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Brevet de Technicien suprieur Commerce international 1re anne

Management des entreprises - Le DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE


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Lanalyse interne sappuie sur trois axes : fonctionnel, les ressources et les comptences.
Elle propose, notamment, les outils suivants :
- La chane de valeur, dvelopps par Mickael Porter
- Lapproche par les ressources et les comptences, tudie par E.T. Penrose, G. Hamel et C.K.
Prahalad, sapplique un domaine dactivit ou une vision transversale.

I LA CHAINE de VALEUR

A - Michael Porter propose, dans son ouvrage Lavantage concurrentiel , une dcomposition de
lactivit de lentreprise en squence doprations lmentaires pour identifier des sources
davantages concurrentiels potentiels.
Deux types dactivit :
- Activits de soutien
- Activits principales : de la cration matrielle du produit sa vente, incluant le transport et le
service aprs-vente.

B La faon dont lentreprise matrise chaque activit dtermine :


- Le niveau des cots de production et de vente,
- La contribution la satisfaction du client et donc la diffrenciation par rapport la concurrence,
- La marge globale obtenue : diffrence entre la valeur totale paye par le client et lensemble des
cots supports par lentreprise.
La comparaison des chanes de valeur entre concurrents permet de distinguer un avantage
concurrentiel potentiel.

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Schma rcapitulatif

Infrastructure de la firme : administration, finance, qualit

Gestion des Ressources Humaines Activit


Marge de
Recherche et dveloppement soutien

Approvisionnement

Logistique interne : Production Logistique Vente : SAV :


Gestion et Transformation des externe : La mercatique Entretien et
Activits
stockage entrants en sortants Distribution vers le rparation
principales
des entrants consommateur

Rception, Transformation des Collecte, Communicati Accroisseme


stockage et moyens de stockage et on, circuits nt ou
moyens de production en distribution de maintien de
production produits finis (inclus physique des distribution, la valeur du
lentretien des produits aux ngociation produit :
machines, clients des installation,
lemballage, le conditions de formation,
vente rparation,
adaptation
du produit

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II LAPPROCHE par les RESSOURCES et les COMPETENCES
Elle sexcute en deux tapes :
- Le diagnostic des ressources internes de lentreprise,
- Lnonc de ses comptences stratgiques.

A Lidentification des ressources

Ressources tangibles Financires Niveau dendettement


de profit
de stocks
de crdit-client
Les sources de financement
Les liquidits disponibles
Physiques Capacit et dlais de production
Qualit et cots de fabrication
Localisation des lieux de production
Effets dexprience et dchelle
Infrastructures immobilires de production et de
vente
Humaines Quelle politique de RH ?
Existe-t-il des leadeurs et des talents ?
Capacit dattirer et de les retenir
Ressources intangibles Technologiques Portefeuille de brevets, de licences
Royalties
Recherche & dveloppement : aspects qualitatifs
et quantitatifs.
Rputation La marque, le nom
La loyaut de la clientle
Organisationnelles Structure juridiques et procdures
Administratives
Processus de contrle et de prise de dcision
Flexibilit de lorganisation

B La dtermination des comptences


Trois niveaux de comptences se dgagent :
Les comptences fondamentales, les comptences ncessaires, les comptences additionnelles.
G. Hamel et C.K. Prahalad affirment que lentreprise ne doit pas seulement sa russite son adaptation
aux marchs, mais aussi et surtout la mise en valeur de ses comptences : facult de combiner ses
ressources pour crer de la valeur.
La cl de lavantage concurrentiel ne rside pas dans ladaptation un march
et aux besoins des consommateurs,
mais dans lutilisation dun savoir-faire particulier pour offrir une innovation.
Le Cur de comptence ou la comptence distinctive dune entreprise identifie ce quelle fait mieux que ses
concurrents : le dveloppement de nouveaux produits o limplication des salaris. Les activits qui ne font pas
partie du cur de comptence de lentreprise soient externalises.
Un cur de comptence prsente trois caractristiques :
- Il offre la possibilit daccder de nombreux marchs,

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- Il augmente les avantages perus par le client,
- Il est difficile imiter pour les concurrents.

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