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Apostila
FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO
2017
Missi - Irauuba
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Sumrio
Item Contedo Pgina
1 Teoria dos Sistemas 03
2 Modelos de Organizao 04
4 Gesto de Pessoas 06
6 Teoria do X 09
9 Planejamento Estratgico 12
11 Gesto da Qualidade 15
13 Ciclo PDCA 17
15 Questes 20
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TEORIA DE SISTEMAS
A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especfico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). A TGS surgiu com os
trabalhos de Ludwig von Bertalanffy. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas
produzir teorias e formulaes conceituais para aplicaes na realidade emprica.
Os pressupostos bsicos da TGS so:
1. Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais.
2. Esta integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
3. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento
cientfico, como as cincias sociais.
4. A teoria dos sistemas desenvolve princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos
particulares das diversas cincias envolvidas, visando ao objetivo da unidade da cincia.
5. Isto conduz a uma integrao na educao cientfica.
Conceito de Sistemas
Conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou grupos de unidades combinadas que formam um
todo organizacional. Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes, formando um todo complexo
ou unitrio.
Tipos de Sistemas
a) Quanto sua constituio, os sistemas podem ser:
Sistemas fsicos ou concretos: quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos
e coisas reais. hardware.
Sistemas abstratos ou conceituais: quando compostos de conceitos, filosofias, planos, hipteses
e idias. Os smbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes s existem no
pensamento das pessoas. Software.
b) Quanto sua natureza, os sistemas poder ser:
Sistemas Fechados: So os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que
os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental.
Sistemas Abertos: So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente,
atravs de entradas e sadas.
5- Fronteiras ou Limites a linha que demarca e define o que est dentro e o que est fora do sistema ou
subsistema. Os sistemas sociais tm fronteiras que se superpem. Um elemento X pode ser membro
de dois sistemas concomitantemente. atravs da fronteira que existe a interface. Interface a rea ou
canal entre os diferentes componentes de um sistema, atravs do qual a informao transferida ou o
intercmbio de energia, matria ou informao realizada com o meio ambiente.
6- Morfognese a capacidade de modificar a si prprio e sua estrutura bsica. A organizao pode
modificar sua constituio e estrutura por um processo ciberntico (comparao dos resultados,
retroao e correo).
7- Resilincia a capacidade do sistema de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo e
manter-se inalterado. a resilincia que determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a
presses ambientais externas.
Modelos de Organizao
1- Modelo de Katz e Kahn A organizao apresenta as caractersticas tpicas de um sistema aberto:
a) A organizao como um sistema aberto: Todos os sistemas sociais inclusive as organizaes
consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivduos que so complementares
ou interdependentes em relao a alguma sada ou resultado comum.
b) Cultura Organizacional e Clima Organizacional: Para Katz e Kahn, cada organizao cria sua prpria
cultura, com seus prprios tabus, costumes e usos. Do conceito de cultura decorre o conceito de
clima organizacional, que representa as percepes que as pessoas tm a respeito da organizao
da qual so membros.
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Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas (GP) responsvel por um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de
expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo
A rea de Administrao de Recursos Humanos (ARH) surgiu em detrimento a uma necessidade global das
organizaes de evolurem no sentido de desenvolver seus colaboradores e tornar-se mais competitivo no
mercado. Essa rea dentro das empresas surgiu aps a Era Industrial, com o boom do surgimento das
tecnologias injetadas nas mquinas e equipamentos para acelerao da produtividade nas grandes indstrias, o
homem-empresrio notou que os investimentos de uma organizao no poderiam ser voltados somente
produo e ao lucro. De modo gradativo, percebeu-se que aquele antigo sistema das organizaes, com nfase
nos recursos tecnolgicos, materiais e patrimoniais foi sendo tomado pela grande necessidade de investir nas
pessoas.
Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. (Chiavenato)
Essas ideias iro influenciar as seguintes escolas de Administrao: a Escola Comportamental ou Behaviorista e a
Escola do Desenvolvimento Organizacional, entre outras.
Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento das tarefas ou
enriquecimento do cargo: consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais
complexas. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivduo e deve adequar-se s
suas caractersticas individuais em mudana. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminao de
tarefas mais simples e acrscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminao de tarefas relacionadas
com certas atividades e acrscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nvel de dificuldade).
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como o aumento da motivao, aumento da
produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal. Com
tudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade face a tarefas novas e diferentes quando
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no so bem sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao quando a empresa no
acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao, reduo das relaes
interpessoais devido maior concentrao nas tarefas enriquecidas.
Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas
concepes modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).
Teoria X
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o
comportamento humano, a saber:
O homem indolente e preguioso por natureza;
Falta-lhe ambio;
O homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao;
Resiste s mudanas;
A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.
A Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico. As pessoas so visualizadas como meros
recursos ou meios de produo. Para a Teoria X, a administrao caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
A administrao promove a organizao dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos
econmicos;
A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiva-las, controlar suas aes e
modificar o seu comportamento para atender s necessidades da empresa;
As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades
devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos da empresa;
A remunerao um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a punio para o empregado que no
se dedique suficientemente realizao de sua tarefa.
A Teoria X representa o tpico estilo de administrao da Administrao Cientifica de Taylor, da Teoria Clssica
de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria administrativa: bitolamento da
iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional atravs do mtodo
e da rotina de trabalho. A Teoria das Relaes Humanas, em seu carter demaggico e manipulativo, tambm
uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.
Teoria Y
a moderna concepo de administrao de acordo coma Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em
concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:
As pessoas no tm desprazer inerente de trabalhar;
As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa;
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e
capacidade para assumir responsabilidades;
O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade.
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A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar
torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao segundo a Teoria Y caracteriza-se
pelos seguintes aspectos:
A motivao, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o
comportamento para os objetivos da empresa, todos estes fatores esto presentes nas pessoas;
A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao atravs dos
quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais.
A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto
a Teoria X a administrao atravs de controles externos impostos s pessoas, a Teoria Y a administrao por
objetivos que reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas entre si.
Segundo McGregor a Teoria Y aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em medidas
inovadoras e humanistas, a saber:
a) Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades;
b) Ampliao do cargo para maior significado do trabalho;
c)Participao nas decises e administrao consultiva;
d) Auto-avaliao do desempenho.
Planejamento de Recursos Humanos: que pessoas a organizao precisa contratar? Levar em conta
a avaliao das potencialidades da organizao em relao aos indivduos que a compe. Identificar que
tipos de objetivos a organizao pode conquistar com base no pessoal que j faz parte dela como
tambm que tipo de indivduo precisa ser contratado, agregado, para que a organizao seja mais forte
e crescer;
Gesto de Competncias: competncia formado pelo conjunto de conhecimentos tericos,
habilidades (saber prtico) e atitudes (a vontade de execuo), mnemnico: CHA. A competncia
a sinrgica relao do CHA com o atingir os objetivos organizacionais. A gesto disto a pessoa ter
a competncia adequada para tal atividade (exemplo um engenheiro para cozinhar). A questo no
ter ou no a competncia, mas ter a competncia adequada aos objetivos da empresa. Esse rol de
conhecimentos, habilidades e atitudes s ser reconhecido s ser reconhecido como uma
competncia se o indivduo atravs disto conseguir gerar resultados para aquela organizao.
Podem existir pessoas certas nos lugares errados. (ex.: agente de sade coordenando uma escola,
ou psf)
Capacitao Continuada com base nas competncias: desenvolver, capacitar, treinar esse
indivduo a fazer melhor aquilo que a organizao precisa. Que habilidade precisa desenvolver?
Avaliao permanente de Desempenho e de competncias: na gesto estratgica a competncia
dada um enfoque, pois se trata de averiguar se um indivduo sabe o que fazer, se sabe fazer e tem
iniciativa. Esse conjunto deve gerar resultado e deve ser avaliado.
3) Recompensar: depois de aplicar, recompensar esses talentos, no s por uma remunerao fixa,
mas hoje em dia utilizado tambm a gesto por desempenho, que uma das fases do processo
de recompensar, recompensar por atingir metas;
4) Desenvolver Pessoas: o indivduo entra na organizao com determinadas qualidades,
determinadas competncias e a organizao treina e desenvolve este indivduo para torn-lo cada
vez mais apto a exercer as atividades desta organizao;
5) Manter Pessoas: dar condies de trabalho, fatores higinicos e motivacionais de Heizberg,
proporcionar estes fatores ao indivduo, bom ambiente de trabalho, limpeza, organizao,
disciplina, segurana e manuteno de relaes sindicais.
6) Monitorar Pessoas: Avaliar atravs das mtricas at as pessoas esto alcanando os objetivos ou
metas traadas pelo planejamento. Controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Planejamento Estratgico
A Teoria Neoclssica (Peter Drucker), essa teoria tem dois enfoques:
1. Enfoque Processual: que entendido como: Planejamento -> Organizao -> Direo -> Controle
(PODC) como etapas de um processo. O processo interativo, flexvel, Cclico. Os processos
administrativos no tm incio nem fim definidos, ou seja, difcil dizer onde comea e onde termina.
2. Enfoque Funcional: entende que o PDOC so funes do Administrador. A funo base do processo
administrativo o Planejamento.
Planejamento o processo de estabelecer objetivos e definir a maneira de como alcana-los (Chiavenato). a
definio de um fim e de um meio para alcanar este fim. O meio tambm pode ser chamado de rota de ao,
ou estratgias. Para quem no sabe para onde vai, qualquer caminho serve (Alice no pas da maravilhas). Um
bom meio depende de qual fim se deseja.
Nveis de Planejamento
Misso
a razo existencial do negcio. Por que a empresa existe? Qual a funo da empresa? O que e para quem a
empresa existe? Por exemplo a misso da The Coca-cola Company - Brasil:
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Misso da Nestl no Brasil: Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente lderes em qualidade
e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentao mais saudvel e agradvel, gerando sempre
oportunidades de negcios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.
Misso da Microsoft: Toda grande empresa tem uma misso permanente. Nossa misso capacitar
cada pessoa e cada organizao do planeta para conseguir mais. Estou orgulhoso de compartilhar que
essa a nossa nova misso oficial. Essa misso ambiciosa e est no centro do que os nossos clientes
se preocupam profundamente. Ns temos a capacidade nica de harmonizar as necessidades de
indivduos e organizaes. Isso est no nosso DNA. Ns tambm nos preocupamos profundamente
com tornar as coisas globais e fazer a diferena na vida das pessoas e das organizaes em todos os
cantos do planeta.
A misso da empresa diz o que ela faz, como ela faz ou com qual objetivo e para quem ela faz. A
misso um elemento do tempo presente.
Viso
O termo correto Viso de Futuro. o que a organizao quer ser. Elemento de tempo futuro. o que busca a
organizao, onde ela quer chegar, como ela quer ser vista e reconhecida. Ter um elemento de inspirao.
Possibilidade de estabelecer prazo.
Coca cola:
Atuar como base para nosso Roteiro de Atividades e orientar todos os aspectos de nosso negcio,
descrevendo o que devemos conquistar para continuarmos com um crescimento sustentvel e de qualidade.
Microsoft:
Devemos sempre fundamentar nossa misso, tanto no mundo em que vivemos quanto no futuro que nos
esforamos para criar. Hoje, ns vivemos em um mundo liderado pela mobilidade e pela nuvem, e a
transformao que estamos implementando em todos os nossos negcios foi projetada para permitir que a
Microsoft e nossos clientes prosperem neste mundo. importante notar que a nossa viso de mundo mobile
no se trata apenas da mobilidade dos dispositivos; ela se concentra na mobilidade das experincias que, por
sua vez, so orquestradas pela nuvem. por isso que pensamos nessas duas tendncias juntas. O que fazemos
com os nossos produtos e modelos de negcios tem que explicar essa transformao fundamental.
Valores
So as crenas bsicas da organizao, so os princpios da organizao. Sem esses valores no h negcios. So
as regras bsicas de convivncia dentro da empresa.
Coca cola:
INOVAO
LIDERANA
RESPONSABILIDADE
INTEGRIDADE
PAIXO
COLABORAO
DIVERSIDADE
QUALIDADE
Nestl:
Pessoas em primeiro lugar.
Qualidade de nossos produtos e servios.
Segurana inegocivel.
Respeito para todos, dentro e fora da empresa.
Responsabilidade em toda deciso.
Paixo pelo que fazemos.
A organizao sai da sua misso rumo a sua viso, sendo balizada pelos seus valores. A empresa jamais
estabelecer uma estratgia que se desvie do que os valores esto defendendo.
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Planejamento ttico
O planejamento ttico aquele que faz a intermediao entre o nvel estratgico e o operacional.
Geralmente, o planejamento ttico projetado a mdio prazo e abrange cada unidade da organizao,
ele traduz e interpreta as decises do planejamento estratgico e os transforma em planos concretos
dentro das unidades da empresa. Cada unidade, em especfico, procura atingir seus prprios objetivos,
que varia desde otimizar determinada rea de resultado at utilizar de modo eficiente os recursos
disponveis.
Os planos tticos geralmente envolvem:
1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu
trabalho, arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as
vrias operaes da organizao.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado
e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas
vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se preocupando
com a aquisio de competncias essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento
corporativo. Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao
(tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc.
Planejamento operacional
O planejamento operacional a formalizao dos objetivos e procedimentos, ou seja, a implementao
das aes previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos nveis de gerncia (nvel ttico). Tem
como principal finalidade desdobrar os planos tticos de cada departamento em planos operacionais para
cada tarefa. de conhecimento mtuo que o planejamento operacional possui um curto alcance (o menor
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dos trs nveis de planejamento), estando diretamente ligado com a rea tcnica de execuo de um
determinado plano de ao.
Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em
quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com mtodos (ex: Fluxogramas / Lista
de Verificao)
2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com dinheiro (ex: Fluxo de caixa)
3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais relacionados com o tempo (ex:
Cronograma / Grfico de Gannt / PERT)
4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
Gesto da Qualidade
Conceitos de Qualidade
William Eduard Deming (1900 1993 EUA): Capacidade de satisfazer desejos
Jamas H. Gilmore (Universidade de Virgnia EUA): Grau em que um produto est de acordo com as
especificaes
Na realidade o conceito de qualidade muito amplo, mas acima disto qualidade uma relao:
Relao da Qualidade, expectativa e realidade.
Expectativa Relao Realidade Resultado
E = R Qualidade
E < R Excelncia
E > R Frustao
Exemplo: Se voc vai um restaurante, voc convida a namorada, e escolhem um restaurante, antes de
chegarem no restaurante, criada uma expectativa, espera uma comida saborosa, vinho de qualidade, espera
um espao agradvel. Quando voc entra no restaurante e servido assim voc descobre a realidade, ento a
qualidade a relao entre a expectativa e a realidade.
A qualidade depende do momento, por exemplo no momento da pressa voc no estaria muito preocupado
com outros aspectos como ambiente e sim com a celeridade do atendimento. A qualidade depende da pessoa,
um filme pode satisfazer a expectativa de alguns e de outros no. A qualidade uma relao muito difcil de ser
alcanada para todos, pois a organizao deve compreender o que o cliente quer para entregar o produto com
qualidade.
As empresas podem tentar controlar a realidade tentando melhorar o produto, j na expectativa possvel
adequar a expectativa do cliente ao produto com a realidade. Pode ocorrer o contrrio por exemplo aquela
empresas que vendem produtos fitness para ginstica ou musculao tipo Ab-Toner (nome e situao
fictcios) que o cliente sente descarga eltrica no abdmen, na propaganda de cinco minutos por dia para deixar
o abdmen definido, mostrando atores bem malhados, isso cria uma expectativa muito alta, mas que na
realidade provvel que no ocorra assim. Exemplo de controle de expectativa o atendimento do MacDonald,
pois todos sabem do protocolo de atendimento: fazer o pedido no caixa, pegar a fila, um fast-food, os
produtos so muito padronizados, com cdigos para atendimento, a expectativa muito clara, porque j sabe o
que vai comprar e como vai comprar. A empresa controla a expectativa e o produto para conseguir a relao.
Lixo
O grande problema surgiu quando se percebeu que a inspeo s ocorre no final da linha de produo o que
onerava bastante devido o desperdcio (humano, de maquinrio, financeiro, etc), pois se o produto no
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atendesse as especificaes era jogado fora. Outra questo era que no havia a retroalimentao do processo,
ou seja, buscar nas fases de anteriores qual o problema, o que no ocorria.
Lixo
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver
com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. Deve-se
investir na preveno de defeitos, em vez de investir na correo. (no depender da inspeo)
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. (diminuir custos estimular um fornecedor
para cada matria prima baseado na confiana)
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando
problemas. A maneira como os produtos so fabricados e os servios produzidos deve ser alvo de
constantes melhorias. (Aperfeioar os processos)
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a fora de trabalho, de modo a
valoriz-la e capacit-la com as metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso da organizao.
(treinamento on the job)
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. Proporcionar um ambiente
no qual os colaboradores sintam-se seguros para contribuir com sugestes e crticas para a melhoria da
qualidade. (perder o medo de inovar)
9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa. (sem barreiras entre
departamentos);
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. (trabalhar de forma aglutinado)
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. (slogans
desperdcios zero a qualidade no uma meta, um princpio, valor)
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os colaboradores
que venham a se destacar e busquem contribuir de maneira significativa para a melhoria do desempenho
organizacional devem ser publicamente reconhecidos pelo seu empenho.
13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um forte programa de
educao e auto aprimoramento. (Educao contnua)
14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. Todos na organizao devem se empenhar
para o sucesso das transformaes em prol da qualidade. (quem norteia a qualidade o cliente, mas todo o
grupo deve estar envolvido)
Ciclo PDCA
uma ferramenta de implementao da gesto da qualidade criada por Walter Shewart e amplamente
divulgada por Deming, o passo a passo da gesto, composta pelos elementos:
1) Planejar (Plan);
2) Do (Executar);
3) Check (Controlar, medir) ser que o que foi planejado est sendo realizado na prtica?
4) Act (Agir) Atuar de forma corretiva, corrigir os rumos, depois de identificados pelo controle, tomar
decises;
Depois da etapa ACT necessrio voltar a planejar. O PDCA tambm chamado de ciclo da melhoria continua,
porque no tem fim.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Durante algum tempo, o conceito de Responsabilidade Social esteve eivado de impreciso, passando
nos dias de hoje a tomar formas mais precisas, se bem que ainda no est pacificado, mas j avanou
no sentido de deixar patente no ser sinnimo de filantropia ou de investimento social, firmando na tica
e na cidadania seus pilares.
A expresso responsabilidade social suscita uma srie de interpretaes.Para alguns, representa a ideia de
responsabilidade ou obrigao legal; para outros, um dever fiducirio, que impe s empresas padres mais
altos de comportamento que os do cidado mdio. H os que traduzem, de acordo com o avano das
discusses, como prtica social, papel social e funo social. Outros a veem associada ao comportamento
eticamente responsvel ou a uma contribuio caridosa. H ainda os que acham que seu significado transmitido
ser responsvel por ou socialmente consciente e os que a associam a um simples sinnimo de legitimidade ou
a um antnimo de socialmente irresponsvel ou no responsvel. (ASHLEY, 2002, p. 5). Em que pese alguma
impreciso quanto extenso e utilizao do termo, a Responsabilidade Social das organizaes tema de
estudo no meio acadmico desde o incio da segunda metade do sculo passado, tendo como marco
introdutrio o lanamento do livro Responsabily of the Businessman, de Howard Bowen, nos Estados Unidos, no
ano de 1953, todavia tem ocorrido o reconhecimento de sua importncia na atualidade, o que evidenciado
pelo surgimento de normas e padres de certificao social e ambiental, como SA 8000, AA 1000 e ISO 14000,
bem como de ONGs e institutos especializados em aferir e fomentar a sua prtica.
Evidentemente, do conceito de Responsabilidade Social surge, de forma lmpida, sua relao
imbricada com a tica. Segundo Almeida (apud MENDONA, 2004) a Responsabilidade Social
coorporativa
[...] o comprometimento permanente dos empresrios em adotar um comportamento tico e contribuir
para o desenvolvimento econmico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus
empregados e de suas famlias, da comunidade local e da sociedade como um todo (ALMEIDA apud
MENDONA, 2004, p. 117). No existe ao que importe ser reconhecida como de Responsabilidade Social sem
que tambm seja reconhecida como uma ao tica. Conquanto de aceitao mansa, a imbricao existente
entre tica e Responsabilidade Social, o mesmo no se d em relao Cidadania e sua amplitude, uma vez que
no so muitos os estudiosos que defendem ser indispensvel para o reconhecimento de prticas de
Responsabilidade Social a postura de Organizao-Cidad que investe em cidadania. Entretanto, surgem vozes
que defendem que as organizaes precisam fomentar a cidadania. Uma empresa tica , portanto, socialmente
responsvel. Para isso, ela precisa se preocupar, tanto com seus clientes quanto com seus empregados; com a
qualidade dos produtos que oferece; com a honestidade das propagandas que veicula, enfim, com o social. Nas
palavras de Leisinger e Schimitt (2001, p. 184), espera-se das empresas ticas e socialmente responsveis: (...)
que elas tambm assumam uma responsabilidade mais ampla em relao ao ambiente e sociedade, assim
como uma contribuio mais sensata para alcanar metas sociais. (PASSOS, 2006, p. 135). Grajew (apud
PASSOS, 2006), nos traz o indicativo de ser a cidadania parte fundamental da Responsabilidade social, sem o
fazer de forma explcita: [...] a atitude tica da empresa em todas as suas atividades. Diz respeito s interaes
da empresa com funcionrios, fornecedores, clientes, acionistas, governo, concorrentes, meio ambiente e
comunidade. Os preceitos da responsabilidade social podem balizar, inclusive todas as atividades
polticas empresariais. (GRAJEW apud PASSOS, 2006, p. 63). Logo, Responsabilidade Social o modo de gesto
tica das organizaes, que ao lado de sua atividade fim, estabelece como misso da prpria empresa, o agir no
sentido da incluso de todo o seu pblico interno como indivduos que exercem plenamente a sua cidadania, e,
partindo da, e tambm paralelamente, envida esforos, e despende recursos, no sentido de levar a cidadania
para fora de seus muros, oportunidade em que, com tais aes, tambm exaure a sua cidadania corporativa.
Para o que, voltando conceituao de Marshall (apud PANDOLFI, 2001, p. 48), cidadania plena seria a
apropriao pelos indivduos dos trs conjuntos de direitos comuns e forjadores da identidade de todo e
qualquer ser humano como cidado, quais sejam os direitos civis, os direitos polticos e os direitos sociais.
Questes
01. (DETRAN-RO - Auxiliar Administrativo FEC) As Organizaes possuem caractersticas como
Sistemas Abertos quando: (A) so hermticos a qualquer influncia ambiental;
(B) tm comportamento probabilstico e interdependncia das partes;
(C) tm comportamento determinstico e programado;
(D) no recebem recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora;
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04. (TSE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa CONSULPLAN/2012) Recrutar e treinar faz parte dos
seguintes processos da rea de gesto de pessoas, respectivamente,
(A) proviso de pessoas e desenvolvimento de pessoas.
(B) aplicao de pessoas e manuteno de pessoas.
05. (TCE/BA - Agente Pblico FGV/2013) Chiavenato (1999) destaca seis processos bsicos da
Gesto de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que so os processos de incluir novas
pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que so os processos que modelam as atividades que os
funcionrios iro realizar na organizao, acompanhar e orientar seu desempenho), os Processos de
Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades
individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e desenvolver
pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e
controlar o trabalho dos funcionrios e analisar os resultados). O Treinamento e os Sistemas de Informaes
gerenciais fazem parte respectivamente dos processos de:
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
Treinar indivduos.
Esses so os papis da Gesto:
(A) de logstica;
(B) financeira;
(C) de processos;
(D) de estratgia;
(E) de pessoas.
10. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) Com relao aos objetivos da Gesto de
Pessoas, assinale a alternativa incorreta.
(A) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos.
(B) Proporcionar competitividade organizao.
(C) Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.
(D) Aumentar a autorreferncia e a qualidade de informao das pessoas no trabalho.
(E) Administrar e impulsionar a mudana.
(B) PADT.
(C) CHAS.
(D) PDCA.
18.(TJ/AL - Tcnico Judicirio CESPE/2012) Acerca da gesto da qualidade, assinale a opo correta.
(A) De acordo com o conceito de qualidade total proposto por Ansoff, o departamento de qualidade da
organizao responsvel por assegurar a conformidade dos produtos e servios.
(B) De acordo com Deming, para a promoo da qualidade, essencial a criao de slogans e metas
para os colaboradores em que sejam estabelecidos nveis mais altos de produtividade e a no
existnciade defeitos.
(C) Os princpios elencados por Deming incluem a elevao do nvel de inspeo em massa da
produo para auxiliar os mecanismos de controle de qualidade.
(D) O mtodo de administrao da qualidade de Deming estimula um relacionamento de longo prazo
fundado na lealdade e confiana com um nmero reduzido de fornecedores.
(E) O controle estatstico um mecanismo que garante a qualidade dos produtos e servios
inspecionados.
21. (ANVISA - Tcnico Administrativo CESPE) A respeito da gesto da qualidade, julgue os itens
subsequentes:
A gesto da qualidade estabelece que os recursos humanos devem ser valorizados e entendidos
como integrantes do sucesso da organizao.
( ) certo ( ) errado