GERENTE

El trmino gerente denomina a quien est a cargo de la direccin o coordinacin de

una organizacin, institucin o empresa, o bien de una parte de ella, como un
departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general, el gerente de
finanzas, el gerente de personal, el gerente de seccin, el gerente de turno, gerente de
proyecto y otros.

Otra definicin de gerente afirma que es la persona que coordina y supervisa el trabajo de
otras de tal forma que cumplan con los objetivos de la organizacin. Los empleados no
administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les
reporte. Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener gerentes de primera
lnea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En otras organizaciones de
configuraciones ms generales, los gerentes pueden no ser identificables fcilmente,
aunque alguien debe desempear esa funcin.

LIDER

La palabra lder proviene del ingls leader. Se define a los lderes como
las personas capaces de guiar e influir a otras personas o grupos de
personas, que adems es reconocido como tal.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Normalmente los verdaderos y buenos lderes suelen ser asociados con los modelos a
seguir. Un verdadero lder debe caracterizarse por ser una persona honesta, con la
capacidad de trabajar con distintas personas, con la aptitud de poder manifestar sus
opiniones e ideas, e intentar estimular a los dems a que expresen sus propias posturas.
Suelen ser personas que piensan de manera estratgica y a futuro. Otra de las cualidades
que permite destacarse como lder es el carisma, esta virtud les permite atraer a otras
personas y llamarlas a la accin deseada.
DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GERENTE
Qu es la personalidad?

La personalidad es una de las categoras ms polmicas y complejas de la psicologa.

Ahora examinaremos cmo nos distinguimos de los dems y cmo cada cual tiene una
personalidad propia y peculiar. Empezaremos analizando la etimologa del
trminopersonalidad, para diferenciarlo del temperamento y del carcter, puesto que a
menudo se ha pensado que son sinnimos. Despus explicaremos varias teoras sobre la
personalidad. De entre las teoras ms relevantes hay algunas clsicas, como el
psicoanlisis de Freud, en la que lo ms importante es el inconsciente del individuo; las
tipologas de Cattell y Eysenck, que subrayan la importancia de los rasgos de personalidad
y crearon los test para medirlos; y la teora humanstica de Rogers, que destaca el
potencial de crecimiento humano. Tambin veremos otro modelo terico con una influencia
notable hoy en da: la perspectiva cognitiva o del aprendizaje social de Rotter y Bandura.

b) Etimologa de la palabra persona

La palabra persona deriva del griego prosopon, que era la mscara que utilizaban los
actores en las representaciones teatrales. En Roma, Cicern (siglo I) us el trmino
persona con cuatro sentidos diferentes que son subyacentes a los diversos significados
que tiene actualmente: 1) la imagen que mostramos ante los otros (no como uno es en
realidad); 2) el papel que tiene el comediante en la obra y que cada uno representa en la
vida; 3) la interaccin de las calidades del individuo orientadas a la accin (en este sentido
se basan algunas definiciones psicolgicas); 4) como sinnimo de prestigio y dignidad. En
esta ltima acepcin se basa la consideracin comn de este trmino.

En la actualidad predomina el cuarto significado. El trmino personalidad se suele

entender como un criterio de atractivo social. Se cree que un individuo tiene personalidad
si posee algunas cualidades que los otros admiran o elogien. El hecho de ser educado, de
tener atractivo fsico, simpata o talento pueden ser los factores determinantes de este
criterio. En cambio, los investigadores de la personalidad no comparten este ltimo
significado, y en sus estudios tratan de explicar por qu las personas se comportan como
lo hacen, y se formulan una serie de interrogantes tales como: qu constituye la
personalidad de un individuo?, qu variables internas (rasgos, cogniciones, expectativas)
o situacionales son importantes en su constitucin?, cmo se desarrolla a lo largo del
ciclo vital de cada individuo?, qu se considera normal y anormal en la personalidad?

Sabemos que cada ser humano es nico y singular, y tambin parecido a los otros. Si la
psicologa de las diferencias individuales enfatiza el estudio del individuo concreto, la
psicologa de la personalidad, si quiere acontecer una ciencia, tiene que definir unas leyes
que expliquen la conducta de las diferentes personalidades existentes para poder predecir
sus conductas. Todava no hay un modelo global que explique todo aquello que sabemos
del comportamiento humano.

c) Caractersticas de la personalidad

Para comprender mejor el concepto de personalidad, hace falta distinguirlo de otros que
estn relacionados, como por ejemplo el temperamento y el carcter.

El temperamento consiste en la herencia biolgica recibida y, por lo tanto, es difcil de

cambiar o de modificar. Millon (1993) lo describe como el material biolgico desde el cual
la personalidad finalmente emerge. Se puede decir que incluye el substrato neurolgico,
endocrinolgico y bioqumico desde el cual la personalidad empieza a formarse.

El carcter (trmino derivado de una palabra griega que significa grabado) se forma por
los hbitos de comportamiento adquiridos durante la vida. Millon piensa que el carcter
puede ser considerado como la adherencia de la persona a los valores y a las
costumbres de la sociedad en que vive.
La personalidad es la conjuncin del temperamento y el carcter en una nica estructura.
La personalidad representa un patrn profundamente incorporado de rasgos cognitivos,
afectivos y conductuales manifiestos, que persisten durante largos periodos de tiempos y
son relativamente resistentes a la extincin.

De entre las caractersticas ms relevantes de la personalidad podemos mencionar las

siguientes:

No tiene una existencia real, se infiere a partir de la conducta de los individuos. Es

una abstraccin que nos permite ordenar la experiencia y predecir el
comportamiento en situaciones especficas.

Es la forma habitual de comportamiento de cada individuo. Comprende tanto su

conducta manifiesta como tambin su experiencia privada. No consiste en una
suma conductas aisladas, sino que incluye la globalidad del comportamiento.

Se produce por la interaccin de la herencia gentica y el ambiente del individuo,

por el aprendizaje social y las experiencias personales. Se desarrolla y cambia a lo
largo de la vida.

Es individual y social. Somos diferentes pero tambin iguales a todas las personas
que nos rodean. Cada individuo es un ser nico e irrepetible, pero al mismo tiempo
somos capaces de comprender a los dems y reconocernos en una comunidad de
semejantes.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms
comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear
solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se
han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el
lder de rienda suelta.

- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula
se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse
a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa
cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de
un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron
tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores
separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas
las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa,
aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es
un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad
de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica
actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una
serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados

factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y

BLANCHARD

En el ejercicio de la actividad como lder se tiene en numerosas ocasiones la

encomienda de la direccin y supervisin de personal, para la realizacin de dicha
tarea debemos tener en cuenta que no es conveniente en la mayora de las
ocasiones mostrar una estrategia rgida a la hora de dirigir a nuestros
subordinados si no que esta debe adaptarse de manera flexible a las personas y
las circunstancias en que nos encontremos.

La teora situacional propuesta por Hersey y Blanchard propone que el estilo de

liderazgo debe cambiar segn vara la madurez de nuestros subordinados,
tomando en cuenta indicadores de competencia (desempeo previo, experiencia
profesional, habilidades analticas, cumplimiento de fechas, etc.) As como
indicadores de actitud (aceptacin de desafos, flexibilidad, honestidad, iniciativa,
independencia etc.,) en cada empleado para usar dicho conocimiento para trazar
el modo de dirigir a cada persona el particular.

Dicha teora define 4 estilos diferentes de liderazgo del gerente dependiendo del
nivel de madurez del subordinado:

Nivel 1: el lder controla.

Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros
del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es
bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la
realizacin de las tareas.

Nivel 2: el lder supervisa.

Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
lder. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas,
se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer
relaciones de participacin y cohesin.

Nivel 3: el lder asesora.

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del

grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre
los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una
adecuada integracin.

Modelo 4: El lder delega

Esta sera la fase final de desarrollo donde el lder baja la intensidad de

comportamiento seguidor y rector, dado que el colaborador ha obtenido un alto
rendimiento y demuestra un alto inters por lo que realiza.

Debemos considerar que este mtodo el conocimiento de las actitudes y

competencias de nuestros subordinados es vital ya que el rendimiento y la actitud
de un empleado eficiente suele verse afectado en ciertas situaciones por causas
externas al entorno laboral como lo son problemas familiares, problemas
econmicos, problemas sentimentales etc., debiendo adoptar el gerente una
actitud mas humanista en estos casos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos71/definicion-estilos-liderazgo/definicion-

estilos-liderazgo2.shtml#ixzz48H5wqLR1
Fuente: http://concepto.de/lider/#ixzz48GzEVNvv

Fuente: http://concepto.de/lider/#ixzz48Gyw2yAl