 4
DIRECCIN/GERENCIA
Produccin GERENTE
Programador
DIRECCIN 1A 2B
DE DIVISIONES
DIRECCIN DE
DEPARTAMENTOS
JEFES/
USUARIOS CLAVES
228
ANEXO 4
OBSERVACIONES
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO DEL DOCUMENTO
EQ - 001
FASE DEL PROYECTO
PROYECTO
SELECCIN DEL EQUIPO DE GESTIN DEL PROYECTO
EMPRESA PILOTO ERP
EQUIPO DEL PROYECTO TIPO
PILOTO A Equipo de Integracin Empresarial
DIRECCIN OBJETIVO
Definicin del equipo de gestin de la consultora.
Equipo interdisciplinar integrado tanto por personal interno, (conocedores de todos los procesos y
sistemas de informacin de la empresa) como externo (expertos en sistemas ERP aplicados al
sector textil).
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
229
ANEXO 4
(Administracin financiera).
(CONSULTOR).
Ninguno.
FICHAS PERSONALES:
NOMBRE IDENTIFICADOR
DIRECCIN
AUTORIDAD
Autoridad sobre todos los miembros del equipo pertenecientes a la empresa piloto A
RESPONSABILIDAD
Informar sobre objetivos del proyecto, alcance, y proporcionar informacin necesaria para su
consecucin.
Piloto A
230
ANEXO 4
NOMBRE IDENTIFICADOR
DIRECCIN
PERFIL DE HABILIDADES
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD
pilotoA
231
ANEXO 5
ANEXO 5
P. Operativos
Aprovisionamiento
Produccin
Distribucin
Ventas
Facturacin
Cobro a clientes
Servicio al cliente
Captacin de clientes
Gestin de inventarios y logstica
Planificacin de la produccin
Pedidos
Administracin de talleres subcontratados
Creacin de muestras
P. de Apoyo
Previsiones de demanda
Control de produccin
Calidad
Mantenimiento
Gestin de muestrarios
P. de Gestin
Contratacin/Despido
Planificacin Estratgica
Definicin de objetivos
Presupuestos
Obtencin de recursos humanos
Obtencin de recursos financieros
Obtencin de recursos de equipamiento
Gestin de subcontratas
Gestin administrativa
P. de Informacin
Contabilidad de costes
Contabilidad general
Nminas
Contabilidad de stocks
Preparacin de memoria anual
Creacin de informes
Creacin de consultas
232
ANEXO 5
Gestin de RRHH.
Gestin de pedidos.
Gestin de stocks.
Aprovisionamiento materias primas.
Gestin servicio-color.
Gestin administrativa de Ventas.
Gestin administrativa de Compras.
Entre sta lista de procesos, los procesos principales crticos de Produccin son:
Anlisis con formato y grfico del proceso principal operativo de la empresa piloto:
DISEO
DESCRIPCIN DEL PROCESO
Compras de M.P. segn necesidades. Recepcin de M.P. y comprobacin de albarn.
OBJETIVOS
Aprovisionamiento de M.P.
RESTRICCIONES
Lista de proveedores aprobados.
ENTRADAS FSICAS ENTRADAS DE INFORMACIN
Stocks mnimos.
Materias primas. Datos productos.
Factura.
Albarn.
SALIDAS FSICAS SALIDAS DE INFORMACIN
Apuntes contables.
M.P. necesarias para produccin. Abonos.
Registro de entrada de materias primas.
DONDE SE USA
E1: Produccin.
233
ANEXO 5
COMPRENDE
EVENTOS
Inventariado mensual de M.P.
Entrada de M.P.
PARMETROS
IR ADJUNTO
234
ANEXO 5
235
ANEXO 5
ANLISIS
236
ANEXO 6
ANEXO 6
Objetivo:
Identificacin Sistemas de
Documento
EMPRESA PILOTO Informacin:
Hardware/Software
INVENTARIO DE SISTEMAS
DE INFORMACIN
Proyecto:
IMPLANTACIN Fecha:
ERP
EQUIPO INFORMTICO DEPARTAMENTOS RESPONSABLE
Piloto 1a. Novell 5.0
Piloto 1b. Windows 2000
Se tienen un conjunto de 16
ordenadores personales en total.
Ambas redes estn solapadas.
Perifricos: 8 impresoras.
APLICACIONES
DEPARTAMENTOS USUARIOS
INFORMTICAS
Recursos humanos.
Sistemas informticos/hardware.
Parmetros de configuracin: lenguajes de desarrollo, ficheros maestros,
ejecutables, etc.
Funcionalidades que proporciona el sistema informtico actual en el rea
administrativa y de produccin/operaciones.
Mdulos.
Procedimientos.
Requerimientos del sistema de informacin futuro.
Conclusiones
237
ANEXO 6
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8.
Arquitectura
Sistema operativo
Lenguaje
Hardware requerido
Mdulos
1. 3.
2. 4.
1.
2.
3.
Coste de la inversin
238
ANEXO 7
ANEXO 7
PONDERACIN
Solucin de almacn
Generacin de informes.
Grado de personalizacin.
PONDERACIN
Modularidad.
Seguridad de acceso.
Proteccin de datos.
Entorno de desarrollo
PONDERACIN
Referencias.
Metodologa de implantacin.
239
ANEXO 7
PONDERACIN
Implantacin.
Desarrollos especficos.
Formacin.
Mantenimiento.
PONDERACIN
Formacin.
PONDERACIN
Garanta
En este punto hay que hacer un repaso de todos los dems puntos
pero teniendo en cuenta las necesidades futuras de la empresa, no
slo las actuales.
VALORACION TOTAL
240
ANEXO 7
VALORACIN PERSONAL
OBSERVACIONES
241