SESION 5

HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS
Walter Menchola Vsquez
Lima, 04 de Octubre de 2014
 Contenidos
1. Anlisis PESTEL.
2. Anlisis FODA.
3. Anlisis EFE y EFI.
4. Anlisis CAME.
5. Cadena de Valor de Porter.
6. Cinco Fuerzas de Porter.
7. Teorema de Pareto
8. Marco Lgico.
9. Diseo y Anlisis Estratgico.
10. Planificacin Estratgica.
11. Evaluacin y Control.
12. Ejercicio Grupal.
1. Anlisis PESTEL
 LA ORGANIZACIN Y SU AMBIENTE
ANLISIS PESTEL
Factores Econmicos

Anlisis FODA
Dependencias
Gubernamentales

Factores Clientes Factores

Proveedores
Legales Organizacin Socio
Polticos Culturales
Instituciones
Accionistas Financieras

Organizaciones
Laborales

Factores Tecnolgicos
ANALISIS PESTEL

5
 PESTEL: CONCEPTOS
Es un anlisis del MACRO ENTORNO ESTRATGICO
EXTERNO en el que trabaja la organizacin.
El anlisis PEST, PESTE, PESTEL, SEPTEL, identifica los
factores del entorno general que van a afectar a las
organizaciones.
Metodolgicamente, este anlisis debe realizarse
antes de llevar a cabo el anlisis FODA, en el marco de
la Planificacin Estratgica.
El trmino proviene de las siglas inglesas para
"Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin
se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los
aspectos "Legales" y "Ecolgicos".

6
 PARA QU SIRVE EL PESTEL?
Es una herramienta de anlisis que suele ser usada
para:
Comprender el crecimiento del mercado.
Mirar la competencia.
En ciencias cualitativas, donde puede usarse para
estudiar procesos sociales, caracterizar regiones
geogrficas, etc.
Fundamentalmente, para tener ideas claras y
objetivas, sobre los Factores Externos, que influyen
sobre nuestra Organizacin.
7
8
Anlisis PESTEL: Dimensiones del Anlisis del Entorno

1. Poltico: cambios polticos de impacto nacional, conformacin de las

Organizaciones Polticas (Congreso, Gobierno, Ministerios), elecciones,
partidos polticos, reglas electorales, Administracin Poltico Territorial.
2. Econmico: ciclo econmico, PBI, inflacin, poltica econmica fiscal,
presupuesto pblico, normas tributarias, nivel de desarrollo
econmico.
3. Socio-Cultural: Demografa, estado de la salud de la poblacin,
conflictos sociales, nivel educativo, patrones culturales, estilos de vida,
movilidad social.
4. Tecnolgicos: Cobertura y velocidad del internet, gasto pblico en
investigacin, infraestructura bsica, madurez de las tecnologas
convencionales, grado de obsolescencia.
5. Ecolgico (ambiental): compromiso respeto al medio ambiente, normas
especficas, cultura ambiental, respeto a las comunidades y etnias
minoritarias.
6. Legal: legislacin jurdica, laboral, fiscal, del empleo, del marco
especfico de nuestra organizacin, estabilidad normativa.

9
 I. Factores Polticos y Jurdicos
Ocurrencias Impacto de
Ocurrencia Sobre la
Probabilidad de
Ocurrencia
Proximidad de la
Ocurrencia
Valor
(Ponderacin)
Organizacin (1-5) (1-5) (1-5)
Cambios en los Equipos de
Gobierno de las
Instituciones

Cambios en la Legislacin
Laboral

Cambios de la Legislacin
Especfica

Cambios en la Legislacin
Poltica que afecta nuestra
Organizacin

Cambios en la Regulacin
del Mercado

5 = Altamente negativo 5 = Nada probable 5 = Nada probable Valores Altos

4 = Negativo 4 = Poco probable. 4 = Poco probable.
3 = Moderado 3 = Moderadamente 3 = Moderadamente (65) Entorno
2 = Positivo probable. probable. No Favorable
1= Altamente negativo 2 = Muy probable. 2 = Muy probable.
1= Altamente Probable. 1= Altamente Probable. 10
 II. Factores Econmicos
Ocurrencias Impacto de Probabilidad de Proximidad de la Valor
(Ponderacin)
Ocurrencia Sobre la Ocurrencia Ocurrencia
Organizacin (1-5) (1-5) (1-5)
Evolucin del PBI en los ltimos Cinco
Aos y el Prximo Ao

Evolucin del Empleo en los ltimos

Cinco Aos y el Prximo Ao.

Evolucin del Presupuesto Pblico de

Inversin en los ltimos Cinco Aos y
el Prximo Ao.

Evolucin de la Inversin Privada en

los ltimos Cinco Aos y el Prximo
Ao.

Evolucin del Consumo Privados en los

ltimos Cinco Aos y el Prximo Ao.

5 = Altamente negativo 5 = Nada probable 5 = Nada probable Valores Altos

4 = Negativo 4 = Poco probable. 4 = Poco probable. (65) Entorno
3 = Moderado 3 = Moderadamente probable. 3 = Moderadamente
2 = Positivo 2 = Muy probable. probable.
No Favorable
1= Altamente positivo 1= Altamente Probable. 2 = Muy probable.
1= Altamente Probable.
11
 III. Factores Sociales
Ocurrencias Impacto de Probabilidad de Proximidad de la Valor
(Ponderacin)
Ocurrencia Sobre la Ocurrencia Ocurrencia
Organizacin (1-5) (1-5) (1-5)
Envejecimiento de la Poblacin

Percepcin Corrupcin

Cobertura y Calidad Educacin

Bsica

Percepcin Seguridad Ciudadana

Indice de Desarrollo Humano

5 = Altamente negativo 5 = Nada probable 5 = Nada probable Valores Altos

4 = Negativo 4 = Poco probable. 4 = Poco probable.
3 = Moderado 3 = Moderadamente probable. 3 = Moderadamente (65) Entorno
2 = Positivo 2 = Muy probable. probable. No Favorable
1= Altamente positivo 1= Altamente Probable. 2 = Muy probable.
1= Altamente Probable.
12
 IV. Factores Tecnolgicos

Ocurrencias Impacto de Probabilidad de Proximidad de la Valor

(Ponderacin)
Ocurrencia Sobre la Ocurrencia Ocurrencia
Organizacin (1-5) (1-5) (1-5)

Internet Cobertura

Internet Velocidad
(Capacidad)

Infraestructura Bsica para

Soporte Tecnolgico

Precios y Servicios
Tecnolgicos

Equipamiento Tecnolgica
Sociedad en General

5 = Altamente negativo 5 = Nada probable 5 = Nada probable Valores Altos

4 = Negativo 4 = Poco probable. 4 = Poco probable.
3 = Moderado 3 = Moderadamente probable. 3 = Moderadamente (65) Entorno
2 = Positivo 2 = Muy probable. probable. No Favorable
1= Altamente positivo 1= Altamente Probable. 2 = Muy probable. 13
1= Altamente Probable.
 V. Factores Ecolgicos

Ocurrencias Impacto de Probabilidad de Proximidad de la Valor

(Ponderacin)
Ocurrencia Sobre la Ocurrencia Ocurrencia
Organizacin (1-5) (1-5) (1-5)

Cambios Normas
Ambientales

Cambios en los Permisos o

Licencias Ambientales

Responsabilidad Social
Empresarial

Cambios en la Cultura
Ambiental de la Sociedad

Respeto y Cumplimiento de
las Normas Ambientales

5 = Altamente negativo 5 = Nada probable 5 = Nada probable Valores Altos

4 = Negativo 4 = Poco probable. 4 = Poco probable. (65) Entorno
3 = Moderado 3 = Moderadamente probable. 3 = Moderadamente
2 = Positivo 2 = Muy probable. probable.
No Favorable
1= Altamente positivo 1= Altamente Probable. 2 = Muy probable. 14
1= Altamente Probable.
2. Anlisis FODA
 LA MATRIZ FODA
La matriz de las amenazas-oportunidades-
debilidades-fuerzas (FODA), es un
instrumento de ajuste importante que ayuda
a los Gerentes a desarrollar estrategias, en
base a sus Fortalezas, para evitar o disminuir
sus Debilidades.
 Diagnstico FODA
Es un anlisis donde se recogen las debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades de una
organizacin, tanto en relacin a su mercado y
entorno, como en relacin a su propia
organizacin.
El anlisis sirve de insumo de modo
esquemtico, para la elaboracin de las matrices
de:
Anlisis Interno (EFI: Evaluacin de factores
Internos).
Anlisis Externo (EFE: Evaluacin de factores
Externos).
17
 LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematizacin de la informacin

Fortalezas
Son elementos internos que
permitir sustentar la
ejecucin de un plan. Son
aquellos aspectos en las que
es posible observar niveles
ptimos de desempeo
Debilidades
Son elementos internos
donde se presentan reas
con niveles insatisfactorios
o inexistente de trabajo.

Oportunidades Amenazas
Son elementos externos Son elementos externos
que pueden influir que pueden influir
positivamente al xito del negativamente al xito del
plan de negocio. plan de negocio.
 Diagnstico FODA
Debilidades:
Qu debemos mejorar?
Qu debemos evitar?
Qu factores nos impiden llegar a nuestros
objetivos?
Amenazas:
Qu hace la competencia?
Cul es el ritmo del mercado?
Cules son los problemas que nos podemos
encontrar a la hora de desarrollar nuestros
objetivos?

19
 Diagnstico FODA
Fortalezas:
Qu es lo mejor que hace nuestra Institucin?
Qu elementos hacen conocer nuestros
servicios?
Qu hacemos qu no hacen otras Instituciones?
Oportunidades:
Qu circunstancias favorecen el desarrollo de
nuestra Institucin?
Cules son las tendencias del mercado de
nuestra Industria?

20
 FUERZAS F Debilidades D

1.- 1.-
MATRIZ FODA 2.-
3.-
2.-
3.-
4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS FUERZAS 5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.-
7.- 7.-
8.- 8.-
9.- 9.-
10.- 10.-

OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1.- 1.- 1.-

2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES 6.- APROVECHANDO LAS
7.- 7.- 7.- OPORTUNIDADES
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS AMENAZAS 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y
6.- 6.- EVITAR LAS AMENAZAS 6.- EVITAR LAS AMENAZAS
7.- 7.- 7.-
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-
2.4: FODA
2.5
 EJERCICIO ANALISIS FODA DE INDECOPI
MICROAMBIENTE
Fortalezas Debilidades
F1:Incremento de acciones de oficio. D1:Falta de recursos para atender el creciente nmero de expedientes.

D2:Falta de informacin estadstica institucional.

F2:Reconocimiento de capacidad de profesionales.
F3:Predictibilidad en las decisiones resolutivas. D3:Poco desarrollo de sistemas y soporte informtico.
F4:Divulgacin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel Nacional. D4:Descontento del personal por sus remuneraciones.

F5:Posicionamiento institucional en la lucha contra la piratera. D5:Funciones profesionales bajo responsabilidad de practicantes.

D6:Ausencia de promocin de funcionarios y empleados de carrera.

F6:Participacin activa en las negociaciones de acuerdos comerciales
internacionales.
F7:Confianza del pblico en la Institucin. D7:Clima Organizacional inadecuado.
F8:Calidad del servicio de informacin a los usuarios. D8:Falta de difusin de las normas tcnicas a nivel nacional.

F9:Reconocimiento de las oficinas desconcentradas en sus reas de influencia. D9:Dficit de infraestructura en oficinas descentralizadas.
F10:Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Direccin.

MACROAMBIENTE
Oportunidades Amenazas
O1:Creacin de reas de defensa del consumidor en municipalidades. A1:Tolerancia social a la corrupcin.

O2:Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional. A2:Presin de usuarios a travs de diferentes canales.
O3:Desarrollo de tecnologas de informacin en el pas. A3:Migracin de personal calificado al exterior

O4:Implementacin de las firmas digitales. A4:Crecimiento de la informalidad

O5:Estabilidad macroeconmica y disminucin del riesgo pas. A5Restriccin presupuestal.
O6:Estabilidad jurdica respecto de las inversiones. A6:Restricciones legales para administracin de personal
O7:Incremento de empresas en el mercado. A7:Injerencia poltica en la administracin de la Institucin

O8:Acuerdos de integracin comercial con otros pases. A8:Cambio de autoridades polticas, legislativas, regionales y municipales
O9:Incremento de Inversiones. A9:Recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones
23
A10:Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica
 Fortalezas: Debilidades:
F1:Incremento de acciones de oficio. D1:Falta de recursos para atender el
F2:Reconocimiento de capacidad de profesionales.
creciente nmero de expedientes.
F3:Predictibilidad en las decisiones resolutivas.
F4:Divulgacin de los derechos de proteccin al consumidor D2:Falta de informacin estadstica institucional.
a nivel Nacional. D3:Poco desarrollo de sistemas y soporte informtico.

MATRIZ FODA
F5:Posicionamiento institucional en la lucha contra la D4:Descontento del personal por sus remuneraciones.
piratera. D5:Funciones profesionales bajo responsabilidad de
F6:Participacin activa en las negociaciones de acuerdos Practicantes.
comerciales Internacionales. D6:Ausencia de promocin de funcionarios y empleados
F7:Confianza del pblico en la Institucin. de carrera.
F8:Calidad del servicio de informacin a los usuarios. D7:Clima organizacional inadecuado.
F9:Reconocimiento de las oficinas desconcentradas en sus D8:Falta de difusin de las normas tcnicas a nivel
reas de influencia. nacional.
F10:Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Direccin. D9:Dficit de infraestructura en oficinas descentralizadas.

Oportunidades: Estrategias FO: Estrategias DO:

O1:Creacin de reas de defensa del consumidor en municipalidades.
O2:Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional. 1. Penetracin de Mercado (F1, F2, F3, F8. O1, O2, 1. Desarrollo de Mercado (D4, D6, D7, D8, D9,
O3:Desarrollo de tecnologas de informacin en el pas.
O7, O8, O9) O1, O2, O3, O4, O5, 07, 09).
O4:Implementacin de las firmas digitales.
2. Desarrollo de Mercado (F1, F2, F4, F5, F7, F9, 2. Desarrollo de Productos (D1, D2, D3, O3, O7,
O5:Estabilidad macroeconmica y disminucin del riesgo pas.
O6:Estabilidad jurdica respecto de las inversiones.
F10, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O9). O8, O9).
O7:Incremento de empresas en el mercado. 3. Desarrollo de Productos (F1, F2, F4, F5, F6, F7, 3. Integracin vertical hacia adelante (D1, D2,
O8:Acuerdos de integracin comercial con otros pases. F8, F9, O1, O2, O3, O4, O7, O9). D3, D4, D6, D8, D9, O5, O7, O8, O9).
O9:Incremento de Inversiones. 4. Integracin Vertical hacia Delante (F4, F7, F8,
F9, F10, O1, O3, O4, O7, O8, O9)
5. Diversificacin Concntrica (F1, F2, F5, F6, F7,
F8, O4, O5, O6, O7, O8, O9)
Amenazas: Estrategias FA: Estrategias DA:
A1:Tolerancia social a la corrupcin.
A2:Presin de usuarios a travs de diferentes canales. 1. Desarrollo de mercados (F1, F2, F4, F7, F8, F9, 1. Defensiva: Contraccin (D1, D4, D5, D6, D7,
A3:Migracin de personal calificado al exterior
F10, A1, A2, A3, A5, A9). D9, A1, A3, A5, A6).
A4:Crecimiento de la informalidad,
2. Desarrollo de Productos 2. Defensiva: Outsourcing, Joint Venture (D2,
A5Restriccin presupuestal.
A6:Restricciones legales para administracin de personal
3. Diversificacin Concntrica (F2, F3, F4, F7, F10, D3, D4, D6, D8, D9, A1, A2, A3, A4, A5, A6,
A7:Injerencia poltica en la administracin de la Institucin A4, A5, A5). A7, A8, A9).
A8:Cambio de autoridades polticas, legislativas, regionales y 4. Integracin vertical hacia delante ( F3, F7, F8,
municipales F9, F10, A3, A5, A6, A9, A10).
A9:Recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones
A10:Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica.
24
3. Anlisis EFE y EFI
 3. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
Su elaboracin consta de 5 pasos.
1. Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o determinantes para
el xito. Dividindolos en Oportunidades y Amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada Factor de acuerdo al Sector donde
se desempea su Organizacin y a la importancia del Factor.
0.0 (No es importante).
1.0 (muy importante).
3. Asigne una Calificacin. El objetivo es indicar si las estrategias
presente de la Organizacin estn respondiendo con eficacia al
factor.
1 (una respuesta mala).
2 (una respuesta media).
3 (una respuesta superior a la media).
4 (una respuesta superior).
4. Multiplique el peso de cada Factor por su Calificacin.
5. Sume las Calificaciones Ponderadas y obtenga el Total Ponderado.
S es mayor de 2.5 significa que est respondiendo
adecuadamente.
26
 Ejemplo: Empresa Exportadora USA
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES

1.- El tratado de Libre Comercio entre USA y Canad

est fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24
2.- Los intereses del capital son adecuados. 0.06 2 0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao. 0.11 1 0.11

4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar
por empaques biodegradables. 0.02 4 0.08
5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida
del producto. 0.09 4 0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo existentes. 0.12 4 0.48
AMENAZAS
1.-Los mercados japoneses estn cerrados para
muchos productos de USA. 0.1 2 0.2

2.-La Comunidad Europea tiene tarifas nuevas. 0.02 4 0.08

3.-La Repblica de Rusia polticamente inestable. 0.07 3 0.21

4.-El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo. 0.13 2 0.26
5.-Las tasas de desempleo estn subiendo. 0.1 1 0.1
6.-Competencia Externa se incrementa. 0.1 4 0.4
TOTAL 1 2.64 27
Ejemplo de Matriz de Evaluacin del Factor Externo Para UST Inc. (Empresa de Tabaco)

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0.
4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector
1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
 EVALUACION FACTORES EXTERNOS (EFE)

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIN PONDERADO

O1 Creacin de reas de defensa del consumidor en municipalidades. 0.10 4 0.40
O2 Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional. 0.10 3 0.30
O3 Desarrollo de Tecnologas de Informacin en el pas. 0.05 3 0.15
O4 Implementacin de las firmas digitales. 0.05 4 0.20
O5 Estabilidad macroeconmica y del riesgo pas 0.05 2 0.20
O6 Estabilidad jurdica respecto a las inversiones. 0.05 3 0.15
O7 Incremento de empresas en el mercado. 0.05 3 0.15
O8 Acuerdos de integracin comercial con otros pases. 0.05 3 0.15
09 Incremento de Inversiones. 0.05 3 0.15
AMENAZAS PESO CALIFICACIN PONDERADO
A1 Tolerancia social a la corrupcin. 0.10 4 0.40
A2 Presin de usuarios a travs de diferentes canales. 0.05 3 0.15
A3 Migracin de personal calificado al exterior. 0.05 4 0.20
A4 Crecimiento de la informalidad. 0.05 4 0.20
A5 Restriccin presupuestal. 0.05 2 0.10
A6 Restriccin legal para la contratacin de personal 0.03 2 0.06
A7 Injerencia poltica en la administracin de la Institucin. 0.03 3 0.09
A8 Cambio de autoridades polticas, legislativas, regionales y municipales 0.03 4 0.12
A9 Recorte de funciones para ser asumidas por otras Instituciones. 0.03 2 0.06
A10 Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica 0.03 2 0.06
TOTAL EFE 1 3.39
3. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Su elaboracin consta de 5 pasos.
1. Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o determinantes para el
xito. Dividindolos en Fortalezas y Oportunidades.
2. Asigne un peso relativo a cada factor de acuerdo al sector donde se
desempea su organizacin y la importancia del factor.
0.0 (No es importante)
1.0 (muy importante)
3. Asigne una calificacin. El objetivo es indicar si las estrategias
presente de la organizacin estn respondiendo con eficacia al factor.
1 (una respuesta mala)
2 (una respuesta media)
3 (una respuesta superior a la media)
4 (una respuesta superior)
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado. S es
mayor de 2.5 significa que est respondiendo adecuadamente.

30
 EVALUACIN FACTORES INTERNOS (EFI)

FORTALEZAS PESO CALIFICACIN PONDERADO

F1 Incremento en el inicio de acciones de oficio. 0.10 3 0.30
F2 Reconocimiento de capacidad de profesionales. 0.10 3 0.30
F3 Predictibilidad en las decisiones resolutivas. 0.10 4 0.40
F4 Divulgacin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional. 0.05 3 0.15
F5 Posicionamiento institucional en la lucha contra la piratera. 0.05 3 0.15
F6 Participacin activa en la negociaciones de acuerdos comerciales internacionales. 0.03 4 0.12
F7 Confianza del pblico en la Institucin. 0.03 4 0.12
F8 Calidad en el servicio de informacin brindado a los usuarios 0.03 3 0.09
F9 Reconocimiento de las oficinas descentralizadas en sus reas de influencia. 0.03 3 0.09
F10 Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Direccin. 0.03 3 0.09
DEBILIDADES PESO CALIFICACIN PONDERADO
D1 Falta de recursos para atender el creciente nmero de expedientes- 0.15 4 0.60
D2 Falta de informacin estadstica institucional. 4
0.10
0.40
D3 Poco desarrollo de sistemas y soporte informtico. 0.05 4 0.12
D4 Descontento del personal por sus remuneraciones. 0.05 4 0.20
D5 Funciones profesionales bajo responsabilidad de practicantes. 0.03 2 0.06
D6 Ausencia de promocin de funcionarios y empleados de carrera. 0.03 4 0.12
D7 Clima organizacional inadecuado- 0.02 4 0.08
D8 Dficit de infraestructura en oficinas descentralizadas 0.02 3 0.06
TOTAL EFI 1 3.49
 EJM: COMENTARIO EFE -EFI

Los resultados de la Matriz de Evaluacin de

Factores Externos (EFE), as como de la de
Evaluacin de Factores Internos, se encuentran por
encima del promedio (2.5).
Estos resultados indican que la entidad esta
respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector.
As como una posicin interna fuerte.
4. Anlisis CAME
 Anlisis CAME:
Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar
Herramienta de diagnstico que se
utiliza para definir el tipo de estrategia
que se debe llevar a cabo en una
Organizacin tras haber identificado, a
travs de un Anlisis FODA, cuales son
los aspectos clave que caracterizan a la
Organizacin desde la perspectiva del
Anlisis Externo e Interno.

34
 Anlisis CAME:
Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar

El Anlisis CAME busca:

1. Corregir las debilidades.
2. Afrontar las amenazas.
3. Mantener las fortalezas.
4. Explotar las oportunidades.

35
Anlisis CAME: Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar
Externo vs. Interno Debilidades Fortaleza

Amenazas Afrontar Mantener

(Estrategias de (Estrategias Defensivas)
Supervivencia)

Oportunidades Corregir Explotar

(Estrategias de (Estrategias Ofensivas)
Reorientacin)

1. Corregir las Debilidades aprovechando las Oportunidades.

2. Afrontar las Amenazas no dejando crecer las Debilidades.
3. Mantener las Fortalezas afrontando las Amenazas del mercado.
4. Explotar las Oportunidades que ofrecen las Fortalezas.
Al final tendremos una matriz cruzada entre el Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades) y el Externo (Oportunidades y
Amenazas). 36
5. Cadena de Valor de Porter
 COMPETITIVIDAD: CONCEPTOS
Para Michael Porter la Competitividad est
determinada por la productividad en el uso de
los recursos.
QUE ES IGUAL AL VALOR DEL PRODUCTO
GENERADO POR UNA UNIDAD DE TRABAJO, O
DE CAPITAL. ESTE ES EL PUNTO CLAVE DE TODO.
Ejemplo: El costo de una mueca de Basa vs
una mueca japonesa, 4 veces ms costosa,
mientras el trabajador japons gana 4 veces
ms que el peruano.
 COMPETITIVIDAD: CONCEPTOS
La productividad es funcin de la calidad de los
productos (de la que a su vez depende el precio) y de
la eficiencia productiva.
Se le asocia de forma muy cercana con:
1. Productividad de las empresas.
2. Mtodos de produccin eficientes.
3. Calidad de los productos y su mejora a travs del
tiempo.
4. Innovacin en tecnologa y gerencia empresarial y
Otros factores que promuevan rentabilidad.
Ejemplo
 COMPETITIVIDAD: CONCEPTOS
Competitividad Nacional: la medida en que una nacin,
bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de
producir bienes y servicios que puedan superar con xito la
prueba de los mercados internacionales, manteniendo y
an aumentando al mismo tiempo la renta real de sus
ciudadanos.
Una Organizacin es Competitiva: cuando es capaz de
producir bienes y servicios de calidad, que logren xito y
aceptacin en el mercado global. Adems que cumpla con
las tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la
administracin de recursos, eficacia en el logro de objetivos
y efectividad comprobada para generar impacto en el
entorno.
 LOS FACTORES Y SUBFACTORES DE
LA COMPETITIVIDAD
Desempeo Econmico:
Economa domstica.
Comercio Internacional.
Inversin Internacional.
Empleo.
Precios.
Eficiencia de Negocios:
Productividad.
Mercado de trabajo.
Mercados financieros.
Prcticas de gestin.
Impacto de la globalizacin..
Eficiencia Gubernamental:
Finanzas pblicas.
Poltica fiscal.
Estructura institucional.
Legislacin comercial.
Educacin y Salud
Estado de Derecho.
Infraestructura:
Infraestructura bsica.
Infraestructura tecnolgica.
Infraestructura cientfica.
Salud y ambiente.
Calidad del sistema.
 VENTAJA COMPETITIVA
Ventaja que tiene una organizacin frente a otra del mismo
sector o mercado, y que su diferencia tiene caractersticas
nicas (tecnologa, procesos, estructura, ubicacin, personal,
producto, servicio, etc.), que le permite destacar o sobresalir
ante ellas y tener una posicin competitiva en su sector o
mercado.
La base del desempeo sobre el promedio dentro de una
industria es la Ventaja Competitiva Sostenible.
Tipos Bsicos de Ventaja Competitiva:
1. Liderazgo por Costos (bajo costo).
2. Diferenciacin.
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o
estrechados ms ampliamente, lo cual resulta en la tercera
estrategia competitiva viable: Enfoque.
 LA CADENA DE VALOR: CONCEPTO
EL VALOR: es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.
Se mide por los ingresos totales: Precio Unitario x
Unidades.
El valor debe exceder a los costos implicados en crear el
producto.
El valor (no el costo) debe ser usado en el anlisis de la
posicin competitiva.
La Cadena de Valor despliega el valor total y est
compuesta de las actividades de valor y margen = (VT -
Costo Actividades del Valor).
 CADENA DE VALOR
Porter: El negocio de una empresa es aquel
que resulta de su Cadena de Valor, constituye
la fuente clave de la Ventaja Competitiva.
Herramienta que permite analizar todas las
actividades de una empresa u organizacin.
Identifica actividades estratgicas para
obtener alguna Ventaja Competitiva (mejor y
a menor costo).
 CADENA DE VALOR: CONCLUSIONES
La Cadena de Valor es una forma de anlisis de
la actividad empresarial, mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.
La Cadena del Valor refleja la historia, estrategia
y xito en implementacin de una empresa.
CADENA DE VALOR DE PORTER
APLICACIN DE LA CADENA DE VALOR

EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL

Cadenas de valor Cadenas de valor Cadenas de valor Cadenas de valor

de proveedores de la empresa de canal del comprador

EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadenas de valor
de la UEN

Cadenas de valor
Cadenas de valor Cadenas de valor Cadenas de valor
de canal de
de proveedores de la UEN del comprador
distribucin

Cadenas de valor
de la UEN
 SISTEMA DE VALOR

Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

valor de los valor de la valor de los valor de los
proveedores Empresa canales clientes
 CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES
La cadena de valor se divide en dos partes:
Actividades Primarias:
Se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y
pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
1. Logstica Interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y
distribucin de las materias primas.
2. Operaciones (Produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
3. Logstica Externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
4. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
5. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas
a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de
garantas.
 CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES
Actividades Secundarias:
Estn apoyadas o auxiliadas por:
1. Infraestructura de la Organizacin: actividades que
prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin,
contabilidad y las finanzas.
2. Direccin de Recursos Humanos: bsqueda,
contratacin y motivacin del personal.
3. Desarrollo de Tecnologa, Investigacin y Desarrollo:
generadores de costes y valor.
4. Compras.
Margen: Diferencia entre el Valor Total y el Costo Colectivo
de Desempear las Actividades de Valor.
 CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESA
EL CUELLO DE BOTELLA
Es el recurso con menor capacidad en el proceso.
En ese momento es la restriccin que determina
la capacidad de toda la planta.
Tiene altos inventarios por procesar.
Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera.

A B C D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

53
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
 CADENA DE VALOR DENTRO DE LA
EMPRESA
EL CUELLO DE BOTELLA
Optimiza el cuello de botella (la restriccin):
Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
Aprovecha el recurso al mximo:
Que solo ese equipo trabaje horas extra.
Capacita ms personal en esa funcin.
Darle mantenimiento preventivo.
Poner una reserva de insumos para que no pare el equipo.
Subcontratar parte de ese proceso.

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas

95 pzas. 90 pzas
54
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
 LA CADENA DE VALOR DENTRO DE LA
EMPRESA

Cualquier rea de la Organizacin nos

puede impedir:
Ofrecer un costo menor.
Ofrecer el mejor producto.
Ofrecer algo especial para cierto tipo de
clientes.

55
? Qu determina
la fuerza
de una Cadena de
Valor?

56
!
...El eslabn
mas dbil

57
6. Anlisis de la Situacin: 5 Fuerzas
de Porter
 Anlisis de la Situacin: 5 Fuerzas de Porter
1. Poder de negociacin de los Clientes.
2. El poder de negociacin de los Proveedores.
3. La amenaza de Nuevas Organizaciones
ingresantes al mercado.
4. La amenaza de Productos o Servicios
Sustitutivos.
La quinta fuerza est determinada por otras
variables que influyen en el nivel de
competencia en una Industria.

59
LAS 5 FUERZAS DE
PORTER

60
 Anlisis de la Situacin: 5 Fuerzas de Porter
Las 5 Fuerzas de Porter lo importante es sealar su punto de
partida y proyectar este anlisis adonde quieren llegar.
amenaza sustitutos
5
4
3
intensidad 2
fuerza compradores
competencia 1
0

amenaza sustitutos fuerza porveedores

posicin actual posicin futura 61

7. Teorema de Pareto
 Teorema de Pareto
Wilfredo Pareto es famoso por su teorema
conocido por la regla del 80-20. Observ que la
gente en su sociedad se divida naturalmente
entre los pocos de mucho y los muchos de
poco y que esto daba lugar a la aparicin
de dos grupos de proporciones 80-20 tales que
el grupo minoritario, formado por un 20% de
poblacin, ostentaba el 80% de algo y el grupo
mayoritario, formado por un 80% de poblacin,
el 20% de ese mismo algo.
 Teorema de Pareto
Pareto enunci el principio basndose en el
denominado conocimiento emprico. Estudi que la gente en
su sociedad se divida naturalmente entre los pocos de
mucho y los muchos de poco; se establecan as dos
grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario,
formado por un 20 % de poblacin, ostentaba el 80 % de
algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de
poblacin, el 20 % de ese mismo algo.
Pareto estudi la propiedad de la tierra en Italia y lo que
descubri fue que el 20% de los propietarios posean el 80%
de las tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos
perteneca al 80% de la poblacin restante.
 Teorema de Pareto
Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su
aplicacin reside en la descripcin de un fenmeno y, como tal, es
aproximada y adaptable a cada caso particular.
El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la
Poltica y la Economa.
Se describi cmo una poblacin en la que aproximadamente el 20 %
ostentaba el 80 % del poder poltico y la abundancia econmica,
mientras que el otro 80 % de poblacin, lo que Pareto denomin las
masas, se reparta el 20 % restante de la riqueza y tenan poca
influencia poltica. As sucede, en lneas generales, con el reparto de
los bienes naturales y la riqueza mundial.
El Principio de Pareto es una herramienta de gestin, se la utiliza
como un diagrama o curva cerrada, utilizado para abordar problemas,
control de calidad, asignacin de recursos, etc.
 EJERCICIO DEL TEOREMA DE PARETO (80-20):
Poblacin en General que Demanda Atencin Servicios Salud

Poblacin/Mes Frecuencia % Acumulado %

Adultos en Riesgo 1,000 49.6 49.6

Adultos con Sntomas 750 37.2 86.8

Consultan Mdico 250 12.4 99.2

Admitidos Hospital 9 0.4 99.7

Referidos a Mdicos Especialista 5 0.2 99.9

Referidos Hospital Especializados 1 0.0 100.0

Total Personas 2,015

 99.2 99.7 99.9
86.8

DIAGRAMA DE PARETO
49.6

49.6 37.2 12.4 0.2 0.0

0.4
Adultos en Adultos con Consultan Admitidos Referidos a Referidos
Riesgo Sntomas Mdico Hospital Mdicos Hoptal.
Espec. Espec.
 EJERCICIO 2

Director de una empresa de desarrollo de software y

aplicaciones informticas.
Analizaremos los motivos de rechazo de sus ofertas y veremos
cuales son las reas a mejorar y ms eficientes para aumentar
las ventas.
Esta metodologa de bsqueda de causas principales es
conocida como una de las herramientas de la calidad: el
Diagrama de Pareto.
8. Marco Lgico
 Introduccin
Marco Lgico: enfoque metodolgico de mayor uso en
diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos en el mundo.
La experiencia nacional e internacional de los ltimos 50
aos ha demostrado de modo fehaciente, la validez y la
utilidad del enfoque del Marco Lgico, en la Gestin del
Ciclo de los Proyectos, en particular para el diseo.
El Marco Lgico fue creado en 1969 por la firma Practical
Concepts Inc. (por Len Rossenberg y Lawrence Posner),
quienes tenan un contrato con USAID.
USAID, fue la primera entidad en utilizar esta
herramienta analtica.
 Mtodo de Planificacin ZOPP
En 1981, bajo la direccin de Moses Thompsom,
la GTZ lleva a cabo una fase piloto y tomando
como base la matriz del Marco Lgico, lo
redisea y desarrolla el mtodo ZOPP, que en
espaol significa Planificacin de Proyectos
Orientada a Objetivos (Ziel Orientierte Projekt
Planung).
El ZOPP, incorpora nuevos elementos:
1. Anlisis de participantes.
2. Anlisis de problemas.
3. Anlisis de objetivos.
4. Anlisis de alternativas.
 EL MTODO DE LA PPOP: ZOPP
ZOPP "ZIEL ORIENTIERTE PROJEKT PLANUNG"
PLANIFICACIN DE PROYECTOS ORIENTADA A OBJETIVOS
CON LA APLICACIN DE ZOPP SE PUEDE:
1. TENER UNA DEFINICIN REALISTA Y CLARA DE LOS OBJETIVOS
EN UNA PERSPECTIVA A MEDIANO Y LARGO PLAZO.
2. COMUNICACIN Y COOPERACIN ENTRE LOS PARTICIPANTES
A TRAVS DE LA PLANIFICACIN CONJUNTA; UTILIZANDO
DOCUMENTOS PRECISOS Y DEFINICIONES CLARAS.
3. DEFINIR REAS DE TRABAJO COMO BASE DEL PLAN
OPERATIVO
4. ESTABLECER LA BASE PARA EL MONITOREO Y LA EVALUACIN
DEL PROYECTO.

77
 APLICACIN DEL ZOPP
PROCEDIMIENTO FLEXIBLE.
TAN EFICIENTE COMO EL GRUPO QUE APLICA EL MTODO.
LOGRA CONSENSOS DE OPINION EN EL PROCESO DE LA
PLANIFICACIN.
APLICACIN REALISTA.
CARACTERISTICAS DE ZOPP:
PROCESO DE PLANIFICACIN POR PASOS SUCESIVOS.
VISUALIZACIN Y DOCUMENTACIN PERMANENTE DE LOS
PASOS.
TRABAJO EN EQUIPO.

78
 Diferencia
Al usar el Marco Lgico, debe establecerse
claramente la diferencia entre el Marco
Lgico como Matriz y el Marco Lgico como
Enfoque para la Gestin del Ciclo de
Proyectos.
En especial para el diseo de Proyectos.
 Matriz del Marco Lgico
Jerarqua de Objetivos Metas Indicadores Fuentes de Supuestos
Verificacin

Fin
(Objetivo de
Desarrollo)

Propsito
(Objetivo General)
(Situacin Final)

Resultados
(Objetivo Especfico)

Acciones
(Actividades
Principales)
 Fase de Anlisis
Proceso que tiene fases diversas de anlisis:
1. Identificacin del Problema.
2. Anlisis de Involucrados.
3. Anlisis de Problemas.
4. Anlisis de Objetivos.
5. Anlisis de Alternativas.
 1. Identificacin del Problema
Problema: Conjunto de hechos o
circunstancias que dificultan la consecucin
de un objetivo.
Se expresa como una situacin negativa, no
como ausencia de solucin:
Debemos de identificar bien el contexto, los
sntomas, las variables y crear la duda.
 2. Anlisis de Involucrados
Identificar qu grupos y organizaciones estn
directa o indirectamente involucrados en el
problema especfico que intentamos resolver,
para tomar en consideracin sus intereses, su
potencial y sus limitaciones.
Se identifican los informantes claves, del
Problema.
 3. Anlisis del Problema
Es una de las herramientas fundamentales en
la planificacin.
El anlisis del rbol de Problemas, llamado
tambin anlisis situacional, ayuda a
encontrar soluciones a travs del mapeo del
problema.
Identifica en la vertiente superior, las
consecuencias o efectos y en la vertiente
inferior las causas o determinantes.
Metodologa para el Diseo de Proyectos de Desarrollo
Diseo del rbol de Problemas
(Causas Efectos)

EFECTO
EFECTO

PROBLEMA

CAUSA

CAUSA

85
86
87
Transferencia de Datos
 4. Anlisis de Objetivos
Procurar una descripcin de la situacin
esperada, la imagen objetivo que se desea
alcanzar, en la medida de que se pueda
solucionar el Problema Central que se ha
detectado.
Esta lgica nos permite identificar las
posibles alternativas de solucin, bajo la
forma de Proyectos o Programas de
Inversin.
Ejemplo de Arbol de Objetivos.
 5. Anlisis de Alternativas
Consiste en identificar estrategias
alternativas, a partir del rbol de Objetivos,
que al ser ejecutadas, produciran el cambio
de la situacin actual a la situacin deseada.
Identificadas las distintas estrategias, se
deben evaluar cada una de ellas, con varias
herramientas de anlisis que en realidad son
filtros para ir seleccionando la ms adecuada.
Ejemplo de Medios de Solucin
 rbol de Problemas
Prdida de Bienestar en los jvenes

Alta tasa de reclusin Aumento de la pobreza

Escasa Movilidad
Depresin Delincuencia Social

Alta Tasa de Consumo de Drogas en Jvenes de la Comuna

Familia Disfuncional Contexto cultural

barrial proclive al
Escasez de fuentes consumo
laborales

VIF
Desconocimiento por Escasa difusin de
parte de las empresas riesgos asociados al
de programas de consumo de drogas
Discriminacin bonificacin estatales al
preminente hacia los empleo juvenil
jvenes en la empresa.
 Arbol de Medios y Fines (Objetivos)
Aumento del Bienestar en los jvenes

Disminucin de la
Baja tasa de reclusin
pobreza

Disminucin de la Disminucin de la Alta Tasa de Movilidad

Depresin Delincuencia Social

Baja Tasa de Consumo de Drogas en Jvenes de la Comuna

Familia Armoniosa
Contexto cultural barrial
Adecuadas fuentes averso al consumo
laborales

Bajos ndices de VIF

Conocimiento por parte Alta difusin de riesgos
de las empresas de asociados al consumo
programas de de drogas
Discriminacin positiva bonificacin estatales al
hacia los jvenes en la empleo juvenil
empresa.
 Arbol de Medios y Fines (Objetivos)

Baja Tasa de Consumo de Drogas en Jvenes de la Comuna

Familia Armoniosa
Contexto cultural barrial
Adecuadas fuentes averso al consumo
laborales

Bajos ndices de VIF

Conocimiento por parte Alta difusin de riesgos
de las empresas de asociados al consumo
programas de de drogas
Discriminacin positiva bonificacin estatales al
hacia los jvenes en la empleo juvenil
Escuelas para padres empresa.
Mi colegio, mi hijo, mi Programa de
compromiso reintegracin
Difusin a travs de del joven al
Talleres de promocin Seminario
las Cajas de colegio Mi
en la empresa de la inter escolar
Compensacin de historia
Transferencias empleabilidad juvenil de difusin
condicionadas para bonificacin al empleo
de los
disminuir tasas VIF en joven
riesgos del
la comuna. consumo de
Bolsa de empleo para el drogas en
joven sin experiencia laboral jvenes
Talleres de habilidades laborales para
jvenes en riesgo social

Alternativas de Solucin
 Fases de Planificacin
Proceso que abarca varias etapas, tales
como:
1. Matriz del Marco Lgico.
2. Cronograma de Actividades.
3. Presupuesto.
 Fase Planificacin
Desarrollar la Matriz de Marco Lgico:
1. Definir la estructura del proyecto.
2. Testear su lgica interna y riesgos.
3. Formular indicadores medibles de xito.
Calendarizar las Actividades:
1. Secuencia y dependencia de actividades.
2. Estimar duracin.
3. Asignar responsabilidades.
Calendarizar los Recursos:
1. Determinar insumos.
2. Determinar presupuesto.
 1. Matriz del Marco Lgico
En principio, el Marco Lgico se presenta como
una matriz cuatro por cuatro: una tabla de
cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas
suministran la siguiente informacin:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las
actividades.
2. Los indicadores o expresin cuantitativa de los
objetivos.
3. Los medios de verificacin de los indicadores.
4. Los supuestos o factores externos que plantean
riesgos u oportunidades al proyecto.
 Estructura de la Matriz del Marco Lgico
Las filas de la matriz presentan informacin
acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos
diferentes de la vida prevista del proyecto:
1. La primera fila contiene el Objetivo de Desarrollo o Fin,
al cual el proyecto contribuir de manera significativa,
luego de que haya estado en funcionamiento por un
perodo razonable.
2. La segunda contiene el Propsito logrado cuando la
ejecucin del proyecto haya concluido.
3. La tercera contiene los Productos/Resultados
completados en el transcurso de la ejecucin del
proyecto.
4. La ltima fila contiene las Actividades requeridas para
producir los productos o resultados.
 Matriz del Marco Lgico
Jerarqua de Objetivos Metas Indicadores Fuentes de Supuestos
Verificacin

Fin
(Objetivo de
Desarrollo)

Propsito
(Objetivo General)
(Situacin Final)

Resultados
(Objetivo Especfico)

Acciones
(Actividades
Principales)
Ejemplo de Matriz Lgica
 2. Presupuesto
Es la valoracin econmica de la
obra. En l figuran, en cifra, las
unidades obtenidas en la medicin,
el precio que le corresponde de
acuerdo con el cuadro de precios
Unitarios.

Ing. Edgar Alfonso Castillo

 3. Cronograma

Es un Plan de Trabajo o
un Plan de Actividades,
que muestra la duracin
del proceso investigativo
o de ejecucin de un
proyecto.
El tipo de Cronograma
recomendado para
presentar el plan de
actividades que orienten
un trabajo de
investigacin es el de
GANTT.
 Redaccin del Documento
La estructura de un informe de investigacin
puede tener muchas pginas, esto se debe a
que cada institucin posee una forma de
presentar la informacin de la investigacin.
9. Diseo y Anlisis Estratgico
 Diseo Estratgico
Haba una vez dos directores generales de empresas que
competan en la misma industria. Estos dos directores
decidieron ir a un viaje de campamento para analizar una
posible fusin. Se internaron profundamente en el bosque
y, de repente, se encontraron con un oso pardo que se
levant sobre sus patas traseras y gru. En forma
instantnea, el primer director general se quit la mochila
y sac de ella un par de zapatos para correr. El segundo
director dijo: Oye, t no puedes correr ms que ese
oso! El primer director respondi: Quiz no pueda
correr ms que ese oso, pero seguramente s ms que
t!
Esta historia capta el concepto de la Direccin Estratgica,
que es lograr y mantener una ventaja competitiva.
 Diseo Estratgico
Si un hombre no piensa en lo que est distante,
encontrar pesar pronto. El que no se preocupa por lo
que est lejano encontrar rpidamente algo peor de
qu preocuparse. Confucio.
Es humano tomar decisiones con base en la emocin,
ms que en los hechos, pero nada podra ser ms
ilgico. Toshiba Corporation.
Ninguna empresa puede hacer todo. Aun si tiene el
dinero, nunca tendr suficiente personal adecuado.
Tiene que establecer prioridades. Lo peor que se
puede hacer es un poco de todo. Esto asegura que
nada se lleve a cabo. Es mejor elegir la peor prioridad
que ninguna en absoluto. Peter Drucker.
 Direccin Estratgica
Arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a travs de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos.
El trmino Direccin Estratgica se emplea para referirse a
la formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia,
mientras que el trmino Planeacin Estratgica se refiere
slo a la formulacin de la estrategia.
La Direccin Estratgica se centra en la integracin de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo,
y los sistemas de informacin, para lograr el xito de la
Organizacin.
El propsito de la Direccin Estratgica es explotar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la
planeacin a largo plazo, como contraste, intenta
optimizar para el futuro las tendencias actuales.
 Proceso de Direccin Estratgica
Tienes tres etapas:
1. Formulacin de la estrategia: Visin, Misin, FODA, objetivos
de largo plazo, estrategias alternativas y eleccin de
estrategias especficas, toma de decisiones (ventajas
competitivas a largo plazo).
2. Implantacin de la estrategia: objetivos anuales, polticas,
motivacin, distribucin de recursos, desarrollo de cultura,
estructura, actividades, presupuestos, sistemas de
informacin, compensacin a empleados.
3. Evaluacin de la estrategia: que estrategias no funcionan.
Tres actividades fundamentales en esto:
a) Revisin de Factores Externos e Internos en que se basan las
estrategias actuales.
b) Medicin del Rendimiento.
c) Toma de Medidas Correctivas.
El xito de hoy no garantiza, el xito del maana.
 Anlisis Estratgico
Consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado
y evolucin de las Factores Externos e Internos que
afectan a la Organizacin, es decir, del entorno y de los
recursos y capacidades de la organizacin.
Este anlisis sirve para que la organizacin conozca en
cada momento su posicin ante su reto estratgico. Este
anlisis debe partir de la esencia de la propia
organizacin, plasmada en su Misin y su Visin sobre
su posicin en el mercado.
Investigacin y estudio de Informacin aplicada a la
Organizacin, en conocimiento para tomar decisiones
de toda naturaleza.
 Prioridades Estratgicas
1. Perspectiva econmica.
2. Perspectiva del Usuario.
3. Perspectiva de los Procesos Internos de la
Organizacin.
4. Perspectiva del Aprendizaje y del
Crecimiento.

112
10. Planificacin Estratgica
 Planificacin: Conceptos
Es el proceso de decidir antes
de que se requiera la accin
(Russell Ackoff, profesor
Emrito de la Wharton
Business School).

115
 Planificacin: Conceptos
Proceso por el cual los
directivos de una organizacin
prevn su futuro y desarrollan
los procedimientos y
operaciones necesarias para
alcanzarlo(Goodstein, Nolan y
Pfeiffer).
116
 Planificacin: Conceptos
Planear estratgicamente es una
apuesta diferente a planear a largo
plazo. Prever es ms que anticiparse
al futuro, implica la conviccin de
que lo que hacemos ahora influir
en diferentes aspectos del futuro y
modificarlos.

117
 Estrategia: Conceptos
Patrn de decisiones coherentes,
unificado e integrador; su
desarrollo es consciente,
explcito y proactivo.

118
 Estrategia: Conceptos
Medio para establecer el propsito
de una organizacin en trminos de
sus objetivos a largo plazo, sus
planes de accin y la asignacin de
recursos.

119
 La Planificacin Estratgica Como Herramienta
La PE facilita priorizar objetivos y asignacin
de recursos que permitan alcanzar los resultados Toma de Decisiones.
esperados.
Formulacin Presupuesto.

La PE permite proveer informacin sobre lo que las Distribucin de Tareas.

entidades quieren hacer con los recursos asignados y
Asignacin de Recursos.
cuales son los logros esperados (productos, resultados
intermedios y finales) Monitoreo.
Evaluacin de Resultados.
La PE permite facilitar la identificacin de
Cierre de Brechas.
objetivos y metas asignando responsables por la
gestin

La PE posibilita la generacin de indicadores

estratgicos que facilitan la transparencia (tanto al
interior de la entidad como hacia fuera)
 Importancia de la Planificacin
Es esencial y vital contar con una meta, un
objetivo, un mapa de ruta.
En ocasiones es la diferencia entre sobrevivir
o perecer.
Las empresas competitivas planifican
adecuadamente.
La planificacin es una de las ms
importantes funciones de la administracin a
cualquier nivel.
121
 Importancia de la P.E. para la Competitividad
La Planificacin Estratgica (PE), en sus diversas modalidades, nos permite
conocer y analizar:
1. El entorno en que se desenvuelve nuestra organizacin, considerando
aspectos como: polticos, econmicos, sociales, legales, ambientales, a
nivel nacional e internacional de la industria, en que se desenvuelve
nuestra entidad.
2. Las oportunidades y amenazas que tenemos que enfrentar ya sea a
nivel de: mercado, productos, servicios, competencias, distribucin,
proveedores, compradores, entre otros.
3. As como, las fortalezas y debilidades que tiene nuestra institucin en:
recursos humanos, financieros, tecnolgicos, infraestructura, procesos,
resultados, entre otros.
4. Determinar las estrategias ms adecuadas para aprovechar las
oportunidades y fortalezas de la organizacin y disminuir o evitar las
debilidades y amenazas, que tiene nuestra organizacin.
5. Permite comparar los resultados obtenidos y contrastarlos con los
objetivos y metas propuestos. As como, poder corregir y enmendar los
errores y desviaciones evidenciados en el monitoreo y evaluacin de
los procesos y resultados.

122
 Importancia
Segn un estudio de McKinsey publicado en
2009, el 78% de las empresas utilizan sus
Planes Estratgicos para evaluar el progreso
de manera mensual o trimestral.
La importancia de un Plan Estratgico radica
en usarlo como una herramienta de
medicin. Traza el xito o el fracaso al
alcanzar tus metas y objetivos de manera
regular, ya sea mensual o trimestralmente.

123
Qu Repercusiones Tiene Para Una Organizacin
el No Realizar Una Adecuada Planificacin?
1. Produccin de calidad variable.
2. Productos finales sin optimas condiciones de calidad.
3. Ms mano de obra.
4. Mayores espacios de produccin.
5. Poca flexibilidad.
6. Altas inversiones de instalacin.
7. Parada completa de la fabricacin en caso de anomalas.
8. Desconfianza por parte de los clientes.
9. Aumentarn los costos en trminos de planilla y materiales.
10. Duplicidad de procesos.
11. Mal uso de las estrategias.
12. Ceguera competitiva (Ceguera del Taller).
124
 Importancia del Plan Estratgico

El tener un buen Plan Estratgico

no es garanta de xito, pero el
no tenerlo, tiene una alta
probabilidad de fracaso.

125
Por Donde Empezar el Planeamiento Estratgico?
Respondiendo a tres preguntas
bsicas:
1. Hacia donde va la Organizacin?
2. Cul es el entorno de la
Organizacin?
3. Cmo lograrlo?

126
Por Donde Empezar el Planeamiento Estratgico?
1. El Planeamiento Estratgico exige establecer
metas y objetivos claros, para lograrlos
durante perodos especficos.
2. El proceso se alimenta de informacin
vigente de la Organizacin y su entorno y se
retroalimenta de las actividades y acciones
de sus Planes Operativos.
3. El Proceso se da en simultneo: Planificar
Implementar Controlar Actuar -
Planificar

127
Ciclo Deming (PDCA)
Por Donde Empezar el Planeamiento Estratgico?

Un punto clave para el Planeamiento Estratgico es

reconocer con claridad la Misin y la Actividad en la
que se encuentra la organizacin.

130
Por Donde Empezar el Planeamiento Estratgico?
Un ejemplo lamentable de la mala definicin del negocio es el
caso de los ferrocarriles, que nunca llegaron a definirse como
empresas de transporte, sino como va frrea,
impidindose a s mismos ampliar su gama de servicios al
transporte personal, de carga, areo, fluvial, etc., llegando casi
a desaparecer.
Por otro lado, un ejemplo exitoso de buena definicin del
negocio es el de Rolex. Es historia conocida en el mundo de los
negocios que cuando le preguntaron al CEO de Rolex cul sera
el futuro de los relojes l respondi: no lo s, pues mi
mercado es el lujo, no los relojes.
Definiendo en forma simple y precisa, lo que se quiere: Un
computador en cada escritorio y en cada hogar (Steve Job).

131
Por Donde Empezar el Planeamiento Estratgico?
Es fundamental que los lderes de la
Organizacin tengan una visin compartida y
cuenten con la conviccin de que pueden
llevar a cabo la visin de la Organizacin.
El Planeamiento Estratgico busca anticiparse
a las jugadas del oponente.
No es Planeamiento: pronsticos, tcnicas
cuantitativa, eliminacin de riesgos,
decisiones futuras.

132
Por Donde Empezar el Planeamiento Estratgico?
Se debe empezar por conocer la
Misin, Visin y entorno de la
Organizacin.
As como conocer el pensamiento
que tienen los lderes de la
Organizacin sobre estos aspectos.

133
Por Donde Empezar el Planeamiento Estratgico?
Recordar las tres P de Visin:
1. Presente: soy/somos; estoy/
estamos.
2. Personal: yo/nosotros.
3. Positiva: hacia donde queremos ir en
forma positiva, jams hablando de lo
que no queremos.

134
 Visiones Empresariales: Tregoe
1. La necesidad de contar con una visin comn y
un sentido de trabajo en equipo.
2. El deseo de controlar el destino de la empresa.
3. El afn de obtener ms recursos para la
operacin.
4. La percepcin de que los xitos operativos
actuales no son garanta para el futuro.
5. La necesidad de salir de los problemas.
6. La oportunidad de explotar una nueva
coyuntura econmica.
7. La necesidad de la sucesin ejecutiva.

135
 Componentes de la Visin
1. Iniciada por un lder.
2. Apoyada por la comunidad.
3. Detallada y amplia.
4. Positivamente inspiradora.

136
 Importancia de Prever el Futuro

Joel Barker: la Visin aclara los propsitos,

proporciona orientacin y da poder ms all
de la propiedad.

137
 Misin

Anlisis Visin

Accin Modelo de Objetivos

Planificacin Estratgica

Estrategia Valores

Ventaja

138
Modelo de Fred Davis

139
140
141
El Modelo de Goodstein, Nolan, Pfeiffer:
Planificacin Estratgica Aplicada

Modelo de Nueve (9) Fases Secuenciales

142
 143

INTRODUCCIN
 Estructura de un Plan Estratgico
1. Anlisis del Entorno.
2. Formulacin de la Estrategia.
3. Implementacin de la Estrategia.
4. Evaluacin y Control de la Estrategia.

144
 Cmo Formular un Plan Estratgico
1. Introduccin.
2. Misin, Valores, Valores. 1. Anlisis del Entorno

3. Anlisis de la Situacin Actual.

4. Diagnstico. 2. Formulacin de la
Estrategia
5. Prioridades Estratgicas.
6. Plan de Accin (Programa). 3. Implementacin de la
Estrategia
7. Monitoreo y Evaluacin 4. Evaluacin y Control
de la Estrategia

145
 1. Introduccin
Antecedentes de la Organizacin:
Histricos.
Normativos Jurdicos.
Polticos.
Sociales.
Econmicos.
Recursos.
Influencia de la Organizacin.
Resultados obtenidos.
Hechos sobresaliente.
Aceptacin por los usuarios.
146
 2. Misin, Visin y Valores
Responde a preguntas bsicas:
Cul es la razn de ser de nuestra
institucin?
Para quin trabajamos?
Cul es la finalidad de la Organizacin?
Dnde vemos a la Organizacin dentro
de 3 aos? (o los aos que determine el
plan).
147
 2. Misin, Visin y Valores
Valores:
Cmo actuamos?: profesionalismo,
seriedad, sostenibilidad.
Cmo nos sentimos?: honestidad,
transparencia, responsabilidad.

148
Plan Estratgico Institucional: Definicin de Objetivos Estratgicos
Las entidades deben estudiar sus Fortalezas y Debilidades Internas, as
como analizar las Oportunidades y Amenazas existentes en su entorno
(FODA).
Sobre esta base, la entidad podr disear las estrategias para alcanzar los
resultados e impactos a lograr para cada objetivo en el periodo de gestin,
seguir los siguientes pasos:
a) Identificar las alternativas de proyectos y actividades posibles para el
cierre de las brechas identificadas.
b) Seleccionar las mejores alternativas.
c) Estimar el costo estratgico del cierre de las brechas identificadas
(incluyendo costos de inversin y gastos corrientes) que se requerira,
para alcanzar las metas de satisfaccin, cobertura y calidad que le
brindaran mayor satisfaccin al ciudadano con eficacia, eficiencia y
trasparencia.
El Planeamiento Estratgico debe dar la direccin que debe tomar la
entidad en el marco de sus mandatos legales y ser la base para disear la
estructura organizacional y los procesos de gestin que permitan alcanzar
los objetivos planteados de la manera ms oportuna y eficiente. 149
 Planes Estratgicos: Planes de Accin
El Plan de Accin debe tener al menos el siguiente detalle:
Lnea Estratgica: a efecto de poder identificar claramente la accin y el
resultado final.
Un Enunciado: que permita identificar el Plan en el marco de la
organizacin. Ejm: Acreditacin del Hospital al Ao 2016.
Fecha de Actuacin: fecha de inicio del Plan y de finalizacin de cada una
de las acciones contenida en l.
Objetivo: que se pretende conseguir con el Plan, se debe ser concreto y
especfico; el responsable o persona (s) encargada de su ejecucin y
cumplimiento del Plan.
Equipos Implicados: personas y cargos implicados en la ejecucin del
Plan.
Acciones a Desarrollar: detalle de los pasos que se deben seguir para
alcanzar el objetivo propuesto. Cada accin debe tener un responsable
concreto, una cuantificacin del costo que supondr, una fecha de inicio
y de finalizacin. En sntesis, un alcance que nos ayudar a monitorear y
evaluar las desviaciones de las acciones y de sus resultados.

150
 Planes Estratgicos: Planes de Accin (Planes Operativos)

Objetivo Estratgico General N:

Lnea Estratgica:
Objetivos Especficos N:
Plan de Accin:
Accin 1
Accin 2..
Accin N.
Las acciones deben ser cuantificadas en metas,
tiempo, costos y responsables.
Pueden desglosarse en actividades y tareas, esto
ltimo cuando las organizaciones o los planes son muy
complejos, ejm: inversiones en infraestructura.

151
 Planes Estratgico Planes Operativos
Objetivos Objetivos Objetivos Accin/Tarea/ Unidad de Programacin Ejecucin Avance Anual Responsable
Estratgicos Estratgicos Operativos Indicador Medida Anual Trimestral
Generales Especficos (OO)
(OEG) (OEE)
Incrementar Diseo e Walter
cantidad de implementaci Nmero 4 1 2 Menchola Jefe
nuevos n nuevos de Oficina
Ampliar la productos y productos y
Oferta de servicios servicios
Productos y
Servicios Incrementar la Satisfaccin de Grado de Jos Daz Sosa,
calidad del los Usuarios Satisfaccin: 4 Encuestas 1 2 Jefe de
servicio de 80% Investigacin y
atencin al Desarrollo
usuario

Ampliar los
Brindar
Canales de
Satisfaccin al
Atencin del
Cliente (OEG1)
Usuario

Mejorar la
Capacidad
Operativa de
las Agencias
Descentralizad
as-

Mejorar
Nuestro
Conocimiento
del Usuario

Promover la Ser
Transparencia Reconocidos
en la Gestin como una
de la Institucin
Institucin Transparente
(OEG2)
 Tipo de Planes
Por su uso.

Por su perodo de tiempo.

Por su nivel jerrquico.

153
 POR SU USO

De uso nico: Se disean especficamente para hacer

frente a las necesidades de una situacin nica, una vez
realizados ya no se toman en cuenta. (ejemplo:
presupuestos y programas)
De uso repetitivo: Son constantes, proporcionan guas
para actividades repetitivas de la organizacin como
respuesta a decisiones programadas (ejemplo: polticas,
reglas, procedimientos)

154
 POR SU PERIODO DE TIEMPO

A CORTO PLAZO: menos de un ao.

A MEDIANO PLAZO: de uno a tres aos.

A LARGO PLAZO: de tres a cinco aos.

155
 POR SU NIVEL JERRQUICO

Estratgicos: Son aplicables a toda la organizacin,

son importantes para la toma de decisiones.

Tcticos: Facilitan la evaluacin de las actividades

funcionales de la organizacin.

Operativos: Se formulan a corto plazo y para reas

especificas (Ejemplo: secciones o unidades).

156
 CLASES DE PLANES

Plan operativo.
Plan operativo anual (POA, POI).
Programa anual de trabajo.
Plan de accin.
Plan de trabajo.
Plan de investigacin.

157
 Contenido de un Plan Operativo:
Descripcin clara del asunto.
Producto o servicio a desarrollar.
Mercado que se desea cubrir.
Objetivos y metas.
Estrategias de mercado.
Recursos necesarios para el desarrollo de las
actividades.
Anlisis financiero detallado con base a la realidad
de la situacin.
Cronograma de actividades.
Plan de mercadeo.
158
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (POI)
Se utiliza para darle un alto grado de direccin al desarrollo
administrativo y funcional de una organizacin, durante un
periodo establecido, que generalmente es un ao calendario.
Se considera de uso comn en instituciones del Estado.

159
 Contenido de un POI:

Misin y visin de la organizacin.

Objetivos, estrategias, polticas, recursos,

calendarizacin.

Actividades y responsables de las mismas.

Tipo de organizacin y principales problemas

160
Para Considerar
 a) Plan Estratgico Institucional
1. El proceso de Planeamiento Estratgico se inicia identificando al
pblico objetivo al cual la institucin debe servir y determinando
los bienes y servicios que le corresponde producir o entregar.
La base de este anlisis es el mandato legal que la entidad ha
recibido, la informacin recogida acerca de las necesidades de la
poblacin, as como los compromisos asumidos por el Gobierno
para su periodo de gestin, todos los cuales servirn para
determinar la misin de la entidad con respecto al plan.
2. Identificar el tamao de las brechas de satisfaccin, cobertura y
calidad existente entre la demanda ciudadana y la oferta
pblica o privada de los bienes y servicios pblicos que le
corresponde atender a la entidad.
3. Luego de ese proceso, se determina la visin, los objetivos
estratgicos y los valores de la entidad. La construccin colectiva y
la consecuente internalizacin de la visin por los funcionarios y
servidores de la entidad la convertirn en la idea unificadora de
todos los esfuerzos.

162
 b) Plan Operativo Institucional (POI)
Herramienta que permite poner en marcha las estrategias
institucionales.
Detalla las metas anuales de todos los objetivos y entregables y se
precisan todas las actividades o tareas necesarias para alcanzar los
productos a entregar.
Establece los recursos, plazos, costos por actividad, estndares de
calidad, la logstica necesaria, los planes de contingencia frente a los
riesgos.
Se determinan los indicadores cuantitativos y cualitativos de
insumo-proceso-producto que servirn para evaluar la gestin y
determinar si se han alcanzado o no los indicadores de resultado e
impacto establecidos (estos indicadores deben guardar relacin con
los indicadores incluidos para los programas presupuestales u otros
indicadores de gestin, para evitar duplicidades).
Estos tableros de indicadores deberan permitir posteriormente
evaluar el desempeo institucional y generar el conocimiento
adecuado para la mejora continua de la calidad de la accin del
Estado al servicio del ciudadano.
163
 b) Plan Operativo Institucional
Las polticas, planes y sus respectivos
objetivos deben estar articulados con el
Presupuesto Multianual con el que estima
contar la entidad en el periodo de gestin,
comprendido en el Plan Estratgico
Institucional (un periodo de gobierno), as
como con los Presupuestos de Inversin y
Gasto Corriente Anual.

164
 c) Presupuesto por Resultados
Herramienta de priorizacin y de transparencia en la
informacin que permite identificar a la poblacin
objetivo o beneficiaria de cada programa especfico y
vincularla con los productos y resultados que las
entidades proveern para satisfacer tales demandas.
No es posible aplicar esta metodologa a la totalidad
del gasto de una entidad, dado que existe un gasto
que, por su naturaleza, contribuye de manera
indivisible al logro de resultados (procesos de soporte
o las funciones de gobierno).
S es posible adoptar progresivamente esta
metodologa para todo el Gasto Programable
(asociado a la Cadena de Valor).

165
c) Presupuesto por Resultados: Objetivos
1. Mantener la disciplina fiscal.
2. Mejorar la eficiencia en la distribucin de los
recursos.
3. Mejorar la calidad del gasto asegurando
eficiencia y eficacia en las operaciones.

166
 d) Gestin por Procesos, Simplificacin Administrativa
y Organizacin Institucional
Gestin por Procesos: optimizacin de la
Cadena Productiva y alineamiento de los
Procesos de Soporte.
Simplificacin Administrativa: eliminacin de
barreras y costos administrativos
innecesarios.
Organizacin Institucional: la entidad debe
organizarse en funcin de los procesos
estratgicos.
167
 d) Organizacin Institucional: Considerar
La existencia de estamentos bsicos como: la alta direccin, gerencias
intermedias, personal de anlisis, personal operativo y personal del
soporte administrativo.
Mecanismos de coordinacin como: la comunicacin, los niveles
jerrquicos, la estandarizacin de procesos, productos, resultados,
conocimiento, valores y normas de conducta.
Criterios de diseo como: la especializacin del trabajo, identificacin de
procesos de produccin y procesos de soporte, las capacidades y
competencias del personal, la agrupacin de unidades, el tamao de las
unidades, los enlaces entre las unidades, decisiones centralizadas y las
descentralizadas.
Temas contingentes como: la capacidad de responder a los cambios en
el entorno poltico, social y econmico, grupos de inters, relaciones de
coordinacin y de dependencia institucional, antigedad de la
institucin, tecnologa, y relaciones de poder.
La estructura organizacional formal debe tomar en cuenta lo sealado.
168
 e) Servicio Civil: Meritocracia
Servicio Civil: conjunto de medidas
institucionales por las cuales se articula y
gestiona a los servidores pblicos, que
armoniza los intereses de la sociedad y los
derechos de los servidores pblicos, y tiene
como propsito principal el servicio al
ciudadano.
Autoridad Nacional del Servicio Civil
(SERVIR), sus principios: mrito e igualdad de
oportunidades mediante la
profesionalizacin.
169
e) SERVIR: Autoridad Nacional del Servicio Civil
Definicin del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos
Humanos:
Sistema integrado de gestin cuyo desarrollo permitir atraer
personas calificadas al sector pblico, retener y promover su
desarrollo; con la finalidad de cumplir los objetivos institucionales
y generar compromiso hacia una cultura de servicio al
ciudadano..
Los objetivos centrales de la reforma son los siguientes:
1. Establecer un sistema de derechos y deberes para el adecuado
funcionamiento del empleo pblico.
2. Contar con un personal idneo para el cumplimiento de los
objetivos institucionales.
3. Fortalecer la institucionalizacin del Sistema de Gestin de
personas del Estado.
En ese marco, corresponde a SERVIR formular la poltica del sistema,
ejercer la rectora y resolver las controversias 170
 f) Sistema de Informacin, Seguimiento,
Evaluacin y Gestin del Conocimiento
El Sistema de Informacin: proceso para recoger, organizar y analizar datos,
con el objetivo de convertirlos en informacin til para la toma de
decisiones.
El Seguimiento o Monitoreo: proceso organizado para verificar que una
actividad transcurre como se haba previsto en un determinado periodo de
tiempo.
La Evaluacin: proceso por el cual se determinan cambios generados por una
actividad, a partir de la comparacin entre el estado inicial y el estado actual,
utilizando herramientas cualitativas y cuantitativas. La evaluacin se divide
en dos tipos:
a) La Evaluacin de Gestin: explica el proceso de gestin y ejecucin del
plan, programa o proyecto y mide la pertinencia de las acciones y la
eficacia de los resultados.
b) La evaluacin de Impacto: analiza los efectos esperados y no esperados, a
la luz de los objetivos en relacin con las expectativas de los ciudadanos.
Gestin del Conocimiento: Formular e implementar una estrategia de alcance
organizacional para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento
171
11. Evaluacin y Control
 Control
Reside en la verificacin de s la actividad controlada
est alcanzando o no los resultados deseados.
El Control presupone la existencia de objetivos y de
planes. Verifica s la ejecucin est acorde con lo que se
planific.
El Control tiene niveles:
1. Institucional o estratgico (orientado al largo plazo).
2. Intermedio, Gerencial o tctico ( orientado al mediano plazo,
departamentos).
3. Operacional (orientado al corto plazo, detallado por tareas u
operacin).
 Monitoreo: Concepto
Monitoreo es una evaluacin continua
de una accin en desarrollo.
Es un proceso interno coordinado por
los responsables de la accin.
El sistema de monitoreo est integrado
en el trabajo cotidiano. Son
organizaciones, programas, procesos, no
es difcil implementar uno.

174
 Monitoreo: Concepto
El Monitoreo es el seguimiento rutinario de
los planes, usando los datos de los insumos,
los procesos y los resultados obtenidos.
Se utiliza para evaluar si las actividades
programadas se estn llevando o no a cabo
en el tiempo y forma establecidos.
Las actividades de Monitoreo revelan el
grado de progreso del Plan hacia las metas
identificadas.
175
 Evaluacin: Concepto
Evaluacin es un examen de una accin
que ocurre en un momento especfico.
Se puede evaluar, por ejemplo, hasta que
grado la ejecucin funcion, hasta que
grado los objetivos y resultados fueron
logrados con eficacia y/o hasta que
grado el proyecto tuvo impacto en las
vidas de las personas.

176
 Evaluacin: Concepto
La evaluacin no es un proceso interno e
integrado como el Monitoreo, pero exige que
los participantes se distancien del trabajo
cotidiano con la accin y toman un tiempo
para reflejar y colectar informacin
sistemticamente.
La evaluacin muchas veces requiere una
visin ms amplia que el propio Proyecto,
comparaciones con procesos que ocurren
fuera del Proyecto pero que pueden haber
afectado el resultado del Proyecto. 177
 Monitoreo y Evaluacin: Conceptos
Control y evaluacin permanente a
efecto de poner en evidencia el
logro de los objetivos y resultados
deseados, correcciones y
modificaciones que deben hacerse
en los Planes Iniciales.

178
Monitoreo y Evaluacin: Parte del Desarrollo de la Organizacin
Muchas organizaciones perciben el Monitoreo y Evaluacin como
un mal necesario, una carga de informes y mecanismos de control
que no forman parte del desarrollo de la Organizacin.
No se entiende, porque estos procesos forman parte del propio
aprendizaje de la Organizacin.
Debe realizarse el Monitoreo y Evaluacin de la forma ms sencilla
posible y fcilmente combinado con el ritmo de cada organizacin.
No existe un sistema que automticamente pueda crear un
equilibrio entre la simplicidad y las diversas exigencias de mostrar
resultados.
Monitoreo y Evaluacin, son procesos que requieren comunicacin,
intercambio de experiencias, dilogo sincero entre las partes y
cooperacin sobre cosas que no funcionan bien y siempre cuando
sea necesario, hacer ajustes.

179
 Objetivo del Monitoreo y Evaluacin

Su objetivo es medir la eficacia de los planes,

proyectos, programas, acciones e identificar
las reas problemticas, recolectar las
lecciones aprendidas y mejorar el desempeo
en general.

180
 Metodologa del Monitoreo y Evaluacin
1. La Evaluacin de los Procesos: se utiliza para medir
la calidad e integridad de la implementacin del
Plan y evaluar su resultado.
Tambin puede medir el grado en que la poblacin
objetivo utiliza los servicios.
Los resultados de la evaluacin de los procesos
estn dirigidos a informar correcciones a medio
plazo para mejorar la eficacia de los planes.

181
 Metodologa del Monitoreo y Evaluacin
2. La Evaluacin de los Resultados: mide el
grado en que se han cumplido los objetivos
que fueron establecidos por el Plan y su
efecto causado.
Se utilizan para evaluar la influencia de las
actividades realizadas mediante la medicin
de conocimientos, actitudes,
comportamiento, experiencias, normas
sociales, utilizacin de los servicios y el nivel
de satisfaccin de los usuarios.

182
 Metodologa del Monitoreo y Evaluacin
3. La Evaluacin del Impacto: es llevada a cabo
siguiendo diseos especficos e involucran la
recoleccin de datos y anlisis de procedimientos
previamente establecidos.
No se llevan a cabo de manera rutinaria y
generalmente se reservan para situaciones
especficas. Es una evaluacin especfica diseada
para determinar en qu medida los cambios
observados en los resultados pueden ser atribuibles
a esfuerzos especficos del Plan.

183
 Metodologa del Monitoreo y Evaluacin
Las Evaluaciones pueden determinar si un Plan est por buen
camino para cumplir con los objetivos establecidos o, si no,
puede indicar qu correcciones deben hacerse durante el
curso de la implementacin, valorando el grado de impacto en
la poblacin objetivo. No se realizan en forma rutinaria sino a
intervalos regulares, semestralmente o anualmente.
Existe superposicin entre los conceptos de Monitoreo y
Evaluacin. La distincin reside en que el Monitoreo controla
el cumplimiento de las tareas y actividades planeadas,
mientras que la Evaluacin verifica el logro de los objetivos
estratgicos y de las metas programticas de acceso,
utilizacin.
La Vigilancia es la recoleccin rutinaria de datos .

184
 La Organizacin Pblica Como Sistema de Produccin

INSUMOS RESULTADO
PROCESO
Autorizacin Servicios & Resultados
Procesos de produccin y
Recursos humanos Productos (Cambio)
prestacin de servicios
Tecnologas & informacin
(Sistemas de Gestin)
Recursos financieros

Criterios de evaluacin:
Eficiencia/Economa Efectividad
Calidad/Impacto
Legalidad/Equidad Responsividad
Legitimidad
Transparencia
 Evaluacin de Proyectos

PROGRAMACIN

IDENTIFICACIN
Anlisis de
EVALUACIN stakeholders
Lista de problemas
En base a la
Matriz
FORMULACIN
Anlisis de problemas
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas
Matriz
EJECUCIN
En base a la
Matriz
 Evaluacin de Proyectos

PROGRAMACIN

IDENTIFICACIN
EVALUACIN

FORMULACIN

EJECUCIN
12. Ejercicio Grupal
 Determine
1. Visin y Misin de una entidad.
2. Objetivos Generales.
3. Objetivos Especfico.
4. Indicadores Principales.
5. Actividades o Tareas.
6. Unidad de Medida.
7. Cronograma.
8. Control: monitoreo y evaluacin.
La mayora de la gente es
sonmbula y muere sin llegar
nunca a abrir los ojos
Henry Miller

190
Todos reclaman la verdad pero
pocos se ocupan de ella
George Berkeley

191