Logistica de Toyota

TOYOTA LOGSTICA Y DISTRIBUCIN
Ingeniera en Organizacin Industrial

23/04/2015
Grupo:
Roberth Gaitn Duque
Adelina Quintana Camejo
Eugenio Pomar Terrasa
Alejandro Luque Cabanillas
Pablo Feito Prez
NDICE
ENFOQUE SECTOR AUTOMOTRIZ _________________________________________ 2
CADENA DE APROVISIONAMIENTO ____________________________________________ 2
RELACIN PROVEEDORES __________________________________________________ 3
LOGSTICA INTERNA ________________________________________________________ 3

LOGSTICA DE SALIDA _______________________________________________________ 4
TOYOTA LOGSTICA Y DISTRIBUCIN ______________________________________ 5

INTRODUCCIN ____________________________________________________________ 5
RED LOGSTICA_____________________________________________________________ 5
CADENA DE APROVISIONAMIENTO ____________________________________________ 6
GESTIN DE PROVEEDORES ________________________________________________ 6
RELACIN CON PROVEEDORES______________________________________________ 7
LISTADO DE PROVEEDORES _______________________________________________ 11
COMPARACIONES _______________________________________________________ 13
LOGSTICA DE ENTRADA E INTERNA ___________________________________________ 14

DISEO DE OPERACIONES ________________________________________________ 15
DISEO DE PRODUCTO ___________________________________________________ 18
PROCESO PRODUCTIVO __________________________________________________ 20
LAYOUT _______________________________________________________________ 22
CALIDAD_______________________________________________________________ 24
CALENDARIO DE PRODUCCIN Y CRONOMETRAJE DE TIEMPOS __________________ 25
ESTRATEGIAS Y CREACIN DE VALOR _______________________________________ 27
CAPACIDAD INTERNA Y DEMANDA _________________________________________ 29
POLTICA Y CULTURA EMPRESARIAL ________________________________________ 30
INNOVACIN ___________________________________________________________ 31
LOCALIZACIN __________________________________________________________ 32
ALMACENAMIENTO _____________________________________________________ 33
LOGSTICA DE SALIDA ______________________________________________________ 33

DISTRIBUCIN EN NORTEAMRICA _________________________________________ 34
OPERACIONES DEL CENTRO DE CLASIFICACIN _______________________________ 35
SEGUIMIENTO DEL TRANSPORTE ___________________________________________ 37
DISTRIBUCIN EN EUROPA ________________________________________________ 38
CALIDAD_______________________________________________________________ 38
LOGSTICA INVERSA _____________________________________________________ 39
BIBLIOGRAFIA________________________________________________________ 40
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ENFOQUE SECTOR AUTOMOTRIZ

El sector del automvil es uno de los sectores industriales ms sofisticados en cuanto a
tcnicas y procedimientos de produccin, convirtindose en una excelente escuela de
profesionales. Tcnicas como el Just In Time o los modernos procesos de compras
nacieron en este sector, para mejorar su productividad, reducir costes y ser ms
competitivos.
En nuestro pas estn instalados 9 fabricantes de vehculos (Seat, Nissan, Renault, PSA
Peugeot, Citron, General Motors, Ford, Mercedes, Volkswagen e Iveco), siendo las
regiones con mayor peso del sector Castilla y Len, la Comunidad Valenciana,
Catalua, Aragn, Navarra, Pas Vasco y Galicia.
La cadena logstica del automvil comienza con la logstica de las piezas y equipos que
lo componen (Figura 1) y termina con la entrega del mismo en el concesionario.
Figura 1. Cadena logstica: Partes y piezas de automviles.
CADENA DE APROVISIONAMIENTO
La cadena de suministro tiene valor estratgico para las empresas constructoras de

vehculos, y una gestin eficiente de la misma puede convertirse en un factor de
diferenciacin y en una ventaja competitiva respecto a otras plantas. As, los
fabricantes adoptan internamente sistemas de aprovisionamiento Just In Time y
tcnicas de reduccin de stocks (Kanban, Lean Manufacturing, etc.) que eliminan casi
por completo el consumo de recursos innecesarios (stocks, movimientos, procesos,
tiempos de espera y prdida de calidad).
Adems, estos sistemas se trasladan a lo largo de toda la cadena de suministro,

integracin hacia atrs con los proveedores e integracin hacia adelante con los
clientes, lo que requiere un funcionamiento ptimo de los flujos logsticos en trminos
de fiabilidad y estabilidad, ya que de lo contrario se pone en riesgo la produccin y la
entrega al cliente.
2
Los fabricantes de vehculos emplean ms tiempo a reducir sus costes de ingeniera,
desarrollo y produccin, trasladndolos a sus proveedores, y a concentrar su actividad
en el diseo y ensamblaje del vehculo, la fabricacin de los motores y principales
subconjuntos, y la comercializacin del vehculo y fidelizacin del cliente. Esto provoca
un incremento de los flujos logsticos de aprovisionamiento.
RELACIN PROVEEDORES
El Single Sourcing, es un modelo al que tienden las centrales de compra de los

fabricantes para el aprovisionamiento de piezas de alto valor aadido, permite
economas de escala para las casas matrices al tener un nico proveedor, pero
aumenta el riesgo para las plantas de produccin.
Cabe precisar que si bien para ciertas piezas no es posible contar con ms de un
proveedor ya que las inversiones productivas necesarias superan los costes de no
calidad que pudiera provocar la existencia de un nico proveedor en ocasiones, para
otras piezas, los fabricantes de vehculos mantienen proveedores alternativos con el
objeto de minimizar los riesgos asociados a contingencias en el suministro por parte de
un nico proveedor.
Para reducir este riesgo, los criterios de seleccin de los proveedores son cada vez ms
exigentes, teniendo en cuenta no slo el precio de la pieza, sino factores como
estabilidad financiera, capacidad de internacionalizacin, calidad, logstica, trazabilidad
o capacidad tecnolgica. Pero las casas matrices no siempre tienen en cuenta este
coste global de la pieza en sus polticas de compra, lo que constituye una ventaja a
favor de los proveedores instalados en pases de bajo coste.
Como consecuencia del Single Sourcing, los fabricantes han reducido el tamao de su
pool de proveedores, obligando a stos a entregar sus piezas en todas las plantas que
las monten. As, los proveedores se convierten en globales (lo que se conoce como
Global Sourcing), lo cual incide en los costes logsticos de las plantas productivas en
tanto en cuanto dichos proveedores tratan de optimizar la localizacin de sus plantas
con diferentes resultados para los fabricantes. Asimismo hay componentes que por las
inversiones en maquinaria que requieren no permiten el desdoblamiento de utillajes, y
tienen que fabricarse de manera global en una nica localizacin, dando lugar a
importantes flujos logsticos de importacin-exportacin.
LOGSTICA INTERNA
Los vehculos son producidos en la planta de ensamblaje final a partir de las partes
suministradas por cientos de proveedores. Una planta de ensamblaje tradicional
tendr una o ms lneas separadas en las cuales se ensamblan los vehculos. La planta
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se subdivide en talleres. El vehculo nace en el taller de carrocera, ah se forman el
chasis y el cuerpo. Las distintas partes de la carrocera se troquelan en el taller de
troquelado mediante prensas. El taller de carrocera es en donde se utilizan ms robots
para soldar los componentes de la carrocera. Una vez que se ensambla la carrocera,
el vehculo se traslada al taller de pintura y se pinta su exterior.
Despus de que el vehculo es pintado se desplaza por la lnea de produccin hacia el

ensamblaje final. En ese punto se instalan la mayora de las partes suministradas por
los proveedores para obtener un vehculo terminado. En la lnea de produccin, se
asigna una ubicacin a cada parte de modo que pueda ser entregada desde el muelle
hasta un lugar especfico de la lnea de produccin con base en una etiqueta de cdigo
de barras adherida al contenedor por el proveedor. Despus de que el vehculo es
ensamblado, se le carga combustible y se le retira de la lnea de ensamblaje. Pero en
ese punto an no est terminado el proceso porque el vehculo todava necesita
recorrer varios pasos de control de calidad junto con una inspeccin final. Una vez que
el vehculo termina la inspeccin final, es liberado de la fbrica para su envo al
concesionario.
LOGSTICA DE SALIDA
Las empresas transportistas, igual que los ferrocarriles, embarcan vehculos de varias
automotrices; en muchos casos, mezclan los vehculos de diferentes fabricantes en el
mismo camin
4

INTRODUCCIN
Toyota Motor Company, una empresa que nace como industria independiente en 1937
y que pronto implanta el origen de la filosofa just in time donde se desarrollar ms
adelante.
En 1948, Kiichiro Toyoda abandona la Toyota Motor Company, y toma el relevo Taiichi
Ohno, quien desarrolla el sistema de produccin pull.
Figura 2: Fbrica Toyota en 1953.
De esta forma, los componentes necesarios para la produccin ya no dependen de los

pedidos actuales, sino que se reponen en funcin de los pedidos ya servidos y
facturados.
Esta ser la base del despegue de Toyota y de su expansin, donde a lo largo de este
trabajo veremos cmo sin renunciar a sus principios fundamentales Toyota lucha por
abrirse camino hasta consolidarse como uno de los principales fabricantes en el
mundo de la automocin.
Toyota utiliza procesos nicos para administrar y operar de manera efectiva la cadena
de suministros, permitindole as obtener un extraordinario rendimiento durante
dcadas diferencindose as de sus competidores directos y creando una nueva
filosofa en la gestin de las cadenas de aprovisionamiento, logstica interna, externa, y
distribucin. Y permitindole crear valor desde sus proveedores.
RED LOGSTICA
La red logstica de Toyota es una de las ms extensas y elaboradas que tiene el sector
automotriz ya que ha sido pionera adems de modelo de gestin para otras empresas
5
sin importar al sector al que sea aplicado. Este modelo de gestin logstica ha servido a
Toyota para diferenciarse entre sus competidores.
En el siguiente grfico se muestra cmo se organiza la red logstica:
Logstica Fabrica Logstica

Proveedores Concesionarios
de entrada Carrocera Pintura Ensamblaje Inspeccin de salida
Grfico 1: Red logstica Toyota.
CADENA DE APROVISIONAMIENTO
GESTIN DE PROVEEDORES
Los proveedores suministran miles de partes y componentes que van en el vehculo.

Estas partes y componentes se reciben va una red de logstica de entrada de cientos
de proveedores de nivel 1. Este nivel constituye el primer nivel de proveedores que
fabrican partes y las envan directamente a las plantas de ensamblaje. En virtud de que
6
los proveedores tambin tienen proveedores y stos tienen proveedores, la cadena de
suministro contiene varios niveles que se denominan como nivel 1, nivel 2, nivel 3, etc.
Adems, debido a que los proveedores estn ubicados en varias reas geogrficas, el
tiempo para que las partes de cada proveedor lleguen a la planta de ensamblaje puede
variar mucho. Los proveedores locales pueden estar a slo uno o dos das de la planta,
mientras que los proveedores extranjeros pueden requerir de varias semanas de
tiempo de transportacin.
RELACIN CON PROVEEDORES
En Toyota, seleccionar un proveedor es un largo e interminable proceso que implica

verificar si el proveedor concordara con la red de proveedores existente. En algunos
casos, los proveedores son seleccionados porque tienen innovaciones que mejoran los
procesos o reducen los costos. Se espera que los proveedores nuevos y actuales
compartan sus innovaciones con otros proveedores que suministran productos
similares.
As, ser un proveedor conlleva una oportunidad para recibir ideas generadas a travs
de la cadena de suministro. La meta de Toyota es minimizar el nmero de proveedores
y crear sociedades de largo plazo cultivando a los proveedores actuales para que se
expandan y crezcan con Toyota en lugar de aumentar el nmero de proveedores para
inducir una oferta competitiva de precios.
Toyota figura como la OEM preferida de sus proveedores. El principio fundamental que
gua todas esas conductas es sencillo, pero profundo (Juega Limpio Con Todos Sus
Proveedores). Por otro lado para generar esta imagen se basa en tres pilares
fundamentales que son, su compromiso con los proveedores y clientes, la fuerza de
sus acuerdos y la responsabilidad de sus contratos. Esto es una parte importante para
el buen funcionamiento del mtodo Toyota.
La relacin de Toyota con sus proveedores se determina por la cultura y mentalidad

con las que practica sus principio fundamental:
Compromisos
Toyota asegura retornos aceptables por sus inversiones.

Es confiable en cuanto al cumplimiento de los precios contratados.
Apoya a los proveedores para mejorar su operatividad
Respeta sus capacidades y propiedad intelectual.
Proporciona un reparto equitativo de las reducciones de los costos que logran.
Establecer asociaciones a largo plazo.
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Retener en casa el conocimiento crtico tanto del desarrollo de nuevos
productos, como de su diseo.
Responsabilizarse del crecimiento de los proveedores.
Dichos Compromisos se aplican en tres reas:

Seleccin
Colaboracin
Desarrollo de los Proveedores
Acuerdos:
Acuerdo con el grupo BMW
El Grupo BMW y Toyota Motor Corporation (TMC) han firmado un acuerdo de

colaboracin con el fin de identificar y negociar posibles proyectos de
cooperacin. Fruto de este acuerdo son los avances en investigacin en el
campo de las bateras de in de litio de nueva gene racin, as como la entrega
de motores diesel por parte de BMW a TMC.
Plataforma Empresas para la Eficiencia Energtica
Toyota Espaa forma parte activa de la Plataforma Empresas para la Eficiencia

Energtica, una agrupacin de grandes empresas de diferentes sectores que
buscan promover actividades conjuntas orientadas hacia el fomento de la
eficiencia energtica a travs de la promocin y el desarrollo de acciones
dirigidas al ahorro energtico y a la reduccin de la huella de carbono.
Dentro del acuerdo, las empresas firmantes se comprometen a conseguir
internamente ahorros energticos y entre sus clientes a lo largo de los
prximos aos, as como a reducir y compensar las emisiones de C02 al medio
ambiente.
Las empresas que la forman: Cemex, Cepsa, Endesa, Meli Hotels International,
Philips Ibrica, RENFE, Telefnica, Toyota Espaa, Unibail Rodamco Espaa y
Bayer Hispania.
Objetivos:
Promover el desarrollo de iniciativas de eficiencia. energtica y
reduccin de emisiones CO2 (internamente y a cliente final).
Impulsar el establecimiento de acuerdos de colaboracin entre
empresas miembro y administracin.
Compartir Know How generado por la plataforma.
Fomentar el I+D+i a travs del lanzamiento de iniciativas.
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Cumplir con los objetivos establecidos de reduccin de emisiones -
reduccin global de 1 Milln de t. en el perodo 2011-2013.
Acuerdo con Microsoft
La continua colaboracin entre Microsoft y Toyota para impulsar su nueva

infraestructura global de comunicaciones supone avanzar en el cumplimiento
de uno de los Objetivos Globales de Toyota, el de colaborar con empresas de
tecnologas de la informacin lderes para desarrollar centros inteligentes en
todo el mundo.
Acuerdo con Umicore
Toyota Motor Europe (TME) anuncia un prximo acuerdo de colaboracin con

la empresa belga Umicore para el reciclaje sostenible de bateras de in-litio en
Europa.
El anuncio llega tras un periodo de estudio para identificar y seleccionar un

socio europeo con el que reciclar de forma segura y sostenible las bateras de
in-litio que se montan en dos nuevos modelos Toyota: el recientemente
lanzado monovolumen Toyota Prius+, de siete plazas, y Toyota Prius plug-in
hybrid.
Contratos:
Toyota constantemente busca nuevos proveedores e invierte un tiempo y esfuerzo

considerable (entre 3 y 5 aos) en la seleccin del prospecto y firmar el primer
contrato, pues busca que puedan proporcionar a la industria liderazgo en costos,
calidad y tecnologa. La compaa selecciona solo a aquellos dispuestos a establecer
vnculos de largo plazo, pues la meta es garantizar que todo proveedor satisfaga los
requisitos en trminos de costos, calidad y tecnologa, que demuestre compromisos y
afinidad con la filosofa de la empresa y que adems se logre construir una relacin
slida y funcional, donde se hayan tratado y resuelto todos los puntos crticos.
Los proveedores consideran que este tipo de procedimiento administrativo es

conservador, reduce los riesgos y est firmemente enfocado a una contribucin a largo
plazo.
Proceso de seleccin
Para llevar a cabo el largo proceso de seleccin de proveedores, la compaa

despliega un equipo que incluye personal de distintas reas:
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Compras: Identifica a los nuevos proveedores y es responsable de estimar su
competitividad, procedimientos y procesos.
Ingeniera: Estiman las capacidades tecnolgicas y su potencial de innovacin.
Manufactura: Califica las capacidades de produccin para implementar el

Sistema de Produccin Toyota.
Gerencia: Evalan la fuerza de los proveedores y su actitud en dos reas:
La comprensin y participacin de la alta gerencia en las operaciones.

Su enfoque o afinidad fisiolgica.
Al evaluar el perfil del proveedor Toyota toma en cuenta 5 elementos clave:
Kaizen
Razonamiento Congruente.
Equipos transfuncionales.
Coparticipacin de la Informacin y del conocimiento.
Capacidad de Respuesta.
A pesar de la excelencia en sus diseos, Toyota se ha comprometido a expandir sus

capacidades apoyando constantemente la pericia de sus proveedores, pues durante el
proceso, la empresa solicita y aprovecha la experiencia de sus proveedores para
imaginar y lograr cambios en el diseo. Un equipo multidisciplinario de la firma evala
esta retroalimentacin tomando en cuenta el impacto que los cambios propuestos
tendrn en los costos de la manufactura, en la calidad y en la estandarizacin de la
plataforma global, as como en la complejidad, entre otros factores. Constantemente,
los ingenieros de diseo japoneses, vuelan desde su pas hasta la sede del proveedor
para trabajar conjuntamente en los cambios propuestos a las especificaciones y
deciden si dichos cambios son rechazados o aprobados.
Si los cambios propuestos se consideran viables, Toyota controla todo el conocimiento

crtico en tres niveles:
Componentes
Sistemas
Integracin del Vehculo
Adems, maneja de manera directa las relaciones con todos los proveedores
participantes, incluso con los ms pequeos, pues este proceso le permite conocer de
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forma ntima a su base de proveedores y mantener un estrecho control de la misma
(Control de los Proveedores).
Una vez que Toyota ha establecido una relacin permanente con un proveedor, se
encarga de que desarrolle sus capacidades y haga crecer su negocio.
LISTADO DE PROVEEDORES
A continuacin, se muestra algunas de las empresas proveedoras de Toyota Argentina

S.A para el modelo HILUX indicando cada una de ellas los componentes que
proporcionan.
AMIC S.A.C.I.F.A.I.
Barras y/o chapas de aceros al carbono, aliados e inoxidable, abrazaderas y grampas
para elsticos, bulones especiales para vehculos de gran porte e utilitarios, centros
de elsticos, soportes de caos de escape y piezas en chapa estampada y embutida.
FELKO S.R.L
Fabricante de antenas de techo delanteras, traseras y cables coaxiales y flotantes
(medidores de combustible).
INDUSTRIAS MARO S.A.

Estructuras Metlicas: asiento trasero/respaldo trasero; Alma metlicas de
volantes; Guas de asientos (correderas); Freno de mano; Pedaleras; Criques (Jack);
Refuerzos de paragolpes; Bisagra de bal/Puerta Delantera/Trasera y Capot;
Mecanismos para cerraduras de puertas; Soportes de bateras; Soportes de Rueda
de Auxilio; Frisos de Paneles de puerta.
PLIMER S.A.
Cubre alfombras.
VENTALUM S.A.I.C.
Refuerzo de paragolpes; Estribos para pick-ups; Portaequipajes; Ventanas;
Accesorios.
ESTEBAN CORDERO S.R.L.

Fabricacin de autopartes y herramientas de mano
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ESTABLECIMIENTOS ROMET S.A.
Deflectores de Calor; Cover disk; Tapa de Combustible; Cubre carter; Pilares;
Parrillas de suspensin; Brace; Cross Car Beam; Alma de Paragolpe; Pedaleras;
Frenos de Estacionamiento; Cross car beam; Fuel filler opening; Cerradura de capot;
Cerradura de Bal y Puerta Trasera; Alza cristales Manuales y Elctricos; Selectoras;
Limitadores de puerta; Door Module
METAGAL ARGENTINA S.A.

Espejos retrovisores exteriores y interiores.
TOYOTA BOSHOKU
Asientos; Moldura de puertas; Moqueta de suelo y techo; Filtro de aceite; Aire
acondicionado; Componentes textiles (cuero, polipiel, tela, etc.)
METALURGICA ROMA S.A.
Componentes de motor, steering knuckle & attachment,hub.
INDUSTRIA DEL PLASTICO Y METALURGICA ALBANO COZZUOL S.A.

Cobertura de motor; Consolas; Deflectores; Depsitos de lquido de frenos;
Depsitos de lquido refrigerante; Depsitos lavaparabrisas; Frente estructural de
plstico; Manijas de bal y de portn trasero; Manijas exteriores de puertas;
Molduras laterales; Paneles de puertas; Paneles de instrumentos; Partes plsticas
del motor; Parachoques; Para lmparas delanteras; Para lmparas interior.
YAZAKI ARGENTINA S.R.L.

Panel salpicadero; Cuentakilmetros.
AMIC S.A.C.I.F.A.I.
Barras o chapas de aceros al carbono, aliados e inoxidables; Abrazaderas y grampas
para elsticos; Bulones especiales para vehculos de gran porte e utilitarios; Centros
de elsticos; Soportes de caos de escape; Piezas en chapa estampada y embutida.
DEMA S.A.
Sistemas de conduccin de fluidos.
DENSO MANUFACTURING ARGENTINA S.A.

Equipos de climatizacin calefaccin y aire acondicionado.
TESTORI S.R.L.
Deposito lavaparabrisas y tubo de llenado con tapa; Conductos de admisin;
Conductos de calefaccin; Consolas; Depsitos de lquido refrigerante; Depsitos
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lavaparabrisas; Encauzador de aire a radiador Junta de puerta, aislante de aire y
ruido; Piezas plsticas bi-inyectadas; Piezas plsticas inyectadas; Piezas plsticas
sopladas; Pisaderas de caja de carga; Porta faros antiniebla; Soporte airbag; Tubos
de llenado de combustible; Zcalos (interior).
INERGY AUTOMOTIVE SYSTEMS ARGENTINA S.A.

Tanques de combustible; Tubos de llenado de combustible; Proveedor de
proveedores; PL2 (Romet, CRAFMSA compaa regional de aceros forjados
mercedes S.A, Siderca SAIC); PL3 para Une SRL.
SIDERCA S.A.I.C
Barras de refuerzo de puertas; Ejes de acoplado; Tubos de acero.
UNE S.R.L.
Cromado de piezas
INDUSTRIAS GUIDI.
Panel de capot; Soporte transversal trasero; Refuerzo panel del piso frontal; Panel
trasero de habitculo; Panel exterior trasero cabina; Soporte transversal caja carga;
Cabezal de caja; Pilar frontal, trasero y central; Guardapolvo eje delantero;
Capuchn superior torpedo; Soporte de radiador; Paragolpes cromado y pintado.
CRAFMSA COMPAA REGIONAL DE ACEROS FORJADOS MERCEDES S.A.

Piezas forjadas y mecanizadas; Soportes de punta de eje a TOYOTA Sudfrica.
FLEXN GATE ARGENTINA S.R.L.

Bisagras de portn trasero y bal; Sistemas de Cerradura; Sistemas de Freno;
Sistemas de Pedales; Sistemas de Cambio de Ruedas; Estructuras soldadas Gancho
de remolque; Recubrimientos de superficies metlicas Carrocera metlica exterior;
Sistemas de luces.
COMPARACIONES
Los estudios de las OEM japonesas sugieren una diferencia significativa entre las OEM
automotrices de Estados Unidos y Japn. Los informes publicados muestran que los
proveedores de automviles japoneses ganaron la renovacin de sus contratos 90%
del tiempo, contra 71% para proveedores de OEM automotrices de Estados Unidos. Un
estudio de 1992 descubri que una planta tpica de Toyota tuvo solamente 125
proveedores en comparacin con 800 para la planta tpica de General Motors. A nivel
corporativo, Toyota tuvo 224 proveedores en comparacin con 5.500 para General
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Motors. Adems, las OEM japonesas fabrican cerca de 27% de sus componentes
internamente contra 54% para las OEM automotrices de Estados Unidos.
Cuando Toyota estableci su planta en Derbyshire, Inglaterra, en 1991, empez

inicialmente con una lista de 2.000 proveedores potenciales. Redujo esa lista a 400,
que luego evalu utilizando criterios tales como evaluacin de actitudes de
administracin, instalaciones de produccin, niveles de calidad, y capacidad de
investigacin y desarrollo. El grupo final fue reducido a 150. Algunas de las empresas
candidatas se desalentaron por la cantidad de detalles que se les requera. Otras
encontraron que ese requerimiento les era ventajoso y sostuvieron que el
asesoramiento sobre la mejora en calidad y factores competitivos proporcionado por
los tcnicos japoneses les ahorr el costo de emplear consultores externos.
LOGSTICA DE ENTRADA E INTERNA
La logstica de entrada abarca dos operaciones diferentes:
La primera, es la operacin que transporta partes de proveedores locales a las plantas

locales, es decir, los proveedores que se ubican cerca de las plantas envan las partes
directamente.
Y la segunda, es una operacin separada, donde la empresa organiza a muchos de sus

proveedores en grupos basndose en su ubicacin geogrfica. Las partes son
recolectadas de las instalaciones de los proveedores mediante camiones que siguen
una ruta establecida previamente (es decir, un circuito en el cual un camin recoge
mltiples partes de varios proveedores a lo largo del camino), y luego son enviadas a
un muelle de cruce regional.
Cul es la diferencia entre la cadena interna de la mayora de los fabricantes de

automviles y la de Toyota?
La planta de Toyota funciona como si del mecanismo de un reloj se tratara. Cuando se

abre un reloj se observan movimientos de diversas magnitudes que tienen lugar a
velocidades diferentes, pero que estn integrados de manera precisa para asegurar
que presenten la fecha y hora correctas en la caratula. De manera similar, dentro de
las plantas de Toyota los vehculos se desplazan a lo largo de la lnea de ensamble
principal a una velocidad constante, tiempo takt (Trmino que se refiere a la
velocidad de la lnea de ensamblaje. Esta unidad de medida es la cantidad de tiempo
que le toma a un vehculo ir de una estacin a la siguiente).
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Por ejemplo, en el patio de organizacin fuera de la planta, los camiones cargados con
partes producidas por cientos de proveedores llegan y descargan de acuerdo con la
secuencia y el avance de los vehculos que se desplazan sobre la lnea principal. Yendo
hacia atrs a lo largo de la cadena de suministro, los muelles de cruce y las rutas de los
camiones, se advierte que todo opera en ciclos repetibles para apoyar a la lnea
principal.
As, la cadena de suministro de Toyota funciona como un reloj, afinado con precisin.
Est sincronizado e integrado para operar como una cadena de suministro lean. No
obstante, produce la suficiente variedad, a suficiente velocidad, como para satisfacer
la demanda de los clientes.
DISEO DE OPERACIONES
Diversos procesos operacionales deben realizarse peridicamente para garantizar que

la cadena interna est operando eficiente y efectivamente. Estos procesos integran y
sincronizan los procesos operacionales con los procesos fsicos para garantizar una
cadena de suministro lean. Los procesos clave son los siguientes:
Planeacin de la mezcla
Pedidos/pronsticos de ventas
Programacin de la produccin
Adjudicacin a los concesionarios
Pedidos de partes/pronsticos
Planeacin de la logstica de entrada
Figura 1. Proceso de transformacin.
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Planeacin de la mezcla: La planeacin de la mezcla es el proceso realizado para
limitar el nmero de combinaciones fabricadas que se ordenan para tener inventario
en cada rea de mercado. La combinacin de fabricacin es un trmino que define al
conjunto nico de especificaciones necesarias para ensamblar un vehculo. Para fines
de planeacin de la mezcla, las especificaciones del vehculo se dividen en tres
categoras: opciones instaladas de fbrica, color, y accesorios que pueden instalarse
despus de la fabricacin. La planeacin de la mezcla se realiza inicialmente cada ao
antes del lanzamiento de un nuevo modelo y puede ajustarse cada mes para reflejar
los cambios en la demanda.
En Europa, la planeacin de la mezcla se hace por pas ya que muchas naciones tienen
Requerimientos nicos. Por ejemplo, Reino Unido requiere vehculos con el volante a
la derecha mientras que en el continente necesitan el volante a la izquierda.
Pedidos/pronsticos de ventas: Una de las funciones de la divisin de ventas es

proporcionar el orden de produccin y el pronstico mensual. Esto se presenta en la
forma de un plan trimestral con el primer mes de produccin categorizado como
pedido en firme y los dos meses siguientes como pronstico. El pedido en firme
requiere que la divisin de ventas se comprometa con el volumen total de unidades
solicitadas para el mes, mientras que para los meses de pronstico el volumen puede
cambiar. Las divisiones de ventas determinan su solicitud analizando las ventas
recientes y los niveles de inventario. Tambin consideraran las promociones de
marketing y los cambios de temporada. Una vez que ventas adjudica el volumen total
de vehculos por modelo a cada regin, luego cada regin utiliza el plan de mezcla
junto con las recientes tendencias de ventas para crear la cantidad de cada
combinacin. El plan de mezcla o meta se compara con la mezcla real de ventas y la
mezcla real de inventario para determinar qu combinaciones de fabricacin necesitan
ser ordenadas para mantener el nivel de la mezcla ideal para el inventario.
Una vez hecho el pronstico y terminadas las rdenes de produccin por cada oficina
regional, se envan a las oficinas centrales divisionales de ventas. All se revisan antes
de ser remitidas a las oficinas centrales divisionales de produccin para la creacin de
un programa de produccin.
Programacin de la produccin: La programacin de la produccin es el proceso de

tomar la orden y el pronstico mensuales de ventas y asignar una fecha de produccin
y secuencia para cada vehculo. El objetivo es crear un programa de produccin
nivelado a lo largo de cada da de cada mes de produccin utilizando el principio
heijunka. Heijunka es un trmino japons que se define como nivelar. El concepto se
refiere a asignar a cada opcin de vehculo un peso para nivelarla de acuerdo con su
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importancia de fabricacin. Por ejemplo, los motores obtendrn un peso ms alto que
el color, porque cualquier alteracin en la produccin de motores tendra un impacto
negativo ms grande en la fabricacin.
El concepto mes de produccin es diferente de mes de calendario. Por cada ao se

crea un calendario de produccin. Siempre habr 52 o 53 semanas de produccin en
un ao. Una semana se asigna a un mes de acuerdo con la fecha del lunes. Por
ejemplo, si el 31 de enero cae en lunes, entonces esa semana completa se considera
como produccin de enero. La produccin de febrero empezara en la semana del 7 de
febrero y terminara con la semana del 28 de febrero. Cada mes de produccin
contendr cuatro o cinco semanas.
Al terminar el plan de produccin, se enva nuevamente a ventas con una fecha de

programacin para cada vehculo. Se enva tambin una copia al grupo que ordena las
partes en cada planta de ensamblaje.
Adjudicacin a los concesionarios: La adjudicacin a las empresas concesionarias es

responsabilidad de las regiones de ventas. El proceso de adjudicacin se realiza
usualmente dos veces al mes. Eso ocurre de cuatro a cinco semanas antes de las fechas
programadas para fabricar los vehculos que se estn adjudicando.
Antes del proceso de adjudicacin, los concesionarios pueden actualizar su perfil con
pautas especficas sobre el tipo de vehculos que quieren les sean adjudicados.
La cantidad adjudicada para cada modelo se basa en un mtodo de participacin
justa (algunas veces mencionado como girar y ganar) para garantizar que se trate
con imparcialidad a cada concesionario. El concepto implica basar la adjudicacin en lo
bien que cada concesionario vende su adjudicacin anterior en comparacin con otras
concesionarias.
Pedidos de partes/pronsticos: El proceso para ordenar partes comprende en realidad

dos procesos distintos, uno para partes locales y otro para partes extranjeras. El
proceso local requiere que los vehculos programados para cada da se coloquen en la
secuencia exacta en la que seran fabricados en la lnea de ensamble. El siguiente paso,
es ordenar los vehculos en la secuencia ideal en la cual serian armados. Es importante
ordenar los vehculos de modo que aquellos que contengan una alta carga no se
programen consecutivamente. Posteriormente, se realiza el clculo de las partes
necesarias para ensamblar cada vehculo. Luego se aplica el sello de tiempo de
instalacin de las partes para cada vehculo. A continuacin, se muestra un clculo de
sello de tiempo:
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El vehculo nmero 500 del da est programado para salir de la lnea al final de la
Lnea de ensamble a la 1:00 p.m.
Parte A es instalada en una estacin de trabajo 2 horas antes de salir de la

lnea.
Parte B es instalada 2 horas 30 minutos antes de salir de la lnea.
Parte A tendra un sello de tiempo de 11:00 a.m. (1:00 p.m.; 2 horas).
Parte B tendra un sello de tiempo de 10:30 a.m. (1:00 p.m.; 2:30 horas).
Planeacin de la logstica de entrada: Una vez que se termina el pronstico de partes

para el siguiente mes de produccin, es necesario determinar las rutas ms eficientes
para que el socio de logstica rena las partes de todos los proveedores. Es necesario
elaborar un sofisticado programa de software para simular las opciones de ruta.
Algunos de los aportes necesarios y las restricciones son la ubicacin de cada
proveedor, la cantidad de partes por proveedor por tiempo de recoleccin, la
ubicacin de los muelles de cruce, la ubicacin de las plantas de ensamblaje, y el costo
por kilmetro. Se necesita garantizar que todos los tiempos de entrega para las partes
sern cumplidos y se optimizara el costo de operar la flotilla de camiones. Este proceso
puede requerir varias simulaciones antes de que pueda finalizarse un plan de ruta.
DISEO DE PRODUCTO
En este apartado, mostramos la secuencia de operaciones tomando como centro al

producto. Cabe mencionar que los procesos finales necesarios para completar la
cadena de suministro integral se realizan de uno a tres aos antes de la produccin
real. Estos procesos son los siguientes:
Planeacin y diseo del producto

Diseo de la planta para capacidad y flexibilidad
Diseo del paquete para logstica
Compras
Ventas anuales y planeacin de las operaciones
Planeacin y diseo del producto: El diseo del vehculo empieza 26 meses antes de la
produccin y termina 18 meses antes. Durante esta fase se termina el diseo fsico y el
diseo funcional. Los diseadores e ingenieros deben colaborar en la planeacin del
producto, ventas y marketing, compras y manufactura del diseo del nuevo vehculo.
Adems, muchos de los proveedores tambin asisten a los ingenieros en cuanto a los
componentes seleccionados. Uno de los factores a considerar durante esta dase es el
impacto en la cadena de suministro. Por ejemplo, entre mas partes puedan
18
compartirse por diversos vehculos, mayor ser la eficiencia. Esto dar como resultado
economas de escala mejoradas.
Diseo de la planta para capacidad y flexibilidad: En Toyota, la mayora de las plantas

de en samblaje final estn diseadas para producir mltiples modelos de vehculos en
mltiples lneas de ensamble. Ese diseo proporciona flexibilidad para cambiar el
volumen de produccin de un modelo de venta lenta a un modelo de venta ms rpida
y asegurar as que cada planta mantenga un volumen de produccin estable. En caso
de que el volumen total necesite ser ajustado ya sea hacia arriba o hacia abajo,
entonces el tiempo promedio permitido entre vehculos que salen de ensamblaje
(tiempo takt) puede ajustarse para incrementar o ralentizar la velocidad de la lnea.
Este tipo de flexibilidad permite a Toyota cambiar su capacidad de produccin para
satisfacer rpidamente la demanda.
Diseo del paquete para logstica: La logstica de entrada tambin debe ser lean para
apoyar la cadena de suministro de Toyota. Por lo tanto, cuando se disea el empaque
de las partes debe hacerse con cuidado para asegurar que puedan desplazarse
eficientemente a travs de la red de logstica. Adems, Toyota tiene una slida poltica
verde, as que casi todos los empaques utilizan contenedores retornables.
Compras: El departamento de compras es responsable de contratar a los fabricantes

de las partes y los componentes y debe trabajar muy estrechamente con ingeniera y
calidad. Compras considera muchos factores cuando selecciona a los proveedores,
tales como aptitud y capacidad, base actual del proveedor, precio, ubicacin, metas de
contenido local y objetivos del proveedor minoritario.
Adems de estos criterios evidentes, compras debe considerar tambin el impacto en
la cadena interna. Nuevamente, el enfoque debe dirigirse a entender las relaciones de
las opciones y los colores, con las partes. Una forma que facilita la flexibilidad para
cambiar las opciones ms cerca de la produccin es comprar estas partes a los
proveedores ubicados ms cerca de la planta de ensamblaje.
Ventas anuales y planeacin de operaciones: Ventas y manufactura deben colaborar

en el plan anual para todos los vehculos vendidos y producidos dentro de un mercado.
Ese proceso puede ser muy competitivo porque las metas de manufactura y ventas
entran en conflicto de manera natural. El objetivo de manufactura es operar todas las
plantas a su capacidad total con volumen estable y minimizarlas interrupciones
durante un cambio de modelo. El objetivo de ventas es mantenerla flexibilidad con el
fin de cambiar el volumen de produccin conforme lo requieran los cambios en la
demanda del mercado.
19
PROCESO PRODUCTIVO
La programacin de produccin es un proceso continuo ya que requiere de una

estrecha coordinacin entre las operaciones de ventas y de la planta. En este apartado
explicaremos como se utiliza la programacin de produccin para proporcionar un
flujo consistente y continuo de materiales y vehculos a lo largo de la cadena de
suministro.
Una planta de ensamblaje tradicional es altamente integrada. La ilustracin 2 muestra

cmo fluye un vehculo a travs de una planta de Toyota.
Figura 4. Proceso de la planta de ensamblaje de Toyota.
Bajo el techo de una planta de ensamblaje encontraremos lo siguiente:
Taller de troquelado: El taller de troquelado es donde se modelan las partes de la

carrocera destinadas a conformar un vehculo a partir de enormes rollos de acero.
Las grandes prensas de troquelado estn dispuestas en una fila conectada por bandas
transportadoras. Al principio de una fila de prensas, las planchas de acero se cortan del
rollo y alimentan a la primera prensa. Despus de que las primeras prensas modelan la
forma bsica de la carrocera, sta se enva a la siguiente prensa en la que se le puede
crear una forma curva. De all, se pasa a una prensa perforadora hasta que, finalmente,
la parte terminada rueda fuera de la lnea de prensas.
Taller de carrocera: El taller de carrocera es el lugar donde nace el vehculo, donde

obtiene su identidad. En el inicio de la carrocera, cada vehculo obtiene un nmero de
carrocera nico y se le asigna un nmero de identificacin vehicular (VIN, por sus
siglas en ingles). Los vehculos se empiezan en la secuencia de lnea de despegue
planeada, la cual se basa en el calendario y la secuencia de produccin. A partir de este
20
punto, cada vehculo se procesa individualmente. El nmero de carrocera se utiliza
para rastrear al vehculo y buscar sus especificaciones. Este taller est altamente
automatizado. En este sentido, Toyota ha realizado innovaciones en el taller utilizando
robots con la flexibilidad suficiente como para construir diferentes tipos de partes.
Taller de pintura: El color se aplica al vehculo en el taller de pintura. Este consisten

mltiples cabinas de pintura que utilizan robots para pintar con atomizador las
armazones. Conforme stas entran al taller, se les sumerge en una solucin que cubre
la carrocera con una capa protectora. Luego son organizadas por color y enviadas a
una de las cabinas de pintura. En virtud de consideraciones medioambientales, los
vehculos se pintan en lotes pequeos del mismo color. En el taller de pintura se fija
una etiqueta de radiofrecuencia al vehculo con el nmero de carrocera nico
encriptado. Esta etiqueta permite que cada vehculo pueda ser rastreado a travs de
todo el proceso de ensamble y se adhiere en este paso porque los hornos de pintura la
daaran si se fijara antes. El siguiente paso es seleccionar los vehculos a partir del
banco de pintura para empezar el ensamble.
Taller de ensamble: El taller de ensamble es el que ms intensamente requiere de

mano de obra. La mayora de las partes se instalan por miembros que trabajan en
pequeos equipos. Cada equipo es responsable del trabajo realizado durante un ciclo
del proceso en una estacin de trabajo. De esa manera, los vehculos van de una
estacin a la siguiente a intervalos de tiempo takt.
Aunque se utiliza una computadora para sugerir el inicio de la secuencia, en realidad es

un miembro del equipo quien toma la decisin final sobre qu vehculo empieza.
Conforme los vehculos avanzan en la lnea de ensamblaje, los miembros del equipo
reciben sus instrucciones acerca de qu partes instalaren cada vehculo. Estos
manifiestos son generados por el sistema de control de la lnea de ensamblaje
mediante un escner que lee la etiqueta de radiofrecuencia. El nmero aproximado de
pasos para ensamblar un automvil es de 353.
Taller de plsticos: Aunque el taller de plsticos no forma parte del proceso en la lnea
de la planta de ensamblaje, proporciona componentes clave que deben sincronizarse
con el proceso de ensamblaje y funciona como un proveedor externo secuenciado. El
proceso de modelado por inyeccin se utiliza para crear partes de plstico tales como
el panel de instrumentos y defensas o parachoques. Como ocurre con los proveedores
secuenciados, estas partes de plstico llegan a la lnea de ensamblaje sobre
plataformas rodantes en la secuencia exacta de los vehculos donde sern instaladas.
21
LAYOUT
En la literatura ms tcnica aparece con el nombre de sistemas de fabricacin auto

equilibrados. Bsicamente el TSS es de un grupo de personas que trabajan en equipo,
con la particularidad de que sus reas de trabajo, aunque en principio estn definidas,
sobre la marcha se van adaptando y reajustando a la rapidez y habilidad que
demuestran los integrantes del grupo.
En la figura 5, se presenta un layout tpico del sistema Toyota, mostrndose los

recorridos de los operadores (A, B, C,...) por las distintas operaciones (I,II,III,...), que
deben ser realizadas para fabricar una pieza. Se puede apreciar adems que los
recorridos se trasladan debido a la asistencia mutua entre trabajadores para equilibrar
la lnea de produccin.
Figura 5. Layout Toyota.
A) Un operador desempea una operacin en una estacin y se mueve a la siguiente

estacin con la pieza en el sentido anti horario para ejecutar la prxima operacin. El
operador puede seguir movindose a la prxima estacin desempeando la operacin
respectiva, hasta encontrar otro operador en la estacin. La pieza es entonces dejada
frente a la estacin o pasada directamente al operador si ste se encuentra libre.
B) Si un operador no est ocupado, el operador se mover en sentido del reloj hasta

encontrar una pieza disponible. Si no hay piezas en espera, el operador interrumpir al
primer operador y lo alcanza. El operador interrumpido se mueve en el sentido de reloj
hasta encontrar una pieza disponible o interrumpir a otro operador que est ocupado.
El operador que interrumpe terminar la operacin interrumpida.
22
Es evidente que no se originara el auto equilibrado de la lnea en forma automtica, ya
que en la prctica se emplean reglas adicionales para implementar estos sistemas,
utilizando el concepto de zonas de intercambio o enlaces, como una pista atltica,
dado que tener a todos los operarios con el potencial de manejar todas las mquinas,
as como ser capaces de realizar todas las operaciones que necesita el producto, es
poco probable que ocurra en la prctica, ya que la polivalencia total es poco factible.
Por lo tanto, existen reglas adicionales obtenidas a travs de visitas a terreno, que
ayudan a que el sistema TSS funcione adecuadamente.
Las reglas son las siguientes:
i) El operario seguir trabajando en la zona de relevo, hasta cuando venga el

operario de los puestos posteriores.
ii) El operario interrumpir la operacin que est realizando cuando venga el otro
operario, quien seguir con la operacin. Por tanto, el operario que interrumpe
la operacin volver a su primer puesto y sustituir al operario de los puestos
anteriores, en el caso de que est trabajando en la zona de relevo.
iii) El operario no deber trabajar o pasar ms all de la zona de enlace. En caso de

que no venga el operario de los puestos posteriores a la zona de enlace, el
operario debe volver a la cabeza del puesto que atiende y sustituir al otro en el
caso que est.
iv) Al volver a la cabeza del puesto que atiende el operario, al no estar otro y al no
tener piezas preparadas para trabajar, espera hasta cuando venga el otro.
v) Al presentarse la espera por piezas preparadas, el encargado (lder de la lnea)

tomar las siguientes medidas:
a) Al presentarse siempre la espera, cambiar la zona de enlace.
b) Al presentarse de vez en cuando la espera, detectar posibles causas de
fluctuaciones del tiempo de operacin y tomar las medidas correctivas de
cambios de zonas de enlaces.
vi) El volumen de trabajo en la zona de enlace ser de 20-30% del intervalo del
tiempo de ciclo.
vii) La zona de enlace no significa siempre un puesto, pueden ser una parte de la
operacin de un puesto.
23
Como se puede observar, el problema de equilibrado de lnea en este tipo de sistemas
puede ser redefinido como un problema de definicin de las zonas de enlace o
intercambio, el cual ser el enfoque del presente artculo, dado que los autores
precedentes no abordan el tema desde esta perspectiva.
CALIDAD
En el taller de inspeccin se realizan las pruebas de funcionamiento en componentes

como el motor, la transmisin, los frenos, y las bolsas de aire. Los automviles son
sometidos a pruebas de presin de agua para garantizar que el vehculo sea hermtico.
El objetivo es que todos los equipos estn involucrados en el proceso de ensamblaje

donde tienen instrucciones para detener la lnea en caso de que se detecte un defecto
o identifique un problema produccin utilizando:
los principios Smed y Jidoka: Es la capacidad que tienen las lneas de

produccin de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal
funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad,
tanto por las mismas mquinas que son capaces de detectar las anormalidades
como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botn que
detiene inmediatamente la lnea. De este modo, se previene que los defectos
no pasen al siguiente proceso, asegurando as la construccin de la calidad
durante todo el proceso de produccin. ste, a su vez, est ntegramente
controlado por dispositivos electrnicos llamados Pokayoke.
Dispositivos Pokayoke: Son los encargados de detectar las situaciones

anormales de los procesos crticos en el momento en que ocurren, y detienen
la lnea de produccin hasta que se realice la operacin correctamente, es
decir, no dejan pasar ningn defecto de la fase en la que se produce.
Inmediatamente se acciona un tablero luminoso.
Tablero luminoso Andon: Es un tpico mtodo de control visual que les permite
a los trabajadores controlar si las actividades de produccin estn procediendo
con normalidad o no.
As, para Toyota no es necesario realizar una rigurosa inspeccin despus de que el
vehculo est terminado. Si se identifica un defecto en un vehculo, este ser desviado
hacia un rea de reparaciones de manera que el defecto pueda ser corregido antes de
que salga de la fase o planta.
24
Lnea de ventas. El punto donde se transfiere la propiedad del vehculo de la divisin
de manufactura a la divisin de ventas es la lnea de ventas. Conforme el vehculo pasa
por un punto imaginario de la lnea, un miembro del equipo de manufactura escanea
el vehculo en el sistema de computacin de la planta para cambiar la condicin a
vendido, y un miembro del equipo de ventas escanea el vehculo en la computadora
de ventas para cambiar la condicin a comprado. El tiempo total que le toma a un
vehculo desplazarse desde el inicio de la carrocera hasta su salida de la lnea desde
luego que variara por planta. Sin embargo, usualmente toma cerca de dos das
naturales o tres o cuatro turnos de produccin.
CALENDARIO DE PRODUCCIN Y CRONOMETRAJE DE TIEMPOS
Un requisito para crear el plan de produccin es determinar el nmero de jornadas

laborales factibles en un mes de produccin. Una de las razones por las que un mes de
produccin no es lo mismo que un mes calendario es porque en manufactura algunos
de los procesos se basan en un ciclo semanal, por ello, el concepto de un mes de
produccin fue instrumentada de manera que cada mes constara de cuatro o cinco
semanas completas.
Cada ao, se crea un calendario de produccin con base en las siguientes reglas:
1. Se asigna un numero secuencial a cada semana de 1 a 53, de forma que la

semana 1 es siempre la semana que incluye el primer da de produccin del
ao.
2. El mes en el cual cae cada lunes se utiliza para determinar cuantas semanas se
clasifican en un mes de produccin. Por ejemplo, si el 30 de abril es un lunes,
entonces toda la semana se incluye en el mes de produccin de abril.
El calendario de produccin se publica antes del inicio del ao calendario e incluye la

clasificacin de semanas de produccin as como los das festivos de la empresa. Esta
medida evita la confusin con respecto a la planeacin a lo largo de los meses
calendario y preserva el proceso de planeacin semanal.
Una vez publicado el calendario de produccin, puede utilizarse para crear una orden
mensual de produccin para cada planta. Cada planta de ensamblaje crea un plan
preliminar de operaciones que muestra la cantidad de vehculos de cada modelo que
se producir, as como el nmero de motores, transmisiones y otras opciones que
puede fabricar. Un ejemplo de un plan de operaciones se muestra en la tabla 1, donde
se ilustra una semana de cierto mes, aunque el plan completo mostrara todas las
25
semanas de cada uno de los tres meses que conforman el plan trimestral. Los
componentes clave de este plan son los siguientes:
Horas de trabajo estndar: En este ejemplo, el lunes es un da festivo, de modo

que las horas laborales son cero. Para todos los otros das, las horas de trabajo
estndar son 16, porque la mayora de las plantas trabajan 2 turnos de 8 horas
de produccin.
Horas extra: Normalmente existe cierta cantidad limitada de horas extra que se
programa con anticipacin. Son dos horas por da (o una hora por turno).
Tiempo takt. En este ejemplo, un tiempo takt de 60 segundos significa que los
trabajadores asignados a cada estacin ubicada a lo largo de la lnea tienen 60
segundos para terminar su trabajo. As, el ritmo de vehculos terminados y
sacados de la lnea es de uno por minuto.
Ritmo de operaciones. El porcentaje del tiempo que opera la lnea de

ensamblaje al ritmo normal de produccin es el ritmo de operaciones. Eso
generalmente est establecido en menos de 100% en una planta de Toyota,
porque Toyota enfatiza primero la calidad. De esa manera, todos los
trabajadores son alentados a detener la lnea si ocurre un problema de modo
que pueda ser corregido antes de terminar el vehculo. El ritmo de operaciones
se reduce durante el tiempo requerido para arreglar el problema.
Vehculos por hora. Esto se calcula como los segundos que hay en una hora
(360) divididos entre el tiempo takt en segundos (60) multiplicado por el ritmo
de operaciones.
Vehculos por da. Esto se calcula como el total de las horas laborales por da
multiplicado por el nmero de vehculos por hora.
Proporcin de modelo. La mayora de las plantas de ensamblaje de Toyota

producen mltiples modelos de vehculos. Por lo tanto, la proporcin de cada
modelo como porcentaje del total de todos los modelos debe determinarse para
crear un volumen de produccin por modelo.
Volumen de modelo. Este se calcula como la proporcin del modelo

multiplicado por el volumen de produccin.
26
Tabla 1.Plan muestra de operaciones.
Como puede observar en la tabla, todos los componentes son variables que pueden
manipularse para crear escenarios supuestos que pueden ser evaluados durante el
proceso de negociacin. Estas mtricas o indicadores clave del rendimiento son
utilizadas tambin cotidianamente para vigilar las operaciones de la planta.
El siguiente paso es equilibrar la solicitud de ventas con la propuesta de operaciones

de produccin para determinar el plan ptimo de ventas y operaciones. Luego el
volumen de produccin y la mezcla de modelos para cada planta se adjudican a cada
una de las regiones de ventas globales.
ESTRATEGIAS Y CREACIN DE VALOR
Nosotros creemos que nuestra misin fundamental es contribuir a desarrollar la

economa y a la sociedad a travs de crear valor, principalmente fabricando productos
de alta calidad y proporcionando los servicios relacionados.
27
La filosofa de largo plazo del estilo Toyota es crear valor para los clientes,
proveedores, y la sociedad. Este pensamiento se basa en la idea de maximizar el
excedente de la cadenada suministro.
Por ejemplo, a la hora de elegir proveedores, en lugar de optar sencillamente por un

proveedor de bajo costo, Toyota opta por crear valor a travs de un esfuerzo conjunto
que incremente las capacidades del proveedor y reduzca los costos. Algunas
declaraciones de los actuales gerentes de Toyota refuerzan la idea de que el enfoque
de colaboracin de Toyota tiene el objetivo de solucionar problemas y reducir costos y,
de ese modo, los precios.
De igual modo, frente a la controversia que rodea a las promociones de precio, Toyota
tiene una posicin firme: Mantener los precios constantes mejora la planeacin y la
eficiencia. La informacin muestra que el costo de promocin de Toyota para los
automviles est por debajo de los 700 dlares, en comparacin con los 2.000 de otros
fabricantes estadounidenses. Los precios estables les permiten aplicar un enfoque
sobre el valor creciente como una manera de vender el producto. Esa idea reside en el
eje de la filosofa de Toyota, la cual va ms all de la meta de maximizar las ganancias
de corto plazo. En lugar de recurrir a las promociones de precios, Toyota trata de
incrementar el valor al mismo precio, renunciando as a movimientos competitivos
para apoderarse de una participacin del mercado.
De esta forma, se llega a la conclusin de que una estrategia de bajo costo no

proporciona necesariamente una ventaja competitiva hacia el futuro. Sin embargo,
acompaada por las actividades de creacin de valor que son posibles mediante un
sistema estable, la estrategia presiona continuamente los lmites de la tecnologa y
mantiene a raya a la competencia.
Siguiendo los principios de la filosofa de largo plazo, los planificadores de la cadena de

suministro necesitan prever cmo cambiarn los valores del cliente en los siguientes
10 o 15aos. El enfoque de Toyota en el desarrollo de vehculos hbridos y en la
manufactura verde es un ejemplo de esta filosofa de largo plazo. Para asegurar la
salud de esta poltica empresarial, Toyota se apoya en tres claves fundamentales:
Mejorar la calidad del producto, mantenerse reduciendo los costos, y desarrollarlos
recursos humanos.
Por ltimo, para Toyota es un error enfocarse en una nica idea de inters personal,
como el crecimiento, ya que as una empresa puede descuidar sus obligaciones. En
cambio, en Toyota, cada administrador se da cuenta de que esas obligaciones no
desaparecen; en vez de eso, se alinean como metas subordinadas y se insta a que la
28
toma de decisiones se enfoque en la mejora continua y la optimizacin como una
empresa global superando barreras entre funciones y organizaciones.
CAPACIDAD INTERNA Y DEMANDA
El proceso de planeacin anual es un proceso de colaboracin entre las divisiones de

ventas y manufactura. Las responsabilidades de la divisin de ventas son captar las
condiciones de mercado y econmicas, predecir los planes y las estrategias
competitivas de producto, y entender lanzamientos de nuevos productos y planes de
marketing para crear un pronstico de ventas por modelo para cada mes y ao. Las
responsabilidades de manufactura son determinar la capacidad operativa para cada
modelo y planta, evaluar varios escenarios de mezcla de modelos, e identificar los
picos y valles que se crean en el calendario de produccin.
Este proceso se ejecuta durante un periodo de varias semanas dos veces al ao y da

lugar a un fenmeno de estira y afloja, ya que tradicionalmente la solicitud de ventas
difiere de las capacidades y/u objetivos de manufactura. Los objetivos tpicos de
ventas son mantenerse flexible para responder rpidamente a los cambios de mercado
y limitar el uso de incentivos para vender vehculos, mientras que algunos de los
objetivos de manufactura son operar a capacidad total y producir vehculos altamente
fructferos. De esta forma, el proceso de colaboracin se enfoca en ajustar las variables
de modo que puedan ser utilizadas para salvar la brecha.
Por ltimo, la planeacin de la capacidad consta de dos aspectos: revisin de la

capacidad interna de la planta y revisin de la capacidad del proveedor.
Planeacin de la capacidad interna: Cada planta de ensamblaje lleva a cabo una

revisin peridica de su capacidad de produccin. El propsito es calcular los lmites
superior e inferior de su ritmo de operaciones para cada producto. La planeacin de
capacidad se realiza sobre una base anual (o, en algunos casos, semestral).
Utilizando los volmenes del plan anual como pronstico, cada instalacin de
produccin considerar las variables que impactan sobre la capacidad. Algunas de ellas
se describen a continuacin:
La mano de obra y la flexibilidad para agregar trabajadores, o reducir la, y de

ese modo ajustar el ritmo de produccin. Debido a que Toyota se esfuerza en
evitar los despidos de sus empleados, la mayor parte de sus plantas emplean
29
cierto porcentaje de trabajadores temporales para apoyar el nivel normal de
produccin.
Instalaciones y equipamiento. Cada proceso debe ser analizado para

determinar el eslabn ms dbil del proceso de produccin. En otras palabras,
incluso cuando pudieran agregarse cantidades ilimitadas de trabajadores, habra
ciertos equipos que no podran producir a un ritmo ms alto.
Capacidad del proveedor: La evaluacin de la capacidad del proveedores una

responsabilidad conjunta. Compras y control de produccin necesitan trabajar con
cada proveedor para identificar cualquier limitacin que pudiera restringir el
suministro de una parte. Pueden iniciarse pasos proactivos para solucionar un
problema de capacidad. Por ejemplo, podra agregarse un proveedor si el volumen de
produccin para una parte estuviera aumentando rpidamente. Dicho paso
proporcionara a Toyota una situacin de respaldo en caso de que el proveedor
primario tuviera un problema. Pero existen otras razones por las que Toyota
considerara desarrollar una fuente doble, por ejemplo, riesgos debido a la ubicacin
de los proveedores, a la estabilidad financiera del proveedor, etc.
As, la planeacin de capacidad proporciona una perspectiva del ritmo de produccin

general que puede ejecutarse a lo largo de la cadena de suministro.
POLTICA Y CULTURA EMPRESARIAL
Toyota ha instrumentado de manera efectiva el Sistema de Produccin Toyota a lo

largo de una cadena de suministro ampliada, y ha demostrado su capacidad para
constituirse en una organizacin de aprendizaje por lo siguiente:
Ver la cadena de suministro como un conjunto de procesos muy amplio e

integral que debe ser diseado para funcionar de forma cohesiva.
Promover el trabajo de equipos multifuncionales para garantizar que todas las

partes internas y externas estn colaborando para lograr la mejora continua
(kaizen) tanto de los procesos como de las operaciones.
Volver ms eficiente la cadena de suministro de manera que est sincronizada

e integrada para que funcione como un reloj.
30
Cmo daa a una empresa un incremento en la variedad?
Cuando la variedad se incrementa mientras que el servicio al cliente debe mantenerse,

el pronstico de la demanda y el ajuste de la cadena de suministro se convierten en
temas clave. Al mismo tiempo, una variedad mayor permite que los productos atraigan
a un grupo de segmentos de mercado ms grande cuyas preferencias son satisfechas.
Si este nuevo segmento puede predecirse e incorporarse a los procesos existentes, hay
una oportunidad de incrementar la rentabilidad. Sin embargo, si los nuevos segmentos
de mercado introducen clientes veleidosos y confunden los segmentos de clientes
existentes, entonces agregar nueva oferta puede aumentar sustancialmente el error
de pronstico e incrementar en forma significativa los costos de suministro.
Toyota demostr su fuerza como organizacin de aprendizaje al refinar continuamente

Su capacidad para administrar la complejidad del vehculo y la mezcla modelo vendida
en cada regin de ventas, mediante la diseminacin de estos procesos a lo largo de
la organizacin global:
Variedad: Es seleccionada por cada regin para representar la mezcla ms

popular en un momento dado.
Velocidad de ventas, que sirve para mejorar la rotacin del inventario en las
concesionarias y reduce los das que ste permanece en el lote de la
concesionaria.
Variabilidad de las ventas, que se reduce al sincronizar las ventas, y planeacin
de operaciones al centrarse en unas cuantas variantes por regin. Estas opciones
se ajustan en respuesta a las ventas observadas.
Visibilidad del proceso de planeacin, a travs de las ventas y las operaciones,

local facilita comprar a nivel regional.
INNOVACIN
En 2000, con el propsito de garantizar la conservacin de su ventaja competitiva,

Toyota anunci un plan para recortar costos en 30% general para las partes que
compraba. Para2005, el programa ya haba ahorrado 10 mil millones de dlares a lo
largo de cinco aos, pero lo haba hecho mientras tambin mejoraba la calidad.
31
Cuando se trata de ser innovador e implementar cambios fundamentales en la
organizacin, Toyota ha demostrado que el tamao no tiene importancia y que incluso
un gigante puede reinventarse a s mismo.
En julio de 2000, Toyota lanzo la Construction of Cost Competitiveness en el programa

del Siglo XXI. Esta iniciativa se centr en recortar los costos de compra de 170
componentes principales. En este programa trabajan de forma conjunta los ingenieros
de Toyota y los proveedores de partes, eliminando costos innecesarios al aplicar
mtodos como estandarizar partes a lo largo de todo el rango de accin de Toyota o
reducir el nmero de componentes requeridos para fabricar una parte.
Nunca satisfecha con sus xitos, Toyota empez el programa Value Innovation (VI) en
2005, el cual va ms all de la manufactura lean hacia las prcticas de desarrollo de
producto lean. El programa VI volvi a centrar Toyota en los procesos de produccin y
diseo, continuando su bsqueda en cuanto a la eliminacin de desperdicio y la
reduccin del costo.
Actualmente, Toyota ya est elaborando planes para utilizar los beneficios del
programa VI e invertir en tecnologas, e investigar estructuras para nuevos vehculos
que reduzcan el peso y el consumo de combustible.
LOCALIZACIN
La planeacin de Toyota para seleccionar los sitios de sus plantas de ensamblaje

supone que la mayora de los proveedores se ubiquen a una distancia razonable de la
planta, y que sus programas de envo permitan el eficiente funcionamiento de la
planta de ensamblaje.
Toyota sugiere que se utilice una regla de planeacin del tiempo de viaje de 50 millas
por hora desde la ubicacin del proveedor hasta la planta de ensamblaje. Esa
suposiciones un factor que se utiliza cuando se liberan los pedidos de partes para el
proveedor.
Entonces, se llega a la conclusin de que proveedores y plantas de ensamblaje deben

estar cerca. Los proveedores necesitan considerar construir fbricas cerca de las
plantas de Toyota, especialmente mientras Toyota continua expandindose y
construyendo nuevas plantas alrededor del mundo, as como Toyota deber
considerar la proximidad de sus proveedores a la hora de construir una nueva planta.
Esta cercana facilita los envos frecuentes a la planta y, a su vez, menores inventarios
32
mantenidos en las plantas del proveedor y de Toyota. Adems, el vehculo terminado
tiene menos defectos debido a que la interaccin frecuente producida por ms envos
facilita una rpida retroalimentacin y ms oportunidades para arreglar defectos.
Localizacin Toyota Argentina: Lo que motivo a Toyota a ubicarse en Argentina

principalmente fueron los proveedores, ya que este pas cuenta con un gran nmero
de autopartistas que como condicin de Toyota estaran cerca de su planta. Otro
aspecto importante era los acuerdos con el que cuenta el pas suramericano en la
regin ya que pertenece al grupo merconorte y puede beneficiarse de los acuerdos
que en este grupo se han firmado como la apertura de fronteras sin aranceles por
ejemplo, lo cual le abrira las puertas a este mercado y donde el modelo hilux tiene
muy buena acogida. Por ltimo tambin tuvo en cuenta la devaluacin de la moneda lo
cual le permitia fabricar con la misma calidad con un coste menor.
ALMACENAMIENTO
La parte de almacenamiento en Toyota vine a ser en el muelle de cruce (instalaciones

temporales que se utilizan para transferir partes). Es aqu donde las partes son
descargadas y organizadas para su recoleccin y envo a una de las plantas Toyota.
Despus de que los camiones llegan a la planta, la caja se desconecta y estaciona en un
espacio numerado en un lote de la organizacin. La caja no se descarga sino hasta que
el progreso de la produccin lo requiere (sistema Just In Time). Todos los pedidos de
entrada de partes y los envos estn sincronizados con el ritmo de la produccin. Esto
asegura que las partes descargadas y entregadas en las estaciones de trabajo
localizadas al lado de la lnea de despegue sean precisamente las que se necesitan y
lleguen justo a tiempo.
As con este mtodo en Toyota no hay stocks en toda la cadena logstica ya que supone
un despilfarro porque supone tener recursos monetarios inmovilizados, lo que se
traduce en un coste para la empresa. Adems ocupan espacio y requieren vigilancia,
todo ello unido a que ocultan problemas que redundan en una gestin inadecuada y
baja productividad para la empresa.
LOGSTICA DE SALIDA
La funcin de la logstica de salida, es distribuir el producto terminado desde las

plantas hasta los concesionarios. Ninguna empresa 3PL puede controlar todas las
actividades de transportacin de principio a fin desde la planta de ensamblaje hasta el
concesionario. Por lo tanto, Toyota depende de transportadores comunes,
33
ferrocarriles y camiones transportistas de automviles donde embarcan muchos tipos
de bienes y materia prima adems de vehculos.
Toyota utiliza un flujo de distribucin diferente en Norteamrica que en Europa ya que

no tienen el espacio suficiente para mantener grandes inventarios de vehculos.
DISTRIBUCIN EN NORTEAMRICA
Figura 6. Distribucin de vehculos en Norteamrica.
En la figura 6, se muestra cmo se trasladan los vehculos desde las plantas de

ensamblaje a travs de la red de distribucin desarrollada en Norteamrica. Despus
de que se producen los vehculos, son trasladados a los centros de clasificacin. Una
vez que se termina el proceso en el centro de clasificacin, los vehculos se trasladan al
rea de organizacin para su embarque. Existen dos opciones para efectuar los envos
de vehculos a las concesionarias.
La primera opcin es el ferrocarril, en el cual los vehculos son cargados en vagones,

enviados a la cabeza de lnea, y luego cargados en un camin para entregarlos a las
concesionarias.
La segunda opcin es por camin directo: los vehculos se cargan en camiones y se

envan directamente a las concesionarias. La primera opcin se utiliza para las
concesionarias que estn ubicadas a una gran distancia de la planta, usualmente ms
de 800 kilmetros. Estas concesionarias representan cerca de 75% del volumen. La
segunda opcin se utiliza para una concesionaria cercana a la planta, para invertir un
tiempo de traslado de dos a tres das.
Toyota incluye en sus contratos con los socios transportistas un objetivo de entrega a
tiempo de 48 horas desde el momento en que el vehculo es trasladado al rea de
organizacin hasta el momento en que se entrega en la concesionaria. Un estndar de
34
entrega similar no existe para los ferrocarriles porque muchas variables pueden
impactar el tiempo de entrega, tal como el tiempo de cambio de vagn en los patios de
maniobras, la demanda por vagones vacos, el congestionamiento en los patios de
maniobras del destino final, etc.
OPERACIONES DEL CENTRO DE CLASIFICACIN
La operacin del centro de clasificacin es extremadamente importante ya que

asegura la entrega eficiente y oportuna de los vehculos en su destino final. La figura 7
muestra como fluyen los vehculos a travs del centro de clasificacin. Despus de que
los vehculos son fabricados en la planta de ensamblaje, se les traslada a una de dos
reas.
Figura 7. Flujo del centro de clasificacin
Los que requieren la instalacin de accesorios van al rea de accesorios, todos los
dems son enviados directamente a las reas de organizacin para embarcarlos por
ferrocarril o camin. Una vez instalados los accesorios, esos vehculos se trasladan a las
reas de organizacin para tambin embarcarlos va ferrocarril o camin. La instalacin
de accesorios tiene lugar usualmente en un periodo de uno a tres das.
Despus de que los vehculos son estacionados en el rea de organizacin para

camiones, el socio transportista tiene la responsabilidad de cargarlos en un camin y
entregarlos a las concesionarias dentro del estndar de entrega. Toyota entrega al
35
socio transportista un pronstico semanal de los vehculos por concesionaria. Esa
informacin permite que la empresa transportista planee su operacin para garantizar
un adecuado suministro de camiones y choferes. Aunque ocurrir cierta fluctuacin de
entregas por concesionaria, el volumen de las entregas a un grupo de concesionarias
se mantendr relativamente uniforme. Este es otro ejemplo del beneficio que aporta
el uso de heijunka por Toyota para nivelar la produccin por destino y evitar picos en
las entregas.
La carga de vagones es responsabilidad de la divisin de logstica de Toyota donde no

todos los vagones son iguales. Existen dos tipos de vagones para automviles: de dos
niveles y de tres niveles. Los de dos niveles se utilizan para enviar vehculos de
mayor altura, tales como los vehculos deportivos-utilitarios (SUV) y las camionetas de
carga. Los vagones de tres niveles se utilizan para vehculos ms pequeos, incluyendo
la mayora de los automviles. Algunos de los modelos recientes, especialmente los
mixtos, estn aumentando su altura, lo cual requiere que sean enviados en vagones de
dos niveles. Este requerimiento resulta en un incremento del costo de transportacin
porque los cargos de envi por ferrocarril se basan en un costo por vagn. Con un
vagn de dos niveles, con la capacidad tpica de 10 vehculos (en comparacin con 15
para uno de tres niveles), el costo puede ser hasta 50% ms alto. Este es un ejemplo de
una situacin en la cual el diseo del vehculo puede tener un impacto negativo en las
operaciones y los costos de la cadena de suministro.
El proceso para cargar los vagones es como sigue:
Organizar para envo por ferrocarril. Los vehculos son organizados en filas por
destino y tipo de vagn.
Organizar previamente los vagones vacos. Los vagones vacos son trasladados
por la empresa ferroviaria en uno o ms ramales. Estos vagones son organizados
usualmente en una serie de seis.
Asignar los destinos de los vagones. Una vez que la nueva serie de vagones
vacos est lista para cargar, el despachador debe decidir cuales destinos sern
cargados. Si es posible, los seis vagones debern ser cargados con vehculos que
tengan el mismo destino. La siguiente mejor opcin es combinar destinos que
estn en la misma ruta. El despachador debe hacer un inventario de lo que est
en las filas de organizacin para determinar lo que puede cargarse.
36
Cargar los vehculos. Los vehculos son conducidos hacia los vagones y
escaneados conforme se cargan para que el sistema de rastreo registre cuales
ocupan cada vagn.
Liberar el vagn para su envo. Una vez que toda la serie de vagones est
cargada, el despachador contacta a la empresa ferroviaria para que lleve el
convoy fuera del patio y lo reemplace con una serie vaca.
SEGUIMIENTO DEL TRANSPORTE
Rastrear el embarque de vehculos desde la planta por todo el camino hasta la

concesionaria es crucial. Toyota cre un sistema de rastreo que recibe informes de las
empresas ferroviarias en tiempo real detallando el avance de cada vagn. Tambin
obtiene informes de las empresas transportistas cuando los vehculos son enviados a
las concesionarias.
Toyota utiliza esta informacin internamente para supervisar el progreso de

distribucin a lo largo de la red de logstica. Tambin proporciona un tiempo de llegada
estimado (ETA, por sus siglas en ingls) a las concesionarias. El clculo ETA se basa en
la fecha y hora de la garanta de calidad final (FQA, por sus siglas en ingls). La FQA es,
en el proceso del centro de clasificacin, el punto en el cual el vehculo est listo para
su embarque.
El clculo se realiza como sigue:
ETA = FQA + tiempo transcurrido de entrega estimado
El tiempo transcurrido de entrega estimado se basa en la reciente historia real de cada

ruta.
Si un vehculo no ha sido fabricado, aun as el ETA se calcula; la fecha de FQA tambin

debe ser estimada. En virtud de que muchas variables pueden impactar el tiempo de
transportacin real, Toyota proporciona a las concesionarias una ventana estimada de
llegada de tres a cinco das en lugar de una fecha exacta. La ventana de llegada se
actualiza conforme los vehculos se acercan a la entrega. La informacin ETA es
utilizada por la concesionaria para proporcionar a sus clientes el tiempo de entrega
esperado.
37
DISTRIBUCIN EN EUROPA
La distribucin en Europa es diferente a la de Norteamrica porque en Europa las

concesionarias no tienen el espacio suficiente para mantener grandes inventarios de
vehculos. De hecho, muchas operan en un rea urbana y tienen espacio para solo
unos cuantos vehculos de exhibicin.
Figura 8. Distribucin de vehculos en Europa.
Igual que en Norteamrica, los vehculos son liberados de la planta de ensamblaje y

trasladados al centro de clasificacin. En Europa no hay un proceso adicional en el
patio de clasificacin. En vez de eso, los vehculos son trasladados directamente al rea
de organizacin para su embarque por camin hacia uno de los centros regionales. En
estos centros se lleva a cabo la instalacin de accesorios y la aplicacin de la etiqueta
del precio.
Una vez que la concesionaria vende el vehculo, se notifica al centro regional para que
lo prepare para embarque e instale los accesorios. Luego el vehculo es enviado por
camin a la concesionaria. Una de las otras diferencias en Europa es que la mayor
parte de la transportacin se realiza por camin, no por ferrocarril. Sin embargo, existe
cierto uso limitado del ferrocarril para rutas largas y, por supuesto, se usan
transbordadores o barcos para atravesar vas fluviales.
Otra diferencia es el mtodo para calcular el ETA.
El ETA est basado en la fecha y hora de la FQA desde el centro, no del patio de
clasificacin en la fbrica. El ETA es tambin una fecha prometida, no una ventana de
entrega. La fecha prometida refleja la ltima fecha de llegada estimada.
Los procesos de distribucin de Toyota en Norteamrica y Europa son solamente un

ejemplo de como Toyota tiene la agilidad suficiente como para adaptar sus procesos a
diferentes ambientes del mundo.
CALIDAD
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Toyota enfatiza tambin la calidad al supervisar mtricas de dao para evaluar los
servicios de todos los socios transportistas y de ferrocarril donde se celebra una
reunin anual con todas las empresas de logstica para reconocer a las ms destacadas
tanto en rendimiento en tiempo como en rendimiento de calidad. Ese reconocimiento
aporta un incentivo a las empresas de logstica para mejorar y tambin fija los puntos
de referencia para el desempeo futuro.
LOGSTICA INVERSA
La logstica inversa se define como el proceso de planificacin, implantacin y control

de forma eficiente y al coste ptimo del flujo de materias primas, materiales en curso
de produccin y productos acabados, as como el de la informacin relacionada, desde
el punto de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de
los materiales o asegurar su correcta eliminacin. Incluye operaciones muy diversas
como la gestin de material sobrante de inventario (surplus stocks), la devolucin de
compras a proveedores, la recuperacin de embalajes y envases, o en ocasiones, la
gestin de residuos.
Precisamente, la gestin de embalajes tiene gran importancia en algunas empresas

del sector automovilstico. Sin ir ms lejos, la planta de Toyota en Kentucky, EEUU,
desarroll un empaque reciclable, elaborado con material reciclado y reutilizable para
el manejo de las partes que los proveedores colocan en la lnea de produccin, el cual
le proporcion ahorros anuales de 3,6 millones de dlares.
Otro ejemplo de logstica inversa en Toyota, es la recogida del 91% de las bateras
hibridas, llevada a capo Toyota Motor Europa (TME), que ha acumulado aos de
experiencia gestionando un proceso interno de recogida mediante un mecanismo de
logstica inversa: Los concesionarios de Toyota y Lexus reciben una nueva batera
hibrida a cambio de devolver la usada. Ahora, TME intensifica los esfuerzos para
incrementar drsticamente el volumen de bateras recogidas. As, se ha fijado el
ambicioso objetivo de intentar recoger el 100% de bateras, tanto a travs de su
propia red como de cualquier operador de tratamiento de vehculos fuera de uso de
toda Europa.
39
BIBLIOGRAFA
TOYOTA:
El mtodo Toyota (The Toyota Way)

Autor: Jeffrey Liker
Editorial: McGraw-Hill
El sistema productivo de Toyota (Toyota Production System)
Autor: Yasuhiro Monden
Editorial: CHAPMAN & HALL
Administracin de la cadena de suministro Toyota
Autor: Ananth V. Iyer, Sridhar Seshadri, Roy Vasher.
Editorial: McGraw-Hill
es.wikipedia.org/wiki/Toyota
http://www.toyotaprensa.es/noticias/toyota-inaugura-un-nuevo-centro-
logistico-de-recambios-en-espana
http://www.toyotaprensa.es/noticias/toyota-pone-en-marcha-su-nuevo-
centro-de-recambios-en-illescas-toledo
http://www.toyotaprensa.es/noticias/toyota-inicia-la-construccion-de-un-
nuevo-centro-logistico-de-recambios-en-espana-0
PROVEEDORES:
http://www.amic.com.ar/
http://ar.conducciondefluidos.com.ar
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http://www.industriasguidi.com.ar
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http://www.flex-n-gate.com/spanish/
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ACUERDOS:
http://www.sostenibilidad.toyota.es/pacuerdos.html
http://www.toyotanet.com.ar/392-Toyota-Argentina-reconocio-a-sus-Mejores-
Proveedores.note.aspx
FUENTES:
Coordinador prensa Toyota Espaa - Jaime Arruz - jaime.arruz@toyota.es
40
Coordinador Logstica Toyota Espaa - Jordi Falles
41

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TOYOTA LOGSTICA Y DISTRIBUCIN

Ingeniera en Organizacin Industrial

LOGSTICA INTERNA ________________________________________________________ 3

TOYOTA LOGSTICA Y DISTRIBUCIN ______________________________________ 5

LOGSTICA DE ENTRADA E INTERNA ___________________________________________ 14

LOGSTICA DE SALIDA ______________________________________________________ 33

ENFOQUE SECTOR AUTOMOTRIZ

Figura 1. Cadena logstica: Partes y piezas de automviles.

La cadena de suministro tiene valor estratgico para las empresas constructoras de

Adems, estos sistemas se trasladan a lo largo de toda la cadena de suministro,

El Single Sourcing, es un modelo al que tienden las centrales de compra de los

Despus de que el vehculo es pintado se desplaza por la lnea de produccin hacia el

TOYOTA LOGSTICA Y DISTRIBUCIN

Figura 2: Fbrica Toyota en 1953.

De esta forma, los componentes necesarios para la produccin ya no dependen de los

En el siguiente grfico se muestra cmo se organiza la red logstica:

Logstica Fabrica Logstica

Grfico 1: Red logstica Toyota.

Los proveedores suministran miles de partes y componentes que van en el vehculo.

RELACIN CON PROVEEDORES

En Toyota, seleccionar un proveedor es un largo e interminable proceso que implica

La relacin de Toyota con sus proveedores se determina por la cultura y mentalidad

Toyota asegura retornos aceptables por sus inversiones.

Dichos Compromisos se aplican en tres reas:

Acuerdo con el grupo BMW

El Grupo BMW y Toyota Motor Corporation (TMC) han firmado un acuerdo de

Plataforma Empresas para la Eficiencia Energtica

Toyota Espaa forma parte activa de la Plataforma Empresas para la Eficiencia

Acuerdo con Microsoft

La continua colaboracin entre Microsoft y Toyota para impulsar su nueva

Acuerdo con Umicore

Toyota Motor Europe (TME) anuncia un prximo acuerdo de colaboracin con

El anuncio llega tras un periodo de estudio para identificar y seleccionar un

Toyota constantemente busca nuevos proveedores e invierte un tiempo y esfuerzo

Los proveedores consideran que este tipo de procedimiento administrativo es

Para llevar a cabo el largo proceso de seleccin de proveedores, la compaa

Ingeniera: Estiman las capacidades tecnolgicas y su potencial de innovacin.

Manufactura: Califica las capacidades de produccin para implementar el

Gerencia: Evalan la fuerza de los proveedores y su actitud en dos reas:

La comprensin y participacin de la alta gerencia en las operaciones.

Al evaluar el perfil del proveedor Toyota toma en cuenta 5 elementos clave:

A pesar de la excelencia en sus diseos, Toyota se ha comprometido a expandir sus

Si los cambios propuestos se consideran viables, Toyota controla todo el conocimiento

A continuacin, se muestra algunas de las empresas proveedoras de Toyota Argentina

INDUSTRIAS MARO S.A.

ESTEBAN CORDERO S.R.L.

METAGAL ARGENTINA S.A.

INDUSTRIA DEL PLASTICO Y METALURGICA ALBANO COZZUOL S.A.

YAZAKI ARGENTINA S.R.L.

DENSO MANUFACTURING ARGENTINA S.A.

INERGY AUTOMOTIVE SYSTEMS ARGENTINA S.A.

CRAFMSA COMPAA REGIONAL DE ACEROS FORJADOS MERCEDES S.A.

FLEXN GATE ARGENTINA S.R.L.

Cuando Toyota estableci su planta en Derbyshire, Inglaterra, en 1991, empez

LOGSTICA DE ENTRADA E INTERNA

La logstica de entrada abarca dos operaciones diferentes:

La primera, es la operacin que transporta partes de proveedores locales a las plantas

Y la segunda, es una operacin separada, donde la empresa organiza a muchos de sus

Cul es la diferencia entre la cadena interna de la mayora de los fabricantes de

La planta de Toyota funciona como si del mecanismo de un reloj se tratara. Cuando se

Diversos procesos operacionales deben realizarse peridicamente para garantizar que

Figura 1. Proceso de transformacin.

Pedidos/pronsticos de ventas: Una de las funciones de la divisin de ventas es

Programacin de la produccin: La programacin de la produccin es el proceso de