ENCICLOPEDIA de

ECONOMA,
FINANZAS y
NEGOCIOS

empleo a tiempo parcial

estructura organizativa
hipertextual

8
elaborada por:
 ENCICLOPEDIA
DE ECONOMA,
FINANZAS
Y NEGOCIOS

Coordinador general
RICARDO J. PALOMO ZURDO
Catedrtico de Economa Financiera y Contabilidad
Universidad CEU San Pablo

www.ciss.es
ENCICLOPEDIA
DE ECONOMA, FINANZAS Y NEGOCIOS

Obra realizada por el grupo Wolters Kluwer Espaa

C/ Collado Mediano, 9
28230 Las Rozas (Madrid) Espaa
www.wolterskluwer.es
Directora General Wolters Kluwer Espaa: Rosalina Daz Valcrcel.
Director de Publicaciones Wolters Kluwer Espaa: Fernando Selfa Bas.
Director General de CISS: Bernardo Sainz-Pardo Zaragoz.
Directora de Contenidos: Cristina Retana Gil.
Coordinacin Editorial: Fernando Oteo Vadillo y Cristina Vegas Becares.
Equipo editorial: Adoracin Fuentes Hernndez; Rosa M. Gonzlez Yuste; Fran-
cisco Laurel Cuadrado; Jos Lpez Ceacero; Estefana Medina Garca; Leticia
Morn Alonso; Mara del Rosario Njera Herranz; Laura Rascn Hernndez;
Matilde Rodrguez Bujaldn; Francisco Jos Santamara Ramos; Mara Soble-
chero Baeza; Marcos Surez Palacio; Ainhoa Ynfiesta Gonzlez.
Preimpresin: Departamento de Produccin Grca de Wolters Kluwer Espaa.
Diseo de cubierta e interiores: ZAC diseo grco.
1. Edicin: 2010 WOLTERS KLUWER ESPAA, S.A.

Todos los derechos reservados. A los efectos del art. 32 del Real Decreto Legislativo 1/1996,
de 12 de abril, por el que se aprueba la Ley de Propiedad Intelectual, Wolters Kluwer Espaa,
S.A., se opone expresamente a cualquier utilizacin con nes comerciales del contenido de
esta publicacin sin su expresa autorizacin, lo cual incluye especialmente cualquier repro-
duccin, modicacin, registro, copia, explotacin, distribucin, comunicacin, transmisin,
envo, reutilizacin, publicacin, tratamiento o cualquier otra utilizacin total o parcial en
cualquier modo, medio o formato de esta publicacin.
Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de
esta obra slo puede ser realizada con la autorizacin de sus titulares, salvo excepcin prevista
por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrcos, www.cedro.org) si
necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta obra.
Wolters Kluwer Espaa, S.A. no aceptar responsabilidades por las posibles consecuencias
ocasionadas a las personas naturales o jurdicas que acten o dejen de actuar como resultado
del uso de los contenidos de esta obra.

ISBN Edicin Grca:

Obra Completa: 978-84-9954-062-7
Volumen 8: 978-84-9954-070-2
ISBN Edicin Digital:
Obra Completa: 978-84-9954-085-6
Volumen 8: 978-84-9954-093-1
Depsito Legal: M-6257-2010
Impreso en Espaa. Printed in Spain.
 NDICE DE AUTORES

Coordinador general de la obra

Ricardo J. PALOMO ZURDO

Catedrtico de Economa Financiera y Contabilidad
Universidad CEU San Pablo

Coordinadores

Juan Carlos GARCA VILLALOBOS Alejandro OLAYA DVILA

Profesor Agregrado
de Comercializacin
e Investigacin de Mercados
Universidad CEU San Pablo
Javier ITURRIOZ DEL CAMPO
Profesor de Economa Financiera
y Contabilidad
Universidad CEU San Pablo
Profesor de Economa y Empresa
Universidad Pontificia Bolivariana
Marcelo PASCUAL FAURA
Profesor de Recursos Humanos
Universidad CEU San Pablo
Virginia REY PAREDES
Asesora Fiscal

Ignacio LPEZ DOMNGUEZ Joan Ramn SANCHIS PALACIO

Director del Centro Profesor Titular de Direccin
de Investigacin Financiera de Empresas
Universidad Antonio de Nebrija Universitat de Valencia

Enrique LPEZ LPEZ Jorge UX GONZLEZ

Magistrado Profesor de Teora Econmica
Universidad de Castilla-La Mancha
Jos Luis MATEU GORDON
Profesor de Anlisis Mayra VIEIRA CANO
de Valores Profesora de Economa Financiera
Universidad CEU San Pablo Universidad Pontificia Bolivariana
 Autores
Jess de Lourdes Sagrario ARROYO GARCA
ADAME SANABRIA Magistrado
Magistrado
Joaqun ARTS CASELLES
Profesor de Economa
Ana AIZPURU SEGURA
Aplicada
Letrada de las Cortes
Generales
Mara Teresa
DE LA ASUNCIN RODRGUEZ Cristbal BORRERO MORO
Laura ALABAU MART Magistrado
Magistrada
Ana AVENDAO MUOZ
Pilar ALGUACIL MAR Magistrada
Catedrtica de Derecho
Miguel ngel
Financiero y Tributario
BARBERN LAHUERTA
Manuel LVAREZ ALCOLEA Profesor de Economa
Profesor Titular de Derecho Aplicada
del Trabajo y de la Seguridad
Social Guillermo BARRAL VARELA
Abogado y Profesor
Mara del Socorro de Organizacin
APARICIO SNCHEZ (Gestin Empresarial)
Economista
Begoa BARRUSO CASTILLO
Profesora de Economa
Gonzalo
Aplicada
DE ARANDA Y ANTN
Magistrado Paloma BEL DURN
Profesora Titular
Francisco Javier de Economa Financiera
DEL ARCO JUAN y Contabilidad
Profesor de Finanzas
Juan Jos
Patricia ARGEREY VILAR BENAYAS DEL LAMO
Profesora de Estructura Asesor Fiscal y Profesor
Econmica de Economa Aplicada
Enrique Sonia
ARNALDO ALCUBILLA BENITO HERNNDEZ
Letrado de las Cortes Profesora de Economa
Generales de la Empresa
Abogado
Francisco BLASCO GASC
Catedrtico de Derecho Civil
Alberto
ARRIBAS HERNNDEZ Begoa BLASCO TORREJN
Magistrado Profesora Agregada
de Teora Econmica
Mara Jess
ARROYO FERNNDEZ Nohem BOAL VELASCO Santiago CANTARERO SANZ
Profesora Agregada Profesora de Economa
de Economa Aplicada Financiera y Contabilidad
Olga BOCIGAS SOLAR
Profesora Adjunta
de Marketing
Mara Pilar BONET SNCHEZ
Profesora de Derecho
Financiero y Tributario
Profesor de Derecho
Financiero y Tributario
Francisco Manuel
BRUN BARBER
Magistrado
Carlos BULLEJOS CALVO
Secretario de Ayuntamiento
Carmen BURGOS PRAT
Directiva de Calidad,
Comunicacin y Recursos
Humanos
Carmen CALDERN PATIER
Profesora Agregada
de Economa Aplicada
Jos Manuel
CALLE DE LA FUENTE
Magistrado
Vanessa CAMPOS CLIMENT
Economista.
Consultora de Empresas
Joaqun CAMPS TORRES
Profesor Titular
de Direccin
de Empresas
Francisco Javier
CANABAL CONEJOS
Magistrado
Mario
CANTALAPIEDRA ARENAS
Economista
Profesor Asociado
de Direccin de Empresas
 Jos Miguel Ivn DIAGO SNCHEZ Mara Jess
CARBONERO GALLARDO Consultor - Auditor GARCA GONZLEZ
Tcnico de Administracin de Calidad Consultora de Recursos
General y Medio Ambiente Humanos

Jos Antonio Jos Manuel DAZ PULIDO Blanca GARCA HENCHE

CARRASCO GALLEGO Profesor de Economa Profesora Adjunta
Profesor de Economa Aplicada de Comercializacin
Aplicada e Investigacin de Mercados
Francisco
Isabel CARRERO BOSCH FARIAS FERNNDEZ Elena GARCA ROJO
Profesora Colaboradora Director General Adjunto Profesora Colaboradora
Asistente de Marketing de TOSHIBA TEC Espaa de Organizacin
de Empresas
Leonardo Irene FERNNDEZ ANDRS
Consultora de Recursos Juan Carlos
CARUANA DE LAS CAGIGAS
Profesor de Historia Humanos GARCA VILLALOBOS
Econmica Profesor Agregrado
Josefina de Comercializacin e
Carlos Miguel FERNNDEZ GUADAO Investigacin de Mercados
CASAS JIMNEZ Profesora de Economa
Financiera y Contabilidad Enrique
Consultor experto
en Estrategia, Organizacin
GARCA-CHAMN CERVERA
e Innovacin
Pedro Magistrado
FERNNDEZ SNCHEZ
Ramn CASTILLO BADAL Profesor de Historia Carlos
Magistrado Econmica GARCA-GUTIRREZ FERNNDEZ
Catedrtico
Mara Luz CHARCO GMEZ Gema de Economa Financiera
Magistrada FERNNDEZ-AVILS CALDERN y Contabilidad
Profesora de Estadstica
Francisco Benjamn Luana GAVA
COBO QUESADA Manuel Profesora Titular de Finanzas
Consultor-formador FERNNDEZ-LOMANA GARCA Jos Luis GIL IBEZ
en Marketing y Estrategia Magistrado Magistrado
Carlos COMAS RODRGUEZ Rafael FUENTES DEVESA Antonio GMEZ ARELLANO
Profesor de Estadstica Magistrado Profesor de Derecho
Financiero y Tributario
Miguel CRDOBA BUENO Mara Consuelo Abogado
Profesor Agregado FUSTER ASENCIO
de Economa Financiera Profesora de Derecho Caridad
Financiero y Tributario GMEZ MARTN-ARAGN
Purificacin
Economista
CREMADES GARCA David GAGO SALDAA
Profesora de Derecho Civil Consultor Mara Inmaculada
econmico-empresarial GONZLEZ CERVERA
Joaqun DELGADO MARTN
Magistrado Magistrado
Mara del Carmen
Manuel GARCA CENTENO Irene GONZLEZ GARCA
Profesora de Econometra Licenciada en Derecho
DELGADO-IRIBARREN
GARCA-CAMPERO Eduardo GARCA GMEZ lvaro GONZLEZ LORENTE
Letrado de las Cortes Profesor Asociado Profesor de Economa
Generales de Publicidad Aplicada
 Juan GORELLI HERNNDEZ Urko IRAZBAL PUELLES Ester
Profesor Titular Consultor de Recursos MACHANCOSES GARCA
de Derecho del Trabajo Humanos Profesora de Derecho
y de la Seguridad Social Financiero y Tributario
Cristina ISABEL DOPACIO
Francisco Javier Profesora Adjunta Vicente MAGRO SERVET
GRAN RICO de Organizacin Magistrado
Profesor de Finanzas de Empresas
Jernimo
Milagros Javier MALLO GONZLEZ-ORS
GUTIRREZ FERNNDEZ ITURRIOZ DEL CAMPO Profesor de Derecho
Profesora de Organizacin Profesor de Economa de la Unin Europea
de Empresas Financiera
y Contabilidad Jos Mara MARN CORREA
Raul HERNNDEZ PARDO Magistrado Emrito del
Letrado Victoria Tribunal Supremo
del Banco de Espaa LABAJO GONZLEZ
Profesora Adjunta Jos Manuel
Carolina HERNNDEZ RUBIO de Marketing MARTN CARMONA
Profesora de Economa Presidente de Tribunal
Aplicada Mara Isabel Militar Territorial
LZARO AGUILERA
Elisabeth HERNNDEZ SANZ Economista Sonia MARTN LPEZ
Economista Profesora Ayudante Doctor
Gustavo de Economa Financiera
Mara LEJARRIAGA PREZ y Contabilidad
HERNNDEZ-GIL MANCHA DE LAS VACAS
Secretaria Judicial Raquel MARTN MATEOS
Profesor Titular Profesora de Economa
Constancio Javier de Economa Financiera Financiera y Contabilidad
y Contabilidad
HERNANDO FREILE
Consultor - Auditor Csar MARTNEZ DAZ
Ignacio Magistrado
de Gestin Integral
de Empresas
LPEZ DOMNGUEZ
Director del Centro Ricardo MARTNEZ IDIRN
Justo HERRERA GMEZ de Investigacin Financiera Business Intelligence
Profesor Manager, Aldeasa
Titular de Direccin
Ral LPEZ DOMNGUEZ
de Empresas
Licenciado en Direccin Luis MARTNEZ LAGUNA
y Administracin Profesor de Economa
Dolores de Empresas Financiera y Contabilidad
HERRERO AGERO Enrique LPEZ LPEZ Miryam MARTNEZ MARTNEZ
Consultora de Recursos Magistrado Profesora Adjunta
Humanos de Comercializacin
Jos Carlos e Investigacin
Rafael LPEZ MARTNEZ de Mercados
HURTADO COLL Magistrado
Director de Inversiones. Gema MARTNEZ MORA
rea de Gestin de Activos. Raquel LOZANO PRIETO Magistrada Suplente
Grupo Banco Popular Consultora de Recursos
Humanos Cristina Isabel
Inmaculada MASA LORENZO
HURTADO OCAA Carmelo LOZANO SERRANO Profesora Colaboradora
Profesora de Estructura Catedrtico de Derecho de Organizacin
Econmica Financiero y Tributario de Empresas
 Ruth MATEOS DE CABO Jos Mara Jess PAL GUTIRREZ
Profesora Adjunta MONTERO LORENZO Profesor Agregado
de Comercializacin Catedrtico de Estadstica de Economa Aplicada
e Investigacin de Mercados
Concepcin Esther Azucena PENELAS LEGUA
Jos Luis MATEU GORDON MORALES VALLEZ Profesora Titular
Profesor de Anlisis Magistrado de Comercializacin
de Valores e Investigacin de Mercados
Jess MORANT VIDAL
Jorge MATEU MAHQUES Abogado Manuel PERALES CANDELA
Catedrtico de Estadstica Abogado
e Investigacin Operativa Ignacio
MORENO GONZLEZ-ALLER Eduardo
Mara del Pilar Magistrado PERDIGUERO BAUTISTA
MELARA SAN ROMN Magistrado
Profesora Adjunta Jos
de Marketing MORILLO-VELARDE SERRANO Marta PERIS-ORTIZ
Director de Archivos Profesora Contratada
Amparo y Bibliotecas Doctora de Organizacin
MELIN NAVARRO de Empresas
Catedrtica David NIETO CALVO
de Escuela Universitaria Abogado Santiago QUINTERO RAMREZ
de Economa Agraria Profesor de Gestin
Jacobo NEZ MARTNEZ Tecnolgica
Amparo Profesor de Economa
MERINO DE DIEGO de la Empresa Miguel RBANO PABLOS
Profesora Colaboradora Ingeniero Informtico
de Gestin Empresarial Alejandro OLAYA DVILA
Profesor de Economa Mara REQUENA LAVIA
Mara Leticia y Empresa Profesora
MESEGUER SANTAMARA Doctora Colaboradora
Profesora de Economa
Wenceslao Francisco de Marketing
Aplicada OLEA GODOY
Magistrado Virginia REY PAREDES
Arancha MIELGO LVAREZ Asesora Fiscal
Profesora Colaboradora Francisco Manuel
de Comercializacin OLIVER EGEA Alejandro
e Investigacin de Mercados Magistrado RODRGUEZ MARTN
Profesor de Economa
Santiago MILNS Nuria ORELLANA CANO Financiera y Contabilidad
DEL BOSCH Y JORDN
Magistrado
DE URRES
Mara Sagrario
Eduardo ORTEGA MARTN
Abogado Magistrado
ROMERO CUADRADO
Profesora Ayudante
Ana Cristina Flix ORTEGA MOHEDANO de Organizacin
MINGORANCE ARNIZ Profesor de Direccin de Empresas
Profesora de Economa de Empresas y Liderazgo
Aplicada Eva ROPERO MORIONES
Ricardo J. PALOMO ZURDO Profesora Titular
Romn MNGUEZ SALIDO Catedrtico de Economa de Finanzas
Profesor de Estadstica Financiera y Contabilidad
Jos Manuel ROSA DURN
Jos MONDJAR JIMNEZ Marcelo PASCUAL FAURA Analista de Mercado
Profesor de Economa Profesor de Recursos de Aldeasa y Profesor
Aplicada Humanos de Marketing
 Enrique Francisco SOGORB MIRA ngel Luis
RA ALONSO DE CORRALES Profesor de Economa DE VAL TENA
Profesor de Economa Financiera Profesor Titular
Financiera y Contabilidad de Derecho del Trabajo
Luis Antonio y de la Seguridad Social
Nuria RUEDA LPEZ SOLER PASCUAL
Profesora de Economa Magistrado Carmen VALOR MARTNEZ
Aplicada Profesora Colaboradora
Alicia SORROZA BLANCO Asistente de Marketing
Mara Mercedes Profesora de Poltica Exterior
RUIZ DE PALACIOS y Seguridad en Europa Manuel VARGAS VARGAS
Profesor Titular
VILLAVERDE Juan Carlos de Economa Aplicada
Profesora de Economa SUREZ-QUIONES
Financiera y Contabilidad FERNNDEZ Mayra VIEIRA CANO
Magistrado Profesora
Paloma SAA TEJA de Economa Financiera
Profesora Colaboradora Natalia TARAZONA HURTADO
de Comercializacin Economista Salvador
e Investigacin
de Mercados Juan Fernando VILATA MENADAS
Magistrado
TAVERA MESAS
Manuela SACO VZQUEZ Profesor de Empresa Nuria VILLAR FERNNDEZ
Profesora Adjunta
Profesora de Organizacin
de Comercializacin Vicente de Empresas
e Investigacin TENA RODRGUEZ
de Mercados Profesor de Economa Pilar YUBERO HERMOSA
Financiera y Contabilidad Profesora de Economa
Joan Ramn Financiera
SANCHIS PALACIO Manuel TERUEL SIERRA y Contabilidad
Profesor Titular Profesor Adjunto
de Direccin de Comercializacin Jos Manuel YUSTE
de Empresas e Investigacin
de Mercados
MORENO
Magistrado
Juan Manuel Eduardo
SAN CRISTBAL VILLANUEVA DE URBANO CASTRILLO
Carmen Mara
Magistrado ZAMARRA LVAREZ
Magistrado
Magistrada
Jos Ramn Jorge UX GONZLEZ
SNCHEZ GALN Profesor de Teora Jos ZARZUELO DESCALZO
Profesor de Finanzas Econmica Magistrado Suplente

EMPLEO A TIEMPO
PARCIAL
Part time job
I. CONCEPTO II. MEDIDAS DE FOMENTO DE
ESTE EMPLEO Y EFECTOS
I. CONCEPTO
Se entiende por trabajo a tiempo
parcial el trabajo que se efecta de forma
regular y voluntaria durante una jornada
inferior a la normal. Debe ser un solo y
nico trabajo.
Concretamente, el artculo 12 del Es-
tatuto de los Trabajadores de 1995 dice
"el contrato de trabajo se entender cele-
brado a tiempo parcial cuando se haya
acordado la prestacin de servicios du-
rante un nmero de horas al da, a la se-
mana, al mes o al ao, inferior a la jorna-
da de trabajo de un trabajador a tiempo
completo comparable". El contrato a
tiempo parcial podr concertarse por
tiempo indefinido o por duracin deter-
minada en los supuestos en los que le-
galmente se permita esta modalidad de
contratacin.
En las ltimas dcadas, la participa-
cin del empleo a tiempo parcial sobre
el empleo total ha aumentado en la ma-
yora de los pases industrializados. Sin
embargo, se observan diferencias signifi-
cativas entre los distintos pases. Esta
modalidad contractual se encuentra ms
extendida en los pases del norte de Eu-
ropa. En particular, la mayor presencia
de trabajadores a tiempo parcial se ob-
serva en los Pases Bajos (34,8% y 45%
sobre el empleo total en 1992 y 2003 res-
pectivamente). Por el contrario, son los
pases del sur de Europa los que presen-
tan los porcentajes ms bajos en este ti-
po de empleos. En Espaa esta modali-
CISS
E MPLEO A TIEMPO PARCIAL
dad contractual representaba un 6% y 8%
sobre el total de empleo en 1992 y 2003,
respectivamente.
II. MEDIDAS DE FOMENTO DE ESTE
EMPLEO Y EFECTOS
El trabajo a tiempo parcial no debe
concebirse como una medida de reduc-
cin de la jornada de trabajo, sino como
una flexibilizacin del nmero de horas
que el trabajador dedica a sus tareas la-
borales, y que complemente al contrato
indefinido. De esta forma, la introduc-
cin de este tipo de empleo trae consigo
efectos positivos como el que puede re-
sultar de inters para determinados gru-
pos de trabajadores, que antes se encon-
traban al margen de la poblacin activa y
que ahora se muestran dispuestos a bus-
car trabajo con jornada reducida (muje-
res y estudiantes, por ejemplo). Adems,
este tipo de trabajo a tiempo parcial tam-
bin puede resultar muy interesante para
los empresarios, dado que les permite
ajustar el empleo a las necesidades de
produccin sin tener que despedir de
forma muy costosa. Los empresarios
tambin encuentran en este tipo de tra-
bajadores que son ms adaptables, me-
nos exigentes, y con frecuencia peor re-
munerados que los trabajadores a tiem-
po completo. Concretamente, si se com-
para con el personal que trabaja tiempo
completo, se ve que los trabajadores a
tiempo parcial pueden estar expuestos a
salarios inferiores por hora, sufren la im-
posibilidad de acceder a ciertos benefi-
cios sociales y las expectativas profesio-
nales son ms restringidas.
No obstante, este tipo de trabajo
tambin plantea una serie de inconve-
nientes o efectos negativos que han de
tenerse en cuenta, como el hecho de
que sea empleo poco estable, que se
centra en trabajadores de menor cualifi-
cacin, mujeres y jvenes y que no es
una modalidad contractual que sea apli-
cable a todos los puestos de trabajo.
4097
E MPLEO A TIEMPO PARCIAL
A pesar de las ventajas e inconve-
nientes que se acaban de exponer, el tra-
bajo a tiempo parcial ha aumentado es-
pontneamente en los ltimos aos en
numerosos pases, debido al impulso
que muchos gobiernos han querido dar-
le a travs de diversas medidas para fo-
mentar estos empleos, como:
Fomentar estos contratos en las ad-
ministraciones pblicas.
Fomentar la jubilacin progresiva
mediante el paso previo a estos em-
pleos y que la jornada se reduzca
con la edad.
Estimular estos contratos entre los
jvenes y grupos ms desfavorecidos
en el mercado de trabajo.
Algunos gobiernos han introducido
medidas para fomentar el empleo a tiem-
po parcial, al ofrecer a las empresas in-
centivos financieros y fiscales con el ob-
jeto de compensar los costes asociados a
los derechos de acceso a los beneficios
sociales para los trabajadores a tiempo
parcial conforme a los derechos de los
trabajadores a tiempo completo. En ge-
neral, el trabajo a tiempo parcial parece
ofrecer la posibilidad de un mejor equili-
brio entre la vida laboral y las responsabi-
lidades familiares y se adapta mejor a los
trabajadores que prefieren menos horas
de trabajo y ms tiempo para su vida pri-
vada.
Adems, puede resultar interesante
para los gobiernos, aunque no se haya
concebido para sto, fomentar el empleo
4098
a tiempo parcial como un medio de re-
distribucin del tiempo de trabajo en los
pases con una tasa alta de desempleo y
as contribuir a disminuir el ndice de de-
sempleo inducido por las delicadas pol-
ticas, sin que sea necesario aumentar el
nmero total de horas trabajadas.
No obstante, la realidad muestra que
en los ltimos aos el incremento en el
uso de este trabajo se da por la mayor
participacin femenina en el mercado la-
boral para conciliar vida laboral y vida fa-
miliar (cuidado de hijos). As, segn Eu-
rostat, el 80% del empleo a tiempo par-
cial es ocupado por mujeres en la UE.
Adems habra que diferenciar entre los
trabajadores que asumen este trabajo de
forma voluntaria y quienes lo utilizan co-
mo puente hacia otro trabajo a tiempo
completo.
Para analizar este tipo de empleo, la
Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmicos (OCDE) comen-
z en 1997 un anlisis de las definiciones
sobre el trabajo a tiempo parcial llegando
a la conclusin que una definicin del
trabajo a tiempo parcial basndose en el
umbral de 30 horas se ajustara mejor a
efectos de comparaciones internaciona-
les. Desde entonces, la OCDE ha llevado
a cabo iniciativas para armonizar los da-
tos de sus pases miembros, utilizando el
lmite de 30 horas, excepcin hecha al Ja-
pn, donde se mantiene el lmite de 35
horas. Los datos armonizados de la OC-
DE constituyen gran parte del grfico 1.
CISS

Estos datos que pueden mostrar la
disparidad de comportamiento en este
tipo de empleo en una comparativa en-
tre los diferentes pases de la OCDE tam-
bin puede tener algunos efectos negati-
vos sobre dichas comparaciones. Todo
depender de la situacin individual de
cada pas analizada, dado que los pases
varan segn los siguientes factores: he-
terogeneidad de lmites entre el empleo
a tiempo completo y el empleo a tiempo
parcial; la semana de trabajo normalizada
en general o para actividades y ocupacio-
nes particulares; marcos conceptuales in-
dividuales para medir el trabajo a tiempo
completo y el trabajo a tiempo parcial;
volumen de datos disponibles por la OC-
DE para la estimacin y el proceso de
ajuste.
Hay que tener en cuenta que los da-
tos relativos al trabajo a tiempo parcial
son muy diferentes entre los pases, prin-
cipalmente como consecuencia de que
CISS
E MPLEO A TIEMPO PARCIAL
cada pas utiliza discrepantes definicio-
nes de trabajo a tiempo completo e
igualmente porque pueden existir nor-
mas culturales o de trabajos diferentes.
Tambin la edad de admisin a la fuerza
de trabajo puede ser una fuente impor-
tante de diferencias, dado que la edad
para empezar a trabajar vara de un pas a
otro, al igual que la edad en que se deja
de trabajar.
A pesar de todo ello, y a modo de
conclusin, viendo el grfico 1, se puede
decir que las tasas de empleo a tiempo
parcial oscilaron significativamente entre
las economas desarrolladas, las tasas
ms bajas (por debajo del 5%) se regis-
traron en algunos de los nuevos estados
miembros de la Unin Europea, como la
Repblica Checa, Eslovaquia y Hungra,
mientras que las ms elevadas (por enci-
ma del 25%) correspondieron a Australia,
Japn, Pases Bajos y Suiza.
4099
E MPLEO ESTACIONAL
Adems, los estudios muestran que
un porcentaje ms alto de mujeres que
de hombres trabaja a tiempo parcial en la
prctica totalidad de los pases para los
que existen datos disponibles.
M. JESS ARROYO FERNNDEZ agroalimentario, por la estacionalidad de
EMPLEO ESTACIONAL
Seasonal employment
El empleo estacional es el empleo
generado nicamente en determinadas
pocas del ao. Se origina por las fluc-
tuaciones que se producen en la deman-
da de trabajo, que a su vez se derivan de
los cambios en la demanda de bienes y
servicios de ciertas actividades o de las
diferentes necesidades de empleo para
su produccin en ciertos periodos del
ao. Este tipo de empleo es ms frecuen-
te en determinadas actividades que tie-
nen carcter estacional y en las que, por
CAROLINA HERNNDEZ RUBIO
4100
tanto, la demanda de trabajo es fluctuan-
te segn las pocas del ao.
El empleo estacional es caracterstico
del sector agrario, en los momentos de
siembra o de recoleccin, del sector
las materias primas, del sector servicios
y, en particular, del sector turstico. En
todos ellos, las caractersticas de la pro-
pia actividad precisa de un mayor nme-
ro de trabajadores en ciertas pocas del
ao.
Para poder realizar comparaciones
homogneas en cuanto a la evolucin
del empleo es conveniente corregir las
series de variaciones estacionales, pues
el empleo puede tener un componente
estacional importante en funcin de la
estructura productiva de la zona o regin
que se est considerando. Por ejemplo,
en una regin con una actividad turstica
de peso, el nivel de empleo se incremen-
ta en la temporada de verano debido a la
estacionalidad del sector.
CISS

EMPLEO TEMPORAL
Temporal employment
I. CONCEPTO II. MODALIDADES, VENTAJAS E
INCONVENIENTES III. LA TEMPORALIDAD EN
ESPAA
I. CONCEPTO
El empleo temporal es el que tienen
aquellas personas que disponen de un
contrato con una duracin determinada
(no indefinido) con una jornada normal.
Por tanto, liga al trabajador con la empre-
sa por un periodo limitado.
Esta modalidad contractual tiene co-
mo objetivo mejorar la flexibilidad del
mercado de trabajo para impulsar la crea-
cin de empleo.
II. MODALIDADES, VENTAJAS E
INCONVENIENTES
Podemos diferenciar dos tipos de tra-
bajo temporal: el primero es el que se
realiza directamente entre trabajador y
empresa mediante un contrato de dura-
cin determinada, y el segundo, es el
que se consigue a travs de una empresa
de trabajo temporal, que subcontrata a
un trabajador a una empresa durante un
determinado periodo de tiempo.
Los contratos temporales, principal-
mente los referidos a la primera modali-
dad, reportan una serie de efectos positi-
vos tanto desde el lado de la oferta de
CISS
E MPLEO TEMPORAL
trabajo como del de la demanda. Estos
efectos proceden del hecho de que las
empresas puedan as adaptar el nmero
de trabajadores a las necesidades de la
produccin, les permite probar al traba-
jador, adaptar el trabajo a las necesidades
personales y el coste de despido es muy
bajo, o incluso nulo.
No obstante, esta modalidad contra-
ctual tambin presenta inconvenientes a
tener en cuenta como el que no se logra
la integracin del trabajador en el proce-
so "learning by doing" reducindose la
productividad del trabajador, provoca
una mayor segmentacin del mercado de
trabajo, aumenta la rotacin en el em-
pleo, aumentando los gastos de recluta-
miento, as como el gasto pblico, y por
ltimo, puede hacer que el empleo se re-
duzca ms en las fases bajas del ciclo.
III. LA TEMPORALIDAD EN ESPAA
El trabajo temporal ha cobrado mu-
cha importancia en los ltimos aos en
los pases de la UE. Sin embargo, el tra-
bajo temporal ha alcanzado un nivel ex-
cesivo en Espaa (Tabla 1), mostrando
una mayor temporalidad a tiempo parcial
en varones y una mayor temporalidad a
tiempo completo en mujeres (grfico 1).
Por estos motivos, la reduccin de la
temporalidad en nuestro pas hasta nive-
les ms prximos a la media europea se
ha convertido en un objetivo prioritario
de la poltica de empleo espaola.
4101
E MPLEO TEMPORAL
Concretamente, en mayo de 2006 se
alcanz un Acuerdo para la reduccin de
la temporalidad, que fue un Acuerdo So-
cial entre gobierno, sindicatos y organi-
zaciones empresariales para favorecer la
creacin de empleo.
Este acuerdo fue el primero sobre
mercado de trabajo que se logra entre
Gobierno, Organizaciones Empresariales
y Confederaciones Sindicales desde
1981, en que se alcanz el Acuerdo Na-
cional para el Empleo. El proceso nego-
ciador dur catorce meses, habindose
alcanzado el primer objetivo perseguido:
que el acuerdo incluyera a todos los ac-
tores de la negociacin.
4102
El eje central de la negociacin gira-
ba en torno a la reduccin de la tempora-
lidad, problema de gran importancia del
mercado laboral espaol, y sobre los ins-
trumentos que haba que utilizar para
ese fin. Por tanto, el reto no era tanto au-
mentar el empleo, sino que ste fuera de
ms calidad.
Este acuerdo se compone de varios
elementos principales como:
- Medidas para impulsar la contrata-
cin indefinida y favorecer la conver-
sin del trabajo temporal en empleo
fijo.
CISS

- Medidas para mejorar la utilizacin
de la contratacin temporal (encade-
namiento de contratos, contratos de
formacin, cesin ilegal de trabaja-
dores, contratas y subcontratas).
- Medidas para la reduccin de costes
empresariales.
- Mejoras en la proteccin de los tra-
bajadores en caso de desempleo e
insolvencia empresarial.
- Medidas para potenciar las polticas
activas, mejorar el funcionamiento
del servicio pblico de empleo y me-
jorar la proteccin por desempleo.
En concreto, las medidas contra la
temporalidad y para promover un uso
ms intensivo de la contratacin inicial
con carcter indefinido, a su vez inclua
medidas como:
- Regla contra el encadenamiento abu-
sivo de sucesivos contratos tempora-
les: todo trabajador que, habiendo
suscrito dos o ms contratos tempo-
rales con la misma empresa, acumu-
le un perodo de prestacin de servi-
cios en el mismo puesto de trabajo
superior a 24 meses dentro de un
perodo de 30 meses, adquirir la
condicin de trabajador indefinido.
- Derogacin del contrato de inser-
cin y refuerzo del carcter formati-
vo de los contratos para la forma-
cin.
- Definicin legal ms precisa de la fi-
gura de la cesin ilegal de trabajado-
res, para atajar situaciones abusivas
que se producen en la actualidad,
que pasan a calificarse como presta-
mismo laboral ilcito.
- Ampliacin de los derechos de infor-
macin y de actuacin coordinada
de los representantes de los trabaja-
dores de las empresas principales y
de las contratistas y subcontratistas.
CISS
E MPLEO TEMPORAL
- Extensin del uso del contrato de fo-
mento de la contratacin indefinida
para las conversiones de contratos
temporales en indefinidos, siempre
que los contratos temporales se cele-
bren antes del 31 de diciembre de
2007 (en la regulacin vigente el
contrato temporal se tena que haber
celebrado antes del 31 de diciembre
de 2003).
- Nueva formulacin del Programa de
Incentivos a la contratacin indefini-
da con las siguientes lneas genera-
les: Plan extraordinario para la re-
duccin de la temporalidad. Durante
el segundo semestre de 2006 se con-
tinuar bonificando, incluso con una
mejora adicional, la conversin en
indefinidos (tanto los ordinarios co-
mo los de fomento de la contrata-
cin indefinida) de los contratos
temporales que estn en vigor en la
fecha de la reforma legislativa.
- Supresin total a partir de 2007 de
los incentivos actuales a la conver-
sin de contratos temporales en in-
definidos, para desincentivar el re-
curso inicial a contratos temporales
cuya conversin posterior en indefi-
nidos era bonificada. A partir de
2007 slo sern objeto de ayudas los
contratos indefinidos iniciales.
- Sustitucin de los actuales porcenta-
jes de bonificacin de cuotas de la
Seguridad Social - que benefician
ms a los trabajadores con altos sala-
rios - por mdulos fijos de ayuda
mensual, diferentes para los distintos
colectivos.
- Ampliacin de la duracin de los in-
centivos de los 2 aos actuales a 4
aos, para beneficiar la permanencia
de los contratos. Se mantiene el ca-
rcter indefinido de los incentivos
para mayores de 45 aos y discapaci-
tados.
4103
E MPLOYEE BUY OUT (EBO)
- Extensin de los incentivos a los j-
venes varones desempleados entre
16 y 30 aos, actualmente excluidos
de los mismos.
- Inclusin de un nuevo incentivo a la
contratacin indefinida de mujeres
que se reincorporen al empleo des-
pus de cinco aos de inactividad,
siempre que acrediten, anteriormen-
te a su retirada del mercado de tra-
bajo, un perodo de ocupacin mni-
ma con alta en la Seguridad Social de
tres aos.
- Reagrupacin y simplificacin de los
colectivos de trabajadores cuya con-
tratacin da derecho a percibir in-
centivos por parte de la empresa.
M. JESS ARROYO FERNNDEZ
EMPLOYEE BUY OUT
(EBO)
El employee buy out es la adquisi-
cin de empresas por trabajadores de la
sociedad que no ostentan la condicin
de directivos. Tiene su origen en las cri-
sis producidas en la segunda mitad del
siglo XX, como medida de apoyo a las
polticas de empleo, para la reestructura-
cin del tejido empresarial y como salida
para empresas que se encontraban en
una situacin delicada. La filosofa de es-
te tipo de transacciones reside en el cam-
bio de situacin de los empleados de la
empresa que, tras la operacin de com-
pra, pasan a ser tambin empresarios.
Para desarrollar este tipo de opera-
ciones hay que tener en cuenta:
La forma jurdica elegida. Habitual-
mente, este tipo de adquisiciones se
formalizan mediante sociedades la-
borales o mediante sociedades coo-
perativas de trabajo asociado, aun-
4104
que tambin son posibles otras alter-
nativas.
El apoyo. Las adquisiciones pueden
realizarse directamente por los em-
pleados o con el apoyo de una firma
o entidad familiarizada en esta mo-
dalidad de adquisicin de empresas.
Existe la posibilidad de complemen-
tar estas adquisiciones con Planes de
Acciones para Empleados o "Emplo-
yee Stock Ownership Plan" (ESOP).
En este caso se utiliza de esta figura
como paso intermedio para la venta
de parte o de la totalidad de la em-
presa o de una unidad o divisin a
un grupo de empleados.
Cuando este tipo de adquisiciones
empresariales son realizadas con endeu-
damiento reciben la denominacin de
"Leveradge Employee Buy Out" (LEBO).
CARLOS MIGUEL CASAS JIMNEZ
Vase tambin: "ESOP".
EMPOBRECER
AL VECINO
Beggar thy neighbour / Beggar my
neighbour
I. CONCEPTO II. JUSTIFICACIN Y
CONSECUENCIAS III. ALGUNOS EJEMPLOS DE
POLTICAS EMPOBRECEDORAS
I. CONCEPTO
La expresin empobrecer al vecino
hace referencia a aquellas polticas que
pretenden la solucin de los problemas
domsticos, habitualmente la falta de
crecimiento, el desempleo o el dficit de
la balanza por cuenta corriente, a travs
de medidas que pueden implicar un per-
juicio a otros pases.
CISS

En la medida que puede ser utilizada
para solucionar problemas domsticos
diversos, estas polticas pueden tomar di-
versas formas, aunque son tres las medi-
das ms habituales:
- Una restriccin de las importaciones
a travs de la imposicin de cuotas o
el incremento de los aranceles.
- espiral negativa que suele acabar con
Una devaluacin competitiva de la
moneda nacional con objeto de ani-
mar las exportaciones y deprimir las
importaciones.
- Una apreciacin de la moneda con
objeto de reducir la inflacin doms-
tica, y al mismo tiempo hacer ms
caros sus productos en los mercados
internacionales.
II. JUSTIFICACIN Y
CONSECUENCIAS
Las polticas de empobrecer al vecino
hunden sus races en la asociacin mer-
cantilista que existe entre la balanza co-
mercial y la balanza de poder: una nacin
es poderosa en la medida que su balanza
comercial es positiva, puesto que ello es
sntoma de una alta capacidad de compe-
tir en los mercados internacionales. Se-
gn esta concepcin, la capacidad de
competir se basa en un juego de suma
cero: una ganancia en nuestro pas equi-
valdr a una prdida econmica en el
resto y viceversa.
El problema es que, habitualmente,
estas polticas se implementan en con-
Cuadro 1. Depreciaciones empobrecedoras del vecino, varios pases 1931-1938 (valor de las
monedas expresado como % de su paridad de oro de 1929)
1931 1932 1933
Blgica 100,1 100,2 100,1
Dinamarca 93,5 70,3 55,8
EEUU 100,0 100,0 80,7
CISS
E MPOBRECER AL VECINO
textos de coyunturas desfavorables de
carcter internacional. As, los intentos se
llevan a cabo a expensas de otros pases
igualmente con problemas, que ante la
evidencia de que su situacin pueda em-
peorar como consecuencia de esa polti-
ca, tienen la tentacin (y, finalmente
caen ella), de responder con la misma
poltica, entrando de esta forma en una
ms barreras al comercio, ms empobre-
cimiento y mayores niveles de conflictivi-
dad y tensin internacional.
III. ALGUNOS EJEMPLOS DE
POLTICAS EMPOBRECEDORAS
A pesar de que las polticas de empo-
brecer al vecino se hallan desacreditadas
y existe un amplio consenso acerca de su
ineficacia, se trata de un concepto muy
resistente por su elevado grado de popu-
lismo que, en un sentido amplio ha sido
bautizado con el trmino de pop inter-
nationalism acuado por el Premio No-
bel Paul Krugman.
Los aos 30 constituyen un excelente
muestrario de este tipo de polticas. Des-
pus del efmero paso del patrn oro
(1927-1931), la libra experiment una de-
preciacin muy fuerte, fenmeno que
fue seguido por parte de algunos pases
que haban estado acumulando grandes
saldos en libras. As, monedas que haban
estado sobrevaluadas pasaron de la no-
che a la maana a estar infravaluadas,
dentro de un contexto de lucha contra
los efectos de la Gran Depresin.
1934 1935 1936 1937 1938
99,9 78,6 78,0 71,7 71,8
50,0 48,5 49,0 48,6 48,1
59,6 59,4 59,2 59,1 59,1
4105
E MPOWERMENT

1931 1932 1933 1934 1935 1936 1937 1938

Francia 100,1 100,3 100,0 100,0 100,0 92,4 61,0 43,4
Italia 98,9 97,4 99,0 97,0 93,0 82,0 59,0 59,0
Noruega 93,5 67,2 62,7 56,3 54,5 55,2 54,7 54,1
Reino Unido 93,2 72,0 68,1 61,8 59,8 60,5 60,0 59,3
Suiza 100,6 100,6 100,2 100,1 100,0 92,6 70,2 70,0
Fuente: Wyplosz y Burda (1994)

Estas devaluaciones fueron entonces lticas, como las devaluaciones competiti-

contempladas como mecanismos para
exportar la recesin. Francia, Blgica,
Holanda, Italia, Suiza y Polonia crearon
un bloque oro para resistir la tentacin
de las devaluaciones competitivas, pero
entonces se produjeron dos hechos agra-
vantes: por un lado, EE.UU, centro su-
perviviente del patrn oro, devalu el
dlar de 20,64 a 35 dlares por onza de
oro; por otro, el bloque oro se disolvi
despus de la devaluacin de franco bel-
ga en 1935.
vas de Brasil en 1999, o de Argentina en
2001, que tuvieron efectos nocivos sobre
el desarrollo de MERCOSUR. Incluso la
ltima de las crisis econmicas globales
(2008-2009), tambin ha sido testigo de
una vuelta a los postulados del protec-
cionismo que se ha traducido, en algu-
nos casos, en medidas de restriccin a
las importaciones (como la llevada a ca-
bo en Brasil), con el objetivo de revertir
la cada de las exportaciones.

Estas devaluaciones competitivas fue- DAVID GAGO SALDAA

ron acompaadas de incrementos de
aranceles destinados a reducir las impor-
taciones, que llevaron a una sensible ra-
lentizacin del comercio internacional y
a prolongar an ms las consecuencias
terribles de la Gran Depresin.
Lo acontecido en el primer quinque-
nio de la dcada de los 80 entre Estados
Unidos y Europa puede considerarse
igualmente como una forma de empo-
brecer al vecino. En efecto, la aprecia-
cin del dlar entre 1980-1985 contribu-
y a reducir sustancialmente la inflacin
en Estados Unidos, pero implic una su-
bida del IPC sobre sus principales aliados
comerciales, de tal forma que su infla-
cin "se export" a otros pases. En este
sentido, esta poltica pudo tener conse-
cuencias negativas sobre Europa, al agra-
var su estanflacin.
Ms recientemente, tambin pueden
encontrarse ejemplos de este tipo de po-
EMPOWERMENT
I. CONCEPTO II. ELEMENTOS BSICOS III. SU
TRASCENDENCIA ESTRATGICA
I. CONCEPTO
Es difcil traducir el trmino empo-
werment al espaol. Suele utilizarse po-
tenciacin, capacitacin o traspaso de
poder. Una posible definicin del mis-
mo, difcil debido a su escasa tradicin
acadmica, sera: delegar y confiar en to-
das las personas de la organizacin y
conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo olvidando
las estructuras piramidales, impersonales
y donde la toma de decisiones se hace
slo en los altos niveles de la organiza-
cin.

4106 CISS

Vemos por tanto que el empower-
ment tiene una importante relacin con
la descentralizacin, pero sin duda ha
ampliado su horizonte hacia otros valo-
res organizativos ligados al compromiso
del trabajador con la organizacin, a la
accesibilidad de la informacin en la or-
ganizacin, a la transparencia y equidad
en el trato al trabajador, al trabajo en
equipo y formas evolucionadas de lide-
razgo,... llegando a constituir, segn al-
gunos autores, una verdadera filosofa de
empresa.
II. ELEMENTOS BSICOS
El empowerment ha pasado a ser,
tras su popularizacin, un instrumento
del que todo el mundo habla pero cuyo
contenido claro est lejos de ser asenta-
do. Sin duda se enmarca dentro de las
polticas de recursos humanos, pero su
enfoque es transversal, siendo ms bien
una actitud que debe presidir todas las
acciones que la organizacin y los traba-
jadores emprenden. La responsabilidad
de los directivos en transmitir esa actitud
es clave, por lo que ha sido muy ligado a
los estilos de liderazgo, especialmente al
transformacional.
Esa nueva actitud que debe tener un
directivo y un trabajador que desarrolla
su labor en una cultura de empower-
ment ha intentado ser descrita en multi-
tud de trabajos, sin llegarse a un consen-
so total al respecto. Algunos de esos ras-
gos seran:
a) Trabajadores con capacidad para to-
mar decisiones. El trasfondo que es-
to tiene es sin duda un largo alcance.
De un da para otro una organiza-
cin no puede pretender que los tra-
bajadores empiecen a tomar decisio-
nes si antes nunca lo han hecho, y
que los directivos les dejen si tampo-
co han crecido en esa cultura. El de-
legar la toma de decisiones implica
multitud de variables previas que hay
CISS
E MPOWERMENT
que tocar, al igual que las teclas de
un piano, de forma armnica y coor-
dinada, si no queremos que toda la
meloda acabe siendo desastrosa. En-
tre estas medidas podemos destacar:
- Una clara estrategia de forma-
cin, que cualifique al trabajador
para poder tomar decisiones; la
investigacin ha demostrado
que uno de los principales limi-
tadores a la hora de tomar deci-
siones son las experiencias pasa-
das: si el trabajador, en su vida
laboral (pero tambin en la per-
sonal) ha decidido y ha errado,
tender a temer tomar decisio-
nes que asocia con equivocarse;
para minimizar esa posibilidad
es prioritario dar formacin que
garantice una mayor seguridad
en el individuo a la hora de deci-
dir. Cuando la autoevaluacin
que hace el trabajador de sus
propias capacidades es positiva,
la investigacin demuestra que
toma ms iniciativas en su traba-
jo y con mayor seguridad en s
mismo, equivocndose menos, y
la primera interesada en esto es
la organizacin.
- En la misma lnea, en una cultu-
ra de empowerment la organiza-
cin debe ser capaz de "perdo-
nar" el error si quiere incentivar
la toma de decisiones y la inicia-
tiva entre los trabajadores; si an-
te el error automticamente apa-
rece el castigo, el individuo tien-
de a ser extremadamente preca-
vido, y a limitarse a seguir lo que
dicen estrictamente los libros de
procedimientos o pedir autoriza-
cin a sus superiores para todo.
Tolerar el error no debe ser con-
fundido con una dejadez organi-
zativa, con un "todo vale". Obvia-
mente sigue habiendo una su-
pervisin, pero la valoracin del
4107
E MPOWERMENT
error se hace con unos criterios
ms laxos que no caen nunca en
el prejuicio de dudar de las in-
tenciones del trabajador, tan co-
mn en empresas con culturas
ms tayloristas. El error se en-
- Por ltimo, la seleccin de per-
tiende como un peaje necesario
para incentivar la participacin,
que si es demasiado alto hay que
refrenar, pero que se valora en
el largo plazo y con criterios ms
estratgicos que combinan varia-
bles econmicas con socio-psi-
colgicas.
- Uno de los limitadores organiza-
tivos ms severos a la autonoma
del trabajador a la hora de tomar
decisiones es sin duda la cultura
basada en la jerarqua; los direc-
tivos de lnea media suelen pre-
sentar fuertes resistencias a per-
der su cuota de poder, ya que
pueden interpretar eso como un
riesgo para su futuro laboral, o
como una merma en su autoesti-
ma; no todos entienden que pa-
sar de mandar a coordinar no es
una perdida de categora, pero s
es cierto que el reciclaje no es
sencillo en todos los casos.
- Para que el trabajador tome deci-
siones, por tanto, se prev una
formacin adecuada, una cultura
de tolerancia del error, y una ac-
titud igualmente adecuada de la
lnea media. Pero no debemos
olvidar que ser tambin impor-
tante el necesario ajuste entre
esfuerzos y recompensas; tomar
decisiones implica responsabili-
dad, cualificacin, implicacin
con el proceso... y todo ello de-
be ser retribuido; la delegacin
de autoridad en el largo plazo da
origen a organizaciones ms pla-
nas con menos puestos directi-
vos, pero ese ahorro de salarios
directivos no es totalmente neto,
4108
deben ser mejoradas las condi-
ciones laborales de los trabaja-
dores que ahora toman decisio-
nes si no se quiere acabar frus-
trndolos.
sonal pasa a ser una herramienta
fundamental a la hora de conse-
guir trabajadores motivados a to-
mar decisiones; la toma de deci-
siones est muy ligada a la per-
sonalidad, y de hecho hay pato-
logas clnicas que se caracteri-
zan porque el individuo es inca-
paz de tomar decisiones; la in-
vestigacin ha demostrado de
manera tozuda que la personali-
dad es un constructo que cuan-
do se solidifica (y eso ocurre a
edades relativamente tempra-
nas) es complicado (pero desde
luego no imposible) modificar;
es por ello conveniente que los
nuevos trabajadores que se in-
corporan a la empresa traigan
consigo personalidad, que sean
proclives al compromiso, a la to-
ma de decisiones... ya que el es-
fuerzo que tendr que hacer la
organizacin para reciclar a
aquellos que no tienen esos ras-
gos es enorme; la seleccin se
erige en algo fundamental, bus-
cando a travs de las pruebas
adecuadas individuos con una
seguridad en s mismos elevada,
autoestima slida, una actitud
hacia el riesgo moderada (ni
muy alta ni muy baja), una tole-
rancia a la ambigedad eleva-
da... ; como algunos autores es-
tadounidenses que trabajan el
tema de las capacidades han ex-
puesto de manera un tanto cru-
da pero en extremo descriptiva,
puedes ensearle a tu loro a
traerte las zapatillas, pero mejor
te compras un perro: el desarro-
llo de capacidades tan ligadas a
CISS

la personalidad, aunque posible,
es en extremo costoso tanto pa-
ra la organizacin como para el
individuo, por lo que siempre
que sea posible, la incorporacin
de los nuevos trabajadores a la
organizacin debe preocuparse
por garantizar que esas capacida-
des tan ligadas a la personalidad
y a actitudes muy bsicas ya ven-
gan con individuo.
b) Acceso a informacin y recursos.
Empowerment significa confiar en
los trabajadores, y confiar de una
manera genuina. Por ello implica do-
tar a esos trabajadores de los recur-
sos necesarios para que hagan lo que
se espera de ellos. Esto es ms difcil
de decir que de hacer cuando la or-
ganizacin se enfrenta a situaciones
reales. Pongamos un ejemplo. Un
trabajador requiere, para ser ascendi-
do a un nuevo puesto directivo de
una empresa qumica, un MBA de al-
to nivel. Su formacin bsica es de
ingeniero qumico, pero para este
nuevo cargo de direccin las capaci-
dades y conocimientos de gestin
son fundamentales. Pero para que el
trabajador tenga acceso a esos recur-
sos la empresa debe hacer un impor-
tante desembolso: un MBA a tiempo
completo es caro, y a eso hay que su-
mar el salario que hay que pagarle al
trabajador para que pueda seguir vi-
viendo, y el coste de sustituir al inge-
niero mientras est realizando esa
formacin. Todos esos gastos tan
elevados acabarn revirtiendo direc-
tamente en el currculo del ingenie-
ro, pero indirectamente en la organi-
zacin. Un temor puede asaltar a los
directivos de la empresa y si el inge-
niero se larga con el titulo bajo el
brazo que nosotros le hemos finan-
ciado? Un competidor se llevara las
ventajas de su alta capacitacin, sien-
do nosotros los que la hemos finan-
ciado. Muchas empresas, especial-
CISS
E MPOWERMENT
mente en Estados Unidos, recurren a
los contratos blindados que les ga-
rantizan, antes de abonar esos costo-
sos planes de formacin, que si el
trabajador se va de la empresa antes
de un periodo determinado, debe
rembolsar a la empresa esos gastos
que en su formacin se han realiza-
do. Las investigaciones al respecto
son si duda muy reveladoras. El por-
centaje de directivos que abandonan
las empresas que intentan retenerlos
con dichos contratos de garanta
(abonando las clusulas de rescisin)
es muy superior a los directivos que
abandonan empresas que han inver-
tido en su formacin, pero no les
han obligado a firmar garantas. Han
implementado "otras" medidas ms
sutiles. Qu medidas? De manera
coherente, han credo en sus em-
pleados, y les han intentado motivar
con condiciones laborales que les
fuercen de manera natural a no
abandonar la empresa, consiguiendo
que piensen: "Dnde voy a estar
mejor? Me pagan la formacin con-
fiando en m, y tengo unas condicio-
nes laborales excelentes". La teora
social de la reciprocidad tiene un
amplio aval emprico, y sencillamen-
te puede ser traducida en este ejem-
plo con una frase simple: si tratas
bien, el trabajador responde bien y
se siente de manera natural forzado
a tratarte bien. Por supuesto que hay
excepciones, pero es la tendencia
natural humana. Y tratar bien no
siempre significa ms sueldo: signifi-
ca dar posibilidades de aprender a la
gente que le gusta, preocuparse por
la carrera profesional, por la forma-
cin, por el clima laboral en la em-
presa... Las personas somos comple-
jas, y nuestro sistema motivacional
no se reduce a salario y ms salario.
Qu ocurre en las empresas que
obligan a firmar la clusula? Desarro-
llan procesos del denominado cinis-
4109
E MPOWERMENT
mo organizativo: los trabajadores re-
ciben mensajes contradictorios, por
una parte les dicen que confan en
ellos y les van a pagar al formacin, y
por otra les obligan a firmar un con-
trato; obviamente no se puede pre-
tender compromiso con el proyecto,
sino una mera relacin transaccional
que en cuanto al trabajador no le in-
terese desde un enfoque puramente
econmico romper sin contempla-
ciones. Esas empresas no tienen real-
mente interiorizado el "empower-
ment".
c) Pensamiento crtico. El trabador con
empowerment piensa por l mismo,
no est sometido a modelos menta-
les rgidos que le limitan, sino que
tiene criterio y lo expresa con aserti-
vidad; las empresas que creen en el
empowerment incentivan ese pensa-
miento divergente, que genera un
caldo de cultivo ideal para la innova-
cin y la mejora continua; esas em-
presas huyen despavoridas de la de-
nominada "paz de los cementerios",
organizaciones donde nunca se dis-
cute nada porque nunca se est de-
simpuesto a cambiar nada; todo lo
contrario, en las organizaciones
preocupadas por el empowerment
se tiene claro que el cambio es el es-
tado natural de la organizacin, y se
afronta de manera proactiva, incenti-
vando la discusin, pero no en la
acepcin latina del trmino ms liga-
da a algo negativo, sino en la anglo-
sajona, asociada al intercambio cons-
tructivo de pareceres diferentes; la
gente expresa sus ideas con asertivi-
dad, sin miedo a ser ridiculizado, ni a
temer posturas contrapuestas que
siempre son bienvenidas; cuando tu
idea no es aceptada no se interpreta
como una derrota, sino como una
oportunidad de aprender, y esto s-
lo es posible con perfiles profesiona-
les extremadamente maduros y con
autoestimas slidas, que saben que
4110
desarrollan su labor en organizacio-
nes que creen en ellos.
d) Sentirse parte del grupo, y a la vez
cuidado a nivel individual. El traba-
dor en las empresas preocupadas
por el empowerment se siente parte
del grupo, compartiendo objetivos y
preocupaciones, y eso le genera la
denominada peer presure, la presin
grupal entre iguales: si falla en sus
obligaciones a quien le falla es a s
mismo y a sus compaeros de gru-
po; la supervisin de hecho en estas
empresas se reduce considerable-
mente, porque el individuo se trans-
forma en el mejor vigilante de s mis-
mo; pero a la vez el individuo perci-
be que la organizacin se preocupa
de sus problemas y objetivos indivi-
duales, y esa percepcin es impor-
tantsima, porque genera un apego
emocional a la organizacin
III. SU TRASCENDENCIA
ESTRATGICA
El empowerment ha sido ligado con
claridad a fenmenos como el empren-
dedurismo, la creatividad y la innovacin,
el aprendizaje organizativo, las mejoras
de clima laboral... y a travs de todos
ellos al desarrollo de ventajas competiti-
vas sostenibles en la organizacin. Si
bien estas ligazones son lgicas y han si-
do bienvenidas en los mbitos de la con-
sultora, acadmicamente an estn lejos
de ser refrendadas completamente por la
investigacin cientfica. La razn funda-
mental es que los constructos que abarca
el empowerment son difcilmente medi-
bles debido a que tampoco est claro
acadmicamente cules son. Hace falta
un esfuerzo por consolidar y consensuar
qu es exactamente el empowerment,
para as poder medirlo y comprobar em-
pricamente su efecto positivo en tantos
CISS

procesos organizativos fundamentales
para el xito empresarial.
JOAQUN CAMPS TORRES
Vase tambin: "Descentralizacin" y "Liderazgo
organizativo".
LO ESENCIAL SOBRE
EMPOWERMENT
Libros
BLANCHARD, KEN; CARLOS, JOHN, y RAN-
DOLPH, ALAN, "Las 3 claves para el em-
powerment" , Granica, 2000.
WILSON, FERRY, Manual del empower-
ment: cmo conseguir lo mejor de sus
colaboradores , Ediciones Gestin
2000, 2004.
EMPRENDEDOR
Entrepreneur
I. CONCEPTO II. EL ORIGEN DEL
EMPRENDEDOR III. MBITO DE ACTUACIN
I. CONCEPTO
Etimolgicamente, el trmino em-
prendedor procede del trmino empresa
y se refiere a aquel que tiene iniciativa o
decisin para acometer empresas o ne-
gocios (entrepreneurship). En francs se
denomina entrepreneur.
El trmino emprendedor resulta muy
amplio en su definicin, ya que contem-
pla mltiples acepciones derivadas de la
cual es la causa de su origen, es decir, si
el emprendedor nace o se hace y si se
hace porqu, adems de diferenciar don-
de desarrolla esa facultad emprendedora,
es decir, con la generacin de nuevas
empresas o dentro de una ya existente.
Pero a nivel general se puede consi-
derar que un emprendedor es aquella
CISS
E MPRENDEDOR
persona que es capaz de convertir una
idea en un proyecto empresarial, crean-
do una nueva empresa o generando un
salto de calidad en la empresa en la que
ya participa. Para conseguir desarrollar
esta idea se precisa que sta resulte inno-
vadora o diferenciada en el mbito de ac-
tuacin donde pretende estar presente,
de manera que la idea de negocio que
percibe se corresponda con una oportu-
nidad no cubierta en el mercado y su-
ponga una generacin de empleo o una
estabilizacin del que ya tiene. El desa-
rrollo de esta idea innovadora requiere
de la movilizacin de recursos, tanto ma-
teriales como inmateriales y financieros,
sobre los que pesa el riesgo del fracaso,
por lo que se le requiere al emprendedor
la capacidad de enfrentar desafos y la
adaptabilidad constante a los cambios
que se van produciendo en su entorno.
Se ha de tener en cuenta que no es
lo mismo emprendedor que empresario.
El empresario es una persona que realiza
una actividad econmica determinada
para obtener un beneficio. En cambio, el
emprendedor es la persona que empren-
de, que est dispuesta a mejorar de situa-
cin, para lo cual est constantemente
introduciendo cambios en su negocio. El
emprendedor es un empresario innova-
dor, un empresario revolucionario.
La labor emprendedora requiere de
una serie de caractersticas personales
necesarias para su accin, como la orien-
tacin hacia la meta, es decir, no perder
la perspectiva de los que se desea alcan-
zar a pesar de las influencias y limitacio-
nes ambientales existentes, por lo que la
tenacidad debe estar impregnada en su
comportamiento. A su vez, se le requiere
capacidad de conviccin suficiente como
para generar en el grupo y en los agentes
externos la motivacin suficiente como
para que su participacin se oriente ha-
cia el objetivo definido, por lo que la ha-
bilidad negociadora resultar tambin
4111
E MPRENDEDOR
fundamental para conseguir tal determi-
nacin y, sin duda, la vocacin de lder. en marcha atiende a la necesidad de salir
De manera, que es capaz de generar ri-
queza en nichos de mercado no explota-
dos o con capacidad de crecimiento y
convertir recursos ociosos o poco efi-
cientes en productos o servicios de alta
productividad.
II. EL ORIGEN DEL EMPRENDEDOR
La aparicin del emprendedor tiene
dos orgenes claramente justificados. En
primer lugar, se puede considerar que el
emprendimiento, la accin de empren-
der, tiene como sustrato bsico de gene-
racin la existencia de una tradicin fa-
miliar en el desarrollo de nuevas activida-
des empresariales o la existencia en el
entorno de una actitud favorable al surgi-
miento de empresas. De manera que, el
entorno acta como un elemento positi-
vo inductor del comportamiento del em-
prendedor, donde la pertenencia a una
familia de emprendedores facilita ser em-
prendedor, probablemente en negocios
conexos o semejantes a los del grupo al
que pertenece. Adems, estar ubicado en
un distrito industrial especializado o en
polo de crecimiento tambin puede faci-
litar el desarrollo de actividades empre-
sariales por parte del emprendedor, y
muy probablemente en las actividades
que definen el distrito o actividades auxi-
liares al mismo. De esta manera se cons-
tata el carcter positivo del emprendi-
miento, ya que el hecho de emprender
se convierte en una accin considerada
adecuada en el mbito en el que se desa-
rrolla.
Pero el emprendedor no siempre se
corresponde con lo planteado anterior-
mente, es ms, quizs el aspecto negati-
vo como inductor del emprendimiento
resulta ms relevante en nmero que el
aspecto positivo. Cuando se habla del ca-
rcter o aspecto relativo del emprende-
dor, ste hace referencia a que el surgi-
4112
miento de la idea de negocio y su puesta
de una situacin no deseado por parte
del emprendedor, ya sea por exclusin
social o por insatisfaccin laboral, provo-
cando en el individuo que emprende la
necesidad de satisfacer sus necesidades
desarrollando un negocio propio. La
consideracin de la exclusin social no
solo se corresponde por pertenecer a un
colectivo marginal exreclusos, exdrogo-
dependientes, minoras tnicas-, tambin
hace referencia a colectivos con bajo ni-
vel de cualificacin y/o perteneciente a
grupos de edad elevados, que tienen gra-
ves dificultades para incorporarse al mer-
cado de trabajo, buscando en el autoem-
pleo y el desarrollo emprendedor la sali-
da a su situacin particular. Cabe incluir
en este apartado aquellas personas que
no consiguen el desarrollo de la carrera
de promocin en las empresas en las que
actuaban, bien porque no hay posibili-
dad de promocin pequeas empresas,
empresas familiares- o porque sta resul-
ta insatisfactoria con respecto a las pre-
tensiones particulares del trabajador,
buscando en el emprendimiento la va
de satisfacer sus expectativas profesiona-
les.
III. MBITO DE ACTUACIN
La accin del emprendedor se cir-
cunscribe dentro de dos mbitos. En pri-
mer lugar, se considera la figura del en-
trepreneur como aquella persona que
lleva a cabo el desarrollo de una idea de
negocio por cuenta propia, desarrollan-
do un plan empresarial nuevo donde l
asume todos los riesgos, tanto los patri-
moniales como los de prestigio personal,
creando una nueva empresa con la inten-
cin de producir bienes o prestar servi-
cios a un mercado nuevo o ya existente.
Frente al entrepreneur cabe contem-
plar la figura del intrapreneur, que desa-
rrolla las funciones de emprendimiento
CISS

dentro de una empresa ya existente, in-
corporando nuevas ideas e innovaciones
con la intencin de crear nuevos nego-
cios y satisfacer las necesidades derivadas
de su carcter emprendedor consiguien-
do mejorar la empresa en la que trabaja y
los negocios de los que participa, asu-
miendo nicamente el riesgo que se de-
rivara de su prestigio personal por el xi-
to o fracaso de sus ideas e innovaciones.
SANTIAGO CANTARERO SANZ
Vase tambin: "Empresario".
LO ESENCIAL SOBRE
EMPRENDEDOR
Libros
GONZLEZ DOMNGUEZ, FRANCISCO JOS,
Creacin de empresas: gua del em-
prendedor, Ediciones Pirmide, Ma-
drid, 2006.
PUCHOL MORENO, LUIS, El libro del em-
prendedor, Editorial Daz de Santos,
3. edicin, 2007.
Artculos de opinin
AEMOUDT, RUDY, "Hacia una poltica
de fomento del espritu emprende-
dor", Iniciativa emprendedora y em-
presa familiar, N. 50, 2006, pp.
103-120.
ALONSO NUEZ, M. JESS Y GALVE GRRIZ,
CARMEN, "El emprendedor y la empre-
sa: una revisin terica de los deter-
minantes a su constitucin" , Accio-
nes e investigaciones sociales, N. 26,
2008, pp. 5-44.
BARBA SNCHEZ, VIRGINIA Y MARTNEZ RUIZ,
M. PILAR, "Cambios en el modelo de
desarrollo econmico y creacin de
empresas: el emprendedor como fac-
tor clave del proceso de cambio" , Bo-
letn econmico de ICE, Informacin
CISS
E MPRENDEDOR
Comercial Espaola, N. 2882, 2006,
pp. 15-28.
CAMPA PLANAS, FERNANDO, "El empren-
dedor y el equipo de trabajo" , Revista
de Contabilidad y Direccin, N. 5,
2007, pp. 13-26.
CARRASCO MONTEAGUDO, INMACULADA Y
CASTAO MARTNEZ, M. SOLEDAD, "El
emprendedor schumpeteriano y el
contexto social" , Informacin Co-
mercial Espaola, ICE: Revista de
economa, N. 845, 2008, pp.
121-134.
RIPOLLS MELI, MARA, "EL EMPRENDEDOR Y
SUS MITOS" , Direccin y organizacin:
Revista de direccin, organizacin y
administracin de empresas, N. 15,
1995, pp. 36-44.
RUIZ NAVARRO, JOS, "El fenmeno em-
prendedor y la direccin estratgica" ,
en Genesc i Garrigosa, Enric (coor-
dinador): Creacin de empresas: ho-
menaje al profesor Jos Mara Vecia-
na Vergs, Cvitas, Madrid, 2003, pp.
155-172.
SOL PARELLADA, FRANCESC, DEL PALACIO
AGUIRRE, ITXASO Y AREYUNA SANTIAGO,
Ariel, "Emprender o innovar dnde
est la diferencia?" , Revista de con-
tabilidad y direccin, N. 6, 2007, pp.
121-132.
VALDALISO GAGO, JESS MARA, "El esp-
ritu emprendedor en Espaa: un an-
lisis histrico" , en CUERVO GARCA, JOS
ALVARO; SASTRE CASTILLO, MIGUEL NGEL
(coordinadores): La empresa y el es-
pritu emprendedor de los jvenes,
2005, pp. 115-148.
VZQUEZ ORDS, CAMILO JOS, FERNNDEZ,
ESTEBAN Y ENTRIALGO SUREZ, MONTSERRAT,
"El efecto de las caractersticas de la
organizacin en el comportamiento
emprendedor" , Revista Europea de
Direccin y Economa de la Empresa,
Vol. 10, N. 3, 2001, pp. 24-40.
4113
E MPRENDEDURISMO
EMPRENDEDURISMO
Entrepreneurship
I. CONCEPTO II. EL EMPRENDEDURISMO
SOCIAL III. LAS EMPRESAS DE ECONOMA
SOCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO
I. CONCEPTO
El concepto de emprendedurismo se
vincula a la accin de emprender, de to-
mar una iniciativa, de abordar un proyec-
to o de aportar una innovacin. Es por
tanto, el proceso de identificar, desarro-
llar y acometer una visin, que puede ser
una idea novedosa, una oportunidad,
otro modo de hacer las cosas, etc., y cu-
yo resultado final es la creacin de una
empresa, formada en incertidumbre y ba-
jo ciertas condiciones de riesgo inheren-
te. Esta iniciativa se lleva a cabo gracias a
la accin explcita de una persona o va-
rias, que actan como lderes de la mis-
ma y generalmente va asociada a la dis-
ponibilidad de unos medios econmicos.
En definitiva, el emprendedurismo se
vincula con la capacidad manifiesta y de-
seo explcito de los individuos, ya sea
por ellos mismos o mediante equipos,
dentro o fuera de las organizaciones exis-
tentes, de crear nuevas oportunidades
econmicas, por ejemplo, nuevos pro-
ductos, nuevas formas de organizacin,
nuevos mtodos de produccin, etc. e
introducir sus ideas en los mercados, ha-
ciendo frente a la incertidumbre y a otros
obstculos, adoptando decisiones sobre
la localizacin y en la forma y uso de los
recursos y de las instituciones. El trmi-
no entrepreneur se utiliza para designar
al empresario y entrepreneurhip que es
en sentido ms amplio abarca al empre-
sario y a la funcin empresarial
Por la labor que realizan, la innova-
cin, la asuncin de riesgos, etc., a los ac-
tores del emprendedurismo, los empren-
dedores, se les considera una parte im-
4114
portante del proceso de creacin de em-
pleo y un factor estimulador del creci-
miento econmico. Un mayor nmero
de emprendedores supone la creacin
de nuevas empresas y por lo tanto de
nuevas oportunidades para contratar tra-
bajadores. Si uno de los mayores proble-
mas de la crisis es la destruccin de em-
pleo, la actividad de los emprendedores
puede tener efectos positivos en la recu-
peracin de ste. Adems, el efecto crea-
dor de empleo del emprendedurismo es
mayor que el a priori contabilizado en las
estadsticas, pues se produce un efecto
indirecto multiplicador ya que si un de-
terminado emprendedor tiene xito en
su actividad no slo motiva a otros a se-
guir su ejemplo sino que tambin crea
nuevas oportunidades para que las apro-
vechen terceros, lo que redunda en la
generacin de un mayor crecimiento y
un mayor bienestar.
Segn el informe GEM (2008), el per-
fil de un emprendedor es el de un adulto
de entre 18 y 64 aos que se halla inmer-
so en el proceso de puesta en marcha de
un negocio o consolidando el mismo. Pa-
ra entrar en esta categora, la persona de-
be poseer parte o todo el negocio o em-
presa joven, incluyndose dentro de esta
terminologa tambin a las personas au-
toempleadas.
Es posible establecer una distincin
entre dos tipos de actividad emprende-
dora, el emprendedurismo por necesi-
dad y el emprendedurismo por oportuni-
dad. La primera englobara a las iniciati-
vas que se crean o ponen en marcha por
exclusin, al no hallar los emprendedo-
res una alternativa profesional para desa-
rrollar su actividad laboral. Sin embargo,
en la segunda aunque existan otras alter-
nativas laborales (si no siempre al co-
mienzo de la actividad emprendedora
cuando sta se cre, s una vez resueltos
los problemas de crisis en el mercado de
trabajo), los emprendedores no abando-
CISS

nan su actividad sino que por el contra-
rio la eligen a pesar de disponer de otras
alternativas laborales.
La situacin actual de crisis econmi-
ca y desempleo propicia una actitud acti-
va hacia la creacin y consolidacin de
empresas participadas por trabajadores.
Actualmente, el emprendedurismo des-
de la base juega un papel destacado y se
le augura un futuro prometedor. Por
ello, son varias las personas que en los
ltimos tiempos solicitan el pago de la
prestacin por desempleo en su modali-
dad de pago nico capitalizndolo en su
totalidad para abordar un proyecto em-
presarial, bien de forma individual como
autnomos, o mediante la asociacin
con otros trabajadores creando empre-
sas.
Un mayor nmero de emprendedo-
res supone la creacin de nuevas empre-
sas y, por lo tanto, de oportunidades pa-
ra contratar trabajadores. Si uno de los
mayores problemas de la crisis es la des-
truccin de empleo, obviamente el em-
prendedurismo puede tener efectos po-
sitivos en la recuperacin del mismo. Un
emprendedurismo ms efectivo ser
aqul que sea ms fuerte desde la base, y
en ello tendrn ventajas las personas me-
jor formadas. La educacin para el em-
prendedurismo, la inversin en polticas
educativas, etc., mejora las capacidades y
aumenta las opciones laborales.
II. EL EMPRENDEDURISMO SOCIAL
El emprendedurismo social presenta
una serie de caractersticas que lo dife-
rencian del resto de formas de empren-
der, por el hecho de que los empresarios
y emprendedores que llevan a cabo esta
actividad innovadora, forman parte de
empresas cuyos fines no son el nimo de
lucro, o al menos no lo son de forma
prioritaria. As, el emprendedurismo so-
cial surge siempre del autoempleo colec-
tivo y no del individual (es el resultado
CISS
E MPRENDEDURISMO
de un proyecto colectivo y compartido),
favorece la integracin de lo social y lo
econmico en su empresa (los objetivos
empresariales son el medio para alcanzar
el fin social) y se dota de unos mecanis-
mos de control y coordinacin basados
en la participacin democrtica (princi-
pio de gestin democrtica que separa la
participacin en el capital de la toma de
decisiones). Las caractersticas descritas
hacen que las empresas que surgen de
iniciativas de emprendedurismo social
produzcan mayores efectos positivos so-
bre las situaciones de crisis econmica:
mayor cantidad y calidad de empleo y
crecimiento, y desarrollo equilibrado y
sostenible.
Tambin se ha definido al emprende-
dor social como un agente de cambio
que busca la creacin y sostenibilidad de
valor social (y no slo valor privado), el
reconocimiento y seguimiento de nuevas
oportunidades para mejorar dicho valor
social, el compromiso con un proceso
continuo de innovacin, adaptacin y
aprendizaje, y la exhibicin de un eleva-
do sentido de transparencia y rendicin
de cuentas a sus interesados y de verifi-
cacin de sus resultados.
Por todo ello, el emprendedurismo
social se ha definido como el compromi-
so para crear nuevos modelos de activi-
dad que desarrollen productos y servi-
cios para satisfacer las necesidades bsi-
cas de colectivos desatendidos por las
instituciones sociales y econmicas con-
vencionales, o tambin una aproxima-
cin desde la perspectiva de los valores
de la iniciativa, el compromiso y la auto-
noma de actuacin, caractersticos de
los proyectos empresariales, al mbito
social.
Lo que diferencia al empresario so-
cial del resto de empresarios no es, por
tanto, su capacidad para conseguir fines
sociales, si no que stos (los fines socia-
les) son su propsito primordial; en la
4115
E MPRENDEDURISMO
empresa social, el fin social est por enci-
ma de los fines comerciales o financie-
ros, mientras que en el resto de empre-
sas, son una consecuencia o un efecto
secundario y no el fin prioritario.
El empresario social, normalmente,
no se sita en la cspide de la pirmide
jerrquica de la empresa (nivel estratgi-
co o superior), sino que ocupa una posi-
cin central, al compartir la misin de la
empresa y las prcticas laborales con sus
colaboradores. El estilo de direccin alta-
mente participativo que caracteriza a es-
te tipo de empresarios y su implicacin
en el proyecto empresarial en el cual in-
tervienen, desembocan en un fuerte lide-
razgo organizativo y una cultura empre-
sarial abierta a la creatividad a travs de
una estructura organizativa plana y des-
centralizada.
III. LAS EMPRESAS DE ECONOMA
SOCIAL Y EL
EMPRENDEDURISMO
Las empresas de Economa Social
(cooperativas y sociedades laborales, en-
tre otras figuras empresariales) son una
de las frmulas preferidas de emprende-
durismo para configurar jurdicamente
un proyecto empresarial, en muchas oca-
siones relacionado con un proyecto de
insercin sociolaboral, de colectivos ex-
cluidos de los circuitos tradicionales de
empleo en la economa. El emprendedu-
rismo social es capaz de crear e implan-
tar un proyecto empresarial en el que se
une la viabilidad tcnica y financiera (ne-
gocio posible y rentable) propia de cual-
quier empresa, con la utilidad social (he-
rramienta social al servicio de la inser-
cin sociolaboral).
Las empresas de Economa Social na-
cen del esfuerzo de emprendedores sen-
sibilizados con una problemtica concre-
ta, localizada en un territorio y que dan
empleo a trabajadores de la zona en la
4116
que operan, algunos de ellos excluidos
del mercado laboral. Actan como meca-
nismo de desarrollo local y de inclusin y
no se deslocalizan pues ello chocara con
su razn de ser.
Las empresas de Economa Social
surgen, en gran medida, de la innovacin
social, es decir, de la implantacin de
nuevas formas organizativas y laborales
basadas en el establecimiento de fuertes
relaciones sociales, tanto con sus clientes
como con sus trabajadores. Las relacio-
nes con los clientes se manifiestan de
forma estrecha, ya que stos mantienen
a su vez la condicin de socio de la em-
presa (socios consumidores), pues po-
seen unos derechos polticos reconoci-
dos que les permiten participar activa-
mente en las decisiones de estas empre-
sas. A su vez, las relaciones con los traba-
jadores se sustentan en el principio de
gestin democrtica, segn el cual la par-
ticipacin de los trabajadores en estas
empresas se determina en funcin de su
trabajo y no en funcin del capital apor-
tado (socios trabajadores).
En tiempos de crisis, las empresas de
Economa Social contribuyen al manteni-
miento del empleo a travs de dos tipos
diferentes de iniciativas. Por una parte, el
emprendedurismo social es capaz de
constituir nuevas empresas sociales diri-
gidas a la integracin de lo social y lo
econmico, de manera que a la vez que
se crean puestos de trabajo estables, s-
tos se mantienen por la viabilidad empre-
sarial que hay detrs de ellas al estar bien
gestionadas. Por otra parte, las empresas
de capitales en crisis pueden mantenerse
en el mercado transformndose en coo-
perativas de trabajo asociado, asumiendo
su gestin los propios trabajadores. Estas
dos opciones estn asociadas con la in-
novacin social, como instrumento a tra-
vs del cual las empresas nacen, crecen y
se consolidan. El hecho de que en otros
momentos de tiempo caracterizados
CISS

tambin por una situacin de crisis eco-
nmica se hayan utilizado este tipo de
iniciativas con xito, avala que tambin
en la crisis actual sean posibles y desea-
bles.
AMPARO MELIN NAVARRO
Vase tambin: "Desarrollo local"; "Emprendedor"
y "Empresa de Insercin".
LO ESENCIAL SOBRE
EMPRENDEDURISMO
Libros
AUDRETSCH, D.B, Entrepreneurship, In-
novation And Economic Growth. Edi-
ta Edward Elgar, 2006.
DEES, G., EMERSON, J., ECONOMY, P., En-
terprising Nonprofits: A Toolkit For
Social Entrepreneurs. Edita John Wi-
lley & Sons, Inc, New York, 2001.
GLOBAL ENTERPRENEURSHIP MONITOR. In-
forme Ejecutivo GEM Espaa. Institu-
to De Empresa, Madrid, 2008.
SANCHIS PALACIO, JOAN RAMN, El Papel
Del Agente De Empleo Y Desarrollo
Local En La Implementacin De Las
Polticas Locales De Empleo Y En La
Creacin De Empresas En Espaa. Es-
tudio Emprico Y Anlisis Comparativo
Por Comunidades Autnomas. Edita
Ministerio De Trabajo Y Asuntos So-
ciales, Madrid, 2006.
Artculos de opinin
GALINDO MARTN, MIGUEL NGEL, El
comportamiento de los emprendedo-
res espaoles en 2008. Boletn Eco-
nmico Del Ice. Informacin Comer-
cial Espaola, n. 2962, 2009, pgs.
23-32.
GARCA GUTIRREZ, CARLOS; LEJARRIAGA
PEREZ DE LAS VACAS, GUSTAVO; BEL
DURN, PALOMA; FERNNDEZ GUADAO,
CISS
E MPRESA
JOSEFINA; MARTN LPEZ, SONIA, El em-
prendimiento y el empleo a travs de
la empresa individual: contraste de
fuentes estadsticas. Revista De Estu-
dios Cooperativos, Revesco, n. 96,
2008, pgs. 16-48.
HOLCOMBE, R. Enterpreneurship and
Economic Growth. The Quarterly
Journal Of Austrian Economics, n. 1,
1998, pgs. 45-62.
SANCHIS PALACIO, JOAN RAMN; CAMPOS
CLIMENT, VANESSA, Insercin sociola-
boral, economa social y desarrollo
local. Estudio emprico sobre la reali-
dad actual del agente de empleo y
desarrollo local en Espaa. Ciriec-Es-
paa. Revista De Economa Pblica,
Social Y Cooperativa, n. 52, 2005,
pgs. 279-306.
WENNEKERS, A. R. M., THURIK, A. R, Lin-
king Enterpreneurship and Economic
Growth. Small Business Economics,
n. 13, 1999, pgs. 27-55.
Webgrafa
www.ine.es/ (Web del Instituto Na-
cional de Estadstica)
www.observatorioeconomiaso-
cial.es/ (Web del Observatorio Espa-
ol de la Economa Social)
EMPRESA
Company / Firm / Entreprise
I. CONCEPTO II. LA EMPRESA COMO SISTEMA
ABIERTO Y ARTIFICIAL III. ELEMENTOS DE LA
EMPRESA IV. FORMAS Y CLASES DE EMPRESAS
1. Criterios econmicos de clasificacin de las
empresas 2. Criterios jurdicos de clasificacin
de las empresas 3. Criterios organizativos de
clasificacin de las empresas
I. CONCEPTO
La empresa es un centro de transfor-
macin, en el que se aportan recursos
4117
E MPRESA
provenientes del entorno, con la inten-
cin de fabricar un producto o prestar
un servicio, que posteriormente sern
objeto de transaccin en el mercado. Es-
tos bienes o servicios vendidos por la
empresa generan unos ingresos que ten-
drn la utilidad de remunerar los recur-
sos utilizados y obtener un beneficio em-
presarial.
La empresa proviene del latn pre-
hendere, que significa "emprender o aco-
meter una cosa que implica trabajo o
presenta dificultades".
El diccionario de la lengua espaola
de la Real Academia recoge distintas
acepciones del trmino empresa:
1) Accin ardua y dificultosa que vale-
rosamente se comienza.
2) Intento o designio de hacer una co-
sa.
3) Casa o sociedad mercantil o indus-
trial fundada para emprende o llevar
a cabo construcciones, negocios o
proyectos de importancia.
4) Obra o designio llevado a efecto en
especial cuando interviene varias
personas.
5) Organizacin mercantil o industrial
dedicada a la explotacin de la cosa
que se expresa.
6) Entidad integrada por capital y traba-
jo como factores de produccin de-
dicados a actividades industriales,
comerciales o de prestacin de servi-
cios, con nimo de lucro y bajo su
responsabilidad.
Es importante diferenciar el concep-
to empresa de otros trminos relaciona-
dos con ste como sociedad mercantil
(dimensin jurdica de la empresa), ex-
plotacin (manifestacin del carcter tc-
nico de la empresa) y planta o estableci-
miento comercial o industrial (aspecto
4118
espacial o de localizacin fsica de la em-
presa). Por tanto, una empresa puede es-
tar constituida por una o varias socieda-
des (grupo), por una o ms explotacio-
nes (empresa multiactividad o diversifi-
cada) y por una o ms plantas (empresa
multiplanta).
II. LA EMPRESA COMO SISTEMA
ABIERTO Y ARTIFICIAL
Las empresas organizan y estructuran
los recursos humanos, tangibles e intan-
gibles con la intencin de obtener bienes
y servicios objeto de transaccin en el
mercado. En este sentido, las empresas
pueden considerarse como unidades tec-
no-econmicas, ya que transforman cier-
tos recursos -inputs- aplicando una tec-
nologa determinada con el fin de gene-
rar un bien o servicio para su venta pos-
terior y conseguir obtener unos recursos
econmicos que tienen como fin remu-
nerar los recursos utilizados y conseguir
un beneficio.
Tambin se considera que la empre-
sa es una unidad socio poltica de deci-
sin, en el sentido de que la empresa,
para su funcionamiento, precisa de la
participacin de personas que trabajan,
deciden y colaboran con el fin de conse-
guir un producto o servicio capaz de re-
munerar los recursos utilizados y generar
un remanente o beneficio. Adems del
comportamiento social de las personas
en pro de los objetivos definidos por la
direccin de la empresa, cada uno de
ellos tiene una serie de objetivos e inte-
reses propios, que podrn ser coinciden-
tes o no con los de la empresa y que s-
ta, a travs de diferentes polticas de re-
cursos humanos debe conseguir que re-
sulten coincidentes para que la empresa
acte como una unidad, tanto interna-
mente como externamente. La consecu-
cin de un funcionamiento ptimo, re-
quiere la toma de decisiones a todos los
niveles, tanto en la definicin de los ob-
CISS

jetivos empresariales, las estrategias
adoptadas para su consecucin, y las
consiguientes decisiones para el estable-
cimiento de procedimientos y procesos
de trabajo adecuados para el fin disea-
do, adems de cual va a ser el mercado
objeto de los servicios o productos fabri-
cados por la empresa y la orientacin
que va a tener sta y la percepcin que
van a tener los agentes sobre ella.
Se dice que la empresa es un sistema
abierto porque, como centro de transfor-
macin, coge elementos de fuera, los re-
Adems del flujo monetario genera-
do por la venta de los bienes o servicios
ofertados por la empresa, el proceso de
venta de los mismos en el mercado pro-
duce un flujo de informacin que retroa-
limenta al sistema, ya que la mejor o
peor aceptacin del bien o servicio en el
mercado reporta informacin sobre el
posicionamiento de la empresa, la rela-
cin calidad precio con respecto a otras
empresas, su capacidad de crecimiento,
la productividad de los recursos utiliza-
dos, la actualidad de los procesos o pro-
cedimientos aplicados, el nivel de remu-
neracin ptimo para los distintos recur-
sos entre otros datos, permitiendo eva-
CISS
E MPRESA
cursos que precisa para la elaboracin de
los servicios o bienes, para posterior-
mente, una vez ya transformados, reali-
zar la transaccin comercial en el merca-
do, fuera de la empresa. Por lo que se
produce un proceso continuado de reco-
gida de factores de fuera, transformacin
de los mismos y reenvo al mercado. Se
le incorpora la nocin de artificial por-
que la empresa no existe como tal en la
naturaleza, si no que es consecuencia de
la mano del hombre, que crea un sistema
especfico para la obtencin de los obje-
tivos por el diseado.
luar constantemente la viabilidad de la
estrategia empresarial definida.
III. ELEMENTOS DE LA EMPRESA
La empresa se puede definir tambin
como un sistema o conjunto de elemen-
tos interrelacionados que persiguen un
plan comn o unos mismos objetivos. En
este sentido, la empresa se compone de
una serie de elementos que habr que
identificar y analizar.
Eduardo Bueno diferencia entre los
elementos o factores pasivos y los ele-
mentos o factores activos. Los primeros
corresponden a los recursos o bienes
4119
E MPRESA
econmicos que utiliza la empresa para
su explotacin:
1) Recursos fsicos o materiales como
los ordenadores, material de oficina,
etc.
2) Recursos financieros: el dinero en
sus mltiples expresiones (prsta-
mos y crditos, leasing, efectivo,
etc.).
3) Recursos tecnolgicos, como los
programas informticos o los siste-
mas tcnicos que utiliza la empresa
para llevar a cabo los procesos de
transformacin.
4) Recursos organizativos o formas de
organizar los recursos que posee la
empresa.
Por su parte, los factores activos son
las personas o los recursos humanos de
la empresa. Estos pueden ser:
1) Propietarios de la empresa: socios o
personas que aportan capital a la em-
presa.
2) Empleados o trabajadores: los que
constituyen el ncleo de operacio-
nes o base operativa.
3) Directivos o administradores: los
mandos intermedios y directivos de
la alta direccin. Son tambin em-
pleados, aunque con un mayor po-
der de negociacin.
Estos elementos que constituyen la
empresa, tambin se puede agrupar en
recursos tangibles y recursos intangibles,
adems de las capacidades, competen-
cias o habilidades de las personas o re-
cursos humanos.
Considerando el mayor o menor pe-
so que tienen cada uno de estos elemen-
tos, se pueden identificar diferentes di-
mensiones del concepto de empresa
(Bueno, 1992):
4120
1) Dimensin funcional: actividad orga-
nizada y alternativa al mercado. La
empresa es una organizacin dotada
de una estructura interna segn de-
terminada relacin de autoridad o
con una jerarqua, es decir, con una
funcin directiva o empresarial, por
la que pretende la obtencin de un
excedente o beneficio empresarial.
2) Dimensin tcnico-econmica: acti-
vidad productiva de bienes y servi-
cios. La empresa es una unidad de
produccin que combinando un
conjunto de factores econmicos,
segn una accin planeada y que a
travs de un proceso de transforma-
cin, obtiene unos productos o ser-
vicios.
3) Dimensin econmico-financiera:
actividad econmica que crea valor y
dinero. La empresa es una unidad fi-
nanciera dotada de un capital, segn
determinada estructura de propie-
dad, que invierte para actuar, como
sistema abierto en el mercado para
satisfacer una demanda de bienes y
servicios, de forma que desarrollar
un conjunto de transacciones finan-
cieras que le llevarn a un crecimien-
to sostenido y equilibrado.
4) Dimensin jurdico-mercantil: activi-
dad generadora de relaciones con-
tractuales con los propietarios de los
factores. La empresa es una unidad
de decisin o de direccin que persi-
gue unos objetivos a travs del desa-
rrollo de unas funciones caractersti-
cas dirigidas por una determinada re-
lacin de propiedad y control y asu-
me el riesgo del sistema econmico
por medio de su correspondiente di-
mensin jurdica.
5) Dimensin social: actividad com-
puesta por relaciones humanas y de
poder. La empresa es un sistema so-
cial o conjunto de personas que
mantienen unas relaciones formales
CISS
 E MPRESA

e informales, una comunicacin con Empresas de construccin

sus correspondientes motivaciones y
Empresas de servicios
comportamientos individuales y de
grupo, configurando determinada 2) Segn el tamao de la empresa:
cultura y relaciones de poder.
Empresas muy grandes (megas)
IV. FORMAS Y CLASES DE EMPRESAS Empresas grandes
La empresa ha ido evolucionando a Empresas medianas
lo largo del tiempo, en la medida en que
se han ido sucediendo cambios impor- Empresas pequeas
tantes en el entorno. As, sta ha experi- Empresas muy pequeas (mi-
mentado cambios internos (como res- croempresas)
puesta a la adaptacin al entorno), tanto
en su dimensin o tamao (crecimiento) 3) Segn la estructura social de produc-
como en su configuracin estructural. cin:
Empresa artesanal
Desde el punto de vista del creci-
miento, la empresa ha evolucionado des- Empresa de Economa Social
de empresas marginales y pequeas has-
Empresa capitalista
ta grandes empresas multinacionales, a
partir del desarrollo de estrategias de ex- 4) Segn el sistema tcnico utilizado
pansin y diversificacin. por la empresa:
Desde el punto de vista estructural, Empresas monoproducto
la empresa ha evolucionado desde es- Empresas multiproducto
tructuras individuales o familiares hasta
empresas caracterizadas por la separa- Empresas de produccin en se-
cin de la propiedad y el control (ruptu- rie
ra institucional de la empresa).
Empresas de produccin por pe-
A la hora de identificar las diferentes dido
clases de empresas existentes, se pueden 5) Segn la localizacin:
utilizar tres tipos de criterios: criterios
econmicos, criterios jurdicos y criterios Empresas monoplanta
organizativos. Empresas multiplanta
1. Criterios econmicos de clasifica- 6) Segn el mbito de competencia:
cin de las empresas Empresas monomercado
Existen diferentes tipos de criterios Empresas multimercado
econmicos para clasificar las empresas.
Segn Bueno, estos criterios pueden ser: Empresas nacionales

1) Por su actividad o sector econmico Empresas multinacionales

en el que realiza su actividad la em-
presa:
Empresas agropecuarias
Empresas industriales
La clasificacin segn actividades
econmicas se puede realizar atendien-
do a diferentes criterios o bases como
son: la Contabilidad Nacional (Clasifica-
cin Nacional de Actividades Econmicas

CISS 4121
E MPRESA
CNAE), las Tablas input-output, la Cen-
tral de Balances del Banco de Espaa y
las revistas e informes especializados que
proponen distintas clasificaciones o ran-
kings.
Para medir el tamao de una empre-
sa tambin se pueden utilizar diferentes
tipos de criterios, en funcin de la varia-
ble utilizada: cifra de facturacin, volu-
men de ventas, volumen de produccin,
volumen de activos, nmero de trabaja-
dores, etc. Normalmente se utilizan ml-
tiples criterios.
2. Criterios jurdicos de clasificacin
de las empresas
En este caso se pueden utilizar tres
tipos de criterios para clasificar las em-
presas:
1) Segn la titularidad de los medios de
produccin o del capital de la em-
presa:
Empresas privadas: el capital es
propiedad de particulares, bien
sean personas individuales, bien
sean personas jurdicas (socieda-
des).
Empresas pblicas: la mayora
del capital es propiedad del Esta-
do, segn regula el Derecho P-
blico.
Empresas mixtas: el capital se re-
parte a partes iguales entre el Es-
tado y la iniciativa privada.
2) Segn la forma jurdica:
Empresa individual o empresario
individual
Sociedades de personas: Socie-
dades colectivas
Sociedades mixtas: Sociedades
comanditarias
Sociedades mercantiles: Socieda-
des de Responsabilidad Limita-
4122
da, Sociedades Annimas, Socie-
dades Laborales (Limitadas Labo-
rales o Annimas Laborales) y
Sociedades Cooperativas.
3) Segn el nimo de lucro:
Empresas con nimo de lucro:
empresas cuyo objetivo priorita-
rio es el beneficio. Son las socie-
dades mercantiles, por ejemplo.
Empresas sin nimo de lucro:
empresas cuyo objetivo priorita-
rio es social. No hay distribucin
del beneficio, si no que este se
reinvierte en la empresa o en fi-
nes sociales (obra benfico-so-
cial). Toman la forma de Asocia-
ciones y Fundaciones.
3. Criterios organizativos de clasifica-
cin de las empresas
Por ltimo, las empresas se pueden
clasificar tambin teniendo en cuenta los
aspectos organizativos (estructurales y
de comportamiento). En este caso, se
pueden contemplar cinco criterios dife-
rentes:
1) Configuracin bsica:
Empresas jerrquicas o altas
Empresas profesionales o planas
Empresas polimrficas o flexi-
bles
2) Estilo de decisin:
Empresas centralizadas
Empresas descentralizadas
3) Ejercicio de la autoridad:
Empresas autoritarias
Empresas participativas
4) Organizacin jurdica:
Empresas unisocietarias
CISS

Empresas plurisocietarias
5) Estilo de direccin:
Empresas jerarquizadas-burocr-
ticas
Empresas funcionales-profesio-
nales
Empresas creativas y flexibles
SANTIAGO CANTARERO SANZ
Vase tambin: "Emprendedor" y "Empresario".
LO ESENCIAL SOBRE
EMPRESA
Libros
ALEGRE, LUIS, GALVE GRRIZ, CARMEN Y
BERN MANERO, CARMEN, Fundamentos
de economa de la empresa: perspec-
tiva funcional, Editorial Ariel, Barce-
lona, 1995.
ALMOGUERA, JOS ANTONIO Y GALLARDO,
NICOMEDES, Conceptos bsicos de
economa en la empresa, Ediciones
S.A.P.E, Madrid, 2002.
BUENO CAMPOS, EDUARDO, Curso bsico
de Economa de la Empresa: un enfo-
que de organizacin, Ediciones Pir-
mide, Madrid, 4. edicin, 2004.
DEZ DE CASTRO, EMILIO PABLO, MARTN
ARMARIO, ENRIQUE Y GALN GONZLEZ,
JOS LUIS, Introduccin a la economa
de la empresa, Ediciones Pirmide,
Madrid, 1998.
GARCA ECHEVARRA, SANTIAGO, Intro-
duccin a la economa de la empresa,
Editorial Daz de Santos, Madrid,
1994.
PINTADO CONESA, JUAN JOS, Economa
de la empresa y organizacin estruc-
tural, Editorial Centro de Estudios Fi-
nancieros, Madrid, 2000.
RODRIGO ILLERA, CARLOS, Fundamentos
de Economa de la Empresa: una pers-
CISS
E MPRESA ASOCIADA
pectiva histrica, Ediciones Pirmide,
Madrid, 1994.
SANTOS REDONDO, LUIS MANUEL, Los
economistas y la empresa: empresa y
empresario en la historia del pensa-
miento econmico, Alianza Editorial,
Madrid, 1997.
SUREZ SUREZ, ANDRS, Curso de Eco-
noma de la Empresa, Ediciones Pir-
mide, Madrid, 1992.
EMPRESA ASOCIADA
Associated company
El concepto de control poltico se ex-
tiende a aquellas empresas en las que
una compaa tiene lo que se denomina
una minora de control. La legislacin es-
tablece distintas categoras de control
dependiendo del porcentaje de los dere-
chos de voto que tenga una compaa
sobre otra.
Cuando se tiene una minora signifi-
cativa, pero no es factible ejercer un con-
trol sobre la gestin de una empresa, se
calificara a esta ltima como una empre-
sa asociada a la primera. El trmino aso-
ciado puede que no sea el ms adecua-
do, ya que no tiene por qu existir nin-
gn tipo de asociacin entre ambas em-
presas; incluso, la relacin puede ser
hostil, al intentar la tenedora del paquete
de acciones llegar a controlar en un futu-
ro una parte mayor an del capital de la
empresa asociada.
El hecho de que cotice o no en bolsa
la empresa afectada tambin, puede te-
ner su importancia, ya que es mucho
ms fcil tratar de controlar una empresa
cotizada que una no cotizada; bastara
con lanzar una oferta pblica de adquisi-
cin. En las no cotizadas tambin se pue-
de lanzar una oferta, pero el simple des-
conocimiento de quines son los accio-
nistas y donde tienen sus acciones, hara
4123
E MPRESA ASOCIADA (CONTABILIDAD)
mucho ms difcil tratar de controlarla
por esta va.
Por lo que antecede, la legislacin fija
unos porcentajes para identificar las em-
presas asociadas del resto de empresas
en las que participa una determinada en-
tidad:
Si la empresa afectada es cotizada, se
considerar asociada a la primera si
esta posee ms del 3% del capital de
la empresa afectada.
Si la empresa afectada es no cotiza-
da, se considerar asociada a la pri-
mera si esta posee ms del 20% del
capital de la empresa afectada.
Adems, se suele requerir que esta
participacin est calificada como cartera
de inversin y no como cartera de nego-
ciacin, en el sentido de que la empresa
tenedora del capital considere su partici-
pacin con un cierto grado de perma-
nencia, contribuyendo incluso al desarro-
llo de la actividad de la misma, pertene-
ciendo al consejo de administracin, in-
fluyendo de manera significativa en la
gestin, etc.
El grado de empresa asociada es un
grado de control intermedio entre el de
empresa filial y el de participacin no sig-
nificativa. Mientras que la empresa filial
consolida en un grupo de empresas, la
empresa asociada slo influye en los re-
sultados de la empresa tenedora de las
acciones por la va de los resultados,
apuntndose esta ltima el porcentaje de
los beneficios de la asociada que le co-
rresponda de acuerdo con su participa-
cin accionarial.
MIGUEL CRDOBA BUENO
Vase tambin: "Empresa filial" y "Minora de con-
trol".
4124
EMPRESA
ASOCIADA
(CONTABILIDAD)
Vase: "Consolidacin contable".
EMPRESA CONJUNTA
Joint venture
I. CONCEPTO II. TIPOLOGAS 1. Segn el
mbito geogrfico 2. Segn las caractersticas de
las empresas que cooperan 3. Segn la relacin
de capital existente entre las empresas que
cooperan 4. Segn la relacin de poder existente
entre las empresas que cooperan 5. Segn el
tamao de las empresas que cooperan III.
PROCESO ESTRATGICO
I. CONCEPTO
Se trata de una alianza o acuerdo de
cooperacin entre dos o ms empresas a
travs del cual se constituye una empresa
nueva con personalidad jurdica propia,
en cuyo capital participan las empresas
que deciden constituirla (sociedad mixta
o empresa conjunta). Las empresas que
la constituyen se denominan "empresas
padres" y la empresa constituida "empre-
sa hija". Las empresas padres pueden
aportar a la empresa hija fuentes de fi-
nanciacin, adems de otros recursos y
capacidades necesarios para poder reali-
zar la nueva actividad, a la vez que se be-
nefician de sus resultados. Tambin se la
denomina "filial comn".
La siguiente figura muestra grfica-
mente la forma con que se constituye
una Joint Venture o Empresa conjunta.
CISS

Se forman como resultado de un
compromiso entre dos o ms sociedades
y cuya finalidad es realizar una operacin
de negocio distinta, y generalmente com-
plementaria de la que desempean las
empresas constituyentes. El grado de
compromiso entre las empresas socias es
mayor al que se produce en otras formas
de cooperacin, su grado de irreversibili-
dad es tambin mayor y las consecuen-
cias producidas por el surgimiento de
problemas tienen unas repercusiones
ms graves.
Por ejemplo, las cajas rurales que
pertenecen a la Asociacin Espaola de
Cajas Rurales de Espaa constituyeron el
Banco Cooperativo Espaol, S.A., como
sociedad instrumental al servicio de las
cajas rurales que participan en su capital.
A travs de esta sociedad annima, las
cajas rurales realizan actividades en los
mercados financieros y burstiles que
ellas no pueden hacer como sociedades
cooperativas de crdito.
II. TIPOLOGAS
Las Empresas conjuntas pueden
adoptar mltiples formas y tipos segn el
objetivo y las condiciones y caractersti-
CISS
E MPRESA CONJUNTA
cas de la cooperacin a travs de la cual
se constituye.
1. Segn el mbito geogrfico
Segn el mbito del mercado geogr-
fico en el que va a actuar la Empresa con-
junta, esta puede ser nacional (cuando
es constituida por empresas con sede so-
cial central en el mismo pas) o interna-
cional (cuando es constituida por empre-
sas con sede social central en pases dife-
rentes). Estas ltimas, se pueden crear
en colaboracin con otros Estados. Por
ejemplo, la empresa Fagor (de capital es-
paol), mediante acuerdo con el gobier-
no de China, ha constituido un polgono
industrial en dicho pas en el que se ha
ubicado una fbrica de la empresa para la
elaboracin y comercializacin de sus
productos en el mercado chino.
Las Empresas conjuntas internacio-
nales se dividen en dos corrientes o for-
mas diferentes:
a) Empresas conjuntas entre socios
multinacionales y locales: los socios
locales ofrecen acceso multinacional
a recursos tales como administrado-
res nativos, legitimacin local, acce-
4125
E MPRESA CONJUNTA
so al mercado y conocimientos de
las condiciones o del mercado local.
b) Empresas conjuntas entre dos o ms
empresas en pases desarrollados.
2. Segn las caractersticas de las em-
presas que cooperan
En este caso habr que diferenciar
entre dos tipos de empresas conjuntas:
a) Empresas conjuntas horizontales:
cuando las empresas que crean la
empresa conjunta compiten en un
mismo sector o industria.
b) Empresas conjuntas verticales: cuan-
do las empresas que crean la empre-
sa conjunta mantienen relaciones de
cliente-proveedor o de comprador-
vendedor.
3. Segn la relacin de capital existen-
te entre las empresas que cooperan
Las empresas conjuntas pueden ser
de tres clases diferentes segn este crite-
rio:
a) Alianza dominada: uno de los socios
domina la empresa, bien por tener
mayora de las participaciones en el
capital de la empresa conjunta, bien
por razones de ubicacin o bien por
ser la parte ms capacitada para diri-
girla.
b) Alianza independiente: las empresas
padres o matrices no tienen una par-
ticipacin directa en la direccin
operativa de la empresa conjunta,
desempeando un papel de meros
inversores.
c) Alianza participativa: los socios estn
directamente implicados en las ope-
raciones que realiza la empresa con-
junta.
4126
4. Segn la relacin de poder existente
entre las empresas que cooperan
En funcin del porcentaje de partici-
pacin en el capital de la empresa con-
junta que tengan cada uno de los socios,
se puede diferenciar entre dos clases:
a) Alianzas equilibradas: los socios tie-
nen una participacin proporcional
en el capital de la empresa conjunta.
En este caso se habla de Joint ventu-
res 50:50.
b) Alianzas asimtricas: los socios tiene
una participacin distinta en el capi-
tal de la empresa conjunta. Uno de
los socios posee una participacin
significativamente mayor, por lo que
inicialmente posee un mayor control
sobre la cooperacin.
5. Segn el tamao de las empresas
que cooperan
Por ltimo, la empresa conjunta pue-
de estar constituida por empresas de di-
ferente tamao o por empresas de tama-
o similar. En este caso, se puede hablar
de dos clases diferentes de Joint ventu-
res:
a) Empresa conjunta formada por una
empresa de gran tamao y una PYME
o New Style Joint Venture: la direc-
cin en este tipo de empresas con-
juntas es ms compleja por las dife-
rencias en el estilo de direccin, cul-
tura organizativa, etc. que existe en-
tre las empresas que la forman.
b) Empresa conjunta creada por
PYMES: alianza de "telaraa", que co-
rresponde a una estrategia de carc-
ter defensivo cuyo objetivo es garan-
tizar su supervivencia ante la amena-
za de competidores ms slidos.
CISS

III. PROCESO ESTRATGICO
Antes de elegir la empresa conjunta
como frmula para llevar a cabo una es-
trategia de cooperacin o alianza, convie-
ne realizar un anlisis sobre las otras op-
ciones posibles, y tener claro que la em-
presa conjunta es la mejor opcin posi-
ble, dado que sta implica un grado de
complejidad mayor al de cualquier otra
frmula de cooperacin.
Para elegir al socio o a los socios con
los cuales se va a constituir la empresa
conjunta, requiere de un estudio previo
basado en los siguientes factores:
1) La cultura (cultura organizativa, esti-
lo de direccin, etc.): cuanto ms si-
milar sea la cultura entre las empre-
sas participantes, ms seguridad ha-
br en el entendimiento y en el xito
de la cooperacin.
2) Tamao y tecnologa: estas dos varia-
bles pueden ser determinantes en el
dominio de la empresa conjunta por
parte de una de las empresas socio
(empresa conjunta dominada).
3) Balance de apertura: especificar con
la mayor claridad posible y de forma
explcita las aportaciones que cada
socio va a realizar a la cooperacin.
4) Disponibilidad, consentimiento y
empata de los socios: debe de haber
una voluntad real de crear la empre-
sa conjunta, as como una coinciden-
cia de intereses de las partes en el
tiempo.
En definitiva, la constitucin de una
empresa conjunta requiere de un tiempo
previo de negociacin. Dado que la esta-
bilidad a largo plazo es muy difcil de
conseguir, al existir una gran cantidad de
factores influyentes que vara continua-
mente, resulta conveniente replantearse
en todo momento el equilibrio de las po-
siciones entre las partes. Cuando se llega
CISS
E MPRESA CONJUNTA
a una situacin crtica, alguna de las par-
tes puede absorber y comprar la parte de
la otra o efectuarse la simple liquidacin
de la empresa conjunta.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Alianza estratgica" y "Coopera-
cin empresarial".
LO ESENCIAL SOBRE
EMPRESA CONJUNTA
Libros
AXELROD, R., La evolucin de la coope-
racin, Alianza editorial, Madrid,
1996.
HARRIGAN, K. R., Managing for joint
ventures sucess , Lexington Books,
London, 1986.
MENGUZZATO BOULARD, MARTINA, La coo-
peracin empresarial. Anlisis de su
proceso, Edita IMPIVA, Valencia,
1992.
MIQUEL RODRGUEZ, JORGE, La sociedad
conjunta: (joint venture corporation) ,
Editorial Civitas, Madrid, 1998.
Artculos de opinin
ARLUCIAGA, ANA MARA, "La Joint Ven-
ture como instrumento de coopera-
cin en el Comercio Internacional" ,
Revista vasca de economa social,
nmero 3, 2007, pp. 111-132.
BCHEL, B., "Perspectivas para direc-
tivos. La direccin de las joint ventu-
res: Cmo equilibrar las relaciones
empresariales y las demandas de co-
laboracin", Capital humano: revista
para la integracin y desarrollo de
los recursos humanos, nmero 158,
2002, pp. 92-99.
CHULI VICENT, EDUARDO Y BELTRN ALAN-
DETE, TERESA, "Consideraciones sobre
el contrato de "joint venture", LA
LEY, nmero 4, 1989, pp. 977-983.
4127
E MPRESA DE BASE TECNOLGICA
RAJADELL I CARRERAS, M., "Joint Ventu-
res: puntos fuertes, puntos dbiles y
causas para su creacin", Alta direc-
cin, nmero 228, 2003, pp. 75-83.
RIGOR, JAIME, "Sociedades mixtas, Las.
La joint venture", Revista de la eco-
noma social y de la empresa, nme-
ro 11, 1991, pp. 111.
ROSARIO DAZ, JUANA F. Y ARAGN BUENO,
EMILIA, "Instrumentos econmicos de
apoyo a la creacin y financiacin de
las Joint Ventures", Anales de econo-
ma y administracin de empresas,
nmero 5, 1997, pp. 63-75.
VALDS LLANEZA, A. Y GARCA CANAL, E.,
"Influencia de las condiciones inicia-
les en el rendimiento de las empresas
conjuntas: teora y evidencias" , Cua-
dernos de economa y direccin de
la empresa, nmero 5, 2000, pp.
25-50.
VICENS, JOSEP, "Alianza entre empre-
sas: Socio estratgico o financie-
ro?" , Estrategia financiera, nmero
209, 2004, pp. 42-46.
EMPRESA DE BASE
TECNOLGICA
New technology-based firms
Las empresas de base tecnolgica
son organizaciones productoras de bien-
es y servicios, comprometidas con el di-
seo, desarrollo y produccin de nuevos
productos y/o procesos de fabricacin in-
novadores, a travs de la aplicacin siste-
mtica de conocimientos tcnicos y cien-
tficos (U.S. Office of Technology Assess-
ment).
Las Nuevas Empresas de Base Tecno-
lgica (NEBT s) son aquellas que basan
su actividad en las aplicaciones de nue-
vos descubrimientos, bien sean cientfi-
cos o tecnolgicos logrados por investi-
gadores con espritu empresarial, con el
4128
fin asociado a la creacin y generacin
de toda nueva empresa, caracterizadas
por basar su ventaja competitiva en la
aplicacin de conocimiento cientfico y
tecnolgico, lo que les permite generar
productos y servicios innovadores antes
que su competencia, permitindoles diri-
gir su estrategia de innovacin hacia una
estrategia ofensiva, aprovechando nichos
de mercado con alto valor aadido y to-
dava no explotados.
Las Nuevas Empresas de Base Tecno-
lgica se caracterizan por tener grandes
necesidades de inversin, las cuales se
requieren para sostener una ventaja
competitiva, especialmente en lo que se
refiere a la proteccin de la propiedad
intelectual e industrial, bien sea por una
patente o modelo de utilidad, como en
las actividades de marketing especializa-
do. Asimismo, estas organizaciones, de-
sarrollan actividades de I+D para crear
prototipos, pilotos y escalamientos que
permitan ampliar las aplicaciones de la
tecnologa.
Estas empresas, estn a la vanguardia
de la tecnologa en sus respectivos secto-
res, cubriendo un nicho de mercado, ya
sea en productos o servicios. Por ello, las
Nuevas Empresas de Base Tecnolgica
tienen unas expectativas de crecimiento
que hacen que invertir en las tecnologas
sobre las que se sustentan sea una im-
portante oportunidad para determinado
tipo de inversionistas. Al mismo tiempo,
los requerimientos de inversin y las acti-
vidades que llevan a cabo generan una
serie de incertidumbres que hacen que
las caractersticas de los inversores se en-
frenten al reto que representan las pro-
pias empresas, requiriendo de habilida-
des especficas de gestin tanto financie-
ra, empresarial y de riesgo.
En algunos casos estas organizacio-
nes, representan innovaciones radicales
o de ruptura, tambin pueden represen-
tar mejoras incrementales, pero siempre
CISS

asociadas al uso de un nuevo conoci-
miento cientfico o tecnolgico, el cual
proporcione una nueva oportunidad de
xito empresarial con un alto potencial
de crecimiento.
SANTIAGO QUINTERO RAMREZ
EMPRESA
DE INSERCIN
Social integration company
I. CONCEPTO II. NORMATIVA III. LAS
EMPRESAS DE INSERCIN EN ESPAA IV. LA
ECONOMA SOCIAL Y LAS EMPRESAS DE
INSERCIN
I. CONCEPTO
Las Empresas de Insercin (EI) son
entidades que se crean para dar una res-
puesta de la sociedad civil organizada a
los problemas de exclusin social y labo-
ral. Son algo ms que empresas, pues tie-
nen una dimensin social ligada a la ac-
cin que realizan al incluir en los circui-
tos habituales de la economa a personas
que se hallan en los lmites o fuera de los
procesos de empleabilidad habituales.
Entre su labor ms destacada por lo tan-
to, sobresale el hecho de facilitar el trn-
sito al empleo ordinario, ya que la inser-
cin social pasa por la insercin en el
mercado del trabajo. Son entidades pri-
vadas que no reparten beneficios entre
sus propietarios.
Forman parte de las denominadas
empresas sociales y poseen las caracters-
ticas propias de las empresas de Econo-
ma Social, por lo que se integran en la
ES o el denominado tercer sector de la
economa.
Son entidades de carcter mixto, en
tanto que participan del mercado y de las
redes sociales que promueven. Han sur-
CISS
E MPRESA DE INSERCIN
gido a partir de iniciativas de entidades
no lucrativas tanto en Espaa como en
Europa y han tenido cierta visibilidad a
partir de mediados de la dcada de los
ochenta.
La Comisin Europea (2007) en su
documento sobre Estrategia de inclusin
activa efecta la siguiente reflexin: la
insercin social y la participacin en el
mercado de trabajo van de la mano.
As pues es necesario apoyar a los mar-
ginados de la sociedad con recursos su-
ficientes y servicios sociales y de bsque-
da de empleo personalizados. La rein-
sercin social no se limita a obtencin
de un empleo, puesto que ste no siem-
pre es una garanta contra la pobreza.
Tambin es preciso velar porque estas
personas conserven su trabajo.
Cumplen tambin una funcin edu-
cativa pues su labor es servir de pasarela
formativa. La tarea realizada a travs de
los distintos procesos de insercin (itine-
rarios o planes de insercin personaliza-
dos, PIP) es una mejora de los recursos
de las personas para que accedan a una
mayor autonoma fruto de su aprendiza-
je.
Son empresas que tienen la caracte-
rstica de ser de carcter "transitorio", es
decir que ofrecen puestos de trabajo
temporales a personas con dificultades
de acceso al mercado laboral, de modo
que gracias a la formacin adquirida en
el desempeo del puesto de trabajo, en
un periodo determinado y en un contex-
to de empresa real, busque posterior-
mente su integracin y mantenimiento
en el mercado laboral.
Son empresas sociales que no renun-
cian a estar en el mercado, es decir que
compiten por su cuota de mercado exi-
gindoseles al menos una eficiencia sufi-
ciente, desempeando de forma autno-
ma actividades industriales, mercantiles
o de prestacin de servicios, segn el
4129
E MPRESA DE INSERCIN
sector al que pertenezcan con viabilidad
econmica.
Entre las caractersticas propias de
las organizaciones no lucrativas compar-
ten con ellas que son entidades privadas
que no reparten beneficios entre sus
propietarios, sus fines son de inters ge-
neral y entre las personas ocupadas en el
proyecto hay voluntarios o personas que
trabajan sin recibir una remuneracin ex-
plcita. No buscan maximizar el beneficio
como objetivo primordial ni tampoco
aplicar procesos centrados en la selec-
cin de personal en funcin de la mxi-
ma productividad, pero tampoco funcio-
nan como una organizacin que pueda
permitirse prdidas o que stas sean asu-
midas por sus voluntarios de manera al-
truista. En definitiva, asumen el riesgo de
emprender. Los beneficios se dedican a
fines sociales y colectivos, o bien a inver-
siones en la propia estructura empresa-
rial.
Tanto en el contexto de la UE como
en Espaa se crearon a partir de la dca-
da de los ochenta y en mayor medida en
los noventa, fruto de la preocupacin
por el desempleo, manifestada a travs
del Informe Delors (1993), Libro Blanco
sobre crecimiento, competitividad y em-
pleo (Comisin Europea, 1993). Otras
cumbres como la de Essen (1994), la
creacin del Comit de Empleo y del
Mercado del Trabajo (1996), el Tratado
de msterdam (1997), el Proceso de Lu-
xemburgo (1997) etc. son los que han
marcado que el concepto de empleabili-
dad se consolide como un eje vertebra-
dor de las polticas comunitarias, y en-
tendido ms desde un punto de vista
preventivo que para subsanar problemas
ya consolidados.
II. NORMATIVA
La normativa que regula las EI en Es-
paa es la Ley 44/2007, de 13 de diciem-
bre, para la regulacin del rgimen de las
4130
empresas de insercin, publicada des-
pus de un largo periodo sin normativa
de carcter estatal y a demanda de los
agentes implicados. No obstante, previo
a esa ley la regulacin de las EI ha tenido
lugar gracias a ciertas leyes y dispositivos
reglamentarios que han dictado las Co-
munidades Autnomas. Son 14 las Co-
munidades Autnomas que han apoyado
este movimiento regulando la creacin o
financiando el ejercicio de la actividad de
insercin laboral.
Actualmente, las Comunidades con
legislacin anterior a la Ley 44/2007 tie-
nen que adecuarlas a la misma y aunque
la Disposicin Transitoria primera insta-
ba a realizarlo en un plazo inferior a seis
meses, todava no han hecho sus cam-
bios normativos al respecto.
Las caractersticas comunes a todas
las normativas, tanto el marco normativo
de la Ley 44/2007 como las leyes y regula-
cin autonmicas al respecto coinciden
principalmente en lo siguiente:
a) la finalidad principal de la EI: para
que una organizacin sea considera-
da de EI su objetivo estratgico prin-
cipal ha de ser la integracin sociola-
boral que se concreta en programas
de formacin y acompaamiento so-
cial a las personas en proceso de in-
sercin a travs del trabajo
b) la vinculacin de las personas impli-
cadas en el proceso con la EI: ya que
todas las personas participantes de
los procesos de insercin han de es-
tar vinculadas con la organizacin
por medio de contratos laborales
(generalmente de media jornada)
c) la actividad econmica que desarro-
llan, la produccin de bienes o la
prestacin de servicios en cualquier
sector del mercado (obviamente vin-
culado a su objeto social).
CISS

d) la obligacin de registrarse donde
corresponda a la EI de acuerdo con
su forma jurdica
e) la obligacin de someterse a audito-
ras anuales
La Ley 44/2007 tambin regula cules
son las formas jurdicas que pueden al-
canzar la consideracin de empresas de
insercin, y en concreto las fija en orga-
nizaciones con personalidad jurdica de
sociedades mercantiles (Sociedades An-
nimas, Sociedades de Responsabilidad Li-
mitada, Sociedades Colectivas, Socieda-
des Comanditarias por Acciones, Socie-
dades Laborales) y Cooperativas. Quedan
por tanto excluidas las Fundaciones, Aso-
ciaciones y Corporaciones de Derecho
Pblico, debiendo las EI que en estos
momentos tienen forma jurdica de Fun-
dacin o Asociacin (varias, pues en cier-
tas normativas autonmicas se autoriza-
ba) aunque provisionalmente puedan se-
guir calificadas como tales (1 ao para su
calificacin y 2 para la reconversin) con-
vertirse a una forma jurdica aceptada.
Uno de los retos a corto plazo de las
EI en Espaa es la adaptacin a la norma-
tiva en tres mbitos: bien por la forma ju-
rdica, bien por los colectivos a los que
se dirigen o bien por los tipos de ayudas
que estn recibiendo desde las distintas
autonomas. Por ejemplo en algunas co-
munidades se subvenciona infraestructu-
ra, en otras slo la contratacin de traba-
jadores y tcnicos de acompaamiento.
En cuanto a la composicin de la
plantilla en los tres primeros aos de ac-
tividad el nmero de trabajadores de in-
sercin debe ser al menos del 30% sobre
el total de la plantilla, y a partir del cuar-
to ao del 50% y nunca menos de dos
trabajadores.
El perfil bsico de las personas fsicas
con dificultades para acceder a un traba-
jo por los mecanismos ordinarios del
CISS
E MPRESA DE INSERCIN
mercado que pueden ser contratadas por
EI, ser, segn artculo 2 de la Ley
44/2007, el siguiente:
El perceptor de rentas mnimas de
insercin o percepcin similar. Las
rentas mnimas de insercin o sala-
rios sociales son las percepciones re-
sultantes de la aplicacin de un con-
junto heterogneo de polticas pbli-
cas de las Comunidades Autnomas,
que son las responsables de regular-
los, gestionarlos o financiarlos. Estas
percepciones estn dirigidas a perso-
nas en situacin de exclusin social,
una poblacin heterognea que ron-
dara entre un 1 y un 3% de las fami-
lias espaolas.
Aquella persona que no puede acce-
der a percepciones de rentas mni-
mas bien porque le falta el periodo
exigido de residencia o empadrona-
miento o porque ha agotado el pe-
riodo de disfrute de dicha percep-
cin.
Jvenes mayores de 18 aos y meno-
res de 30 procedentes de institucio-
nes de proteccin de menores.
Personas con problemas de drogo-
dependencia y otros trastornos adic-
tivos en rehabilitacin y reinsercin
social.
Internos de centros penitenciarios
con posibilidad de acceso a un em-
pleo cuya relacin laboral no est in-
cluida en el artculo 1 del R.D.
787/2001, as como liberados condi-
cionales y exreclusos.
Menores internos con responsabili-
dad penal (segn Ley Orgnica
5/2000, de 12 de enero) y con posibi-
lidad de acceso a empleo, cuya rela-
cin laboral no est incluida en el
mbito de aplicacin de lo estableci-
do en el artculo 53.4 del decreto
1774/2004, de 30 de julio, como los
4131
E MPRESA DE INSERCIN
que se encuentran en libertad vigila-
da y los ex internos.
Personas procedentes de centro de
alojamiento alternativo, o en su caso
de servicios de prevencin e inser-
cin social, autorizados por las co-
munidades autnomas y las ciudades
de Ceuta y Melilla.
La Ley tambin delimita la aplicacin
de resultados indicando que el 80% de
los mismos o excedentes de la EI deben
destinarse a la mejora o ampliacin de
sus estructuras productivas o de inser-
cin (equiparndolas a las entidades sin
fines de lucro).
III. LAS EMPRESAS DE INSERCIN EN
ESPAA
Los grandes nmeros muestran una
cifra superior a las 200 EI en Espaa. Por
Comunidades Autnomas se localizan
principalmente en el Pas Vasco y Catalu-
a, ambas con un 20% del total de enti-
dades, seguidas de Madrid con el 15% y
Andaluca con el 12% del total. Las zonas
donde menos se han implantado son Ba-
leares, Castilla-La Mancha y Extremadura.
Casi un 60% tienen la forma jurdica
de sociedad mercantil, mientras que coo-
perativas son slo el 7%, el resto que tie-
nen la forma jurdica de asociacin o fun-
dacin deben reconvertirse en el plazo
marcado de dos aos a partir de la califi-
cacin provisional a alguna de las formas
anteriores.
Por sectores de actividad el de "reci-
claje, recuperadores y recogida de papel
cartn, ropa, aceites voluminosos y otras
materias y venta de segunda mano"
(CNAE 37), concentra un 22,4% del total,
el de "actividades de servicios personales
(limpieza y lavandera) y actividades de
servicios sociales (ayuda a domicilio y
ocio)" (CNAE 93 y 85) un 17,2%, el "sec-
tor de la construccin y asociados"
4132
(CNAE 25) un 12,5%, "servicios mltiples
(mantenimiento industrial, reparacin de
ordenadores, conserjera, seguridad)" un
9,9%, "hostelera" (CNAE 55) un 6,8%,
"artes grficas (serigrafa, infografa, edi-
cin" (CNAE 21 y 22) un 5,7%, "agricultu-
ra, ganadera jardinera y explotaciones
forestales" (CNAE 1 y 2) y "fabricacin de
muebles e industria de la carpintera y
madera" (CNAE 21 y 22) un 4,7% respec-
tivamente. Los sectores de actividad resi-
dual son el de "fabricacin de productos
metlicos e industria manufacturera di-
versa" (CNAE 28 y 29) un 3,1%, "transpor-
te y mensajera" (CNAE 63 y 64) un 2,6%,
e "industria textil" (CNAE 17) tambin
con un 2,6%.
Por colectivos el que predomina es el
de mujeres, ya que el porcentaje de EI
que emplean mujeres es del 75%, segui-
do del de jvenes en riesgo de exclusin,
69% y el de parados de larga duracin,
un 66% de las EI. La plantilla media de
trabajadores es de 20.
Las primeras EI en Espaa fueron la
Fundacin Engrunes, la Fundacin Dei-
xales, Traperos de Emaus y Fundacin
Tomillo. El sector se halla agrupado a tra-
vs de diversas plataformas, algunas de
ellas creadas a mediados de los 90, y que
presentan una cierta diversidad, de ah
un nuevo reto para las EI, el de coordi-
nar la informacin, y el de asumir las ta-
reas de representacin, formacin y asis-
tencia, de forma homognea para ganar
en transparencia y en reputacin.
Las Asociaciones ms representativas
son la Asociacin Madrilea de EI (AMEI)
constituida en 1995, la Asociacin Inter-
sectorial de Recuperadores y Empresas
Sociales de Catalua (AIRES) en 1995, la
Coordinadora Catalana de EI (ACEI) en
1997, la Asociacin de EI de Andaluca
(EIDA) en 1998 y la Asociacin de Arago-
nesa de EI (AREI) en 1999. Y para el con-
junto de Espaa la Federacin Espaola
de EI (FEDEI) en 1998 aunque se disol-
CISS

vi en 2007. Otras plataformas de muy
reciente creacin son la Federacin de
Asociaciones Empresariales de EI (FAE-
DI) en 2007, la Asociacin de EI de Gali-
cia (AEIGA) y la Asociacin Canaria de EI
(ADEICA) (originalmente Red Anagos) y
la Asociacin de Empresas de Insercin
del Pas Vasco.
La FAEDI ha sido el resultado de un
acuerdo marco para la unidad de accin
y proceso de unificacin entre la extinta
FEDEI y la Confederacin Nacional de
Promotores de Entidades y Empresas de
Insercin (CONPEEI), y a la cual se han
adherido: la Asociacin Aragonesa de
Empresas de Insercin (AREI), la Asocia-
cin de Empresas de Insercin de Cana-
rias (ADEICAN), la Asociacin de Empre-
sas de Insercin de Andaluca (EIDA), la
Asociacin Madrilea de Empresas de In-
sercin (AMEI), la Asociacin Catalana de
Empresas de Insercin (ACEI), la Asocia-
cin Centros de Insercin Social de Na-
varra, la Asociacin de Empresas de In-
sercin de Extremadura, la Asociacin In-
tersectorial de recuperadotes y Empresas
Sociales de Catalua (AIRES), la Asocia-
cin Valenciana de Empresas de Inser-
cin (AVEI), REAS Euskadi, la Federacin
de Empresas de Insercin de Castilla y
Len (FECLEI), y dos organizaciones a t-
tulo individual la Fundacin FISLEM de
Castilla-La Mancha y Emas Fundacin
Social.
A nivel estatal coexisten otras dos
plataformas: la Confederacin Nacional
de Promotores de Entidades y Empresas
de Insercin (CONPEII) (promotora de
FEDAI), y la Asociacin Red Espaola de
Promocin e Insercin Sociolaboral (RE-
PRIS)
IV. LA ECONOMA SOCIAL Y LAS
EMPRESAS DE INSERCIN
La innovacin social tiene por objeto
la introduccin de cambios relacionados
CISS
E MPRESA DE INSERCIN
con nuevas formas organizativas y de
gestin dentro de la organizacin y entre
sus principales objetivos figuran la inser-
cin sociolaboral de personas, principal-
mente con mayor riesgo de exclusin.
Las polticas de Desarrollo Local en
Espaa han propiciado la constitucin de
diferentes tipos de organismos especiali-
zados en la insercin sociolaboral. A la
vez, la dispersin de las medidas pro-
puestas, llevadas a cabo desde los dife-
rentes mbitos geogrficos (local, comar-
cal, autonmico y estatal), ha provocado
una gran heterogeneidad, de manera
que las organizaciones que desempean
dicha funcin proceden de frmulas jur-
dicas y asociativas muy diversas: asocia-
ciones reivindicativas (asociaciones de
vecinos, grupos ecologistas, asociaciones
de consumidores,...), fundaciones o aso-
ciaciones dependientes de centros reli-
giosos, empresas mercantiles (socieda-
des annimas, sociedades de responsabi-
lidad limitada, cooperativas de trabajo
asociado, ...) o asociaciones especializa-
das que representan a los trabajadores
(sindicatos) y a los empresarios (asocia-
ciones empresariales, uniones, federacio-
nes y confederaciones de cooperativas),
entre otras.
Las empresas de Economa Social
presentan unas caractersticas que se
adaptan mejor a las necesidades de la in-
sercin sociolaboral en Espaa que otras
formas jurdicas por su carcter de proxi-
midad a los mercados que les permite
atender con mayores garantas de xito
las necesidades de sus clientes, por su di-
mensin social interna a travs de la ge-
neracin de empleo estable y por la res-
ponsabilidad social corporativa (compro-
miso con la comunidad local en la cual se
ubican).
AMPARO MELIN NAVARRO
4133
E MPRESA DE INSERCIN
Vase tambin: "Desarrollo local"; "Economa So-
cial" y "Tercer sector".
LO ESENCIAL SOBRE
EMPRESA DE
INSERCIN
Documentacin
Ley 44/2007, de 13 de diciembre, re-
guladora del rgimen de las empre-
sas de insercin (BOE nm. 299, de
14 de diciembre)
Ley 27/2002, de 20 de diciembre, de
medidas legislativas para regular las
empresas de insercin sociolaboral
en Catalua (BOE nm. 14, de 16 de
enero de 2003)
Decreto 37/2006, de 7 de febrero del
Gobierno de Aragn, por el que se re-
gulan las empresas de insercin la-
boral (BOA nm. 20, de 17 de febre-
ro)
Decreto 32/2003, de 10 de marzo,
por el que se regula la insercin so-
ciolaboral en empresas de insercin
de Canarias (BOC nm. 57, de 24 de
marzo)
Decreto 34/2007, de 12 de abril, por
el que se regula el procedimiento de
calificacin de las empresas de inser-
cin laboral y se crea su registro ad-
ministrativo (Castilla y Len) (BOC y
L nm. 75, de 18 de abril)
Decreto 156/2007, de 19 de julio, por
el que se regula el procedimiento pa-
ra la calificacin de las empresas de
insercin laboral, se crea su registro
administrativo y se establecen las
medidas para el fomento de la inser-
cin sociolaboral en Galicia (BOG
nm. 153, de 8 de agosto)
Decreto 60/2003, del 12 de junio, de
iniciativas empresariales de insercin
de las Islas Baleares (BOIB nm. 88,
de 24 de junio)
Ley 7/2003, de 26 de marzo, de inser-
cin sociolaboral (BO de la Rioja
nm. 40, de 3 de abril)
4134
Decreto 2/2006, de 13 de enero, por
el que se crea el registro de empre-
sas de insercin sociolaboral en La
Rioja y se regulan los requisitos para
la calificacin e inscripcin en dicho
registro (BO de La Rioja nm. 9, de
20 de enero)
Decreto 32/2003, de 13 de marzo,
por el que se regula las empresas de
promocin e insercin laboral de
personas en exclusin social (Ma-
drid) (BOCM nm. 70, de 29 de mar-
zo)
Orden de 20 de junio de 2007, de la
Presidenta del Servicio Regional de
Empleo y Formacin de la Regin de
Murcia, por la que se aprueban las
bases reguladoras de los programas
de subvenciones para el fomento de
las empresas de insercin (BORM
nm. 149, de 30 de junio)
Orden de 2 de enero del ao 2004, de
la Consejera de Trabajo, Consumo y
Poltica Social, sobre ayudas para
programas de insercin (BORM de 5
de enero)
Ley 12/2001, de 9 de julio, de medi-
das urgentes de reforma del merca-
do de trabajo para el incremento del
empleo y la mejora de su calidad
(Navarra) (BON nm. 94 de 3 de
agosto)
Decreto Foral 26/2002, de 4 de febre-
ro, por el que se modifica el Decreto
Foral 130/1999, de 26 de abril, por el
que se regulan las ayudas econmi-
cas para el desarrollo de los progra-
mas de incorporacin sociolaboral
destinados a personas en situacin
de exclusin social (BON nm. 34 de
18 de marzo)
Decreto 305/2000, de 26 de diciem-
bre, por el que se regula la califica-
cin de las empresas de insercin, se
establece el procedimiento de acce-
so a las mismas y se crea el registro
de empresas de insercin (Pas Vas-
co) (BOPV nm. 24 de 2 de febrero)
CISS

Ley 1/2007, de 5 de febrero, de la Ge-
neralitat, por la que se regulan las
empresas de insercin para fomentar
la inclusin social en la Comunidad
Valenciana (DOGV nm. 5447 de 5
de febrero)
Decreto 85/2003, de 1 de abril, por el
que se establecen los programas pa-
ra la insercin laboral en Andaluca
(BOJA nm. 79, de 28 de abril)
Decreto 179/002, de 17 de diciem-
bre, de desarrollo del ingreso mni-
mo de solidaridad, ayudas de emer-
gencia social y prestaciones econ-
micas a favor de colectivos desfavo-
recidos, y de la colaboracin coope-
racin en materia de servicios socia-
les (Castilla La Mancha) (BOCM
nm. 158, de 20 de diciembre)
Libros
FUNDACIN UN SOL MON, Las empre-
sas de insercin en Espaa. Coleccin
de Herramientas para la Inclusin.
Edita Fundacin Un Sol Mon De Cai-
xa Catalunya, Barcelona, 2007.
LOPEZ ARANGUREN MARCOS, LUIS MARIA,
Las empresas de insercin en Espaa:
un marco de aprendizaje para la inser-
cin laboral. Edita Consejo Econmi-
co Y Social, 2002, Madrid.
MARCUELLO SERVS, CARMEN, BELLOSTAS
PREZ-GRUESO, ANA, MARCUELLO SERVS,
CHAIME, Informe sobre las empresas
de insercin en Espaa. Edita Ciriec-
Espaa, Serie Informes, Valencia,
2008.
SALINAS RAMOS, FRANCISCO, HERRANZ DE
LA CASA, JOS MARIA (dir.), La economa
social como puerta de integracin so-
ciolaboral de los inmigrantes. Edita
Universidad Catlica de vila, vila,
2004.
Artculos de opinin
CHAVES AVILA, RAFAEL, SAJARDO MORENO,
ANTONIA, La insercin laboral a travs
CISS
E MPRESA DE PARTICIPACIN
de La economa social en el mbito de
las polticas activas de empleo. Revis-
ta Valenciana D Estudis Autonomics,
n 26, 1999, pgs. 57-81.
GARCA MAYNAR, ASUNCIN, El momen-
to actual de las Empresas de Inser-
cin, un momento histrico. Ciriec-
Espaa. Revista De Economa Pbli-
ca, Social Y Cooperativa, n. 59,
2007, pgs. 7-32.
GARCA MAYNAR, ASUNCIN, ESTEVE ARNAL,
MARISA, Las Empresas de Insercin en
Espaa: normativa y caractersticas.
Ciriec-Espaa. Revista De Economa
Pblica, Social Y Cooperativa, n. 59,
2007, pgs. 153-180.
QUINTA, CARLOTA, Empresas de inser-
cin y empresas sociales en Europa.
Ciriec-Espaa. Revista De Economa
Pblica, Social Y Cooperativa, n. 59,
2007, pgs. 33-60.
Webgrafa
www.socialenterprise.org.uk/ (Web
de la Social Enterprise Coalition)
www.observatorioeconomiaso-
cial.es/ (Web del Observatorio Espa-
ol de la Economa Social)
EMPRESA
DE PARTICIPACIN
Participation company
I. CONCEPTO II. LAS EMPRESAS Y LAS
ORGANIZACIONES DE PARTICIPACIN 1.
Formas jurdicas genricas 2. Formas jurdicas
especficas III. LAS REDES DE EMPRESAS
(ORGANIZACIONES) DE PARTICIPACIN IV.
LA RENTABILIDAD DE LOS SOCIOS DE LAS
EMPRESAS DE PARTICIPACIN 1. La rentabilidad
econmica de los socios de las empresas de
participacin 2. La rentabilidad financiera de los
socios de las empresas de participacin
4135
E MPRESA DE PARTICIPACIN
I. CONCEPTO
Una empresa de participacin es una
empresa en la que la condicin de socio
se basa en su participacin en los flujos
reales (de produccin y distribucin de
bienes y servicios), ya sea como provee-
dor de alguno de los factores de produc-
cin o como consumidor de los produc-
tos. Por tanto, estos socios participan en
los tres tipos de flujos empresariales:
- Flujos reales: como clientes, provee-
dores o trabajadores de la empresa.
- Flujos econmico financieros: me-
diante la retribucin por su partici-
pacin en los flujos reales y median-
te sus aportaciones al capital social y
la retribucin financiera de las mis-
mas.
- Flujos informativo decisionales: con
su participacin, como socios en la
toma de decisiones.
Algunos autores establecen que "para
ser consideradas empresas de participa-
cin es necesario que los socios que par-
ticipan en los mencionados flujos empre-
sariales tengan adems la mayora del po-
der de decisin" (Iturrioz del Campo, Ja-
vier, "Los aspectos econmico-financie-
ros como elementos determinantes de
las empresas de participacin: Compara-
cin con la Economa Social y el tercer
sector", en Vargas Snchez, A., y Lejarria-
ga Prez de las Vacas, G., (coords.), Las
empresas de participacin en Europa:
El reto del siglo XXI, Escuela de Estudios
Cooperativos, Madrid, 2002, pag.145.)
II. LAS EMPRESAS Y LAS
ORGANIZACIONES DE
PARTICIPACIN
Las empresas estn revestidas bajo
una determinada forma jurdica que las
identifica frente a terceros diferenciando
entre:
4136
- Empresa individual: Incluye al profe-
sional libre ejerciente por la identifi-
cacin de su actividad.
- Sociedad que se reviste con diferen-
tes formas: sociedad cooperativa, so-
ciedad annima, sociedad de res-
ponsabilidad limitada, sociedad co-
manditaria por acciones, sociedad
regular colectiva, y otras.
Por tanto, pueden ser empresas de
participacin todas aquellas que cum-
plan las condiciones mencionadas inde-
pendientemente de su forma jurdica. En
este sentido dentro de la gran cantidad
de formas empresariales es posible dis-
tinguir entre aquellas que pueden reali-
zar su actividad productiva en diferentes
sectores (formas jurdicas genricas) y
aquellas que lo hacen slo en uno de
ellos.
1. Formas jurdicas genricas
Dentro de las formas empresariales
aplicables a diferentes sectores econmi-
cos, el Cdigo de Comercio diferencia
entre:
- Las sociedades colectivas.
- Las sociedades comanditarias.
- Las sociedades comanditarias por ac-
ciones.
- Las sociedades annimas.
La adaptacin de las normas legales a
la prctica empresarial ha sido la causan-
te de que, junto a las empresas mencio-
nadas, hayan surgido:
- Las sociedades de responsabilidad li-
mitada.
- Las sociedades cooperativas.
- Las sociedades laborales.
Entre las formas jurdicas citadas, si-
guiendo la definicin propuesta, slo se
puede considerar que cumplen los requi-
CISS

sitos para ser empresas de participacin
de derecho: las colectivas, las cooperati-
vas y las laborales. Por su parte en las so-
ciedades annimas, en las de responsabi-
lidad limitada y en las comanditarias por
acciones no se produce necesariamente
la participacin de los socios en los flujos
reales ni en los econmicos. Por su par-
te, en las comanditarias simples s se
cumple esta participacin por parte de
los socios colectivos, aunque no se ase-
gura que la mayora del poder de deci-
sin se encuentre en poder de los mis-
mos.
2. Formas jurdicas especficas
En este grupo se incluyen las empre-
sas que utilizan una frmula jurdica dife-
rente a las genricas y que slo pueden
realizar una actividad econmica concre-
ta. Ejemplos de este tipo de empresas
son, entre otras, las mutuas, las socieda-
des de garanta recproca o las socieda-
des agrarias de transformacin.
En ambos grupos de formas jurdicas
la aplicacin de la consideracin de em-
presa de participacin depende de si se
cumplen o no las condiciones sealadas
ms arriba. Dentro de este tipo de em-
presas se puede considerar como empre-
sas de participacin de derecho a todas
aquellas que por su ordenamiento jurdi-
co siempre cumplan las citadas condicio-
nes (como es el caso de las cooperativas
o de las mutuas). Sin embargo, hay que
tener en cuenta que existe la posibilidad
de que otras empresas a las que legal-
mente no se les exige la participacin de
los socios en los diferentes flujos empre-
sariales, o no est asegurada una mayora
en el poder de decisin, puedan cumplir
estos principios (como las sociedades
annimas). A estas sociedades se las pue-
de incluir dentro de las empresas de par-
ticipacin de hecho abarcando cualquie-
ra de las frmulas jurdicas mencionadas.
Pero, hay otras organizaciones (las
asociaciones, las fundaciones e incluso
CISS
E MPRESA DE PARTICIPACIN
los sindicatos) que, sin disponer de esos
"revestimientos" jurdicos, tambin trans-
forman factores de produccin en pro-
ductos para el mercado a cambio de un
precio o para satisfacer necesidades de la
sociedad a cambio de subvenciones p-
blicas de explotacin (al no haber merca-
do o capacidad de compra por parte de
los consumidores).
La coincidencia en lo que caracteriza
a la empresa: el proceso de produccin y
distribucin de bienes y servicios, obliga
a referirse a todas ellas como organiza-
ciones de produccin. La organizacin
de produccin es, adems, de participa-
cin si los protagonistas de proceso real,
de produccin y distribucin (ya sea co-
mo proveedores o como consumidores)
son los que adquieren la condicin de
socio.
III. LAS REDES DE EMPRESAS
(ORGANIZACIONES) DE
PARTICIPACIN
Son las formaciones de organizacio-
nes de participacin que se constituyen
para conseguir objetivos comunes (fun-
damentalmente capacidad para competir
en un mercado cada vez ms competitivo
por la globalidad) y mantener la pequea
dimensin de las unidades de produc-
cin que no aplican los criterios de "eco-
noma de escala" al basarse en la partici-
pacin de las personas, como empresa-
rios, ms que como financiadores.
Incluso las grandes empresas llegan a
ser centros de coordinacin de pequeas
y muy pequeas empresas, que pueden
haber llegado a nacer como consecuen-
cia de procesos de descomposicin, se-
gregacin o escisin, de partes de em-
presas; aplicando unos u otros criterios:
localizacin, homogeneidad de procesos
productivos, similitud de proveedores o
de consumidores y otros.
4137
E MPRESA DE PARTICIPACIN
Las redes de organizaciones de pro-
duccin pueden tener su origen en pro-
cesos de integracin:
- Vertical (por alargamiento del proce-
so de produccin y distribucin) u
- Horizontal (por ensanchamiento de
la gama de productos o de los mer-
cados).
De aqu se llega a los procesos de
concentracin sin vinculacin patrimo-
nial, que pretenden ventajas funcionales
(sociedad de garanta recproca, socie-
dad cooperativa, unin temporal de em-
presas, etctera) o de direccin (socie-
dad de control, etctera) o ambas (car-
tel).
IV. LA RENTABILIDAD DE LOS
SOCIOS DE LAS EMPRESAS DE
PARTICIPACIN
Las peculiaridades de este tipo de
empresas hacen que tanto la determina-
cin de la rentabilidad econmica como
de la rentabilidad financiera presenten
caractersticas especiales.
1. La rentabilidad econmica de los so-
cios de las empresas de participacin
Es la compensacin, expresada en
trminos absolutos, por la participacin
de los protagonistas de las organizacio-
nes de participacin en el proceso real
(de produccin y distribucin), como
proveedor o como consumidor, vale de-
cir: como protagonista y actor de lo que
caracteriza a la organizacin de produc-
cin. Tiene dos componentes: la retribu-
cin anticipada y la diferida.
a) Retribucin anticipada
Se trata de retribuir a los socios de la
siguiente forma:
- A los socios clientes y proveedo-
res de la empresa de participa-
4138
cin ofreciendo mejores precios
que los obtendran en el merca-
do por los productos que com-
pran o venden a la empresa.
- A los socios trabajadores de la
empresa mediante la retribucin
de su actividad laboral por un
importe superior al que obten-
dra en el mercado.
Esta retribucin debe ser tan grande
como sea posible porque es una
magnitud que resulta de restar a los
ingresos la retribucin del resto de
los factores de produccin: y es, por
tanto, precisamente, la retribucin al
empresario en tanto que: co-promo-
tor, junto con el resto de los socios,
de la actividad productiva.
b) Retribucin diferida
El resultado final de la empresa una
vez retribuidos los factores de pro-
duccin se ha de atribuir y distribuir
entre los copartcipes de manera jus-
ta, de manera que no haya explota-
cin de unos sobre otros. Para ello,
el desempeo econmico de cada
socio debe establecerse como crite-
rio de reparto.
Para conseguir hacer mxima la ren-
tabilidad econmica es preciso que
la rentabilidad diferida sea tan prxi-
ma a cero como sea posible: que no
haya fugas fiscales (lo cual no es una
propuesta de defraudacin fiscal
porque se puede aplicar el rgimen
de transparencia fiscal). Dicho de
otro modo: que se anticipe lo ms
posible buscando el objetivo de no
tener beneficios despus de intere-
ses (ni prdidas).
2. La rentabilidad financiera de los so-
cios de las empresas de participacin
Es la retribucin, en trminos relati-
vos, de las aportaciones financieras de
CISS

los socios, que son imprescindibles para,
con base en el apalancamiento financie-
ro, acceder a la financiacin ajena con-
vencional.
Es la retribucin de una financiacin
especfica, pero ajena. Por tanto, ha de
estar referida a la que se ha pactado con
los acreedores convencionales.
Partiendo de la base de que el objeti-
vo es hacer mximo el valor de la organi-
zacin para los socios y el que representa
cada uno de ellos, esta rentabilidad ha de
ser la menor posible, aunque superior
(para compensar el riesgo) a la conveni-
da con los acreedores convencionales.
La rentabilidad financiera:
- Retribuye a los socios por lo que no
es esencial, sino accesorio en este ti-
po de empresas (sus aportaciones fi-
nancieras).
- Les resta parte de su rentabilidad
econmica.
- Opera como divisor para el clculo
del valor de las empresas individua-
les que son cada uno de los socios.
Se calcula como la media ponderada
de las tres rentabilidades financieras de
las aportaciones explcitas e implcitas a
los tres fondos a los que pueden aportar
los socios:
- A los fondos obligatorios. Con signo
negativo, al ser una aportacin "a
fondo perdido" de la que los socios
dejan de ser titulares al dejar de per-
cibirlos.
- Al capital social. Con signo positivo,
al ser aportaciones que se remune-
ran normalmente mediante el repar-
to del resultado (en las cooperativas
se retribuye mediante un tipo de in-
ters como puede verse en "socie-
dad cooperativa").
CISS
E MPRESA DE PARTICIPACIN
- Otras aportaciones financieras o
"prstamos voluntarios de los so-
cios", tambin con signo positivo.
En el ltimo tipo de aportacin, la
empresa puede establecer la retribucin.
Lo deseable es hacerlo de forma que la
retribucin media ponderada permita al-
canzar el objetivo de hacer mximo el va-
lor de la empresa y las de los socios con
una rentabilidad financiera tan baja como
sea posible, pero superior a la retribu-
cin de los acreedores convencionales.
Hasta que esta rentabilidad financie-
ra no ha sido determinada por los pro-
pios socios, no se puede calcular la ren-
tabilidad econmica que es un exceden-
te que est en funcin, entre otras cosas,
de la rentabilidad financiera.
CARLOS GARCA-GUTIRREZ FERNNDEZ
LO ESENCIAL SOBRE
EMPRESA DE
PARTICIPACIN
Libros
CHAVES, R., MONZN J. L., "Informe Na-
cional de Espaa", en Varios, Econo-
ma social y empleo en la Unin Euro-
pea , CIRIEC-Espaa, Valencia, 2000.
GARCA-GUTIRREZ FERNNDEZ, C., Anli-
sis de la rentabilidad econmica y fi-
nanciera de los socios de las coope-
rativas: La influencia de una rentabi-
lidad en la otra y la aplicacin del
criterio (principio) de justicia -que
no de solidaridad- en la distribucin
de la ganancia real, Revista Europea
de Economa de la Empresa , Vol. 1,
N. 2.
GARCA-GUTIRREZ FERNNDEZ, C., "Preci-
siones acerca de algunos tpicos
confusos sobre la Sociedad Coopera-
tiva", en varios, Tempori Serviendum
Homenaje al Prof. Dr. Jaime Gil Aluja ,
4139
E MPRESA DE SERVICIOS DE INVERSIN
Milladoiro, Santiago de Compostela,
1992.
ITURRIOZ DEL CAMPO, J., El cooperativis-
mo Sanitario Integral en el Sector de
la Salud: Anlisis de los flujos econ-
mico financieros , Gabinete de Estu-
dios y Promocin del Cooperativis-
mo Sanitario, Madrid, 1998.
ITURRIOZ DEL CAMPO, J., "Las sociedades
cooperativas de hecho y de derecho:
anlisis de la participacin empresa-
rial", en varios, La sociedad coopera-
tiva: un anlisis de sus caractersticas
societarias y empresariales , Universi-
dad de Jan, Jan, 2001, pp.
257-266.
ITURRIOZ DEL CAMPO, JAVIER, "Los aspec-
tos econmico-financieros como
elementos determinantes de las em-
presas de participacin: Compara-
cin con la Economa Social y el ter-
cer sector", en VARGAS SNCHEZ, A., y
LEJARRIAGA PREZ DE LAS VACAS, G.,
(coords.), Las empresas de participa-
cinen Europa: El reto del siglo XXI ,
Escuela de Estudios Cooperativos,
Madrid, 2002.
JEANTET, T., La economa social euro-
pea , Ciriec-Espaa, Valencia, 2000.
MONZN, J. L. y BAREA, J., Economa So-
cial; Entre Economa Capitalista y
Economa Pblica , Ciriec-Espaa,
Valencia, 1992.
Artculos de opinin
CHAVES, R., Economa Poltica de la
economa social. Una revisin de la
literatura econmica reciente, Revis-
ta de debate sobre economa pblica
social y cooperativa , N. 22.
GARCA-GUTIRREZ FERNNDEZ, C. y LEJA-
RRIAGA PREZ DE LAS VACAS, G., Las em-
presas de participacin de trabajo
asociado: manifestaciones excelen-
tes del microemprendimiento eco-
nmico-financiero, Revista de debate
4140
sobre economa pblica social y coo-
perativa , N. 22.
GARCA-GUTIRREZ FERNNDEZ, C., El pro-
blema de la doble condicin de so-
cios-trabajadores (socios-proveedo-
res y socios-consumidores) ante la
gerencia de la empresa cooperativa,
Revista de Estudios Cooperativas (RE-
VESCO) , Ns. 56 y 57, 1988-1989.
LEJARRIAGA PREZ DE LAS VACAS, G., La so-
ciedad cooperativa desde la perspec-
tiva de la Alianza Cooperativa Inter-
nacional (ACI) y las Sociedades An-
nimas Laborales frente al concepto
jurdico de cooperativa, Revista de
Estudios Cooperativas (REVESCO) ,
N. 61.
EMPRESA
DE SERVICIOS
DE INVERSIN
Investment services provider
I. CONCEPTO II. TIPOLOGA DE EMPRESAS DE
SERVICIOS DE INVERSIN 1. Las Sociedades de
Valores 2. Las Agencias de Valores 3. Los
representantes o agentes de las agencias y
sociedades de valores
I. CONCEPTO
Durante mucho tiempo, los merca-
dos de valores estuvieron intermediados
por la figura del Agente de Cambio y Bol-
sa individual, pero tras la entrada en vi-
gor de la Ley 24/1988, que configur el
Sistema de Sociedades como miembros
del mercado burstil, estas personas fsi-
cas constituyeron sociedades especializa-
das en la operativa en los mercados fi-
nancieros.
La Ley del Mercado de Valores de
1988 determin, bsicamente, dos tipos
de intermediarios: los miembros del
mercado que estn autorizados para ne-
CISS
 E MPRESA DE SERVICIOS DE INVERSIN
gociar transacciones; y los no miembros
del mercado que, aunque no tienen fa-
cultad de contratacin, pueden realizar
diversas funciones -recibir y gestionar or-
denes de Bolsa, otorgar crditos relacio-
nados con la compraventa de valores,
mediar en la colocacin de nuevas emi-
siones, ser depositarios de ttulos, etc.-:
- Los miembros del mercado son las
Sociedades de Valores y Bolsa (SVB)
y las Agencias de Valores y Bolsa
(AVB).
- Las entidades no miembros del mer-
cado son las Sociedades de Valores
(SV), Agencias de Valores (AV), Ban-
cos, Cajas de Ahorros y, con unas fa-
cultades ms limitadas, las Socieda-
des Gestoras de Carteras, Cooperati-
vas de Crdito y Sociedades Media-
doras del Mercado del Dinero.
La Ley 37/1998, de reforma de la Ley
24/1988, del Mercado de Valores contem-
pl a las denominadas Empresas de Ser-
vicios de Inversin (ESI), que son aque-
llas entidades que prestan servicios pro-
fesionales de inversin y asesoramiento
en los mercados de valores, es decir, las
sociedades de valores, las agencias de va-
lores y las sociedades gestoras de carte-
ras (cuya finalidad primordial es gestio-
nar la toma de decisiones de compra y
venta de ttulos y administrar todas aque-
llas actividades relativas a su tratamiento
material de los ttulos). Son considerados
servicios de inversin los siguientes, ha-
bida cuenta que no todas estas activida-
SERVICIOS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE INVERSIN
ACTIVIDAD
Recepcin, ejecucin y transmisin de rdenes por
cuenta de terceros
Negociacin por cuenta propia
CISS
des pueden ser realizadas por todas los
tipos de empresas de este tipo:
- La recepcin, transmisin y ejecu-
cin de rdenes de compra o de
venta de valores por cuenta de terce-
ros.
- La gestin de patrimonios y de carte-
ras de inversin.
- La mediacin en la colocacin de las
emisiones y ofertas pblicas de venta
de valores.
- La actuacin como depositarios y ad-
ministradores de los valores de los
ahorradores.
- El asesoramiento en materia de in-
versin a particulares y empresas.
- La actuacin por cuenta propia en
los mercados de valores.
Las entidades de crdito tambin
pueden realizar y ofrecer los servicios de
las Empresas de Servicios de Inversin.
En este sentido, desde el 1 de enero de
2000 pueden ser miembros del mercado
las entidades de crdito espaolas, las
empresas de servicios de inversin, las
entidades de crdito de la Unin Euro-
pea y las no pertenecientes a la Unin
Europea, siempre que cumplan los requi-
sitos para operar en Espaa y aquellos
otros que determinen las Comunidades
Autnomas con competencias en la ma-
teria.
Sociedades Agencias Sociedades
de Valores de Valores Gestoras de
Carteras
S S No
S No No
4141
E MPRESA DE SERVICIOS DE INVERSIN
SERVICIOS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE INVERSIN
ACTIVIDAD
Gestin de carteras segn mandato de los inverso-
res
Suscripcin de emisiones y OPV:
- Mediacin
- Aseguramiento
Depsito y administracin de instrumentos finan-
cieros
Concesin de crditos y prstamos a inversores
Asesoramiento a empresas e inversores
Fuente: Comisin Nacional del Mercado de Valores (www.cnmv.es)
La Ley del Mercado de Valores tam-
bin ofreci la posibilidad de crear Fon-
dos de Garanta de Inversiones (FO-
GAIN) por parte de las sociedades de in-
versin con el fin de asegurar a los inver-
sores que no puedan recuperar sus fon-
dos, valores o instrumentos financieros,
como consecuencia de la situacin de
quiebra o suspensin de pagos de una
sociedad y cuando stas no puedan cum-
plir con las obligaciones contradas con
los inversores. En estas situaciones los
inversores podrn solicitar a dichos fon-
dos la ejecucin de las garantas. La crea-
cin del Fondo de Garanta de Inversio-
nes tuvo lugar el 30 de noviembre de
2001 y se constituye con una cantidad fija
y con las aportaciones anuales de las en-
tidades adheridas.
II. TIPOLOGA DE EMPRESAS DE
SERVICIOS DE INVERSIN
1. Las Sociedades de Valores
Las Sociedades de Valores tienen su
origen en la Ley del Mercado de Valores
de 1988 y son los intermediarios ms
completos del mercado, ya que tienen la
4142
Sociedades Agencias Sociedades
de Valores de Valores Gestoras de
Carteras
S S S
S S No
S No No
S S No
S No No
S S S
posibilidad de ejercer todas las funciones
burstiles fijadas por la Ley.
Los requisitos iniciales para consti-
tuirse como una Sociedad de Valores son
contar con un capital mnimo de 2 millo-
nes de euros y estar sometida al manteni-
miento de unos niveles de liquidez y sol-
vencia, as como al cumplimiento de nor-
mas adicionales de cobertura y de diver-
sificacin de riesgos.
A diferencia de las Agencias de Valo-
res, pueden negociar tanto por cuenta
propia como por cuenta de terceros toda
clase de valores con cualquier persona f-
sica o jurdica. Tienen la obligacin de
declarar a la Comisin Nacional del Mer-
cado de Valores las funciones que pre-
tenden asumir, aunque ello no signifique
que estn obligadas a ejercerlas.
Las Sociedades de Valores, sean o no
miembros de alguna Bolsa, tienen las si-
guientes facultades:
- Recibir rdenes de inversores, nacio-
nales o extranjeros, relativas a la sus-
cripcin o negociacin de valores.
CISS

- Gestionar, por cuenta del emisor, la
suscripcin y reembolso de partici-
paciones en fondos de inversin, y
negociar, por cuenta propia o ajena,
su transmisin.
- Asegurar la suscripcin de emisiones
de valores y mediar en su coloca-
cin.
- Negociar valores, nacionales o ex-
tranjeros, no admitidos a cotizacin
oficial.
- Llevar el registro contable de los va-
lores representados por medio de
anotaciones en cuenta.
- Actuar como entidades adheridas al
Servicio de Compensacin y Liquida-
cin de Valores.
- Otorgar crditos relacionados con
operaciones de compra o venta de
valores.
- Gestionar carteras de valores de ter-
ceros.
- Actuar como depositarias de ttulos
o administrar valores representados
mediante anotaciones en cuenta.
- Ostentar la condicin de entidades
delegadas del Banco de Espaa para
la realizacin de operaciones en mo-
neda extranjera vinculadas a opera-
ciones de valores.
Las Sociedades de Valores miembros
de una Bolsa o de varias -en cuyo caso se
denominan Sociedades de Valores y Bol-
sa (SVB)- pueden, adems, contratar en
el mercado de todas aquellas Bolsas de
las que sean miembros.
2. Las Agencias de Valores
Las Agencias de Valores pueden reali-
zar las mismas actividades que las Socie-
dades de Valores, si bien no pueden rea-
lizar operaciones por cuenta propia, slo
atender rdenes por cuenta de sus clien-
CISS
E MPRESA DEL GRUPO
tes. Tampoco pueden otorgar crditos
relacionados con la compra-venta de va-
lores, ni asegurar la suscripcin de emi-
siones de valores.
Al negociar solamente por cuenta
ajena, con lo que asume menos riesgos
que la Sociedad, el capital mnimo que se
le exige para constituirse como Agencia
es de 300.000 euros, en el caso de ser
miembro del mercado el capital mnimo
es de 500.000 euros.
Una Agencia de Valores tambin pue-
de ser miembro de una o varias Bolsas y,
en tal caso, se denomina Agencia de Va-
lores y Bolsa (AVB).
3. Los representantes o agentes de las
agencias y sociedades de valores
Las agencias y sociedades de valores
pueden contar con delegaciones propias
y con representantes que realizan la co-
mercializacin de servicios de inversin a
cambio de una comisin, no pudiendo,
en ningn caso, actuar por cuenta pro-
pia, respondiendo ante la sociedad o
agencia de valores y sometida a la super-
visin de la Comisin Nacional del Mer-
cado de Valores. En todo caso, la agencia
o sociedad es la titular de los contratos,
cuentas corrientes, depositaria de los va-
lores, etc.; en ningn caso lo sern los re-
presentantes, los cuales son meros co-
mercializadores. A los representantes se
les requiere para su autorizacin un capi-
tal mnimo de 25.000 euros.
JOS LUIS MATEU GORDON
EMPRESA DEL GRUPO
Vase: "Consolidacin contable".
4143
E MPRESA DOMINANTE
EMPRESA
DOMINANTE
Vase: "Consolidacin contable".
EMPRESA FILIAL
Subsidiary
Una empresa filial es aquella entidad
que est controlada directa o indirecta-
mente por una empresa matriz. El con-
trol usualmente se lleva a cabo mediante
un significativo paquete accionarial, que
habitualmente supone superar el 50% de
los derechos de voto.
Lo anterior supone que la empresa fi-
lial se encuentra bajo la dependencia di-
recta de la matriz. No obstante, esta de-
pendencia puede tener distintos signifi-
cados, desde el control absoluto, en el
sentido de que se trata de una empresa
"libro", en la que simplemente se anotan
operaciones que se deciden en la matriz,
hasta una independencia de gestin ab-
soluta, en la que la filial es autnoma, y
slo reporta a la matriz resultados y divi-
dendos en su caso.
Las empresas filiales consolidan el
100% de su balance y de su cuenta de re-
sultados en los estados financieros con-
solidados de la matriz, aunque esta lti-
ma est obligada a disminuir la parte pro-
porcional que correspondera a los accio-
nistas minoritarios antes de llegar al re-
sultado atribuible al grupo.
Existe la posibilidad de que se conso-
lide una empresa filial en la que exista
una minora de control, que permita con-
siderar que la filial est gestionada real-
mente por la empresa matriz, y no tiene
autonoma de gestin.
MIGUEL CRDOBA BUENO
4144
Vase tambin: "Empresa matriz" y "Minora de
control".
EMPRESA FILIAL
(CONTABILIDAD)
Vase: "Consolidacin contable".
EMPRESA
INDIVIDUAL
Individual entreprise
I. DEFINICIN II. CARACTERSTICAS III.
EMPRESARIO INDIVIDUAL
I. DEFINICIN
Una empresa individual es aquella
donde una nica persona resulta ser el
propietario de la misma, adems de ser
el responsable de la toma de decisiones y
tener el control de la empresa. Esta em-
presa puede tomar distintas formas jur-
dicas, limitando o no la responsabilidad
del empresario propietario, de manera
que sta empresa se puede constituir co-
mo una sociedad annima unipersonal o
como una sociedad limitada unipersonal,
donde la responsabilidad estara limitada
a los capitales aportados a la misma en
su constitucin y siguientes incrementos
de capital social, si los hubiere, as como
las reservas constituidas y beneficios no
repartidos, siempre y cuando los actos
del empresario no se demostraran como
dolosos. Si la empresa no adopta alguna
de estas figuras jurdicas, el empresario
propietario y gestor de la misma respon-
dera con todos sus bienes presentes y
futuros por las deudas ocasionadas por la
empresa, independientemente de si hu-
biese dolo en su gestin.
CISS

II. CARACTERSTICAS
La empresa individual representa el
tipo de organizacin ms simple y cuyo
propietario es una persona fsica. El C-
digo de Comercio la define a travs del
concepto de comerciante o de empresa-
rio individual.
Se confunde el empresario con el ca-
pitalista o inversor, ya que en general,
quien pone sus recursos a disposicin de
la empresa es la misma persona que asu-
me la responsabilidad de su gestin.
Es el tipo de empresa ms numeroso
dentro de la economa, por su sencillez y
facilidad de constitucin y por represen-
tar a sectores como la agricultura, la in-
dustria de ramas productivas auxiliares,
el comercio al por menor y algunos servi-
cios.
Su tamao, generalmente, es peque-
o, tanto segn el nmero de trabajado-
res como el volumen de produccin, de
ventas o cifra de facturacin que realizan.
Sus principales ventajas son:
1) La simplicidad de su estructura, lo
que hace ms sencilla su organiza-
cin.
2) La rapidez en la toma de decisiones,
al ser una nica persona la que las
toma.
3) Un mayor control de la misma, por
su sencillez.
4) Se requieren menos trmites admi-
nistrativos, tanto para su constitu-
cin como para su desarrollo.
En cambio, tambin presenta una se-
rie de inconvenientes dignos de men-
cin:
1) La escasez de recursos financieros,
derivado de su pequeo tamao.
CISS
E MPRESA INNOVADORA
2) El mayor riesgo en la toma de deci-
siones, al recaer sta en una nica
persona o un grupo muy reducido
de personas.
3) El empresario responde con su patri-
monio personal ante las deudas de la
empresa.
III. EMPRESARIO INDIVIDUAL
Persona fsica que disponiendo de la
capacidad legal necesaria, lleva a cabo de
forma habitual, en nombre propio o a
travs de una empresa, una actividad in-
dustrial, comercial o profesional. Tam-
bin se denomina coloquialmente "aut-
nomo", en referencia al rgimen especial
de la Seguridad Social en el que se en-
cuentra encuadrado.
Podr ejercer como autnomo todo
aquel que tenga capacidad jurdica gene-
ral, que sea mayor de edad, con libre dis-
posicin de sus bienes, menor de edad
emancipado o menor de edad en cir-
cunstancias especiales, siempre que ten-
ga la libre disposicin de sus bienes a tra-
vs de sus representantes legales.
No dispone de una regulacin legal
especfica. En su actividad empresarial
est bajo las disposiciones generales del
Cdigo de Comercio en materia mercan-
til y bajo las disposiciones del Cdigo Ci-
vil en materia de derechos y obligacio-
nes.
SANTIAGO CANTARERO SANZ
MARA ROMERO CUADRADO
Vase tambin: "Empresa".
EMPRESA
INNOVADORA
Innovative enterprise
4145
E MPRESA MATRIZ
Uno de los aspectos importantes en
el estudio del proceso empresarial de in-
novacin es su medicin. Por lo tanto, al
estudiar a la empresa como unidad de
anlisis del proceso de innovacin, es im-
portante diferenciar entre empresas in-
novadoras y empresas no innovadoras. A
efectos prcticos, las guas conceptuales
y metodolgicas de la Organizacin para
la Cooperacin y Desarrollo Econmico
(OCDE) proveen de una definicin para
empresa innovadora.
Se considera que una empresa es in-
novadora, si en un rango de tiempo de-
terminado, el cual puede variar segn el
objetivo de cada estudio, la empresa ha
introducido al menos una innovacin en
producto, proceso productivo, servicios
o de organizacin empresarial (nuevas
formas de estructura, estrategia o de
mercado). Esta definicin, al tener como
objetivo el de delimitar la unidad de an-
lisis para la medicin o investigacin de
alguno de los aspectos del proceso de in-
novacin vara segn las necesidades de
cada objeto de estudio. As por ejemplo,
si el objetivo de un estudio es el de iden-
tificar a las empresas espaolas que in-
trodujeron en los dos ltimos aos un
producto que se pueda considerar nove-
doso para el mercado europeo, con el fin
de caracterizar las distintas posibles fuen-
tes que originaron esta innovacin de
producto, la definicin de empresa inno-
vadora a utilizar para segmentar la uni-
dad de anlisis se limitar slo a aquellas
empresas que durante los dos ltimos
aos introdujeron innovaciones en pro-
ducto. En ese caso, no se consideraran
empresas innovadoras a las que hayan
desarrollado nuevos procesos producti-
vos, introducido nuevos servicios o desa-
rrollado nuevas formas de estructura or-
ganizacional.
En un sentido ms amplio y trascen-
diendo la definicin anterior cuya inten-
cin principal es la de delimitar al unidad
4146
de anlisis para efectos de medicin y
cuantificacin, puede tambin afirmarse
que la empresa innovadora no es slo
aquella que logra introducir exitosamen-
te innovaciones en alguna de las catego-
ras de innovacin: producto, proceso,
servicios o de organizacin empresarial,
sino toda empresa que planificada y deli-
beradamente, realiza de forma sistemti-
ca un proceso organizacional con la in-
tencin de obtener innovaciones para su
organizacin, bien sea en producto, pro-
ceso, servicios o de organizacin empre-
sarial. Este enfoque analtico se centra en
el proceso de innovacin y no en sus re-
sultados para calificar a las empresas co-
mo innovadoras o no.
Para el mismo ejemplo y en esta
perspectiva analtica, se consideraran pa-
ra el estudio no slo a las empresas que
introdujeron la innovacin exitosa, sino
tambin a todas aquellas que planificada
y sistemticamente lo hayan intentado
hacer sin tener xito, esta visin tiene la
gran ventaja que permite estudiar las in-
novaciones no exitosas y de esta forma
comprender las posibles causas que ori-
ginaron no obtener xitos en el proceso
de innovacin.
ALEJANDRO OLAYA DVILA
EMPRESA MATRIZ
Holding
Cuando se considera un grupo de
empresas relacionadas a travs de partici-
paciones accionariales, normalmente hay
una de ellas que es la que se sita en el
vrtice del control poltico directo o indi-
recto de las dems. A tal empresa, que
ejerce el control econmico, financiero,
administrativo, y por supuesto poltico
de las otras empresas, se le denomina
empresa matriz.
CISS
 E MPRESA MULTINACIONAL

El control sobre las filiales o partici- triz, y, en general, es difcil trabajar con
padas puede ser directo o indirecto, se- sucursales en pases extranjeros. Por ello,
gn que la matriz tenga en propiedad di- se crea o se adquiere una empresa espe-
rectamente el paquete de acciones de la cfica ajustada a la legislacin del pas en
filial, o que sean una o varias de sus filia- cuestin.
les las que tengan el control accionarial
de la empresa de referencia. MIGUEL CRDOBA BUENO
La gestin de la empresa matriz en
relacin con el funcionamiento de sus fi-
liales puede realizarse de forma centrali-
EMPRESA MATRIZ
zada o descentralizada, es decir, la filial
puede simplemente hacer lo que le man-
(CONTABILIDAD)
da la matriz, o bien puede tener un cier-
to grado de autonoma en la gestin. Vase: "Consolidacin contable".

El hecho de que se constituya un

grupo de empresas en el que una de
ellas controla a las dems es un modelo
EMPRESA
que tiene bastante sentido, ya que man- MULTIGRUPO
teniendo el control de una de ellas, y ce-
diendo hasta el 49% del control acciona- Vase: "Consolidacin contable".
rial de las dems, se tiene el control ab-
soluto de todas ellas, actuando los accio-
nistas minoritarios como socios financie-
ros de aqul que controla las acciones de EMPRESA
la empresa matriz.
MULTINACIONAL
Adems, este modelo permite la ob-
tencin de plusvalas significativas si se
saca a bolsa un porcentaje significativo Multinational corporation
del capital de las diferentes filiales en el
I. CONCEPTO II. LA TEORA DE LA EMPRESA
momento adecuado. Un ejemplo no muy
MULTINACIONAL 1. La localizacin 2. La
bien recordado por aquellos que acudie-
internalizacin 3. La propiedad III. LAS
ron a la salida a bolsa, sera la colocacin
MULTINACIONALES EN LA PRCTICA
del 20% del capital de Terra por parte de
su matriz Telefnica en el ao 1999.
I. CONCEPTO
En otras ocasiones, hay razones lega-
les por las que la empresa matriz no pue- Las empresas multinacionales son
de realizar un determinado negocio, da- empresas productivas de bienes y servi-
do que se necesita una empresa con un cios que tienen la empresa matriz en el
determinado objeto social. Es entonces pas de origen, y filiales en uno o ms
cuando la matriz crea una filial ad hoc pases extranjeros, haciendo uso de una
para esta funcin. estrategia comn tendente a maximizar
los beneficios del grupo.
Lo mismo ocurre en el caso de que
se quiera realizar una determinada activi- Por tanto, existen tres elementos ca-
dad en otro pas. La legislacin de ese ractersticos de las empresas multinacio-
pas es diferente de la del pas de la ma- nales:

CISS 4147
E MPRESA MULTINACIONAL
1. Junto a la empresa matriz existen
una o ms filiales localizadas en uno
o ms pases anfitriones.
2. Existe una direccin centralizada que
obedece a una estrategia global.
3. Las distintas entidades que integran
la empresa estn relacionadas por
vnculos de propiedad o de otro ti-
po, de tal forma que una o varias de
ellas ejercen una influencia significa-
tiva en las actividades de las dems.
Las empresas multinacionales gozan
de una enorme y creciente importancia
en la economa mundial, importancia
que se ha acrecentado con el intenso
proceso de globalizacin econmica re-
gistrado en las ltimas dcadas. La pro-
gresiva eliminacin de las barreras a la
movilidad del capital y los avances en los
transportes y las comunicaciones, han
permitido nuevas frmulas de organizar
la produccin, facilitando la coordina-
cin entre centros productivos ubicados
en diferentes pases, lo cual ha facilitado
la creciente multinacionalizacin de la
actividad productiva de un nmero cre-
ciente de empresas.
Una muestra del podero econmico
que en la actualidad tienen las empresas
multinacionales podemos constatarla
simplemente al observar que sus ventas
son en ocasiones superiores al PIB de
muchos pases desarrollados.
II. LA TEORA DE LA EMPRESA
MULTINACIONAL
A diferencia de lo que ocurre en
otros mbitos de la economa internacio-
nal, los economistas no han desarrollado
por completo una teora de la empresa
multinacional. No obstante, s existen en-
foques tericos que han tratado de expli-
car qu lleva a las empresas multinacio-
nales a producir en diferentes pases, en
definitiva, a organizar su produccin a
escala mundial.
4148
Un enfoque la multinacionalizacin,
elaborado por Dunning, identificaba tres
caractersticas relevantes a la hora de es-
tablecer las ventajas de la presencia
transnacional: la localizacin, la internali-
zacin y la propiedad.
1. La localizacin
Una primera pregunta a la que se tra-
ta de dar respuesta desde la teora mo-
derna de la empresa multinacional es
por qu se produce un bien en dos o
ms pases diferentes y no en uno, y pos-
teriormente es exportado al resto del
mundo?.
La respuesta a la anterior pregunta la
encontramos en la denominada teora de
la localizacin, existiendo distintos facto-
res que pueden hacer ms atractivo ins-
talar una factora en otro pas, mediante
inversin extranjera directa, en lugar de
simplemente exportar un producto. Po-
demos destacar cuatro factores claves de
la localizacin:
a) La ventaja comparativa: los efectos
de la disponibilidad de recursos so-
bre los costes de producir en distin-
tos pases.
b) Las economas de escala: las condi-
ciones que favorecen concentrar la
produccin en unas pocas localiza-
ciones y abastecer a otros mercados
mediante la exportacin.
c) Barreras gubernamentales a la im-
portacin en el pas extranjero: aran-
celes y dems barreras no arancela-
rias dificultan exportar desde el pas
de origen.
d) Los bloques comerciales: si el pas
extranjero es miembro de algn rea
comercial, mientras que el pas de
origen no lo es, existe un claro in-
centivo para establecerse en algn
pas del rea y a partir de l abaste-
cer a los compradores de los otros
pases miembros.
CISS

Hay otra serie de factores que tam-
bin son relevantes a la hora de extender
la actividad productiva a otro pas y des-
cartar la exportacin como forma de
abastecer el mercado extranjero. Por
ejemplo, unos elevados costes de trans-
porte de un producto favorecen que se
localice las unidades de produccin cer-
ca de los compradores extranjeros. Los
impuestos y las subvenciones guberna-
mentales influyen en la rentabilidad de
producir en pases distintos. La necesi-
dad de adaptar los productos a las prefe-
rencias concretas de los compradores ex-
tranjeros tambin puede favorecer la im-
plantacin directa en el extranjero, ya
que es ms efectivo tener vnculos estre-
chos con el grupo local.
2. La internalizacin
La pregunta a la que se trata de dar
respuesta desde la teora moderna de la
empresa multinacional es por qu la
produccin en diferentes localizaciones
se realiza mediante la misma empresa y
no por empresas separadas?.
La multinacionalizacin implica nor-
malmente la fragmentacin de los proce-
sos productivos, distribuyndolos en va-
rias localizaciones, y de esta forma es po-
sible sacar partido a las diferencias de
costes o regulaciones. Esta fragmenta-
cin de la produccin hace que existan
importantes transacciones entre filiales
de una multinacional en diferentes pa-
ses. El output de una filial a menudo es
input de la produccin de otra; o la tec-
nologa desarrollada en un pas puede
ser utilizada en otros, etc.
Las multinacionales existen porque
resulta ms beneficioso realizar esta frag-
mentacin de los procesos productivos
dentro de una empresa que entre em-
presas. Las causas por las que las activi-
dades de diferentes pases pueden ser in-
tegradas de forma beneficiosa en una
nica empresa son:
CISS
E MPRESA MULTINACIONAL
a) Las ventajas de la internalizacin pa-
ra la transferencia de tecnologa.
Aunque la tecnologa a veces puede
ser vendida o alquilada, existen difi-
cultades importantes para hacerlo,
por lo que la empresa multinacional
para reducir problemas, en vez de
vender la tecnologa, decide capturar
los beneficios estableciendo filiales
extranjeras.
b) Las ventajas de la internalizacin pa-
ra la integracin vertical. Cuando es
beneficiosa la fragmentacin de la
produccin, el hecho de que empre-
sas independientes controlen una fa-
se del proceso de produccin, pue-
de conducir a conflictos en la fijacin
de los precios. Sin embargo, si se
consigue que las distintas fases del
proceso productivo se realicen por
una empresa integrada verticalmente
los problemas se reducen.
3. La propiedad
Una empresa multinacional, en la
medida en que acta en un pas extranje-
ro, tiene en principio unas desventajas
respecto a las empresas nacionales, en la
medida en que tendr una menor com-
prensin de las costumbres, leyes y prc-
ticas locales. Sin embargo, las empresas
multinacionales poseen una ventaja de
propiedad que les permite superar los
costes adicionales de fabricar en el ex-
tranjero.
La empresa multinacional posee uno
o ms activos que no tienen los competi-
dores locales, o quiz ninguna otra em-
presa en el mundo. Este activo que le re-
porta una ventaja puede ser de muy dis-
tinta naturaleza, por ejemplo, una tecno-
loga especfica, una patente, una reputa-
cin o una imagen de marca.
III. LAS MULTINACIONALES EN LA
PRCTICA
Las empresas multinacionales repre-
sentan una parte muy significativa del co-
4149
E MPRESA MULTINACIONAL

mercio y de la inversin mundial. Por
ejemplo, en torno a la mitad de las im-
portaciones de Estados Unidos son tran-
sacciones entre ramas de empresas mul-
tinacionales, lo que supone que tanto
comprador como vendedor estn con-
trolados por la misma empresa. Por tan-
to, el comercio y la inversin mundial es-
tn en gran medida dirigidos por empre-
sas multinacionales.
Las empresas multinacionales pue-
den ser de propiedad nacional o de pro-
piedad extranjera. En muchos pases las
empresas multinacionales extranjeras
juegan un papel muy importante. En los
pases europeos el papel de las multina-
cionales extranjeras es mayor al que jue-
gan en Estados Unidos, aunque en las l-
timas dcadas tambin han aumentado
su importancia en la economa norte-
americana.
Las multinacionales en los ltimos
aos estn llevando a cabo un importan-
te proceso de deslocalizacin, trasladan-
do la produccin de bienes intensivos en
trabajo desde los pases industriales ha-
cia las economas emergentes, que son
naciones trabajo-abundantes. A travs de
esta deslocalizacin las multinacionales
persiguen incrementos de beneficios me-
diante el aprovechamiento de los meno-
res costes, en especial, de la mano de
obra.
En sentido amplio, lo que las empre-
sas multinacionales hacen mediante la
creacin de organizaciones que se ex-
tienden a travs de distintos pases, es si-
milar a los efectos del comercio y la mo-
vilidad de factores; es decir, es una forma
de integracin econmica internacional.
Y al igual que otras formas de integracin
econmica puede que reporte ganancias
globales, pero tambin genera efectos
sobre la distribucin de la renta que per-
judica a algunas personas.
En el cuadro 1 se recoge el ranking
de las principales empresas multinacio-
nales que publica la revista Forbes. El
ranking est elaborado atendiendo a cua-
tro criterios: ventas, beneficios, activos y
valor de mercado.

Cuadro 1. RANKING DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS MULTINACIONALES 2009

Ranking Empresa Pas Sector

1 General Electric Estados Unidos Conglomerado
2 Royal Dutch Shell Holanda / Reino Unido Energa
3 Toyota Japn Automvil
4 ExxonMobil Estados Unidos Energa
5 BP Reino Unido Energa
6 HSBC Reino Unido Banca
7 AT&T Estados Unidos Telecomunicaciones
8 Wal-Mart Estados Unidos Comercio
9 Banco Santander Espaa Banca
10 Chevron Corporation Estados Unidos Energa
11 Total Francia Energa
12 ICBC China Banca

4150 CISS
 E MPRESA PRIVADA

Ranking Empresa Pas Sector

13 Gazprom Rusia Energa
14 PetroChina China Energa
15 Volkswagen Group Alemania Automvil
16 JPMorgan Chase Estados Unidos Banca
17 GDF Suez Francia Servicios
18 Eni Italia Energa
19 Berkshire Hathaway Estados Unidos Conglomerado
20 Vodafone Reino Unido Telecomunicaciones
Fuente: Forbes

JESS PAL GUTIRREZ guiendo el denominado modelo "that-

Vase tambin: "Deslocalizacin" e "Inversin ex-
tranjera directa".
EMPRESA NACIONAL
Domestic company
Cuando en una empresa la mayora
de las acciones o participaciones sociales
se encuentra en manos del Estado, a esa
empresa se la califica de "Empresa Nacio-
nal".
Las empresas nacionales se suelen
dar en estados centralizados o que pro-
vienen de situaciones en las que ha teni-
do que ser el Estado el que promoviera
la creacin de empresas en determina-
dos sectores estratgicos que no eran del
agrado de la empresa privada.
cheriano" de la dcada de los ochenta
en Gran Bretaa.
Esta privatizacin llev aparejada, en
la mayora de los casos, el establecimien-
to de la denominada "accin dorada",
que permita al Estado vetar determina-
das decisiones estratgicas de las empre-
sas ya privatizadas, si no eran del agrado
del Estado. Esta poltica fue condenada
por la Unin Europea, y de hecho est
prohibida en la actualidad.
La gestin de una empresa nacional
depende directamente del Gobierno,
que nombra al gestor o los gestores que
considera ms adecuados. Estos gestores
en general no gozan de autonoma, y son
sustituidos por el Gobierno si considera
que su actuacin no est siguiendo las
directrices marcadas por el Ejecutivo.
MIGUEL CRDOBA BUENO

En Espaa, las empresas nacionales Vase tambin: "Accin dorada".

eran una figura habitual en el perodo
franquista. Posteriormente, y sobre todo
en la dcada de los noventa, Espaa pri- EMPRESA PRIVADA
vatiz la casi totalidad de sus empresas
nacionales (Repsol, Telefnica, Argenta- Private company
ria, Endesa, etc.) en varias etapas, bus-
cando la atomizacin de la propiedad en- Cuando en una empresa la mayora
tre numerosos pequeos accionistas, si- de las acciones son propiedad de inver-

CISS 4151
E MPRESA PBLICA
sores privados, sin conexin ni directa ni
indirecta con entidades o autoridades es-
tatales del propio pas o de otros pases,
a esa empresa se la califica de "empresa
privada".
La autonoma en la gestin es la nota
caracterstica ms significativa de la em-
presa privada. Es cierto que a veces se
produce algn tipo de "persuasin mo-
ral" por parte del Gobierno del pas en
cuestin, amn de que la empresa debe
cumplir la normativa sectorial, y en algu-
nos sectores hay una fuerte intervencin
estatal, como poda ser el caso del sector
elctrico espaol, en el que las tarifas a
cobrar por las empresas elctricas estn
condicionadas por las decisiones del Mi-
nisterio de Industria. Sin embargo, y con
carcter general, en las empresas priva-
das es el Consejo de Administracin o el
administrador solidario el que toman las
decisiones en materia de gestin empre-
sarial.
Existen situaciones en las que puede
existir una minora de control por parte
de un estado soberano. En este caso, no
se podra calificar a la empresa como pri-
vada estrictamente hablando, ya que
aunque ms del 50% del capital estuviera
en manos privadas, lo cierto es que el
principal accionista es el Estado, con un
20% o un 30% del capital, y, lgicamente,
este accionista mayoritario es capaz de
imponer al gestor o gestores de la em-
presa, y por tanto gobernar la gestin de
la misma.
En determinadas operaciones, el que
un estado soberano sea accionista mino-
ritario de una empresa, puede conllevar
el bloqueo de determinadas operaciones
corporativas. Tal es el caso de una oferta
pblica de adquisicin de acciones
(OPA), en la cual se puede impedir por
parte del Gobierno que una empresa
controlada minoritariamente por un esta-
do extranjero, pueda lanzar una OPA so-
bre otra empresa radicada en un estado
4152
diferente. En Espaa, esta situacin se
produjo por ejemplo en el ao 2001,
cuando el vicepresidente econmico Ro-
drigo Rato vet las OPA s que haban lan-
zado Ferroatlntica por un lado y Electri-
cidade de Portugal por otro sobre Hidro-
cantbrico, al tener ambas entidades ac-
cionistas extranjeros controlados por es-
tados europeos.
MIGUEL CRDOBA BUENO
Vase tambin: "Oferta pblica de adquisicin de
acciones".
EMPRESA PBLICA
Public company
I. CARACTERSTICAS PRINCIPALES II.
OBJETIVOS III. JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA
PBLICA DESDE EL PUNTO DE VISTA
ECONMICO IV. LA FINANCIACIN DE LA
EMPRESA PBLICA V. LA EMPRESA PBLICA EN
ESPAA
La empresa pblica es aquel tipo de
unidad econmica dedicada a producir,
comercializar o financiar bienes y servi-
cios en la cual el Estado tiene de forma
directa o indirecta la propiedad del capi-
tal y/o la capacidad de nombrar los
miembros del rgano directivo de la mis-
ma. A estos efectos, resulta irrelevante la
personalidad jurdica otorgada a la em-
presa, rgimen jurdico de su actuacin o
el mecanismo que se utilice para la titula-
ridad de la propiedad y/o direccin por
parte del Sector Pblico.
I. CARACTERSTICAS PRINCIPALES
Las notas bsicas que caracterizan a
la empresa pblica pueden claramente
resumirse en las dos siguientes:
El constituir una verdadera empresa
en el sentido econmico, es decir,
una organizacin econmica caracte-
CISS

rizada por ser una unidad bsica de
aprovisionamiento al mercado de
bienes y servicios.
El que de un modo u otro la propie-
dad de dicho ente empresarial es p-
blica, actuando el equipo directivo
de acuerdo con las directrices fijadas
por las instancias polticas pertinen-
tes. De este modo, aunque sea de
forma vaga o imprecisa, la razn lti-
ma de su propia existencia tendra
que ver con la idea del "inters pbli-
co" y los instrumentos para conse-
guirlo.
II. OBJETIVOS
Tradicionalmente a la empresa pbli-
ca se le han venido asignando los si-
guientes objetivos:
a) Llevar a cabo actividades estratgicas
que no parece oportuno dejar en
manos privadas. Dentro de esta lnea
de justificacin deberamos contem-
plar aquellas empresas que podran
suponer un riesgo grave para la se-
guridad nacional como las empresas
de armamento o relacionadas con la
defensa nacional. Tambin sera el
caso de empresas clave para el desa-
rrollo uniforme de la actividad indus-
trial del pas como son las empresas
energticas.
b) Sostener actividades productivas, no
rentables, pero con beneficio social y
que el sector privado no estara dis-
puesto a producir una rentabilidad
estrictamente econmica. En este
mbito podramos mencionar las
empresas que en el mbito de su ac-
tividad producen externalidades po-
sitivas, como aquellas relacionadas
con actividades medioambientales y
que de funcionar bajo un criterio es-
trictamente empresarial proveeran
un suministro de bienes inferior al
ptimo desde el punto de vista so-
cial.
CISS
E MPRESA PBLICA
c) Acometer proyectos de elevado ries-
go econmico, con rentabilidad no
asegurada, que la iniciativa privada
no est dispuesta a afrontar. Desde
esta perspectiva encontraran justifi-
cacin las actividades dirigidas al fo-
mento de la investigacin en secto-
res econmicos clave para el desa-
rrollo econmico integrado del pas.
d) Gestionar los monopolios naturales
con el fin de introducir competencia,
evitar un pretendido derroche de re-
cursos o impedir una posicin de
dominio por parte del monopolista
que podra traducirse en la provisin
de una cantidad ineficiente de bien-
es o/y en un precio abusivo.
e) Suplir o estimular la iniciativa priva-
da cuando sta no surge, actuando el
Estado u otro nivel pblico como
motor del desarrollo econmico sec-
torial o regional a travs de la crea-
cin de empleo o la produccin que
llevara a cabo la empresa pblica.
f) Finalmente, hemos de mencionar las
razones relacionadas con el manteni-
miento de la calidad de vida o aque-
llas otras donde el respaldo pblico
tendra como fin competir contra las
empresas multinacionales y el capital
extranjero, preservando la indepen-
dencia econmica nacional y evitan-
do el colonialismo econmico.
III. JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA
PBLICA DESDE EL PUNTO DE
VISTA ECONMICO
Al margen de los objetivos de tipo es-
tratgico, que ya hemos reseado, pode-
mos establecer tres tipos de argumentos
desde los que justificar la empresa pbli-
ca desde un punto de vista econmico.
a) Argumentos de eficacia asignativa.
En los supuestos en los que existen
fallos en el mercado que inhabilitan
a ste como instrumento eficiente
4153
E MPRESA PBLICA
de asignacin de recursos el Estado
puede intervenir a travs de la cons-
titucin de empresas pblicas con el
objeto de corregir esas situaciones
en las que el mercado no funciona
de una forma eficiente. Los casos
ms frecuentes son la intervencin
en el caso de bienes suministrados
en el mbito de los monopolios na-
turales para los servicios pblicos lo-
cales y algunos segmentos de merca-
dos de capitales donde un excesivo
grado de aversin al riesgo podra in-
terferir en la necesaria disponibilidad
de recursos financieros en sectores
estratgicos de la economa nacio-
nal.
b) Argumentos de carcter distributivo.
Sera el caso de aquellas actividades
que generan importantes rentas de-
bido, principalmente, a su situacin
monopolstica. Mediante la empresa
pblica se posibilitara que en este ti-
po de casos esas rentas beneficien a
todos los ciudadanos y particular-
mente a aquellos ms dbiles, a tra-
vs de la actividad presupuestaria fi-
nanciada con los mismos.
c) Argumentos de planificacin econ-
mica. Para una correcta planificacin
del crecimiento de la economa na-
cional el Estado debe controlar de-
terminados sectores bsicos (trans-
porte, comunicaciones, energa, si-
derurgia, etc) que garanticen el co-
rrecto desarrollo de otros sectores
dependientes de aquellos.
IV. LA FINANCIACIN DE LA
EMPRESA PBLICA
Como regla general se considera que
las empresas pblicas deben cubrir cos-
tes y obtener un resultado econmico
positivo. De ah que, en principio, el Es-
tado no se comprometa a saldar el dficit
experimentado por una empresa, sino
que ste se cubrir con un crdito o tra-
4154
tar de evitarse mediante la concesin de
determinadas ventajas (tipo de inters
reducido, exenciones tributarias, etc.). Si
el dficit de la empresa es crnico, en al-
gn momento el Estado tendr que ha-
cer frente al mismo enjuagando las pr-
didas en que la empresa haya incurrido.
No obstante, las subvenciones no
son sino una forma de las varias que pue-
den adoptar las transferencias del Estado
a las empresas pblicas, y que se resu-
men en las denominadas subvenciones
de equilibrio, transferencias de capital
(para cubrir una parte de las inversiones
de la empresa, que sean de inters gene-
ral) y subvenciones de explotacin con el
objeto de compensar algunas cargas im-
puestas en la actividad ordinaria a una
empresa pblica.
V. LA EMPRESA PBLICA EN
ESPAA
Los antecedentes ms remotos de la
empresa pblica espaola arrancan del
siglo XVIII; pero fue a finales del siglo
XIX y primeras dcadas del siglo pasado
donde empieza a perfilarse un sector p-
blico empresarial, fundamentalmente en
el mbito de los ferrocarriles o las em-
presas de aprovechamientos hidroelc-
tricos. Ms adelante, en la dictadura de
Primo de Rivera se inicia una expansin
en el sector financiero con el nacimiento
de importantes entidades como el Banco
Hipotecario, el Banco de Crdito Indus-
trial o el Banco de Crdito Local. Es en
este momento cuando se inicia una ex-
pansin en el Sector de los Hidrocarbu-
ros con la creacin de CAMPSA.
No obstante, entre los hitos ms des-
tacados en la empresa pblica espaola
hemos de referirnos al nacimiento del
INI. En plena autarqua franquista, el Ins-
tituto Nacional de Industria se cre para
reconstruir y dar impulso a la maltrecha
economa espaola con el fin de encau-
CISS
 E MPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE
zar y poner en marcha las cuantiosas in-
versiones precisas para la industrializa-
cin del pas, atender las necesidades de
la defensa nacional y financiar grandes
proyectos industriales. Respecto a dichos
objetivos el INI tuvo un efecto positivo
indudable y decisivo en el paso de la Es-
paa subdesarrollada y de economa fun-
damentalmente primaria a un sector in-
dustrial desarrollado.
No obstante, la progresiva apertura
de la economa espaola al comercio in-
ternacional y especialmente con la inte-
gracin a la Comunidad Econmica Eu-
ropea, el INI perdi todo sentido y sus
empresas se fueron privatizando a lo lar-
go de los aos 80. As, en 1992 se autori-
z al INI a constituir una Sociedad Anni-
ma a la que el Instituto aportara la totali-
dad de sus acciones en el capital de las
compaas en las que an participaba. La
nueva Sociedad Annima qued consti-
tuida con el nombre de TENEO. Actual-
mente se denomina Sociedad Estatal de
Participaciones Industriales (SEPI) y se
ha deshecho de prcticamente todas sus
participaciones industriales, salvo algu-
nos casos como muy concretos como el
de Hunosa.
MIGUEL NGEL BARBERN LAHUERTA
EMPRESA
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
Socially responsible company
I. CONCEPTO II. CARACTERSTICAS
I. CONCEPTO
Este trmino no tiene una nica defi-
nicin y tal como establece Bjorn Stig-
son, President of the World Business
Council for Sustainable Development
CISS
(WBCSD): "No existe una definicin ni-
ca de lo que significa la Responsabilidad
Social Corporativa, pues generalmente
esta depende de la cultura, religin o tra-
dicin de cada sociedad. No existe una
talla nica, por lo que se debe disear
una para cada caso y necesidad". Pero si
que se pueden establecer unas orienta-
ciones bsicas sobre lo que pretende.
El planteamiento general parte del
proceso de toma de decisiones que lleva
a cabo la empresa, y la necesidad de in-
corporar dentro de los objetivos empre-
sariales otros de ndole social e incluso fi-
lantrpica. Por lo que el proceso de for-
mulacin de la estrategia empresarial de-
be incorporar informaciones provenien-
tes no slo de los aspectos tecno-econ-
micos, polticos y psico-sociales que en-
vuelven a la empresa, sino tambin infor-
maciones provenientes de los accionis-
tas, de los recursos humanos de la em-
presa, asociaciones de consumidores,
asociaciones ecologistas, comunidades y
gobiernos, entre otros, con la intencin
de poder atender sus demandas. Porque
lo que se pretende es buscar el compro-
miso de la empresa para conducirse ti-
camente, de manera que su desarrollo
empresarial provoque, a su vez, la cali-
dad de vida de sus empleados, sus fami-
lias, de la comunidad de la que participa
y donde vende sus productos y de la so-
ciedad en general. De esta manera, se in-
corpora al comportamiento estratgico
de la empresa un conjunto de valores ti-
cos y de responsabilidad con el medio
ambiente que contribuyen a crear una
mejor sociedad.
II. CARACTERSTICAS
Pero el comportamiento socialmente
responsable de una empresa, adems de
convertirla en un agente de cambio so-
cial activo, tambin puede actuar como
va generadora de ventajas competitivas,
1) la consideracin de las necesidades
sociales y la consideracin de las ini-
4155
E MPRESA SUBSIDIARIA
ciativas de los empleados por parte
de la empresa se puede traducir en
una mayor satisfaccin en el puesto
de trabajo y la identificacin de los
objetivos empresariales como pro-
pios, incidiendo en la motivacin del
trabajador y su implicacin con la
empresa, pudiendo producir efectos
positivos que se traducen en mejoras
de productividad y fidelizacin de
los mismos, reduciendo la rotacin
de personal.
2) En el mismo sentido que el apartado
anterior, la evidencia en el entorno
de un comportamiento socialmente
responsable puede generar una ma-
yor fidelizacin de los clientes a los
productos o bienes ofertados por la
empresa, resultando sta diferencia-
da con respecto a la competencia.
3) Reconocimiento social a travs de la
publicidad, identificando las accio-
nes de la empresa socialmente res-
ponsable como acciones deseadas ya
que van en beneficio social y medio
ambiental, por lo que la reputacin
de la empresa facilitar el crecimien-
to empresarial.
4) Se puede conseguir ventajas de ne-
gociacin con respecto a proveedo-
res ya que se les puede conferir cua-
lidades semejantes a las que posee la
empresa socialmente responsable,
pudindose traducir en mejores pre-
cios o servicios.
Las vas de desarrollo de las empre-
sas socialmente responsables vienen de-
terminadas por la Cumbre Econmica
Mundial de Davos, en 1999, en el que se
estableci cuales deban ser la reas obje-
to de accin, limitando el consenso mun-
dial a tres. La primera de ellas es la refe-
rente a los derechos humanos y la obli-
gacin de las empresas de no actuar co-
mo cmplices de las violaciones de los
derechos humanos, adems de apoyar y
respetar su proteccin. La segunda rea
4156
de consenso es la relativa al trabajo, faci-
litando el derecho a la asociacin de los
trabajadores y el derecho a la negocia-
cin colectiva, la eliminacin de los tra-
bajos forzosos, la discriminacin y la abo-
licin del trabajo infantil. Y la ltima rea
consensuada es la relativa al medio am-
biente, la necesidad de ser responsables,
fomentar tecnologas compatibles con el
medio ambiente y luchar contra la co-
rrupcin
SANTIAGO CANTARERO SANZ
Vase tambin: "Responsabilidad social corporati-
va".
EMPRESA
SUBSIDIARIA
Vase: "Empresa filial".
EMPRESARIO
Businessperson / Entrepreneur
I. CONCEPTO 1. El empresario segn Adam
Smith 2. El empresario segn Marshall 3. El
empresario riesgo de Knight 4. El empresario
innovador de Schumpeter II. CARACTERSTICAS
Y FUNCIONES DEL EMPRESARIO
I. CONCEPTO
Empresario es aquella persona que
dirige y gestiona su propia empresa, que
es propietaria de los medios de produc-
cin, asumiendo los riesgos del negocio
como consecuencia de sus decisiones.
Pero el trmino empresario no es un tr-
mino esttico, su definicin ha ido evolu-
cionando con el paso del tiempo, llegan-
do a plantearse concepciones bastante
diversas.
Richard Cantillon fue el primer eco-
nomista en introducir la palabra francesa
CISS

entrepreneur (emprendedor) para expli-
car la funcin del empresario en la em-
presa.
Para describir al empresario se han
utilizado otros trminos como "hombre
de negocios", "negociante", "comercian-
te", "aventurero" o "hombre de accin".
La Real Academia de la Lengua Espa-
ola define al empresario como:
a) Persona o entidad que explota un es-
pectculo pblico.
b) Persona o entidad que tiene a su car-
go por concesin o contrata la explo-
tacin de un servicio pblico o la
construccin de una obra pblica.
c) Patrono que contrata o dirige obre-
ros.
d) Titular propietario, director de una
industria, negocio o empresa.
1. El empresario segn Adam Smith
Este planteamiento del empresario
se hace desde la perspectiva de la teora
econmica, estableciendo dos diferencia-
ciones sobre la figura, considerando en
primer lugar al empresario artesano, que
es aquel que posee experiencia tcnica
sobre un tipo de producto o servicio,
adems de propietario de los medios de
produccin, pero que es prcticamente
analfabeto en conocimientos sobre direc-
cin de empresas. Y por otro lado, consi-
dera al empresario oportunista, que de-
sarrolla un elevado nivel de conocimien-
tos sobre la direccin y gestin de em-
presas y las tareas directivas y se orienta
a conformar una organizacin con el ob-
jetivo bsico de ganar dinero.
2. El empresario segn Marshall
El planteamiento sigue la lnea de
Adam Smith, pero contempla al empre-
sario como el cuarto factor de produc-
cin, detrs del capital, la tierra y el tra-
CISS
E MPRESARIO
bajo. Se encarga de organizar y dirigir la
produccin asumiendo los riesgos eco-
nmicos que se deriven, de manera que
la asuncin del riesgo y la direccin le
hacen merecedor del salario derivado de
sus funciones directivas adems del be-
neficio que se genere en la empresa.
3. El empresario riesgo de Knight
Knight (1921) plantea que la condi-
cin que define al empresario es el ries-
go que asume al constituirse como tal,
de manera que el verdadero empresario
es aquel que asume un riesgo patrimo-
nial por llevar a cabo su trabajo, ya que
es el que invierte, financia, produce, dis-
tribuye y vende, por lo que estas activida-
des llevan aparejado un conjunto de
compromisos de pago que debern ha-
cerse efectivas con los ingresos genera-
dos por la venta del bien o servicio co-
mercializado por el empresario. La no
consecucin de la venta supondra la no
generacin de ingresos, por lo que ten-
dra que responder con sus bienes por
los compromisos adquiridos. Por este
motivo, por la asuncin de riesgos y
compromisos el empresario, adems de
la percepcin salarial que le correspon-
diese como gestor de la empresa, es due-
o del beneficio que genere la misma
4. El empresario innovador de Schum-
peter
Schumpeter a partir de su teora so-
bre el empresario y la innovacin, esta-
blece que el empresario es el motor de la
economa y del desarrollo econmico,
por lo que un empresario sera aquel ca-
paz de innovar, de encontrar nuevas
combinaciones de los medios de produc-
cin que den lugar a nuevos productos o
nuevos procedimientos ms eficientes
para la obtencin de los que ya se esta-
ban haciendo. Y esto se justifica por par-
te del autor, porque el desarrollo econ-
mico es consecuencia de las innovacio-
nes tecnolgicas, de modo que cuando
4157
E MPRESARIO INDIVIDUAL
un empresario logra una innovacin,
consigue una situacin de monopolio
temporal que le reporta una serie de be-
neficios extraordinarios, situacin que
persistir hasta que otros empresarios
imiten su innovacin y el beneficio ex-
traordinario desaparezca. La apropiacin
del beneficio empresarial por parte del
empresario viene justificado por la incor-
poracin de innovaciones en producto o
proceso que generen situaciones tempo-
rales de dominio del mercado, no por el
riesgo adquirido, sino por la capacidad
de ser motor del progreso.
II. CARACTERSTICAS Y FUNCIONES
DEL EMPRESARIO
El empresario, independientemente
de la causa positiva o negativa que ha
provocado su situacin (vase Empren-
dedor), debe poseer una serie de carac-
tersticas o rasgos personales que facili-
ten su comportamiento. Estos rasgos son
bsicamente, la necesidad de indepen-
dencia, la orientacin al logro y la iniciati-
va, sintiendo tentacin por las tareas que
supongan retos, una gran capacidad de
control, propensin a asumir riesgos mo-
derados y una gran tolerancia ante la am-
bigedad y la incertidumbre, que les do-
ta de creatividad y flexibilidad.
En la actualidad, se analiza la figura
del empresario como un profesional de
la gestin de la empresa, en cuyo caso se
analiza su papel en la funcin directiva
de la empresa. Tambin, desde esta pers-
pectiva actual, se considera al empresario
como aquel que ejerce el liderazgo en la
organizacin, en el sentido de dirigir a
un grupo de personas para la consecu-
cin de un fin.
SANTIAGO CANTARERO SANZ
Vase tambin: "Emprendedor" y "Empresa".
4158
LO ESENCIAL SOBRE
EMPRESARIO
Libros
FONTELA, EMILIO, El empresario del si-
glo XXI, Ediciones Pirmide, Madrid,
2000.
SANCHIS PALACIO, JOAN RAMN Y RIBEIRO
SORIANO, DOMINGO, Direccin y Crea-
cin de PYMES, Editorial Daz de San-
tos, Madrid, 1999.
Artculos de opinin
AMOR BRAVO, ELAS M., "Revisin del
concepto de empresario: una explo-
racin de las aportaciones de Keynes
y Schumpeter", Direccin y organiza-
cin: Revista de direccin, organiza-
cin y administracin de empresas,
N 20, 1998, pp. 16-23.
GALINDO MARTN, MIGUEL NGEL, "El pa-
pel del empresario en la obra de Key-
nes", Informacin Comercial Espa-
ola, ICE: Revista de economa, N.
845, 2008, pp. 59-72.
MUOZ CASTELLANOS, ROSA MARA Y SN-
CHEZ DE PABLO GONZLEZ DEL CAMPO, JESS
DAVID, "El empresario: tipologa, es-
tilo social, estilo de decisin y estilo
de direccin. Revisin de la literatura
y estudio de un caso", Revista de Eco-
noma y Empresa, Vol. 21, N. 50,
2004, pp. 121-138.
VECIANA VERGS, JOS MARA, "Caracte-
rsticas del empresario en Espaa",
Papeles de economa espaola, N.
39-40, 1989, pp. 19-36.
EMPRESARIO
INDIVIDUAL
Vase: "Empresa individual".
CISS
 E MPRESARIO INDIVIDUAL (FISCALIDAD)
EMPRESARIO
INDIVIDUAL
(FISCALIDAD)
Sole trade / Proprietor (Taxation)
I. CONCEPTO II. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
III. FISCALIDAD
I. CONCEPTO
La modalidad que adopte el empre-
sario para el desarrollo de su actividad
empresarial o profesional, determina la
fiscalidad a la que estar sometido. Las
modalidades que puede adoptar la activi-
dad empresarial, desde el punto de vista
jurdico son: empresario individual y asi-
milados (Sociedad Civil y Comunidad de
Bienes) y empresa societaria y asimilados
(Sociedades Mercantiles y Sociedades
Mercantiles Especiales).
El empresario individual es la perso-
na fsica que ejerce la actividad empresa-
rial o profesional ordenando por cuenta
propia los medios de produccin y/o de
recursos humanos, con la finalidad de in-
tervenir en la produccin y/o distribu-
cin de bienes o servicios. Para poder
ejercer una actividad como empresario
individual es necesario ser mayor de
edad y tener libre disposicin de los
bienes, aunque los menores de edad y
los incapacitados podrn ejercer una ac-
tividad a travs de representante cuando
la misma hubiera sido ejercida por sus
padres. A efectos del IVA, se considera
empresario individual o profesional a
aquellas personas que realicen activida-
des empresariales o profesionales, salvo
aquellos que realicen exclusivamente en-
tregas de bienes o prestaciones de servi-
cios a ttulo gratuito. Este concepto se
extiende adems a los arrendadores de
bienes muebles o inmuebles; los que rea-
licen la urbanizacin de terrenos o la
CISS
promocin, construccin o rehabilita-
cin de edificaciones destinadas a la ven-
ta, adjudicacin o cesin por cualquier t-
tulo, aunque sea ocasionalmente y los
que realicen, a ttulo ocasional, las entre-
gas de medios de transportes nuevos
exentas del impuesto, destinadas a otro
estado miembro de la Unin Europea.
El concepto de rendimientos de acti-
vidades econmicas viene delimitado
por la concurrencia de las siguientes no-
tas: existencia de una organizacin aut-
noma de medios de produccin o de re-
cursos humanos y finalidad de intervenir
en la produccin o distribucin de bien-
es o servicios.
La responsabilidad del empresario in-
dividual frente a terceros es ilimitada y
personal, no existiendo separacin entre
el patrimonio personal y el empresarial,
constituyendo esta caracterstica el ma-
yor riesgo de esta opcin que deber ser
evaluado por el titular, como contraparti-
da a las ventajas de simplicidad de trmi-
tes contables y administrativos para desa-
rrollar la actividad y, en su caso, el posi-
ble ahorro fiscal.
II. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
El empresario individual para iniciar
el ejercicio de su actividad econmica,
debe darse de alta en el Censo de Em-
presarios, Profesionales y Retenedores,
mediante la Declaracin Censal, modelos
036/037, en el que indicarn sus datos
identificativos, los de la actividad y los re-
lativos a los regmenes y obligaciones tri-
butarias respecto del Impuesto sobre la
Renta de las Personas Fsicas (IRPF) y del
Impuesto sobre el Valor Aadido (IVA).
Se presentar en la Delegacin o Admi-
nistracin de la Agencia Tributaria co-
rrespondiente a su domicilio fiscal, me-
diante entrega directa o correo certifica-
do. El momento para realizar el alta es
antes del inicio de las correspondientes
actividades. Adems, la declaracin cen-
4159
E MPRESAS DE SELECCIN DE PERSONAL
sal, modelo 036/037 deber presentarla
para realizar las siguientes operaciones:
- Alta de inicio de actividad.
- tas, si renen los requisitos necesarios,
Comunicacin del cese de actividad,
cambio de domicilio fiscal o posibles
modificaciones que se produzcan.
- Solicitud del Nmero de Identifica-
cin Fiscal.
- Solicitar la renuncia o inclusin, en
su caso, de los diferentes regmenes
de IVA.
- Renuncia del Rgimen de Estimacin
Objetiva y a la modalidad de Estima-
cin Directa Simplificada del IRPF,
as como revocar la renuncia y comu-
nicar la exclusin.
III. FISCALIDAD
Las personas fsicas que realicen una
actividad empresarial o profesional estn,
en general, exentos del pago del Impues-
to de Actividades Econmicas.
Los beneficios que obtengan por su
actividad debern tributar por el Impues-
to sobre la Renta de las Personas Fsicas a
travs de uno de los tres mtodos de es-
timacin del beneficio que estable la Ley,
segn la actividad desarrollada y los lmi-
tes de cada uno de ellos, y son: Estima-
cin Directa (en sus dos modalidades
Normal y Simplificada) o Estimacin Ob-
jetiva.
Igualmente, sern sujetos pasivos
por el Impuesto sobre el Valor Aadido
ya sea por el rgimen general o por algu-
no de los regmenes especiales, segn las
circunstancias y caractersticas de la acti-
vidad que desarrollen. As, en general,
los agricultores y ganaderos tributan en
el rgimen especial de la agricultura, ga-
nadera y pesca o en el rgimen simplifi-
cado, salvo exclusin o renuncia, en cuyo
caso tributarn en el rgimen general;
4160
Los industriales y los comerciantes mayo-
ristas tributan en el rgimen general, sal-
vo que puedan tributar en el rgimen
simplificado; los comerciantes minoris-
tributan obligatoriamente en el rgimen
de recargo de equivalencia, en caso con-
trario lo harn en rgimen general (en al-
gunos supuestos pueden tributar en el
rgimen simplificado); los empresarios
del sector servicios pueden tributar en el
rgimen general o en algunos casos en el
rgimen simplificado y por ltimo, los
profesionales y artistas tributan por el r-
gimen general.
CARMEN CALDERN PATIER
Vase tambin: "Actividad econmica (fiscalidad)";
"Comunidad de bienes"; "Estimacin directa nor-
mal"; "Estimacin directa simplificada"; "Estima-
cin objetiva por ndices, signos y mdulos"; "Im-
puesto sobre Actividades Econmicas"; "Impuesto
sobre el Valor Aadido"; "Impuesto sobre la Renta
de las Personas Fsicas"; "Recargo de equivalen-
cia"; "Rgimen especial de la agricultura, ganade-
ra y pesca (IVA)"; "Rgimen especial de las agen-
cias de viaje (IVA)" y "Rgimen simplificado
(IVA)".
EMPRESAS
DE SELECCIN DE
PERSONAL
Recruitment company / Recruitment
agency
I. CONCEPTO II. LAS AGENCIAS PRIVADAS DE
COLOCACIN 1. Caractersticas 2. Requisitos 3.
Autorizacin administrativa, solicitud, duracin,
renovacin y extincin 4. Control financiero 5.
Obligaciones en relacin con el Servicio Pblico
de Empleo Estatal III. LOS SERVICIOS
INTEGRADOS PARA EL EMPLEO 1. Actuaciones
que comprenden 2. Beneficiarios 3. Entidades
Asociadas de los Servicios Integrados para el
Empleo IV. LA SELECCIN POR
COMPETENCIAS V. EL OUTPLACEMENT VI.
REGULACIN NORMATIVA
CISS
 E MPRESAS DE SELECCIN DE PERSONAL
I. CONCEPTO
Se denomina empresa de seleccin
de personal aquella cuya actividad con-
siste en identificar y seleccionar los me-
jores candidatos para los procesos de se-
leccin abiertos en las empresas clientes.
El Estatuto de los Trabajadores,
prohbe la existencia de Agencias de Co-
locacin con fines lucrativos. Si bien, el
Servicio Pblico de Empleo podr autori-
zar, en las condiciones que se determi-
nen en el correspondiente Convenio de
colaboracin y previo Informe del Con-
sejo General del Instituto Nacional de
Empleo, la existencia de agencias de co-
locacin sin fines lucrativos, siempre que
la remuneracin que reciban del empre-
sario o del trabajador se limite exclusiva-
mente a los gastos ocasionados por los
servicios prestados.
Dichas agencias debern garantizar,
en su mbito de actuacin, el principio
de igualdad en el acceso al empleo, no
pudiendo establecer discriminacin algu-
na basada en motivos de origen, incluido
el racial o tnico, sexo, edad, estado civil,
religin o convicciones, opinin poltica,
orientacin sexual, afiliacin sindical,
condicin social, lengua dentro del Esta-
do y discapacidad, siempre que los traba-
jadores se hallasen en condiciones de ap-
titud para desempear el trabajo o em-
pleo de que se trate (artculo 16.2).
II. LAS AGENCIAS PRIVADAS DE
COLOCACIN
La solicitud de trabajadores para una
actividad laboral puede realizarse por las
empresas a travs de estas Agencias, las
cuales, se caracterizan, por no tener ni-
mo de lucro, siendo abonados los servi-
cios prestados por los usuarios y su im-
porte viene limitado por los gastos efecti-
vamente ocasionados.
CISS
1. Caractersticas
Podrn ser creadas por personas fsi-
cas o jurdicas, cualquiera que sea su na-
turaleza, que colaboren con el Servicio
Pblico de Empleo Estatal o el Servicio
Pblico Autonmico correspondiente,
donde se hayan transferido las compe-
tencias de polticas activas, en la interme-
diacin en el mercado de trabajo, con la
finalidad de ayudar a los trabajadores a
encontrar un empleo y a los empleado-
res a la contratacin de los trabajadores
apropiados para satisfacer sus necesida-
des.
2. Requisitos
a) Carecer de fines lucrativos. Su remu-
neracin se limitar exclusivamente
a los gastos ocasionados por los ser-
vicios prestados, entendiendo stos
como la oferta o presentacin a los
empleadores de los trabajadores soli-
citados por los mismos, siempre que
dichos trabajadores se adecuen al
perfil profesional de los puestos de
trabajo a cubrir existentes en las em-
presas.
b) Garantizar en su mbito de actua-
cin el principio de igualdad de ac-
ceso al empleo.
c) Estar previamente autorizada por el
Servicio Pblico de Empleo Estatal o
el Servicio Pblico Autonmico co-
rrespondiente donde se hayan trans-
ferido las competencias de polticas
activas.
d) Circunscribir su mbito territorial o
funcional de actuacin a lo que se
determine en el correspondiente
Convenio de colaboracin.
e) No subcontratar con terceros la reali-
zacin de los servicios objeto de la
autorizacin concedida.
4161
E MPRESAS DE SELECCIN DE PERSONAL
3. Autorizacin administrativa, solici-
tud, duracin, renovacin y extincin
a) La solicitud se cumplimentar en
modelo oficial, dirigida al Director
General del Servicio Pblico de Em-
pleo Estatal o al Servicio Pblico Au-
tonmico correspondiente, donde
se hayan transferido las competen-
cias de polticas activas, y acompaa-
da de la documentacin legalmente
establecida.
b) En el plazo mximo de seis meses, a
partir de la presentacin de la solici-
tud en el Servicio Pblico de Empleo
Estatal o el Servicio Pblico Auton-
mico correspondiente, donde se ha-
yan transferido las competencias de
polticas activas, se resolver la mis-
ma con la firma de un Convenio de
colaboracin o por el contrario con
su resolucin denegatoria, expresa o
tcita, por haber transcurrido dicho
plazo sin que haya recado resolu-
cin o se haya suscrito el oportuno
Convenio de colaboracin.
c) La duracin de la autorizacin inicial
ser de un ao, al trmino del cual,
previa solicitud por escrito por parte
de la Agencia de colocacin, con una
antelacin mnima de dos meses y
mxima de tres, podr ser prorroga-
do por un ao ms.
d) Al trmino del segundo ao, la auto-
rizacin podr convertirse en indefi-
nida.
e) La autorizacin se extingue por:
Terminacin del plazo concedi-
do.
A instancia de la Agencia de co-
locacin, por incumplimiento
del Servicio Pblico de Empleo
Estatal, de las estipulaciones
consignadas en el Convenio de
colaboracin.
4162
Por incumplimiento por parte de
la Agencia de Colocacin de
cualquiera de los requisitos y
obligaciones recogidos en el
Real Decreto 735/1995 o de las
condiciones establecidas en el
Convenio de colaboracin, as
como por vulneracin del princi-
pio de igualdad en el acceso al
empleo.
Por mutuo acuerdo de las par-
tes.
Por aquellas causas que se esta-
blezcan expresamente en el
Convenio de colaboracin.
4. Control financiero
La agencia de colocacin deber lle-
var una contabilidad separada conforme
a la normativa establecida, as como te-
ner una cuenta bancaria independiente y
exclusiva para todos los gastos e ingresos
derivados de su actividad, debiendo pre-
sentar al Servicio Pblico de Empleo Es-
tatal o al Servicio Pblico Autonmico
correspondiente, donde se hayan trans-
ferido las competencias de polticas acti-
vas, auditoras de cada ejercicio anual.
5. Obligaciones en relacin con el Ser-
vicio Pblico de Empleo Estatal
Comunicar, a travs de medios infor-
mticos, los datos referentes a:
a) Solicitantes de empleo que hayan re-
querido sus servicios.
b) Las bajas que se vayan produciendo
entre sus usuarios solicitantes de
empleo.
c) Las ofertas de trabajo que hayan reci-
bido de los empleadores.
d) Los rechazos de ofertas de los solici-
tantes y perceptores de prestaciones
y subsidios por desempleo, al em-
pleo ofrecido y las causas de su no
aceptacin.
CISS
 E MPRESAS DE SELECCIN DE PERSONAL
e) Hacer constar su condicin y nme-
ro de autorizacin en todo lugar
donde figure su nombre.
El Servicio Pblico de Empleo Estatal
dispone de un fichero de todas las Agen-
cias de Colocacin autorizadas por el
mismo.
III. LOS SERVICIOS INTEGRADOS
PARA EL EMPLEO
Son actuaciones de carcter persona-
lizado y sistemtico que integran el pro-
ceso completo de acompaamiento del
demandante de empleo en su bsqueda
de trabajo.
Se efectan por el Servicio Pblico
de Empleo Estatal o por Entidades Aso-
ciadas que suscriban con este Organismo
el correspondiente Convenio.
1. Actuaciones que comprenden
Se agrupan en dos grandes bloques:
a) Anlisis del mercado de trabajo.
b) Acciones encaminadas a incrementar
la capacidad de colocacin de los de-
mandantes de empleo:
Entrevista ocupacional.
Informacin profesional para el
empleo.
Plan personal de empleo y for-
macin.
Calificacin profesional.
Desarrollo de los aspectos per-
sonales para la ocupacin.
Bsqueda activa de empleo.
Programas mixtos de empleo-
formacin profesional ocupacio-
nal.
Planes especficos para la adqui-
sicin de experiencia profesio-
nal.
CISS
Informacin y asesoramiento pa-
ra el autoempleo u otro tipo de
iniciativas empresariales.
Otro tipo de nuevas iniciativas
que tiendan a aumentar las posi-
bilidades de insercin del de-
mandante en el mercado de tra-
bajo.
Los Servicios Integrados para el Em-
pleo, se prestan por Entidades pblicas o
privadas sin nimo de lucro, dotadas de
personalidad jurdica que suscriban Con-
venio con el correspondiente Servicio
Pblico de Empleo por el cual las accio-
nes objeto del mismo podrn ser sub-
vencionadas por estos Organismos.
2. Beneficiarios
Los trabajadores desempleados de-
mandantes de empleo e inscritos en las
Oficinas de Empleo y en las Agencias de
Colocacin autorizadas.
En la entrevista personal que se efec-
ta en la Oficina de Empleo con los de-
mandantes de empleo se determinar la
necesidad o no de estos servicios, facili-
tndoseles en su caso bien por el mismo
organismo o remitindoles a alguna de
las Entidades Asociadas con las que se
tenga establecido el correspondiente
Convenio.
3. Entidades Asociadas de los Servicios
Integrados para el Empleo
Son entidades pblicas o privadas sin
nimo de lucro, dotadas de personalidad
jurdica y capacidad de obrar para el
cumplimiento de sus fines, as como de
medios propios, que a travs de la sus-
cripcin del oportuno Convenio con el
Servicio Pblico de Empleo Estatal, parti-
cipan en las actuaciones tendentes al in-
cremento de la capacidad de ocupacin
de los demandantes de empleo.
Sus obligaciones son:
4163
E MPRESAS DE SELECCIN DE PERSONAL
a) Realizar las acciones objeto del Con-
venio.
b) Comunicar al Servicio Pblico de
Empleo la iniciacin, resultados y fi-
nalizacin de stas, as como la iden-
tificacin de los trabajadores y las in-
cidencias respecto de los mismos
que se produzcan.
c) Someterse a la fiscalizacin legal-
mente establecida.
d) Y aportar el informe correspondien-
te, finalizado el plazo de duracin
del Convenio.
Las acciones objeto de cada Conve-
nio podrn ser subvencionadas por el
Servicio Pblico de Empleo Estatal o au-
tonmico y su importe aisladamente o
en concurrencia con subvenciones o ayu-
das de otras instituciones con la misma
finalidad, no podr ser superior, en nin-
gn caso, al coste de la actividad a desa-
rrollar.
IV. LA SELECCIN POR
COMPETENCIAS
Es una tcnica que los expertos en
Recursos Humanos utilizan para seleccio-
nar personal cuando su objetivo es en-
contrar profesionales que adems de una
formacin y experiencia adecuadas po-
sean unas competencias concretas pre-
determinadas por la empresa que ofrece
el empleo.
La empresa estudia a sus mejores tra-
bajadores de cada divisin o departa-
mento, hace un listado de las competen-
cias que poseen y stas se convierten en
estndar. De este modo, a la hora de se-
leccionar personal buscan perfiles simila-
res a los de los profesionales que mejor
funcionan en la compaa. Si el puesto es
de nueva creacin se toma como refe-
rencia el listado base y se aaden las
competencias especficas que se requie-
ran en cada caso.
4164
A la hora de llevar a cabo la seleccin
por competencias, el experto en Recur-
sos Humanos utiliza como principal he-
rramienta la "entrevista en profundi-
dad". Hace preguntas basadas en situa-
ciones reales, con el objetivo de saber
cmo actu el candidato en el pasado o
cmo lo hara en el futuro. La finalidad
de las preguntas es detectar las compe-
tencias que posee el candidato.
Cada puesto de trabajo requiere unas
competencias diferentes pero, en gene-
ral, las que ms valora la empresa en los
candidatos a un primer empleo son las
ganas de trabajar, la capacidad de comu-
nicacin y de adaptacin a la filosofa de
la empresa, la capacidad de aprendizaje y
de trabajo en equipo, la orientacin al
cliente, la empata y la flexibilidad para
adaptarse a los cambios.
En puestos que requieran experien-
cia se valora adems la iniciativa, la crea-
tividad, la capacidad de gestin, el lide-
razgo, la capacidad de negociacin, la an-
ticipacin a los cambios y el control de
las emociones.
V. EL OUTPLACEMENT
Es un servicio prestado por un con-
sultor, dirigido a orientar a las empresas
en la gestin de sus planes de reestructu-
racin y a facilitar la reorientacin laboral
de los profesionales que, como conse-
cuencia de la decisin empresarial de re-
ducir la plantilla, van a quedarse sin em-
pleo.
Estas ayudas a la recolocacin, se ha
ido implantando, poco a poco, en Espa-
a, revelndose como una de las frmu-
las ms eficaces para ofrecer alternativas
profesionales al personal afectado.
El outplacement, puede ser tanto
individual como colectivo, y se configura
a todos los efectos, como un coste ms
que ha de asumir la compaa inmersa
CISS
 E MPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)
en un proceso de reestructuracin o de
negociacin de un despido por causas
no disciplinarias.
En general, los trabajadores vienen
acogiendo muy bien estos programas
que les ayudan a descubrirse a s mis-
mos, como profesionales y como perso-
nas y les permiten descubrir sus puntos
fuertes, mejorar los dbiles y enfrentarse
a su nueva situacin como un reto y con
la actitud adecuada.
En general y gracias a esta tcnica
empresarial no slo se reduce el tiempo
de bsqueda, sino que mejora la calidad
de la oferta a la que se puede acceder en
el mercado de trabajo.
No obstante, lo anterior, no todos los
profesionales acogen los programas de
outplacement de la misma forma, as-
pecto que viene determinado por la ca-
pacidad de cada individuo para encajar
una situacin difcil como es un despido.
Aunque la tcnica del outplace-
ment supone un desembolso para el
empresario, la inversin no tarda en ren-
tabilizarse y gracias a ella, las empresas
consiguen reducir de forma significativa
el impacto social que representan los
despidos, mejoran su imagen, obtienen
estabilidad y paz social y mantienen la
motivacin y la productividad de las per-
sonas que permanecen en la organiza-
cin empresarial.
VI. REGULACIN NORMATIVA
Real Decreto Legislativo 1/1995, de
24 de marzo, por el que se aprueba el
texto refundido de la Ley del Estatuto de
los Trabajadores (artculo 16.2).
Real Decreto 735/1995, de 5 de ma-
yo, por el que se regulan las Agencias de
Colocacin sin fines lucrativos y los Ser-
vicios Integrados para el Empleo.
CISS
Orden de 10 de octubre de 1995, por
la que se regulan, en desarrollo el Ttulo
II del Real Decreto 735/1995, de 5 de ma-
yo, sobre Agencias de Colocacin sin fi-
nes lucrativos y los Servicios Integrados
para el Empleo, los Planes de Servicios
Integrados para el Empleo y los Conve-
nios con las Entidades Asociadas de los
Servicios Integrados para el Empleo.
Resolucin de 13 de febrero de 1996,
del Instituto Nacional de Empleo, de
aplicacin y desarrollo de la Orden del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
de 10 de octubre de 1995, por la que se
regulan, en desarrollo del Ttulo II del
Real Decreto 735/ 1995, de 5 de mayo,
sobre Agencias de Colocacin sin fines
lucrativos y los Servicios Integrados para
el Empleo, los Planes de Servicios Inte-
grados para el Empleo y los Convenios
con las Entidades Asociadas de los Servi-
cios Integrados para el Empleo.
Ley 13/1996, de 30 de diciembre, de
Medidas Fiscales, Administrativas y del
Orden Social (artculo 71).
CONCEPCIN ESTHER MORALES VLLEZ
EMPRESAS DE
TRABAJO TEMPORAL
(ETT)
I. CONCEPTO II. REGULACIN NORMATIVA
III. REQUISITOS CONSTITUTIVOS DE UNA
EMPRESA DE TRABAJO TEMPORAL IV. EL
CONTRATO DE PUESTA A DISPOSICIN V.
RELACIN DEL TRABAJADOR CON LA EMPRESA
DE TRABAJO TEMPORAL VI. RELACIN DEL
TRABAJADOR CON LA EMPRESA USUARIA DE
SUS SERVICIOS VII. LA CESIN ILEGAL Y LA
RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA DE
TRABAJO TEMPORAL
I. CONCEPTO
Se denomina empresa de trabajo
temporal aquella cuya actividad consiste
4165
E MPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)
en poner a disposicin de otra empresa
usuaria, con carcter temporal, trabaja-
dores por ella contratados (artculo 1 de
la Ley 14/1994, de 1 de junio).
La contratacin de trabajadores para
cederlos temporalmente a otra empresa
slo podr efectuarse a travs de empre-
sas de trabajo temporal debidamente au-
torizadas en los trminos previstos en la
Ley 14/1994, de 1 de junio, por la que se
regulan las Empresas de Trabajo Tempo-
ral.
La excepcional admisin de la cesin
de mano de obra, actualmente vigente,
no puede ser objeto de interpretaciones
extensivas opuestas al principio general
prohibitivo vigente en nuestro Derecho,
de forma histrica y an presente (Entre
otras la Sentencia del Tribunal Supremo,
de 28 de septiembre de 2006).
II. REGULACIN NORMATIVA
Se contiene en la Ley 14/1994, de 1
de junio, por la que se regulan las Em-
presas de Trabajo Temporal y en el Real
Decreto 4/1995, de 13 de enero, por el
que se desarrolla la citada Ley.
El artculo 43.1 del Estatuto de los
Trabajadores, relativo a la cesin de tra-
bajadores, establece que la contratacin
de trabajadores para cederlos temporal-
mente a otra empresa slo podr efec-
tuarse a travs de Empresas de Trabajo
Temporal.
III. REQUISITOS CONSTITUTIVOS DE
UNA EMPRESA DE TRABAJO
TEMPORAL
Las personas fsicas o jurdicas que
pretendan realizar la actividad propia de
una Empresa de Trabajo Temporal, de-
bern obtener una autorizacin adminis-
trativa previa, justificando ante el rgano
administrativo competente (esto es, la
Direccin Provincial de Trabajo y Seguri-
4166
dad Social de la provincia en que se en-
cuentre el centro de trabajo de la empre-
sa o en el supuesto de poseer centros de
trabajo en varias provincias por el rgano
equivalente de la Comunidad Autnoma
competente), el cumplimiento de los si-
guientes requisitos:
a) Disponer de una estructura organiza-
tiva que le permita cumplir las obli-
gaciones que asume como emplea-
dor en relacin con el objeto social.
b) Dedicarse exclusivamente a la activi-
dad constitutiva de empresa de tra-
bajo temporal.
c) Carecer de obligaciones pendientes
de carcter fiscal o de Seguridad So-
cial.
d) Constituir una garanta, a disposicin
de la autoridad laboral que conceda
la preceptiva autorizacin adminis-
trativa, que responder, en la forma
prevista reglamentariamente, de las
deudas por indemnizaciones, salaria-
les y de Seguridad Social.
e) No haber sido sancionada con sus-
pensin de actividad en dos o ms
ocasiones.
f) Incluir en su denominacin los tr-
minos empresa de trabajo tempo-
ral.
IV. EL CONTRATO DE PUESTA A
DISPOSICIN
Es el celebrado entre la Empresa de
Trabajo Temporal y la empresa usuaria
teniendo por objeto la cesin del trabaja-
dor para prestar servicios en la empresa
usuaria, a cuyo poder de direccin que-
dar sometido el trabajador.
Podrn celebrarse contratos de pues-
ta a disposicin entre una empresa de
trabajo temporal y una empresa usuaria
en los mismos supuestos y bajo las mis-
mas condiciones y requisitos en que la
CISS
 E MPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)
empresa usuaria podra celebrar un con-
trato de duracin determinada conforme
a lo dispuesto en el artculo 15 del Esta-
tuto de los Trabajadores.
Se formalizara siempre por escrito,
en modelo oficial (Anexo 3 del Real De-
creto 4/1995, de 13 de enero), por dupli-
cado, y como mnimo contendr:
a) Datos identificativos de la Empresa
de Trabajo Temporal.
b) Datos identificativos de la empresa
usuaria.
c) Expresin concreta de la causa que
lo justifica (los mismos supuestos,
condiciones y requisitos en los que
la empresa usuaria podra celebrar
un contrato de duracin determina-
da conforme a lo establecido en el
artculo 15 del Estatuto de los Traba-
jadores).
d) Contenido de la prestacin laboral y
cualificacin requerida.
e) Riesgos profesionales del puesto de
trabajo a cubrir.
f) Duracin estimada del contrato de
puesta a disposicin.
g) Lugar y horario de trabajo.
h) Precio convenido.
Si a la finalizacin del plazo de pues-
ta a disposicin el trabajador continuara
prestando servicios en la empresa usua-
ria, se le considerar vinculado a la mis-
ma por un contrato indefinido.
Ser nula la clusula del contrato de
puesta a disposicin que prohba la con-
tratacin del trabajador por la empresa
usuaria a la finalizacin del contrato de
puesta a disposicin.
CISS
V. RELACIN DEL TRABAJADOR
CON LA EMPRESA DE TRABAJO
TEMPORAL
El contrato de trabajo celebrado en-
tre la Empresa de Trabajo Temporal y el
trabajador para prestar servicios en em-
presas usuarias podr concertarse por
tiempo indefinido o por duracin deter-
minada coincidente con la del contrato
de puesta a disposicin.
En los supuestos de contratacin por
tiempo determinado, el contrato de tra-
bajo se formalizar siempre por escrito,
por triplicado, y como mnimo conten-
dr:
a) Identificacin de las partes contra-
tantes.
b) Identificacin de la empresa usuaria.
c) Causa del contrato de puesta a dis-
posicin.
d) Contenido de la prestacin laboral.
e) Riesgos profesionales del puesto de
trabajo.
f) Duracin estimada del contrato de
trabajo.
g) Lugar y horario de trabajo.
h) Remuneracin convenida.
El trabajador, cuyo contrato de traba-
jo se haya concertado por tiempo deter-
minado, tendr derecho, adems, a reci-
bir una indemnizacin econmica a la fi-
nalizacin del contrato de puesta a dis-
posicin equivalente a la parte propor-
cional de la cantidad que resultara de
abonar doce das de salario por cada ao
de servicio.
En los supuestos de contratacin por
tiempo indefinido, la empresa deber en-
tregar al trabajador, cada vez que preste
servicios en una empresa usuaria, la co-
4167
E MPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)
rrespondiente orden de servicio, en la
que debe constar:
a) Identificacin de la empresa usuaria
en la que ha de prestar servicios.
b) Causa del contrato de puesta a dis-
posicin.
c) Contenido de la prestacin laboral.
d) Riesgos profesionales del puesto de
trabajo a desempear.
e) Lugar y horario de trabajo.
En ambos supuestos, el trabajador
tendr derecho, durante los perodos de
prestacin de servicios, a percibir, como
mnimo, la retribucin total establecida
para el puesto de trabajo a desarrollar en
el Convenio Colectivo aplicable a la em-
presa usuaria, calculada por unidad de
tiempo.
La Empresa de Trabajo Temporal res-
ponde del cumplimiento de las obliga-
ciones salariales y de Seguridad Social en
relacin con los trabajadores contratados
para ser puestos a disposicin de la em-
presa usuaria.
VI. RELACIN DEL TRABAJADOR
CON LA EMPRESA USUARIA DE
SUS SERVICIOS
Las facultades de direccin y control
de la actividad laboral sern ejercidas por
la empresa usuaria durante el tiempo de
prestacin de servicios en su mbito.
Las facultades disciplinarias atribui-
das por el artculo 58 del Estatuto de los
Trabajadores, le corresponden a la Em-
presa de Trabajo Temporal, y la empresa
usuaria deber poner en su conocimien-
to, cualquier conducta del trabajador que
pudiera constituir un incumplimiento
empresarial a fin de adoptar las medidas
sancionadoras correspondientes.
La empresa usuaria es responsable
de la proteccin en materia de seguridad
4168
e higiene en el trabajo, as como del re-
cargo de prestaciones de Seguridad So-
cial a que se refiere el artculo 123 del
Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de
junio, por el que se aprueba el Texto Re-
fundido de la Ley General de la Seguri-
dad Social, en caso de accidente de tra-
bajo o enfermedad profesional que tenga
lugar en su centro de trabajo durante la
vigencia del contrato de puesta a disposi-
cin y traigan su causa de falta de medi-
das de seguridad e higiene.
La empresa usuaria responder sub-
sidiariamente de las obligaciones salaria-
les y de Seguridad Social contradas con
el trabajador durante la vigencia del con-
trato de puesta a disposicin, y solidaria-
mente en los supuestos en que los que el
contrato de puesta a disposicin incum-
pla lo dispuesto en el artculo 6 (supues-
tos de utilizacin) y en el artculo 8 (ex-
clusiones) de la Ley 14/1994, de 1 de ju-
nio.
Los trabajadores puestos a disposi-
cin tendrn derecho a presentar a tra-
vs de los representantes de los trabaja-
dores de la empresa usuaria reclamacio-
nes en relacin con las condiciones de
ejecucin de su actividad laboral, si bien
no ostentan el mismo derecho en rela-
cin con las reclamaciones del trabajador
concernientes a la Empresa de Trabajo
Temporal de la cual depende.
VII. LA CESIN ILEGAL Y LA
RESPONSABILIDAD DE LA
EMPRESA DE TRABAJO
TEMPORAL
Integra un supuesto de cesin ilegal
ex artculo 43 del Estatuto de los Trabaja-
dores, toda prestacin de servicios al am-
paro de un contrato de puesta a disposi-
cin que tenga carcter permanente o
que se realice para cubrir necesidades
permanentes de mano de obra en la em-
presa usuaria, supuestos en los que el
CISS
 E MPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)
contrato de puesta a disposicin se reve-
la como manifiestamente fraudulento y
ejecutado en fraude de Ley ex artculo
6.4 del Cdigo Civil.
La doctrina unificada del Tribunal Su-
premo contenida, entre otras, en la Sen-
tencia de 28 de septiembre de 2006, vie-
ne entendiendo que si bien algunos su-
puestos de ilegalidad son exclusivamente
atribuibles a la empresa usuaria y exce-
den del posible control de la Empresa de
Trabajo Temporal, lo cierto es que:
a) No se pueden limitar las obligacio-
nes de la Empresa de Trabajo Tem-
poral -en este aspecto- a que el con-
trato de puesta a disposicin obe-
dezca formalmente a causa legal jus-
tificativa, pues ello invitara a reducir
la diligencia de la Empresa de Traba-
jo Temporal en orden al cumpli-
miento de las previsiones legales es-
tablecidas, con la consiguiente des-
proteccin para los intereses del tra-
bajador.
b) La defensa de los intereses del traba-
jador ha llevado a la jurisprudencia a
sostener la aplicabilidad -por analo-
ga- de las previsiones del antiguo ar-
tculo 43 del Estatuto de los Trabaja-
dores, incluso en supuestos de vli-
da circulacin de empleados entre
las diversas empresas de un grupo
(as, las Sentencias del Tribunal Su-
premo de fechas 26 de noviembre
de 1990 (Recurso nmero 645/1990),
30 de junio de 1993 (Recurso nme-
ro 720/1992), 26 de enero de 1998
(Recurso nmero 2365/1997), 21 de
diciembre de 2000 (Recurso nmero
4383/1999), 26 de septiembre de
2001 (Recurso nmero 558/2001), 23
de enero de 2002 (Recurso nmero
1759/2001) y 4 de abril de 2002 (Re-
curso nmero 3045/2001).
CISS
c) An en los supuesto de ausencia de
connivencia entre la Empresa de Tra-
bajo Temporal y la empresa usuaria-
cliente en la utilizacin fraudulenta
del contrato de puesta a disposicin
efectuado para atender necesidades
permanentes de mano de obra o su-
puestos legalmente excluidos, no
hay que olvidar que la exigencia de
responsabilidad se circunscribe al
mbito laboral y es una responsabili-
dad solidaria de la empresa usuaria -
e infractora- respecto de las obliga-
ciones de la Empresa de Trabajo
Temporal (artculo 12 de la Ley
14/1994, de 1 de junio).
d) Alguna otra garanta -tambin labo-
ral- correspondiente al trabajador ce-
dido y que afectara igualmente a la
Empresa de Trabajo Temporal en el
caso de que el contrato de puesta a
disposicin resultase nulo por causa
directamente imputable a la cesiona-
ria, como es el derecho a integrarse
en plantilla como trabajador fijo,
inactuable tras extinguirse la cesin
(Entre otras Sentencias del Tribunal
Supremo de fechas 11 de septiembre
de 1986, 17 de enero de 1991 -Recur-
so nmero 2858/1989- y 8 de julio de
2003 -Recurso nmero 2885/2002-),
en manera alguna excluye la reclama-
cin que la Empresa de Trabajo
Temporal puede efectuar frente a la
empresa usuaria y culpable del in-
cumplimiento, cuyas relaciones se ri-
gen por la legislacin civil y mercan-
til, conforme a la Disposicin Adicio-
nal Primera de la Ley 14/1994, de 1
de junio.
CONCEPCIN ESTHER MORALES VLLEZ
4169
E MPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)
LO ESENCIAL SOBRE
EMPRESAS DE TRABAJO
TEMPORAL
Documentacin
Estatuto de los Trabajadores, aproba-
do por Real Decreto Legislativo
1/1995, de 24 de marzo, artculo 1.2.
Ley 14/1994, por la que se regulan las
empresas de trabajo temporal, de 1
de junio.
Real Decreto 4/1995, de 13 de enero,
por el que se desarrolla la Ley
14/1994, de 1 de junio, por la que se
regulan las empresas de trabajo
temporal.
Real Decreto 216/1999, sobre dispo-
siciones mnimas de seguridad y salud
en el trabajo en el mbito de las em-
presas de trabajo temporal, de 5 de
febrero.
Texto Refundido de la Ley sobre In-
fracciones y Sanciones en el Orden
Social, aprobado por Real Decreto
Legislativo 5/2000, de 4 de agosto,
artculos 18 y 19 (infracciones en
materia de empresas de trabajo
temporal y empresas usuarias).
Jurisprudencia
Sucesin de contratos temporales: in-
demnizacin por despido y antige-
dad. Sentencia del Tribunal Supre-
mo, Sala 4., de 8 de marzo de 2007,
recurso nm. 175/2004, LA LEY
42092/2007.
Retribucin de los trabajadores en mi-
sin: alcance de su equiparacin al
personal de la empresa usuaria. Sen-
tencia del Tribunal Supremo, Sala 4.,
de 7 de febrero de 2007, recurso
nm. 104/2005, LA LEY 6777/2007.
Contratos de trabajo temporales con-
certados por empresa de trabajo tem-
poral con sus trabajadores: irregulari-
dad de los contratos. Sentencia del
4170
Tribunal Supremo, Sala 4., de 2 de
octubre de 2006, recurso nm.
2471/2005, LA LEY 112417/2006.
Cesin ilegal de trabajadores: suce-
sin fraudulenta de contratos de
puesta a disposicin convenidos para
atender necesidades permanentes de
la empresa usuaria. Sentencia del Tri-
bunal Supremo, Sala 4., de 28 de
septiembre de 2006, recurso nm.
2691/2005, LA LEY 112408/2006.
Trabajadores de empresa de trabajo
temporal. Legitimacin activa del co-
mit de empresa para representarlos:
inexistencia. Sentencia del Tribunal
Supremo, Sala 4., de 27 de abril de
2004, recurso nm. 2133/2003, LA
LEY 12635/2004.
Trabajadores de empresa de trabajo
temporal a los que se les aplica lo
previsto en el convenio colectivo de la
empresa usuaria en materia retributi-
va para los trabajadores de nuevo in-
greso sin complemento por incapaci-
dad temporal: inexistencia de discri-
minacin al existir razones objetivas
para el trato diferenciado. Sentencia
del Tribunal Supremo, Sala 4., de 18
de marzo de 2004, recurso nm.
23/2003, LA LEY 12973/2004.
Constatacin de que la empresa de
trabajo temporal carece de la autori-
zacin administrativa necesaria: cali-
ficacin como infraccin muy grave
de la cesin ilegal producida. Senten-
cia del Tribunal Supremo, Sala 4., de
10 de junio de 2003, recurso nm.
1783/2002, LA LEY 2717/2003.
La aplicacin retroactiva de la norma
sancionadora ms favorable est con-
dicionada a que se aplique ntegra-
mente la ley ms beneficiosa: al pre-
tenderse en el caso la aplicacin de la
norma posterior ms favorable en
uno de sus elementos (la autorizacin
de la cesin), pero no en otro (el
cumplimiento de los requisitos), no es
CISS
 E MPRESAS INFORMATIVAS EN INTERNET
posible la aplicacin de la norma pos-
terior ms beneficiosa. Sentencia del
Tribunal Supremo, Sala 4., de 18 de
marzo de 2003, recurso nm.
5721/1998, LA LEY 1591/2003.
Libros
CAMPS RUIZ, LUIS MIGUEL. Empresas de
Trabajo Temporal. Editorial Tirant Lo
Blanch, 2001.
MOLERO MARAN, MARA LUISA. Res-
ponsabilidad empresarial frente al
personal de las Empresas de Trabajo
Temporal. Editorial LA LEY, 2001.
MORENO VIDA, M. NIEVES. El trabajo
en rgimen de Empresas de Trabajo
Temporal. Estudio del ordenamiento
interno y comunitario. Editorial Co-
mares, 2005.
MUOZ BULLN, FERNANDO. Empresas
de trabajo temporal y abandono del
desempleo. Editorial Civitas, 2007.
PEDRAJAS MORENO, ABDN, Y SALA FRANCO,
TOMS. Contratas y empresas de tra-
bajo temporal: responsabilidades. Ti-
rant Lo Blanch, 2006.
SEMPERE, ANTONIO (DIR.) Y SAN MARTN
MAZZUCCONI, CAROLINA (COORD.). Co-
mentarios a las normas sobre empre-
sas de trabajo temporal. Editorial Ci-
vitas, 2004.
VERGARA DEL RO, MNICA. Empresas de
trabajo temporal. Editorial Consejo
Econmico y Social, 2006.
Artculos de opinin
DILLA CATAL, MARA JOS. Transmisin
de empresas y empresas de trabajo
temporal. Actualidad Laboral, nm.
2, Quincena del 16 al 31 de enero de
2008, Editorial LA LEY.
GARCA PAREDES, MARA LUZ. Empresas
de trabajo temporal: retribucin de
trabajadores en misin. Actualidad
Laboral, nm. 15, Quincena del 1 al
CISS
15 de septiembre de 2007, Editorial
LA LEY.
GARCA PAREDES, MARA LUZ. Contrato
de puesta a disposicin. Cesin ilegal.
Responsabilidades. Actualidad Labo-
ral, nm. 3, Quincena del 1 al 15 de
febrero de 2007, Editorial LA LEY.
RODRGUEZ CARDO, IVN ANTONIO. Posi-
bles efectos de un exceso de jornada
por parte de trabajadores cedidos por
empresas de trabajo temporal. Ac-
tualidad Laboral, nm. 32, Semana
del 1 al 7 de septiembre de 2003,
Editorial LA LEY.
VALDS ALONSO, ALBERTO. Sucesin de
contratos de puesta a disposicin
fraudulentos y cesin ilegal de traba-
jadores (Comentario a la Sentencia
del Tribunal Supremo, Sala 4., de 4
de julio de 2006). Relaciones Labora-
les, nm. 14, Quincena del 23 de ju-
lio al 8 de agosto de 2007, Editorial
LA LEY.
VALDS DAL-R, FERNANDO. Empresa-
rios sin empresas y empresas sin em-
presarios: los problemas de la repre-
sentacin y negociacin colectiva de
los trabajadores de las ETT. Relacio-
nes Laborales, nm. 6, Quincena del
23 de marzo al 8 de abril de 2006,
Editorial LA LEY.
Webgrafa
www.mtas.es (portal del Ministerio
de Trabajo e Inmigracin).
www.aett.es (web de la Asociacin
Estatal de Trabajo Temporal).
EMPRESAS
INFORMATIVAS
EN INTERNET
Vase: "Sociedad de la informacin".
4171
E MPRSTITO
EMPRSTITO
Vase: "Amortizacin financiera" y "Bono".
EN DINERO
In the money
En los mercados de opciones, bajo la
expresin "en dinero", o mucho ms uti-
lizada en ingls, se conoce la situacin en
la que el precio de mercado y el precio
de ejercicio coinciden, por lo que la op-
cin se encuentra en dinero, es decir tie-
ne valor.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Opcin".
EN FBRICA (EXW)
Ex Works (EXW)
I. CONCEPTO II. OBLIGACIONES DEL
VENDEDOR III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR IV. CONDICIONANTES
I. CONCEPTO
Ex Works (en fbrica) pertenece al
grupo de los Incoterm mulimodales,
siendo el nico de su familia pues los de-
ms pertenecen a otras familias (F, C
y D). Acorde con la versin de los Inco-
terms 2000, plasmados en la Publicacin
560 de la Cmara de Comercio Interna-
4172
cional de Pars (ICC, 2000), el vendedor
efecta la entrega de la mercanca cuan-
do la pone a disposicin del comprador
en el establecimiento del vendedor o en
otro lugar convenido (por ejemplo, alma-
cn, fbrica, nave o taller), sin realizar los
trmites de despacho para la exportacin
ni cargarla en el vehculo receptor.
Este trmino es el que implica para
el vendedor menores obligaciones, de-
biendo el comprador responsabilizarse
de todos los costes y riesgos inherentes a
la recogida de la mercanca en las instala-
ciones del vendedor.
No obstante, las partes pueden pac-
tar en el contrato de compraventa que el
vendedor asuma la responsabilidad de la
carga de la mercanca a la salida, sus ries-
gos y todos los costes de tal operacin.
Este trmino no es aconsejable em-
plearlo cuando el comprador no pueda
llevar a cabo las formalidades de exporta-
cin.
El EXW se adapta mejor a una opera-
cin entre pases en los que existe libre
circulacin de mercancas, como la UE
(expediciones e introducciones), que en
ventas a terceros pases (exportaciones e
importaciones), dado que en el primer
caso el vendedor no debe realizar trmi-
tes aduaneros.
El Incoterm EXW es aconsejable utili-
zarlo en las primeras operaciones inter-
nacionales de empresas con escasos co-
nocimientos de comercio exterior.
CISS
 E N FBRICA (EXW)

CISS 4173
E N FBRICA (EXW)
II. OBLIGACIONES DEL VENDEDOR
El vendedor tiene las siguientes obli-
gaciones:
A2. Licencias, autorizaciones y formalida-
A1. Suministro de la mercanca de con-
formidad con el contrato. El vende-
dor debe suministrar la mercanca y
la factura comercial, o su mensaje
electrnico equivalente, de acuerdo
con el contrato de compraventa, as
4174
como cualquier otra prueba de con-
formidad que pueda exigir el contra-
to.
des
El vendedor debe prestar al compra-
dor, a peticin, riesgo y expensas de
este ltimo, la ayuda precisa para ob-
tener, cuando sea pertinente, cual-
CISS

quier licencia de exportacin u otra
autorizacin oficial necesarias para
exportar la mercanca.
A3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
Ninguna obligacin.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
A4. Entrega
El vendedor debe poner la mercan-
ca a disposicin del comprador en
el lugar de entrega convenido, sin
cargar el vehculo receptor, en la fe-
cha o plazo acordados o, si no se ha
acordado ese momento, en la fecha
usual de entrega de esa mercanca.
Si no se ha determinado un punto
especfico dentro del lugar conveni-
do, y si hay diversos puntos disponi-
bles, el vendedor puede elegir el lu-
gar de entrega que mejor se acomo-
de a su conveniencia.
A5. Transmisin de riesgos
El vendedor debe, con sujecin a lo
previsto en B5, soportar todos los
riesgos de prdida o dao de la mer-
canca hasta el momento en que ha-
ya sido entregada de acuerdo con
A4.
A6. Reparto de gastos
El vendedor debe, con sujecin a lo
previsto en B6, pagar todos los gas-
tos relativos a la mercanca hasta el
momento en que haya sido entrega-
da de conformidad con A4.
A7. Aviso al comprador
El vendedor debe dar al comprador
aviso suficiente acerca de cundo y
dnde se pondr la mercanca a su
disposicin.
CISS
E N FBRICA (EXW)
A8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
Ninguna obligacin.
A9. Comprobacin embalaje mar-
cado
El vendedor debe pagar los gastos de
las operaciones de verificacin (co-
mo comprobar la calidad, medida,
peso, recuento) necesarias al objeto
de poner la mercanca a disposicin
del comprador. El vendedor debe
proporcionar a sus propias expensas
el embalaje (a menos que sea usual
en el trfico especfico suministrar la
mercanca descrita en el contrato sin
embalaje) requerido para el trans-
porte de la mercanca, en la medida
en que las circunstancias relativas al
transporte (por ejemplo modalida-
des, destino) sean dadas a conocer al
vendedor antes de que se haya con-
cluido el contrato de compraventa.
El embalaje ha de ser marcado ade-
cuadamente.
A10. Otras obligaciones
El vendedor debe prestar al compra-
dor, a peticin, riesgo y expensas de
este ltimo, la ayuda precisa para ob-
tener cualquier documento o mensa-
je electrnico equivalente emitido o
transmitido en el pas de entrega y/o
de origen que el comprador pueda
requerir para la exportacin y/o la
importacin de las mercancas y, si
es necesario, para su trnsito por
cualquier pas.
El vendedor debe proporcionar al
comprador, a peticin de este lti-
mo, la informacin necesaria para
obtener un seguro.
4175
E N FBRICA (EXW)
III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR
El comprador tiene las siguientes
obligaciones:
B1. Pago del precio
El comprador debe pagar el precio
segn lo previsto en el contrato de
compraventa.
B2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El comprador debe obtener, a su
propio riesgo y expensas, las licen-
cias de exportacin e importacin o
cualquier autorizacin oficial y llevar
a cabo, cuando sea pertinente, los
trmites aduaneros para la exporta-
cin de las mercancas.
B3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
Ninguna obligacin.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
B4. Recepcin de la entrega
El comprador debe recibir la entrega
de la mercanca cuando haya sido
entregada de conformidad con A4 y
A7/B7.
B5. Transmisin de riesgos
El comprador debe soportar todos
los riesgos de prdida o dao de la
mercanca:
desde el momento en que haya
sido entregada de conformidad
con A4; y
desde la fecha acordada o desde
la fecha de expiracin de cual-
quier plazo fijado para recibir la
4176
entrega, porque no haya dado
aviso de conformidad con B7,
siempre que, no obstante, la
mercanca haya sido debidamen-
te determinada segn el contra-
to, es decir, claramente puesta
aparte o identificada de otro mo-
do como la mercanca objeto del
contrato.
B6. Reparto de gastos
El comprador debe pagar:
todos los gastos relacionados
con la mercanca desde el mo-
mento en que haya sido entrega-
da de acuerdo con A4; y
cualquier gasto adicional contra-
do bien por no recibir la entre-
ga de la mercanca cuando sta
fue puesta a su disposicin, o
por no dar el aviso apropiado
conforme a B7, siempre que, no
obstante, la mercanca haya sido
debidamente determinada se-
gn el contrato, esto es, clara-
mente puesta aparte o identifica-
da de otro modo como la mer-
canca objeto del contrato; y
cuando sea pertinente, todos los
derechos, impuestos y dems
cargas, as como los gastos para
realizar los trmites aduaneros
exigibles a la exportacin.
El comprador debe reembolsar
todos los costes y cargas contra-
dos por el vendedor al prestar
su ayuda de conformidad con
A2.
B7. Aviso al vendedor
El comprador debe, siempre que
tenga derecho a determinar la fecha
dentro de un plazo acordado y/o el
lugar de recepcin, dar aviso sufi-
ciente de ello al vendedor.
CISS

B8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El comprador debe proporcionar al
vendedor prueba adecuada de haber
recibido la entrega.
B9. Inspeccin de la mercanca
El comprador debe pagar los gastos
de cualquier inspeccin previa al em-
barque, incluida la inspeccin orde-
nada por las autoridades del pas de
exportacin.
B10. Otras obligaciones
El comprador debe pagar todos los
gastos y cargas contrados para obte-
ner los documentos o mensajes elec-
trnicos equivalentes mencionados
en A10 y reembolsar aqullos que
haya tenido el vendedor al prestar su
ayuda al respecto.
IV. CONDICIONANTES
Resulta preferible emplear EXW para
carga completa en vez de para carga
fraccionada. En la carga completa el
vehculo se cargar en la fbrica o en
el almacn del vendedor, mientras
que en la fraccionada es probable
que el punto de entrega se realice en
el centro logstico de consolidacin
del transporte principal.
Existe una contradiccin entre las
clusulas del EXW en los Incoterms
2000 y lo que establece el convenio
CMR de transporte por carretera, en
referencia a quin tiene la obligacin
de cargar el vehculo.
EXW se adecua mejor a una opera-
cin en pases entre los que existe li-
bre circulacin de mercancas, como
la UE, que en operaciones con terce-
ros pases, ya que en el primer caso
el vendedor no debe realizar trmi-
tes aduaneros.
CISS
E NCAJE BANCARIO
Concurre una circunstancia que pue-
de terminar en conflicto motivada
por el hecho de que el vendedor su-
ministra el embalaje adaptado al
transporte en la medida en que las
condiciones de este ltimo le son co-
municadas antes de la conclusin del
contrato de venta.
En el contrato puede aparecer una
variante: EXW loaded on (a la fbrica
cargada sobre...). En este caso, los
gastos de cargamento y de calado co-
rren a cargo del vendedor.
EXW se adapta perfectamente a ope-
raciones como:
Compraventa entre las filiales de
una misma multinacional.
Operaciones con carga comple-
ta, con un solo documento de
transporte multimodal (FBL)
que regule todo el trayecto, bajo
la responsabilidad del transitorio
y, a poder ser, entre pases con
libre circulacin de mercancas.
Primeras operaciones de empre-
sas con escasos conocimientos
de comercio internacional.
PALOMA SA TEJA
Vase tambin: "Incoterms".
ENCAJE BANCARIO
Bank cash ratio
Existen dos acepciones del trmino
encaje:
a) Acepcin estricta:
El encaje sera el porcentaje que so-
bre los depsitos o dinero entregado
a una entidad financiera por sus
clientes, stos deben mantener en el
4177
E NCUESTA
Banco de Espaa y no puede desti-
narse a inversin.
El encaje es uno de los mecanismos
que trata de prevenir quiebras del
sistema bancario: si una entidad fi-
nanciera prestase (activo) todo lo
que sus clientes de pasivo hubiesen
depositado en sta, desde un punto
de vista terico podran producirse
grandes problemas de liquidez si ba-
jo determinadas circunstancias los
clientes de dicha Entidad deseasen
en un corto perodo de tiempo reti-
rar todos sus fondos de la misma.
Para evitar estas situaciones, se exige
por las autoridades monetarias el
mantenimiento de un porcentaje so-
bre determinados pasivos de la Enti-
dad (denominados pasivos computa-
bles) en el Banco de Espaa.
A partir del 1 de enero de 1999, el
Banco Central Europeo impuso a las
entidades financieras de la zona Euro
un coeficiente de caja del 2% de la
base de los pasivos computables.
En este sentido estricto del trmino
se habla de encaje, coeficiente de ca-
ja o coeficiente de encaje.
b) Acepcin en sentido amplio:
En un sentido ms flexible del trmi-
no, en el mbito bancario suele de-
nominarse encaje al efectivo que las
oficinas o sucursales de una entidad
financiera tienen a disposicin de los
clientes que acuden a retirar dinero.
GUILLERMO BARRAL VARELA
Vase tambin: "Activos computables en el coefi-
ciente de caja" y "Coeficiente de caja".
ENCUESTA
Survey / Study / Questionnaire
4178
I. CONCEPTO II. VENTAJAS E
INCONVENIENTES DE LAS ENCUESTAS 1.
Ventajas de las encuestas 2. Inconvenientes de
las encuestas 3. Recomendaciones III. TIPOS DE
ENCUESTAS 1. Encuestas personales directas 2.
Encuestas personales a distancia 3. Encuestas
autoadministradas
I. CONCEPTO
Entre las diferentes fuentes de inves-
tigacin primaria (tambin denominadas
fuentes primarias de recogida de infor-
macin), se halla la encuesta. Frente a
otras fuentes incluidas en esta tipologa,
es de carcter esttico, puesto que slo
permite obtener informacin referida al
momento de tiempo en el que se est
llevando a cabo.
Adems, la encuesta es una tcnica
de Investigacin de Mercados de carcter
cuantitativo, que utiliza el cuestionario
como soporte de obtencin de informa-
cin, que incluye preguntas ms o me-
nos estructuradas, en la mayora de las
ocasiones con respuestas ya previstas y
adems ya codificadas. La encuesta se
practica a toda una serie de personas
previamente seleccionadas que forman la
muestra representativa de la poblacin
objeto de estudio con la que se va a tra-
bajar. Por todo ello, facilita que la infor-
macin y los datos recogidos puedan ser
analizados mediante procedimientos es-
tadsticos y que los resultados obtenidos
se puedan extrapolar a toda la poblacin
base del estudio.
Por todas las caractersticas mencio-
nadas, la encuesta probablemente es la
tcnica de carcter cuantitativo ms utili-
zada en la investigacin descriptiva.
Para recoger informacin mediante
la encuesta hay que ponerse en contacto
con las personas previamente selecciona-
das y realizar las entrevistas correspon-
dientes a travs de diversos medios. Las
personas seleccionadas deben ser capa-
CISS

ces de responder a las preguntas por su
situacin o conocimiento sobre el tema
objeto de estudio y deben tener volun-
tad de contestar con sinceridad a las pre-
guntas. En las encuestas se recogen bsi-
camente tres tipos de informacin:
a) Comportamiento del comprador o
cliente. Es decir, conducta pasada,
reciente o habitual, o incluso accio-
nes previstas en un futuro prximo,
referidas sobre todo a cunto, cun-
do y dnde.
b) Actitudes, predisposicin de las per-
sonas ante una marca, un servicio o
una empresa. O sea, con carcter ge-
neral, actitudes y motivaciones que
pueden explicar en gran medida de-
terminados comportamientos.
c) Caractersticas del entrevistado. Si se
trata de personas o familias son las
variables demogrficas y/o socioeco-
nmicas y si la unidad bsica de la in-
vestigacin es la empresa habr que
atender a criterios tales como tama-
o, volumen de facturacin, sector y
cualquier otro de carcter similar y
necesario. Este apartado tambin se
conoce como "variables de clasifica-
cin".
II. VENTAJAS E INCONVENIENTES
DE LAS ENCUESTAS
La aplicacin de las encuestas en los
procesos de Investigacin de Mercados
tiene indudables ventajas que avalan el
hecho de que sean la tcnica ms utiliza-
da para recoger informacin primaria.
No obstante, tambin conllevan una serie
de limitaciones que el investigador debe
conocer para evitar errores a la hora de
obtener los resultados.
1. Ventajas de las encuestas
La principal ventaja es que las en-
cuestas permiten recoger gran cantidad
de informacin en poco tiempo (al me-
CISS
E NCUESTA
nos, en trminos relativos) que, con las
debidas garantas estadsticas, se puede
extrapolar a toda la poblacin.
Por su parte, dado su carcter verstil
y adaptable a diferentes situaciones en el
mbito comercial, la encuesta es la tcni-
ca ms utilizada en estudios avanzados
de marketing. As, por ejemplo, dentro
del rea del comportamiento del consu-
midor, en el anlisis y actitudes de la po-
blacin la encuesta es el instrumento,
an cuando tambin se utilicen otros de
carcter cualitativo.
Adems, son relativamente fciles de
aplicar si se toman las precauciones debi-
das, pues el procedimiento ha sido verifi-
cado en numerosas ocasiones y, por lo
tanto, se tiene experiencia suficiente.
2. Inconvenientes de las encuestas
Entre las limitaciones que puede
plantear la aplicacin de las encuestas es
conveniente destacar que existen deter-
minados aspectos del comportamiento
humano y actitudes que no se pueden
apreciar mediante preguntas directas, so-
bre todo, cuando interviene una elevada
carga emocional o el entrevistado perci-
be algn tipo de riesgo social en la res-
puesta verdadera.
As mismo, las encuestas con un
planteamiento deficiente pueden dar
una falsa imagen de lo que sucede en el
mercado cuando, por ejemplo, se elige
mal la muestra entre la poblacin o exis-
ten altos ndices de rechazo a las encues-
tas. Tambin actuara en el mismo senti-
do el diseo de preguntas ambiguas o
tendenciosas.
3. Recomendaciones
Despus de haber considerado las
ventajas e inconvenientes de la aplica-
cin de las encuestas, es recomendable
seguir de manera sistemtica el procedi-
4179
E NCUESTA
miento previsto para realizar una encues-
ta considerando una serie de decisiones
clave que se pueden agrupar en varios
apartados:
- Elegir el tipo de encuesta
- Disear el cuestionario
- Codificar el cuestionario
- Definir un plan de muestreo
- Realizar el trabajo de campo
- Tabular los datos
- Analizar los resultados
III. TIPOS DE ENCUESTAS
Segn algunos autores, en funcin
del procedimiento utilizado en la obten-
cin de informacin existen diversas mo-
dalidades de encuestas: 1) encuesta per-
sonal (contacto directo entre entrevista-
dor y entrevistado);2) encuesta telefni-
ca (por telfono), y 3) encuesta postal
(por correo). Esta clasificacin de los ti-
pos de encuestas sera la ms clsica o
tradicional, aunque los mismos autores
que la proponen reconocen que se po-
dra reformular atendiendo a las posibili-
dades que ofrecen las tecnologas de la
informacin y la comunicacin.
Sin embargo, otros autores realizan
una clasificacin de las encuestas mucho
ms reciente atendiendo al medio de co-
municacin y mtodo de contacto elegi-
do para captar las respuestas de los en-
trevistados. As, distinguen tres tipos de
encuestas, cada una con sus respectivas
modalidades:
- Encuesta personal directa
En el hogar
En el punto de venta
- hacer preguntas lo normal es que llegue
Encuesta personal a distancia
Telefnica tradicional
4180
Telefnica asistida por ordena-
dor o CATI (Computer assisted
telephone interviewing)
- Encuesta autoadministrada
Postal o por correo
Por fax
Por correo electrnico
Por pgina web (o CAPI - Com-
puter assisted personal intervie-
wing)
Cada mtodo de los expuestos por
este ltimo grupo de autores tiene su ra-
zn de ser y se utiliza en funcin de los
objetivos del estudio, el alcance previsto,
el tiempo necesario, los recursos finan-
cieros, tcnicos y humanos disponibles
por el equipo investigador.
A continuacin, se detallarn estos
tres tipos de encuestas y cada una de sus
modalidades.
1. Encuestas personales directas
Son las aplicadas por personas que
contactan directamente con los entrevis-
tados seleccionados en la muestra, a
quienes solicitan la colaboracin para
responder las preguntas del cuestionario
de forma sincera.
Este tipo de encuesta permite la inte-
raccin con el encuestado, ya que el en-
cuestador puede aclarar dudas ante pre-
guntas complejas, motivar la respuesta y
comprobar que no queden cuestiones
sin contestar. Tambin permite utilizar
material auxiliar como, por ejemplo, el
envase de un producto, un logotipo, un
anuncio, fotografas. Adems, este tipo
de encuesta permite la utilizacin de
cuestionarios ms largos, porque una vez
que el entrevistador comienza la tarea de
hasta el final sin abandono del entrevista-
do. Finalmente, un entrevistador bien
CISS

preparado puede detectar el grado de
sinceridad e inters que pone el entrevis-
tado en las respuestas.
A pesar de todas las ventajas, las en-
cuestas personales directas tambin con-
llevan limitaciones e inconvenientes. El
principal inconveniente es su elevado
coste, ya que su realizacin implica el
abono de honorarios y dietas a los entre-
vistadores. Algn otro inconveniente
puede proceder en algunas ocasiones de
la falta de neutralidad del encuestador,
cuando de forma consciente o incons-
ciente motiva o fuerza las respuestas en
uno u otro sentido con el fin de agilizar
el proceso de la entrevista.
Como ya se avanz antes, dentro de
este tipo de encuestas se incluyen las en-
trevistas personales en el hogar y las en-
trevistas personales en el punto de venta.
a) Entrevistas personales en el hogar
El entrevistador realiza su trabajo en
el hogar de los encuestados previa-
mente seleccionados. Normalmente
son encuestas sobre temas relaciona-
dos con el consumo de productos
para el hogar y dirigidas principal-
mente a amas de casa, jvenes o ni-
os.
Una de sus ventajas es que se trata
del mtodo que consigue la selec-
cin ms aleatoria y objetiva de la
muestra cuando el objeto de estudio
es la poblacin de un territorio.
Por tanto, antes de su aplicacin, es
necesario seleccionar los hogares a
entrevistar, que una tarea laboriosa y
que requiere su tiempo. No obstan-
te, el nivel de utilizacin de esta mo-
dalidad est decreciendo porque la
inquietud generada por el nivel de
inseguridad ciudadana dificulta la co-
laboracin de los entrevistados.
CISS
E NCUESTA
Una modalidad similar sera la en-
cuesta personal en el lugar de traba-
jo, es decir, en las oficinas de las em-
presas. Se aplicara cuando la mues-
tra estuviese formada por personas
seleccionadas en funcin de su cate-
gora profesional como directivos o
empleados de las organizaciones em-
presariales.
b) Entrevistas personales en el punto
de venta o en centros comerciales
Son adecuadas cuando se requiere
estudiar el comportamiento de com-
pra de la poblacin en el momento
en el que se produce o justo des-
pus de haberla realizado. Normal-
mente son encuestas sencillas, redu-
cidas y poco comprometidas.
Frente a la encuesta en el hogar, tie-
ne la ventaja de que el contacto con
las personas que pueden responder
el cuestionario es mucho ms fcil y
ms rpido y, adems, se les puede
pedir informacin sobre el acto de
compra que tienen muy reciente.
El principal inconveniente reside en
que no se asegura completamente la
representatividad de la muestra. As,
por ejemplo, las personas captadas a
pie de establecimiento un sbado
por la maana podran estar repre-
sentando en mayor medida a quie-
nes trabajan fuera del hogar y, por
tanto, si esa variable no se ha tenido
en cuenta, podra acabar estando
sesgada. En este caso concreto, la so-
lucin que suele aplicarse es repartir
las entrevistas entre distintas horas al
da durante toda la semana.
2. Encuestas personales a distancia
En este tipo de encuestas el medio
de comunicacin entre el entrevistador y
entrevistado es el telfono, mediante el
procedimiento tradicional o asistido por
un ordenador.
4181
E NCUESTA
Se utilizan como alternativa a la en-
cuesta personal directa porque son mu-
cho ms rpidas en su aplicacin y, sobre
todo, mucho ms econmicas, ya que no
hay que cubrir los costes de desplaza-
miento y las dietas de los entrevistado-
res. Adems, la el ndice de respuestas
suele ser elevado.
Sin embargo, su utilizacin implica
una serie de inconvenientes. El cuestio-
nario debe ser corto, sencillo y preciso
en las preguntas-respuestas para que la
entrevista sea breve. As mismo, a dife-
rencia de las encuestas personales direc-
tas, no permiten utilizar material auxiliar
ni obtener datos por observacin. Otra li-
mitacin derivada de la aplicacin de es-
te tipo de encuestas es la menor garanta
de representatividad de la muestra debi-
do a los censos de cdigos de telfono
disponibles. En el pasado este problema
resida en que gran parte de la poblacin
no dispona de telfono en el hogar. En
cambio, en la actualidad el problema es
de signo contrario, ya que existen varias
compaas de telefona fija y mvil y, por
si fuera poco, muchas personas utilizan
los telfonos mviles en su domicilio. Es-
to implica que un hogar pueda haber va-
rios nmero de telfono, al menos, uno
fijo y varios mviles, situacin que hay
que tener en cuenta a la hora de extrapo-
lar resultados a toda la poblacin.
Como ya se adelant, existen dos
modalidades, la encuesta telefnica tradi-
cional y la encuesta telefnica asistida
por ordenador o CATI (Computer assis-
ted telephone interviewing).
a) Encuesta telefnica tradicional
En base a un listado actualizado de
telfonos de la muestra se realizan
las llamadas y se cumplimenta el
cuestionario de forma manual.
b) Encuesta telefnica asistida por or-
denador o CATI (Computer assisted
telephone interviewing)
4182
Esta encuesta utiliza un sistema in-
formtico que selecciona y realiza
aleatoriamente las llamadas y permi-
te al entrevistador plantear las pre-
guntas del cuestionario por telfono
y teclear las respuestas recibidas di-
rectamente en el ordenador. Este
procedimiento facilita enormemente
el trabajo de campo y reduce el tiem-
po de obtencin y creacin del ban-
co de resultados. Actualmente tiene
una gran aceptacin entre los Insti-
tutos de Investigacin de Mercados y
sus clientes.
Una modalidad ms avanzada es el
sistema CAT (Completely automated
telephone survey), que emplea siste-
mas de voz activada por el ordena-
dor y no precisa la presencia de una
persona como entrevistador. Esta
modalidad, aunque permite ahorrar
costes de personal, tiene el gran in-
conveniente de que muchas perso-
nas se niegan a responder preguntas
realizadas mediante voz electrnica.
3. Encuestas autoadministradas
Se caracterizan por no utilizar el con-
tacto directo con las personas entrevista-
das, a quienes se les hace llegar el cues-
tionario a travs de distintos medios de
contacto individual o personal. Con el
objetivo de asesorar y motivar al entrevis-
tado se adjunta al cuestionario una carta
de presentacin que sustituye la figura
del entrevistador.
Entre sus ventajas, cabe destacar que
suponen un ahorro de costes importante
porque implican la eliminacin de los en-
trevistadores.
Sin embargo, adolecen de otros in-
convenientes que pueden hacer que este
mtodo no se pueda aplicar en funcin
de las caractersticas del estudio de mer-
cado en cuestin.
CISS

a) Entrevista postal tradicional o por
correo
En base a un listado actualizado de
direcciones del colectivo analizado
se enva y se devuelve el cuestionario
por el sistema de correo tradicional.
Para facilitar y motivar la respuesta es
conveniente adjuntar un sobre fran-
queado y cumplimentado con la di-
reccin de destino para la devolu-
cin del cuestionario. Entre otras
ventajas, se pueden mencionar su
gran flexibilidad geogrfica, puesto
que puede llegar a todos los lugares
del territorio, y la comodidad para el
entrevistado, ya que puede contestar
con tiempo suficiente y en el mo-
mento que considere ms oportuno.
El gran problema que presenta este
tipo de encuesta es su bajo ndice de
respuesta, que suele oscilar entre el
10 y el 20% de los envos.
b) Encuesta por fax
Es una modalidad de la encuesta
postal que aplica la tecnologa del
fax, mucho ms cmoda y rpida
tanto en el envo como en la devolu-
cin del cuestionario. La velocidad
del sistema supera las limitaciones
de la lentitud de la encuesta por co-
rreo. Adems del bajo ndice de res-
puesta, el principal inconveniente es
que su aplicacin requiere que los
individuos seleccionados dispongan
de fax en su domicilio. Por ello, es
ms habitual el uso del fax para en-
cuestas dirigidas a empresas o a de-
terminadas personas de la organiza-
cin por razn de su cargo.
c) Encuestas por correo electrnico
El correo electrnico se caracteriza
por ser un medio rpido, cmodo y
muy barato para realizar encuestas
autoadministradas. Ello hace que el
CISS
E NCUESTA
ndice de respuesta sea mayor que
en las dos anteriores. El inconve-
niente es anlogo al de las encuestas
por fax: slo se podra contactar a
personas que disponen de cuentas
de correo electrnico.
En la medida en la que se generalice
an ms y se extienda la conexin a
Internet, este mtodo ser cada vez
ms utilizado, pues sus ventajas en
ahorro de costes y tiempo son clara-
mente evidentes.
d) Encuestas a travs de pginas web
La entrevista se presenta en una p-
gina web a las personas elegidas que
pueden contestar cmodamente a
las preguntas, incluso con ayuda de
imgenes y presentaciones ms
atractivas: Se conoce tambin como
el mtodo CAPI -Computer assisted
personal interviewing-. Las ventajas
e inconvenientes son parecidos a los
de las encuestas mediante correo
electrnico. En muchas ocasiones, se
utilizan para que respondan las en-
trevistas personas que entran en la
pgina web determinada porque ten-
gan inters en el tema de estudio o
en el mercado de la empresa. Pero
entonces se debe tener en cuenta la
falta de control de los perfiles de los
encuestados y, por consiguiente, de
la representatividad de la muestra
con gran riesgo de sesgos.
OLGA BOCIGAS SOLAR
Vase tambin: "Cuestionario"; "Entrevista CAPI" y
"Entrevista CATI".
4183
E NCUESTA COMUNITARIA DE INNOVACIN
ENCUESTA
COMUNITARIA
DE INNOVACIN
Community Innovation Survey (CIS)
I. INTRODUCCIN II. DEFINICIN III. presas europeas.
EVOLUCIN DE LA CIS
I. INTRODUCCIN
Una de las principales causas de los
importantes avances logrados en las lti-
mas dcadas en el estudio e integracin
de las cuestiones tecnolgicas en el anli-
sis de la poltica econmica, ha sido el
conocimiento adquirido del proceso de
innovacin tecnolgica, logrado entre
otras razones, gracias a los datos disponi-
bles de las encuestas nacionales de inno-
vacin, las cuales han proporcionado da-
tos de gran importancia para el estudio y
medicin del fenmeno. La construccin
y ejecucin de estas encuestas se ha lo-
grado gracias a la iniciativa internacional
y de manera especial a travs del consen-
so logrado entre los pases que confor-
man la Organizacin para la Cooperacin
y el Desarrollo Econmico (OCDE) en la
construccin de estndares conceptuales
y metodolgicos que permitan realizar a
nivel nacional la medicin de las activida-
des conducentes a la innovacin. Esta ar-
monizacin internacional en el mbito
europeo se ha materializado en la deno-
minada Encuesta Comunitaria de Innova-
cin (CIS).
II. DEFINICIN
La Encuesta Comunitaria de Innova-
cin o CIS, como se le conoce por sus
siglas en ingles de "Community Innova-
tion Survey", es un conjunto de encues-
tas adelantadas en los diferentes pases
miembros de la Unin Europea por las
oficinas de estadsticas nacionales, bajo la
4184
coordinacin de la EUROSTAT y siguien-
do los lineamientos metodolgicos des-
critos en el denominado Manual de Oslo,
con la finalidad de obtener datos armoni-
zados, comparables internacionalmente y
de manera muy particular entre los pa-
ses comunitarios del proceso de innova-
cin tecnolgica que desarrollan las em-
La CIS se encuentra organizada en
tres secciones. La primera seccin reco-
lecta informacin general de la empresa.
Como por ejemplo: volumen de ventas,
total de exportaciones sobre el volumen
de ventas, si forma parte de un grupo
empresarial, entre otros. La segunda sec-
cin recolecta informacin sobre las ca-
ractersticas del proceso de innovacin.
Como por ejemplo: si ha introducido
productos nuevos, gasto en actividades
de innovacin, medios de proteccin de
la propiedad industrial, entre otros. La
tercera seccin recolecta informacin so-
bre los objetivos, orgenes y efectos de la
innovacin. Como por ejemplo: tipo de
agentes con los que se coopera, efectos
esperados en la productividad, entre
otros.
III. EVOLUCIN DE LA CIS
Para el ao 1992, la OCDE presenta
su primera versin del denominado Ma-
nual de Oslo, gua para la recogida e in-
terpretacin de datos sobre innovacin
tecnolgica. Esta gua es la base concep-
tual y metodolgica con la cual la oficina
Europea de estadistas (EUROSTAT) em-
prende en el ao de 1992-1993 en algu-
nos de los pases comunitarios, distintas
iniciativas de recoleccin de datos sobre
el proceso de innovacin tecnolgica en
las empresas. Este ejercicio da como re-
sultado en el ao de 1993 la primera pro-
puesta de cuestionario comunitario ar-
monizado denominado Encuesta Comu-
nitaria de Innovacin CIS ("Community
Innovation Survey"). Esta primera en-
CISS

cuesta consult a ms de 90.000 empre-
sas de los 12 pases comunitarios, sobre
las caractersticas y efectos del proceso
de innovacin tecnolgica. Comienzan
as a realizarse peridicamente las en-
cuestas CIS y hasta la fecha se han reali-
zado:
CIS1, en el ao 1992
CIS2, en el ao 1996
CIS3, en el ao 2001
CIS4, en el ao 2004
En Espaa, la Encuesta de Innova-
cin Tecnolgica de las Empresas, que
es adelantada por el Instituto Nacional
de Estadstica (INE), es el instrumento
mediante el cual se recolecta la informa-
cin para el proyecto CIS comunitario.
Los datos recolectados mediante las
encuestas CIS son analizados por las dife-
rentes entidades estadsticas nacionales,
la EUROSTAT y otras entidades indepen-
dientes las cuales de forma permanente
presentan informacin agregada a nivel
sectorial, nacional y europeo de los dis-
tintos aspectos del proceso de innova-
cin, como sus orgenes, dinmica inter-
na y efectos econmicos en los distintos
sectores y economas, convirtindose as
en una de las principales fuentes de in-
formacin para el diseo y evaluacin de
la poltica cientfica y tecnolgica de los
pases comunitarios.
Uno de los principales instrumentos
de anlisis y socializacin a partir de los
datos de la CIS es el INNO-METRICS, que
mediante dos instrumentos, el "Euro-
pean Innovation Scoreboard" y el "In-
nobarometer", construye y difunde indi-
cadores comparativos de posicin ("Ran-
king") del desempeo en innovacin en-
tre los distintos pases comunitarios. Es-
tos instrumentos son elaborados por la
iniciativa "PRO INNO Europe" de la comi-
sin europea, iniciativa que busca ser el
CISS
E NCUESTAS DE I+D
centro de anlisis de la poltica de inno-
vacin, aprendizaje y desarrollo en Euro-
pa.
Los microdatos de las encuestas CIS,
tambin se encuentran disponibles a tra-
vs de la EUROSTAT y algunas oficinas
nacionales de estadstica para los investi-
gadores que estudian el proceso de inno-
vacin tecnolgica.
ALEJANDRO OLAYA DVILA
Vase tambin: "Encuestas de I+D".
ENCUESTAS DE I+D
R&D Survey
El instrumento de mayor utilizacin
e impacto en el estudio del proceso de
innovacin son las encuestas nacionales
de innovacin, como por ejemplo la en-
cuesta comunitaria de innovacin (CIS),
que bajo un cuestionario armonizado en-
tre los pases miembros de la Organiza-
cin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico (OCDE) recopila informa-
cin sobre un amplio espectro de dimen-
siones del proceso de innovacin en las
empresas y, dentro de stas, se consulta
lo relativo a las actividades de investiga-
cin y desarrollo (I+D) emprendidas por
la empresa.
Debido a lo amplio y complejo del
proceso de innovacin, este cuestionario
es igualmente amplio y genrico, con el
fin de abarcar todas las posibles dimen-
siones que intervienen en el proceso de
innovacin, razn por la cual no logra
profundizar completamente en las di-
mensiones consultadas. Como por ejem-
plo, en lo estrictamente concerniente a
las actividades de investigacin y desa-
rrollo (I+D), estas encuestas nacionales
del proceso de innovacin estn dirigi-
das a empresas, quedando por fuera de
4185
E NDEUDAMIENTO DE ENTIDADES LOCALES
la recoleccin de informacin otros
agentes innovadores, como universida-
des, centros de investigacin privados y
pblicos.
Debido a la reconocida importancia
de las actividades de investigacin bsica
y aplicada y al desarrollo experimental (I
+D) que realizan los distintos agentes
del sistema de innovacin, no solo en la
produccin de innovaciones, sino en el
avance de la ciencia, el progreso tecnol-
gico y el descubrimiento de nuevo cono-
cimiento, diferentes gobiernos e institu-
ciones adelantan encuestas especificas
para conocer, cuantificar y evaluar la in-
tensidad de las actividades estrictamente
de investigacin y desarrollo que se lle-
van a cabo por las empresas, universida-
des, centros de investigacin y organis-
mos gubernamentales.
La importancia de la medicin de las
actividades de I+D es de tal magnitud,
que la Organizacin para la Cooperacin
y el Desarrollo Econmico (OCDE), des-
de hace mas de 40 aos publica el deno-
minado Manual de Frascati, gua metodo-
lgica y conceptual para la elaboracin
de encuestas especficamente de investi-
gacin y desarrollo (I+D).
Este tipo de encuestas se centra prin-
cipalmente en medir los recursos huma-
nos y financieros que los distintos agen-
tes econmicos destinan de forma exclu-
siva a actividades de investigacin bsica
y aplicada, as como al desarrollo experi-
mental, con el objetivo de conocer el es-
fuerzo nacional en I+D.
El Instituto Nacional de Estadstica
INE, es el organismo encargado en Espa-
a de proveer las estadsticas del esfuer-
zo nacional en I+D. en la actualidad se
encuentran datos disponibles al respecto
desde el ao 1964.
ALEJANDRO OLAYA DVILA
4186
Vase tambin: "Encuesta Comunitaria de Innova-
cin"; "Esfuerzo en I+D" y "Manual de Frascati".
ENDEUDAMIENTO DE
ENTIDADES LOCALES
Local company debt
Las entidades locales, cuando adjudi-
can contratos de obras, servicios, etc.,
asumen la obligacin de satisfacer los pa-
gos derivados de las obligaciones asumi-
das en dichos contratos. Desde hace ya
mucho tiempo se ha detectado un esta-
do de excesivo endeudamiento de las en-
tidades locales y, sobre todo, retrasos en
la satisfaccin de los referidos pagos, lo
que provoca graves dificultades a las em-
presas que contratan con las entidades
locales. En una coyuntura de crisis eco-
nmica esta situacin se agrava, y para
regular esta situacin se ha aprobado el
Real Decreto-Ley 5/2009, de 24 de abril,
de medidas extraordinarias y urgentes
para facilitar a las Entidades Locales el sa-
neamiento de deudas pendientes de pa-
go con empresas y autnomos.
La norma comienza explicando que
"la evolucin de la situacin econmi-
ca y su impacto en la economa espa-
ola estn ocasionando retrasos en el
pago de las obligaciones contradas por
las Entidades Locales, con el consi-
guiente efecto negativo sobre la liquidez
de las empresas, en especial las peque-
as y medianas y los autnomos. Por
otra parte, son conocidas las dificulta-
des actuales de acceso al crdito que es-
tn dificultando, cuando no imposibili-
tando, el descuento bancario de esos
crditos, sobre todo por las PYMES y au-
tnomos. Ello aconseja la adopcin de
medidas urgentes, de carcter extraor-
dinario, con el fin de que las Entidades
Locales y las empresas y autnomos que
contratan con aqullas puedan recupe-
CISS

rar el equilibrio financiero y presupues-
tario."
El mencionado Real Decreto-Ley re-
gula la autorizacin a las Entidades Loca-
les que hubieran liquidado el ejercicio
2008 con remanente de tesorera para
gastos generales negativo o las que ten-
gan obligaciones vencidas y exigibles
pendientes de aplicar al presupuesto, pa-
ra concertar una operacin extraordina-
ria de endeudamiento bancario, sujeta a
la necesidad de aprobar un plan de sa-
neamiento que asegure la capacidad de
pago para cancelar la operacin concer-
tada en el plazo comprometido, que no
podr ser superior a seis aos y con la
condicin de aplicar los recursos obteni-
dos a pagar las obligaciones pendientes
con empresas y autnomos en el plazo
mximo de un mes.
Para complementar tal previsin, la
Comisin Delegada del Gobierno para
Asuntos Econmicos ha instruido al Ins-
tituto de Crdito Oficial para la inmedia-
ta puesta en funcionamiento de una l-
nea de avales que garantice los impagos
de facturas endosadas por las empresas y
autnomos correspondientes a obras y
servicios prestados a Entidades Locales,
ante la urgente y extraordinaria necesi-
dad de respaldar el normal funciona-
miento de las vas de descuento bancario
de dichos derechos de cobro. El ttulo II
de la norma introduce la necesaria habili-
tacin legal para que estas operaciones
autorizadas al Instituto de Crdito Oficial
para instrumentar lneas de crdito o aval
que faciliten liquidez a las empresas y a
los autnomos puedan contar con la ga-
ranta de la participacin de las entidades
locales en los tributos del Estado.
En concreto se regula el importe m-
ximo de endeudamiento con la lnea ya
adelantada; tambin se regulan los requi-
sitos para concertar la operacin de en-
deudamiento, de tal modo que sta re-
querir la aprobacin por la Entidad Lo-
CISS
E NDOMARKETING
cal de un plan de saneamiento y una ex-
plicacin detallada y cuantificada de las
medidas fiscales, de gestin y administra-
tivas. Tambin regula la norma el plazo
de amortizacin (cancelacin) de la ope-
racin de endeudamiento, que no podr
ser superior a seis aos, se amortizar
por el mtodo de anualidad constante y
se concertar con la flexibilidad necesaria
para poder efectuar cancelaciones antici-
padas, cuando los resultados de los ejer-
cicios econmicos durante el periodo de
vigencia as lo permitan. Han de ser
aprobados por el Pleno de la Corpora-
cin, con el informe favorable de la Inter-
vencin de la Entidad. Estas operaciones
de endeudamiento deben ser comunica-
das al Ministerio de Economa y Hacien-
da.
ENRIQUE LPEZ LPEZ
ENDOMARKETING
I. CONCEPTO II. DESARROLLO 1. La confianza
2. La informacin 3. La comunicacin 4. La
motivacin 5. La formacin
I. CONCEPTO
El trmino endomarketing surge en
1990 de mano del autor brasileo Saul
Beking, que lo define como la realizacin
de acciones de marketing para el pblico
interno de la empresa (empleados) a fin
de promover entre los trabajadores y los
departamentos aquellos valores destina-
dos a servir a los clientes externos.
El concepto de endomarketing ese
encuentra incluido dentro del marketing
interno, ya que como indic Berry (1981)
los empleados deben ser tratados como
clientes por parte de la organizacin para
la cual trabajan, por lo que la gerencia
debe verlos como si de clientes se trata-
se, ya que sin su participacin, compro-
miso y la colaboracin de los mismos,
4187
E NDOMARKETING
ninguna organizacin es capaz de imple-
mentar medidas efectivas destinadas ha-
cia los clientes externos.
El endomarketing desarrolla an ms
el concepto de marketing interno, ya que
pretende un mayor vnculo de los traba-
jadores al considerarlos como responsa-
bles directos de la imagen de la empresa,
personificando a la misma y siendo sus
embajadores en el mundo exterior.
Pero para llevar a cabo este propsi-
to es necesario el fortalecimiento de las
relaciones entre la empresa y los trabaja-
dores, a modo que ambos compartan
unos objetivos comunes, pues el xito
personal del trabajador se encuentra liga-
do al xito de la empresa.
Por este motivo, los objetivos que se
pretenden con la aplicacin del endo-
marketing son los siguientes:
Establecer un proceso que construya
lealtades en las relaciones con el p-
blico interno
Que los empleados conozcan y com-
partan los objetivos de la organiza-
cin
Que dichos objetivos se encuentren
armonizados con los objetivos indivi-
duales de las personas
Fortalecer el vnculo de la empresa
con los trabajadores, de tal manera
que el resultado final corresponda a
la mejora de su valor en el mercado
de la organizacin.
El endomarketing exige por tanto
una actuacin integrada entre la accin
de marketing y los Recursos Humanos,
dirigido hacia la bsqueda de la excelen-
cia en el servicio o productos que se
ofertan a los clientes finales (los consu-
midores).
4188
II. DESARROLLO
Beking (1995) indica que el proceso
de endomarketing parte de tres premisas
bsicas:
a) Estamos en un mercado orientado
para el cliente. Ya que los clientes
pueden ser retenidos o conquistados
con un servicio excelente.
b) Los trabajadores tienen expectativas
y constituyen un primer mercado pa-
ra una organizacin. As, los trabaja-
dores deben ser tratados como clien-
tes y valorados como personas.
c) La excelencia en los servicios para
clientes, gerentes y recursos huma-
nos significa envolver y comprome-
ter a los trabajadores con objetivos y
decisiones de la empresa.
Para la realizacin de un plan de en-
domarketing, cinco son las herramientas
que se utilizan en su desarrollo:
La confianza.
La informacin.
La comunicacin.
La motivacin.
La formacin.
1. La confianza
El primer paso para conseguir resul-
tados en una poltica de endomarketing
se basa en crear confianza, y fundamen-
talmente credibilidad, la cual se conquis-
ta en la medida que la franqueza y la sin-
ceridad por parte de la direccin empie-
cen a ser parte del "idioma" adoptado en
las relaciones internas de la organizacin.
2. La informacin
Muchos son los factores que influyen
en el desempeo profesional de un tra-
bajador (clima laboral, apoyo interdepar-
CISS

tamental, nivel retributivo). Sin embargo,
tal vez el ms importante sea la informa-
cin o concretamente la falta de la mis-
ma (para qu hago esto?, nadie me ex-
plica nada). Esta falta de informacin
suele provocar la mayora de los errores
dentro de la organizacin, as como la
desmotivacin en el desempeo de su la-
bor profesional.
Por ello, es necesario que a los traba-
jadores les sea transmitida una visin de
conjunto de los temas a fin de hacerles
entender que su responsabilidad laboral
no es un hecho aislado dentro de la em-
presa, sino que es un elemento esencial
de la estrategia de la empresa; ya que de
esta forma, los trabajadores puedan con-
seguir identificarse con la misin y obje-
tivos del servicio.
3. La comunicacin
A travs del diseo de un plan de co-
municacin interno se logra aumentar la
implicacin y comunicacin del personal
dirigiendo actuaciones hacia la consecu-
cin de los objetivos marcados por la or-
ganizacin; para ello la empresa debe
realizar publicaciones de carcter men-
sual o semanal, folletos o envo de e-
mails donde se indiquen las novedades o
innovaciones que se han podido produ-
cir tanto en nuevas tcnicas de trabajo,
aspectos que tengan que ver con el servi-
cio al cliente o simplemente, contando
las novedades que han ocurrido dentro
de la organizacin.
Otro elemento de comunicacin es
la realizacin de seminarios y asambleas
generales en los que el trabajador expon-
ga sus dudas, expectativas y se analicen
los puntos fuertes y dbiles de la organi-
zacin, as como las situaciones favora-
bles o desfavorables que se han produci-
do.
En estos seminarios los trabajadores
sern los actores principales y podrn
CISS
E NDOMARKETING
aportar sus experiencias profesionales,
ideas..., al resto de sus compaeros, as
como tambin a los directivos.
Un buen canal de comunicacin es la
realizacin de reuniones semanales entre
los directivos y sus respectivos equipos
para que de esta forma se estimule y se
cohesione a los equipos a travs de la
presentacin de propuestas, objetivos de
la semana, etc... y donde se debatan los
problemas de grupo que han podido sur-
gir.
En equipos ms grandes, se podr
segmentar a los grupos en reuniones
ms pequeas, tambin de carcter se-
manal, en funcin de los ncleos o activi-
dades de inters.
4. La motivacin
La motivacin se consigue por medio
de actividades permanentes y a travs de
programas especficos motivacin, aten-
cin personalizada, as como reconoci-
mientos verbales en pblico, premios y
publicidad de su actividad a modo que
los dems miembros del equipo conoz-
can y valoren a sus compaeros.
En este mismo sentido se deben to-
mar en cuenta las aportaciones que pue-
dan hacer los trabajadores a travs de un
buzn de sugerencias y que deben ser
siempre contestadas por parte de la di-
reccin.
5. La formacin
Otro elemento en el endomarketing
es la formacin continua de los trabaja-
dores, la cual se puede dividir en dos
vertientes; una primera vertiente que se-
ra aquella que la propia organizacin
oferta a los trabajadores a fin de que se
mantengan actualizados en aquellos cam-
pos que considere de inters y que pue-
dan aportar un valor aadido, tanto a si
mismos como a los clientes de la empre-
4189
E NDOSO DE EFECTOS COMERCIALES (CONTABILIDAD)
sa. Y una segunda vertiente, que surgira
a raz de la peticin de los propios traba-
jadores para realizar cursos fuera de la
empresa (msters, postgrados, cursos de
especializacin, idiomas) y que la organi-
zacin debe fomentar y financiar cuando
supongan un beneficio tanto para el tra-
bajador como para la propia empresa.
Si el proceso de endomarketing ha
funcionado, se habr conseguido gene-
rar una relacin cooperativa y de respon-
sabilidad compartida, cohesionando a
verdaderos equipos de trabajo que se
sientan orgullosos de pertenecer a la em-
presa y que se plasme en las actuaciones
externas de la organizacin.
As, el resultado final ser que los tra-
bajadores respondan favorablemente a
las demandas de la organizacin, y en un
absoluto compromiso en la bsqueda de
la satisfaccin del cliente a travs de una
mejora sustancial en la calidad de los ser-
vicios o productos que quedar plasma-
da en todos los aspectos de la organiza-
cin.
JACOBO NEZ
ENDOSO DE EFECTOS
COMERCIALES
(CONTABILIDAD)
Vase: "Letra de cambio (contabilidad)".
ENERGA
(FISCALIDAD)
Energy (Taxation)
I. CONCEPTO II. BASES DE LA FISCALIDAD DE
LA ENERGIA 1. Concepto y fuentes de energa 2.
Caractersticas de las fuentes de energa 3.
Problemas vinculados a la energa 4. La
4190
fiscalidad de la energa como herramienta de
solucin III. LA FISCALIDAD DE LA ENERGA EN
EL MBITO COMUNITARIO IV. LA FISCALIDAD
DE LA ENERGA EN EL MBITO ESTATAL V. LA
FISCALIDAD DE LA ENERGA EN EL MBITO
AUTONMICO VI. LA FISCALIDAD DE LA
ENERGA EN EL MBITO LOCAL VII.
CONCLUSIONES
I. CONCEPTO
La fiscalidad de la energa es una ra-
ma de la fiscalidad medioambiental, al
ser la energa un elemento directamente
vinculado al medio, tanto por su natura-
leza, al ser un recurso natural, como por
sus efectos, en unos casos, contaminan-
tes, en otros, neutros o positivos para el
medio. Por lo que podemos definirla co-
mo la ordenacin del tributo con el obje-
to de coadyuvar a la preservacin del
medio, tanto obteniendo ingresos ge-
neralmente afectados a la poltica am-
biental mediante el expediente de im-
putar los costes ambientales generados a
sus provocadores, como modulando los
comportamientos, con la finalidad de im-
plantar un modelo energtico sostenible,
mediante, por un lado, el desincentivo
de aquellos comportamientos degrada-
dores del medio, tanto por sus efectos
contaminantes, como despilfarradores
de energa, y, por el otro, el incentivo de
aquellos comportamientos ecolgicos,
tanto por favorecer el uso racional de la
energa, como el uso de energa renova-
bles, siempre dentro del respeto a la idea
de justicia tributaria, presidida por el
principio de capacidad econmica.
La fiscalidad sobre la energa viene
integrada, pues, por todas aquellas nor-
mas tributarias que tienen estas finalida-
des ambientales materializadas en su es-
tructura jurdica. As, engloba tanto aque-
llas normas tributarias encaminadas a
gravar la energa, en sus distintas mani-
festaciones: consumo, produccin, distri-
bucin, etc., con la finalidad tanto de ge-
nerar recursos dinerarios, mediante la
CISS

imputacin de los costes sociales genera-
dos por dichas actividades a sus provoca-
dores, como de desincentivar dicho
comportamiento contrario al medio; co-
mo aquellas normas tributarias dirigidas
a incentivar comportamientos favorables
al consumo racional de energa, as como
al consumo de energa renovables.
II. BASES DE LA FISCALIDAD DE LA
ENERGIA
1. Concepto y fuentes de energa
La energa es un recurso natural, cu-
yas fuentes son fsiles carbn, petr- tanto por la industria, los transportes, co-
leo y gas-, nuclear uranio y renova-
bles hidroelctrica, solar, elica, bio-
masa, mareomotriz, geotrmica etc..
2. Caractersticas de las fuentes de
energa
Las fuentes de energa fsiles son, y
han sido, el autntico motor del desarro-
llo econmico de la revolucin indus-
trial, permitiendo el despegue del trans-
porte y de la industria; aunque su natura-
leza de energa no renovable, as como
su sobreutilizacin, han determinado
que tengan sus das contados. Adems,
dichas fuentes generan la energa al que-
mar el combustible fsil carbn, petr- nivel mundial, como a nivel comunitario.
leo y gas, ocasionando en dicho proceso
gases contaminantes, que coadyuvan a
ocasionar, de modo principal, el efecto
invernadero y, por extensin, el cambio
climtico. La energa nuclear se obtiene a
partir del uranio en centrales nucleares,
por lo que tambin tiene la naturaleza de
fuente de energa no renovable; presen-
tando su obtencin el enorme inconve-
niente de generar residuos radioactivos,
que se caracterizan por ser altamente pe-
ligros, exigiendo su almacenamiento du-
rante importante perodo de tiempo. Fi-
nalmente, las energas renovables son las
nicas que garantizan el futuro, tanto por
su naturaleza inagotable, como por su
compatibilidad con el desarrollo sosteni-
CISS
E NERGA (FISCALIDAD)
ble; presentando el inconveniente de su
alto coste de obtencin, dado el actual
nivel de la tecnologa, aunque dicha valo-
racin econmica no tiene en cuenta los
perjuicios ambientales que ocasionan la
generacin de las otras fuentes de ener-
ga.
3. Problemas vinculados a la energa
a) Problemas ambientales
El consumo de energa, procedente
de fuentes de energa no renovables
combustibles fsiles, energa nuclear,
mo los hogares, producen perjuicios am-
bientales, tanto por los efectos contami-
nantes que se generan con su uso o su
produccin, como por el agotamiento de
las mismas.
b) Problemas econmicos
La energa, desde una perspectiva
econmica, se materializa en un coste
econmico tanto para la actividad econ-
mica industria, transporte, etc., como
para los hogares. De ah que su precio
constituya un elemento fundamental tan-
to para la calidad de vida de los hogares,
como para la competitividad de las activi-
dades econmicas; y esto ltimo tanto a
4. La fiscalidad de la energa como he-
rramienta de solucin
Ante dichos problemas ambientales y
econmicos, el establecimiento de una
poltica energtica, encaminada a la re-
duccin de las emisiones de gases de
efecto invernadero, a la racionalizacin
del uso de la energa consumo eficien-
te y al fomento del uso de energas re-
novables, apta para materializar un mo-
delo energtico sostenible se hace im-
prescindible. En este marco, es donde la
fiscalidad de la energa se presenta como
elemento clave para la consecucin de
una poltica energtica sostenible, presu-
4191
E NERGA (FISCALIDAD)
puesto para la consecucin de un desa-
rrollo sostenible. Siendo los instrumen-
tos propios de la fiscalidad de la energa:
el tributo ambiental y la exencin am-
biental
III. LA FISCALIDAD DE LA ENERGA
EN EL MBITO COMUNITARIO
La Unin Europea, en sus distintas fa-
ses histricas, ha considerado la protec-
cin del medio ambiente como objetivo
bsico; tratando de materializar dicho
objetivo, en buena medida, mediante el
establecimiento de una poltica energti-
ca sostenible, en la que la fiscalidad ha
jugado un papel determinante. El mode-
lo energtico sostenible perseguido bus-
ca, por un lado, hacer realidad la cons-
truccin de un mercado interior, sin
fronteras, y sin distorsiones de la compe-
tencia; y, por el otro, a la luz de los com-
promisos internacionales de la Unin
ltimamente Protocolo de Kyoto, re-
ducir las emisiones de CO2 a la atmsfera,
en tanto que principal gas de efecto in-
vernadero y, consecuentemente, respon-
sable mximo del cambio climtico, en el
marco del ms amplio fin ambiental
orientado a la racionalizacin del consu-
mo de energa y a la diversificacin de
sus fuentes, incrementado la utilizacin
de las fuentes de energa renovables.
Por ello, se ha establecido una fiscali-
dad armonizada sobre la energa, enca-
minada, por un lado, a la reduccin de
las emisiones de CO2 y al aprovecha-
miento eficiente de la energa, mediante
la orientacin de los comportamientos
de los agentes econmicos, a travs del
incremento de los precios de las fuentes
energticas contaminantes, internalizan-
do los costes sociales provocados por el
consumo de energa, de acuerdo con el
principio comunitario "quien contamina,
paga"; y, por el otro, al fomento del uso
de las energas renovables, mediante el
establecimiento de exenciones asociadas
a dichos usos alternativos de energa.
4192
Dicha fiscalidad se materializa en la
Directiva 2003/96/CE del Consejo, de 27
de octubre de 2003, por la que se rees-
tructura el rgimen comunitario de im-
posicin de los productos energticos y
de la electricidad. En la misma se estable-
ce la obligacin de los estados miembros
de someter a los productos energticos
no slo a los hidrocarburos, tambin al
gas natural y al carbn, siempre que su
destino sea carburante de automocin o
combustible para calefaccin, y a la elec-
tricidad, a unos niveles mnimos de im-
posicin, mediante el expediente de ex-
tender el rgimen establecido para los
hidrocarburos, a la electricidad, al gas na-
tural y al carbn. No obstante, dicha obli-
gacin no se materializ en unas exigen-
cias excesivas para los estados miembros,
en nuestro caso Espaa. Y esto por varias
razones: en primer lugar, por la existen-
cia de un Impuesto sobre los hidrocarbu-
ros y sobre la electricidad; en segundo
lugar, por el establecimiento por la Di-
rectiva de unos niveles mnimos de im-
posicin relativamente similares a los
existentes en nuestro pas, contemplan-
do el incremento de los mismos tras el
transcurso de unos perodos transitorios
relativamente amplios; y, en tercer lugar,
por el reconocimiento a los estados
miembros de la posibilidad de estable-
cer, en funcin de los usos de los pro-
ductos energticos y de la electricidad, y
siempre que ello no afecte al buen fun-
cionamiento del mercado interior y no
implique distorsiones de la competencia,
una amplia gama de supuestos de no su-
jecin carbn vegetal, procesos mine-
ralgicos, produccin de calor, etc., de
exenciones totales o parciales de los
productos sujetos utilizados en proyec-
tos piloto de investigacin ambiental, de
los combustibles obtenidos a partir de
recursos renovables, de la electricidad de
origen solar o elico, de la generada por
la biomasa, de aquella de origen mareo-
motriz, geotrmico, o hidrulico, etc.,
de devoluciones, de reducciones de ti-
CISS

pos biocarburantes y biocombusti-
bles, de perodos transitorios de aplica-
cin de tipos, etc., con la finalidad de
amortiguar los efectos inmediatos de la
Directiva en las legislaciones nacionales,
aunque dichas medidas acaban por de-
sactivar en buena medida su inmediata
eficacia ambiental, al excluir del mbito
de aplicacin de la misma a las industrias
ms contaminantes. Correspondiendo a
los estados miembros, en este primer
momento, el establecimiento de las nor-
mas tributarias efectivas en aras de la li-
mitacin de las emisiones de CO2 a la at-
msfera y la consecucin de la eficiencia
energtica, incentivando el uso de las
energas renovables.
IV. LA FISCALIDAD DE LA ENERGA
EN EL MBITO ESTATAL
Estas exigencias comunitarias, junto
con el mandato constitucional, dirigido a
los poderes pblicos, de defender y res-
taurar el medio, apoyndose en la indis-
pensable solidaridad colectiva art. 45
CE, han guiado, en la medida que las
exigencias de otras polticas econmi-
cas, sociales, etc. lo han permitido, la
fiscalidad de la energa en el mbito esta-
tal.
En este marco, la ordenacin de la
fiscalidad de la energa se establece fun-
damentalmente en la Ley 38/1992, de 28
de diciembre, de Impuestos Especiales,
que establece los impuestos especiales
sobre hidrocarburos, sobre determina-
dos medios de transportes; sobre la elec-
tricidad y sobre el carbn.
El Impuesto especial sobre hidrocar-
buros, de acuerdo con la Directiva comu-
nitaria, grava, mediante repercusin le-
gal, el consumo de productos energti-
cos hidrocarburos y gas natural, con la
finalidad, por un lado, de obtener ingre-
sos tributarios, mediante la imputacin
de los costes ambientales provocados
CISS
E NERGA (FISCALIDAD)
por el consumo de dichos productos
energticos a los consumidores, y de ra-
cionalizar el consumo de los combusti-
bles fsiles, dado el desincentivo que im-
plica la sobreimposicin que origina este
tributo sobre el precio de los mismos, ya
gravados por el Impuesto sobre el Valor
Aadido; y, por el otro, de fomentar el
consumo de energas ecolgicas y reno-
vales, mediante el establecimiento de di-
versas exenciones, como el tipo de grava-
men de 0 establecido para los biocom-
bustibles y biocarburantes. Aunque su ar-
ticulacin jurdica, exceptuando algunos
aspectos, como el mbito de sujecin y
algunas exenciones, responde, ms que a
una voluntad de establecer una fiscalidad
sostenible de los productos energticos,
a una finalidad recaudatoria.
Esta misma conclusin puede ser
afirmada tanto del impuesto especial so-
bre la electricidad, donde nos encontra-
mos ante un tributo con potencialidad
para modular los comportamientos rela-
cionados con el consumo de electrici-
dad, racionalizndolo y reorientndolo
hacia el consumo de electricidad proce-
dente de energas renovables como
hace Iberdrola, a travs de campaas de
publicidad, y, sin embargo, se articula
con una finalidad meramente recaudato-
ria, ajeno a todo intento de coadyuvar a
la materializacin de un modelo energ-
tico sostenible; como del impuesto espe-
cial sobre el carbn, que presenta una es-
tructura jurdica con potencialidad para
coadyuvar al modelo energtico sosteni-
ble, al sujetar a gravamen el consumo de
carbn, en tanto que fuente de emisio-
nes contaminantes, y, sin embargo, el es-
tablecimiento de un importante nmero
de supuestos de no sujecin y de exen-
cin, en funcin del destino del carbn,
determinan el no gravamen efectivo del
consumo de carbn en Espaa.
Por el contrario, el impuesto especial
sobre determinados medios de transpor-
4193
E NERGA (FISCALIDAD)
te impuesto sobre la matriculacin,
incluido dentro del mbito de la fiscali-
dad sobre la energa, al incidir, como
consecuencia del gravamen de la prime-
ra matriculacin definitiva en Espaa de
aquellos medios de transportes de mo-
tor, de cierta dimensin, nuevos o usa-
dos, fabricados o importados, destina-
dos, bsicamente, al uso particular y pri-
vado, sobre uno de los sectores de ma-
yor consumo de energa, s que presenta
una estructura jurdica encaminada a lu-
char contra el cambio climtico, al articu-
larse su tarifa en virtud de las emisiones
de CO2 de los medios de transportes,
eximiendo de gravamen a los menos
contaminantes e imponiendo un tipo de
gravamen de 14,75 por 100 a los ms
contaminantes.
Por otra parte, el impuesto sobre las
ventas minoristas de determinados hi-
drocarburos, que recae sobre el consu-
mo de determinados hidrocarburos ga-
solinas, gasleos, fuelleo y querose-
no, al gravar en fase nica las ventas mi-
noristas de dichos productos, se configu-
ra como un impuesto estatal cedido a las
Comunidades Autnomas, que podrn
establecer tipos de gravmenes auton-
micos. De acuerdo con su estructura jur-
dica, imputa los costes sociales genera-
dos por el consumo de dichos hidrocar-
buros a sus consumidores, al gravar sus
ventas destinadas al consumo directo de
los adquirentes, que son los llamados a
soportarlo va repercusin legal. Ahora
bien, dicha imputacin se lleva a cabo
con independencia de su posible inci-
dencia de la generacin de los mismos.
De lo que cabe inferir que su contribu-
cin al establecimiento de un modelo
energtico sostenible se produce por
mera sobreimposicin de los consumos
de combustibles fsiles contaminantes.
Tambin merece ser destacada en es-
te mbito la deduccin del Impuesto so-
bre Sociedades por inversiones me-
4194
dioambientales en nuevos vehculos in-
dustriales y comerciales de transporte
por carretera menos contaminantes o en
bienes del activo material destinados al
aprovechamiento de energas renova-
bles, aunque ser eliminada a partir de
2010.
V. LA FISCALIDAD DE LA ENERGA
EN EL MBITO AUTONMICO
Las Comunidades Autnomas no se
han ocupado especialmente de la fiscali-
dad de la energa, sobre todo debido al
amplio campo ocupado por los tributos
estatales en esta materia. No obstante,
podemos citar algunos ejemplos intere-
santes en este mbito.
As, se establecen, en Andaluca, Mur-
cia y Aragn, impuestos sobre emisin
de gases a la atmsfera, que gravan las
emisiones a la atmsfera de CO2, desde
determinadas instalaciones industriales,
en funcin de las mismas.
Igualmente, se establecen una amplia
gama de impuestos, genricamente, so-
bre determinadas actividades e instala-
ciones que incidan en el medio; entre los
que podemos citar, a ttulo de ejemplo,
el impuesto castellano-manchego sobre
determinadas actividades que incidan en
el medio ambiente, que grava la inciden-
cia en el medio de las instalaciones nu-
cleares radicadas en dicha Comunidad
tanto de produccin termonuclear de
energa elctrica, como de almacena-
miento de residuos, y en funcin de su
incidencia, determinada, en su caso, bien
por la produccin de electricidad o bien
por el volumen almacenado; el impuesto
extremeo sobre la produccin y trans-
porte de energa que incidan en el me-
dio, que grava la incidencia, alteracin o
riesgo de deterioro que causan determi-
nadas actividades de produccin, alma-
cenaje o transporte de energa, en fun-
cin, en su caso, bien de la produccin
CISS

de electricidad, bien de los kilmetros de
cables extendidos; el Impuesto cataln
de proteccin civil, que grava el riesgo
provocado por determinadas instalacio-
nes, entre ellas las de transporte y sumi-
nistro de energa elctrica, en funcin
del riesgo, real o potencial, generado; el
impuesto aragons sobre el dao me-
dioambiental causado por instalaciones
de transportes por cable, que grava las
mismas en funcin de sus caractersticas;
o el impuesto andaluz sobre residuos ra-
dioactivos, que grava los depsitos ra-
dioactivos en vertederos pblicos o pri-
vados situados en la Comunidad, y en
funcin del volumen de residuos ra-
dioactivos depositados y de su intensi-
dad media o baja, o muy baja.
Tambin hay que hacer mencin al
establecimiento por algunas Comunida-
des Autnomas del denominado "cnti-
mo sanitario"; esto es, tipos de gravme-
nes autonmicos en el impuesto sobre
ventas minoristas de determinados hi-
drocarburos, que sobregrava el consumo
de gasolinas, gasleos, entre otros hidro-
carburos, desincentivando las emisiones
de CO2 a la atmsfera.
Finalmente, en la legislacin auton-
mica tambin est presente el fomento
de las energas renovables, tanto en los
tributos ambientales, mediante la exen-
cin de estas fuentes de energa, como
en el marco de las deducciones regula-
das por las Comunidades Autnomas en
el Impuesto sobre la Renta de las Perso-
nas Fsicas, por la adquisicin de instala-
ciones de aprovechamiento de energas
renovables.
VI. LA FISCALIDAD DE LA ENERGA
EN EL MBITO LOCAL
En el marco local, finalmente, la nor-
mativa estatal permite a las Entidades Lo-
cales establecer, mediante la adopcin
del pertinente acuerdo de imposicin o
CISS
E NERGAS RENOVABLES
de ejercicio de las facultades de fijacin
de la cuota tributaria y la aprobacin de
la preceptiva Ordenanza Fiscal, determi-
nadas normas de naturaleza ambiental.
As, se contempla la posibilidad de esta-
blecer bonificaciones en los Impuestos
sobre Bienes Inmuebles, Impuesto sobre
Construcciones, Instalaciones y Obras e
Impuesto sobre Vehculos de Traccin
Mecnica, en funcin de la incorporacin
de instalaciones de aprovechamiento de
energas renovables o de su escasa conta-
minacin.
VII. CONCLUSIONES
La fiscalidad de la energa es una rea-
lidad en nuestro sistema tributario; en el
que se puede apreciar la continua, aun-
que lenta, modulacin del mismo en aras
de la configuracin de un modelo ener-
gtico sostenible, aunque el camino es
an largo y la voluntad del legislador f-
cilmente quebradiza por los intereses
econmicos ms inmediatos.
CRISTBAL J. BORRERO MORO
Vase tambin: "Deduccin fiscal"; "Fiscalidad me-
dioambiental"; "Impuesto especial sobre determi-
nados medios de transporte"; "Impuesto Especial
sobre el Carbn"; "Impuesto sobre Bienes Inmue-
bles"; "Impuesto sobre construcciones, instalacio-
nes y obras"; "Impuesto sobre hidrocarburos";
"Impuesto sobre la electricidad"; "Impuesto sobre
la Renta de las Personas Fsicas"; "Impuesto sobre
Sociedades"; "Impuesto sobre vehculos de trac-
cin mecnica"; "Impuestos especiales" e "Incen-
tivo fiscal".
ENERGAS
RENOVABLES
Renewable energies
I. ENERGA II. CLASES DE ENERGAS
RENOVABLES III. NORMATIVA
4195
E NERGAS RENOVABLES
I. ENERGA
La energa pude definirse segn An-
tonio Jos Snchez Sez, en "Diccionario
de Derecho Ambiental", dirigido por En-
rique Alonso Garca y Blanca Lozano Cu-
tanda, como "la capacidad potencial que
tienen los cuerpos para producir trabajo
o calor, manifestada mediante un cambio
en su estado fsico".
Las fuentes de energa pueden ser
tanto convencionales como renovables.
De entre las primeras destacan los
carbones, el petrleo y sus derivados, la
energa nuclear y el gas natural. Todas
ellas son, por definicin, finitas, y produ-
cen efectos tales como la lluvia cida,
prdida de la biodiversidad, disminucin
de la capa de ozono y efecto invernade-
ro. De hecho, tradicionalmente Europa
ha dependido de estas fuentes de ener-
ga fsil, lo que ha dado lugar a que en
las ltimas dcadas haya habido numero-
sos movimientos en favor de la energa
renovable, puesto que su uso, "no slo
evita la dependencia econmica de los
pases productores de petrleo, sino que
tiene claros beneficios ambientales".
Las energas renovables son, en con-
traposicin, continuas e inagotables. Se
pueden definir sucintamente como
"aquellas fuentes primarias de energa
que, de forma peridica, se renuevan a
travs de ciclos naturales", por lo que se
pueden considerar inagotables.
De hecho, tanto el Libro Verde hacia
una estrategia europea de seguridad del
abastecimiento energtico (2000), como
el Plan de energas renovables en Espaa
(2005-2010) destacan la necesidad de lle-
var a cabo un desarrollo energtico sos-
tenible por los siguientes motivos:
- De un lado, porque presentan indu-
dables beneficios medioambientales,
ya que contribuyen a reducir la con-
4196
taminacin atmosfrica. En este sen-
tido, Jos Francisco Alenza Garca y
Miren Sarasbar Iriarte sealan que
"la sustitucin de los combustibles
fsiles por fuentes de energa reno-
vables constituye una herramienta
fundamental para mitigar el cambio
climtico".
- Por otro lado, estas fuentes de ener-
ga suponen tanto una menor de-
pendencia de la energa procedente
del exterior como un suministro es-
table;
- Tambin implican su abastecimiento
a un precio adecuado y controlado;
- Y finalmente, contribuyen a la com-
petitividad industrial, a la creacin
de empleo, desarrollo urbano y ru-
ral, entre otras.
II. CLASES DE ENERGAS
RENOVABLES
Estas fuentes de energa renovable
son las siguientes:
a) Energa solar, que puede ser captura-
da para ser aprovechada tanto en
forma de calor (que da lugar a la
energa solar trmica) como para ser
convertida directamente en electrici-
dad a travs de la clulas fotovoltai-
cas (que da lugar a la energa solar
fotovoltaica).
b) Energa elica; es decir, la ocasiona-
da por el viento, que deriva a su vez
del calentamiento desigual que el Sol
produce sobre la superficie terrestre.
c) Energa geotrmica; proveniente del
calor producido en el interior de la
Tierra, aprovechado por el hombre
que extrae las aguas subterrneas o
el vapor almacenados en la corteza.
d) Energa minihidrulica; que supone
aprovechar la energa de los ros me-
diante el empleo de turbinas y gene-
CISS

radores, partiendo de la cada del
agua en los mismos. No obstante, es-
te tipo de energa produce ciertas
consecuencias nocivas para el medio
ambiente como puede ser la detrac-
cin del caudal llevada a cabo por las
centrales hidroelctricas para la ob-
tencin de esta energa, o la altera-
cin del hbitat de los peces.
e) Biomasa; son recursos orgnicos que
se suelen clasificar en dos grandes
bloques: la biomasa primaria y la se-
cundaria. La biomasa primaria est
integrada por recursos vegetales que
a travs de la fotosntesis transfor-
man la luz solar en energa qumica.
Dentro de este grupo quedaran in-
cluidos desde los recursos produci-
dos naturalmente, como los bos-
ques; hasta los producidos por la ac-
cin del hombre, as los excedentes
de cultivos (cereales, patata, etc.). La
biomasa secundaria es, por su parte,
la que queda tras la utilizacin por el
hombre de la biomasa primaria.
El uso de la biomasa, tanto primaria
como secundaria, es claramente ven-
tajosa, ya que no slo no contamina,
sino que regenera el medio natural;
de hecho, entre otros beneficios, la
combustin de la biomasa vegetal re-
duce el efecto invernadero, e impul-
sa la reforestacin de grandes reas.
Mencin a parte requiere la cogene-
racin, definida por Enrique Domingo
Lpez como "la autoproduccin combi-
nada y simultnea de electricidad y ener-
ga trmica en una misma instalacin, y a
partir de un solo combustible, general-
mente, gas natural, gasleo, fuelleo y
propano, aunque tambin se pueden uti-
lizar fuentes de energa renovables como
la solar, la biomasa y la elica, siendo
prioritaria la combustin de residuos ur-
banos e industriales, ya que la misma im-
plica la desaparicin del problema que a
da de hoy supone su eliminacin". Aho-
CISS
E NERGAS RENOVABLES
ra bien, incluso si no se utilizasen estas
fuentes de energa renovables, dado que
estos sistemas de cogeneracin requie-
ren una cantidad de energa primaria me-
nor que una instalacin convencional, las
ventajas son indudables.
III. NORMATIVA
Todo lo dicho hasta el momento ex-
plica la promulgacin de tan compleja
normativa tanto a nivel mundial como a
nivel comunitario, nacional y autonmi-
co, potenciadora de la energa renovable
en general, o de alguna de ellas en parti-
cular, con el fin de lograr en Espaa, y se-
gn el Plan de Energas Renovables del
2000 de cubrir con estas fuentes de ener-
ga al menos el 12% del consumo de
energa, o el objetivo fijado por el Conse-
jo Europeo en la Cumbre de Bruselas de
marzo de 2007 de cubrir el 20% del total
del consumo de la energa en la Unin
Europea en 2020 con estas fuentes de
energa:
- A nivel internacional destacan espe-
cialmente el Convenio Marco de las
Naciones Unidas sobre el Cambio
Climtico de 1992, el Convenio so-
bre la contaminacin atmosfrica
Transfonteriza a Gran Distancia y sus
protocolos, el Tratado sobre la Carta
de la Energa de 1994, o el Protocolo
de Kioto, firmado el 11 de diciembre
de 1997, y en vigor desde el 16 de fe-
brero de 2005.
Mediante este ltimo los pases fir-
mantes se comprometieron a desa-
rrollar una serie de medidas que tie-
nen por objeto reducir los gases de
efecto invernadero provocadores del
calentamiento global [dixido de
carbono (CO2), gas metano (CH4),
xido nitroso (N2O), Hidrofluorocar-
bonos (HFC), Perfluorocarbonos
(PFC) y Hexafluoruro de azufre
(SF6)]. En concreto, pactaron redu-
4197
E NERGAS RENOVABLES
cir en un 5% de media las emisiones
contaminantes entre 2008 y 2012, to-
mando como referencia los niveles
de 1990. No obstante, este porcenta-
je no es estatal sino global, por lo
que cada pas obligado por Kioto tie-
ne sus propios porcentajes de emi-
sin que debe disminuir.
- En el mbito comunitario han resal-
tado disposiciones tales como la Re-
solucin del Consejo de 18 de sep-
tiembre de 1997, la Directiva
2001/77/CE del Parlamento Europeo
y del Consejo de 27 de septiembre
de 2001 relativa a la promocin de la
electricidad generada a partir de
fuentes de energa renovables en el
mercado interior de la electricidad,
que prev una serie de medidas fun-
damentales como reducir y simplifi-
car los procedimientos administrati-
vos para aprobar las solicitudes de
instalacin de sistemas de produc-
cin de esta energa; establecer en
cada Estado una garanta del origen
renovable de la misma; y obligar a
cada Estado a establecer un marco
normativo favorable a su integracin
(que en Espaa se ha llevado a cabo
a travs de varias disposiciones tales
como la Ley del Sector Elctrico Ley
54/1997, de 27 noviembre; el Real
Decreto 436/2004, de 12 de marzo,
por el que se establece la metodolo-
ga para la actualizacin y sistemati-
zacin del rgimen jurdico y econ-
mico de la actividad de produccin
de la energa elctrica en rgimen es-
pecial; el Real Decreto 661/2007, de
25 de mayo, por el que se regula la
actividad de produccin de energa
elctrica en rgimen especial; y el
Real Decreto 1028/2007, de 20 de ju-
lio, por el que se establece el proce-
dimiento administrativo para la tra-
mitacin de las solicitudes de autori-
zacin de instalaciones de genera-
cin elctrica en las zonas marinas.
Esta ltima ha generado una impor-
4198
tante polmica que se centra sobre
todo en el hecho de que el espacio
terrestre en el que se pueden insta-
lar generadores de energa elica se
estn agotando, por lo que se pre-
senta necesaria su salida al mar.
Especial mencin hay que prestar al
citado Real Decreto 661/2007, ya que
es el que regula aquella parte de pro-
duccin de la energa en el que se in-
tegran pequeas centrales de ener-
ga renovable y los sistemas de coge-
neracin. En sntesis, este tiene por
objeto racionalizar desde un punto
de vista administrativo la integracin
del rgimen especial (tanto tcnica
como econmicamente), y estable-
cer mecanismos que hagan sosteni-
ble su crecimiento. Tambin incor-
pora algunas Directivas comunita-
rias.
Desde un punto de vista econmico,
este Real Decreto incorpora las si-
guientes novedades:
En los cogeneradores, las centra-
les de menos de 10 Megawatios,
sufren cierta reduccin de la pri-
ma, las de ms de 10 Megawatios
sin embargo salen favorecidas,
sobre todo si se tiene en cuenta
las nuevas posibilidades de venta
de los cogeneradores, que pue-
den escoger entre consumir la
energa producida o verterla en
la red.
Las energas renovables, depen-
den del precio de mercado
Y las instalaciones de residuos
no ven modificada su retribu-
cin.
Tambin destaca a nivel comunitario
la Directiva 2003/30/CE, de 8 de ma-
yo de 2003, relativa al fomento del
uso de biocarburantes u otros com-
bustibles renovables en el transpor-
CISS

te, el Reglamento 1782//2003, de 29
de septiembre, que establece dispo-
siciones comunes aplicables a los re-
gmenes de ayuda directa en el mar-
co de la poltica agrcola comn y el
Reglamento 1973/2004/CE, de 29 de
octubre, en el que se establecen las
disposiciones de aplicacin del mis-
mo.
- En el ordenamiento jurdico espaol,
adems de los disposiciones ya men-
cionadas, el estudio debe partir del
artculo 149.1.25 de la Constitucin,
que atribuye al Estado la competen-
cia exclusiva sobre las bases del rgi-
men minero y energtico, pudiendo
por tanto las Comunidades Autno-
mas dictar disposiciones de desarro-
llo de las bases estatales y ejecutar la
normativa aplicable.
Destaca tambin el Real Decreto
1663/2000 de 29 de septiembre, so-
bre conexin de instalaciones foto-
voltaicas a la red de baja tensin; el
Real Decreto 61/2006 de 31 de ene-
ro, por el que se fijan las especifica-
ciones de gasolinas, gasleos, fuel-
leos y gases licuados del petrleo, se
regula el uso de determinados bio-
carburantes y el contenido de azufre
de los combustibles para uso marti-
mo; el Real Decreto-ley 7/2006, de 23
de junio, por el que se adoptan me-
didas urgentes en el sector energti-
co, y en el que los cogeneradores
han pasado a considerarse producto-
res que podrn escoger entre auto-
consumir la energa producida o ver-
terla ntegramente en la red; la Or-
den ITC/1522/2007 por la que se es-
tablece la regulacin de la garanta
de origen de la electricidad proce-
dente de fuentes de energas renova-
bles y de cogeneracin de alta efica-
cia; y el Plan de Energas Renovables
en Espaa 2005-2010.
ANA AIZPURU SEGURA
CISS
E NFERMEDAD PROFESIONAL
ENFERMEDAD
PROFESIONAL
Professional illness
El artculo 116 de la Ley General de
Seguridad Social define la enfermedad
profesional como la contrada a conse-
cuencia del trabajo ejecutado por cuenta
ajena en las actividades que se especifi-
quen en el cuadro que se apruebe por
las disposiciones de aplicacin y desarro-
llo de esta Ley, y que esta proceda por la
accin de elementos o sustancias que en
dicho cuadro se indiquen para cada en-
fermedad profesional.
Por lo tanto, para que una enferme-
dad sea considerada como profesional
tienen que darse los siguientes elemen-
tos:
Que el trabajo se haga por cuenta
ajena. Esto, por lo tanto, excluye a
los trabajadores autnomos. Sin em-
bargo, se incluye a los trabajadores
agrarios por cuenta propia.
Que sea a consecuencia de las activi-
dades que se especifiquen en el cua-
dro de enfermedades profesionales.
Es un cuadro limitado, con un lista-
do cerrado de enfermedades profe-
sionales. Las enfermedades profesio-
nales que no se encuentren refleja-
das en dicho cuadro, pueden quedar
incluidas en el concepto de acciden-
te laboral, segn establece el aparta-
do E del artculo 84.2 de la Ley Gene-
ral de Seguridad Social, pero no ten-
drn la consideracin de enferme-
dad profesional.
Que proceda de la accin de sustan-
cias o elementos que en el cuadro de
enfermedades profesionales se indi-
quen para cada enfermedad.
El artculo 115, punto 2, letra e de la
Ley General de Seguridad Social dice que
4199
E NFERMEDAD PROFESIONAL
cuando se establezca una relacin causal
entre la exposicin laboral y una enfer-
medad que no est recogida en el cua-
dro de enfermedades profesionales, di-
cha enfermedad puede ser legalmente
reconocida como accidente de trabajo.
Procedimiento de declaracin: Cuan-
do un trabajador sufra un problema de
salud y piense que ste est relacionado
con el trabajo, puede acudir directamen-
te a la Mutua para que se declare la en-
fermedad profesional que corresponda.
La Mutua pedir para la declaracin
al empresario los datos bsicos de traba-
jador para la cumplimentacin del parte.
Este paso, en ningn caso, paralizar el
procedimiento de declaracin.
Tambin, el trabajador puede acudir
a su mdico del sistema pblico de salud
(atencin primaria o especializada),
quien valorar si existen indicios de que
la enfermedad pueda haber sido causada
por el trabajo.
En su caso, el mdico emitir un
diagnstico de sospecha del posible ori-
gen laboral (con baja si el estado de sa-
lud del trabajador le incapacita la realiza-
cin del trabajo), y lo trasladar a la Ins-
peccin Mdica, como autoridad jerr-
quica directa dentro del Sistema Pblico
de Salud que contar con el apoyo de la
Unidad de Salud Laboral, en caso de que
exista.
Una vez emitido este diagnstico de
sospecha, la autoridad sanitaria de la Co-
munidad Autnoma (a travs de la Ins-
peccin Mdica, unidad de salud laboral
o equivalente) trasladar a la Mutua en-
cargada de la cobertura dicha sospecha,
para que emita el parte correspondiente.
El Instituto Nacional de la Seguridad
Social (INSS), como entidad gestora, es
quien tiene la ltima palabra: puede emi-
tir resolucin de determinacin de con-
4200
tingencia, condenando, en su caso, a la
Mutua a hacerse cargo del proceso.
El trabajador tiene siempre la posibi-
lidad de acceder directamente al Institu-
to Nacional de la Seguridad Social para
solicitar su pronunciamiento al respecto
para la correcta determinacin del carc-
ter profesional de la enfermedad.
Para catalogar como profesional a
una enfermedad es imprescindible que
existan elementos bsicos que la diferen-
cien de una enfermedad comn. Estos
elementos son los siguientes:
Agente: Debe existir un agente cau-
sal en el ambiente o especiales con-
diciones de trabajo, potencialmente
lesivos para la salud. Pueden ser fsi-
cos, qumicos, biolgicos o genera-
dores de sobrecarga fsica para el tra-
bajador expuesto.
Exposicin: Es obligatorio demostrar
que como consecuencia del contacto
entre el trabajador y el agente o par-
ticular condicin de trabajo se posi-
bilita la gestacin de un dao a la sa-
lud. Los criterios para demostrarlo
pueden ser:
a. Cualitativos: Establecer una lista
taxativa de ocupaciones con ries-
go de exposicin, y la declara-
cin del afectado o de sus repre-
sentantes de estar desempean-
do esa ocupacin o haberlo he-
cho.
b. Cuantitativos: Son las disposicio-
nes existentes en cuanto a los
valores lmites o concentracio-
nes mximas permisibles para
cada uno de los agentes incorpo-
rados a la lista. Este criterio es
muy importante porque permite
instrumentar programas de vigi-
lancia, determinar niveles de to-
lerancia y precisar los grupos de
personas que deben ser objeto
CISS

de este monitoreo. Los exme-
nes peridicos y las mediciones
especficas del medio se incor-
poran como los medios idneos
para la prevencin.
Nexo de causalidad: Debe demos-
trarse con pruebas cientficas (clni-
cas, experimentales o estadsticas)
que existe un vnculo inexcusable
entre la enfermedad y la presencia
en el trabajo de los agentes o condi-
ciones delineados precedentemente.
No es necesario que la patologa ha-
ya originado ya una incapacidad.
Inclusin en la lista oficial: La restric-
cin en el nmero de enfermedades
profesionales de aquellas que cum-
plen con determinadas condiciones
garantiza el otorgamiento automti-
co de las prestaciones para los que
aparecen en la lista, disminuyendo la
incidencia de litigios y facilitando el
manejo mdico administrativo de los
casos.
La Ley de Prevencin de Riesgos La-
borales establece en su artculo 42, apar-
tado 4, que en las relaciones de trabajo
mediante empresas de trabajo temporal,
y sin perjuicio de las responsabilidades
propias de stas, la empresa usuaria ser
responsable de las condiciones de ejecu-
cin del trabajo en todo lo relacionado
con la proteccin de la seguridad y salud
de los trabajadores, as como del recargo
de prestaciones econmicas del sistema
de la Seguridad Social que puedan fijar-
se, en caso de accidentes de trabajo o en-
fermedad profesional que tenga lugar en
su centro de trabajo durante el tiempo
de vigencia del contrato de puesta a dis-
posicin y traigan su causa de falta de
medidas de seguridad e higiene.
En la disposicin adicional primera
de dicha Ley, queda fijado que sin perjui-
cio de la utilizacin de las definiciones
contenidas en esta Ley en el mbito de la
CISS
E NFERMEDAD PROFESIONAL
normativa de prevencin de riesgos labo-
rales, tanto la definicin de los concep-
tos de accidente de trabajo, como el rgi-
men jurdico establecido para estas con-
tingencias en la normativa de Seguridad
Social, continuarn siendo de aplicacin
en los trminos y con los efectos previs-
tos en dicho mbito normativo.
El parte de enfermedad profesional
deber ser comunicado por va electrni-
ca con ayuda del sistema informtico CE-
PROSS, desde el 1 de enero de 2007 y pa-
ra todas aquellas enfermedades profesio-
nales con diagnstico o en periodo de
observacin desde dicha fecha.
Las Entidades Gestoras y Colabora-
doras de la Seguridad Social sern las en-
cargadas de transmitir el parte de enfer-
medad profesional, ya que en este caso
son sujetos obligados.
Las empresas y trabajadores por
cuenta propia que dispongan de cober-
tura de contingencias profesionales, esta-
rn obligados a facilitar toda la informa-
cin que obre en su poder y que les sea
requerida para la elaboracin del parte,
por la Entidad Gestora o Colaboradora
con quien tenga asegurada la cobertura
de las contingencias profesionales.
Las Empresas Colaboradoras deben
transmitir a la Entidad Gestora o Colabo-
radora que corresponda, en el plazo de
tres das hbiles, el diagnstico de las en-
fermedades profesionales de sus trabaja-
dores.
La Ley de Infracciones y Sanciones
del Orden social, en su artculo 20, consi-
dera que es infraccin grave no remitir al
organismo competente, dentro del plazo
y debidamente cumplimentados, los par-
tes de accidentes de trabajo y enferme-
dad profesional, cuando tengan carcter
4201
E NFOQUE SOCIOTCNICO
grave, muy grave o produzcan la muerte
del trabajador.
RAQUEL LOZANO PRIETO
ENFOQUE
SOCIOTCNICO
Socio-technical approach
I. CONCEPTO II. CARACTERSTICAS
I. CONCEPTO
El enfoque sociotcnico se apoya en
un diagnstico profundo de las interac-
ciones existentes entre el sistema tcnico
de la organizacin y el sistema social, a
fin de mejorar el funcionamiento de la
empresa. Las nuevas formas de organiza-
cin representan un "punto ptimo" que
incrementa simultneamente la satisfac-
cin de los operarios y empleados y la
eficacia tcnico-econmica de la empre-
sa.
II. CARACTERSTICAS
La organizacin del trabajo es consi-
derada hoy como uno de los factores de
la competicin mundial. El enfoque so-
cio-tcnico segn los enfoques del Tvis-
tok Institute es un modelo de organiza-
cin participativa del trabajo. La idea de
importar modelos extranjeros eficaces -
los de los pases escandinavos, o los del
Japn-, ha llevado a profundizar en el
anlisis de los determinantes del com-
portamiento de las personas que traba-
jan en las organizaciones, adaptndolos a
las aspiraciones y caractersticas de cada
pas, as como al entorno sociocultural
local, ms que a las necesidades de la
produccin y competitividad.
"La organizacin del trabajo puede
tener efectos negativos o positivos sobre
4202
las actitudes de los trabajadores, que
influyen en la eficacia de la empresa".
Este enfoque est dominado por la
idea de contingencia: la organizacin
del trabajo no se deduce de un modelo
terico a priori del comportamiento del
hombre en el trabajo, lo que conducira a
proponer una norma universal, sino que
se apoya sobre un anlisis de las expecta-
tivas, las representaciones mentales y los
proyectos de los trabajadores directa-
mente afectados. Ninguna forma de orga-
nizacin es superior a otra.
El enfoque sociotcnico se caracteri-
za igualmente por la idea del aprendiza-
je colectivo y progresivo del cambio, por
medio de intervenciones de larga dura-
cin. La organizacin del trabajo se adap-
ta a la evolucin progresiva de las expec-
tativas de los empleados, fruto de su ex-
periencia en las nuevas condiciones de
trabajo, as como a la evolucin imprevi-
sible de las actividades productivas o de
servicio. "Se trata, pues, de reducir, poco
a poco, la separacin entre concepcin
y ejecucin del trabajo, creando una
competencia de auto-organizacin co-
lectiva, capaz de reaccionar eficazmen-
te ante los acontecimientos".
En el curso de los ltimos tiempos,
este asunto ha sido objeto de diversos
tratamientos:
nuevas formas de organizacin a fin
de "humanizar" el trabajo, mediante
la mejor utilizacin del potencial de
los empleados, ms educados, me-
nos dciles que los de las generacio-
nes precedentes, han parecido insu-
ficientes como motor y han sido, in-
cluso, consideradas antieconmicas;
la naturaleza de las actividades em-
presariales ha evolucionado con las
reestructuraciones industriales, con
la introduccin de nuevas tecnolo-
gas, cuyo xito descansa en gran
CISS
 E NRIQUECIMIENTO DE PUESTOS DE TRABAJO
parte sobre las competencias huma-
nas y con las perturbaciones del en-
torno que crean zonas de incerti-
dumbre y que han dejado obsoles-
cente el modelo tayloriano de pro-
gramacin detallada;
tambin la naturaleza del trabajo
confiado al operador humano cam-
bia y gran parte de las tareas repetiti-
vas se han integrado en tcnicas au-
tomticas, que suponen conocimien-
tos amplios sobre dichos procesos y
la gestin de las interdependencias
recprocas.
Todo ello -y esencialmente- la utiliza-
cin inteligente de las nuevas tecnolo-
gas, que no puede decretarse, sino que
depende de la voluntad de los emplea-
dos, del grado de autonoma que les
concede la organizacin, y de la amplia-
cin de sus competencias mediante la
formacin, lo que exige un mnimo de
compromiso personal-, han desemboca-
do en nuevas formas de management in-
ductoras de ese compromiso, con la inte-
gracin psicosociolgica con los valores
y la identidad de la empresa, la adhesin
al proyecto de la misma, provocando as
comportamientos solidarios.
Estos cambios han inducido una
transformacin del rol de los mandos
medios, cada vez menos pendientes de
la aplicacin de medidas programadas y
cada vez ms convertidos en "microem-
presarios", encargados de gestionar una
zona de actividad, lo que supone la orga-
nizacin y animacin de sus colaborado-
res, el manejo de los procesos de infor-
macin y decisin, de resolucin de pro-
blemas y de innovacin. El conjunto de
la lnea jerrquica se modifica as por una
concepcin arborescente de los contro-
les.
Los nuevos modos de organizacin
del trabajo responden, pues, a dos impe-
rativos:
CISS
1. alcanzar una mayor flexibilidad ope-
rativa haciendo ms apelacin a las
competencias humanas;
2. implicar ms a los individuos en la
organizacin, reforzando su adhe-
sin a las finalidades de la empresa.
Una mayor eficacia sociotcnica pue-
de lograrse actuando sobre ciertas di-
mensiones de la organizacin, conjunta
o separadamente:
en lo tecnolgico: instalaciones tc-
nicas, producto, procesos, y
en lo social: la asignacin de tareas,
las relaciones de trabajo.
M. CARMEN BURGOS PRAT
Vase tambin: "Calidad desde la eficacia hacia la
eficiencia"; "Motivacin"; "Organizacin Participa-
tiva del Trabajo" y "Personal".
ENRIQUECIMIENTO
DE PUESTOS DE
TRABAJO
Job enrichment
I. CONCEPTO II. CRTICAS
I. CONCEPTO
Tcnica de intervencin tecnoestruc-
tural que, como todas ellas, pretende
modificar las dimensiones del puesto de
trabajo de tal manera que ste se adapte
mejor a las variables contextuales que lo
condicionan (necesidades y capacidades
de los empleados, estrategia competitiva
de la empresa, sistema tcnico de la or-
ganizacin...).
En el mbito de las caracterizaciones
basada en la estructura de la tarea, se de-
fine esta tcnica de intervencin como el
proceso por el que los trabajadores to-
4203
E NRIQUECIMIENTO DE PUESTOS DE TRABAJO
man parte en las funciones de planifica-
cin y control, anteriormente restringi-
das a los supervisores y a las funciones
de staff de la empresa. Es decir, supone
la descentralizacin hacia el trabajador
de la toma de decisiones relativas a la or-
ganizacin de su trabajo.
En segundo lugar, otra serie de defi-
niciones se basan en las caractersticas de
rea contractual de adecuacin que trata
de introducir en el trabajo. Desde esta
perspectiva, el enriquecimiento es la tc-
nica que incluye una mayor variedad en
el contenido del trabajo; que exige ma-
yor nivel de conocimientos y habilidades;
que da al trabajador mayor autonoma y
responsabilidad; que da oportunidad de
crecimiento y permite una experiencia
de trabajo ms significativa.
La diferencia entre el alargamiento
de la tarea en relacin con el enriqueci-
miento, son claras. Mientras que el alar-
gamiento afecta a la dimensin horizon-
tal del puesto (se refiere al nmero y la
variedad de operaciones) y a lo sumo
que formen un conjunto significativo, la
dimensin vertical (enriquecimiento) ha-
ce alusin al grado en el que el emplea-
do controla la planificacin y la ejecucin
de su trabajo.
As, un trabajador puede realizar en
su puesto un gran nmero de tareas, pe-
ro no tener control sobre las mismas, es
decir, estar todas ellas completamente
prefijadas y condicionadas por las deci-
siones de otros miembros de la organiza-
cin. Pinsese por ejemplo en la diferen-
cia existente entre los puestos de un ca-
pataz de una granja de ganado y un
pen. Es probable que ambos realicen
un elevado nmero de tareas, pero el
primero decide como se hacen y las or-
ganiza, mientras que el segundo (a no
ser que se le enriquezca el puesto) se li-
mita a ejecutarlas.
En definitiva, el enriquecimiento in-
dica el grado en que el trabajador toma
4204
decisiones que previamente eran toma-
das por otros (normalmente superiores
jerrquicos) o eran programadas/condi-
cionadas por otros (miembros de la tec-
noestructura o el propio sistema tcni-
co).
Sin duda el enriquecimiento es la
tcnica tecnoestructural que, bien aplica-
da y concebida, mejor puede desplazar
las dimensiones del puesto hacia la dere-
cha.
II. CRTICAS
En cuanto a los problemas con que
se puede encontrar la aplicacin de la
tcnica del enriquecimiento, distinguire-
mos los siguientes:
No cabe duda de que la estructura
de una organizacin establece lmi-
tes funcionales a la manera en que el
trabajo puede ser diseado. Parece
evidente la dificultad de una inter-
vencin estructural en sentido verti-
cal sin graves conflictos con el rol ju-
gado por la lnea jerrquica en una
organizacin mecanicista, en la que
las decisiones acerca de como traba-
jar, o con qu ritmo y con qu objeti-
vos, son prerrogativa exclusiva de la
jerarqua. Estos son unos de los prin-
cipales problemas de toda reestruc-
turacin en profundidad.
En muchas ocasiones resulta imposi-
ble introducir a los trabajadores en la
toma de decisiones simplemente
porque la tecnologa lo impide.
El problema de la resistencia al cam-
bio se erige tambin en un poderoso
obstculo al enriquecimiento de
puestos. La resistencia al cambio de
los trabajadores nace de la ansiedad
que produce la necesidad de apren-
der y poner en prctica nuevas capa-
cidades y habilidades.
Problema ideolgico, educacional y
objetivo por parte de la direccin.
CISS

Ello implica que el estilo de lideraz-
go tiene que cambiar, porque se tra-
ta de adoptar un rol radicalmente di-
ferente y nuevo que exige por parte
de los jefes una mayor capacidad y
formacin en el campo de las rela-
ciones interpersonales.
Buena parte de las crticas que he-
mos realizado al alargamiento del
puesto son extensibles al enriqueci-
miento. En particular la disminucin
de la interaccin social.
El enriquecimiento no solamente no
cuestiona, sino que acenta princi-
pios bsicos del taylorismo como el
de la individualizacin del trabaja-
dor.
Escasas posibilidades de generaliza-
cin de experiencias de enriqueci-
miento, porque la mayora tienen
objetivos muy limitados en trminos
de nmero de tareas reestructuradas
y de empleados afectados.
JOAQUN CAMPS TORRES
ENRIQUECIMIENTO
INJUSTO
Embezzlement
I. CONCEPTO II. NATURALEZA JURDICA III.
TIPIFICACIN DE SUPUESTOS
I. CONCEPTO
El enriquecimiento injusto se ha defi-
nido por nuestra doctrina como aquel
supuesto en el cual una persona, a con-
secuencia de un desplazamiento patri-
monial verificado de acuerdo con los re-
quisitos exigidos por un ordenamiento
jurdico concreto, experimenta un acreci-
miento de su patrimonio activo a costa
de otra persona, pero en circunstancias
tales que pugnan con los postulados de
CISS
E NRIQUECIMIENTO INJUSTO
la justicia y equidad cristalizados en el
propio ordenamiento positivo o aprecia-
dos por el juez libremente en cada caso
(Alvarez Suarez).
La teora del enriquecimiento injusto
tiene su eje cardinal segn ha sealado
R. Nuez Lagos en la interdiccin del
trnsito de un valor sin causa de un patri-
monio a otro.
Por tanto, son elementos constituti-
vos de la teora del enriquecimiento in-
justo el enriquecimiento del demandado,
el empobrecimiento del actor y la exis-
tencia de una relacin entre uno y otro,
siendo esencial que tanto los enriqueci-
mientos como los desplazamientos se
originen como consecuencia de despla-
zamientos o atribuciones patrimoniales
realizados sin causa.
El problema que se ha planteado
nuestra doctrina a la hora de adentrarse
en este tema radica en la necesidad de
que tal desplazamiento se lleve a cabo "si
causa", para cuya solucin, segn el au-
tor citado anteriormente, R. Nez La-
gos, habr que mirar si el resultado logra-
do en el desplazamiento real coincide
con el fin impuesto por la relaciones in-
terpartes, de forma que siendo la causa
el para qu, o finalidad de la obligacin
obligatoria contractual, todo desplaza-
miento patrimonial tiene que ser el re-
sultado del cumplimiento de una finali-
dad predeterminada.
Parte de nuestra doctrina ha situado
la teora del enriquecimiento injusto
dentro de nuestro Cdigo Civil, y concre-
tamente en el artculo 1901 del citado
cuerpo legal. Segn dicho precepto se
presume que hubo error en el pago
cuando se entreg cosa que nunca se
debi o que ya estaba pagada; pero
aquel a quien se pida la devolucin
puede probar que la entrega se hizo a
ttulo de liberalidad o por otra justa
causa. De esta redaccin deduce Lacruz
4205
E NRIQUECIMIENTO INJUSTO
Berdejo que cualquier prestacin hecha
sin causa alguna que la justifique, es de-
cir, absolutamente indebida, puede ser
reclamada por quien la realiz, por cuan-
to lo prestado solo puede conservarse
por el que lo recibe mediante liberalidad
u otra justa causa, aadiendo que hay ba-
se para construir sobre tal precepto una
accin genrica de enriquecimiento in-
justo.
II. NATURALEZA JURDICA
Respecto de la naturaleza jurdica del
enriquecimiento injusto, la misma se co-
rresponde con la de ser un principio ge-
neral del derecho y una institucin jurdi-
ca presente en nuestro ordenamiento. Y
en este sentido, la Sentencia del Tribunal
Supremo de fecha 12 de enero de 1943
ya declar que la nocin de enriqueci-
miento injusto constituye no solo un
principio general del derecho aplicable
como fuente subsidiaria, sino la de una
institucin jurdica recogida en abundan-
tes preceptos legales, siquiera sea de for-
ma inconexa y sin verdadera y propia sis-
tematizacin generalizada, siendo indu-
dable que en todo caso no basta con in-
vocar el principio a modo de una regla
general y abstracta sino que es preciso
demostrar y justificar en cada caso la pro-
cedencia concreta de la accin de enri-
quecimiento, en relacin con las particu-
laridades que presente el respectivo des-
plazamiento patrimonial y con los ele-
mentos y requisitos que ha de reunir la
nocin del enriquecimiento sin causa pa-
ra ser un saludable postulado de equidad
y de justicia.
Sin embargo, segn ha sealado Ma-
nuel de la Camara, todos los principios
generales del derecho, en su funcin de
fuente subsidiaria, y cuando llega el mo-
mento de su aplicacin, requieren de un
cierto grado de concrecin a la vez que
deben hacerse compatibles con otros
principios con los que a priori pudieran
4206
resultar contradictorios, como el de se-
guridad jurdica; y aqu es donde a juicio
de este autor cobra relevancia la distin-
cin entre enriquecimiento injusto y en-
riquecimiento sin causa, ya que una cosa
es que un patrimonio se enriquezca a
costa de otro sin que el enriquecimiento
responda a un fundamento jurdico sus-
ceptible de justificarlo suficientemente
conforme al propio ordenamiento jurdi-
co y otra, que a pesar de existir ese fun-
damento jurdico se alcancen resultados
contrarios a la justicia, ya que en este se-
gundo caso debe primar el principio de
seguridad jurdica.
Para Hernndez Gil la razn de impe-
dir el enriquecimiento injusto constituye
una de las finalidades generales del dere-
cho de obligaciones, a lo que aade que
todas las normas tienden ms o menos
directamente a lograr una equilibrada
distribucin de derechos y obligaciones
en las relaciones de interdependencia,
de manera que si el comprador y el ven-
dedor se hallan recprocamente obliga-
dos a entregar el precio y la cosa, si el
mandatario ha de rendir al mandante
cuentas de su gestin, o si ha de reparar-
se el dao causado, todo ello obedece,
en definitiva, a la necesidad de impedir
las injustas situaciones que de lo contra-
rio se produciran, y dota al enriqueci-
miento injusto de un significado autno-
mo como fuente de obligaciones: Si se
ha producido un resultado por virtud del
cual una persona se enriquece a expen-
sas de otra que correlativamente se em-
pobrece, y el enriquecimiento es injusto
y carece de causa o de significacin, sur-
ge una obligacin dirigida a realizar la
prestacin que elimine ese enriqueci-
miento injusto.
Por su parte Manuel Albaladejo ha
colocado el enriquecimiento injusto en-
tre la figura de los cuasi contratos y las
obligaciones nacidas de los actos ilcitos,
y sostiene que hay ciertos hechos que
CISS

an no siendo ilcitos pueden provocar
el enriquecimiento de una persona a cos-
ta de otra, por lo que entonces nace a
cargo de la persona enriquecida la obli-
gacin de reparar el perjuicio ocasiona-
do.
III. TIPIFICACIN DE SUPUESTOS
Alvarez Caperochipi, segn expone
Dez Picazo en su estudio sobre esta ma-
teria, analizando la jurisprudencia del
Tribunal Supremo, ha llevado a cabo la
tipificacin de una serie de supuestos de
enriquecimiento injusto:
- Los pagos sin causa: Dentro de los
cuales se englobaran los pagos inde-
bidos por inexistencia de causa en la
entrega de la prestacin.
- El uso de una cosa ajena sin ttulo:
De forma que cuando se usa una co-
sa ajena se obtiene un beneficio o
provecho que debe restituirse.
- El consumo de una cosa ajena sin t-
tulo: Se refiere a aquellas cosas que
se consumen con su uso, y se consi-
dera una subespecie de la anterior
categora.
- El empleo sin ttulo de una actividad
profesional: Este supuesto engloba
aquellos casos en que se emplea una
actividad empresarial ajena sin un
previo contrato vlido, y se produce
un enriquecimiento injusto en tanto
que el empleador se ahorra un gasto
que se hubiese tenido que desem-
bolsar para contratar a un empleado.
Ciertamente tal supuesto se encuen-
tra relacionado con la figura de la ne-
gotiorum gestio o del gestor de ne-
gocios ajenos, habiendo puesto de
manifiesto nuestra doctrina como la
gestin de negocios ajenos y la doc-
trina del enriquecimiento injusto se
encuentran en territorios limtrofes.
- La incorporacin de provechos a una
cosa ajena. Son aquellos supuestos
CISS
E NRIQUECIMIENTO INJUSTO
en que el ordenamiento jurdico re-
conoce validez a una atribucin pa-
trimonial cuando esta no est basada
en relaciones negociales o en princi-
pios de justicia como los casos de ac-
cesin.
Igualmente recoge Dez Picazo, en su
estudio sobre esta materia, una clasifica-
cin de distintos supuestos en torno a
los que gira la idea de enriquecimiento
injusto elaborada por Ernest Von Caem-
merer:
a) La pretensin de que se restituya el
contenido de una prestacin que no
tiene razn de subsistir. Ello respon-
de a la necesidad de proporcionar
un correctivo a las perturbaciones
que sufra el trfico jurdico de bien-
es.
b) La pretensin de que se restituya el
contenido de todo aprovechamiento
indebido de bienes ajenos. Se trata
de casos como intromisin o usurpa-
cin de un derecho subjetivo.
c) Pretensiones encaminadas a lograr
una justa distribucin de cargas me-
diante acciones de repeticin subsi-
guientes a un pago de deuda ajena
en todo o en parte.
d) Casos de cambio de derecho por dis-
posicin de la ley, como por ejemplo
los casos de accesin, apuntando el
mismo autor que no debe conside-
rarse esta categora incluida en los
supuestos de enriquecimiento injus-
to.
e) Las pretensiones por razn de los
gastos hechos en propiedad ajena.
f) Los casos en que el enriquecimiento
injusto se produce como consecuen-
cia de una disposicin gratuita en
perjuicio de quien ostenta un dere-
cho de crdito fundado en una causa
onerosa.
4207
E NTIDAD ACREDITADA

g) La accin procedente en el caso de

de que el beneficio econmico de
ENTIDAD
un contrato recaiga en quien no sea COLOCADORA
parte en el mismo (accin in rem
verso). Vase: "Oferta pblica de venta".
Han preocupado a nuestra doctrina
especialmente los contratos de adhesin,
cada vez ms frecuentes, en los que no ENTIDAD
existe una fase previa de discusin de las COORDINADORA
clusulas a pactar de manera que el
acuerdo pueda ser verdaderamente ne-
Vase: "Oferta pblica de venta".
gociado por las partes. Tales contratos
han motivado que el legislador haya teni-
do que intervenir para evitar la imposi-
cin del clusulas abusivas que perjudi-
ENTIDAD
quen al contratante que se ha limitado a DE CRDITO
adherirse a un contrato que no ha podi-
do discutir en una previa negociacin. El Credit institution
legislador ha tratado en definitiva de evi-
tar que un contrato vlidamente celebra- Entidad de Crdito es la denomina-
do determine el enriquecimiento injusto cin de cualquier empresa cuya finalidad
de una de las partes en perjuicio de la o actividad es la de otorgar crditos a ter-
otra. ceros.

MARA INMACULADA GONZLEZ CERVERA Existen, adems, otras expresiones

ms limitativas para hacer referencia a las
entidades que se dedican a otorgar facili-
dades crediticias: banco, caja de ahorros
ENTIDAD y cooperativas de crdito (todas estas se
engloban bajo la expresin de "entidades
ACREDITADA de depsito").

El aumento de la complejidad y di-

Vase: "Registros".
versificacin de la actividad crediticia ha
hecho aparecer otras muchas entidades
ENTIDAD que se dedican igualmente a financiar a
terceras personas, otorgndoles crdito,
ASEGURADORA aunque no pudiendo captar depsitos de
dicha clientela, pues es una actividad re-
servada exclusivamente a las entidades
Vase: "Aseguradora". anteriormente indicadas.

La definicin de entidad de crdito

ENTIDAD en nuestro ordenamiento ha sido esta-
CERTIFICADORA blecida por el Real Decreto Legislativo
1298/1986, de 28 de junio, de acuerdo
con la Directiva 2000/12/CE del Parla-
Vase: "Registros". mento Europeo y del Consejo, de 20 de

4208 CISS

marzo de 2000, relativa al acceso a la acti-
vidad de las entidades de crdito y a su
ejercicio. Se entiende por "entidad de
crdito":
a) Toda empresa que tenga como acti-
vidad tpica y habitual recibir fondos
del pblico en forma de depsito,
prstamo, cesin temporal de acti-
vos financieros u otras anlogas que
lleven aparejada la obligacin de su
restitucin, aplicndolos por cuenta
propia a la concesin de crditos u
operaciones de anloga naturaleza.
b) Toda empresa o cualquier otra per-
sona jurdica, distinta de la recogida
en el prrafo a) anterior que emita
medios de pago en forma de dinero
electrnico.
Se conceptan, por tanto, como enti-
dades de crdito:
a) El Instituto de Crdito Oficial.
b) Los Bancos.
c) Las Cajas de Ahorros y la Confedera-
cin Espaola de Cajas de Ahorros.
d) Las Cooperativas de Crdito.
e) Los Establecimientos Financieros de
Crdito.
f) Las Entidades de Dinero Electrnico.
La citada directiva, en su anexo I, es-
tablece las actividades tpicas de las EC,
que aunque no es limitativa, s recoge las
funciones ms tradicionales:
Recepcin de depsitos o de otros
fondos reembolsables
Prstamos (comprenden, en espe-
cial: crdito al consumo, crdito hi-
potecario, factoring con o sin recur-
so, financiacin de transacciones co-
merciales (incluido el forfaiting)).
Arrendamiento financiero (leasing)
CISS
E NTIDAD DE CRDITO
Operaciones de pago
Emisin y gestin de medios de pa-
go (tarjetas de crdito, cheques de
viaje, cartas de crdito)
Concesin de garantas y suscripcin
de compromisos
Transacciones por cuenta propia de
la entidad o por cuenta de su cliente-
la que tengan por objeto:
Instrumentos del mercado moneta-
rio (cheques, efectos, certificados de
depsito, etc.)
Mercados de cambios
Instrumentos financieros a plazo y
opciones
Instrumentos sobre divisas o sobre
tipos de inters
Valores negociables
Participaciones en las emisiones de
ttulos y prestaciones de los servicios
correspondientes
Asesoramiento a empresas en mate-
ria de estructura del capital, de estra-
tegia industrial y de cuestiones afi-
nes, as como asesoramiento y servi-
cios en el mbito de la fusin y de la
compra de empresas
Intermediacin en los mercados in-
terbancarios
Gestin o asesoramiento en la ges-
tin de patrimonios
Custodia de valores negociables
Informes comerciales
Alquiler de cajas fuertes.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Entidad financiera".
4209
E NTIDAD DE DEPSITO
ENTIDAD
DE DEPSITO
Deposit institution
La captacin de fondos reembolsa-
bles del pblico es una actividad reserva-
da, es decir, las actividades en que la en-
tidad recibe dinero del cliente (depsitos
y otras frmulas parecidas) con el com-
promiso de devolvrselo en las condicio-
nes acordadas, slo puede ser realizada
por determinados tipos de entidades de
crdito (en concreto, los bancos, las ca-
jas de ahorros, las cooperativas de crdi-
to y las entidades de dinero electrnico),
y siempre que tengan autorizacin admi-
nistrativa para operar.
Hay una categora de entidades no
sujetas a supervisin del Banco de Espa-
a, las secciones de crdito de las coope-
rativas, que pueden captar fondos, pero
nica y exclusivamente de sus socios.
Debe tenerse en cuenta que dichas sec-
ciones no pertenecen a ningn fondo de
garanta y, por tanto, el dinero deposita-
do en dichas secciones de crdito no
cuenta con la garanta que ofrecen los
fondos de garanta de depsitos.
Sin embargo, para conceder crditos,
aunque sea una de las actividades tpicas
de las entidades de crdito, no hace falta
autorizacin.
La actividad doble de captar fondos
reembolsables del pblico aunque no
sea en forma de depsitos acudiendo
para ello a los mercados de valores me-
diante la emisin y colocacin de ttulos
y aplicarlos a la concesin de crditos,
es una actividad reservada a los estableci-
mientos financieros de crdito y que
tambin pueden llevar a cabo los bancos,
cajas de ahorro y cooperativas de crdi-
to.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
4210
Vase tambin: "Entidad financiera".
ENTIDAD DE DINERO
ELECTRNICO
Electronic money institution
Tienen la consideracin de Entidades
de Dinero Electrnico aquellas entidades
de crdito cuya actividad principal con-
sista en emitir medios de pago en forma
de dinero electrnico.
Se entiende por dinero electrnico el
valor monetario representado por un
crdito exigible a su emisor:
a) Almacenado en un soporte electrni-
co,
b) Emitido al recibir fondos de un im-
porte cuyo valor no ser inferior al
valor monetario emitido,
c) Aceptado como medio de pago por
empresas distintas del emisor.
Ninguna entidad de crdito que pre-
tenda realizar la actividad de emitir me-
dios de pago en forma de dinero electr-
nico podr recibir fondos por importe
superior al valor monetario emitido.
Ninguna persona fsica o jurdica, na-
cional o extranjera, podr, sin haber ob-
tenido la autorizacin para actuar como
entidad de crdito y hallarse inscrita en
los correspondientes registros, ejercer
en el territorio espaol la actividad co-
mercial de emitir dinero electrnico.
La denominacin de Entidades de
Dinero Electrnico, as como su abrevia-
tura E.D.E. queda reservada a estas en-
tidades, las cuales estarn obligadas a in-
cluirlas en su denominacin social.
Corresponde al Ministro de Econo-
ma, previo informe del Banco de Espa-
CISS

a, autorizar la creacin de Entidades de
Dinero Electrnico.
Corresponde al Banco de Espaa el
control e inspeccin de todas las Entida-
des de Dinero Electrnico y su inscrip-
cin en el registro creado al efecto.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Entidad financiera".
ENTIDAD DE ENLACE
Link institution
Las grandes empresas emisoras mul-
tinacionales (blue chips en terminologa
anglosajona), suelen tener lo que se de-
nomina una negociacin multibolsas, es
decir, que cotizan simultneamente en
varias bolsas de diferentes pases nego-
cindose sus acciones en diferentes divi-
sas.
En este caso, se hace necesaria la
existencia de distintos creadores de mer-
cado, que equilibren las cotizaciones en
los distintos pases, en funcin de la evo-
lucin de las cotizaciones y de los tipos
de cambio de las divisas. A estos creado-
res de mercado se les denomina entida-
des de enlace, y tiene que haber uno en
cada pas, responsabilizndose de esta-
blecer las equivalencias necesarias para
evitar el arbitraje entre las acciones del
mismo emisor en diferentes bolsas. No
tendra sentido que un operador pudiera
simultneamente comprar acciones en
una bolsa de valores y venderlas en otra
con un seguro de cambio, y obtener una
plusvala a su favor. Las entidades de en-
lace impiden esta operativa.
El objetivo de la entidad de enlace es
doble:
a) Mantener controlados los saldos de
la Sociedad, en funcin de las com-
pras y ventas que se produzcan.
CISS
E NTIDAD DE ENLACE
b) Organizar la operatoria de todos los
Bancos y Sociedades de Valores en
Espaa, de manera que todos ellos
crucen sus operaciones con la enti-
dad de enlace espaola, para mante-
ner el saldo de sus operaciones ano-
tadas en Espaa.
En Estados Unidos, por ejemplo, se
suele operar con los denominados ADRs
(American Depositary Receipts), docu-
mentos que cotizan en otras Bolsas, y
que corresponden a certificados de de-
psito de acciones bloqueadas en Espaa
bajo custodia de la denominada entidad
de Enlace, que bloquea y desbloquea t-
tulos en Espaa, en funcin de las ventas
y compras que realizan los accionistas en
la Bolsa de otro pas. Los ADR s se con-
tratan en una bolsa americana y tienen
una equivalencia predeterminada en ac-
ciones de una entidad emisora radicada
en otro pas. Por ejemplo, las acciones
Banco Santander cotizadas en Espaa,
cotizan simultneamente en la Bolsa de
Nueva York, mediante ADR s. Si observa-
mos la cotizacin, apenas hay algunas
centsimas de diferencia entre las cotiza-
ciones, una vez convertido el dlar a eu-
ros. Esta pequea diferencia se corres-
ponde con el coste bancario del seguro
de cambio.
Si una empresa tiene 100 millones de
acciones emitidas, y 3 millones de ellas
estn cotizando en Nueva York, cuando
un inversor compra 1.000 acciones en
Nueva York, y no hay vendedor, el crea-
dor de mercado en dicha Bolsa hace de
contrapartida y vende, comprando auto-
mticamente, por ejemplo, en la Bolsa
de Madrid. Estos ttulos comprados pa-
san a ser inmovilizados bajo custodia de
la entidad de enlace, y se expide en Nue-
va York un nuevo ADR, que se entrega al
adquirente. Anlogo para la venta.
Si se formula una OPA sobre dichas
acciones, debe extenderse tambin a las
mismas; no porque coticen en Nueva
4211
E NTIDAD DE FINANCIACIN ESPECIALIZADA
York, sino por su capacidad de transfor-
macin en acciones cotizadas en Espaa,
ya que de hecho lo estn.
El procedimiento sera bastante sen-
cillo, puesto que si la oferta es interesan-
te, los brokers internacionales facilitaran
el traspaso de ttulos, que pasaran por
una compra-venta simultnea a favor del
mismo accionista, vendiendo en Nueva
York su ADR, y comprando en Madrid,
como inversor extranjero los mismos va-
lores, para as acudir a la OPA. El proble-
ma inverso se planteara, si se diera el ca-
so de una Sociedad cotizada en Nueva
York mayoritariamente, y sta tuviera un
3% cotizando en Espaa.
Cuando una empresa extranjera soli-
cita en Espaa su salida a bolsa, entre los
muchos documentos que exige la legisla-
cin vigente se encuentra una certifica-
cin del poder otorgado por la empresa
a favor de una entidad de enlace espa-
ola, que se responsabilizar de las fun-
ciones que antes hemos citado, as como
un contrato entre esa entidad de enlace
y la entidad depositaria extranjera que
realizar las mismas funciones en el pas
de origen de la empresa.
A pesar de las dificultades, es muy
til para las grandes empresas la negocia-
cin en varias Bolsas, de cara a la diversi-
ficacin del accionariado. Muchos inver-
sores tienen dificultades en invertir en
una divisa que no sea la suya, a pesar de
que saben que hay una equivalencia fi-
nanciera en las acciones. Por ello, el po-
der comprar en su moneda y en su pas
las acciones, les da una tranquilidad que
permite que la empresa emisora capte
nuevos accionistas que de otra manera
no habra podido captar.
MIGUEL CRDOBA BUENO
Vase tambin: "Oferta pblica de adquisicin de
valores".
4212
ENTIDAD
DE FINANCIACIN
ESPECIALIZADA
Specialized financial institution
Estas entidades tienen bsicamente
dos orgenes: por un lado, los fabricantes
de bienes que en buena parte se venden
a plazos y que para facilitar esta venta
crean su propia entidad de financiacin,
y por otro, la creacin por entidades de
depsito para canalizar las operaciones
que requieren una cierta especializacin;
aunque esto no significa que no existan
financieras independientes.
En definitiva, las entidades de finan-
ciacin especializada son una de las mo-
dalidades de establecimientos financie-
ros de crdito, que tienen como funcin
"la de prstamo y crdito, incluyendo
crdito al consumo, crdito hipotecario y
la financiacin de transacciones comer-
ciales."
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Entidad financiera" y "Estableci-
miento financiero de crdito".
ENTIDAD
DE TASACIN
Valuation institution
Entidades autorizadas a realizar valo-
raciones de bienes inmuebles para cierto
tipo de entidades financieras, en particu-
lar las relacionadas con el mercado hipo-
tecario.
Habitualmente, las sociedades de ta-
sacin certifican el valor de los inmue-
bles para determinadas finalidades, como
CISS
 E NTIDAD DEPOSITARIA DE FONDOS DE PENSIONES
son la concesin de financiacin con ga-
ranta hipotecaria o la valoracin de in-
muebles que forman parte del patrimo-
nio de Compaas de Seguros o Fondos
de Pensiones.
Las entidades o sociedades de tasa-
cin homologadas estn registradas y su-
pervisadas por el Banco de Espaa.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Entidad financiera" y "Sociedad de
tasacin homologada".
ENTIDAD
DEPOSITARIA
Depositary entity
En el mbito de las Instituciones de
Inversin colectiva, entidad encargada,
por un lado, de realizar las funciones de
depsito y administracin de valores y,
por otro, de vigilancia y supervisin de la
entidad gestora.
Los depositarios recibirn los valores
de las IIC y los constituirn en depsito,
garantizarn su custodia y expedirn los
resguardos justificativos. Para ello, los
depositarios y la sociedad gestora debe-
rn establecer los mecanismos y procedi-
mientos adecuados para garantizar que,
en ningn caso, la disposicin de los acti-
vos de la IIC se hace sin su consenti-
miento y autorizacin.
Tambin corresponde a los deposita-
rios recibir y custodiar los activos lqui-
dos de las IIC. Esta tesorera debe estar
depositada en una entidad de depsito,
entendindose por tales los bancos, las
cajas de ahorros y las cooperativas de
crdito. Tambin podrn mantener sal-
dos transitorios asociados a la liquida-
cin de compraventas de valores en
otros intermediarios financieros que le-
CISS
galmente estn habilitados para el man-
tenimiento de dichos saldos.
Para desarrollar las funciones de vigi-
lancia y supervisin de la gestin de las
SGIIC y, en su caso, de los administrado-
res de las SICAV, los depositarios debe-
rn recabar mensualmente de la SGIIC o
de los administradores de las SICAV la in-
formacin suficiente que les permita de-
sempear correctamente sus funciones
de supervisin y vigilancia.
Los depositarios deben remitir a la
CNMV un informe semestral sobre el
cumplimiento de la funcin de vigilancia
y supervisin, en el que pondrn de ma-
nifiesto la exactitud, calidad y suficiencia
de la informacin que les remita la SGIIC
o, en su caso, los administradores de la
SICAV, para poder cumplir su funcin de
supervisin y vigilancia, as como de la
restante informacin, documentacin y
publicidad a la que se refiere el apartado
anterior.
El informe deber incluir todos los
incumplimientos normativos o anomalas
detectados por el depositario en la ges-
tin o administracin de las IIC.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Institucin de inversin colecti-
va".
ENTIDAD
DEPOSITARIA
DE FONDOS DE
PENSIONES
Pension scheme custodian
I. CONCEPTO II. INSCRIPCIN III.
FUNCIONES IV. OBLIGACIONES V.
COMISIN DE DEPSITO VI. DISOLUCIN
4213
E NTIDAD DEPOSITARIA DE FONDOS DE PENSIONES
VII. SEPARACIN DEL DEPOSITARIO VIII.
SUSTITUCIN DE LAS ENTIDADES GESTORA Y
DEPOSITARIA 1. Sustitucin por decisin de la
Comisin de Control del fondo 2. Sustitucin a
instancia propia 3. Renuncia unilateral al
ejercicio de sus funciones por las Entidades
Gestora o Depositaria 4. Sustitucin por
disolucin, procedimiento concursal o exclusin
del registro de las Entidades Gestoras o
Depositarias
I. CONCEPTO
Son Entidades Depositarias de fon-
dos de pensiones aquellas Entidades de
Crdito (bancos, cajas de ahorro y coo-
perativas de crdito) establecidas en Es-
paa cuya funcin principal sea la custo-
dia y depsito de los valores mobiliarios
y dems activos financieros que constitu-
yen el patrimonio de los fondos de pen-
siones. Estas entidades deben tener ade-
ms, como actividad autorizada, la recep-
cin de fondos del pblico en forma de
depsito, cuentas corrientes u otras an-
logas que lleven aparejada la obligacin
de su restitucin.
Cada fondo de pensiones debe tener
un nico depositario, sin perjuicio de la
contratacin de diferentes depsitos o
efectos con otras Entidades, no pudien-
do ser nadie, al mismo tiempo, deposita-
rio y gestor de un fondo de pensiones, a
excepcin de los supuestos reglamenta-
riamente establecidos.
II. INSCRIPCIN
Ser imprescindible la solicitud de
inscripcin en el Registro Especial de En-
tidades Depositarias de fondos de pen-
siones por parte de toda Entidad de Cr-
dito que pretenda actuar como deposita-
ria de fondos de pensiones.
Dicha solicitud se presentar ante la
Direccin General de Seguros y Fondos
de Pensiones, a quien corresponde resol-
ver sobre aqulla. Si la resolucin es fa-
4214
vorable a la inscripcin, comportar la
autorizacin para ser depositaria de fon-
dos de pensiones.
III. FUNCIONES
La Entidad Depositaria tendr las si-
guientes funciones.
Intervencin en el otorgamiento de
las escrituras de constitucin y, en su
caso, de modificacin o liquidacin
del fondo de pensiones, as como en
las tareas relacionadas con la elabo-
racin de tales documentos.
Control de la Sociedad Gestora del
fondo de pensiones, ante las Entida-
des Promotoras, partcipes y benefi-
ciarios, en cuanto al estricto cumpli-
miento de las obligaciones de sta, a
tenor del principio de responsabili-
dad.
Emisin, junto a la Entidad Gestora,
de los certificados de pertenencia de
los partcipes de los planes de pen-
siones.
Instrumentacin, que puede realizar-
se junto a la Entidad Gestora, de los
cobros y pagos derivados de los pla-
nes de pensiones, en su doble ver-
tiente de aportaciones y prestacio-
nes, as como del traspaso de dere-
chos consolidados entre planes,
cuando proceda.
Ejercicio, por cuenta del fondo, de
las operaciones de compra y venta
de valores, el cobro de los rendi-
mientos de las inversiones y la mate-
rializacin de otras rentas, va trans-
misin de activos y cuantas operacio-
nes se deriven del propio depsito
de valores.
Canalizacin del traspaso de la cuen-
ta de posicin de un plan de pensio-
nes a otro fondo.
Recepcin de los valores propiedad
del fondo de pensiones, constitucin
CISS
 E NTIDAD DEPOSITARIA DE FONDOS DE PENSIONES
en depsitos garantizando su custo-
dia y expidiendo los documentos
justificativos.
Recepcin y custodia de los activos
lquidos de los fondos de pensiones.
La Entidad Depositaria mantendr la
confidencialidad de cuantos datos de ca-
rcter personal le sean facilitados por las
empresas promotoras o por las comisio-
nes de control, de conformidad con a le-
gislacin vigente, no pudiendo utilizar di-
chos datos para fines diferentes de la
gestin del plan o del fondo de pensio-
nes.
La Entidad Depositaria actuar en in-
ters del fondo, siendo responsable fren-
te a las Entidades Promotoras, partcipes
y beneficiarios del plan de pensiones in-
tegrado, de todos los perjuicios que se
les causare por incumplimiento de sus
obligaciones.
IV. OBLIGACIONES
La Entidad Depositaria es responsa-
ble de la custodia de los valores o efecti-
vo del fondo de pensiones sin que esta
responsabilidad se vea afectada por el
hecho de que se confe a un tercero la
gestin, administracin o depsito de los
mismos. La contratacin de dichas enti-
dades debe ser aprobada por la Comi-
sin de Control.
La Entidad Depositaria ser, adems,
responsable del control y de la exigencia
del cumplimiento de las obligaciones de-
rivadas de los contratos de depsito de
activos de fondos de pensiones.
Le corresponden, a tal efecto, las si-
guientes obligaciones:
Velar por la adecuacin de las opera-
ciones realizadas por las entidades
con las que se ha contratado el de-
psito de activos financieros, a la
CISS
normativa espaola en materia de
planes y fondos de pensiones.
Presentar a la Comisin de Control
del fondo de pensiones, con la pe-
riodicidad acordada, la informacin
que reciba sobre los activos financie-
ros y las operaciones realizadas en
virtud de dichos contratos.
Informar a la Comisin de Control
del fondo de pensiones sobre las de-
moras o insuficiencias de informa-
cin suministrada o sobre los incum-
plimientos por parte de las Entida-
des de depsito de sus obligaciones
contractuales, comunicando a dicho
rgano las medidas adoptadas al
efecto o proponiendo las que deben
adoptarse.
Adoptar las medidas necesarias para
atender los requerimientos que efec-
te la Direccin General de Seguros
y Fondos de Pensiones en el ejerci-
cio de sus funciones.
La Comisin de Control del fondo
podr establecer requisitos y limitaciones
en todo lo relativo a las obligaciones de
las Entidades Depositarias de fondos de
pensiones.
V. COMISIN DE DEPSITO
Las Entidades Depositarias de fondos
de pensiones percibirn de los fondos de
pensiones, en concepto de comisin de
depsito, una retribucin mxima del 0,5
por 100 del valor de las cuentas de posi-
cin a las que debern imputarse. Dicho
lmite resultar aplicable tanto a cada
plan de pensiones integrado como al
fondo de pensiones en su conjunto, e in-
dividualmente a cada partcipe y benefi-
ciario.
Resultar admisible determinar la
cuanta de las comisiones en funcin de
los resultados atribuidos al plan, sin que
stas puedan exceder la cuanta mxima
anteriormente indicada.
4215
E NTIDAD DEPOSITARIA DE FONDOS DE PENSIONES
Si el fondo invierte en instituciones
de inversin colectiva o subcontrata el
depsito a una tercera entidad, el lmite
mximo operar conjuntamente sobre
las comisiones de depsito acumuladas a
percibir por las distintas depositarias o
instituciones.
La comisin de depsito ser deven-
gada diariamente y liquidada con la pe-
riodicidad que se establezca por la Enti-
dad Depositaria.
VI. DISOLUCIN
La baja en el Registro de Entidades
Depositarias de fondos de pensiones se
producir por una de las siguientes cau-
sas:
Revocacin o suspensin de la auto-
rizacin administrativa para operar
como Entidad de Crdito.
Disolucin de la entidad o cierre del
establecimiento en Espaa.
A peticin de la propia Entidad.
Esta baja se entender sin perjuicio
de las responsabilidades en que la Enti-
dad de Crdito hubiere incurrido en el
ejercicio de su actividad como deposita-
ria de fondos de pensiones.
Ser posible que la Entidad que hu-
biese causado baja en el Registro Espe-
cial de Entidades Depositaria de fondos
de pensiones vuelva iniciar dicha activi-
dad, dndose de alta de nuevo en ese Re-
gistro siempre que rena los requisitos
establecidos para ser depositaria de fon-
dos de pensiones.
VII. SEPARACIN DEL DEPOSITARIO
Ninguna Entidad podr ser deposita-
ria de fondos de pensiones gestionados
por una Entidad que pertenezca a su
mismo grupo, a no ser que la Entidad
Gestora disponga y se supedite a un pro-
4216
cedimiento especfico establecido al
efecto y debidamente documentado, re-
cogido en su reglamento interno de con-
ducta que permita evitar conflictos de in-
ters.
Con el objeto de verificar el cumpli-
miento de dicho procedimiento, se crea-
r una comisin independiente en el se-
no del consejo de administracin o bien
corresponder a un rgano interno de la
Entidad Gestora, siempre que no haya
mayora de miembros con funciones eje-
cutivas en la Entidad.
El rgano al que se encomiende esta
funcin elaborar, anualmente, un infor-
me sobre su grado de cumplimiento, que
deber ser remitido a la Direccin Gene-
ral de Seguros y Fondos de Pensiones
junto con la documentacin estadstica
contable anual. En el supuesto en que el
informe reflejara salvedades sobre el co-
rrecto cumplimiento de las exigencias, se
proceder a sustituir al depositario por
otro que no pertenezca a su mismo gru-
po, a menos que la Direccin General de
Seguros y Fondos de Pensiones conside-
re que el incumplimiento no reviste gra-
vedad, concediendo entonces un plazo
mximo de tres meses para subsanarlas.
En los reglamentos internos de con-
ducta de las Entidades Gestora y Deposi-
taria debern establecerse una serie de
medidas que garanticen que la informa-
cin derivada de sus respectivas activida-
des no se encuentra al alcance, directa o
indirectamente, del personal de la otra
entidad. Para ello se prever la separa-
cin fsica de los recursos humanos y
materiales que se dediquen a la actividad
de gestin y depositaria y los instrumen-
tos informticos que impidan el flujo de
la informacin que pudiese generar con-
flictos de inters entre los responsables
de una y otra actividad.
CISS
 E NTIDAD DEPOSITARIA DE FONDOS DE PENSIONES
En particular, debern establecerse
en el reglamento interno las siguientes
normas de separacin:
No podrn existir administradores o
consejeros comunes.
La direccin efectiva de la sociedad
se realizar por personas indepen-
dientes del depositario.
Los centros de actividad de las Enti-
dades Gestora y Depositaria estarn
separados, teniendo stas domicilios
distintos.
En todos los casos, la Entidad Gesto-
ra deber facilitar a partcipes y beneficia-
rios, tanto en el boletn de adhesin co-
mo en la informacin que les entrega tri-
mestralmente, la relacin que le vincula
al depositario.
VIII. SUSTITUCIN DE LAS
ENTIDADES GESTORA Y
DEPOSITARIA
Segn la normativa relativa a fondos
y planes de pensiones, la sustitucin o
nueva designacin de la Gestora o Depo-
sitaria del fondo no est sujeta a autoriza-
cin administrativa, aunque deber ser
comunicada a la Direccin General de
Seguros y Fondos de Pensiones en el pla-
zo de 10 das desde la adopcin del
acuerdo por la Comisin de Control del
fondo, acompaando certificacin de los
acuerdos correspondientes.
Tras comunicarse la sustitucin, de-
ber presentarse la correspondiente es-
critura pblica debidamente inscrita en
el Registro Mercantil ante la Direccin
General de Seguros y Fondos de Pensio-
nes.
Todos los cambios que se produzcan
en el control de la Entidad Gestora y la
sustitucin de sus Consejeros debern
ser puestos en conocimiento de la Comi-
sin de Control del fondo de pensiones,
CISS
dentro de los procesos de informacin
previstos en la normativa vigente.
La sustitucin de la Entidad Gestora
del fondo de pensiones, as como los
cambios producidos en el control de la
misma, en cuanta superior al 50 por
ciento de su capital, conferir al plan el
derecho a movilizar su cuenta de posi-
cin, trasladndola a otro fondo de pen-
siones.
Proceder la sustitucin de las Enti-
dades Gestora o Depositaria por cuatro
posibles motivos:
Por decisin de la Comisin de Con-
trol del fondo de pensiones.
A instancia de la propia Entidad Ges-
tora o Depositaria.
Por renuncia unilateral por parte de
la Entidad Gestora o Depositaria.
Por disolucin, procedimiento con-
cursal o exclusin del Registro Espe-
cial de la Entidad.
1. Sustitucin por decisin de la Comi-
sin de Control del fondo
La Comisin de control del fondo de
pensiones podr acordar la sustitucin
de la Gestora o Depositaria siempre que
designe una entidad dispuesta a hacerse
cargo de la gestin o el depsito.
La entidad afectada continuar en
sus funciones mientras no se produzca la
sustitucin efectiva.
2. Sustitucin a instancia propia
La Entidad Gestora o la Depositaria
podrn solicitar su sustitucin, siempre
que presenten previamente a la Entidad
que haya de reemplazarla.
Ser preciso, en este caso, que tanto
la Comisin de Control del fondo como
la Entidad Gestora o Depositaria que
4217
E NTIDAD DIRECTORA
contine en sus funciones, acepten el
proyecto de sustitucin propuesto.
Ser necesaria, asimismo, la realiza-
cin y publicidad suficiente de la audito-
ra y, en su caso, la constitucin por la
Entidad cesante de las garantas necesa-
rias que le fueren exigidas para cubrir las
responsabilidades de su gestin.
No ser posible, en ningn caso, la
renuncia al ejercicio de sus funciones
por parte de la Entidad Gestora o Depo-
sitaria mientras no se hayan cumplido to-
dos los requisitos y trmites para la de-
signacin de sus sustitutos.
3. Renuncia unilateral al ejercicio de
sus funciones por las Entidades Gesto-
ra o Depositaria
Las Entidades Gestora o Depositaria
podrn renunciar unilateralmente a sus
funciones. Renuncia que deber llevarse
a cabo mediante comunicacin fehacien-
te a la Comisin de Control. En todo ca-
so, no ser posible la renuncia unilateral
a sus funciones por parte de la gestora si
no ha cumplido los requisitos relativos a
la formulacin, auditora y publicidad de
cuentas.
Si dicha renuncia no fuese aceptada
por la Comisin de Control del fondo,
slo surtir efectos vinculantes pasado
un plazo de dos aos desde su notifica-
cin fehaciente, siempre y cuando, en el
caso de la Gestora cesante, sta haya
cumplido los requisitos de formulacin,
auditora y publicidad de cuentas y haya
constituido, en su caso, las garantas ne-
cesarias que le fueran exigidas para cu-
brir las responsabilidades de su gestin.
Si vencido dicho plazo de dos aos
no se designara una Entidad sustituta, se
disolver el fondo de pensiones.
4. Sustitucin por disolucin, procedi-
miento concursal o exclusin del re-
4218
gistro de las Entidades Gestoras o De-
positarias
Estas causas de sustitucin de Enti-
dades producirn el cese de la gestin o
custodia del fondo de la Entidad afecta-
da. Si esta fuera la Entidad Gestora, que-
dara la gestin provisionalmente en ma-
nos de la Entidad Depositaria. Si fuese la
Entidad Depositaria la entidad que cese
en sus funciones, los activos financieros y
efectivos del fondo sern depositados en
el Banco de Espaa hasta que se designe
sustituta.
En ambos casos se producir la diso-
lucin del fondo si en el plazo de un ao
no se designa nueva entidad gestora o
depositaria.
MILAGROS GUTIRREZ FERNNDEZ
Vase tambin: "Comisin de control del fondo de
pensiones"; "Contrato de depsito de activos de
fondos de pensiones"; "Direccin General de Se-
guros y Fondos de Pensiones"; "Entidad de crdi-
to"; "Entidad gestora de fondos de pensiones";
"Fondo de pensiones"; "Plan de pensiones" y "Re-
gistros especiales de fondos de pensiones".
ENTIDAD DIRECTORA
Vase: "Oferta pblica de venta".
ENTIDAD
FINANCIERA
Financial institution
I. CONCEPTO II. CLASIFICACIN DE
ENTIDADES O INSTITUCIONES FINANCIERAS 1.
Residentes en Espaa 2. Residentes en otros
pases de la zona del Euro 3. Resto del mundo
I. CONCEPTO
En general, cualquier entidad que
ofrece servicios financieros, sea cual sea
CISS

la modalidad, a su clientela. Esos servi-
cios financieros van desde la intermedia-
cin pura a labores de mediacin, pasan-
do por el traslado de rdenes a los dife-
rentes mercados (no hay que olvidar que
los inversores no pueden acceder direc-
tamente a los mercados sino a travs de
los mediadores especializados) o servi-
cios de asesoramiento, de seguros u
otros. En definitiva, las entidades que
operan en los sistemas financieros, en
cualquiera de las tres grandes reas en
las que stos se dividen: rea de Banca;
rea de Valores y rea de Seguros.
Las entidades financieras, con una
mayor o menor especializacin vocacio-
nal o normativa, intermedian la gran ma-
yora de los fondos generados por los
sectores empresariales, economas do-
msticas y administraciones pblicas,
cualquiera que sea su destino (pagos, in-
versiones, ahorro, cobertura) y situacin
de las contrapartes (transacciones do-
msticas y transfronterizas). Los grandes
volmenes de recursos e inversiones de
numerosas de estas entidades y la globa-
lizacin de sus actividades a nivel mun-
dial exigen cada da ms normas pruden-
ciales de vigilancia de su solvencia y ries-
gos, as como la disposicin de una muy
elevada calidad profesional y tcnica en
su gestin.
II. CLASIFICACIN DE ENTIDADES
O INSTITUCIONES FINANCIERAS
La delimitacin de las Instituciones
Financieras ha tomado una importancia
considerable, tanto para una correcta
aplicacin de las normas que han de re-
gir en las actividades de toda ndole de
carcter financiero, como por el estable-
cimiento de una homogeneidad contable
que permita conocer los volmenes de
los activos y pasivos financieros y sus flu-
jos, informacin prioritaria tanto para la
poltica econmica y financiera y, por su-
puesto, para la elaboracin y ejecucin
CISS
E NTIDAD FINANCIERA
de la poltica monetaria. La definicin de
mayor entidad es la contenida en el Sis-
tema de Cuentas Nacionales que en su
da fue establecido por la oficina estads-
tica de las Naciones Unidades, y que la
Comunidad Europea aplic en su mbito
con las ampliaciones o adaptaciones que
consider de inters pero manteniendo
la armonizacin.
Dicha armonizacin fue igualmente
recogida por el Banco de Espaa en su
esquema de sectorizacin, distinguiendo
entre residentes en Espaa y en otros
pases de la zona euro.
Por su importancia recogemos a con-
tinuacin el citado Esquema de sectoriza-
cin utilizado por el Banco de Espaa,
para todos los sectores, no slo el finan-
ciero.
1. Residentes en Espaa
a) Instituciones financieras monetarias
- BANCO DE ESPAA
- OTRAS INSTITUCIONES FINANCIE-
RAS MONETARIAS
1. Entidades de crdito
a) Bancos
b) Cajas de ahorros
c) Cooperativas de crdito
d) Establecimientos financieros
de crdito
e) Instituto de Crdito Oficial
2. Fondos del mercado monetario
(FMM)
b) Administraciones pblicas
- ADMINISTRACIN CENTRAL
a) Estado
b) Organismos de la Administra-
cin central
4219
E NTIDAD FINANCIERA
- COMUNIDADES AUTNOMAS
- CORPORACIONES LOCALES
- ADMINISTRACIONES DE SEGURI-
DAD SOCIAL
a) Sistema de seguridad social
b) Otras administraciones de segu-
ridad social
c) Otros sectores residentes
- INSTITUCIONES FINANCIERAS NO
MONETARIAS
1. Otros intermediarios financieros
Instituciones de inversin
colectiva en valores mobilia-
rios (excepto FMM)
a) Sociedades de inversin
mobiliaria
b) Fondos de inversin
mobiliaria, excepto
FMM
Instituciones de inversin
colectiva en inmuebles
a) Sociedades de inversin
inmobiliaria
b) Fondos de inversin in-
mobiliaria
Sociedades de valores
Fondos de titulizacin de ac-
tivos
Sociedades y Fondos de ca-
pital riesgo
Holdings financieros
Sociedades emisoras de par-
ticipaciones preferentes y
otros valores negociables
2. Auxiliares Financieros
Fondos de Garanta de De-
psitos
4220
Sociedades Gestoras de Car-
tera y de otras instituciones
financieras y de seguro
Organismos rectores de los
mercados oficiales
Agencias de valores
Agencias de calificacin fi-
nanciera
Sociedades de tasacin
Fondos de regulacin del
mercado hipotecario
Sociedades de garantas
Comisin liquidadora de en-
tidades aseguradoras (hasta
su absorcin por el Consor-
cio de Compensacin de Se-
guros)
Establecimientos de cambio
de moneda
Sociedades de compensa-
cin y liquidacin de valores
Holdings que realizan activi-
dades de auxiliares financie-
ros
- EMPRESAS DE SEGUROS Y FONDOS
DE PENSIONES
a) Seguros privados
b) Entidades de previsin social
c) Consorcio de Compensacin de
Seguros
d) Fondos de pensiones
- SOCIEDADES NO FINANCIERAS
- HOGARES E INSTITUCIONES SIN FI-
NES DE LUCRO
CISS
 E NTIDAD GESTORA DE FONDOS DE PENSIONES

2. Residentes en otros pases de la zo- LO ESENCIAL SOBRE

na del Euro ENTIDAD FINANCIERA
a) Instituciones financieras monetarias Libros
- EUROSISTEMA (excepto Banco de FABOZZI, MODIGLIANI Y FERRI. Mercados
Espaa) e Instituciones Financieras. Prentice
- OTRAS INSTITUCIONES FINANCIE- Hall.
RAS MONETARIAS LPEZ DOMNGUEZ, I. Manual prctico
de los mercados financieros. ISTPB.
b) Administraciones Pblicas Madrid, 1999.
LUBIN, F. Y GARCA ESTVEZ, P. Bolsa,
- ADMINISTRACIN CENTRAL Mercados y Tcnicas de Inversin.
- OTRAS ADMINISTRACIONES PBLI- McGraw Hill
CAS PALOMO ZURDO, R. J.; MATEU GORDN, J. L.
Productos, instrumentos y operacio-
Administracin regional nes de inversin. ISTPB. Madrid,
2000.
Administracin local
Administraciones de seguridad
social ENTIDAD
c) Otros sectores residentes FINANCIERA
INSTITUCIONES FINANCIERAS NO NO BANCARIA
MONETARIAS2
EMPRESAS DE SEGUROS Y FONDOS Non banking financial institution
DE PENSIONES
Entidad que ofrece servicios financie-
SOCIEDADES NO FINANCIERAS ros pero que no tiene la ficha bancaria
que le permitira, entre otras actividades,
HOGARES E INSTITUCIONES SIN FI-
el poder captar fondos reembolsables del
NES DE LUCRO
pblico. En general, sera un sinnimo
3. Resto del mundo de Establecimiento financiero de crdito
o de Entidad de financiacin especializa-
a) Bancos da.
b) Agencias no bancarias
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
ADMINISTRACIONES PBLICAS
Vase tambin: "Entidad financiera".
OTROS RESIDENTES
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
ENTIDAD GESTORA
Vase tambin: "Banco"; "Caja de ahorros"; "Coo-
perativa de crdito"; "Entidad de crdito"; "Enti-
DE FONDOS DE
dad de depsito"; "Entidad de dinero electrnico";
"Entidad de tasacin"; "Establecimiento financie-
PENSIONES
ro de crdito"; "Instituto de crdito oficial (ICO)"
y "Sistema crediticio". Pension scheme manager

CISS 4221
E NTIDAD GESTORA DE FONDOS DE PENSIONES
I. CONCEPTO II. TIPOLOGA 1. Entidades
gestoras creadas ad hoc 2. Entidades
Aseguradoras y de Previsin Social autorizadas
III. FUNCIONES 1. Funciones propias 2.
Funciones delegadas por la Comisin de Control
IV. OBLIGACIONES V. COMISIN DE
GESTIN VI. DISOLUCIN DE LA ENTIDAD
GESTORA 1. Entidades Gestoras ad hoc 2.
Entidades Aseguradoras autorizadas VII.
SUSTITUCIN DE LA ENTIDAD GESTORA Y
DEPOSITARIA
I. CONCEPTO
La Entidad Gestora es una pieza clave
de los fondos de pensiones al carecer s-
tos de personalidad jurdica. Su funcin
principal consiste, como su nombre indi-
ca, en administrar y gestionar el fondo de
pensiones, sin que esta responsabilidad
se vea afectada por el hecho de que sea
posible contratar la gestin de las inver-
siones del fondo de pensiones con terce-
ras entidades de inversin autorizadas.
Contratacin que debe ser aprobada por
la Comisin de Control.
II. TIPOLOGA
Las Entidades Gestoras de fondos de
pensiones pueden presentar dos tipos
de regmenes jurdicos diferentes:
1. Entidades gestoras creadas ad hoc
Segn lo establecido en la normativa
relativa a planes y fondos de pensiones,
podrn ser Entidades Gestoras de fondos
de pensiones aquellas sociedades anni-
mas que, tras recibir autorizacin admi-
nistrativa, renan una serie de requisitos.
Entre ellos cabe destacar los siguientes:
Tener un capital desembolsado de
601.012 euros. Adicionalmente, los
recursos propios, entre los que se in-
cluye el capital social desembolsado
y las reservas, debern incrementar-
se en los porcentajes que a continua-
cin se indican, aplicables sobre los
excesos del activo total del fondo o
4222
fondos gestionados sobre 6.010.121
euros, en los siguientes tramos:
- El 1 por 100 entre 6.010.121 y
901.518.157 euros
- El 0,3 por 100 entre 901.518.157
y 3.305.566.574 euros
- El 0,1 por 100 a partir de
3.305.566.574 euros.
Sus acciones sern nominativas, de
forma que sea posible en todo mo-
mento conocer la identidad de los
accionistas y administradores.
Tener como objeto social y actividad
exclusivos la administracin de fon-
dos de pensiones.
No podrn emitir obligaciones ni
acudir al crdito, teniendo materiali-
zado su patrimonio en los activos
que reglamentariamente se determi-
nen, de forma que su capacidad de
endeudamiento sea prcticamente
nula.
Debern tener su domicilio en Espa-
a e inscribirse en el Registro admi-
nistrativo del Ministerio de Econo-
ma.
Debern contar con un Consejo de
Administracin formado por al me-
nos tres miembros.
Debern contar con una adecuada
organizacin administrativa y conta-
ble, as como con medios humanos y
tcnicos adecuados a su objeto y ac-
tividad.
Debern establecer, documentar y
mantener en todo momento proce-
dimientos y mecanismos de control
interno adecuados a su organizacin
y actividad respecto de los fondos de
pensiones gestionados. Estos proce-
dimientos comprendern, en todo
caso, el desarrollo de una adecuada
funcin de revisin y el estableci-
CISS
 E NTIDAD GESTORA DE FONDOS DE PENSIONES
miento de sistemas de gestin de
riesgos, tanto respecto de la propia
Entidad Gestora, como de la activi-
dad de los fondos de pensiones ges-
tionados.
2. Entidades Aseguradoras y de Previ-
sin Social autorizadas
Podrn gestionar fondos de pensio-
nes aquellas Entidades Aseguradoras au-
torizadas para operar en Espaa en los
seguros de vida, siempre que cumplan
los requisitos anteriores relativos al capi-
tal social, domicilio e inscripcin en el
Registro administrativo, sin necesidad de
constituir una Entidad Gestora.
Las Entidades de Previsin Social
tambin pueden actuar como Entidades
Gestoras, siempre que cumplan con el
requisito del capital social mnimo. Su ac-
ceso a la gestin de fondos de pensiones
se har previa notificacin al Ministerio
de Economa y Hacienda.
III. FUNCIONES
Las funciones que pueden desarro-
llar las Entidades Gestoras son de dos ti-
pos: propias (correspondientes a un me-
ro administrador) o delegadas por la Co-
misin de Control (suponen un poder
real).
1. Funciones propias
Intervencin en el otorgamiento de
la correspondiente escritura pblica
de constitucin del fondo como, en
su da, las de modificacin o liquida-
cin del mismo.
Llevanza de la contabilidad del fondo
de pensiones al da y efectuar la ren-
dicin de cuentas en la forma previs-
ta en la normativa.
Determinacin de los saldos de las
cuentas de posicin y de los dere-
chos y obligaciones derivados de ca-
CISS
da plan de pensiones integrado. Cur-
sar las instrucciones pertinentes pa-
ra los traspasos de las cuentas y de
los derechos implicados.
Emisin, en unin del Depositario,
de los certificados de pertenencia a
los planes de pensiones, requeridos
por los partcipes cuyos planes se in-
tegren en el fondo. Se remitir anual-
mente certificacin sobre las aporta-
ciones realizadas e imputadas a cada
partcipe, as como del valor, a fin de
ejercicio de sus derechos consolida-
dos.
Determinacin del valor de la cuenta
de posicin movilizable a otro fondo
de pensiones, cuando as lo solicite
el correspondiente plan.
Control de la Entidad Depositaria del
fondo de pensiones, en cuanto al es-
tricto cumplimiento de las obligacio-
nes de sta, a tenor del principio de
responsabilidad.
Designacin de un responsable de
las relaciones con la Comisin de
Control del fondo y del plan de pen-
siones.
Comunicacin a la Comisin de Con-
trol de los cambios que se produz-
can en el control de la entidad gesto-
ra y de la depositaria y la sustitucin
de sus consejeros, en el plazo de un
mes desde que se produzcan los
mismos.
La Entidad Gestora mantendr la
confidencialidad de cuantos datos de ca-
rcter personal le sean facilitados por las
empresas promotoras o por las comisio-
nes de control, de conformidad con la le-
gislacin vigente, no pudiendo utilizar di-
chos datos para fines diferentes de la
gestin del plan o del fondo de pensio-
nes.
La Entidad Gestora actuar en inters
del fondo, siendo responsable frente a
4223
E NTIDAD GESTORA DE FONDOS DE PENSIONES
las Entidades Promotoras, partcipes y
beneficiarios del plan de pensiones inte-
grado, de todos los perjuicios que se les
causare por incumplimiento de sus obli-
gaciones.
2. Funciones delegadas por la Comi-
sin de Control
Adicionalmente, le son encomenda-
das ciertas funciones segn las exigen-
cias expresas y los lmites establecidos
por la Comisin de Control del fondo:
Ejercer los derechos derivados de los
ttulos y dems bienes integrantes
del fondo.
Seleccionar las inversiones a realizar
por el fondo de pensiones.
Autorizar el traspaso de cuentas de
posicin a otros fondos.
Ordenar al depositario la compra y
venta de activos.
La Comisin de Control del fondo
podr, en cualquier momento, revocar
las facultades que hubiera delegado en la
Entidad Gestora.
IV. OBLIGACIONES
La Entidad Gestora es responsable
de la gestin y administracin del fondo
de pensiones, as como del control y de
la exigencia del cumplimiento de las obli-
gaciones derivadas de los contratos de
gestin de activos de fondos de pensio-
nes.
Le corresponden, a tal efecto, las si-
guientes obligaciones:
Velar por la adecuacin de las opera-
ciones realizadas por las entidades
con las que se ha contratado la ges-
tin de activos financieros, a la nor-
mativa espaola en materia de pla-
nes y fondos de pensiones.
4224
Presentar a la Comisin de Control
del Fondo de pensiones, con la pe-
riodicidad acordada, la informacin
que reciba sobre los activos financie-
ros y las operaciones realizadas en
virtud de dichos contratos.
Informar a la Comisin de Control
del fondo de pensiones sobre las de-
moras o insuficiencias de informa-
cin suministrada o sobre los incum-
plimientos por parte de las Entida-
des de depsito de sus obligaciones
contractuales, comunicando a dicho
rgano las medidas adoptadas al
efecto o proponiendo las que deben
adoptarse.
Adoptar las medidas necesarias para
atender los requerimientos que efec-
te la Direccin General de Seguros
y Fondos de Pensiones en el ejerci-
cio de sus funciones.
La Comisin de Control del fondo
podr establecer requisitos y limitaciones
en todo lo relativo a las obligaciones de
las Entidades Gestoras de fondos de pen-
siones.
V. COMISIN DE GESTIN
Las Entidades Gestoras percibirn co-
mo retribucin total por el desarrollo de
sus funciones una comisin de gestin
establecida, de manera expresa, dentro
del lmite fijado en las normas de funcio-
namiento del fondo de pensiones. Tales
comisiones vendrn determinadas e indi-
vidualizadas para cada uno de los planes
de pensiones integrados en el fondo de
pensiones.
Ahora bien, las comisiones mximas
devengadas por la entidad gestora, por
todos los conceptos, sern del 2 por 100
anual del valor de las cuentas de posi-
cin. Dicho lmite resultar aplicable tan-
to a cada plan de pensiones integrado
como al fondo de pensiones en su con-
CISS
 E NTIDAD GESTORA DE FONDOS DE PENSIONES
junto, e individualmente a cada partcipe
y beneficiario.
Resultar admisible determinar la
cuanta de las comisiones en funcin de
los resultados atribuidos al plan, sin que
stas puedan exceder la cuanta mxima
anteriormente indicada.
Si el fondo invierte en instituciones
de inversin colectiva o subcontrata la
gestin a una tercera entidad, el lmite
mximo operar conjuntamente sobre
las comisiones de gestin acumuladas a
percibir por las distintas depositarias o
instituciones.
La comisin de gestin ser devenga-
da diariamente y liquidada con la perio-
dicidad que se establezca por la Entidad
Gestora.
La retribucin de la gestora no inclui-
r la que, tambin con cargo al fondo,
perciba la depositaria, ni aquellos gastos
originados por la compraventa de acti-
vos, auditora del fondo, funcionamiento
de su comisin de control y otros que no
deriven directamente de las funciones
asumidas por la Entidad Gestora.
Las Entidades Gestoras de fondos de
pensiones debern comunicar a la Direc-
cin General de Seguros y Fondos de
Pensiones, que le dar publicidad, los
porcentajes que hay que aplicar en cada
momento en concepto de comisin de
gestin y de depsito acordados para ca-
da plan de pensiones en el momento de
su integracin en los fondos de pensio-
nes, y las modificaciones posteriores,
dentro del plazo de 10 das desde la for-
malizacin del plan o desde el acuerdo
de modificacin. La misma obligacin se
establece para la canalizacin de cuentas
de posicin de planes a fondos abiertos,
as como la participacin de fondos de
pensiones en fondos abiertos.
Esta obligacin de comunicacin se
extiende igualmente a las Entidades Ges-
CISS
toras de los fondos de pensiones abier-
tos en relacin con las comisiones de
gestin y depsito aplicables a las cuen-
tas de participacin correspondientes a
fondos de pensiones inversores y a pla-
nes de pensiones de empleo inversores.
Las comisiones de gestin y de dep-
sito no podrn ser aplicadas en tanto en
cuanto no se produzca dicha comunica-
cin.
VI. DISOLUCIN DE LA ENTIDAD
GESTORA
1. Entidades Gestoras ad hoc
Sern causas de disolucin de las En-
tidades Gestoras, segn la normativa re-
lativa a planes y fondos de pensiones y la
Ley de Sociedades Annimas, las siguien-
tes:
Revocacin de la autorizacin admi-
nistrativa por parte del Ministerio de
Economa y Hacienda, que determi-
nar, en todos los casos, la prohibi-
cin inmediata de la realizacin de la
actividad propia de las Entidades
Gestoras, as como la disolucin y li-
quidacin de la misma, salvo en el
supuesto de cambio de objeto social
de sta.
Renuncia de la propia Entidad que
podr fundamentarse en la modifica-
cin de su objeto social para desa-
rrollar una actividad distinta al objeto
social exclusivo de administracin de
fondos de pensiones.
Acuerdo de la Junta General.
Cumplimiento del trmino fijado en
los estatutos.
Conclusin de la empresa que cons-
tituya su objeto o imposibilidad ma-
nifiesta de realizar el fin social o por
paralizacin de los rganos sociales.
Por consecuencia de prdidas que
dejen reducido el patrimonio a una
4225
E NTIDAD GESTORA DE FONDOS DE PENSIONES
cantidad inferior a la mitad del capi-
tal social, a no ser que ste se au-
mente o se reduzca en la medida su-
ficiente, y siempre que no proceda
solicitar declaracin de concurso.
Por reduccin del capital social por
debajo del mnimo legal.
Por la fusin o escisin total de la so-
ciedad.
Por cualquier otra causa que se esta-
blezcan en los estatutos.
La declaracin de concurso no cons-
tituir, por s sola, causa de disolu-
cin, pero si en el procedimiento se
produjera la apertura de la fase de li-
quidacin, la sociedad quedar auto-
mticamente disuelta.
El acuerdo de disolucin se inscribi-
r, tanto en el Registro Mercantil como
en el Registro administrativo y se publi-
car en el Boletn Oficial del Registro
Mercantil, en el Boletn Oficial del Estado
y en uno de los diarios de mayor circula-
cin del lugar del domicilio social de la
entidad gestora.
Aprobado el balance final, los liquida-
dores debern solicitar al Registrador
Mercantil la cancelacin de los asientos
referentes a la sociedad extinguida y de-
positar en dicho Registro los libros de
comercio y documentos relativos a su
trfico. De la misma manera, solicitarn
la cancelacin en el Registro administrati-
vo.
2. Entidades Aseguradoras autorizadas
Segn la normativa relativa a Planes y
Fondos de Pensiones, la baja de las Enti-
dades Aseguradoras en el Registro Espe-
cial de Entidades Gestoras de fondos de
pensiones se producir por:
4226
Revocacin o suspensin de la auto-
rizacin administrativa para la activi-
dad aseguradora o del ramo de vida.
Disolucin de la Entidad Asegurado-
ra o cierre del establecimiento en Es-
paa.
Revocacin de la autorizacin admi-
nistrativa para ser gestora de fondos
de pensiones.
Peticin de la propia entidad.
Esta baja se entender sin perjuicio
de las responsabilidades en que la Enti-
dad hubiere incurrido en el ejercicio de
su actividad como depositaria de fondos
de pensiones.
La Entidad que hubiere causado baja
en el Registro Especial de Entidades De-
positarias de fondos de pensiones podr
volver a iniciar tal actividad y causar de
nuevo alta en dicho Registro siempre
que rena los requisitos establecidos pa-
ra ser gestora de fondos de pensiones.
VII. SUSTITUCIN DE LA ENTIDAD
GESTORA Y DEPOSITARIA
En la legislacin sobre fondos y pla-
nes de pensiones se especifican una se-
rie de motivos por los que proceder la
sustitucin de la Entidad Gestora de fon-
dos de pensiones, que sern los mismos
que afectan a la Entidad Depositaria.
MILAGROS GUTIRREZ FERNNDEZ
Vase tambin: "Aseguradora"; "Contrato de ges-
tin de activos de fondos de pensiones"; "Direc-
cin General de Seguros y Fondos de Pensiones";
"Entidad depositaria de fondos de pensiones";
"Fondo de pensiones"; "Plan de pensiones"; "Re-
gistros especiales de fondos de pensiones" y "So-
ciedad Annima".
CISS
 E NTIDAD GESTORA DE LA CENTRAL DE ANOTACIONES
ENTIDAD GESTORA
DE LA CENTRAL DE
ANOTACIONES
Central Gilts Office Management Institu-
tions
I. CONCEPTO II. REQUISITOS NECESARIOS
PARA SER ENTIDAD GESTORA III. FUNCIONES
IV. CLASIFICACIN
I. CONCEPTO
Una entidad gestora de la Central de
Anotaciones del Banco de Espaa es una
institucin financiera cuya funcin es
operar en el mercado de deuda pblica
por cuenta de inversores no autorizados
a negociar directamente.
Para ello, debe mantener una cuenta
global en la que consten todas las inver-
siones realizadas por sus clientes.
Este tipo de entidad se cre a partir
del cambio en la operativa de negocia-
cin de deuda pblica que se realiz en
1987, momento en el que se pas de la
utilizacin de ttulos fsicos al uso de
anotaciones en cuenta. Este sistema con-
siste en que los valores se identifican me-
diante registros contables especiales, que
se realizan normalmente de forma infor-
mtica. Esto hizo necesaria la aparicin
de entidades gestoras que llevasen las
cuentas de cada uno de los inversores.
La Central de Anotaciones, por tanto,
anota las negociaciones en un registro
central. Las Entidades Gestoras anotan
las negociaciones individuales de cada
cliente por parte del que operan mante-
niendo como contrapartida una cuenta
global asociada a la Central de Anotacio-
nes.
CISS
II. REQUISITOS NECESARIOS PARA
SER ENTIDAD GESTORA
Segn la informacin proporcionada
por el Tesoro Pblico, el requisito princi-
pal para ser una entidad gestora es perte-
necer a uno de los siguientes tipos de
institucin financiera:
- Sociedades de valores y Agencias de
valores.
- Bancos y Cajas de ahorros (incluido
el Instituto de Crdito Oficial y la
Confederacin Espaola de Cajas de
Ahorro).
- Cooperativas de crdito.
Una institucin financiera de este ti-
po que quiera obtener el estatus de Enti-
dad Gestora necesitar en primer lugar
proceder a solicitarlo al Banco de Espa-
a. Este ltimo solicitar un informe so-
bre la institucin candidata a la Comisin
Nacional del Mercado de Valores. Si el in-
forme es favorable, y el Banco de Espaa
valora positivamente la peticin, se en-
viar al Ministerio de Economa y Hacien-
da a travs de la Direccin General del
Tesoro y Poltica Financiera, que le con-
ceder, en caso de resolucin positiva, la
condicin de Entidad Gestora y procede-
r a publicarlo en el Boletn Oficial del
Estado adems de comunicarlo a la Cen-
tral de Anotaciones.
Se puede consultar un registro pbli-
co con las entidades gestoras que man-
tiene el Banco de Espaa.
Para obtener la aprobacin y poder
mantener posteriormente la condicin
de Entidad Gestora es necesario que la
institucin posea las siguientes condicio-
nes:
1. Tener un capital mnimo inicial de-
sembolsado de 900.000 y, poste-
riormente, mantener unas cantida-
des mnimas de fondos propios con-
4227
E NTIDAD GESTORA DE LA CENTRAL DE ANOTACIONES
formes al volumen de su actividad y
riesgo.
2. Contar con una reputacin consoli-
dada de sus Directores Generales y
de todos los integrantes de su Con-
sejo de Administracin, que deber
estar formado al menos por tres
miembros. Para valorar esta reputa-
cin, se exige como mnimo que no
estn en un proceso de quiebra o de
suspensin de pagos, que no estn
inhabilitados para ejercer cargos p-
blicos o de administracin y direc-
cin de entidades financieras, que
no tengan antecedentes penales por
delitos que tengan que ver con la
Hacienda Pblica, malversacin de
fondos, violacin de secretos, etc.
3. Disponer de conocimientos y expe-
riencias apropiados sobre el merca-
do de valores. Es necesario que la
mayora de los integrantes del Con-
sejo de Administracin posean estos
conocimientos.
4. Comprometerse a llevar una gestin
adecuada tanto desde el punto de
vista financiero como tcnico de las
actividades que van a llevar a cabo
como Entidad Gestora.
En caso de que una de estas cuatro
condiciones dejara de cumplirse despus
del otorgamiento de la categora de Enti-
dad Gestora, esta podra perder el esta-
tus de Entidad Gestora. Adems, si du-
rante un periodo de tiempo determina-
do esta Entidad no realizara ninguna acti-
vidad o no alcanzara la actividad mnima
fijada, as como si se encuentra en situa-
cin de suspensin de pagos o quiebra,
es posible que vea revocada su condicin
de Entidad Gestora. La decisin de revo-
car dicha condicin, la toma en ltima
instancia el Ministerio de Economa y Ha-
cienda, pero es el Banco de Espaa
quien lo propone previo informe de la
Comisin Nacional de Mercado de Valo-
res.
4228
En caso de que el incumplimiento
exista pero no se considere grave, se
puede optar por la suspensin o limita-
cin de las actividades de esta entidad en
la Central de Anotaciones, suspensin
que sera temporal hasta la finalizacin
del incumplimiento.
III. FUNCIONES
Realizan tres tipos de funciones:
- Funciones registrales: Las entidades
gestoras deben mantener un registro
actualizado de todas las operaciones
que realizan en nombre de sus clien-
tes.
- Funciones de compensacin y de li-
quidacin.
- Funciones de custodia: La Central de
Anotaciones debe recibir diariamen-
te informacin sobre el saldo global
que las Entidades Gestoras mantie-
nen por cuenta de terceros. De la
misma forma, cada semana las Enti-
dades Gestoras deben enviarle todas
las operaciones realizadas durante la
misma.
IV. CLASIFICACIN
Se suele clasificar las Entidades Ges-
toras en dos clases:
- Entidades Gestoras con capacidad
plena: Estas Entidades Gestoras pue-
den realizar todo tipo de operacio-
nes por cuenta de terceros y, ade-
ms, mantener una cuenta a su nom-
bre en la Central de Anotaciones. Es
importante que esta cuenta se man-
tenga separada de las cuentas de ter-
ceros. Segn la regulacin, para po-
der tener esta categora, las institu-
ciones deben tener un capital de 4,5
millones de euros y un saldo mnimo
de clientes de 120 millones de euros.
- Entidades Gestoras con capacidad
restringida: Estas Entidades Gestoras
CISS

solo pueden actuar en nombre pro-
pio en aquellas operaciones de sus
clientes que se realicen al contado.
En el resto de casos actan simple-
mente como brokers. Segn la regu-
lacin, deben tener un saldo mnimo
de clientes de 6 millones de euros.
LUANA GAVA
Vase tambin: "Central de anotaciones en cuen-
ta" e "Iberclear".
ENTIDAD
NO LUCRATIVA
Non profit entity
I. CONCEPTO II. LA NOCIN DE NO
LUCRATIVO. ENFOQUES TERICOS III.
FORMAS JURDICAS EN LAS ENTIDADES NO
LUCRATIVAS
I. CONCEPTO
Una Entidad No Lucrativa (ENL) es
una entidad privada que, en virtud de sus
reglas constitutivas, no puede distribuir
sus beneficios a las personas que la con-
trolan, teniendo que destinarlos bien a la
realizacin de sus objetivos (o a la rein-
versin), bien a la ayuda a personas que
no ejerzan ningn control sobre la orga-
nizacin.
Por su definicin, las entidades no lu-
crativas se incluiran, en principio, den-
tro de la delimitacin cientfica del cam-
po de la economa que se ha denomina-
do Economa Social (ES), o Tercer Sector
(TS), es decir el que queda "residual" en-
tre el sector de la economa pblica y el
de la economa capitalista tradicional. No
obstante la delimitacin del mismo, las
entidades que lo constituyen, etc., va a
ser muy ambigua y sin una definicin co-
mn, ya que existe un vasto sector de
empresas y organizaciones cuya actividad
CISS
E NTIDAD NO LUCRATIVA
se desarrolla entre la economa pblica y
la economa privada capitalista, con o sin
nimo de lucro, con o sin gobierno de-
mocrtico, y que es identificado por muy
diversos trminos entre los que cabe ci-
tar, "tercer sector", "tercer sistema so-
cial", "economa social", "economa alter-
nativa", "economa asociativa", "sector vo-
luntario", "sector no lucrativo" o de "non
profit organizations", o "economa soli-
daria", por sealar algunos de los ms
empleados. Obviamente los trminos an-
teriores no son siempre coincidentes pe-
ro s van a compartir espacios comunes.
Una de las primeras cuestiones im-
portantes de orden metodolgico radica
en situar a las ENL, las que configuran el
Sector No Lucrativo, en el seno del Ter-
cer Sector, residual a los dos anteriores
sectores dominantes, el pblico y el capi-
talista. A este respecto, son dos las teo-
ras o enfoques principales que pugnan
actualmente para dar una respuesta. La
primera, el enfoque europeo, de raz
francfona, es el de la Economa Social,
que concibe al Sector No Lucrativo como
una parte integrante de un campo ms
amplio, el del "Tercer Sector" que deno-
mina como Economa Social desde el
punto de vista finalista al no tener nimo
de lucro. Mientras que el segundo enfo-
que, el anglosajn, es el del Nonprofit
Sector o de las Nonprofit organizations
(NPO), el cual plantea identificar el Sec-
tor No Lucrativo con el "Tercer Sector"
pero a partir de la aplicacin del Princi-
pio de No Distribucin de Beneficios
(PNDB), integrando obviamente al resto
de entidades que no aplican el PNDB en
los otros dos sectores institucionales.
Este segundo enfoque tiene sus ra-
ces histricas en las ideas filantrpicas y
caritativas, muy arraigadas en la sociedad
inglesa del siglo XIX y en los pases de su
mbito de influencia. As, resultan bien
conocidas las asociaciones caritativas o fi-
lantrpicas, las charities inglesas o las
4229
E NTIDAD NO LUCRATIVA
entidades de filantropa en los Estados
Unidos, que han dado lugar a trminos
como el de charitable sector y voluntary
sector, que se incluyen en el ms amplio
concepto de Nonprofit Sector.
Una definicin ms reciente aboga
por incluir entre las ENL las que tengan
los siguientes rasgos y caractersticas: 1)
una estructura formal, es decir, un cierto
grado de institucionalizacin, sean deter-
minados sus objetivos, identificada su
masa social y a ser posible cuenten con
un estatuto legal especfico, 2) sean de
carcter privado, esto es, separadas del
sector pblico, de modo que no deban
estar gobernadas ni estar inmersas en la
estructura pblica aunque s puedan te-
ner, en cierto grado, apoyo financiero
pblico, 3) estn sujetas al principio de
no distribucin de beneficios, si los hay
se destinarn al objeto de sus fines por
las que han sido creadas o a la reinver-
sin, 4) ser autogobernadas y autno-
mas, al efecto de tener sus propios meca-
nismos internos de gobierno, no estar
sometidas a otras entidades pblicas ni
privadas, ni estar controladas por ellas, y
5) ser voluntarias, en el sentido de movi-
lizar recursos voluntarios, en trabajo o en
donaciones altruistas, ya sea para el desa-
rrollo de su actividad, o en la direccin y
administracin de la entidad, sin perjui-
cio de que tambin se contraten en el
mercado factores productivos remunera-
dos.
A partir de la definicin de sector no
lucrativo segn el enfoque NPO las Na-
ciones Unidas han publicado en 2003 un
Manual sobre las instituciones sin nimo
de lucro en el sistema de cuentas nacio-
nales que delimita el mbito de las insti-
tuciones no lucrativas, e identifica un
amplio y heterogneo conjunto de enti-
dades pertenecientes a los cinco sectores
institucionales que conforman el sistema
de cuentas nacionales, incluido el sector
de "administraciones pblicas". Segn s- entre los socios.
4230
te, existen entidades no lucrativas inte-
gradas en los sectores de "Sociedades No
Financieras", de "Sociedades Financieras"
y en el sector de "Hogares". Y, por lti-
mo, existen las instituciones sin fines de
lucro al servicio de los hogares (ISFLH)
que constituyen, por si solas, un sector
institucional independiente dentro del
sistema de cuentas nacionales. Las for-
mas jurdicas son muy variadas siendo
mayoritariamente asociaciones y funda-
ciones que se crean para el logro de muy
diversos objetivos como dar servicios a
las personas o empresas que las contro-
lan o financian; desarrollar actividades
caritativas o filantrpicas en favor de per-
sonas necesitadas; ofrecer servicios de
mercado sin nimo de lucro en campos
como el de la salud, educacin y ocio; o
bien defender intereses de grupos de
presin o programas polticos de ciuda-
danos afines, entre otros. Importante es
a destacar que el Informe NPIs Hand-
book, como se conoce a este manual ex-
cluye de su mbito de estudio y anlisis a
organizaciones tan significativas como las
cooperativas, las mutuas, las empresas
sociales y otras. Esto nos llama la aten-
cin pues como veremos ciertas entida-
des tradicionales de la ES s desde el en-
foque finalista o desde el de las NPO
pueden ser incluidas en este grupo.
Ahora bien, obviamente, no todas las
entidades que pertenecen al campo de la
Economa Social pueden considerarse
como ENL, ni todas las catalogadas desde
el enfoque del NPO pertenecen a la ES.
Si un principio clarificador de la Econo-
ma Social es su gestin y organizacin
democrtica difcilmente podra incluirse
en sta a las fundaciones o numerosas
asociaciones de carcter religioso que s
lo estn en las NPO, y por otra parte las
cooperativas y mutuas que constituyen
un ncleo determinante de la ES no se
incluiran en las ENL al distribuir la mayo-
ra de ellas una parte de sus excedentes
CISS

II. LA NOCIN DE NO LUCRATIVO.
ENFOQUES TERICOS
Son tres los enfoques tericos que
nos van a permitir delimitar el sector: el
de la economa social, el de las NPO y el
de la contabilidad nacional. La inclusin
de entidades en el campo del denomina-
do "Sector No Lucrativo" conlleva los dos
requisitos que se han mencionado: la fi-
nalidad social (sin nimo de lucro) y el
no reparto de beneficios.
Para determinar el carcter no lucra-
tivo de una organizacin tendramos por
una parte el sentido o la acepcin de
perseguir unos objetivos distintos al de
lucro, esto es, al de la obtencin de be-
neficios con la finalidad de ser repartidos
entre los propietarios de los factores pro-
ductivos invertidos, preferentemente ca-
pitales, y por otra, la existencia de unas
reglas organizativas-distributivas-restricti-
vas sobre el comportamiento de la enti-
dad.
Por lo tanto en la literatura se desta-
ca que las entidades sin fines de lucro
(not-for-profit organizations) tienen
unos objetivos ms sensibles hacia la sa-
tisfaccin de las necesidades sociales o
hacia la prestacin de servicios de utili-
dad social. En ellas prevalecen los valores
solidarios sobre los econmicos. La se-
gunda acepcin, la de las reglas distribu-
tivas organizativas se sustenta en el Prin-
cipio de No Distribucin de Beneficios
(PNDB), principio que establece la prohi-
bicin de distribuir los eventuales benefi-
cios obtenidos por la entidad entre los
individuos que la controlan o entre aque-
llos que son sus propietarios legtimos.
Con ello se desincentiva a los posibles in-
versores de capitales con fines especula-
tivos pues no tendran la opcin de obte-
ner rentas derivadas de los beneficios, ya
que en el caso de que los haya deben ser
reinvertidos en la actividad ordinaria de
la propia entidad.
CISS
E NTIDAD NO LUCRATIVA
Con el propsito de facilitar el estu-
dio del sector no lucrativo desde una
perspectiva internacional homognea, en
cuanto a denominaciones y actividades
incluidas, el enfoque del NPO ha estima-
do una clasificacin de las ENL en 12 gru-
pos de actividad econmica principal
que se subdividen en 24 subgrupos.
La tercera opcin para delimitar el
campo de estudio de las ENL es la que
provenga de la concepcin que del mis-
mo efecte el Sistema de Contabilidad
Nacional. Los dos sistemas de Contabili-
dad Nacional ms importantes en vigor
hoy da son el Sistema de Cuentas Nacio-
nales de las Naciones Unidas (SCN-1993)
y el Sistema Europeo de Cuentas Nacio-
nales y Regionales (SEC-1995). Estos sis-
temas de contabilidad permiten ofrecer
una informacin peridica y rigurosa so-
bre la actividad econmica, que facilite
las comparaciones internacionales de
una forma coherente y homognea, y el
desarrollo de procesos de armonizacin
terminolgica y conceptual en materia
econmica. El SCN-1993 proporciona las
directrices sobre Contabilidad Nacional
para todos los pases del mundo, mien-
tras que el SEC-1995 es de aplicacin en
los Estados miembros de la Unin Euro-
pea y, dadas sus muy pequeas diferen-
cias es compatible con el SEC-1993.
Segn estos sistemas todas las enti-
dades o unidades institucionales que en
cada pas desarrollan una actividad pro-
ductiva, segn es definida por el
SEC-1993 y el SEC-1995, se agrupan en
cinco sectores institucionales mutua-
mente excluyentes que configuran cada
economa nacional: 1) sociedades no fi-
nancieras (S11), 2) sociedades financie-
ras (S12), 3) administraciones pblicas
(S13), 4) hogares (como consumidores y
como empresarios) (S14), y 5) institucio-
nes sin fines de lucro al servicio de los
hogares (S15). Las ENL no estn recono-
cidas de forma conjunta en un sector ins-
4231
E NTIDAD NO LUCRATIVA
titucional diferenciado en los sistemas de
contabilidad nacional de manera que las
distintas asociaciones, fundaciones, mu-
tuas se difuminan entre los cinco secto-
res institucionales definidos.
Fruto de todo lo anterior se indica
que en dos grandes grupos se podran
dividir a las entidades que tienen la con-
sideracin de ser no lucrativas. Por una
parte las organizaciones que de acuerdo
con el PNDB (empleando la metodologa
de la Contabilidad Nacional y Sistema Eu-
ropeo de Cuentas Integradas) son em-
presas que forman parte del subsector
de mercado, privadas de carcter no lu-
crativo, en las que sus recursos principa-
les son fruto de las ventas realizadas y
por lo tanto productores de mercado pri-
vados, (ubicadas generalmente en los
sectores institucionales S11 y S12 de la
Contabilidad Nacional). Y segundo, las
que son agentes o instituciones que de-
sarrollando una actividad productiva, se
consideran productores no de mercado
privados. Estos agentes del segundo gru-
po son los que se denominan Institucio-
nes Sin Fin Lucrativo al Servicio de los
Hogares (ISFLSH) (siempre de acuerdo
con el PNDB), y donde sus recursos prin-
cipales, distintos de los derivados de ven-
tas ocasionales, proceden de contribu-
ciones voluntarias en efectivo o en espe-
cie efectuadas por los hogares en su cali-
dad de consumidores, de pagos de las
administraciones pblicas y de rentas de
la propiedad. Los pagos de las adminis-
traciones pblicas vinculados al volumen
o valor de la produccin se consideran
ventas. Aqu se hace referencia a aquellos
pagos que se realizan para cubrir dficits
globales.
Por esta razn, la metodologa del
SEC excluye del sector de ISFLSH a mu-
chas organizaciones no lucrativas como
centros de enseanza, hospitales, coope-
rativas sociales y otras, subvencionadas
por las administraciones pblicas ya que,
4232
al considerarse estas subvenciones como
pagos vinculados al volumen o valor de
la produccin, se computan como ven-
tas, incluyndose los anteriores agentes
en el sector "empresas", independiente-
mente de cual sea su forma jurdica. Por
extensin, tambin se consideran ventas
y quedan excluidas del carcter de con-
tribuciones voluntarias efectuadas por
los hogares todos aquellos pagos que los
hogares realicen vinculados al volumen o
valor del producto o servicio recibido.
III. FORMAS JURDICAS EN LAS
ENTIDADES NO LUCRATIVAS
La concepcin o los enfoques teri-
cos descritos, el finalista, el de las PNDB
y el de la contabilidad nacional, son los
que determinarn o establecern crite-
rios para dirimir cules son las entidades
susceptibles de pertenecer al mbito de
las ENL y cules quedan excluidas de tal
consideracin, aunque como veremos la
delimitacin de una frontera clara no es
tarea fcil, quedando algunas entidades
en lo que podramos llamar una "tierra
de nadie". Pero veremos tambin que el
Sector no Lucrativo, tanto en la acepcin
finalista como en la NPO, incluye a orga-
nizaciones del subsector de mercado y
del de no mercado, constituido por las
ISFLSH.
La Economa Social, en su concep-
cin ms tradicional, presenta un carc-
ter no lucrativo, que se corresponde con
uno de sus rasgos definitorios, a saber, el
objetivo de prestar servicios a los socios
o a la colectividad ms que el lucro.
En sentido restrictivo las ONL que-
dan definidas como entidades privadas
que no distribuyen beneficios entre las
personas que las controlan, revirtiendo a
los mismos su actividad social, y por lo
tanto jurdicamente en nuestro pas se
concretaran en asociaciones, fundacio-
nes y ciertas entidades singulares como
CISS

Critas, ONCE y Cruz Roja. Desde una
ptica ms amplia se conciben a las ONL
como entidades sin nimo de lucro, es
decir que persiguen utilidad social, inclu-
yndose adicionalmente en este caso a
las cooperativas, especialmente las de
iniciativa social, e incluso ciertas entida-
des mercantiles.
Las non-profit organizations se
identifican con la componente no lucrati-
va del Tercer Sector, que conforma la
Economa Social de no mercado, siendo
todos ellos trminos bsicamente equiva-
lentes. Esta ES de no mercado debe en-
tenderse con matices ya que hay funda-
ciones y asociaciones que se desenvuel-
ven fundamentalmente en el mercado, y
por supuesto hay cooperativas que obtie-
nen la mayor parte de sus recursos fuera
del mercado.
Lo anterior no viene sino a mostrar la
dificultad de establecer un ordenamiento
claro de las ENL, en lnea con la dificul-
tad de delimitar su concepcin terica.
Las principales formas jurdicas que
se incluyen en el sector no lucrativo son
las que determina el Cdigo Civil y algu-
nas otras que vienen regidas por el Cdi-
go Mercantil, pero que tienen caracters-
ticas de NPO.
El Cdigo Civil, artculo 35, considera
que son entidades de inters pblico,
aquellas que no persiguen la obtencin
de beneficios repartibles entre sus so-
cios, sin perjuicio de la proteccin o el
beneficio mutuo. De esta manera son
personas jurdicas de inters pblico las
asociaciones, integradas por la pluralidad
de individuos agrupados, y las fundacio-
nes reconocidas por ley, conformadas
por la adscripcin de un patrimonio o de
unos bienes a la consecucin de un fin
concreto.
Un anlisis aparte mereceran las so-
ciedades cooperativas a fin de su inclu-
CISS
E NTIDAD NO LUCRATIVA
sin o no entre las ENL, dado que son
entidades que estn en el mercado, pero
comparten criterios de NPO. As segn la
teora del NPO las cooperativas sern
consideradas lucrativas cuando realicen
actividades econmicas con terceros no
socios (es decir en sus actividades no
cooperativizadas o ajenas a la mutuali-
dad) y las ganancias obtenidas de estas
actividades se distribuyan entre sus so-
cios, dado que en ese caso no habra di-
ferencia con las dems sociedades mer-
cantiles. Pero cuando las cooperativas,
junto a la realizacin de actividades coo-
perativizadas con sus socios (mutuali-
dad) desarrollen actividades no coopera-
tivizadas con terceros no socios y las ga-
nancias de estas ltimas operaciones no
se distribuyan entre los socios, sino que
se reinviertan, por ejemplo, en fondos
colectivos irrepartibles (fondo de reserva
obligatorio y fondo de educacin y pro-
mocin cooperativa), s podrn ser con-
sideradas entidades no lucrativas.
Realmente esta ltima situacin des-
crita es la que se da en nuestro pas dado
que las diferentes leyes de cooperativas
regulan el destino de una parte impor-
tante de los resultados a estos fondos.
Fondos que tienen la caracterstica de ser
irrepartibles incluso en caso de disolu-
cin de la sociedad, tampoco los benefi-
cios acumulados por la cooperativa se
distribuyen al socio ni en caso de baja de
ste ni en caso de liquidacin de la socie-
dad. Y adems la mayora de las coopera-
tivas siguen en su realidad diaria, una po-
ltica de reinversin mxima de sus bene-
ficios en la propia sociedad y no de dis-
tribucin de las ganancias entre sus so-
cios, prctica que revelara un seguimien-
to de facto del PNDB tpicamente no lu-
crativista. Por todo ello y tambin para
establecer el carcter no lucrativo de las
cooperativas, aunque jurdicamente no
se incluyan como tales, es el considerar
su finalidad social frente a su finalidad lu-
crativa. As pues, las cooperativas realizan
4233
E NTIDAD NO LUCRATIVA
una actividad econmica mediante una
empresa privada que se crea para satisfa-
cer las necesidades de sus socios a travs
del mercado. El objetivo de las cooperati-
vas es prestar un servicio a sus socios,
como puede ser el empleo, acceso a la
vivienda, educacin, suministros de bien-
es y servicios, o defensa de las rentas
agrarias, entre otros. El motivo que lleva
a un socio a establecerse como tal no es
la obtencin de una rentabilidad al capi-
tal invertido sino el poder hacer uso de
la actividad cooperativizada. El criterio fi-
nalista aconseja su inclusin entre las
ENL en base a los colectivos sociales, ge-
neralmente de carcter modesto, impli-
cados en las iniciativas empresariales, las
reglas de comportamiento democrticas
y solidarias y las actividades econmicas
de inters o utilidad social desarrolladas.
A continuacin se describe breve-
mente las caractersticas de las entidades
incluidas en el sector no lucrativo:
a) Las asociaciones, son la unin esta-
ble de una pluralidad de personas,
con una frmula constitutiva de ca-
rcter corporativo (que elabora esta-
tutos y funciona en base al principio
de la mayora), cuya existencia es in-
dependiente del cambio de sus
miembros, y donde stos se encar-
gan de la administracin de sus
asuntos. El nmero mnimo de per-
sonas para formar una asociacin es
de 3 y se rigen por funcionamiento
democrtico, se prohbe la cesin
gratuita de los recursos asociativos a
personas fsicas o jurdicas con inte-
rs lucrativo, as como el reparto en-
tre los socios o sus familiares. La le-
gislacin (Ley Orgnica 1/2002, de 22
de marzo, BOE nm. 73 de 26 de
marzo, reguladora del derecho de
asociacin) establece de forma expl-
cita la promocin y el desarrollo aso-
ciativo y federativo en la bsqueda
del inters general, bajo el respeto
4234
de la libertad y autonoma de los po-
deres pblicos. En este mbito la Ad-
ministracin General del Estado fo-
mentar mecanismos de asistencia
tcnica, servicios de informacin y
campaas de divulgacin y reconoci-
miento de las actividades asociativas,
explicitndose la posibilidad de ayu-
das pblicas (subvenciones, funda-
mentalmente) para el desarrollo de
sus actividades especficas.
Las asociaciones realizan actividades
esencialmente privadas (salvo cuan-
do gestionan servicios pblicos, a
travs de convenios o conciertos),
aunque los fines a los que se encami-
ne la actividad asociativa estn estre-
chamente relacionados con el inte-
rs pblico. Ello ha conducido a que
la doctrina considere sus actividades
como privadas de inters pblico, es
decir, desarrolladas en rgimen jur-
dico privado, pero controladas, inter-
venidas y fiscalizadas por la Adminis-
tracin en virtud del carcter de ser-
vicio pblico que comportan. Para
que las asociaciones sean declaradas
de utilidad pblica, lo que les conlle-
va ciertos beneficios fiscales, deben
reunir una serie de requisitos como
que los fines asociativos sean de in-
ters general (fines asistenciales,
educativos, cvicos, culturales, de
promocin para el desarrollo, de
defensa del medio ambiente, de fo-
mento de la economa social, de in-
vestigacin de promocin del vo-
luntariado, u otros afines); que su
actividad no se restrinja a benefi-
ciar a sus socios o asociados, sino
que se proyecte externamente a
otros; carecer de nimo de lucro y
no distribuir entre sus socios las po-
sibles ganancias obtenidas; que en
caso de disolucin su patrimonio
revierta ntegramente en activida-
des de inters general; que las posi-
bles retribuciones de los rganos de
CISS

representacin no se efecten con
cargo a ayudas pblicas, contar
con los medios personales y mate-
riales adecuados y la organizacin
para el cumplimiento de sus fines
estatutarios, y estar constituidas en
funcionamiento y dando efectivo
cumplimiento a sus fines estatuta-
rios, ininterrumpidamente, concu-
rriendo los requisitos anteriores, al
menos durante los dos aos antes a
la presentacin de la solicitud.
Las ventajas que supone el reconoci-
miento de utilidad pblica de estas
asociaciones son el disfrute de asis-
tencia jurdica gratuita y la posibili-
dad de acogerse a exenciones y be-
neficios fiscales.
Dentro de las corrientes de pensa-
miento en el campo de la ES no to-
das las asociaciones merecen la con-
sideracin de ENL si atendemos a los
siguientes razonamientos. Por ejem-
plo, las asociaciones representativas
de carcter sindical, empresarial y
profesional, as como los partidos
polticos, no realizan una actividad
productora de bienes y servicios sino
que desarrollan una funcin repre-
sentativa, reivindicativa y defensora
de derechos, segundo las asociacio-
nes de empresas no cumplen el prin-
cipio de independencia y autogo-
bierno, salvo que el control sobre es-
tas asociaciones lo realicen empresas
de la Economa Social, y tercero, al-
gunas asociaciones deportivas, de
ocio y tiempo libre, no cumplen con
el criterio finalista de proporcionar
bienestar social, pues determinados
clubs de tenis, equitacin, golf, etc.
son realmente asociaciones forma-
das por lites sociales con enormes
barreras de entrada para la incorpo-
racin de otros socios y que, por lo
tanto, no incorporan ningn objetivo
de finalidad social, aunque respeten
CISS
E NTIDAD NO LUCRATIVA
el PNDB y movilicen voluntarios en-
tre los propios socios. En el caso de
muchos clubs de ftbol se trata de
organizaciones creadas para vender
espectculos deportivos que forman
parte del subsector de mercado.
b) Las fundaciones, se conciben jurdi-
camente como entidades de derecho
privado e inters pblico, cuya cons-
titucin supone la dotacin o ads-
cripcin de un patrimonio o capital a
la obtencin de un fin concreto pro-
cedente de actos intervivos o mortis-
causa. El enfoque NPO suele incluir-
las dentro del Sector No Lucrativo y
a menudo tiende a considerarlas co-
mo entidades representativas del
mismo. En su concepcin genrica
consisten en patrimonios afectos a
un fin de inters social o general y
cuyos beneficios no se reparten en-
tre sus propietarios. Cuentan con
una regulacin general especfica, y
un rgimen fiscal propio.
La Ley 50/2002, de 26 de diciembre,
de Fundaciones (BOE nm. 310 de
27 de diciembre) las define como or-
ganizaciones constituidas sin ni-
mo de lucro, que por voluntad de
sus creadores, tienen afectado de
modo duradero su patrimonio a la
realizacin de fines de inters gene-
ral. La fundacin es una persona
jurdica representada por el Patro-
nato, cuya finalidad es el cumpli-
miento de los fines fundacionales,
la administracin de los bienes y
derechos que integran el patrimo-
nio de las mismas, y el manteni-
miento del pleno rendimiento y la
utilidad de aqul. Las fundaciones
son tuteladas por el rgano de Pro-
tectorado, que es ejercido por el Sec-
tor Pblico, al que le corresponde
suplir o complementar la carencia
en la capacidad de obrar de las
fundaciones.
4235
E NTIDAD NO LUCRATIVA
Las Comunidades Autnomas en vir-
tud de sus competencias han pro-
mulgado sus respectivas Leyes de
Fundaciones.
No obstante tampoco las Fundacio-
nes estn exentas de una cierta pol-
mica con respecto a su inclusin to-
tal sin condiciones en las ENL, ya
que algunas de ellas (una gran caja
de ahorros es jurdicamente una fun-
dacin) tienen un marcado carcter
mercantil en la medida que su princi-
pal fuente de ingresos procede de la
venta de bienes y servicios en el mer-
cado. El enfoque del NPO que utiliza
el PNDB considera que s debe in-
cluirse en el sector no lucrativo a las
fundaciones situadas en el sector de
no mercado, pero si se analiza desde
el criterio finalista, organizaciones
creadas para satisfacer necesidades
sociales, habra que excluirlas de di-
cho sector.
c) Las cooperativas de iniciativa social
son, segn dicta la Ley 27/1999, de
16 de julio, de Cooperativas las que
"no tengan nimo de lucro y cuen-
ten con un objeto social, con inde-
pendencia de su clase, tratndose,
bien de la prestacin de servicios
asistenciales de carcter sanitario,
educativo, cultural o cualquier otro
de naturaleza social, bien de la
realizacin de actividades econ-
micas en pro de la integracin la-
boral de colectivos socialmente ex-
cluidos, y genricamente la satisfac-
cin de necesidades no resueltas
por el mercado" (artculo 106.1). La
Disposicin Adicional primera intro-
duce la posibilidad de que la coope-
rativa adopte la calificacin de sin
nimo de lucro, para aquellas que
gestionen servicios colectivos, de ti-
tularidad pblica o actividades eco-
nmicas en pro de la integracin la-
boral de grupos socialmente exclui-
dos, siempre que no se distribuyan
4236
sus posibles rendimientos positivos
entre sus socios, y se desempeen
gratuitamente los cargos del Consejo
Rector. Podrn ser socios de las mis-
mas entidades y organismos pbli-
cos.
La legislacin cooperativa autonmi-
ca tambin menciona esta figura en
prcticamente todas las leyes aunque
con otras denominaciones como:
cooperativa de integracin social,
cooperativa de iniciativa social, coo-
perativa de servicios sociales, entre
otras. Y en algunos postulados se
permite que las cooperativas de tra-
bajo asociado o de consumo puedan
adoptar la denominacin de integra-
cin social, as como el estatus no lu-
crativo siempre que acrediten su fun-
cin social, recogido dentro de las
medidas pblicas de fomento.
d) Las mutualidades. Las mutualidades
de previsin social son entidades pri-
vadas que ejercen una actividad ase-
guradora de carcter voluntario,
complementaria al sistema de previ-
sin de la Seguridad Social obligato-
ria, mediante aportaciones a prima
fija o variable de los mutualistas. Da-
do que generalmente aplican el
PNDB el enfoque NPO las incluye en
el Sector No Lucrativo, aunque mu-
chas mutualidades pueden ser ex-
cluidas en la medida en que apliquen
parte de sus beneficios a retornos a
los mutualistas bajo la modalidad de
descuentos en las primas posterio-
res.
En razn de su actividad principal y
clases de riesgos asegurados existen
dos grandes clases de mutuas. En un
grupo se incluyen las mutuas de sa-
lud y de previsin social, cuyo cam-
po de actividad est constituido prin-
cipalmente por la gestin del riesgo
sanitario y social de las personas fsi-
cas. En un segundo grupo se en-
CISS

cuentran las mutuas de seguros, cu-
ya actividad principal se centra, habi-
tualmente, en el seguro de bienes
(automvil, incendio, responsabili-
dad civil, etc.) aunque tambin pue-
den cubrir mbitos relacionados con
los seguros de vida.
e) Otras frmulas: Las Organizaciones
No Gubernamentales de Desarrollo
(ONGD). Son asociaciones con la fi-
nalidad de llevar a cabo una actividad
de cooperacin al desarrollo y que
presentan como caracterstica ms
destacable su amplitud en cuanto a
objetivos y zonas de actuacin. As
abarcan un nmero importante de
pases destino a los que dirigen su
trabajo, gran diversificacin de los
proyectos de apoyo y mltiples los
colectivos beneficiarios de los mis-
mos. Las regiones que registran un
mayor nmero de proyectos son
Amrica Central y Amrica del Sur y
Asia, seguidos de frica, en particular
de frica Oriental y en menor medi-
da Oriente Medio. Por lneas de ac-
tuacin las ONLD colaboran princi-
palmente en Proyectos de Coopera-
cin, Desarrollo, Brigadas de Traba-
jo, Turismo Solidario y Accin Hu-
manitaria.
Las ENL difunden unos beneficios
macro y microeconmico de inters
general en las economas donde se
desarrollan, independientemente de
la amplitud con la que consideremos
el concepto de ENL. Desde una pers-
pectiva econmica desempean las
tres funciones que tradicionalmente
son asignadas al Estado, la asignativa,
la redistributiva y la reguladora, en
virtud de sus ventajas de eficiencia,
eficacia y rapidez en la implementa-
cin de respuestas, en su capacidad
para movilizar recursos voluntarios, y
en su contribucin para realizar ta-
reas de insercin laboral de colecti-
vos deprimidos y de creacin de em-
CISS
E NTIDAD NO LUCRATIVA
pleos emergentes (servicios de pro-
ximidad). Desde una ptica poltica
estas entidades son capaces de crear
y desarrollar patrimonio y capital so-
cio-institucional, fomentar la partici-
pacin social publica, ser portadores
de cultura y valores de progreso, to-
lerancia y dilogo y ser vehculos de
cohesin socioeconmica.
AMPARO MELIN NAVARRO
Vase tambin: "Economa Social" y "Tercer sec-
tor".
LO ESENCIAL SOBRE
ENTIDAD NO
LUCRATIVA
Documentacin
Constitucin Espaola , artculo 22,
artculo 34, artculo 129.2
Ley 49/2002, de 23 de diciembre de
rgimen fiscal de las entidades sin fi-
nes lucrativos y de los incentivos fis-
cales al mecenazgo. (BOE nm. 307
de 24 de diciembre).
Libros
CARPIO GARCA, MAXIMINO (COORD.), El
sector no lucrativo en Espaa. Edita
Piramide, Madrid, 1999.
CHAVES VILA, RAFAEL, MONZN CAMPOS,
JOS LUIS, La Economa Social en la
Unin Europea. Edita Ciriec-Espaa,
Valencia, 2008.
MONZN CAMPOS, JOS LUIS; DEMOUSTIER,
DANILE; SAJARDO MORENO, ANTONIA;
SERRA YOLDI, INMACULADA, El tercer sec-
tor no lucrativo en el mediterrneo.
La Economa Social de no mercado.
Edita Ciriec-Espaa, Valencia, 2003.
RUIZ OLABENAGA, JOS IGNACIO (DIR). El
sector no lucrativo en Espaa. Edita
Fundacin BBV, Madrid, 2000.
4237
E NTIDAD OFERENTE
SAJARDO MORENO, ANTONIA, Anlisis
econmico del sector no lucrativo.
Edita Tirant lo Blanch, Valencia,
1996.
SAJARDO MORENO, ANTONIA, Las organi-
zaciones no lucrativas de accin so-
cial. En: BAREA TEJEIRO, JOS MONZN
CAMPOS, JOSE LUIS, La economa social
en Espaa en el ao 2002. Edita Ci-
riec-Espaa, Valencia, 2003.
ORGANIZACIN NACIONES UNIDAS, Hand-
book on Non-Profit Institutions in the
System of National Accounts. Nueva
York, 2003.
Artculos de opinin
BAREA TEJEIRO, JOS; PULIDO LVAREZ,
ANTONIO, El sector de instituciones sin
fines de lucro en Espaa. Ciriec-Espa-
a. Revista de Economa Pblica, So-
cial y Cooperativa, n. 37, 2001,
pgs. 35-49.
CHAVES VILA, RAFAEL, MONZN CAMPOS,
JOS LUIS, Economa social y sector no
lucrativo: actualidad cientfica y pers-
pectivas. Ciriec-Espaa. Revista de
Economa Pblica, Social y Coopera-
tiva, n. 37, 2001, pgs. 7-33.
SALINAS RAMOS, FRANCISCO, RUBIO MARTN,
M. JOS, Tendencias en la evolucin de
las organizaciones no lucrativas hacia
la empresa social. Ciriec-Espaa. Re-
vista de Economa Pblica, Social y
Cooperativa, n. 37, 2001, pgs.
79-116.
RUIZ OLABUNEGA, JOS IGNACIO El sec-
tor no lucrativo en Espaa. Ciriec-Es-
paa. Revista de Economa Pblica,
Social y Cooperativa, n. 37, 2001,
pgs. 51-78.
Webgrafa
www.cepes.coop/ (Web de la Confe-
deracin Empresarial Espaola de la
Economa Social)
www.observatorioeconomiaso-
cial.es/ (Web del Observatorio Espa-
ol de la Economa Social)
4238
ENTIDAD OFERENTE
Bidding entity
Cuando una entidad lanza una oferta
pblica de adquisicin de acciones
(OPA) sobre una empresa, normalmente
cotizada en bolsa, a la que habitualmente
se denomina "sociedad afectada", la enti-
dad que lanza la OPA, que puede ser una
o varias, se denomina "entidad oferente".
La naturaleza de la entidad oferente
puede ser de dos tipos:
- Persona fsica, es decir, cuando la
oferta la lanza un particular o varios,
operacin que no es habitual, pero s
legalmente factible. Como ejemplos
en Espaa, tenemos la OPA que lan-
z Javier de la Rosa sobre el Consor-
cio Nacional de Leasing en 1991, la
lanzada por la familia Serratosa sobre
Inmobiliaria Electra en 1993, la de
Miguel Lpez Abad sobre Urbaniza-
dora Santa Clara en 1994, la de la fa-
milia Molins sobre la SIM, Ca Gral.
de Inversiones en 1996, o la de Jos
M de la Iglesia y Carlos Castellanos
(junto con otras sociedades) sobre
Sefanitro en 1996.
- Persona jurdica, es decir, una em-
presa o varias (caso ms habitual),
una institucin, una fundacin, etc.
En cuanto a la personalidad de quien
lanza la OPA, normalmente es un terce-
ro, pero existe un caso, denominado
OPA de Exclusin, en el que la entidad
oferente coincide con la sociedad afecta-
da, es decir, es la propia empresa la que
lanza una oferta sobre sus propias accio-
nes, utilizando como contraprestacin
sus recursos propios, o lo que es lo mis-
mo, cada accin que adquiera la pagar
con una parte alcuota de su capital y sus
reservas.
CISS

La identificacin de la entidad ofe-
rente no basta cuando se lanza una OPA,
ya que es preciso identificar tambin al
Grupo al que pertenece la oferente, de-
tallando tanto la empresa matriz, como
las empresas filiales que pueda tener la
oferente.
Como vemos, la entidad oferente
puede tener diferentes motivaciones pa-
ra intentar comprar a la entidad afectada,
pero tambin es importante conocer
cul es la actitud que tiene dicha entidad.
Vamos a asumir en este punto el papel
de la oferente, y considerar que su acti-
tud es de dilogo y de aproximacin a la
potencial sociedad afectada.
MIGUEL CRDOBA BUENO
Vase tambin: "Oferta pblica de adquisicin de
valores" y "OPA de exclusin".
ENTIDAD
PROMOTORA
DE FONDOS DE
PENSIONES
Pension scheme promoting company
Son Entidades Promotoras de fondos
de pensiones las personas jurdicas que
insten y participen en la constitucin de
los mismos.
Segn la normativa relativa a planes y
fondos de pensiones, los organismos que
adopten la funcin de Entidad Promoto-
ra sern distintos dependiendo del tipo
de fondo de pensiones de que se trate.
As, cuando se trata de fondos de
pensiones personales, ser, necesaria y
exclusivamente, su Entidad Gestora la
que acte como promotor del fondo. Si
sta fuera posteriormente sustituida, se
CISS
E NTIDADES DE CAPITAL RIESGO
entender que la nueva gestora adquiri-
r, adems de la responsabilidad de ges-
tionar y administrar el fondo, la condi-
cin de promotora del fondo de pensio-
nes personal.
En el caso de los fondos de pensio-
nes de empleo, podr ostentar la condi-
cin de promotora cualquier empresa o
empresas promotoras de planes de em-
pleo a instrumentar en el fondo, as co-
mo los sindicatos, sus federaciones y
confederaciones, y asociaciones empre-
sariales, legitimados para la negociacin
colectiva en el mbito supraempresarial.
A falta de los anteriores, ser la Entidad
Gestora del fondo de empleo la que ac-
te como promotora del mismo.
MILAGROS GUTIRREZ FERNNDEZ
Vase tambin: "Entidad gestora de fondos de pen-
siones" y "Fondo de pensiones".
ENTIDADES
DE CAPITAL RIESGO
Venture capital institution
I. CONCEPTO II. DENOMINACIN, DOMICILIO
Y ACCESO A LA ACTIVIDAD III. CLASES IV.
RGIMEN DE INVERSIONES V. FORMA
JURDICA 1. Sociedades de capital-riesgo 2.
Fondos de capital-riesgo VI. SOCIEDADES
GESTORAS DE ENTIDADES DE CAPITAL-RIESGO
VII. NORMATIVA
I. CONCEPTO
Es definido el capital-riesgo por la
Comisin Nacional del Mercado de Valo-
res, rgano supervisor del mismo, como
la actividad financiera que consiste en
proporcionar recursos a medio y largo
plazo, sin vocacin de permanencia ilimi-
tada, a empresas no financieras y no coti-
zadas, durante su etapa de "arranque"
(venture capital) o en su etapa de madu-
4239
E NTIDADES DE CAPITAL RIESGO
rez, como consecuencia de un proceso
de expansin o de reestructuracin (pri-
vate equity). En otras palabras, se trata
de una actividad de inversin financiera
en proyectos empresariales que inician
su andadura, generalmente innovadores,
o en desarrollos empresariales ya conso-
lidados radicados en sectores suscepti-
bles de proporcionar una alta rentabili-
dad, superior a la media, como conse-
cuencia de su dinamismo, cuya consecu-
cin determinar la salida del capital-ries-
go en funcin de las previsiones verifica-
das.
Se considera el capital-riesgo como
un instrumento esencial del desarrollo
econmico actual, que da cobertura a
proyectos emprendedores y que puede
impulsar el aumento de la productividad,
incrementando as la contribucin de la
misma al objetivo de lograr un modelo
de crecimiento equilibrado y sostenido.
Dicha concepcin es la que tiene presen-
te la regulacin del capital-riesgo en la
Ley 25/2005, de 24 de noviembre, regula-
dora de las entidades de capital-riesgo y
sus sociedades gestoras, que sustituye a
la anterior regulacin dada por la Ley
1/1999, de 5 de enero, reflejando su Ex-
posicin de Motivos como el "Plan de Ac-
cin para el Capital-Riesgo (1998-2003)
considera que unos mercados de capital
riesgo desarrollados y eficientes constitu-
yen una contribucin clave para una eco-
noma competitiva, innovadora y dinmi-
ca, amn de poner de manifiesto dos cir-
cunstancias destacadas del capital-riesgo:
a) Papel relevante en la provisin de fi-
nanciacin a los proyectos empresa-
riales innovadores y a las empresas
involucradas con las actividades de
investigacin cientfica, desarrollo e
innovacin tecnolgica, tratndose
de una va de financiacin con efec-
tos positivos econmicos y alternati-
va a la burstil y a la crediticia, de di-
fcil acceso para buena parte de los
4240
proyectos innovadores (de hecho,
en la Ley 1/1999 antes citada, al dar
el concepto de capital riesgo, se refe-
ra a que las empresas destinatarias
de los recursos invertidos eran aque-
llas que presentaban dificultades pa-
ra acceder a otras fuentes de finan-
ciacin).
b) El inversor de capital riesgo suele in-
corporar un valor aadido a la em-
presa financiada, aportando credibili-
dad frente a terceros y ofreciendo su
experiencia ante dificultades, su ase-
soramiento y sus contactos, tenien-
do como contrapartida, al riesgo asu-
mido y al largo proceso de madura-
cin necesario, las correspondientes
plusvalas en caso de xito.
A travs de las entidades de capital-
riesgo se realiza esta actividad, en sus
dos modalidades de sociedades de capi-
tal riesgo y fondos de capital riesgo (ad-
ministrados stos por las denominadas
sociedades gestoras de entidades de ca-
pital-riesgo), que son las formas jurdicas
que segn la regulacin legal previamen-
te citada pueden adoptar estas entida-
des, siendo definidas en el artculo 2 de
la Ley 25/2005 como entidades financie-
ras cuyo objeto principal consiste en la
toma de participaciones temporales en el
capital de empresas no financieras y de
naturaleza no inmobiliaria que, en el mo-
mento de la toma de participacin, no
coticen en el primer mercado de Bolsas
de valores o en cualquier otro mercado
regulado equivalente de la Unin Euro-
pea o del resto de pases miembros de la
Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmicos (OCDE).
Dicha definicin toma como referen-
cia fundamental el objeto principal de las
entidades de capital-riesgo, debiendo
complementarse dicho concepto, para
su adecuado deslinde, con la relacin
contenida en el mismo precepto legal de
las entidades que a estos efectos tienen
CISS

la consideracin de entidades financie-
ras, que son las incluidas en alguna de las
siguientes categoras: entidades de crdi-
to; empresas de servicios de inversin;
entidades aseguradoras; sociedades de
inversin colectiva, financieras o no fi-
nancieras; sociedades gestoras de institu-
ciones de inversin colectiva, de fondos
de pensiones o de fondos de titulizacin;
sociedades de capital-riesgo y sociedades
gestoras de entidades de capital-riesgo;
entidades cuya actividad principal sea la
tenencia de acciones o participaciones,
emitidas por entidades financieras (se-
gn la consideracin legal que nos ocu-
pa); sociedades de garanta recproca; las
entidades extranjeras, cualquiera que sea
su denominacin o estatuto, que, de
acuerdo con la normativa que les resulte
aplicable, ejerzan las actividades tpicas
de las anteriores; y, finalmente, los fon-
dos de capital-riesgo, los fondos de in-
versin colectiva, los fondos de pensio-
nes y los fondos de titulizacin.
Por el contrario, no tienen la consi-
deracin de entidades financieras las en-
tidades cuya actividad principal sea la te-
nencia de acciones o participaciones
emitidas por empresas pertenecientes a
sectores no financieros.
Junto al objeto principal referido en
la definicin legal, el mismo puede ex-
tenderse igualmente a las dos modalida-
des de inversin siguientes:
1) Inversin en valores emitidos por
empresas cuyo activo est constitui-
do en ms de un 50 por 100 por in-
muebles, siempre que al menos los
inmuebles que representen el 85 por
100 del valor contable total de los in-
muebles de la entidad participada es-
tn afectos, ininterrumpidamente
durante el tiempo de tenencia de los
valores, al desarrollo de una activi-
dad econmica en los trminos pre-
vistos en el Real Decreto Legislativo
3/2004, de 5 de marzo, por el que se
CISS
E NTIDADES DE CAPITAL RIESGO
aprueba el Texto Refundido de la Ley
del Impuesto sobre la Renta de las
Personas Fsicas.
2) Tomar participaciones temporales
en el capital de empresas no finan-
cieras que coticen en el primer mer-
cado de Bolsas de valores o en cual-
quier otro mercado regulado equiva-
lente de la Unin Europea o del res-
to de pases miembros de la Organi-
zacin para la Cooperacin y el De-
sarrollo Econmicos (OCDE), siem-
pre y cuando tales empresas sean ex-
cluidas de la cotizacin dentro de los
doce meses siguientes a la toma de
la participacin.
De igual forma, de manera conexa,
aunque sea indirectamente, a su objeto
principal, pueden realizar diversas activi-
dades complementarias, como el aseso-
ramiento a empresas que constituyen el
objeto principal de inversin de las enti-
dades de capital-riesgo, estn o no parti-
cipadas por las mismas.
II. DENOMINACIN, DOMICILIO Y
ACCESO A LA ACTIVIDAD
Tanto las entidades de capital-riesgo
como sus sociedades gestoras han de es-
tar domiciliadas en territorio nacional y
tener en ste su efectiva administracin y
direccin. Estn obligadas a incluir en su
razn social la denominacin respectiva
o su abreviatura: "sociedad de capital-
riesgo" (SCR), "fondo de capital-riesgo"
(FCR) o "sociedad gestora de entidades
de capital-riesgo" (SGECR). Tambin de-
ben especificar la clase a la que pertene-
cen, que puede ser de rgimen comn o
rgimen simplificado, a examinar con
posterioridad.
Para dar comienzo a su actividad de-
ben cumplir las siguientes condiciones:
a) Haber obtenido la autorizacin pre-
via del proyecto de constitucin por
4241
E NTIDADES DE CAPITAL RIESGO
la Comisin Nacional del Mercado de
Valores (organismo que tiene atribui-
da la competencia para resolver las
cuestiones atinentes a la constitu-
cin y autorizacin de las entidades
de capital riesgo en cualquiera de
sus modalidades).
b) Constituirse mediante escritura p-
blica e inscribirse en el Registro Mer-
cantil, si bien estos requisitos son
potestativos para los fondos de capi-
tal riesgo.
c) Estar inscritas en el correspondiente
registro administrativo de la Comi-
sin Nacional del Mercado de Valo-
res (que mantiene, entre otros, el re-
gistro de sociedades gestoras de en-
tidades de capital-riesgo, el registro
de sociedades de capital-riesgo, el
registro de fondos de capital-riesgo y
el registro de fondos de capital-ries-
go de rgimen simplificado).
III. CLASES
Como previamente se ha expresado,
las entidades de capital-riesgo pueden
ser de rgimen comn o simplificado,
siendo las nicas dos clases legalmente
previstas, constituyendo las de rgimen
simplificado una novedad introducida
por la Ley 25/2005 que supone una alter-
nativa al rgimen comn, con un trata-
miento administrativo diferenciado y que
destaca por estar dotado de mayor agili-
dad (tanto para su constitucin como pa-
ra su autorizacin y modificacin).Las en-
tidades de rgimen comn vienen defini-
das por excepcin: las que no renan al-
guna de las caractersticas o requisitos en
virtud de las cuales quedaran clasificadas
como de rgimen simplificado, siendo
estos requisitos los que se exponen a
continuacin y que viene a recoger el ar-
tculo 4.2 de la reseada Ley 25/2005:
a) La oferta de acciones o participacio-
nes de la entidad de capital riesgo
4242
debe realizarse con carcter estricta-
mente privado, esto es, sin actividad
publicitaria.
b) La oferta de acciones o participacio-
nes debe realizarse con un compro-
miso mnimo de inversin de
500.000 euros por cada inversor. No
obstante, no se exigir compromiso
mnimo de inversin cuando los in-
versores sean institucionales, tales
como fondos de pensiones, institu-
ciones de inversin colectiva, entida-
des aseguradoras, entidades de cr-
dito o las empresas de servicios de
inversin, que realicen habitual y
profesionalmente inversiones en va-
lores negociables o instrumentos fi-
nancieros, ni cuando sean adminis-
tradores, directivos o empleados de
la sociedad de capital-riesgo o de la
sociedad gestora de la entidad de ca-
pital-riesgo.
c) Deben contar con un nmero de ac-
cionistas o partcipes que no exceda
de veinte, no tenindose en cuenta a
efectos de ste cmputo a los inver-
sores institucionales y a aquellos que
sean administradores, directivos o
empleados de la sociedad de capital-
riesgo o de la sociedad gestora de la
entidad de capital-riesgo que corres-
ponda.
Una vez se cumplan estas caracters-
ticas y a travs de la correspondiente so-
licitud a la Comisin Nacional del Merca-
do de Valores, una entidad de rgimen
comn podr acogerse a las normas del
rgimen simplificado, o viceversa (artcu-
lo 16 de la Ley 25/2005).
IV. RGIMEN DE INVERSIONES
Las entidades de capital-riesgo estn
sujetas a un coeficiente obligatorio de in-
versin que debe cumplirse al finalizar
cada ejercicio social y, as, tienen la obli-
gacin de invertir, como mnimo, el 60%
de su activo computable en acciones u
CISS

otros valores o instrumentos financieros
que puedan dar derecho, directa o indi-
rectamente, a la suscripcin o adquisi-
cin de aqullas y participaciones repre-
sentativos del capital de empresas que
sean objeto de su actividad. El resto del
activo computable es de libre disposi-
cin, siempre que se mantenga en algu-
na de las formas fijadas en el artculo 21
de la Ley 25/2005, que comprende, entre
otras, los valores de renta fija negociados
en mercados regulados o en mercados
secundarios organizados, participaciones
en el capital de empresas distintas de las
que son objeto de su actividad y prsta-
mos participativos. Asimismo, se prev
que las entidades de capital-riesgo pue-
dan invertir, dentro de ciertos lmites, en
otras entidades de la misma naturaleza,
de la misma forma que se prevn los lla-
mados fondos y sociedades de entidades
de capital-riesgo, que fundamentalmente
invierten en estas entidades y que, a te-
nor de la Exposicin de Motivos de la Ley
25/2005, se trata de una figura ideada pa-
ra atraer al capital-riesgo al inversor mi-
norista.
Tambin concurren limitaciones a la
hora de invertir su activo en una misma
empresa o en empresas pertenecientes
al mismo grupo de sociedades, fijndose
el porcentaje mximo en el primer caso
en un 25% de su activo computable y en
el segundo en un 35%, si bien, en lo que
es considerado una ventaja del rgimen
simplificado frente al rgimen comn, se
permite que la inversin de las entidades
de capital-riesgo de rgimen simplificado
en estos supuestos pueda extenderse
hasta el 40% de su activo computable.
En todo caso debe tenerse presente
que es posible incumplir los porcentajes
y coeficientes de inversin en dos casos:
a) Durante los tres primeros aos a par-
tir de su inscripcin en el correspon-
diente registro de la Comisin Nacio-
nal del Mercado de Valores.
CISS
E NTIDADES DE CAPITAL RIESGO
b) Durante veinticuatro meses, a contar
desde que se produzca una desinver-
sin caracterstica del coeficiente
obligatorio que produzca su incum-
plimiento.
V. FORMA JURDICA
Las entidades de capital-riesgo pue-
den adoptar la forma jurdica de socieda-
des de capital-riesgo o de fondos de capi-
tal-riesgo.
1. Sociedades de capital-riesgo
Son sociedades annimas cuyo obje-
to social principal es el propio de las en-
tidades de capital-riesgo y que lleva a ca-
bo su actividad propia por ellas mismas o
a travs de una sociedad gestora de enti-
dades de capital-riesgo.
Dado el rgimen jurdico especfico
al que estn sometidas deben incluirse
entre las sociedades annimas especiales
previstas en nuestra legislacin, justifi-
cndose aquel, como en muchos otros
supuestos dentro de dicho mbito, en la
importancia econmica de la actividad
que desarrollan y en sus repercusiones
directas, que conllevan la necesidad de
cierto intervencionismo pblico, materia-
lizado esencialmente en el presente caso
en la supervisin del Capital Riesgo que
realiza la Comisin Nacional del Mercado
de Valores. De hecho, el citado organis-
mo puede denegar la autorizacin preci-
sa a las sociedades de capital riesgo cuan-
do aprecie falta de transparencia del gru-
po al que eventualmente pueda pertene-
cer la entidad, o deduzca que pueden
existir dificultades para inspeccionarla u
obtener la informacin que la propia Co-
misin estime necesaria para el adecua-
do desarrollo de sus funciones supervi-
soras. Otro ejemplo de dicho interven-
cionismo es el hecho que se requiera
aprobacin previa de la Comisin para la
transformacin, fusin, escisin y dems
operaciones societarias que realice una
4243
E NTIDADES DE CAPITAL RIESGO
sociedad de capital-riesgo que conduz-
can a la creacin de una sociedad de ca-
pital-riesgo.
Al constituirse deben establecer un
capital social suscrito mnimo de
1.200.000 euros, que habr de ser de-
sembolsado en el momento de su consti-
tucin en un mnimo del 50 por 100 y el
resto dentro del plazo de tres aos desde
la constitucin de la sociedad. Estos de-
sembolsos del capital social mnimo de-
bern realizarse en efectivo, en activos
aptos para la inversin de las entidades
de capital-riesgo o en bienes que inte-
gren su inmovilizado, no pudiendo supe-
rar estos ltimos el 20 por 100 de su ca-
pital social, mientras que los desembol-
sos adicionales al capital social mnimo o
las posteriores ampliaciones de ste po-
drn realizarse, adems, en inmovilizado
o activos financieros aptos para la inver-
sin conforme a los artculos 18 y 21 de
su Ley reguladora (Ley 25/2005 de 24 de
noviembre).
El capital social estar representado
por acciones, representadas mediante t-
tulos, en cuyo caso sern nominativas, o
mediante anotaciones en cuenta. En el
caso de las sociedades de capital-riesgo
de rgimen simplificado se permitir la
emisin de acciones de una clase distinta
a la general de la sociedad que slo po-
drn ser suscritas por los promotores o
fundadores.
2. Fondos de capital-riesgo
Son patrimonios separados sin per-
sonalidad jurdica, cuyo objeto principal
es el propio de las entidades de capital-
riesgo, y que pertenecen a una plurali-
dad de inversores. La gestin y represen-
tacin del fondo corresponde a una so-
ciedad gestora, que ejerce las facultades
de dominio sin ser propietaria del fondo,
que tendr como objeto principal el pro-
pio de las entidades de capital-riesgo y
que previamente ha sido ya delimitado.
4244
El patrimonio mnimo inicial de los
fondos de capital-riesgo ser de
1.650.000 euros, aportado por los partci-
pes exclusivamente en efectivo, adqui-
rindose la condicin de partcipe me-
diante la realizacin de la aportacin al
fondo comn. Las aportaciones al patri-
monio posteriores a la constitucin solo
pueden realizarse tambin en efectivo.
El patrimonio estar dividido en par-
ticipaciones nominativas, que tienen la
consideracin de valores negociables, re-
presentadas mediante ttulos o anotacio-
nes en cuenta, de iguales caractersticas
que conferirn a su titular un derecho de
propiedad sobre el mismo.
El fondo de capital-riesgo se consti-
tuir mediante la puesta en comn del
efectivo que integrar su patrimonio, pu-
diendo formalizarse el correspondiente
contrato de constitucin en escritura p-
blica o en documento privado, que debe
ser inscrito en el registro administrativo
correspondiente de la Comisin Nacio-
nal del Mercado de Valores.
Su direccin y administracin se rige
por lo dispuesto en el reglamento de
gestin de cada fondo, siendo funcin de
la sociedad gestora su redaccin.
Los partcipes no responden por las
deudas del fondo sino hasta el lmite de
lo aportado, mientras que el patrimonio
del fondo no responde por las deudas de
sus partcipes o de sus sociedades gesto-
ras.
Como dice Uria, los fondos no son
sociedades mercantiles y constituyen
ms bien una figura comunitaria, cuyo
patrimonio est dividido en participacio-
nes, de iguales caractersticas, que con-
fieren a sus titulares un derecho de pro-
piedad sobre aquel y que podrn repre-
sentarse en certificados nominativos sin
valor nominal y, precisamente, porque el
fondo no tiene personalidad jurdica, su
CISS

direccin, administracin y representa-
cin recaer necesariamente en una so-
ciedad annima (la sociedad gestora).
VI. SOCIEDADES GESTORAS DE
ENTIDADES DE CAPITAL-RIESGO
Como puede colegirse de lo expues-
to precedentemente y as lo recoge el ar-
tculo 40 de la Ley 25/2005, son socieda-
des annimas cuyo objeto social princi-
pal es la administracin y gestin de fon-
dos de capital-riesgo y de activos de so-
ciedades de capital-riesgo, y que pueden
tener, como actividad complementaria,
la realizacin de tareas de asesoramiento
a las empresas no financieras. Esta activi-
dad de gestin fondos de capital-riesgo y
activos de sociedades de capital-riesgo
puede ser realizada tambin por las so-
ciedades gestoras de instituciones de in-
versin colectiva reguladas en la Ley
35/2003, de 4 de noviembre, de Institu-
ciones de Inversin Colectiva, sujetndo-
se en tal caso al mismo rgimen jurdico
especfico que las sociedades gestoras de
entidades de capital riesgo al tener que
entenderse hechas a las mismas las refe-
rencias a aquellas contenidas en la Ley
25/2005, estando en todos estos casos
nuevamente ante sociedades annimas
especiales con la misma justificacin para
la alteracin del rgimen jurdico general
previsto para este tipo social.
De dicho rgimen jurdico especfico
debe destacarse que se fija como capital
social mnimo la cifra de 300.000 euros,
debiendo estar ntegramente desembol-
sado y que, a diferencia de las sociedades
y fondos de capital-riesgo, los procedi-
mientos para autorizar su constitucin
(al igual que para la modificacin de sus
estatutos), corresponde resolverlos al Mi-
nistro de Economa y Hacienda, si bien
CISS
E NTIDADES DE CAPITAL RIESGO
es a propuesta de la Comisin Nacional
del Mercado de Valores, por lo que est
organismo sigue interviniendo a estos
efectos.
En cuanto a las acciones en que se
divide su capital social, podrn represen-
tarse mediante ttulos nominativos o me-
diante anotaciones en cuenta.
VII. NORMATIVA
Viene constituida por la Ley 25/2005,
de 24 de noviembre, reguladora de las
entidades de capital-riesgo y sus socieda-
des gestoras, siendo competente para su
desarrollo el Consejo de Ministros, el Mi-
nistro de Economa y Hacienda y, con su
habilitacin expresa, la Comisin Nacio-
nal del Mercado de Valores en los trmi-
nos establecidos en la Disposicin Final
Sexta de dicha Ley. En lo no previsto en
la misma, las sociedades de capital-riesgo
se regirn por la Ley de Sociedades An-
nimas (texto refundido aprobado por
Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22
de diciembre), normativa por la que tam-
bin se regirn las sociedades gestoras
de entidades de capital-riesgo junto con
la Ley 35/2003, de 4 de noviembre, de
Instituciones de Inversin Colectiva. De-
ber tenerse presente igualmente de ma-
nera esencial la normativa reguladora del
impuesto sobre sociedades (fundamen-
talmente, el Real Decreto Legislativo
4/2004, de 5 de marzo, que aprueba el
texto refundido de su Ley reguladora),
dado el rgimen fiscal especial que se
aplica a las entidades de capital riesgo y
que conlleva ciertas ventajas para las mis-
mas.
RAFAEL GIMNEZ RAMN
4245
E NTIDADES DE GESTIN DE PROPIEDAD INTELECTUAL
ENTIDADES
DE GESTIN
DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
Intellectual property companies / Copy-
right management companies
I. INTRODUCCIN II. ANTECEDENTES III.
CONCEPTO IV. NATURALEZA JURDICA V.
REQUISITOS 1. Prohibicin de nimo de lucro 2.
Reparto de derechos 3. Obligaciones respecto de
terceros VI. LEGITIMACIN VII. CONTRATO
DE GESTIN
I. INTRODUCCIN
La propiedad intelectual viene inte-
grada por el conjunto de derechos de
contenido personal y patrimonial que se
generan por la produccin de una obra
literaria, artstica o cientfica.
A estos efectos se consideran obras
las creaciones originales literarias, artsti-
cas o cientficas expresadas por cualquier
medio o soporte, tangible o intangible,
actualmente conocido o que se invente
en el futuro y en concreto aquellas a que
se refiere la ley.
Los derechos generados sobre dichas
obras vienen reconocidos a los autores,
teniendo como tales a las personas que
crean la obra; sin embargo dichos dere-
chos se reconocen tambin a determina-
das personas en su condicin de cesiona-
rios, ya sea por transmisin mortis causa,
o inter vivos; y es en esta condicin en
que se integra la proteccin otorgada a
las entidades cuyo examen no ocupa, co-
mo veremos.
Asimismo se reconocen derechos a
los intrpretes y ejecutantes de las obras,
as como a los productores de fonogra-
mas, grabaciones audiovisuales y entida-
4246
des de radiodifusin, y a los editores res-
pecto de determinadas ediciones.
Las Entidades de Gestin se constitu-
yen por la cesin de los derechos de los
anteriores, para su gestin colectiva, da-
da la dificultad de la reclamacin y defen-
sa individual de tales derechos por sus ti-
tulares, en los trminos que regula la
Ley.
II. ANTECEDENTES
La primera regulacin que tiene por
objeto en Espaa la propiedad intelec-
tual, se contiene en la Ley de 10 de ene-
ro de 1.879. Posteriormente para acomo-
dar la legislacin a las nuevas circunstan-
cias sociales, en particular a los nuevos
medios de difusin de las obras, se pro-
mulgaron normas que afectaban parcial-
mente a la materia, como la Ley del Li-
bro, de 12 de marzo de 1.975, y la Ley
17/1966, de 31 de mayo, sobre derechos
de propiedad intelectual en las obras ci-
nematogrficas, y la Ley de 24 de junio
de 1941, por la que se instituye la Socie-
dad General de Autores de Espaa.
Todas ellas fueron derogadas, y susti-
tuidas por la Ley 22/1987, de 11 de no-
viembre, de Propiedad Intelectual, la
cual se asentaba en dos bloques: el relati-
vo a la declaracin de derechos sustanti-
vos y el regulador de las acciones y pro-
cedimientos para la proteccin de dichos
derechos.
Los primeros comprenden en parti-
cular los derechos de autor, con expresa
regulacin del derecho moral, la dura-
cin y lmites y un rgimen sobre la
transmisin de los derechos de carcter
patrimonial que otorgan a los autores o a
sus derechohabientes determinados be-
neficios que son irrenunciables; el dere-
cho de autor de artes plsticas a partici-
par en el precio de reventa de sus obras,
regulacin en la Ley de los contratos de
edicin y de representacin.
CISS
 E NTIDADES DE GESTIN DE PROPIEDAD INTELECTUAL
Los derechos de intrpretes y ejecu-
tantes se reconocen conforme a los crite-
rios marcados por la Convencin de Ro-
ma de 1961 y el Convenio de Ginebra de
1971.
Se regulaban asimismo los derechos
y obligaciones de las entidades de ges-
tin colectiva, atribuyendo facultades de
autorizacin y vigilancia sobre ellas al Mi-
nisterio de Cultura.
La norma anterior fue derogada por
Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de
abril, por el que se aprueba el texto re-
fundido de la Ley de Propiedad Intelec-
tual, el cual fue aprobado por autoriza-
cin de la Ley 27/1995 de 11 octubre, de
incorporacin al Derecho espaol de la
Directiva 93/98/CEE, del Consejo, de 29
octubre, relativa a la armonizacin del
plazo de proteccin del derecho de au-
tor y de determinados derechos afines, la
cual dedica su Ttulo IV a las entidades
de gestin de los derechos reconocidos
en la Ley.
En cuanto a la materia concreta que
nos ocupa, las entidades de gestin na-
cen de la mano de la Sociedad General
de Autores de Espaa la cual, conforme a
fuentes de la propia SGAE, fue fundada
el 16 de junio de 1.899 por determinados
autores de renombre de la poca, con la
finalidad de recuperar para s los dere-
chos sobre la reproduccin de sus obras,
que se encontraban en manos de edito-
res, si bien su reconocimiento normativo
tiene lugar en 1.941, como hemos referi-
do ms arriba, y el pleno desarrollo de
sus funciones mediante la Ley 22/1.987.
Posteriormente aparecen en el plano
nacional: la Asociacin Centro Espaol
de Derechos Reprogrficos (CEDRO),
que es autorizada por Orden de 30 de ju-
nio de 1988; la Asociacin de Gestin de
Derechos Intelectuales (AGEDI), autori-
zada mediante Orden del Ministerio de
Cultura de 15 de febrero de 1989 para la
CISS
gestin de los derechos de productores
fonogrficos; as como mediante Orden
de 29 de junio de 1989 es autorizada la
Asociacin Artistas Intrpretes o Ejecu-
tantes, Sociedad de Gestin de Espaa
(AIE), la Entidad de Gestin de Derechos
de los Productores Audiovisuales (EGE-
DA) mediante Orden de 29 de octubre
de 1.989, mediante Orden de 30 de octu-
bre de 1.989 la Asociacin de Actores, In-
trpretes, Sociedad de Gestin de Espa-
a (AISGE), mediante Orden de 5 de ju-
nio de 1990, se autoriza a Visual Entidad
de Gestin de Artistas Plsticos (VEGAP).
III. CONCEPTO
Las entidades de gestin de propie-
dad intelectual, de acuerdo con la defini-
cin legal, son aquellas constituidas para
la gestin de derechos de explotacin u
otros de carcter patrimonial, respecto
de varios autores u otros titulares de de-
rechos de propiedad intelectual, la cua-
les debern obtener autorizacin del Mi-
nisterio de Cultura, en cuya virtud po-
drn ejercer los derechos de propiedad
intelectual confiados a su gestin y ten-
drn los derechos y obligaciones que en
la Ley se establecen, sin que puedan te-
ner nimo de lucro.
Se plantea si, dados los trminos en
que vienen reconocidas en la Ley, es po-
sible la existencia de entidades de ges-
tin que no cuenten con la autorizacin
del Ministerio, habiendo sostenido algn
autor que s es posible, en virtud de los
contratos individuales de cesin de dere-
chos por parte de sus titulares, si bien
quedara excluda del mbito legal, en
cuanto al contenido de sus derechos y
obligaciones, y circunscrita su actividad a
los trminos de titularidad de los dere-
chos que le hubieren sido cedidos.
IV. NATURALEZA JURDICA
Las entidades de gestin tienen natu-
raleza privada, por ms que su constitu-
4247
E NTIDADES DE GESTIN DE PROPIEDAD INTELECTUAL
cin conforme a la Ley requiera la autori-
zacin del Ministerio. Al exigir la Ley que
carezcan de nimo de lucro, no podrn
revestir la forma de sociedad mercantil ni
civil, por lo que usualmente revisten la
forma de asociaciones, prohibiendo ex-
presamente el reparto del patrimonio o
activo social neto entre los socios, en ca-
so de liquidacin, debiendo determinar-
se estatutariamente su destino.
No obstante los derechos objeto de
gestin vienen referidos exclusivamente
a los de naturaleza patrimonial, ya que
est expresamente prohibida la transmi-
sin de los llamados derechos morales,
los cuales son irrenunciables para su titu-
lar.
V. REQUISITOS
Para obtener la autorizacin del Mi-
nisterio de Cultura, la entidad aspirante
deber hacer constar en sus estatutos
una denominacin distinta y que no in-
duzca a error respecto de otras entida-
des; su objeto, con determinacin de los
derechos administrados, que vendr re-
ferido exclusivamente a lo relativo a la
propiedad intelectual; las clases de titula-
res de derechos a que se refiere la ges-
tin y su participacin en la administra-
cin de la entidad; la regulacin de la
condicin de socio, cuyo nmero no po-
dr ser inferior a diez, ni integrarse por
personas no titulares de la clase de dere-
chos gestionados; el rgimen de voto y
estatuto del socio; los rganos de admi-
nistracin y su funcionamiento; el patri-
monio inicial y recursos; sistema de re-
parto de la recaudacin; control de la
gestin y destino del patrimonio en caso
de liquidacin.
Adems deber reunir las condicio-
nes necesarias para asegurar la eficaz ad-
ministracin de los derechos que gestio-
ne en todo el territorio nacional y favore-
cer los intereses generales de la protec-
cin de la propiedad intelectual en Espa-
4248
a, valorndose la posibilidad de su ges-
tin en el extranjero.
1. Prohibicin de nimo de lucro
Ha tenido ocasin de pronunciarse
sobre el particular la Sentencia de la Au-
diencia Provincial de Madrid de 4 de no-
viembre de 2.002, al declarar nulo un
acuerdo de la junta directiva de la Socie-
dad General de Autores y Editores que
incorporaba como objeto a sus estatutos
la "edicin electrnica y digital de msi-
ca, as como la edicin electrnica de
partituras para la posterior distribucin y
comercializacin de las mismas a travs
de las redes de telecomunicacin y so-
portes digitales" al considerar que estas
exceden claramente de las finalidades
complementarias de la entidad, sealan-
do que lo que evidentemente se persi-
gue con la constitucin de dicha seccin
es ocultar una autentica actividad lucrati-
va de gestin, disfrazndola como activi-
dad asistencial de promocin o de for-
macin para eludir de esta manera el
mandato legal prohibitivo que impone el
artculo 147 de la Ley as como el artculo
1 de los Estatutos.
2. Reparto de derechos
En correlacin con la prohibicin de
nimo de lucro, y con la previsin estatu-
taria del sistema de reparto de la recau-
dacin, mecanismos de control de la ges-
tin y destino del patrimonio, el artculo
154 dispone que el reparto de los dere-
chos recaudados se efectuar equitativa-
mente entre los titulares de las obras o
producciones utilizadas, con arreglo a un
sistema predeterminado en los estatutos
y que excluya la arbitrariedad; las entida-
des de gestin debern reservar a los ti-
tulares una participacin en los derechos
recaudados proporcional a la utilizacin
de sus obras.
Mediante dichas limitaciones, se im-
pide la atribucin a los socios administra-
CISS
 E NTIDADES DE GESTIN DE PROPIEDAD INTELECTUAL
dores o a todos los socios de una cuota
mayor que a los cedentes de derechos
que no tengan tal condicin. A fin de po-
sibilitar mecanismos de control, se esta-
blece un sistema de auditora de cuentas
por designacin de la propia entidad,
con representacin de las minoras, y asi-
mismo se otorgan al Ministerio de Cultu-
ra funciones fiscalizadoras expresas, en
concreto podr exigir de estas entidades
cualquier tipo de informacin, ordenar
inspecciones y auditoras y designar un
representante que asista con voz pero
sin voto a sus Asambleas generales, Con-
sejos de Administracin u rganos anlo-
gos. Asimismo se establece la posibilidad
de revocacin de la autorizacin si sobre-
viniera o se pusiera de manifiesto algn
hecho que pudiera haber originado la
denegacin de la autorizacin, o si la en-
tidad de gestin incumpliera gravemente
las obligaciones establecidas en la Ley,
previo apercibimiento.
3. Obligaciones respecto de terceros
La entidad debe contratar con quien
lo solicite, salvo motivo justificado, la
concesin de autorizaciones no exclusi-
vas de los derechos gestionados, en con-
diciones razonables y bajo remunera-
cin.
Debe tambin establecer tarifas ge-
nerales que determinen la remuneracin
exigida por la utilizacin de su reperto-
rio, que debern prever reducciones pa-
ra las entidades culturales que carezcan
de finalidad lucrativa. Sobre este punto
ha tenido ocasin de pronunciarse el Tri-
bunal de Defensa de la Competencia, en
resolucin de 14 de diciembre de 1.998,
al considerar que las tarifas impuestas
por la asociacin de gestin de derechos
intelectuales (Asociacin de Gestin de
Derechos Intelectuales) en la gestin de
derechos de produccin y reproduccin
fonogrficos, por comparacin con la de
los sistemas de los pases de nuestro en-
torno y con las de la sociedad general de
CISS
autores no son abusivas, sistema basado
en el porcentaje del tiempo de emisin
destinado a las obras musicales, en rela-
cin a los ingresos por publicidad.
Asimismo est obligada la entidad a
celebrar contratos generales con asocia-
ciones de usuarios de su repertorio,
siempre que aqullas lo soliciten y sean
representativas del sector correspon-
diente. En caso de desacuerdo, la autori-
zacin se entender concedida si el soli-
citante hace efectiva bajo reserva o con-
signa judicialmente la cantidad exigida
por la entidad de gestin de acuerdo con
las tarifas generales.
VI. LEGITIMACIN
Dispone la Ley que las entidades de
gestin, una vez autorizadas, estarn legi-
timadas en los trminos que resulten de
sus propios estatutos, para ejercer los
derechos confiados a su gestin y hacer-
los valer en toda clase de procedimientos
administrativos o judiciales.
Para acreditar dicha legitimacin, la
entidad de gestin nicamente deber
aportar al inicio del proceso copia de sus
estatutos y certificacin acreditativa de
su autorizacin administrativa. El deman-
dado slo podr fundar su oposicin en
la falta de representacin de la actora, la
autorizacin del titular del derecho ex-
clusivo o el pago de la remuneracin co-
rrespondiente.
Dados los trminos en que viene re-
conocida la legitimacin para actuar en
juicio, a las entidades de gestin, se plan-
tea la duda de si la Ley reconoce dicha le-
gitimacin respecto de los derechos con-
fiados a su gestin, esto es, para la de-
fensa de los particulares derechos que le
hubieran sido cedidos por el correspon-
diente autor, intrprete o ejecutante, en
cuyo caso deber acreditar la cesin indi-
vidual mediante la presentacin de los
correspondientes contratos, o bien la tie-
4249
E NTIDADES DE GESTIN DE PROPIEDAD INTELECTUAL
ne para la defensa de los derechos cuya
gestin haya asumido estatutariamente.
Si bien la primera solucin se presen-
ta como la ms conforme a los principios
de aportacin de parte y carga de la
prueba, lo cierto es que si as fuera, no
sera necesario un reconocimiento expl-
cito de dicha legitimacin, tenindola en
virtud de la cesin.
Efectivamente sobre este particular
se ha pronunciado extensamente la Sen-
tencia de Tribunal Supremo de 29 de oc-
tubre de 1.999, 880/99, sealando que Si
es cierto que la Ley de 11 de noviembre
de 1987 puso trmino a la situacin de
monopolio legal de la S.G.A.E. derivada
de la Ley de 24 de junio de 1941, no es
menos cierto que la nica entidad de
gestin que en la actualidad se encuen-
tra autorizada por la Administracin
para la gestin de la modalidad de de-
rechos de autor a que este litigio se re-
fiere es la recurrente S.G.A.E. y, por tan-
to, la nica que en virtud de esa situa-
cin monopolstica de facto, se halla en
condiciones de conceder, de conformi-
dad con el rgimen jurdico a que las
mismas sujeta la Ley de Propiedad Inte-
lectual, autorizaciones no exclusivas de
los derechos gestionados y de celebrar
contratos generales con asociaciones de
usuarios de su repertorio..., autoriza-
ciones y contratos que la entidad de ges-
tin viene obligada ineludiblemente a
conceder y celebrar. Cuando el artculo
135 de la Ley de Propiedad Intelectual,
redaccin de 1987, establece que "las
entidades de gestin una vez autoriza-
das, estarn legitimadas, en los trmi-
nos que resulten de sus propios estatu-
tos, para ejercer los derechos confiados
a su gestin y hacerlos valer en toda
clase de procedimientos administrati-
vos o judiciales", debe entenderse par-
tiendo de lo antes dicho, que la expre-
sin "derechos confiados a su gestin"
puesta en relacin con la de "en los tr-
4250
minos que resulten de sus estatutos", se
refiere a aquellos derechos cuya gestin
in genere constituye, de acuerdo con los
estatutos, el objeto de actuacin de la
entidad de gestin, no a los concretos
derechos individuales que, mediante
contratos con los titulares de los mismos
o acuerdos con otras organizaciones de
idntica finalidad, les hayan sido enco-
mendados para su gestin; se atribuye
as a la S.G.A.E. legitimacin para la de-
fensa en juicio de los derechos a que se
extiende su actividad; entender, como
hace la sentencia recurrida, que es ne-
cesaria la acreditacin documental, al
amparo del artculo 503. 2 de la Ley de
Enjuiciamiento Civil, de la relacin
contractual establecida entre la S.G.A.E.
con cada uno de los titulares del dere-
cho de comunicacin pblica o de los
acuerdos con otras entidades de idnti-
ca funcin gestora, hace ineficaz, res-
pecto de esta modalidad de derechos de
autor, el sistema de proteccin estable-
cido en la Ley, al no alcanzar la as dis-
pensada los caracteres de real, concre-
ta y efectiva que el texto legal propugna,
resultando defraudados los intereses ge-
nerales en la proteccin de la propie-
dad intelectual que justifica la conce-
sin de autorizacin administrativa a
las entidades de gestin....
A continuacin reformula la interpre-
tacin en la antigua Ley de Enjuiciamien-
to Civil, del artculo 503 de acuerdo con
el artculo 3.1 del Cdigo Civil, en cuanto
a la interpretacin de las normas confor-
me a la realidad social del tiempo en que
han de ser aplicadas, considerando que
la contratacin en masa impide la acredi-
tacin documental de la cesin de dere-
chos, y la verificacin de la efectiva trans-
misin de los mismos en cada caso.
An deja un resquicio, el artculo 150
de la Ley de Propiedad Intelectual, a la
interpretacin dada por numerosos rga-
nos jurisdiccionales, con anterioridad a la
CISS
 E NTIDADES DE GESTIN DE PROPIEDAD INTELECTUAL
sentencia parcialmente transcrita, permi-
tiendo no obstante la oposicin de la fal-
ta de legitimacin, por va de excepcin,
al establecer que El demandado slo po-
dr fundar su oposicin en la falta de
representacin de la actora, la autori-
zacin del titular del derecho exclusivo
o el pago de la remuneracin corres-
pondiente.
Ahora bien, slo ser viable mediante
la inversin de la carga de la prueba, en
contra del demandado, el cual tendr
que probar que las concretas obras o in-
terpretaciones que reproduce, no han si-
do cedidas a la entidad demandante, o
bien que le ha sido autorizada por el titu-
lar originario de los derechos su repro-
duccin; en otro caso carecera de objeto
la legitimacin extraordinaria, al hacer re-
caer en la entidad, por va de excepcin,
aquello de cuya prueba haba sido eximi-
da legalmente.
En sentido contrario se pronuncia la
Sentencia de la Audiencia Provincial de
La Corua de 21 de febrero de 2.003, la
cual desestima el recurso interpuesto
por la entidad cuando por va de excep-
cin ha sido alegada la falta de cesin de
derechos, y la entidad no acredita su
concreta cesin. Es razonable esta inver-
sin, si aplicamos la doctrina acerca de la
facilidad probatoria, y consideramos con
qu dificultad se encuentra el litigante a
la hora de probar un hecho negativo, es-
to es, la falta de cesin de derechos por
parte del autor, intrprete o ejecutante,
que slo puede resultar de los archivos
en poder de la entidad de gestin. No
obstante, resta como posibilidad la desig-
nacin de dichos archivos, por parte del
mismo, y estar a resultas de la respuesta
de la entidad.
Se ha puesto de manifiesto que esta
interpretacin obliga, en la prctica, a los
autores, intrpretes y ejecutantes en par-
ticular a aquellos de obras que se trans-
miten por radiodifusin y videodifusin,
CISS
a ceder sus derechos a una entidad, cir-
cunstancia que pugna con la libertad de
asociacin proclamada por el artculo 22
de la Constitucin. Sin embargo, dada la
naturaleza de los derechos cuya protec-
cin se pretende, se presenta como im-
posible su tutela por otros mecanismos,
que no sean los colectivos, debiendo in-
cidir en los mecanismos de control y re-
parto equitativo, con el fin de evitar abu-
sos.
VII. CONTRATO DE GESTIN
La Ley se refiere al contrato de ges-
tin estableciendo unas limitaciones, con
la finalidad de salvaguardar los derechos
de los titulares originales dada la situa-
cin predominante que detenta la enti-
dad, ya que en la prctica ostenta el mo-
nopolio de explotacin de la gestin, pa-
ra cada tipo de propiedad intelectual.
As, el contrato no podr tener una
duracin superior a cinco aos si bien no
existe lmite a la posibilidad de prorro-
garlo por el mismo periodo. La sentencia
de la Audiencia Provincial de Madrid de
31 de diciembre de 2.002 se ha pronun-
ciado sobre la duracin del contrato, en
el marco del ejercicio de una accin re-
solutoria del contrato de cesin por par-
te del autor a la Sociedad General de Au-
tores y Editores. Considera la meritada
sentencia que no han de prosperar las
pretensiones del autor, en cuanto a con-
siderar abusiva la clusula de prrroga in-
definida del contrato, por periodos de
tres aos, porque si bien es cierto que la
Sociedad General de Autores y Editores
detenta una posicin de monopolio, y
que el contrato suscrito es de adhesin,
la clusula de prrroga es conforme a la
previsin de la Ley de Propiedad Intelec-
tual, y asimismo semejante a la de cuales-
quiera otras entidades de gestin, esta-
bleciendo en todos los casos un periodo
de denuncia de un ao, para impedir la
prrroga por parte del autor, de donde
4251
E NTIDADES EN RGIMEN DE ATRIBUCIN DE RENTAS
se trata de una clusula legtima confor-
me a las previsiones de la Ley y a las
prcticas del sector en concreto.
Otros lmites que se establecen a la
libre contratacin sobre los derechos de
propiedad intelectual de sus titulares ori-
ginales, vienen constituidos por la prohi-
bicin de imponer como obligatoria la
gestin de todas las modalidades de ex-
plotacin, incluso las no conocidas en el
momento de la contratacin, as como la
cesin de la totalidad de la obra o pro-
duccin que pudiera efectuar el autor en
el futuro.
LAURA ALABAU MART
ENTIDADES
EN RGIMEN DE
ATRIBUCIN
DE RENTAS
Tax paying companies
Dentro de los obligados tributarios, y
adems de las personas fsicas o jurdi-
cas, se encuentran las entidades a las que
la normativa tributaria impone el cumpli-
miento de obligaciones tributarias.
A estos efectos tienen la considera-
cin de obligados tributarios, en las Le-
yes en que as se establezca, las herencias
yacentes, comunidades de bienes y de-
ms entidades que, carentes de persona-
lidad jurdica, constituyan una unidad
econmica o un patrimonio separado
susceptibles de imposicin.
ANTONIO GMEZ ARELLANO
4252
ENTIDADES
PBLICAS
EMPRESARIALES
Public companies / State-controlled
companies
I. CONCEPTO II. CREACIN, MODIFICACIN Y
EXTINCIN III. RGIMEN JURDICO
I. CONCEPTO
Como ha indicado Sebastin Martn-
Retortillo, el tema del sector pblico y,
consecuentemente, el de las empresas
pblicas, trae causa de modo principal
de opciones polticas muy precisas y con-
cretas, de modo que el Derecho tan slo
las instrumenta.
Aunque hay abundantes anteceden-
tes histricos de supuestos en los que el
Estado y las Entidades locales han lleva-
do a cabo actividades econmicas, ha si-
do el fuerte desarrollo experimentado
por el sector pblico en las ltimas dca-
das y su creciente intervencin en mbi-
tos diversos del panorama econmico y
social, lo que ha ocasionado la expansin
de la entidades pblicas, que han adopta-
do diversas formas jurdicas para conse-
guir los fines encomendados por la Ad-
ministracin Pblica que los crea.
La Ley de Rgimen Jurdico de las En-
tidades Estatales Autnomas de 1958 rea-
liz una ordenacin en la que, bajo la r-
brica indicada, comprenda a los organis-
mos autnomos (Vase "Organismos au-
tnomos") y a las empresas nacionales, si
bien extenda su mbito de aplicacin a
los servicios administrativos sin persona-
lidad jurdica distinta de la del Estado o
servicios pblicos centralizados.
Para esta Ley, los organismos autno-
mos eran entidades de derecho pblico
CISS

creadas legalmente, con personalidad ju-
rdica y patrimonio propios e indepen-
dientes de los del Estado, a los que se
encomendaba en rgimen de descentra-
lizacin, la organizacin y la administra-
cin de algn servicio pblico y de los
fondos adscritos al mismo, el cumpli-
miento de actividades econmicas al ser-
vicio de fines diversos y la administracin
de determinados bienes. Las empresas
nacionales eran las creadas por el Estado,
directamente o a travs de organismos
autnomos, para la realizacin directa de
actividades industriales, mercantiles, de
transporte u otras anlogas de naturaleza
y finalidades predominantemente econ-
micas.
El paso del tiempo revel la necesi-
dad de adecuar la anterior estructura a
las nuevas situaciones, labor que acome-
ti la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Orga-
nizacin y Funcionamiento de la Admi-
nistracin General del Estado. Entretan-
to, la Constitucin de 1978 haba recono-
cido la iniciativa pblica en la actividad
econmica, admitiendo que, mediante
ley, se reserve al sector pblico "recursos
o servicios esenciales".
La Ley de 1997 comprende bajo el
nombre de "organismos pblicos" (Vase
"Organismos pblicos") a los creados ba-
jo la dependencia o vinculacin de la Ad-
ministracin General del Estado, para la
realizacin de cualquiera de las activida-
des de ejecucin o de gestin, tanto ad-
ministrativas de fomento o de presta-
cin, como de contenido econmico re-
servadas a dicha Administracin, cuyas
caractersticas justifiquen su organizacin
y desarrollo en rgimen de descentraliza-
cin funcional.
Bajo esta denominacin genrica
agrup a los organismos autnomos y a
las entidades pblicas empresariales. Los
primeros se rigen por el Derecho admi-
nistrativo y desempean, en rgimen de
descentralizacin funcional, actividades
CISS
E NTIDADES PBLICAS EMPRESARIALES
de fomento, prestacionales o de gestin
de servicios pblicos; las segundas se su-
jetan principal, pero no exclusivamente,
al Derecho privado, y se encaminan a
realizar actividades prestacionales, de
gestin de servicios o de produccin de
bienes de inters pblico susceptibles de
contraprestacin econmica. Ms recien-
temente, la Ley General Presupuestaria
de 2003 ha delimitado lo que debe en-
tenderse, en general, por sector pblico,
con tres subsectores: el administrativo, el
empresarial y el fundacional, encuadran-
do en el empresarial a las entidades p-
blicas empresariales.
Las ideas expresadas son aplicables
tambin, con algunas modulaciones, a
los organismos pblicos de las Comuni-
dades Autnomas y de las Entidades lo-
cales, tambin con facultades para crear
Entidades pblicas empresariales.
II. CREACIN, MODIFICACIN Y
EXTINCIN
Las entidades pblicas empresariales,
en cuanto organismos pblicos que son,
comparten aspectos fundamentales de
su rgimen organizativo con los organis-
mos autnomos. Es comn su rgimen
de creacin, de modificacin, de refundi-
cin y de extincin, as como el conteni-
do mnimo de sus Estatutos y su someti-
miento a un Plan de actuacin.
La creacin ha de efectuarse por ley,
para la que se fija un contenido mnimo,
pues, por un lado, ha de precisar el tipo
de organismo pblico que se crea, con
indicacin de sus fines generales y el Mi-
nisterio u organismo de adscripcin; por
otro lado, ha de resear los recursos eco-
nmicos y las peculiaridades de su rgi-
men de personal, de contratacin, patri-
monial, fiscal y cualesquiera otras que,
por su naturaleza, exijan norma con ran-
go de ley. El anteproyecto de ley de crea-
cin ha de acompaarse de una propues-
4253
E NTIDADES PBLICAS EMPRESARIALES
ta de Estatutos y de un Plan inicial de ac-
tuacin.
En cuanto a los Estatutos se prevn
igualmente unas determinaciones bsi-
cas: los rganos de direccin y su forma
de designacin; las funciones y compe-
tencias, as como su distribucin entre
los rganos de direccin; las potestades
administrativas generales que se atribu-
yen, identificando los rganos a los que
se confiera su ejercicio; el patrimonio
asignado y los recursos econmicos de
financiacin; el rgimen relativo a los re-
cursos humanos, al patrimonio y a la
contratacin, as como presupuestario,
econmico-financiero, de intervencin y
de control financiero y de contabilidad;
la facultad de creacin o participacin en
sociedades mercantiles, cuando ello sea
imprescindible para conseguir los fines
asignados.
El Plan inicial de actuacin, aprobado
por el titular del Departamento ministe-
rial del que el organismo dependa, ha de
incluir necesariamente los objetivos que
deba alcanzar en el rea de actividad en-
comendada y los recursos humanos, fi-
nancieros y materiales precisos para el
funcionamiento del organismo. En prin-
cipio, no parece que los Planes de actua-
cin de las entidades pblicas empresa-
riales y de los organismos autnomos
puedan ser excesivamente convergentes,
porque los problemas de la planificacin
de las entidades que operan en el merca-
do son muy distintos de los de los orga-
nismos que no lo hacen. Por otra parte,
es frecuente que estas entidades hayan
suscrito con la Administracin matriz
convenios o contratos-programa en los
que se vengan a fijar objetivos concretos
a cumplir.
La modificacin o refundicin ha de
hacerse por ley cuando suponga la alte-
racin de los fines generales, del tipo de
organismo pblico o de las peculiarida-
des relativas a los recursos econmicos,
4254
al rgimen de personal, de contratacin,
patrimonial, fiscal o cualesquiera otra
que exijan norma con rango de ley. En
los dems casos, basta un Real Decreto.
La extincin ha de tener lugar por
ley, siendo suficiente un Real Decreto en
tres casos: si ha transcurrido el tiempo
de existencia previsto en la norma de
creacin; si la totalidad de sus fines y ob-
jetivos han sido asumidos por los servi-
cios de la Administracin General del Es-
tado o por las Comunidades Autnomas;
o si sus fines han sido totalmente cumpli-
dos, de forma que no se justifique la per-
vivencia del organismo pblico.
III. RGIMEN JURDICO
Segn se ha dicho, las entidades p-
blicas empresariales son organismos p-
blicos a los que se encomienda la realiza-
cin de actividades prestacionales, la ges-
tin de servicios pblicos o la produc-
cin de bienes de inters pblico suscep-
tibles de contraprestacin. Son, por tan-
to, empresas pblicas bajo un sistema or-
ganizativo pblico, siendo sta su carac-
terstica distintiva ms acusada respecto
de otros organismos encuadrados bajo
un rgimen jurdico mercantil o, excep-
cionalmente, civil; en ese sentido, se tra-
ta de entes a medio camino en la caracte-
rizacin pblica de los organismos aut-
nomos y la privada de las sociedades es-
tatales mercantiles.
En cuanto a su rgimen jurdico, en
las relaciones con terceros se rigen por
el Derecho privado, por lo que esta cir-
cunstancia es la que las diferencia en ma-
yor medida de los organismos autno-
mos. Por consiguiente, el control judicial
de su actividad corresponder, de ordi-
nario, a la jurisdiccin civil o a la laboral,
segn proceda, y precisar de la corres-
pondiente reclamacin administrativa
previa, que deber resolver el rgano
mximo de la Entidad, salvo que los Esta-
CISS

tutos la atribuyan al Ministro u organis-
mo pblico al que est adscrito.
Sin embargo, estn sometidas al De-
recho administrativo en cuanto a la for-
macin de la voluntad de sus rganos, en
el ejercicio de las potestades administra-
tivas que tengan atribuidas y en los as-
pectos especficamente regulados para
dichas Entidades en la Ley de 1997, en
sus Estatutos y en la legislacin presu-
puestaria.
Por lo que se refiere al ejercicio de
las potestades administrativas, se adopta
una cautela, pues su ejercicio slo co-
rresponde a aquellos rganos a los que
los Estatutos les asignan esta facultad, sin
que dichos rganos puedan ser asimila-
dos a estos efectos a los de la Administra-
cin del Estado, de ah que el carcter de
actos que pongan fin a la va administrati-
va a efectos del rgimen de recursos de-
ber establecerse en el propio Estatuto.
Hecho el anterior diseo general,
han de realizarse menciones especficas
en algunos mbitos.
As, el personal al servicio de las enti-
dades pblicas empresariales se rige por
el Derecho laboral, salvo las excepciones
que procedan respecto a los funcionarios
pblicos que tenga asignados, que se ri-
gen por la legislacin de la Funcin P-
blica, segn se disponga en la ley de
creacin de la entidad. El personal direc-
tivo debe nombrarse atendiendo a crite-
rios de competencia profesional y expe-
riencia; el resto del personal se seleccio-
na mediante convocatoria pblica aten-
diendo a los principios de igualdad, m-
rito y capacidad.
El patrimonio de estas entidades
puede estar integrado por bienes y dere-
chos propios o adscritos por la Adminis-
tracin. El rgimen de gestin de sus
bienes patrimoniales propios es el mis-
mo que el que rige para los organismos
CISS
E NTIDADES PBLICAS EMPRESARIALES
autnomos, con las excepciones que dis-
ponga la ley de creacin. En cuanto a los
bienes y derechos adscritos, conservan
su calificacin jurdica originaria y nica-
mente pueden ser utilizados para el cum-
plimiento de sus fines.
Ahora bien, estas entidades compi-
ten en el mercado con las dems empre-
sas privadas por lo que deben tener igua-
les oportunidades de financiacin, de ah
que su modo natural de hacerlo sea me-
diante el precio que perciban como con-
traprestacin de su actividad o acudien-
do a los mercados financieros ordinarios.
Esta es la razn por la que la propia Ley
de 1997 diferencie su rgimen econmi-
co del de los organismos autnomos,
disponiendo que las entidades pblicas
empresariales se financien "con los ingre-
sos que se deriven de sus operaciones" y
con los recursos econmicos proceden-
tes de los bienes y valores que constitu-
yen su patrimonio, los productos y ren-
tas de dicho patrimonio, los ingresos or-
dinarios y extraordinarios que estn au-
torizados a percibir segn las disposicio-
nes por las que se rijan y cualesquiera
otros recursos que se les atribuyan, que-
dando fuera otras fuentes de financiacin
previstas para los organismos autno-
mos, como las consignaciones especfi-
cas de los presupuestos generales del Es-
tado o las transferencias corrientes o de
capital que procedan de las Administra-
ciones o de las entidades pblicas.
En cuanto a la contratacin, estn so-
metidas a la Ley de Contratos del Sector
Pblico. A estos efectos, esta Ley de Con-
tratos engloba expresamente en su mbi-
to subjetivo de aplicacin a "las entida-
des pblicas empresariales".
El rgimen presupuestario, econmi-
co-financiero, de contabilidad, interven-
cin y de control financiero es el regula-
do en la Ley General Presupuestaria. En
este sentido, una caracterstica muy sig-
nificativa de estas entidades es que, de
4255
E NTIDADES VINCULADAS
acuerdo con esa ley, tienen la obligacin
anual de elaborar un presupuesto de ex-
plotacin y uno de capital, con el detalle
de los recursos y de las dotaciones co-
rrespondientes, para integrarse en los
presupuestos generales del Estado.
Estas entidades estn sometidas, co-
mo los organismos autnomos, a un con-
trol de eficacia por el Ministerio u orga-
nismo pblico al que estn adscritas, sin
perjuicio del establecido en la Ley Gene-
ral Presupuestaria. Este control tiene co-
mo finalidad comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos y la ade-
cuada utilizacin de los recursos asigna-
dos.
Tambin estn sometidas a otro con-
trol, el del cumplimiento de los compro-
misos especficos que, en su caso, hubie-
re asumido la entidad pblica en un con-
venio o contrato-programa y que se en-
carga de realizar la Comisin de segui-
miento prevista en dicho convenio o
contrato-programa y el Ministerio de
Economa y Hacienda en los trminos
previstos en la citada Ley General presu-
puestaria.
JOS LUIS GIL IBEZ
ENTIDADES
VINCULADAS
Connected companies / Linked compa-
nies
I. CONCEPTO II. VALORACIN DE
OPERACIONES DE LAS ENTIDADES
VINCULADAS III. GASTOS DEDUCIBLES EN LAS
OPERACIONES DE LAS ENTIDADES
VINCULADAS
I. CONCEPTO
Se consideran entidades o personas
vinculadas a los efectos del impuesto de
sociedades:
4256
1. Una entidad y sus socios o partci-
pes.
2. Una entidad y sus consejeros o admi-
nistradores.
3. Una entidad y los cnyuges o perso-
nas unidas por relaciones de paren-
tesco, en lnea directa o colateral,
por consanguinidad o afinidad hasta
el tercer grado de los socios o part-
cipes, consejeros o administradores.
4. Dos entidades que pertenezcan a un
grupo.
5. Una entidad y los socios o partcipes
de otra entidad, cuando ambas enti-
dades pertenezcan a un grupo.
6. Una entidad y los consejeros o admi-
nistradores de otra entidad, cuando
ambas entidades pertenezcan a un
grupo.
7. Una entidad y los cnyuges o perso-
nas unidas por relaciones de paren-
tesco, en lnea directa o colateral,
por consanguinidad o afinidad hasta
el tercer grado de los socios o part-
cipes de otra entidad cuando ambas
entidades pertenezcan a un grupo.
8. Una entidad y otra entidad participa-
da por la primera indirectamente en,
al menos, el 25 por ciento del capital
social o de los fondos propios.
9. Dos entidades en las cuales los mis-
mos socios, partcipes o sus cnyu-
ges, o personas unidas por relacio-
nes de parentesco, en lnea directa o
colateral, por consanguinidad o afini-
dad hasta el tercer grado, participen,
directa o indirectamente en, al me-
nos, el 25 por ciento del capital so-
cial o los fondos propios.
10. Una entidad residente en territorio
espaol y sus establecimientos per-
manentes en el extranjero.
11. Una entidad no residente en territo-
rio espaol y sus establecimientos
CISS

permanentes en el mencionado te-
rritorio.
12. Dos entidades que formen parte de
un grupo que tribute en el rgimen
de los grupos de sociedades coope-
rativas.
Para poder hablar de entidades vin-
culadas, y cuando stas se definen en
funcin de la relacin de los socios o
partcipes con la entidad (por ejemplo, el
caso 1 citado anteriormente), la partici-
pacin deber ser igual o superior al 5
por ciento, o al 1 por ciento si se trata de
valores admitidos a negociacin en un
mercado regulado.
Por otro lado, podremos hablar de
grupo de entidades vinculadas cuando
una entidad vinculada ostente el control
de otra u otras entidades vinculadas, y
siempre y cuando la sociedad dominan-
te:
1. Posea la mayora de los derechos de
voto o pueda disponer, en virtud de
acuerdos celebrados con terceros,
de la mayora de los derechos de vo-
to.
2. Tenga la facultad de nombrar o des-
tituir a la mayora de los miembros
del rgano de administracin.
3. Haya designado con sus votos a la
mayora de los miembros del rgano
de administracin, que desempeen
su cargo en el momento en que de-
ban formularse las cuentas consoli-
dadas y durante los dos ejercicios in-
mediatamente anteriores.
II. VALORACIN DE OPERACIONES
DE LAS ENTIDADES VINCULADAS
Cuando una entidad vinculada opera
en el mercado (compra o venta de bien-
es o prestacin de servicios), las opera-
ciones se valorarn, a efectos fiscales, por
el valor de mercado, sin embargo, entre
CISS
E NTIDADES VINCULADAS
entidades vinculadas rara vez el valor de
la operacin coincide con el que sera el
valor normal en el mercado, hecho que
tiene repercusiones fiscales.
Dado que a efectos fiscales es nece-
sario valorar las operaciones por el pre-
cio normal que esa operacin o una ope-
racin similar tendra en el mercado, se
hace imprescindible determinar el valor
normal de mercado de la operacin reali-
zada, para lo que se aplicar alguno de
los siguientes criterios de valoracin:
1. Mtodo del precio libre comparable,
que compara el precio del bien o
servicio en una operacin entre per-
sonas o entidades vinculadas con el
precio que se pagara por ese mismo
bien o servicio o uno de idnticas o
similares caractersticas, en las opera-
ciones entre personas o entidades
independientes. Se efectuarn las co-
rrecciones necesarias para obtener la
equivalencia y considerar las particu-
laridades de la operacin.
2. Mtodo del coste incrementado, que
aade al valor de adquisicin o coste
de produccin del bien o servicio el
margen habitual en operaciones
idnticas o similares llevadas a cabo
con personas o entidades indepen-
dientes.
3. Mtodo del precio de reventa, que
sustrae del precio de venta de un
bien o servicio el margen que aplica
el propio revendedor en operacio-
nes idnticas o similares con perso-
nas o entidades independientes.
Si por cualquier motivo no puede
aplicarse algunos de los criterios ante-
riormente citados, recurriremos a uno de
los dos siguientes mtodos para determi-
nar el valor de mercado de la operacin
realizada:
- Mtodo de la distribucin del resul-
tado, que se aplica cuando nos en-
4257
E NTIDADES VINCULADAS
contramos ante servicios prestados
conjuntamente a favor de varias per-
sonas o entidades vinculadas y no es
posible individualizar el coste del
servicio recibido de una manera sen-
cilla. En dicho caso, se asigna a cada
persona o entidad vinculada una par-
te del resultado de la operacin u
operaciones que se hayan llevado a
cabo de forma conjunta. El criterio
empleado para el prorrateo entre las
partes debe tener en cuenta la natu-
raleza del servicio prestado, las cir-
cunstancias en que el mismo se pres-
ta y los beneficios obtenidos o que
puedan llegara obtenerse, es decir,
el que habra sido suscrito por perso-
nas o entidades independientes en
condiciones similares.
- Mtodo del margen neto del conjun-
to de operaciones, que atribuye a las
Cuando la empresa matriz le vende
una determinada cantidad de materia
prima a la sucursal situada en el pas B, lo
suele hacer a un precio inferior al de
mercado (el valor de venta es 1.000 ,
mientras el valor de mercado es de 1.500
), por eso la empresa filial del pas B re-
gistra un pago por valor de 1.000 , canti-
dad que coincide con el ingreso que con-
4258
operaciones realizadas con una per-
sona o entidad vinculada el resultado
neto que el contribuyente o terceros
habran obtenido en operaciones
idnticas o similares realizadas entre
partes independientes. Este resulta-
do neto se puede calcular sobre cos-
tes, ventas o la magnitud que resulte
ms adecuada en funcin de las ca-
ractersticas de las operaciones y po-
dr corregirse, cuando sea preciso
para una mejor valoracin.
Cuando el valor convenido en las
operaciones entre entidades vinculadas
sea distinto del valor normal de merca-
do, la diferencia entre ambos valores ten-
dr el tratamiento fiscal que corresponda
a la existencia de dicha diferencia y debe-
rn realizarse los ajustes contables positi-
vos o negativos correspondientes.
tabiliza la empresa matriz. Para evitar es-
te desajuste la Administracin Tributaria
exige que las empresas realicen un ajuste
contable, que en el caso de la empresa
del pas A ser positivo para registrar el
ingreso no efectuado de 500 , mientras
que en la del pas B ser negativo. De es-
ta manera lo que contabilizan las empre-
CISS

sa y lo que se declara a la Administracin
coincide.
Sin embargo, dadas las dificultades
para determinar el valor de mercado y
evitar la incertidumbre que este hecho
puede llegar a generar en las empresas
hasta que se realiza el ajuste, los sujetos
pasivos podrn solicitar a la Administra-
cin Tributaria que determine, previa-
mente a la realizacin de las mismas, el
valor de las operaciones efectuadas entre
entidades vinculadas. Dicha solicitud se
acompaar de una propuesta que se
fundamentar en el valor normal de mer-
cado. El valor que resulte como conse-
cuencia de dicho acuerdo, ser el que se
considerar como valor normal de mer-
cado, por parte de la Administracin Tri-
butaria, en las operaciones realizadas con
posterioridad, y tendr validez durante
los perodos impositivos que se concre-
ten en el propio acuerdo, sin que pueda
exceder de los cuatro perodos impositi-
vos siguientes al de la fecha en que se
apruebe.
El precio acordado slo podr ser
modificado si se producen variaciones
significativas en la economa.
Si por cualquier motivo el valor nor-
mal de mercado, o el valor pactado con
la Administracin, no es el declarado en
el Impuesto sobre Sociedades, el Im-
puesto sobre la Renta de las Personas F-
sicas o el Impuesto sobre la Renta de No
Residentes, la Administracin tributaria
considerar que existe infraccin grave y
fijar la sancin correspondiente.
III. GASTOS DEDUCIBLES EN LAS
OPERACIONES DE LAS
ENTIDADES VINCULADAS
Los gastos que se deriven de las ope-
raciones entre entidades vinculadas po-
drn ser deducibles siempre que la ope-
racin, cuyos gastos pretendamos dedu-
cirnos, produzca, o pueda producir, algu-
CISS
E NTORNO
na ventaja al destinatario del mismo. Si el
gasto a deducir se deriva de operaciones
entre varias entidades vinculadas, ste
deber prorratearse del mismo modo en
que se distribuya el resultado para deter-
minar el valor de la operacin.
En este ltimo caso la deduccin del
gasto estar condicionada al cumplimien-
to de los siguientes requisitos:
1. Las personas o entidades participan-
tes que suscriban el acuerdo debe-
rn acceder a la propiedad u otro de-
recho que tenga similares conse-
cuencias econmicas sobre los acti-
vos o derechos que en su caso sean
objeto de adquisicin, produccin o
desarrollo como resultado del acuer-
do.
2. La aportacin de cada persona o en-
tidad participante deber tener en
cuenta la previsin de utilidades o
ventajas que cada uno de ellos espe-
re obtener del acuerdo en atencin a
criterios de racionalidad.
3. El acuerdo deber contemplar la va-
riacin de sus circunstancias o perso-
nas o entidades participantes, esta-
bleciendo los pagos compensatorios
y ajustes que se estimen necesarios.
ANA CRISTINA MINGORANCE ARNIZ
Vase tambin: "Sancin tributaria".
ENTORNO
Environment
I. CONCEPTO II. DIMENSIONES Y TIPOS DE
ENTORNO
I. CONCEPTO
Conjunto de factores o elementos
externos a la empresa que pueden influir
4259
E NTORNO
positiva (oportunidades) o negativamen-
te (amenazas) sobre ella. El entorno in-
fluye de manera diferente en cada em-
presa y en cada momento del tiempo,
por lo que habr que proceder a su anli-
sis.
Dada la complejidad del entorno, la
empresa deber seleccionar un grupo
determinado de factores para su estudio,
dado que resulta imposible proceder al
anlisis de todos los factores que consti-
tuyen el entorno. Es por ello, que la elec-
cin de los factores del entorno es un as-
pecto relevante desde el punto de vista
estratgico, que la empresa deber reali-
zar en base a criterios objetivos. Habr
que seleccionar un nmero limitado de
factores, que permita realizar el anlisis
en tiempo y forma adecuado.
II. DIMENSIONES Y TIPOS DE
ENTORNO
A travs del estudio de las dimensio-
nes del entorno, se pueden identificar
los diferentes tipos de entornos que exis-
ten. Las dimensiones del entorno son
cinco:
1) Grado de complejidad del entorno:
la complejidad del entorno viene da-
da por el nmero de factores que lo
constituyen. As, podemos diferen-
ciar entre dos tipos de entornos:
a) Entornos simples o sencillos:
cuando cuenta con un reducido
nmero de factores o los facto-
res que lo constituyen son muy
simples o fciles de detectar y de
analizar.
b) Entornos complejos: cuando
cuenta con un nmero significa-
tivo de factores o los factores
que lo constituyen son comple-
jos o difciles de detectar y de
analizar.
2) Grado de dinamismo del entorno: el
dinamismo del entorno depende de
4260
la intensidad en la variacin de los
factores. As, podemos diferenciar
entre dos tipos de entornos:
a) Entornos estticos: cuando la va-
riacin de los factores es mnima
o nula. Se trata de entornos pl-
cidos donde los factores que los
constituyen apenas sufren varia-
ciones o alteraciones en sus ca-
ractersticas.
b) Entornos dinmicos: cuando la
variacin de los factores es alta.
Se trata de entornos donde los
factores que los constituyen va-
ran sensiblemente.
3) Grado de incertidumbre del entor-
no: la incertidumbre del entorno de-
pende de la mayor o menor capaci-
dad de prediccin de los cambios en
los factores del entorno. As, pode-
mos diferenciar entre dos tipos de
entornos:
a) Entornos ciertos: cuando los
cambios en los factores del en-
torno son predecibles. En este
caso, el grado de certidumbre es
alto, por lo que es relativamente
fcil acertar en el anlisis del
comportamiento futuro de los
factores y como stos influirn
en las decisiones de la empresa.
b) Entornos inciertos: cuando los
cambios en los factores del en-
torno son poco predecibles o
impredecibles. En este caso,
existe un elevado grado de in-
certidumbre que impide o difi-
culta acertar en cul ser el com-
portamiento futuro de los facto-
res del entorno y cmo influirn
stos en las decisiones de la em-
presa.
4) Grado de diversidad del entorno: la
diversidad del entorno depende de
la similitud o diferencia entre los fac-
tores que constituyen el entorno.
CISS

As, podemos diferenciar entre dos
tipos de entornos:
a) Entornos homogneos: cuando
los factores que constituyen el
entorno son muy parecidos u
homogneos. En este caso, el
entorno est constituido por fac-
tores de caractersticas muy simi-
lares, por lo que es relativamen-
te sencillo analizar las relaciones
entre ellos.
b) Entornos heterogneos o diver-
sificados: cuando los factores
que constituyen el entorno son
muy diferentes o heterogneos.
En este caso, el entorno est for-
mado por factores con caracte-
rsticas muy dispares y diferen-
tes, por lo que resulta extrema-
damente difcil analizar las rela-
ciones entre ellos.
5) Grado de hostilidad del entorno: la
hostilidad del entorno tiene que ver
con el desequilibrio existente entre
oportunidades y amenazas. As, po-
demos diferenciar entre dos tipos de
entorno:
a) Entornos hostiles: cuando en el
entorno predominan las amena-
zas sobre las oportunidades. Se
trata de entornos beligerantes o
fuertemente agresivos con la
empresa, de manera que sta
deber llevar a cabo acciones es-
tratgicas dirigidas a defenderse
o protegerse de sus amenazas.
b) Entornos favorables o benvo-
los: cuando en el entorno predo-
minan las oportunidades sobre
las amenazas. Se trata de entor-
nos claramente positivos para la
empresa, de manera que sta
deber aprovechar las oportuni-
dades que le brinda el entorno
para mejorar su posicin compe-
titiva.
CISS
E NTORNO COMPETITIVO
La empresa deber analizar ests cin-
co dimensiones conjuntamente, de ma-
nera que a travs de su estudio, podr
identificar las caractersticas del entorno
en el que se mueve y determinar final-
mente la tipologa de su entorno. Las
combinaciones entre los diferentes tipos
de entorno que surgen de cada una de
las cinco dimensiones pueden ser mlti-
ples.
VANESSA CAMPOS CLIMENT
Vase tambin: "Anlisis del entorno".
LO ESENCIAL SOBRE
ENTORNO
Libros
ANSOFF, IGOR, La Direccin y su actitud
ante el entorno, Editorial Eunsa, Na-
varra, 1992.
GARRIDO YSERTE, RUBN, DE LUCIO FERNN-
DEZ, JUAN J., MAAS ALCN, ELENA Y PEI-
NADO GRACIA, MARA LUISA, Anlisis del
entorno econmico de la empresa,
Ediciones Pirmide, Madrid, 2003.
Artculos de opinin
CLAVER CORTS, ENRIQUE, PERTUSA ORTEGA,
EVA MARA Y MOLINA AZORN, JOS FRAN-
CISCO, "Configuraciones organizativas:
congruencia entre el entono, la estra-
tegia y la estructura" , Revista de
Economa y Empresa, Vol. 22, nm.
52-53, 2004-2005, pp. 197-214.
ENTORNO
COMPETITIVO
Competitive environment
I. CONCEPTO II. FACTORES DEL ENTORNO
COMPETITIVO III. LA INDUSTRIA O EL SECTOR
4261
E NTORNO COMPETITIVO
I. CONCEPTO
Conjunto de factores del entorno
que afectan principalmente a las empre-
sas que se sitan en una misma industria
o un mismo sector econmico. Se trata
de factores especficos referidos a las ca-
ractersticas propias de un determinado
sector o industria.
Frente a este tipo de factores, existen
tambin los denominados factores del
entorno general, que son aquellos que
afectan a cualquier tipo de empresa, in-
dependientemente del sector o industria
en la que se encuentre.
Las interrelaciones entre diferentes
sectores o industrias hacen que factores
que son identificados dentro de un de-
terminado sector, puedan tener su in-
fluencia, al menos indirecta, sobre otros
sectores con los que est relacionado.
Por ejemplo, una crisis en el sector de la
construccin (que se traduce en un des-
censo importante del nmero de vivien-
das construidas) puede afectar indirecta-
mente a otros sectores auxiliares como el
del mueble (al construir menos viviendas
se requieren menos muebles), la fonta-
nera o las instalaciones elctricas, entre
muchos otros.
Por lo tanto, cuando se identifican y
analizan los factores del entorno compe-
titivo, resulta necesario valorar tambin
aquellos factores que, sin ser factores
propios del sector que se est estudian-
do, tienen alguna influencia en ste.
II. FACTORES DEL ENTORNO
COMPETITIVO
Los factores del entorno competitivo
se conocen como las fuerzas competiti-
vas de Michael Porter (1980) y son:
1) El grado de rivalidad del sector o in-
tensidad competitiva.
4262
2) La amenaza de entrada de nuevos
competidores o barreras de entrada.
3) La amenaza de productos sustituti-
vos.
4) El poder de negociacin de los clien-
tes.
5) El poder de negociacin de los pro-
veedores.
El anlisis del entorno competitivo
incluir el estudio de cada una de las cin-
co fuerzas competitivas sealadas, as co-
mo las interrelaciones que se produzcan
entre ellas, de manera que la empresa
determinar cules son sus oportunida-
des y amenazas.
III. LA INDUSTRIA O EL SECTOR
La industria o el sector es un concep-
to amplio que incluye distintas concep-
ciones o puntos de vista. Desde el punto
de vista estricto, se trata del proceso a
travs del cual una empresa transforma
unos inputs o entradas en outputs o sali-
das. En este sentido, el concepto de in-
dustria equivale o es sinnimo del de ac-
tividad empresarial.
Desde el punto de vista competitivo,
la industria es el espacio (geogrfico o
virtual) en el cual desarrollan su actividad
un conjunto de empresas. En este caso,
la industria o el sector son equivalentes
al concepto de entorno competitivo o es-
pecfico, que es el marco en el cual com-
piten las empresas que se dedican a una
misma actividad o negocio.
VANESSA CAMPOS CLIMENT
Vase tambin: "Anlisis de las fuerzas competiti-
vas" y "Anlisis del entorno".
CISS

ENTORNO
ESPECFICO
Vase: "Entorno competitivo".
ENTORNO GENERAL
General environment
I. CONCEPTO II. FACTORES DEL ENTORNO
GENERAL III. MOTORES DE CAMBIO EN EL
ENTORNO GENERAL
I. CONCEPTO
Conjunto de factores generales del
entorno que afectan en mayor o menor
medida a todas las empresas en general,
independientemente del sector o indus-
tria en el que se site la empresa.
Frente a este tipo de factores, existen
tambin los denominados factores del
entorno competitivo, que son aquellos
que afectan exclusivamente a aquellas
empresas que se sitan en un mismo
sector o industria.
Estos factores pueden variar segn el
sector o industria y segn el pas o siste-
ma econmico en que estn ubicadas las
empresas. Adems, su efecto ser dife-
rente segn la empresa de que se trate.
Por ejemplo, una bajada del euribor
como consecuencia de la decisin polti-
ca del Banco Central Europeo de rebajar
el tipo de inters del dinero (factor pol-
tico del entorno general), a priori puede
ser beneficioso para cualquier empresa;
sin embargo, el efecto ser distinto se-
gn el grado de endeudamiento de cada
empresa, de las condiciones del prsta-
mo, etc.; incluso para las empresas que
no estn endeudadas o que su endeuda-
miento sea mnimo, el efecto ser neu-
tral.
CISS
E NTORNO GENERAL
II. FACTORES DEL ENTORNO
GENERAL
Los factores que constituyen el en-
torno general de la empresa se pueden
agrupar en diferentes clases. Segn el
Anlisis PEST se pueden agrupar en cua-
tro clases:
1) Factores poltico-legales
2) Factores econmicos
3) Factores socioculturales
4) Factores tecnolgicos.
Segn el Anlisis PESTEL, se pueden
agrupar en seis clases diferentes (en vez
de cuatro): factores polticos, factores
econmicos, factores sociales, factores
tecnolgicos, factores ecolgicos (me-
dioambientales) y factores legales.
La empresa deber analizar la situa-
cin de cada uno de esos factores, as co-
mo las interrelaciones que se produzcan
entre todos ellos.
III. MOTORES DE CAMBIO EN EL
ENTORNO GENERAL
Durante los ltimos aos, se han
producido fenmenos importantes que
estn modificando las condiciones del
entorno general de la empresa, amplin-
dolo por una parte (fenmeno de la glo-
balizacin) y difuminndolo por otra (fe-
nmeno de la localidad).
El fenmeno de la globalizacin est
ampliando el entorno general al producir
una mayor dependencia entre diferentes
sistemas econmicos y pases de todo el
mundo. Este fenmeno est provocando
cuatro efectos diferentes:
1) Globalizacin del mercado, lo que
produce que las necesidades y prefe-
rencias de los consumidores sean ca-
da vez ms parecidas (eliminando las
4263
E NTORNO INTERNACIONAL
diferencias entre pases y culturas),
que surjan los consumidores globa-
les (relaciones cliente-proveedor a
nivel global) y que se puedan realizar
transferencias de marketing a nivel
global (marcas globales).
2) Globalizacin de los costes, lo que
supone mayores posibilidades de
conseguir ventajas competitivas ba-
sadas en costes a travs de la obten-
cin de economas de escala, eficien-
cias en la contratacin, costes espec-
ficos del pas y elevados costes de
desarrollo de los productos.
3) Globalizacin de las polticas guber-
namentales en lo que se refiere a po-
lticas comerciales (liberalizacin de
la economa), estndares tcnicos de
proveedores y polticas de los go-
biernos anfitriones que buscan fo-
mentar de forma activa los operado-
res globales para as favorecer la des-
localizacin de empresas hacia di-
chos pases.
4) Globalizacin de la competencia,
que se traduce en una mayor inter-
dependencia, la aparicin de compe-
tidores globales y el aumento de las
transacciones comerciales a nivel
global. Todo esto supone un aumen-
to considerable de la competencia a
nivel mundial.
Por el contrario, el fenmeno de la
localidad abre expectativas de desa-
rrollo en los mbitos locales, de ma-
nera que surgen factores especficos
para las empresas que operan en di-
chos mbitos. Se trata de empresas
de pequeo tamao (microempresas
y pequeas y medianas empresas)
que desarrollan su actividad en mer-
cados locales siguiendo una estrate-
gia de especializacin.
VANESSA CAMPOS CLIMENT
Vase tambin: "Anlisis del entorno"; "PEST (An-
lisis)" y "PESTEL (Anlisis)".
4264
ENTORNO
INTERNACIONAL
International environment
En la realizacin de actividades de
marketing internacional las empresas
han de conocer los mercados exteriores
y los factores del entorno que afectan a
la comercializacin de sus productos en
dichos mercados.
Las variables del entorno hacen refe-
rencia al entorno cultural y social, demo-
grfico, econmico y poltico-legal. La
empresa ha de analizar cmo afectan di-
chas variables al comportamiento de
compra y consumo de su mercado po-
tencial.
El entorno cultural es el conjunto de
normas, costumbres y hbitos comparti-
dos por la sociedad, que influyen en el
estilo de vida y en el comportamiento de
compra de los individuos. La cultura con-
diciona los hbitos y el comportamiento
de los consumidores e influye en gustos
y formas de consumo.
El entorno cultural recoge los valores
sociales, culturales y religiosos. Estos va-
lores influirn en la definicin de marke-
ting-mix, ya que afectan a las relaciones
entre comprador y vendedor.
El anlisis del entorno cultural es
ms complicado que el estudio de las va-
riables macroeconmicas de un nuevo
mercado, pero el xito de la estrategia
comercial depender de la sensibilidad a
las variables culturales del pas o zona
donde se pretende comercializar el pro-
ducto o servicio.
Elementos como la cultura material y
estructura de consumo, la comunicacin
y el lenguaje, la esttica y colores de los
productos, la religin, etc., han de ser te-
CISS

nidos en cuenta a la hora de planificar la
estrategia internacional de una empresa.
Por ejemplo, el grupo McDonald's
adapta sus hamburguesas a los pases
donde comercializa sus productos, ven-
diendo hamburguesas de cordero en la
India, donde la vaca es un animal sagra-
do o hamburguesas vegetales en los pa-
ses asiticos, donde no existe hbito de
consumo de carne.
El grupo Mango, por su parte, realiza
un catlogo diferente para el mundo ra-
be sin modelos y con maniques. Por su
parte, el grupo de distribucin Carrefour,
posee una seccin de alimentos Halal,
que cumplen los requisitos exigidos por
la religin musulmana, representando el
segmento musulmn una oportunidad
de negocio en pases como Francia o
Blgica.
El entorno demogrfico es el conjun-
to de factores que hacen referencia a la
poblacin del pas donde se pretende co-
mercializar el producto, como el tamao,
los movimientos migratorios o la distri-
bucin de la poblacin.
Los fabricantes de productos de con-
sumo estn llevando a cabo una adapta-
cin de diseos y envases debido a cam-
bios demogrficos como el aumento de
familias monoparentales y de hogares de
un solo individuo. Estas adaptaciones ve-
nan realizndose hace aos en los pases servir al pueblo latinoamericano all don-
del norte de Europa, pero dichas estruc-
CISS
E NTORNO INTERNACIONAL
turas familiares se estn trasladando a to-
da Europa occidental de forma rpida.
Por otra parte, en los pases con fuer-
tes movimientos migratorios, que suelen
ser grupos con tendencias de consumo
muy marcadas, aparecen empresas adap-
tadas a dichos segmentos de mercado,
que pueden suponer una oportunidad
de negocio para una empresa internacio-
nal.
Las marcas de cosmtica, como
L'Oral, poseen lneas de productos por
etnias que se comercializan en un pas u
otro, en funcin de las etnias predomi-
nantes en el mismo.
El Banco Santander posee servicios
especficos para los inmigrantes latinoa-
mericanos, debido al incremento de la
inmigracin de pases como Ecuador, Pe-
r o Colombia en los ltimos aos, en
Espaa.
En Espaa, el grupo Goya Nativ, es-
pecializado en alimentacin latinoameri-
cana ha crecido de forma constante. Go-
ya Foods es unos de los primeros grupos
en EE UU en distribucin de productos
alimentarios para hispanos con ms de
1.500 referencias. Desde enero del 2007
Goya Foods y Productos Nativ unieron
sus fuerzas en Europa con el objetivo de
de est.
4265
E NTORNO INTERNACIONAL
El entorno econmico hace referen-
cia a las magnitudes macroeconmicas
como la renta y su distribucin, la infla-
cin, el desempleo, etc. Estas variables
son esenciales a la hora de definir la es-
trategia de marketing internacional por-
4266
que determinan la capacidad de compra
del mercado.
Cuanto ms igualitaria sea la distribu-
cin de la renta mayor ser la capacidad
de compra global de productos de con-
CISS

sumo. La clase media es el principal seg-
mento de compra en los pases desarro-
llados, en cambio, en los pases en desa-
rrollo suele existir un esquema bipolar
con un mercado de alto poder adquisiti-
vo muy pequeo y un mercado en el um-
bral de la pobreza muy elevado, como
ocurre en Rusia donde el mercado de las
grandes marcas de lujo se ha posiciona-
do rpidamente gracias a ese pequeo
segmento de la poblacin.
La capacidad de compra de un pas
explica los productos que la empresa po-
dr comercializar y as seleccionar las l-
neas de producto con ms potencial en
dicho pas. Normalmente, las marcas Pre-
mium, como Nestl, reducen tamao de
envases para conseguir precios ms bajos
y, por tanto, cuota de mercado, al redu-
cir los compradores el reembolso por
compra realizada.
El entorno poltico y legal es el con-
junto de instituciones pblicas y legisla-
cin que regula los comportamientos so-
ciales y econmicos.
A la hora de establecer la estrategia
de comercializacin internacional se han
de conocer las leyes y normativas que los
gobiernos establecen para dirigir y regu-
lar el sistema econmico de su pas, ya
que determinados productos necesitarn
adaptaciones para poder venderse en de-
terminados mercados, con el correspon-
diente aumento de los costes.
Adems, las empresas internaciona-
les han de tener en cuenta las barreras
arancelarias y no arancelarias para la en-
trada de los productos en otros pases,
para establecer los precios de venta en
los mercados exteriores.
La inestabilidad poltica, por su parte,
crea desconfianza en los inversores y
condicionar la forma de entrada en los
pases por parte de las empresas interna-
cionales. Si la inestabilidad poltica es al-
CISS
E NTORNO TURBULENTO
ta, aunque haya mucha rentabilidad, las
empresas preferirn la exportacin a la
inversin directa.
En algunos casos se han de conside-
rar situaciones como la posible nacionali-
zacin de sectores productivos o finan-
cieros que pasan a ser gestionados por
los estados, como le ha sucedido al Gru-
po Repsol en Venezuela o Bolivia, con la
correspondiente prdida econmica pa-
ra el grupo espaol. Otro caso destacable
de intervencin poltica, es la confisca-
cin por parte del gobierno de Argentina
de los activos de empresas espaolas co-
mo BBVA y Banco Santander durante la
crisis 2002-03.
Analizadas las variables del entorno
se puede concluir que la relacin de in-
tercambio entre una empresa y sus clien-
tes se desarrolla con una serie de facto-
res no controlables por la empresa, co-
mo los cambios demogrficos, econmi-
cos, culturales, sociales, etc. Estos facto-
res afectan, claramente, a la actividad co-
mercial, y ms an a la estrategia de mar-
keting internacional.
BLANCA GARCA HENCHE
Vase tambin: "Marketing internacional" y "Mer-
cado internacional".
ENTORNO
TURBULENTO
Turbulent environment
Entorno turbulento es aquel conjun-
to de factores que influyen sobre una
empresa de manera compleja (segn el
grado de complejidad), dinmica (segn
el grado de dinamismo), incierta (segn
el grado de incertidumbre), heterognea
o diversificada (segn el grado de diver-
4267
E NTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES
sidad) y beligerante (segn el grado de
hostilidad).
La turbulencia del entorno obedece a
una situacin enormemente difcil para
la empresa, que exige una capacidad de
adaptacin a los cambios externos per-
manente. La empresa necesita disponer
de mecanismos de vigilancia del entorno
(control de vigilancia) a travs de los cua-
les poder identificar con la mayor rapi-
dez posible un cambio externo. Un cam-
bio externo en un entorno turbulento, si
no se responde con rapidez adoptando
cambios internos, la empresa puede en-
contrarse con un desajuste estratgico
que posteriormente obligar a adoptar
cambios radicales.
VANESSA CAMPOS CLIMENT
Vase tambin: "Entorno".
ENTRADA
EN MERCADOS
INTERNACIONALES
Forms of entry into international mar-
kets
I. EXPORTACIN II. INVERSIN DIRECTA POR
MEDIO DE FILIALES COMERCIALES III.
FRANQUICIAS INTERNACIONALES IV. JOINT
VENTURE V. LICENCIAS INTERNACIONALES
VI. CONTRATOS DE GESTIN VII.
ADQUISICIN DE COMPAAS LOCALES
Para llevar a cabo las actividades de
marketing internacional es preciso cono-
cer los mercados exteriores y as decidir
cual es la mejor forma para llegar hasta
ellos. Las opciones dependern de los
distintos canales de distribucin que
existan, del tipo de producto que se ven-
da, del grado de inversin que se pueda
realizar o del grado de control que se
quiera ejercer sobre el producto.
4268
Existen mltiples posibilidades de
practicar la entrada en los mercados in-
ternacionales. La exportacin es la forma
tradicional, pero hay otras posibilidades
distintas a la exportacin.
I. EXPORTACIN
Es la forma tradicional de entrada en
los mercados exteriores y la estrategia
con la que las empresas suelen comenzar
su andadura internacional. Supone la fa-
bricacin en un pas y la distribucin y
venta por empresas extranjeras, perdien-
do el control del producto, pero asu-
miendo poco riesgo.
Muchas empresas pequeas y media-
nas utilizan la exportacin por medio de
intermediarios internacionales, como
ocurre con la empresa espaola de con-
servas Ortiz que exporta a los mercados
europeos por medio de intermediarios
especializados en alimentos "gourmet" y
que seleccionan los puntos de venta de
los productos para mantener la imagen
de calidad de la marca, como el caso del
supermercado de los almacenes de lujo
Harvey Nichols y Fortune& Mason, en
Londres.
La ventaja de la exportacin es el
riesgo mnimo para la empresa, pero en
muchos casos se pierde el control sobre
el marketing de la marca en el pas de
destino, dejando el control en manos de
los distribuidores extranjeros.
II. INVERSIN DIRECTA POR MEDIO
DE FILIALES COMERCIALES
Consiste en crear una empresa para
el mercado objetivo exterior, bien sea
por medio de una filial o por la adquisi-
cin de una empresa existente.
Tener la propiedad cien por cien de
la empresa en el mercado objetivo supo-
ne controlar todo el proceso de marke-
ting-mix de la misma, elegir las estrate-
CISS
 E NTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES
gias de producto y marca, determinar los
precios, agilizar la distribucin, etc. La
desventaja principal de este tipo de im-
plantacin en el exterior es la velocidad
de entrada, ya que crear una marca a ni-
vel internacional o establecer plantas
productivas es un proceso mucho ms
lento que la exportacin.
La inversin en plantas productivas
propias permite un crecimiento muy
amplio en cuanto al desarrollo y lanza-
miento de productos. Es el caso del gru-
po espaol Panrico, que es de los pocos
grupos del sector que realiza inversin
directa en el exterior. En la actualidad
posee dos fbricas en Portugal y una en
Pekn. En el caso de China, el desarrollo
es por medio de una filial, Beijing Panri-
co Food, en la que el gobierno chino po-
see un 25% de participacin por medio
de una sociedad pblica.
III. FRANQUICIAS
INTERNACIONALES
El acuerdo de franquicia es un con-
trato en el que el franquiciador cede al
franquiciado el derecho a la explotacin
de una franquicia para comercializar de-
terminados productos.
La franquicia es un formato de entra-
da en los mercados internacionales rpi-
do y sin mucho riesgo para el franquicia-
dor. Supone un posicionamiento eficien-
te de la marca en los mercados exterio-
res, pero el control y supervisin de los
franquiciados internacionales representa
un coste mucho mayor que en el merca-
do de origen.
La cadena de moda Mango ofrece su
sistema de franquicias para toda la Unin
Europea y las principales capitales y ciu-
dades del resto del mundo. El sistema de
franquicias Mango pone a disposicin de
los franquiciados un servicio integral que
abarca todos los aspectos de la comercia-
lizacin del producto y gestin de la fran-
CISS
quicia: cmo gestionar el stock de la
tienda, actualizacin peridica del esca-
parate o asesoramiento contino en la
gestin, exposicin y venta a travs de
un equipo de profesionales en el mismo
punto de venta.
IV. JOINT VENTURE
La "joint venture" es un acuerdo for-
mal con una empresa extranjera para la
comercializacin de un producto en el
pas de dicha empresa. Las dos organiza-
ciones se comprometen a llevar una es-
trategia comn, repartindose gastos y
beneficios. Se crea una sociedad con per-
sonalidad jurdica propia en la que las
empresas creadoras participan por me-
dio de accionariado. Cuando ese acuer-
do se lleva a cabo entre empresas de dis-
tintos pases se llama "joint venture" in-
ternacional
La firma espaola Inditex entr en el
mercado coreano en 2008 a travs de
una "joint venture" con el Grupo Lotte,
que es el operador ms importante en
grandes almacenes en el pas. La "joint
venture" se constituy con una participa-
cin de Inditex del 80%, mientras que el
socio local cuenta con el 20% restante.
V. LICENCIAS INTERNACIONALES
Es una forma sencilla de entrar en los
mercados internacionales, ya que se fir-
ma un contrato para otorgar una licencia
de actividad o fabricacin con una em-
presa extranjera, que tiene derecho a
usar el proceso de fabricacin, la marca
comercial, el secreto industrial, etc.
Para la empresa que otorga la licen-
cia supone la entrada en un mercado
asumiendo un escaso riesgo y para la
empresa que consigue la licencia supone
adquirir conocimientos de produccin y
vender un producto o marca conocidos
facilitando la comercializacin, al no te-
ner que empezar de cero.
4269
E NTRADAS DE DATOS
Ejemplos de licencias internacionales
son las que poseen las empresas Cola
Cola o Malboro. El grupo Coca Cola lleva
a cabo su estrategia de comercializacin
internacional otorgando licencias a em-
botelladoras de todo el mundo y el gru-
po Malboro tiene una licencia de fabrica-
cin con Japan Tobacco, para la produc-
cin y venta de los cigarrillos de la marca
en Japn.
VI. CONTRATOS DE GESTIN
Los contratos de gestin internacio-
nal consisten en acuerdos mediante los
cuales las empresas gestionan activos
que son propiedad del Estado o de un
grupo local que opera en el pas donde
van a realizar la entrada (gestin de servi-
cios pblicos, de aeropuertos, autopis-
tas, hoteles....). La empresa que gestiona
tal activo recibir a cambio una cantidad
fija anual ms un porcentaje sobre los be-
neficios.
Un ejemplo de contrato de gestin
es el del operador de tiendas aeroportua-
rias Aldeasa, que gestiona desde 2007 los
primeros duty free en los aeropuertos in-
ternacionales de Arabia Saud (King Ab-
dulaziz, situado en Yeddah, King Khaled
situado en Riyadh y King Fahad situado
en Damman), por medio de un contrato
de gestin firmado con la Autoridad Ge-
neral de Aviacin Civil (GACA) de Arabia
Saud.
VII. ADQUISICIN DE COMPAAS
LOCALES
La adquisicin de una empresa del
pas en el que la empresa desea comer-
cializar sus productos, permite adquirir
rpidamente un posicionamiento en el
mercado y poder utilizar los canales de
distribucin que ya posee la empresa lo-
cal.
La desventaja principal de esta estra-
tegia es la necesidad de un grado de in-
4270
versin elevado para realizar la adquisi-
cin, ya que la empresa que compra ha
de poseer el efectivo para la adquisicin
de la compaa local.
Nh compr en abril del ao 2000 la
cadena Krasnapolsky, que era la cadena
lder en hoteles de negocio en Holanda y
Bgica, operando con tres marcas Barbi-
zn, Goleen Tulip y Tulip Inn. NH sum
sesenta y nueve hoteles con la compra
del grupo y la adquisicin le permiti es-
tar presente en pases como Cuba, Ale-
mania, Tnez, Blgica, etc. y ser lder de
forma rpida en el mercado holands,
donde en la actualidad posee una trein-
tena de hoteles. Siguiendo la misma es-
trategia, en 2002 compr la cadena ale-
mana Astron, el tercer operador ms im-
portante de Alemania con cincuenta y
tres hoteles, la mayora en centros urba-
nos, lo que permite a Nh continuar su
posicionamiento de hoteles urbanos.
La multinacional holandesa Heine-
ken, compr en 1999 el grupo Cruzcam-
po. Con dicha operacin Heineken se hi-
zo con ms del 35% de la cuota de la cer-
veza en el mercado espaol (Cruzcampo
y El Aguila). Adems, consigui introdu-
cirse en el sur de Espaa, donde se con-
sume ms cerveza per capita del pas.
Con dicha maniobra, Heineken consi-
gui fortalecer su posicin de liderazgo
en Europa.
BLANCA GARCA HENCHE
Vase tambin: "Marketing internacional" y "Mer-
cado internacional".
ENTRADAS
DE DATOS
Vase: "Sistema de informacin".
CISS
 E NTREGA DERECHOS PAGADOS (DDP)
ENTREGA DERECHOS
PAGADOS (DDP)
Delivered Duty Paid (DDP)
I. CONCEPTO II. OBLIGACIONES DEL
VENDEDOR III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR IV. IMPLICACIONES GRUPO D
I. CONCEPTO
"Delivered Duty Paid (entrega de-
rechos pagados)" pertenece al grupo de
los Incoterm multimodales.
Acorde con la versin de los Inco-
terms 2000, plasmados en la Publicacin
560 de la Cmara de Comercio Interna-
cional de Pars (ICC, 2000), el vendedor
efecta la entrega de la mercanca al
comprador, despachada para la importa-
cin y no descargada de los medios de
transporte, a su llegada al lugar de desti-
no convenido.
El vendedor debe soportar todos los
costes y riesgos contrados al llevar la
mercanca hasta aquel lugar, incluido,
cuando sea pertinente, cualquier "dere-
cho" (trmino que incluye la responsabi-
lidad y los riesgos para realizar los trmi-
tes aduaneros, y el pago de los trmites,
derechos de aduanas, impuestos y otras
CISS
cargas) exigible a la importacin en el
pas de destino.
Mientras que el trmino EXW repre-
senta la menor obligacin para el vende-
dor, DDP representa la obligacin mxi-
ma.
Este trmino no debe usarse si el
vendedor no puede, ni directa ni indirec-
tamente, obtener la licencia de importa-
cin.
Sin embargo, si las partes desean ex-
cluir de las obligaciones del vendedor al-
gunos de los costes exigibles a la impor-
tacin de la mercanca (como el impues-
to de valor aadido: IVA), deben dejarlo
claro incluyendo expresiones explcitas
en ese sentido en el contrato de compra-
venta.
Si las partes desean que el compra-
dor asuma todos los riesgos y costes de
la importacin, debe usarse el trmino
DDU.
Este trmino puede emplearse con
independencia del modo de transporte,
pero cuando la entrega deba tener lugar
en el puerto de destino a bordo del bu-
que o sobre muelle (desembarcadero)
deben usarse los trminos DES o DEQ.
4271
E NTREGA DERECHOS PAGADOS (DDP)

4272 CISS
 E NTREGA DERECHOS PAGADOS (DDP)
II. OBLIGACIONES DEL VENDEDOR
El vendedor tiene las siguientes obli-
gaciones:
A1. Suministro de la mercanca de con-
formidad con el contrato
El vendedor debe suministrar la mer-
canca y la factura comercial, o su
mensaje electrnico equivalente, de
CISS
acuerdo con el contrato de compra-
venta, as como cualquier otra prue-
ba de conformidad que pueda exigir
el contrato.
A2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El vendedor debe obtener, a su pro-
pio riesgo y expensas, cualesquiera
licencias de exportacin e importa-
4273
E NTREGA DERECHOS PAGADOS (DDP)
cin y otra autorizacin oficial, as
como cualesquiera otros documen-
tos, y llevar a cabo, cuando sea perti-
nente, todos los trmites aduaneros
necesarios para la exportacin de la
mercanca, para su trnsito por cual-
quier pas y para su importacin.
A3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
El vendedor debe contratar, a
sus propias expensas, el trans-
porte de la mercanca al lugar de
destino convenido.
A7. Aviso al comprador
Si no se acuerda ningn punto
especfico o no lo determina la
prctica, el vendedor puede ele-
gir el punto del lugar de destino
convenido que mejor se adecue
a su conveniencia.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
A8. Prueba de la entrega, documento de
A4. Entrega
El vendedor debe poner la mercan-
ca a disposicin del comprador o de
otra persona designada por el com-
prador, sobre los medios de trans-
porte utilizados y no descargados, a
su llegada al lugar de destino conve-
nido, en la fecha o dentro del pero-
do acordado para la entrega.
A5. Transmisin de riesgos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B5, soportar todos los
riesgos de prdida o dao de la mer-
canca hasta el momento en que ha-
ya sido entregada segn A4.
A6. Reparto de gastos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B6, pagar:
- adems de los gastos resultantes
de A3 a), todos los gastos relati-
4274
vos a la mercanca hasta el mo-
mento en que haya sido entrega-
da de acuerdo con A4; y
- cuando sea pertinente, los cos-
tes de los trmites aduaneros ne-
cesarios para la exportacin e
importacin, as como todos los
derechos, impuestos y dems
cargas exigibles a la exportacin
e importacin de la mercanca y
por su trnsito por cualquier
pas antes de la entrega de
acuerdo con A4.
El vendedor debe dar al comprador
aviso suficiente de la expedicin de
la mercanca, as como cualquier otra
informacin que precise el compra-
dor para adoptar las medidas nor-
malmente necesarias que le permi-
tan recibir la entrega de la mercan-
ca.
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El vendedor debe proporcionar al
comprador, por cuenta del primero,
la orden de entrega y/o el documen-
to de transporte usual (por ejemplo,
un conocimiento de embarque ne-
gociable, una carta de porte marti-
mo no negociable, un documento de
navegacin interior, una carta de
porte areo, un albarn de envo por
ferrocarril, una nota de entrega de
transporte por carretera o un docu-
mento de transporte multimodal)
que pueda requerir el comprador pa-
ra recibir la entrega de la mercanca
de acuerdo con A4/B4.
Si el vendedor y el comprador han
acordado comunicarse electrnica-
mente, el documento a que se refie-
re el prrafo anterior puede ser susti-
tuido por un mensaje de intercam-
CISS
 E NTREGA DERECHOS PAGADOS (DDP)
bio electrnico de datos (EDI) equi-
valente.
A9. Comprobacin - embalaje - marcado
El vendedor debe pagar los gastos de
aquellas operaciones de verificacin
(como comprobar la calidad, medi-
da, peso, recuento) necesarias al ob-
jeto de entregar la mercanca de
acuerdo con A4.
El vendedor debe proporcionar, a
sus propias expensas, el embalaje (a
menos que sea usual en el trfico es-
pecfico entregar la mercanca descri-
ta en el contrato sin embalar) reque-
rido para la entrega de la mercanca.
El embalaje ha de ser marcado ade-
cuadamente.
A10. Otras obligaciones
El vendedor debe pagar todos los
gastos y cargas contrados para obte-
ner los documentos o mensajes elec-
trnicos equivalentes mencionados
en B10 y reembolsar aqullos que
haya tenido el comprador al prestar
su ayuda al respecto.
El vendedor debe proporcionar al
comprador, a peticin suya, la infor-
macin necesaria para obtener un
seguro.
III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR
El comprador tiene las siguientes
obligaciones:
B1. Pago del precio
El comprador debe pagar el precio
segn lo dispuesto en el contrato de
compraventa.
B2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
CISS
El comprador debe prestar al vende-
dor, a peticin, riesgo y a expensas
de este ltimo, la ayuda precisa para
obtener, cuando sea pertinente,
cualquier licencia de importacin u
otra autorizacin oficial necesaria pa-
ra la importacin de la mercanca.
B3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
Ninguna obligacin.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
B4. Recepcin de la entrega
El comprador debe recibir la entrega
de la mercanca cuando se haya en-
tregado de acuerdo con A4.
B5. Transmisin de riesgos
El comprador debe soportar todos
los riesgos de prdida o dao de la
mercanca desde el momento en que
haya sido entregada segn A4.
El comprador debe, si omite cumplir
sus obligaciones de acuerdo con B2,
soportar los riesgos adicionales de
prdida o dao de la mercanca pro-
vocados por tal causa.
El comprador debe, si omite dar avi-
so segn B7, soportar todos los ries-
gos de prdida o dao de la mercan-
ca desde la fecha acordada o desde
la fecha de expiracin del perodo fi-
jado para la entrega, siempre que, no
obstante, la mercanca haya sido de-
bidamente determinada segn el
contrato, es decir, claramente puesta
aparte o identificada de otro modo
como la mercanca objeto del contra-
to.
B6. Reparto de gastos
El comprador debe pagar:
4275
E NTREGA DERECHOS PAGADOS (DDP)
- todos los gastos relacionados
con la mercanca desde el mo-
mento en que haya sido entrega-
da de acuerdo con A4; y
- todos los gastos adicionales con-
trados si no cumple sus obliga-
ciones de acuerdo con B2, o si
no da aviso de acuerdo con B7,
siempre que, no obstante, la
mercanca haya sido debidamen-
te determinada segn el contra-
to, es decir, claramente puesta
aparte o identificada de otro mo-
do como la mercanca objeto del
contrato.
B7. Aviso al vendedor
El comprador debe, cuando est au-
torizado para determinar el momen-
to, dentro del perodo acordado, y/o
el punto de recepcin de la entrega
en el lugar convenido, dar al vende-
dor aviso suficiente al respecto.
B8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El comprador debe aceptar la orden
de entrega o el documento de trans-
porte apropiado de acuerdo con A8.
B9. Inspeccin de la mercanca
El comprador debe pagar los costes
de cualquier inspeccin previa al em-
barque, excepto cuando tal inspec-
cin sea ordenada por las autorida-
des del pas de exportacin.
B10. Otras obligaciones
El comprador debe prestar al vende-
dor, a peticin, riesgo y expensas de
este ltimo, la ayuda precisa para ob-
tener cualquier documento o mensa-
je electrnico equivalente, emitido o
transmitido en el pas de importa-
cin, que el vendedor pueda reque-
rir para poner la mercanca a disposi-
4276
cin del comprador de acuerdo con
esta clusula.
IV. IMPLICACIONES GRUPO D
De conformidad con los trminos
"D", el vendedor responde de la llegada
de la mercanca al lugar o al punto de
destino en la frontera o dentro del pas
de importacin convenidos. El vendedor
ha de soportar la totalidad de riesgos y
de costes para hacer llegar la mercanca
hasta dicho destino. De ah que los tr-
minos "D" constituyan contratos de llega-
da.
Segn los trminos "D", a excepcin
de DDP, el vendedor no tiene que entre-
gar las mercancas despachadas para la
importacin en el pas de destino.
Tradicionalmente, el vendedor tena
la obligacin de despachar las mercan-
cas para la importacin segn DEQ,
pues las mercancas deban ser desem-
barcadas sobre el muelle y as llevadas al
pas de importacin. Pero debido a los
cambios de los procedimientos de des-
pacho de aduanas en muchos pases,
ahora es ms apropiado que la parte do-
miciliada en el pas afectado asuma el
despacho y pague los aranceles y dems
cargas. Por esa razn, se ha introducido
un cambio en DEQ a imagen del cambio
en FAS previamente mencionado. Como
en el FAS, en DEQ la modificacin se ha
destacado con maysculas en el prem-
bulo.
Parece que en muchos pases se utili-
zan trminos comerciales no incluidos
en los Incoterms, particularmente en el
trfico ferroviario ("franco border", "fran-
co-frontire", "Frei Grenze"). Sin embar-
go, segn esos trminos, normalmente
no se quiere que el vendedor asuma el
riesgo de prdida o dao de las mercan-
cas durante el transporte hasta la fronte-
ra. En esas circunstancias sera preferible
utilizar CPT indicando la frontera. Por
CISS
 E NTREGA SIN PAGAR DERECHOS (DDU)
otro lado, si las partes desean que el ven-
dedor corra con el riesgo durante el
transporte sera apropiado DAF, indican-
do la frontera.
El trmino DDU se aadi en la ver-
sin de 1990 de los Incoterms. Cumple
una finalidad importante cuando el ven-
dedor est dispuesto a entregar la mer-
canca en el pas de destino, sin despa-
char de importacin y sin pagar los dere-
chos. En los pases donde el despacho
de importacin puede ser difcil y com-
portar cierto tiempo, puede ser arriesga-
do para el vendedor asumir la obligacin
de entregar las mercancas ms all del
punto de despacho de aduana. Aunque,
de conformidad con DDU B5 y B6, el
comprador habra de soportar los riesgos
y costes adicionales que se derivaran del
incumplimiento de su obligacin de des-
pachar la mercanca de importacin, se
aconseja al vendedor que no emplee el
trmino DDU en pases donde cabe es-
perar dificultades al despachar la mer-
canca para la importacin.
PALOMA SA TEJA
Vase tambin: "Incoterms".
ENTREGA SIN PAGAR
DERECHOS (DDU)
Delivered Duty Unpaid (DDU)
I. CONCEPTO II. OBLIGACIONES DEL
VENDEDOR III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR IV. IMPLICACIONES GRUPO D
CISS
I. CONCEPTO
"Delivered Duty Unpaid (entrega sin
pagar derechos)" pertenece al grupo de
los Incoterm multimodales.
Acorde con la versin de los Inco-
terms 2000, plasmados en la Publicacin
560 de la Cmara de Comercio Interna-
cional de Pars (ICC, 2000), el vendedor
efecta la entrega de la mercanca al
comprador, no despachada de aduana
para la importacin y no descargada de
los medios de transporte, a su llegada al
lugar de destino convenido. El vendedor
debe asumir todos los costes y riesgos
contrados al llevar la mercanca hasta
aquel lugar, distintos de, cuando sea per-
tinente, cualquier "derecho" (trmino
que incluye la responsabilidad y los ries-
gos de realizar los trmites aduaneros, y
pagar los trmites, derechos de aduanas,
impuestos y otras cargas) exigible a la im-
portacin en el pas de destino. Ese "de-
recho" recaer sobre el comprador, as
como cualquier otro coste y riesgo cau-
sados por no despachar oportunamente
la mercanca para la importacin.
Sin embargo, si las partes desean que
el vendedor realice los trmites aduane-
ros y asuma los costes y riesgos que re-
sulten de ellos, as como algunos de los
costes exigibles a la importacin de la
mercanca, deben dejarlo claro aadien-
do expresiones explcitas en ese sentido
en el contrato de compraventa.
Este trmino puede emplearse con
independencia del modo de transporte,
pero cuando la entrega deba tener lugar
en el puerto de destino a bordo del bu-
que o sobre muelle (desembarcadero),
deben entonces usarse los trminos DES
o DEQ.
4277
E NTREGA SIN PAGAR DERECHOS (DDU)

4278 CISS
 E NTREGA SIN PAGAR DERECHOS (DDU)
II. OBLIGACIONES DEL VENDEDOR
El vendedor tiene las siguientes obli-
gaciones:
1. Suministro de la mercanca de con-
formidad con el contrato
El vendedor debe suministrar la mer-
canca y la factura comercial, o su
mensaje electrnico equivalente, de
CISS
acuerdo con el contrato de compra-
venta, as como cualquier otra prue-
ba de conformidad que pueda exigir
el contrato.
2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El vendedor debe obtener, a su pro-
pio riesgo y expensas, cualquier li-
cencia de exportacin u otra autori-
4279
E NTREGA SIN PAGAR DERECHOS (DDU)
zacin oficial as como cualesquiera
otros documentos, y llevar a cabo,
cuando sea pertinente, todos los tr-
mites aduaneros necesarios para la
exportacin de la mercanca y para
su trnsito por cualquier pas.
3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
El vendedor debe contratar, a
sus propias expensas, el trans-
porte de la mercanca al lugar de
destino convenido.
7.
Si no se acuerda un punto con-
creto o no lo determina la prcti-
ca, el vendedor puede elegir el
punto en el lugar de destino
convenido que mejor se adecue
a su conveniencia.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
8.
4. Entrega
El vendedor debe poner la mercan-
ca a disposicin del comprador o de
otra persona designada por ste, so-
bre los medios de transporte utiliza-
dos y no descargados, a su llegada al
lugar de destino convenido, en la fe-
cha o dentro del perodo acordado
para la entrega.
5. Transmisin de riesgos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B5, soportar todos los
riesgos de prdida o dao de la mer-
canca hasta el momento en que ha-
ya sido entregada segn A4.
6. Reparto de gastos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B6, pagar:
- adems de los costes resultantes
de A3 a), todos los gastos relati-
4280
vos a la mercanca hasta el mo-
mento en que haya sido entrega-
da de acuerdo con A4; y
- cuando sea pertinente, los gas-
tos de los trmites aduaneros
necesarios para la exportacin,
as como todos los derechos, im-
puestos y dems cargas exigibles
a la exportacin de la mercanca
y por su trnsito por cualquier
pas antes de la entrega de
acuerdo con A4.
Aviso al comprador
El vendedor debe dar al comprador
aviso suficiente de la expedicin de
la mercanca, as como cualquier otra
informacin que precise el compra-
dor para adoptar las medidas nor-
malmente necesarias que le permi-
tan recibir la entrega de la mercan-
ca.
Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El vendedor debe proporcionar al
comprador, por cuenta del primero,
la orden de entrega y/o el documen-
to de transporte usual (por ejemplo,
un conocimiento de embarque ne-
gociable, una carta de porte marti-
mo no negociable, un documento de
navegacin interior, una carta de
porte areo, un albarn de envo por
ferrocarril, una nota de entrega de
transporte por carretera o un docu-
mento de transporte multimodal)
que pueda requerir el comprador pa-
ra recibir la entrega de la mercanca
de acuerdo con A4/B4.
Si el vendedor y el comprador han
acordado comunicarse electrnica-
mente, el documento a que se refie-
re el prrafo anterior puede ser susti-
tuido por un mensaje de intercam-
CISS
 E NTREGA SIN PAGAR DERECHOS (DDU)
bio electrnico de datos (EDI) equi-
valente.
9. Comprobacin - embalaje - marcado
El vendedor debe pagar los gastos de
aquellas operaciones de verificacin
(como comprobar la calidad, medi-
da, peso, recuento) necesarias al ob-
jeto de entregar la mercanca de
acuerdo con A4.
El vendedor debe proporcionar, a
sus propias expensas, el embalaje (a
menos que sea usual en el trfico es-
pecfico entregar la mercanca descri-
ta en el contrato sin embalar) reque-
rido para la entrega de la mercanca.
El embalaje ha de ser marcado ade-
cuadamente.
10. Otras obligaciones
El vendedor debe prestar al compra-
dor, a peticin, riesgo y expensas de
este ltimo, la ayuda precisa para ob-
tener cualquier documento o mensa-
je electrnico equivalente (distinto
de aquellos mencionados en A8)
emitido o transmitido en el pas de
expedicin y/o de origen que el
comprador pueda requerir para la
importacin de la mercanca.
El vendedor debe proporcionar al
comprador, a peticin de este, la in-
formacin necesaria para obtener un
seguro.
III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR
El comprador tiene las siguientes
obligaciones:
1. Pago del precio
El comprador debe pagar el precio
segn lo dispuesto en el contrato de
compraventa.
CISS
2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El comprador debe obtener, a su
propio riesgo y expensas, cualquier
licencia de importacin u otra autori-
zacin oficial as como cualesquiera
otros documentos, y realizar, cuando
sea pertinente, todos los trmites
aduaneros necesarios para la impor-
tacin de la mercanca.
3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
Ninguna obligacin.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
4. Recepcin de la entrega
El comprador debe recibir la entrega
de la mercanca cuando se haya en-
tregado segn A4.
5. Transmisin de riesgos
El comprador debe soportar todos
los riesgos de prdida o dao de la
mercanca desde el momento en que
haya sido entregada segn A4.
El comprador debe, si no cumple sus
obligaciones de acuerdo con B2, so-
portar los riesgos adicionales de pr-
dida o dao de la mercanca contra-
dos por tal causa.
El comprador debe, si no da aviso de
acuerdo con B7, soportar todos los
riesgos de prdida o dao de la mer-
canca desde la fecha acordada o
desde la fecha de expiracin del pe-
rodo fijado para la entrega, siempre
que, no obstante, la mercanca haya
sido debidamente determinada se-
gn el contrato, es decir, claramente
puesta aparte o identificada de otro
modo como la mercanca objeto del
contrato.
4281
E NTREGA SIN PAGAR DERECHOS (DDU)
6. Reparto de gastos
El comprador debe pagar:
- todos los gastos relacionados
con la mercanca desde el mo-
mento en que haya sido entrega-
da de acuerdo con A4; y
- todos los gastos adicionales con-
trados si no cumple sus obliga-
ciones de acuerdo con B2, o si
no da aviso de acuerdo con B7,
siempre que, no obstante, la
mercanca haya sido debidamen-
te determinada segn el contra-
to, es decir, claramente puesta
aparte o identificada de otro mo-
do como la mercanca objeto del
contrato.
- cuando sea pertinente, los gas-
tos de los trmites aduaneros,
as como todos los derechos, im-
puestos y dems cargas exigibles
a la importacin de la mercanca.
7. Aviso al vendedor
El comprador debe, cuando est au-
torizado para determinar el momen-
to, dentro del perodo acordado, y/o
el punto de recibir la entrega en el
lugar convenido, dar al vendedor avi-
so suficiente al respecto.
8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El comprador debe aceptar la orden
de entrega o el documento de trans-
porte apropiado de acuerdo con A8.
9. Inspeccin de la mercanca
El comprador debe pagar los costes
de cualquier inspeccin previa al em-
barque, excepto cuando tal inspec-
cin sea ordenada por las autorida-
des del pas de exportacin.
10. Otras obligaciones
4282
El comprador debe pagar todos los
gastos y cargas contrados para obte-
ner los documentos o mensajes elec-
trnicos equivalentes mencionados
en A10 y reembolsar aqullos que
haya tenido el vendedor al prestar su
ayuda al respecto.
IV. IMPLICACIONES GRUPO D
De conformidad con los trminos
"D", el vendedor responde de la llegada
de la mercanca al lugar o al punto de
destino en la frontera o dentro del pas
de importacin convenidos. El vendedor
ha de soportar la totalidad de riesgos y
de costes para hacer llegar la mercanca
hasta dicho destino. De ah que los tr-
minos "D" constituyan contratos de llega-
da.
Segn los trminos "D", a excepcin
de DDP, el vendedor no tiene que entre-
gar las mercancas despachadas para la
importacin en el pas de destino.
Tradicionalmente, el vendedor tena
la obligacin de despachar las mercan-
cas para la importacin segn DEQ,
pues las mercancas deban ser desem-
barcadas sobre el muelle y as llevadas al
pas de importacin. Pero debido a los
cambios de los procedimientos de des-
pacho de aduanas en muchos pases,
ahora es ms apropiado que la parte do-
miciliada en el pas afectado asuma el
despacho y pague los aranceles y dems
cargas. Por esa razn, se ha introducido
un cambio en DEQ a imagen del cambio
en FAS previamente mencionado. Como
en el FAS, en DEQ la modificacin se ha
destacado con maysculas en el prem-
bulo.
Parece que en muchos pases se utili-
zan trminos comerciales no incluidos
en los Incoterms, particularmente en el
trfico ferroviario ("franco border", "fran-
co-frontire", "Frei Grenze"). Sin embar-
CISS

go, segn esos trminos, normalmente
no se quiere que el vendedor asuma el
riesgo de prdida o dao de las mercan-
cas durante el transporte hasta la fronte-
ra. En esas circunstancias sera preferible
utilizar CPT indicando la frontera. Por
otro lado, si las partes desean que el ven-
dedor corra con el riesgo durante el
transporte sera apropiado DAF, indican-
do la frontera.
El trmino DDU se aadi en la ver-
sin de 1990 de los Incoterms. Cumple
una finalidad importante cuando el ven-
dedor est dispuesto a entregar la mer-
canca en el pas de destino, sin despa-
char de importacin y sin pagar los dere-
chos. En los pases donde el despacho
de importacin puede ser difcil y com-
portar cierto tiempo, puede ser arriesga-
do para el vendedor asumir la obligacin
de entregar las mercancas ms all del
punto de despacho de aduana. Aunque,
de conformidad con DDU B5 y B6, el
comprador habra de soportar los riesgos
y costes adicionales que se derivaran del
incumplimiento de su obligacin de des-
pachar la mercanca de importacin, se
aconseja al vendedor que no emplee el
trmino DDU en pases donde cabe es-
perar dificultades al despachar la mer-
canca para la importacin.
PALOMA SA TEJA
Vase tambin: "Incoterms".
ENTREGABLE
MS ECONMICO
Cheapest to deliver
En los mercados organizados de pro-
ductos derivados, llegada la fecha de ven-
cimiento de un contrato de futuros sobre
bono nocional sin liquidar la posicin, el
mercado ofrece una Relacin de Valores
CISS
E NTREGADA EN FRONTERA (DAF)
Entregables donde se recogen las emisio-
nes de bonos de parecidas caractersticas
al nocional.
El valor o bono a elegir ser el entre-
gable ms econmico (EME), que ser el
que maximice la diferencia entre los pre-
cios de futuro y de contado del bono fsi-
co.
Entonces, el EME ser el que maximi-
ce [ I P ], siendo:
I = PLV x FC + CC
Donde:
PLV = Precio de liquidacin al venci-
miento del contrato del bono nocional.
FC = Factor de conversin, tambin
llamado coeficiente de homogeneiza-
cin. Iguala el bono nocional con los va-
lores entregables.
CC = Cupn corrido del bono entre-
gable. Poca importancia cuantitativa.
P = Precio del bono fsico.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Derivados".
ENTREGADA
EN FRONTERA (DAF)
Delivered At Frontier (DAF)
I. CONCEPTO II. OBLIGACIONES DEL
VENDEDOR III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR IV. IMPLICACIONES GRUPO D
I. CONCEPTO
"Delivered At Frontier (entregada
en frontera)", acorde con la versin de
los Incoterms 2000, plasmados en la Pu-
4283
E NTREGADA EN FRONTERA (DAF)
blicacin 560 de la Cmara de Comercio
Internacional de Pars (ICC, 2000), impli-
ca que el vendedor efecta la entrega
cuando la mercanca es puesta a disposi-
cin del comprador sobre los medios de
transporte utilizados y no descargados,
en el punto y lugar de la frontera conve-
nidos, pero antes de la aduana fronteriza
del pas colindante, debiendo estar la
mercanca despachada de exportacin
pero no de importacin. El trmino
"frontera" puede usarse para cualquier
frontera, incluida la del pas de exporta-
cin. Por lo tanto, es de vital importancia
que se defina exactamente la frontera en
cuestin, designando siempre el punto y
el lugar convenidos a continuacin del
trmino DAF.
No obstante, si las partes desean que
el vendedor se responsabilice de la des-
carga de la mercanca de los medios de
transporte utilizados y asuma los riesgos
4284
y costes de descarga, deben dejarlo claro
aadiendo expresiones explcitas en ese
sentido en el contrato de compraventa.
Este trmino puede emplearse con
independencia del modo de transporte
cuando la mercanca deba entregarse en
una frontera terrestre. Cuando la entrega
deba tener lugar en el puerto de destino,
a bordo de un buque o en un muelle
(desembarcadero), deben usarse los tr-
minos DES o DEQ.
La determinacin precisa del lugar
de entrega puede ser una fuente de ma-
lentendidos. Cuando los pases no tienen
frontera comn, es indispensable que las
partes definan una como lugar de entre-
ga. En caso de silencio a nivel contra-
ctual, las obligaciones son mnimas para
el vendedor; el lugar de entrega se halla
en la frontera del pas de exportacin.
CISS
 E NTREGADA EN FRONTERA (DAF)

CISS 4285
E NTREGADA EN FRONTERA (DAF)
II. OBLIGACIONES DEL VENDEDOR
El vendedor tiene las siguientes obli-
gaciones:
A3. Contratos de transporte y seguro
A1. Suministro de la mercanca de con-
formidad con el contrato
El vendedor debe suministrar la mer-
canca y la factura comercial, o su
mensaje electrnico equivalente, de
acuerdo con el contrato de compra-
venta, as como cualquier otra prue-
ba de conformidad que pueda exigir
el contrato.
A2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El vendedor debe obtener, a su pro-
pio riesgo y expensas, cualquier li-
cencia de exportacin u otra autori-
zacin oficial, as como cualquier
otro documento necesario para po-
ner la mercanca a disposicin del
comprador.
El vendedor debe llevar a cabo,
cuando sea pertinente, todos los tr-
mites aduaneros necesarios para la
exportacin de la mercanca hasta el
4286
lugar de entrega convenido en la
frontera y para su trnsito a travs de
cualquier pas.
a) Contrato de transporte
i) El vendedor debe contratar,
a sus propias expensas, el
transporte de la mercanca al
punto convenido, si lo hay,
en el lugar de entrega en la
frontera. Si no se design un
punto en el lugar de entrega
convenido en la frontera o
no lo determina la prctica,
el vendedor puede elegir el
punto en el lugar de entrega
convenido que mejor se
adecue a su conveniencia.
ii) Sin embargo, si lo solicita el
comprador, el vendedor
puede concertar el contrato
en las condiciones usuales, a
riesgo y expensas del com-
prador, para el transporte
sucesivo de la mercanca
ms all del lugar acordado
en la frontera y hasta el des-
tino final en el pas de im-
CISS

portacin designado por el
comprador. El vendedor
puede rechazar concluir tal
contrato, en cuyo caso debe-
r avisar de inmediato al
comprador al respecto.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
A4. Entrega
El vendedor debe poner la mercan-
ca a disposicin del comprador en
los medios de transporte utilizados y
no descargados, en el lugar de entre-
ga convenido en la frontera y en la
fecha o dentro del perodo acorda-
do.
A5. Transmisin de riesgos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B5, soportar todos los
riesgos de prdida o dao de la mer-
canca hasta el momento en que ha-
ya sido entregada de acuerdo con
A4.
A6. Reparto de gastos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B6, pagar:
- adems de los gastos resultantes
de A3 a), todos los gastos relati-
vos a la mercanca hasta el mo-
mento en que haya sido entrega-
da de acuerdo con A4; y
- cuando sea pertinente, los gas-
tos de los trmites aduaneros
necesarios para la exportacin,
as como todos los derechos, im-
puestos y dems cargas exigibles
a la exportacin de la mercanca
y por su trnsito por cualquier
pas antes de la entrega de
acuerdo con A4.
A7. Aviso al vendedor
CISS
E NTREGADA EN FRONTERA (DAF)
El vendedor debe dar al comprador
aviso suficiente del envo de la mer-
canca al lugar convenido en la fron-
tera, as como cualquier otra infor-
macin que precise el comprador
para adoptar las medidas normal-
mente necesarias que le permitan re-
cibir la entrega de la mercanca.
A8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
i) El vendedor debe proporcionar
al comprador, a expensas del
primero, el documento usual u
otra prueba de la entrega de la
mercanca en el lugar convenido
en la frontera, conforme a A3 a)
i).
ii) El vendedor debe, si las partes
han acordado el transporte suce-
sivo ms all de la frontera de
acuerdo con A3 a) ii), proporcio-
nar al comprador, a peticin,
riesgo y por cuenta de este lti-
mo, el documento de transporte
de puerta a puerta normalmente
obtenido en el pas de expedi-
cin, que cubra, en las condicio-
nes usuales, el transporte de la
mercanca desde el punto de en-
vo en ese pas hasta el lugar de
destino final en el pas de impor-
tacin designado por el compra-
dor.
Si el vendedor y el comprador
han acordado comunicarse elec-
trnicamente, el documento a
que se refiere el prrafo anterior
puede ser sustituido por un
mensaje de intercambio electr-
nico de datos (EDI) equivalente.
A9. Comprobacin - embalaje - marcado
El vendedor debe pagar los gastos de
aquellas operaciones de verificacin
(como comprobar la calidad, medi-
4287
E NTREGADA EN FRONTERA (DAF)
da, peso, recuento) necesarias al ob-
jeto de entregar la mercanca de
acuerdo con A4.
El vendedor debe proporcionar, a
sus propias expensas, el embalaje (a
menos que se haya acordado o sea
usual en el trfico especfico entre-
gar la mercanca descrita en el con-
trato sin embalar) requerido para la
entrega de la mercanca en la fronte-
ra y para el transporte posterior, en
la medida en que las circunstancias
(por ejemplo, modalidades, destino)
sean dadas a conocer al vendedor
antes de la conclusin del contrato
de compraventa.
El embalaje ha de ser marcado ade-
cuadamente.
A10. Otras obligaciones
El vendedor debe prestar al compra-
dor, a peticin, riesgo y a expensas
de este ltimo, la ayuda precisa para
obtener cualquier documento o
mensaje electrnico equivalente
(distinto de aquellos mencionados
en A8) emitido o transmitido en el
pas de expedicin y/o de origen que
el comprador pueda requerir para la
importacin de la mercanca y, si
fuera necesario, para su trnsito por
cualquier pas.
El vendedor debe proporcionar al
comprador, a peticin suya, la infor-
macin necesaria para obtener un
seguro.
III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR
El comprador tiene las siguientes
obligaciones:
B1. Pago del precio
El comprador debe pagar el precio
segn lo dispuesto en el contrato de
compraventa.
4288
B2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El comprador debe obtener, a su
propio riesgo y expensas, cualquier
licencia de importacin u otra autori-
zacin oficial, as como cualesquiera
otros documentos, y llevar a cabo,
cuando sea pertinente, todos los tr-
mites aduaneros necesarios para la
importacin de la mercanca, y para
su transporte posterior.
B3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
Ninguna obligacin.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
B4. Recepcin de la entrega
El comprador debe recibir la entrega
de la mercanca cuando se haya en-
tregado de acuerdo con A4.
B5. Transmisin de riesgos
El comprador debe soportar todos
los riesgos de prdida o dao de la
mercanca desde el momento en que
haya sido entregada de acuerdo con
A4.
El comprador debe, si no da aviso
con arreglo a B7, correr con todos
los riesgos de prdida o dao de la
mercanca desde la fecha acordada o
desde la fecha de expiracin del pe-
rodo fijado para la entrega, siempre
que, no obstante, la mercanca haya
sido correctamente determinada se-
gn el contrato, es decir, claramente
puesta aparte o identificada de otro
modo como la mercanca objeto del
contrato.
B6. Reparto de gastos
El comprador debe pagar:
CISS

todos los gastos relacionados
con la mercanca desde el mo-
mento en que haya sido entrega-
da conforme a A4, incluidos los
gastos de descarga necesarios
para recibir la entrega de la mer-
canca, a la llegada de los medios
de transporte utilizados, en el lu-
gar de entrega convenido en la
frontera; y
- todos los gastos adicionales con-
trados, por no recibir la entrega
de la mercanca cuando ha sido
entregada de acuerdo con A4, o
por no dar aviso segn B7, siem-
pre que, no obstante, la mercan-
ca haya sido debidamente de-
terminada segn el contrato, es
decir, claramente puesta aparte
o identificada de otro modo co-
mo la mercanca objeto del con-
trato; y
- cuando sea pertinente, el gasto
de los trmites aduaneros, as
como todos los derechos, im-
puestos y dems cargas exigibles
a la importacin de la mercanca
y por su transporte posterior.
B7. Aviso al vendedor
El comprador debe, cuando est au-
torizado para determinar el momen-
to, dentro del perodo acordado, y/o
el punto de recepcin de la entrega
en el lugar convenido, dar al vende-
dor aviso suficiente al respecto.
B8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El comprador debe aceptar el docu-
mento de transporte y/u otra prueba
de la entrega, de acuerdo con A8.
B9. Inspeccin de la mercanca
El comprador debe pagar los costes
de cualquier inspeccin previa al em-
CISS
E NTREGADA EN FRONTERA (DAF)
barque, excepto cuando tal inspec-
cin sea ordenada por las autorida-
des del pas de exportacin.
B10. Otras obligaciones
El comprador debe pagar todos los
gastos y cargas contrados para obte-
ner los documentos o mensajes elec-
trnicos equivalentes mencionados
en A10 y reembolsar aqullos que
haya tenido el vendedor al prestar su
ayuda al respecto.
Si fuere necesario y de acuerdo con
A3 a) ii), el comprador debe propor-
cionar al vendedor, a peticin de s-
te y a riesgo y por cuenta del com-
prador, la autorizacin del control de
cambios, los permisos, otros docu-
mentos o copias certificadas de los
mismos, o la direccin del destino fi-
nal de la mercanca en el pas de im-
portacin con objeto de conseguir el
documento de transporte de puerta
a puerta o cualquier otro documento
previsto en A8 ii).
IV. IMPLICACIONES GRUPO D
De conformidad con los trminos
"D", el vendedor responde de la llegada
de la mercanca al lugar o al punto de
destino en la frontera o dentro del pas
de importacin convenidos. El vendedor
ha de soportar la totalidad de riesgos y
de costes para hacer llegar la mercanca
hasta dicho destino. De ah que los tr-
minos "D" constituyan contratos de llega-
da.
Segn los trminos "D", a excepcin
de DDP, el vendedor no tiene que entre-
gar las mercancas despachadas para la
importacin en el pas de destino.
Tradicionalmente, el vendedor tena
la obligacin de despachar las mercan-
cas para la importacin segn DEQ,
pues las mercancas deban ser desem-
4289
E NTREGADA EN MUELLES (DEQ)
barcadas sobre el muelle y as llevadas al
pas de importacin. Pero debido a los
cambios de los procedimientos de des-
pacho de aduanas en muchos pases,
ahora es ms apropiado que la parte do-
miciliada en el pas afectado asuma el
despacho y pague los aranceles y dems
cargas. Por esa razn, se ha introducido
un cambio en DEQ a imagen del cambio
en FAS previamente mencionado. Como
en el FAS, en DEQ la modificacin se ha
destacado con maysculas en el prem-
bulo.
Parece que en muchos pases se utili-
zan trminos comerciales no incluidos
en los Incoterms, particularmente en el
trfico ferroviario ("franco border", "fran-
co-frontire", "Frei Grenze"). Sin embar-
go, segn esos trminos, normalmente
no se quiere que el vendedor asuma el
riesgo de prdida o dao de las mercan-
cas durante el transporte hasta la fronte-
ra. En esas circunstancias sera preferible
utilizar CPT indicando la frontera. Por
otro lado, si las partes desean que el ven-
dedor corra con el riesgo durante el
transporte sera apropiado DAF, indican-
do la frontera.
El trmino DDU se aadi en la ver-
sin de 1990 de los Incoterms. Cumple
una finalidad importante cuando el ven-
dedor est dispuesto a entregar la mer-
canca en el pas de destino, sin despa-
char de importacin y sin pagar los dere-
chos. En los pases donde el despacho
de importacin puede ser difcil y com-
portar cierto tiempo, puede ser arriesga-
do para el vendedor asumir la obligacin
de entregar las mercancas ms all del
punto de despacho de aduana. Aunque,
de conformidad con DDU B5 y B6, el
comprador habra de soportar los riesgos
y costes adicionales que se derivaran del
incumplimiento de su obligacin de des-
pachar la mercanca de importacin, se
aconseja al vendedor que no emplee el
trmino DDU en pases donde cabe es-
4290
perar dificultades al despachar la mer-
canca para la importacin.
PALOMA SA TEJA
Vase tambin: "Incoterms".
ENTREGADA
EN MUELLES (DEQ)
Delivered Ex Quay (DEQ)
I. CONCEPTO II. OBLIGACIONES DEL
VENDEDOR III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR IV. IMPLICACIONES GRUPO D
I. CONCEPTO
"Delivered Ex Quay (Entregada en
muelles)" pertenece al grupo de los Inco-
term martimos. Acorde con la versin de
los Incoterms 2000, plasmados en la Pu-
blicacin 560 de la Cmara de Comercio
Internacional de Pars (ICC, 2000), el
vendedor efecta la entrega cuando la
mercanca es puesta a disposicin del
comprador, sin despachar de aduana pa-
ra la importacin, en el muelle (desem-
barcadero) del puerto de destino conve-
nido. El vendedor debe asumir los costes
y riesgos ocasionados al llevar la mercan-
ca al puerto de destino convenido y al
descargar la mercanca sobre muelle (de-
sembarcadero).
El trmino DEQ exige del comprador
el despacho aduanero de la mercanca
para la importacin y el pago de todos
los trmites, derechos, impuestos y de-
ms cargas exigibles a la importacin.
Representa un cambio completo res-
pecto de las versiones anteriores de los
Incoterms que ponan a cargo del vende-
dor el despacho aduanero para la Impor-
tacin.
Si las partes desean incluir entre las
obligaciones del vendedor todos o parte
CISS

de los costes exigibles a la importacin
de la mercanca, deben dejarlo claro aa-
diendo expresiones explcitas en ese sen-
tido en el contrato de compraventa.
Este trmino puede usarse nica-
mente cuando la mercanca sea entrega-
da, despus de su transporte por mar,
por vas de navegacin interior o por
transporte multimodal, siempre que la
II. OBLIGACIONES DEL VENDEDOR
El vendedor tiene las siguientes obli-
gaciones:
A1. Suministro de la mercanca de con-
formidad con el contrato
El vendedor debe suministrar la mer-
canca y la factura comercial, o su
mensaje electrnico equivalente, de
acuerdo con el contrato de compra-
venta, as como cualquier otra prue-
ba de conformidad que pueda exigir
el contrato.
A2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El vendedor debe obtener, a su pro-
pio riesgo y expensas, cualquier li-
CISS
E NTREGADA EN MUELLES (DEQ)
mercanca sea descargada del buque so-
bre muelle (desembarcadero) en el puer-
to de destino convenido. Sin embargo, si
las partes desean incluir en las obligacio-
nes del vendedor los riesgos y costes de
la manipulacin de la mercanca desde el
muelle a otro lugar (almacn, terminal,
estacin de transporte, etc.) dentro o
fuera del puerto, deberan usar los trmi-
nos DDU o DDP.
cencia de exportacin u otra autori-
zacin oficial, as como cualesquiera
otros documentos y llevar a cabo,
cuando sea pertinente, todos los tr-
mites aduaneros para la exportacin
de la mercanca y para su trnsito
por cualquier pas.
A3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
El vendedor debe contratar a sus
propias expensas el transporte
de la mercanca al muelle (de-
sembarcadero) convenido del
puerto de destino convenido. Si
no se acord un muelle (desem-
barcadero) especfico o no lo de-
termina la prctica, el vendedor
puede elegir el muelle (desem-
4291
E NTREGADA EN MUELLES (DEQ)
barcadero) del puerto de desti-
no convenido que mejor se ade-
cue a su conveniencia.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
A4. Entrega
El vendedor debe poner la mercan-
ca a disposicin del comprador en
el muelle (desembarcadero) mencio-
nado en A3 a), en la fecha o dentro
del perodo acordado.
A5. Transmisin de riesgos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B5, soportar todos los
riesgos de prdida o dao de la mer-
canca hasta el momento en que ha-
ya sido entregada segn A4.
A6. Reparto de gastos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B6, pagar:
- adems de los costes resultantes
de A3 a), todos los gastos relati-
vos a la mercanca hasta el mo-
mento en que haya sido entrega-
da sobre muelle (desembarcade-
ro) de acuerdo con A4; y
- cuando sea pertinente, los gas-
tos de los trmites aduaneros
necesarios para la exportacin,
as como todos los derechos, im-
puestos y dems cargas exigibles
a la exportacin de la mercanca
y por su trnsito por cualquier
pas antes de la entrega.
A7. Aviso al comprador
El vendedor debe dar al comprador
aviso suficiente del momento estima-
do de llegada del buque designado
de acuerdo con A4, as como cual-
quier otra informacin que precise el
4292
comprador para adoptar las medidas
normalmente necesarias que le per-
mitan recibir la entrega de la mer-
canca.
A8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El vendedor debe proporcionar al
comprador, por cuenta del primero,
la orden de entrega y/o el documen-
to de transporte usual (por ejemplo,
un conocimiento de embarque ne-
gociable, una carta de porte marti-
mo no negociable, un documento de
navegacin interior o un documento
de transporte multimodal) que le au-
torice a recibir la mercanca y retirar-
la del muelle (desembarcadero). Si
el vendedor y el comprador han
acordado comunicarse electrnica-
mente, el documento a que se refie-
re el prrafo anterior puede ser susti-
tuido por un mensaje de intercam-
bio electrnico de datos (EDI) equi-
valente.
A9. Comprobacin - embalaje - marcado
El vendedor debe pagar los gastos de
aquellas operaciones de verificacin
(como comprobar la calidad, medi-
da, peso, recuento) necesarias al ob-
jeto de entregar la mercanca de
acuerdo con A4.
El vendedor debe proporcionar por
su propia cuenta el embalaje (a me-
nos que sea usual en el trfico espe-
cfico entregar la mercanca descrita
en el contrato sin embalar) requeri-
do para la entrega de la mercanca.
El embalaje ha de ser marcado ade-
cuadamente.
A10. Otras obligaciones
El vendedor debe prestar al compra-
dor, a peticin, riesgo y expensas de
este ltimo, la ayuda precisa para ob-
CISS

tener cualquier documento o mensa-
je electrnico equivalente (distinto
de aquellos mencionados en A8)
emitido o transmitido en el pas de
expedicin y/o de origen que el
comprador pueda requerir para la
importacin de la mercanca.
El vendedor debe proporcionar al
comprador, a peticin de ste, la in-
formacin necesaria para obtener un
seguro.
III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR
El comprador tiene las siguientes
obligaciones:
B1. Pago del precio
El comprador debe pagar el precio
segn lo dispuesto en el contrato de
compraventa.
B2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El comprador debe obtener, a su
propio riesgo y expensas, cualquier
licencia de importacin o autoriza-
cin oficial, as como cualesquiera
otros documentos, y realizar, cuando
sea pertinente, todos los trmites
aduaneros para la importacin de la
mercanca.
B3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
Ninguna obligacin.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
B4. Recepcin de la entrega
El comprador debe recibir la entrega
de la mercanca cuando se haya en-
tregado de acuerdo con A4.
CISS
E NTREGADA EN MUELLES (DEQ)
B5. Transmisin de riesgos
El comprador debe soportar todos
los riesgos de prdida o dao de la
mercanca desde el momento en que
haya sido entregada segn A4.
El comprador debe, si no da aviso
con arreglo a B7, soportar todos los
riesgos de prdida o dao de la mer-
canca desde la fecha acordada o
desde la fecha de expiracin del pe-
rodo fijado para la entrega, siempre
que, no obstante, la mercanca haya
sido debidamente determinada se-
gn el contrato, es decir, claramente
puesta aparte o identificada de otro
modo como la mercanca objeto del
contrato.
B6. Reparto de gastos
El comprador debe pagar:
- todos los gastos relacionados
con la mercanca desde el mo-
mento en que haya sido entrega-
da de acuerdo con A4, incluyen-
do cualquier coste de manipula-
cin de la mercanca en el puer-
to para su transporte o depsito
posteriores en un almacn o ter-
minal; y
- todos los gastos adicionales con-
trados si no recibe la entrega de
la mercanca cuando haya sido
puesta a su disposicin de acuer-
do con A4, o si no da aviso de
acuerdo con B7, siempre que,
no obstante, la mercanca haya
sido determinada segn el con-
trato, es decir, claramente pues-
ta aparte o identificada de otro
modo como la mercanca objeto
del contrato; y cuando sea perti-
nente, el coste de los trmites
aduaneros, as como todos los
derechos, impuestos y dems
cargas exigibles a la importacin
4293
E NTREGADA EN MUELLES (DEQ)
de la mercanca y por su trans-
porte posterior.
B7. Aviso al vendedor
El comprador debe, cuando est au-
torizado para determinar el momen-
to, dentro del perodo acordado, y/o
el punto de recepcin de la entrega
en el puerto de destino convenido,
dar al vendedor aviso suficiente al
respecto.
B8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El comprador debe aceptar la orden
de entrega o el documento de trans-
porte de acuerdo con A8.
B9. Inspeccin de la mercanca
El comprador debe pagar los costes
de cualquier inspeccin previa al em-
barque, excepto cuando tal inspec-
cin sea ordenada por las autorida-
des del pas de exportacin.
B10. Otras obligaciones
El comprador debe pagar todos los
gastos y cargas contrados para obte-
ner los documentos o mensajes elec-
trnicos equivalentes mencionados
en A10 y reembolsar aqullos que
haya tenido el vendedor al prestar su
ayuda al respecto.
IV. IMPLICACIONES GRUPO D
De conformidad con los trminos
"D", el vendedor responde de la llegada
de la mercanca al lugar o al punto de
destino en la frontera o dentro del pas
de importacin convenidos. El vendedor
ha de soportar la totalidad de riesgos y
de costes para hacer llegar la mercanca
hasta dicho destino. De ah que los tr-
minos "D" constituyan contratos de llega-
da.
4294
Segn los trminos "D", a excepcin
de DDP, el vendedor no tiene que entre-
gar las mercancas despachadas para la
importacin en el pas de destino.
Tradicionalmente, el vendedor tena
la obligacin de despachar las mercan-
cas para la importacin segn DEQ,
pues las mercancas deban ser desem-
barcadas sobre el muelle y as llevadas al
pas de importacin. Pero debido a los
cambios de los procedimientos de des-
pacho de aduanas en muchos pases,
ahora es ms apropiado que la parte do-
miciliada en el pas afectado asuma el
despacho y pague los aranceles y dems
cargas. Por esa razn, se ha introducido
un cambio en DEQ a imagen del cambio
en FAS previamente mencionado. Como
en el FAS, en DEQ la modificacin se ha
destacado con maysculas en el prem-
bulo.
Parece que en muchos pases se utili-
zan trminos comerciales no incluidos
en los Incoterms, particularmente en el
trfico ferroviario ("franco border", "fran-
co-frontire", "Frei Grenze"). Sin embar-
go, segn esos trminos, normalmente
no se quiere que el vendedor asuma el
riesgo de prdida o dao de las mercan-
cas durante el transporte hasta la fronte-
ra. En esas circunstancias sera preferible
utilizar CPT indicando la frontera. Por
otro lado, si las partes desean que el ven-
dedor corra con el riesgo durante el
transporte sera apropiado DAF, indican-
do la frontera.
El trmino DDU se aadi en la ver-
sin de 1990 de los Incoterms. Cumple
una finalidad importante cuando el ven-
dedor est dispuesto a entregar la mer-
canca en el pas de destino, sin despa-
char de importacin y sin pagar los dere-
chos. En los pases donde el despacho
de importacin puede ser difcil y com-
portar cierto tiempo, puede ser arriesga-
do para el vendedor asumir la obligacin
de entregar las mercancas ms all del
CISS

punto de despacho de aduana. Aunque,
de conformidad con DDU B5 y B6, el
comprador habra de soportar los riesgos
y costes adicionales que se derivaran del
incumplimiento de su obligacin de des-
pachar la mercanca de importacin, se
aconseja al vendedor que no emplee el
trmino DDU en pases donde cabe es-
perar dificultades al despachar la mer-
canca para la importacin.
PALOMA SA TEJA.
Vase tambin: "Incoterms".
ENTREGADA SOBRE
EL BUQUE (DES)
Delivered Ex Ship (DES)
I. CONCEPTO II. OBLIGACIONES DEL
VENDEDOR III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR IV. IMPLICACIONES GRUPO D
I. CONCEPTO
"Delivered Ex Ship (Entrega sobre
el buque)" pertenece al grupo de los In-
CISS
E NTREGADA SOBRE EL BUQUE (DES)
coterm aplicables exclusivamente al
transporte principal martimo.
Acorde con la versin de los Inco-
terms 2000, plasmados en la Publicacin
560 de la Cmara de Comercio Interna-
cional de Pars (ICC, 2000), el vendedor
efecta la entrega cuando la mercanca
es puesta a disposicin del comprador a
bordo del buque, no despachada de
aduana para la importacin, en el puerto
de destino convenido. El vendedor debe
soportar todos los costes y riesgos inhe-
rentes a llevar la mercanca al puerto de
destino acordado con anterioridad a la
descarga. Si las partes desean que el ven-
dedor asuma los costes y riesgos de des-
cargar la mercanca, debe usarse el trmi-
no DEQ.
El trmino DES puede usarse nica-
mente cuando la mercanca deba entre-
garse a bordo de un buque en el puerto
de destino, despus de un transporte
por mar, por va de navegacin interior o
por un transporte multimodal.
4295
E NTREGADA SOBRE EL BUQUE (DES)
II. OBLIGACIONES DEL VENDEDOR
El vendedor tiene las siguientes obli-
gaciones:
A1. Suministro de la mercanca de con-
formidad con el contrato
El vendedor debe suministrar la mer-
canca y la factura comercial, o su
mensaje electrnico equivalente, de
acuerdo con el contrato de compra-
venta, as como cualquier otra prue-
ba de conformidad que pueda exigir
el contrato.
A2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El vendedor debe obtener, a su pro-
pio riesgo y expensas, cualquier li-
cencia de exportacin u otra autori-
zacin oficial, as como cualesquiera
otros documentos y llevar a cabo,
cuando sea pertinente, todos los tr-
mites aduaneros necesarios para la
exportacin de la mercanca y para
su trnsito por cualquier pas.
A3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
El vendedor debe contratar, por
su propia cuenta, el transporte
de la mercanca al punto conve-
nido, si lo hay, en el puerto de
destino convenido. Si no se
acuerda un punto o no lo deter-
mina la prctica, el vendedor
puede elegir el punto en el puer-
to de destino convenido que
mejor se adecue a su convenien-
cia.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
A4. Entrega
El vendedor debe poner la mercan-
ca a disposicin del comprador a
4296
bordo del buque, en el punto de
descarga mencionado en A3 a), del
puerto de destino convenido, en la
fecha o dentro del perodo acorda-
do, de modo que puedan ser levan-
tadas del buque por medios de des-
carga apropiados segn la naturaleza
de la mercanca.
A5. Transmisin de riesgos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B5, soportar todos los
riesgos de prdida o dao de la mer-
canca hasta el momento en que ha-
ya sido entregada segn A4.
A6. Reparto de gastos
El vendedor debe, con sujecin a las
previsiones de B6, pagar:
- adems de los costes resultantes
de A3 a), todos los gastos relati-
vos a la mercanca hasta el mo-
mento en que haya sido entrega-
da de acuerdo con A4; y
- cuando sea pertinente, los gas-
tos de los trmites aduaneros
necesarios para la exportacin,
as como todos los derechos, im-
puestos y dems cargas exigibles
a la exportacin de la mercanca
y por su trnsito por cualquier
pas antes de la entrega de
acuerdo con A4.
A7. Aviso al comprador
El vendedor debe dar al comprador
aviso suficiente del momento estima-
do de llegada del buque designado
conforme a A4, as como cualquier
otra informacin que precise el com-
prador para adoptar las medidas nor-
malmente necesarias que le permi-
tan recibir la entrega de la mercan-
ca.
CISS

A8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El vendedor debe proporcionar al
comprador, por cuenta del primero,
la orden de entrega y/o el documen-
to de transporte usual (por ejemplo,
un conocimiento de embarque ne-
gociable, una carta de porte marti-
mo no negociable, un documento de
navegacin interior o un documento
de transporte multimodal) que auto-
rice al comprador a reclamar la mer-
canca al transportista en el puerto
de destino.
Si el vendedor y el comprador han
acordado comunicarse electrnica-
mente, el documento a que se refie-
re el prrafo anterior puede ser susti-
tuido por un mensaje de intercam-
bio electrnico de datos (EDI) equi-
valente.
A9. Comprobacin - embalaje - marcado
El vendedor debe pagar los gastos de
aquellas operaciones de verificacin
(como comprobar la calidad, medi-
da, peso, recuento) necesarias al ob-
jeto de entregar la mercanca de
acuerdo con A4.
El vendedor debe proporcionar, a
sus propias expensas, el embalaje (a
menos que sea usual en el trfico es-
pecfico entregar la mercanca descri-
ta en el contrato sin embalar) reque-
rido para la entrega de la mercanca.
El embalaje ha de ser marcado ade-
cuadamente.
A10. Otras obligaciones
El vendedor debe prestar al compra-
dor, a peticin, riesgo y expensas de
este ltimo, la ayuda precisa para ob-
tener cualquier documento o mensa-
je electrnico equivalente (distinto
CISS
E NTREGADA SOBRE EL BUQUE (DES)
de aquellos mencionados en A8)
emitido o transmitido en el pas de
expedicin y/o de origen que el
comprador pueda requerir para la
importacin de la mercanca.
El vendedor debe proporcionar al
comprador, a peticin de ste, la in-
formacin necesaria para obtener un
seguro.
III. OBLIGACIONES DEL
COMPRADOR
El comprador tiene las siguientes
obligaciones:
B1. Pago del precio
El comprador debe pagar el precio
segn lo dispuesto en el contrato de
compraventa.
B2. Licencias, autorizaciones y formalida-
des
El comprador debe obtener, a su
propio riesgo y expensas, cualquier
licencia de importacin u otra autori-
zacin oficial y realizar, cuando sea
pertinente, todos los trmites adua-
neros necesarios para la importacin
de la mercanca.
B3. Contratos de transporte y seguro
a) Contrato de transporte
Ninguna obligacin.
b) Contrato de seguro
Ninguna obligacin.
B4. Recepcin de la entrega
El comprador debe recibir la entrega
de la mercanca cuando se haya en-
tregado de acuerdo con A4.
B5. Transmisin de riesgos
El comprador debe soportar todos
los riesgos de prdida o dao de la
4297
E NTREGADA SOBRE EL BUQUE (DES)
mercanca desde el momento en que
haya sido entregada segn A4.
El comprador debe, si no da aviso
con arreglo a B7, correr con todos
los riesgos de prdida o dao de la
mercanca desde la fecha acordada o
desde la fecha de expiracin del pe-
rodo fijado para la entrega, siempre
que, no obstante, la mercanca haya
sido debidamente determinada se-
gn el contrato, es decir, claramente
puesta aparte o identificada de otro
modo como la mercanca objeto del
contrato.
B6. Reparto de gastos
El comprador debe pagar:
- todos los gastos relacionados
con la mercanca desde el mo-
mento en que haya sido entrega-
da de acuerdo con A4, incluyen-
do los gastos de las operaciones
de descarga necesarias para reci-
bir la entrega de la mercanca
desde el buque; y
- todos los gastos adicionales con-
trados si omite recibir la entrega
de la mercanca cuando hayan si-
do puestas a su disposicin de
acuerdo con A4, o si no da aviso
de acuerdo con B7, siempre
que, no obstante, la mercanca
haya sido determinada segn el
contrato, es decir, claramente
puesta aparte o identificada de
otro modo como la mercanca
objeto del contrato.
- cuando sea pertinente, los gas-
tos de los trmites aduaneros as
como todos los derechos, im-
puestos y dems cargas exigibles
a la importacin de la mercanca.
B7. Aviso al vendedor
El comprador debe, cuando est au-
torizado para determinar el momen-
4298
to, dentro del perodo acordado, y/o
el punto de recepcin de la entrega
en el puerto de destino convenido,
dar al vendedor aviso suficiente al
respecto.
B8. Prueba de la entrega, documento de
transporte o mensaje electrnico
equivalente
El comprador debe aceptar la orden
de entrega o el documento de trans-
porte de acuerdo con A8.
B9. Inspeccin de la mercanca
El comprador debe pagar los costes
de cualquier inspeccin previa al em-
barque, excepto cuando tal inspec-
cin sea ordenada por las autorida-
des del pas de exportacin.
B10. Otras obligaciones
El comprador debe pagar todos los
gastos y cargas contrados para obte-
ner los documentos o mensajes elec-
trnicos equivalentes mencionados
en A10 y reembolsar aqullos que
haya tenido el vendedor al prestar su
ayuda al respecto.
IV. IMPLICACIONES GRUPO D
De conformidad con los trminos
"D", el vendedor responde de la llegada
de la mercanca al lugar o al punto de
destino en la frontera o dentro del pas
de importacin convenidos. El vendedor
ha de soportar la totalidad de riesgos y
de costes para hacer llegar la mercanca
hasta dicho destino. De ah que los tr-
minos "D" constituyan contratos de llega-
da.
Segn los trminos "D", a excepcin
de DDP, el vendedor no tiene que entre-
gar las mercancas despachadas para la
importacin en el pas de destino.
Tradicionalmente, el vendedor tena
la obligacin de despachar las mercan-
CISS

cas para la importacin segn DEQ,
pues las mercancas deban ser desem-
barcadas sobre el muelle y as llevadas al
pas de importacin. Pero debido a los
cambios de los procedimientos de des-
pacho de aduanas en muchos pases,
ahora es ms apropiado que la parte do-
miciliada en el pas afectado asuma el
despacho y pague los aranceles y dems
cargas. Por esa razn, se ha introducido
un cambio en DEQ a imagen del cambio
en FAS previamente mencionado. Como
en el FAS, en DEQ la modificacin se ha
destacado con maysculas en el prem-
bulo.
Parece que en muchos pases se utili-
zan trminos comerciales no incluidos
en los Incoterms, particularmente en el
trfico ferroviario ("franco border", "fran-
co-frontire", "Frei Grenze"). Sin embar-
go, segn esos trminos, normalmente
no se quiere que el vendedor asuma el
riesgo de prdida o dao de las mercan-
cas durante el transporte hasta la fronte-
ra. En esas circunstancias sera preferible
utilizar CPT indicando la frontera. Por
otro lado, si las partes desean que el ven-
dedor corra con el riesgo durante el
transporte sera apropiado DAF, indican-
do la frontera.
El trmino DDU se aadi en la ver-
sin de 1990 de los Incoterms. Cumple
una finalidad importante cuando el ven-
dedor est dispuesto a entregar la mer-
canca en el pas de destino, sin despa-
char de importacin y sin pagar los dere-
chos. En los pases donde el despacho
de importacin puede ser difcil y com-
portar cierto tiempo, puede ser arriesga-
do para el vendedor asumir la obligacin
de entregar las mercancas ms all del
punto de despacho de aduana. Aunque,
de conformidad con DDU B5 y B6, el
comprador habra de soportar los riesgos
y costes adicionales que se derivaran del
incumplimiento de su obligacin de des-
pachar la mercanca de importacin, se
CISS
E NTREVISTA CAPI
aconseja al vendedor que no emplee el
trmino DDU en pases donde cabe es-
perar dificultades al despachar la mer-
canca para la importacin.
PALOMA SA TEJA
Vase tambin: "Incoterms".
ENTREVISTA CAPI
CAPI interview
I. CONCEPTO II. VENTAJAS E
INCONVENIENTES 1. Ventajas 2.
Inconvenientes
I. CONCEPTO
En las entrevistas personales asistidas
por ordenador o entrevista CAPI (Com-
puter Assisted Personal Interview), el en-
trevistado se sienta frente a un terminal
de ordenador y responde haciendo clic
en un icono o tecleando la una respuesta
en el cuestionario que aparece en panta-
lla. Las pantallas pueden disearse con
colores y estmulos (como ayudas y men-
sajes de error amables) que fermenten el
inters y la participacin del entrevistado
en la tarea.
Suele considerarse como una tcnica
de encuesta auto-administrada, aunque a
veces se clasifica como encuesta perso-
nal debido a que puede existir un entre-
vistador que sirve como gua en caso ne-
cesario.
La entrevista CAPI generalmente se
utiliza para reunir datos en centros co-
merciales, conferencias, exhibiciones co-
merciales, aeropuertos u otros emplaza-
mientos con trfico denso. Una forma
popular de aplicar esta tcnica es me-
diante el uso de quioscos.
4299
E NTREVISTA CAPI
II. VENTAJAS E INCONVENIENTES
1. Ventajas
Entre las ventajas de este sistema po-
demos destacar las siguientes:
- Las respuestas se graban automtica-
mente eliminndose el proceso de
grabacin y codificacin de los da-
tos.
- Se producen menos errores y la de-
puracin de los datos es menos cos-
tosa.
- Atractivo visual e interactividad. El
investigador puede utilizar lneas de
preguntas ms sofisticadas basadas
en las anteriores respuestas del en-
trevistado. Muchas de estas encues-
tas interactivas utilizan color, sonido
y animacin, lo que fomenta la coo-
peracin del entrevistado.
- Recogida de datos en tiempo real
muy precisa. La naturaleza de las en-
trevistas asistidas por ordenador sig-
nifica que las respuestas de cada en-
cuestado se introducen directamen-
te en el ordenador tan pronto como
los cuestionarios se cumplimentan.
La recogida de datos en tiempo real
permite el anlisis de stos de mane-
ra rpida. Por ejemplo, TouchScreen
Research, el principal proveedor de
Australia de software para encuestas
con pantallas sensibles al tacto y
hardware relacionado, fue capaz de
proporcionarle a su cliente Exhibi-
tions and Trade Fair (ETF), dentro
de las siguientes 72 horas posterio-
res al cierre de las exposiciones Mo-
ney de Melbourne y Sydney en 2003
que haba organizado ETF, un archi-
vo pdf que contena una encuesta
detallada, fcil de leer y ordenada.
- Puede verse menos afectado por el
sesgo de respuesta socialmente de-
seable al tratarse, bsicamente, de un
4300
cuestionario auto-administrado. Un
estudio comparativo muestra un
efecto positivo de la entrevista CAPI
con una pregunta difcil sobre el
consumo de alcohol, mostrando el
mtodo CAPI un mayor consumo de
alcohol que el resto de entrevistas
empleadas.
2. Inconvenientes
Entre los inconvenientes se encuen-
tran los siguientes:
- Los entrevistados pueden experi-
mentar problemas con el cuestiona-
rio cuando carecen de habilidades
informticas. Las preguntas abiertas
tambin pueden suponer un desafo
cuando se carece de experiencia y
habilidades para mecanografiar en el
teclado del ordenador. En este caso
una respuesta detallada a una cues-
tin abierta puede resultar lenta y la-
boriosa.
- Autoseleccin, puesto que es el pro-
pio entrevistado el que elije interac-
tuar con un ordenador in situ. Esto
puede conducir a una falta de repre-
sentatividad de las respuestas, ya que
es ms probable que los individuos
con conocimientos de usuario de or-
denador sean lo que completen es-
tos cuestionarios interactivos.
- En emplazamientos temporales, co-
mo conferencias o convenciones, es-
tas entrevistas requiere a menudo de
un trabajador de campo que se en-
cuentre en el emplazamiento para
explicar cmo utilizar la aplicacin,
lo que supone una desventaja con
respecto a las encuestas en Internet.
- Los costes que generan este tipo de
entrevistas en lo que se refiere a di-
seo de cuestionario e implementa-
cin del sistema, ocasionan que sean
necesarias muestras grandes para
que el ahorro en grabacin, codifica-
CISS

cin y depuracin de los datos supe-
re los costes extras de implementa-
cin del sistema (excluido el hard-
ware), entrenamiento y supervisin.
RUTH MATEOS DE CABO
Vase tambin: "Incoterms".
ENTREVISTA CATI
CATI interview
I. CONCEPTO II. CAMPO DE APLICACIN II.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA
ENTREVISTA CATI 1. Ventajas 2. Inconvenientes
I. CONCEPTO
La entrevista telefnica asistida por
ordenador o sistema CATI (Computer Ai-
ded Telephone Interview) es una modali-
dad de encuesta mediante la cual, un or-
denador, que posee una base de datos
completa de direcciones, es el que selec-
ciona y realiza la llamada. El encuestador
lee el cuestionario que aparece en panta-
lla y va introduciendo las respuestas que
le da el entrevistado directamente en el
ordenador. El ordenador gua al encues-
tador de manera sistemtica. Slo apare-
ce una pregunta a la vez en la pantalla. El
propio ordenador verifica si las respues-
tas son correctas y consistentes, y utiliza
las respuestas conforme se registran para
personalizar el cuestionado.
Una modalidad ms avanzada es el
denominado sistema CAT (Completely
Automated Telephone Interview) que no
precisa la presencia de una persona co-
mo entrevistador ya que emplea un siste-
ma de voz activada por el ordenador. Es-
ta modalidad tiene el inconveniente de
que muchas personas se niegan a res-
ponder preguntas realizadas por una voz
electrnica.
La Asociacin Espaola de Estudios
de Mercado, Marketing y Opinin (AE-
CISS
E NTREVISTA CATI
DEMO) ha publicado las directrices ESO-
MAR (European Society for Opinion
and Marketing Research) sobre cmo
desarrollar la encuesta telefnica en sus
modalidades:
- El encuestador ha de dejar claro que
se trata de una investigacin y que
no trata de vender nada.
- Se debe garantizar el anonimato del
encuestado.
- Se debe informar a los encuestados
de que pueden verificar la garanta
de la empresa investigadora.
- Deber darse a la persona una expli-
cacin clara y convincente del moti-
vo de la llamada.
- Las llamadas han de ser realizadas a
horas razonables.
II. CAMPO DE APLICACIN
La utilizacin del telfono para reco-
ger informacin puede orientarse en tres
sentidos:
1. Como un medio nico para realizar
una investigacin. Algunas de las si-
tuaciones en las cuales se emplea la
encuesta telefnica son las siguien-
tes:
a) Para desarrollar test de concepto
o medir el inters inicial de nue-
vos productos.
b) Para llevar a cabo test de eficacia
publicitaria preguntando por los
anuncios que se han visto y qu
se recuerda de los mismos.
c) Para analizar las actitudes post-
compra. As, los fabricantes japo-
neses de mquinas fotogrficas
preguntan a sus clientes cada
tres meses por las modificacio-
nes que convendra introducir
en sus productos para mejorar-
los.
4301
E NTREVISTA CATI
2. Como un medio que puede combi-
narse con otros. Por ejemplo, en la
realizacin de un test de producto
en el hogar del ama de casa, en el
que se entrega a sta varias versiones
de un mismo producto (por ejem-
plo, un detergente) para que las
pruebe en los prximos das e indi-
que sus opiniones en un cuestiona-
rio que se le facilita y cuyas opinio-
nes se le piden por telfono.
3. Como un medio auxiliar para otras
tcnicas:
a) Establecer citas para desarrollar
una entrevista personal.
b) Informar sobre el envo por co-
rreo de cuestionario.
c) Localizar personas que renen
determinadas caractersticas. Por
ejemplo, se puede llamar por te-
lfono a 10.000 personas para
conocer si tienen o no mascota.
Si 1.000 de ellas la tuvieran, se
podra seleccionar una muestra
de 300 para realizar un estudio
ms profundo.
d) Encuestar a personas que no
han podido ser entrevistadas
personalmente.
e) Como medio de control de los
entrevistadores que han realiza-
do una encuesta personal o tele-
fnica.
II. VENTAJAS E INCONVENIENTES
DE LA ENTREVISTA CATI
1. Ventajas
Entre las ventajas se encuentran las
siguientes:
- El tiempo de entrevista se reduce,
por lo que es una tcnica muy rpi-
da.
4302
- El coste es ms reducido que en caso
de la entrevista personal. En general
el coste de la entrevista telefnica es
inferior en un 25 por ciento al coste
de la personal, al eliminarse el tiem-
po y gastos de desplazamiento.
- La calidad de los datos mejora y se
eliminan los laboriosos pasos del
proceso de recoleccin de datos.
- La codificacin de los cuestionarios y
la captura de los datos se realiza di-
rectamente en el ordenador.
- Se permiten obtener informes inter-
medios o resultados de manera casi
inmediata, ya que stos se graban di-
rectamente en el ordenador.
- Permite entrevistar a personas im-
portantes o muy ocupadas, como es
el caso de altos directivos. Tambin
en el caso de una muestra muy dis-
persa este tipo de entrevista cobra
importancia, ya que va telefnica se
puede acceder fcilmente a una zona
geogrfica muy amplia.
- A pesar de que no existe contacto ca-
ra a cara con el entrevistador, hay
una mejor inclinacin a responder
por telfono a determinados temas
embarazosos o confidenciales, ya
que el entrevistado se siente en cier-
ta medida bajo anonimato.
- Elevado ndice de respuesta con res-
pecto a la encuesta por correo. No
obstante, la disposicin a colaborar
con las entrevistas telefnicas ha dis-
minuido a lo largo de los aos y cada
vez resulta ms difcil contactar con
los potenciales entrevistados (exis-
tencia de dispositivos de eliminacin
de llamadas entrantes, contestadores
automticos, etc.).
2. Inconvenientes
Frente a estas ventajas podemos en-
contrar una serie de inconvenientes:
CISS

- Solamente pueden ser entrevistadas
las personas que disponen de telfo-
no. A pesar de que hoy en da la ma-
yor parte de la poblacin posee tel-
fono en su hogar, an existe cierto
segmento que no lo tiene y al que
ser imposible de acceder con sta
tcnica.
- No pueden emplearse materiales de
exhibicin, lo que hace que esta tc-
nica no sea til en determinadas in-
vestigaciones (para determinar el
mejor envase, analizar la creatividad
publicitaria o realizar un test de con-
cepto).
- Duracin limitada. Los encuestados
que pierden la paciencia con la en-
trevista pueden simplemente colgar
el telfono. Por ello, la encuesta por
telfono tiene que ser, en general,
ms breve que la encuesta personal,
prolongarla por ms de cinco minu-
tos es bastante difcil.
- Desconfianza del entrevistado ante la
figura del entrevistador, ya que es di-
fcil verificar si ste es quien dice ser,
lo que puede incidir en la sinceridad
de las respuestas por parte del entre-
vistado.
- No pueden obtenerse datos secun-
darios por observacin directa como
clase social, edad, presencia, etc., a
no ser que se pida esta informacin
en el cuestionario.
- Aunque una rellamada telefnica a
causa de una seal de ocupado o un
individuo que no se encuentra es
ms fcil de practicar que los rein-
tentos de entrevistas personales, co-
mo ya se ha comentado, la posesin
de contestadores automticos difi-
culta su prctica.
RUTH MATEOS DE CABO
Vase tambin: "Entrevista CAPI".
CISS
E NTREVISTA DE SELECCIN
ENTREVISTA
DE SELECCIN
Selection process interview
I. CONCEPTO II. FASES III. TIPOLOGA IV.
ERRORES EN EL ENTREVISTADOR V. GUA
DURANTE LA ENTREVISTA
I. CONCEPTO
La entrevista de seleccin es una
prctica conversacional entre dos perso-
nas, entrevistador y entrevistado, basada
en los principios de la comunicacin y de
la escucha activa conducida por el entre-
vistador, en el que cada parte espera ob-
tener un beneficio. Por un lado el entre-
vistador pretende conocer los aspectos
de un candidato a un puesto de trabajo
que puedan ser relevantes para el de-
sempeo de las tareas del mismo. Y por
otro el candidato pretende obtener infor-
macin precisa y completa sobre el pues-
to, las condiciones y perfil de la empresa
para argumentar que su candidatura es la
ms idnea.
En un proceso de seleccin dentro
de una empresa la entrevista es una pie-
za imprescindible del reclutamiento or-
ganizacional.
La entrevista de seleccin para resul-
tar valiosa tiene que realizarla un experto
que posea cualidades como seriedad, pe-
ro a la vez con sentido del humor, auto-
conocimiento, que se muestre con una
actitud receptiva y comprensiva, observa-
dor/a y alentador/a de la conversacin,
con paciencia y persistencia, agilidad y
flexibilidad mental, espontaneidad, segu-
ridad en s mismo, adaptabilidad a las si-
tuaciones, serenidad en momentos deli-
cados, tolerancia y empata.
Previo al comienzo de la entrevista es
necesario por un lado definir el objeto
4303
E NTREVISTA DE SELECCIN
concreto de la reunin y preparar cierta
informacin como la descripcin del
puesto trabajo, los datos que se posean
del solicitante, destacar las reas priorita-
rias de exploracin, etc. para preparar el
guin de la entrevista. Por otro lado es
imprescindible elegir los elementos ma-
teriales del lugar de reunin, tener reser-
vado un ambiente confortable, tranquilo
y libre de interrupciones.
Para que una evaluacin sea rigurosa
deber ser:
- Vlida: debe estar basada en informa-
cin precisa y suficiente para poder
emitir juicios.
- Objetiva: en la recoleccin de datos
y en su anlisis.
- Relevante: Los objetivos de la evalua-
cin deben ser compartidos por
quienes solicitan el anlisis.
- Viable/Factible: realizada en un con-
texto especfico y llevada a cabo por
personas capacitadas.
- Fiable: que pueda llegarse a los mis-
mos resultados por otros medios,
como por ejemplo que a partir de
los datos recogidos por otro analista
se llegue a conclusiones similares.
La Entrevista de Seleccin nunca de-
be convertirse en un interrogatorio. Las
preguntas deben ser formuladas en tono
neutro, sin inducir en ellas una respues-
ta; abiertas, claras y directas. Es recomen-
dable establecer tiempos para cada blo-
que de preguntas, mostrndose el entre-
vistador/a flexible ante temas que surjan
de forma espontnea, aunque suponga
apartarse del guin. Se pueden tocar te-
mas personales con el debido respeto y
con delicadeza. Hay que evitar formular
preguntas repetitivas y dar opiniones
personales.
Los temas ms problemticos son
planificacin familiar, estado civil, salud,
4304
si el candidato tiene alguna minusvala, o
alguna enfermedad, los antecedentes pe-
nales o si fuma. Ante estos temas no hay
que olvidar que hay que operar dentro
de los lmites que impone la ley, lo que
supone en trminos prcticos no hacer
preguntas que no estn vinculadas con el
trabajo.
En todo momento el entrevistador
ha de transmitir profesionalidad. Esto lo
logra manteniendo una concentracin
total sobre el candidato, haciendo notar
su preparacin previa de la entrevista,
manteniendo un contacto ocular natural,
ni fijo ni expectante, no dejndose influir
por las respuestas emocionales del can-
didato, dejndole hablar lo mximo posi-
ble, manteniendo una postura y distancia
que favorece el dilogo, no dejndose
guiar por prejuicios y estereotipos, sino
evaluar la informacin objetivamente.
II. FASES
La realizacin de la entrevista debe
cubrir una serie de fases, siguiendo unas
pautas determinadas que aseguren la efi-
cacia del resultado buscado. Las principa-
les se detallan a continuacin:
1. Acogida del candidato. Es preciso
establecer un buen clima. Algunas mane-
ras de conseguirlo son hablando sobre
aficiones comunes, estudios o sobre algo
trivial del entorno o del momento. En es-
ta fase tambin se puede hacer una pre-
sentacin del entrevistador y dejar claro
el objetivo de la entrevista, al igual que
mencionar el curso que se seguir a lo
largo de la entrevista, sealando si es la
primera que se cita al candidato, que no
se tomar una decisin a partir de sta,
sino que son necesarias entrevistas pos-
teriores. De la misma forma se puede
proporcionar informacin sobre la em-
presa o acerca del puesto de trabajo.
El entrevistador necesita informacin
documentada sobre:
CISS

a) Descripcin detallada del puesto de
trabajo:
- Tareas a realizar.
- Responsabilidades.
- Obligaciones.
- Equipo de trabajo.
- Condiciones de contratacin,
horarios, salario, beneficios de
empresa.
- Proyeccin de cara al futuro.
- Organigrama en el que figure su
posicin y su dependencia jerr-
quica y funcional.
- Entorno fsico.
b) Requisitos del perfil adecuado al
puesto:
- Descripcin detallada de las ca-
ractersticas del perfil ms ade-
cuado para el puesto (duro y
blando).
- nas a cerca de la empresa y el puesto. Es
Datos Personales (edad, sexo,
estado civil).
- Formacin reglada y comple-
mentaria.
- Experiencia profesional. Habili-
dades.
- Capacidades.
c) El Candidato:
- Carta o Documento de Solicitud.
- Currculo actualizado.
- Resultados de las Pruebas: de co-
nocimientos o capacidad (eva-
lan conocimientos y habilida-
des); Test de Aptitudes (mide la
predisposicin para aprender
habilidades); Test de Personali-
dad (analiza las cualidades del
carcter).
CISS
E NTREVISTA DE SELECCIN
d) El Espacio fsico y el material:
- Sala ordenada, luminosa y con-
venientemente ventilada.
- Mesa amplia, a poder ser redon-
da y sillas cmodas.
- Espacio sin ruidos, desconectar
telfonos.
- Disponer de los documentos ne-
cesarios, as como de papel y bo-
lgrafos.
- Planificar correctamente los
tiempos.
2. Obtencin de informacin. En esta
etapa conviene repasar los datos de la so-
licitud de empleo y aclarar cualquier du-
da o informacin incompleta. Se requie-
re la realizacin de preguntas abiertas
que permitan explayarse a las personas
para recopilar informacin.
3. Cierre de la entrevista. Es el mo-
mento para que el entrevistado haga to-
das las preguntas que considere oportu-
positivo comentar cundo se le podr
una respuesta en ambos sentidos y bajo
qu medio. Para finalizar se le agradece
su inters y el tiempo dedicado para esta
fase del proceso de seleccin.
4. Toma de decisin. Lo normal es
tomar tres decisiones. O bien citarle para
una siguiente entrevista; o dejarle en re-
serva por falta de claridad en su idonei-
dad, o bien rechazarlo cuando sea evi-
dente que no cumple los requisitos del
puesto una vez analizados todos los da-
tos que de la persona poseemos. El en-
trevistador no siempre es la persona que
tomar la decisin final de contratar a un
candidato. Pero s es el responsable de
obtener, comprobar, analizar y ordenar
toda la informacin posible para facilitar
la toma de decisin. El diagnstico del
evaluador debe ser, por tanto, una reco-
mendacin basada en datos comproba-
4305
E NTREVISTA DE SELECCIN
bles, no una sentencia. Su trabajo consis-
te en aportar el conocimiento y los ele-
mentos bsicos necesarios para minimi-
zar la probabilidad de un error en la se-
leccin empleando una equilibrada com-
binacin de mtodos objetivos e inter-
pretativos, aportando un punto de vista
externo, pero nunca una opinin definiti-
va. Cuando la responsabilidad de la toma
de decisin recae sobre el entrevistador,
debe conducirse con la mxima objetivi-
dad, profesionalidad y rigor, basndose
en los datos obtenidos.
Si lo que se busca es que la entrevista
sea un proceso sistemtico hay que pro-
ceder siempre con la misma metodolo-
ga, aportar conocimientos profesionales
y experiencia para observar conductas
calificndolas y evalundolas e integrar
todos los datos o informaciones posibles
recogidos mediante otros procesos.
III. TIPOLOGA
Se pueden destacar dos tipos de en-
trevistas de seleccin:
1. La Entrevista de Seleccin tradicio-
nal:
- Asociada a los requerimientos de un
puesto.
- Dependiente de los recursos del
puesto.
- No se plantea un desempeo.
- Anlisis cerrado y esttico.
- Utiliza comparaciones estadsticas.
La Entrevista Tradicional se trata de
una entrevista centrada en la formacin
del candidato y su historia personal y
profesional. Es recomendable cuando el
candidato tiene poca experiencia, para
puestos de poca responsabilidad, en la
cual es necesaria una lectura cuidadosa
del Currculo, se centra en verificar los
datos y ahondar en posibles indicadores
4306
de rasgos y motivaciones y da una visin
cronolgica del candidato.
2. La Entrevista de Seleccin por
competencias:
- Centrada en resultados excelentes.
- Flexible.
- Aplicada al contexto.
- Individualizada.
- Asociada al desempeo.
- No compara individuos.
- Es un anlisis abierto y en permanen-
te cambio acorde con el entorno.
La Entrevista de Seleccin por Com-
petencias es la entrevista realizada me-
diante una serie de preguntas dirigidas a
obtener informacin sobre criterios de
competencia relativos a un puesto de tra-
bajo concreto. Est orientada a obtener
ejemplos positivos y negativos de com-
portamientos. Permite que el entrevista-
dor tenga cierta elasticidad para profun-
dizar en algn tema especfico y asegura
que todas las competencias para el pues-
to quedan suficientemente exploradas y
evaluadas. Dentro de la Entrevista de Se-
leccin por Competencias aparecen va-
rios tipos de entrevista focalizadas. Por
un lado la entrevista situacional y por
otro la de incidentes crticos. En el pri-
mer caso, se basa en el principio de que
las intenciones de una persona estn re-
lacionadas con su conducta. Lo que la
persona dice que va a hacer correlaciona
altamente con lo que esa persona har y
se hacen preguntas que plantean situa-
ciones hipotticas que se pueden pre-
sentar en el puesto. En el segundo caso
se considera que el mejor predictor de la
conducta futura es la conducta pasada en
similares circunstancias por lo que se in-
daga en comportamientos del candidato
en situaciones pasadas que se relacionen
o sean lo ms parecido posible a las que
CISS

realizar. Cuanto ms reciente y mayor
es el tiempo de la existencia de la con-
ducta pasada, mayor su poder predictivo.
IV. ERRORES EN EL ENTREVISTADOR
La entrevista de seleccin es una de
las tcnicas ms utilizadas a pesar de que
existen ciertos errores que pueden fal-
sear los datos que de ellas recogemos.
Algunos errores frecuentes son no pre-
pararse la entrevista, o llegar a una con-
clusin sin haber obtenido informacin
suficiente, no usar la escucha activa, o
hablar demasiado, no indagar en los as-
pectos ms relacionados con el puesto
de trabajo y plantear cuestiones poco cla-
ras. Es indudable que la personalidad del
entrevistador influye en las preguntas
que realiza, en sus observaciones e inter-
pretaciones, en definitiva en la evalua-
cin del candidato. Los efectos que pue-
den marcar las conclusiones a las que se
lleguen son los siguientes:
- Efecto caballo de batalla: convertir
en el motivo principal de la entrevis-
ta un tema preferente por parte del
entrevistador. Se puede evitar este
error determinando de antemano lo
que se quiere saber y estructurando
adecuadamente la entrevista.
- Efecto contraste: comparar a los par-
ticipantes entre ellos de tal manera
que tras varios poco adecuados un
cuarto te parezca idneo, aunque
realmente no lo sea. Este efecto se
puede evitar comparando a todos los
candidatos con un criterio estndar
como los factores crticos de xito o
con las exigencias del puesto.
- Efecto halo: generalizar una cualidad
o un comportamiento que se haya
observado o que se conozca de un
candidato a toda la persona. Lo que
se generaliza puede ser tanto positi-
vo como negativo.
- Efecto generosidad: ser demasiado
generoso en las observaciones que
CISS
E NTREVISTA DE SELECCIN
se hacen de los candidatos normal-
mente por falta de seguridad en el
entrevistador.
- Efecto espejo: bsqueda en el candi-
dato de las cualidades o conductas
que son altamente apreciadas por l.
Si las encuentra, pronto le dar al
candidato una evaluacin positiva. El
espejo tambin puede resultar nega-
tivo cuando el entrevistador desta-
que en algo, pues es probable que le
cueste estimar esa cualidad en el as-
pirante.
- Efecto extremismo: consideracin de
todos los candidatos como excelen-
tes o psimos, por ser el entrevista-
dor muy benevolente, para quien es
muy difcil sealar defectos, o muy
rgido, que infravalora a los candida-
tos.
- Efecto primera impresin: dejarse in-
fluir por la primera impresin.
- Efecto parcialidad: tener en cuenta
nicamente parte de lo que el candi-
dato cuenta.
Para subsanar todos estos errores la
consideracin imparcial de los factores
crticos de xito y de las exigencias del
puesto ser una buena solucin.
V. GUA DURANTE LA ENTREVISTA
1. Repaso al Curriculum Vitae.
2. Situacin actual del candidato. De-
pendencia. Organigrama. Expectativas de
mejora/crecimiento. Promocin.
3. Conocimientos y experiencia tc-
nica sobre el puesto vacante. Revisar el
perfil de competencias del puesto.
4. Identificar puntos fuertes y dbiles
del candidato. Capacidad de autocrtica.
5. Por qu abandonara su puesto
actual? Motivaciones. Retos.
4307
E NTREVISTA ETNOGRFICA
6. Situacin personal. Compromisos.
7. Concepto de horario de trabajo.
Viajes.
8. Resistencia/Adaptabilidad al cam-
bio. Qu es lo que ms le gusta y lo que
menos le gusta de su trabajo actual?
9. Concepto de Trabajo en equipo.
Colaboracin. Proceso de aprendizaje.
10. Explicar cmo es la Compaa.
11. Cultura. Mtodo de trabajo. Orga-
nizacin. Desarrollo profesional. Apren-
dizaje. Oportunidades. Promocin.
12. Aspectos econmicos. Pretensio-
nes.
13. Idiomas.
14. Disponibilidad.
15. Inters por la oferta.
16. Prximos pasos.
IRENE FERNNDEZ ANDRS
ENTREVISTA
ETNOGRFICA
Ethnographic interview
I. CONCEPTO II. DESARROLLO III. VENTAJAS
Y LIMITACIONES
I. CONCEPTO
Dentro de la investigacin social, la
Entrevista Etnogrfica o antropolgica,
es aquella conversacin no pautada me-
diante la cual el entrevistador obtiene del
entrevistado, enunciados y verbalizacio-
nes acerca de lo que sabe, piensa o cree.
Esta suele referirse al sentido de
unos hechos, a sentimientos, opiniones y
4308
emociones o a las normas que rigen
unos valores o comportamientos. La base
de la tcnica reside en la creencia de que
el orden afectivo es ms profundo, ms
significativo y ms determinante que el
comportamiento intelectualizado.
Se trata de obtener informaciones
acerca de cmo los entrevistados conci-
ben, viven y asignan contenido a un tr-
mino.
La caracterstica fundamental de este
tipo de investigacin es que no se rige
por preguntas establecidas ni respuestas
restringidas, sino que el entrevistador ir
interrogando al entrevistado sobre dife-
rentes temas segn sus propias respues-
tas. Depende por tanto de la capacidad
del entrevistador de estimular el proceso
y requiere un alto esfuerzo intelectual y
emocional por ambas partes.
II. DESARROLLO
Se distinguen tres elementos impor-
tantes en una entrevista etnogrfica:
Explicacin del propsito de la en-
trevista, que la distinguir de una
conversacin informal.
Explicaciones tcnicas sobre el con-
texto de investigacin, posibles gra-
baciones, las preguntas...
Existen diferentes tipos de preguntas
etnogrficas entre las que podemos
distinguir:
- Las descriptivas, que estimulan
la expresin del lenguaje del in-
formante. En esta distinguimos
las del tipo "Gran Tour", donde
se pide la descripcin de un te-
ma, actividad, personas... ("me
podra describir...") y las pregun-
tas "Mini Tour", donde se centra
en determinadas reas como re-
sultado de las preguntas del
Gran Tour. En estas se suele pe-
CISS

dir un ejemplo sobre la expe-
riencia del entrevistado en un te-
ma.
- Preguntas sobre el lenguaje "co-
mo dira usted que..." o las que
se pide un dilogo hipottico so-
bre un tema. Existe tambin la
modalidad de preguntas donde
el entrevistado construye una
frase a raz de un concepto.
- Preguntas estructurales, que per-
miten conocer como el entrevis-
tado organiza su conocimiento
("cuantos tipos de...")
- Preguntas de contraste que per-
miten conocer diferencias entre
significados de un mismo con-
cepto ("Qu diferencia hay en-
tre...")
- Preguntas de estimulacin como
afirmaciones de inters, de igno-
rancia... ("no conoca yo esta...")
Generalmente la persona a entrevis-
tar no debe ser conocida por el entrevis-
tador para no perturbar la calidad de la
entrevista, no debe de desarrollarse en
un tiempo mayor de una hora y se situa-
r en un lugar aislado de interferencias
externas.
Existen cuatro etapas generales por
las que pasa el entrevistado en la entre-
vista etnogrfica.
La aprensin, cuando todava no
existe confianza con el entrevistador
y donde conviene explicar los objeti-
vos de la entrevista y dejar hablar al
entrevistado.
La exploracin, cuando el entrevista-
do va "comprobando" las verdaderas
intenciones del entrevistador. En es-
ta etapa se debe utilizar el lenguaje
del entrevistado, ofrecer todas las ex-
plicaciones pertinentes y no hacer
preguntas de significado para evitar
CISS
E NTREVISTA ETNOGRFICA
que el informante "traduzca"sus pen-
samientos a otros cdigos no pro-
pios.
Cooperacin, en la que ambos cono-
cen la finalidad de la entrevista y go-
zan de confianza.
Participacin, en la que el informan-
te de manera proactiva muestra su
cultura al entrevistador.
III. VENTAJAS Y LIMITACIONES
El hecho de que est basada en las
percepciones y actitudes del entrevista-
do, proporciona una informacin sobre
la vida social, mucho ms rica que el res-
to de las investigaciones sociales. Una
vez que sabemos como se ven las cosas
desde dentro de un determinado grupo,
entenderemos mejor por qu determina-
das personas actan de una forma, as
como sobre los procesos sociales que in-
ciden en determinadas situaciones. Ade-
ms es una tcnica de mayor flexibilidad
ya que permite adaptarse a situaciones
nuevas e inesperadas segn se desarrolla
el estudio, mejor que las de tipo guiado
con preguntas cerradas de antemano.
Sin embargo, se trata de un formato
que por sus caractersticas, slo puede
llevarse a cabo con grupos muy reduci-
dos. Adems depende mucho de la capa-
cidad del entrevistador para ganarse la
confianza del entrevistado e inferir todos
los significados latentes de cada enuncia-
do. Otro obstculo de la tcnica es que el
entrevistador, por un alto grado de invo-
lucracin, pase a convertirse en un
miembro del grupo observado y pierda
la necesaria perspectiva objetiva del in-
vestigador.
EDUARDO GARCA GMEZ
4309
E NTREVISTA PERSONAL
ENTREVISTA
PERSONAL
Vase: "Evaluacin del desempeo".
ENTREVISTA
PERSONAL
EN EL HOGAR
Personal interview at home
I. CONCEPTO II. OTROS MTODOS III. USOS
I. CONCEPTO
La entrevista personal es uno de los
mtodos con los que cuenta la investiga-
cin de mercados para realizar el trabajo
de campo, el contacto con los sujetos a
investigar.
Una vez establecido el objetivo de la
investigacin y el plan de muestreo don-
de se definan el universo (toda la pobla-
cin a estudiar), la unidad de muestra
(qu tipo de personas sern entrevista-
das), tamao de la muestra (cuantas per-
sonas sern entrevistadas para asegurar
un error estadstico aceptable) y el pro-
cedimiento de muestreo (cmo se debe-
rn seleccionar las personas a entrevistar
probabilistico o no probabilistico), se
deber decidir acerca del mejor mtodo
para recoger la informacin.
Uno de los mtodos de recogida de
informacin es la entrevista personal. Es
el mtodo ms verstil ya que posibilita
al entrevistador incorporar percepciones
personales como lenguaje corporal o as-
pecto personal. Adems permite aclarar
dudas sobre el cuestionario in situ, mos-
trar objetos e interactuar con el entrevis-
tado. Sin embargo, es el mtodo ms ca-
ro ya que requiere una planificacin, des-
4310
plazamiento del entrevistador y una im-
portante supervisin, para asegurar la
homogeneidad de criterios entre diferen-
tes entrevistadores.
Existen 2 tipos de entrevistas perso-
nales, las concertadas y las efectuadas
"por sorpresa". Las primeras planifican
probabilsticamente la muestra, cierran
una cita con el entrevistado y en muchos
casos, le proporcionan una recompensa.
Las segundas, "encuentran" al sujeto de
estudio de manera aleatoria no probabi-
lstica.
La entrevista personal en el hogar go-
za adems de unas caractersticas intrn-
secas como la de ofrecer al entrevistado
una mayor tranquilidad al sentirse cmo-
do en un entorno familiar, conocido y
sin interferencias externas. Adems es el
contexto real de consumo para una gran
mayora de productos y medios de co-
municacin, por lo que es ideal para la
recuperacin de informacin a corto pla-
zo.
Sin embargo, es un mtodo cuyo uso
est decreciendo dada la falta de disponi-
bilidad de las personas a entrevistar, la
baja rentabilidad por una baja tasa de res-
puestas y unos altos costes de gestin y
por la necesidad de contar con un perso-
nal cualificado que pueda filtrar determi-
nadas informaciones del entrevistado.
II. OTROS MTODOS
Otros mtodos de recogida de infor-
macin son:
- Por correo: se trata del envo del
cuestionario al componente selec-
cionado del hogar. Es el mtodo uti-
lizado cuando la muestra no es acce-
sible mediante entrevistas persona-
les pero su tasa de respuesta suele
ser baja.
- Por telfono: se trata de la realiza-
cin de las entrevistas por telfono
CISS

generalmente apoyadas en un forma-
to informtico que asiste y gua al en-
trevistador (CATI). Es un mtodo r-
pido, que posibilita aclaraciones aun-
que las entrevistas deben ser breves
y no demasiado personales. Adems,
cada vez es ms difcil llevarlas a ca-
bo por la disponibilidad del entrevis-
tado en su hogar.
- Entrevista online: es un mtodo cada
vez ms utilizado que tiene mltiples
formatos. Desde el formulario en la
pgina web de la empresa, utilizando
como soporte otros sitios web de al-
to trfico hasta las e-encuestas por e-
mail. Se trata de un mtodo rpido,
barato y de creciente utilizacin.
Cada mtodo goza de unas caracte-
rsticas diferentes y es adecuado para un
objetivo de investigacin concreto. Una
misma pregunta en una encuesta perso-
nal, online, telefnica o por correo ob-
tendr diferentes respuestas.
III. USOS
Un ejemplo de investigacin basada
en entrevistas personales en el hogar es
el de EGM. Es una de las fuentes de in-
formacin ms aceptadas en publicidad
por los planificadores de medios, que
ofrece sobre una muestra de ms de
40.000 individuos de ms de 14 aos de
Pennsula y Baleares entrevistados en
tres oleadas, datos de consumo de me-
dios de comunicacin junto con varia-
bles de consumo, estilos de vida y equi-
pamiento en hogar. Con esta informa-
cin se podr planificar una campaa pu-
blicitaria ms ajustada al consumo de
medios del pblico objetivo de la marca.
EDUARDO GARCA GMEZ
Vase tambin: "Cuestionario"; "Encuesta"; "Inves-
tigacin ad-hoc"; "Investigacin de mercados
cuantitativa" e "Investigacin on-line".
CISS
E NTROPA
ENTREVISTA
POR COMPETENCIAS
Vase: "Competencias (Recursos Humanos)";
"Evaluacin del desempeo" y "Gestin por com-
petencias".
ENTROPA
Entropy
I. CONCEPTO II. INFORMACIN Y ENTROPA
I. CONCEPTO
El trmino Entropa (tendencia natu-
ral de la prdida del orden) lo podemos
encontrar en muy diversas disciplinas y
puede referirse a:
En fsica y qumica a:
- Entropa termodinmica, una magni-
tud que mide la parte de la energa
que no puede utilizarse para produ-
cir un trabajo; es el grado de desor-
den que poseen las molculas que
integran un cuerpo, o tambin el
grado de irreversibilidad alcanzada
despus de un proceso que implique
transformacin de energa.
- Entropa de formacin, la diferencia
de entropa o desorden en el proce-
so de formacin de sustancias a par-
tir de sus elementos constituyentes.
- Entropa de Kolmogrov objeto o di-
mensin estudiado en la fsica y ma-
temticas a partir de las homotecias
(un tipo de transformacin geom-
trica).
En astrofsica y cosmologa, a la en-
tropa de los agujeros negros.
En lingstica y semitica: es el nivel
o grado de informacin discursiva fre-
4311
E NTROPA
cuentemente ponderado por la cantidad
de lexemas. As se considera que un dis-
curso con muchos neologismos es ms
entrpico que uno con pocos neologis-
mos (notar que el mayor grado de neolo-
gismos puede aportar ms informacin
pero tambin si es exagerado caos
en la informacin).
En teora de la informacin a:
- Entropa en la informacin, el grado
de incertidumbre que existe sobre
un conjunto de datos.
- Entropa de Shannon.
- Entropa de Alfred Rnyi; (d) Entro-
pa condicional.
En ecologa la entropa es una medi-
da asociada a la biodiversidad.
En matemticas a:
- Entropa topolgica, la correspon-
diente a la cantidad real asociada a
todo sistema topolgicamente din-
mico.
- Entropa mtrica, la correspondiente
a la cantidad real asociada a todo sis-
tema dinmico medible.
II. INFORMACIN Y ENTROPA
Los conceptos de informacin y en-
tropa estn ampliamente relacionados
entre s, aunque se tard aos en el desa-
rrollo de la mecnica estadstica y la teo-
ra de la informacin para hacer esto apa-
rente. Nos centraremos en la entropa
desde la teora de la informacin. Esta
entropa se llama frecuentemente entro-
pa de Shannon, en honor a Claude E.
Shannon.
El concepto bsico de entropa en
teora de la informacin tiene mucho
que ver con la incertidumbre que existe
en cualquier experimento o seal aleato-
ria. Es tambin la cantidad de "ruido" o
4312
"desorden" que contiene o libera un sis-
tema. De esta forma, podremos hablar
de la cantidad de informacin que lleva
una seal.
Como ejemplo, consideremos algn
texto escrito en espaol codificado como
una cadena de letras, espacios y signos
de puntuacin (nuestra seal ser una
cadena de caracteres). Ya que, estadsti-
camente, algunos caracteres no son muy
comunes (por ejemplo, y ), mientras
otros s lo son (como la a ), la cadena
de caracteres no ser tan "aleatoria" (o
equiprobable) como podra llegar a ser.
Obviamente, no podemos predecir con
exactitud cul ser el siguiente carcter
en la cadena, y eso la hara aparentemen-
te aleatoria. Pero es la entropa la encar-
gada de medir precisamente esa aleato-
riedad, y fue presentada por Shannon en
su artculo de 1948 "A Mathematical
Theory of Communication".
Shannon ofrece una definicin de
entropa que satisface las siguientes afir-
maciones:
La medida de informacin debe ser
proporcional (continua). Es decir, el
cambio pequeo en una de las probabili-
dades de aparicin de uno de los ele-
mentos de la seal debe cambiar poco la
entropa.
Si todos los elementos de la seal
son equiprobables a la hora de aparecer,
entonces la entropa ser mxima.
Ejemplos de mxima entropa pue-
den ser: Suponiendo que estamos a la
espera de un texto, por ejemplo un cable
con un mensaje. En dicho cable slo se
reciben las letras en minscula de la (a
hasta la z), entonces si el mensaje que
nos llega es "qalmnbphijcdgketrs-
fuvxyzwo" el cual posee una longitud de
27 caracteres, se puede decir que este
mensaje llega a nosotros con la mxima
entropa (o desorden posible) ya que es
CISS

poco probable que se pueda pronosticar
la entrada de caracteres ya que estos no
se repiten y adems no estn ordenados
en una forma predecible.
Formalmente, la entropa nos indica
el lmite terico para la compresin de
datos. Tambin es una medida de la in-
formacin contenida en el mensaje. Su
clculo se realiza mediante la siguiente
frmula:
Una variable aleatoria puede tomar
distintos valores posibles en distintas re-
peticiones (realizaciones del experimen-
to). Como algunos valores de son ms
probables que otros, existe una distribu-
cin de probabilidad de los valores de ,
la cual depende del experimento elegi-
do.
La entropa asociada a la variable es
un nmero que depende directamente
de la distribucin de probabilidad de e
indica lo plana que es esa distribucin.
Una distribucin es plana (tiene alta en-
tropa) cuando todos los valores de tie-
nen probabilidades similares, mientras
que es poco plana cuando algunos valo-
res de son mucho ms probables que
otros. En una distribucin de probabili-
dad plana (con alta entropa) es difcil
poder predecir cul es el prximo valor
de que va a presentarse, ya que todos
los valores de son igualmente proba-
bles.
Si a cada posible valor de que pue-
da ocurrir se le asigna una cierta combi-
nacin de dgitos binarios 0 1 para dife-
renciarlo de los dems, la cantidad pro-
medio de dgitos binarios que hay que
asignarle a los distintos valores de es
CISS
E NTROPA
(aproximadamente) igual a la entropa
de la distribucin de probabilidad de .
Los valores 0 o 1 usados suelen llamarse
bits. Adems, la metodologa comn-
mente usada para asignar combinaciones
de valores 0 o 1 a los distintos valores
posibles de se conoce con el nombre
de codificacin Huffman.
As, la entropa definida por Shan-
non, referida a la teora de la informa-
cin, hace referencia a la cantidad media
de informacin que contiene una varia-
ble aleatoria o, en particular, una fuente
de transmisin binaria. La informacin
que aporta un determinado valor i de
una variable aleatoria discreta se define
como:
I (i) = log2 (1/p(i))
cuya unidad es el bit utilizndose el
logaritmo en base 2 (por ejemplo, cuan-
do se emplea el logaritmo neperiamo se
habla de nats). La entropa o informacin
media de la variable aleatoria discreta, ,
se determina como la informacin media
del conjunto de valores discretos que
puede adoptar (tambin medida en bits):
H () = ip(i) x log2 (1/p(i))
Adems de su definicin y estudio,
Shannon demostr analticamente que la
entropa es el lmite mximo al que se
puede comprimir una fuente sin ninguna
prdida de informacin.
Finalmente, una mencin especial a
la entropa de Kolmogrov, que se defi-
ne como principio que mide la prdida
de informacin a lo largo de la evolucin
del sistema. Tambin es definida como la
suma de exponentes de Liapunov. Esta
entropa tiene una gran importancia en
su aplicacin a sistemas de los que no se
dispone ms que de series temporales de
valores de una determinada variable. Su
frmula matemtica viene definida por
subconjuntos, de tal manera que:
4313
E NVASE
H (C) = log (N)
El tamao es de 2n subconjuntos. Si
lo definimos en sistema binario, este tie-
ne una extensin de N bits.
Una frmula alternativa de la entro-
pa de Kolmogrov es:
H (C) = log(L/2e)
ideada tambin por el matemtico
Kolmogrov, despus de que Claude E.
Shannon fuera tachado de demasiado
orientado a la tecnologa.
JORGE MATEU CARLES COMAS
ENVASE
Packing
El envase es la unidad de venta para
el consumidor y tiene el cometido de
convertir una cantidad de producto en
unidad mnima de transaccin de opera-
ciones comerciales.
ISABEL CARRERO BOSCH
Vase tambin: "Atributos del producto".
ENVELOPE
Los Sobres o "envelopes" son lneas o
bandas fijadas por encima y por debajo
de una media mvil atendiendo a un de-
terminado porcentaje, que se puede fijar
para cada valor en funcin de su volatili-
dad o rango de variacin de los precios y
as dar ms fiabilidad a este indicador.
As, en torno a la media mvil, se dibujan
unas bandas que evolucionan paralela-
mente a la media mvil a una determina-
da distancia con el fin de determinar los
precios que pueden alcanzarse una vez
rota al alza o a la baja la media mvil.
4314
Se suele utilizar una media mvil de
30 das, pero en funcin de la volatilidad
del activo, puede escogerse una mayor o
menor duracin para la media mvil e in-
cluso diferente tipo de media mvil, e
igualmente puede establecerse diferen-
tes porcentajes de fluctuacin en torno a
la media mvil. Por lo general, a mayor
volatilidad basta con incrementar el por-
centaje de distancia de las bandas y vice-
versa. Por ejemplo, puede escogerse pa-
ra un determinado valor una media m-
vil ponderada de 30 das con bandas del
12%.
Las estrategias a seguir con el fin de
operar con los sobres o "envelopes", in-
dependientemente de la duracin de la
media mvil, modalidad y rangos o por-
centajes, se ajustan a la siguiente forma:
- La seal de compra se realiza cuando
los precios alcanzan o superan la l-
nea o banda inferior, advirtiendo de
un posible cambio de direccin al al-
za, al menos, a corto plazo.
- La seal de venta se produce cuando
los precios alcanzan o superan la l-
nea o banda superior, advirtiendo de
un posible cambio de direccin a la
baja, al menos, a corto plazo.
Por otro lado, para perfeccionar la
operativa con los Sobres hay que tener
en consideracin que se trata de bandas
que se mueven en torno a una media
mvil y sta, como tal, proporciona de-
terminadas seales de compra o de ven-
ta, es decir, la seal de compra se produ-
ce cuando los precios cruzan al alza la
media mvil y se mantiene sobre ella;
mientras que la seal de venta se produ-
ce cuando los precios cruzan a la baja la
media mvil y se mantienen por debajo
de ella.
Por tanto, en trminos generales, uti-
lizando la media mvil y las bandas o So-
bres otra alternativa de operar es la si-
guiente:
CISS
 E NVELOPE

CISS 4315
E NVELOPE

4316 CISS

- La seal de compra se genera al al-
canzar o sobrepasar la cotizacin la
banda inferior, confirmndose el mo-
vimiento al alza en el momento en
que la cotizacin cruce al alza la me-
dia mvil; o bien se produce directa-
mente por el cruce al alza de los pre-
cios sobre la media mvil. Mientras
los precios se mantengan por enci-
ma de sta, la direccin ser al alza y
ello hasta que los precios alcancen o
superen la banda superior, especial-
mente, en la operativa a muy corto
plazo.
- La seal de venta se genera al alcan-
zar o sobrepasar la cotizacin la ban-
da superior, confirmndose el movi-
miento bajista en el momento que la
cotizacin cruce a la baja la media
mvil; o bien se produce directa-
mente cuando los precios crucen a la
baja la media mvil. Mientras los pre-
cios se mantengan por debajo de s-
ta la direccin ser descendente y
ello hasta que los precios alcancen o
superen la banda inferior, especial-
mente, en la operativa a muy corto
plazo.
JOS LUIS MATEU GORDON
Vase tambin: "Anlisis tcnico"; "Chart" y "Me-
dia mvil".
EONIA
Euro Overnight Index Average
Tipo de inters de referencia a un da
en el mercado interbancario de la zona
euro, calculado por el Banco Central Eu-
ropeo. Se obtiene como una media pon-
derada de los tipos de inters aplicados
en los prstamos interbancarios no ga-
rantizados que se realizan da a da. Suele
ser utilizado como referencia en las ope-
CISS
E -PROCUREMENT
raciones realizadas con productos deriva-
dos.
MARIO CANTALAPIEDRA ARENAS
Vase tambin: "Banco Central Europeo (BCE)" y
"Derivados".
EPC (EUROPEAN
PATENT
CONVENTION)
Vase: "Convenio sobre la Patente Europea (CPE)".
EPO (EUROPEAN
PATENT OFICCE)
Vase: "Oficina Europea de Patentes".
E-PROCUREMENT
Con la dimensin "e-" o dimensin
electrnica se hace referencia a la utiliza-
cin de Internet como recurso producti-
vo de las organizaciones, ya sea para for-
malizar transacciones con clientes (co-
mercio electrnico), ya sea como sopor-
te de la comunicacin comercial (tanto
interna como externa) o bien como he-
rramienta de gestin y control de las acti-
vidades de la empresa. El e-procurement
o e-purchase es una de estas manifesta-
ciones de la aplicacin del fenmeno In-
ternet a los procesos de las empresas y,
en concreto, a la funcin de aprovisiona-
miento. Puede considerarse que los sis-
temas de e-procurement representan la
versin adaptada a Internet de las solu-
ciones EDI ya empleadas por las empre-
sas para formalizar pedidos y rdenes de
compra. La e-compra puede utilizarse pa-
ra cualquier tipo de suministro empresa-
rial si bien en un principio se extendi su
4317
E QUIDISTRIBUCIN DE BENEFICIOS Y CARGAS
utilizacin para bienes y servicios no vin-
culados a la produccin, pero que po-
dan suponer una parte importante de
los gastos de la empresa (material de ofi-
cina, equipos informticos, servicios de
mantenimiento, viajes de empresa; etc-
tera)
La finalidad del aprovisionamiento
electrnico o e-procurement es optimi-
zar los procesos de aprovisionamiento
de las empresas a travs de plataformas
virtuales de compras. De este modo, los
departamentos de compras llevan a cabo
un registro de proveedores virtuales ho-
mologados y elaboran un catlogo con
sus necesidades de productos que po-
nen a disposicin de estos proveedores.
La compra electrnica se realiza median-
te un programa o soporte de proceso
que lo hace posible; sin embargo, a dife-
rencia de las compras clsicas o presen-
ciales en las que las empresas toman la
iniciativa para buscar los proveedores
ms interesantes, en este caso son los
proveedores los que, a travs de un pro-
ceso de subasta inversa o "reverse auc-
tion", se dirigen a las empresa compra-
dora para pujar por conseguir la adjudi-
cacin del pedido.
La efectiva implantacin de un siste-
ma e-procurement conlleva un cambio
de filosofa en la forma de administrar los
departamentos de compras que adems
afecta a otros entornos de gestin: el e-
requisitioning (automatiza la tramitacin
de solicitudes de materiales y produc-
tos), el e-aution (organizacin de subas-
tas en red y negociaciones), el e-intelli-
gence (anlisis de datos del mercado) y
el e-fulfillment (gestin de las operacio-
nes logsticas correspondientes).
Con el e-procurement se consiguen
ventajas competitivas debidas a un dise-
o del proceso de compras ms eficien-
te. Esto es as porque mejora las relacio-
nes entre clientes y proveedores al for-
mar parte de una misma cadena de valor,
4318
reduce los costes administrativos del
proceso de solicitudes de compra (me-
nos papeleo y trmites), mejora las con-
diciones de compra (gracias a una mayor
facilidad en la comparacin de precios
de adquisicin se posibilita que sean eco-
nmicos), amplia las alternativas de apro-
visionamiento debido al alcance de Inter-
net (adems favorece obtener respuesta
a pedidos poco habituales).
Por su parte, los proveedores tienen
la posibilidad de utilizar un nuevo canal
de comercializacin y aprovecharse de
las ventajas de la automatizacin de pedi-
dos para reducir costes, errores y, en de-
finitiva, mejorar sus servicios.
JUAN CARLOS GARCA VILLALOBOS
Vase tambin: "Intercambio Electrnico de Datos
(EDI)".
EQUIDISTRIBUCIN
DE BENEFICIOS
Y CARGAS
Equal distribution of profits and char-
ges
I. CONCEPTO E IDEA GENERAL DEL REPARTO
EQUITATIVO DE BENEFICIOS Y CARGAS II.
BENEFICIOS Y CARGAS DERIVADOS DE LA
ACTIVIDAD URBANSTICA 1. Beneficios y
derechos derivados de la actividad urbanstica 2.
Deberes y cargas derivados de la actividad
urbanstica III. INSTRUMENTOS PARA LA
DISTRIBUCIN EQUITATIVA DE BENEFICIOS Y
CARGAS MS IMPORTANTES 1. Tcnicas de
equidistribucin a nivel de planeamiento 2.
Tcnicas de equidistribucin a nivel de ejecucin
del planeamiento
I. CONCEPTO E IDEA GENERAL DEL
REPARTO EQUITATIVO DE
BENEFICIOS Y CARGAS
El principio de equidistribucin de
beneficios y cargas aparece en numero-
CISS
 E QUIDISTRIBUCIN DE BENEFICIOS Y CARGAS
sas ocasiones en el Texto Refundido esta-
tal de la Ley de Suelo aprobado por Real
Decreto Legislativo 2/2008, de 20 de ju-
nio, como as ocurra con la Ley 8/2007,
de 28 de mayo, de Suelo (artculos 7,
8.1.c, 9.3, 11.1, 14.2, 21.1.a, 27...). En par-
ticular, en la labor de refundicin se ha
incorporado un precepto en el Texto Re-
fundido -el artculo 18- que regula los
efectos de las operaciones de distribu-
cin de beneficios y cargas.
De dichos preceptos destaca por su
carcter general el artculo 8.1.c, que de-
termina con arreglo a la nocin estatuta-
ria del derecho de propiedad del suelo,
que es una facultad del mismo la de par-
ticipar en la ejecucin de las actuaciones
de urbanizacin, en un rgimen de equi-
tativa distribucin de beneficios y cargas
entre todos los propietarios afectados en
proporcin a su aportacin (de conteni-
do similar era el artculo 5 de la Ley
6/1998, de 13 de abril, de Rgimen de
Suelo y Valoraciones).
De igual forma, el Derecho urbansti-
co autonmico cita en su totalidad el
principio de equidistribucin en sus tex-
tos legales.
Constatada su importancia al encon-
trarse presente como principio vertebra-
dor del sistema jurdico urbanstico, cabe
preguntarse qu es equidistribuir benefi-
cios y cargas.
Las Administraciones urbansticas en
el ejercicio de sus funciones y actividades
urbansticas, desempean las mismas
con arreglo al inters general (artculo
103 de la Constitucin). Ahora bien, de
su actividad de planeamiento pueden
originarse situaciones de injusticia deri-
vadas de lo que la doctrina denomin lo-
teras de aprovechamientos. Esto es,
planificar supone decidir acerca de dos
cuestiones de especial importancia que
repercuten sobre los propietarios de sue-
lo.
CISS
En primer lugar, a travs de la clasifi-
cacin de suelo se originan divisiones o
compartimentos de suelo con tratamien-
to legal muy diferenciado, por lo que la
Administracin debe justificar sus deci-
siones de planeamiento (la jurispruden-
cia ha destacado en este punto la impor-
tancia de la Memoria, como motivacin
de tal justificacin). Resulta evidente que
desde un punto de vista econmico, me-
jores expectativas tiene el propietario de
un terreno que ha sido clasificado como
urbanizable o susceptible de urbaniza-
cin, que otro que no se le permite su
paso a ser urbanizado a travs de una ac-
tuacin de urbanizacin. Lo cierto es que
esta desigualdad es de difcil compensa-
cin, por cuanto que un terreno se en-
cuentre en situacin bsica rural o est
urbanizado, cada vez ms es una cues-
tin fctica y reglada que de carcter dis-
crecional.
En segundo lugar, la sensacin de in-
justicia puede agravarse ms si cabe a tra-
vs de otra de las determinaciones del
planeamiento general, cual es la califica-
cin urbanstica, o asignacin de usos,
intensidades de usos y tipologas edifica-
torias. En estos casos, resulta evidente
que una mejor expectativa tendr, en
principio, sin la utilizacin de tcnica re-
distributiva alguna, el propietario de una
parcela con aprovechamiento lucrativo
derivado de un uso residencial, con des-
tino a construccin de edificacin pluri-
familiar, que otro propietario de una par-
cela que est destinada a una zona verde
(dotacin pblica, con aprovechamiento
real u objetivo cero).
Esta situacin de agravio en el repar-
to y asignacin de usos, no caus indife-
rencia en el Legislador, y ya desde la Ley
de Suelo de 1956 trat de poner remedio
a la misma. Su artculo 3 impona, como
una de las funciones esenciales de la
competencia urbanstica, la de impedir
la desigual atribucin de los beneficios
4319
E QUIDISTRIBUCIN DE BENEFICIOS Y CARGAS
y cargas del planeamiento entre los pro-
pietarios afectados e imponer la justa
distribucin de los mismos. Como ha
sealado Toms Ramn Fernndez, en-
tonces el problema era el mismo, pero
su solucin se confiaba a un nico instru-
mento llamado reparcelacin, operacin
consistente en la nueva divisin del te-
rreno parcelado que la Ley autorizaba a
imponer con carcter obligatorio para to-
dos los propietarios de un polgono o
manzana, a fin de distribuir justamente
entre ellos los beneficios y cargas de la
ordenacin.
En la prctica su eficacia era muy li-
mitada, ya que la Ley refera su aplicacin
a unidades de mbito espacial muy redu-
cido (el polgono o, incluso, la manzana),
nunca superior al Plan Parcial. La Ley de-
jaba, pues, sin resolver las desigualdades
generadas por el Plan General entre sus
diversas zonas, de forma que los propie-
tarios de una de stas calificada en su in-
tegridad como zona verde y, por lo tan-
to, privada de aprovechamiento lucrativo
no podan compensar de ninguna mane-
ra la grave cargas que se les impona par-
ticipando en los cuantiosos beneficios
que el propio Plan conceda a los propie-
tarios de la zona contigua al calificar sta
como de edificacin intensiva.
El Texto Refundido de la Ley sobre
rgimen del suelo y ordenacin urbana
de 1976, aprobado por Real Decreto
1346/1976, de 9 de abril, trat de poner
fin a las referidas desigualdades interzo-
nales, a travs de la tcnica del aprove-
chamiento medio, es decir, el aprovecha-
miento urbanstico resultante de la con-
jugacin de las intensidades y usos glo-
bales sealados por el Plan a los terrenos
susceptibles de trfico privado, homoge-
neizados segn sus valores relativos. Co-
mo explica el autor citado, la fijacin de
ese aprovechamiento medio correspon-
da hacerla al propio Plan General para la
superficie total del suelo urbanizable
4320
programado, as como para cada uno de
los sectores en que ste se divida. De es-
ta forma, al conjugarse todos los posibles
usos lucrativos en una sola cifra final ex-
presiva de la media de todos ellos, todos
los propietarios del suelo urbanizable
programado, cualquiera que fuese la ubi-
cacin de sus terrenos, venan a resultar
tratados por igual porque a todos ellos
se reconoca el mismo aprovechamiento
(el medio) por unidad de superficie, va-
riando, en consecuencia, su aprovecha-
miento en razn de la distinta superficie
de los terrenos de su propiedad.
El Real Decreto Legislativo 1/1992, de
26 de junio, por el que se aprueba el Tex-
to Refundido de la Ley sobre rgimen del
suelo y ordenacin urbana, determin
un instrumento de equidistribucin simi-
lar a nivel de planeamiento, que denomi-
n reas de reparto, y para cada una de
las cuales se haba de fijar un aprovecha-
miento tipo determinado.
Se completaba el principio de equi-
distribucin, a travs de la fase de ejecu-
cin del planeamiento, dentro de la deli-
mitacin de unidades de ejecucin y a
travs de los proyectos de compensacin
y la reparcelacin.
Llegamos a este punto a la declara-
cin de inconstitucionalidad de gran par-
te del Texto Refundido de 1992 por la
Seentencia del Tribunal Constitucional
61/1997, de 20 de marzo, lo que incenti-
v a las Comunidades Autnomas a cul-
minar su Derecho urbanstico. Segn es-
to, la mayora de las mismas siguen estas
tcnicas de equidistribucin de benefi-
cios y cargas, tanto a nivel de planea-
miento como a nivel de ejecucin urba-
nstica.
II. BENEFICIOS Y CARGAS
DERIVADOS DE LA ACTIVIDAD
URBANSTICA
Se est haciendo alusin constante a
los beneficios y cargas derivados de la ac-
CISS
 E QUIDISTRIBUCIN DE BENEFICIOS Y CARGAS
tividad urbanstica, por lo que conviene
clarificar qu se entiende por tales.
1. Beneficios y derechos derivados de
la actividad urbanstica
El principal beneficio que se obtiene
a travs de la actividad urbanstica es la
atribucin del aprovechamiento urbans-
tico o edificabilidad (vase "Aprovecha-
miento urbanstico"). Es el objetivo que
marca el sistema jurdico para la persona
o propietario que ejerce una actuacin
de urbanizacin, y que precisa del previo
cumplimiento de unas cargas o deberes.
Nos movemos preferentemente den-
tro de una actuacin de transformacin
urbanstica consistente en actuacin de
urbanizacin, bsicamente. Esto es, suelo
en situacin bsica rural, que es suscepti-
ble de pasar a ser urbanizado a travs de
una actuacin de urbanizacin. Ello con-
lleva beneficios, derechos y cargas.
2. Deberes y cargas derivados de la ac-
tividad urbanstica
Prcticamente todos los deberes y
cargas derivados de la actividad urbansti-
ca se reconducen a uno: la participacin
de la comunidad en las plusvalas urba-
nsticas. Una plusvala urbanstica es el
incremento de valor del suelo o de las
edificaciones ya existentes, derivado del
planeamiento urbanstico y de su ejecu-
cin, con independencia, por tanto, de
cualquier actividad del propietario. La
previsin de la participacin de la comu-
nidad en las plusvalas urbansticas deriva
directamente de la Constitucin Espa-
ola, al disponer en su artculo 47 que la
comunidad participar en las plusvalas
que genere la accin urbanstica de los
entes pblicos.
El fundamento de la participacin se
encuentra en el hecho de que es la pro-
pia comunidad la que ha generado las
plusvalas, no el particular o propietario.
CISS
Son instrumentos para la participa-
cin de la comunidad en las plusvalas:
a) Tcnicas de carcter fiscal
- El impuesto sobre incremento de va-
lor de terrenos de naturaleza urbana:
constituye el hecho imponible de es-
te impuesto municipal grava el incre-
mento de valor que experimenten
los terrenos de naturaleza urbana y
se ponga de manifiesto a consecuen-
cia de la transmisin de la propiedad
de los mismos o de la constitucin o
transmisin de cualquier derecho
real de goce, limitativo del dominio.
- Las contribuciones especiales: dicho
tributo grava el beneficio o aumento
de valor de los bienes obtenido por
el sujeto pasivo, como consecuencia
de la realizacin de obras pblicas o
del establecimiento o ampliacin de
servicios pblicos (como los de natu-
raleza urbanstica), de carcter local.
- La doctrina ha destacado otras for-
mas indirectas de participacin fiscal.
As, en sentido amplio, tambin pue-
de decirse que existe una participa-
cin de la comunidad en las plusva-
las urbansticas cuando el incremen-
to de valor es transformado y grava-
do a los efectos del impuesto sobre
la renta de las personas fsicas en la
modalidad de ganancias patrimonia-
les (antes incrementos de patrimo-
nio). Tambin puede desprenderse
esta participacin en la fijacin del
valor catastral de los bienes a los
efectos del impuesto sobre bienes
inmuebles.
b) Tcnicas de participacin de carcter
urbanstico
El aprovechamiento urbanstico es
una plusvala que reconoce el planea-
miento, a travs de la clasificacin y califi-
cacin de suelo (en particular, a travs
de la asignacin de uso de edificabili-
4321
E QUIDISTRIBUCIN DE BENEFICIOS Y CARGAS
dad). De ah que la comunidad a travs
de la Administracin urbanstica actuan-
te, tenga derecho a una participacin, y a
que se pueda materializar el aprovecha-
miento urbanstico tras haber cumplido
los siguientes deberes en las actuaciones
de transformacin urbanstica (artculo
16.1 del Texto Refundido de 2008 de la
Ley de Suelo estatal):
Entrega de suelo dotacional (cesin
obligatoria y gratuita): se establece el
deber de entrega a la Administracin
competente el suelo reservado para
viales, espacios libres, zonas verdes y
restantes dotaciones pblicas inclui-
das en la propia actuacin o adscritas
a ella para su obtencin.
Entrega de parte del aprovechamien-
to lucrativo edificable, expresado en
un porcentaje de edificabilidad me-
dia ponderada, en los trminos que
se ver ms adelante.
Deber de urbanizar: costear y, en su
caso, ejecutar todas las obras de ur-
banizacin previstas en la actuacin
correspondiente, as como las in-
fraestructuras de conexin con las
redes generales de servicios y las de
ampliacin y reforzamiento de las
existentes fuera de la actuacin que
sta demande por su dimensin y ca-
ractersticas especficas.
Entregar a la Administracin compe-
tente, junto con el suelo correspon-
diente, las obras e infraestructuras
que deban formar parte del dominio
pblico como soporte inmueble de
las instalaciones propias de cuales-
quiera redes de dotaciones y servi-
cios, as como tambin dichas insta-
laciones cuando estn destinadas a la
prestacin de servicios de titularidad
pblica.
Realojamiento y retorno de ocupan-
te.
4322
Indemnizar a los titulares de dere-
chos sobre las construcciones y edifi-
caciones que deban ser demolidas y
las obras, instalaciones, plantaciones
y sembrados que no puedan conser-
varse.
III. INSTRUMENTOS PARA LA
DISTRIBUCIN EQUITATIVA DE
BENEFICIOS Y CARGAS MS
IMPORTANTES
Los instrumentos para la distribucin
equitativa de beneficios y cargas ms im-
portantes pueden ser analizados depen-
diendo de la actividad urbanstica que
despliegue la Administracin.
1. Tcnicas de equidistribucin a nivel
de planeamiento
La principal tcnica que prev el De-
recho urbanstico es la determinacin de
reas de reparto o sectores (en sus dis-
tintas denominaciones y variaciones con-
templadas por el Derecho de las Comu-
nidades Autnomas), al objeto de fijar a
cada una el aprovechamiento tipo o me-
dio. Son los mbitos territoriales en que
se divide el suelo urbano y urbanizable a
efectos de la fijacin, sobre cada uno de
ellos, del aprovechamiento tipo.
2. Tcnicas de equidistribucin a nivel
de ejecucin del planeamiento
Distinguimos a su vez entre actuacio-
nes sistemticas o integradas y actuacio-
nes asistemticas o aisladas.
a) Tcnicas de equidistribucin en ac-
tuaciones sistemticas o integradas
En los terrenos susceptibles de urba-
nizacin (suelo urbanizable) existen
unos beneficios y cargas que han de libe-
rar los propietarios (entrega de terrenos
dotacionales, entrega del porcentaje de
edificabilidad media ponderada, urbani-
zacin efectiva de los terrenos...). Pero
CISS
 E QUIDISTRIBUCIN DE BENEFICIOS Y CARGAS
tambin suelen darse las siguientes cir-
cunstancias:
1 Existencia de razonables expectativas
de obtener plusvalas como conse-
cuencia de la transformacin del des-
tino de los terrenos.
2 Inexistencia de edificaciones que ha-
yan de ser mantenidas, ya que lo ms
frecuente ser que slo nos encon-
tremos con instalaciones y construc-
ciones vinculadas a la explotacin de
los recursos naturales, por tanto, sin
tener la configuracin jurdica de
edificaciones en sentido estricto.
3 Escasa fragmentacin de la propie-
dad, como consecuencia de la mayor
extensin de las fincas y parcelas ru-
rales en relacin con las urbanizadas.
Estos factores hacen que la distribu-
cin de los beneficios derivados del pla-
neamiento (el aprovechamiento o utili-
dad urbanstica atribuido a las parcelas
edificables), y de las cargas derivadas de
ese mismo planeamiento (en especial, el
deber legal de entrega o cesin de dota-
ciones y del porcentaje de edificabilidad
correspondiente a la Administracin),
pueda llevarse a cabo mediante la redis-
tribucin material de los suelos edifica-
bles en que se localice el aprovechamien-
to atribuido por el plan en proporcin al
derecho de cada propietario, todo ello a
travs de la delimitacin de unidades de
actuacin (o la denominacin que asigne
cada Comunidad Autnoma) y de la apli-
cacin de alguno de los sistemas de ac-
tuacin (vanse "Sistemas de actuacin"
y "Unidades de ejecucin"). Es lo que se
conoce como gestin o ejecucin urba-
nstica integrada o sistemtica, a travs ra la implantacin de concretos usos do-
de la delimitacin de unidades de ejecu-
cin o actuacin. En dichos sistemas ad-
quiere gran importancia la reparcelacin,
figura cuyo significado se ha hecho men-
cin anteriormente.
CISS
b) Tcnicas de equidistribucin en ac-
tuaciones asistemticas o aisladas
En suelo urbanizado o urbano la si-
tuacin expuesta puede cambiar radical-
mente. Como ha sealado Lpez Fernn-
dez, desde luego resulta posible que la
actuacin urbanstica a desarrollar en es-
ta clase de suelo se asimile a la propia de
suelo urbanizable, por precisarse una in-
tervencin integral (incluida la demoli-
cin de las edificaciones existentes y la
implantacin de servicios urbansticos -
acometida y evacuacin de aguas, electri-
cidad, sistema viario-), y por comprender
una superficie suficientemente amplia
como para que resulte posible delimitar
una unidad de ejecucin que permita
distribuir la carga de cesin mediante la
distribucin material de los terrenos en-
tre los afectados, de la misma manera
que se hace en suelo urbanizable (sera
el caso de los Planes Especiales de Refor-
ma Interior, aplicables en el suelo urba-
no no consolidado).
Pero cuando nos encontramos ante
el suelo que la legislacin autonmica
denomina como urbano consolidado, la
actuacin integral desaparece disolvin-
dose en una serie de actuaciones pun-
tuales, o, para hablar con mayor propie-
dad, aisladas o asistemticas (de confor-
midad con las denominaciones que con
mayor frecuencia utiliza el legislador au-
tonmico). Afirma el autor citado que es-
tas actuaciones resultan imposibles de
prever con absoluta exactitud y se desa-
rrollan a lo largo del perodo de vigencia
del Plan, consistiendo principalmente en
la progresiva sustitucin de las edificacio-
nes existentes, la edificacin de los sola-
res vacantes o la obtencin de determi-
nados terrenos por la Administracin pa-
tacionales.
La tcnica que el Texto Refundido es-
tatal de 1992 articul para estos casos
eran las transferencias de aprovecha-
4323
E QUILIBRIO
miento urbanstico (TAUs), si bien con la
aprobacin de la Ley 6/1998, de 13 de
abril, de Rgimen del Suelo y Valoracio-
nes se abri un amplio debate doctrinal
sobre la legalidad o no de la persistencia
de tal tcnica de equidistribucin y de
participacin de la comunidad en las
plusvalas urbansticas.
La finalidad ltima de esta tcnica es
resolver los desajustes entre los aprove-
chamientos susceptibles de apropiacin
(aprovechamiento subjetivo o patrimo-
nializable) y los reales permitidos por el
planeamiento (aprovechamiento objeti-
vo) en suelo urbano cuando se acta
asistemticamente o de manera aislada,
esto es, cuando no se acta en el seno de
una unidad de ejecucin o de actuacin
o de manera integrada.
Lo cierto es que a la luz de la Ley de
Suelo de 2007 y el ulterior Texto Refun-
dido de 2008 que la deroga al quedar su
contenido incluido en el mismo, la doc-
trina mayoritaria considera que por parte
del Legislador estatal se ha relanzado de
nuevo esta figura, como se pone de ma-
nifiesto en el caso de las actuaciones de
transformacin urbanstica consistentes
en actuaciones de dotacin con incre-
mento de aprovechamiento o cambio de
uso lucrativo. Expresa el artculo 16.1.a)
del Texto Refundido de la Ley de Suelo
estatal de 2008 que En las actuaciones
de dotacin, la entrega del suelo podr
ser sustituida por otras formas de cum-
plimiento del deber en los casos y condi-
ciones en que as lo prevea la legisla-
cin sobre ordenacin territorial y ur-
banstica. De ah que la doctrina consi-
dere que por parte del Legislador auto-
nmico pueden contemplarse las trans-
ferencias de aprovechamiento urbansti-
co como instrumentos vlidos de equi-
distribucin en actuaciones aisladas o
asistemticas en suelo urbanizado, per-
mitindose igualmente la participacin
4324
de la comunidad en las plusvalas urba-
nsticas a travs de las mismas.
CARLOS BULLEJOS CALVO
Vase tambin: "Aprovechamiento urbanstico".
EQUILIBRIO
Equilibrium
Se define equilibrio como aquella si-
tuacin en la que el mercado se vaca, es
decir, que al precio existente en el mis-
mo, la cantidad que los compradores es-
tn dispuestos a adquirir coincide con la
cantidad que estn dispuestos a ofertar
los productores. En otros trminos, un
mercado est en equilibrio cuando la
cantidad y el precio son de equilibrio, es
decir, cuando se igualan la curva de Ofer-
ta con la curva de Demanda. En esa situa-
cin, la valoracin que los consumidores
hacen del bien coincide con el coste que
les supone a los productores ofrecerlo.
Si hay exceso de demanda o exceso de
oferta (el precio est por encima o por
debajo del equilibrio) esta igualdad no se
cumple. Por ejemplo, si la cantidad inter-
cambiada est por debajo de la de equili-
brio, el valor para los consumidores es
superior al coste para los productores,
de ah que se pongan en marcha fuerzas
en el mercado para aumentar la cantidad
intercambiada. Si sobrepasamos la canti-
dad de equilibrio, sucede lo contrario, el
valor para los productores es excesivo
respecto a la valoracin de los consumi-
dores y debe disminuirse la cantidad in-
tercambiada.
Cuando se dice que una mano invisi-
ble conduce a los mercados hacia el
equilibrio, se est haciendo referencia
precisamente a estas fuerzas de mercado
que tienden, en general, a llevarlo hacia
el equilibrio. Puede suceder no obstante
CISS

que conseguir el equilibrio sea una tarea
costosa. Por ejemplo, en el modelo de la
telaraa, que trata de reflejar lo que suce-
de en el mercado agrcola, los ajustes no
BEGOA BLASCO TORREJN II.
Vase tambin: "Eficiencia"; "Equilibrio competiti-
vo" y "Mercado eficiente".
EQUILIBRIO
COMPETITIVO
Competitive equilibrium
I. CONCEPTO II. LAS CONDICIONES
MATEMTICAS DE EQUILIBRIO A CORTO
PLAZO III. LAS CONDICIONES MATEMTICAS
DE EQUILIBRIO COMPETITIVO A LARGO PLAZO
I. CONCEPTO
Se define equilibrio competitivo co-
mo aquella situacin de mercado en la
que un productor en competencia per-
fecta es maximizador de beneficios y al-
canza los mximos beneficios posibles,
dados unos recursos de capital y trabajo
y unos precios de los factores.
CISS
E QUILIBRIO COMPETITIVO
son automticos y el exceso de cosecha
de un ao, por ejemplo, se tarda toda
una temporada en poder corregirlo y as
sucesivamente.
LAS CONDICIONES
MATEMTICAS
DE EQUILIBRIO A
CORTO PLAZO
Se trata de maximizar la funcin
B(X) = I(X) CTCP(X).
La condicin necesaria de mximo
beneficio ser:
BMg (X) = Img (X) CMg (X) = 0,
o lo que es lo mismo, CMg(X) = IMg (X).
Como el Ingreso marginal en un
mercado de agentes precio aceptantes es
el Precio, la condicin necesaria se resu-
me diciendo Px = CMg (X).
La condicin suficiente de mximo
ser que
4325
E QUILIBRIO COMPETITIVO
es decir, o lo que es lo mis-
mo, Coste Marginal creciente.
Bsicamente, esto quiere decir que
para que una empresa maximice benefi-
cios a corto plazo en competencia per-
fecta necesita elegir un punto como el B.
El punto A rene la condicin necesaria,
pero no la suficiente, de hecho minimi-
zara beneficios ya que el coste marginal
es decreciente.
Sin embargo, un empresario en equi-
librio competitivo no necesariamente tie-
ne garantizada la obtencin de beneficios
siguiendo esta regla de comportamiento,
pudiendo sucederle que tenga prdidas
y que si stas son menores que sus Cos-
tes fijos (y esto sucede cuando el precio
de mercado est por debajo del Mnimo
de Explotacin), deba cerrar sus empresa
y dejar de producir.
4326
III. LAS CONDICIONES
MATEMTICAS DE EQUILIBRIO
COMPETITIVO A LARGO PLAZO
Anlogamente a lo visto para el corto
plazo, las condiciones de equilibrio com-
petitivo se resumen en que el precio de-
be igualarse con los Costes Marginales a
Largo Plazo y que debe tomarse exclusi-
vamente la rama creciente de aquellos. Al
igual que sucede en el corto plazo, estas
reglas de comportamiento no garantizan
la obtencin de ganancias, pues si el pre-
cio est por debajo de la Escala Mnima
Eficiente o Mnimo del Coste Medio a
Largo plazo, la mejor decisin ser cerrar
la empresa, que tendr prdidas.
Para la industria, sin embargo, en
una situacin a largo plazo y consideran-
do a un grupo de empresas que compi-
ten en un mercado ofertando productos
en rgimen de competencia perfecta, ob-
servamos que como no existe una limita-
cin tcnica a la entrada de nuevas em-
presas (porque no hay costes fijos) ni de
ningn otro tipo (por definicin en com-
petencia perfecta hay libertad para entrar
en un mercado), si una empresa estuvie-
ra en situacin de beneficios extraordina-
rios, atraera a otras empresas hacia su
mercado, con lo que aumentara la pro-
duccin total, bajaran los precios y se re-
ducira el Beneficio hasta el nivel de be-
neficios normales (es decir hasta B=0).
Si por alguna razn entraran ms em-
presas de la cuenta y el precio bajara por
debajo de costes (lo que implicara pr-
didas), como estamos a largo plazo, las
empresas sobrantes, las ltimas, las ms
dbiles o las peor posicionadas saldran
de este mercado hasta volver a restable-
cerse el equilibrio en B=0.
CISS

En suma, el equilibrio de la Industria
a Largo Plazo se encuentra en situacin
de B=0.
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Coste marginal" y "Escala mnima
eficiente".
EQUILIBRIO DE NASH
Nash equilibrium
I. CONCEPTO II. JOHN FORBES NASH
I. CONCEPTO
Se define equilibrio de Nash como
un equilibrio no cooperativo en el que
cada agente econmico toma sus deci-
siones sin tener en cuenta las decisiones
de los dems y buscando exclusivamente
su propio beneficio. El ejemplo comn-
mente utilizado es el juego del dilema
del prisionero. Trata de ilustrar las prcti-
cas utilizadas entre las empresas oligopo-
listas.
Si a priori parece que lo ms adecua-
do es que los oligopolios pacten sus de-
cisiones econmicas, resulta sorprenden-
te que no existan ms colusiones (aun-
que es cierto que la ley las suele perse-
guir) o que muchos de estos pactos no
sobrevivan al paso del tiempo. El equili-
brio de Nash demuestra cmo a pesar de
B aplica V1
A aplica V1
A aplica V2
Para la empresa A, sea cual sea la de-
cisin de B es mejor aplicar V1. A la em-
presa B le sucede lo mismo, dada una es-
trategia de A, a B le resulta ms conve-
CISS
E QUILIBRIO DE NASH
intentar tomar decisiones racionales, los
oligopolistas pueden fracasar en su de-
seo de alcanzar acuerdos o bien slo son
capaces de alcanzarlos durante algn
tiempo o con un cierto retraso.
Bsicamente este tipo de modelos lo
que hacen es ilustrar cmo aunque el be-
neficio conjunto es la mejor solucin, la
falta de informacin exacta sobre lo que
el competidor har lleva a que cada uno
tome sus decisiones de forma individual,
sin coludir, y esta estrategia les conduce
a una solucin peor que la que alcanza-
ran si se hubieran puesto de acuerdo y
hubieran cumplido lo pactado.
Como la empresa 1 espera que la
empresa 2 acte segn su propio benefi-
cio, la empresa 1 debe tomar aquella de-
cisin que le lleve al suyo propio, es de-
cir a su equilibrio de Nash, contando con
que la empresa 2, como oligopolista ra-
cional, actuar con los mismos plantea-
mientos, por lo que no hay incentivos
para desviarse de la estrategia de equili-
brio de Nash cuando existe un nico jue-
go.
Por ejemplo, supongamos dos em-
presas A y B con dos estrategias de venta
que llamamos V1 y V2. Supongamos que
ambas pactan aplicar la estrategia V2, pe-
ro desconocen qu va a hacer realmente
su competidora. Los beneficios que pue-
den obtener o ganancias son los expresa-
dos en la siguiente tabla:
B aplica V2
3, 3 5,2
2, 5 4,4
niente V1. Por esa razn la combinacin
(3,3) es un equilibrio de Nash, a pesar de
que conjuntamente sera mejor que am-
bas hubieran aplicado la estrategia de
4327
E QUILIBRIO DEL CONSUMIDOR
ventas V2, pues las ganancias habran si-
do mayores (4,4). Es importante obser-
var que este ejemplo no tiene en cuenta
que el juego puede repetirse.
En el caso de juegos repetidos, entra
la variable reputacin en juego: si un ju-
gador se ha fiado del otro y su confianza
ha sido burlada, es mucho ms improba-
ble que alguna vez se adopte realmente
la estrategia V2 para ambos. Si el juego se
repite, lo normal es que los jugadores
tiendan a cumplir lo pactado para evitar
represalias futuras y para evitar guerras
de precios con las otras empresas oligo-
polsticas. Si un juego, sin embargo, se
repite un nmero finito de veces y los ju-
gadores conocen el nmero de veces
que van a jugar (por ejemplo, suponga-
mos dos empresas que explotan conjun-
tamente una concesin o licencia otorga-
da para un nmero de periodos de tiem-
po prefijados), es muy probable que en
el ltimo periodo ambas se siten en el
equilibrio de Nash, ante el temor de que
la otra empresa adopte una decisin de
ventas distinta a V2, cuando ya la reputa-
cin deja de ser importante porque se
acaba la explotacin conjunta.
II. JOHN FORBES NASH
Nacido en 1928 en Estados Unidos,
en 1948 acept una beca de la Universi-
dad de Princeton, para realizar sus estu-
dios de doctorado en matemticas. Con
slo 21 aos se doctor bajo la direccin
de A. W. Tucker con una breve tesis doc-
toral sobre juegos no cooperativos y for-
mul su famoso "equilibrio de Nash". In-
gresado en un sanatorio para enfermos
de esquizofrenia y tras controlar su en-
fermedad, vive actualmente dedicado a la
investigacin y a la docencia. Recibi el
Premio Nobel de Economa en 1994.
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Colusin"; "Dilema del prisione-
ro"; "Duopolio" y "Oligopolio".
4328
EQUILIBRIO
DEL CONSUMIDOR
Consumers equilibrium
I. CONCEPTO II. OBTENCIN MATEMTICA
DEL EQUILIBRIO DEL CONSUMIDOR III.
SOLUCIONES DE ESQUINA IV. EL EQUILIBRIO
DEL CONSUMIDOR PARA UNA FUNCIN COBB
DOUGLAS
I. CONCEPTO
En teora econmica se define el
Equilibrio del Consumidor como aquella
combinacin (X,Y,...,Z) de bienes en la
que el consumidor es capaz de maximi-
zar su funcin de utilidad dada su restric-
cin presupuestaria o recta de balance,
es decir, maximizar la utilidad dados
unos precios de los bienes y un determi-
nado nivel de renta.
Econmicamente, el equilibrio es
aquella situacin donde la tasa a la cual
el individuo estara dispuesto a cambiar
un bien por otro (RMSY X) coincide con
la tasa a la cual los bienes estn realmen-
te siendo intercambiados en el mercado
, es decir que la tasa subjetiva a la
cual el individuo cambiara los bienes
permaneciendo indiferente, coincide
con el coste de oportunidad de los bien-
es o la tasa objetiva a la cual el mercado
valora un bien en trminos del otro.
Es muy importante sealar que la su-
cesin de puntos de equilibrio obtenidos
para distintos niveles de Px, da lugar a la
correspondiente curva de demanda del
bien en cuestin, ya que la curva de de-
manda no es otra cosa que el lugar geo-
mtrico de los puntos de equilibrio del
consumidor obtenidos bajo determina-
das condiciones de precios y rentas.
CISS

II. OBTENCIN MATEMTICA DEL
EQUILIBRIO DEL CONSUMIDOR
Matemticamente, en el caso particu-
lar de dos bienes X e Y, el equilibrio se
obtiene de la resolucin del siguiente sis-
tema de ecuaciones:
(II) R = Px X + Py Y
Y grficamente esto significa que, so-
bre una recta de balance dada, se iguala
la pendiente de la curva de indiferencia
con la pendiente de la recta de balance.
Anlogamente, para n bienes X, Y,...,
Z, el equilibrio se obtiene a travs de una
igualdad conocida como la "Ley de la
Igualdad de las Utilidades Marginales
Ponderadas por los Precios" y la Recta de
Balance correspondiente:
CISS
E QUILIBRIO DEL CONSUMIDOR
(II) R = Px X + Py Y+...+PzZ
III. SOLUCIONES DE ESQUINA
Existe la posibilidad de que se plan-
tee la obtencin del equilibrio del consu-
midor en el caso de curvas de indiferen-
cia que incumplen algunas de las propie-
dades habituales, como por ejemplo que
son funciones de utilidad representadas
por lneas recta (RMS constante), o cn-
cavas, o con puntos en los que la funcin
no es derivable (y por tanto no est defi-
nida la RMSX Y), etc. La mayor parte de
estos casos anmalos se conocen como
"soluciones de esquina". En estos casos
no se puede acudir al sistema de ecua-
ciones descrito con anterioridad y el
equilibrio se obtiene grficamente y re-
curriendo a su definicin econmica, es
decir, buscando aquella combinacin
que permite alcanzar la curva de indife-
rencia ms alejada posible del origen da-
da una recta de balance.
Por ejemplo, si la RMSY X es cons-
tante a lo largo de la curva de indiferen-
cia y distinta de la relacin Px/PYY, siendo
por ejemplo RMSY X> Px/PY, entonces el
equilibrio del consumidor est situado
4329
E QUILIBRIO DEL CONSUMIDOR
en un extremo de la recta de balance, es
una solucin de esquina, es decir, est
en la combinacin (R/Px, 0), lo cual resul-
ta lgico si se tiene en cuenta que el indi-
viduo valora ms el bien X que el merca-
IV. EL EQUILIBRIO DEL
CONSUMIDOR PARA UNA
FUNCIN COBB DOUGLAS
Dada una funcin de Utilidad del ti-
po U = AXY el equilibrio dados unos
niveles de Renta y Precios, R, Px, PY, se
obtiene a partir de las ecuaciones ante-
riormente indicadas:
(I)
de donde . De aqu podemos
deducir dos expresiones:
4330
do (ya que RMSY X> Px/PY), y por tanto,
obtiene su equilibrio destinando tanta
renta como pueda al bien X (X= R/Px) y
abstenindose de consumir el bien Y
(Y=0).
que podemos sustituir en la expre-
sin de la Recta de Balance:
(II) R = Px X + Py Y, con o que la
combinacin (X, Y) de equilibrio es:
Dejando Px y Py como variables, y da-
do un nivel de renta, estas mismas expre-
siones genricas de equilibrio sirven para
determinar las funciones de demanda de
los bienes X e Y. Obsrvese que es carac-
terstico de las funciones de Utilidad
CISS

Cobb Douglas que las combinaciones de
equilibrio de X o de Y no dependen del
precio del otro bien (son independientes
de otros precios) y que la renta aparece
en el numerador, con lo que los bienes X
e Y deben ser normales respecto a la ren-
ta.
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Bien Giffen"; "Curva de demanda";
"Efecto renta"; "Efecto sustitucin" y "Efecto to-
tal".
EQUILIBRIO
DEL PRODUCTOR
Producers equilibrium
I. CONCEPTO II. OBTENCIN MATEMTICA
DEL EQUILIBRIO DEL PRODUCTOR III.
SOLUCIONES DE ESQUINA IV. EL EQUILIBRIO
DEL CONSUMIDOR PARA UNA FUNCIN COBB
DOUGLAS
I. CONCEPTO
En teora econmica se define el
Equilibrio del Productor como aquella
CISS
E QUILIBRIO DEL PRODUCTOR
combinacin (V1,V2, ... Vn) de factores en
la que el productor es capaz de maximi-
zar su beneficios dados un precio para su
output, unos precios de los factores ne-
cesarios para fabricar aquel y un determi-
nado nivel de costes que est dispuesto a
asumir.
Suponiendo dos factores de produc-
cin, capital, K, y trabajo, L, el equilibrio
es aquella situacin donde la tasa a la
cual tcnicamente es posible cambiar un
factor por otro en el proceso productivo,
manteniendo constante la produccin
(es decir, la RMSTK L), coincide con la
tasa a la cual los factores estn realmente
siendo intercambiados en el mercado
o coste de oportunidad de los facto-
res.
Bsicamente al equilibrio de la pro-
duccin se puede llegar por dos vas.
Una posibilidad es maximizar la produc-
cin (es decir, tratando de alcanzar la
Isocuanta ms alejada posible del merca-
do) dado un cierto nivel de costes, tal co-
mo se expresa en el grfico 1, o bien, mi-
nimizar los costes dado un nivel de pro-
duccin a alcanzar, tal como se expresa
en el grfico 2.
4331
E QUILIBRIO DEL PRODUCTOR
II. OBTENCIN MATEMTICA DEL
EQUILIBRIO DEL PRODUCTOR
Matemticamente, en el caso particu-
lar de dos bienes X e Y, el equilibrio se
obtiene de la resolucin del siguiente sis-
tema de ecuaciones:
(II) C = PL L + PK K
Y grficamente esto significa que se
iguala la pendiente de la curva isocuanta
con la pendiente de la recta isocoste.
Anlogamente, para (V1,V2, ... Vn) fac-
tores, el equilibrio se obtiene a travs de
una cadena de igualdades:
(II) C = PV1 V1 + PV2 V2 +...+ PVn
Vn
4332
en el caso de que se desee maximizar
la produccin dado un cierto nivel de
costes, C0, o bien
(II) X0 = f(V1,V2, ... Vn)
en el caso de que se desee minimizar
los costes para alcanzar un nivel dado de
produccin X0
III. SOLUCIONES DE ESQUINA
Existe la posibilidad de que se plan-
tee la obtencin del equilibrio del pro-
ductor en el caso de de curvas de iso-
cuantas que incumplan algunas de las
propiedades habituales, como por ejem-
plo que son funciones de isocuantas con
RMSTK L constante, utilidad representa-
das por lneas recta (RMST constante), o
cncavas, o con puntos en los que la fun-
cin no es derivable (y por tanto no est
definida la RMSTK L), etc. La mayor par-
te de estos casos anmalos se conocen
como "soluciones de esquina". En estos
casos no se puede acudir al sistema de
ecuaciones descrito con anterioridad y el
CISS
 E QUILIBRIO DEL PRODUCTOR

equilibrio se obtiene grficamente y re- Por ejemplo, si los factores K y L son

curriendo a su definicin econmica, es perfectamente complementarios entre s,
decir, buscando aquella combinacin las isocuantas son rectas que forman 90
que permite alcanzar la curva de isocuan- y el equilibrio se sita siempre en los vr-
ta ms alejada posible del origen dada tices.
una recta isocoste o bien la isocoste ms
prxima al origen (es decir, del mnimo
coste posible) dada una isocuanta que se
desa alcanzar.

IV. EL EQUILIBRIO DEL

CONSUMIDOR PARA UNA
FUNCIN COBB DOUGLAS
que podemos sustituir en la expre-
Dada una funcin de produccin del sin de la Recta isocoste:
tipo X = AKL el equilibrio dados unos
niveles de Costes, C, y Precios, PL, PK, se (II) C= PL L +PK K, con o que la
obtiene a partir de las ecuaciones ante- combinacin (L, K) de equilibrio es
riormente indicadas:

(I)

BEGOA BLASCO TORREJN

de donde . De aqu podemos
Vase tambin: "Isocoste"; "Mapa de curvas iso-
deducir una expresin para una de las cuantas" y "Relacin marginal de sustitucin tc-
dos variables, por ejemplo, nica".

CISS 4333
E QUILIBRIO ECONMICO FINANCIERO
EQUILIBRIO
ECONMICO
FINANCIERO
Vase: "Coeficiente bsico de financiacin".
EQUILIBRIO
EXTERNO
External balance
I. CONCEPTO II. CRITERIOS DE
DETERMINACIN III. RELEVANCIA DEL
EQUILIBRIO EXTERNO IV. EQUILIBRIO
EXTERNO, SISTEMA DE TIPOS DE CAMBIO Y
MOVILIDAD DEL CAPITAL
I. CONCEPTO
Se emplea el trmino de equilibrio
externo para hacer referencia a una situa-
cin en la que la balanza de pagos de un
pas se encuentra equilibrada, entendien-
do por ste una situacin sostenible de
las transacciones del pas con el exterior.
El equilibrio externo constituye uno
de los objetivos fundamentales de la po-
ltica econmica, junto a la estabilidad de
precios y el pleno empleo. El logro de es-
tos dos objetivos ltimos se conoce co-
mo equilibrio interno.
II. CRITERIOS DE DETERMINACIN
Acabamos de sealar que el equili-
brio externo es el trmino habitualmente
utilizado para hacer referencia al equili-
brio en la balanza de pagos. Ahora bien,
no es fcil determinar cuando un pas tie-
ne su balanza de pagos "equilibrada" des-
de el punto de vista econmico, ya que
no existe un nico criterio de qu balan-
za o grupos de balanzas se han de obser-
var a la hora de determinar si existe equi-
librio o no en la balanza de pagos. Qu
4334
balanza se debe observar?, la balanza
por cuenta corriente?, la cuenta finan-
ciera?, la cuenta financiera del banco
central? o alguna agrupacin de cuen-
tas?.
La balanza de pagos siempre registra
equilibrio contable, no obstante, que
exista equilibrio contable no quiere decir
que cada una de las sub-balanzas de la
balanza de pagos est en equilibrio y que
el pas no registre un problema de balan-
za de pagos.
Una posibilidad para analizar la exis-
tencia o no de equilibrio en la balanza de
pagos es la propuesta por Meade de dis-
tinguir entre:
Transacciones autnomas: las oca-
sionadas por actividades comerciales
o financieras, o por razones polticas,
siendo su caracterstica distintiva el
que tienen lugar independientemen-
te de la posicin de la balanza de pa-
gos de un pas.
Transacciones acomodantes o de
ajuste: son las que tienen lugar como
consecuencia de las transacciones
autnomas.
En la mayora de las ocasiones no re-
sulta difcil distinguir entre transacciones
autnomas o transacciones acomodan-
tes. Por ejemplo, las exportaciones de
bienes y servicios son transacciones au-
tnomas que se producen exclusivamen-
te por razones econmicas; la inversin
extranjera directa, as como buena parte
de la inversin en cartera u otra inver-
sin tambin podran catalogarse como
transacciones autnomas ya que se lle-
van a cabo con el objetivo de obtener un
rendimiento. Por otro lado, la variacin
de la cuenta financiera del banco central,
porque no hace sino compensar el dese-
quilibrio de las partidas autnomas, sera
una partida acomodante.
No obstante, existen casos en los que
se plantea una seria dificultad para deter-
CISS

minar el carcter autnomo o acomo-
dante de una transaccin. Por ejemplo, si
las autoridades monetarias de un pas
con un fuerte dficit por cuenta corrien-
te elevan los tipos de inters con el fin
de atraer capital extranjero y reducir el
desequilibrio en la balanza de pagos, c-
mo debera considerarse la transaccin
correspondiente? Desde el punto de vis-
ta del inversor sera una transaccin au-
tnoma, sin embargo, desde la perspecti-
va de las autoridades monetarias sera
una transaccin acomodante.
Por tanto, como hemos sealado, el
equilibrio o desequilibrio en la balanza
de pagos viene determinado por la suma
de las transacciones autnomas, lo cual
desde el punto de vista operativo no est
exento de problemas, dadas las dificulta-
des para identificar las transacciones au-
tnomas.
III. RELEVANCIA DEL EQUILIBRIO
EXTERNO
La balanza de pagos es una variable
econmica de difcil interpretacin, so-
bre todo si la comparamos con otras va-
riables como la produccin, el desem-
pleo o la inflacin, en las que es posible
establecer de forma prcticamente intui-
tiva sus implicaciones en trminos de
bienestar y evaluar si el nivel que regis-
tran es positivo o negativo para la econo-
ma nacional. Por el contrario, un dese-
quilibrio en balanza de pagos no es en s
ni bueno ni malo, de modo que en oca-
siones puede ser interpretado como be-
neficioso para el pas en cuestin, mien-
tras que en otras ocasiones se considera-
ra perjudicial dependiendo de las cir-
cunstancias econmicas concretas del
pas.
La balanza de pagos de un pas nor-
malmente presentar un dficit o un su-
pervit, y la existencia de ste desequili-
brio no debe ser normalmente un moti-
CISS
E QUILIBRIO EXTERNO
vo de especial preocupacin. Sin embar-
go, si un desequilibrio de balanza de pa-
gos, y ms concretamente un dficit, se
mantiene de forma prolongada en el
tiempo s puede constituir un problema
importante y obligar a las autoridades a
adoptar las medidas correctoras.
Un dficit en la balanza de pagos
puede conducir a una crisis de balanza
de pagos cuando conduzca a un progre-
sivo deterioro en las reservas centrales (o
de forma ms general, en la cuenta finan-
ciera frente al exterior del banco central).
En esa situacin las autoridades econ-
micas debern adoptar las medidas nece-
sarias para restablecer el equilibrio en la
balanza de pagos, lo cual normalmente
pasar por la devaluacin de la moneda
nacional y/o por la adopcin de una pol-
tica de estabilizacin econmica (medi-
das de poltica monetaria y presupuesta-
ria de carcter fuertemente restrictivo)
con el fin de reducir las importaciones y
favorecer las exportaciones.
Por tanto, la relevancia de mantener
el equilibrio externo surge como conse-
cuencia de que un elevado y permanente
desequilibrio externo puede suponer un
riesgo al logro de los objetivos internos,
en la medida en que puede obligar a
adoptar medidas que frenen el creci-
miento y, en consecuencia, incrementen
el desempleo.
IV. EQUILIBRIO EXTERNO, SISTEMA
DE TIPOS DE CAMBIO Y
MOVILIDAD DEL CAPITAL
La relevancia del equilibrio externo
no es independiente del sistema de tipo
de cambio y del grado de movilidad in-
ternacional del capital existente.
Si existe un sistema de tipos de cam-
bio fijos pero ajustables, y en los que los
flujos de capital no tienen plena movili-
dad internacional, los desequilibrios en
la balanza de pagos provocarn a corto
4335
E QUILIBRIO GENERAL
plazo variaciones en el nivel de reservas
centrales y los desequilibrios fundamen-
tales y a largo plazo darn lugar a reajus-
tes en los tipos de cambio. Esta es la si-
tuacin que prevaleci en la economa
mundial desde la II Guerra Mundial hasta
la desaparicin del sistema de Bretton
Woods, a principios de la dcada de los
setenta.
Cuando existen controles estrictos a
los movimientos internacionales de capi-
tal, el equilibrio externo exige un cuenta
corriente equilibrada, ya que los desequi-
librios en cuenta corriente se plasmaban
casi de forma idntica en desequilibrios
en la balanza de pagos y, en consecuen-
cia, en variaciones en el nivel de reservas
centrales, es por ello que en un marco
institucional caracterizado por la existen-
cia de tipos de cambio fijos y flujos inter-
nacionales de capital limitados y contro-
lados, el objetivo de equilibrio externo es
elevado a la categora de objetivo de pol-
tica econmica junto al pleno empleo y
la estabilidad de precios.
Sin embargo, cuando los flujos inter-
nacionales de capital no estn estrecha y
efectivamente controlados, la balanza
por cuenta corriente deja de ser el nico
determinante del saldo de la balanza de
pagos, de tal forma que, al menos teri-
camente, es posible el mantenimiento de
persistentes dficits por cuenta corriente
financiados mediante entradas netas de
capital. Por otro lado, la existencia de ti-
pos de cambio flexibles permite que la
cotizacin de la moneda nacional vare
equilibrando las demandas netas de mo-
neda extranjera derivadas de las transac-
ciones en las balanzas por cuenta co-
rriente y de capital.
En definitiva, en un sistema de tipos
de cambio flexibles y con elevada movili-
dad internacional del capital la balanza
de pagos va a equilibrarse por las fuerzas
del mercado. Los movimientos interna-
cionales de capital y las variaciones en el
4336
tipo de cambio equilibrarn la balanza de
pagos y, por consiguiente, en este con-
texto, no es necesario que la balanza por
cuenta corriente sea un objetivo de pol-
tica econmica en el sentido de equili-
brio externo. Los desequilibrios en cuen-
ta corriente no implicarn automtica-
mente un problema que requiera la in-
tervencin de las autoridades
JESS PAL GUTIRREZ
Vase tambin: "Balanza de pagos" y "Balanza por
cuenta corriente".
EQUILIBRIO GENERAL
General equilibrium
I. CONCEPTO II. EQUILIBRIO GENERAL
COMPETITIVO
I. CONCEPTO
En teora econmica se dice que se
hace un anlisis de equilibrio general
cuando se tiene en cuenta la relacin en-
tre los mercados y sus vnculos e interde-
pendencias. Es decir, se tiene en cuenta
la influencia de un cambio en una varia-
ble, como por ejemplo el precio de un
bien o factor de produccin, no slo en
su propio mercado sino en los otros vin-
culados a ste, de forma que la determi-
nacin de los precios y cantidades de
equilibrio se hace de forma simultnea,
teniendo en cuenta que existen relacio-
nes entre unos y otros.
En la prctica resulta prcticamente
realizar un anlisis de equilibrio general
que contenga todas las relaciones posi-
bles entra los distintos mercados de
bienes, servicios y factores y se suele uti-
lizar un nmero finito de mercados para
comprender el alcance de lo que un an-
lisis de equilibrio general en toda su ex-
tensin debera contener.
CISS

Por ejemplo, se toman dos bienes A
y B sustitutivos entre s. Sabemos que un
aumento de la demanda de A elevara el
Precio del bien A, lo que desplazara la
curva de demanda de B hacia la derecha
al sustituir los consumidores el bien en-
carecido por otro sustitutivo y ahora ms
barato, pero esto acabara encareciendo
el bien B, mientras que el abandono pau-
latino del consumo inicialmente encare-
cido, el del mercado A, debera haber
presionado a la baja al precio del merca-
do A y as sucesivamente. En realidad la
curva de demanda inicial considerada pa-
ra el bien A debe haber sido obtenida da-
do un precio del producto B y viceversa,
pero para obtener los resultados de equi-
librio simultneos de ambos mercados
hay que resolver un sistema de cuatro
ecuaciones (de cada demanda y oferta)
con cuatro incgnitas (cada uno de los
precios y cantidades de equilibrio). Es
evidente que si esto se generaliza a mu-
chos mercados, se convierte en un siste-
ma mucho ms complejo de resolver.
Sin embargo, los anlisis de equili-
brio general enriquecen muchsimo la vi-
sin que los economistas tienen del fun-
cionamiento de los mercados pues ns
permiten explicar de forma mucho ms
certera su funcionamiento. En la era de
la globalizacin, es mucho ms realista
tener en cuenta el efecto sobre los mer-
cados de factores de una variacin en el
mercado de petrleo, sobre los precios
de los distintos bienes que lo utilizan co-
mo input, de los salarios relacionados
con aquellos que no tomarlos en consi-
deracin, aunque es evidente que el an-
lisis se vuelve mucho ms complejo.
II. EQUILIBRIO GENERAL
COMPETITIVO
Cuado se habla de la cualidad del
mercado de asignar eficientemente los
recursos y maximizar el excedente de los
consumidores y de los productores, se
CISS
E QUILIBRIO GENERAL
est pensando en un equilibrio general
competitivo garantizador de la eficiencia
en los mercados.
Se dice que una asignacin es efi-
ciente en el sentido de Pareto si se pro-
duce una asignacin o reparto de los
bienes o de los factores tal que ya no es
posible mejorar a alguien a menos que
otro agente resulte perjudicado (ver tam-
bin coste de eficiencia) y se dice que un
equilibrio es eficiente si tanto el consu-
mo como la produccin son eficientes.
El consumo es eficiente si ningn consu-
midor puede mejorar sin perjudicar a
otro y la produccin es eficiente si no es
posible producir una mayor cantidad de
bienes dados los recursos y la tecnologa
a menos que se sacrifique la produccin
de otro bien.
En el equilibrio general competitivo,
dos consumidores intercambian bienes X
e Y y se enfrentan a unos precios de los
bienes y decimos que el reparto es efi-
ciente si est a lo largo de la curva de
contrato y cumple que
Este es el principio bsico del primer
teorema de la economa del bienestar se-
gn el cual, dejando actuar a la compe-
tencia, se puede alcanzar una asignacin
eficiente. Otra cuestin distinta es el pro-
blema de la equidad o la justicia social de
algunas de estas asignaciones, pero este
conflicto no se puede resolver mediante
los principios de Pareto ya que ste crite-
rio no admite comparaciones interperso-
nales de la utilidad de unos u otros agen-
tes. Sin embargo, el segundo teorema de
la economa del bienestar afirma que se
puede alcanzar una asignacin eficiente
compatible con los juicios de valor de
una comunidad si deja actuar a la compe-
tencia y se parte de una asignacin de los
4337
E QUILIBRIO INTERTEMPORAL
bienes que aunque no sea ptima en el
sentido de Pareto, resulta adecuada para
poder alcanzarla mediante el intercam-
bio.
Desde el punto de vista de la produc-
cin, se dice que lo productores son efi-
cientes cuando producen sus bienes has-
ta igualar los precios a los que pueden
venderlos con los Costes Marginales de
haberlos producido. Bajo las condiciones
de que
los precios de equilibrio se dice que
"vacan los mercados", pues los precios
que estn dispuestos a pagar los consu-
midores y que maximizan su excedente,
coinciden exactamente con los precios a
los cuales los productores estn dispues-
tos a vender sus mercancas, que estn
en conexin con el coste de producirlas;
de esta forma se garantiza que los merca-
dos estn en equilibrio competitivo y to-
das las asignaciones de factores hacia la
produccin o de bienes hacia el consu-
midor sean asignaciones eficientes. Cual-
quier desviacin de este equilibrio pone
en marcha fuerzas que tienden a resta-
blecerlo, pues los mecanismos del mer-
cado volveran a restablecer la cadena de
igualdades bajo las nuevas condiciones
de precios, gustos o tecnologa que se
hubieran visto alteradas.
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Asignacin eficiente en el sentido
de Pareto"; "Bienestar econmico"; "Coste de efi-
ciencia"; "Curva de contrato"; "Equilibrio" y "Equi-
librio competitivo".
EQUILIBRIO
INTERTEMPORAL
Consumers equilibrium in time
4338
I. CONCEPTO II. EL CONSUMO
INTERTEMPORAL Y SU EQUILIBRIO III.
RESTRICCIN PRESUPUESTARIA O RECTA DE
BALANCE INTERTEMPORAL IV. ECUACIONES
DEL EQUILIBRIO INTERTEMPORAL V. CMO
VARA LA RECTA DE BALANCE AL VARIAR R VI.
LEY DE BHOM-BAWERK VII. ESQUEMA
COMPARATIVO DEL CONSUMO SIN
CONSIDERAR EL TIEMPO Y EL CONSUMO EN
FUNCIN DEL TIEMPO
I. CONCEPTO
En teora econmica es habitual defi-
nir el equilibrio del consumidor sin tener
en cuenta el tiempo, es decir, suponien-
do que el consumidor maximiza su utili-
dad dada una renta y unos precios actua-
les, sin tener en consideracin que el in-
dividuo puede planificar sus consumos a
lo largo del tiempo y puede trasladar par-
te de sus rentas hacia el futuro, mediante
el ahorro, o bien puede adelantar parte
de sus rentas futuras hacia el presente
mediante la solicitud de un prstamos a
una entidad financiera. Sin embargo en
el equilibrio convencional, o atemporal,
suponemos que el individuo gasta toda
su renta en cada momento y que, por
tanto, no tiene deudas ni ahorros, ya que
siempre se encuentra o trata de encon-
trarse sobre su recta de balance.
De esta forma, por el contrario, el es-
tudio del equilibrio intertemporal supo-
ne un refinamiento del modelo tradicio-
nal de equilibrio del consumidor, aa-
dindole mayor cercana a los comporta-
mientos reales de los individuos, ya sean
consumidores o productores. Este mo-
delo microeconmico de consumo est
estrechamente ligado a otros avances de
la macroeconoma en el estudio del con-
sumo, tales como la Teora de la renta
permanente o del ciclo vital, al tomar en
consideracin las decisiones de consumo
en una perspectiva ms amplia del tiem-
po y no de forma instantnea en cada
momento.
CISS

II. EL CONSUMO INTERTEMPORAL
Y SU EQUILIBRIO
Este problema se conoce tambin
con el nombre de eleccin intertemporal
pues es la eleccin del consumo en pe-
rodos de tiempo sucesivos. Comenza-
mos por denominar C al bien nico que
existe en la economa. Genricamente
representa el Consumo de todos los
bienes durante un perodo de tiempo
determinado. Por ejemplo,
C1 = Px X + Py Y + Pz Z +...+ Pn N,
es decir, el conjunto de todas las cantida-
des consumidas en el perodo 1.
Supongamos, dos perodos (para
simplificar): perodo actual, que presenta
un nivel de consumo actual o C1 y pero-
do futuro, que expresa un consumo futu-
ro o C2.
Los pares (C1, C2) se pueden repre-
sentar en forma de curvas de indiferencia
que cumplan la totalidad de las propieda-
des habitualmente exigidas a dichas cur-
vas. Y al igual que en el consumo atem-
poral (es decir, el caso habitual de equili-
brio del consumidor sin tener en cuenta
el tiempo), podemos definir una funcin
de utilidad del tipo U = U (C1, C2) que
presentar una Relacin Marginal de Sus-
titucin entre consumo presente y futu-
ro del tipo :
donde U1 es la utilidad marginal reporta-
da por una unidad adicional de consumo
presente o C1 y U2 es la utilidad marginal
reportada por una unidad adicional de
consumo futuro. En este caso RMSC1 C2
expresa la cantidad de consumo futuro
que estoy dispuesto a ceder a cambio de
aumentar el consumo presente o coste
CISS
E QUILIBRIO INTERTEMPORAL
de oportunidad de elevar el consumo
presente en trminos de unidades de
consumo futuro a las que tendra que re-
nunciar para ello. De esta forma, un con-
sumidor ahorrador o paciente, es decir
que prefiere el consumo futuro o C2 al
consumo presente o C1, tendr una
RMSC2 C1<1; un consumidor impacien-
te, que prefiere el consumo presente C1,
al consumo futuro C2, tendr RMSC2
C1>1 y si es totalmente neutral entre C1
y C2 tendr RMSC2 C1 = 1
III. RESTRICCIN PRESUPUESTARIA
O RECTA DE BALANCE
INTERTEMPORAL
Al igual que en el consumo atempo-
ral, el consumidor tiene una restriccin o
recta de balance intertemporal. Partimos
de nuevo de la existencia de dos nicos
periodos, presente y futuro
Llamamos
r = tipo de inters
Y1 = Renta del perodo 1 (hoy)
Y2 = Renta del perodo 2 (maana o
futuro)
Como suponemos que la restriccin
presupuestaria debe ser una lnea recta,
si conocemos dos puntos de la misma,
tendramos definida su funcin matem-
tica. Esto podemos hacerlo colocndo-
nos en los puntos extremos o puntos de
corte con los ejes.
Partimos de C2 = 0. Si el consumidor
desea aumentar su consumo presente,
puede acudir al mercado de crdito,
donde le cobrarn en funcin del tipo de
inters, r. Podr pedir un anticipo, que
llamamos A, sobre su renta futura, Y2, de
tal manera que como mximo Y2 = A + r
A, es decir, que Y2 = A (1 + r), luego el
anticipo que puedo solicitar, ,
4339
E QUILIBRIO INTERTEMPORAL
por esa razn, suponiendo que estoy
atrayendo hacia el presente toda mi ren-
ta futura (por eso hemos considerado C2
= 0), el valor presente de mi renta futura
Y2 ser . Para mi consumo en el
periodo actual, por tanto, contar con mi
renta actual y todo el anticipo que me
den sobre mi renta futura, es decir, mi
renta actual ms mi renta futura expresa-
da en moneda actual, es decir,
En suma, uno de los punto de la rec-
ta debe ser
Si nos vamos ahora al otro extremo,
partimos de C1 = 0. Si el consumidor de-
sea aumentar su consumo futuro, puede
acudir al mercado de crdito, donde le
guardarn su renta presente y le darn
intereses por esos ahorros en funcin
del tipo de inters, r, del mercado. En el
futuro podr disfrutar de su renta del pe-
rodo 2 ms toda la renta del perodo 1
ms los correspondientes intereses, por
esa razn, disfrutar de Y2 + (1 + r) Y1.
En realidad, como en el punto de corte
est trasladando al futuro toda su renta
(por eso C1 = 0), entonces, C2 = Y2 + (1
+ r) Y1
Vamos a hallar la ecuacin de la recta
de balance. Partimos de que:
El total del flujo de todas las rentas
posibles en el perodo 1 en pesetas del
periodo 1 es:
4340
El total del flujo de todos los consu-
mos posibles en el perodo 1 en pesetas
del periodo 1 es:
Y ambos deben coincidir, puesto que
el consumidor es no saturable, y tiende a
gastar toda su renta:
Despejando nos queda:
C2 = (1 + r) [ Y1 C1 ] + Y2 Ecua-
cin de la Recta de Balance Intertemporal
Al igual que en el consumo atempo-
ral, la expresa
el coste de oportunidad entre los consu-
mos presente y futuro, pues me indica
que consumir 1 unidad monetaria hoy
equivale a renunciar a (1+r) unidades
monetarias de maana (es el valor actual
de la renta de maana).
IV. ECUACIONES DEL EQUILIBRIO
INTERTEMPORAL
Al igual que en el equilibrio atempo-
ral, la recta de Balance y la curva de indi-
ferencia deben ser tangentes, es decir,
que:
dC2 / dC1 = U1 /U2 = RMSC2 C1
= (1+r) = tg
Y adems debe cumplirse la ecuacin
de la propia recta de balance intertempo-
ral:
C2 = (1 + r) [ Y1 C1 ] + Y2
CISS
 E QUILIBRIO INTERTEMPORAL

V. CMO VARA LA RECTA DE
BALANCE AL VARIAR R
Supongamos r2> r1, en este caso va-
riar la pendiente, variarn los puntos de
corte con los ejes, pero no variarn lgi-
camente las disponibilidades de renta del
individuo (Y1, Y2).

CISS 4341
E QUILIBRIO INTERTEMPORAL
Podemos encontrarnos distintos ca-
sos:
a) Consumidor ahorrador o paciente
(es aquel que prefiere el consumo futu-
ro, es decir que se sobreentiende que es
actualmente, en el periodo 1, paciente o
4342
ahorrador y por tanto la inversa en el fu-
turo o periodo 2)
Hay que partir de que es en el pre-
sente ahorrador, por tanto, su consumo
ptimo C1* es menor que Y1.
CISS

Observando el grfico, parece que el
resultado final debe ser que aumenta C2
y disminuye C1. Sin embargo, vamos a
Por el ES aumenta C2 y disminuye C1,
pero por el ER, como un aumento de l ti-
po de inters para un ahorrador es equi-
parable a un aumento de renta, y supo-
nemos el consumo en general como
bien normal (aunque algunos bienes
sean inferiores, el consumo en general
suele elevarse en conjunto cuando au-
menta la renta), luego deberan aumen-
tar C1 y C2. Por tanto, en conjunto, au-
mentar C2, pero no est tan claro qu va
a pasar con C1.
Qu explicacin econmica tiene lo
que ha sucedido, es decir, que ante un
incremento de r el consumidor ahorra-
dor aumente o disminuya C1? Por un la-
do, el consumidor aumentar C1 ya que
al elevarse r, ahora puede ahorrar lo mis-
mo para el maana viviendo un poco
mejor en el presente, pero tambin pue-
de verse tentado de reducir C1, ya que
CISS
E QUILIBRIO INTERTEMPORAL
ver que no necesariamente debe ser as,
pues depende del ER y del ES.
ahora al elevarse el inters que se paga el
consumo presente est penado sobre el
consumo futuro (o el ahorro primado):
ahora es ms interesante incluso que an-
tes el acto de ahorrar. En suma, no est
totalmente claro que va a suceder en el
presente con el consumo si se elevan los
tipos de inters, lo cual tiene, obviamen-
te, importantes consecuencias macro-
econmicas.
b) En el caso del consumidor de-
sahorrador o prestatario (es decir, aquel
que prefiere el consumo presente), hay
que partir de que es desahorrador, por
tanto, su consumo ptimo C1* es mayor
que Y1. Por el efecto sustitucin al pasar
de A a c, aumenta su consumo fututo pe-
ro reduce el presente, pero por el efecto
renta, disminuyen ambos consumos por
el mismo razonamiento anterior, con lo
que es incierto lo que suceda con C2,
aunque C1 tender a reducirse.
4343
E QUILIBRIO INTERTEMPORAL
VI. LEY DE BHOM-BAWERK
Suponemos inters compuesto (aun-
que se cumple igualmente con inters
compuesto) y tres periodos:
En equilibrio,
sustituyendo queda que
; CONSUMO SIN CONSIDERAR EL
como i > 0, entonces
4344
1 < (1+i) <(1+i)2 con lo cual, resul-
ta que:
o Ley de Bohm
Es decir, que el consumidor valora
ms el gasto cuanto ms prximo lo tie-
ne en el tiempo: las necesidades ms ale-
jadas en el tiempo se subestiman, de ah
que esta Ley se conozca como Ley de
Bohm Bawerk o Ley de la Subestimacin
de las Necesidades Futuras.
VII. ESQUEMA COMPARATIVO DEL
TIEMPO Y EL CONSUMO EN
FUNCIN DEL TIEMPO
CISS
 E QUILIBRIO INTERTEMPORAL

CISS 4345
E QUILIBRIO INTERTEMPORAL

4346 CISS

Vase tambin: "Efecto renta"; "Efecto sustitu-
cin"; "Efecto total" y "Equilibrio del consumi-
dor".
EQUILIBRIO
MACROECONMICO
Macroeconomic equilibrium
I. CONCEPTO 1. Equilibrio a corto plazo 2.
Equilibrio a medio plazo 3. Equilibrio a largo
plazo II. DESEQUILIBRIOS: EXCESO DE OFERTA
O EXCESO DE DEMANDA
I. CONCEPTO
En principio, una economa se en-
cuentra en situacin de equilibrio cuan-
do las principales variables macroecon-
micas tienden a mantenerse estables en
el tiempo si no se producen shocks ex-
ternos. Sin embargo, las condiciones que
debe cumplir este equilibrio difieren en
funcin del plazo en el que estemos ana-
lizando la economa.
1. Equilibrio a corto plazo
En cualquier economa, la produc-
cin, la renta y el gasto agregado coinci-
den. Sin embargo, esto no puede ser la
condicin de equilibrio, ya que se trata
de una identidad. Para que se pueda de-
cir que la economa ha alcanzado el equi-
librio la condicin que se requiere es que
la produccin y la renta sean iguales al
gasto planeado. La diferencia entre el
gasto planeado y el gasto efectivo es la
inversin no planeada en existencias,
que forma parte tambin de la demanda
agregada. Por tanto, otra forma de definir
el equilibrio es que la inversin no pla-
neada en existencias es igual a cero.
Si, por ejemplo, el gasto agregado
planeado fuera inferior a la produccin
que estn llevando a cabo las empresas,
stas veran cmo se incrementan sus
existencias por encima de lo que haban
CISS
E QUILIBRIO MACROECONMICO
previsto. Como esta acumulacin de
existencias se computa dentro del gasto
total, se cumplira que el PIB es igual a la
demanda, pero el nivel de produccin
no sera de equilibrio. De hecho, en los
siguientes periodos las empresas ajusta-
ran a la baja su produccin para dar sali-
da al incremento no deseado de existen-
cias. El equilibrio se alcanzara cuando la
produccin acabase situndose en un ni-
vel igual al gasto planeado.
Este ejemplo ilustra una caractersti-
ca importante del equilibrio macroeco-
nmico a corto plazo, y es que el nivel de
produccin est determinado por el lado
de la demanda, como seal J.M. Keynes
con la publicacin de la Teora General
en 1936. Otra caracterstica del equilibrio
a corto plazo, que es tambin una de las
principales ideas del pensamiento keyne-
siano, es que es compatible con situacio-
nes de desempleo. Si la demanda agrega-
da se sita por alguna razn por debajo
del nivel de pleno empleo, las empresas
no contratarn a los trabajadores sobran-
tes, sencillamente porque no podran
vender la produccin que estos trabaja-
dores contribuiran a generar.
2. Equilibrio a medio plazo
Esta situacin no puede mantenerse
a medio plazo, ya que la situacin de de-
sempleo acabara provocando con el
tiempo una bajada de los salarios y los
precios, o al menos una moderacin de
su tasa de crecimiento en relacin con la
productividad. Y la menor tasa de infla-
cin dara lugar a un incremento de la
renta hasta el nivel que se denomina
"renta potencial". Esta renta se define co-
mo aquella que es compatible, dados los
recursos disponibles, la tecnologa y el
funcionamiento de los mercados, con
una tasa de inflacin constante. Es la ren-
ta de equilibrio a medio plazo.
La tendencia de la economa hacia
este nivel de renta podra producirse me-
4347
E QUILIBRIO MACROECONMICO
diante dos vas posible. Una de ellas ten-
dra lugar si el banco central adopta una
poltica pasiva, por ejemplo mantenien-
do constante el crecimiento de la oferta
monetaria. La moderacin de la tasa de
inflacin acabara dando lugar a un creci-
miento mayor de la oferta monetaria en
trminos reales, una bajada del tipo de
inters real y un aumento de la demanda
agregada. Sin embargo, es ms realista
considerar que, en la actualidad, los ban-
cos centrales desarrollan una poltica
monetaria ms activa, y que la reduccin
de la inflacin les llevara a adoptar medi-
das para bajar el tipo de inters y estimu-
lar la demanda hasta el lmite que les
permita la estabilidad de la inflacin. Es
decir, hasta la renta potencial. Por supu-
esto, si la renta se situase por encima de
este nivel de equilibrio a medio plazo, la
inflacin se acelerara y los bancos cen-
trales subiran el tipo de inters para re-
ducir la renta.
Podemos comparar las caractersticas
de este equilibrio a medio plazo con las
del equilibrio a corto plazo de la seccin
anterior. A corto plazo, la produccin de
equilibrio est determinada por la de-
manda, pero a medio plazo son las con-
diciones de oferta las que se imponen.
Efectivamente, los nicos factores que
hemos mencionado para definir la renta
potencial son factores de oferta, y hemos
mostrado tambin un mecanismo que
ajusta a medio plazo el nivel de demanda
agregada a este nivel de renta de equili-
brio. Por otro lado, el equilibrio a corto
plazo es compatible con cualquier tasa
de desempleo, mientras que a medio pla-
zo la tasa de paro ser aquella que es
compatible con la estabilidad de la infla-
cin, que suele denominarse tasa natural
o, simplemente, NAIRU (Non-Accelera-
ting Inflation Rate of Unemployment, en
sus siglas inglesas). Pero esta tasa no tie-
ne por qu ser reducida en todas las eco-
nomas.
4348
3. Equilibrio a largo plazo
En la descripcin del equilibrio a me-
dio plazo se ha mencionado el nivel de
renta potencial como si se tratara de una
constante. Sin embargo, la evidencia em-
prica muestra que, en realidad, el PIB
crece a una tasa determinada a lo largo
del tiempo. Esta tasa de crecimiento de
la economa a largo plazo se analiza a tra-
vs de la teora del crecimiento, y la con-
clusin principal es que las economas
crecen a este plazo en funcin de dos
factores principales: la acumulacin de
factores (capital y trabajo) y el progreso
tcnico. La teora del crecimiento mues-
tra tambin que las economas tienden
hacia un estado estacionario, que es
aquel que se alcanza cuando la economa
est creciendo a una tasa constante a lar-
go plazo. Esta tasa de crecimiento ser
igual a la suma de las tasas de crecimien-
to de la poblacin y del ritmo de progre-
so tcnico.
Es importante sealar que esta dife-
renciacin que hemos establecido entre
el corto, medio y largo plazo no se obser-
va de forma tan radical en las economas
reales. Lo que se observa en realidad es
un ritmo de expansin a largo plazo (el
crecimiento potencial, determinado por
factores de oferta) alrededor del cual se
producen fluctuaciones a corto plazo de-
terminadas por las variaciones de la de-
manda agregada.
II. DESEQUILIBRIOS: EXCESO DE
OFERTA O EXCESO DE
DEMANDA
Tanto a nivel macroeconmico como
a nivel de un mercado individual pueden
presentarse situaciones en las que se es-
t produciendo un exceso de oferta o un
exceso de demanda.
En los mercados individuales, esto se
resolver mediante una variacin en el
precio del mercado. En condiciones nor-
CISS

males, los precios debern reducirse si
hay exceso de oferta, y esto incentivar
que los consumidores aumenten la de-
manda de este tipo de bien, reduciendo
la de otros bienes sustitutivos. A la vez, la
bajada en los precios disminuir la canti-
dad ptima que desean producir las em-
presas, cerrndose la brecha. Por supues-
to, ocurrir lo contrario si la situacin es
de exceso de demanda.
Desde el punto de vista macroecon-
mico, las expresiones exceso de oferta o
exceso de demanda pueden interpretar-
se de distintas formas, segn cul sea el
contexto.
Por ejemplo, de acuerdo con nuestra
definicin de equilibrio macroeconmi-
co a corto plazo, una situacin de exceso
de oferta sera aquella en la que las em-
presas estn produciendo una cantidad
mayor que la que se demanda en el con-
junto de la economa, por lo que se esta-
r produciendo una acumulacin no pla-
neada de existencias, hasta que la empre-
sa ajuste su nivel de produccin a la de-
manda. En los casos de exceso de de-
manda, las empresas veran cmo se re-
duce su stock de existencias por debajo
del nivel planeado, y esto ser una seal
para que incrementen la produccin.
Fijndonos ahora en el medio plazo,
se registrara una situacin de exceso de
demanda cuando la produccin se sita
por encima del nivel potencial, aunque
no est teniendo lugar la reduccin no
planeada de existencias a la que antes
nos referamos. En este caso, el ajuste
tendra lugar a travs del aumento de la
tasa de inflacin que estara generndo-
se. Al contrario, las situaciones de exceso
de oferta supondran que no se est al-
canzando toda la produccin potencial,
o lo que es lo mismo, no se estn utili-
zando los recursos disponibles al nivel
compatible con la estabilidad de la infla-
cin, sino por debajo. Hay recursos pro-
ductivos sin utilizar que podran ser em-
CISS
E QUILIBRIO PARCIAL
pleados en generar ms produccin sin
provocar desequilibrios macroeconmi-
cos.
JORGE UX GONZLEZ
EQUILIBRIO PARCIAL
Partial equilibrium
En teora econmica se dice que se
hace un anlisis de equilibrio parcial, a
diferencia de un anlisis de equilibrio ge-
neral, cuando se toma un mercado y se
estudia aisladamente y sin tener en cuen-
ta su conexin con otros mercados o
simplemente considerando dadas las
condiciones de su entorno.
Por ejemplo, es frecuente comenzar
en muchos Manuales de Economa por
un anlisis de los elementos bsicos y las
variables que suelen influir en las funcio-
nes de demanda y oferta y analizar las va-
riaciones en el precio y cantidad de equi-
librio ante variaciones en los precios de
otros bienes, la renta o los precios de
otros factores, pero normalmente no se
estudia la retroalimentacin de estos
procesos, es decir, cmo el nuevo precio
de equilibrio del mercado estudiado a su
vez afecta a los mercados anteriores o a
otros y cmo su efecto se va extendien-
do por toda la economa para restablecer
unas nuevas condiciones que estn di-
rectamente relacionadas con dichos cam-
bios.
Es por eso que el anlisis de equili-
brio parcial, til para comenzar un estu-
dio de mercado, difcilmente puede ex-
plicar las tendencias de los precios o can-
tidades intercambiadas en el tiempo y no
explica de forma suficiente los sucesivos
ajustes que se producen en los merca-
dos, sobre todo cuando existe una fuerte
interconexin. Por ejemplo, las convul-
siones econmicas provocadas por las
4349
E QUILIBRIO PRESUPUESTARIO
oscilaciones en el mercado de petrleo
pueden explicar sucesivos reajustes en
otros mercados que un anlisis de equili-
brio parcial probablemente omitira en
toda su complejidad.
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Equilibrio"; "Equilibrio competiti-
vo" y "Equilibrio general".
EQUILIBRIO
PRESUPUESTARIO
Budgetary equilibrium
I. CONCEPTO II. DEFINICIN DE ESTABILIDAD
PRESUPUESTARIA III. EL EQUILIBRIO
PRESUPUESTARIO Y LAS LEYES DE ESTABILIDAD
PRESUPUESTARIA EN ESPAA
I. CONCEPTO
Se dice que el saldo presupuestario
pblico de un pas est en equilibrio
cuando la suma de los ingresos es igual
al total de los gastos de las administracio-
nes pblicas. Si los gastos superan a los
ingresos, el pas registra una situacin de
dficit pblico.
Para la hacienda pblica clsica, el
equilibrio presupuestario era un princi-
pio bsico. El Estado deba limitar sus
funciones a la provisin de aquellos bien-
es pblicos necesarios para el funciona-
miento de la economa que el sector pri-
vado no puede ofrecer, y recaudar los
impuestos necesarios para financiar ex-
clusivamente estas funciones. Desde un
punto de vista ms moderno, los econo-
mistas liberales tambin consideran que
las autoridades deben evitar incurrir en
dficit pblico y garantizar el equilibrio
presupuestario.
Sin embargo, la realidad es que los
gobiernos incurren de hecho en situacio-
4350
nes de dficit pblico y que, de hecho,
esto puede justificarse desde el punto de
vista econmico bajo algunas condicio-
nes. Particularmente, este dficit se justi-
fica al menos en dos circunstancias: si
contribuye a estabilizar la economa du-
rante un periodo de bajo crecimiento
cclico de la demanda, con la condicin
de que el dficit se compense con un su-
pervit en las fases expansivas del ciclo; o
si contribuye a financiar inversiones pro-
ductivas que eleven el crecimiento po-
tencial de la economa en el futuro, ge-
nerando as capacidad econmica sufi-
ciente para hacer frente al coste de la
deuda en que se debe incurrir.
Por ello, este principio estricto de
equilibrio presupuestario puede susti-
tuirse mejor por la necesidad de asegu-
rar lo que se denomina estabilidad presu-
puestaria.
II. DEFINICIN DE ESTABILIDAD
PRESUPUESTARIA
Puede entenderse que el principio
de estabilidad presupuestaria se satisface
cuando se evita la aparicin de dficit p-
blicos elevados o niveles de deuda cre-
cientes. Ahora bien, esta idea general
puede concretarse en distintos princi-
pios operativos a la hora de elaborar los
presupuestos pblicos, siempre que se
asegure que el dficit pblico sea nulo a
largo plazo. Por ejemplo:
La obligacin de mantener el equili-
brio presupuestario o supervit
en trminos nominales todos los
aos. Es la definicin ms estricta.
La obligacin de mantener este equi-
librio todos los aos slo en la parte
estructural del dficit, permitiendo
que el saldo total vare exclusivamen-
te en funcin del efecto del ciclo
econmico a travs de los estabiliza-
dores automticos.
CISS

Exigir el equilibrio en el saldo estruc-
tural, pero no ao a ao, sino a lo
largo de todo el ciclo econmico,
permitiendo no slo la actuacin de
los estabilizadores automticos, sino
tambin la puesta en marcha de pol-
ticas anticclicas de carcter discre-
cional.
Mantener constante una determina-
da ratio entre deuda pblica y PIB.
III. EL EQUILIBRIO PRESUPUESTARIO
Y LAS LEYES DE ESTABILIDAD
PRESUPUESTARIA EN ESPAA
En 2001 se aprobaron en Espaa las
Leyes de Estabilidad Presupuestaria, en
las que se adopt la definicin ms es-
tricta del principio general de estabilidad
presupuestaria, ya que exiga a todas las
Administraciones Pblicas (Administra-
cin Central, Seguridad Social, Comuni-
dades Autnomas y Corporaciones Loca-
les) registrar todos los aos una situa-
cin de equilibrio o supervit. No al con-
junto de forma agregada, sino a cada una
de ellas tambin por separado. Los in-
cumplimientos a este principio se consi-
deraban situaciones claramente excep-
cionales, que requeran una justificacin
muy detallada por parte de la administra-
cin que haba incurrido en dficit de las
causas que las haban originado. Tam-
bin deba aprobarse un plan de sanea-
miento financiero para corregir cualquier
situacin de dficit en un plazo mximo
de tres aos.
Esta definicin tiene probablemente
la ventaja de su sencillez y transparencia,
pero tambin presenta debilidades im-
portantes.
En primer lugar, porque el cumpli-
miento estricto de este requisito de equi-
librio presupuestario podra exigir en
realidad la aplicacin de polticas procc-
licas en los aos de bajo crecimiento,
precisamente para compensar el efecto
CISS
E QUILIBRIO PRESUPUESTARIO
de los estabilizadores automticos. Estos
ltimos son mecanismos que generan un
aumento del dficit cuando el PIB de la
economa se encuentra por debajo de su
nivel potencial o mximo, como conse-
cuencia de una reduccin en la recauda-
cin impositiva y un aumento de los gas-
tos por desempleo. Entonces, para evitar
el incumplimiento de la exigencia de d-
ficit nulo ser necesario reducir el gasto
pblico o elevar los impuestos precisa-
mente cuando la demanda agregada es
dbil. Es decir, que se reducira la estabi-
lidad cclica de la economa, en vez de
mejorarla.
Es cierto que existiran otras alterna-
tivas para asegurar el cumplimiento del
principio estricto de equilibrio presu-
puestario. Por ejemplo, la ley contempla-
ba la posibilidad de que se produjesen si-
tuaciones excepcionales de dficit que
fuesen acompaadas por un plan de sa-
neamiento financiero. Por tanto, cabra la
posibilidad de dejar actuar a los estabili-
zadores automticos y realizar uno de es-
tos planes de saneamiento cada vez que
la economa registrase un output gap ne-
gativo. Sin embargo, esta opcin sera
contraria a la propia filosofa de la ley,
que descansa en el carcter excepcional
de estas situaciones y que difcilmente
podra acomodarse, por tanto, a las fluc-
tuaciones normales de la economa.
Aparte de este argumento, la posibilidad
de acomodar de esta forma la actuacin
de los estabilizadores automticos tam-
bin se encontraba limitada porque, en
caso de incurrir en dficit, las distintas
administraciones estaban obligadas a co-
rregirlo en un plazo mximo de tres
aos. Pero la duracin media de los pe-
riodos en que el output gap es negativo
es mayor a estos tres aos.
Descartada esta alternativa, la nica
forma de evitar la aparicin de dficit
cuando el output gap es negativo sera
generar un supervit estructural suficien-
4351
E QUILIBRIO PRESUPUESTARIO
temente elevado, que en el caso espaol
debera ser de al menos un 1% del PIB,
dados la importancia de los estabilizado-
res automticos y el tamao que ha teni-
do el output gap en las recesiones pasa-
das. Sin embargo, esta alternativa dara
lugar a una poltica fiscal excesivamente
restrictiva y a una deuda pblica negativa
a largo plazo.
Finalmente, la definicin del objetivo
de estabilidad presupuestaria exclusiva-
mente como la "ausencia de dficit" no
genera incentivos para que las autorida-
des generen supervits suficientes en los
aos en los que el output gap es positi-
vo, pudindose producir polticas procc-
licas tambin en los periodos de expan-
sin.
Estos argumentos justifican el cam-
bio ms significativo que introdujo la re-
forma de las leyes de estabilidad presu-
puestaria aprobada en mayo de 2006,
que es una nueva definicin de los obje-
tivos presupuestarios, que ya no exige
necesariamente que todas las administra-
ciones tengan todos los aos sus presu-
puestos equilibrados o con supervit.
Con la nueva definicin, la estabili-
dad presupuestaria se computa "a lo lar-
go del ciclo", de forma que se permiten
las situaciones de dficit en los aos de
bajo crecimiento y se exige el supervit
en los aos de crecimiento mayor que el
potencial. Adems, la ley tambin prev
que puedan incurrir en dficit aquellas
administraciones que lleven a cabo pro-
yectos de Inversin pblica productiva,
incluidos los de I+D+i.
Cada administracin debe hacer ex-
plcitos sus objetivos de estabilidad pre-
supuestaria. En el caso de la Seguridad
Social, este objetivo se fija atendiendo a
las previsiones sobre la evolucin demo-
grfica y econmica a medio y largo pla-
zo, con el fin de asegurar la sostenibili-
dad del sistema. Para el resto de adminis-
4352
traciones, los objetivos presupuestarios
se definen para un perodo de tres aos
en funcin de la posicin cclica de la
economa prevista en dichos ejercicios,
de acuerdo con el siguiente procedi-
miento:
En primer lugar, el Ministerio de
Economa y Hacienda debe determi-
nar el crecimiento potencial de la
economa para, en relacin con esta
cifra, establecer un umbral de creci-
miento del PIB (nacional) por debajo
del cual las administraciones podrn
incurrir en un dficit, y otro por en-
cima del cual debern presupuestar
con supervit. Entre ambos lmites
las administraciones presupuestarn
en equilibrio.
El Ministerio de Economa y Hacien-
da debe calcular tambin cul es la
posicin cclica que se prev durante
los tres aos para los que se vayan a
definir los objetivos de estabilidad
presupuestaria. Para ello, deber rea-
lizar consultas previas al Instituto Na-
cional de Estadstica y al Banco de
Espaa, adems de tener en cuenta
las previsiones del Banco Central Eu-
ropeo y de la Comisin europea.
Si en la fase anterior se determina
que la economa espaola se en-
cuentra en un periodo de bajo creci-
miento, las distintas administracio-
nes podrn incurrir en dficits, pero
sin que se pueda exceder en conjun-
to del lmite mximo del 1% del PIB,
repartido de la siguiente forma: Esta-
do: 0,20% del PIB; Comunidades Au-
tnomas: 0,75% del PIB y Entidades
Locales: 0,05% del PIB. Adems, las
administraciones que prevean tener
dficit debern presentar una memo-
ria plurianual en la que se detalle la
evolucin prevista de sus saldos pre-
supuestarios y el cumplimiento del
equilibrio a lo largo del ciclo.
CISS

Si, por el contrario, se prev un pe-
riodo de alto crecimiento, la nueva
regla impone como novedad la obli-
gacin de lograr un supervit, si bien
este requisito no se detalla en una ci-
fra concreta y deber llevarse a cabo
teniendo en cuenta el grado de con-
vergencia en materia de I+D+i y de
desarrollo de la Sociedad de la Infor-
macin.
El segundo cambio que se ha inclui-
do en el clculo del objetivo de estabili-
dad es que, adicionalmente al que se hu-
biera determinado de acuerdo con el cri-
terio anterior, el Estado, las Comunida-
des Autnomas y determinadas Entida-
des Locales podrn presentar dficit para
financiar incrementos de inversin en
programas dirigidos a atender actuacio-
nes productivas, incluidos los destinados
a I+D+i. En este segundo caso tambin
se establece un lmite mximo al dficit
derivado de dichos programas, que se si-
ta en el 0,5% del PIB para el conjunto
de las tres administraciones (0,2 el Esta-
do, 0,25 las comunidades autnomas y
0,05 las corporaciones locales). Adems,
se definen los requisitos para que se pue-
da admitir esos programas. En concreto,
los programas deben ser aprobados pre-
viamente por el Ministerio de Economa
y Hacienda y acreditar que incrementan
la inversin pblica, se han de financiar,
al menos, en un 30 por 100 con ahorro
bruto de la Administracin proponente,
y las inversiones deben contribuir a la
mejora de la productividad y competitivi-
dad de la economa. Adems, la decisin
para aceptar un programa de inversin
tendr en cuenta el volumen de endeu-
damiento de la administracin propo-
nente.
La introduccin de este tipo de clu-
sulas de salvaguarda en las normas fisca-
les, conocida con el nombre de "regla de
oro", tiene una amplia tradicin, y de he-
cho est en la lnea de la reforma del Pac-
to de Estabilidad y Crecimiento de marzo
CISS
E QUIPMENTS TRUST CERTIFICATES
de 2005. Su justificacin se encuentra,
por un lado, en el riesgo de que, en caso
de incurrir en dficit pblico, las admi-
nistraciones que se enfrentan a la necesi-
dad de un ajuste presupuestario reduz-
can principalmente los gastos en inver-
sin, por razones de oportunidad polti-
ca. Por otro lado, Espaa deber realizar
en los prximos aos un importante es-
fuerzo inversor en capital fsico, humano
y tecnolgico si quiere cumplir los objeti-
vos de la Estrategia de Lisboa y corregir
una de las caractersticas menos favora-
bles de su modelo de crecimiento en los
ltimos aos: el bajo crecimiento de la
productividad.
JORGE UX GONZLEZ
Vase tambin: "Dficit pblico" y "Poltica fiscal".
EQUIPMENTS TRUST
CERTIFICATES
Equipment Trust Certificate, tam-
bin conocido por sus siglas ETC, es un
tipo de titulizacin con peculiaridades
propias, sobre todo en lo que respecta al
tipo de colateral y a su estructura legal.
En un ETC, el colateral, que suele ser
bienes de capital, es adquirido por veh-
culos especiales -Special Purpose Vehi-
cle- y financiado a travs de la emisin de
deuda. Normalmente, la emisin de deu-
da la realiza un vehculo especial distinto
a los vehculos especiales propietarios
del colateral.
Las empresas que financian sus acti-
vos operativos o bienes de capital me-
diante ETC, son beneficiarias del uso de
esos activos, aunque no son propietarias
de los mismos. A cambio del uso de los
activos, las empresas realizan un contrato
de alquiler o de leasing con el vehculo
especial propietario de los bienes. Los
pagos en concepto de alquiler o leasing,
4353
E QUIPO AUDITOR DE CALIDAD
realizados por la compaa, son usados
para pagar los intereses y el principal de
la deuda asociada, as como para sufragar
cualquier otro gasto relacionado con la
operacin. Una vez finalizada la opera-
cin, los bienes de capital pueden ser
transferidos de nuevo a la compaa en
cuestin.
Inicialmente, los ETC fueron instru-
mentos de financiacin utilizados, princi-
palmente, por compaas areas esta-
dounidenses. En el ao 1994, los ETC
empezaron a incorporar varios tramos de
bonos en una misma operacin, dando
lugar a los Enhanced Trust Certificates
(los llamados EETC). Desde entonces, la
estructura legal y financiera de los EETC
ha sido usada, no solo por compaas a-
reas, sino por otras empresas de trans-
porte (navieras, flotas de coches, etc.).
Las compaas estadounidenses fueron,
hasta la crisis producida en el verano de
2007, las ms activas en la utilizacin de
estas estructuras, aunque las europeas
tambin hicieron uso de las mismas.
Desde la mencionada crisis, estas estruc-
turas han desaparecido casi completa-
mente del mercado.
Los ETC y los EETC pueden conside-
rarse como estructuras hbridas, ya que
contienen caractersticas tanto de la deu-
da corporativa como de una titulizacin.
Para los inversores de la deuda emitida
en un ETC o un EETC, el riesgo reside,
por un lado, en la capacidad de pago de
la compaa que opera los bienes, y por
otro, en el valor de mercado de los acti-
vos que forman el colateral. El valor de
los activos tiene gran importancia en ca-
so de que la compaa no cumpla sus
obligaciones, y por tanto, para hacer
frente a la deuda contrada, el Special
Purpose Vehicle, debe buscar la liquida-
cin de los activos en el mercado.
Para las compaas en busca de fi-
nanciacin, el principal atractivo de un
4354
ETC o de un EETC reside en los siguien-
tes factores:
1) posibilidad de beneficiarse de ciertas
ventajas fiscales y/o legales;
2) menor coste de financiacin debido
a que la calificacin de los bonos,
gracias a que estn respaldados por
el colateral, es mejor que la califica-
cin de la compaa en s;
3) diversificacin de las fuentes de fi-
nanciacin clsicas (bono corporati-
vo o deuda bancaria).
CARIDAD GMEZ MARTN-ARAGN
EQUIPO AUDITOR
DE CALIDAD
Quality audit team
Cuando la complejidad o el alcance
de la auditora lo hacen necesario, la au-
ditora la puede realizar un equipo de au-
ditores en lugar de uno nico.
La norma ISO 9000:2005 define equi-
po auditor como "uno o ms auditores
que llevan a cabo una auditora"
La composicin del equipo auditor
depende de los objetivos y alcance de la
auditora, de las caractersticas de la orga-
nizacin auditada, de los procesos, pro-
ductos o servicios a auditar, etc. La com-
posicin tpica de un equipo auditor es
un auditor jefe y uno o varios auditores.
El equipo auditor puede incluir auditores
en formacin y, cuando sea preciso, ex-
pertos tcnicos. Cuando hay un solo au-
ditor, ste debera desempear todas las
tareas aplicables al lder del equipo audi-
tor. El auditor jefe es uno de los miem-
bros del equipo auditor que se designa
para la coordinacin del mismo, asegu-
rando de esta forma que el proceso se
CISS

realiza de una forma objetiva y sistemti-
ca.
Cuando es necesario, se pueden in-
tegrar expertos tcnicos dentro del equi-
po auditor, que aportan experiencia o
conocimientos especficos, pero que no
actan como auditores en el equipo.
La norma ISO 9000:2005 define ex-
perto tcnico como "persona que aporta
experiencia o conocimientos especficos
con respecto a la materia que se vaya a
auditar. La experiencia o conocimien-
tos tcnicos incluyen conocimientos o
experiencia en la organizacin, proce-
so o actividad a ser auditada, as como
orientaciones lingsticas o culturales".
Asimismo pueden acompaar al equipo
auditor observadores que no actan co-
mo parte del equipo.
Respecto a la aprobacin del equipo
auditor por el cliente o auditado, es pre-
ciso tener presente que tanto el cliente
de la auditora como el auditado pueden
requerir la sustitucin de uno o varios
miembros del equipo auditor con argu-
mentos razonables, tales como conflicto
de intereses o un comportamiento pre-
vio no tico.
IVN DIAGO SNCHEZ
Vase tambin: "Auditado (calidad)"; "Auditor" y
"Auditora del Sistema de Gestin de la Calidad
segn ISO".
LO ESENCIAL SOBRE
EQUIPO AUDITOR DE
CALIDAD
Documentacin
ISO 9000:2005 Sistemas de gestin
de la calidad. Fundamentos y vocabu-
lario .
ISO 19011:2002 Directrices para la
auditora de los sistemas de gestin
de la calidad y/o ambiental .
CISS
E QUIPO AUTOGESTIONADO
EQUIPO
AUTOGESTIONADO
Self-managed team
Una de las estrategias que utilizan las
empresas para lograr el xito es la orga-
nizacin de las personas en equipos de
muy diversa ndole. Los equipos autoges-
tionados son equipos de trabajo que han
demostrado mayor eficacia y eficiencia
dentro de las empresas gracias a que los
integrantes reflejan compromiso y moti-
vacin debido a la disminucin del dis-
tanciamiento con el cliente y el aumento
de la participacin de los empleados en
las actividades de la organizacin.
El motivo del surgimiento de estos
equipos es la corriente que destaca la im-
portancia de los recursos humanos en las
empresas. Attaran y Nguyen (2000, pg.
45) lo definen como "grupos de emplea-
dos responsables de un producto o pro-
ceso completo". Los miembros del equi-
po, generalmente entre 7 y 15 personas
dependiendo del trabajo que se les asig-
ne, controlan un proceso desde el inicio
hasta el fin. Todo el equipo est engrana-
do en una cadena donde los puestos an-
terior y posterior, que son los proveedo-
res y los clientes internos, son de igual
manera equipos autogestionados. Cada
equipo es como una pequea empresa
dentro de la propia compaa donde lo
ms importante del ejercicio de cada una
de ellas es entregar el producto o proce-
so del que se encargue, completo, con la
calidad y en el tiempo acordado, para
que no se interrumpa el funcionamiento
de dicha cadena en ningn punto y se lo-
gre sacar al mercado la produccin de-
seada, en el plazo concertado y con la ca-
lidad exigida.
La responsabilidad que se le otorga a
cada equipo es clave, ya que los emplea-
dos no hacen el trabajo que se les enco-
4355
E QUIPO AUTOGESTIONADO
mienda sin ms, si no que son responsa-
bles del diseo y de la evaluacin del
mismo. Es decir, se logra que el emplea-
do participe y se implique en mayor gra-
do con la misin y los objetivos de la em-
presa y que sea l mismo quien dirija y
oriente su futuro laboral. Con este pro-
psito se pretende superar el nivel de sa-
tisfaccin de los trabajadores para mejo-
rar los resultados econmicos de la em-
presa.
Los equipos autogestionados se ca-
racterizan por una serie de rasgos distin-
tivos como los siguientes:
1. Planifican su propio trabajo desarro-
llando proyectos a corto plazo y con-
trolando ellos mismos la calidad de
la produccin. Al mismo tiempo se
relacionan directamente con sus pro-
veedores y clientes para llevar a cabo
las gestiones oportunas ya que cono-
cen las necesidades reales y lo que
precisan sus clientes a pesar de que
se pueda producir una complicacin
en la gestin por tener, los clientes,
que contactar con varios agentes.
2. Hacen ellos mismos el reparto de las
responsabilidades entre los integran-
tes del grupo.
3. Las personas que constituyen el
equipo administran los recursos im-
prescindibles para llevar a cabo su
actividad, tanto los materiales como
los humanos. De esta manera, ges-
tionan entre otras cosas, las tareas
administrativas de los miembros, co-
mo pueden ser los contratos y las
desvinculaciones, la formacin, los
incentivos, etc.
Ante una reorganizacin de la pro-
duccin, una empresa ha de tener en
cuenta que a la hora de pasar de una
produccin tradicional en lnea a trabajar
con equipos autogestionados, la estruc-
tura jerrquica va a sufrir un aplanamien-
to como consecuencia de la reduccin
4356
de los puestos directivos intermedios,
quienes pasan a constituir parte del staff
y por tanto a realizar funciones de apoyo.
En general las relaciones laborales
sufren un cambio. Por una parte las per-
sonas pasan de estar dirigidas a estar
coordinadas. Puesto que dentro del equi-
po la jerarqua vertical desaparece, el
coordinador ser aquella persona que
ejerza ms eficientemente su liderazgo y
que por tanto se gane el respeto y el se-
guimiento del resto de los integrantes.
Por otra parte, cada persona adquiere
mayor autonoma en la toma de decisio-
nes por lo que pasa, tanto conjuntamen-
te como individualmente, a tener una
gran responsabilidad, incluso en temas
tcnicos, operativos, organizativos, etc.
Es por ello que muchos departamentos
bsicos como el de recursos humanos, o
el de mantenimiento y el de control de
calidad se reducen en tamao debido a
que los equipos pasan a realizar parte de
sus actividades, y stos se quedan nica-
mente con funciones de apoyo.
Todos los miembros del equipo ro-
tan por las funciones que se realizan den-
tro del mismo, pero dependiendo de la
formacin que posean, si ms generalista
o ms especialista, este aspecto se ver
acrecentado o no. Sin duda, con los equi-
pos autogestionados se busca que los in-
tegrantes sean multifuncionales. A la ho-
ra de conformar los equipos primero hay
que describir los procesos que van a rea-
lizar y despus ya elegir a las personas
que sern miembros del mismo segn su
formacin y las funciones que sepan rea-
lizar.
Los motivos que suelen llevar a una
empresa a utilizar equipos autogestiona-
dos son en la mayora de los casos los
econmicos, con el fin de mejorar los re-
sultados de la empresa, de hacerla ms
eficaz. Aunque tambin, pero en menor
medida, puede estar causado por la im-
portancia que dan las empresas a las per-
CISS

sonas que trabajan en ellas, por tanto se-
ra un cambio orientado a mejorar los lu-
gares y actividades de trabajo.
Contar con el apoyo de la direccin
de la empresa es un aspecto clave cuan-
do se quiere introducir este cambio y ob-
tener un resultado satisfactorio. De la
misma manera la cultura de la empresa
tambin incide en los objetivos que se
persiguen. Hay que lograr que la organi-
zacin sea flexible, poco burocrtica y
muy dinmica para que encaje este siste-
ma de trabajo. Los valores corporativos
deben estar inspirados en la innovacin,
el dinamismo, la creatividad, el compro-
miso, la responsabilidad, la aceptacin
del cambio como motor de mejora y co-
mo algo necesario que merece la pena
impulsar para seguir creciendo.
Uno de los mayores obstculos para
la introduccin de los equipos autoges-
tionados es, precisamente, que se opon-
gan al cambio tanto directivos como
mandos medios o el resto del personal,
bien porque vayan a ver mermadas sus
funciones o pierdan capacidad de man-
do, bien porque piensen que van a per-
der prestigio o privilegios, o porque sien-
ten que sobran dentro la organizacin.
Pero si se logra combatir esta dificultad
los resultados que puede obtener una
empresa al conseguir cambiar su sistema
de trabajo son positivos. Por un lado se
incrementa la productividad y por otro
se mejora la calidad de los productos o
servicios. Estos datos se reflejan en el re-
ducido nmero de productos que tienen
que ser procesados de nuevo o rechaza-
dos por no pasar los controles de calidad
aceptable. Los clientes perciben un au-
mento de la calidad gracias al mayor
cumplimiento de entrega de pedidos en
el plazo acordado. Y por ltimo, el grado
de compromiso y responsabilidad de los
trabajadores tambin se ve incrementa-
do. La medida que indica esta informa-
cin es el mayor nmero de sugerencias
CISS
E QUIPO DE TRABAJO
propuestas por los propios empleados
con respecto a cmo mejorar el proceso
o los productos.
IRENE FERNNDEZ ANDRS
EQUIPO DE TRABAJO
Work equipment
Se considera equipo de trabajo cual-
quier mquina, aparato, instrumento o
instalacin utilizado en el trabajo. No de-
ben representar un peligro para los tra-
bajadores. En relacin con ellos cabe
considerar las siguientes definiciones:
Utilizacin de un equipo de trabajo:
cualquier actividad referida a un
equipo de trabajo, tal como la puesta
en marcha o la detencin, el empleo,
el transporte, la reparacin, la trans-
formacin, el mantenimiento y la
conservacin, incluida, en particular,
la limpieza.
Trabajador expuesto: cualquier tra-
bajador que se encuentre total o par-
cialmente en una zona peligrosa.
Zona peligrosa: cualquier zona situa-
da en el interior o alrededor de un
equipo de trabajo en la que la pre-
sencia de un trabajador expuesto en-
trae un riesgo para su seguridad o
para su salud.
Operador de un equipo de trabajo:
trabajador encargado de la utiliza-
cin de un equipo de trabajo.
Mquina: aparato o conjunto de apa-
ratos capaces de realizar un trabajo o
funcin, a travs de un operador o
bien de forma autnoma. Con el fin
de poder lograr la transformacin,
tratamiento, desplazamiento y acon-
dicionamiento de un material.
4357
E QUIPO DE TRABAJO
Peligro: fuente que puede ocasionar
una posible lesin o dao en la sa-
lud.
Situacin peligrosa: situacin en la
que una o ms personas estn ex-
puestas a uno o varios peligros.
El art. 15 de la Ley 31/1995, de 8 de
noviembre, de Prevencin de Ries-
gos Laborales establece que la actua-
cin preventiva de la empresa se ba-
sa en la adquisicin de equipos segu-
ros, la utilizacin y el mantenimiento
apropiados, la evaluacin de riesgos
y la formacin de los trabajadores.
En su artculo 17 la Ley de Preven-
cin de riesgos laborales establece lo
siguiente sobre equipos de trabajo y
medios de proteccin:
1. El empresario adoptar las me-
didas necesarias con el fin de
que los equipos de trabajo sean
adecuados para el trabajo que
deba realizarse y conveniente-
mente adaptados a tal efecto,
de forma que garanticen la se-
guridad y la salud de los traba-
jadores al utilizarlos.
Cuando la utilizacin de un
equipo de trabajo pueda pre-
sentar un riesgo especfico para
la seguridad y la salud de los
trabajadores, el empresario
adoptar las medidas necesa-
rias con el fin de que:
a. La utilizacin del equipo de
trabajo quede reservada a
los encargados de dicha
utilizacin.
b. Los trabajos de reparacin,
transformacin, manteni-
miento o conservacin
sean realizados por los tra-
bajadores especficamente
capacitados para ello.
4358
2. El empresario deber propor-
cionar a sus trabajadores equi-
pos de proteccin individual
adecuados para el desempeo
de sus funciones y velar por el
uso efectivo de los mismos
cuando, por la naturaleza de
los trabajos realizados, sean ne-
cesarios.
Los equipos de proteccin indi-
vidual debern utilizarse cuan-
do los riesgos no se puedan evi-
tar o no puedan limitarse sufi-
cientemente por medios tcni-
cos de proteccin colectiva o
mediante medidas, mtodos o
procedimientos de organiza-
cin del trabajo.
Los equipos de trabajo deben
ser comprobados y tal compro-
bacin se debe hacer teniendo
en cuenta la normativa espec-
fica el efecto. Con base en art-
culo 18 de la Ley de Prevencin
de riesgos laborales, el empresa-
rio ser quien adoptar las me-
didas adecuadas para que los
trabajadores reciban todas las
informaciones necesarias en re-
lacin con:
a. Los riesgos para la seguri-
dad y la salud de los traba-
jadores en el trabajo, tanto
aquellos que 2afecten a la
empresa en su conjunto co-
mo a cada tipo de puesto de
trabajo o funcin.
b. Las medidas y actividades
de proteccin y prevencin
aplicables a los riesgos se-
alados en el apartado an-
terior.
c. Las medidas adoptadas de
conformidad con lo dispu-
esto en el artculo 20 de la
presente Ley.
CISS
 E QUIPO DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIN
Para lograr una ptima pro-
teccin en materia de ries-
gos laborales, el empresario
ser quien garantice una for-
macin no slo terica, sino
que tambin prctica que
sea a su vez adecuada y sufi-
ciente. Tal y como dice la
mencionada Ley 31/1995, de
8 de noviembre, de Preven-
cin de Riesgos laborales, en
su artculo 19, no slo se da-
r esta formacin en el mo-
mento de la contratacin si-
no tambin cuando se pro-
duzcan cambios en las fun-
ciones que desempee o se
introduzcan nuevas tecnolo-
gas o cambios en los equi-
pos de trabajo.
Asimismo, la formacin de-
ber estar centrada especfi-
camente en el puesto de tra-
bajo o funcin de cada tra-
bajador, adaptarse a la evo-
lucin de los riesgos y a la
aparicin de otros nuevos y
repetirse peridicamente, si
as fuera necesario.
Por su parte la informacin
se debe suministrar por es-
crito, ser complementaria a
la facilitada por el fabricante
y deber estar a disposicin
de las personas que trabajen
en el rea.
La informacin, segn lo es-
tablecido en el artculo 5 del
Real Decreto 1215/1997, de
18 de julio, debe referirse a:
a) Las condiciones y for-
ma correcta de utiliza-
cin de los equipos de
trabajo, teniendo en
cuenta las instruccio-
CISS
nes del fabricante, as
como las situaciones o
formas de utilizacin
anormales y peligrosas
que puedan preverse.
b) Las conclusiones que,
en su caso, se puedan
obtener de la experien-
cia adquirida en la uti-
lizacin de los equipos
de trabajo.
c) Cualquier otra infor-
macin de utilidad pre-
ventiva.
La informacin deber
ser comprensible para
los trabajadores a los
que va dirigida e incluir
o presentarse en forma
de folletos informativos
cuando sea necesario
por su volumen o com-
plejidad o por la utiliza-
cin poco frecuente del
equipo. La documenta-
cin informativa facilita-
da por el fabricante esta-
r a disposicin de los
trabajadores.
IRENE GONZLEZ GARCA
EQUIPO
DE TRABAJO EN
LA ORGANIZACIN
Work team within the organization
I. CONCEPTO II. TIPOS DE EQUIPO III. CMO
CONSEGUIR UN EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
I. CONCEPTO
Un equipo de trabajo se compone de
cierto nmero de personas dotadas de
4359
E QUIPO DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIN
facultades para el cumplimiento de me-
tas grupales. Las definiciones del concep-
to son muy variadas, pudindose adoptar
con nimo consensuador la siguiente:
nmero reducido de personas con habili-
dades complementarias comprometidas
con un propsito comn, una serie de
metas de desempeo y un mtodo de
trabajo del cual todas ellas son mutua-
mente responsables. Existen diferentes
tipos de equipos. La funcin de algunos
de ellos es hacer propuestas, otros dis-
ponen de autoridad para tomar decisio-
nes y otros se encargan incluso de la di-
reccin de las operaciones. La razn de
la existencia de ciertos equipos es la so-
lucin de problemas con un importante
componente creativo y normalmente
una naturaleza interfuncional, mientras
que otros participan en actividades sim-
ples pero que s requieren de la colabo-
racin de todos los miembros para as
llevarlas a cabo.
Un equipo de trabajo genera una si-
nergia positiva a travs del esfuerzo coor-
dinado. El resultado de sus esfuerzos in-
dividuales es un nivel de desempeo ma-
yor que la suma de aquellas contribucio-
nes individuales. La gerencia busca esa si-
nergia positiva que permitir a sus orga-
nizaciones incrementar el desempeo.
Sin embargo, la popularizacin de algu-
nos tipos de equipos de trabajo ha hecho
que su uso indiscriminado y su nefasta
planificacin e implementacin haya ge-
nerado en muchas ocasiones sinergias de
tipo negativo.
II. TIPOS DE EQUIPO
Una de las clasificaciones ms popu-
lares de los equipos de trabajo es la que
distingue entre los equipos de solucin
de problemas, los equipos autodirigidos
y los equipos interfuncionales:
a) Equipos de solucin de problemas:
en los equipos de solucin de pro-
blemas, los miembros comparten
4360
ideas u ofrecen sugerencias sobre la
forma de mejorar los procesos y los
mtodos de trabajo. Pocas veces, sin
embargo, tienen la autoridad para
poner en prctica unilateralmente
cualquiera de sus acciones sugeridas.
Un ejemplo de los equipos de solu-
cin de problemas son los crculos
de calidad
b) Los equipos autodirigidos: son gru-
pos de empleados (tpicamente de
10 a 15) que asumen las responsabi-
lidades de sus antiguos supervisores.
Por lo general, esto incluye la planifi-
cacin y la programacin del trabajo,
el control colectivo sobre el ritmo de
trabajo, la toma de decisiones opera-
tivas y ejecutar acciones sobre los
problemas. Los equipos de trabajo
completamente autodirigidos inclu-
so seleccionan a sus propios miem-
bros y hacen que stos se evalen
mutuamente el desempeo
c) Equipos interfuncionales: estos equi-
pos son formados por empleados
del mismo nivel jerrquico pero de
diferentes reas de trabajo, que se
renen para llevar a cabo una tarea.
Los equipos interfuncionales son un
medio eficaz para permitir a la gente
de diversas reas dentro de una or-
ganizacin (o incluso entre organiza-
ciones) intercambiar informacin,
desarrollar nuevas ideas y solucionar
problemas, as como coordinar pro-
yectos complejos
III. CMO CONSEGUIR UN EQUIPO
DE ALTO RENDIMIENTO
La investigacin sobre equipos de
trabajo ha sido muy fructfera en las dos
ltimas dcadas, debido fundamental-
mente al gran inters que ha despertado
esta forma de organizacin del trabajo en
el mundo empresarial. Hoy en da se po-
see ya una importante base de datos
cientficos que deben dirigir la planifica-
CISS
 E QUIPO DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIN
cin e implementacin de los equipos en
una organizacin, previniendo as los nu-
merosos y sonoros fracasos a la hora de
utilizarlos, fracasos originados por la pre-
cipitacin y la falta de anlisis tcnico
adecuado. Una premisa es bsica: desde
un enfoque claramente contingente, no
todas las empresas necesitan organizar
su trabajo con la figura de los equipo, y
cuando s sea conveniente, habr que ver
la manera de hacerlo posible. Algunos de
los resultados ms sobresalientes de la
investigacin en equipos son brevemen-
te expuestos a continuacin:
a) Las tareas que son susceptibles de
organizarse en equipos son aquellas
que poseen interdependencias, es
decir, aquellas cuya realizacin pti-
ma est condicionada por otra tarea;
cuando un mismo individuo no pue-
da contener todas las tareas con in-
terdependencias, stas exigirn una
especializacin de los trabajadores, y
es entonces cuando aparece la posi-
bilidad de organizar el conjunto de
tareas en equipos; pero antes se de-
ber ver si existente procedimientos
alternativos ms convenientes para
asumir esas interdependencias. Por
ejemplo, en el sector del automvil
se han hecho numerosos intentos de
sustituir la cadena de montaje por
mtodos de trabajo en equipo (des-
taca el experimento Kalmar de la em-
presa Volvo en los aos setenta), con
resultados muy desiguales y en mu-
chas ocasiones desalentadores. Se ha
observado, en general, que aunque
se incrementaba entre los trabajado-
res los niveles de satisfaccin laboral
y calidad de vida laboral, las repercu-
siones en calidad y costes eran tan
escasas que en la mayora de ocasio-
nes se ha seguido gestionando las in-
terdependencias de tareas a travs
del tradicional sistema tcnico de ca-
dena de montaje. Son sobre todo
aquellas tareas en las que el compro-
CISS
miso personal del trabajador con la
misma es esencial para la satisfaccin
del cliente las que son ms suscepti-
bles de ser organizadas a travs de
equipos, que entonces s son ms
eficaces y eficientes a la hora de tra-
tar las interdependencias al compa-
rarlos con los sistemas tcnicos, que
deben ser entonces diseados para
servir al equipo
b) Una decisin importante a la hora de
crear equipos es determinar su gra-
do de autonoma. Los equipos ms
populares en las ltimas dcadas han
sido los denominados equipos semi-
autnomos de trabajo. Estos equipos
se caracterizan porque los trabajado-
res que los componen tienen una ca-
si total autonoma a la hora de orga-
nizar y planificar sus tareas, siendo el
supervisor el que les encarga y clari-
fica los objetivos. Una vez hecho es-
to, la misin de ese supervisor se
restringe enormemente, limitndose
a proporcionar al equipo todas las
infraestructuras necesarias para de-
sempear su labor, clarificar cuando
sea necesario los objetivos y com-
probar peridicamente su nivel de
cumplimiento, actuar como juez im-
parcial en conflictos que el equipo
no haya sido capaz de resolver por s
mismo (papel fundamental, tenien-
do en cuenta que estos equipos no
funcionan con jerarquas, sino por
consenso). La supervisin directa de-
ja de tener relevancia en su rol direc-
tivo, ya que la peer pressure o pre-
sin entre iguales, es decir, la que
ejercen unos miembros del equipo
sobre otros, es ms efectiva que la
que puede ejercer el superior: todos
dependen de todos, por lo que de-
fraudar a un compaero se convierte
en una fuente de estigmatizacin so-
cial
c) La seleccin de los miembros de un
equipo semi-autnomo es crucial pa-
4361
E QUIPO DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIN
ra que ste tenga una baja tasa de
mortalidad. Debe estar compuesto
por individuos con gran capacidad
autocrtica, con conocimientos tcni-
cos pero tambin con una importan-
te inteligencia emocional, que le ale-
je de actitudes soberbias o agresivas
en la interaccin social, ya que estas
actitudes frenan la comunicacin, ba-
se de la coordinacin de estos equi-
po. Deben ser individuos que no en-
cajen una crtica como un ataque, si-
no como una forma de aprender pa-
ra as desarrollarse profesional y per-
sonalmente. De igual modo que la
agresividad es nefasta, los individuos
pasivos en su interaccin, con nive-
les importantes de timidez, suelen
tambin retraer el flujo de comunica-
cin. Otro rasgo importante para el
buen funcionamiento del equipo es
que los miembros del mismo tengan
niveles altos de sentido de la respon-
sabilidad, ya que los equipos en los
que la carga de tareas se vuelve asi-
mtrica por dejacin de algunos
miembros suelen entrar en dinmi-
cas de conflicto personal enorme-
mente negativas para la superviven-
cia del equipo
d) Debido a que la adaptacin mutua a
travs de la comunicacin espont-
nea es la base sobre la que se coordi-
na el trabajo, estos equipos suelen
estar compuestos por menos de diez
personas, ya que las posibilidades de
interaccin dos a dos se disparan ex-
ponencialmente en cuanto se incre-
menta el nmero de miembros
e) El conflicto en el equipo debe de
moverse entre unos determinados
parmetros, que en ltima instancia
es el supervisor quien debe modular:
un nulo conflicto conduce a la deno-
minada "paz de los cementerios",
con una escasa creatividad y espritu
crtico de mejora, pero un excesivo
conflicto en el que cualquier peque-
4362
a cuestin acarrea discusin tiene
un importante coste de energa y
desgaste personal entre los miem-
bros del equipo, que conduce a una
menor productividad. Como suele
decirse, en el punto medio est la
virtud. Estamos siempre hablando de
conflicto sobre cuestiones laborales,
el conflicto de tipo personal es des-
tructivo incluso en pequeas dosis
f) Los equipos interfuncionales suelen
destacar de manera importante en la
generacin de trabajo creativo, en-
frentndose a nuevos problemas
nunca antes solucionados (investiga-
cin, lanzamiento de nuevos produc-
tos, produccin artstica...), mientras
que los equipos de especialistas sue-
len gestionar bien problemas no
nuevos pero de gran complejidad
(construccin de grandes obras de
ingeniera, asesoramiento financiero-
legal de alto nivel...)
g) La capacidad de un equipo de fun-
cionar de manera fluida est muy di-
rectamente correlacionada con el
tiempo que el equipo permanece
trabajando junto. Es nefasto la rota-
cin constante de los miembros de
un equipo, ya que elimina la confian-
za entre los componentes, elemento
fundamental para el desarrollo de si-
nergias importantes de coordina-
cin. El fenmeno se ha descrito en
numerosos trabajos ejemplificndolo
en los equipos deportivos, en donde
un jugador de baloncesto es capaz
de saber dnde est un compaero
sin mirarlo, pasndole la pelota a cie-
gas. Ese conocimiento y confianza
mutua solo es posible con un con-
tacto en el tiempo prolongado. Algu-
nas investigaciones plantean que ha-
ce falta dos aos para conseguir que
los miembros de un equipo funcio-
nen con total sincrona, pero fijar un
tiempo exacto es siempre arriesga-
CISS

do, dependiendo de los miembros,
la naturaleza del trabajo...
JOAQUN CAMPS TORRES
LO ESENCIAL SOBRE
EQUIPO DE TRABAJO
EN LA ORGANIZACIN
Libros
BORRELL, FRANCESC, Como trabajar en
equipo, Ediciones Gestin 2000, Bar-
celona, 2004.
HACKMAN, J. RICHARD, Leading teams,
Harvard Business School Press, Har-
vard, 2002.
SNCHEZ, JOS, Fundamentos de tra-
bajo en equipo para equipos de traba-
jo, Editorial McGraw-Hill, Madrid,
2007.
WINTER, ROBERT Manual de trabajo en
equipo, Editorial Daz de Santos, Ma-
drid, 2000.
EQUIPO DIRECTIVO
Managers
I. CONCEPTO Y NATURALEZA II. TIPOS DE
DIRECTIVOS III. EL TRABAJO DIRECTIVO
I. CONCEPTO Y NATURALEZA
El equipo directivo de una organiza-
cin est formado por todos aquellos
puestos dentro de la misma que estn
dotados de autoridad formal. Hablamos
entonces de puesto directivo, cuya carac-
terstica es tener bajo su responsabilidad
el trabajo de otras personas, siendo res-
ponsable de la ejecucin correcta y opor-
tuna de las acciones dirigidas a la conse-
cucin de buenos resultados para su uni-
dad (Gmez-Meja et al., 1997; p. 5). Para
ello, realizan tareas especficas, utilizan
habilidades tambin especficas y desem-
pean roles concretos.
CISS
E QUIPO DIRECTIVO
La capacidad para hacer trabajar y sa-
car partido del trabajo de otros es uno
de los rasgos claves del trabajo directivo,
de ah que se proponga siempre como
uno de los roles bsicos a desempear
por un directivo el de lder de su grupo
de colaboradores (Kotter, 1990). No obs-
tante, hay otros autores que asignan al
trmino lder un papel mucho ms em-
prendedor y al directivo uno ms equili-
brado y asentado. Zaleznik (1992) esta-
blece que lderes y directivos son roles
distintos con contribuciones distintas pa-
ra la organizacin:
En cuanto a la actitud hacia los resul-
tados: el directivo tiene una actitud
impersonal, pasiva y funcional, y
piensa que los resultados provienen
de la necesidad y el realismo; mien-
tras que el lder tiene una actitud
personal y activa, y piensa que el re-
sultado proviene del deseo y de la
imaginacin.
En cuanto a la concepcin del traba-
jo: el directivo ve el trabajo como un
proceso que combina a la gente,
ideas y cosas, intentando la coordi-
nacin y el equilibrio con un riesgo
moderado; el lder trata de dar un
enfoque fresco a los nuevos proble-
mas, asumiendo riesgos altos, espe-
cialmente cuando los posibles retor-
nos tambin lo son.
En cuanto a las relaciones con los
dems: el directivo evita trabajar slo
y prefiere trabajar con otros, y evita
las relaciones intensas de trabajo y el
conflicto; mientras que el lder no
tiene problema para asumir tareas en
las que est slo, y estimula las rela-
ciones de trabajo intensas y no es ad-
verso al conflicto si es necesario.
En cuanto al sentido de uno mismo:
el directivo es honrado y franco y
acepta la vida como es; mientras que
el lder se ocupa de dar un orden a
su vida, cuestionndose sus plantea-
4363
E QUIPO DIRECTIVO
mientos sobre la misma en muchas
ocasiones.
II. TIPOS DE DIRECTIVOS
No todos los directivos tienen el mis-
mo nivel de responsabilidad. Por ello
dentro del equipo directivo de una orga-
nizacin se suele diferenciar entre Alta
Direccin, mandos intermedios y super-
visores.
La Alta Direccin ocupa las posicio-
nes ms elevadas en la estructura jerr-
quica. Son los responsables de dirigir y
administrar a toda la organizacin. Pues-
tos como los de Presidente, Director Ge-
neral, Vicepresidente Ejecutivo, etc. son
puestos directivos de este perfil. Ellos,
adems de desempear sus funciones,
tienen la responsabilidad de dirigir y con-
trolar a los mandos intermedios, y no es
tan habitual que supervisen directamen-
te a los operarios de la organizacin.
Los mandos intermedios se encuen-
tran en las posiciones inmediatamente
por debajo de la Alta Direccin. Suelen
supervisar un departamento o divisin y
se encargan de desarrollar en ellos los
planes estratgicos de la Alta Direccin a
travs de planes y programas especficos.
Los trminos Director de departamento
o Jefe de departamento son habituales
entre los mandos intermedios (por ejem-
plo, Director de recursos humanos, o Je-
fe regional de ventas).
Los supervisores estn en el nivel
ms bajo de la jerarqua, en contacto di-
rector con los empleados de base. Capa-
taces, encargados, etc. son puestos direc-
tivos a este nivel. Ellos son los que tratan
directamente en el da a da con los em-
pleados de base. Salvo los pequeos
ajustes del momento apenas realizan ac-
tividades de planificacin y organizacin
(Wagner y Hollenbeck, 2004) y su papel
est ms en conseguir que las tareas se
hagan de acuerdo a lo establecido por
4364
los mandos intermedios y la Alta Direc-
cin.
III. EL TRABAJO DIRECTIVO
Entre las tareas que desempean los
directivos se han resaltado siempre las
de planificar, organizar, gestionar a un
equipo de colaboradores, as como la de
controlar, bien a toda la organizacin,
bien a un rea funcional, bien a alguna
de sus unidades organizativas (Wagner y
Hollenbeck, 2004).
No obstante los estudios actuales
realizados sobre el da a da del trabajo
de los directivos muestra un amplio n-
mero de tareas, muy variadas y continua-
mente fragmentadas (Vecchio, 2003).
Minztberg (1973) fue de los primeros en
caracterizar as el trabajo directivo supe-
rando las tareas descritas en su da por
Henri Fayol, y aadiendo a las clsicas
funciones de planificacin, organizacin
y control, las de reuniones no programa-
das, trabajo de despacho, llamadas tele-
fnicas, visitas a empleados, asistencia a
eventos en representacin de la organi-
zacin, etc.
JUSTO HERRERA GMEZ
LO ESENCIAL SOBRE
EQUIPO DIRECTIVO
Libros
GMEZ-MEJA, L.R., BALKIN, D.B. Y CARDY,
R.L. (1997): Gestin de Recursos Hu-
manos. Prentice Hall. Madrid
KOTTER, J.P. (1990): "What Leaders
Really Do". Harvard Business Review .
N 68. May-June. Pp. 103-111.
MINTZBERG, H. (1973): The Nature of
Managerial Work . Harper & Row.
New York
CISS

VECCHIO, R.P. (2003): Organizational
Behavior. Core Concepts. Thomson
South-Western. Ohio. 5th Edition.
WAGNER III, J.A. Y HOLLENBECK, J.R.
(2004): Comportamiento Organizati-
vo. Consiguiendo la Ventaja Competi-
tiva. Thomson. Madrid. Traduccin al
castellano de su obra: Organizational
Behavior. Harcourt.
ZALEZNIK, A. (1992): "HBR Classic -
Managers and Leaders: Are They Dif-
ferent?" . Harvard Business Review.
N 70. Pp. 126-135.
EQUIPOS
DE PRIMERA
INTERVENCIN
Equipments of the first intervention
Los equipos de primera intervencin
son las personas encargadas de acudir al
lugar donde se ha producido la emergen-
cia con objeto de eliminarla o evitar su
extensin, es decir, son las personas que
con formacin y adiestramiento, medios
tcnicos necesarios y adoptando las me-
didas de autoproteccin adecuadas, acu-
dirn al lugar donde se haya producido la
incidencia o emergencia con el fin de in-
tentar controlarla y mitigarla.
Esta actuacin estar asignada a las
personas fuertes y giles, y a ser posible
con algn adiestramiento tcnico (perso-
nal de mantenimiento...).
Las empresas deben elaborar un Plan
de Autoproteccin. En dicho plan se es-
tablece la creacin de lo que denomina-
mos Equipos de Primera Intervencin,
que estn formados por trabajadores se-
leccionados por una serie de cualidades
fsicas y de personalidad.
Estos trabajadores deben recibir una
formacin terica y prctica sobre los
CISS
E QUIPOS DE PRIMERA INTERVENCIN
procedimientos que la empresa establez-
ca para casos de emergencia y que sean
necesarios. Debido a la complejidad de
las actuaciones deben contar con un plan
de reciclaje prctico continuo.
El plan de autoproteccin debe de
contemplar que en las intervenciones
muy complejas se debe de recurrir a ayu-
da externa especializada, bomberos,
cuerpos de rescate..., aunque en ocasio-
nes no es posible esperar este tipo de
ayuda por cuestin de tiempo.
La organizacin del plan de emer-
gencia es la siguiente:
- Jefe de Emergencias.
- Jefe de Primera Intervencin.
- Equipo de Primera Intervencin.
- Equipo de Segunda Intervencin.
En los establecimientos con varias
plantas o dependencias funcionales y
que cuenten con personal suficiente, se
considerar la formacin de varios equi-
pos de primera intervencin.
La misin de los equipos de primera
intervencin es actuar cuando la emer-
gencia, debido a su gravedad, no ha po-
dido ser controlada por los equipos de
alarma y evacuacin. Estos equipos de
primera intervencin apoyarn, cuando
sea necesario, a los servicios de ayuda ex-
teriores.
Funciones de los equipos de primera
intervencin:
- Recibir el aviso de incidencia (puede
ser por transmisin verbal o aviso
procedente de medio tcnico).
- Equiparse con los medios tcnicos
adecuados para el control y mitiga-
cin de la incidencia o siniestro.
4365
E QUIPOS DE PRIMERA INTERVENCIN
- Adoptar las medidas de autoprotec-
cin adecuadas para acudir al lugar
de la emergencia.
- En caso de que la emergencia se pro-
duzca cerca de su puesto de trabajo,
iniciar las medidas pertinentes a fin
de tratar de mitigarla, en tanto est o
no est presente el Jefe de Interven-
cin. Una vez est ste ltimo, le in- mientos siguientes:
formar de las medidas emprendidas
y sus resultados, ponindose a su tal
disposicin.
- Si la emergencia se produce en otra
zona en la que el componente del
equipo de primera intervencin no
trabaja, ste se dirigir rpidamente
al lugar de la intervencin y si no se
encuentra el Jefe de Intervencin
proceder a:
a. Si no hay presente ningn
miembro del equipo de primera
intervencin, que habitualmente
trabaje en esa zona, iniciar las
medidas pertinentes a fin de tra-
tar de mitigarla, en tanto no est
presente el Jefe de Intervencin.
b.
Si hay componentes del equipo
de primera intervencin de esa
zona que ya han iniciado las ta-
reas de mitigacin del incidente,
se pondr a colaborar con stos
en las tareas, en tanto no llegue
a la zona el Jefe de Intervencin.
c. Si est presente el Jefe de Inter-
vencin se personar ante l y se
pondr a su disposicin.
- Bajo ningn concepto ni situacin,
permanecer una persona sola reali-
zando tareas de extincin o de otro
tipo, que entraen riesgo para los in-
tervinientes.
- Permanecer siempre en contacto
con el Jefe de Intervencin, infor-
mando a ste del resultado de las ac-
ciones ejecutadas.
4366
- En caso el caso que el Jefe de Inter-
vencin no est presente, el trabaja-
dor de mayor jerarqua (o en caso de
igual jerarqua, el ms antiguo) de
los componentes del Equipo de Pri-
mera Intervencin, tomar el mando
del operativo.
Debern tener o adquirir los conoci-
- Manejo de todos los sistemas y dis-
positivos de proteccin contra incen-
dios con los que est dotada su rea
de trabajo.
En caso de incendio, los equipos de
primera intervencin debern:
- Sofocarlo desde un lugar seguro, uti-
lizando unas tcticas de intervencin
adecuadas al tipo de fuego declara-
do, magnitud del mismo y medios
posibles a utilizar.
- Actuar bajo las directrices del Jefe de
Intervencin y siempre como mni-
mo en grupos de dos personas.
- No se adentrarn con exceso de hu-
mo sin las medidas de proteccin
necesarias.
- Utilizar los medios de extincin, de
acuerdo a las consignas explicadas
en las sesiones formativas que se les
imparta para este fin.
- Adecuar el chorro de agua a la dis-
tancia, tratando en todo momento
de seguir las indicaciones en la utili-
zacin de estos medios.
- Si no es posible un ataque ofensivo
hacia el incendio, no correr riesgos
innecesarios y establecer una barre-
ra defensiva para evitar la propaga-
cin a otras reas.
- Recordar siempre y en todo momen-
to las medidas de seguridad a la hora
de utilizar los medios de extincin,
sobre todo las mangueras cuando se
CISS
 E QUIPOS DE PROTECCIN INDIVIDUAL (EPI)
trabaja en lugares altos con riesgo de
cadas.
- Tratar de establecer el ataque al fue-
go de espaldas al viento, evitando la
exposicin a humos contaminantes y
permitiendo una mejor visin de la
situacin.
- Pedir el relevo de forma inmediata
si se encuentra fatigado, tiene snto-
mas de debilidad o sufre mareos u
otros.
- Recordar siempre que la mejor ma-
nera de sofocar un incendio es ha-
cerlo de forma coordinada entre to-
das las personas que forman el ope-
rativo de intervencin. El trabajo en
grupo es la mejor forma de solventar
este tipo de situaciones y evitar des-
gracias profesionales.
RAQUEL LOZANO PRIETO
EQUIPOS
DE PRODUCCIN
Vase: "Bienes de equipo".
EQUIPOS
DE PROTECCIN
INDIVIDUAL (EPI)
Teams of individual protection
El Real Decreto 773/1997 y el Real
Decreto 1407/1992, definen los equipos
de proteccin individual (EPI) como
cualquier dispositivo o medio, que vaya a
llevar o del que vaya a disponer una per-
sona, con el objeto de que la proteja con-
tra uno o varios riesgos que puedan ame-
nazar su salud y su seguridad.
Se trata de equipos individuales, ya
que slo son usados por una persona
CISS
que realiza el trabajo, quien nicamente
se aprovecha de la proteccin que pro-
porcionan los mismos. Ejemplos: Cintu-
rn de seguridad, gafas protectoras, cas-
co...
Hay que tener muy en cuenta que los
equipos de proteccin individual hay
que considerarlos como la ltima barrera
entre la persona y el riesgo a que sta es-
t expuesta en su trabajo diario.
Los equipos de proteccin individual
debern utilizarse cuando existan riesgos
para la seguridad o salud de los trabaja-
dores que no hayan podido evitarse o li-
mitarse lo suficiente por medios tcnicos
de proteccin colectiva o mediante me-
didas, mtodos o procedimientos de or-
ganizacin del trabajo.
Algunos de los equipos de protec-
cin individual son:
Protectores de la cabeza (proteccin
del crneo) como los cascos protec-
tores, que se utilizan en muchas ta-
reas como en las actividades de la
construccin.
Proteccin del pie, como el calzado
de proteccin y de seguridad.
Proteccin ocular o facial, mediante
la utilizacin de gafas de proteccin,
pantallas o pantallas faciales.
Proteccin respiratoria, mediante la
utilizacin de equipos de proteccin
respiratoria. El uso de este tipo de
equipos de proteccin suele ser en
trabajos en contenedores, pozos, ca-
nales y otras obras subterrneas de la
red de alcantarillado.
Proteccin del odo en trabajos de
percusin o que conlleven a la utili-
zacin de dispositivos de aire com-
primido.
Proteccin del tronco, los brazos y
las manos con ropa de proteccin
4367
E QUIPOS DE PROTECCIN INDIVIDUAL (EPI)
antiinflamable, mandiles de cuero y
otros materiales resistentes a part-
culas y chispas incandescentes y
guantes.
Ropa de proteccin para el mal tiem-
po para los trabajos al aire libre con
tiempo lluvioso o fro.
Ropa y prendas de seguridad. Seali-
zacin. Para trabajos que exijan que
las prendas sean vistas a tiempo.
Dispositivos de sujecin del cuerpo
y equipos de proteccin anticadas
(arneses, cinturones anticadas, equi-
pos varios anticadas y equipos con
freno "absorbente de energa cinti-
ca".
Prendas y medios de proteccin de
la piel.
Los equipos de proteccin individual
deben reunir una serie de condiciones:
Proporcionarn una proteccin efi-
caz frente a los riesgos que motivan
su uso, sin suponer por s mismos u
ocasionar riesgos adicionales ni mo-
lestias innecesarias. Para esto debe-
rn:
a. Responder a las condiciones
existentes en el lugar de trabajo.
b. Tener en cuenta las condiciones
anatmicas y fisiolgicas y el es-
tado de salud del trabajador.
c. Adecuarse al portador, tras los
ajustes necesarios.
En caso de riesgos mltiples que exi-
jan la utilizacin simultnea de varios
equipos de proteccin individual, s-
tos debern ser compatibles entre s
y mantener su eficacia en relacin
con el riesgo o riesgos correspon-
dientes.
Para llevar a cabo la eleccin de los
equipos de proteccin individual, el em-
4368
presario deber llevar a cabo las siguien-
tes actuaciones:
Analizar y evaluar los riesgos existen-
tes que no puedan evitarse o limitar-
se suficientemente por otros me-
dios.
Definir las caractersticas que debe-
rn reunir los equipos de proteccin
individual para garantizar su funcin,
teniendo en cuenta la naturaleza y
magnitud de los riesgos de los que
deban proteger, as como de los fac-
tores adicionales de riesgo que pue-
dan constituir los propios equipos
de proteccin individual o su utiliza-
cin.
Comprobar las caractersticas de los
equipos de proteccin individual
existentes en el mercado con las de-
finidas segn lo sealado en el prra-
fo anterior.
Al elegir un equipo de proteccin in-
dividual, el empresario deber verificar la
conformidad del equipo elegido con las
condiciones explicadas anteriormente.
La determinacin de las caractersti-
cas de los equipos de proteccin indivi-
dual deber revisarse, en funcin de las
modificaciones que se produzcan en
cualquiera de las circunstancias y condi-
ciones que motivaron su eleccin. Debe-
rn tenerse en cuenta las modificaciones
significativas que la evolucin de la tcni-
ca determine en los riesgos, en las medi-
das tcnicas y organizativas, en los me-
dios de proteccin colectiva para su con-
trol y en las prestaciones funcionales de
los equipos de proteccin individual.
Para que los equipos de proteccin
individual puedan ser comercializados y,
por tanto, utilizados en las empresas, se
les exige la marca de conformidad, cons-
tituida por el smbolo: .
CISS

Para su utilizacin y mantenimiento
conviene tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
La utilizacin, mantenimiento, alma-
cenamiento, limpieza, desinfeccin
cuando proceda y la reparacin de
los equipos debern efectuarse de
acuerdo con las instrucciones dadas
por el fabricante.
Las condiciones en la que estos equi-
pos deben ser utilizados, en particu-
lar en lo que se refiere al tiempo du-
rante el cual haya de llevarse, se de-
terminar en funcin de:
a. Gravedad del riesgo.
b. Tiempo o frecuencia de exposi-
cin al riesgo.
c. Condiciones del puesto de tra-
bajo.
d. Prestaciones del propio equipo.
Estos equipos estarn destinados en
principio a uso personal, no obstan-
te, si las circunstancias exigiesen la
utilizacin de un equipo por varias
personas, se adoptaran las medidas
necesarias, para que ello no origina-
se ningn problema de salud o de
higiene a los diferentes usuarios.
La diversidad de las partes del cuer-
po de la persona a proteger, hace que los
tipos de equipo a utilizar sean muchos, y
muchas las caractersticas a tener en
cuenta.
En el artculo 17 de la Ley de Preven-
cin de Riesgos Laborales se hace refe-
rencia a estos equipos y establece, que el
empresario deber proporcionar a sus
trabajadores equipos de proteccin indi-
vidual adecuados para el desempeo de
sus funciones y velar por el uso efectivo
de los mismos cuando, por la naturaleza
de los trabajos realizados, sean necesa-
rios.
CISS
E QUITY CARVE-OUT
Los equipos de proteccin individual
debern utilizarse cuando los riesgos no
se puedan evitar o no puedan limitarse
suficientemente por los medios tcnicos
de proteccin colectiva o mediante me-
didas, mtodos o procedimientos de or-
ganizacin del trabajo.
RAQUEL LOZANO PRIETO
EQUITY CARVE-OUT
Expresin anglosajona que denota
un sistema de financiacin usado en mo-
mentos en los que otras formas de obte-
ner recursos financieros tropiezan con
serias dificultades. Consiste en la venta
de las acciones de una filial en los merca-
dos financieros.
Aunque la venta parcial es lo ms fre-
cuente, conservando el control de dicha
filial, tambin puede darse la venta de to-
das las acciones posedas. El mecanismo
habitual es mediante una salida a bolsa
de un paquete de acciones que supon-
gan entre el 20% y el 40% del capital. De
esta manera, se atomiza el accionariado y
se consiguen los recursos que necesita la
matriz para continuar con su actividad.
El motivo de realizar una operacin
de este tipo suele ser la creencia de que
el valor de las filiales por separado es su-
perior al del grupo empresarial en su
conjunto. Por ello, el gerente del grupo
puede tratar de vender parte de sus filia-
les para generar un valor que no le reco-
nocera el mercado si mantuviera la tota-
lidad del capital de la filial bajo propie-
dad de la matriz.
Por otro lado, el tener filiales que co-
ticen en bolsa genera una capacidad para
captar fondos en el mercado, mediante
nuevas emisiones de acciones o de deu-
4369
E QUITY DEFAULT SWAP (EDS)
da, que se aadiran a las que realiza ha-
bitualmente la matriz.
Tambin se da la posibilidad de que
se venda el paquete de acciones a un so-
lo accionista. No obstante, aunque este
accionista sea minoritario puede compli-
car a la larga la operacin, ya que la ley le
reconoce el derecho de tener un deter-
minado nmero de consejeros y puede
tratar de bloquear algunas decisiones im-
portantes en la empresa.
A veces, una vez que la compaa ha
salido a bolsa, la matriz decide repartir
las acciones que tiene todava en cartera
entre sus accionistas, considerando este
reparto como sustitutivo del dividendo
anual. La filial deja de ser controlada por
la matriz directamente, pero sigue con-
trolada por el "ncleo duro" de la compa-
a matriz.
Otro mecanismo para conseguir los
fondos que precisa la matriz puede ser
mediante la ampliacin de capital en la fi-
lial. En este caso, el objetivo puede ser
diluir la participacin en el capital de la
filial de algunos accionistas incmodos,
que se presupone no disponen del capi-
tal suficiente como para acudir a la am-
pliacin.
Como ejemplos de operaciones de
equity carve-out tenemos la que realiz
American Express en 1987 cuando ven-
di el 39% de Shearson Lemon, o la reali-
zado por DuPont en 1998 cuando vendi
el 30% de Conoco. Un ejemplo de esta
operacin, con reparto posterior de las
acciones de la filial es el realizado tam-
bin en 1998 por Cincinnati Bell cuando
vendi 15 millones de acciones de su fi-
lial Convergys, y a continuacin distribu-
y entre sus accionistas las restantes 137
millones de acciones de dicha filial.
MIGUEL CRDOBA BUENO
4370
EQUITY DEFAULT
SWAP (EDS)
Se trata de un derivado de crdito, es
decir, su finalidad, en principio, es la de
transferir el riesgo de crdito del activo
de referencia que, en este caso, es una
accin (equity), por lo que el evento su-
jeto a riesgo es el que la cotizacin de la
accin toque determinado nivel, al que
comnmente se le denomina barrera.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Derivados de crdito".
EQUITY FINANCE
Proceso de financiacin mediante ac-
ciones ordinarias dentro del marco de
una adquisicin empresarial. Puede ser
realizado por inversores particulares o
inversores institucionales, como las so-
ciedades de Capital Riesgo. Habitualmen-
te, se trata de inversores temporales que
buscan una rentabilidad va dividendos y
va plusvalas, pero que al disponer de un
nmero elevado de acciones o participa-
ciones son, junto con los adquirentes
principales, propietarios de la sociedad.
CARLOS MIGUEL CASAS JIMNEZ
EQUITY RATCHETS
Incentivos ofrecidos al equipo direc-
tivo que participa en una operacin de
adquisicin de empresas. Estos incenti-
vos suelen materializarse en una redistri-
bucin de la participacin en el capital
social de la sociedad vehcular participa-
da (Newco), en el momento de la salida
de la operacin de los inversores (institu-
cionales o particulares), sobre la base de
CISS

la consecucin de unas determinadas
rentabilidades y objetivos. Implica, que
en el momento de la salida del equipo
directivo (liquidan total o parcial su in-
versin), los directivos reciben una parti-
cipacin en el beneficio proporcional-
mente superior a su porcentaje en el ca-
pital social de la Newco.
CARLOS MIGUEL CASAS JIMNEZ
EQUIVALENCIA
FINANCIERA
Financial equivalence
I. CONCEPTO II. EQUIVALENCIA FINANCIERA
EN RENTAS III. EQUIVALENCIA FINANCIERA
EN PRSTAMOS E HIPOTECAS IV.
EQUIVALENCIA FINANCIERA EN TIPOS DE
INTERS FUTUROS V. EQUIVALENCIA
FINANCIERA EN TIPOS DE CAMBIO FUTUROS
VI. EQUIVALENCIA FINANCIERA EN TIPOS DE
INTERS IMPLCITOS
I. CONCEPTO
La equivalencia financiera es un prin-
cipio segn el cual el valor financiero de
la prestacin que realiza la parte acree-
dora, coincide con el valor financiero de
la contraprestacin que realiza la parte
deudora, en cualquier momento de la vi-
da de una operacin financiera; es decir,
que una vez realizada la equivalencia en-
tre capitales a travs de una ley financie-
ra, dicha equivalencia se mantiene siem-
pre, tanto si valoramos los capitales en
un momento inicial "t0", como si lo hace-
mos en cualquier momento "t" anterior o
posterior a "t0".
De acuerdo con este principio de
equivalencia financiera, si la operacin fi-
nanciera se realiza, es porque para ambas
partes los compromisos son equivalen-
tes; es decir, que los capitales entregados
y los que se devolvern son coincidentes
CISS
E QUIVALENCIA FINANCIERA
en su valoracin por ambas partes, exis-
tiendo el adecuado equilibrio que re-
quiere la operacin.
II. EQUIVALENCIA FINANCIERA EN
RENTAS
Cuando se establecen las condicio-
nes de una renta en cuanto a flujos y mo-
mentos temporales de aplicacin de di-
chos flujos, el valor financiero de los flu-
jos del deudor debe ser el mismo que el
de los flujos del acreedor.
Una situacin muy habitual es la
constitucin de un capital mediante un
plan de ahorro o un fondo de pensiones.
El suscriptor de la pliza aporta presta-
ciones normalmente peridicas durante
un largo perodo de tiempo, que se valo-
ran a un determinado tipo de inters. El
capital final acumulado junto con los in-
tereses devengados constituye la contra-
prestacin que debe pagar la compaa
de seguros al suscriptor de la pliza al fi-
nal de la operacin. Ambas partes asu-
men que las cantidades aportadas por el
sujeto y la devolucin del capital realiza-
da por la compaa de seguros son finan-
cieramente equivalentes. Obviamente, la
cuanta de la contraprestacin debe ser
superior a la agregacin simple de las
prestaciones, y la diferencia se corres-
ponde con los intereses pagados y capi-
talizados hasta el momento final.
La expresin financiera habitual que
nos da el capital final acumulado en el
caso anterior es:
siendo: Cn: capital final acumulado.
Q: cuota peridica aportada por el
suscriptor del plan.
4371
E QUIVALENCIA FINANCIERA
i: tipo de inters garantizado por la
compaa de seguros.
n: nmero de perodos en los que se
realizan aportaciones al plan.
III. EQUIVALENCIA FINANCIERA EN
PRSTAMOS E HIPOTECAS
Cuando un particular o una empresa
firma un prstamo o una hipoteca con
una entidad financiera, recibe una presta-
cin, que se corresponde con el dinero
solicitado a dicha entidad, una vez dedu-
cidas las comisiones de apertura y estu-
dio, y el prestatario se compromete a de-
volver el nominal del prstamo a la enti-
dad financiera en una serie de cuotas pe-
ridicas a lo largo de un determinado pe-
rodo de tiempo.
Las cuotas anteriores constituyen la
contraprestacin de la operacin de
prstamo, y se componen de los intere-
ses devengados junto con una parte del
principal que se amortiza en cada pero-
do. El tipo de inters que iguala financie-
ramente la prestacin realizada por la en-
tidad financiera con la contraprestacin
realizada por el prestatario se denomina
tasa interna de rentabilidad (T.I.R.) y se
corresponde con el coste financiero que
tiene la operacin para el prestatario.
Esta tasa es la medida de la equiva-
lencia financiera entre la prestacin y la
contraprestacin realizadas por la enti-
dad financiera y por el prestatario. En el
caso, por ejemplo, de un prstamo amor-
tizable por el sistema francs, el ms
usual en Europa, el valor de la cuota fija
que acta como contraprestacin sera:
4372
siendo: Co: nominal del prstamo
concedido.
Q: cuota peridica a pagar por el
prestatario.
i: tipo de inters aplicado por la enti-
dad financiera.
n: nmero de perodos en los que se
amortiza el prstamo.
IV. EQUIVALENCIA FINANCIERA EN
TIPOS DE INTERS FUTUROS
Cuando se quiere calcular la horqui-
lla terica de cotizaciones del mercado
de dinero a futuro, conocida por su ex-
presin anglosajona forward rate agree-
ment (FRA), se puede generar a partir de
las horquillas de tipos Euribor en conta-
do a los diferentes plazos. Evidentemen-
te habr dos tipos FRA, el comprador y el
vendedor, que conformarn dicha hor-
quilla. Obviamente, el vendedor tendr
acceso a la oferta de ms bajo inters,
mientras que el comprador tendr acce-
so a la oferta de ms alto inters.
Para obtener la citada horquilla, nos
basamos en el principio de equivalencia
financiera, pero teniendo en cuenta los
diferentes tipos de la horquilla de pre-
cios del Euribor.
CISS

Suponemos que las horquillas del
Euribor en contado a dos diferentes pla-
zos son (r1; r1*) y (r2; r2*), siendo la pri-
mera componente el precio bajo y la se-
gunda el precio alto. Si invertimos un eu-
ro desde el momento "t0" hasta el mo-
mento "t2", el Banco nos dar el tipo me-
Si despejamos "r", obtenemos:
Si invertimos un euro desde el mo-
mento "t0" hasta el momento "t1", el Ban-
co nos dar el tipo menor de la horquilla,
es decir "r1". Mientras que si financiamos
ese euro desde el momento t0 hasta el
CISS
E QUIVALENCIA FINANCIERA
nor de la horquilla, es decir "r2". Mientras
que si financiamos ese euro desde el mo-
mento "t0" hasta el momento "t1", nos co-
brarn el tipo mayor de la horquilla, es
decir "r1*". Pues bien, el tipo FRA "r", es
aquel que hace que se mantenga la equi-
valencia financiera:
expresin del FRA comprador, o tipo
bajo de la horquilla de FRAs.
Anlogamente, si consideramos la
operacin inversa:
momento "t2", nos cobrarn el tipo ma-
yor de la horquilla, es decir "r2*". El tipo
FRA "r", es aquel que hace que se man-
tenga la equivalencia financiera:
4373
E QUIVALENCIA FINANCIERA
Si despejamos "r", obtenemos:
expresin del FRA vendedor, o tipo
alto de la horquilla de FRAs.
V. EQUIVALENCIA FINANCIERA EN
TIPOS DE CAMBIO FUTUROS
Cuando se quiere calcular la cotiza-
cin del seguro de cambio a un determi-
nado plazo, conocida por la expresin
anglosajona forward exchange (FX), se
puede generar a partir del tipo de cam-
bio en contado (spot en terminologa an-
glosajona), utilizando los tipos de inters
de donde, el tipo de cambio forward
es igual al tipo de cambio spot multiplica-
do por la relacin por cociente entre los
siendo t el tiempo en das corres-
pondiente al intervalo (t1 t0).
4374
del mercado interbancario en los dos
pases, respecto de los cuales se quiere
fijar el cambio a una fecha futura.
Si invertimos un euro desde el mo-
mento "t0" hasta el momento "t1" al Euri-
bor al plazo correspondiente, y luego lo
cambiamos el valor final acumulado por
otra divisa, a un tipo de cambio futuro
(cf), deberemos tener el mismo valor
acumulado final (principio de equivalen-
cia financiera), que si cambiamos prime-
ro el euro a la otra divisa, a un tipo de
cambio en contado (cs), y luego inverti-
mos la divisa cambiada desde el momen-
to "t0" hasta el momento "t1", al tipo de
inters del mercado del pas de destino.
Por tanto, si se mantiene la equivalencia
financiera:
tipos de inters vigentes a plazo en am-
bos pases:
CISS

VI. EQUIVALENCIA FINANCIERA EN
TIPOS DE INTERS IMPLCITOS
Cuando necesitamos valorar el pre-
cio de inversin en un momento futuro a
largo plazo, es preciso utilizar como so-
porte las cotizaciones de la Deuda Pbli-
ca a los diferentes plazos, y aplicar el
principio de la equivalencia financiera,
para obtener los denominados "tipos im-
plcitos" de la curva de tipos de inters.
La equivalencia financiera se plantea
de la siguiente forma: debe ser equiva-
lente invertir un euro en un bono del es-
es decir, la rentabilidad de una inver-
sin realizada dentro de cuatro aos y
durante un ao sera del 4,50%.
MIGUEL CRDOBA BUENO
Vase tambin: "Acuerdo sobre tipos de inters fu-
turos (FRA)"; "Estructura temporal de tipos de in-
ters"; "Seguro de cambio" y "Tasa Interna de Re-
torno o Rentabilidad (TIR)".
EQUIVALENCIA
RICARDIANA
Ricardian equivalence
I. CONCEPTO II. SUPUESTOS NECESARIOS
PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA EQUIVALENCIA
RICARDIANA Y SUS POSIBLES
INCUMPLIMIENTOS 1. Horizonte temporal 2.
Altruismo generacional 3. Tipos de inters y
tipos de descuento 4. Impuestos no
distorsionantes 5. Restricciones de liquidez
CISS
E QUIVALENCIA RICARDIANA
tado a un determinado plazo, que inver-
tirlo al plazo inmediatamente anterior, y
luego reinvertirlo al nuevo plazo. De esta
manera podemos despejar el tipo de in-
ters a este plazo futuro. Vemoslo con
un simple ejemplo:
Queremos obtener el valor del dine-
ro al pasar del ao 4 al ao 5. Este pre-
cio se correspondera con el equivalente
financiero entre la Deuda Pblica de 4
aos y la de 5 aos. Supongamos que la
Deuda a cuatro aos cotiza al 3,75% TIR
y la Deuda a cinco aos cotiza al 3,90%
TIR:
I. CONCEPTO
El Teorema de Equivalencia Ricardia-
na, enunciado en 1979 por el economista
norteamericano R.J. Barro basndose en
las ideas clsicas de D. Ricardo, se en-
marca en la polmica sobre la eficacia del
dficit pblico para estimular la demanda
agregada. La idea que discuta Barro es si
sustituir la financiacin del gasto median-
te impuestos por la emisin de deuda
pblica podra tener un efecto expansivo
sobre la renta. La Equivalencia Ricardiana
establece que una reduccin de impues-
tos no tendr efectos sobre el gasto pri-
vado, ya que la financiacin del dficit re-
sultante con deuda se traduce simple-
mente en un retraso en el pago de los
impuestos, los que habr que pagar en el
futuro para devolver la deuda que actual-
mente se est emitiendo. Si esto es as,
los individuos racionales que planifican
sus decisiones de consumo y ahorro con
un enfoque intertemporal, ahorrarn la
reduccin de impuestos que est tenien-
do lugar actualmente en vez de gastarla.
4375
E QUIVALENCIA RICARDIANA
Como se ver en la siguiente seccin,
sin embargo, este resultado slo se ob-
tienen si se verifican una serie de supues-
tos altamente restrictivos, los agentes
econmicos se comportan de forma ul-
trarracional y los mercados funcionan de
forma perfectamente competitiva y efi-
ciente. Por todo ello, la probabilidad de
que el comportamiento de los agentes
sea "no ricardiano" es elevada.
II. SUPUESTOS NECESARIOS PARA
EL CUMPLIMIENTO DE LA
EQUIVALENCIA RICARDIANA Y
SUS POSIBLES
INCUMPLIMIENTOS
Para que se cumpla la equivalencia
Ricardiana deben observarse supuestos
tericos muy restrictivos, que probable-
mente no tendrn lugar en un contexto
realista de cmo funcionan las econo-
mas y cmo actan los agentes econ-
micos. A continuacin se presentan los
ms importantes:
1. Horizonte temporal
Los agentes toman sus decisiones de
consumo contemplando un horizonte
temporal finito. Sin embargo, la restric-
cin presupuestaria intertemporal que
tiene que satisfacer el gobierno -la razn
por la que a una deuda mayor hoy le se-
guirn impuestos ms altos en el futuro-
tiene un carcter ms bien asinttico: su
horizonte temporal puede considerarse
infinito, o al menos superior al horizonte
con que plantean sus decisiones de con-
sumo los agentes que se estn benefi-
ciando de la reduccin de impuestos. Es-
ta no coincidencia anula en principio el
Teorema de Equivalencia Ricardiana, sal-
vo que se incorporen otros supuestos
adicionales.
2. Altruismo generacional
Para solventar el problema anterior
puede plantearse que existe algn tipo
4376
de transferencias patrimoniales interge-
neracionales, a partir de las herencias, o
simplemente que los consumidores ac-
tuales incluyen el bienestar de las gene-
raciones futuras en su propia funcin de
utilidad. Sin embargo, este altruismo in-
tergeneracional puede no producirse en
muchos casos (por ejemplo, familias sin
hijos) y existe una probabilidad positiva
de que los individuos mueran antes de
que puedan hacer frente a todos los im-
puestos que el nivel de deuda actual re-
quiere.
3. Tipos de inters y tipos de descuen-
to
Cuando se comparan los impuestos
futuros con el consumo actual se utiliza
alguna tasa de descuento para medir la
preferencia intertemporal. Para que se
cumpla la equivalencia Ricardiana, esta
tasa debe ser igual al tipo de inters de la
deuda pblica (que determina el incre-
mento futuro de los impuestos). Si fue-
ran distintas, a los agentes podra conve-
nirles gastar ahora con el "crdito" que
supone el aplazamiento de los impues-
tos.
4. Impuestos no distorsionantes
Uno de los supuestos que formula
Barro es el de que los impuestos son de
suma fija o no distorsionantes (es decir,
no afectan a los incentivos de los agentes
econmicos para producir, consumir y
ahorrar). Sin embargo, la mayora de im-
puestos "reales" incumple este supuesto,
por lo que un cambio en su magnitud s
estara afectando a las decisiones de los
agentes. Por otro lado, las cargas fiscales
dependen de las circunstancias de los in-
dividuos en cada momento del tiempo
renta, riqueza, tamao de la familia,
por lo que los impuestos que se pueden
anticipar dependen de las expectativas
sobre los cambios futuros que puedan
CISS

producirse en estas circunstancias y con
la legislacin tributaria.
5. Restricciones de liquidez
Este argumento hace referencia a
aquellas personas con una renta disponi-
ble reducida en la actualidad, pero con
buenas expectativas respecto a sus ingre-
sos futuros. Lo ms probables es que esta
persona quiera endeudarse ahora y con-
sumir a crdito, aunque en el futuro de-
ba consumir por debajo de su renta dis-
ponible, pagando el tipo de inters de
mercado. Ahora bien, este tipo de agente
puede verse enfrentado a un problema
de restriccin de liquidez: no hay crdito
disponible para financiar sus planes de
consumo, o lo hay a un tipo de inters
mucho mayor que el tipo de inters de la
deuda. En este caso, incluso aunque el
agente fuera completamente "ricardiano"
y percibiera la necesidad de pagar ms
impuestos en el futuro, la bajada de im-
puestos de hoy sera una forma de salvar
su imposibilidad de acceder al crdito en
condiciones normales.
Los trabajos empricos para verificar
el teorema de equivalencia Ricardiana
son muy numerosos y obedecen a meto-
dologas muy distintas. En general, el de-
bate no ha sido concluyente, obtenin-
dose en muchos casos resultados contra-
rios: el dficit pblico s ha generado
efectos expansivos sobre la demanda
agregada. En definitiva, esto depender
el grado en que se cumplan en cada rea-
lidad concreta el conjunto de supuestos
que se han mencionado.
JORGE UX GONZLEZ
Vase tambin: "Dficit pblico"; "Financiacin del
dficit" y "Poltica fiscal".
CISS
E QUIVALENTES CIERTOS
EQUIVALENTES
CIERTOS
Certain equivalents
I. CONCEPTO II. METODOLOGA DE CLCULO
III. RELACIN ENTRE EL MTODO DE LOS
EQUIVALENTES CIERTOS Y EL DEL AJUSTE DE
LA PRIMA DE RIESGO
I. CONCEPTO
Tcnica que permite introducir el
riesgo en el anlisis de proyectos de in-
versin. Mediante la aplicacin de esta
tcnica se consigue reducir los flujos ne-
tos de caja esperados de un proyecto de
inversin, que incorporan cierto nivel de
riesgo por ser variables aleatorias, a con-
diciones de certeza, tratndose el nivel
de riesgo de cada flujo neto de caja de
forma individualizada. De tal forma, que
los nuevos flujos netos de caja obtenidos
en condiciones de certeza son equivalen-
tes a los flujos netos de caja de partida
que incluan el riesgo.
II. METODOLOGA DE CLCULO
Para aplicar la tcnica de los "equiva-
lentes ciertos" a los flujos netos de caja
estimados para un proyecto de inversin
es necesario:
Una vez estimados los flujos netos
de caja que incluyen riesgo, se trata
de identificar el nivel de riesgo que
incorporan a travs de la varianza.
Asignar un coeficiente reductor o
coeficiente de equivalencia "t" para
cada momento del tiempo con el ob-
jetivo de considerar el riesgo asocia-
do a cada uno de los flujos netos de
caja generados por el proyecto de in-
versin en los distintos momentos
del tiempo. El valor de dicho coefi-
4377
E QUIVALENTES CIERTOS
ciente oscilar entre 0 y 1 (0 < t
1). No obstante, nunca va a ocurrir
que el valor del coeficiente reductor
sea nulo, puesto que eso supondra
aniquilar el flujo neto de caja del pe-
rodo considerado. Por otra parte, si
dicho coeficiente reductor tomara el
valor 1, querra decir que el flujo ne-
to de caja analizado sera cierto (no
incluira riesgo, siendo su varianza
nula).
Calcular los flujos netos de caja cier-
tos multiplicando cada uno de los
flujos netos de caja estimados en los
distintos momentos del tiempo que
incluyen riesgo por el coeficiente re-
ductor o coeficiente de equivalencia
"t". Por tanto:
FNCt = t X FNCt
Donde:
k: Es la tasa de descuento, coste de
oportunidad del capital o tasa de rentabi-
Si el valor del VAN, as calculado, es
positivo, entonces interesara llevar a ca-
bo el proyecto de inversin analizado, en
caso contrario no se realizara. Si se apli-
ca el criterio de valoracin de la tasa in-
terna de rentabilidad (TIR), entonces, in-
teresar acometer el proyecto de inver-
sin cuando se verifique que r > k, sien-
do r la rentabilidad del proyecto.
El principal inconveniente que pre-
senta este mtodo es la dificultad que
entraa determinar los coeficientes de
ajuste para cada uno de los flujos de caja
4378
Donde:
FNCt: Es el flujo neto de caja cierto.
t: Es el coeficiente reductor.
FNCt: Es el flujo neto de caja incierto
(incluye cierto nivel de riesgo).
Cuanto mayor sea el nivel de riesgo
asociado al flujo neto de caja a anali-
zar, menor ser el valor del coefi-
ciente reductor o coeficiente de
equivalencia, y por tanto, menor ser
el valor del flujo neto de caja equiva-
lente en condiciones de certeza.
De esta forma, para determinar cul
sera la rentabilidad del proyecto de in-
versin analizado utilizando como crite-
rio de valoracin el Valor Actual Neto
(VAN) se obtiene que:
lidad exigida libre de riesgo, puesto que
los flujos netos de caja son ciertos.
De forma equivalente:
futuros estimados. En este proceso entra
en juego la subjetividad del analista. No
obstante, cuando las estimaciones de ba-
san en la experiencia y en el conocimien-
to de la empresa, ese componente de
subjetividad se puede mitigar.
Ejemplo:
Una empresa se est planteando la
adquisicin de una nueva maquinaria,
para lo cual necesita llevar a cabo un de-
sembolso inicial de 25.000 euros. La ins-
talacin de dicha maquinaria le permitir
CISS

obtener durante los prximos aos los si-
guientes flujos de caja: 9.750 / 9.900 /
10.050 / 12.210 / 10.370. No obstante, se
considera que la probabilidad de certeza
en las estimaciones de dichos flujos dis-
minuye a medida que los perodos son
ms lejanos. Es por ello que se estima
que los coeficientes de equivalencia que
se deberan de aplicar para obtener los
correspondientes flujos de caja equiva-
lentes en condiciones de certeza seran
los siguientes: 90%, 85%, 80%, 70% y
Ao 0
Flujos de caja con riesgo - 25.000
Coeficientes de equivalencia
Flujos de caja equivalentes en certe- - 25.000
za (Flujos de caja con riesgo x coefi-
ciente de equivalencia)
A continuacin, para poder aplicar el
criterio de valoracin del Valor Actual
Neto (VAN), cada uno de los flujos obte-
Puesto que el VAN > 0, entonces in-
teresa llevar a cabo el proyecto de inver-
sin. Segn el mtodo de valoracin de
la TIR, r = 17% > 5%, por tanto, dado
que la rentabilidad del proyecto es supe-
rior a la rentabilidad exigida por un in-
versor para una inversin de riesgo simi-
lar, tambin interesa acometer el citado
proyecto.
III. RELACIN ENTRE EL MTODO DE
LOS EQUIVALENTES CIERTOS Y
EL DEL AJUSTE DE LA PRIMA DE
RIESGO
CISS
E QUIVALENTES CIERTOS
50%, respectivamente para cada uno de
los aos del horizonte de planificacin.
Si la tasa libre de riesgo es del 5 por cien-
to, analice la viabilidad del citado proyec-
to de inversin.
Solucin:
En primer lugar hay que convertir los
flujos netos de caja esperados en flujos
netos de caja ciertos equivalentes, tal y
como se muestra en la siguiente tabla:
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
9.750 9.900 10.050 10.210 10.370
0,90 0,85 0,80 0,70 0,50
8.775 8.415 8.040 7.147 5.185
nidos se descuentan a la tasa libre de
riesgo (por ser ya cantidades ciertas), y
se suman.
El mtodo de la prima de riesgo per-
mite tambin tener en cuenta el riesgo
de los flujos netos de caja, al ser stos va-
riables aleatorias, en el anlisis de los
proyectos de inversin. En este caso, a
diferencia del mtodo de los equivalen-
tes ciertos, la consideracin del riesgo no
se hace de forma individualizada para ca-
da uno de los flujos netos de caja genera-
dos por el proyecto de inversin, sino
que se tiene en cuenta de forma global y
se incorpora a todo el proyecto. Lo que
se hace es ajustar la tasa de descuento o
rentabilidad exigida incrementndola
mediante una prima de riesgo, de tal for-
4379
E QUIVALENTES CIERTOS
ma que al incluir los flujos netos de caja
estimados cierto nivel de riesgo se le va a
exigir al proyecto una rentabilidad ma-
yor. As:
k = k + p
Donde:
k: Es el coste de oportunidad o ren-
tabilidad exigida al proyecto de inversin
cuando los flujos netos de caja incluyen
cierto nivel de riesgo, siendo siempre
mayor que k.
De esta forma, aplicar el mtodo del
ajuste de la tasa de descuento mediante
la consideracin de la prima de riesgo es
equivalente a aplicar coeficientes sobre
los flujos netos de caja decrecientes (da-
do que la tasa de descuento ajustada al
riesgo permanece constante durante to-
do el perodo), puesto que a medida que
nos alejemos del momento inicial el de-
nominador de la expresin anterior se
incrementar ms deprisa que el nume-
rador lo que har que:
n < ... < 2 < 1
Esto es as, bajo la hiptesis de que
de los flujos ms cercanos en el tiempo
son de aquellos de los que se dispone de
mayor nivel de informacin para su esti-
macin, mientras que segn se aleja en
el tiempo el nivel de informacin para
llevar a cabo las estimaciones disminuye,
existiendo, por tanto, mayor riesgo. No
obstante, puede haber proyectos de in-
versin en los que no se cumpla esta hi-
ptesis, y en los que los flujos ms incier-
tos sean los de los primeros aos, como
4380
k: Es el coste de oportunidad o ren-
tabilidad exigida al proyecto de inversin
cuando los flujos netos de caja son cier-
tos, por tanto, es la tasa de rentabilidad
libre de riesgo.
p: Es la prima de riesgo que se aade
a la tasa de descuento libre de riesgo (k)
porque los flujos netos de caja desconta-
dos no son ciertos.
Por tanto, para que ambos mtodos
sean equivalentes se ha de verificar que:
puede ser el caso del lanzamiento de
nuevos productos.
Ejemplo:
Teniendo en cuenta los datos del ca-
so prctico propuesto en el apartado an-
terior, cul sera el coeficiente de equi-
valencia que se tendra que aplicar para
cada uno de los flujos caja estimados a
futuro si se quiere que el resultado sea
equivalente a considerar una prima de
riesgo del 3 por ciento?, sera viable el
proyecto de inversin?.
Solucin:
En primer lugar hay que determinar
los coeficientes de equivalencia de cada
uno de los perodos, utilizando para ello
la expresin matemtica:
CISS

Por tanto:
Una vez determinado el valor de los
coeficientes de equivalencia para cada
uno de los perodos de tiempo del hori-
Nota: Los clculos se han llevado a
cabo utilizando todos los decimales.
Puesto que el VAN > 0, entonces in-
teresa llevar a cabo el proyecto de inver-
sin. Segn el mtodo de valoracin de
la TIR, r = 25% > 5%, por tanto, dado
CISS
E QUIVALENTES CIERTOS
zonte de proyeccin, se pasa a aplicar el
mtodo de valoracin.
que la rentabilidad del proyecto es supe-
rior a la rentabilidad exigida por un in-
versor para una inversin de riesgo simi-
lar, entonces interesa acometer el citado
proyecto de inversin.
Se puede comprobar que:
4381
E -RECRUITING
Por tanto, queda demostrado que los
coeficientes de equivalencia determina-
dos anteriormente son equivalentes a
aadir una prima de riesgo del 3% a la ta-
sa libre de riesgo para descontar los flu-
jos de caja con riesgo.
SONIA MARTN LPEZ
Vase tambin: "Prima de riesgo en valoracin de
inversiones".
E-RECRUITING
Electronic recruiting
I. CONCEPTO II. LA APLICACIN DE LAS
NUEVAS TECNOLOGAS AL RECLUTAMIENTO Y
LA SELECCIN III. ETAPAS DEL PROCESO DE E-
RECRUITING 1. Publicacin de puestos 2.
Recepcin y contestacin a candidatos 3.
Preseleccin
I. CONCEPTO
El desarrollo de Internet y con ello
de las nuevas tecnologas de la informa-
cin y comunicacin (TIC) ha supuesto
cambios en todos los mbitos de la ges-
tin de las empresas, incluidas las reas
de Recursos Humanos. As, se puede ha-
blar del e-RRHH, e-recruiting, e-lear-
ning, etc. El e-recruiting tiene un gran
impacto y desarrollo en los procesos de
reclutamiento y seleccin de personal, ya
que su aplicacin a estos procesos cons-
tituye un factor de xito en las estrategias
de Recursos Humanos.
Con la aplicacin de estas tecnolo-
gas se van a reducir fundamentalmente
4382
los costes econmicos y de tiempo de
los procesos de reclutamiento y selec-
cin tradicionales y se producir una me-
jor adecuacin de la oferta y demanda de
trabajo, debido a la rapidez de la publica-
cin y la respuesta, adems de conseguir
una internacionalizacin del proceso, lo
que permite hacer llegar la oferta a un
nmero mayor de candidatos a lo largo
de todo el mundo evita costes derivados
del desplazamiento, con el uso de las vi-
deoconferencias, entrevistas on-line,
chats, o el uso de los tests on-line. De ah
la rpida expansin de este tipo de tec-
nologas y su crecimiento en los ltimos
aos.
El reclutamiento y la seleccin de
personas, junto con la socializacin del
personal de nueva incorporacin, for-
man parte del proceso de contratacin, y
estn dirigidos a la adquisicin de com-
petencias que necesita la organizacin
para alcanzar sus objetivos y que permiti-
r disponer de unas personas que de-
sempeen su trabajo con niveles pti-
mos de rendimiento y satisfaccin.
II. LA APLICACIN DE LAS NUEVAS
TECNOLOGAS AL
RECLUTAMIENTO Y LA
SELECCIN
El e-recruiting constituye una forma
de solucionar los problemas a los que se
enfrenta tradicionalmente un departa-
mento de recursos humanos al afrontar
un proceso de reclutamiento. Entre ellos
cabe destacar:
- El elevado coste de los anuncios en
prensa
CISS

- La cobertura del anuncio (local o na-
cional)
- La eleccin del medio (prensa escri-
ta, radio, televisin
- Presencia del anuncio un solo da
- La publicacin no es inmediata y la
recepcin de currculo vite se ralenti-
za con lo cual se alarga el proceso, lo
que supone mayor coste de tiempo y
dinero.
Por este motivo se utiliza cada vez de
forma ms generalizada el reclutamiento
on-line o e-recruiting. Este trmino en-
globa de forma general la introduccin
de las tecnologas en los procesos de re-
clutamiento y seleccin e incluye todos
los procesos de bsqueda y atraccin de
candidatos para cubrir un puesto vacante
dentro de la organizacin. Se aplica este
sistema actualmente por la necesidad de
las organizaciones de atraer y retener a
los trabajadores ms cualificados como
un valor aadido para la empresa.
III. ETAPAS DEL PROCESO DE E-
RECRUITING
1. Publicacin de puestos
Diversos estudios sealan que el 91%
de las empresas ms grandes del mundo
utilizan su web corporativa para reclutar
personas, llegando a contratar on- line
hasta un 40% del personal.
Cuando una web corporativa no re-
sulta adecuada porque la empresa no es
suficientemente conocida, las empresas
acuden como medio ms habitual a los
portales especializados de empleo o job-
sites. Estos portales tienen el alcance ne-
cesario para ofrecer servicios de valor
aadido como: los SMS (envo de mensa-
jes a mviles), WAP (Internet mvil), bo-
letines y listas de distribucin e-mail de
novedades de empleo en sectores/regio-
nes especficas o la contratacin de ban-
CISS
E RGONOMA
ners o anuncios electrnicos en los por-
tales para destacar determinadas ofertas
de empleo.
2. Recepcin y contestacin a candida-
tos
Normalmente a travs de correo
electrnico. Una vez recibidos stos, se
procede a su archivo en una base de da-
tos para posteriormente preseleccionar
aqullos que mejor se ajusten al perfil
del puesto ofertado. La innovacin radi-
cal de este sistema procede de la integra-
cin de las bases de datos que permite
reducir el tiempo del proceso en un 50
% con respecto a los mtodos tradiciona-
les, adems las bases de dados estarn
continuamente actualizadas con un se-
guimiento en tiempo real de la oferta.
3. Preseleccin
A los candidatos previamente prese-
leccionados en la primera criba de curri-
culums se les comunica, va correo elec-
trnico, que han superado el primer fil-
tro, informndoles de su validez para
continuar en el proceso de seleccin,
que bien ser mediante procedimientos
tradicionales o a travs de pruebas on-li-
ne, videoconferencias, etc.
Otra tcnica muy utilizada es la pre-
sentacin grabada de candidatos con una
serie de preguntas muy estructuradas, y
que puede ser consultada despus por
los seleccionadores.
MARCELO PACUAL FAURA
ERGONOMA
Ergonomics / Human engineering
La ergonoma es una ciencia relativa-
mente moderna, que estudia la interac-
cin hombre-ambiente de trabajo.
4383
E RGONOMA
El objeto de la ergonoma es la adap-
tacin de los objetos, medios de trabajo
y entorno producido por los seres huma-
nos a la persona, con el fin de lograr la
armonizacin entre la eficacia funcional y
el bienestar humano (salud, seguridad,
satisfaccin).
La ergonoma es una disciplina cien-
tfica o ingeniera de los factores huma-
nos, de carcter multidisciplinar, centra-
da en el sistema persona-mquina, cuyo
objetivo consiste en la adaptacin del
ambiente o condiciones de trabajo a la
persona con el fin de conseguir la mejor
armona posible entre las condiciones
ptimas de confort y la eficacia producti-
va.
Otras definiciones que expresan el
concepto de ergonoma son:
- Es el anlisis de los procesos indus-
triales, centrado en los hombres que
aseguran su funcionamiento.
- Estudio multidisciplinar del trabajo
humano que pretende descubrir sus
leyes para formular mejor sus reglas.
- Es una tecnologa de los sistemas
hombre-mquina.
- Es aquel esfuerzo que busca acoplar
a los seres humanos con las mqui-
nas, de forma que la combinacin re-
sultante sea confortable, segura y
ms eficiente.
- Estudio de la organizacin racional
del trabajo.
- La RAE la define como el estudio de
datos biolgicos y tecnolgicos apli-
cados a problemas de mutua adapta-
cin entre el hombre y la mquina.
Para llegar al objeto que busca la er-
gonoma, se parte de dos principios bsi-
cos:
- La mquina se concibe como un ele-
mento al servicio de la persona, sus-
4384
ceptible de ser modificada y perfec-
cionada.
- La persona constituye la base de cl-
culo del sistema persona-mquina y
en funcin de sta, la mquina debe-
r ser rediseada, para permitirle
realizar el trabajo libre de toda fatiga
fsica, sensorial o psicolgica.
Para conseguir adaptar a la persona
su entorno se necesita, adems de la in-
geniera, del concurso de otras ciencias o
tcnicas biolgicas, como la Medicina del
Trabajo, Psicologa Industrial, Economa,
Fisiologa, Biomecnica, Higiene del Tra-
bajo..., que permitan un tratamiento mul-
tidisciplinar del problema, constituyendo
grupos o equipos de trabajo, como nica
forma de solucionar los problemas que
se presentan, bien en la fase de diseo
del puesto de trabajo o en el estudio
posterior.
Si tenemos en cuenta que la ergono-
ma tiene por objeto mejorar la calidad
de vida de su campo de aplicacin, abar-
ca todos los aspectos que presenta el as-
pecto socio-econmico del trabajo, com-
prendiendo la prevencin de riesgos la-
borales, la conservacin y mejora del am-
biente laboral, el confort en el puesto de
trabajo...
Si nos centramos en la aplicacin de
la ergonoma a la prevencin de riesgos
laborales veremos que su aportacin a la
seguridad deriva del hecho de que la su-
presin del riesgo debe comenzar en la
fase de proyecto y diseo de medios y
mtodos de trabajo, en las fases de:
- Proyecto de instalaciones.
- Diseo de equipos.
- Implantacin de mtodos.
Por pequeos que sean los cambios
ergonmicos (diseo del equipo, del
puesto de trabajo o las tareas), pueden
mejorar considerablemente la comodi-
CISS

dad, la salud, la seguridad y la productivi-
dad del trabajador.
Ya sean grandes o pequeos, es
esencial que los trabajadores a los que
afectarn esos cambios participen en las
discusiones, ya que su aportacin puede
ser utilsima para determinar qu cam-
bios son necesarios y adecuados, puesto
que conocen mejor que nadie el trabajo
que realizan.
Algunos puntos que debemos recor-
dar acerca de los principios bsicos de la
ergonoma son:
- Es ms eficaz examinar las condicio-
nes laborales caso por caso al aplicar
los principios de la ergonoma para
resolver o evitar problemas.
- En ocasiones, los cambios ergonmi-
cos pueden entraar mejoras signifi-
cativas.
- Los trabajadores a los que puedan
afectar los cambios ergonmicos de-
ben participar en las discusiones an-
tes de que se apliquen esos cambios,
ya que su aportacin puede ser til
para determinar los cambios necesa-
rios y adecuados.
Al disear los puestos de trabajo de-
bemos tener en cuenta los factores hu-
manos. Un puesto bien diseado tiene
en cuenta las caractersticas mentales y f-
sicas del trabajador y sus condiciones de
salud y seguridad.
La manera en que se disee el pues-
to de trabajo determinar si ser variado
o repetitivo, si permitir al trabajador es-
tar cmodo o le obligar a adoptar posi-
ciones forzadas y si entraa tareas intere-
santes o estimulantes o ms bien mon-
tonas y aburridas.
Algunos factores ergonmicos que se
deben de tener en cuenta al disear o re-
disear los puestos de trabajo son:
CISS
E RGONOMA
- Los tipos de tareas que hay que reali-
zar.
- Cmo hay que realizarlas.
- Cuntas tareas hay que realizar.
- El orden en que hay que realizarlas.
- El tipo de equipo necesario para
efectuarlas.
Un puesto de trabajo bien diseado
debe:
- Permitir al trabajador modificar la
posicin del cuerpo.
- Incluir distintas tareas que estimulen
mentalmente al trabajador.
- Dejar una cierta libertad al trabajador
para que tome decisiones, para que
pueda variar las actividades laborales
segn sus necesidades personales,
hbitos de trabajo y entorno laboral.
- Dar al trabajador la sensacin de que
realiza algo til.
- Facilitar la formacin adecuada para
que el trabajador aprenda qu tareas
debe realizar y cmo.
- Facilitar horarios de trabajo y des-
canso adecuados, con los que el tra-
bajador tenga tiempo suficiente para
efectuar las tareas y descansar.
- Dejar un perodo de ajuste a las nue-
vas tareas con el fin de que el trabaja-
dor se acostumbre gradualmente a
su labor.
Estrategia para aplicar mejoras ergo-
nmicas en el lugar del trabajo:
1. Entrar en contacto con los trabajado-
res
a. Distribuir hojas de informacin
o folletos en el trabajo.
b. Escuchar las opiniones acerca de
las cuestiones relativas a la ergo-
noma.
4385
E RP (ENTERPRISE RESOURSE PLANING SYSTEM)
c. Escribir los nombres y zonas de
trabajo de las personas que ex-
perimentan sntomas que pue-
dan estar provocados por la ina-
plicacin de los principios de la
ergonoma.
2. Recoger informacin para identificar
las zonas con problemas.
3. Estudiar las zonas en las que se sos-
pecha que hay un problema.
a. Recorrer las zonas con proble-
mas y analizar las tareas labora-
les.
b. Buscar soluciones, como por
ejemplo: elevar las mesas, traba-
jo por rotacin...
4. Recoger recomendaciones de:
a. Los trabajadores afectados.
b. Los trabajadores de manteni-
miento y reparacin.
c. El departamento sindical de sa-
lud y seguridad.
d. Otros especialistas en salud y se-
guridad.
5. Impulsar los cambios necesarios pa-
ra conseguir que en los convenios
colectivos se tenga en cuenta la sa-
lud y seguridad, se atiendan las que-
jas u otros acuerdos.
RAQUEL LOZANO PRIETO
ERP (ENTERPRISE
RESOURSE PLANING
SYSTEM)
Vase: "Sistema de informacin empresarial".
ERROR ABSOLUTO
Absolute error
4386
El trmino error absoluto se puede
interpretar en dos sentidos, dependien-
do del contexto.
En general, se denomina error abso-
luto al valor absoluto de la diferencia en-
tre el valor observado, medido o atribui-
do a una variable y su valor verdadero,
expresado en las mismas unidades que la
variable; dicho de forma ms coloquial e
imprecisa, el valor de dicha diferencia sin
considerar su signo. De este sentido, se
contrapone a error relativo, que expresa
dicha diferencia no en unidades sino en
proporcin al verdadero valor. Por ejem-
plo, si la velocidad verdadera de un cuer-
po en movimiento fuese de 50 km/h. y la
medicin de dicha velocidad fuese de 53
km/h., el error absoluto sera de 3 km/h.,
mientras que el error relativo sera de un
6%. El error absoluto, adems de estar
expresado en unidades, da una idea de la
cuanta de la diferencia entre los valores;
sin embargo, para su completa interpre-
tacin, es recomendable conocer el valor
de la variable que sirve de referencia. Por
ejemplo, tambin habra un error absolu-
to de 3 km/h. si la velocidad verdadera
fuese de 150 km/h. y la estimada de 147
km/h., slo que, en este caso, el error re-
lativo sera slo del 2%.
Dentro de la estadstica, para calibrar
el grado de precisin en una medicin o
el de ajuste de un modelo o funcin, se
analiza el valor medio de la magnitud del
error cometido o estimado. Para evitar
problemas de compensacin entre erro-
res negativos y positivos, se suele utilizar
una transformacin del error que no lo
haga depender del signo. Aunque la ms
frecuente es la transformacin cuadrti-
ca, en algunos casos se utiliza la funcin
valor absoluto. En este sentido, se deno-
mina error absoluto medio a la media
aritmtica de los valores absolutos de los
errores cometidos y error absoluto del
modelo a la suma de dichos valores.
Igual que en el caso anterior, para hacer
CISS

referencia a los niveles de la variable,
tambin se habla de error absoluto me-
dio normalizado, que se define como la
media aritmtica de los valores absolutos
de los errores divididos entre el valor
verdadero.
Como se ha comentado, los mtodos
estadsticos ms habituales suelen utili-
zar el error cuadrtico como medida de
ajuste, ya que dicha transformacin tiene
buenas propiedades cuando se utiliza la
media aritmtica como medida de posi-
cin. Pero esta medida es sensible a los
valores extremos, por lo que puede lle-
gar a oscilar en exceso. Por ello, se han
desarrollado un conjunto de tcnicas es-
tadsticas, generalmente englobadas bajo
el trmino de robustas, que utilizan co-
mo medida de posicin la mediana, mu-
chsimo menos sensible a los valores ex-
tremos. Y, en este caso, la transforma-
cin del valor absoluto presenta mejores
propiedades que la cuadrtica, por lo
que estas tcnicas suelen utilizar como
criterio de ajuste el error absoluto me-
dio.
M LETICIA MESEGUER SANTAMARA
JOS MONDJAR JIMNEZ
MANUEL VARGAS VARGAS
ERROR ALEATORIO
Random error
I. CONCEPTO II. USO DEL ERROR ALEATORIO
EN ESTADSTICA
I. CONCEPTO
Se denomina error aleatorio a todo
trmino de desajuste, discrepancia o im-
precisin no deseada, cuyo valor es im-
predecible a priori pero sigue una distri-
bucin probabilstica.
El origen de los errores aleatorios
puede ser variado. En algunos casos se
CISS
E RROR ALEATORIO
asume que son debidos a la variabilidad
en la medicin de variables por limitacio-
nes en el proceso de medida, como ocu-
rre en fsica, astronoma, etc. En otros ca-
sos, se atribuye al efecto de numerosos
factores que resultan incontrolables o
que no se incluyen en el estudio, como
en el caso de modelos simplificados, en
produccin industrial o en estudios psi-
colgicos. O, simplemente, se asume
que existe un grado de incertidumbre
ineludible asociado a las variables que se
estn estudiando.
En general, cuando se establecen
medidas sobre una variable o sobre rela-
ciones entre variables, se asume que s-
tas presentan una variabilidad intrnseca
e incontrolable, que se modeliza a travs
un error aleatorio y se cuantifica median-
te su varianza. Habitualmente, se asume
que su distribucin probabilstica es nor-
mal, conocida tambin como campana
de Gauss por su forma y porque fue in-
troducida por Johann Carl Friedrich
Gauss para modelizar el comportamiento
de los errores de medida en astronoma.
II. USO DEL ERROR ALEATORIO EN
ESTADSTICA
En la modelizacin estadstica se in-
troduce un trmino de error que resume
la aleatoriedad asociada al modelo. Por
ejemplo, cuando una tcnica estadstica
establece una relacin entre variables, es
muy frecuente una representacin de la
forma
Yt = f (Xt) + t
donde f es la relacin funcional que
se supone entre la variable Y y la(s) varia-
ble(s) X y es el trmino de error, o dife-
rencia entre los verdaderos valores de Y
y sus "estimaciones" a partir de X.
Con esta expresin se asume que la
relacin existente entre las variables no
es determinstica, es decir, no es posible
4387
E RROR CONTABLE
obtener siempre el valor correcto de Y a
partir del de X. La relacin se supone es-
tadstica, es decir, que en la medicin de
la relacin existe una fluctuacin aleato-
ria que impide determinar el valor exac-
to, pero que las diferencias siguen un
comportamiento modelizado mediante
una distribucin de probabilidad. Por
ello, se introduce la variable aleatoria ,
denominada error aleatorio del modelo.
Generalmente se asumen varias hiptesis
sobre su distribucin:
1. Que su esperanza matemtica es nu-
la; es decir, en media, el trmino de
error es nulo o, equivalentemente, el
valor medio de Y est determinado
por la funcin del valor medio de X.
2. Que la magnitud de dichos errores
est controlada y cuantificada me-
diante su varianza; es decir, que las
oscilaciones tienen un valor cuadrti-
co medio conocido.
3. Que no existe correlacin entre el
error y la(s) variable(s) X; es decir, la
informacin contenida en el error es
independiente de la suministrada
por la(s) variable(s) X.
4. La distribucin probabilstica de es
normal, por lo que est completa-
mente caracterizada a partir de su es-
peranza y su varianza.
Este ltimo supuesto, avalado por el
teorema del lmite central o ley de los
grandes nmeros, es crucial para la utili-
zacin de la mayora de las tcnicas esta-
dsticas, que lo precisan para garantizar
sus buenas propiedades probabilsticas.
La magnitud de este error se convierte
en uno de los mtodos de estimacin
ms utilizados, conocido como mtodo
de mnimos cuadrados (con diversas va-
riantes, como ordinarios, ponderados,
generalizados, parciales, etc.) Igualmen-
te, es la base de muchos de los criterios
4388
de bondad de ajuste, como los basados
en el estadstico chi-cuadrado.
M LETICIA MESEGUER SANTAMARA
JOS MONDJAR JIMNEZ
MANUEL VARGAS VARGAS
ERROR CONTABLE
Accounting error
I. CONCEPTO II. CORRECCIN DE ERRORES
III. OTROS CAMBIOS DE CRITERIOS 1. Cambio
de criterio contable 2. Cambio de estimaciones
contables
I. CONCEPTO
Se entiende por errores contables las
omisiones e inexactitudes en los estados
financieros de una entidad, para uno o
ms ejercicios anteriores, resultantes de
no utilizar o hacerlo inadecuadamente la
informacin fiable, que estaba disponible
cuando se elaboraron los estados finan-
cieros.
Entre los errores que se pueden ma-
nifestar se incluyen: los efectos de erro-
res aritmticos, errores en la aplicacin
de principios contables, errores en la in-
terpretacin de hechos econmicos (o
no advertir stos), errores en la aplica-
cin de polticas contables, as como los
fraudes.
II. CORRECCIN DE ERRORES
Se corregirn los errores materiales
de ejercicios anteriores, de forma re-
troactiva, en los primeros estados finan-
cieros formulados despus de haberlos
descubierto, excepto que sea imposible
determinar los efectos en cada periodo
especfico o el efecto acumulado del
error.
CISS

Para subsanar los errores relativos a
ejercicios anteriores se actuar de la si-
guiente forma:
Se expresar nuevamente la informa-
cin comparativa para el periodo o
periodos anteriores en los que se
origin el error; o
si el error ocurri con anterioridad al
periodo ms antiguo para el que se
presenta informacin, se volvern a
expresar los saldos iniciales de acti-
vos, pasivos y patrimonio neto para
dicho periodo.
Partidas
(113) Reserva voluntaria
(281) Amortizacin acumulada del inmovilizado material
Siempre que se produzca una subsa-
nacin de errores relativos a ejercicios
anteriores, adems de efectuar el ajuste
correspondiente, se deber incorporar la
correspondiente informacin en la me-
moria de las cuentas anuales.
III. OTROS CAMBIOS DE CRITERIOS
El Plan General de Contabilidad y el
plan de PYMES contemplan, adems del
cambio de criterio originado por errores,
otros dos tipos de cambios en sus nor-
mas de registro y valoracin:
Cambio de criterios contables
Cambio de estimaciones contables
1. Cambio de criterio contable
Implica la adopcin de un cambio de
criterio aceptado pero diferente al aplica-
do anteriormente, siempre de acuerdo
CISS
E RROR CONTABLE
Resumiendo, la subsanacin de erro-
res relativos a ejercicios anteriores, se
tiene que aplicar de forma retroactiva,
que es el mismo procedimiento que se
debe aplicar si se produce en un criterio
contable.
Por ejemplo, la vida de un equipo in-
formtico se estima en 4 aos. En el ter-
cer ao de vida, la entidad se ha dado
cuenta, que por un error la amortizacin
se ha realizado en 5 aos. El error se de-
be de corregir en ese momento y de for-
ma retrospectiva. Como el importe de la
cuota ha sido inferior al que debera ha-
ber dotado cada ejercicio, la empresa
efectuar el siguiente asiento contable:
Debe Haber
XXX
XXX
con lo establecido en el principio de uni-
formidad. Se aplicar de forma retroacti-
va, al igual que en los errores contables,
y su efecto se calcular desde el ejercicio
ms antiguo para el que se disponga de
informacin.
Este cambio motivar el correspon-
diente ajuste por el efecto acumulado de
las variaciones de los activos y pasivos en
el saldo inicial del patrimonio neto del
ejercicio ms antiguo presentado, as co-
mo la modificacin de las cifras afectadas
en la informacin comparativa de los
ejercicios a los que le afecte el cambio.
Por ejemplo, una empresa viene va-
lorando las existencias de su almacn por
el mtodo FIFO (primera entrada, prime-
ra salida):
Operaciones realizadas en el ejerci-
cio 1.
4389
E RROR CONTABLE

- Existencias Iniciales: No hay

- Compras: 6.000 unidades a 5 /unidad.

8.000 unidades a 6 /unidad.

- Existencias finales: 4.000 unidades a 6 /unidad = 24.000

Operaciones realizadas en el ejerci-

cio 2.

- Existencias Iniciales: 4.000 unidades a 6 /unidad

- Compras: 12.000 unidades a 7 /unidad
- Existencias finales: 10.000 unidades a 7 /unidad = 70.000

Antes de la elaboracin de los esta-

dos financieros del ejercicio 3, considera
ms operativo para sus almacenes el utili-
zar el mtodo de valoracin precio me-
dio ponderado. Este cambio de criterio
contable, de acuerdo con la norma de va-
Ejercicio 2
loracin, debe cargarse o abonarse, se-
gn proceda a reservas voluntarias, reali-
zando el oportuno ajuste e informando
en la memoria.

Se calcula el valor de las existencias

por el criterio de precio medio pondera-
Se comparan los nuevos valores ob-
do (PMP):
tenidos con este criterio (PMP) y con el
Ejercicio 1 FIFO y determinamos la diferencia:

Existencias finales PMP FIFO Diferencia

Ejercicio 1 4.000 x 5,57= 22.280 4.000 x 6 = 24.000 1.720
Ejercicio 2 10.000 x 6,64= 66.400 10.000 x 7 = 70.000 3.600

4390 CISS
 E RROR CONTABLE

Por el ajuste contable del ejercicio 1:

Partidas Debe Haber

(113) Reservas voluntarias 1.720,00
(300) Mercaderas 1.720,00

Por el ajuste contable del ejercicio 2:

Partidas Debe Haber

(113) Reservas voluntarias 3.600,00
(300) Mercaderas 3.600,00

2. Cambio de estimaciones contables adquirido a principios del ejercicio 1 por

20.000 , valor residual nulo. Se decide
Un cambio en estimaciones conta- cambiar dicha vida til. La entidad recal-
bles se produce cuando se dispone de cular la nueva cuota teniendo en cuenta
informacin adicional, de una mayor ex- el aumento del nmero de aos, y a par-
periencia o del conocimiento de nuevos tir de ese momento se dotar la amorti-
hechos. Este tipo de cambios no se con- zacin con el nuevo importe.
siderarn cambios de criterio contable.
Cuota de amortizacin considerando
Se aplicar de forma prospectiva, una vida til de 8 aos:
procedimiento que consiste en utilizar el
nuevo criterio desde el momento en el
que se produce el cambio de criterio. Su
efecto se imputar, segn la naturaleza
de la operacin de que se trate, como in-
greso o gasto en la cuenta de prdidas y
ganancias del ejercicio o, cuando proce- Valor en libros del elemento de
da, directamente al patrimonio neto. El transporte transcurridos 3 aos de vida
eventual efecto sobre ejercicios futuros til:
se ir imputando en el transcurso de los
20.000 (2.500 x 3 aos) = 12.500
mismos. Asimismo, se informar en la
memoria de los cambios en estimaciones A partir de ese momento se recalcula
contables que hayan producido efectos la nueva cuota teniendo en cuenta el in-
significativos en el ejercicio actual, o que cremento de vida til:
vayan a producirlos en ejercicios poste-
riores.

Por ejemplo, una empresa en el ejer-

cicio 4 dispone de informacin fiable del
incremento de vida til de 8 a 10 aos,
de uno de sus elementos de transporte Ejercicio 4 y sucesivos:

CISS 4391
E RROR DE MUESTREO
Partidas
(681) Amortizacin inmovilizado material
(281) Amortizacin acumulada inmovilizado material
La nueva estimacin contable no
afecta a ejercicios anteriores y slo reper-
cutir en el actual y futuros.
PILAR YUBERO HERMOSA
ERROR
DE MUESTREO
Sampling error
En ciencias sociales, es frecuente re-
currir a las tcnicas de muestreo para in-
ferir alguna caracterstica de una variable
sobre una poblacin a partir del valor es-
timado que esa caracterstica toma sobre
una muestra. En un sentido general, se
define error de muestreo como la dife-
rencia entre el valor muestral estimado y
el valor verdadero de la caracterstica so-
bre la poblacin.
Con esta definicin amplia, el valor
muestral depender de la muestra con la
que se trabaje, por lo que el error mues-
tral variar de una a otra, tanto en cuan-
ta como en su origen. Esto ha ocasiona-
do el desarrollo de tcnicas estadsticas
para la obtencin de muestras represen-
tativas de la poblacin y cuyos errores de
muestreo estn controlados. La utiliza-
cin de estos mtodos no elimina la va-
riabilidad de resultados muestrales, pero
s permite desechar cierto tipo de erro-
res y acotar los restantes. Por ello, cuan-
4392
Debe Haber
1.785,71
1.785,71
do la muestra est seleccionada por m-
todos estadsticos de muestreo, se deno-
mina error de muestreo a la discrepancia
entre el valor muestral y el poblacional
debida exclusivamente a la variabilidad
de la muestra como variable aleatoria. En
este sentido, ms especfico que el ante-
rior, el error muestral est relacionado
con la desviacin tpica muestral y consti-
tuye la pieza bsica para el diseo de un
plan de muestreo y la evaluacin de la
calidad de las estimaciones. El resto de
posibles errores muestrales no vincula-
dos con la variabilidad probabilstica se
suelen englobar bajo el nombre de erro-
res ajenos al muestreo, como pueden
ser los asociados con la falta de represen-
tatividad de la muestra, la no respuesta,
con un marco poblacional incompleto,
con sesgos de seleccin de los indivi-
duos muestreados, con deficiencias en
los cuestionarios, etc.
Lo ms frecuente en la prctica es
que el verdadero valor poblacional sea
desconocido, por lo que las definiciones
dadas para el error no son operativas.
Por ello, en la mayora de los casos, el
trmino error muestral hace referencia a
las diferencias debidas a la variacin en-
tre muestras. En este ltimo sentido, el
error es una medida asociada a la varia-
ble aleatoria (estimador) utilizada para
valorar la caracterstica de inters. Con-
cretamente, si se desea estimar una ca-
racterstica Y mediante un estimador
se define el error de muestreo como:
CISS
 E SCALA MNIMA EFICIENTE

I. CONCEPTO

Se denomina escala mnima eficiente

donde es la varianza estimada del
estadstico y el factor 2 responde a la
idea de considerar un margen centrado
en la media del estadstico y con una des-
viacin tpica a cada lado.
M LETICIA MESEGUER SANTAMARA
JOS MONDJAR JIMNEZ
MANUEL VARGAS VARGAS
Vase tambin: "Error aleatorio"; "Margen de
error" y "Muestreo".
al valor de la produccin para la cual el
Coste Medio a largo plazo es mnimo y
coincide adems con el Coste Marginal.
En la escala mnima eficiente se dice
que nos encontramos en la produccin
ms pequea posible en la cual a una
empresa competitiva a largo plazo le in-
teresara producir. Por debajo de ese va-
lor, la empresa entrara en prdidas y de-
bera cerrar.
II. OBTENCIN GRFICA

La curva de costes medios a largo

ESCALA MNIMA plazo se obtiene a partir de la envolvente
de las infinitas curvas posibles de costes
EFICIENTE medios a corto para diferentes tamaos
de planta, esto es, para distintos niveles
del capital. A partir de esta envolvente se
Optimum size
obtiene una curva de costes medios en
I. CONCEPTO II. OBTENCIN GRFICA III. LA forma de U, en cuyo mnimo se encuen-
CURVA DE OFERTA A LARGO PLAZO DE UNA tra, precisamente, la escala mnima efi-
EMPRESA COMPETITIVA ciente.

CISS 4393
E SCALA MNIMA EFICIENTE
III. LA CURVA DE OFERTA A LARGO
PLAZO DE UNA EMPRESA
COMPETITIVA
La empresa puede encontrarse en
tres posibles situaciones:
Con Beneficios Extraordinarios, es
decir, cubriendo todos sus costes (que a
largo son siempre variables y nunca fi-
jos). Lgicamente, producir.
Con Beneficios Normales, es decir
que el Px= C medio a Largo Plazo. Tam-
bin le interesar producir, pues obtiene
beneficios normales y cubre todos los
4394
costes. Esta produccin es precisamente
la Escala Mnima Eficiente.
Con Prdidas, es decir, sin cubrir sus
costes. Como producir le reporta prdi-
das y no producir le reporta 0 costes, no
producir. Se encuentra por debajo de la
Escala Mnima Eficiente
En tal situacin, la empresa tiene la
siguiente curva de Oferta:
px min CMLP, Px = CmgLP
px < min CMLP, X = 0
CISS
 E SCASEZ DE BIENES

BEGOA BLASCO TORREJN Se dice que hay escasez de bienes

cuando la demanda de los mismos supe-
Vase tambin: "Coste marginal". ra la oferta disponible. Se le denomina
tambin exceso de demanda.

ESCALAS Toda la ciencia econmica gira en

torno al concepto de escasez. La econo-
DE CALIFICACIN ma estudia la administracin de los re-
cursos escasos susceptibles de usos alter-
CREDITICIA nativos. Todos aquellos bienes que no
sufren escasez, no son objeto de las deci-
Vase: "Calificacin crediticia". siones econmicas, pues no existe com-
petencia o presin de los demandantes
sobre ellos y no es necesaria una admi-
ESCASEZ DE BIENES nistracin cuidadosa de los mismos.

Los llamados bienes libres, que exis-

Scarcity ten en la naturaleza de forma abundante

CISS 4395
E SCASEZ DE BIENES
y estn a disposicin de todos, no son
objeto de la prctica econmica. Sucede,
sin embargo, que estos bienes libres pue-
den ir escaseando precisamente por su
excesiva utilizacin, como es el caso de
la pureza del aire, y vayan adquiriendo
un valor econmico a medida que la con-
taminacin reduzca su disponibilidad.
Cuando un bien es escaso, el merca-
do tiende a dotarle de una mayor valora-
cin. Es decir, cuando en un mercado
hay exceso de demanda de un bien (el
nmero de unidades demandadas es su-
perior al nmero de unidades ofrecidas),
se ponen en marcha las fuerzas del mer-
Existen mercados en los cuales este
ajuste se produce de forma lenta porque
la capacidad de respuesta de comprado-
res y vendedores est limitada por el
tiempo. Un ejemplo clsico es lo que su-
cede en el mercado de los bienes agrco-
las y el llamado modelo de la telaraa, en
4396
cado y el precio tiende a subir. A medida
que el precio aumenta, hay un menor
nmero de unidades que se demandan
(es decir, parte de la demanda se retira
del mercado al aumentar el precio del
bien) y simultneamente, los producto-
res ante el aumento del precio tienen in-
centivos a producir un mayor nmero de
unidades. Este ajuste se producir mien-
tras existan tensiones sobre los precios,
es decir, mientras persista la escasez.
Una vez alcanzado el equilibrio, ceteris
paribus, no existe razn para que los pre-
cios sigan subiendo y permaneceran en
equilibrio hasta la llegada de una nueva
perturbacin.
el que la escasez durante una campaa
anima a los productores a cosechar una
mayor cantidad de bienes, pero no ser
hasta la campaa siguiente cuando esa
mayor produccin llegue al mercado.
BEGOA BLASCO TORREJN
CISS

Vase tambin: "Equilibrio".
ESCASEZ DE CAPITAL
Vase: "Restricciones al crecimiento".
ESCASEZ
DE DEMANDA
Vase: "Restricciones al crecimiento".
ESCENARIOS
Scenarios
I. CONCEPTO II. UTILIDAD III. MTODO DE
TRABAJO
I. CONCEPTO
Los escenarios futuros constituyen
una metodologa de trabajo que estimula
el pensamiento creativo para conceptua-
lizar futuros posibles. El principio que
subyace al uso de escenarios futuros es
que aunque no sabemos qu suceder
en el futuro, s sabemos que entre mu-
chos factores lo que hagamos hoy va a
influir en lo que pase maana; luego to-
mar la iniciativa y adoptar un papel
proactivo tiene un peso importante para
la creacin del futuro. Por ello, la tcnica
de escenarios futuros no tiene la inten-
cin de "adivinar" lo que pasar en el fu-
turo sino que pretende anticipar una si-
tuacin futura deseable desarrollando
una actitud de qu pasara si...? y a partir
de esa reflexin elaborar planes de ac-
cin para alcanzar ese escenario en el fu-
turo. El trabajo que se realiza es indepen-
diente de que los escenarios que se han
imaginado se cumplan o no tal cual se
han imaginado, lo que realmente impor-
ta es provocar la reflexin en torno al im-
pacto de los diferentes escenarios en la
CISS
E SCENARIOS
empresa, las oportunidades y amenazas
que se pueden presentar, as como los
puntos fuertes y las debilidades con las
que la empresa cuenta para responder
en ese o esos escenarios.
II. UTILIDAD
La creacin de escenarios futuros
constituye una herramienta muy til para
planificar y tomar decisiones apropiadas
en:
- El desarrollo de proyectos complejos
que requieren definir alternativas y
estrategias para alcanzar un resulta-
do deseado a largo plazo, reducien-
do riesgos.
- Situaciones en las que es necesario
no solo trabajar haciendo previsio-
nes sino inventando el futuro.
- El desarrollo de programas de mejo-
ra continua permitiendo definir la di-
reccin hacia la que dirigir la creativi-
dad, buscando oportunidades de
mejora, sin esperar a que surjan los
problemas para reaccionar.
III. MTODO DE TRABAJO
1. Creacin de escenarios futuros: para
ello existen muchas tcnicas, las ms
elaboradas y sofisticadas se apoyan
en el uso de herramientas informti-
cas que permiten manejar realidades
de gran complejidad al trabajar con
mltiples variables y sus relaciones,
extrapolar tendencias del pasado ha-
cia el futuro y combinar multitud de
causas y efectos posibles. Sin embar-
go, para la aplicacin de esta tcnica
en procesos de mejora continua, es
posible trabajar de forma sencilla
dando respuesta a una serie de pre-
guntas bsicas que resultan funda-
mentales, algunas de ellas son:
- En qu escenario nos vamos a
tener que mover?
4397
E SCENARIOS EN VALORACIN DE INERSIONES
- Qu condiciones de las que te-
nemos actualmente se van a
mantener?
- Qu va a cambiar? Qu desapa-
rece? Qu aparece?
Las respuestas a estos interro-
gantes ayudan a crear tanto el
escenario futuro como a pensar
en qu tipo de estrategia elabo-
rar y que planes de accin defi-
nir para alcanzar ese escenario
deseable.
2. Asignacin de probabilidad de ocu-
rrencia: a los distintos escenarios
creados, a travs de cualquier tcni-
ca, se les suelen atribuir diferentes
probabilidades de ocurrencia. Habi-
tualmente se trabaja en la definicin
de tres escenarios posibles: uno que
sera el deseable (el ms optimista),
otro no deseable (el ms pesimista)
y otro que sera el ms probable.
3. Puesto que el objetivo de la tcnica
es permitir adoptar un papel proacti-
vo en la creacin de un futuro desea-
ble, una vez definidos los distintos
escenarios el siguiente paso es gene-
rar planes de accin. Se trata de defi-
nir las acciones que van a facilitar al-
canzar esa situacin deseada.
MARA JESS GARCA GONZLEZ
Vase tambin: "Creatividad".
ESCENARIOS
EN VALORACIN
DE INVERSIONES
Vase: "Anlisis de escenarios en valoracin de in-
versiones".
4398
ESCI (ENCUESTA DE
SATISFACCIN AL
CLIENTE INTERNO)
Vase: "Evidencia de la auditora de calidad o am-
biental".
ESCINDIBILIDAD
Splitting
Es una propiedad que puede tener
una ley financiera, segn la cual una ope-
racin financiera puede escindirse en la
combinacin de dos o ms operaciones
financieras, de tal manera que el capital
final acumulado sea el mismo.
Precisamente, a travs de esta pro-
piedad, se pueden caracterizar la capitali-
zacin simple y la capitalizacin com-
puesta.
Supongamos que una persona realiza
una imposicin en un Banco de "E" eu-
ros durante "t" aos, y al final obtiene "C"
euros. Al cabo de "h" aos (h<t), la per-
sona decide rescindir el contrato, y lleva
a otro Banco el capital acumulado C*, al
mismo tipo de inters y con capitaliza-
cin compuesta.
Se dice que la operacin cumple la
propiedad de escindibilidad, si el capital
que se obtiene al final, "C", es el mismo
en ambos casos:
C = E (1 + i)h (1 + i)t-h = E (1 + i)t
es decir, la capitalizacin compuesta
cumple la propiedad de escindibilidad, lo
cual, por otra parte, era lgico, ya que en
la capitalizacin compuesta los intereses
se calcularan sobre el ltimo capital.
Sin embargo, lo anteriormente indi-
cado que es perfectamente vlido para
CISS

perodos completos en la capitalizacin
compuesta, no se cumple para perodos
incompletos, dado que en el momento
de la escisin, afloraran intereses que
reinvertidos generaran intereses adicio-
nales.
Ejemplo: Supongamos que inverti-
mos 10.000 euros durante 10 aos al 7%,
y a los cinco aos y medio decidimos (y
nos lo permiten), cancelar la inversin e
invertirla al mismo tipo de inters en
otro activo que nos d mayor seguridad.
Si la operacin no se hubiera escindi-
do:
C10 = 10.000 (1 + 0,07)10 =
19.671,51 .
Si se escinde:
C5 = 10.000 (1 + 0,07)5 = 14.025,52 .
C6 = 10.000 (1 + 0,07)6 = 15.007,30 .
C5,5 = 14.025,52 = Evidentemente, la ley financiera del
14.516,41 euros.
C6* = C5,5 = 14.516,41
1,035 = 15.024,48 > C6
C10* = C6* (1 + 0,07)10-6 =
15.024,48 1,074 = 19.694,03 > C10
El motivo por el que no se ha podido
aplicar la escindibilidad en perodos "ro-
tos" es que en dichos perodos se aplica
la capitalizacin simple en vez de la capi-
talizacin compuesta, y la capitalizacin
simple no verifica la propiedad de la es-
cindibilidad.
Si buscamos una ley financiera que
cumpla la propiedad de escindibilidad en
CISS
E SCISIN
todo momento, debemos de considerar
el denominado inters continuo, segn
el cual, los intereses se acumulan al capi-
tal en cada instante para generar nuevos
intereses. El objetivo es pasar de la pol-
gonal que representa el inters com-
puesto, con un conjunto finito de puntos
en los que cambia la pendiente de cada
recta, a una curva convexa, cuya tangente
cambia de pendiente en cada punto de la
curva, y cuya expresin analtica es la si-
guiente:
Cn = ej.n
De acuerdo con esta ley financiera, el
capital obtenido al finalizar "n" perodos,
con la hiptesis de que en cada momen-
to los intereses se acumulan al principal
para generar nuevos intereses, es una
funcin de tipo exponencial, siendo el
exponente del nmero "e", el producto
del nmero de aos "n" durante los que
est invertida la unidad monetaria, por el
tipo de inters continuo "j", en base
anual.
inters continuo goza de la propiedad de
escindibilidad para cualquier momento
temporal.
MIGUEL CRDOBA BUENO
ESCISIN
Spin-off
I. CONCEPTO II. ASPECTOS LEGALES 1.
Escisin total 2. Escisin parcial o impropia
III. ASPECTOS CONTABLES
I. CONCEPTO
Las escisiones son procesos legales
de divisin de empresas, motivados por
causas econmicas principalmente, me-
diante los que se extinguen personalida-
4399
E SCISIN
des jurdicas independientes o se reduce
su patrimonio, con el fin de ampliar el
patrimonio de otra personalidad jurdica
preexistente, o de nueva constitucin a
efectos de esta operacin.
II. ASPECTOS LEGALES
La escisin de entidades mercantiles
viene regulada por lo establecido en la
Ley 3/2009, de 3 de abril, sobre modifica-
ciones estructurales de las sociedades
mercantiles (LMESM) (artculos 68-80).
Estas operaciones pueden clasificarse
en:
1. Escisin total
Cuando la sociedad a escindir, se ex-
tingue por haber dividido y aportado la
totalidad de su patrimonio en dos o ms
partes que traspasa a sociedades de nue-
va creacin o ya existentes (art. 69
LMESM).
Si algn activo de la sociedad escindi-
da no fuera atribuido a ninguna socie-
dad, se distribuir entre las beneficiarias,
dicho activo o su contravalor monetario,
proporcionalmente al activo recibido por
cada una de ellas. Si el elemento no dis-
tribuido fuera un pasivo, las sociedades
beneficiarias respondern solidariamente
(art. 75 LMSEM).
2. Escisin parcial o impropia
Consiste en la segregacin de una o
varias partes del patrimonio de una so-
ciedad que, sin extinguirse, las traspasa a
sociedades ya existentes (absorcin), o
de nueva creacin. Las partes que se es-
cinden y se traspasan en esta operacin,
debern formar una unidad econmica,
dando lugar en la sociedad escindida, a
una reduccin de capital, y por tanto, de
sus fondos propios (art. 70 LMESM).
Dentro de las caractersticas de estas
operaciones destaca:
4400
a) Ser requisito previo e imprescindi-
ble que las acciones o participacio-
nes de las sociedades que se escin-
den estn totalmente desembolsadas
(art. 68 LMSEM).
b) Escisin total:
- Disolucin sin liquidacin y ex-
tincin de la sociedad que se es-
cinde.
- Divisin del patrimonio en dos o
ms partes (deben formar unida-
des econmicas, siendo sta una
actividad econmica organizada,
con la finalidad de intermediar
en el mercado de bienes y servi-
cios, para lo cual dispone de re-
cursos materiales y humanos).
- Traspaso en bloque de dichas
partes a las sociedades beneficia-
rias.
- Atribucin proporcional, segn
participacin en la sociedad que
se escinde, de las acciones o par-
ticipaciones de las beneficiarias
(reparto mediante canje), entre
los socios de la extinguida.
c) Escisin parcial
- Subsistencia de la sociedad que
se escinde.
- Divisin del patrimonio que se
escinde, en dos o ms partes, y
traspaso en bloque de todas me-
nos una, a otras sociedades exis-
tentes o/y de nueva creacin.
- Atribucin proporcional, segn
participacin en la sociedad que
se escinde, de las acciones de las
beneficiarias (reparto mediante
canje) entre los socios de la es-
cindida.
- Reduccin de capital en funcin
del valor del patrimonio escindi-
do.
CISS
 E SCISIN

III. ASPECTOS CONTABLES La sociedad annima CONTOSA, una

Desde un punto de vista contable
hay que aplicar lo establecido en la Nor-
ma 19 "Combinaciones de negocios",
dentro de la segunda parte del Real De-
creto 1514/2007 por el que se aprueba el
Plan General de Contabilidad (PGC
2007), donde se regulada, entre otras
operaciones, las escisiones de empresas.
El tratamiento contable es similar al
de las fusiones.
Ejemplo:
vez cumplidos los trmites establecidos
en la LMSME, decide su escisin total di-
vidiendo su patrimonio en dos y traspa-
sando una parte a la sociedad annima
FINOSA, ya existente, que lo absorber
mediante ampliacin de capital; y se
crear la sociedad GORDASA, constitu-
yndose con la otra parte del patrimonio
de CONTOSA. La operacin se realizar a
fecha de 31 de diciembre de 2010.
La sociedad CONTOSA presenta el si-
guiente balance contable, en miles de
euros, a 31 de diciembre de 2010:

ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO

(206) Aplicaciones informticas 12.000 (100) Capital social 20.000
(203) Propiedad Industrial 5.000 (112) Reserva legal 2.000
(280) A.Ac. Inmov. Intangible (6.000) (113) Reservas voluntarias 2.000
(210) Terrenos y bienes naturales 15.000 (129) Resultado del ejercicio 1.000
(211) Construcciones 20.000 (121) Resultados negativos de (1.500)
ejercicios anteriores
(213) Maquinaria 8.000 (171) Deudas a largo plazo 19.000
(217) Equipos para procesos inf. 5.000 (400) Proveedores 8.000
(281) A.Ac. Inmov. Material (14.000) (521) Deudas a corto plazo 8.000
(250) I. F. P. en inst.patrimonio 4.200
(300) Mercaderas 3.000
(572) Bancos 500
(430) Clientes 5.800
TOTAL 58.500 TOTAL 58.500

Informacin complementaria: dad de comercializacin va a ser absorbi-

La sociedad CONTOSA se dedica a
comercializar y reparar aparatos de msi-
ca para coches, y decide separar ambas
actividades mediante la escisin del pa-
trimonio social en dos partes. La activi-
da por la sociedad FINOSA, ya existente,
y la de reparacin ser para la sociedad
GORDASA, que se constituir con el pa-
trimonio escindido. La separacin entre
actividades de sus elementos patrimonia-
les sera (miles de euros):

CISS 4401
E SCISIN

BIENES Y DERECHOS TOTAL ACT.-1 COM. ACT.-2 REP. COMUNES

Aplicaciones informticas 12.000 12.000
Propiedad Industrial 5.000 5.000
A. Ac. Inmovilizado Intangible (6.000) (4.000) (2.000)
Terrenos y Bienes naturales. 15.000 15.000
Construcciones 20.000 20.000
Maquinaria 8.000 3.000 5.000
Equipos para procesos inf. 5.000 3.000 2.000
A. Ac. Inmovilizado Material (14.000) (1.950) (2.050) (10.000)
I. F. P. en inst. patrimonio 4.200 4.200
Mercaderas 3.000 2.800 200
Bancos 500 500
Clientes 5.800 4.500 1.300
TOTAL 58.500 19.350 9.450 29.700

PATRIMONIO NETO Y PASIVO TOTAL ACT.-1 ACT.-2 COMUNES

Capital social 20.000 20.000
Reserva legal 2.000 2.000
Reservas voluntarias 2.000 2.000
Resultado del ejercicio 1.000 1.000
Resultados negativos ejercicios (1.500)
anteriores
Deudas a largo plazo 19.000 12.000 7.000
Proveedores 8.000 4.000 4.000
Deudas a corto plazo 8.000 4.000 4.000
TOTAL 58.500 20.000 15.000 23.500

Adems a efectos de la operacin se - Los ordenadores y la maquinaria es-

conocen los siguientes datos: tn amortizados en 2.000.000 euros
cada uno.
- El capital esta dividido en acciones - Los accionistas deciden no retirar el
de 1.000 euros de nominal. beneficio del ejercicio 2010.

4402 CISS
 E SCISIN

- Existe una plusvala no reconocida - Existe un exceso de amortizacin en

contablemente de 10.600.000 euros las aplicaciones informticas de
en los terrenos. 1.700.000 euros
- La sociedad tiene pensado despedir La sociedad FINOSA presenta el si-
trabajadores de la seccin de repara- guiente balance contable, en miles de
cin, se estima indemnizaciones de euros, a 31 de diciembre de 2010:
3.800.000 euros.
- Los ordenadores han perdido valor
respecto al mercado por importe
2.000.000 euros.

ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO

(202) Concesiones administrati- 6.000 (100) Capital social 15.000
vas
(203) Propiedad Industrial 2.000 (112) Reserva legal 3.000
(280) A.Ac. Inmov. Intangible (1.000) (113) Reservas estatutarias 5.000
(211) Construcciones 10.000 (110) Prima emisin de acciones 4.000
(213) Maquinaria 5.000 (121) Resultados negativos de ej. (3.000)
Anteriores
(281) A.Ac. Inmov. Material (3.000) (400) Proveedores 7.000
(250) I.F.T. en inst. patrimonio 5.000 (177) Obligaciones y bonos 10.000
(300) Mercaderas 4.000
(430) Clientes 10.000
(572) Bancos 3.000
TOTAL 41.000 TOTAL 41.000

Informacin complementaria: - Se va a constituir con acciones de va-

FINOSA:
- Trabajo a realizar:
- El capital esta dividido en acciones
de 1.000 euros de nominal.
- Se reconoce un fondo de comercio
por valor de 4.500.000 euros.
- La propiedad industrial se considera
que no tiene valor, teniendo una
amortizacin acumulada de 500.000
euros.
GORDASA:
lor nominal 1.000 euros, emitidas a
la par.
Valor a efectos de escisin del
patrimonio de ambas socieda-
des. Determinar la deuda de la
absorbente (FINOSA) con los ac-
cionistas de la escindida (CON-
TOSA) y nmero de acciones a
emitir. Numero de acciones a
emitir por la nueva sociedad
(GORDASA). Establecer la rela-
cin de canje si fuera posible en-
tre las sociedades.

CISS 4403
E SCISIN

Contabilidad de las operaciones tes necesarios para hallar el valor real de

realizadas por las tres sociedades
involucradas en la operacin.
Solucin (miles de euros):
- Partiendo de los valores patrimonia-
les de las sociedades, realizamos los ajus-
los mismos, para que a travs del mismo
establezcamos la relacin de canje de las
acciones y el numero de acciones a emi-
tir por la nueva sociedad y la absorbente.

Datos en miles de euros

CONTOSA-1 CONTOSA-2 FINOSA

Patrimonio Neto segn balance 14.200 9.300 27.000
Ajustes de fusin:
(+) Revalorizacin terrenos (+) 5.300 (+) 5.300
(-) Provisin responsabilidades (-) 3.800
(-) Minusvala equipos informtico (-) 1.200 (-) 800
(-) Minusvala propiedad industrial (-) 1.500
(+) Exceso de amortizacin aplica- (+) 1.700
ciones informticas
(+) Fondo de comercio positivo (+) 4.500
Patrimonios netos a efectos de esci- 20.000 10.000 30.000
sin
Valores tericos a efectos de la esci- 1.500 euros/accin 1.500 euros/ 2.000 euros/
sin accin accin
OTRA INFORMACIN
Deuda de la absorbente con acctas. 20.000
escindida
Nmero de acciones a emitir la ab- 10.000 acciones
sorbente
Numero de acciones a emitir nueva 10.000 acciones
sociedad
RELACIN CANJE ACCTAS. ESCIN- 2 accs. CONTOSA 1 FINOSA (2.000 euros)
DIDA (3.000 euros)
1 GORDASA (1.000 euros)

- Contabilidad de las operaciones - Eliminacin de las cuentas correcto-

realizadas ras dejando los elementos patrimoniales
por su valor neto contable:
CONTOSA

4404 CISS
 E SCISIN

Partidas Debe Haber

(280) A.Ac. Inmovilizado intangi- 6.000
ble
14.000
(281) A.Ac. Inmovilizado material
(211) Construcciones 10.000

(213) Maquinaria 2.000

(217) Equipos para procesos infor- 2.000

mticos
4.000
(206) Aplicaciones informticas
2.000
(203) Propiedad industrial

- Ajustes de la escisin: Provisin para responsabilidades:

Partidas Debe Haber

(12X) Resultados de escisin 3.800
(142) Provisin para otras responsabilidades 3.800

Minusvala en los equipos inform-

ticos:

Partidas Debe Haber

(12X) Resultados de escisin 2.000
(291) Deterioro de valor del inmov. material 2.000

Plusvala de las aplicaciones infor-

mticas (error de vida til):

Partidas Debe Haber

(206) Aplicaciones informticas (1) 1.700
(12X) Resultados de escisin 1.700

(1) Se tratara de un error en la esti- lada, en este caso al haberla eliminado,

macin de la vida til, que corregiramos contra la propia cuenta de activo.
contra el valor de la amortizacin acumu-

CISS 4405
E SCISIN

- Por el traspaso del patrimonio a la

FINOSA (ABSORBENTE):

Partidas Debe Haber

(171) Deudas a largo plazo 12.000

(400) Proveedores 4.000

(521) Deudas a corto plazo 4.000

(291) Deterioro de valor del inmo- 1.200

vilizado material
14.700
(X) Socios, cuenta de escisin (FI-
NOSA)
(206) Aplicaciones informticas 9.700

(210) Terrenos y bienes naturales 7.500

(211) Construcciones 5.000

(213) Maquinaria 2.250

(217) Equipos para procesos inf. 1.800

(250) I. F. P. en instrumentos del 2.100

patrimonio
2.800
(300) Mercaderas
250
(572) Bancos
4.500
(430) Clientes

- Por el traspaso del patrimonio a la

GORDASA (NUEVA)

Partidas Debe Haber

(171) Deudas a largo plazo 7.000

(400) Proveedores 4.000

(521) Deudas a corto plazo 4.000

(142) Provisin para responsabilida- 3.800

des
800

4406 CISS
 E SCISIN

Partidas Debe Haber

(291) Deterioro de valor del inmovi- 4.700
lizado material

(X) Socios, cta. de escisin (GOR-

DASA)
(203) Propiedad Industrial 3.000

(210) Terrenos y bienes naturales 7.500

(211) Construcciones 5.000

(213) Maquinaria 3.750

(217) Equipos para procesos inf. 1.200

(250) I. F. P. en instrumentos de pa- 2.100

trimonio
200
(300) Mercaderas
250
(572) Bancos
1.300
(430) Clientes

CISS 4407
E SCISIN

- Asiento de cierre de la contabilidad

a la recepcin de las acciones de FINOSA
y GORDASA:

Partidas Debe Haber

(100) Capital social 20.000

(112) Reserva legal 2.000

(113) Reservas voluntarias 2.000

(129) Resultado del ejercicio 1.000

(121) Resultados negativos de ejer- 1.500
cicios anteriores
14.700
(X) Socios, cuenta de escisin (FI-
NOSA) 4.700

(X) Socios, cuenta de fusin (GOR- 4.100

DASA)

(12X) Resultados de escisin

FINOSA - Ampliacin de capital de la socie-

dad:

Partidas Debe Haber

(190) Acciones o participaciones emitidas 14.700

(10.000 acciones x 1.470 euros)

(100) Capital social 10.000

(10.000 acciones x 1.000 euros)

4.700
(110) Prima de emisin de acciones

(10.000 acciones x 470 euros)

4408 CISS
 E SCISIN

- Ajustes de la fusin: Prdida de la propiedad industrial:

Partidas Debe Haber

(670) Perdidas procedentes del inmovilizado intangi- 1.500
ble

(280) A.Ac. inmovilizado intangible 500

(203) Propiedad Industrial 2.000

No recogemos contablemente el - Recepcin de parte del patrimonio

fondo de comercio positivo al tratase de de la sociedad escindida:
la sociedad considerada como "empresa
adquirente":

Partidas Debe Haber

(206) Aplicaciones informticas 9.700

(210) Terrenos y Bienes naturales 7.500

(211) Construcciones 5.000

(213) Maquinaria 2.250

(217) Equipos para procesos infor- 600

mticos
2.100
(250) I. F. P. en instrumentos del
patrimonio 2.800

(300) Mercaderas 250

(572) Bancos 4.500

(430) Clientes
(171) Deudas a largo plazo 12.000

(400) Proveedores 4.000

(521) Deudas a corto plazo 4.000

(X) Socios de la sociedad escindi- 14.700

da

CISS 4409
E SCISIN

- Canje de las acciones:

Partidas Debe Haber
(X) Socios, de la sociedad escindida 14.700
(190) Acciones o participaciones emitidas 14.700

(10.000 acciones x 1.470 euros)

GORDASA (en miles de euros) - Por la emisin de las acciones:

Partidas Debe Haber

(190) Acciones o participaciones emitidas 10.000

(10.000 acciones x 1.000 euros)

(100) Capital Social 10.000

- Por la recepcin de parte del patri-

monio de la sociedad escindida

Partidas Debe Haber

(121X) Diferencia negativa de es- 5.300
cisin (1)
7.500
(210) Terrenos y Bienes naturales
3.000
(203) Propiedad Industrial
5.000
(211) Construcciones
3.750
(213) Maquinaria
400
(217) Equipos para procesos infor-
macin 2.100

(250) I. F. P. en instrumentos del 200

patrimonio
250
(300) Mercaderas
1.300
(572) Bancos

(430) Clientes
(171) Deudas a largo plazo 7.000

(400) Proveedores 4.000

4410 CISS

Partidas
(521) Deudas a corto plazo
(142) Prov. para otras responsabi-
lidades
(X) Socios de la sociedad escindi-
da
(1) En la sociedad FINOSA la plusva-
la que contablemente no se recoge, su-
puso menos prima en la ampliacin, en
GORDASA el mismo concepto supone
una perdida al no existir reservas dispo-
Partidas
(X) Socios de la sociedad escindida
(190) Acciones o participaciones emitidas
(10.000 acciones x 1.000 euros)
ENRIQUE RA ALONSO DE CORRALES
Vase tambin: "Acciones (contabilidad)"; "Capital
social"; "Fusin (contabilidad)"; "Patrimonio ne-
to" y "Prima de emisin".
ESCISIN
DE SOCIEDADES
Company split
Es una operacin societaria que tiene
por finalidad la divisin o segregacin
del patrimonio social, dando la dimen-
sin adecuada a aquellas ramas de activi-
dad, bienes, derechos y deudas que se
pretenden transmitir en una sociedad de
nueva creacin o en la propia sociedad
anteriormente existente, que se ve trans-
formada como consecuencia del proceso
de escisin y cuyas acciones sern objeto
de transmisin, permaneciendo los ena-
jenantes como socios de la sociedad o
sociedades no transmitidas.
CISS
E SCISIN DE SOCIEDADES
Debe Haber
4.000
3.800
10.000
nibles ya que se trata de una sociedad
nueva creacin.
- Por la entrega de las acciones:
Debe Haber
10.000
10.000
Una escisin supone la extincin o
segregacin de parte del patrimonio de
la sociedad, con divisin de dicho patri-
monio en dos o ms partes, cada una de
las cuales se traspasa en bloque a una so-
ciedad de nueva creacin, o es absorbida
por una sociedad ya existente.
A cambio del patrimonio entregado,
los accionistas de la Sociedad escindida,
reciben acciones de las sociedades bene-
ficiarias de la escisin, que debern ser
atribuidas de forma proporcional a sus
respectivas participaciones. Si hubiera
dos o ms sociedades beneficiarias, la ci-
tada atribucin exigir del consentimien-
to individual de los accionistas afectados.
Si la sociedad escindida segrega una
parte de su patrimonio, deber realizar
una reduccin de capital en la cuanta
correspondiente. Adems, slo podr
acordarse la escisin si las acciones de la
sociedad que se escinde estn ntegra-
mente desembolsadas.
4411
E SCRITURA MATRIZ
Para proceder a la escisin de socie-
dades es preciso presentar el denomina-
do proyecto de escisin, que contendr
la siguiente informacin:
1. Denominacin, domicilio y datos re-
gistrales de las sociedades que parti-
cipan en la escisin y de la nueva so-
ciedad, en su caso.
2. Tipo de canje de las acciones, indi-
cando en su caso la existencia de
compensaciones complementarias
en efectivo.
3. Procedimiento de canje, indicando la
fecha a partir de la cual las nuevas ac-
ciones emitidas gozarn de derechos
econmicos.
4. Fecha de integracin en contabilidad
de las operaciones de las sociedades
escindidas.
5. Derechos especiales que en su caso
se otorguen a los accionistas de cla-
ses especiales de acciones de las so-
ciedades que se escindan.
6. Ventajas que en su caso pudieran
atribuirse a los expertos indepen-
dientes que intervengan en el pro-
yecto de escisin o a los administra-
dores de las sociedades que se escin-
den.
7. Designacin y reparto de activos y
pasivos transmisibles a las socieda-
des beneficiarias.
8. Criterio de reparto de las acciones
nuevas entre los accionistas de la So-
ciedad escindida.
9. Informe de Expertos Independien-
tes.
10. Informe de los administradores, indi-
cando en su caso la informacin so-
bre las aportaciones no dinerarias
aportadas.
La escisin puede ser parcial, es de-
cir, que slo una parte del patrimonio so-
4412
cial de la sociedad se escinda. Un ejem-
plo bastante relevante en Espaa de este
modelo de escisin fue la segregacin de
CAMPSA en 1992, que escindi las viejas
acciones de 500 pesetas nominales en
cinco tipos de acciones:
- Repsol Combustibles Petrolferos
(500 pts. nominales).
- Petrleos del Mediterrneo Activos
Comerciales (200 pts. nominales).
- Petronor Estaciones de Servicio (200
pts. nominales).
- CEPSA Estaciones de Servicio (200
pts. nominales).
- Corporacin Logstica de Hidrocar-
buros (200 pts. nominales).
Como ejemplo de escisin de una
sociedad cotizada que haba sido objeto
de Oferta Pblica de Adquisicin (OPA),
tenemos la escisin en dos nuevas em-
presas que se produjo en 1992 de la so-
ciedad El Encinar de los Reyes, despus
de una fuerte pugna entre el BBV y la fa-
milia Olazbal, accionistas que tenan ca-
da uno de ellos una minora de control
insuficiente para asumir la gestin de la
Compaa. En el acuerdo se dividieron
en partes alcuotas los activos de la com-
paa que pasaron a dos nuevas socieda-
des creadas al efecto, cada una de ellas
controladas por uno de los grupos. Estas
nuevas sociedades ya no cotizaron en
bolsa.
MIGUEL CRDOBA BUENO
ESCRITURA MATRIZ
Original deeds / Original documents
Se llama escritura matriz al documen-
to original que el notario ha de redactar
sobre el contrato o acto sometido a su
autorizacin. Ser firmada por los otor-
CISS

gantes (y por los testigos instrumentales
o de conocimiento, en su caso) y, firma-
da y signada por el mismo notario. Este
original es el que se queda en la notara y
se anexa al protocolo.
Los notarios darn copias simples a
peticin de parte legtima, pero estas co-
pias no gozarn de garanta por la trans-
cripcin de los documentos de su proto-
colo.
Los notarios no permitirn sacar de
su archivo ningn documento que se ha-
lle bajo su custodia por razn de su ofi-
cio, ni dejarn examinarlo en todo o en
parte (obviamente, tampoco el examen
del protocolo). En todo caso, podr per-
mitrselo a la parte interesada con dere-
cho adquirido, sus herederos o causa-ha-
bientes.
MARA LUZ CHARCO GMEZ
Vase tambin: "Actas y documentos notariales".
ESCRITURAS
PBLICAS
Public deeds/ Public documents
I. CONCEPTO II. CLASES III. REQUISITOS IV.
ESTRUCTURA DE LA ESCRITURA
I. CONCEPTO
Como primera aproximacin, cabra
definir escritura pblica como aquel ins-
trumento pblico, firmado en presencia
de testigos por la persona o personas
que lo otorgan, de todo la cual da fe el
Notario. Sin embargo, este concepto re-
sulta algo confuso dado que, tanto la le-
gislacin como la doctrina, distinguen va-
rias clases de instrumentos pblicos: la
escritura pblica, la pliza intervenida, el
acta notarial y, en general, todo docu-
CISS
E SCRITURAS PBLICAS
mento que autorice el notario, bien sea
original, en certificado, copia o testimo-
nio.
Hasta la modificacin introducida
por la Ley 36/2006, de 29 de noviembre,
de medidas para la prevencin del fraude
fiscal, la Ley de 28 de mayo de 1862 del
Notariado no distingua entre tales ins-
trumentos pblicos sino que nicamente
mencionaba la escritura, recogindose la
distincin entre escritura y acta nica-
mente en el Reglamento Notarial. Sin
embargo, el vigente artculo 17 de la Ley
del Notariado establece claramente el cri-
terio diferenciador de cada tipo de ins-
trumento pblico, que no es otro que su
contenido. As, "las escrituras pblicas
tienen como contenido propio las de-
claraciones de voluntad, los actos jur-
dicos que impliquen prestacin de con-
sentimiento, los contratos y los negocios
jurdicos de todas clases". En el caso de
las plizas intervenidas, "tienen como
contenido exclusivo los actos y contra-
tos de carcter mercantil y financiero
que sean propios del trfico habitual y
ordinario de al menos uno de sus otor-
gantes, quedando excluidos de su mbi-
to los dems actos y negocios jurdicos,
especialmente los inmobiliarios". Por
otro lado, las actas notariales (vase "Ac-
tas y documentos notariales") nica-
mente contendrn "la constatacin de
hechos o la percepcin que de los mis-
mos tenga el Notario, siempre que por
su ndole no puedan calificarse de ac-
tos y contratos, as como sus juicios o
calificaciones". En ltimo lugar, el art-
culo 144 del Reglamento Notarial deter-
mina que "los testimonios, certificacio-
nes, legalizaciones y dems documentos
notariales que no reciban la denomina-
cin de escrituras pblicas, plizas in-
tervenidas o actas, tienen como delimi-
tacin, en orden al contenido, la que
este Reglamento les asigna".
En la escritura el Notario conforma,
legaliza y da forma pblica a las declara-
4413
E SCRITURAS PBLICAS
ciones de voluntad que recoge aunque,
incidentalmente, tambin pueda dar fe
de ciertos hechos (por ejemplo: pago del
precio). En este sentido, Aguado afirma
que "la escritura contiene un negocio
jurdico, es decir, una declaracin de
voluntad tendente a producir un efecto
jurdico". Sin embargo, en el acta el No-
tario da fe de ciertos hechos que percibe
y si, excepcionalmente, recoge declara-
ciones de voluntad, en ningn caso las
conforma ni legaliza ni da forma pblica.
Por tanto, la rbita propia de las actas
son los hechos jurdicos. vila lvarez
precisa que, adems de por su conteni-
do, las escrituras pblicas se diferencian
de las actas en que cuando se otorga una
escritura, nacen simultneamente el acto
o negocio y el instrumento (por ejemplo:
al otorgarse una escritura de compraven-
ta, la prestacin del consentimiento hace
surgir, al mismo tiempo, el contrato y la
escritura; en caso de que existiera un
contrato privado anterior, surgiran la es-
critura y la ratificacin del contrato). En
cambio, en el acta no hay tal simultanei-
dad sino simple solucin de continuidad
entre el hecho y su recepcin en el acta.
Debe evitarse el error de identificar
la idea de escritura pblica con la de es-
critura matriz. El artculo 17 de la Ley del
Notariado define escritura matriz como
"la original que el Notario ha de redac-
tar sobre el contrato o acto sometido a
su autorizacin, firmada por los otor-
gantes, por los testigos instrumentales, o
de conocimiento en su caso, y firmada
y signada por el mismo Notario". Asi-
mismo, define primera copia como "el
traslado de la escritura matriz que tie-
ne derecho a obtener por primera vez
cada uno de los otorgantes". De acuerdo
con lo dispuesto en el artculo 221 del
Reglamento Notarial, no hay duda de
que, al igual que la escritura matriz, las
copias de sta deben ser consideradas
tambin como escrituras pblicas: "Se
consideran escrituras pblicas, adems
4414
de la matriz, las copias de esta misma
expedidas con las formalidades de dere-
cho". Es importante destacar que se con-
siderar ttulo ejecutivo, a efectos de lo
dispuesto en el artculo 517 de la Ley de
Enjuiciamiento Civil, aquella copia que el
interesado solicite que se expida con tal
carcter, debiendo el Notario, en tal ca-
so, insertar mediante nota en la matriz su
fecha de expedicin e interesado que la
solicit. Por ltimo, en relacin con el
concepto de escritura matriz, se entien-
de por protocolo la coleccin ordenada
de las escrituras matrices autorizadas du-
rante un ao, que se formalizar en uno
o ms tomos encuadernados, foliados en
letra y con los dems requisitos que se
determinen, figurando en el Libro-Regis-
tro, por su orden, separada y diariamen-
te, todas las operaciones en que hubie-
sen intervenido. El artculo 18 de la Ley
del Notariado prev, sin embargo, que
no podrn expedirse segundas o poste-
riores copias de la escritura matriz sino
en virtud de mandato judicial, y con cita-
cin de los interesados o del Promotor
fiscal cuando se ignoren stos o estn
ausentes del pueblo en que est la Nota-
ra.
II. CLASES
En funcin de los criterios clasifica-
dores del negocio jurdico, se distinguen
las siguientes especies de escrituras:
a) Por los comparecientes: escrituras
unilaterales o bilaterales.
b) Por la naturaleza de la relacin jurdi-
ca contenida: escrituras inter vivos o
mortis causa.
c) Por el ndole de las prestaciones
acordadas: escrituras otorgadas a t-
tulo oneroso o a ttulo lucrativo.
d) Por la tipicidad o atipicidad de los
contratos: escrituras relativas a con-
tratos nominados o a contratos inno-
minados.
CISS

e) Por la modalidad de las obligaciones:
escrituras relativas a actos puros,
condicionales o a plazo.
f) Por las formalidades del otorgamien-
to: escrituras con unidad de acto y
con otorgamiento sucesivo.
III. REQUISITOS
Los requisitos de la escritura pblica
denominados por la doctrina internos
coinciden con los esenciales del negocio
jurdico contenido. Sujetos, objeto y cau-
sa sern, pues, los comunes a ste y a
aqulla.
Como requisitos formales o exter-
nos, bien relativos a la forma instrumen-
tal, bien a las llamadas formas de actua-
cin, suelen sealarse:
a) Los que se relacionan con la materia
y expresin grfica del documento
(papel timbrado, mrgenes, signos
grficos,, cifras, tachaduras, enmien-
das, interlineados).
b) Idioma, fecha y lugar del otorga-
miento.
c) Notario autorizante y su competen-
cia para ello.
d) Expresin del concepto en que inter-
vienen los otorgantes y, en su caso,
justificacin de las representaciones
que ostentan.
e) Juicio de conocimiento y capacidad.
f) Testificacin, cuando intervengan
testigos.
g) Firma y autorizacin.
La reforma de la Ley del Notariado
introducida por la Ley 24/2001, de 27 de
diciembre, de Medidas Fiscales, Adminis-
trativas y del Orden Social ha introduci-
do el concepto de firma electrnica y
adaptado la Ley a su uso. As, el nuevo ar-
tculo 17 bis de la Ley del Notariado pre-
CISS
E SCRITURAS PBLICAS
v que los instrumentos pblicos a que
se refiere el artculo 17 no perdern di-
cho carcter por el slo hecho de estar
redactados en soporte electrnico con la
firma electrnica avanzada del notario y,
en su caso, de los otorgantes o intervi-
nientes, obtenida la de aquel de confor-
midad con la Ley reguladora del uso de
firma electrnica por parte de notarios y
dems normas complementarias.
En todo caso, la autorizacin o inter-
vencin notarial del documento pblico
electrnico deber estar sujeta a las mis-
mas garantas y requisitos que la de todo
documento pblico notarial y producir
los mismos efectos. Las copias autoriza-
das de las matrices podrn expedirse y
remitirse electrnicamente, con firma
electrnica avanzada, por el notario auto-
rizante de la matriz o por quien le susti-
tuya legalmente; dichas copias slo po-
drn expedirse para su remisin a otro
notario o a un registrador o a cualquier
rgano de las Administraciones pblicas
o jurisdiccional, siempre en el mbito de
su respectiva competencia y por razn
de su oficio. Las copias simples electrni-
cas podrn remitirse a cualquier interesa-
do cuando su identidad e inters legti-
mo le consten fehacientemente al nota-
rio; en el caso de que las copias autoriza-
das, expedidas electrnicamente, se tras-
ladasen a papel, dicho traslado deber
hacerlo el notario al que se le hubiesen
remitido para conservar su autenticidad
y garanta notarial. Las copias electrni-
cas se entendern siempre expedidas
por el notario autorizante del documen-
to matriz y no perdern su carcter, valor
y efectos por el hecho de que su traslado
a papel lo realice el notario al que se le
hubiese enviado; los registradores de la
propiedad y mercantiles, as como los r-
ganos de las Administraciones pblicas y
jurisdiccionales, podrn trasladar a so-
porte papel las copias autorizadas elec-
trnicas que hubiesen recibido, a los ni-
cos y exclusivos efectos de incorporarlas
4415
E SCUDERO BLANCO
a los expedientes o archivos que corres-
pondan por razn de su oficio en el m-
bito de su respectiva competencia.
IV. ESTRUCTURA DE LA ESCRITURA
Las partes en que suele dividirse la
escritura pblica son: comparecencia, ex-
posicin, parte dispositiva, otorgamiento
y autorizacin. El Reglamento Notarial
dedica a la comparecencia y capacidad
de los comparecientes los artculos 156 a
169; a la exposicin, los 170 a 175; a la
estipulacin, los 176 a 179; a los testigos,
los 180 a 186; a la fe de conocimiento,
los 187 a 192, y al otorgamiento y autori-
zacin, los artculos 193 a 196.
La comparecencia, segn dice Arnau,
es la parte relativa a los sujetos actuantes
y al Notario autorizante; determina qui-
nes son cada uno de aquellos y ste, y fi-
ja la identidad de los primeros y la com-
petencia del Notario. La exposicin o an-
tecedentes se consagra al objeto y, en ca-
sos excepcionales, a la causa del negocio
escriturado. La estipulacin se refiere a
las relaciones que se crean. El otorga-
miento es la ratificacin formal del con-
sentimiento. La autorizacin supone la
interposicin de la fe notarial, formal-
mente expresada en el signo, firma y r-
brica del Notario.
El valor probatorio de las escrituras
pblicas es el correspondiente a su con-
dicin de documento pblico y, por con-
siguiente, el prevenido en los artculos
1218 y siguientes del Cdigo Civil y 317 y
siguientes de la Ley 1/2000, de 7 de ene-
ro, de Enjuiciamiento Civil.
Son, adems, el ttulo normalmente
adecuado para provocar mutaciones en
los libros inmobiliarios (artculo 3 de la
Ley Hipotecaria) aunque, a veces, pue-
dan serlo tambin las actas (artculo 16 y
regla 15 del artculo 131 de la Ley Hipo-
tecaria) y aun los testimonios.
JAVIER GONZLEZ-ESTRADA LVAREZ-MONTALVO
4416
Vase tambin: "Actas y documentos notariales".
ESCUDERO BLANCO
White squire
Cuando una empresa se encuentra
ante una amenaza de Oferta Pblica de
Adquisicin u OPA, es usual que busque
entidades amigas que acepten adquirir
algunos paquetes de acciones que que-
dan inmovilizados en los bancos deposi-
tarios con el compromiso de no acudir a
la OPA, e impiden que esta tenga xito.
Si la OPA es limitada, y se consigue
aparcar un nmero suficiente de accio-
nes, se tendr garantizado el fracaso de
la OPA. Evidentemente, para lograr este
objetivo, se tiene que tener mucha con-
fianza en el "escudero", puesto que si se
le facilita la adquisicin de paquetes sig-
nificativos de acciones, para ponerlos a
buen recaudo de la entidad oferente, y el
"escudero" pacta la venta a esta ltima
por un precio con una determinada pri-
ma, la entidad afectada estara perdida.
Tambin se puede utilizar esta tctica
cuando la empresa tiene un paquete im-
portante en autocartera, y necesita hacer
liquidez para preparar su defensa ante la
entidad que la est acosando. Se "aparca"
la autocartera, se consigue la liquidez, y
se firma un contrato de reventa a un pre-
cio superior al de la venta original, como
compensacin por los servicios presta-
dos por el "escudero".
MIGUEL CRDOBA BUENO
Vase tambin: "Oferta pblica de adquisicin de
valores" y "OPA hostil".
CISS

ESCUELA CLSICA
Classical school
La teora econmica tiene en Adam
Smith al padre de la economa, que con-
cibe un sistema econmico dentro de un
orden natural para la sociedad. Establece
como bsico el crecimiento econmico,
al considerar que es la cuestin funda-
mental, distancindose de planteamien-
tos anteriores en los que se estimaba es-
casa la capacidad de crecimiento. En su
libro La Riqueza de las Naciones desa-
rrolla un tratado sistemtico y global. Es-
te libro es uno de los ms ledos en su
poca con cinco ediciones; la tercera tu-
vo sustanciales cambios y la ltima ver-
sin ha sido uno de los libros ms ledos
en economa hasta la actualidad. Este au-
tor considera que los grandes agentes
econmicos son los empresarios (hom-
bres de negocios) y los asalariados (tra-
bajadores); mientras que el Estado limita
su actividad en tan solo tres grandes
reas: administracin de la justicia, de-
fensa y en la actividad econmica tan so-
lo en aquellas donde la iniciativa privada
no sea capaz de posibilitar su desarrollo
actividades que no son ofrecidas, pero
s demandadas por la sociedad- por
ejemplo: enseanza, sanidad, planes de
pensiones para los asalariados con me-
nores recursos, etc.
En el anlisis macroeconmico cabe
destacar su teora del valor. Adam Smith
se limit a la explicacin del valor de
cambio y cmo sufre alteraciones. Otro
concepto bsico era la idea del trabajo
como medida del valor, lo que parece
que se inspir en la idea de David Hume
de que es con el trabajo con lo que se
compran los bienes. Sobre los precios, el
dinero era la medida ms habitual del va-
lor, pero al sufrir alteraciones con el
tiempo, se explica la diferencia entre va-
lor "nominal" y el "real", es decir, las alte-
CISS
E SCUELA CLSICA
raciones que sufre el dinero, tanto de de-
preciacin o apreciacin inflacin o de-
flacin-. Dentro de la dinmica del mer-
cado se establece el valor con los sala-
rios, el beneficio y la renta. Al incluir el
beneficio, incorpora el concepto de cos-
te de oportunidad. Este autor establece
la diferencia entre precio de mercado y
precio natural, el primero es el precio
real, el del mercado, y el precio natural
son los costes de produccin a largo pla-
zo.
En relacin con la demanda hace una
diferenciacin entre demanda absoluta -
deseo agregado- y demanda efectiva po-
der adquisitivo deseado- y el precio natu-
ral no es solo un precio de equilibrio, si-
no como un patrn invariable a largo pla-
zo.
Sobre los salarios es autor seala que
estn relacionados con la productividad,
pero al incorporar el capital considera
que participan del producto del trabajo.
Por ltimo sobre la divisin del trabajo,
Adam Smith le concede una enorme re-
levancia pues es un factor clave para con-
seguir el progreso econmico.
Thomas Robert Malthus probable-
mente fue la primera persona que fue ti-
tular de una ctedra de economa, anali-
z la poblacin y su crecimiento, geom-
trico, y el de la produccin, aritmtico.
Pero en realidad debera ser ms recono-
cido por su idea, muy avanzada para su
poca, de la posibilidad de una insufi-
ciencia de demanda.
Por su parte, David Ricardo desarro-
lla la teora cuantitativa del dinero, consi-
derando que ste es un mero regulador
del valor. En definitiva impuls el sistema
del patrn oro que tantos xitos obtuvo
hasta la Primera Guerra Mundial para dar
estabilidad econmica y facilitar el co-
mercio entre las naciones. En sus discu-
siones con Malthus defiende el libre mer-
cado, y sus ideas estn recogidas en su
4417
E SFUERZO EN I+D
Ensayo sobre la influencia del reducido
precio de los cereales sobre las utilida-
des del capital.
Por ltimo, John Stuart Mill en sus
"Principles" sistematiz las doctrinas tan-
to de Malthus como de Ricardo, logran-
do una obra de gran valor literario y que
fue el libro referente de la Escuela Clsi-
ca hasta el advenimiento del marginalis-
mo. Para Stigler, Stuart Mill tiene el mri-
to de introducir aspectos novedosos co-
mo por ejemplo los costes alternativos,
las economas de escala o las limitacio-
nes a la ley de los mercados de Say.
LEONARDO CARUANA DE LAS CAGIGAS
ESFUERZO EN I+D
R & D Effort
I. DEFINICIN 1. El gasto en actividades de I+D
2. Los recursos humanos en actividades de I+D
II. ACTIVIDADES DE I+D III. ESFUERZO
EUROPEO EN I+D
I. DEFINICIN
Los indicadores que podran utilizar-
se para medir el nivel de esfuerzo de los
distintos agentes econmicos en el pro-
ceso de investigacin bsica, aplicada y
desarrollo experimental son diversos. Sin
embargo, en las encuestas sobre investi-
gacin y desarrollo (I+D) realizadas en
los distintos pases miembros de la Orga-
nizacin para la Cooperacin y el Desa-
rrollo Econmico (OCDE), son amplia-
mente aceptadas las recomendaciones
del denominado Manual de Frascati, en
cuanto a que los principales indicadores
del esfuerzo en I+D, son:
El nivel de gasto en actividades de I
+ D.
Los recursos humanos involucrados
directamente en actividades de I+D.
4418
El denominado Manual de Frascati,
recomienda que para realizar compara-
ciones internacionales se debe presentar
el gasto en I+D de manera agregada, co-
mo porcentaje del Producto Interno Bru-
to (PIB). Adicionalmente el denominado
Manual de OSLO, recomienda completar
el gasto en I+D e innovacin, con otros
indicadores sectoriales o nacionales, con
el fin de potenciar su anlisis.
1. El gasto en actividades de I+D
Este indicador en esencia, permite
conocer la intensidad de las actividades
de I+D, llevadas a cabo por las empresas
y otros agentes implicados en el proceso
de investigacin y desarrollo, como las
administraciones pblicas, las universida-
des, los centros de investigacin, entre
otros.
Las fuentes de informacin para
construir este indicador pueden provenir
de mltiples orgenes y pueden consoli-
darse en distintos niveles en trminos
del total gastado en las actividades de I
+D. Usualmente el criterio ms utilizado
para la construccin de este indicador de
esfuerzo, es basarse en la informacin
proporcionada por los agentes (empre-
sas, universidades, centros de investiga-
cin, administraciones publicas) que eje-
cutan las actividades de I+D, sobre los
recursos (cantidad monetaria) que decla-
ran han recibido en un periodo de tiem-
po determinado, de algn otro agente
para la realizacin de algn actividad de
investigacin bsica, aplicada o desarro-
llo experimental (I+D). Este criterio per-
mite evitar la duplicidad en el conteo de
los recursos destinados a actividades de I
+D, que es frecuente cuando la informa-
cin se recopila de fuentes secundarias.
Sin embargo, seguir este criterio deman-
da la realizacin peridica y armonizada
de encuestas que consulten de manera
especfica y detallada los gastos realiza-
dos en las distintas actividades de I+D.
CISS

Este indicador de gasto suele presen-
tarse bsicamente de tres formas;
Consolidado a nivel nacional, el cual
incluye el gasto tanto de agentes pri-
vados como pblicos.
El gasto de agentes privados y
El gasto de agentes pblicos o guber-
namentales.
2. Los recursos humanos en activida-
des de I+D
De manera complementaria al indica-
dor de gasto en I+D, se encuentra el in-
dicador de recurso humano en activida-
des de investigacin y desarrollo. Este in-
dicador cuantifica el personal dedicado
de forma directa en actividades de I+D y
el personal de servicio en actividades de
apoyo a la I+D.
Este indicador se construye como el
porcentaje de la fuerza laboral nacional
dedicada a actividades de investigacin y
Desarrollo (I+D), y se presenta en tres
formas:
consolidado a nivel nacional, todos
los sectores que incluye el personal
que labora tanto en el sector priva-
do, publico y educacin superior,
discriminando solo el personal vin-
culado al sistema de educacin supe-
rior y
discriminando solo el personal vin-
culado organismos pblicos o guber-
namentales.
Estas diferenciaciones son de impor-
tancia en el momento de evaluar y dise-
ar el conjunto de polticas de ciencia y
tecnologa, as como en el momento de
medir la participacin de los distintos
agentes del sistema de innovacin en es-
te esfuerzo en investigacin y desarrollo.
CISS
E SFUERZO EN I+D
II. ACTIVIDADES DE I+D
Para poder cuantificar el esfuerzo en
I+D, es necesario conocer qu tipo de
actividades realizadas pueden considera-
re para su medicin, ya que un gran n-
mero de otras actividades conexas son
realizadas durante el proceso de I+D,
pero no pueden considerarse al momen-
to de medir el esfuerzo en I+D. Solo las
actividades ntimamente relacionadas
con el proceso pueden ser tenidas en
cuenta. El Manual de Frascati, establece
que las actividades que pueden conside-
rar en la medicin del esfuerzo en I+D,
se agrupan bajo las siguientes categoras:
Actividades de Enseanza y Forma-
cin: Investigacin efectuada por es-
tudiantes de doctorado. Se excluye
la enseanza y formacin del perso-
nal en universidades, instituciones
especializadas de educacin superior
o equivalentes, en ciencias naturales,
ingeniera, medicina, agricultura,
ciencias sociales y humanidades, en-
tre otros.
Actividades Cientficas y Tecnolgi-
cas Afines: comprenden la ensean-
za y la formacin cientfica y tcnica
y la realizacin de trabajos cientficos
y tecnolgicos destinados a un pro-
yecto.
Actividades Industriales: adquisicin
de Tecnologa Incorporada, adquisi-
cin de Tecnologa no Incorporada,
adquisicin de Conocimiento o
Know How y Diseo Industrial, entre
otros.
Administracin y otras actividades de
Apoyo: actividades de apoyo que no
son en s mismas I+D pero que son
necesarias para su realizacin, como
programacin y gestin de los pro-
yectos de I+D, gestin econmica y
del personal de los proyectos de I
4419
E SLABN HORIZONTAL
+D, transporte y almacenamiento,
entre otros.
III. ESFUERZO EUROPEO EN I+D
Las graficas muestran la evolucin de
los ltimos 10 aos del esfuerzo Europeo
en I+D, representado por sus dos princi-
pales indicadores:
El gasto nacional total en relacin al
Producto Interno Bruto (PIB) en Ac-
tividades de Investigacin y desarro-
llo. El gasto total incluye el realizado
por todos los sectores: empresarial,
gobierno, educacin superior y pri-
vada sin nimo de lucro, que son las
cuatro categoras en las cuales se dis-
crimina el gasto para efectos de an-
lisis.
Para este indicador la unin europea
ha planteado en la estrategia de Lis-
boa, alcanzar un gasto de por lo me-
nos un 3% en promedio para los pa-
ses de la unin para el ao 2010.
Los datos presentados incluyen a Es-
tados Unidos y Japn para efectos
comparativos, debido a la importan-
cia y liderazgo de estos pases en in-
vestigacin y desarrollo.
El personal involucrado en activida-
des de investigacin y desarrollo en
relacin a la poblacin laboral nacio-
nal. Este indicador incluye todas la
personas empleadas directamente
en actividades de I+D y las que reali-
zan servicios suplementarios necesa-
rios para desarrollar la investigacin
y el desarrollo.
ALEJANDRO OLAYA DVILA
Vase tambin: "Gasto de Innovacin".
4420
ESLABN
HORIZONTAL
Horizontal link
I. CONCEPTO II. IMPLICACIONES
ESTRATGICAS
I. CONCEPTO
Relacin que se produce, dentro de
la cadena de valor de la empresa, entre
las diferentes actividades que la constitu-
yen. Reflejan la necesidad de coordinar
actividades para un mejor funcionamien-
to del conjunto de las actividades de la
cadena de valor y mejorar as la eficiencia
empresarial, es decir, la reduccin de
costes a travs de la coordinacin entre
actividades.
Esta relacin puede ser entre dos ac-
tividades primarias (por ejemplo, entre la
logstica interna y la produccin u opera-
cin), entre una actividad primaria y una
actividad de apoyo o secundaria (por
ejemplo, entre el desarrollo de la tecno-
loga y la produccin) y entre dos activi-
dades de apoyo o secundarias (por ejem-
plo, entre el desarrollo de tecnologa y la
administracin de recursos humanos).
II. IMPLICACIONES ESTRATGICAS
Esta clase de relaciones entre activi-
dades de la cadena de valor de la empre-
sa se basa en el criterio de optimizacin y
sirve para reducir los costes en la ejecu-
cin de las actividades.
Algunos ejemplos de eslabones hori-
zontales son los siguientes:
1. La coordinacin entre dos departa-
mentos o reas funcionales para la
toma de decisiones que afectan a
ambos. Por ejemplo, la coordinacin
entre logstica interna y produccin
CISS

(dos actividades primarias) permite
reducir los costes de almacenamien-
to de las materias primas y evitar cor-
tes o paradas en la cadena de fabrica-
cin.
2. La aplicacin de sistemas de planifi-
cacin y control de la produccin co-
mo por ejemplo los sistemas de tra-
bajo asistidos por ordenador es una
relacin entre la actividad primaria
de produccin y la actividad de apo-
yo de desarrollo de la tecnologa que
permite incrementar la productivi-
dad de la empresa.
3. La rotacin del trabajo puede ser en-
tendida como una tcnica de motiva-
cin de los empleados que relaciona
la actividad secundaria de Adminis-
tracin de los Recursos Humanos
con la actividad secundaria de In-
fraestructura de la empresa (Diseo
organizativo) y que puede ser til pa-
ra mejorar los niveles de eficiencia
de la organizacin.
VANESSA CAMPOS CLIMENT
Vase tambin: "Anlisis de la cadena de valor".
ESLABN VERTICAL
Vertical link
I. CONCEPTO II. IMPLICACIONES
ESTRATGICAS
I. CONCEPTO
Relacin que se produce, dentro del
sistema de valor, entre las diferentes acti-
vidades que lo constituyen. Reflejan la
necesidad de coordinar actividades para
un mejor funcionamiento del conjunto
del sistema de valor.
CISS
E SLABN VERTICAL
Esta relacin se da entre las activida-
des de la cadena de valor de la empresa y
las actividades de las cadenas de valor de
sus proveedores y de sus clientes. En ella
intervienen todas las empresas (compra-
doras y vendedoras) que forman parte
del sistema de valor de una industria.
II. IMPLICACIONES ESTRATGICAS
Esta clase de relaciones entre activi-
dades del sistema de valor se basa en el
criterio de coordinacin y sirve para favo-
recer las relaciones entre empresas clien-
tes y proveedoras.
Algunos ejemplos de eslabones verti-
cales son los siguientes:
1. La integracin vertical como resulta-
do de ampliar la cadena de valor de
la empresa internalizando una activi-
dad de un proveedor (integracin
vertical hacia delante) o de un clien-
te (integracin vertical hacia atrs).
2. El establecimiento de sistemas de
control de calidad de los productos
que nos proporcionan los proveedo-
res, como es el caso de Mercadona y
sus interproveedores (por ejemplo
Martnez Loriente) es un eslabn ver-
tical que permite obtener una venta-
ja competitiva en diferenciacin va
calidad.
3. Las alianzas estratgicas en forma de
acuerdos de subcontratacin u out-
sourcing son el resultado de estable-
cer relaciones entre determinadas
actividades de la cadena de valor de
la empresa y las actividades de sus
clientes o de sus proveedores.
VANESSA CAMPOS CLIMENT
Vase tambin: "Anlisis de la cadena de valor" y
"Sistema de valor".
4421
E SOMAR
ESOMAR
Vase: "European Society for Opinion and Marke-
ting Research (ESOMAR)".
ESOP
Employee Stock Ownership Plan (ESOP)
I. CONCEPTO II. MODALIDADES DE ESOPS
I. CONCEPTO
Modalidad de adquisicin empresa-
rial, sin fines de control, consistente en
la constitucin de un plan de pensiones
promovido por la empresa para sus tra-
bajadores que tiene como fundamento la
adquisicin de acciones o participacio-
nes de la propia compaa. La figura de
los Planes de Propiedad o de Transferen-
cia de acciones a los empleados o traba-
jadores o "Employee Stock Ownership
Plan (ESOPs)" se ubica en el contexto de
los sistemas de previsin social o de los
planes de pensiones. Se fundamenta en
el pago de una cierta cantidad de dinero
en forma de contribuciones al plan de
pensiones por parte de la empresa. Su
origen se encuentra en la "teora del ca-
pitalismo popular" de Louis Kelso que
defenda "que la nica tabla de salvacin
para el sistema capitalista pasa por con-
vertir a los trabajadores en capitalistas".
II. MODALIDADES DE ESOPS
La General Accounting Office (GAO)
del Gobierno de los EEUU diferencia los
siguientes tipos de ESOPs:
- No Apalancados. Se trata, esencial-
mente, de planes de gratificacin de
acciones ("stock bonus plans") en
los que la empresa puede contribuir
al ESOP directamente con acciones.
- Los ESOPs Apalancados o LESOP
("Leveraged Employee stock owners-
4422
hip plan"): Son aquellos en los que
la empresa puede constituir un fon-
do o "trust" que se endeudar para
comprar acciones de la compaa ga-
rante del fondo o ESOP. Los ESOP
piden dinero prestado para que los
trabajadores puedan adquirir las ac-
ciones a los actuales propietarios de
la empresa.
- Apalancables: Son aquellos en los
que el plan de financiacin ajena est
autorizado para llevarse a cabo pero
no se necesita pedir fondos para la
compra de acciones. Reciben el
nombre de apalancables porque en
cualquier momento puede hacer uso
de su capacidad crediticia.
CARLOS MIGUEL CASAS JIMNEZ
ESPACIO
ECONMICO
EUROPEO
European economic area
I. ANTECEDENTES II. CONTENIDO DEL EEE III.
ENTRAMADO INSTITUCIONAL
I. ANTECEDENTES
El Reino Unido, Dinamarca, Noruega,
Suecia, Austria, Suiza y Portugal crean el
4 de enero de 1960 por la Convencin de
Estocolmo un rea de libre comercio, de-
nominada Asociacin Europea de Libre
Comercio (en adelante, AELC), como al-
ternativa a la CEE, a la que los pases
miembros de la Asociacin, y en particu-
lar el Reino Unido, perciban como una
organizacin con fines proteccionistas
que fracturara la economa europea.
Tras la entrada de Finlandia en 1961
y de Islandia en 1970, la AELC vio decli-
nar el nmero de sus miembros como
consecuencia de la adhesin a la CEE del
CISS

Reino Unido y Dinamarca (en 1973) y de
Portugal (en 1986). Sin embargo, el Rei-
no Unido logr en el momento de su ad-
hesin a la CEE en 1973 que la CEE reco-
nociera el principio de libre cambio en
productos industriales con la AELC. Co-
mo consecuencia de ello, la Comisin
promovi la firma de convenios de libre
comercio entre la CEE y los seis pases
de la AELC.
Sin embargo, el programa del Merca-
do Interior que estableca mecanismos
para la remocin de los obstculos no
arancelarios a la libre circulacin de mer-
cancas, personas, servicios y capitales,
supuso un cambio en el equilibrio logra-
do durante los aos 70. La eliminacin
de dichos obstculos suponan una ma-
yor armonizacin de las polticas de los
Estados miembros de la Comunidad, a la
que los pases de la AELC deban adaptar-
se si queran comercializar libremente
sus productos en el territorio comunita-
rio.
En efecto, la nueva poltica de merca-
do nico implicaba la necesidad de una
mayor armonizacin de las polticas en-
tre los Estados de la CEE y de la AELC.
Desde la perspectiva de la CEE era nece-
sario encontrar un medio para que los
pases de la AELC pudieran participar en
el proceso de decisin europeo sin po-
ner en peligro la autonoma de la Comu-
nidad, mientras que, para los Estados de
la AELC, era necesario que la armoniza-
cin legal con las normas del Mercado
Interior se hiciera de forma compatible
con su soberana poltica.
El Espacio Econmico Europeo (en
adelante, EEE) constituye el rea de libre
comercio que result del acuerdo entre
la CEE y la AELC. El acuerdo EEE se firm
en mayo de 1992, basado en el artculo
310 TCE, entre los 12 Estados miembros
de la CEE y los 6 Estados miembros de la
AELC - Austria, Finlandia, Islandia, No-
ruega, Suiza y Suecia. Suiza decidi no
CISS
E SPACIO ECONMICO EUROPEO
adherirse tras el rechazo de su poblacin
por referndum celebrado en diciembre
de 1992, por lo que, en el momento de la
entrada en vigor del acuerdo, el EEE es-
taba compuesto por 17 miembros - los
12 Estados de la CEE y 5 Estados de la
AELC.
El nmero de Estados de la AELC se
redujo como consecuencia de la adhe-
sin a la Unin de Suecia. Finlandia y
Austria en 1995. Ese mismo ao, Liech-
tenstein ingres en el EEE tras adherirse
a la AELC en 1991. Por otra parte, el n-
mero de Estados miembros del EEE ha
ido aumentando a medida que se han
ido adhiriendo a la Unin Europea.
II. CONTENIDO DEL EEE
El EEE es un espacio de libre cambio
y no una unin aduanera, por lo que no
existe un arancel exterior comn ni se
aplican medidas comerciales comunes
frente a terceros Estados.
El ncleo del Acuerdo EEE est cons-
tituido por las cuatro libertades funda-
mentales del Mercado nico:
1. La libre circulacin de mercancas,
que tuvo sus orgenes en la elimina-
cin en 1972 de los aranceles adua-
neros entre la CEE y la AELC sobre
los productos industriales. El acuer-
do EEE ha ampliado esta libre circu-
lacin otras mercancas, as como a
las restricciones cuantitativas y a las
medidas de efecto equivalente. Se ha
producido una armonizacin de nor-
mas de origen, regulaciones tcni-
cas, pruebas y certificaciones as co-
mo en el mbito de los controles ve-
terinarios. En cualquier caso, al no
tratarse de una unin aduanera, se
mantienen los controles fronterizos
de aduanas.
2. La libre circulacin de personas, en
virtud de la cual, de conformidad
4423
E SPACIO ECONMICO EUROPEO
con el Tratado EEE, los ciudadanos
de cualquiera de los Estados CEE y
AELC tienen derecho a buscar y
aceptar un empleo en cualquier otro
Estado EEE. Para ello se prev la ar-
monizacin de las medidas europeas
comunes en materia de seguridad
social. Son de aplicacin a los pases
EEE las medidas relacionadas con el
derecho de establecimiento y la
equivalencia y el reconocimiento
mutuo de los ttulos y diplomas.
3. La libre prestacin de servicios de
profesionales y empresas se aplica
en el EEE, celebrndose acuerdos es-
pecficos en materia de servicios fi-
nancieros, telecomunicaciones, sec-
tor audiovisual e informacin y trans-
porte.
4. La libre circulacin de capitales, al
prohibir el Acuerdo EEE los contro-
les de divisas y otros obstculos a la
libre circulacin de capitales, sin per-
juicio de ciertas limitaciones relativas
a las inversiones en el sector pesque-
ro en Islandia y Noruega y en la com-
pra de bienes inmuebles en Liech-
tenstein.
Junto con las cuatro libertades, el
Acuerdo tambin incluye polticas comu-
nes de acompaamiento del mercado
nico, como son la poltica de compe-
tencia, la poltica social, la poltica de
proteccin al consumidor, la poltica de
Medio Ambiente, as como reglas estads-
ticas comunes y derecho societario. El
protocolo 31 del Acuerdo EEE tambin
contempla la cooperacin entre la CEE y
la AELC en materias no relacionadas con
las cuatro libertades fundamentales.
Ciertos mbitos quedan adems ex-
cluidos del Tratado y de la libertad de
circulacin de mercancas, como son los
productos agrcolas y los procedentes de
la pesca, aunque existen acuerdos espe-
cficos al margen del acuerdo general
EEE. Por otra parte, a diferencia de lo
4424
que ocurre en el seno de la CEE, no exis-
te un sistema de imposicin indirecta co-
mn.
III. ENTRAMADO INSTITUCIONAL
El Acuerdo prev un sistema de insti-
tuciones mixtas AELC-CE:
1. El Consejo del EEE ser responsable
para dar impulso poltico a la aplica-
cin del Acuerdo y para fijar las
orientaciones del Comit Mixto. El
Consejo estar compuesto por los
miembros de la Unin Europea jun-
to con la Comisin de la Comunidad
y por un miembro de cada uno de
los Estados de la AELC. Las decisio-
nes son adoptadas de comn acuer-
do entre la Comunidad, por un lado,
y los Estados de la AELC, por otro. La
presidencia del Consejo es ejercida
de forma alterna por un miembro
del Consejo de la Unin Europea y
por un Estado de la AELC de acuer-
do con un orden de rotacin semes-
tral.
2. El Comit Mixto del EEE se ocupar
de la aplicacin y del funcionamien-
to efectivo del Acuerdo EEE. El Co-
mit estar compuesto por represen-
tantes de las Partes Contratantes, es
decir, funcionarios de la CEE y de los
pases de la AELC. Las decisiones se
adoptarn de comn acuerdo entre
la Comunidad, por una parte, y los
Estados de la AELC, que se expresa-
rn con una sola voz, por otra. La
presidencia del Comit Mixto es ejer-
cida de forma alterna y por rotacin
de seis meses, por la Comisin y por
un representante de los Estados de
la AELC. El Comit podr constituir
subcomits y grupos de trabajo para
que le asistan en el cumplimiento y
preparacin de sus tareas. En la ac-
tualidad se han constituido cinco
subcomits.
CISS

3. Se instituye el Comit Parlamentario
Mixto del EEE compuesto por un n-
mero igual de Diputados del Parla-
mento Europeo, por una parte, y de
los parlamentos de los Estados de la
AELC, por otra, con la finalidad de
contribuir, mediante el dilogo y el
debate, a un mejor entendimiento
entre la Comunidad y los Estados de
la AELC.
4. Se instituye igualmente un Comit
Consultivo del EEE compuesto por
un nmero igual de miembros del
Comit Econmico y Social de las
Comunidades, por una parte, y de
miembros del Comit Consultivo de
la AELC, por otra.
5. El cumplimiento de las obligaciones
resultantes del Acuerdo ser supervi-
sado por la Comisin y por el rgano
de vigilancia de la AELC. Ambos in-
tercambiarn informacin y se con-
sultarn sobre los asuntos relativos a
la supervisin, as como respecto de
las reclamaciones admitidas, con el
fin de asegurar una supervisin uni-
forme en todo el EEE.
6. El control judicial corresponde al Tri-
bunal de Justicia de las Comunida-
des Europeas y al Tribunal de Justicia
de la AELC. Las decisiones de la Co-
misin en su labor de supervisin
son recurribles ante el Tribunal de
Justicia de las Comunidades Euro-
peas, mientras que las decisiones del
rgano de vigilancia de la AELC lo
son ante el Tribunal de la AELC. Este
sistema fue instaurado despus de
que el Tribunal de Justicia pusiera en
duda la legitimidad del mecanismo
ideado originariamente, en virtud
del cual se estableca un tribunal
compuesto por tres jueces del Tribu-
nal de Justicia de las Comunidades y
dos jueces de los pases AELC. El Tri-
bunal de Justicia consider que ello
supona poner en entredicho su au-
CISS
E SPACIO ECONMICO EUROPEO
toridad en la interpretacin del dere-
cho comunitario.
7. Tambin se contempla un mecanis-
mo de resolucin de litigios, median-
te el cual la Comunidad o un Estado
de la AELC puede someter el litigio
al Comit Mixto del EEE. El Comit
puede resolver el litigio, pero si ste
no ha sido resuelto en un plazo de 3
meses desde la remisin al Comit
Mixto y afecta a la interpretacin de
las disposiciones del Acuerdo EEE
que sean idnticas a los Tratados Co-
munitarios, las Partes Contratantes
pueden acudir ante el Tribunal de
Justicia de las Comunidades Euro-
peas para que resuelva.
La finalidad perseguida por este en-
tramado institucional es la de establecer
mecanismos de consulta sobre las nor-
mas relativas al mercado interior en las
que participan los pases AELC, si bien la
competencia de aprobacin de dichas
normas sigue residiendo exclusivamente
en las instituciones comunitarias. Para
ello, cuando la Comisin elabore nuevas
disposiciones normativas en un sector
regulado por el Acuerdo EEE, pedir
consejo a expertos de los Estados de la
AELC del mismo modo que pide consejo
a expertos de los Estados miembros de la
Unin para la elaboracin de sus pro-
puestas. As, el Acuerdo prev la comuni-
cacin de las propuestas a los Estados de
la AELC en distintas fases del procedi-
miento legislativo comunitario:
Al transmitir la Comisin la propues-
ta legislativa al Consejo;
Durante la fase anterior a la decisin
del Consejo de la Unin;
En la fase de preparacin de los pro-
yectos de medidas que se remiten
despus a los comits que asisten a
4425
E SPECIALIDADES DE LOS SERVICIOS DE PREVENCIN DE ...
la Comisin en el ejercicio de sus po-
deres ejecutivos.
IGNACIO CARBAJAL IRANZO
ESPECIALIDADES DE
LOS SERVICIOS
DE PREVENCIN DE
RIESGOS LABORALES
Health and safety risks prevention servi-
ces specialities
I. ERGONOMA II. HIGIENE INDUSTRIAL III.
PREVENCIN
Las especialidades de los Servicios de
Prevencin de Riesgos son tres: ergono-
ma, higiene industrial y prevencin.
I. ERGONOMA
Algunos principios de la accin pre-
ventiva que marca la Ley 31/1995, en su
artculo 15 son:
d) Adaptar el trabajo a la persona, en
particular en lo que respecta a la concep-
cin de los puestos de trabajo, as como
a la eleccin de los equipos y los mto-
dos de trabajo y de produccin, con mi-
ras, en particular, a atenuar el trabajo
montono y repetitivo y a reducir los
efectos del mismo en la salud.
e) Tener en cuenta la evolucin de la
tcnica.
g) Planificar la prevencin, buscando
un conjunto coherente que integre en
ella la tcnica, la organizacin del trabajo,
las condiciones de trabajo, las relaciones
sociales y la influencia de los factores am-
bientales en el trabajo.
El objetivo fundamental del rea de
ergonoma del Servicio de Prevencin de
4426
Riesgos es el de adecuar el puesto de tra-
bajo y su entorno fsico, mental, social a
las caractersticas y capacidades del ser
humano. Se quiere evitar los posibles
efectos negativos sobre la salud pero
tambin mejorar las condiciones de tra-
bajo. No slo consiste en adaptar el en-
torno fsico a la persona sino tambin el
psquico.
Las principales actividades del rea
de ergonoma son:
a) Evaluacin de los riesgos derivados
de las condiciones del entorno de
trabajo: espacios, iluminacin, color,
ruido, ambiente trmico.
b) Evaluacin y control de los riesgos
profesionales derivados de las tareas:
pantallas de visualizacin de datos,
manipulacin manual de cargas, mo-
vimientos repetitivos.
c) Evaluacin de los factores psicoso-
ciales que inciden en el desarrollo
del trabajo y afectan a la salud de los
trabajadores.
d) Investigacin de daos a la salud
asociados al desarrollo de la activi-
dad profesional del individuo y la or-
ganizacin del trabajo.
e) Elaboracin de informes requeridos,
etc.
Es importante saber qu es riesgo er-
gonmico, dcese de aquella posibilidad
de sufrir un suceso o acontecimiento ad-
verso e indeseado, ya sea un accidente o
enfermedad en el trabajo y condicionado
por ciertos factores de riesgo ergonmi-
co.
Se entiende por factores de riesgo
ergonmico aquel conjunto de atributos
del puesto de trabajo, que inciden al au-
mentar la probabilidad de que un sujeto,
expuesto a ellos, desarrolle una lesin o
enfermedad en su trabajo.
CISS
 E SPECIALIDADES DE LOS SERVICIOS DE PREVENCIN DE ...
II. HIGIENE INDUSTRIAL
Se entiende por higiene industrial el
conjunto de tcnicas desarrolladas para
conseguir la prevencin de enfermeda-
des derivadas del trabajo. Se pueden dis-
tinguir tres tipos de riesgos higinicos
ambientales del medio laboral: fsicos
(ruido, vibraciones), qumicos (gases, va-
pores, humos, polvo,...) y biolgicos
(agentes patgenos). Se investiga y anali-
za cuantitativa y cualitativamente los con-
taminantes fsicos y qumicos presentes
en el ambiente de trabajo. Es decir, iden-
tifica, evala y controla.
Puede ser entendida como aquella
tcnica no mdica de prevencin de en-
fermedades profesionales, mediante el
control de los contaminantes que las
producen. Estos contaminantes de ori-
gen laboral son: fsicos, qumicos y biol-
gicos.
Numerosos estudios han demostra-
do la relacin causa-efecto que existe en-
tre ciertos trabajos y el desarrollo de de-
terminadas enfermedades. La mayora de
estas enfermedades no presentan snto-
mas evidentes hasta pasado mucho tiem-
po, incluso aos. Por ello, es importante
que las empresas adopten una posicin
prevencionista. No todos los puestos de
trabajo tienen riesgo desde un punto de
vista higinico, es fundamental tener en
cuenta ciertos factores como el tiempo
de exposicin, las caractersticas perso-
nales de cada individuo, la presencia de
varios agentes contaminantes a la vez,
etc.
III. PREVENCIN
La prevencin de riesgos laborales es
el conjunto de actividades o medidas
adoptadas o previstas en la empresa con
el fin de evitar o disminuir los riesgos de-
rivados del trabajo
Para lograr unas condiciones ptimas
en el entorno laboral entre el trabajador
CISS
y su puesto, el artculo 16.2 de Ley
31/1995 establece que:
a) El empresario deber realizar una
evaluacin inicial de los riesgos para
la seguridad y salud de los trabajado-
res, teniendo en cuenta, con carcter
general, la naturaleza de la actividad,
las caractersticas de los puestos de
trabajo existentes y de los trabajado-
res que deban desempearlos. Igual
evaluacin deber hacerse con oca-
sin de la eleccin de los equipos de
trabajo, de las sustancias o prepara-
dos qumicos y del acondicionamien-
to de los lugares de trabajo. La eva-
luacin inicial tendr en cuenta
aquellas otras actuaciones que deban
desarrollarse de conformidad con lo
dispuesto en la normativa sobre pro-
teccin de riesgos especficos y acti-
vidades de especial peligrosidad. La
evaluacin ser actualizada cuando
cambien las condiciones de trabajo
y, en todo caso, se someter a consi-
deracin y se revisar, si fuera nece-
sario, con ocasin de los daos para
la salud que se hayan producido.
Cuando el resultado de la evaluacin
lo hiciera necesario, el empresario
realizar controles peridicos de las
condiciones de trabajo y de la activi-
dad de los trabajadores en la presta-
cin de sus servicios, para detectar
situaciones potencialmente peligro-
sas.
b) Si los resultados de la evaluacin
prevista en el prrafo a. pusieran de
manifiesto situaciones de riesgo, el
empresario realizar aquellas activi-
dades preventivas necesarias para
eliminar o reducir y controlar tales
riesgos. Dichas actividades sern ob-
jeto de planificacin por el empresa-
rio, incluyendo para cada actividad
preventiva el plazo para llevarla a ca-
bo, la designacin de responsables y
4427
E SPECIALISTA DE ETFS
los recursos humanos y materiales
necesarios para su ejecucin.
El empresario deber asegurarse de
la efectiva ejecucin de las activida-
des preventivas incluidas en la plani-
ficacin, efectuando para ello un se-
guimiento continuo de la misma.
Las actividades de prevencin debe-
rn ser modificadas cuando se apre-
cie por el empresario, como conse-
cuencia de los controles peridicos
previstos en el prrafo a anterior, su
inadecuacin a los fines de protec-
cin requeridos.
Junto a los principios del artculo 15
de la Ley 31/95, se debe tambin tener
en cuenta en materia de prevencin y
planificacin el artculo 8 del Real Decre-
to 39/1997: Cuando el resultado de la
evaluacin pusiera de manifiesto situa-
ciones de riesgo, el empresario planifica-
r la actividad preventiva que proceda
con objeto de eliminar o controlar y re-
ducir dichos riesgos, conforme a un or-
den de prioridades en funcin de su
magnitud y nmero de trabajadores ex-
puestos a los mismos.
En la planificacin de riesgos se de-
ber tener en cuenta los medios huma-
nos y materiales necesarios, as como la
asignacin de los recursos econmicos
precisos para la consecucin de los obje-
tivos propuestos (art. 9 R.D. 39/97)
IRENE GONZLEZ GARCA
ESPECIALISTA
DE ETFS
Vase: "ETF".
4428
ESPECIALISTA
EN EL SIBE
Vase: "Mercado continuo".
ESPECIALIZACIN
DEL PUESTO
DE TRABAJO
Job specialization
I. CONCEPTO II. DIMENSIONES DE LA
ESPECIALIZACIN
I. CONCEPTO
Se trata de una variable de diseo de
la organizacin (diseo de puestos de
trabajo) a travs de la cual se definen las
caractersticas propias de un puesto de
trabajo: nmero y profundidad de las ta-
reas que incluye el puesto y grado de au-
tonoma y de control/ autocontrol de las
tareas.
II. DIMENSIONES DE LA
ESPECIALIZACIN
Podemos distinguir dos dimensiones
de la especializacin:
1. La especializacin horizontal, ampli-
tud o alcance del puesto: hace refe-
rencia al nmero de tareas conteni-
das en el puesto de trabajo, y a como
es de reducida o amplia cada una de
esas tareas. La especializacin hori-
zontal es consecuencia de la divisin
del trabajo. Su objetivo principal es
incrementar la productividad de la
organizacin, consiguiendo este in-
cremento de productividad a travs
de:
CISS
 E SPECIFICACIONES DE LOS CONTRATOS
El desarrollo del efecto experien-
cia (el trabajador especializado
en una tarea, debido a la mayor
cantidad de tiempo que a inver-
tido en la misma, desarrolla ma-
yores destrezas)
Se ahorra el tiempo perdido en
cambiar de tareas
Se consigue una mejor adecua-
cin persona puesto de trabajo,
ya que slo hace falta encontrar
una persona que se adapte a una
tarea o unas pocas
La especializacin centra ms la
atencin del trabajador, facilitan-
do su aprendizaje
2. La especializacin vertical, profundi-
dad o autonoma del puesto: la espe-
cializacin vertical del puesto separa
la realizacin del trabajo y la adminis-
tracin del mismo. A medida que se
amplia el puesto en su dimensin
vertical, se gana control sobre la acti-
vidad, sobre las decisiones implica-
das, y sobre los objetivos por los que
se rigen las decisiones a tomar. Es
decir, la especializacin vertical sepa-
ra la realizacin del trabajo del la or-
ganizacin y planificacin del mismo
En general, cuando un puesto de tra-
bajo est muy especializado horizontal-
mente, se tiende a disminuir su especiali-
zacin horizontal, y viceversa. Normal-
mente los puestos del ncleo de opera-
ciones de empresas industriales necesi-
tan una mayor especializacin vertical y
los puestos ocupados por profesionales
necesitan de una mayor especializacin
horizontal.
En este sentido Mintzberg distingue
entre:
Especializacin funcional, propia de
los puestos de trabajo de produc-
cin. Se trata de una especializacin
CISS
consecuencia de dividir un proceso
complejo en tareas elementales para
cuyo desarrollo no se requiere cuali-
ficacin profesional especfica.
Especializacin social, propia de los
trabajos ocupados por profesionales,
trabajadores con alta cualificacin. Es
la especializacin de los conocimien-
tos y habilidades.
JOAQUN CAMPS TORRES
LO ESENCIAL SOBRE
ESPECIALIZACIN DEL
PUESTO DE TRABAJO
Libros
FUENTE DE LA, JUAN MANUEL; GARCA-TENO-
RIO, JESS; GUERRAS, LUS NGEL; HERNN-
GMEZ, JUAN, Diseo organizativo de la
empresa , Editorial Civitas, Madrid,
1997.
MINTZBERG, HENRY, La estructuracin de
las organizaciones , Editorial Ariel,
Barcelona, 2000.
ESPECIALIZACIN
HORIZONTAL DEL
PUESTO DE TRABAJO
Vase: "Especializacin del puesto de trabajo".
ESPECIFICACIONES
DE LOS CONTRATOS
Contract specifications
Se trata de la principal diferencia, en
los mercados de derivados, entre los
mercados organizados y los no organiza-
dos u OTC ("Over the Counter"). En los
primeros, los organizados, los contratos
4429
E SPECIFICADOR DEL PUESTO DE TRABAJO

negociados estn estandarizados en to- sacin, el mercado, publica esas condi-

dos sus elementos, excepto el precio, ciones generales o condiciones tcnicas
claro, por lo que la Cmara de Compen- de los contratos.

Ejemplo de especificaciones tcnicas del contrato de futuros sobre el bono a diez aos
Activo subyacente: Bono Nocional de deuda Pblica con un cupn anual del 4% y vencimiento
a 10 aos.

Valor Nominal: 100.000 Euros

Vencimientos Negociados: Marzo, Junio, Septiembre y Diciembre

Fecha de Vencimiento: Tercer mircoles del mes de vencimiento

ltimo Da de Negociacin: Dos das hbiles anteriores a la fecha del vencimiento

Forma de Cotizacin: En porcentaje del nominal

Fluctuacin Mnima (Tick): Un punto bsico, igual a 10 Euros.

Liquidacin Vencimiento: Entrega Obligatoria

Depsitos de Garanta: Los depsitos se calculan teniendo en cuenta la cartera global de futu-
ros y opciones

Horario de Negociacin: 8:00 a.m - 5:15 p.m

IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ ESPECULACIN 1. La visin negativa de la

especulacin 2. La visin positiva de la
especulacin
Vase tambin: "Contrato de futuros"; "Contrato
tipo" y "Derivados".
I. DEFINICIN

ESPECIFICADOR DEL La especulacin es el conjunto de ac-

tividades econmicas cuyo objetivo es la
PUESTO DE TRABAJO obtencin de un beneficio a partir de las
variaciones esperadas de los precios de
Vase: "Anlisis de puestos de trabajo". los bienes, activos o monedas.

En un mundo en el que la incerti-

ESPECULACIN
Speculation
I. DEFINICIN II. ESPECULACIN Y RIESGO
III. ESPECULACIN AL ALZA Y A LA BAJA 1.
Especulacin al alza del euro 2. Especulacin a la
baja del euro IV. LOS EFECTOS DE LA
dumbre siempre suele estar presente, la
mayor parte de las transacciones econ-
micas podramos catalogarlas como es-
peculativas, sin embargo, el trmino es-
peculacin se aplica exclusivamente a
aquellas transacciones econmicas que
se llevan a cabo con el fin de obtener
unas ganancias de capital como conse-

4430 CISS

cuencia de la fluctuacin esperada en el
precio.
II. ESPECULACIN Y RIESGO
Los especuladores asumen la deci-
sin de comprar o vender un bien, activo
o moneda porque consideran que tienen
mejor informacin y capacidad para pre-
ver la evolucin futura de los precios que
otros agentes que participan en el merca-
do, o porque su grado de aversin al
riesgo es diferente al de otros participan-
tes en el mercado, que quieren transferir
su riesgo.
Los especuladores estn asumiendo
de forma deliberada un riesgo con la ex-
pectativa de obtener un beneficio. En es-
te sentido la especulacin debe distin-
guirse del arbitraje. El arbitraje supone
comprar un bien, activo o moneda en un
mercado en el que estn baratos y simul-
tneamente venderlos en otro mercado
en el que su precio es mayor. Por tanto,
el arbitrajista no est asumiendo ningn
riesgo derivado del incumplimiento de la
evolucin esperada del precio. El arbitra-
jista compra y vende en el mismo mo-
mento del tiempo y conoce todos los
precios y, en consecuencia, no asume
ningn riesgo. Sin embargo, las activida-
des del especulador, por otra parte, es-
tn necesariamente sujetas a riesgo. Ms
an, el elemento de riesgo es el rasgo ca-
racterstico de la especulacin.
El especulador tiene expectativas
acerca de la evolucin futura de los pre-
cios y est interesado en lograr una ga-
nancia de capital comprando (vendien-
do) cuando considera que el precio va a
subir (bajar) en el futuro. Si el especula-
dor acierta en sus expectativas, lograr
un beneficio, si se equivoca sufrir una
prdida.
La especulacin se basa por tanto en
la previsin y en la anticipacin, de for-
ma que, como hemos sealado anterior-
CISS
E SPECULACIN
mente, el especulador tambin puede
equivocarse si no prev correctamente la
evolucin de los precios futuros, en cuyo
caso tendr que vender (comprar) barato
(caro) algo que compr (vendi) caro
(barato). El mercado especulativo por
tanto premia a los buenos previsores y
castiga a los malos.
III. ESPECULACIN AL ALZA Y A LA
BAJA
Analicemos dos ejemplos de especu-
lacin en el mercado de divisas
1. Especulacin al alza del euro
Supongamos que en el momento
presente el tipo de cambio $/Euro es de
1 Euro = 1,3 dlares, pero nuestra ex-
pectativa es que dentro de seis meses el
tipo de cambio que existir en el merca-
do de divisas al contado es de 1 Euro =
1,5 dlares.
Bajo la expectativa anterior, el espe-
culador comprar hoy euros por los que
pagar 1,3 dlares, con el objetivo de
venderlos dentro de seis meses a un pre-
cio de 1,5 dlares por euro. En lenguaje
tcnico, el especulador al alza de euros
toma una "posicin larga en euros", es
decir, sus activos en euros son mayores
que sus pasivos en euros.
Si pasados los seis meses el tipo de
cambio existente en el mercado de divi-
sas al contado coincide con la expectati-
va que tena el especulador obtendr una
ganancia, ya que compr los euros a un
precio (1 Euro = 1,3 dlares), inferior al
que seis meses ms tarde los vende (1
Euro = 1,5 dlares). Sin embargo, el
cumplimiento de esa expectativa no ne-
cesariamente tiene porqu cumplirse.
Por ejemplo, si pasados los seis meses el
euro se hubiera depreciado frente al d-
lar y cotizara a 1 Euro = 1,2 dlares, el
especulador habra sufrido una prdida.
4431
E SPECULACIN
2. Especulacin a la baja del euro
Supongamos que en el momento
presente el tipo de cambio $/Euro es de
1 Euro = 1,3 dlares, pero nuestra ex-
pectativa es que dentro de seis meses el
tipo de cambio que existir en el merca-
do de divisas al contado es de 1 Euro =
1,1 dlares.
Bajo la expectativa anterior, el espe-
culador vender hoy euros por los que
cobrar 1,3 dlares, con el objetivo de
comprarlos dentro de seis meses a un
precio de 1,1 dlares por euro. En len-
guaje tcnico, el especulador a la baja de
euros toma una "posicin corta en eu-
ros", es decir, sus activos en euros son
menores que sus pasivos en euros.
Si pasados los seis meses el tipo de
cambio existente en el mercado de divi-
sas al contado coincide con la expectati-
va que tena el especulador obtendr una
ganancia, ya que vendi los euros a un
precio (1 Euro = 1,3 dlares), superior al
que seis meses ms tarde los compra (1
Euro = 1,1 dlares). Sin embargo, el
cumplimiento de esa expectativa no ne-
cesariamente tiene porqu cumplirse.
Por ejemplo, si pasados los seis meses el
euro se hubiera apreciado frente al dlar
y cotizara a 1 Euro = 1,5 dlares, el espe-
culador habra sufrido una prdida.
IV. LOS EFECTOS DE LA
ESPECULACIN
Existe la controversia de si la especu-
lacin contribuye a estabilizar los precios
o, si por el contrario, lo que hace es de-
sestabilizar y amplificar las fluctuaciones
de los precios.
1. La visin negativa de la especula-
cin
Una preocupacin respecto a la es-
peculacin es que pueda alimentar am-
plias fluctuaciones en los precios de los
4432
activos, mucho ms all de lo que pudie-
ra estar justificado atendiendo a factores
fundamentales.
En ocasiones, la compra especulativa
de un producto puede provocar que los
precios suban por encima de su "valor
real", sencillamente porque esta compra
est aumentando la demanda del bien de
forma artificial. De igual forma, la venta
especulativa puede provocar una cada
de los precios artificialmente por debajo
del "valor real".
En algunos casos, los aumentos del
precio debido a la compra especulativa
causan a su vez una mayor demanda con
fines tambin especulativos: ms gente
comprar el bien o el activo esperando
venderlo en poco tiempo y ganar dinero.
Esto crea una burbuja especulativa en la
que los precios subirn desproporciona-
damente por encima del valor subyacen-
te. Un perodo de compra especulativa
creciente se ve frecuentemente acompa-
ado por un perodo de venta especulati-
va en que los precios caen de forma drs-
tica. En el momento en que el precio del
bien o del activo ha tocado techo antes
de caer estrepitosamente, se dice que la
burbuja se ha reventado.
2. La visin positiva de la especulacin
Frente a la visin negativa respecto a
la especulacin como consecuencia de
sus posibles efectos desestabilizadores,
tambin hay quienes sostienen que el es-
peculador beneficia a la actividad econ-
mica, ya que ha de predecir cules sern
las necesidades futuras de los consumi-
dores y colocar sus capitales para satisfa-
cer estas necesidades en el futuro. Si na-
die especulase, habra mayores desajus-
tes entre oferta y demanda, crendose
escasez temporal de ciertos bienes y au-
mentos de precio.
En las economas de mercado, el sis-
tema de precios es el medio de comuni-
CISS

cacin entre productores y consumido-
res. Cuando la demanda aumenta los
precios suben, y si la demanda disminu-
ye, los precios bajarn. Los especulado-
res, al anticiparse a las tendencias de de-
manda, contribuyen a informar a los pro-
ductores sobre las necesidades futuras
de produccin.
JESS PAL GUTIRREZ
Vase tambin: "Arbitraje"; "Arbitraje en cartera
de valores" y "Arbitrajista en el mercado de deri-
vados".
ESPECULADOR
Speculator
Comprador y vendedor de los merca-
dos burstiles y cuya intencin es la de
vender y comprar esos mismos ttulos
para conseguir beneficios con la diferen-
cia de precios de las distintas operacio-
nes en un corto perodo de tiempo. Se
puede distinguir entre:
- Especulador a la baja ("Bear"): Perso-
na que acta en los mercados de va-
lores o de "commodities", que valora
las expectativas de baja en los pre-
cios de determinados valores, ven-
dindolos con el objetivo de obtener
un beneficio al recomprarlos ms
tarde a un precio inferior.
- Especulador al alza ("Bull"): En el ar-
got de los mercados financieros y de
materias primas se designa as a la
persona que toma posiciones espe-
rando que suban los precios, com-
prando ttulos, contratos o los instru-
mentos que considere oportuno del
mercado en que opera, confiando en
obtener un beneficio vendindolos
posteriormente a un precio superior.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
CISS
E SPONSORIZACIN
Vase tambin: "Especulacin".
ESPERA
Wait / Delay
La espera se configura como una mo-
dificacin del plazo fijado para el cumpli-
miento regular de una obligacin como
consecuencia de una situacin de insol-
vencia que determina la incursin del
deudor en un proceso de ejecucin uni-
versal de su patrimonio, en particular, en
un proceso concursal. Con anterioridad a
la Ley Concusal, la espera conformaba
con la quita un particular procedimiento
de ejecucin en el que el deudor poda
solicitar judicialmente de sus acreedores
quita y espera de sus deudas, o cualquie-
ra de las dos cosas, produciendo sus
efectos en los casos y en la forma previs-
tos en la Ley de Enjuiciamiento Civil -hoy
derogada-.
LUIS ANTONIO SOLER PASCUAL
Vase tambin: "Quita y espera".
ESPIRAL UREA
Vase: "Teora de Elliot".
ESPONSORIZACIN
Sponsorship
I. CONCEPTO II. REGULACIN III.
NATURALEZA JURDICA IV. ELEMENTOS
PERSONALES, REALES Y FORMALES 1.
Elementos personales 2. Elementos reales 3.
Elementos formales V. CONTENIDO VI. LA
EXTINCIN VII. EL PATROCINIO TELEVISIVO
I. CONCEPTO
La realizacin de muchas actividades,
sobre todo en el mbito deportivo, solo
4433
E SPONSORIZACIN
se pueden realizar si se cuenta con la
ayuda econmica que prestan empresas
u otras personas, pblicas o privadas,
que normalmente no se proporciona a
cambio de nada, siendo cada vez ms ha-
bitual el fenmeno por el que la empresa
o entidad que aporta la financiacin lo
hace para obtener a cambio una publici-
dad (el llamado "retorno publicitario" al
ligar el nombre del patrocinador al de los
patrocinados y participar as del recono-
cimiento que las actividades de estos lti-
mos suelen conllevar) dando lugar al
contrato de esponsorizacin, en termi-
nologa derivada del ingls, e incluso di-
rectamente sponsoring, si bien nuestro
Derecho adopta la denominacin de
contrato de patrocinio, que siguen, entre
otros, Lema Devesa y Gmez Segade.
A nivel doctrinal - Palacios Gonzlez-
se ha dicho que es el contrato en virtud
del cual una parte (patrocinado) a cam-
bio de una contraprestacin en dinero,
bienes, servicios o ambas cosas, se obliga
a prestaciones activas o pasivas frente a
la otra parte (patrocinador) permitindo-
le disfrutar, mediante la combinacin o la
relacin entre ambos, de su propia noto-
riedad y de la resonancia de la actividad y
de los eventos que a ella se refieren, con
el fin de incrementar entre el pblico el
conocimiento del nombre o de la marca
del patrocinador y de favorecer su ima-
gen. Por su parte, la Ley 34/1988, de 11
de noviembre, General de Publicidad de-
fine el contrato de patrocinio publicitario
como aquel "por el que el patrocinado,
a cambio de una ayuda econmica pa-
ra la realizacin de su actividad depor-
tiva, benfica, cultural, cientfica o de
otra ndole, se compromete a colaborar
en la publicidad del patrocinador" (art-
culo 24 Ley General de Publicidad) en
tanto que la Ley 25/1994, de 12 de julio
por la que se incorpora la Directiva del
Consejo de 3 de octubre de 1989
(89/552/CEE) sobre la coordinacin de
determinadas disposiciones legales, re-
4434
glamentarias y administrativas de los Es-
tados miembros relativas al ejercicio de
actividades de radiodifusin televisiva,
destaca el carcter contractual del patro-
cinio publicitario por televisin al definir-
lo como aquel contrato en virtud del
cual una persona fsica o jurdica, deno-
minada patrocinador, no vinculada a la
produccin, comercializacin o difusin
televisivas, contribuye a la financiacin
de programas de televisin realizados
por otra persona, fsica o jurdica, llama-
da patrocinado, con la finalidad de pro-
mover el nombre, marca, imagen, activi-
dades o realizaciones del patrocinador
(artculo 3.e) Ley 25/1994).
II. REGULACIN
Se regula por primera vez en nuestro
Derecho en la Ley 34/1988, pero de ma-
nera extremadamente parca, por lo que
reviste, pues, especial relevancia la auto-
noma de la voluntad, de manera que el
contenido del contrato vendr determi-
nado fundamentalmente por los pactos
previstos por las partes (artculo 1255
Cdigo Civil).
Dentro del Ttulo III dedicado a la
contratacin publicitaria, hay dos captu-
los, dedicados el primero a las "Disposi-
ciones Generales" y el segundo a los
"Contratos Publicitarios" especficos: con-
trato de publicidad, contrato de difusin
publicitaria, contrato de creacin publici-
taria y contrato de patrocinio publicita-
rio, siendo la Seccin 4 el dedicado bajo
la rbrica "Contrato de patrocinio" a esta
modalidad contractual, que slo contie-
ne un precepto, el citado artculo 22 que
lo define en los trminos vistos y que
aade en su prrafo segundo "El contra-
to de patrocinio publicitario se regir
por las normas del contrato de difusin
publicitaria en cuanto le sean aplica-
bles".Por tanto, el rgimen jurdico gene-
ral viene determinado por el artculos 24
de la Ley 34/1988 y por remisin, en su
CISS

caso, las del contrato de difusin publici-
taria (artculo 19 a 21) y las normas gene-
rales aplicables a los contratos publicita-
rios (artculos 9 a 14) de las que merece
destacar aqu el artculo 9 segn el cual
"Los contratos publicitarios se regirn
por las normas contenidas en el presen-
te Ttulo, y en su defecto, por las reglas
generales del Derecho Comn"; norma
que ha sido criticada por un sector doc-
trinal (entre otros Cuesta Rute) ya que
recurrir al "Derecho comn" para com-
pletar el rgimen de la Ley General de
Publicidad significa en puridad acudir al
Derecho Civil, lo cual no parece perti-
nente, si se tiene en cuenta que nos en-
contramos en la generalidad de los casos
antes contratos mercantiles, por lo que
atendiendo a que los servicios de las
agencias y medios se prestan en el mbi-
to del trfico mercantil, concluye Lema
Devesa que habr que acudir al Cdigo
de Comercio y leyes complementarias,
antes que al Cdigo Civil. Por ello se vie-
ne a postular que la remisin al Derecho
Comn ha de entenderse realizada al De-
recho privado y no estrictamente al De-
recho civil. En cambio hay posturas con-
trarias que afirman el carcter civil de los
contratos publicitarios (como Vicent
Chuli) y la remisin que hace la Ley Ge-
neral de Publicidad es al Cdigo Civil.
Tambin suscita problemas (como
dicen Vicente Domingo o Corredora y Al-
fonso) la traslacin de las normas del
contrato de difusin publicitaria al estar
pensadas para supuestos en los que una
de las partes sea un medio de comunica-
cin a otros -contrato de patrocinio- en
los que generalmente no interviene un
medio, de manera que se ha entendido
que esta remisin no puede aplicarse al
patrocinio de personas y que slo puede
venir referida al patrocinio de programas
radiofnicos o televisivos (Lema Devesa,
citado por Gallego Snchez).
Con posterioridad y en el mbito te-
levisivo, hay que tener en cuenta la cita-
CISS
E SPONSORIZACIN
da Directiva del Consejo de 3 de octubre
de 1989 (89/552/CEE) y la Ley 25/1994,
de 12 de julio por la que se incorpora di-
cha Directiva.
III. NATURALEZA JURDICA
Como ocurre con todos los contratos
publicitarios, la doctrina discute sobre su
naturaleza mercantil o civil, pudiendo in-
dicar las siguientes notas definidoras: es
un contrato consensual, que no se re-
quiere forma alguna especial para su vali-
dez; es oneroso en cuanto comporta sa-
crificios para ambas partes; es bilateral y
recproco, puesto surgen obligaciones
para ambas partes que funcionan como
causa y contraprestacin de las de la con-
traparte, en una relacin sinalagmtica;
es conmutativo, dado que la relacin de
equivalencia entre las prestaciones est
prevista desde el momento de la perfec-
cin del contrato; es un contrato nomi-
nado, al estar recogido en el citado art-
culo 24 de la Ley General de Publicidad
con el nombre de "patrocinio publicita-
rio", dividindose la doctrina entre aque-
llos que entiende que, a pesar de ello es
atpico al carecer propiamente de regula-
cin jurdica, ya que la normativa del
contrato de difusin publicitaria a la que
se remite no resulta adecuada para el pa-
trocinio, al menos en muchas de sus mo-
dalidades (Palacios Gonzlez) y los que,
en contra, consideran (Santaella, Landa-
berea Unzueta y Vidal Portabales) que
esa remisin a las normas determina el
paso desde la tipicidad social a la tipici-
dad legislativa; por ltimo, se discute si
el contrato de patrocinio puede ser in-
cluido en la categora de los contratos in-
tuitus personae, como mantiene, entre
otros Vidal Portabales, en tanto que Pala-
cios Gonzlez indica que depender de
las circunstancias del caso concreto y de
las caractersticas del sujeto patrocinado,
y as puede serlo el contrato de patroci-
nio concertado con un determinado de-
portista de elite o con un artista, pero no
4435
E SPONSORIZACIN
lo parece tanto en el caso del patrocinio
de un club o equipo deportivo. No obs-
tante no se puede excluir que la relacin
contractual se vea afectada por el hecho
de que el sujeto patrocinado vare sus ca-
ractersticas cualitativas y tcnicas del
equipo en cuestin, cambiando, por
ejemplo, todos los jugadores.
El mecenazgo se diferencia del patro-
cinio en que el primero hace referencia a
aquellos casos en los una persona, inde-
pendientemente de que se halle obliga-
do a no facilitar una determinada presta-
cin, la satisface gratuitamente sin con-
venir o exigir contraprestacin a cambio.
IV. ELEMENTOS PERSONALES,
REALES Y FORMALES
1. Elementos personales
Las partes son el patrocinador y el
patrocinado, de manera hay que excluir
del mbito de este contrato aquellos su-
puestos en los que el presunto patroci-
nador se da a conocer o se promociona a
travs de la propia organizacin de actos
o eventos. No concurre el requisito de la
ajenidad o dualidad, tratndose ms bien
de casos en los que se invierte en activi-
dades propias con fines publicitarios.
El patrocinador puede ser una perso-
na fsica o jurdica, privada o pblica, sin
que pueda catalogarse la actuacin de las
Administraciones pblicas para ayuda
de actividades culturales, deportivas o
benficas canalizada a travs de subven-
ciones, a pesar de su denominacin habi-
tual de patrocinio. Aunque puede serlo
una persona fsica, en la prctica, los ca-
sos en los que un particular financia acti-
vidades deportivas, culturales o benficas
suelen revestir la formula de donaciones
y, por tanto, constituyen supuestos de
mecenazgo
En cuanto al patrocinado, puede ser
una persona fsica (vgra. un deportista o
4436
un investigador) o una persona jurdica
(vgra. un club o una asociacin cultural).
Como en caso de artistas o deportistas es
posible que el patrocinado sea un menor
de edad, en principio son sus represen-
tantes legales quienes debern prestar
consentimiento sin perjuicio de la nece-
sidad del consentimiento del propio me-
nor, con carcter previo, cuando, como
ser lo habitual, entre sus obligaciones se
encuentren prestaciones personales, y
adems, y de conformidad con lo dispu-
esto en los artculos 162.1 del Cdigo Ci-
vil y 3.1 de la Ley de 5 de mayo de 1982
de Proteccin del Honor, intimidad y la
propia imagen, si en el contrato se inte-
gren clusulas de explotacin de imagen,
el consentimiento deber ser prestado
por el propio menor, salvo que sus con-
diciones de madurez no lo permitan. En
este ltimo supuesto el consentimiento
prestado por los representantes legales
del menor tiene que constar por escrito
y ser notificado al Ministerio Fiscal, quien
tiene 8 das para oponerse. Si as lo hace,
resolver el juez.
2. Elementos reales
Estn constituidos, de una parte, por
la ayuda econmica que el patrocinador
concede, y de otra parte, por la colabora-
cin del patrocinado en la publicidad del
patrocinador
Respecto de la ayuda econmica se
pone de relieve una caracterstica propia
del patrocinio y es que la atribucin pa-
trimonial objeto de la prestacin del pa-
trocinador va precisamente dirigida a la
realizacin de la actividad del patrocina-
do. Esta ayuda puede tener concretarse
en dinero, en bienes o en servicios, o
combinarse unas con otras. En el patroci-
nio deportivo es habitual establecer una
cantidad de dinero y unas primas adicio-
nales si se alcanzan determinados resul-
tados deportivos. Indica la doctrina que
en caso concretarse la ayuda en la entre-
ga de un bien son de aplicacin, por ana-
CISS

loga, los preceptos que establecen la re-
gulacin de la entrega de la cosa y las
obligaciones de saneamiento por evic-
cin y vicios ocultos en la compraventa.
3. Elementos formales
Se trata de un contrato de carcter
consensual en el que se aplica el princi-
pio de libertad de forma.
V. CONTENIDO
No hace referencia la Ley al conteni-
do del contrato, por lo habr que acudir
a los pactos que resulten de la autono-
ma de la voluntad, sealando la doctrina
que, dado que parece evidente que el
contrato de patrocinio goza de tipicidad
social en cuanto es una forma contra-
ctual habitual en el trfico jurdico, tal ti-
picidad social adquiere relevancia y tras-
cendencia jurdica como "usos" que, de
acuerdo con el artculo 1258 del Cdigo
Civil, sirven para integrar las lagunas que
presente el contrato.
La obligacin que asume el patroci-
nador consiste en proporcionar una ayu-
da econmica al patrocinado para la rea-
lizacin de su actividad; prestacin valua-
ble econmicamente que puede ser va-
riada, como se ha dicho.
Respecto del patrocinado son debe-
res bsicos:
1. Realizar la actividad deportiva, cient-
fica o cultural que desempea y para
la que recibe ayuda;
2. La colaboracin con la publicidad del
patrocinador.
En cuanto a la primera, es la realiza-
cin de esas actuaciones las que permi-
ten la obtencin del retorno publicitario
y la no realizacin de la actividad (vgra. si
no se juega no se puede exhibir el equi-
po deportivo) puede dar lugar bien a la
resolucin o si es por causa culposa a su
CISS
E SPONSORIZACIN
denuncia por incumplimiento contra-
ctual, ya que no se posibilita el retorno.
Respecto de lo segundo, esa colabo-
racin con la publicidad del patrocinador
ha sido elevada a la categora de causa
del contrato por la mayora de la doctri-
na, hacindose mencin a la idea de re-
torno publicitario o carcter indirecto
de la publicidad que se obtiene. Esa obli-
gacin abstracta de colaborar se configu-
ra como una obligacin de medios en el
sentido de que, realizadas diligentemen-
te las actividades por medio de las cuales
se pretende conseguir ese fin, la no ob-
tencin del retorno publicitario deseado
no puede achacrsele al patrocinado(Pa-
lacios Gonzlez) trayendo a colacin al
efecto lo dispuesto en el artculo 14 Ley
General de Publicidad segn el cual se
tendr por no puesta cualquier clusula
por la que, directa o indirectamente se
garantice el rendimiento econmico o
los resultados comerciales de la publici-
dad, o se prevea la exigencia de respon-
sabilidades por esta causa. No obstante,
la autora citada seala que "si descende-
mos a las actuaciones a travs de las
cuales se intenta obtener aquel resulta-
do y que constituyen, en definitiva, las
obligaciones concretas de cada rela-
cin de patrocinio en particular...esas
obligaciones constituyen casi siempre
obligaciones de resultado" y en la prcti-
ca contractual esas obligaciones concre-
tas del patrocinado son muy variadas, ya
de hacer ya de no hacer, como la de abs-
tenerse de hacer manifestaciones o tener
comportamientos que puedan daar el
nombre del patrocinador. Deber que pa-
ra alguna doctrina deriva en todo caso de
la buena fe que integra el contrato, de
conformidad con el artculo 1258 del C-
digo Civil.
Para el caso de que la entrega de ma-
teriales por parte del patrocinador al pa-
trocinado no se haga en propiedad sino
para su uso, este ltimo tiene una obliga-
4437
E STABILIDAD DE PRECIOS
cin de conservacin de la cosa, con
apoyo en el artculo 1094 del Cdigo Ci-
vil o mediante la aplicacin analgica de
los artculos 1555 y 1561 del Cdigo Civil
relativos al contrato de arrendamiento.
Si en ese compromiso de colaborar
en la publicidad del patrocinador se in-
cluye convencionalmente la autorizacin
al patrocinador para utilizar la voz, la
imagen, el nombre o los signos distinti-
vos del patrocinado, este ltimo acta
como licenciante en un contrato de los
denominados acuerdos de merchandi-
sing.
Puede incluirse en el contrato una
clusula de exclusiva en virtud de la cual
el patrocinado se obliga a no celebrar
ningn otro contrato de la misma natura-
leza o a no participar en ninguna activi-
dad de carcter promocional que no se
derive del contrato, bien absoluta bien
refiriendo esa prohibicin solamente a
empresas que acten en el mismo sector
que el patrocinador. En cualquier caso, el
pacto habr de ser expreso, o cuando
menos, que de la interpretacin del mis-
mo resulte indubitadamente que sta ha
sido la intencin de las partes, siendo ju-
risprudencia consolidada que la exclusi-
vidad ha de encontrarse bien delimitada,
que nunca puede presumirse sino que
ha de ser probada plenamente. En este
sentido Sentencia Tribunal Supremo de
4 de noviembre de 1992; Sentencia Tri-
bunal Supremo de 4 de julio de 1994;
Sentencia Tribunal Supremo de 18 de di-
ciembre de 1995 y Sentencia Tribunal Su-
premo de 4 de abril de 1995, en un supu-
esto de un contrato de patrocinio de la
Federacin Espaola de Ftbol.
Finalmente, es tambin habitual el
establecimiento de una clusula de sumi-
sin a arbitraje con la finalidad de evitar
un empeoramiento de la imagen del pa-
trocinador por las connotaciones negati-
vas que suelen llevara aparejadas las con-
troversias judiciales.
4438
VI. LA EXTINCIN
El silencio sobre la extincin del con-
trato obliga a acudir a la normativa co-
mn, y preventivamente a una regula-
cin convencional minuciosa de las cau-
sas y de los efectos. En principio, las cau-
sas de extincin sern las comunes a to-
dos los contratos: el vencimiento del tr-
mino fijado, salvo pacto de prrroga; la
denuncia de una de las partes si el con-
trato es de duracin indefinida y el in-
cumplimiento contractual, entre otras. Y
debe tenerse presente que no toda la
doctrina se muestra partidaria de una
aplicacin automtica de las previsiones
de los Artculos 20 y 21 de Ley General
de Publicidad (va prrafo segundo del
artculo 24) que se refieren a los supues-
to de incumplimiento total o parcial por
falta de difusin, o carcter defectuoso
de sta, en el contrato de difusin publi-
citaria, y a la indemnizacin de daos y
perjuicios.
VII. EL PATROCINIO TELEVISIVO
Sobre el patrocinio televisivo vase
"Contrato de patrocinio", que contiene
un comentario sobre la Ley 25/1994, de
12 de julio, que incorpora al ordena-
miento jurdico espaol la Directiva
89/552/CEE, sobre la coordinacin de
disposiciones legales, reglamentarias y
administrativas de los Estados miembros
relativas al ejercicio de actividades de ra-
diodifusin televisiva.
RAFAEL FUENTES DEVESA
Vase tambin: "Contrato de patrocinio".
ESTABILIDAD
DE PRECIOS
Price stability
CISS

I. CONCEPTO II. LA ESTABILIDAD DE PRECIOS
Y LOS COSTES Y BENEFICIOS DE LA INFLACIN
I. CONCEPTO
Se entiende por estabilidad de pre-
cios la falta de variaciones importantes
en los precios de una economa. El con-
cepto que se contrapone a ste es el de
la Inflacin o Deflacin.
La estabilidad de precios constituye
uno de los componentes bsicos de la
estabilidad econmica de un pas, en el
sentido de que es el resultado de un
comportamiento equilibrado en la eco-
noma.
Para definir si existe estabilidad de
precios es necesario elegir un determina-
do indicador de precios y compararlo
con su evolucin en el pasado para ver si
hay cambios importantes o no. Dicha
medicin tiene un carcter relativo, ya
que depender del indicador elegido, del
perodo que se tome como referencia y
del pas que se este analizando.
II. LA ESTABILIDAD DE PRECIOS Y
LOS COSTES Y BENEFICIOS DE LA
INFLACIN
El objetivo de estabilidad de precios
no debe identificarse necesariamente
con una inflacin nula. Esto es as por va-
rios motivos:
En primer lugar, los efectos negati-
vos de la inflacin son poco impor-
tantes cuando sta toma un valor re-
ducido, aunque no sea nulo, y sobre
todo cuando los agentes pueden an-
ticiparla de forma ms o menos com-
pleta y cuando no difiere en una me-
dida importante de la inflacin me-
dia de los competidores comerciales
del pas.
En segundo lugar, la reduccin de la
inflacin puede significar costes im-
CISS
E STABILIDAD DE PRECIOS
portantes desde el punto de vista del
empleo y de la produccin, que no
estaran justificados por la razn que
acabamos de mencionar.
En tercer lugar, una tasa de inflacin
moderada permite resolver algunos
problemas como el lmite inferior
del tipo de inters nominal o los
ajustes en los precios relativos.
Por ltimo, con un valor positivo de
la inflacin se reducen los riesgos de
que aparezca deflacin.
Por estos motivos, el objetivo de in-
flacin se mueve en torno al 2%-3%. El
BCE ha cuantificado, como otros bancos
centrales, su objetivo de inflacin: infe-
rior, aunque prxima, al 2%. La Reserva
Federal define su objetivo como "una ta-
sa de inflacin suficientemente baja para
no interferir en las decisiones de los
agentes econmicos".
Estos son los valores de referencia de
la tasa de inflacin porque a pesar de
que la inflacin es un desequilibrio ma-
croeconmico que altera los precios rela-
tivos y que tiene consecuencias negati-
vas, tambin tiene aspectos positivos. A
continuacin analizamos los costes de la
inflacin y los beneficios de la inflacin.
Entre los costes de la inflacin se
pueden sealar los siguientes:
Los costes en suela de zapatos viene
dado porque a largo plazo, un au-
mento de la tasa de inflacin provo-
ca una subida de los tipos de inters
nominales y, por tanto, un aumento
del coste de oportunidad de tener
dinero. Como consecuencia se acu-
de ms a menudo al banco para re-
ducir los saldos monetarios y a este
acto se le denomina "costes en suela
de zapatos".
Distorsiones fiscales que se debe a la
relacin entre el sistema tributario y
4439
E STABILIDAD DE PRECIOS
la inflacin. Consideremos un ejem-
plo de un impuesto sobre las ganan-
cias de capital. Estos impuestos nor-
malmente se basan en la variacin
que experimenta el precio moneta-
rio del activo entre el momento en
que se compr y el momento en que
se vende. Este mtodo implica que
cuanta ms alta es la tasa de infla-
cin, ms elevado es el impuesto.
Por lo que aunque no haya habido
ninguna ganancia real, el impuesto
puede ser alto. Este coste no lo es
por si mismo, sino que es el resulta-
do de un sistema tributario mal dise-
ado. El gobierno podra evitar este
problema "indiciando" el precio de
compra con respecto al nivel de pre-
cio de compra ajustado.
La ilusin monetaria supone la inca-
pacidad de percibir que el valor de
una unidad monetaria aumenta o
disminuye con el paso del tiempo,
comportando que se cometan erro-
res al valorar los cambios nominales
frente a los reales. El error se debe a
que cuando una persona compara la
renta que obtiene este ao con la
que obtuvo en el pasado, tiene que
conocer la evolucin de la inflacin.
Consecuentemente, cuando quiere
comprar varios activos debe diferen-
ciar entre el tipo de inters real y el
nominal.
La variabilidad de la inflacin es un
coste que se deriva de que los au-
mentos de la inflacin normalmente
van acompaados de una inflacin
ms variable. Ello significa que acti-
vos financieros, como por ejemplo
los bonos, los cuales prometen pagar
un tipo de inters nominal fijo en el
futuro, se vuelven ms arriesgados.
Por ejemplo, ahorrar para una jubila-
cin es peligroso si se compra bonos
y la inflacin es alta, porque puede
que al final acabes en la mxima po-
4440
breza porque lo que recibas no valga
nada. Esto se puede solucionar si los
bonos se indician, es decir que se
prometa un tipo de inters nominal
ajustado a la inflacin.
Una vez analizados los costes de la
inflacin, tambin hay que sealar que la
inflacin no es totalmente mala, sino que
tambin tiene beneficios, entre los que
cabe identificar tres:
El seoriaje: Son los ingresos deriva-
dos de la creacin de dinero que ob-
tiene el Estado. Cuando el Estado
gasta ms de lo que ingresa ytiene
que hacer frente a sus gastos tiene la
posibilidad de recurrir al seoriaje
como alternativa a endeudarse con
el pblico o a subir los impuestos. El
proceso se basa en la emisin de bo-
nos por parte del gobierno y parte
de ellos son comprados por el banco
central a travs del dinero que ha
creado especialmente para adquirir-
los. Sin embargo, este seoriaje es
importante en pases con hiperinfla-
ciones, pero resulta irrelevante en
los pases de la OCDE cuyo debate
se centra entre de 0%-5%.
La opcin de los tipos de inters rea-
les negativos: Una tasa de inflacin
positiva permite a las autoridades
monetarias conseguir unos tipos de
inters reales negativos, opcin que
puede ser til cuando una economa
se encuentra en fase recesiva. El tipo
de inters nominal de un bono no
puede ser negativo. Si lo fuera, su ti-
tular disfrutara de un bienestar ma-
yor teniendo dinero en lugar de bo-
nos. Por lo tanto, el tipo de inters
nominal ms bajo posible es cero.
Pero el tipo de inters real es igual al
nominal menos la inflacin esperada,
de manera que si sta es positiva, el
tipo de inters real puede ser negati-
vo. Pero si sta es igual a cero, el va-
CISS

lor ms bajo que puede alcanzar el ti-
po de inters real es cero. Y si hay in-
flacin esperada, el tipo real debe
ser positivo. Esta es una de las impli-
caciones negativas de la deflacin,
dado que la deflacin esperada limita
el nivel mnimo que pueden alcanzar
tipos de inters reales, reduciendo
as el papel de la poltica monetaria.
Reconsideracin de la ilusin mone-
taria: Existe un argumento razonable
segn el cual la ilusin monetaria
justifica realmente que la tasa de in-
flacin sea positiva. La causa es el
constante proceso de cambio que ca-
racteriza a las economas modernas y
que segn sus caractersticas implica
que algunos trabajadores deban de
aceptar a veces una reduccin del sa-
lario real. La presencia de inflacin
permite de esta forma realizar estos
ajustes a la baja en los salarios reales
ms fcilmente que en su ausencia.
En conclusin, la poltica monetaria
implica adoptar dos decisiones importan-
tes: elegir la tasa media de inflacin, y
decidir en que medida hay que desviarse
de esta media para reducir las fluctuacio-
nes de la produccin. Estas dos decisio-
nes son complejas, dado que la tasa de
inflacin depende de los costes y de los
beneficios de la inflacin, y de las dife-
rentes caractersticas de cada pas.
Actualmente el Banco Central Euro-
peo ha fijado el objetivo de mantener
una tasa de inflacin en torno al 2%, al
igual que la Reserva Federal, que implci-
tamente adopta tambin este objetivo
para que haya estabilidad de precios.
M JESS ARROYO FERNNDEZ
CISS
E STABILIDAD DE PRECIOS
LO ESENCIAL SOBRE
ESTABILIDAD DE
PRECIOS
Libros
ALMEIDA, . Y GOODHART, C. (1997):
"Afecta la adopcin de objetivos di-
rectos de inflacin al comportamien-
to de los bancos centrales?", en Ser-
vicio de Estudios del Banco de Espa-
a: El Anlisis de la Economa Espa-
ola, Alianza Editorial.
LVAREZ, L. Y BURRIEL, P. (2005): "La di-
nmica de los precios", en Servicio
de Estudios del Banco de Espaa: El
Anlisis de la Economa Espaola,
Alianza Editorial.
CUADRADO ROURA, J.R. (Coord.) (2005):
Poltica Econmica, McGraw Hill, 3
Edicin, Madrid.
FERNNDEZ DAZ, A., PAREJO GMIR, J.A. Y
RODRGUEZ SIZ, L. (2005): Poltica Eco-
nmica, McGraw Hill, 4 Edicin,
Madrid.
LPEZ SALIDO, J.D Y PREZ QUIRS, G.
(2005): "Anlisis comparativo: Con-
vergencia real, sintona cclica y dife-
renciales de inflacin", en Servicio de
Estudios del Banco de Espaa: El
Anlisis de la Economa Espaola,
Alianza Editorial.
VIALS, J. (1997): "Poltica monetaria
e inflacin: de la teora a la prctica",
en Servicio De Estudios Del Banco
De Espaa: El Anlisis de la Economa
Espaola, Alianza Editorial.
WOODFORD, M. (2003): Interest and
Prices: Foundations of a Theory of
Monetary Policy, Princeton Univer-
sity Press.
Artculos de opinin
ALCAL AGULL, F., y SANCHO PORTERO,
F.I. (2002): "Inflacin anticipada ver-
sus no anticipada y distribucin fun-
cional de la renta", Informacin Co-
mercial Espaola; n 796.
4441
E STABILIDAD DE PRECIOS
ALTISSIMO, F., BENIGNO, P. y RODRGUEZ
PALENZUELA, D. (2004): "Inflation diffe-
rentials in a currency area: facts, ex-
planations and policies", Seminario
del Banco Central Europeo Mone-
tary policy implications of heteroge-
neity in a currency area, Frncfort,
13-14 de diciembre de 2004, dispo-
nible en www.ecb.int.
LVAREZ, L.J. y MATEA, M. LL. (1999):
"Medidas de inflacin subyacente",
Boletn Econmico, Banco de Espaa,
mayo.
ANDRS, J. y HERNANDO, I. (1995): "In-
flacin y crecimiento a largo plazo:
evidencia internacional", Boletn
Econmico, Banco de Espaa, sep-
tiembre.
ANDRS, J., y ORTEGA, E. (2002): "Ajus-
tes de precios y estructura de merca-
do en una unin monetaria", Boletn
Econmico, Banco de Espaa, di-
ciembre.
ANGELONI, I. y EHRMANN, M. (2004):
"Euro Area Inflation Differentials",
Working Papers, Banco Central Euro-
peo, n 388.
BANCO CENTRAL EUROPEO (2002): "Con-
vergencia de los niveles de precios y
competencia en la zona del euro",
Boletn Mensual, Agosto.
BANCO CENTRAL EUROPEO (2003): Infla-
tion differentials in the euro area: Po-
tential causes and policy implica-
tions, Boletn Mensual, septiembre.
BANCO CENTRAL EUROPEO (2005): "La
poltica monetaria y los diferenciales
de inflacin en un rea monetaria he-
terognea", Boletn Mensual, mayo.
BENIGNO, P. (2004): "Optimal mone-
tary policy in a currency area", Jour-
nal of International Economics, n
63.
BUISN, A. y RESTOY, F. (2006): "Diver-
gencias macroeconmicas entre los
pases de la UEM: magnitud, causas e
implicaciones", Boletn Econmico,
Banco de Espaa, julio-agosto.
4442
BULDORINI, L., MAKRYDAKIS, S. y THIMANN,
C. (2002): "The effective exchange
rates of the euro", Occasional Paper,
Banco Central Europeo, n. 2.
CATO, L. y TERRONES, M. (2005): "Fis-
cal Deficits and Inflation," Journal of
Monetary Economics, Vol. 52, April.
COMISIN EUROPEA (2002): "Focus on
inflation differences in the euro area",
Quarterly Report on the Euro Area,
IV.
COMISIN EUROPEA (2004a): "Cyclical
convergence in the euro area: recent
developments and policy implica-
tions", Quarterly Report on the Euro
Area, julio.
COMISIN EUROPEA (2004b): "EMU after
5 years", European Economy, Special
Report, n 1.
COURNDE, B., JANOVSKAIA, A. y VAN DEN
NOORD, P. (2005): "Sources of Infla-
tion Persistence in the Euro Area",
Working Paper, OECD Economic De-
partment, n 435.
CHEN, N., IMBS, J. y SCOTT, A. (2004):
"Competition, Globalization and the
Decline of Inflation," CEPR Discus-
sion Paper, n 4695, Centre for Eco-
nomic Policy Research, London.
Deroose, S., Langedijk, S. y Roeger,
W. (2004): "Reviewing adjustment
dynamics in EMU: from overheating
to overcooling", Economic Paper,
Comisin Europea, n. 198.
Friedman, Benjamn M. (2004): "Why
the Federal Reserve Should Not Adopt
Inflation Targeting", International Fi-
nance 7:1.
GALIANO SEVILLA, M., MARTNEZ CANTERO,
E., y PAREJO GMIR, J.A. (2001): "Facto-
res estructurales en la evolucin de la
inflacin y consecuencias para la pol-
tica monetaria", Boletn Econmico
de Informacin Comercial Espaola,
n 2693, junio
GARCA ANDRS, G. (2003): "La poltica
macroeconmica del euro: un balan-
CISS

ce crtico", Boletn Econmico de In-
formacin Comercial Espaola, n
2759.
JAVIER ANDRS, I., y LPEZ SALIDO, J.D.
(1999): "Assesting the benefits of pri-
ce stability: The internacional expe-
rience", Estudios Econmicos, iBan-
co de Espaa, n 69.
KUMAR, M. S. (2003): "Deflacin La
nueva amenaza?", Finanzas & Desa-
rrollo, junio.
L HOTELLERIE, P (2001): "La medicin
de la inflacin y la poltica moneta-
ria", Boletn Econmico, Banco de
Espaa, marzo.
LAXTON, D. y N DIAYE, P. (2002): "Mo-
netary Policy Credibility and the
Unemployment-Inflation Trade-Off:
Some Evidence from 17 Industrial
Countries," IMF Working Paper
02/220.
LPEZ-SALIDO, J. D. y RESTOY, F. (2005):
"Los diferenciales de inflacin en la
UEM: el caso de la economa espa-
ola", Boletn Econmico, Banco de
Espaa, julio-agosto.
LPEZ SALIDO, J.D, RESTOY, F. y VALLS, J.
(2005): "Infaltion differentials in
EMU: the Spanish case", Documentos
del Trabajo, Banco de Espaa.
LUCAS, R. E. y RAPPING, L. A. (1969):
"Real Wages, Employment and Infla-
tion", Journal of Political Economy,
n 77.
MALO DE MOLINA, J.L. (2001): "Efectos
macroeconmicos de la inflacin",
Boletn Econmico, Banco de Espaa,
marzo.
MISHKIN, F. S. (2004): "Why the Fede-
ral Reserve Should Adopt Inflation
Targeting", International Finance, n
7:1.
NUNZIATA, L., y BOWDLER, C. (2005):
"Inflation Adjustment and Labour
Market Structures: Evidence from a
Multi-Country Study," IZA Discussion
Paper, n 1510, Institute for the
Study of Labour, Germany.
CISS
E STABILIZACIN
OKINA, K. y SHIRATSUKA, S. (2003): "Es
conveniente fijar un objetivo de infla-
cin?. La experiencia de Japn con las
burbujas en los precios de los acti-
vos", Informacin Comercial Espa-
ola, n 807.
REINHART, C. y SAVASTANO, M. A. (2003):
"Realidades de las hiperinflaciones
modernas", Finanzas & Desarrollo,
junio.
RODRGUEZ-PALENZUELA, D., CAMBA-MN-
DEZ, G. y GARCA, JA. (2003): "Relevant
economic issues concerning the opti-
mal rate of inflation", Documento de
Trabajo, Banco Central Europeo, n
278.
ROGERS (2002): "Monetary union, pri-
ce level convergence, and inflation:
how close is Europe to the United Sta-
tes?", International Finance Discus-
sion Paper, n. 740.
SINN, H.W. y REUTER, M. (2001): "The
minimum inflation rate for Euroland",
Working Paper, NBER, n 8085.
SUBDIRECCIN GENERAL DE ESTUDIOS DEL
SECTOR EXTERIOR (1996): "La inflacin:
El fin de una era? Lecciones de los l-
timos aos", Boletn Econmico de
Informacin Comercial Espaola, n
2522, noviembre
SUBDIRECCIN GENERAL DE ESTUDIOS DEL
SECTOR EXTERIOR (2001): "Una dcada
de estabilidad de precios", Boletn
Econmico de Informacin Comer-
cial Espaola, n 2696, julio.
WYNNE, M. A. (1999): "Core inflation:
A review of some conceptual issues",
Documento de Trabajo, Banco Cen-
tral Europeo, n 5.
ESTABILIZACIN
Stabilization
Las polticas de estabilizacin inclu-
yen el conjunto de medidas adoptadas
por las autoridades para lograr una ma-
4443
E STABILIZACIN
yor estabilidad macroeconmica de la
economa, lo cual implica:
a) Estabilidad nominal, que se caracteri-
za por la estabilidad de los precios
(lo cual no significa una tasa de infla-
cin nula, sino ms bien en el entor-
no del 2%-3%) y por unas finanzas
pblicas saneadas (ratio deuda pbli-
ca/PIB estable en un valor sostenible
y control del dficit pblico, evitan-
do dficit excesivos). Se entiende
que estos objetivos deben alcanzarse
con una perspectiva a medio plazo,
no necesariamente cada ao. Enten-
dida de esta forma, la estabilidad no-
minal puede generar efectos positi-
vos para el crecimiento a largo plazo.
Por ejemplo: la estabilidad de pre-
cios favorece la inversin y la asigna-
cin de los recursos, el ajuste presu-
puestario reduce los riesgos de in-
sostenibilidad de la deuda y las pre-
siones sobre la poltica monetaria, el
dficit y la deuda elevados reducen
el margen de maniobra de la poltica
fiscal para estabilizar la economa en
trminos reales, la inflacin reducida
y el dficit controlado pueden favo-
recer tipos de inters ms bajos.
b) Estabilidad real, que supone que las
fluctuaciones cclicas de la renta en
torno a su nivel de renta potencial (o
de equilibrio a largo plazo) son redu-
cidas. Es decir, una economa se ha
estabilizado en trminos reales si ex-
perimenta una tasa de crecimiento
estable a lo largo del tiempo con ta-
sas normales de empleo y utilizacin
del resto de recursos productivos.
Las polticas de estabilizacin a ms
corto plazo se aplican fundamentalmente
a travs de las polticas fiscales y moneta-
rias. Sin embargo, las polticas estructura-
les pueden favorecer tambin un contex-
to de estabilidad de precios (por ejem-
plo, favoreciendo la competencia en los
mercados, mejorando la productividad o
4444
reformando los procesos de decisin de
las finanzas pblicas) y una mayor adap-
tacin de las economas a las perturba-
ciones que experimentan, mejorando de
esta forma la estabilidad real (por ejem-
plo, aumentando la movilidad geogrfi-
ca).
En el caso de la Unin Econmica y
Monetaria, el marco de aplicacin de las
polticas monetarias ha favorecido la con-
secucin de un alto grado de estabilidad
nominal. Entre otros factores, esto se de-
be a la creacin de un banco central in-
dependiente con el objetivo prioritario
de garantizar la estabilidad de precios, la
aprobacin de los criterios de conver-
gencia nominal para incorporarse a la zo-
na euro, o las normas fiscales contenidas
en el Pacto de Estabilidad y Crecimiento.
Sin embargo, estos mismos factores
han reducido la capacidad de estabiliza-
cin real de las economas nacionales.
Este hecho se deriva de la posibilidad de
que las distintas economas se vean afec-
tadas por perturbaciones de carcter es-
pecfico (slo afectan a algunas de las
economas de la UEM, pero no a todas;
un ejemplo sera una cada de la deman-
da del turismo en Espaa) o por pertur-
baciones comunes, pero con efectos di-
ferentes en cada una de ellas (por ejem-
plo, una cada del comercio internacional
afectara de manera ms acusada a Ale-
mania, porque es una economa en la
que las exportaciones fuera de Europa
tienen una gran importancia).
El Banco Central Europeo tiene la
obligacin de vigilar la estabilidad de pre-
cios en el conjunto de la UEM (la tasa de
inflacin media) y por tanto no respon-
der, o lo har de manera insuficiente,
cuando el shock afecte nicamente a un
pas. Por ejemplo, si la demanda agrega-
da cae en un pas (y no en el resto) se re-
ducir su tasa de inflacin, y tambin lo
har la tasa de inflacin media, pero me-
nos que proporcionalmente. Por tanto,
CISS

aunque las autoridades monetarias baja-
rn el tipo de inters, lo harn menos
que lo que el pas afectado por la pertur-
bacin inicial necesitara (y ms que lo
que lo necesitaran los dems). Como re-
sultado, el tipo de inters real subira en
el pas afectado por la perturbacin rece-
siva (la inflacin se reduce ms que el ti-
po de inters real) y esto desestabilizara
la economa en vez de estabilizarla. Po-
dra ocurrir, por supuesto, que este efec-
to desestabilizador se compensase con la
ganancia de competitividad que est te-
niendo lugar en este pas, derivada de su
menor tasa de inflacin en relacin con
el resto de miembros de la unin mone-
taria. Sin embargo, la evidencia emprica
muestra que este efecto es ms dbil a
corto plazo que la influencia del tipo de
inters real.
La implicacin principal que tiene es-
te argumento es un aumento de la im-
portancia de la poltica fiscal nacional en
el contexto de la estabilizacin de una
economa que pertenece a una unin
monetaria. Por ejemplo, en el caso ante-
rior el gobierno podra aplicar una polti-
ca fiscal ms expansiva. Sin embargo, los
requisitos establecidos por el Pacto de
Estabilidad y Crecimiento (lmite de un
3% para el dficit) podran impedir esta
poltica si se aplican estrictamente.
JORGE UX GONZLEZ
Vase tambin: "Ciclo econmico" y "Fluctuacin
cclica".
ESTABILIZADORES
AUTOMTICOS
Automatic stabilisers
I. CONCEPTO II. MEDICIN DE LOS
ESTABILIZADORES AUTOMTICOS III. EL
PAPEL DE LOS ESTABILIZADORES
AUTOMTICOS EN EL CONJUNTO DE LA
CISS
E STABILIZADORES AUTOMTICOS
POLTICA FISCAL IV. LA EFICACIA DE LOS
ESTABILIZADORES AUTOMTICOS: EVIDENCIA
EMPRICA 1. La sensibilidad cclica del
presupuesto 2. Efecto sobre la renta de los
estabilizadores automticos
I. CONCEPTO
Los estabilizadores automticos son
aquellos mecanismos existentes en la
economa, relacionados con la estructura
impositiva y los sistemas de prestacin
social, que hacen que los gastos e ingre-
sos pblicos se modifiquen automtica-
mente con el nivel de renta, sin que el
gobierno deba adoptar ninguna decisin.
El ejemplo ms importante es el im-
puesto sobre la renta. Cuando sta se in-
crementa, aumenta tambin la recauda-
cin fiscal, ya que est creciendo la base
del impuesto, pero adems este aumen-
to ser ms que proporcional por el ca-
rcter progresivo de la tarifa. Por el lado
de los gastos el ejemplo ms importante
est formado por las transferencias pbli-
cas hacia aquellas personas que se en-
cuentran en situacin de desempleo.
Cuando la renta cae y aumenta el paro, el
estado aumenta sus transferencias a los
trabajadores que pierden su empleo,
contribuyendo de esta forma al manteni-
miento de la demanda agregada. El efec-
to neto de estos mecanismos ser un au-
mento del dficit cuando la renta se re-
duce (bajan los ingresos y aumentan los
gastos) y, al contrario, un menor dficit
en las fases expansivas (aumenta la re-
caudacin fiscal y son necesarias menos
transferencias sociales). Por supuesto,
que al final el dficit se incremente o se
reduzca realmente en cada fase del ciclo
no depende slo de estos mecanismos
automticos, sino tambin de las decisio-
nes discrecionales (no automticas) que
tomen las autoridades. Por ejemplo, du-
rante una fase expansiva el gobierno po-
dra decidir utilizar los mayores ingresos
fiscales para aumentar algunas partidas
4445
E STABILIZADORES AUTOMTICOS
de gasto en vez de registrar un supervit
pblico.
Por tanto, una primera caracterstica
que define a estos mecanismos es el ca-
rcter automtico de su funcionamiento:
no necesitan que el gobierno adopte una
decisin especfica para que se produzca
su efecto sobre los ingresos y gastos p-
blicos. Su segunda caracterstica es que
actan siempre en un sentido anticclico:
por eso se llaman tambin estabilizado-
res.
Por ejemplo, si se produjese una ca-
da en las exportaciones que un pas reali-
za al resto del mundo y se redujese la
renta, algunos trabajadores de estas em-
presas exportadoras seran despedidos.
Al perder sus ingresos, se veran obliga-
dos a reducir a su vez la demanda de
consumo, por lo que se veran afectadas
otras empresas no exportadoras, pero
que venden su produccin a estos traba-
jadores. Este proceso se denomina efec-
to multiplicador, ya que conduce a una
cada en la renta mayor que la que inicial-
mente se hubiera derivado de forma di-
recta de la cada en las exportaciones.
Los estabilizadores automticos lo que
hacen es, precisamente, reducir este
efecto multiplicador, suavizando las fluc-
tuaciones de la renta. En este caso con-
creto, los trabajadores despedidos en las
empresas exportadoras deberan reducir
menos su consumo, ya que reciben
transferencias pblicas en forma de pres-
taciones por desempleo y deben pagar
menos impuestos, por lo que su renta
disponible se reduce menos que si no
hubiera estabilizadores automticos.
II. MEDICIN DE LOS
ESTABILIZADORES
AUTOMTICOS
Las cifras oficiales del dficit pblico
recogen tanto la actuacin de los estabili-
zadores automticos como la actuacin
4446
de las medidas discrecionales adoptadas
por las autoridades. Por ello, se distingue
normalmente entre el componente ccli-
co del presupuesto (que recoge precisa-
mente el efecto de los estabilizadores au-
tomticos) y el saldo presupuestario
ajustado del ciclo (que recoge las medi-
das discrecionales de las autoridades, o
aquel saldo presupuestario que hubiera
habido sin los efectos de los estabilizado-
res automticos).
Por ejemplo, se puede considerar
que tanto los ingresos (R) como los gas-
tos pblicos (G) tienen una parte fija y
otra que depende del nivel de renta (Y):
R = R* + (R x Y)
G = G* + (G x Y)
En estas expresiones, es la sensibili-
dad de los gastos (negativa) y los im-
puestos (positiva) al ciclo econmico.
El saldo presupuestario total (SP) es
la diferencia entre los ingresos y gastos:
SP = R G
SP = R* G* + (R G) x Y
Los estabilizadores automticos reco-
gen la parte del saldo presupuestario que
se deriva del hecho de que la economa
no se encuentre en su nivel potencial o
de equilibrio (YPOT). Por tanto:
EA = (R G) x (Y YPOT)
O expresado en tanto por ciento de
la renta potencial:
EA (% PIB potencial) = (R G) x
Output gap
Siendo el output gap una medida del
ciclo econmico que se define como la
desviacin porcentual de la renta de un
periodo respecto a su nivel potencial o
CISS

de equilibrio. Cuando el output gap es
positivo, la renta se encuentra por enci-
ma de su valor normal o de equilibrio, y
el saldo presupuestario mejora. Por el
contrario, cuando el output gap es nega-
tivo, quiere decir que la economa est
registrando un nivel de actividad por de-
bajo del normal, por lo que los estabiliza-
dores automticos estarn provocando
un empeoramiento del saldo presupues-
tario (aumento del dficit pblico). Co-
mo se ver ms adelante, la OCDE ha
adoptado una metodologa para estimar
la sensibilidad de los gastos y los ingre-
sos pblicos que es utilizada habitual-
mente y que permite tener una medida
aproximada de la importancia de los es-
tabilizadores automticos en cada pas.
III. EL PAPEL DE LOS
ESTABILIZADORES
AUTOMTICOS EN EL
CONJUNTO DE LA POLTICA
FISCAL
La poltica fiscal puede desempear
distintas funciones, pero el papel que
juegan los estabilizadores automticos
tiene que ver principalmente con la in-
fluencia que ejerce la poltica fiscal en el
valor de la demanda agregada, y por tan-
to de la renta del pas. Desde este punto
de vista, el objetivo de la poltica fiscal es
estabilizar la renta en su nivel de produc-
cin potencial.
Esta funcin se pude desempear de
dos formas distintas: a travs de la actua-
cin de medidas discrecionales adopta-
das por las autoridades o a travs de la
actuacin de los estabilizadores autom-
ticos.
Por ejemplo, la economa espaola
est atravesando desde 2008, como el
resto de la economa mundial, una pro-
funda crisis econmica que se refleja en
una cada de la tasa de crecimiento del
PIB hasta valores negativos. Esto ha dado
CISS
E STABILIZADORES AUTOMTICOS
lugar a una poltica fiscal muy expansiva
(reduccin de la recaudacin fiscal y au-
mento de los gastos) que se prev que
tenga como consecuencia un aumento
del dficit pblico en 2009 sobre 2008 de
4,9 puntos porcentuales sobre el PIB. De
estos 4,9 puntos, los estabilizadores au-
tomticos darn lugar a 1,5 puntos, los
planes de estmulo fiscal adoptados por
el gobierno (Fondo de Inversin Local,
Fondo Estatal para la Dinamizacin de la
Economa, deduccin fiscal de 400 euros
para las rentas del trabajo) supondrn
otros 2,3 puntos, mientras que el 1,1 res-
tante obedecer a los efectos sobre la re-
caudacin de los cambios estructurales
en el modelo de crecimiento (menor pe-
so de los sectores inmobiliario y financie-
ro).
La disminucin de las fluctuaciones
cclicas de la economa que se derivan de
la presencia de estabilizadores automti-
cos se produce a travs de una reduccin
del valor del multiplicador de la renta
(cunto vara el PIB cuando se produce
una perturbacin). Para verlo, pude par-
tirse de una ecuacin sencilla de la renta
en una economa cerrada. Por tanto, el
PIB es la suma de las demandas de con-
sumo (C) e inversin (I) y las compras
pblicas:
Y = C+I+G
Suponemos que el consumo tiene
un componente exgeno (C*) y otro que
depende de la renta disponible despus
de impuestos, en funcin de la propen-
sin marginal a consumir (c):
C = C* + c x (Y R)
De acuerdo con la expresin de los
ingresos fiscales que recogimos ms arri-
ba:
C = C* + c x (Y R* R x Y)
C = C* c x R* + [c x (1 R)] x Y
4447
E STABILIZADORES AUTOMTICOS
La inversin depende negativamente
del tipo de inters (r) y el gasto pblico
sigue la expresin que recogimos ms
arriba:
I = I* b x r
G = G* + (G x Y)
Y sustituyendo las expresiones del
consumo, la inversin y el gasto pblico
en la expresin de la renta, nos queda
que:
Y = {1/(1 [c x (1 R)] G]} x
(C* c x R* + I* b x r + G*)
El multiplicador de la renta es la ex-
presin que est entre las llaves y mide
cunto vara en total la renta cuando se
produce algn cambio en la demanda au-
tnoma de consumo o inversin, o cuan-
do el gobierno adopta alguna medida
discrecional sobre los gastos o ingresos
pblicos (G* y R*). La influencia de los
estabilizadores automticos sobre el sal-
do presupuestario depende del tamao
(en trminos absolutos) de la sensibili-
dad cclica de los impuestos y los gastos
pblicos. Como se puede comprobar,
cuanto mayores sean estas sensibilida-
des, menor ser el tamao del multiplica-
dor.
Debe suponer la existencia de estos
estabilizadores automticos la renuncia
por parte de las autoridades a la adop-
cin de medidas discrecionales de polti-
ca fiscal para regular la demanda agrega-
da? Ya se ha mencionado antes que el
gobierno espaol ha adoptado de hecho
planes discrecionales de estmulo fiscal
en 2008 y 2009, y la mayora de pases
desarrollados estn haciendo lo mismo.
Ahora bien, ms all de circunstancias ex-
cepcionales como las de esta crisis, exis-
te una corriente de opinin favorable a
que la funcin estabilizadora de la polti-
ca fiscal dependa bsicamente de la ac-
tuacin de los estabilizadores automti-
4448
cos, limitando sustancialmente el papel
de las polticas discrecionales.
El ejemplo ms claro de este plantea-
miento es el propio Pacto de Estabilidad
y Crecimiento adoptado por los pases
europeos para regular sus polticas fisca-
les. Este acuerdo implica fundamental-
mente la obligacin de alcanzar a medio
plazo una situacin de equilibrio presu-
puestario y, salvo en algunas circunstan-
cias especficas, el dficit nominal no
puede superar el 3% del PIB. Terica-
mente, este marco permitira tanto la
adopcin de medidas discrecionales co-
mo la actuacin de los estabilizadores au-
tomticos, pero lo cierto es que la filoso-
fa subyacente del pacto es escptica al
"ajuste fino" mediante la poltica fiscal: la
estabilizacin se debe alcanzar a travs
de los estabilizadores automticos y la
poltica fiscal discrecional, aunque no es-
t eliminada completamente, se debe
confinar a un conjunto limitado de cir-
cunstancias.
Para justificar esta preferencia por los
estabilizadores automticos, la corriente
dominante entre los economistas (libera-
les) considera que el manejo discrecional
de la poltica fiscal con intencin estabili-
zadora se enfrenta a dificultades impor-
tantes que limitan su eficacia frente a los
estabilizadores automticos. En concre-
to, una institucin como el Banco Cen-
tral Europeo, especialmente favorable a
la limitacin de la capacidad discrecional
de las autoridades fiscales, seala cinco
ventajas principales de los estabilizado-
res automticos frente a las medidas dis-
crecionales: actan puntualmente, frente
al retardo que sufren las medidas discre-
cionales, ya que se ponen en marcha sin
necesidad de adoptar una decisin espe-
cfica, y se encuentran incorporados a la
estructura de impuestos y gastos pbli-
cos; son ms previsibles, y por tanto fa-
vorecen la formacin de las expectativas
de los agentes; su efecto es siempre si-
CISS

mtrico a lo largo del ciclo, ya que cuan-
do cambia la fase del ciclo se produce de
forma automtica un cambio en la direc-
cin en que actan; el tamao de la va-
riacin de los gastos e ingresos es siem-
pre proporcionado al tamao de la fluc-
tuacin econmica que se est produ-
ciendo; y, por ltimo, reducen la necesi-
dad de modificar frecuentemente los ti-
pos impositivos.
Sin embargo, este esquema de la po-
ltica fiscal basado (casi) exclusivamente
en el uso de los estabilizadores automti-
cos puede resultar insuficiente por diver-
sas razones. En primer lugar, porque la
contribucin de los estabilizadores auto-
mticos a la estabilizacin econmica es
siempre parcial, es decir, los estabilizado-
res no logran eliminar completamente
las fluctuaciones cclicas. Veremos esto
con ms detalle en la siguiente seccin.
Por otro lado, el tamao de los estabiliza-
dores automticos no es el resultado di-
recto de una decisin poltica orientada a
facilitar la estabilidad de la renta, sino
ms bien la consecuencia indirecta de
otras decisiones relacionadas con un
conjunto ms amplio de objetivos (por
ejemplo la extensin y generosidad de
los sistemas de proteccin para el de-
sempleo). Adems, se ha de tener en
cuenta tambin que la efectividad de los
estabilizadores automticos para estabili-
zar el output puede verse reducida por
las reformas estructurales que estn
abordndose en Europa y que en algu-
nos pases pueden profundizarse en los
prximos aos, y que tienden a reducir
la progresividad impositiva y, en general,
las prestaciones sociales. Finalmente, los
problemas polticos de gestin de las po-
lticas discrecionales que se suelen sea-
lar (por ejemplo, tendencia al dficit de
los responsables polticos, influencia
electoral, etc.) podran corregirse me-
diante la adopcin de instituciones ade-
cuadas para asegurar la sostenibilidad de
las finanzas pblicas, ms que renuncian-
CISS
E STABILIZADORES AUTOMTICOS
do a su utilizacin. Por ejemplo, una so-
lucin adecuada podra consistir en
adaptar al caso de la poltica fiscal algu-
nas decisiones que ya se han tomado pa-
ra la poltica monetaria. Estos cambios
institucionales podran adoptar distintos
grados, que iran desde una simple refor-
ma del proceso de decisin de los presu-
puestos de gastos e ingresos, hacindolo
ms transparente y definiendo mejor los
objetivos que deben perseguir las autori-
dades, hasta la creacin de un rgano pa-
ra asesorar al gobierno o, incluso, en la
versin ms radical de estas reformas, la
delegacin de las decisiones de poltica
fiscal para estabilizar la renta a corto pla-
zo en un Consejo de Poltica Fiscal simi-
lar a los bancos centrales independien-
tes.
IV. LA EFICACIA DE LOS
ESTABILIZADORES
AUTOMTICOS: EVIDENCIA
EMPRICA
Cul es la contribucin de los estabi-
lizadores automticos a la estabilidad de
la renta en las economas reales, despus
de producirse algn tipo de shock? Esta
es una cuestin muy importante, ya que
cuanto mayor sea la eficacia de los estabi-
lizadores automticos, menor ser la ne-
cesidad que tengan las autoridades fisca-
les de adoptar planes discrecionales de
estmulo fiscal en caso de que se produz-
ca una cada en la demanda agregada.
El efecto sobre la renta de los estabi-
lizadores automticos depende en pri-
mer lugar de lo que se conoce como sen-
sibilidad cclica del presupuesto, que es
la medida en que los distintos compo-
nentes del gasto e ingresos pblicos se
modifican como consecuencia de las
fluctuaciones econmicas, y en segundo
lugar del tamao de los multiplicadores
del gasto y los ingresos pblicos, que mi-
den el impacto que tienen sobre la activi-
dad econmica los cambios anteriores.
4449
E STABILIZADORES AUTOMTICOS
Tanto la sensibilidad cclica como los
multiplicadores varan en funcin de las
circunstancias de cada economa. Con-
cretamente, la sensibilidad de los gastos
y los ingresos a los cambios en las condi-
ciones cclicas depende bsicamente de
la estructura del sistema de Bienestar So-
cial (tamao del sector pblico, grado de
progresividad del sistema impositivo,
sensibilidad del desempleo a las fluctua-
ciones del output o nivel existente de los
beneficios dados a los desempleados) y
del tipo de perturbacin que se produz-
ca (demanda u oferta, principalmente).
Los multiplicadores dependen de los pa-
rmetros de las funciones de consumo e
inversin, pero tambin del grado de
apertura de la economa y de la flexibili-
dad de precios y salarios.
1. La sensibilidad cclica del presupues-
to
La sensibilidad cclica del presupues-
to mide cunto vara el saldo presupues-
tario de un pas (expresado como por-
centaje del PIB) cuando el output gap se
incrementa o se reduce en un punto por-
centual.
Por tanto, llamando EA al tamao de
los estabilizadores automticos, a la
sensibilidad cclica del presupuesto y OG
al output gap, podemos escribir:
EA = x OG
Para obtener una medida de esta
sensibilidad cclica, la OCDE adopt en
2005 un mtodo que consiste en calcular
primero la elasticidad de cuatro tipos de
impuestos (impuestos sobre la renta per-
sonal, impuesto sobre la renta de las so-
ciedades, impuestos indirectos y contri-
buciones sociales) y un nico tipo de
gasto (transferencias por desempleo) en
relacin con la renta. Estas elasticidades
miden el cambio proporcional que se
produce en la recaudacin total de cada
impuesto o en el valor absoluto del gasto
4450
en transferencias a los desempleados
con respecto al output gap.
La elasticidad de los impuestos sobre
la renta personal es ligeramente superior
a uno en la mayora de los pases, como
consecuencia de la progresividad de este
impuesto. En el caso de los impuestos
sobre sociedades, tambin es habitual-
mente superior a la unidad, pero en este
caso se debe a que los beneficios empre-
sariales responden de forma ms que
proporcional a los cambios en el nivel de
renta del pas. Lo contrario ocurre con la
elasticidad de las contribuciones sociales,
que suele ser menor que la unidad por-
que la respuesta de la masa salarial (la
base de estas contribuciones) a los cam-
bios en la renta es menos que proporcio-
nal. Finalmente, en todos los pases se
supone que la elasticidad de los impues-
tos indirectos es igual a uno. Para obte-
ner la elasticidad total de los impuestos a
la renta se calcula la media de las cuatro
elasticidades anteriores, ponderada en
funcin del peso de la recaudacin de
cada figura impositiva en la recaudacin
total. Es decir, si R,i es la elasticidad del
impuesto i, Ri la recaudacin de ese im-
puesto y R la recaudacin total, la elasti-
cidad total de los ingresos fiscales a la
renta (R) es igual a:
R= [R,i x (Ri/R)]
En el conjunto de los pases de la
Unin Monetaria, esta elasticidad de los
impuestos es de 1,04, y ligeramente ms
alta en Espaa (1,09).
Respecto a los gastos, su elasticidad
sobre la renta (G) se obtiene calculando
nicamente la que se refiere a las transfe-
rencias relacionadas por desempleo
(GU) y multiplicando esta cifra por el pe-
so que tienen dichas transferencias en el
gasto corriente primario total:
G= GU x (GU/G)
CISS
 E STABILIZADORES AUTOMTICOS

Como este peso es pequeo, tam- puntos del PIB). Si R es la sensibilidad

bin es ms reducido el valor de la elasti- cclica de los impuestos, G la sensibili-
cidad del gasto que de los ingresos pbli- dad cclica de los gastos y la sensibili-
cos. Concretamente, para el caso de la dad cclica del presupuesto, llamando Y
zona euro es de 0,15 y para Espaa de
al PIB puede escribirse que:
0,16 (el valor es negativo porque una
cada en la renta supone un aumento del
gasto, y por tanto un deterioro del saldo R = R x (R/Y)
presupuestario).
G = G x (G/Y)
La sensibilidad cclica del presupues-
to es la suma de la sensibilidad de los im-
= R G
puestos y la sensibilidad de los gastos.
stas recogen el cambio, en trminos de
puntos porcentuales sobre el PIB, que En la Tabla 1 se recogen, para Espaa
experimenta la recaudacin fiscal y el y los dems pases de la Unin Econmi-
gasto pblico cuando el output gap vara ca y Monetaria-12, las distintas elasticida-
en un punto porcentual. Es decir, estas des calculadas por la Comisin Europea
sensibilidades muestran ya el efecto de de acuerdo con la metodologa de la OC-
los estabilizadores automticos sobre la DE y la sensibilidad cclica del presu-
medida habitual del dficit pblico (en puesto total.
Tabla 1: Sensibilidad cclica del presupuesto en los pases de la UEM-12
Elasticidad renta % PIB Sensibilidad cclica
Impto Impto Con- Imp- Ing. Gas- To- Gasto Ingresos Gas- TOTAL
Pas

renta so- trib. tos in- totales tos tal prima- tos
perso- cied. socia- direct Ing. rio
nal les corr.
BE 1,09 1,57 0,80 1,00 1,00 - 0,16 47,2 42,9 0,47 - 0,07 0,54
AL 1,61 1,53 0,57 1,00 0,97 - 0,27 40,9 41,4 0,40 - 0,11 0,51
GR 1,80 1,08 0,85 1,00 1,07 - 0,04 39,3 36,1 0,42 - 0,01 0,43
ES 1,92 1,15 0,68 1,00 1,09 - 0,16 35,0 31,2 0,38 - 0,05 0,43
FR 1,18 1,59 0,79 1,00 0,98 - 0,12 44,5 45,2 0,44 - 0,06 0,49
IR 1,44 1,30 0,88 1,00 1,14 - 0,16 31,2 27,8 0,36 - 0,05 0,40
IT 1,75 1,12 0,86 1,00 1,17 - 0,04 41,5 39,5 0,49 - 0,02 0,50
LU 1,50 1,75 0,76 1,00 1,14 - 0,04 42,0 39,0 0,48 - 0,01 0,49
HO 1,69 1,52 0,56 1,00 1,01 - 0,42 38,2 39,0 0,39 - 0,17 0,55
AU 1,31 1,69 0,58 1,00 0,96 - 0,08 45,0 43,5 0,43 - 0,04 0,47
PO 1,53 1,17 0,92 1,00 1,08 - 0,09 38,0 39,8 0,41 - 0,04 0,45
FI 0,91 1,64 0,62 1,00 0,92 - 0,21 44,6 43,4 0,41 - 0,09 0,50
UE 1,48 1,43 0,74 1,00 1,04 - 0,15 0,42 -0,06 0,48
M
Fuente: Comisin Europea

CISS 4451
E STABILIZADORES AUTOMTICOS
Como se ve, la elasticidad de los im-
puestos y los gastos es mayor en Espaa,
pero como su peso en el PIB es menor
que la media, el resultado final es un
efecto de los estabilizadores automticos
sobre el presupuesto ligeramente infe-
rior a la media (0,43 frente a 0,48). Por
pases, Blgica, Holanda, Finlandia, Ale-
mania e Italia son los que registran unos
estabilizadores automticos ms impor-
tantes, mientras que su actuacin es me-
nos importante en Irlanda, Espaa, Gre-
cia y Portugal.
En relacin con otros pases, la im-
portancia de los estabilizadores autom-
ticos en la UEM, medida por la sensibili-
dad cclica del presupuesto (0,48) es su-
perior a la media de la OCDE (0,44, in-
cluyendo los propios pases de la zona
euro) y se sita claramente por encima
de pases como Estados Unidos (0,34),
Japn (0,33) o Canad (0,38).
2. Efecto sobre la renta de los estabili-
zadores automticos
En la seccin anterior se ha obtenido
una medida del tamao de los estabiliza-
dores automticos en cada pas de la
unin monetaria. En esta se presentan
brevemente algunas estimaciones sobre
la capacidad estabilizadora que generan
estos mecanismos presupuestarios auto-
mticos. Es decir, qu porcentaje de las
fluctuaciones que se produciran en el
PIB como consecuencia de diferentes
shocks se evita gracias a su existencia.
Hay numerosos estudios empricos
que han tratado de analizar el impacto
4452
de los estabilizadores automticos sobre
la actividad econmica, y normalmente
se realizan a travs de ejercicios de simu-
lacin. La Tabla 2 muestra una seleccin
de esta evidencia en pases de la Unin
Europea. Los resultados se han obtenido
a travs de simulaciones realizadas con el
modelo QUEST de la Comisin Europea,
el modelo INTERLINK de la OCDE y el
modelo NIGEM del National Institute of
Economic and Social Research.
Como puede apreciarse, los tres mo-
delos ofrecen estimaciones diferentes.
En el modelo INTERLINK, que es donde
los estabilizadores aparecen como ms
eficaces, los estabilizadores automticos
absorben en media un 25% de la varia-
cin inicial del PIB que se produce tras
una perturbacin. Finlandia y Pases Ba-
jos se caracterizan por tener unos estabi-
lizadores automticos ms eficaces,
mientras que pases como Francia, Espa-
a, Grecia y Austria muestran un menor
poder estabilizador. En el extremo con-
trario, en las simulaciones realizadas con
el modelo NIGEM se obtiene que los es-
tabilizadores automticos slo logran
suavizar el 11% de las fluctuaciones eco-
nmicas.
Estas diferencias entre modelos se
pueden deber en parte al tipo de pertur-
bacin que se ha simulado. Por ejemplo,
en el modelo INTERLINK la simulacin
se realiza ante un cambio en el consumo
privado, donde la sensibilidad cclica del
presupuesto es mayor (por el tipo de im-
puestos afectados) mientras que en el
modelo NIGEM no se diferencia entre
los distintos tipos de shocks.
CISS
 E STABILIZADORES AUTOMTICOS

En este sentido, en el modelo porque el IVA y los impuestos indirectos

QUEST de la Comisin Europea las simu-
laciones se repiten para tres tipos de
shocks de demanda sobre el consumo
privado, inversin privada y demanda de
exportaciones y uno de oferta que
afecta a la productividad laboral. En to-
dos los casos la simulacin se hace gene-
rando un cambio de un 1% del PIB en el
primer ao.
Como puede apreciarse en la Tabla
2, dentro de las perturbaciones de de-
manda, los estabilizadores automticos
son ms efectivos en general para neutra-
lizar un shock de consumo que un shock
de inversin o de exportaciones. Esto re-
fleja fundamentalmente la naturaleza del
rgimen fiscal: el presupuesto es ms
sensible a un cambio en el consumo,
estn afectados directamente por el
shock, y aquellos pases en los que los in-
gresos que proceden del IVA y de los im-
puestos al consumo suponen un porcen-
taje elevado del total presentan unos es-
tabilizadores ms eficientes. En este ca-
so, los estabilizadores automticos neu-
tralizan cerca del 30% de las fluctuacio-
nes cclicas en Francia, Finlandia y Gre-
cia, mientras que el impacto estabilizador
es menor al 20% en Blgica e Irlanda. En
contraste, por el mismo razonamiento
puede concluirse que la efectividad de
los estabilizadores es ms dbil en el ca-
so de un shock de exportaciones. Y, en
general, la eficacia de los estabilizadores
es mayor en todos estos casos que ante
una perturbacin de oferta.

COMISIN EUROPEA OCDE NIESR

Modelo QUEST Modelo IN- Modelo

TERLINK NIGEM
Shock de Shock de Shock de Ex- Shock de Pro-
Consumo Inversin portaciones ductividad
Blgica 24 11 12 12 22 5
Dinamarca 31 18 25 14 - -
Alemania 17 9 10 13 21 18
Grecia 22 13 17 10 14 -
Espaa 17 11 11 17 17 13
Francia 23 13 14 13 14 7
Irlanda 26 6 9 9 10 7
Italia 21 11 12 17 23 5
Holanda 20 9 10 11 36 6
Austria 23 11 14 13 7 12
Portugal 30 16 19 14 - 10
Finlandia 20 11 15 13 58 7
Suecia 31 13 15 17 26 -
Reino Unido 18 9 8 11 30 -

CISS 4453
E STABLECIMIENTO FINANCIERO DE CRDITO

COMISIN EUROPEA OCDE NIESR

Modelo QUEST Modelo IN- Modelo

TERLINK NIGEM
Shock de Shock de Shock de Ex- Shock de Pro-
Consumo Inversin portaciones ductividad
Media Pon- 20 11 12 13 25 11
derada
1. La efectividad de los estabilizadores automticos se miden como el porcentaje de fluctuacio-
nes en el output que logran reducir.

2. En el modelo QUEST los resultados muestran el porcentaje de fluctuaciones del PNB que
son reducidos. En el modelo INTERLINK los resultados muestran el porcentaje de la RMS (raiz
cuadrada media) de las desviaciones del output gap que han sido reducidas entre 1991-2000.
En el modelo NIGEM los resultados muestran el porcentaje de la RMS del crecimiento del PIB
que son reducidas basadas en simulaciones estocsticas en el periodo 1999-2005.

3. La media ponderada se realiza en funcin del PIB de 2001.

Fuente: Comisin Europea

JORGE UX GONZLEZ tuida por el procedimiento de fundacin

Vase tambin: "Dficit ajustado cclicamente";
"Dficit pblico" y "Poltica fiscal".
ESTABLECIMIENTO
FINANCIERO
DE CRDITO
Financial institution
Entidades que realizan operaciones
de crdito en un mbito especfico, es-
tando especializadas, por regla general,
en la concesin de crditos al consumo.
Su regulacin legal bsica se recoge en el
Real Decreto 692/1996, de 26 de abril, so-
bre el Rgimen Jurdico de los Estableci-
mientos Financieros de Crdito, donde
se establecen las condiciones para su
creacin, similares a las de los bancos,
aunque con unas menores exigencias de
capital social. En concreto, deben reves-
tir la forma de sociedad annima consti-
simultnea y con duracin indefinida, y
tener un capital social mnimo de
5.108.602,89 euros, ntegramente suscri-
to y desembolsado, representado por ac-
ciones nominativas. Con respecto a su
actividad principal, sta deber consistir
en ejercer una o varias de las siguientes
actividades:
a) Las de prstamo y crdito, incluyendo
crdito al consumo, crdito hipote-
cario y la financiacin de transaccio-
nes comerciales.
b) Las de factoring, con o sin recurso, y
las actividades complementarias de
la misma, tales como las de investiga-
cin y clasificacin de la clientela,
contabilizacin de deudores y, en ge-
neral, cualquier otra actividad que
tienda a favorecer la administracin,
evaluacin, seguridad y financiacin
de los crditos nacidos en el trfico
mercantil nacional o internacional,
que les sean cedidos.

4454 CISS

c) Las de arrendamiento financiero,
con inclusin de las siguientes activi-
dades complementarias:
- Actividades de mantenimiento y
conservacin de los bienes cedi-
dos.
- Concesin de financiacin co-
nectada a una operacin de
arrendamiento financiero, actual
o futura.
- Intermediacin y gestin de
operaciones de arrendamiento
financiero.
- Actividades de arrendamiento
no financiero que podrn com-
plementar o no con una opcin
de compra.
- Asesoramiento e informes co-
merciales.
d) La emisin y gestin de tarjetas de
crdito.
e) La comisin de avales y garantas y
suscripcin de compromisos simila-
res.
De igual modo, como actividades ac-
cesorias podrn realizar cualesquiera
otras que sean necesarias para un mejor
desempeo de su actividad principal. Sin
embargo, los establecimientos financie-
ros de crdito tienen la particularidad de
no poder captar fondos reembolsables
de pblico en forma de depsito, prsta-
mo, cesin temporal de activos financie-
ros u otros anlogos, cualquiera que sea
su destino. A estos efectos, la legislacin
aplicable no considera fondos reembol-
sables del pblico:
a) Las financiaciones concedidas por
entidades de crdito.
b) La entrega de fondos por las entida-
des pertenecientes a su mismo gru-
po, o por los accionistas del estable-
cimiento financiero de crdito que
CISS
E STABLECIMIENTO PERMANENTE
ostenten en l una participacin de,
al menos, el cinco por ciento de su
capital.
c) Las emisiones de valores sujetas a la
Ley del Mercado de Valores y sus
normas de desarrollo, siempre que
se emitan por vencimiento superior
a un mes.
d) Las fianzas y dems cauciones con
objeto de disminuir los riesgos con-
trados con clientes por operaciones
propias de su objeto social.
Adems se les permite titulizar sus
activos para financiarse, es decir, trans-
formarlos en valores de renta fija que
puedan ser negociados en mercados se-
cundarios, con sujecin a la normativa
general reguladora de los fondos de titu-
lizacin.
MARIO CANTALAPIEDRA ARENAS
Vase tambin: "Asociacin nacional de estableci-
mientos financieros de crdito".
ESTABLECIMIENTO
PERMANENTE
Permanent establishment
I. MBITO DE APLICACIN Y CARACTERSTICAS
II. CONCEPTO 1. Concepto de EP segn la
legislacin interna espaola 2. Concepto de EP
segn el Modelo de Convenio de la OCDE
I. MBITO DE APLICACIN Y
CARACTERSTICAS
Las personas fsicas o jurdicas no re-
sidentes en territorio espaol que obten-
gan rentas en dicho territorio son contri-
buyentes en Espaa por el Impuesto so-
bre la Renta de No Residentes (vase
"Impuesto sobre la Renta de No Residen-
tes"). La tributacin o forma de sujecin
de este tipo de rentas depender de si su
4455
E STABLECIMIENTO PERMANENTE
obtencin se realiza a travs de estableci-
miento permanente (en adelante EP) o
sin mediacin de EP.
Una de las vas por las que un no re-
sidente en Espaa puede realizar una ac-
tividad econmica en nuestro pas y ob-
tener rentas es a travs de un EP. La ca-
racterstica ms importante del estableci-
miento permanente es que carece de
personalidad jurdica propia, es decir, la
sociedad central o matriz es un sujeto
con personalidad jurdica nica que ope-
ra a travs de distintas instalaciones, de-
pendencias o EP para la realizacin de
sus actividades.
En general se identifica el concepto
de EP (terminologa fiscal) con el de su-
cursal (terminologa mercantil), ya que
fiscalmente son equivalentes aunque
desde la perspectiva jurdica no son idn-
ticos. De hecho, si bien las sucursales
son siempre EP, pueden existir diferen-
tes modalidades de EP que no sean su-
cursales.
II. CONCEPTO
El concepto de EP depender del
pas de residencia del contribuyente que
est obteniendo rentas en Espaa como
no residente, ya que:
- si el pas de residencia del contribu-
yente que est obteniendo rentas en
Espaa no tiene firmado convenio
de doble imposicin con nuestro
pas, se atender a la definicin de
EP vigente en la legislacin interna
espaola.
- si por el contrario, si existe convenio
entre el pas de residencia del contri-
buyente y Espaa, se atender a la
definicin que contenga el mismo,
que en general salvo escasas excep-
ciones, se adaptan a la definicin re-
cogida en el artculo 5 del Modelo
de Convenio de la OCDE.
4456
1. Concepto de EP segn la legislacin
interna espaola
El artculo 13.1 de la Ley del Impues-
to sobre la Renta de No Residentes consi-
dera que el no residente opera en Espa-
a a travs de EP cuando:
- tenga a su disposicin en Espaa, ya
sea de forma habitual u ocasional,
instalaciones o lugares de trabajo en
los que realice toda o parte de su ac-
tividad; o bien
- opere en Espaa a travs de un agen-
te autorizado para contratar en nom-
bre y por cuenta del no residente y
que ejerza de forma habitual esos
poderes.
En concreto, se considerarn EP los
siguientes:
- las sedes de direccin;
- las sucursales;
- las oficinas;
- las fbricas;
- los talleres, almacenes, tiendas u
otros establecimientos;
- las minas;
- los pozos de petrleo o de gas;
- las canteras;
- las explotaciones agrcolas, forestales
o pecuarias, o cualquier otro lugar
de exploracin o extraccin de re-
cursos naturales;
- las obras de construccin, instala-
cin o montaje cuya duracin sea su-
perior a seis meses.
2. Concepto de EP segn el Modelo de
Convenio de la OCDE
El artculo 5 del Modelo de Convenio
de Doble Imposicin (en adelante
MCDI)de la OCDE define, con carcter
CISS

general, el EP como un lugar fijo de ne-
gocios mediante el que una empresa rea-
liza la totalidad o parte de su actividad.
Ello implica la necesidad de la utilizacin
o uso de una instalacin, centro o lugar
fsico (con un cierto grado de permanen-
cia temporal) desde el cual se desarrolle
la actividad que deber ser productiva y
contribuir al beneficio global de la em-
presa.
Al contrario que la legislacin interna
espaola, no se considera que una em-
presa tenga un EP en Espaa por el sim-
ple hecho de realizar sus actividades a
travs de un agente mediador, comisio-
nista o corredor que tenga un estatuto
independiente y acte en el mbito de su
actividad habitual. No obstante, si existir
EP cuando ese agente acte en nombre
de la empresa y ejerza habitualmente en
Espaa poderes que le faculten para con-
cluir contratos en nombre y por cuenta
de la entidad.
Desde el ejercicio 2008, el MCDI
contempla la posibilidad de existencia de
EP por la prestacin de servicios en el Es-
tado de la fuente (sin necesidad de que
exista un lugar fijo de negocios ni inter-
vencin de agente independiente), siem-
pre y cuando los citados servicios sean
prestados por personas fsicas, que stas
mantengan su presencia ms de 183 das
en un periodo de doce meses y adems
generen ms del 50% de las rentas de la
empresa no residente derivada de la acti-
vidad econmica en el pas.
Por ltimo, el MCDI considera que
las actividades auxiliares de las cuales no
se obtiene un beneficio claramente dife-
renciado del obtenido por la casa matriz,
siempre y cuando no cierren un ejercicio
econmico completo, no determinan la
existencia de un EP.
CARMEN CALDERN PATIER
Vase tambin: "Convenio de doble imposicin";
"Deduccin por inversiones"; "Impuesto sobre la
CISS
E STACIONALIDAD
Renta de las Personas Fsicas"; "Impuesto sobre la
renta de no residentes"; "Impuesto sobre Socieda-
des" y "Residencia fiscal".
ESTACIONALIDAD
Seasonality
I. CONCEPTO II. MODELOS DE
ESTACIONALIDAD III. CONTRASTES
ESTACIONALIDAD ESTOCSTICA 1. Contraste
de Hylleberg, Engle, Granger y Yoo (HEGY) 2.
Contraste de Canova y Hansen (CH)
I. CONCEPTO
Una serie temporal se dice que es es-
tacional cuando tiende a repetir un es-
quema de comportamiento cclico con
una amplitud inferior a un ao, por
ejemplo, el nmero de turistas que lle-
gan a Espaa, la temperatura mensual
media de una zona, el nmero de para-
dos de una economa, etc.
As, se denomina estacionalidad al
factor o componente de una serie tem-
poral que ocasiona oscilaciones peridi-
cas sobre su nivel de tendencia. Estos
factores suelen estar relacionados con las
estaciones del ao (de ah su nombre) o
con fenmenos regidos por el calenda-
rio, como puede ser la distribucin de
das festivos (efectos navidad o pascua).
La estacionalidad produce que la me-
dia de las observaciones no sea constan-
te, sino que evolucione de una forma
previsible. Por un lado, este hecho pue-
de dificultar la comparacin entre valores
de una serie temporal, cuando no estn
referidos a los mismos perodos estacio-
nales. Por otro lado, la determinacin de
la estacionalidad puede contribuir a co-
nocer mejor (y predecir ms ajustada-
mente) los fenmenos expresados me-
diante series temporales. En el primer
caso, se suele buscar un mtodo que eli-
mine el efecto estacional, generando la
4457
E STACIONALIDAD
conocida como serie desestacionalizada.
En el segundo, se busca modelizar este
efecto mediante algn modelo o filtro
adecuado.
II. MODELOS DE ESTACIONALIDAD
Los primeros procedimientos para
tratar la estacionalidad asumen que sus
efectos son ms o menos estables en el
tiempo, es decir, no cambian significati-
vamente de un ao a otro. Este hecho
permite asociar un efecto estacional a ca-
da perodo. Sin embargo, muchas de las
series observadas, sobre todo econmi-
cas, presentan variaciones estacionales
poco regulares. Este hecho ha ocasiona-
do que se hable de variaciones estaciona-
les determinsticas, para designar que
son estables en el tiempo, y estacionali-
dad estocstica o no determinstica
cuando sta vara con el tiempo. En este
ltimo caso, se habla de series estacio-
nalmente integradas o series con races
unitarias estacionales.
En la prctica suele ser ms habitual
el tratamiento de la estacionalidad como
determinstica. En este caso, se puede
optar por la utilizacin de variables dum-
mies estacionales, generalizacin de los
ndices de variacin estacional o por el
uso de filtros, normalmente lineales, pa-
ra obtener datos estacionalmente ajusta-
dos, entre los que destacan los filtros au-
torregresivos AR(p)s, donde p ndice el
orden del polinomio de retardos (nor-
malmente uno) y s el nmero de obser-
vaciones por ao, y los filtros de medias
mviles MA(q)s, donde el orden de las
medias mviles, q, tambin suele ser la
unidad.
Sin embargo, para el estudio profun-
do de una serie temporal, es recomenda-
4458
ble analizar las propiedades estacionales
de las series para contrastar qu tipo de
estacionalidad existe, ya que una mala
eleccin puede producir resultados es-
preos o incorrectos. Una vez especifica-
do el tipo de estacionalidad es cuando se
debera abordar la estimacin de sus
efectos.
III. CONTRASTES ESTACIONALIDAD
ESTOCSTICA
Actualmente existen varios mtodos
para distinguir si las variaciones estacio-
nales sobre el nivel de tendencia de una
serie se pueden considerar determinsti-
cas o estocsticas. Cada uno de estos m-
todos presenta unas caractersticas que
le proporcionan ventajas o desventajas
respecto al resto, por lo que es recomen-
dable su utilizacin combinada, sobre to-
do cuando los resultados no son alta-
mente concluyentes.
Queda fuera del objetivo de este art-
culo la exposicin de los contrastes desa-
rrollados en la bibliografa especializada,
por lo que nos limitaremos a comentar
dos muy utilizados, uno que supone es-
tacionalidad estocstica como hiptesis
nula y otro que supone estacionalidad
determinstica.
1. Contraste de Hylleberg, Engle,
Granger y Yoo (HEGY)
El contraste de Hylleberg, Engle,
Granger y Yoo (1990) (popularmente co-
nocido mediante sus iniciales HEGY) es
el ms empleado en la prctica. Consiste
en una adaptacin del test de Dickey-Fu-
ller para datos trimestrales y supone en
la hiptesis nula la existencia de races
unitarias estacionales. El modelo utiliza-
do responde a la ecuacin
CISS

donde Y1, Y2 e Y3 son variables auxi-
liares relacionadas con las races del poli-
nomio estacional, los parmetros i per-
miten evaluar la existencia de races uni-
tarias en las distintas frecuencias, el tr-
mino t puede ser constante, representar
una tendencia determinstica o englobar
variables dummies estacionales. Normal-
mente, el nmero de retardos incluidos
en el modelo, k, se suele determinar me-
diante contrastes de diagnstico para el
el error aleatorio, t, sea un ruido blanco.
En este modelo, estimado mediante
mnimos cuadrados ordinarios, si no se
rechaza la hiptesis nula 1=0 se admite
la existencia de una raz unitaria en los
datos ajustados estacionalmente. El no
rechazo de la hiptesis 2=0 implica ad-
mitir una raz unitaria en el ciclo estacio-
nal con periodo semianual. Por ltimo, si
no se rechazan las hiptesis 3=0 y 4=0
se admite una raz unitaria en el ciclo es-
tacional anual.
Dado que la hiptesis nula es la exis-
tencia de races estacionales estocsticas,
el rechazo de sta indica una fuerte evi-
dencia favorable a la existencia de esta-
cionalidad determinstica. Sin embargo,
dada la baja potencia de este contraste,
el no rechazo de la hiptesis nula no
aporta la misma fortaleza emprica sobre
la existencia de estacionalidad estocsti-
ca. Por ello, en este ltimo caso, es reco-
mendable la utilizacin de algn contras-
te que no presente este inconveniente.
2. Contraste de Canova y Hansen (CH)
Dentro de los contrastes que asumen
en la hiptesis nula la existencia de esta-
cionalidad determinstica, quizs el ms
extendido se base en los estadsticos de
CISS
E STADSTICA
Cnova y Hansen (1995). En este caso, el
rechazo de la hiptesis nula s aportara
fuerte evidencia emprica a favor de la
existencia de races unitarias estaciona-
les.
Este contraste puede realizarse sobre
una especificacin de estacionalidad de-
terminstica basada tanto en una repre-
sentacin trigonomtrica como en el uso
de variables dummies estacionales. La re-
gresin auxiliar para este contraste es de
la forma
yt = +Z`t +`t y + t
donde Zt es un vector de variables
explicativas, t es estacionario, `t = [cos
(1, t), sin (1, t), ..., cos (s/2, t), sin (s /
2, t)], donde con (j = 1, 2, ... s/
2), s es el nmero de observaciones por
ao y la estimacin se realiza por mni-
mos cuadrados ordinarios.
M LETICIA MESEGUER SANTAMARA
JOS MONDJAR JIMNEZ
MANUEL VARGAS VARGAS
Vase tambin: "Descomposicin de series tempo-
rales".
ESTADSTICA
Statistics
Lo primero que se ha de poner de
manifiesto es que la definicin de un tr-
mino tan amplio no es obvia, ni mucho
menos sencilla. Y es que la Estadstica
comprende desde los artificios descripti-
vos ms elementales, que puede com-
4459
E STADSTICA
prender cualquier persona, hasta proce-
dimientos matemticos de extrema com-
plejidad que solo pueden ser del domi-
nio de los ms expertos tericos en la
materia.
Sin llegar a estas complejidades ex-
tremas, con un elevado grado de genera-
lidad, los campos que abarca la Estadsti-
ca son la descripcin, resumen e inter-
pretacin de observaciones, el clculo de
probabilidades y la inferencia estadstica,
campos que en absoluto conforman
compartimentos estancos sino que, ms
bien, se solapan y se complementan.
Dicho lo anterior, el trmino "Esta-
dstica" deriva de la palabra "estadista",
que a su vez procede del latn "status"
(postura, posicin, ms genricamente,
la situacin poltica y social, el Estado).
De los trminos "status" y "estadista" sur-
gi el vocablo "Estadstica", en su prime-
ra acepcin, como enumeracin de las
cosas relevantes del Estado, es decir, co-
mo exteriorizacin cuantitativa de las co-
sas del Estado. Pues bien, dicha ligazn a
las cosas del Estado fue amplindose a
las cosas de cualquier empresa, entidad,
incluso individuo, sea cual sea el campo
de actuacin de inters, y ello debido al
desarrollo que ha venido experimentan-
do la sociedad, que en el momento ac-
tual se encuentra irremisiblemente in-
mersa en un mundo de cifras (basta ho-
jear cualquier peridico para darse cuen-
ta de la anterior aseveracin).
Ahora bien, la estadstica no se ha
quedado en una simple labor de enume-
racin, de generacin de estadsticas, si-
no que ha ampliado su campo de actua-
cin enormemente. En primer lugar, si
bien la labor de confeccionar estadsticas
resulta impagable, tambin es cierto que
a efectos prcticos su utilizacin resulta
inabordable si no se ordena, resume e in-
terpreta la informacin que contienen.
Pues bien, de estas tres labores bsicas,
4460
entre otras, se ocupa la Estadstica Des-
criptiva.
As, la Estadstica Descriptiva permite
superar la etapa de enumeracin, orde-
nando la informacin acerca del fenme-
no que se est estudiando en una tabla,
denominada distribucin de frecuencias,
en la que en la primera columna figuran
los valores que toma tal fenmeno y en
la segunda la frecuencia con la que dicho
fenmeno toma dichos valores. Una vez
ordenada convenientemente la informa-
cin en una distribucin o tabla de fre-
cuencias, procede el resumen, sntesis,
de tal informacin. Es decir, el clculo de
un promedio que represente los valores
y frecuencias contenidos en la tabla de
frecuencias, la variabilidad de dichos va-
lores en torno a este promedio, etc. N-
tese que con dicho promedio y una me-
dida de variabilidad, tan solo dos medi-
das, ya se puede obtener un resumen
bastante bueno del comportamiento de
la variable estadstica estudiada. Igual-
mente, se puede proceder al estudio del
comportamiento de dicha variable en el
tiempo (elaborando una serie temporal o
una serie de nmeros ndice), o en el es-
pacio. De mayor inters resulta el estu-
dio conjunto de dos variables estadsticas
para observar si determinados valores de
una coinciden con determinados valores
de la otra. Es decir, para observar "coinci-
dencias". Y es que si dichas coincidencias
no son espurias nos podemos plantear si
el comportamiento de una de las varia-
bles viene determinado por el comporta-
miento de la otra. Evidentemente, si esto
es as, esta labor ser de gran utilidad a
efectos predictivos. Pues bien, la estads-
tica descriptiva permitir establecer, me-
diante los mtodos de regresin, la es-
tructura de dependencia de una variable
respecto de otra y la intensidad de dicha
dependencia. Evidentemente, la relacin
observada entre ambas variables es ni-
camente una relacin estadstica, pero
servir de pista para los tericos del cam-
CISS

po de la ciencia en el que se encuentren
ubicadas dichas variables para determi-
nar si existe causalidad en dicha relacin.
Estos son tan solo algunos ejemplos de
las labores de las que se ocupa la Estads-
tica descriptiva; pero hay ms: anlisis de
datos cualitativos, anlisis de la concen-
tracin de la masa total de una variable,
anlisis demogrficos, etc. Como ha po-
dido verse, ordenacin, sntesis y anlisis
e interpretacin de la informacin.
La segunda pata de la Estadstica es
el Clculo de Probabilidades. A primera
vista, uno se puede preguntar qu tiene
que ver un concepto como el probabils-
tico con las labores de la Estadstica des-
criptiva mencionadas anteriormente. La
respuesta es que, por extrao que parez-
ca, el clculo de probabilidades ha per-
mitido una transformacin de tal calibre
de la ciencia estadstica que la ha hecho
transitar desde la mera descripcin de la
realidad a la modelizacin de la misma
utilizando como herramienta los mto-
dos del anlisis matemtico. En otros tr-
minos, el Clculo de probabilidades es
un instrumento que permite pasar de la
Estadstica descriptiva a la Estadstica ma-
temtica o Inferencia estadstica. El Cl-
culo de probabilidades se ocupa del es-
tudio y modelado de los fenmenos alea-
torios, es decir, de aquellos fenmenos
que al producirse en unas condiciones
determinadas dadas producen uno de
varios resultados sin que de antemano se
sepa cul va a ocurrir.
La fusin de la Estadstica descriptiva
y el Clculo de Probabilidades ha dado
lugar a una rama floreciente de la disci-
plina estadstica denominada Inferencia
Estadstica, que permite hacer generali-
zaciones (inferir) desde lo concreto a lo
general; desde unos pocos datos de la
poblacin objeto de estudio a la pobla-
cin al completo. Sin embargo, dichas in-
ferencias o generalizaciones no son, ni
mucho menos, exactas, sino que estn
CISS
E STADSTICA
sujetas a determinados riesgos que se
miden en trminos de probabilidad (y
esto completa el puzzle).
Un ejemplo aclarar estas ideas. Su-
pngase que se desea estimar la altura
media de los ciudadanos espaoles. Re-
sulta evidente que no podemos investi-
gar a cada uno de los ya casi cuarenta y
seis millones de residentes en Espaa pa-
ra preguntarles su altura y, posterior-
mente, configurar su altura media (el pa-
rmetro objeto de investigacin). Por
ello, en la prctica, se suele realizar una
"biopsia" de la poblacin objeto de estu-
dio (alturas de los espaoles), biopsia
que recibe el nombre de muestra y que
deber ser lo ms representativa posible
de la poblacin de la cual ha sido extra-
da. Esta muestra tiene carcter aleatorio,
lo que ya la liga inexcusablemente con el
clculo de probabilidades. En la muestra,
es decir, en el conjunto de alturas que se
han medido, trabajar la Estadstica des-
criptiva, describiendo, entre otras cosas,
el promedio de las alturas de la muestra.
La Inferencia estadstica ser la encarga-
da de elevar el resultado obtenido a esca-
la poblacional (para toda Espaa), o de
elaborar un intervalo de confianza en el
cual se encuentre comprendida la altura
media de los espaoles (por ejemplo, en-
tre 175 cm. y 178 cm.) y para ello utiliza-
r la teora de la estimacin y de la con-
trastacin. Por ejemplo, nos dir cual es
el mejor estimador para nuestro caso
particular (en el caso que nos ocupa nos
indicar que el mejor estimador es la me-
dia aritmtica de las observaciones con-
tenidas en la muestra), nos informar so-
bre como construir un intervalo de con-
fianza, nos facilitar contrastes acerca de
si el parmetro objeto de inters toma
un determinado valor u otro (u otros) al-
ternativo, etc.
Sin embargo la realizacin de infe-
rencias no est exenta de riesgos, y ah es
donde juega un papel clave el Clculo de
4461
E STADSTICA BAYESIANA
probabilidades, ya que dichos riesgos se
miden en trminos de probabilidad. En
el ejemplo que venimos arrastrando, las
tcnicas probabilsticas nos informarn,
por ejemplo, de la probabilidad de que
para un tamao muestral como el utiliza-
do, el estimador (la media aritmtica de
la muestra) y el verdadero valor del par-
metro estn distanciados en ms de una
determinada cantidad de centmetros.
Por tanto, el tridente Estadstica des-
criptiva-Clculo de Probabilidades-Infe-
rencia Estadstica nos permitir tomar
decisiones en ambientes de incertidum-
bre, midindose dicha incertidumbre en
trminos de probabilidad. Y esto resulta
de una gran ayuda en el anlisis y desa-
rrollo de la mayor parte de los problemas
de carcter cientfico.
GEMA FERNNDEZ-AVILS CALDERN
ESTADSTICA
BAYESIANA
Bayesian statistics
I. CONCEPTO II. ENFOQUE BAYESIANO DE LA
INFERENCIA ESTADSTICA 1. Estimacin puntual
2. Intervalos de probabilidad o regiones de
credibilidad 3. Contraste de hiptesis
I. CONCEPTO
El uso de mtodos estadsticos est
fundamentado en una serie de concep-
tos bsicos que determinan su uso y, so-
bre todo, su interpretacin. Uno de los
ms importantes es el significado del tr-
mino probabilidad. El enfoque tradicio-
nalmente dominante es denominado fre-
cuentista, en el sentido de interpretar la
probabilidad de un suceso como lmite
de la frecuencia relativa de ocurrencia de
dicho suceso. Sin entrar en detalles, esta
concepcin obliga a que slo se pueda
hablar de probabilidad para sucesos ob-
4462
servables y repetibles y siempre en el
sentido de frecuencia con la que ocurri-
ra si se repitiese "muchas" veces (de he-
cho, infinitas) el experimento que genera
los sucesos.
Otra de los conceptos bsicos es el
modelo probabilstico subyacente al ex-
perimento. Dada la interpretacin fre-
cuentista, slo se puede hablar de proba-
bilidad en las observaciones (datos), que
son definidas como realizaciones de va-
riables aleatorias. Por ello, si la distribu-
cin depende de otras cantidades desco-
nocidas, stas slo pueden ser fijas y no
es lcito hablar de probabilidades sobre
ellas; son los denominados parmetros.
As, las tcnicas estadsticas han de estar
basadas, exclusivamente, en las propie-
dades probabilsticas de los datos y en
una interpretacin como frecuencia "a
largo plazo", como ocurre con las propie-
dades de los estimadores o la interpreta-
cin de los intervalos de confianza y los
p-valores en contrastes de hiptesis.
Frente a este enfoque, se ha desarro-
llado otro basado en una interpretacin
subjetiva de probabilidad, entendiendo
sta como el grado de creencia en la ocu-
rrencia de un suceso y, por tanto, como
medida de su incertidumbre. Esta consi-
deracin es ms amplia que la frecuentis-
ta y, en muchos aspectos, ms cercana a
la nocin intuitiva de probabilidad. Con
ella, en el modelo probabilstico subya-
cente a un experimento, se pueden esta-
blecer probabilidades tanto para las ob-
servaciones como para los parmetros,
ya que ambos pueden ser consideradas
variables aleatorias, y no es necesario re-
currir a interpretaciones "a largo plazo".
Igualmente, es posible incorporar a la
distribucin del parmetro la informa-
cin muestral, a travs del teorema de
Bayes, para su modificacin.
As, se puede denominar Estadstica
bayesiana al conjunto de tcnicas esta-
dsticas que se fundamentan en una con-
CISS

cepcin subjetiva de la probabilidad, la
consideracin de los parmetros como
variables aleatorias y la utilizacin del
teorema de Bayes como mtodo de ac-
tualizacin de la incertidumbre y toma
de decisiones.
Actualmente, gracias al desarrollo de
la capacidad de clculo en los ordenado-
res, se ha desarrollado esta concepcin
de la estadstica, que engloba a la fre-
cuentista como caso particular y que re-
suelve algunas de sus limitaciones y pro-
blemas. Sin embargo, no est exenta de
dificultades, como la justificacin de la
distribucin a priori (extramuestral) de
los parmetros o las asociadas a la inter-
pretacin subjetiva de probabilidad, que
los estadsticos denominados clsicos o
frecuentistas suelen argumentar contra
ella. Por ello, no existe un consenso en la
comunidad acadmica sobre la prevalen-
cia de una visin sobre la otra, coexis-
tiendo aplicaciones y tcnicas frecuentis-
tas con otras bayesianas.
II. ENFOQUE BAYESIANO DE LA
INFERENCIA ESTADSTICA
Dados sus supuestos de partida, el
proceso de inferencia bayesiana consiste
en analizar cmo la informacin muestral
modifica dicha distribucin probabilstica
del parmetro de inters. Para su realiza-
cin prctica, se recurre a la aplicacin
del teorema de Bayes, que combina la in-
formacin muestral suministrada por la
funcin de verosimilitud y la extra-mues-
tral recogida en la distribucin a priori.
Ante un problema de inferencia sobre un
parmetro de una poblacin, el enfo-
que bayesiano se puede estructurar en
las siguientes etapas:
1. Obtencin de una distribucin a
priori, representada por (), que re-
sume la informacin extra-muestral
disponible sobre el parmetro.
2. Obtencin de la funcin de verosimi-
litud, expresada como f(x/), de los
CISS
E STADSTICA BAYESIANA
datos dado el valor del parmetro.
Esta funcin recoge toda la informa-
cin sobre la relacin entre las ob-
servaciones muestrales y el parme-
tro.
3. Calcular la distribucin a posteriori,
(/x). Esta funcin, proporcional al
producto de la distribucin a priori y
la verosimilitud, resume toda la in-
formacin actualizada sobre el par-
metro.
4. Establecer, a partir de la distribucin
a posteriori, los estimadores, interva-
los de confianza o contrastes de hi-
ptesis convenientes sobre el par-
metro.
As, para realizar inferencias sobre un
parmetro, el enfoque frecuentista se ba-
sa exclusivamente en la funcin de vero-
similitud f(x/), es decir, en la distribu-
cin de los datos dado el valor del par-
metro. Por el contrario, el enfoque baye-
siano se basa en la distribucin a poste-
riori (/x), que es la distribucin del pa-
rmetro dado los valores de la muestra.
Se produce as un enfoque ms natural y
lgicamente coherente, pero que necesi-
ta de la licitacin de una distribucin ex-
tramuestral o a priori para .
Es en este punto donde se centra la
mayor parte de la controversia estadsti-
ca frecuentista frente a estadstica baye-
siana, por lo que existe una amplia bi-
bliografa sobre cmo determinar y justi-
ficar distribuciones a priori. Una vez de-
terminada, el proceso de inferencia baye-
siana resulta natural y coherente: ya que
toda la informacin sobre el parmetro
(muestral y extramuestral) est conteni-
da en la distribucin a posteriori, cual-
quier mtodo inferencial sobre l debe
estar basado en dicha distribucin.
Evidentemente, es imposible resumir
en un texto corto los mltiples aspectos
desarrollados bajo el enfoque bayesiano,
campo muy fructfero en los ltimos
4463
E STADSTICA BAYESIANA
aos. Por ello, en este artculo se expo-
nen a continuacin una mnima parte,
base de los procesos inferenciales ms
usuales, y slo someramente, pero que
pueden dar una de los fundamentos de
este enfoque.
1. Estimacin puntual
Aunque la informacin sobre est
en su distribucin a posteriori, en algu-
nos casos es conveniente resumirla en
un valor representativo de ste. Una op-
cin puede ser utilizar su esperanza ma-
temtica, como indicador del valor me-
dio del parmetro, conocida como esti-
mador a posteriori, y que responde a la
expresin E[(/x)].
Otra opcin, basada en la teora de la
decisin, consiste en la especificacin de
una funcin de prdida L(;a), que cuan-
tifique la penalizacin por estimar el pa-
rmetro por el valor a. Con ella, se puede
calcular el llamado riesgo de Bayes,
Ra()=E[L(;a)], como la esperanza de la
prdida dada la distribucin a posteriori
del parmetro. Entonces se puede utili-
zar el denominado estimador de Bayes,
consistente en elegir la estimacin que
minimiza el riesgo de Bayes.
2. Intervalos de probabilidad o regio-
nes de credibilidad
Un enfoque alternativo a la estima-
cin puntual es la estimacin por interva-
los, consistente en sustituir un nico va-
lor del parmetro por un conjunto de va-
lores que contenga al verdadero valor,
3. Contraste de hiptesis
En muchas ocasiones se utilizan los
mtodos estadsticos no para asignar va-
lores a un parmetro, sino para decidir
4464
reflejando el grado de incertidumbre
existente. El planteamiento frecuentista
lleva a la nocin de intervalo de confian-
za, definido como un intervalo que, si se
repitiese infinitas veces, contendra al
verdadero valor en un porcentaje dado
de los casos, denominado nivel del con-
fianza. Esta idea resulta poco natural,
porque no responde a ningn enunciado
probabilstico y justifica su aplicacin en
el hecho de que "muchos" de los infini-
tos intervalos de confianza deberan con-
tener al verdadero valor del parmetro y,
por ello, "se confa" en que el nico obte-
nido pertenezca a ese grupo de "mu-
chos".
Con el planteamiento bayesiano no
es necesario recurrir a esta interpreta-
cin "artificial", ya que el parmetro s es
una variable aleatoria y es lcito hacer
enunciados probabilsticos sobre l. As,
se define una regin creble a un cierto
nivel de probabilidad, 1-, como un con-
junto de valores que contenga al parme-
tro con una probabilidad de, al menos, 1-
, es decir
C tal que P ( C) (1 )
Dado que es frecuente que se est
interesado en los valores ms probables
del parmetro, se suele imponer que la
anchura de la regin creble sea la mni-
ma posible, con lo que la definicin de
intervalo de probabilidad o regin cre-
ble de mayor densidad se define como
el conjunto
qu valores son ms consistentes con la
informacin muestral. En el caso ms
simple de slo dos opciones, el contraste
se representa en la forma
CISS

H0 = 0
H1 = 1
El enfoque frecuentista toma la deci-
sin basada en el cociente de verosimili-
tudes:
Si toma un valor alto, se interpreta
como que los datos observados son ms
"verosmiles" o "crebles" dado el valor 1
que dado 0, dado que es sera ms pro-
bable haberlos obtenido en el primer ca-
so que en el segundo. Ello se toma como
"evidencia" emprica favorable al valor 1.
En el enfoque bayesiano, la evidencia
a favor de una hiptesis se mide median-
te el cociente o razn (odds) de la distri-
bucin del parmetro. As, se define la ra-
zn a priori (prior odds) como
y mide la "ventaja" de probabilidad
de 1 sobre 0 antes de considerar la in-
formacin muestral. Igualmente, se defi-
ne la razn a posteriori (posterior odds)
como
que mide la "ventaja" de probabilidad
de 1 sobre 0 una vez introducida la in-
CISS
E STADSTICA DESCRIPTIVA
formacin muestral. Por ello, para "medir
el peso" o evidencia que la muestra con-
tiene a favor del valor 1 se usa una me-
dida de cmo ha variado la "ventaja" de
probabilidad despus de considerarla.
As, se define el Factor de Bayes como el
cociente entre la ventaja a posteriori y la
a priori, es decir,
Si dicho factor de bayes positivo y
grande, la informacin muestral ha modi-
ficado sustancialmente la ventaja de pro-
babilidad a favor de 1, lo que apoyara
empricamente esa hiptesis. Si B fuese
negativo y grande, la informacin mues-
tral apoyara la hiptesis de 0. Por lti-
mo, si dicho factor fuese pequeo, no
habra un apoyo claro de la evidencia
emprica a favor de ninguna de las hip-
tesis.
De esta forma, se estara sustituyen-
do el enfoque clsico basado en apoyar
una hiptesis si el cociente de verosimili-
tudes es superior a un valor arbitrario
por una medida cuantitativa de la eviden-
cia a favor de dicha hiptesis.
M LETICIA MESEGUER SANTAMARA
JOS MONDJAR JIMNEZ
MANUEL VARGAS VARGAS
ESTADSTICA
DESCRIPTIVA
Vase: "Estadstica".
4465
E STADSTICA ESPACIAL
ESTADSTICA
ESPACIAL
Spatial statistics
La estadstica espacial es la rama de
la estadstica que analiza datos georefe-
renciados, es decir, datos de los que se
dispone sus coordenadas espaciales. Por
ejemplo, la localizacin espacial de activi-
dades econmicas puede ser analizada
como un dato espacial. El tipo de dato
espacial a analizar permite una primera
divisin de esta rama de la estadstica.
Hablaremos de datos geoestadsticos si la
variable aleatoria a analizar flucta (de
forma continua o discreta) a lo largo del
rea de estudio y el investigador toma
puntos de observacin en dicha regin y
en ellos mide alguna variable de inters.
Si los datos espaciales son georeferencia-
dos como puntos, entonces estaremos
hablando de patrones puntuales genera-
dos por algn mecanismo estocstico. En
estos datos, la posicin y el nmero de
puntos por unidad de espacio son las va-
riables de inters del proceso, as como
algunas caractersticas que podran estar
asociadas a cada posicin espacial. Final-
mente, si los datos estn asociados a re-
giones que dividen el rea total de estu-
dio, hablaremos de datos en retculo, por
ejemplo, una variable aleatoria asociada a
las provincias espaolas.
Cressie (1992) propone el siguiente
modelo estocstico espacial para los tres
tipos de datos. Sea una localiza-
cin espacial, donde comnmente se
considera d = 2, y sea Z(s) una variable
aleatoria o vector aleatorio observado en
dicha posicin s. Si se permite que s vare
en un conjunto de ndices D, entonces
se define un campo aleatorio ddimensio-
nal va
{Z(s): s D}
4466
En funcin del tipo de dato a analizar
dicho proceso estocstico toma las si-
guientes caractersticas. Si los datos son
geoestadsticos, entonces D es un con-
junto finito de y la variable aleatoria
Z(s) puede variar de forma continua en
D. Por ejemplo, las observaciones de las
concentraciones de algn contaminante
en una regin de estudio. Si D es un con-
junto numerable de como resultado
de una realizacin de un mecanismo es-
tocstico, donde Z(s) tpicamente puede
tomar dos valores 0 1, hablaremos de
un proceso puntual. Si esta variable Z(s)
toma otros valores distintos de 0 1, por
ejemplo , entonces este tipo
de proceso estocstico se llama proceso
puntual marcado, donde Z(s) es una
marca o caracterstica de s. Finalmente, si
D es una coleccin finita de puntos en
, por ejemplo posiciones en una ma-
lla o las posiciones de un conjunto de re-
giones, entonces hablaremos de datos de
rea o en retculo.
Pasemos ahora a caracterizar cada
una de estos procesos espaciales. La
geoestadstica es la rama de la estadstica
espacial que estudia variables aleatorias
espacialmente explcitas mediante la to-
ma de observaciones puntuales en locali-
zaciones que el propio investigador pue-
de determinar. Por ejemplo, el estudio
de la concentracin de un determinado
contaminante en el suelo implica la toma
de algunas muestras de suelo en posicio-
nes que el propio investigador decide.
Sin embargo, ntese que a veces las posi-
ciones de observacin pueden venir da-
das, como, por ejemplo, algunas varia-
bles climticas donde la posicin de las
observaciones depende de la localizacin
de las estaciones meteorolgicas. Los ob-
jetivos bsicos de la geoestadstica son la
deteccin de dependencias espaciales, el
estudio de la variabilidad de los datos
tanto a gran como a pequea escala y la
inferencia estadstica de la variable de in-
CISS

ters basndonos en los datos observa-
dos.
El variograma es la herramienta es-
tadstica esencial para la deteccin de de-
pendencia espacial para medias a peque-
as escalas. Esta funcin terica viene
definida por
donde (si, sj) son posiciones
espaciales; en algunos textos se define
simplemente (si,sj) como el semivario-
grama. Si el proceso es homogneo se
puede utilizar (si,sj) = (r) donde
, es decir la distancia Eucl-
dea entre observaciones. Cuando se utili-
zan datos reales obtenidos en campo el
variograma definido (el llamado terico)
no es de aplicacin. En este caso se utili-
za el variograma emprico que viene
definido para un sistema homogneo co-
mo
donde z(si) es una realizacin del
proceso espacial, N(r) es el conjunto de
parejas de puntos que cumplen que
y | N(r) | es el cardinal de
N(r). Varios modelos de variograma han
sido utilizados para explicar la dependen-
cia espacial, destacando el variograma ex-
ponencial, el esfrico y el Gaussiano.
Si nuestro objetivo es la interpola-
cin de los valores de nuestro campo
CISS
E STADSTICA ESPACIAL
aleatorio utilizando el vector de observa-
ciones, necesitamos aplicar la herramien-
ta geoestadstica llamada Kriging en ho-
nor a Daniel G. Krige, pionero en la utili-
zacin de dicho mtodo. Bsicamente,
Kriging es una tcnica estadstica basada
en mnimos cuadrados para obtener los
valores de una variable aleatoria en fun-
cin del valor de esta variable en puntos
vecinos.
Sea Z(s) = m(s) + e(s) el modelo es-
tadstico del valor de una observacin to-
mada en la posicin s, donde e(s) es el
error asociado a dicha posicin. Enton-
ces un estimador lineal del valor de la va-
riable aleatoria en una posicin no obser-
vada Z(s0) es
donde (esti-
mador insesgado) y . El mtodo de
Kriging se basa en la minimizacin del
error cuadrtico medio asociado a dicho
estimador lineal. En algunos casos m(s)
= y por tanto constante en D. Cuando
esto sucede se suele referir a este tipo de
kriging como ordinario.
Vamos seguidamente a introducir al-
gunos aspectos bsicos del segundo gran
grupo de procesos espaciales, los proce-
sos puntuales. Un proceso puntual es un
mecanismo estocstico que genera un
conjunto contable y finito de puntos en
una regin acotada. Como ejemplos rele-
vantes podemos incluir emisiones de
una fuente radioactiva, pulsos elctricos,
secuencia temporal de eventos naturales,
la distribucin de rboles en un bosque y
la distribucin espacial de epicentros de
terremotos. La teora de los procesos
puntuales permite el estudio de las ocu-
4467
E STADSTICA ESPACIAL
rrencias de puntos al azar (por ejemplo
rboles, planetas, ciudades) en el espacio
y tiempo. Varias disciplinas cientficas
han utilizado esta teora para analizar da-
tos espacialmente explcitos incluyendo
la economa, la biologa, la ecologa, la
agronoma y la ciencia forestal.
Los objetivos principales de los pro-
cesos puntuales son el anlisis de la de-
pendencia espacial entre eventos, el an-
lisis de la densidad de puntos por unidad
de espacio, la determinacin de modelos
matemticos que expliquen los patrones
puntuales de estudio y la generacin de
datos sintticos basados en dichos mo-
delos. Para el estudio de la dependencia
espacial de patrones puntuales existen
varias herramientas estadsticas destacan-
do aquellas basadas en funciones de co-
rrelacin. Las funciones de correlacin se
basan en las distancias dos a dos de los
eventos del patrn puntual. Asumiendo
homogeneidad en el patrn puntual a
analizar, considrese dos discos infinite-
simales de rea d(x) y d(y), donde (x, y)
y sea P(r) la probabilidad que los
dos discos contengan un punto del pro-
ceso. Entonces podemos definir esta
probabilidad va
donde g(r) es la funcin de correla-
cin de parejas. De forma general esta
funcin indica inhibicin entre puntos
cuando g(r) < 1, g(r) = 1 indica el caso
Poisson (es decir un proceso completa-
mente al azar), mientras que g(r) > 1 im-
plica agregacin entre los eventos. Des-
de la definicin heurstica de la funcin
de correlacin de parejas, introducimos
la funcin K de Ripley como una funcin
acumulativa de segundo orden
4468
donde K(r) es el nmero medio de
otros puntos dentro de una distancia
ms pequea o igual a r desde un punto
arbitrario del proceso puntual. Las dos
funciones son utilizadas para estudiar la
estructura espacial puntual y para recha-
zar o aceptar la hiptesis nula de un pa-
trn completamente al azar. Otras fun-
ciones estadsticas utilizadas para analizar
patrones puntuales son la funcin de ve-
cinos ms cercanos G y la funcin del es-
pacio vaco F.
Varios modelos matemticos han si-
do definidos para la generacin de patro-
nes puntuales. El proceso puntual Pois-
son es el mecanismo ms simple de ge-
neracin de patrones puntuales y es utili-
zado para caracterizar patrones puntua-
les "completamente al azar". Normalmen-
te estos dos conceptos suelen ser consi-
derados de forma indistinta. Si la hipte-
sis nula de un patrn completamente al
azar es rechazada, existen varios modelos
que pueden explicar estas estructuras
puntuales. Por ejemplo, si el patrn pun-
tual est formado por conjuntos (gru-
pos) de puntos, posiblemente este pa-
trn haya sido generado por algn meca-
nismo de agregacin. Existen varios me-
canismos estocsticos que generan pa-
trones agregados, por ejemplo, los pro-
cesos Poisson de agregacin y los proce-
sos de Cox. Tambin existen mecanis-
mos estocsticos que generan estructu-
ras puntuales completamente opuestas a
las agregadas, configuraciones de puntos
altamente regulares. En estos mecanis-
mos, la probabilidad de que en una posi-
cin determinada pueda ser ubicado un
punto depender directamente de la
configuracin puntual de los puntos alre-
dedor de esta posicin. Estos procesos
puntuales suelen ser llamados de Markov
CISS

o de Gibbs debido a esta dependencia
espacial.
Finalmente mencionar que existen
varios mtodos de inferencia estadstica
de procesos puntuales donde los basa-
dos en la verisimilitud y la pseudo-verisi-
militud son los ms utilizados. Tambin
comentar que existen cuatro grandes
mtodos para simular patrones puntua-
les para generar datos sintticos, los al-
goritmos espaciales de nacimiento y
muerte, el algoritmo de Metropolis-Has-
tings y mtodos basados en el algoritmo
de la simulacin exacta.
Por ltimo, pasemos a caracterizar
las herramientas estadsticas para anali-
zar datos en retculo. Aqu los datos es-
tn asociados a regiones que dividen el
rea total de estudio, por ejemplo, el n-
mero de infectados por un virus en cada
provincia espaola, el nivel de renta en
los barrios de la ciudad de Barcelona o el
nmero de frutos por rbol asumiendo
una distribucin reticular de los mismos.
Debido a que las regiones de estudio tie-
nen mrgenes, un concepto bsico es el
de vecindad entre regiones. En funcin
de la definicin de vecindad (por ejem-
plo, puede estar basada en la distancia
entre los centroides de las regiones) que
utilicemos, obtener una matriz de vecin-
dad que nos resuma y pondere el grado
de vinculacin existente entre las regio-
nes es de especial inters.
Similarmente, en este tipo de datos
un objetivo bsico es la determinacin
de la correlacin espacial y la inferencia
estadstica basada en datos observados.
Para analizar la correlacin espacial para
datos en retculo, el test de Moran y el
estadstico de Geary son las herramientas
estadsticas ms utilizadas. La inferencia
estadstica de este tipo de datos est ba-
sada en que la observacin en una locali-
dad determinada vendr necesariamente
influenciada por las observaciones en las
localidades prximas. Por tanto, es natu-
CISS
E STADSTICA NO PARAMTRICA
ral pensar que los modelos de datos en
retculo estarn basados en modelos au-
toregresivos de series temporales, por
ejemplo, el Spatial Simultaneous Auto-
regression model (SAR) y el modelo
Conditionally autoregressive (CAR).
Tambin existen mtodos de inferencia
basados en la estadstica Bayesiana.
JORGE MATEU CARLES COMAS
ESTADSTICA NO
PARAMTRICA
Non-parametric statistic
La estadstica no paramtrica es la ra-
ma de la estadstica que engloba las
pruebas y modelos estadsticos cuya dis-
tribucin de probabilidad F de los esta-
dsticos asociados se le supone nica ba-
jo algunas condiciones de regularidad.
Por ejemplo, algunas de estas condicio-
nes son que F sea absolutamente conti-
nua o simtrica en torno a su mediana, o
que tiene funcin de densidad con dos
derivadas continuas. Normalmente, esta
falta de restricciones en cuanto a la for-
ma de F suele ser resumida en que esta
distribucin no se ajusta a los criterios
llamados paramtricos. Por tanto, las tc-
nicas de estadstica no paramtrica no
dependen de una funcin de distribu-
cin inicialmente definida, sino de los
datos observados. Decir que los mtodos
no paramtricos al depender exclusiva-
mente de los datos observados y no de-
pender de casi ninguna suposicin a
priori son ms robustos que los param-
tricos.
En la estadstica no paramtrica los
modelos utilizados no son determinados
inicialmente sino obtenidos directamen-
te de los datos observados. Por consi-
guiente los parmetros que los definen
son flexibles y cambiantes en trmino de
4469
E STADSTICA NO PARAMTRICA
estos datos. Por ejemplo, el histograma
de los datos observados es un primer
modelo que nos permite inferir la fun-
cin de distribucin de la variable aleato-
ria. Otros modelos ms sofisticados de
inferencia de esta distribucin incluyen
aquellos mtodos basados en inferencia
por funciones ncleo (kernel).
Tradicionalmente, la estadstica no
paramtrica se divide en dos grandes
grupos; los mtodos no paramtricos
clsicos y los mtodos basados en la esti-
macin no paramtrica de curvas. El pri-
mer grupo fue desarrollado principal-
mente en las dcadas de los 40 y 50 del
siglo XX, y tiene por objeto la inferencia
estadstica sobre la funcin de distribu-
cin F o sobre alguna caracterstica de la
misma que est bien definida. Esta infe-
rencia no depende de la distribucin F,
sino que se basa ntegramente en los da-
tos observados. Estos mtodos suelen
ser llamados de distribucin libre por no
depender de una funcin de distribu-
cin. Estos mtodos clsicos han jugado
un papel muy importante en al contraste
de hiptesis cuando los datos a analizar
no cumplan las suposiciones sobre la
funcin de distribucin. Estos mtodos
consideran estadsticos cuya distribucin
en el muestreo est bien definida sea
cual sea F, por ejemplo la mediana o el
rango intercuartlico.
A continuacin presentamos los m-
todos de bondad de ajuste no paramtri-
cos ms utilizados. La prueba 2 de Pear-
son est basada en la categorizacin de
los datos y mide la discrepancia entre la
funcin de distribucin emprica y la fun-
cin de distribucin terica y determina
en qu grado las diferencias entre ellas
son debidas al azar. Similarmente, el con-
traste de Kolmogorov-Smirnov tambin
se utiliza para determinar la bondad de
ajuste de estas dos funciones de distribu-
cin y se basa en calcular una distancia
entre la funcin de distribucin emprica
4470
y la funcin de distribucin postulada co-
mo hiptesis nula. Otros mtodos pare-
cidos que pueden tambin ser utilizados
son la prueba de Shapiro-Wilks y la de
Anderson-Darling.
En muchos casos, la mediana es utili-
zada como estadstico para determinar si
la mediana observada es estadsticamen-
te igual a un valor dado de inters (me-
diana poblacional) o bien para comparar
si dos muestras tienen igual mediana (y
por tanto su diferencia es cero); estos
contrastes suelen ser llamados de locali-
zacin. Unos de estos mtodos es el lla-
mado Test del signo que considera la hi-
ptesis nula
H0 : M = M0
Donde M es la mediana poblacional y
asigna un signo + si para cualquier valor
observado Xi > M0 y un signo si Xi <
M0. El estadstico de contraste se basa en
S = nmeros de signos +. Un test pare-
cido que no solamente compara el valor
de cada observacin con el valor de la
mediana M0 sino que utiliza la magnitud
de la diferencia es el Test de Wilcoxon de
los rangos signados. En este caso necesi-
tamos una hiptesis adicional, que la
funcin de distribucin F sea simtrica
respecto la mediana.
Paralelamente a los mtodos param-
tricos, tambin se han desarrollado tcni-
cas no paramtricas para contrastar si
dos variables aleatorias tienen la misma
distribucin. Para este fin, se puede utili-
zar directamente las funciones de distri-
bucin empricas de las variables a com-
parar utilizando un test de Kolmogorov-
Smirnov para dos muestras o bien consi-
derar que las dos funciones de distribu-
cin a lo sumo difieren en su mediana y
por tanto contrastar la igualdad de las
mismas, por ejemplo utilizando el test de
Mann-Whitney-Wilcoxon. En el caso de
que se desee comparar ms de dos
CISS

muestras el test de Kruskal-Wallis puede
ser un mtodo conveniente. Tambin
mencionar que el test de Friedman pue-
de ser utilizado como equivalente no pa-
ramtrico del ANOVA. Finalmente decir,
que si se quiere determinar el grado de
dependencia de dos variables aleatorias
tambin existen algunos mtodos clsi-
cos para ello, por ejemplo el coeficiente
Kendall y el Coeficiente de correlacin
de rangos de Spearman.
Una vez introducidos los mtodos y
test clsicos para la bondad de ajuste, va-
mos ahora a introducir algunos mtodos
basados en la estimacin no paramtrica
de curvas o, tambin llamados, mtodos
de suavizado. Estos mtodos tienen por
objeto estimar una curva relacionada con
la distribucin de probabilidad de los da-
tos observados. Normalmente, las curvas
ms utilizadas son la funcin de densidad
(o sus derivadas o su integral, la funcin
de distribucin), la funcin de regresin
(o sus derivadas), la funcin de riesgo (o
sus derivadas, o su integral, la funcin de
riesgo acumulada) y la curva principal
(equivalente no lineal de la primera com-
ponente principal). El uso principal de
estos mtodos de suavizado es el anlisis
exploratorio de datos donde se puede
obtener grficos de dichas funciones, la
construccin de modelos, la bondad de
ajuste de modelos paramtricos, la esti-
macin paramtrica e incluso la defini-
cin de nuevos modelos estadsticos.
Para la estimacin de la funcin de
densidad existen dos grandes mtodos
no paramtricos, uno basado directa-
mente en el histograma de frecuencias
de los datos observados y otro mtodo
basado en la funcin ncleo (kernel).
Los dos mtodos son muy utilizados aun-
que el ltimo presenta ciertas mejoras
respecto el primero. Mientras que el pri-
mer mtodo se basa en derivaciones ma-
temticas del histograma de los datos, el
mtodo de la funcin ncleo requiere el
CISS
E STADSTICA NO PARAMTRICA
uso de una funcin de densidad (la fun-
cin ncleo) y de un parmetro de suavi-
zado para la estimacin estadstica. Las
funciones ncleo ms utilizadas son la
Epanechnikov, Biweight, Triweight,
Gaussiano, Triangular y Uniforme. Un in-
conveniente importante de este mtodo
es que el parmetro de suavizado debe
de escogerse a priori y afecta la estima-
cin de la funcin de densidad de forma
dramtica. Una vez obtenido un estima-
dor de la funcin de densidad, sta se
puede utilizar para contrastar la Normali-
dad de los datos, por ejemplo, como m-
todo alternativo al Kolmogorov-Smirnov
(test de Lilliefors) o al test grfico del
QQ-plot, o contrastar la igualdad o de-
pendencia entre variables aleatorias.
Otros mtodos de estimacin de la den-
sidad son el mtodo de los k vecinos
ms cercanos, mtodos basados en desa-
rrollos en series de funciones ortogona-
les y el mtodo de mxima verosimilitud
penalizada.
Paralelamente a los mtodos param-
tricos de regresin, existen un conjunto
de tcnicas que permiten la estimacin
de la funcin de regresin basada en m-
todos no paramtricos. Estos modelos
de regresin no paramtricos pueden ser
basados en un gran nmero de tcnicas
incluyendo, el ajuste local de modelos
paramtricos, mtodos basados en series
ortogonales de funciones (por ejemplo
series de Fourier y Wavelets), suavizado
mediante Splines y tcnicas de aprendi-
zaje supervisado. De todos ellos quiz el
mtodo ms utilizado actualmente es el
mtodo de suavizado mediante Splines
donde se busca una funcin de regresin
que minimice la suma de los cuadrados
de los errores ms un trmino que pena-
liza la falta de suavidad de las funciones
candidatas (en trminos de la integral del
cuadrado de su derivada segunda). Se
puede comprobar que esta funcin es un
Spline con los nodos en los puntos ob-
servados, es decir una curva definida en
4471
E STADSTICA ROBUSTA
porciones mediante polinomios. Las fun-
ciones Splines ms comnmente utiliza-
das son las de grado 3, o cbicas. Estos
son polinomios de grado 3 a trozos, que
en los nodos son continuos con primera
y segunda derivada continua.
JORGE MATEU CARLES COMAS
ESTADSTICA
ROBUSTA
Robust statistic
I. CONCEPTO II. INTRODUCCIN III.
MTODOS ROBUSTOS DE ESTIMACIN 1.
Estimadores robustos de localizacin 2.
Estimadores robustos de escala
I. CONCEPTO
La estadstica robusta trata de la apli-
cacin de mtodos estadsticos que no
se vean afectados por la existencia de va-
lores atpicos en la muestra.
II. INTRODUCCIN
En el trabajo estadstico es habitual
encontrarse con observaciones que, de
alguna manera, parecen proceder de al-
guna distribucin distinta al resto. A mo-
do de ejemplo, imaginemos que se dis-
pone de la siguiente muestra de la renta
mensual en euros para individuos de una
determinada poblacin:
X= (1500; 2400; 1900; 2600; 35000)
Claramente, la ltima observacin
corresponde a un outlier o valor atpico y
esta observacin hace que las estimacio-
nes habituales se vean muy afectadas por
ese valor. Por ejemplo, la media mues-
tral, dada por , toma un valor
4472
de 8680 euros para esta muestra, lo cual
est claramente encima del valor medio
de la renta de toda la poblacin. Sin em-
bargo, si no tuviramos en cuenta la lti-
ma observacin, el valor de la media
muestral sera de 2100 euros lo cual re-
sulta ms acorde con la realidad. Por su-
puesto, no slo la media resulta afectada,
tambin la estimacin de la desviacin t-
pica est seriamente distorsionada por la
existencia de estas anomalas. Concreta-
mente la cuasi-desviacin tpica mues-
tral (estimador insesgado de la desvia-
cin tpica poblacional), dada por
, tiene un valor de
14719.61 para la muestra completa y de
496.66 si se elimina la ltima observa-
cin, lo cual da idea de la distorsin cau-
sada por la existencia de un nico valor
anmalo.
Por lo tanto, ante la existencia de va-
lores atpicos que pueden distorsionar
las estimaciones obtenidas caben dos op-
ciones:
1. Detectar los valores atpicos, u ou-
tliers, y eliminarlos de la muestra pa-
ra, posteriormente, aplicar los mto-
dos tradicionales de estimacin.
2. Disear mtodos robustos de esti-
macin que no se vean muy afecta-
dos por la existencia de estos ou-
tliers aunque, si la muestra no tuvie-
ra valores anmalos, las estimaciones
fueran algo menos eficientes que las
tradicionales.
Aunque el primer procedimiento
pueda resultar atractivo, la realidad es
que, en muchas ocasiones, es difcil de-
tectar los outliers especialmente si pro-
ceden de distribuciones con ms de una
variable. A modo de ejemplo, en el si-
guiente grfico bidimensional se puede
apreciar como hay un valor atpico aun-
que, sin embargo, si se analizan los valo-
CISS

res de X e Y por separado (3.41 y 11.28
respectivamente) ninguno de ellos resul-
Debido a estas razones de dificultad
y subjetividad en la deteccin de valores
atpicos cada vez se est extendiendo
ms la segunda alternativa de aplicar m-
todos robustos en las estimaciones esta-
dsticas.
III. MTODOS ROBUSTOS DE
ESTIMACIN
Los mtodos de la estadstica robusta
estn diseados para verse poco afecta-
dos cuando se producen anomalas en
las muestras. Si, en el ejemplo anterior,
para estimar la renta media usramos la
mediana muestral (definida como el va-
lor central que deja el 50% de la distribu-
cin a ambos lados) en lugar de la media
muestral, el resultado obtenido hubiera
sido de 2400 para la muestra completa y
de 2150 (promedio entre 1900 y 2400)
CISS
E STADSTICA ROBUSTA
ta atpico por s solo (es la combinacin
de ambos la que es atpica).
para la muestra sin la observacin atpica.
Como conclusin, la mediana muestral
resulta mucho menos afectada que la
media muestral por la existencia de valo-
res atpicos. Como contrapartida, hay
que sealar que, si las observaciones Xi
procedieran de una distribucin N(;2),
la varianza de la mediana muestral sera
un 57% mayor que la de la media mues-
tral siendo, por tanto, menos eficiente
utilizar la mediana que la media cuando
todos los datos muestrales proceden del
modelo supuesto. Sin embargo, la fun-
cin de influencia, definida como el gra-
do en que se ve afectado un estimador
por la existencia de un valor atpico, no
est acotada para la media muestral (es
decir, si el valor anmalo crece sin lmite,
lo mismo ocurrira para la media) y, por
otro lado, est acotada para la mediana
muestral.
4473
E STADSTICA ROBUSTA
1. Estimadores robustos de localiza-
cin
Adems de la mediana muestral, exis-
ten otros estimadores alternativos a la
media que son robustos frente a la exis-
tencia de outliers. Entre ellos, quiz los
ms intuitivos son las -medias recorta-
das, las cuales eliminan un porcentaje
de las observaciones muestrales en cada
extremo. En nuestro ejemplo simple an-
terior, la 0.2-media sera la media una vez
que eliminamos el 20% de las observacio-
nes en cada cola (en nuestro caso, una
observacin en cada extremo), es decir:
. es calcular estimadores clsicos y robus-
Una alternativa a recortar la muestra
consiste en winsorizar la muestra. Una
muestra -winsorizada sustituye el por-
centaje de observaciones extremas en
cada cola de la distribucin con las ob-
servaciones ms cercanas. En el ejemplo,
la muestra winsorizada al 20% vendra
dada por
X0.2-win=(1900;1900;2400;2600;2600)
A partir de aqu la estimacin winso-
rizada de la media consiste, simplemen-
te, en calcular la media muestral sobre
dicha muestra winsorizada, en nuestro
caso el valor vendr dado por:
Como ya se ha comentado anterior-
mente, en general las estimaciones ro-
bustas (mediana, media recortada y me-
dia winsorizada) son menos eficientes
que los estimadores clsicos, como la
media muestral, cuando las observacio-
nes muestrales proceden de distribucio-
nes normales. Sin embargo, como hemos
visto en el ejemplo, son mucho ms ro-
bustos cuando hay valores anmalos (su
funcin de influencia est acotada mien-
tras que la de la media muestral no lo es-
4474
t). Para disear estimadores que sigan
siendo robustos y, adems, ganen efi-
ciencia en el caso de distribuciones nor-
males, se han propuesto los denomina-
dos M-estimadores que constituyen una
familia de estimadores robustos basados
en una generalizacin de los estimadores
mximo-verosmiles. Aunque su clculo
resulta a veces complejo, en gran parte
del software estadstico especializado se
pueden obtener sin esfuerzo, especial-
mente el estimador de Huber lo cual est
permitiendo su difusin en los anlisis
estadsticos habituales.
En general, un modo intuitivo de
comprobar si la muestra puede contener
outliers que distorsionen los resultados
tos analizando las diferencias entre ellos.
Si ambos tipos de estimadores difieren
poco, probablemente no haya grandes
anomalas en la muestra y los estimado-
res clsicos sean adecuados, en otro ca-
so, puede ser ms conveniente utilizar
estimadores robustos.
2. Estimadores robustos de escala
Al igual que existen alternativas ro-
bustas a la media (el cual es un estima-
dor de localizacin) tambin existen al-
ternativas robustas a la desviacin tpica
como estimador de escala. Entre las ms
habituales se encuentra la desviacin ab-
soluta mediana, definida como la media-
na de las desviaciones en valor absoluto
respecto a la mediana, es decir:
MAD = Mediana {|i - M|}n i=1
En nuestro ejemplo anterior, la me-
diana muestral era 2400 y las desviacio-
nes en valor absoluto respecto a la me-
diana son: (900,500,0,200,32600). El
MAD vendr dado por la mediana de
esas desviaciones absolutas, es decir,
500. En general, para comparar esta me-
dida con la desviacin tpica, es necesa-
rio estandarizarla dividiendo por 0.6745
CISS

por lo cual se obtiene el valor del MAD
estandarizado, o NMAD, el cual es una
medida de dispersin comparable con la
desviacin tpica,
. Si se com-
para este valor con el de la cuasi-desvia-
cin tpica muestral de la muestra origi-
nal (14719.61) puede comprobarse hasta
qu punto hemos disminuido la influen-
cia de un nico valor anmalo (de he-
cho, la funcin de influencia del NMAD
est acotada mientras que la de la cuasi-
desviacin tpica muestral no lo est).
Otro estimador de dispersin robusto es
el rango intercuartlico definido como la
distancia entre las cuales est el 50% cen-
tral de los valores muestrales, es decir
RIQ = Percentil0.75 = Percentil0.25 =
2600 1900 = 700. Como ocurra en el
caso anterior de estimadores de localiza-
cin, los estimadores robustos de escala
son menos eficientes que la cuasi-desvia-
cin tpica muestral en el caso de obser-
vaciones procedentes de la normal aun-
que mucho ms adecuados cuando hay
outliers en la muestra. Tambin existen
alternativas robustas winsorizadas y re-
cortadas en los parmetros de escala e,
incluso, se pueden definir M-estimadores
robustos tambin en este caso.
En general, conocer el comporta-
miento de los estimadores robustos en
muestras pequeas suele ser un proble-
ma complejo y, en muchas ocasiones,
hay que recurrir a tcnicas de remues-
treo (bootstrap y jacknife).
Para acabar hay que sealar que, por
supuesto, la estadstica robusta se utiliza
no slo para aminorar las influencias de
los outliers en las estimaciones de par-
metros de localizacin y escala, sino en
prcticamente todos los mbitos del an-
lisis estadstico incluyendo regresin,
anlisis multivariante y series temporales.
ROMN MNGUEZ SALIDO
CISS
E STADSTICAS DE INNOVACIN
Vase tambin: "Bootstrap"; "Jacknife"; "Mediana";
"Outlier" y "Percentil".
ESTADSTICAS
DE INNOVACIN
Innovation statistics
I. DEFINICIN II. LA PERSPECTIVA DEL OBJETO
III. LA PERSPECTIVA DEL SUJETO
I. DEFINICIN
La medicin del proceso de innova-
cin plantea serios problemas an no re-
sueltos, pues no existe una nica medida
que permita de forma univoca y universal
medir el proceso de innovacin, ya que
el proceso como tal, se desarrolla de for-
ma no homognea entre las distintas em-
presas, centros de investigacin, univer-
sidades, organismos pblicos, entre
otros, de diversos sectores, tamaos y ca-
ractersticas organizacionales, lo que
plantea serios retos para su anlisis cuan-
titativo. Sin embargo, esto no ha supues-
to una limitante al momento de lograr
consensos entre los distintos pases en
cuanto a la construccin de estadsticas
nacionales de innovacin que permitan
de forma comparable, medir la actividad
innovadora.
En las ltimas dos dcadas el estudio
del proceso de innovacin ha ganado un
amplio protagonismo dentro de la inves-
tigacin econmica y empresarial, dentro
de los muchos aspectos relevantes a los
que se les puede atribuir dicho intereses,
se encuentra sin duda, la reciente dispo-
nibilidad de estadsticas nacionales de in-
novacin. Su disponibilidad y accesibili-
dad han motivado a un gran nmero de
investigadores econmicos a analizar el
proceso de innovacin, plantear su rela-
cin con la dinmica econmica e incre-
mentar el conocimiento del mismo.
4475
E STADSTICAS DE INNOVACIN
El anlisis del proceso de innovacin
puede realizarse desde dos perspectivas,
cada una de estas demanda contar con
un tipo de estadsticas en particular que
permitan desarrollar este anlisis.
II. LA PERSPECTIVA DEL OBJETO
La denominada perspectiva del Obje-
to, la cual analiza las innovaciones en
particular, es decir los nuevos productos,
procesos o servicios. Esta perspectiva re-
quiere estadsticas sobre las innovacio-
nes en forma individual. La principal
fuente estadista para el anlisis desde es-
ta perspectiva lo constituyen las patentes
de invencin, a pesar de su gran utilidad,
esta fuente estadstica presenta bastantes
limitantes en el anlisis econmico de la
innovacin, debido entro otros:
a que las patentes son una estadsti-
ca de la actividad inventiva y no de la
innovacin y
a que las estadsticas de patentes
obedecen a un criterio tcnico de
clasificacin y no a un criterio econ-
mico lo que limita su utilizacin.
a que no todas las invenciones e in-
novaciones son patentadas.
Otra posible fuente estadstica se en-
cuentra en la construccin de bases
de datos particulares al objeto de es-
tudio (innovacin). Esta opcin es
bastante costosa y amplitud limitada,
lo cual la restringe para estudios muy
particulares.
III. LA PERSPECTIVA DEL SUJETO
La denominada perspectiva del Suje-
to analiza los agentes, empresas, univer-
sidades, centros de investigacin, etc....
que intervienen en la creacin y utiliza-
cin de las innovaciones. Esta perspecti-
va utiliza en mayor medida las estadsti-
cas que se realizan a nivel nacional del
proceso de innovacin, debido a la am-
4476
plia cobertura que lograda cuando estas
estadsticas se realizan a escala nacional.
Esta perspectiva es sin duda la de mayor
desarrollo y difusin en el estudio del
proceso de innovacin.
Estas mediciones comenzaron a rea-
lizarse en los Estados Unidos entre las
dcadas de 1920 y 1950, donde fueron
desarrolladas estadsticas oficiales acerca
de la investigacin bsica, investigacin
aplicada y desarrollo, las cuales fueron
mejoradas entre las dcadas de 1950 y
1960, gracias a la a Fundacin Nacional
de Ciencia de los Estados Unidos (NSF) y
la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico (OCDE) con sus
convenciones metodolgicas, las cuales
fueron adoptadas por los pases indus-
trializados, al incorporar en la medicin
de las actividades de I+D, las definicio-
nes del llamado Manual de Frascati en el
ao de 1963 y aos mas tarde en 1992 las
definiciones del denominado Manual de
Oslo en la construccin de estadsticas
del proceso de innovacin.
Estas convenciones metodolgicas
de la OCDE y de manera muy particular
los denominados; Manual de Oslo y Ma-
nual de Frascati, son los que tal vez
muestran el mximo grado de consenso
internacional, en cuanto a las pautas con-
ceptuales y metodolgicas para la elabo-
racin de encuestas nacionales del pro-
ceso de innovacin. Estas guas con una
trayectoria de ms de cuarenta aos se
han consolidado como referente interna-
cional utilizado por los distintos pases y
sus oficinas nacionales de estadstica en
la construccin de las estadsticas sobre
innovacin.
La construccin de estadsticas del
proceso de innovacin demanda la reco-
pilacin de datos tanto de entrada (in-
puts) como de salida (outputs) de las
distintas etapas del proceso de innova-
cin, desde la concepcin de las ideas,
las fases de investigacin, desarrollo ex-
CISS

perimental, produccin industrial y su in-
troduccin al mercado.
En Europa la principal fuente estads-
tica del proceso de innovacin proviene
de los datos recopilados mediante la en-
cuesta comunitaria de innovacin (CIS).
ALEJANDRO OLAYA DVILA
Vase tambin: "Encuesta Comunitaria de Innova-
cin"; "Manual de Frascati" y "Manual de Oslo".
ESTADO
DE BIENESTAR
Welfare state
I. CONCEPTO II. ORIGEN III. EVOLUCIN
HISTRICA 1. El Estado asistencial o residual 2.
El Estado providencia 3. El Estado de bienestar 4.
Crisis y recuperacin del Estado de bienestar
IV. LAS NUEVAS FUNCIONES DEL ESTADO V.
LOS CUATRO MODELOS DE ESTADO DE
BIENESTAR
I. CONCEPTO
Por Estado de Bienestar se entiende
el conjunto de actividades desarrolladas
por los Gobiernos que guardan relacin
con la bsqueda de finalidades sociales y
redistributivas a travs de los presupues-
tos del Estado. Se refiere, por tanto, a la
actividad desarrollada por la Seguridad
Social en cuatro frentes: transferencias
en dinero (por ejemplo subsidios de de-
sempleo o vejez), cuidados sanitarios
(un sistema de salud universal y gratui-
to), servicios de educacin (garantizar el
acceso al conocimiento de todos los ciu-
dadanos) y provisin de vivienda, ali-
mentacin y otros servicios asistenciales.
II. ORIGEN
La expresin Estado de Bienestar
apareci por primera vez en 1942 en un
CISS
E STADO DE BIENESTAR
documento denominado Informe Beve-
ridge (el ttulo original era Social Insu-
rance and Allied Services). Dicho docu-
mento sirvi para establecer los pilares
del sistema de seguridad social britnica
y para que por primera vez se hablar de
un Estado de Bienestar. Sus tres ejes fun-
damentales eran la vivienda familiar, la
salud pblica y el empleo, si bien como
se ha sealado en la actualidad el trmi-
no sobrepasa esas tres funciones.
De cualquier forma delimitar el Esta-
do de Bienestar resulta complicado por
diversos motivos. En primer lugar por-
que en cada pas y en cada momento his-
trico la forma de proveer estos servicios
propios del Estado de Bienestar han va-
riado significativamente. Por ejemplo el
Estado puede proporcionar servicios sa-
nitarios a la poblacin a travs de hospi-
tales que sean de propiedad pblica, pe-
ro tambin a travs de hospitales priva-
dos a travs de subvenciones. La segunda
razn por la cual resulta complicado aco-
tar ms el concepto es que los lmites del
Estado Providencia son muy amplios:
hasta qu edad hay que garantizar la
educacin gratuita? Cunto tiempo debe
percibir un parado un subsidio de de-
sempleo? Por ltimo habra que recordar
que la asistencia social, en muchos casos
y etapas histricas, trascendi de las
competencias del Estado, siendo asumi-
da por otros agentes, como la Iglesia o
en la actualidad las ONG.
III. EVOLUCIN HISTRICA
Aunque el trmino se acu en el
ao 1942, el Estado de Bienestar es resul-
tado de un proceso lento que se remon-
ta al siglo XIX, y que se encuentra ntima-
mente relacionado con la necesidad de
dar respuesta a las necesidades de una
poblacin y una sociedad en crecimiento
y en continua evolucin. En concreto po-
dran diferenciarse tres etapas histricas
4477
E STADO DE BIENESTAR
que se corresponden con su grado de di-
fusin y generalizacin:
1. El Estado asistencial o residual
Constituye el antecedente histrico y
conceptual del Estado de Bienestar. La
Seguridad Social residual fue propia del
antiguo rgimen y la hered el Rgimen
Liberal. Se corresponde con la beneficen-
cia. En el Estado Asistencial slo se poda
acceder a las prestaciones cuando se de-
mostraba la indigencia del perceptor. De
esta forma el Estado asistencial slo aten-
da a aquella parte de la poblacin que vi-
va por debajo de la lnea de la pobreza.
Generalmente no era el propio Estado
quien provea de estos servicios, sino
que stos eran prestados por los munici-
pios o por entidades privadas dedicadas
a la beneficencia (de todas ellas quizs la
ms activa fuera la Iglesia).
2. El Estado providencia
En esta segunda etapa los ciudada-
nos podan acceder a los servicios socia-
les sin tener que demostrar su nivel de
renta. Sin embargo s deban cumplir
unos requisitos: haber contribuido y que
hubiera ocurrido alguna contingencia
prevista en el seguro (por ejemplo haber
perdido el trabajo o haber sufrido un ac-
cidente). Se trataba por tanto de una se-
guridad social basada en seguros sociales
contributivos y obligatorios.
El Estado Providencia se desarroll
desde finales del siglo XIX en Europa,
circunscrito a la necesidad de expandir
las funciones presupuestarias pblicas
tradicionales consistentes en el suminis-
tro de bienes pblicos, a otras ms am-
plias en las que la redistribucin de la ri-
queza ganaba importancia. De esta forma
y por primera vez se destin parte del
presupuesto al gasto para la promocin
de seguros sociales obligatorios, as co-
mo para la provisin de bienes pblicos
preferentes (educacin y sanidad y en
menor medida vivienda)
4478
El Estado Providencia aparece en la
Alemania conservadora de finales del XIX
y no, como podra haberse pensado err-
neamente, en la Gran Bretaa industriali-
zada. Aunque el proceso fue largo, hay
quien lo remonta a la Prusia absolutista,
el Estado de Bienestar alemn experi-
ment su desarrollo definitivo en la po-
ca de Bismarck durante el ltimo cuarto
del siglo XIX.
En el caso espaol el Estado Provi-
dencia abarca desde el ao 1900 hasta la
guerra civil (1936). Se bas en la exten-
sin de los seguros sociales profesiona-
les as como en el desarrollo de una le-
gislacin laboral. Sin embargo no se tra-
dujo en aumento notable del gasto pbli-
co social. El triunfo de Franco y el esta-
blecimiento de una Dictadura en Espaa
(1939-1975), afect al Estado providencia
de una manera peculiar. El Rgimen y
sus organismos paraestatales se hicieron
responsables del auxilio social y de los
seguros profesionales. En este caso s
que aument el gasto pblico, pero en
relacin con el resto de las democracias
europeas dicho incremento fue modera-
do.
3. El Estado de bienestar
En esta caso el Estado provee de se-
guridad social a todos los ciudadanos,
con carcter universal, y sin tener en
cuanta ni sus ingresos ni su condicin la-
boral.
La evolucin poltica y econmica del
perodo de entreguerras (1919-1939),
fueron determinantes para el paso de un
Estado Providencia a un Estado de Bien-
estar, si bien el gran crecimiento del mis-
mo no tuvo lugar hasta el fin de la II
Guerra Mundial. Dicho impulso se en-
cuentra relacionado con el desarrollo de
las tesis keynesianas que triunfan tras la
II Guerra Mundial y que recogan la nece-
sidad de mantener el consumo a fin de
asegurar el equilibrio y la expansin del
CISS

capitalismo. Aunque estas teoras se for-
mularon con anterioridad, las condicio-
nes para que se pudieran aplicar sin
complejos las medidas de poltica econ-
mica basadas en las mismas no se dieron
hasta los aos 40. stas persiguen la con-
secucin de una situacin de pleno em-
pleo (tasa de paro por debajo del 3% de
Cuadro 1. Gasto Pblico en Seguridad Social como % de los gastos del Estado (1900-1990)
1900 1920 1940
Alemania 3,9 21,6 18,7
Italia 0,6 4,7 7,8
Reino Unido - 13,4 17,5
Francia 0,8 3,6 11,9
Espaa 7,8 3,9 4,5
Comn, F. (1996)
Como se puede observar en el cua-
dro 1, la importancia del gasto social en
los presupuestos de las economas occi-
dentales comenz a aumentar tras la I
Guerra Mundial. La consolidacin tuvo
lugar en la segunda mitad del siglo XX,
cuando el gasto pblico social lleg a al-
canzar casi un tercio del total presupues-
tado. En Espaa, sin embargo, dicho de-
sarrollo se retras hasta el restableci-
miento de la democracia en la dcada de
los 70. Slo entonces el Estado se encar-
g de cubrir los riesgos con carcter uni-
versal todos los ciudadanos espaoles,
as como de suministrar bienes preferen-
tes y redistributivos tales como la educa-
cin o la sanidad.
Varias son las razones segn Lindert
(2004) y Comn (2006) que explican el
afianzamiento y desarrollo del Estado de
Bienestar en este perodo. En concreto
result indispensable para ello la consoli-
dacin de instituciones democrticas
unido al gran crecimiento econmico ex-
perimentado por las economas occiden-
tales tras la II Guerra Mundial. En primer
lugar el crecimiento econmico permiti
CISS
E STADO DE BIENESTAR
la poblacin activa), una seguridad social
de carcter universal que cubra a todos
los ciudadanos, y una educacin gratuita
en todos los niveles. El objetivo ltimo
sera conseguir una sociedad ms justa,
mediante la redistribucin de la riqueza
generada por el capitalismo.
1960 1980 1990
24,4 42,2 40,9
13,5 31,3 31,4
17,3 30,7 32,1
13,5 40,9 39,1
5,2 18,0 33,1
alcanzar niveles de renta y de ahorro que
permitieron a los Estados establecer sis-
temas fiscales equitativos y eficientes con
los que financiar los servicios de seguri-
dad social demandados por los ciudada-
nos. Por otra parte la democratizacin
permiti afianzar esa transformacin pre-
supuestaria del Estado, as como el desa-
rrollo de una legislacin social acorde
con la misma. De hecho el sistema de Se-
guridad Social se extendi en los aos 50
del siglo XX, coincidiendo con la consoli-
dacin de las democracias en Europa y el
establecimiento del sufragio universal en
las mismas.
4. Crisis y recuperacin del Estado de
bienestar
Las crisis econmicas que tuvieron
lugar en los aos 70 (crisis energtica) y
principios de los 90 del siglo XX, provo-
caron que se alzaran voces poniendo en
duda la continuidad del modelo del Esta-
do de Bienestar. El envejecimiento pau-
latino de la poblacin y el aumento del
paro provocado por estas crisis, obliga-
ron a los Gobiernos a endeudarse para
4479
E STADO DE BIENESTAR
poder hacer frente a sus compromisos
en el pago de subsidios de desempleo y
pensiones de vejez. Muchos economistas
indicaron entonces que no podra soste-
nerse en el tiempo un sistema con tan
elevados gastos.
En la actualidad, sin embrago, y co-
mo consecuencia de la crisis econmica
en la que se ha visto sumido el Mundo al
finalizar la primera dcada del siglo XXI,
se han vuelto a alzar las voces de aque-
llos que consideran indispensable garan-
tizar las prestaciones sociales de una po-
blacin que se est viendo muy afectada
por la misma.
IV. LAS NUEVAS FUNCIONES DEL
ESTADO
La accin del sector pblico es indis-
pensable para el desarrollo del Estado de
Bienestar. Existen diversos instrumentos
que ele permiten al Estado garantizar el
establecimiento de una Seguridad Social
a la que tengan acceso todos sus ciuda-
danos (Comn, 1996):
A travs de leyes que regulen la cali-
dad de los servicios pblicos (leyes
sobre salud pblica), cantidad a con-
sumir (afiliacin obligatoria a la Se-
guridad Social) y de los precios (sala-
rio mnimo o el precio de los medi-
camentos)
Estableciendo subvenciones al con-
sumo de determinados productos o
servicios. Dicha subvencin puede
ser total, caso de algunas medicinas,
o parcial, como para determinados
bienes bsicos.
El Estado puede realizar transferen-
cias de renta para garantizar una ren-
ta a los ciudadanos
En cuanto lugar puede convertirse
en empresario, ofertando servicios
sociales bien directamente bien a tra-
vs de organismos pblicos. En otros
4480
casos prefiere financiar pblicamen-
te el servicio mediante subvencio-
nes, en cuyo caso ser prestado por
empresas privadas.
Adems el Estado puede contar con
otros importantes instrumentos para la
consecucin de los objetivos del Estado
de Bienestar en la medida en que la me-
jor asistencia social la constituye el ga-
rantizar el pleno empleo, (si no hay paro
no se tendr que destinar parte del pre-
supuesto a pagar subsidios de desem-
pleo). Desde esta perspectiva las polti-
cas fiscales y monetarias resultan vitales
para el mantenimiento del Estado de
Bienestar.
V. LOS CUATRO MODELOS DE
ESTADO DE BIENESTAR
El socilogo dans Gosta Esping-
Andersen defini tres tipos de Estado de
Bienestar. Para ello analiz tres grandes
reas: las relaciones Estado-Mercado,
la estratificacin y la desmercantilizacin
(decommodification). As, el Estado
Central dispone de una autonoma que
le permite desarrollar los sistemas nacio-
nales de proteccin social, pudiendo de-
terminar cul ser la produccin de bien-
estar que desea para sus ciudadanos.
En este sentido diferencia tres mode-
los, que se podran extender a un cuarto:
Modelo liberal anglosajn: en el mis-
mo el Estado decide cubrir nica-
mente los riesgos que no puede asu-
mir una sociedad decente. En este
caso los riesgos se definen con carc-
ter restrictivo y slo se concede la
proteccin social una vez comproba-
dos los medios de vida e ingresos del
beneficiario.
Modelo conservadorcorporativista
o europeo continental. Parte del
principio de subsidiariedad. El Esta-
do interviene siempre y cuando fa-
CISS
 E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO
llen las instituciones ms prximas al
individuo, como la familia.
Modelo socialdemcrata o nrdico,
en el que el Estado cubre todos los
riesgos partiendo del principio de
universalidad de las prestaciones so-
ciales. Supone la transformacin de
los sistemas de asistencia social tradi-
cionales en nuevo sistemas con dere-
chos erga omnes (frente a todos) y
con amplios programas de servicios
sociales.
El cuarto modelo, cuya existencia se
debate, sera el mediterrneo. ste
se caracterizara por la existencia de
una asistencia social mnima.
La fama de una alternativa norteame-
ricana al Estado de Bienestar se justifica-
ba por el mayor crecimiento econmico
de EEUU y, sobre todo, por sus menores
tasas de desempleo. En la actualidad esta
justificacin de encuentra en entredicho.
Lindert (2004) ha demostrado que el
mantenimiento de los gastos sociales en
Europa no tiene un coste sobre el poten-
cial de crecimiento econmico, siempre
que incluya una estructura impositiva
que no penalice la inversin ni el trabajo,
y siempre que se coordine con las polti-
cas econmicas adecuadas.
PEDRO FERNNDEZ SNCHEZ
Vase tambin: "Economa de mercado"; "Econo-
ma keynesiana"; "Economa mixta"; "Economa
planificada" e "Intervencionismo".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTADO DE BIENESTAR
Libros
LVAREZ MIRANDA NAVARRO, B. (1994):
"El Estado de Bienestar: del Consejo
Postblico al debate sobre su crisis y
CISS
reforma". Fundacin Empresa Pbli-
ca, documento de trabajo n 9505.
COMN COMN, F. (1996): Historia de la
Hacienda Pblica vol. I, Ed. Crtica.
ESPING ANDERSEN, G. (1990): The three
worlds of welfare capitalism, Cam-
brigde Polity Press.
GOERLICH GISBERT, F.J. (2009): Desigual-
dad y bienestar social:de la teora a la
prctica, Fundacin BBVA.
GOODIN, R. MITCHEL, D. (edts) (2000):
The foundations of welfare state, Ed-
ward Elgar
LINDERT, P. (2004): Social Spending
and Economic Growth since the eigh-
teenth Century, Cambrigde Univer-
sity Press.
MUOZ DE BUSTILLO, R. (1989) (comp.):
Crisis y futuro del Estado de Bienestar.
Madrid: Alianza Editorial.
PIESTEAU, P.(2006): The welfare state in
the European Union:economic and
social perspectivas, Oxford Univer-
sity Press
SEN, A. (1997): Bienestar, Justicia y
Mercado, Ed. Paidos
SEN. A (1977): "El futuro del Estado
del bienestar:conferencia pronuncia-
da en el Circulo de Economa del 15
de mayo de1997", Crculo DE Econo-
ma de Barcelona.
STIGLITZ, J. (2002): La economa del
sector pblico, Ed. Antoni Bosch
ESTADO DE CAMBIOS
DE PATRIMONIO
NETO
Statement of changes in net worth
I. CONCEPTO 1. La cuenta de Prdidas y
Ganancias y el ECPN 2. Justificacin de la
necesidad de este nuevo estado contable II.
LMITES A CONSIDERAR PARA LA
FORMULACIN DE MODELOS NORMALES O
ABREVIADOS EN ESTE NUEVO ESTADO
CONTABLE III. MODELOS DE ESTADO DE
4481
E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO
CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO: LOS
MODELOS NORMALES 1. El estado de ingresos y
gastos reconocidos 2. El estado total de cambios
en el patrimonio neto IV. MODELOS DE
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
NETO PARA PEQUEAS Y MEDIANAS
EMPRESAS V. TRANSACCIONES CONTABLES
QUE PUEDEN LLEVARSE AL PATRIMONIO NETO
VI. EL ESTADO DE CAMBIOS EN EL
PATRIMONIO NETO EN LA NORMATIVA
CONTABLE INTERNACIONAL 1. Los modelos
actuales 2. Evolucin futura previsible
I. CONCEPTO
El estado de cambios en el patrimo-
nio neto del ejercicio (ECPN) es uno de
los documentos que integran las cuentas
anuales, formando una unidad con el ba-
lance, la cuenta de prdidas y ganancias,
el estado de flujos de efectivo y la memo-
ria. La estructura bsica del modelo con-
table pone especial nfasis en las cuentas
anuales, como un conjunto completo de
estados financieros.
De forma intuitiva, se trata de un es-
tado que informa de manera esttica, re-
ferido a la fecha de su confeccin, de for-
ma obligatoria, con diferentes modelos
establecidos para determinadas empre-
sas, al cierre del ejercicio contable, de
cuales han sido las modificaciones. Tam-
bin informa sobre su efecto en los ele-
mentos del patrimonio neto, que inte-
gran el balance de situacin.
Excepto por los cambios que sean
consecuencia de transacciones con los
accionistas, el cambio global habido en el
patrimonio neto representa las ganancias
o prdidas totales generadas por la activi-
dad de la empresa.
En el patrimonio neto figuran en su-
bagrupaciones independientes la partida
tradicional de los fondos propios, y las
restantes partidas integrantes del patri-
monio neto. stas ltimas como conse-
cuencia de nuevos criterios introducidos
por la reforma contable, en sintona con
4482
los pronunciamientos internacionales,
deben registrarse directamente en el pa-
trimonio neto, imputndose a resultados
en ejercicios futuros, cuando se produz-
ca la baja o deterioro de la inversin. Co-
mo ejemplo pueden citarse las variacio-
nes de valor de los activos disponibles
para la venta, que contienen ajustes por
valor razonable.
1. La cuenta de Prdidas y Ganancias y
el ECPN
Las dificultades que existen en torno
a la fijacin del beneficio contable han
planteado la cuestin de completar los
estados contables de Prdidas y Ganan-
cias con otros documentos que ayuden a
un mejor conocimiento de la situacin
econmica de la empresa, entre los que
se encontrara este estado.
La cuenta de Prdidas y Ganancias
reflejar el resultado del ejercicio, distin-
guiendo los resultados de la actividad or-
dinaria de los que no lo sean, figurando
de forma separada "las variaciones de
valor derivadas de la aplicacin del
criterio del valor razonable". La regla
general es imputar estas variaciones al
resultado del ejercicio; pero tambin se
prev la imputacin directa al patrimonio
neto para:
Determinadas transacciones, de
acuerdo con lo previsto en el Cdigo
de Comercio y en el Plan General de
Contabilidad.
Elementos patrimoniales, hasta que
se produzca la baja, deterioro, trans-
misin o cancelacin de stos.
En ese momento las variaciones de
valor incluidas en esta partida de ajuste
por valor razonable, con carcter general,
debern llevarse a la cuenta de Prdidas
y Ganancias, cuando se cumplan las cir-
cunstancias previstas para ello (ver figura
1).
CISS
 E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO
Los ingresos y los gastos son los ele-
mentos integrantes de la cuenta de Pr-
didas y Ganancias y del ECPN.
El cuadro de cuentas del Plan Gene-
ral de Contabilidad incorpora los grupos
8 y 9, con las denominaciones de "Gastos
imputados al patrimonio neto" e "Ingre-
sos imputados al patrimonio neto" para
desarrollar los diferentes gastos e ingre-
sos imputados al citado patrimonio.
2. Justificacin de la necesidad de este
nuevo estado contable
La riqueza de la empresa durante un
ejercicio va a quedar reflejada en los
cambios en el patrimonio neto entre dos
balances consecutivos, donde se mostra-
r el incremento o decremento de sus
activos netos o patrimonio. Es decir, la
variacin sufrida por el patrimonio neto
mostrar el resultado generado por la
empresa durante el ejercicio, si se excep-
tan los cambios que se hayan produci-
do como consecuencia de aportaciones
de los socios al capital y los dividendos.
Por consiguiente, se puede afirmar
que la finalidad es que el usuario de las
CISS
cuentas anuales tenga a su disposicin
una mayor informacin; en este caso so-
bre el resultado total de la empresa.
De forma esquemtica, que luego se
desarrolla, comprende:
El resultado del ejercicio (saldo de la
cuenta de prdidas y ganancias).
Las variaciones que se hayan origina-
do por los cambios en criterios con-
tables
Las correcciones de errores y otros
ajustes y variaciones de valor.
Asimismo se incluirn los derivados
del criterio del valor razonable, que
deban imputarse al patrimonio neto.
II. LMITES A CONSIDERAR PARA LA
FORMULACIN DE MODELOS
NORMALES O ABREVIADOS EN
ESTE NUEVO ESTADO
CONTABLE
Se reproduce el contenido del artcu-
lo 175 del Texto Refundido de la Ley de
Sociedades Annimas, que refleja las cir-
cunstancias a tener en cuenta para la for-
4483
E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO
mulacin de modelos normales o abre-
viados, tanto para el balance como para
este estado, y que son:
Total de activo no supere 3.080.000
Importe neto de su cifra anual de ne-
gocios no supere 6.160.000 .
Nmero medio de trabajadores em-
pleados durante el ejercicio no sea
superior a 50.
De esta forma, podrn formular ba-
lance y ECPN abreviados las sociedades
que durante dos ejercicios consecutivos
renan, a la fecha de cierre de cada uno
de ellos, al menos dos de las circunstan-
cias anteriores.
Es importante aclarar que conforme
a lo establecido en la Consulta nmero 1
del Boletn Oficial del Instituto de Conta-
bilidad y Auditora de Cuentas n 24, y de
cara a la primera aplicacin, los nuevos l-
mites no se aplican de forma retroactiva,
sino que en cada ejercicio el cumpli-
miento de los lmites se debe computar
de acuerdo a la legislacin vigente en ca-
da caso. Adicionalmente, si una sociedad
se encuentra en el primer ejercicio social
desde su constitucin, transformacin o
fusin slo es necesario el cumplimiento
de dos de las circunstancias al cierre de
dicho ejercicio para poder formular los
estados abreviados. Respecto a las socie-
dades cuyos valores coticen en un mer-
cado regulado de cualquier estado
miembro de la Unin Europea, no po-
drn formular estados abreviados.
III. MODELOS DE ESTADO DE
CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
NETO: LOS MODELOS
NORMALES
Como especifica el Plan General de
Contabilidad, en su Introduccin, "Con
la finalidad de lograr un adecuado ni-
vel de comparabilidad en la informa-
4484
cin financiera suministrada por las
empresas espaolas, y siguiendo con la
tradicin del Plan de 1990, se han ela-
borado unos modelos de formato defini-
do, con denominaciones concretas y de
obligatoria aplicacin, a diferencia de
lo previsto en las Normas Internaciona-
les de Contabilidad adoptadas".
Conviene tener en cuenta a la hora
de la preparacin de este estado, al igual
que para el resto de documentos inte-
grantes de las cuentas anuales, una serie
de reglas.
El estado de cambios en el patrimo-
nio neto se presenta en dos documen-
tos: el estado de ingresos y gastos reco-
nocidos y el estado total de cambios en
el patrimonio neto.
A continuacin se plasman los mode-
los normales, segn aparecen en la terce-
ra parte, cuentas anuales, correspondien-
tes a ambos documentos, que como se
expone conforman este estado contable.
1. El estado de ingresos y gastos reco-
nocidos
Este documento no se recoge en el
Plan General de Contabilidad de peque-
as y medianas empresas, que en conso-
nancia ha eliminado, en el cuadro de
cuentas, los grupos 8 y 9, citados ante-
riormente.
Informa de los cambios en el patri-
monio neto derivados de las siguientes
operaciones:
Resultado de la cuenta de Prdidas y
Ganancias.
Ingresos y gastos imputados directa-
mente al patrimonio neto, dado que
en aplicacin de las normas de regis-
tro y valoracin, existen ciertos in-
gresos y gastos que no se imputan a
Prdidas y Ganancias, sino que se
CISS
 E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO

imputan directamente al patrimonio criterios fijados en las correspon-

neto. dientes normas de registro y valora-
Transferencias a la cuenta de Prdi- cin.
das y Ganancias, de acuerdo con los

Estado de ingresos y gastos reconocidos

A) RESULTADO DE LA CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS

B) INGRESOS Y GASTOS IMPUTADOS DIRECTAMENTE AL PATRIMONIO NETO:
I. Por valoracin de instrumentos financieros

.1 Activos financieros disponibles para la venta

.2 Otros ingresos/gastos
II. Por coberturas de flujos de efectivo
III. Subvenciones donaciones y legados
IV. Por ganancias y prdidas actuariales y otros ajustes
V. Efecto impositivo
Total ingresos y gastos imputados directamente en el patrimonio neto (I+II+III+IV+V)
C) TRANSFERENCIAS A LA CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS:
VI. Por valoracin de instrumentos financieros

.1 Activos financieros disponibles para la venta

.2 Otros ingresos/gastos
VII. Por coberturas de flujos de efectivo
VIII. Subvenciones, donaciones y legados
IX. Efecto impositivo
Total transferencias a la cuenta de prdidas y ganancias (VI+VII+VIII+IX)
TOTAL DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS (A+B+C)

Se realiza teniendo en cuenta que los 2. El estado total de cambios en el pa-

importes relativos a los ingresos y gastos
imputados directamente al patrimonio
neto y las transferencias a la cuenta de
prdidas y ganancias se registrarn por
su importe bruto, mostrndose en una
partida separada el efecto impositivo.
trimonio neto
Este estado recuerda el apartado 10
de la memoria (modelo normal) del de-
rogado Plan General de Contabilidad de
1990, donde se expresaban los incremen-

CISS 4485
E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO
tos y disminuciones de cada una de las
partidas de los fondos propios.
Informa de la totalidad de variacio-
nes habidas en el patrimonio neto duran-
te el ejercicio; por lo que incluir:
El saldo de la totalidad de los ingre-
sos y gastos reconocidos.
Operaciones realizadas con socios o
propietarios de la empresa.
4486
Reclasificaciones en partidas del pa-
trimonio neto, como ocurre habi-
tualmente cuando en la distribucin
del resultado se dotan reservas.
Ajustes por cambios de criterio con-
table y subsanacin de errores.
Las restantes variaciones en el patri-
monio neto.
CISS
 E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO

CISS 4487
E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO
IV. MODELOS DE ESTADO DE
CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
NETO PARA PEQUEAS Y
MEDIANAS EMPRESAS
Se reitera que en el Plan General de
Contabilidad de pequeas y medianas
empresas se ha eliminado el primer do-
cumento, el estado de ingresos y gastos
reconocidos, de los dos que componen
el estado de cambios en el patrimonio
4488
neto, por ausencia de operaciones que
denoten la necesidad de imputacin de
ingresos y gastos directamente al patri-
monio neto.
Por este motivo se ha simplificado el
estado de cambios en el patrimonio neto
de pequeas y medianas empresas, que
estar formado nicamente por un docu-
mento.
Se muestra el esquema del mismo:
CISS
 E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO

A. SALDO FINAL DEL AO 200X-2

I. Ajustes por cambios de criterio 200X-2
II Ajustes por errores 200X-2
B. SALDO AJUSTADO, INICIO AO 200X-1
I. Resultado de la cuenta de P y G
II Ingresos y gastos reconocidos en patrimonio neto
III. Operaciones con socios
1. Aumentos de capital

2. (-) Reducciones de capital

3. Otras operaciones con socios

IV. Otras variaciones del patrimonio neto
C. SALDO FINAL AO 200X-1
I. Ajustes por cambios de criterio 200X-1
II Ajustes por errores 200X-1
D SALDO AJUSTADO, INICIO AO 200X
I. Resultado de la cuenta de P y G
II Ingresos y gastos reconocidos en patrimonio neto
III. Operaciones con socios
1. Aumentos de capital

2. (-) Reducciones de capital

3. Otras operaciones con socios

IV. Otras variaciones del patrimonio neto
E. SALDO FINAL AO 200X

V. TRANSACCIONES CONTABLES objetivo es comunicar al usuario de las

QUE PUEDEN LLEVARSE AL
PATRIMONIO NETO
A raz de la entrada en vigor de los
principios y normas de contabilidad ge-
neralmente aceptados establecidos en el
Plan General de Contabilidad, se introdu-
cen importantes novedades en los movi-
mientos de los que va a informar el esta-
do de cambios en el patrimonio neto. El
mismas, una mayor informacin sobre la
gestin que los administradores realizan
de los recursos de la empresa. Hay que
destacar:
Los gastos de constitucin y amplia-
cin de capital se imputarn directa-
mente al patrimonio neto de la em-
presa, sin pasar por la cuenta de pr-
didas y ganancias. Estos gastos luci-

CISS 4489
E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO
rn en el estado de cambios en el pa-
trimonio neto total formando parte
del conjunto de variaciones del patri-
monio neto del ejercicio.
Las variaciones de valor de los acti-
vos disponibles para la venta deben
registrarse directamente en el patri-
monio neto, imputndose a resulta-
dos cuando se produzca la baja o de-
terioro de la inversin.
El importe de los instrumentos de
patrimonio propio, una vez que la
empresa ha realizado cualquier tipo
de transaccin con ellos, se registra-
r en el patrimonio neto como una
variacin de los fondos.
La empresa debe reconocer el efecto
de conversin de su moneda funcio-
nal al euro. Para ello, la norma dispo-
ne que las diferencias de conversin
se contabilicen directamente en el
patrimonio neto, dado que las parti-
das denominadas en moneda funcio-
nal no se convertirn en euros en el
corto plazo y, en consecuencia, no
afectarn a los flujos de efectivo de la
empresa.
Si un gasto/ingreso por impuesto so-
bre sociedades est asociado con un
ingreso/gasto registrado directamen-
te en el patrimonio neto, en cuyo ca-
so, con la finalidad de que la corres-
pondiente partida del patrimonio ne-
to aparezca neta del efecto impositi-
vo, el gasto/ingreso por impuesto
debe reconocerse directamente en
el estado de ingresos y gastos reco-
nocidos.
La variacin posterior de los activos y
pasivos por impuesto diferido aso-
ciados a los elementos patrimoniales
contabilizados en las denominadas
"Combinaciones de negocios" se in-
cluir, con carcter general, en la
cuenta de Prdidas y Ganancias o en
el estado de ingresos y gastos reco-
4490
nocidos, de conformidad con las reg-
las generales
Se dispone que las diferencias origi-
nadas en el clculo del pasivo o acti-
vo por la variacin de las hiptesis
actuariales en las retribuciones post-
empleo de prestacin definida se re-
conozcan en las reservas voluntarias
a travs del estado de cambios en el
patrimonio neto.
Las subvenciones, donaciones y lega-
dos entregados por los socios o pro-
pietarios de la empresa no tienen la
calificacin de ingresos, sino de fon-
dos.
Las subvenciones otorgadas por ter-
ceros, siempre que sean no reinte-
grables, se califican como ingresos
contabilizados, con carcter general,
directamente en el estado de ingre-
sos y gastos reconocidos, es decir, se
produce una imputacin directa al
patrimonio neto en el momento ini-
cial, para posteriormente proceder a
su imputacin a la cuenta de prdi-
das y ganancias atendiendo a la fina-
lidad para la que fueron concedidas.
La nueva obligacin de presentar los
efectos originados por el cambio de
criterio contable o subsanacin del
error de forma retroactiva, ajustando
las cifras comparativas del periodo
anterior, motiva que los ingresos o
gastos resultantes de estos cambios
se contabilicen directamente en el
patrimonio neto de la empresa; con
carcter general, y salvo que el cam-
bio o subsanacin afecten a otra par-
tida del patrimonio neto, en una
cuenta de reservas.
VI. EL ESTADO DE CAMBIOS EN EL
PATRIMONIO NETO EN LA
NORMATIVA CONTABLE
INTERNACIONAL
La Norma Internacional de Contabili-
dad n 1 (NIC 1), emitida por el Interna-
CISS
 E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO
tional Accounting Standards Board, tie-
ne como objetivo establecer las bases pa-
ra la presentacin de los estados finan-
cieros, que constituyen una representa-
cin financiera estructurada de la situa-
cin financiera y de las transacciones lle-
vadas a cabo por la empresa. El objetivo
es que sirvan para comparar los estados
financieros con los de otras empresas y
con los de la misma empresa en pero-
dos diferentes.
Los estados financieros estn com-
puestos por el balance general, el estado
de resultados, el estado de cambios del
patrimonio neto, el estado de flujos de
efectivo y unas notas a los estados finan-
cieros, donde se revelen las polticas
contables aplicadas. Seguidamente se
analizan los modelos actuales y la evolu-
cin futura.
1. Los modelos actuales
La NIC 1 establece que la empresa
deber presentar como un componente
separado de sus estados financieros, un
estado que muestre las variaciones gene-
radas en el patrimonio neto durante dos
ejercicios consecutivos, ofreciendo dos
posibilidades en la presentacin de los
cambios en dicho patrimonio neto:
a) Un estado que muestre todos los
cambios originados en el patrimonio ne-
to
En el primer formato se representa
cada cuenta en una columna, donde se
concilian los saldos iniciales y finales de
cada una de las partidas componentes
del patrimonio neto:
La ganancia o prdida neta del pero-
do.
Gastos, ingresos, prdidas o ganan-
cias que se reflejen directamente en
el patrimonio neto, segn lo estable-
cido en otras Normas. Asimismo se
mostrar el total de estas partidas.
CISS
El efecto acumulado de los cambios
en las polticas contables y en la co-
rreccin de errores fundamentales,
segn lo requerido en el tratamiento
por punto de referencia de la NIC 8,
Ganancia o Prdida Neta del Perio-
do, Errores Fundamentales y Cam-
bios en las Polticas Contables.
Las operaciones de capital con los
propietarios, incluyendo los benefi-
cios distribuidos a dichos propieta-
rios.
El saldo de las ganancias o prdidas
acumuladas al principio del perodo
y en la fecha de cierre del balance,
mostrando sus movimientos en di-
cho perodo.
Una conciliacin entre el valor conta-
ble inicial y al cierre del ejercicio, de-
tallando cada movimiento por sepa-
rado, de cada tipo de capital social,
prima de emisin y reservas.
En el Anexo 1 se ha incluido un for-
mato de este modelo, advirtiendo, como
lo hace el IASB en la NIC 1, que no forma
parte de la Norma, siendo meramente
ilustrativo.
b) Un estado que muestre los cambios
en el patrimonio neto distintos de los
procedentes de las operaciones de apor-
tacin y reembolso de capital, as como
de la distribucin de dividendos a los ac-
cionistas
El segundo formato, al igual que en
el formato anterior, consiste en presen-
tar slo los datos requeridos en los apar-
tados a) b) y c). La informacin de los
apartados d) e) y f) se describirn en no-
tas aparte a los estados financieros.
En el Anexo 2 se muestra el modelo
alternativo para presentar los cambios en
el patrimonio neto.
4491
E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO

2. Evolucin futura previsible Como queda claro, la revelacin de

Una de las ideas principales que se
desprende, sobre la determinacin del
resultado total del ejercicio, es la necesi-
dad de elaborar dos estados contables, la
cuenta de prdidas y ganancias y el esta-
do de cambios en el patrimonio neto.
Este resultado se corresponde con
las actividades llevadas a cabo por la ge-
rencia para aumentar el patrimonio neto
de la empresa, buscando incrementar los
resultados provenientes de la actividad
de la empresa, pero tambin los que pro-
ceden de ganancias o prdidas por la te-
nencia contable de activos y pasivos.
este resultado total, que muestre la ac-
tuacin completa de la gerencia, es fun-
damental, A partir de aqu, es previsible
que se lleve a efecto en un nico estado
financiero, que incluya la misma informa-
cin que ahora proporcionan los dos es-
tados relacionados entre s, y que distin-
ga la parte del resultado repartible, de la
que no lo es.
La posible denominacin futura es
de estado de rendimiento financiero.

Anexo 1. Estado de cambios en el patrimonio neto para el periodo terminado

el 31 de diciembre de 20x2

CAPITAL PRIMA RESERVA DE DIFEREN- GANANCIAS TOTAL

EN AC- DE EMI- REVALORIZA- CIAS DE ACUMULADAS
CIONES SIN CIN CONVER-
SIN
Saldo a X X X (X) X X
31/12/X0
Cambios en (X) (X)
las polticas
contables
Saldo actua- X X X (X) X X
lizado
Plusvalas X X
por revalori-
zacin de
propieda-
des
Prdida por (X) (X)
revaloriza-
cin de in-
versiones
Diferencias (X)
de conver-
sin
Prdidas y X (X) X
ganancias
netas no re-

4492 CISS
 E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO

CAPITAL PRIMA RESERVA DE DIFEREN- GANANCIAS TOTAL

EN AC- DE EMI- REVALORIZA- CIAS DE ACUMULADAS
CIONES SIN CIN CONVER-
SIN
conocidas
en el estado
de resulta-
dos
Ganancia X X
neta del
ejercicio
Dividendos (X) (X)
Emisin de X X X
acciones
Saldo a X X X (X) X X
31/12/X1
Dficit por (X) (X)
revaloriza-
cin de pro-
piedades
Excedente X X
de revalori-
zacin de
inversiones
Diferencias (X) (X)
de conver-
sin
Prdidas y (X) (X) (X)
ganancias
netas no re-
conocidas
en el estado
de resulta-
dos
Ganancia X X
neta del
ejercicio
Dividendos (X) (X)
Emisin de X X X
acciones
Saldo a X X X (X) X X
31/12/X2

CISS 4493
E STADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO

Anexo 2. Estado de cambios en el patrimonio neto para el periodo terminado

el 31 de diciembre de 20x2. (mtodo alternativo).

20X2 20X1
Supervit (dficit) por revalorizacin de (X) X
propiedades
Supervit (dficit ) por revalorizacin de X (X)
inversiones
Diferencias por conversin de los esta- (X) (X)
dos financieros de entidades extranjeras
Ganancias netas no reconocidas en la X X
cuenta de prdidas y ganancias
Ganancia neta del ejercicio X X
TOTAL GANANCIAS Y PRDIDAS RE- X X
CONOCIDAS
Efecto de los cambios en criterios conta- (X)
bles

Si se recoge esta forma de presenta- LO ESENCIAL SOBRE

cin, se ha de ofrecer adems, a travs ESTADO DE CAMBIOS
de las notas a los estados financieros la EN EL PATRIMONIO
conciliacin de los saldos iniciales y fina- NETO
les del capital emitido, reservas y ganan-
cias acumuladas. Documentacin

Plan General de Contabilidad. Real

LUS MARTNEZ LAGUNA
Vase tambin: "Autocartera"; "Cuenta de prdi-
das y ganancias"; "Cuentas anuales"; "Error conta-
ble"; "Fondos propios"; "Gasto"; "Impuesto sobre
Sociedades"; "Ingreso"; "Instrumentos financieros:
activo"; "Instrumentos financieros: pasivo"; "Pa-
trimonio neto" y "Subvencin".
Decreto 1514/2007, de 16 de no-
viembre.
Plan General de Contabilidad de Pe-
queas y Medianas Empresas y los
criterios contables especficos para
microempresas. Real Decreto
1515/2007, de 16 de noviembre.
Consulta 1, del Instituto de Contabi-
lidad y Auditora de Cuentas, BOI-
CAC n 24.
Norma Internacional de Contabili-
dad n 1 (NIC 1). Presentacin de Es-
tados Financieros. IASB 2001.

4494 CISS
 E STADO DE FLUJO DE EFECTIVO DE LA BANCA
ESTADO
DE FLUJO DE
EFECTIVO
DE LA BANCA
Bank cash flow statement
Se trata de uno de los estados que
componen las cuentas anuales de la ban-
ca. Las entidades deben elaborar un esta-
do en el que informarn sobre los flujos
de efectivo producidos durante el pero-
do, clasificndolos en actividades de ex-
plotacin, de inversin y de financiacin.
A estos efectos, se entender por:
a) Flujos de efectivo: Las entradas y sali-
das de dinero en efectivo y equiva-
lentes, entendiendo por stos las in-
versiones a corto plazo de gran liqui-
dez y con bajo riesgo de cambios en
su valor, tales como los saldos con
bancos centrales, las letras y pagars
del Tesoro a corto plazo, y los saldos
a la vista con otras entidades de cr-
dito.
b) Actividades de explotacin: Las acti-
vidades tpicas de las entidades de
crdito, as como otras actividades
que no puedan ser calificadas como
de inversin o de financiacin.
c) Actividades de inversin: Las de ad-
quisicin, enajenacin o disposicin
por otros medios, de activos a largo
plazo y otras inversiones no incluidas
en el efectivo y sus equivalentes.
d) Actividades de financiacin: Las acti-
vidades que producen cambios en el
tamao y composicin del patrimo-
nio neto y de los pasivos que no for-
men parte de las actividades de ex-
plotacin.
CISS
En la memoria se debe informar de
los criterios utilizados para fijar los ele-
mentos que se califican como efectivo y
equivalentes en el estado de flujos de
efectivo, as como un detalle de su com-
posicin y de la conciliacin de su im-
porte con las diferentes partidas del ba-
lance. Los cambios que eventualmente se
puedan producir en la composicin del
efectivo y equivalentes se tratarn como
cambios de criterio contable.
El estado de flujos de efectivo conso-
lidado se elaborar eliminando los co-
bros y pagos producidos entre entidades
del grupo, realizando las reclasificaciones
necesarias.
El modelo de Estado de Flujo de
Efectivo de la banca es el siguiente:
1. FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTI-
VIDADES DE EXPLOTACIN
Resultado del ejercicio
Ajustes al resultado:
- Amortizacin de activos materiales
(+)
- Amortizacin de activos intangibles
(+)
- Prdidas por deterioro de activos
(neto) (+/-)
- Dotaciones a provisiones (neto)
(+/-)
- Ganancias/Prdidas por venta de
activo material (+/-)
- Ganancias/Prdidas por venta de
participaciones (+/-)
- Impuestos (+/-)
4495
E STADO DE FLUJO DE EFECTIVO DE LA BANCA
- Otras partidas no monetarias (+/-)
Resultado ajustado Subtotal
Aumento/Disminucin neta en los
activos de explotacin
-Cartera de negociacin
* Depsitos en entidades de crdito
* Operaciones del mercado moneta-
rio a travs de entidades de contra-
partida
* Crdito a la clientela
* Valores representativos de deuda
* Otros instrumentos de capital
* Derivados de negociacin
-Otros activos financieros a valor ra-
zonable con cambios en prdidas y
ganancias
* Depsitos en entidades de crdito
* Operaciones del mercado moneta-
rio a travs de entidades de contra-
partida
* Crdito a la clientela
* Valores representativos de deuda
* Otros instrumentos de capital
- Activos financieros disponibles para
la venta
* Valores representativos de deuda
* Otros instrumentos de capital
- Inversiones crediticias
* Depsitos en entidades de crdito
4496
* Operaciones del mercado moneta-
rio a travs de entidades de contra-
partida
* Crdito a la clientela
* Valores representativos de deuda
* Otros activos financieros
-Otros activos de explotacin
Subtotal
Aumento/Disminucin neta en los
pasivos de explotacin
- Cartera de negociacin
* Depsitos de entidades de crdito
* Operaciones del mercado moneta-
rio a travs de entidades de contra-
partida
* Depsitos de la clientela
* Dbitos representados por valores
negociables
* Derivados de negociacin
* Posiciones cortas de valores
- Otros pasivos financieros a valor ra-
zonable con cambios en prdidas y
ganancias
* Depsitos de entidades de crdito
* Depsitos de la clientela
* Dbitos representados por valores
negociables
- Pasivos financieros a valor razona-
ble con cambios en patrimonio neto
* Depsitos de entidades de crdito
* Depsitos de la clientela
CISS
 E STADO DE FLUJO DE EFECTIVO DE LA BANCA

* Dbitos representados por valores - Activos materiales

negociables
- Activos intangibles
- Pasivos financieros a coste amorti-
zado - Cartera de inversin a vencimiento

* Depsitos de bancos centrales - Otros activos financieros

* Depsitos de entidades de crdito - Otros activos

* Operaciones del mercado moneta- Subtotal

rio a travs de entidades de contra-
partida
* Depsitos de la clientela
3.
* Dbitos representados por valores
negociables
* Otros pasivos financieros
Total flujos de efectivo netos de las
actividades de inversin (2)
FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTI-
VIDADES DE FINANCIACIN
Emisin/Amortizacin de capital o
fondo de dotacin (+/-)

Adquisicin de instrumentos de capi-

-Otros pasivos de explotacin
Subtotal
Total flujos de efectivo netos de las
actividades de explotacin (1)
2. FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTI-
VIDADES DE INVERSIN
Inversiones (-)
tal propios (-)
Enajenacin de instrumentos de ca-
pital propios (+)
Emisin/Amortizacin cuotas partici-
pativas (+/-)
Emisin/Amortizacin otros instru-
mentos de capital (+/-)

Emisin/Amortizacin capital con na-

- Entidades del grupo, multigrupo y
turaleza de pasivo financiero (+/-)
asociadas
Emisin/Amortizacin pasivos subor-
- Activos materiales
dinados (+/-)
- Activos intangibles Emisin/Amortizacin otros pasivos
a largo plazo (+/-)
- Cartera de inversin a vencimiento
Dividendos/Intereses pagados (-)
- Otros activos financieros
Otras partidas relacionadas con las
- Otros activos actividades de financiacin (+/-)
Subtotal Total flujos de efectivo neto de las
actividades de financiacin (3)
Desinversiones (+)
4. EFECTO DE LAS VARIACIONES DE
- Entidades del grupo, multigrupo y LOS TIPOS DE CAMBIO EN EL EFEC-
asociadas TIVO O EQUIVALENTES (4)

CISS 4497
E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
5. AUMENTO/ DISMINUCIN NETA
DEL EFECTIVO O EQUIVALENTES
(1+2+3+4)
Efectivo o equivalentes al comienzo
del ejercicio
Efectivo o equivalentes al final del
ejercicio
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Cuentas anuales".
ESTADO DE FLUJOS
DE EFECTIVO
Cash flow statement
I. CONCEPTO II. EMPRESAS OBLIGADAS A
ELABORAR EL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
III. INFORMACIN O CONTENIDO IV.
FORMATO Y CLCULO
I. CONCEPTO
Constituye un nuevo estado conta-
ble, componente de las cuentas anuales,
obligatorio para determinadas empresas
desde el 1 de enero de 2008.
La importancia del concepto de flu-
jos de caja, sobre todo en los ltimos
tiempos, ha llevado al legislador mercan-
til en Espaa a obligar a las empresas a
incluir informacin sobre los mismos
junto con el resto de informacin conta-
ble peridica. La reforma mercantil lleva-
da a cabo en 2007, que modifica el Cdi-
go de Comercio y la Ley de Sociedades
Annimas, establece que el empresario
deber formular un Estado de Flujos de
Efectivo (EFE), en el que se mostrar los
movimientos de tesorera producidos en
el ejercicio debidamente ordenados y
agrupados por categoras o tipos de acti-
vidades. Su formato se recoge en el Plan
General Contable aprobado en noviem-
bre de 2007 (PGC).
4498
El hecho de presentar este tipo de
informacin constituye un gran avance
en cuanto a la informacin contable ya
existente, pues permitir no slo cono-
cer en qu tipo de actividad ha generado
flujos de tesorera y dnde lo ha emplea-
do, evaluando as las transacciones reali-
zadas en el ejercicio, sino tambin por-
que posibilita analizar la capacidad de la
empresa de generar recursos que colabo-
ren con su gestin y supervivencia.
II. EMPRESAS OBLIGADAS A
ELABORAR EL ESTADO DE
FLUJOS DE EFECTIVO
En cuanto a quin debe presentar in-
formacin sobre sus cash flow, hay que
destacar que la obligatoriedad no alcanza
a todas las empresas que elaboran Cuen-
tas Anuales pues aquellas consideradas a
efectos contables pequeas y medianas
empresas estn exentas.
Los lmites para catalogar una enti-
dad como de tal dimensin, son los esta-
blecidos para presentar Balance en for-
mato abreviado, es decir, deben cumplir
durante dos ejercicios consecutivos con
dos de las siguientes condiciones:
Variable Importe
Cifra de Negocios
5.700.000 euros
Neta
Activo total 2.850.000 euros
Nmero de em-
50
pleados
El EFE surge como un estado ms de
las Cuentas Anuales, junto con los tradi-
cionales Balance de situacin, Cuenta de
Resultados y Memoria, y acompaando a
otro nuevo estado denominado Estado
de Cambios en el Patrimonio Neto. Antes
de la reforma mercantil de 2007, como se
ha comentado, la informacin detallada
CISS

de la tesorera no era obligatoria, sin em-
bargo, exista un estado que formaba par-
te de la Memoria, el denominado Estado
de Origen y Aplicacin de Fondos, ahora
suprimido, y que se entiende sustituido
por el EFE. El primero reflejaba movi-
mientos de fondos originados en el ejer-
cicio, entendidos como "movimientos
presentes o futuros de efectivo" deriva-
dos de activos, pasivos y netos, mientras
que el EFE detalla nicamente "movi-
mientos presentes de efectivo", cobros y
pagos surgidos durante el ejercicio, evi-
tando por un lado, la incertidumbre de
los movimientos futuros, y por otro, re-
flejando informacin objetiva y contrasta-
ble. Por otro lado, y dada su importancia,
se le ha dotado de categora de estado y
no como componente de uno de los
apartados de otro estado como es la Me-
moria (tal y como ocurra con el EOAF).
III. INFORMACIN O CONTENIDO
El EFE se presenta como un estado
financiero bsico o elemental en el que
se muestran las entradas y salidas de li-
quidez, informacin puramente financie-
ra que se corresponde con la corriente
monetaria de las diferentes actividades
empresariales. Frente al mismo la Cuenta
de Resultados, muestra la corriente real
de bienes y servicios que han intervenido
en la empresa en un ejercicio econmi-
co, en forma de ingresos y gastos genera-
dos por los mismos. El uso del principio
de caja en el EFE en contra del principio
de devengo aplicado en la Cuenta de Re-
sultados, hace que el primero muestre
informacin absolutamente objetiva, aje-
na a cualquier efecto derivado del uso de
diferentes polticas contables que afectan
al resultado contable, haciendo de esta
magnitud una variable subjetiva. En con-
secuencia, el EFE muestra informacin
que permite analizar la capacidad de ge-
nerar fondos lquidos de una empresa (e
incluso evaluar su gestin de tesorera)
independientemente de criterios conta-
CISS
E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
bles, favoreciendo adems la comparati-
va con otras entidades.
El PGC encuadra la liquidez en lo
que denomina "Efectivo y otros activos l-
quidos equivalentes", siendo el efectivo
aquellos importes disponibles en bancos
y caja sin limitacin, y el equivalente o
cuasi-tesorera, aquellas inversiones con
un vencimiento a muy corto plazo, acti-
vos de muy fcil conversin en liquidez
sin variacin significativa en su importe
(estas caractersticas se cumplen nica-
mente en algunas inversiones financie-
ras).
Sin embargo, y como se ha comenta-
do previamente, el EFE no slo presenta
las variaciones de efectivo habidas en el
ejercicio sino que stas se agrupan en ca-
tegoras, diferenciando para ello tres ti-
pos de actividades:
- Actividad de explotacin o de carc-
ter ordinaria. Operaciones que dan
lugar a cobros y pagos con agentes
de trfico o comunes de la empresa
(cobro a clientes, pago a proveedo-
res, pagos por impuesto sobre bene-
ficios, pagos al personal, etc.).
- Actividad de inversin. Operaciones
cuya finalidad es invertir en activos
no corrientes, fundamentalmente, y
activos no relacionados con la activi-
dad de explotacin (pagos por la ad-
quisicin (y cobros por la venta) de
inmovilizados materiales e intangi-
bles, pagos (y cobros) por prstamos
concedidos, etc.)
- Actividad de financiacin. Operacio-
nes derivadas de la obtencin o can-
celacin de financiacin por parte de
la empresa y que no sea derivada de
la actividad de explotacin (cobros
por emisin de acciones, cobros (y
pagos) por prstamos recibidos, pa-
gos por devolucin de financiacin
obtenida por la empresa, etc.)
4499
E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
La suma de los cobros y pagos de to-
das estas actividades coincidir, evidente-
mente, con la variacin de la tesorera
(observable en apartado "Efectivo y
Otros activos lquidos equivalentes" del
balance).
IV. FORMATO Y CLCULO
El Plan General Contable (PGC) es el
encargado de establecer el formato del
EFE. A diferencia de las Normas Interna-
cionales de Contabilidad, el PGC no slo
fija un formato determinado en el que se
presentarn los diferentes flujos de efec-
tivo, sino tambin el mtodo a seguir pa-
ra su clculo. En cuanto a este ltimo as-
pecto, hay que sealar que existen dos
procedimientos alternativos, el directo y
el indirecto. Mientras que en el mtodo
directo los flujos de caja se obtienen di-
rectamente de los registros contables de
la empresa (a partir de la informacin de
las partidas que representan los medios
lquidos), el mtodo indirecto requiere
partir del resultado obtenido por la em-
presa, extrado de la contabilidad, y reali-
zar los ajustes que sean precisos para
convertirlo en efectivo, en otras palabras,
transformar el resultado contable forma-
do por ingresos y gastos en cobros y pa-
gos. El PGC ha optado por el mtodo di-
recto para presentar los flujos de efectivo
procedentes de las operaciones de inver-
sin y financiacin, pero no as para los
procedentes de la actividad de explota-
cin, para la que prescribe el mtodo in-
directo. As, para determinar los flujos de
caja por la actividad se parte del resulta-
do del ejercicio antes de impuestos y se
efectan diferentes ajustes que estn
identificados individualmente (y numera-
dos) en el formato legal del EFE. Para
simplificar su elaboracin, pude realizar-
se una agrupacin en tres bloques de
ajustes (punto 2 del EFE):
- Ajustes por eliminacin de partidas
de gastos e ingresos que no suponen
4500
ni cobros ni pagos, como son las
amortizaciones, deterioros, imputa-
cin subvenciones a resultados, etc.
(se corresponden en el modelo ofi-
cial del EFE con las letras: a), b), c)
d); j), k)).
- Ajustes por eliminacin de partidas
de gastos e ingresos incluidas que se
corresponden con otras actividades,
como son los resultados de enajena-
cin de activos no corrientes o ins-
trumentos financieros (se correspon-
den en el modelo oficial EFE con las
letras e), f) e i)).
- Ajustes por eliminacin de partidas
de ingresos y gastos que van a figu-
rar en la misma actividad pero por el
mtodo directo. Los ingresos por
rendimientos y los pagos por intere-
ses (se corresponden con las letras
g) y h)).
Adems de estos ajustes, el EFE
muestra un epgrafe que denomina
"Cambios en el capital corriente" (punto
3 del EFE) y que no es ms que la varia-
cin del fondo de rotacin. Es decir, va-
riacin que sufren las partidas de existen-
cias, derechos de cobro y obligaciones
de pago relacionadas con la actividad
normal y que reflejan en definitiva la par-
te que no se ha cobrado o no se ha paga-
do de los ingresos y gastos, incluidos en
el resultado de explotacin, con los que
estn relacionados directamente (pues
son su origen). En realidad seran como
ajustes adicionales, por ejemplo, si incre-
menta de un ejercicio a otro los clientes,
indica que hay parte de las ventas del
ejercicio (ingreso reflejado) que no se
han cobrado, y procedera reducir por di-
cho importe el resultado. En caso contra-
rio, una disminucin de clientes nos
muestra que no slo se han cobrado to-
das las ventas del ejercicio, sino tambin
parte de las realizadas en un momento
anterior, procediendo por tanto, incre-
mentar el resultado contable en dicho
CISS
 E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

importe. En el caso de las existencias, se caso supone un cobro o pago. Los ajus-
trata de un ajuste por eliminacin de la tes que suponen se resumen en la si-
variacin de existencias, que en ningn guiente Tabla:

Partida Derecho de cobro Obligacin de pago Existencias

Incremento Ingreso >Cobro Ajuste Gasto < Pago Ajuste Variacin (Ingreso)
negativo positivo Ajuste negativo
Disminucin Ingreso < Cobro Ajus- Gasto > Pago Ajuste Variacin (Gasto) Ajuste
te positivo negativo positivo

Por ltimo, comentar que los pagos
por intereses y los cobros por dividendos
e intereses, siguiendo el formato estable-
cido por el PGC, se incluyen dentro de
los flujos de tesorera en la actividad de
explotacin, ya que lo considera algo ha-
bitual u ordinario en la empresa. Por ello
se aaden (pues los eliminamos en el
apartado 2 el EFE "Ajustes al resultado")
en el apartado 4 denominado "Otros flu-
jos de efectivo". Por su parte los pagos
por intereses se incluyen en la actividad
de financiacin.
Ejemplo:
En base a la siguiente informacin
sobre la empresa comercial NONA, S.A.,
expresada en unidades monetarias, a 31
de diciembre de 20X1 y 20X2 (fecha de
cierre), elaborar el Estado de Flujos de
Tesorera para el ejercicio 20X2.

a) Balance de situacin
ACTIVO X2 X1 PATRIM. NETO Y X2 X1
PASIVO
A) ACTIVO NO CO- 13.380,00 12.300,00 A) PATRIMONIO 15.360,00 14.175,00
RRIENTE NETO
Terrenos y construc- 5.580,00 9.000,00 Capital escriturado 7.500,00 6.000,00
ciones
Instalaciones tcnicas, 4.800,00 3.300,00 Reservas 3.600,00 4.500,00
maquinaria, utillaje,
mobiliario y otro In-
movilizado material
Acciones y participa- 3.000,00 Resultado del ejerci- 2.700,00 2.100,00
ciones en empresas cio
del grupo
Ajustes por cambios 60,00
de valor
B) ACTIVO CO- 19.260,00 22.800,00 Subvencin de capi- 1.500,00 1.575,00
RRIENTE tal
Comerciales 10.500,00 12.000,00 B) PASIVO NO CO- 10.530,00 13.425,00
RRIENTE

CISS 4501
E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

ACTIVO X2 X1 PATRIM. NETO Y X2 X1

PASIVO
Clientes por ventas 4.200,00 6.000,00 Provisin por actua- 1.530,00 1.500,00
ciones medioam-
bientales
Acciones y participa- 360,00 300,00 Deudas a largo plazo 9.000,00 11.925,00
ciones en patrimonio
a corto plazo
Tesorera 4.200,00 4.500,00 C) PASIVO CO- 6.750,00 7.500,00
RRIENTE
Proveedores 4.650,00 6.000,00
Acreedores comer- 900,00 600,00
ciales varios
Deudas con Adminis- 1.200,00 900,00
traciones Pblicas
TOTAL 32.640,00 35.100,00 TOTAL 32.640,00 35.100,00

b) Cuenta de resultados

X2 X1
A) OPERACIONES
CONTINUADAS
Ventas de merca- 33.930,00 30.600,00
deras
(Rappels sobre (600,00) (360,00)
ventas)
(Descuentos so- (330,00) (240,00)
bre ventas por
pronto pago)
Consumo de mer- (12.600,00) (10.050,00)
caderas
Gastos de perso- (10.080,00) (9.000,00)
nal
Servicios exterio- (4.650,00) (6.150,00)
res
Prdidas por dete- (300,00) -
rioro
Amortizacin del (420,00) (300,00)
I.M.

4502 CISS
 E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

X2 X1
Subvenciones y le- 75,00 75,00
gados traspasados
al resultado
Resultado por 150,00 -
enajenacin del
I.M.
RESULTADO DE 5.175,00 4.575,00
EXPLOTACIN
Intereses de deu- (1.245,00) (1.560,00)
das
Gastos financieros (30,00) (15,00)
por actualizacin
de provisiones
RESULTADO FI- (1.275,00) (1.575,00)
NANCIERO
RESULTADO AN- 3.900,00 3.000,00
TES DE IMPUES-
TOS
Impuesto sobre (1.200,00) (900,00)
beneficios
Rdo. ejercicio 2.700,00 2.100,00
Operaciones con-
tinuadas
B) OPERACIONES 0 0
INTERRUMPIDAS
Resultado opera- 0 0
ciones interrum-
pidas
RESULTADO DEL 2.700,00 2.100,00
EJERCICIO

c) Informacin adicional extrada de aportando como pago de las accio-

la Memoria
- Durante marzo del ejercicio X2 se ha
abonado en concepto de dividendo
procedente del resultado del ejerci-
cio X1 un total de 1.500 u.m. Asimis-
mo, se destin a reservas 600 u.m.
- La empresa acudi a una ampliacin
de capital de una empresa del grupo,
nes recibidas unos terrenos (3.420
u.m.).
- En este ejercicio se ha vendido al
contado por 450 u.m. una mquina
que ya no utilizaba cuyo valor conta-
ble era de 300 u.m. (coste histrico
1.200 u.m.). Por otro lado ha adquiri-
do mobiliario por valor de 1.800 u.m.

CISS 4503
E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
- La cartera de valores a corto plazo
que figuran en balance se consideran
"activos financieros disponibles para
la venta" y el incremento que han ex-
perimentado en este ejerci se debe
a la valoracin al cierre a su valor ra-
zonable.
- Al cierre de ejercicio se conoce que
el valor actual de los cobros a realizar
a unos clientes, teniendo en cuenta
la situacin financiera en la que se
encuentran stos, es inferior a su va-
lor contable en 300,00 u.m.
- En este ejercicio se ha amortizado
anticipadamente deuda a largo plazo
por importe de 2.925,00 u.m.
- El capital de la empresa est forma-
do por acciones, todas del mismo va-
lor nominal, 0,30 u.m. En este ejerci-
cio X2 se ha realizado una amplia-
cin de capital totalmente liberada
por un importe total de 1.500,00
u.m.
- No existen deudas con el personal
de la empresa. La partida servicios
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
A) FLUJOS EFECTIVO ACTIVIDADES EXPLOTACIN
1. Resultado del ejercicio antes de impuestos
2. Ajustes al resultado
a) Amortizacin inmovilizado (+)
b) Correcciones valorativas por deterioro (+/-)
c) Variacin de provisiones
d) Imputacin de subvenciones (-)
e) Rdos por bajas y enajenaciones de Inmovilizado (+/-)
f) Rdos por bajas y enajenaciones de Instrumentos financieros
(+/-)
g) Ingresos financieros (-)
h) Gastos financieros (+)
4504
exteriores recoge gastos por alquile-
res y otros servicios, financiados en
parte por acreedores comerciales.
- Por normativa legal en el ejercicio X0
la empresa cre un fondo para aten-
der los daos medioambientales cau-
sados por su actividad. El incremen-
to que se refleja en el balance en la
partida que recoge este concepto,
"provisin por actuaciones me-
dioambientales" se debe al ajuste a
su valor actual.
- Hace unos aos, la empresa recibi
una subvencin oficial no reintegra-
ble para la adquisicin de parte del
edificio donde tiene las oficinas cen-
trales. En este ejercicio cumpliendo
con la normativa contable corres-
pondiente se ha procedido a impu-
tar a resultados la parte proporcional
a la amortizacin del activo subven-
cionado (75 u.m.).
El Estado de Flujos de Efectivo de
NONA, S.A. sera el siguiente:
No- 20X1 20X2
tas
3.900,00
1.770,00
420,00
300,00
( 75,00)
(150,00)
1.275,00
CISS
 E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

No- 20X1 20X2
tas
i) Diferencias de cambio (+/-)
j) Variaciones de valor razonable de instrumentos financieros
(+/-)
k) Otros ingresos y gastos (+/-)
3. Cambios en el capital corriente 1.950,00
a) Existencias (+/-) 1.500,00
b) Deudores y otras cuentas a cobrar (+/-) 1.500,00
c) Otros activos corrientes (+/-)
d) Acreedores y otras cuentas a pagar (+/-) (1.050,00)
(-1.350,00+3
00,00)
e) Otros pasivos corrientes (+/-)
f) Otros activos y pasivos no corrientes (+/-)
4. Otros flujos de efectivo 2.145,00
a) Pagos de intereses (-) ( 1.245,00)
b) Cobros de dividendos (+)
c) Cobros de intereses (-)
d) Pagos (cobros) por impuestos sobre beneficios (+/-) (900,00)
5. Flujos de efectivo de las actividades de explotacin 5.475,00
B) FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES INVERSIN
6. Pagos por inversiones (-) (1.800,00)
a) empresas del grupo y asociadas
b) Inmovilizado intangible
c) Inmovilizado material (1.800,00)
d) Inversiones inmobiliarias
e) Otros activos financieros
f) Activos no corrientes mantenidos para la venta
g) Otros activos
7. Cobros por desinversiones (+) 450,00
a) empresas del grupo y asociadas
b) Inmovilizado intangible

CISS 4505
E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

No- 20X1 20X2
tas
c) Inmovilizado material 450,00
d) Inversiones inmobiliarias
e) Otros activos financieros
f) Activos no corrientes mantenidos para la venta
g) Otros activos
8. Flujos de efectivo de las actividades de inversin (1.350)
C) FLUJOS DE EFECTIVO ACTIVIDADES FINANCIACIN
9. Cobros y pagos por instrumentos de patrimonio
a) Emisin de instrumentos de patrimonio
b) Amortizacin de instrumentos de patrimonio
c) Adquisicin de instrumentos de patrimonio propio
d) Enajenacin de instrumentos de patrimonio propio
e) Subvenciones, donaciones y legados recibidos
10. Cobros y pagos por instrumentos de pasivo financiero (2.925,00)
a) Emisin (+)
1. Obligaciones y otros valores negociables
2. Deudas con entidades de crdito
3. Deudas con empresas del grupo y asociadas
4. Otras
b) Devolucin y amortizacin de (-)
1. Obligaciones y otros valores negociables
2. Deudas con entidades de crdito
3. Deudas con empresas del grupo y asociadas
4. Otras deudas (2.925,00)
11. Pagos por dividendos y remuneraciones de otros instru- (1.500,00)
mentos de patrimonio
a) Dividendos (-) (1.500,00)
b) Remuneracin de otros instrumentos de patrimonio (-)
12. Flujos de efectivo de actividades de financiacin (4.425,00)
D) EFECTOS DE LAS VARIACIONES DE LOS TIPOS DE CAM-
BIO

4506 CISS
 E STADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

No- 20X1 20X2
tas
E) AUMENTO/DISMINUCIN NETA DEL EFECTIVO Y EQUI- (300,00)
VALENTES
Efectivo o equivalentes al comienzo del ejercicio 4.500,00
Efectivo o equivalentes al final del ejercicio 4.200,00

La empresa NONA S.A. ha tenido en totalidad al pagos para la devolucin de

el ejercicio una disminucin de tesorera
por un valor neto de 300 u.m. Si se anali-
za por actividades, su actividad principal
le ha generado un total 5.475,00 u.m,
mientras que su actividad de financiacin
y de inversin son deficitarias en este
sentido, pues en ambas ha habido una
salida de efectivo. As pues, puede decir-
se que los cobros obtenidos en el ciclo
de explotacin se han destinado en su
deudas, remuneracin a los accionistas y
la renovacin del mobiliario, habiendo si-
do necesario adems para realizar estos,
el empleo de tesorera generada en ejer-
cicios previos y que estaba disponible en
la empresa (por importe de 300 u.m.).
Si los flujos de efectivo de las activi-
dades de explotacin se presentasen por
el mtodo directo, sera como sigue:

A) FLUJOS DE EFECTIVO ACTIVIDADES EXPLOTACIN 20X2 20X1

1. Cobros 34.500,00
a) Por ventas o prestacin de servicios 34.500,00
(6.000,00+33.000,00-4.200,00)
b) Por prestacin de servicios adicionales a la actividad
2. Pagos (26.880,00)
a) A suministradores de bienes (6.000,00+11.100-4.650,00) (12.450,00)
b) A suministradores de servicios (600,00+4.650,00-900,00) (4.350,00)
c) Al personal (10.080,00)
3. Otros flujos de efectivo (2.145,00)
a) Pagos de intereses (-) (1.245,00)
b) Cobros de dividendos (+)
c) Cobros de intereses (-)
d) Pagos (cobros) por impuestos sobre beneficios (+/-) (900)
(900+1.200-1.200)
4. Flujos de efectivo de las actividades de explotacin 5.475

NOHEM BOAL VELASCO Vase tambin: "Estado de origen y aplicacin de

fondos"; "Flujos de caja" y "Fondo de rotacin".

CISS 4507
E STADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS
LO ESENCIAL SOBRE
ESTADO DE FLUJOS DE
EFECTIVO
Documentacin
Instruccin de la Direccin General de
los Registros y del Notariado, de 26
de mayo de 1999.
Ley 16/2007, por la que se aprueba
la Reforma y Adaptacin de la legis-
lacin mercantil en materia contable
para su armonizacin con base en la
normativa de la Unin Europea, de 5
de julio.
Real Decreto 1514/2007, por el que
se aprueba el Plan General de Conta-
bilidad, de 16 de noviembre.
Real Decreto 1784/1996, por el que
se aprueba el Reglamento del Regis-
tro mercantil, de 19 de julio.
Real Decreto de 22 de agosto de
1885, por el que se aprueba el Cdi-
go de Comercio.
Real Decreto Legislativo 1564/1989,
por el que se aprueba el texto refun-
dido de la Ley de Sociedades Anni-
mas, de 22 de diciembre.
Webgrafa
www.icac.meh.es (web del Instituto
de Contabilidad y Auditora de
Cuentas).
www.registradores.org (web del Co-
legio de Registradores de la propie-
dad y mercantiles de Espaa).
ESTADO DE ORIGEN
Y APLICACIN
DE FONDOS
Statement of source and application of
funds
I. DEFINICIN II. ELABORACIN DEL ESTADO
DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS 1.
4508
Establecer las diferencias en las cuentas de los
Balances Generales 2. Determinar si las
diferencias son Fuentes o Aplicaciones 3.
Elaboracin de la Primera Hoja de Trabajo 4.
Llevar a cabo la depuracin de la informacin
relacionada con las cuentas de prdidas y
ganancias 5. Elaboracin del estado de origen y
aplicacin de fondos definitivo
I. DEFINICIN
El estado de origen y aplicacin de
fondos, tambin conocido como el esta-
do de fuentes y aplicacin de fondos o el
estado de fuentes y uso de fondos, es un
estado financiero auxiliar o complemen-
tario, elaborado y utilizado con el objeti-
vo de conocer de donde provinieron los
recursos de la organizacin en un perio-
do determinado (origen de fondos) y
que destino se dio a tales recursos (apli-
cacin de fondos). El estado de origen y
aplicacin de fondos expone cuales fue-
ron las fuentes de recursos que tuvo la
empresa en su actividad y la aplicacin y
distribucin que se hizo de estos recur-
sos en el mismo periodo.
Se considera un fondo todo recurso
econmico, que la empresa tiene dispo-
nible para llevar a cabo las actividades de
explotacin. Las principales fuentes de
recursos o fondos de una empresa sue-
len ser:
Aportaciones de capital
Beneficios de periodos anteriores
Beneficio del periodo analizado
La amortizacin de activos inmovili-
zados y otros cargos que no implican
salida de efectivo como las reservas
Adquisicin de deudas
La desinversin
Por lo que respecta a los usos de re-
cursos ms frecuentes son:
Compra de activos e inversiones
CISS
 E STADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS
Pago de dividendos
Pago de deudas
Re-adquisicin de acciones
Beneficios negativos
Es frecuente confundir el movimien-
to de recursos con el movimiento de
efectivo. El efectivo es uno de los fondos
con los que puede contar una organiza-
cin pero no es el nico, por lo cual un
movimiento de fondos puede o no impli-
car un movimiento de efectivo. Para la
clasificacin de un movimiento de recur-
sos como origen de fondos o como apli-
cacin de fondos se proponen los si-
guientes criterios:
Siempre que haya un incremento en
una cuenta del activo, implica una
aplicacin de fondos.
Siempre que haya una reduccin de
una cuenta del activo, implica un ori-
gen de fondos.
Siempre que haya un incremento en
una cuenta del pasivo, implica un
origen de fondos.
Siempre que haya una reduccin de
una cuenta del pasivo, implica una
aplicacin de fondos.
Las cuentas del patrimonio como ca-
pital, provisiones y subvenciones se
comportan como las cuentas del pa-
sivo.
Tanto las fuentes u orgenes de fon-
dos como las aplicaciones o usos de fon-
dos, pueden clasificarse como de largo o
corto plazo, para su anlisis.
II. ELABORACIN DEL ESTADO DE
ORIGEN Y APLICACIN DE
FONDOS
Para la elaboracin del estado de ori-
gen y aplicacin de fondos, se requiere
como fuentes de informacin el estado
CISS
de prdidas y ganancias del periodo que
se va a analizar y el balance de situacin
al inicio y al final de dicho periodo.
Para la elaboracin de un estado de
origen y aplicacin de fondos se reco-
mienda seguir estos pasos:
1. Establecer las diferencias en las
cuentas de los Balances Generales
Es til para efectos prcticos colocar
los signos (+) y (-) segn si se ha calcula-
do un aumento o una disminucin en las
diferentes partidas.
2. Determinar si las diferencias son
Fuentes o Aplicaciones
El criterio a aplicar: los aumentos en
cuentas de activo son aplicaciones y las
disminuciones son orgenes; los aumen-
tos en cuentas de pasivo o de patrimonio
son orgenes y las disminuciones son
aplicaciones.
3. Elaboracin de la Primera Hoja de
Trabajo
Es una primera aproximacin al esta-
do de origen y aplicacin de fondos y
consiste en elaborar un cuadro que resu-
me, de un lado, todas aquellas variacio-
nes que representan un origen de fon-
dos y de otro lado, aquellas que implican
una aplicacin.
4. Llevar a cabo la depuracin de la in-
formacin relacionada con las cuentas
de prdidas y ganancias
En esta etapa se analiza el estado de
prdidas y ganancias y se detallan las
aplicaciones o usos y las fuentes u orge-
nes de fondos que en l se encuentran,
asimismo se calcula el importe de los be-
neficios efectivamente repartidos en el
periodo de anlisis. Para ellos se parte de
la cuenta beneficios retenidos del balan-
ce inicial, se le suman los beneficios del
4509
E STADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

periodo y se le resta la cuanta de la las depuraciones propuestas, ya contiene

cuenta beneficios retenidos al final del
periodo de anlisis. De esta forma se
puede conocer la cantidad que efectiva-
mente se reparti por dividendos o be-
neficios.
5. Elaboracin del estado de origen y
aplicacin de fondos definitivo
El estado de origen y aplicacin de
fondos al que se llega despus de realizar
toda la informacin que se requiere para
poder evaluar las decisiones de inver-
sin, financiacin y reparto de dividen-
dos.
Por ejemplo, suponiendo una em-
presa que cuenta con las siguientes cifras
en su balance de situacin al iniciar y fi-
nalizar el ao 20X1:

BALANCE DE SITUACIN EN EUROS

20X0 20X1 Variacin Clasificacin
ACTIVOS
Efectivo 88.000 52.000 -36.000 ORIGEN
Deudores comerciales 1.173.000 1.678.000 505.000 APLICACIN
Existencias 397.000 646.000 249.000 APLICACIN
Activo Corriente 1.658.000 2.376.000
Inmovilizado material e inversiones 915.000 1.571.000 656.000 APLICACIN
inmobiliarias
Amortizacin acumulada -135.000 -209.000 -74.000 ORIGEN
Activo Fijo Neto 780.000 1.362.000

TOTAL ACTIVOS 2.438.000 3.738.000

PASIVOS
Proveedores 519.000 1.050.000 531.000 ORIGEN
Impuestos por pagar 184.000 211.000 27.000 ORIGEN
Obligaciones a corto plazo 261.000 842.000 581.000 ORIGEN
Pasivo corriente 964.000 2.103.000

Obligaciones y otros valores nego- 300.000 250.000 -50.000 APLICACIN

ciables

TOTAL PASIVO 1.264.000 2.353.000

Capital 1.022.000 1.222.000 200.000 ORIGEN

Utilidades Retenidas 152.000 163.000

TOTAL PATRIMONIO 1.174.000 1.385.000

4510 CISS
 E STADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

BALANCE DE SITUACIN EN EUROS

20X0 20X1 Variacin Clasificacin
PASIVO Y PATRIMONIO 2.438.000 3.738.000

Como se puede observar, la cuarta Si tambin se supone para la misma

columna es la variacin en el valor de la empresa el siguiente estado de prdidas
cuenta al finalizar el ao, con respecto a y ganancias:
su valor inicial. Asimismo en la quinta co-
lumna se clasifica la variacin como un
origen de fondos o como una aplicacin.

ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS EN EUROS

20X1
Ventas 6.537.000
Gastos de explotacin 5.558.000
Resultado de la explotacin 979.000
Otros ingresos 34.000
Gastos Financieros 240.000
Resultados antes de impuestos 705.000
Impuesto 211.000
494.000

Teniendo tanto los datos del balance do de origen y aplicacin de fondos se-
de situacin, como el estado de prdidas ra:
y ganancias para el periodo 20Xq, el esta-

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS. En Euros

ORGENES APLICACIONES
Beneficio del periodo 494.000 Incremento deudores comercia- 505.000
les
Amortizacin del periodo 74.000 Incremento de existencias 249.000
Generacin interna de fondos 568.000 Usos cp 754.000

Disminucin del efectivo 36.000 Incremento inmovilizado material 656.000

Incremento proveedores 531.000 Disminucin bonos por pagar 50.000
Incremento impuestos por pagar 27.000 Dividendos pagados 483.000
Incremento obligaciones corrien- 581.000 Usos lp 1.189.000
tes

CISS 4511
E STADO DE POSICIN

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS. En Euros

ORGENES APLICACIONES
Fuentes a corto plazo 1.175.000

Incremento capital 200.000

Fuentes a largo plazo 200.000
Total orgenes 1.943.000 Total aplicaciones 1.943.000

Al analizar el estado de origen y apli-

cacin de fondos, uno de los principales
puntos a observar es si cumple con el
principio de conformidad financiera, el
cual indica que las fuentes de corto plazo
deberan financiar las aplicaciones de
corto plazo; las fuentes de largo plazo
deberan financiar las aplicaciones de lar-
go plazo; la generacin interna de fon-
dos debe financiar primero que todo los
dividendos y lo que quedase debe apli-
carse a corto y/o largo plazo dependien-
do de la poltica de crecimiento de la em-
presa.
Para la empresa del ejemplo en parti-
cular, las fuentes de corto plazo son 60%
del total de las fuentes, mientas que las
aplicaciones de corto plazo son solo el
39%. Asimismo, las fuentes de largo pla-
zo son solo un 10% del total de las fuen-
tes y las aplicaciones de largo plazo equi-
valen al 61% del total del uso de recursos
en el periodo objeto de anlisis. Por lo
anterior se puede concluir que la empre-
sa, en su gestin de recursos, no se ajus-
ta al principio de conformidad financiera,
pues evidentemente, las aplicaciones de
largo plazo (61%), al menos en un 51%,
estn siendo financiadas a partir de las
fuentes a corto plazo.
MAYRA VIEIRA CANO
ESTADO
DE POSICIN
Account statement
En el mbito de las Instituciones de
Inversin Colectiva, documento que ela-
boran las sociedades gestoras para infor-
mar a los partcipes o accionistas de su
posicin en el fondo o sociedad de inver-
sin. Es obligatorio el envo a los inverso-
res todos los meses, si se han producido
movimientos en el perodo, o anualmen-
te si no los ha habido.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Institucin de inversin colecti-
va".
ESTADO
ESTACIONARIO
Steady state
El concepto de estado estacionario
se refiere a la situacin de equilibrio a
largo plazo que alcanza una economa.
Esta situacin puede caracterizarse por
un nivel de renta constante, aunque la
evidencia emprica refleja que las econo-
mas tienden a estabilizarse con tasas de

4512 CISS
 E STADOS FALLIDOS

crecimiento positivas (aunque diferen- cimiento que va disminuyendo conforme

tes). la renta per capita se acerca a este nivel.
Por tanto, puede ocurrir que una econo-
En la literatura neoclsica del creci- ma sea ms rica que otra, pero crezca
miento, representada principalmente ms rpidamente que la pobre sencilla-
por el Modelo de Solow, el estado esta- mente porque su renta per capita de es-
cionario se alcanza cuando la acumula- tado estacionario sea mayor.
cin del capital que se realiza es exacta-
mente la necesaria para compensar el JORGE UX GONZLEZ
crecimiento de la poblacin y la depre-
ciacin. En esta situacin, la relacin ca-
pital trabajo es constante y la renta per Vase tambin: "Convergencia" y "Modelo de cre-
cimiento de Solow".
capita crece a una tasa que es igual a la
tasa de progreso tcnico. En el estado es-
tacionario, sta es la nica fuente de me-
jora de la productividad y de las condi-
ESTADOS
ciones de vida. CONSOLIDADOS
Si una economa se encuentra por
debajo de la relacin capital trabajo que Vase: "Cuentas anuales consolidadas".
caracteriza el estado estacionario, crece-
r a una tasa mayor, ya que tambin esta-
r elevndose la productividad como ESTADOS
consecuencia de la acumulacin de capi-
tal. Ms an, cuanto ms alejada se en-
CONTABLES
cuentre la economa de su estado esta-
cionario (menor sea su relacin capital Vase: "Cuentas anuales".
trabajo y su renta per capita) mayor ser
su tasa de crecimiento.
ESTADOS FALLIDOS
Esta idea ha dado lugar a la hiptesis
de convergencia: cabe esperar que los
pases ms pobres, por estar ms lejos Failed states
del estado estacionario, tienen mayor
I. CONCEPTO II. ORIGEN Y ESTADO DE
margen para aumentar su renta per capi-
SITUACIN ACTUAL III. VAS PARA
ta, y por tanto deberan crecer ms rpi-
INSTRUMENTAR POSIBLES SOLUCIONES
do que los pases ms ricos, hasta llegar a
alcanzarlos.
I. CONCEPTO
Sin embargo, la evidencia emprica
contradice esta hiptesis, por lo que se No es fcil comprender el fenmeno
ha desarrollado la teora de la "conver- del fracaso de una nacin. Los Estados fa-
gencia condicional": en realidad, el esta- llidos se definen como aquellos que tie-
do estacionario puede ser diferente en nen un elevado riesgo de hundimiento.
cada economa en funcin de sus propias A estos pases en proceso de desintegra-
caractersticas, y en particular de su tasa cin les caracteriza la corrupcin, la exis-
de ahorro (cuanto mayor sea sta, mayor tencia de una clase dirigente incompe-
ser la renta per capita del estado esta- tente y monopolista respecto del poder y
cionario). Cada economa converge hacia su uso, la ausencia del imperio de la ley y
su estado estacionario a una tasa de cre- divisiones tnicas o religiosas.

CISS 4513
E STADOS FALLIDOS
El concepto de Estado ha cambiado
respecto del modelo clsico tradicional.
La globalizacin, entre otros factores, ha
supuesto muchos cambios en un pero-
do corto de tiempo.
Ahora bien, a pesar de estos cam-
bios, es indudable el papel que tiene el
Estado, al menos como garante de dere-
chos y regulador e incentivador de pro-
cesos de cambio y de desarrollo. Inde-
pendientemente de su tamao, el Estado
debera ser lo suficientemente fuerte co-
mo para resolver las demandas ciudada-
nas, desde la responsabilidad y la confia-
bilidad.
Muchos de los problemas endmicos
que caracterizan a algunos pases estn
vinculados con la falta de Estado. Y, en el
peor de los casos, an existiendo una m-
nima infraestructura de Estado, las lites
polticas utilizan su poder de forma arbi-
traria para hacer de las instituciones un
patrimonio exclusivo y excluyente.
An a riesgo de una generalizacin
excesiva, se recogen seguidamente algu-
nos pases que podramos categorizar en
este tipo de estados: Myanmar, Hait,
Guinea Ecuatorial, Repblica Democrti-
ca del Congo, Sudn, Afganistn, Pakis-
tn, Irak, etc.
II. ORIGEN Y ESTADO DE
SITUACIN ACTUAL
Tras la guerra fra y el fin del mundo
bipolar, los conflictos armados han expe-
rimentado un cambio en su naturaleza.
Los conflictos que se dan en la actualidad
son, en su gran mayora, de carcter do-
mstico y no internacional. Muchos se li-
bran en los llamados Estados fallidos y
suponen una fuente de inestabilidad re-
gional y un enorme coste a escala mun-
dial.
Al caer la Unin Sovitica dio co-
mienzo una etapa marcada por la ausen-
4514
cia de conflictos. Entre 1946-1959 se pro-
ducan, aproximadamente, cuatro gue-
rras al ao y 9 pequeos conflictos, se-
gn seala Paul Collier en su libro "Gue-
rra en el club de la miseria". Desde la
descolonizacin hasta 1991, coincidien-
do con el fin de la guerra fra, se produ-
can aproximadamente 17 guerras y 35
pequeos conflictos (datos de 1991). Y
en 1991 se produce un punto de infle-
xin. En la actualidad se cuentan unas 5
guerras y 27 pequeos conflictos. Pero
sus caractersticas han cambiado: hoy los
conflictos se producen entre pases pe-
queos y tienen lugar dentro de sus fron-
teras, lo que no significa que no acaben
afectando a los pases vecinos. Es violen-
cia interna, cuyas vctimas son, funda-
mentalmente, los ciudadanos.
Pero no todo es cuantificable en tr-
minos de muertes por batallas, que es un
indicador comn globalmente utilizado.
Hay otro tipo de violencia, que es mucho
ms eficaz: la violencia poltica o, lo que
es lo mismo, el recurso al golpe de esta-
do. Desde 1945 ha habido 375 golpes mi-
litares con xito.
En los ltimos aos asistimos a un in-
cremento en el nivel de conflictos. Entre
otros motivos, la crisis econmica est
poniendo en peligro, incluso a algunos
pases que contaban con democracias
plenamente consolidadas.
Debe distinguirse, en todo caso, en-
tre pases en vas de desarrollo y aquellos
que estn estancados y no crecen. Los
primeros estn experimentando avances,
pero queda un grupo de aproximada-
mente 60 pases, casi todos ellos en fri-
ca, que forman parte de este peculiar
"club de la miseria", segn Collier, donde
viven mil millones de seres humanos.
En la gran mayora de los denomina-
dos estados fallidos el tamao de los
mercados internos es insignificante, no
existen infraestructuras, se da una fuerte
CISS

dependencia econmica de las materias
primas y productos agrcolas, hay un de-
ficiente capital humano y polticas eco-
nmicas inadecuadas. Desde el punto de
vista poltico, son pases con falta de cul-
tura democrtica, nacionalismos xenfo-
bos, conflictos tnicos derivados del pro-
ceso de descolonizacin y dificultades
para la integracin derivadas de la difcil
aceptacin de la supranacionalidad.
Dos problemas concretos aadidos
son la existencia de armas nucleares, co-
mo puede ser el caso de Corea del Norte
y Pakistn; o cuando los gobiernos tie-
nen zonas prohibidas dentro del territo-
rio de su Estado. Una docena de pases,
aproximadamente, contienen estados vir-
tuales, reas que en la prctica se gobier-
nan a si mismas a travs de estructuras
de gobierno paralelas. Es el caso de
Georgia y las regiones de Abjasia y Osetia
del sur, o el caso de Colombia y las
FARC, o Somalia y Mogadiscio.
Pero, la democracia es considerada
un valor supremo. Entre otros motivos
porque existe la condicionalidad de la
ayuda a nivel de los organismos econ-
micos internacionales y organizaciones
multilaterales de ayuda. Es entonces
cuando se produce una revolucin en la
ingeniera electoral y los dirigentes utili-
zan todos los mecanismos posibles para
perpetuarse en el poder.
III. VAS PARA INSTRUMENTAR
POSIBLES SOLUCIONES
Ante la proliferacin de un nmero
cada vez mayor de Estados fallidos, la
orientacin tradicional de la defensa por
parte de los pases desarrollados ha cam-
biado, tanto por la participacin en pro-
gramas de estabilizacin y reconstruc-
cin como por la necesidad de formar a
las fuerzas armadas de los nuevos esta-
dos (en situacin de post-conflicto) e in-
tegrarlas en las organizaciones interna-
cionales de seguridad y defensa.
CISS
E STADOS FALLIDOS
Pero tambin la cooperacin al desa-
rrollo ha asumido un papel protagonista
a travs del apoyo a proyectos de refor-
ma institucional y democratizacin.
Segn Collier, es difcil salir de esta
situacin, pero no imposible. Algunas de
las salidas pasaran por la diversificacin
de las exportaciones, el desarrollo de
sectores como el textil y la agricultura a
gran escala y, en el caso de frica, organi-
zarse en torno a acuerdos de integracin
regional. Tambin piensa el autor que en
ocasiones podra resultar til una inter-
vencin militar. As, por ejemplo, el ge-
nocidio de Ruanda en 1994 quizs se po-
dra haber evitado enviando tropas ex-
tranjeras de forma rpida y con un man-
dato claro. En la guerra que asol Sierra
Leona intervino, en el ao 2002, el ejrci-
to britnico obligando a la aceptacin de
acuerdos de paz entre el gobierno y la
guerrilla. La cuestin es por qu se tard
tanto en intervenir, dado que la guerra
empez en el ao 1991 y dej cientos de
miles de muertos. Lo malo es que este ti-
po de intervenciones no siempre se reali-
za por motivos humanitarios. O es ca-
sualidad que las principales compaas
que tienen concesiones para las minas
de diamantes en Sierra Leona sean brit-
nicas? Esto es lo que se conoce como la
trampa de los recursos o la maldicin de
las materias primas.
En todo caso, no es fcil dar con las
soluciones que permitan a este tipo de
pases salir de su estado de deterioro y
vulnerabilidad. La ayuda internacional
suele tener un bajo ndice de eficacia en
estos contextos, las reformas no son em-
prendidas por falta de incentivos y las
fuerzas internacionales de paz se ven
desbordadas por las necesidades. Y ade-
ms, como aadido, cada pas, cada con-
flicto, tienen unas caractersticas especia-
les y diferentes que hace difcil encontrar
4515
E STADOS FINANCIEROS
una nica receta para resolver el proble-
ma.
PATRICIA ARGEREY VILAR
ESTADOS
FINANCIEROS
Vase: "Cuentas anuales".
ESTAFA
Fraud / Scam / Swindle
I. CONCEPTO II. ELEMENTOS III.
REGULACIN LEGAL Y MODALIDADES DE
ESTAFA
I. CONCEPTO
La estafa es definida en el Dicciona-
rio de la Real Academia de la Lengua co-
mo la comisin de alguno de los delitos
que se caracterizan por el nimo de lucro
como fin y el engao o abuso de confian-
za como medio. De forma mucho ms
precisa el Cdigo Penal establece en su
artculo 248 que "cometen estafa los que,
con nimo de lucro, utilizaren engao
bastante para producir error en otro,
inducindolo a realizar un acto de dis-
posicin en prejuicio propio o ajeno."
La estafa es un delito patrimonial que
se diferencia de la apropiacin indebida
porque en sta el sujeto recibe un bien
de la vctima y no le devuelve, mientras
que en la estafa se recibe un beneficio
patrimonial de la vctima utilizando el en-
gao y la astucia. Si deferencia del hurto
en que en ste el autor se apodera del
bien sin utilizar la fuerza pero sin con-
sentimiento del dueo o poseedor mien-
tras que en la estafa se recibe el bien de
la vctima, sin empleo de fuerza alguna.
El objeto de la estafa, como delito
patrimonial, puede recaer sobre bienes
4516
inmuebles, muebles, derechos o servi-
cios y se consuma cuando se produce la
disponibilidad de los bienes o derechos
por parte del autor del delito.
II. ELEMENTOS
Siguiendo la doctrina del Tribunal
Supremo (Sentencias Tribunal Supremo
de 3 de julio de 1995, 15 de febrero de
1996, 7 de noviembre de 1997, 4 de ma-
yo y 17 de noviembre de 1999, entre
otras muchas) el delito de estafa se ca-
racteriza por los siguientes elementos:
1) Un engao precedente o concurren-
te, concebido con criterio amplio.
No existe un criterio tasado, ni una
lista o un enunciado genrico sobre
lo que debe entenderse por engao
dada la ilimitada variedad de supues-
tos que la vida real ofrece. De ah
que un tratadista clsico como Von
Liszt dijera que "la mente del de-
fraudador es ms frtil que la del
legislador". El engao es tan impor-
tante en la estafa que algunos sostie-
nen que en este delito no slo se
protege el patrimonio sino tambin
la buena fe o las relaciones de con-
fianza que surgen en el trfico jurdi-
co. El engao, tal y como antes se ha
expuesto, es lo que caracteriza a la
estafa frente a otros delitos de conte-
nido patrimonial. En el lenguaje or-
dinario engao es hacer creer a al-
guien, utilizando palabras o cual-
quier otro artificio, algo que no es
verdad. El engao se puede materia-
lizar mediante una accin, pero tam-
bin la omisin, el silencio, la inacti-
vidad, pueden ser modos de engao.
En el mbito contractual esta posibi-
lidad es muy frecuente y, as, se pue-
de engaar a un contratante ocultn-
dole determinados datos que, de ha-
ber sido conocidos, hubieran condu-
cido a no celebrar el contrato o cele-
brarlo con otras condiciones. Pinse-
CISS

se en la persona que vende un in-
mueble y omite comunicar las cargas
o embargos que pesan sobre l. La
omisin ha sido reconocida por la ju-
risprudencia como medio apto para
engaar.
2) Dicho engao ha de ser "bastante",
es decir, suficiente y proporcional
para la consecucin de los fines pro-
puestos, debiendo de tener adecua-
da entidad para que en la conviven-
cia social acte como estmulo eficaz
del traspaso patrimonial. La idonei-
dad del engao debe valorarse aten-
diendo a criterios objetivos y tam-
bin a criterios ms especficos en
funcin de las condiciones persona-
les del sujeto afectado y de todas las
circunstancias del caso concreto. La
maniobra engaosa ha de revestir
apariencia de realidad y seriedad su-
ficientes para llevar a error a perso-
nas de mediana perspicacia y diligen-
cia. Por otra parte la suficiencia del
engao est en ocasiones vinculada a
la adopcin de medidas de autopro-
teccin por parte de la vctima. Si s-
ta no adopta las medidas de autopro-
teccin ordinarias y no observa una
conducta diligente es posible que
luego no pueda invocar que ha sido
engaada, ya que el engao debe ser
bastante y no lo es para aquella per-
sona que ha actuado de forma irres-
ponsable y no ha adoptado las medi-
das de proteccin en cada caso exigi-
bles.
3) El engao debe producir un error
esencial en el sujeto pasivo descono-
cedor o con conocimiento deforma-
do e inexacto de la realidad, por cau-
sa de la mendacidad, fabulacin o ar-
tificio del autor del delito, lo que le
lleva a actuar bajo una falsa presupo-
sicin, a emitir una manifestacin de
voluntad viciada por la que dispone
de su patrimonio en beneficio del
autor. Se trata de un error activo, un
CISS
E STAFA
error que conduce a actuar de una
determinada manera y en perjuicio
propio, confiando en las falsas ex-
pectativas proporcionadas por el au-
tor del engao.
4) A consecuencia del engao se debe
producir un acto de disposicin. Por
ste ha de entenderse toda accin u
omisin que implique un desplaza-
miento patrimonial. Ese acto de dis-
posicin ha de producir un perjuicio
para el disponente, es decir, que el
dao patrimonial, debe ser producto
de una actuacin directa del propio
afectado, consecuencia del error ex-
perimentado y, en definitiva del en-
gao. El perjuicio debe tener un va-
lor superior a 400 euros para que sea
delito, ya que las defraudaciones in-
feriores a ese importe constituyen
una falta de estafa, tipificada en el ar-
tculo 623 del Cdigo Penal. El per-
juicio no es slo objetivo entendido
como diferencia patrimonial entre lo
entregado y lo recibido a cambio, si-
no que puede ser subjetivo (en con-
sideracin a la utilidad para el dispo-
nente) y as, pinsese en quien reci-
be mediante engao una moto que
no necesita para nada cuando pre-
tenda recibir un vehculo.
5) Animo de lucro, como elemento
subjetivo del injusto, entendido co-
mo propsito por parte del infractor
de obtencin de una ventaja patri-
monial correlativa, aunque no nece-
sariamente equivalente, al perjuicio
ocasionado.
6) Nexo causal o relacin de causalidad
entre el engao provocado y el per-
juicio experimentado. El perjuicio
patrimonial debe ser consecuencia
del engao. Cuando la estafa se arti-
cula a travs de un negocio, el enga-
o debe ser anterior al mismo.
4517
E STAFA
III. REGULACIN LEGAL Y
MODALIDADES DE ESTAFA
En el artculo 248.1 del Cdigo Penal,
tal y como ya se ha expuesto anterior-
mente, se define la estafa y en los aparta-
dos 2 y 3 de ese mismo precepto se casti-
ga como otra modalidad de defraudacin
la obtencin de activos patrimoniales
mediante manipulaciones informticas.
Se castiga tambin la fabricacin, intro-
duccin, posesin o la entrega de pro-
gramas de ordenador especficamente
destinados a la comisin de las estafas
previstas en este artculo. En el artculo
249 se dispone que ser delito la defrau-
dacin superior a los 400 euros y se casti-
ga el delito con pena de prisin se seis
meses a tres aos. Aade el precepto que
"para la fijacin de la pena se tendr
en cuenta el importe de lo defraudado,
el quebranto econmico causado al
perjudicado, las relaciones entre ste y
el defraudador, los medios empleados
por ste y cuantas otras circunstancias
sirvan para valorar la gravedad de la
infraccin".
En el artculo 250 se describen una
serie de circunstancias que agravan la es-
tafa imponiendo una pena de uno a seis
aos de prisin y multa de seis a doce
meses. Son subtipos agravados para los
que no resultan de aplicacin las reglas
generales de las circunstancias agravan-
tes. Son figuras autnomas a partir de las
cuales se tendrn en cuenta las reglas de
aplicacin de penas en los supuestos de
tentativa y complicidad. Las modalidades
de estafa cualificada son las siguientes:
1) Cuando recaiga sobre cosas de
primera necesidad, viviendas u otros
bienes de reconocida utilidad social.
2) Se realice con simulacin de
pleito o empleo de otro fraude procesal.
3) Se realice mediante cheque, pa-
gar, letra de cambio en blanco o nego-
cio cambiario ficticio.
4518
4) Se perpetre abusando de firma
de otro, o sustrayendo, ocultando o inu-
tilizando, en todo o en parte, algn pro-
ceso, expediente, protocolo o documen-
to pblico u oficial de cualquier clase.
5) Recaiga sobre bienes que inte-
gren el patrimonio artstico, histrico,
cultural o cientfico.
6) Revista especial gravedad, aten-
diendo al valor de la defraudacin, a
la entidad del perjuicio y a la situacin
econmica en que deje a la vctima o a
su familia.
7) Se cometa abuso de las relacio-
nes personales existentes entre vctima y
defraudador, o aproveche ste su credi-
bilidad empresarial o profesional.
Si concurrieran las circunstancias
6 o 7 con la 1 del nmero anterior se
impondrn las penas de prisin de cua-
tro a ocho aos y multa de doce a vein-
ticuatro meses.
En el artculo 251 se regulan las lla-
madas estafas impropias que son la dis-
posicin indebida de bienes inmuebles,
la disposicin de bienes muebles e in-
muebles ocultando las cargas, la venta o
gravamen de un bien despus de haberlo
vendido a otra persona y el otorgamiento
de contratos simulados. El citado artculo
establece que
"Ser castigado con la pena de pri-
sin de uno a cuatro aos:
1) Quien, atribuyndose falsamen-
te sobre una cosa mueble o inmueble
facultad de disposicin de la que care-
ce, bien por no haberla tenido nunca,
bien por haberla ya ejercitado, la ena-
jenare, gravare o arrendare a otro, en
perjuicio de ste o de tercero.
2) El que dispusiere de una cosa
mueble o inmueble ocultando la exis-
CISS

tencia de cualquier carga sobre la mis-
ma, o el que, habindola enajenado co-
mo libre, la gravare o enajenare nueva-
mente antes de la definitiva transmi-
sin al adquirente, en perjuicio de ste,
o de un tercero.
3) El que otorgare en perjuicio de
otro un contrato simulado.
ENRIQUE LPEZ LPEZ
ESTANCAMIENTO
ECONMICO
Economic stagnation
I. CONCEPTO II. CMO SE LLEGA A UNA
SITUACIN DE ESTANCAMIENTO
ECONMICO? 1. La funcin agregada de
produccin 2. Consecuencias en el largo plazo
III. EL PAPEL DE LA TECNOLOGA IV.
CONCLUSIN
I. CONCEPTO
Situacin en la que se detiene el pro-
ceso de crecimiento econmico como
consecuencia de la existencia de rendi-
mientos marginales decrecientes. En al-
gunos casos se identifica con la situacin
de estado estacionario explicada en los
modelos de crecimiento econmico.
II. CMO SE LLEGA A UNA
SITUACIN DE
ESTANCAMIENTO ECONMICO?
Para los economistas clsicos, a largo
plazo, la economa siempre vuelve a una
situacin de equilibrio. Es decir, a corto
plazo se pueden producir fluctuaciones
en el PIB (aumentos o disminuciones),
pero a largo plazo se regresa a la situa-
cin inicial como consecuencia de la pro-
pia dinmica econmica. Esto significaba,
en la prctica, que exista un lmite al cre-
cimiento econmico. La razn resida en
CISS
E STANCAMIENTO ECONMICO
que la funcin de produccin de la eco-
noma presentaba rendimientos margina-
les decrecientes para cada uno de los fac-
tores productivos.
1. La funcin agregada de produccin
Relaciona la cantidad de factores pro-
ductivos necesarios para producir bienes
y servicios en la economa. Se trata de
una funcin agregada porque se refiere
al producto total de la economa, o PIB, y
su relacin con la cantidad de trabajo (L),
capital fsico (K) y capital humano (H),
necesario para ello. Se expresa de la si-
guiente manera:
PIB= f (L, K, H)
Segn esta funcin de produccin, a
medida que aumentan los factores pro-
ductivos, por ejemplo la fuerza de traba-
jo en nuestra economa, crece tambin el
PIB.
Una peculiaridad de la funcin de
produccin agregada segn los econo-
mistas clsicos es que presenta rendi-
mientos marginales decrecientes para ca-
da uno de los factores productivos. Esto
significa que, a medida que aumenta el
trabajo o el capital fsico o humano, au-
mentar tambin la produccin, pero
menos que proporcionalmente. Es decir,
un nuevo trabajador aumentar la pro-
duccin, pero dicho aumento ser infe-
rior al que experiment la produccin
cuando se incorpor el trabajador ante-
rior, y tambin ser mayor que cuando se
incorpore un nuevo empleado. El PIB
crece, pero cada vez a un menor ritmo,
lo que significa que las condiciones de vi-
da empeoran, ya que la produccin crece
menos que la poblacin, lo que significa
que hay que repartirla entre un mayor
nmero de personas.
2. Consecuencias en el largo plazo
A partir de los supuestos anterior-
mente expuestos, la economa, a largo
4519
E STANCAMIENTO ECONMICO
plazo, siempre se encontrar en una si-
tuacin de equilibrio. Es decir, a corto o
medio plazo, la economa puede crecer o
decrecer, pero a largo plazo siempre vol-
ver al mismo nivel. La produccin no
puede aumentar por encima de un lmi-
te, y la poblacin, por tanto, tampoco.
Esta Teora del Crecimiento Econ-
mico de hecho describe perfectamente
el comportamiento de las economas
preindustriales, donde el PIB apenas cre-
ca y el total poblacional se mantena
tambin en unos niveles relativamente
estables en el largo plazo.
A largo plazo se puede identificar el
crecimiento de la fuerza de trabajo con el
crecimiento de la poblacin. Como con-
secuencia del aumento de poblacin la
produccin total crecer, pero cada vez
en menor medida (ley de los rendimien-
tos marginales decrecientes). Esto su-
pondr un empeoramiento de las condi-
ciones de vida de la poblacin, pues sta
ha crecido ms de lo que ha aumentado
la produccin total (por ejemplo los ali-
mentos), con lo cual cada vez estar peor
alimentada. Segn Malthus este hecho
provocar la puesta en marcha de unos
frenos, tanto represivos como preventi-
vos, que permitirn restablecer el equili-
brio. El primer tipo de frenos afecta a la
mortalidad, y hace referencia al aumento
4520
de la mortalidad como consecuencia del
hambre, pestes y epidemias. El segundo
tipo de frenos afecta a la nupcialidad, y
sta a su vez a la natalidad. Al empeorar
la condiciones de vida disminuyen los
matrimonios y con ello los embarazos y
nacimientos. El aumento de la mortali-
dad y el descenso de la natalidad, provo-
carn una disminucin de la poblacin y
de la produccin, volvindose a los nive-
les de equilibrio. A largo plazo, por tanto,
la economa no puede crecer, se encuen-
tra estancada, limitada.
III. EL PAPEL DE LA TECNOLOGA
La actuacin de los rendimientos
marginales decreciente que lleva a la eco-
noma al estancamiento econmico en el
largo plazo, podra verse frenada o inclu-
so superada, con mejoras tecnolgicas.
En efecto, stas permiten emplear de
manera ms eficiente los recursos de los
que dispone la economa, permitiendo
un aumento en la produccin de bienes
y servicios. De esta manera, para la mis-
ma cantidad de trabajo, si tiene lugar una
innovacin, se producir una mayor can-
tidad de producto que en ausencia de di-
cha innovacin. Supone grficamente un
desplazamiento hacia arriba de la fun-
cin de produccin como se puede ob-
servar en el grfico 1.
CISS

Por tanto las mejoras tecnolgicas
permiten que a largo plazo se mantenga
el crecimiento econmico. As cuando la
poblacin aumenta de P3 a P4 la produc-
cin aumenta, pero menos de los que
aument cuando se pas de P2 a P3. Si en
ese momento se produce una mejora
tecnolgica, la funcin de produccin se
desplazar hacia arriba, determinando un
nivel de produccin superior a Y4. La tec-
nologa permite que con la misma canti-
dad de factor trabajo P4, se produzca una
mayor cantidad de bienes.
Para los economistas clsicos, a la vis-
ta del comportamiento de la economa
en los siglos precedentes a la Revolucin
Industrial, las mejoras tecnolgicas se
producan de manera espordica. Por
ello, y an reconociendo las consecuen-
cias positivas de las mismas sobre el cre-
cimiento econmico, consideraban que
su efecto sera temporal, volviendo a ac-
CISS
E STANCAMIENTO ECONMICO
tuar los rendimientos marginales decre-
cientes sobre la economa.
Con la Revolucin Industrial sin em-
bargo la situacin cambi de manera ra-
dical. La poblacin comenz a crecer a
un ritmo nunca visto hasta entonces, al
igual que la produccin. El tan temido
estancamiento consecuencia de los ren-
dimientos decrecientes no llegaba. Qu
haba cambiado? La respuesta era el pro-
ceso de innovacin. Los cambios tecno-
lgicos se sucedan ms rpidamente,
permitiendo burlar los rendimientos de-
crecientes. Segn Esther Boserup la tec-
nologa comenz a depender de la po-
blacin (hasta la Revolucin Industrial se
haba considerado un elemento que si
bien afectaba al crecimiento econmico
no dependa del l, era exgeno). Cuan-
to ms creca la poblacin ms aumenta-
ban las innovaciones, lo que permita un
mayor crecimiento econmico y se tra-
duca en un aumento e la poblacin, que
4521
E STNDARES
a su vez se traduca en ms innovaciones.
Se trataba de una suerte de crculo vir-
tuoso. Precisamente esta dinmica es la
que explica el gran crecimiento econmi-
co y poblacional que tiene lugar tras la
Revolucin Industrial en los pases desa-
rrollados.
IV. CONCLUSIN
Para los economistas clsicos el es-
tancamiento econmico constitua un
hecho inevitable, como consecuencia de
la actuacin inexorable de los rendimien-
tos marginales decrecientes. La econo-
ma no poda crecer por encima de un l-
mite, y si ste se superaba se ponan en
marcha unos mecanismos que reequili-
braban el sistema. A largo plazo, la pro-
duccin se mantendra estable, estanca-
da.
En la actualidad, segn demuestra la
evidencia emprica, el estancamiento
econmico no es inevitable. La tecnolo-
ga permite burlar los rendimientos mar-
ginales decrecientes, de manera que el
crecimiento econmico se mantiene a lo
largo del tiempo. Esto no implica que a
corto plazo se puedan producir oscilacio-
nes, propias del ciclo econmico. Tras
aos de crecimiento en la produccin de
bienes y servicios se produce un parn o
estancamiento, y esto desemboca en una
crisis econmica y en una recesin o de-
presin. Sin embargo, la propia dinmica
econmica, permitir que tras la crisis, se
inicie un periodo de recuperacin y un
nuevo auge econmico, superior, inclu-
so, al de etapas anteriores.
PEDRO FERNNDEZ SNCHEZ
ESTNDARES
Standards
I. CONCEPTO II. NMERO Y TIPOS DE
CDIGOS Y ESTNDARES III. GESTIN DE
4522
ESTNDARES 1. Definicin del contenido 2.
Sistemas de verificacin 3. Sistemas de
penalizacin IV. ESTANDARES CON MAYOR
DIFUSIN EN RSC 1. Pacto Mundial 2. AA1000
3. SA8000 4. Forest Stewardship Council (FSC)
I. CONCEPTO
Los estndares se pueden definir co-
mo un sistema de gestin establecido
por un tercero, cuya adopcin por parte
de la empresa va encaminada a conseguir
un nivel determinado de resultados pres-
crito o a seguir un proceso que, previsi-
blemente, asegurar la consecucin de
ese resultado. En el mbito de la respon-
sabilidad social, se suele confundir el tr-
mino con el de "cdigos", "declaraciones"
y "etiquetas". Los cdigos son un conjun-
to de reglas o una declaracin formal de
los valores y prcticas que desarrollar
una empresa. Las declaraciones son un
conjunto de principios o condiciones
que las empresas deben respetar. Tam-
bin se llama a estas ltimas "estndares
aspiracionales". Las etiquetas son un sm-
bolo que representa el cumplimiento de
una serie de principios o la obtencin de
determinados resultados.
Los cdigos de conducta difieren de
los estndares en que, mientras los pri-
meros son especficos de una empresa o
sector, los segundos son aplicables a una
amplia gama de sectores y regiones geo-
grficas. Adems los cdigos estn suje-
tos slo a un escrutinio interno, mientras
que las empresas que se adhieren a es-
tndares deben pasar una auditoria reali-
zada por un agente independiente. Los
estndares generalmente son fruto de un
consenso entre varios grupos de inters
o stakeholders mientras que los cdigos
de conducta requieren consenso interno
y a veces alguna consulta externa.
Con las definiciones anteriores pare-
ce claro que no cabe hablar de cdigos
cuando hay verificacin por un tercero,
ni de estndares cuando no hay tal verifi-
CISS

cacin. Sin embargo, estos dos trminos
suelen confundirse en la prctica.
II. NMERO Y TIPOS DE CDIGOS
Y ESTNDARES
La OCDE hizo en 1999 un inventario
de 233 cdigos, declaraciones y estnda-
res (ya que no se diferenciaba entre los
tres) en responsabilidad social que clasi-
fic en tres tipos, segn fuera el autor
del mismo: emitidos por organizaciones
intergubernamentales, emitidos por coa-
liciones multistakeholders, y emitidos
por empresas (cdigos, en sentido estric-
to). Estos eran los ms numerosos, re-
presentando el 84% del total inventario.
Desde otro punto de vista, se pue-
den clasificar los estndares en dos tipos
segn el fin: instrumentos para gestionar
prcticas empresariales en distintas di-
mensiones (por ejemplo, lucha contra la
corrupcin, derechos laborales, gestin
medio ambiental) e instrumentos para
favorecer el consumo o la inversin res-
ponsable (por ejemplo, comercio justo,
produccin no testada en animales).
Otros estudios ms recientes cifran
el nmero de cdigos de conducta en
unos 500. En cuanto a las etiquetas, otros
estudios han calculado que existen unas
240. Aunque proliferan los cdigos de
conducta, son pocas las empresas multi-
nacionales que han adoptado alguno de
los emitidos por coaliciones multista-
keholders con escrutinio. Lo mismo cabe
decir del estndar ISO 14000, uno de los
ms conocidos. Slo un 3% de las em-
presas multinacionales han adoptado es-
te estndar. Adems de concentradas en
ciertas industrias, las empresas que soli-
citan y reciben esta acreditacin se en-
cuentran en unos pocos pases de Euro-
pa, en Estados Unidos y Japn.
III. GESTIN DE ESTNDARES
La gestin de un estndar pasa por
tres fases clave: definicin del contenido
CISS
E STNDARES
del estndar, establecimiento de siste-
mas de verificacin, establecimientos de
sistemas de penalizacin en caso de in-
cumplimiento.
1. Definicin del contenido
En la definicin del contenido, el
creador del estndar explicita qu niveles
de resultado o qu caractersticas del
proceso se deben cumplir para poder
obtener el estndar, segn se trate de es-
tndares de resultado o de proceso. Hay
estndares que permiten una mejora
continua y otros que exigen, para su
otorgamiento, un cierto nivel de desem-
peo.
Debe cumplir con tres requisitos: ser
completo (incluir todo lo que debe in-
cluir): ser preciso (debe establecerse de
tal manera que se permita la verificacin)
y ser legtimo. La legimitidad pasa por
dos requisitos. En primer lugar, el conte-
nido debe basarse en Declaraciones o
Normas internacionales, emitidas por Na-
ciones Unidas, la Organizacin Interna-
cional del Trabajo, la OCDE o similar. En
segundo lugar, los estndares deben res-
ponder a las demandas de varios sta-
keholders, as que deben someterse a
procesos consultivos en la fase de defini-
cin del contenido.
2. Sistemas de verificacin
Lo que diferencia a un estndar de
un cdigo o de una declaracin es la
existencia de mecanismos de verifica-
cin, realizados por terceras partes inde-
pendientes, de que la empresa consigue
los niveles de resultados exigidos en la
primera fase o realiza los procesos de
manera que podra conseguir esos resul-
tados. La verificacin debe ser realizada,
pues, por un tercero independiente para
garantizar la credibilidad del proceso. No
importa slo que exista el mecanismo; es
fundamental cmo se realice la verifica-
cin.
4523
E STNDARES
Lamentablemente, son minoritarios
los estndares en RSC que cuentan con
un sistema de verificacin. Aunque se
presenten como tal, en la prctica se tra-
ta de cdigos (si recurren a la verifica-
cin realizada por la propia empresa) o
declaraciones (si no hay ningn tipo de
verificacin). Segn el inventario de la
OCDE el 63% de los cdigos encontra-
dos no tenan mecanismos de control; el
Banco Mundial en una investigacin se-
mejante, encontr que slo el 10% in-
clua alguna forma de control y verifica-
cin por terceros.
3. Sistemas de penalizacin
Finalmente, la eficacia de los estn-
dares pasa por fijar sistemas de penaliza-
cin en caso de incumplimiento. Esto su-
pone, a su vez, desarrollar un enfoque
continuo para la concesin del estndar,
con verificaciones peridicas de cumpli-
miento. Los sistemas de penalizacin de-
ben ser claros, precisos y explcitos, para
que puedan aplicarse de forma consis-
tente.
Se ha probado tambin que slo con
hacer pblico el resultado de la verifica-
cin, publicando una lista de nombres de
empresas que no cumplen con lo estipu-
lado en el contenido del estndar, la efi-
cacia del instrumento aumenta. Este sis-
tema se conoce como naming and sha-
ming. Estas listas "negras" son usadas por
terceras partes, normalmente organiza-
ciones de la sociedad civil, para hacer
campaas de presin, va consumo res-
ponsable (boicots) o va inversin social-
mente responsable (activismo acciona-
rial).
Otra buena prctica en este sentido
es dar la posibilidad a que terceras partes
enven denuncias o evidencias de que la
empresa no est cumpliendo con lo fija-
do en el estndar. Esta posibilidad permi-
te corregir errores que se puedan haber
dado durante la fase de verificacin (por
4524
ejemplo, que la empresa haya falseado
datos o se haya "preparado" para la audi-
tora, corrigiendo de forma cosmtica al-
guna de sus prcticas). Si se deja esta po-
sibilidad de envo de reclamaciones o de-
nuncias, debe establecerse un procedi-
miento para ello. En concreto, debe de-
terminarse si se harn pblicas o sern
annimas (una vez verificada la credibili-
dad de las mismas); si ser la tercera par-
te quin debe probar el incumplimiento
o si se trasladarn a la empresa y ser ella
quien deba probar su "inocencia" (inver-
sin de la carga de la prueba); si dan lu-
gar a una nueva auditora y se mantiene
el estndar hasta cerrar el caso o si se re-
tira el estndar de forma cautelar hasta
que se aclare el asunto.
IV. ESTANDARES CON MAYOR
DIFUSIN EN RSC
Como recogen los inventarios reali-
zados hasta la fecha, el nmero de estn-
dares y cdigos es tal que no pueden
describirse todos en este apartado. Se re-
cogen a continuacin los estndares (o
declaraciones, segn el caso) con mayor
difusin en el rea de RSC.
1. Pacto Mundial
Aunque, en puridad, no es un estn-
dar sino una declaracin o estndar aspi-
racional, el Pacto Mundial de Naciones
Unidas es, junto con GRI, el que tiene
mayor presencia global. El Pacto naci
con la intencin de convertirse en una
plataforma global para la promocin de
un adecuado comportamiento empresa-
rial en RSC. El objetivo era crear una red
en donde estuvieran presentes las ms
grandes empresas globales a fin de fo-
mentar el buen comportamiento en sus
prcticas empresariales y el respeto a los
derechos humanos, los derechos labora-
les y el medioambiente.
En la prctica, al adherirse al Pacto
Mundial la empresa se obliga a avanzar
CISS

en el cumplimiento de diez principios
inspirados en la Declaracin Universal de
Derechos Humanos, en los Principios
Fundamentales sobre Derechos en el
Trabajo de la OIT y en los Principios de
Ro sobre Desarrollo y Medio Ambiente.
Adems, la empresa se obliga a informar
anualmente de los avances realizados pa-
ra la consecucin de al menos uno de los
principios, mediante el envo de las lla-
madas Comunicacin de Progreso (COP,
por sus siglas en ingls). Si una empresa
no enva esta comunicacin, el primer
ao se registrar como no-comunicativa
(non-communicating); el segundo ao,
como inactiva.
Este cambio de registro es la nica
penalizacin asociada al Pacto Mundial.
No est previsto un sistema de verifica-
cin, ni siquiera de las comunicaciones
(esto es, nadie controla que lo que dice
la empresa es verdad). Recientemente
Naciones Unidas ha creado un Comit de
seguimiento con el fin de analizar quejas
y denuncias contra empresas que supu-
estamente no cumplen con los princi-
pios. Lgicamente, su decisin no es de
obligado cumplimiento para la empresa.
Hasta la fecha no se ha presentado nin-
guna reclamacin, quiz porque las orga-
nizaciones no gubernamentales descon-
fan de la eficacia de este Comit.
2. AA1000
El AA1000 es un estndar y una eti-
queta para la creacin de cuadros de
mando, auditorias y reporte. Fue estable-
cido en 1999 por el Institute of Social
and Ethical Accountability. Supone una
gua para que las empresas mejoren sus
sistemas de rendicin de cuentas (ac-
countability), estableciendo mejores sis-
temas de dilogo con stakeholders. El
sistema AA1000 incluye mtodos, directi-
vas para implementar los mtodos y pau-
tas para el desempeo de los profesiona-
les. Se trata de establecer un proceso sis-
temtico de participacin de los interlo-
CISS
E STNDARES
cutores que va a generar los indicadores,
metas y mecanismos de presentacin de
informes necesarios para asegurar su efi-
cacia. El propsito final es ayudar a las
empresas en la definicin de sus objeti-
vos, la medida del progreso respecto a
esos objetivos, la auditora y elaboracin
de informes y el establecimiento de me-
canismos de retroalimentacin. La impli-
cacin de los grupos de interlocutores es
crucial para cada etapa del proceso
La norma AA1000 se divide en cinco
fases: (1) Planificacin (identificacin de
los objetivos y valores sociales y ticos de
la organizacin y sus interlocutores); (2)
Responsabilidad (la informacin es reco-
gida y analizada, los indicadores y objeti-
vos identificados y se desarrolla un plan
de mejora); (3) Auditora y elaboracin
de informes (se debe elaborar un infor-
me para que sea ledo por los interlocu-
tores y obtener sus comentarios); (4) In-
tegracin (se crean los sistemas y se de-
sarrollan para fortalecer el proceso y que
se integren de la mejor manera posible);
y (5) Implicacin de los interlocutores (la
organizacin se mantiene en contacto
permanente con los grupos de inters).
El AA1000 puede ser utilizado por la
empresa (o cualquier otra organizacin)
como estndar o norma para la realiza-
cin de operaciones. Adems, puede ser
utilizado por la sociedad civil para eva-
luar e informar acerca de la calidad de las
rendiciones de cuentas, evaluaciones e
informes sobre aspectos sociales y ticos
de una empresa.
3. SA8000
Establecido por Social Accountability
International (SAI), con la participacin
de la ONU, ONG y la OIT, se centra en
los derechos laborales. Su contenido va
ms all de los derechos fundamentales
reconocidos por la OIT al incluir, entre
otros aspectos, seguridad e higiene en el
trabajo, jornada laboral y remuneracin.
4525
E STANDARIZACIN DE TAREAS Y PROCESOS
Se ajusta mejor a determinados sectores
(empresas que venden directamente al
consumidor), y excluye especficamente
ciertas industrias (por ejemplo, agricultu-
ra).
El SA8000 fue diseado como un
complemento a los estndares ISO 9000
e ISO14000, relativos a la calidad y el me-
dio ambiente, respectivamente. Tiene de
comn con ellos los procesos de certifi-
cacin y auditora, aunque el SA8000 es
un estndar basado, tambin, en resulta-
dos. Adems, las empresas que otorgan
los dos estndares ISO tambin se han
convertido en auditores para la certifica-
cin del SA8000, siempre que estn auto-
rizados por SAI, otorgando certificacio-
nes a fbricas o centrales de produccin.
En cuanto a los sistemas de penaliza-
cin, est previsto un sistema de recep-
cin de quejas o denuncias, por el que
cualquiera puede enviar una denuncia a
la SAI informando del no cumplimiento
del estndar en una fbrica.
4. Forest Stewardship Council (FSC)
El FSC es una ONG internacional es-
tablecida en 1993, como un certificador
independiente para productos forestales.
Trata de ofrecer una garanta creble de
que la madera utilizada en la fabricacin
de determinados productos proviene de
bosques gestionados de forma sosteni-
ble, desde un triple punto de vista: eco-
nmico, social y medioambiental. Con
base en Mxico, esta asociacin est for-
mada por representantes de la industria,
grupos medio ambientales, comunidades
locales, comunidades indgenas, profe-
sionales y organizaciones certificadoras.
CARMEN VALOR MARTNEZ
Vase tambin: "Informes de responsabilidad so-
cial corporativa".
4526
ESTANDARIZACIN
DE TAREAS Y
PROCESOS
Vase: "Mecanismo de coordinacin en la organi-
zacin".
ESTANFLACIN
Stagflation
I. CONCEPTO II. LA ESTANFLACIN Y SUS
IMPLICACIONES EN POLTICA ECONMICA
I. CONCEPTO
El fenmeno de la "estanflacin" im-
plica la aceleracin de la inflacin coexis-
tiendo con tasas de desempleo elevadas.
Estanflacin es un trmino que se consi-
dera acuado por el britnico Iain
McLeod quien, en un discurso ante el
Parlamento en 1965, dijo "We now have
the worst of both worlds not just in-
flation on the one side or stagnation on
the other. We have a sort of "stagflation"
situation" (Ahora tenemos lo peor de
ambos mundos: no inflacin por un lado
o estancamiento por otro. Tenemos algo
as como una estanflacin).
Este fenmeno se pone de manifies-
to en la dcada de los 70, con la crisis del
petrleo y la subida de los precios de
otras materias primas, pero en el que in-
fluyen otras causas de tipo estructural.
Con la aparicin de la estanflacin se
cuestiona la estabilidad de la Curva de
Phillips como "men" de poltica econ-
mica a partir de los aos setenta, cuando
tienen lugar shocks de oferta que hacen
que aumente el paro a la vez que la infla-
cin.
El profesor Samuelson seal que "la
stagflation es un fenmeno tpico de las
CISS

economas mixtas debido a factores di-
versos y no slo econmicos..... En la
que la sociedad es muy distinta a la de
hace dcadas, en la que se han generali-
zado distintos mecanismos instituciona-
les como los subsidios de desempleo, sa-
larios mnimos, segmentacin del merca-
do laboral, cambio en las expectativas y
actitudes de los agentes, etc, que la ha-
cen reaccionar de forma muy diferente a
la prevista por las teoras macroeconmi-
cas tradicionales".
II. LA ESTANFLACIN Y SUS
IMPLICACIONES EN POLTICA
ECONMICA
Como acabamos de comentar la es-
tanflacin, conocida en la literatura an-
glosajona como "stagflation", supuso
una subida notable de los precios y un
aumento progresivo de los niveles de pa-
ro. Este fenmeno rompe con la teora
keynesiana tradicional que no crea en
esta posibilidad y con la gran poca dora-
da de crecimiento econmico de los
aos sesenta del siglo XX.
A principios de los aos setenta, se
elevaron en gran proporcin los precios
mundiales de las materias primas, como
consecuencia de un periodo de elevado
crecimiento econmico y una serie de
malas cosechas. El embargo de la Organi-
zacin de Pases Exportadores de Petr-
leo en octubre de 1973 cuadriplic el
precio del petrleo y no hizo ms que
agravar una situacin que afect enorme-
mente el poder de compra de los hoga-
res americanos.
Al mismo tiempo, en Estados Uni-
dos, en aquellos aos se haba dado un
incremento importante del gasto social y
militar de la administracin estadouni-
CISS
E STANFLACIN
dense, bajo el mando de los presidentes
John F. Kennedy y Lyndon B. Jonson que
provoc unos niveles altos de demanda
y, por lo tanto, de inflacin.
Ante esta situacin, se entr en una
dinmica especuladora que sigui ali-
mentando la inflacin, al mismo tiempo
que los trabajadores empezaron a pedir
incrementos salariales para no perder ca-
pacidad adquisitiva, y se introdujeron
clusulas de revisin automtica, perpe-
tuando la espiral inflacionaria.
La necesidad del gobierno de finan-
ciar sus costes, unido a su deseo de no
elevar impuestos, hizo que los tipos de
inters se elevaran, suponiendo un ma-
yor coste para las empresas proveedoras
de bienes y servicios. La crisis energtica
de aquellos aos agrav an ms la situa-
cin, de manera que con mayores costes
salariales, de materias primas y de recur-
sos financieros, la curva de oferta agrega-
da se movi, por lo que una misma canti-
dad slo era ofrecida a un mayor precio.
Como resultado, el nivel de equili-
brio de los mercados se vio alterado, al-
canzando un nuevo punto caracterizado
por un mayor precio de equilibrio para
una menor produccin agregada.
Estos acontecimientos llevaron a Es-
tados Unidos a una recesin caracteriza-
da por un estancamiento en 1974-1975 y
una alta inflacin (grfico1). Aunque to-
dava no existe consenso unnime sobre
cul fue el principal responsable de la es-
tanflacin de los setenta, se pueden se-
alar como causas probables el shock de
oferta negativo y la aplicacin errnea y
recurrente de polticas macroeconmi-
cas tradicionales basadas en polticas mo-
netarias expansivas de bajo tipo de inte-
rs y fiscales expansivas de incremento
de gasto pblico.
4527
E STANFLACIN
Esta relacin de alto desempleo jun-
to con una alta inflacin rompa la estabi-
lidad constatada en la dcada anterior de
la teora de la curva de Phillips, y por
tanto desmoronaba la teora keynesiana.
Por tanto, hubo que replantearse la teo-
ra y el modelo que poda explicar el fe-
nmeno de la estanflacin. Este replan-
teamiento surge desde las filas del mone-
tarismo basadas fundamentalmente en la
incorporacin de las expectativas de los
agentes econmicos. Estas crticas proce-
dieron de economistas tericos como,
entre otros, Friedman (1968 y 1975),
Phelps (1967 y 1968) y Lucas (1973 y
1975) que pusieron de manifiesto el pa-
pel de las expectativas de inflacin en el
proceso, de manera que cuando la auto-
ridad monetaria permite un nivel excesi-
vo de inflacin durante demasiado tiem-
po, empresas y trabajadores tienden a
anticipar una inflacin futura mayor y a
incorporar esa expectativa en sus nego-
ciaciones de precios y salarios. En un en-
torno poco competitivo y con un merca-
do laboral poco flexible, ello presiona los
salarios y precios al alza en un proceso
que, de no controlarse, podra derivar en
una espiral de inflacin.
Estos autores analizaron cmo para
reducir la tasa de paro por debajo de su
4528
tasa natural no deben aplicarse polticas
de demanda expansivas, puesto que es-
tas polticas slo tienen efectos a corto
plazo y a costa de tasas de inflacin cre-
cientes. A largo plazo se retorna siempre
a la tasa natural de desempleo.
El trade off a corto plazo entre infla-
cin y paro se debe a una inflacin no
anticipada, mientras que a medio plazo
la economa se sita en la tasa natural,
pero esta tasa de paro es compatible con
cualquier tasa de inflacin. La tasa de in-
flacin con la que se estabiliza la infla-
cin a largo plazo s depende de la polti-
ca monetaria y puede que la aplicacin
de una poltica monetaria ms expansiva
de lugar a una tasa de inflacin ms alta
que la inicial, aunque el paro no se haya
reducido.
Ante estas explicaciones monetaris-
tas, los neokeynesianos expusieron aos
ms tarde que una posible causa de la In-
flacin se hallaba, al igual que la versin
monetarista, en una expansin moneta-
ria excesiva, cuando la economa se en-
cuentra en pleno empleo o cerca de esa
posicin. No obstante, estos autores
achacan la aceleracin de la inflacin en
los aos 70 y 80 al crecimiento especta-
cular de los precios de las materias pri-
CISS

mas y la energa, y de los crecimientos
previos, especialmente en Europa, de los
salarios nominales a un ritmo mayor al
de la tasa de inflacin por reivindicacio-
nes de los sindicatos. Y en cuanto al cre-
cimiento tan espectacular del paro consi-
deran que no todo el desempleo era vo-
luntario y que la tasa de paro se encon-
traba a en su nivel natural, sino que una
parte del paro se deba a factores estruc-
turales que contribuyeron al crecimiento
de la denominada NAIRU (tasa de de-
sempleo no aceleradora de inflacin).
Adems acusan a las polticas monetarias
restrictivas (propuestas por los moneta-
ristas) de ser, en buena medida, las cau-
santes del incremento de la tasa de paro
experimentado por la economa occiden-
tal durante la crisis.
En suma, los modelos neokeynesia-
nos consideraban que las polticas de es-
tmulo de la Demanda eran imprescindi-
bles para luchar contra el paro, pero de-
ban ser selectivas y desagregadas y a su
vez complementadas por polticas de es-
tmulo por el lado de la oferta y polticas
de ajuste positivo. Para luchar contra la
Inflacin se confa fundamentalmente en
las polticas de rentas, particularmente
las basadas en acuerdos de empresarios y
sindicatos sobre bases permanentes y
continuas. Se estimaba que sta era la
nica va para hacer compatibles el pleno
empleo y la estabilidad de los precios.
En definitiva, la lucha contra la stag-
flation ha de hacerse en el marco de una
estrategia integrada que agrupe medidas
de poltica econmica importantes y ne-
cesarias para combatir la inflacin con
paro como una poltica mixta fiscal y mo-
netaria que acte de forma coordinada y
teniendo en cuenta los efectos colatera-
les; una poltica de rentas complementa-
ria indispensable esencialmente si se
acepta la necesidad de un ajuste a la in-
flacin de los salarios reales; medidas pa-
ra reducir los costes de ajuste o costes
CISS
E STATALIZACIN DE LA BANCA
de informacin en el mercado de trabajo,
as como reformas microeconmicas pa-
ra mejorar la eficiencia de dichos merca-
dos; polticas regionales que principal-
mente traten de luchar contra el crecien-
te nivel de dispersin del paro, dado que
ello constituye un factor inflacionista de
importancia; medidas consistentes en
cambios estructurales e institucionales y
medidas que restablezcan de manera du-
radera el ritmo de crecimiento de la pro-
ductividad.
M JESS ARROYO FERNNDEZ
ESTATALIZACIN
DE LA BANCA
Bank nationalization
Normalmente se emplea para expre-
sar lo mismo que la "nacionalizacin de
la banca", pero mientras la nacionaliza-
cin puede expresar el paso de las pro-
piedades extranjeras a manos nacionales,
la estatalizacin indica inequvocamente
la accin de poner en manos de los po-
deres pblicos propiedades y empresas
privadas, en este caso bancarias. Si es es-
to ltimo lo que sucede, es mucho ms
claro hablar de "estatalizacin de la ban-
ca". El trmino "nacionalizacin" resulta
ambiguo y deja a una gran parte de los
ciudadanos indiferentes, pero lo cierto
es que donde se ha llevado a efecto la
"nacionalizacin" de la banca, el resulta-
do es un control absoluto del Estado so-
bre el ahorro y la inversin de todos los
ciudadanos y de las empresas.
Se trata de hecho, de una manifesta-
cin totalitaria porque va ms all del in-
ters pblico, concentrando las decisio-
nes sobre la disposicin de la riqueza
acumulada en unas pocas manos, con au-
sencia total en este sector de los princi-
4529
E STILO "X" E "Y" MCGREGOR
pios de la economa de mercado y de la
competencia.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Nacionalizacin de la banca".
ESTILO "X" E "Y"
McGREGOR
X and Y style
I. CONCEPTO II. CARACTERSTICAS III.
IMPLICACIONES EN LA DIRECCIN
I. CONCEPTO
Douglas McGregor, psiclogo indus-
trial y catedrtico del MIT (Instituto Tec-
nolgico de Massachussets), efectu un
estudio muy difundido en la primera mi-
tad del siglo XX que analizaba cmo la
concepcin de cada persona sobre los
valores, necesidades y motivaciones de
los dems en el trabajo condicionaba el
estilo de direccin que adoptase. En este
sentido, una visin negativa (falta de res-
ponsabilidad, tendencia a trabajar lo me-
nos posible, escasa motivacin, etc.) im-
plicara un estilo de direccin de carcter
autoritario y controlador, tendente a sub-
sanar con un control externo la escasa
implicacin de los trabajadores.
Verific en definitiva que los directi-
vos adoptaban un estilo de direccin u
otro en funcin de su opinin sobre los
subordinados. La trascendencia de este
modelo es muy amplia, siendo mltiples
los expertos que consideran que estas
presunciones son bsicas en la construc-
cin de la cultura organizacional.
Al margen de los ms evolucionados
modelos situacionales que reconocen la
importancia de adaptar el estilo de direc-
cin a parmetros culturales, contextos,
4530
estilos personales, etc. la teora de
McGregor sigue vigente en la medida en
que se basa en creencias personales muy
arraigadas y difciles de cambiar. Obvia-
mente, en cada persona, segn su visin
de los dems en el medio de trabajo pre-
valece un estilo "X" o un estilo "Y", ten-
dencia que se traduce en comportamien-
tos organizativos y que suele ser consis-
tente a lo largo de la vida laboral.
II. CARACTERSTICAS
McGregor identific dos posiciones
extremas para explicar su teora, recono-
ciendo no obstante la importancia de fac-
tores situacionales que eventualmente
matizaran una u otra tendencia, sin que
ello implicase variaciones esenciales en
el estilo personal.
Teora X sostiene que en general las
personas:
- Trabajan lo menos posible
- No tienen ambicin y su motivacin
fundamental es la econmica
- Buscan seguridad y evitan responsa-
bilidades
- Prefieren ser dirigidas
- Se oponen a los cambios
- Seran escasamente productivas si no
fuese por la direccin
Teora Y establece que en general
las personas:
- Consideran el trabajo como algo na-
tural
- Son ambiciosas profesionalmente y
una de sus motivaciones es el perfec-
cionamiento laboral
- No necesitan ser coaccionadas para
que rindan
- Asumen responsabilidades
CISS

- Son creativas e imaginativas
- Asumen los objetivos de la empresa
si reciben compensacin por lograr-
los, sobre todo reconocimiento de
mritos
III. IMPLICACIONES EN LA
DIRECCIN
Detrs de los principios expuestos
reside una completa concepcin del
hombre, de forma que la direccin de
personas vendra condicionada por la vi-
sin del directivo sobre su equipo de tra-
bajo.
Encontramos por tanto dos estilos
de direccin ampliamente diferenciados:
a) Estilo X
Si consideramos que la gente es in-
dolente, tiende a trabajar lo menos
posible, va a lo suyo, no le importa la
organizacin, no quiere asumir res-
ponsabilidades ni cambios, se le pue-
de manipular con facilidad, etc. se
adoptar un estilo de direccin tradi-
cional, ampliamente utilizado y an
vigente en muchas organizaciones,
estilo denominado "X".
Es por tanto un estilo de direccin
en el que se establece lo que cada
persona debe hacer, cmo debe ha-
cerlo, el tiempo destinado a cada tra-
bajo, las normas especficas a seguir
y se adopta un sistema estricto de
supervisin y control (no se motiva,
no se delega, no se busca implica-
cin). Dirigir es un ejercicio de po-
der basado en el control de los su-
bordinados.
b) Estilo Y
Este estilo surge de la confianza en el
ser humano, de la consideracin de
que los subordinados no son seres
pasivos y negligentes, sino que oca-
CISS
E STILO "X" E "Y" MCGREGOR
sionalmente se vuelven incompeten-
tes por experiencias negativas en la
empresa. Supone por tanto asumir la
responsabilidad de la direccin co-
mo una piedra angular en el desarro-
llo profesional de los trabajadores.
De manera que la funcin directiva
se basa en generar unas condiciones
de trabajo que hagan partcipes a los
empleados de la evolucin de la em-
presa, siendo responsabilidad de la
direccin generar un clima de con-
fianza y autonoma.
El estilo propio de esta concepcin
sera una direccin participativa en la
que se estableciesen las bases para
que cada persona alcanzase sus pro-
pios objetivos al tiempo que consi-
guiesen los objetivos empresariales.
El desarrollo se basa en la comunica-
cin, delegacin, reconocimiento e
implicacin de las personas que po-
drn participar en la toma de deci-
siones y consecuentemente asumir
responsabilidades.
McGregor, defensor de la teora Y,
indica que la implantacin de este estilo
requiere mltiples conocimientos y crea-
tividad y no supone "dejacin" en el tema
de la autoridad que al directivo corres-
ponde, sino implicacin de los equipos
en la toma de decisiones.
No obstante, uno de los problemas
de aplicacin de un estilo de direccin Y
se produce cuando tratamos de imple-
mentarlo en una empresa que ha sido
gestionada y dirigida durante mucho
tiempo en base a la teora X, ya que to-
das las reas y trabajadores han desarro-
llado su trayectoria laboral y su aprendi-
zaje con actitudes y comportamientos or-
ganizativos y personales distintos (no
han asumido responsabilidades, no exis-
te inters por el trabajo, se ha buscado
satisfaccin en reas ajenas al mbito la-
4531
E STILOS CREATIVOS
boral, etc.). En estos casos el cambio de-
be ser introducido de forma gradual.
Aunque pueda parecer una teora ob-
soleta y dicotmica, los resultados se han
verificado experimentalmente llegndose
a conclusiones especficas. As, un direc-
tivo afn a la teora X generar empleados
X, mientras que un directivo Y desarrolla-
r empleados Y, ya que las personas se
comportan en funcin de como son tra-
tadas y la forma de tratar a las personas
viene determinada por lo que se espera
de ellas. Esta consideracin hace difcil
los cambios de concepcin de algunos
directivos a la hora de dirigir su equipo,
ya que su propia conducta directiva hace
que los resultados sean los esperados, es
algo as como la "profeca autocumplida"
DOLORES HERRERO AGERO
Vase tambin: "Efecto Pigmalin"; "Estilos de li-
derazgo" y "Liderazgo".
ESTILOS
CREATIVOS
Vase: "Creatividad publicitaria".
ESTILOS
DE LIDERAZGO
Lidership styles
I. CONCEPTO II. TIPOLOGA DE LIDERAZGO 1.
Liderazgo autocrtico vs. democrtico 2.
Liderazgo orientado a la tarea vs. orientado a las
relaciones 3. Liderazgo transformacional vs.
transaccional 4. Lderazgo situacional 5. Lder
carismtico 6. Lder "coach"
4532
I. CONCEPTO
Estilo de liderazgo se puede definir
como la pauta de comportamiento que
adopta el lder de un grupo o como la
forma en que un lder orienta su actua-
cin hacia los miembros del grupo.
Se han realizado numerosos estudios
con la intencin de determinar cmo in-
fluyen en los procesos de grupo (forma
en que reaccionan, trabajan y se relacio-
nan los miembros del grupo) las caracte-
rsticas individuales (rasgos especficos
de personalidad) y las tendencias de los
lderes a la hora de actuar. Los primeros
estudios sobre los estilos de liderazgo
son los realizados por Lewin, Lippitt y
White (1939) que trabajaron con diferen-
tes grupos sometidos a tres tipos de lide-
razgo (autocrtico, democrtico y laissez
faire) para la realizacin de tareas artesa-
nales. Los resultados demostraron que el
estilo de liderazgo marcaba diferencias
importantes en las pautas de relacin
que se generaban entre los miembros
del grupo y en la calidad de los produc-
tos que elaboraban.
Han sido muchos los trabajos poste-
riores sobre los efectos de los estilos de
liderazgo autoritario y no autoritario, su
impacto en la productividad y satisfac-
cin de los grupos, as como su relacin
con las caractersticas de la tarea que de-
sarrolla el grupo. A partir de los diferen-
tes estudios se pudo concluir que la rela-
cin entre rasgos especficos de persona-
lidad y liderazgo aunque suele ser consis-
tente, resulta dbil, ya que las caracters-
ticas individuales suelen cambiar en fun-
cin de la situacin (Murphy 1941). De
esta forma, un rasgo relacionado positi-
vamente con el liderazgo en una situa-
cin, puede carecer de relacin en otra o
incluso correlacionar de forma negativa.
Se hace necesario incluir otras variables
en el estudio del liderazgo como las ca-
ractersticas de la situacin.
CISS

II. TIPOLOGA DE LIDERAZGO
1. Liderazgo autocrtico vs. democrti-
co
Esta clasificacin se basa en la forma
en que el lder utiliza la autoridad.
- Lder Autoritario (autocrtico): Ejer-
ce sus funciones utilizando la autori-
dad que le otorga su situacin en la
jerarqua de la organizacin, mante-
niendo un estilo impositivo y unidi-
reccional, con el que centraliza la to-
ma de decisiones, da rdenes a los
subordinados con respecto al trabajo
a realizar y espera que ste se cum-
pla. Las herramientas bsicas que
emplea para dirigir la actividad son el
otorgar premios y dispensar castigos.
- Lder Democrtico (participativo):
Demuestra una fuerte preocupacin
por el grupo y las relaciones que se
establecen dentro de l, define obje-
tivos y asigna tareas preocupndose
por la comprensin de stas por par-
te de todos, consulta y promueve la
participacin de los miembros del
grupo.
- Lder "Laissez-faire" (dejar hacer):
Responde a uno de los estilos clsi-
cos de liderazgo caracterizado por
un bajo nivel de actividad, se podra
decir que es el estilo de ausencia de
liderazgo. Se trata de un lder que
ofrece poco en trminos de direc-
cin y apoyo, que evita tomar deci-
siones dejando que sean los miem-
bros del grupo los que asuman esta
funcin y que tiende a actuar de ma-
nera reactiva en situaciones excep-
cionales, ante errores que requieren
su atencin, cuando se presentan di-
ficultades o cuando se le solicita.
2. Liderazgo orientado a la tarea vs.
orientado a las relaciones
Distincin utilizada por Bales en
1950 y basada en el aspecto en el que el
CISS
E STILOS DE LIDERAZGO
lder centra su atencin: hacia la tarea
(objetivos, planes, recursos, resulta-
dos...) o hacia aspectos emocionales (las
personas, sus relaciones y reacciones).
Bales consideraba que estos dos tipos de
liderazgo no eran compatibles y que por
lo tanto una misma persona no poda de-
sempear ambos roles de manera simul-
tnea. Sin embargo, parece que la utiliza-
cin de estos estilos est determinada,
adems de por caractersticas personales
y de aprendizaje, por caractersticas de la
situacin. Blake y Mouton en 1964 reto-
man esta clasificacin de estilos de lide-
razgo y proponen un modelo en el que
defienden que el liderazgo ms eficaz es
el que integra los estilos de orientacin a
la tarea y a las relaciones.
3. Liderazgo transformacional vs. tran-
saccional
Distincin propuesta por Bernard
Bass en 1985 a partir de los trabajos reali-
zados por James McGregor Burns que in-
troduce el concepto de liderazgo trans-
formador (1978).
- Lder Transformacional: Estilo de li-
derazgo que se identifica con el au-
tntico lder, capaz de alinear, moti-
var e inspirar para conseguir cambios
importantes en la cultura, en los va-
lores de la organizacin y en las acti-
tudes de los trabajadores. Este tipo
de liderazgo transforma la organiza-
cin, moviliza las motivaciones de las
personas y expande energa para lo-
grar metas importantes. Trata a las
personas de forma individualizada,
teniendo en cuenta sus intereses, ne-
cesidades, expectativas y habilidades.
Se preocupa por su desarrollo y pro-
porciona oportunidades de progreso
y mejora.
- Lder Transaccional: Se identifica con
el estilo del directivo o administra-
dor que centra su actividad en las
funciones tpicas de la direccin: pla-
4533
E STILOS DE LIDERAZGO
nificar, organizar y controlar. El lder
transaccional basa el liderazgo en un
intercambio bidireccional de relacio-
nes entre el lder y los subordinados,
en el que clarifica e intercambia ex-
pectativas y define sistemas de re-
compensa en funcin del desempe-
o y el cumplimiento de compromi-
sos del colaborador.
4. Lderazgo situacional
Esta corriente de estudio del Lideraz-
go se inicia con el planteamiento de R.
Likert (1961) de que "no hay reglas con-
cretas de supervisin que den buenos re-
sultados en todas las situaciones". A par-
tir de los trabajos de Likert son diferen-
tes los autores que trabajan sobre la base
de que no existen estilos de liderazgo
buenos o malos, sino adaptados o no a la
situacin. Pasamos a continuacin a de-
sarrollar uno de estos modelos.
- El Modelo de Liderazgo Situacional
de P. Hersey y K. Blanchard plantea
la existencia de cuatro estilos distin-
tos de liderazgo a emplear de forma
flexible y adaptada a la situacin. Ca-
da estilo resulta de la combinacin
de una mayor o menor cantidad de
dos tipos de comportamiento por
parte del lder: conducta de tarea y
conducta de apoyo. La caracterstica
"situacional" que emplea el modelo
para la seleccin del estilo ms ade-
cuado es el nivel de desarrollo alcan-
zado por los colaboradores, entendi-
do este como una combinacin de
competencia y motivacin del cola-
borador para el desempeo de una
funcin. De esta forma para un nivel
inicial de desarrollo (baja competen-
cia y alta motivacin) el modelo
plantea el uso de un estilo muy di-
rectivo (estilo 1) centrado funda-
mentalmente en aspectos de tarea,
en el que el lder decide y comunica
qu hacer, cmo hacerlo, para cuan-
do, con qu medios.... A medida que
4534
el colaborador avanza en su desarro-
llo, el estilo de liderazgo evoluciona
hacia un mayor empleo de compor-
tamientos de apoyo (preguntar, dar
participacin, empatizar, recono-
cer,...) y una reduccin de comporta-
mientos de tarea (estilo 2). El estilo 3
se caracteriza por niveles altos de
conducta de apoyo y baja tarea. El
estilo 4 (delegador) se caracteriza
por bajo apoyo y baja tarea y queda-
ra reservado para las situaciones en
las que el nivel de desarrollo alcanza-
do por el colaborador es alto (es
muy competente y experimentado y
se encuentra muy motivado).
5. Lder carismtico
El carisma es una condicin que vie-
ne dada por la atribucin que hacen los
seguidores de habilidades extraordina-
rias cuando observan los comportamien-
tos del lder. Han sido muchos los inten-
tos que se han hecho por definir cuales
son esas caractersticas o habilidades del
lder carismtico. Warren Bennis, tras es-
tudiar en 1985 lderes considerados de
xito en Estados Unidos, identific cua-
tro rasgos clave para el liderazgo carism-
tico:
- disponer de una visin clara de futu-
ro a largo plazo.
- comunicarla de forma que otros pue-
dan creer en ella y adoptarla como
propia.
- mostrar comportamientos estables y
consistentes en la persecucin de la
visin.
- Llevar a cabo una buena gestin de s
mismo que implica: autoconoci-
miento (conocimiento y capitaliza-
cin de los puntos fuertes), capaci-
dad de aprendizaje, habilidades para
la gestin del riesgo y el error.
CISS

6. Lder "coach"
Responde a un estilo de liderazgo
que tiene como funcin principal favore-
cer el rendimiento de los colaboradores
mediante la implicacin de stos en su
propio desarrollo. Desde esta perspecti-
va, el papel del lder no es el de supervi-
sor del trabajo, sino de facilitador del
aprendizaje y desarrollo de sus colabora-
dores. En el Coaching el foco se pone en
el potencial de las personas, en la mane-
ra mejor de utilizar los puntos fuertes del
colaborador y no tanto en sus carencias.
Para ejercer como coach el lder debe ser
capaz de: observar el desempeo, pro-
porcionar buena informacin sobre la ac-
tuacin de los colaboradores, potenciar
el autodescubrimiento mediante el uso
de las preguntas adecuadas, escuchar ac-
tivamente e Inspirar la bsqueda de solu-
ciones nuevas.
MARA JESS GARCA GONZLEZ
Vase tambin: "Liderazgo".
ESTILOS DE VIDA
Lyfe-styles
I. CONCEPTO II. IMPORTANCIA DE LOS
ESTILOS DE VIDA PARA EL MARKETING III. LOS
NUEVOS ESTILOS DE VIDA
I. CONCEPTO
El estilo de vida es un concepto rela-
tivamente nuevo que intenta explicar el
comportamiento del consumidor par-
tiendo de la idea de que no todos los
que se comportan igual pertenecen al
mismo grupo de edad, clase social o es-
tado civil. Los estilos de vida vienen de-
terminados por mltiples elementos del
individuo, entre los que destacan su sis-
tema de valores, su actitud, intereses y
opiniones y los productos que consume.
CISS
E STILOS DE VIDA
Los estilos de vida son patrones en los
que las personas viven, gastan su tiempo
y dinero, ayudan a dar sentido a lo que la
gente hace y por qu lo hace, dando sig-
nificado a sus actos.
II. IMPORTANCIA DE LOS ESTILOS
DE VIDA PARA EL MARKETING
Los estilos de vida y su relacin con
el comportamiento de compra del indivi-
duo han sido uno de los temas que ma-
yor inters ha despertado en los ltimos
tiempos en el mbito del marketing. El
estilo de vida se refleja, de manera signi-
ficativa, en el comportamiento de com-
pra, de tal forma que se configurar un ti-
po de consumo caracterstico para cada
estilo de vida diferente. Dado que el ob-
jetivo de las empresas es conocer de ma-
nera profunda al consumidor para que
ste sea ms receptivo a los productos y
mensajes que van dirigidos a l, tratar de
conocer los estilos de vida surge de esta
necesidad. Si la empresa es capaz de cla-
sificar o encasillar el comportamiento de
los consumidores podr asignar los pro-
ductos y servicios adecuados a su tipolo-
ga.
El estudio de los estilos de vida ha si-
do usado con xito para desarrollar nue-
vos productos, crear estrategias de posi-
cionamiento, segmentar mercados, pre-
decir el comportamiento de compra de
los consumidores, etc. Una de las aplica-
ciones ms directas del estudio de los es-
tilos de vida se refleja en las polticas de
segmentacin de mercado. Al identificar
grupos de consumidores que comparten
unos valores, intereses y actitudes comu-
nes se pueden realizar estrategias dife-
renciadas de marketing para cada uno de
ellos. Una vez se detectan estos grupos y
para un aprovechamiento ptimo del po-
tencial de los estilos de vida, se deben
definir al mximo aspectos como hbitos
de compra, datos sociodemogrficos,
gustos, valores, caractersticas persona-
4535
E STIMACIN
les, uso de los medios, actividades de
ocio y tiempo libre, etc. Para obtener es-
ta compresin en profundidad se utilizan
los estudios psicogrficos. Estos estudios
se basan en enunciados que describen
actividades, intereses y opiniones de los
consumidores y que permiten definir y
comprender segmentos como, por ejem-
plo, "mujeres solteras de 25 a 35 aos in-
novadoras, deportistas y preocupadas
pos su fsico".
III. LOS NUEVOS ESTILOS DE VIDA
En un mercado totalmente saturado
por el exceso de oferta, la deteccin de
nuevos hbitos de compra y perfiles de
clientes puede marcar la diferencia entre
el xito y el fracaso. Los criterios clsicos
de segmentacin han quedado obsoletos
y ya no slo es cuestin de edad, sexo,
clase social o comportamiento. Un buen
ejemplo de gestin de las oportunidades
de los estilos de vida es Puma, que supo
detectar un nuevo segmento dispuesto a
incorporar "la zapatilla deportiva de dise-
o" a su vida cotidiana, ms all del de-
porte. Identific un nuevo estilo de vida
urbanita, supo posicionarse y gestionar
ese segmento con gran intuicin. No te-
nemos ms que visitar los supermerca-
dos o encender la televisin para detec-
tar el gran impacto de los estilos de vida
en las estrategias de las empresas. Por
ejemplo, si pensamos en el estilo de vida
saludable podemos darnos cuenta la can-
tidad de productos que inspira: los pro-
ductos sin grasas, sin azcares, con cal-
cio, con vitaminas o sin colesterol.
En los ltimos tiempos han apareci-
do nuevos grupos de personas con nue-
vos valores y comportamientos de com-
pra y consumo muy similares y con una
gran oportunidad de explotacin: los
DINKI ("Double Income No Kids"), los
"singles", los DISK ("Double Income Se-
veral Kids"), los "geek" (o "freaks" tecno-
lgicos), los metrosexuales, los BOBOS
4536
(o burgueses bohemios) o las mujeres al-
fa, son ejemplos de los nuevos estilos de
vida que han surgido en nuestra socie-
dad. Uno de los grupos que ms relevan-
cia est tomando en los ltimos aos es
el de los ya mencionados DINKIs. Se tra-
ta de parejas que se caracterizan por su
independencia, individualismo, narcisis-
mo, despreocupacin, dinamismo, es-
pontaneidad y hedonismo. Esta tenden-
cia favorece el consumo de productos en
categoras ms sofisticadas y de mayores
precios en edades ms tempranas cuan-
do en otras pocas este perfil de parejas
se enfocaba en satisfacer necesidades b-
sicas familiares. Esta nueva pareja adora
comprar por Internet, ir al cine y al tea-
tro, disfrutar de musicales, arrasar con las
nuevas tecnologas y vestir con las lti-
mas tendencias de las mejores marcas.
ISABEL CARRERO BOSCH
Vase tambin: "Segmentacin" y "Teoras sobre el
comportamiento del consumidor".
ESTIMACIN
Vase: "Muestreo".
ESTIMACIN
DIRECTA NORMAL
Normal direct method
I. INTRODUCCIN II. MBITO DE APLICACIN
III. DETERMINACIN DEL RENDIMIENTO NETO
1. Rendimiento neto de la actividad 2.
Reduccin por rendimientos irregulares 3.
Reduccin de cuanta fija IV. PAGOS
FRACCIONADOS V. OBLIGACIONES
FORMALES
I. INTRODUCCIN
La ley del Impuesto sobre la Renta de
las Personas Fsicas (Ley 35/2006, de 28
CISS

de Noviembre,del Impuesto sobre la
Renta de las Personas Fsicas y de modifi-
cacin parcial de las leyes de losImpues-
tos sobre Sociedades, sobre la Renta de
no Residentes y sobre el Patrimonio),
contemplatres mtodos diferentes para
la determinacin del rendimiento neto
derivado de las actividadeseconmicas
(empresariales y/o profesionales): esti-
macin directa normal, estimacin direc-
tasimplificada y estimacin objetiva. La
utilizacin de uno u otro se encuentra
vinculada alcumplimiento de una serie
de requisitos especficos de cada mto-
do. Los criterios aplicables para ladeter-
minacin de la renta gravable varan de
un sistema a otro.
Ahora bien, si un sujeto pasivo desa-
rrolla simultneamente ms de una acti-
vidad empresarial y/oprofesional debe
calcular el rendimiento neto de todas y
cada una de ellas aplicando el mismom-
todo a todas. En este sentido, si un con-
tribuyente desarrolla dos actividades eco-
nmicas, no esposible, por ejemplo de-
terminar el rendimiento de una actividad
por el mtodo de estimacindirecta nor-
mal y el de la otra por estimacin directa
simplificada.
A estos efectos, se consideran rendi-
mientos ntegros de actividades econ-
micas aquellos que,procediendo del tra-
bajo personal y del capital conjuntamen-
te, o de uno slo de estos factores,su-
pongan por parte del contribuyente la
ordenacin por cuenta propia de medios
de produccin yde recursos humanos o
de uno de ambos, con la finalidad de in-
tervenir en la produccin odistribucin
de bienes o servicios. En particular, tie-
nen esta consideracin los rendimientos
de lasactividades extractivas, de fabrica-
cin, comercio o prestacin de servicios,
incluidas las deartesana, agrcolas, fores-
tales, ganaderas, pesqueras, de construc-
cin, mineras y el ejercicio deprofesiones
liberales, artsticas y deportivas.
CISS
E STIMACIN DIRECTA NORMAL
II. MBITO DE APLICACIN
Pueden aplicar el mtodo de estima-
cin directa normal para la determina-
cin del rendimiento de laactividad,
aquellos empresarios o profesionales en
los que concurra alguna de estas dos si-
guientescircunstancias:
a) que el importe neto de la cifra de ne-
gocios del conjunto de sus activida-
des supere la cuanta de601.012,10
euros. Como se ha sealado ante-
riormente, todas las actividades reali-
zadas por unsujeto pasivo deben se-
guir el mismo mtodo para calcular
el rendimiento neto, de ah que se
tengaen cuenta el volumen global de
operaciones del contribuyente a la
hora de determinar el rgimen detri-
butacin aplicable. Por otro lado, el
volumen de negocios que se tiene
en cuenta a estos efectoses el de las
operaciones del ao inmediato ante-
rior.
b) que haya renunciado a la Estimacin
Directa Simplificada.
III. DETERMINACIN
DELRENDIMIENTO NETO
De forma similar al resto de rendi-
mientos del IRPF, a la hora de calcular el
Rendimiento neto de laactividad econ-
mica, que se incorporar despus a la Ba-
se Imponible General del Impuesto, sesi-
gue el siguiente esquema de liquidacin:
Ingresos ntegros
- Gastos deducibles
RENDIMIENTO NETO ACTIVIDAD
- Reducciones por irregularidad (40%)
- Reduccin de cuanta fija
RENDIMIENTO NETO ACTIVIDAD
REDUCIDO
4537
E STIMACIN DIRECTA NORMAL
1. Rendimiento neto de la actividad
Para la determinacin del rendimien-
to neto de la actividad se aplicarn las
normas del Impuesto deSociedades, te-
niendo en cuenta las siguientes particula-
ridades (art 30.2 Ley 35/2006):
a) No tendrn la consideracin de gas-
tos deducibles:
Las cantidades satisfechas, ni el
valor contable de los bienes en-
tregados en concepto de dona-
cin auna sociedad de desarrollo
industrial regional o a federacio-
nes deportivas y clubes deporti-
vosrecibidas de las sociedades
annimas deportivas para la pro-
mocin y desarrollo de activida-
desdeportivas no profesionales.
Estas donaciones s son deduci-
bles en el Impuesto de Socieda-
des.
Las cantidades abonadas a Mu-
tualidades de Previsin Social
por el propio empresario opro-
fesional, ya que en el IRPF se
contemplan como reducciones
de la Base Imponible.
b) Por el contrario, s tendrn la consi-
deracin de gasto deducible las pri-
mas de seguro de enfermedadsatisfe-
chas por el contribuyente en la parte
correspondiente a su propia cober-
tura y a la de sucnyuge e hijos me-
nores de veinticinco aos que convi-
van con l. El lmite mximo de de-
duccin esde 500 euros por cada
una de las personas sealadas ante-
riormente.
Adems, tributa como Rendimiento
de Actividad Econmica la contrapresta-
cin obtenida por elaplazamiento del
precio de operaciones realizadas en el
desarrollo de la actividad econmicaha-
bitual.
4538
2. Reduccin por rendimientos irregu-
lares
Los rendimientos netos con un pe-
rodo de generacin superior a dos aos,
as como los que elReglamento del Im-
puesto considere obtenidos de forma
notoriamente irregular en el tiempo se-
reducirn en un 40%. A estos efectos se
consideran rendimientos obtenidos de
forma notoriamenteirregular en el tiem-
po los siguientes (artculo 25 del Regla-
mento del IRPF):
a) Subvenciones de capital para la ad-
quisicin de elementos del inmovili-
zado no amortizable.
b) Indemnizaciones y ayudas por cese
de actividades econmicas.
c) Premios literarios, artsticos o cient-
ficos no exentos del IRPF.
d) Las indemnizaciones en sustitucin
de derechos econmicos de dura-
cin indefinida.
3. Reduccin de cuanta fija
Cuando se cumplan los requisitos
que se enumeran a continuacin, el ren-
dimiento podr minorarseen las siguien-
tes cuantas, en funcin del importe del
rendimiento neto:
a) Contribuyentes con rendimientos
netos de actividades econmicas
iguales o inferiores a 9.180euros:
4.080 euros anuales.
b) Contribuyentes con rendimientos
netos de actividades econmicas
comprendidos entre 9.180,01
y13.260 euros: 4.080 euros menos el
resultado de multiplicar por 0,35 la
diferencia entre elrendimiento neto
de actividades econmicas y 9.180
euros anuales.
CISS

c) Contribuyentes con rendimientos
netos de actividades econmicas su-
periores a 13.260 euros o conrentas,
excluidas las exentas, distintas de las
de actividades econmicas superio-
res a 6.500 euros:2.652 euros anua-
les.
Adicionalmente, las personas con
discapacidad que obtengan rendimientos
netos derivados delejercicio efectivo de
actividades econmicas podrn minorar
el rendimiento neto de las mismas
en3.264 euros anuales. Dicha reduccin
ser de 7.242 euros anuales, para las per-
sonas condiscapacidad que ejerzan de
forma efectiva una actividad econmica y
acrediten necesitar ayuda deterceras per-
sonas o movilidad reducida, o un grado
de minusvala igual o superior al 65 %.
Los requisitos que se deben cumplir
para poder aplicar esta reduccin son los
siguientes:
a) Todas las entregas de bienes y pres-
taciones deben efectuarse a una ni-
ca persona (fsica o jurdica)no vin-
culada.
b) Los gastos deducibles globales de to-
das sus actividades no pueden supe-
rar el 30% de losrendimientos nte-
gros declarados.
c) Debern cumplirse durante el pero-
do impositivo todas las obligaciones
formales y de informacin ycontrol
que se establezcan.
d) No obtencin de Rendimientos del
Trabajo Personal durante el periodo
impositivo.
e) Al menos el 70% de los ingresos del
perodo deben estar sujetos a reten-
cin.
f) No obstante, el Rendimiento Neto
de la Actividad Econmica no puede
ser negativo por laaplicacin de esta
reduccin
CISS
E STIMACIN DIRECTA NORMAL
Una vez determinado el Rendimiento
Neto de la Actividad Reducido, ste se in-
tegrar en la BaseImponible General del
sujeto pasivo, tributando de acuerdo con
los tipos impositivos previstos en latarifa
progresiva.
IV. PAGOS FRACCIONADOS
Quienes ejerzan actividades empre-
sariales o profesionales estn obligados a
realizar trimestralmentepagos fracciona-
dos.
La cuanta de cada uno de esos pagos
ser de:
a) Actividades empresariales y profesio-
nales: 20% del rendimiento neto ob-
tenido desde el inicio delao hasta el
ltimo da del trimestre al que se re-
fiera el pago. Del resultado, se dedu-
cirn los pagosfraccionados ingresa-
dos en trimestres anteriores del mis-
mo ao, y las retenciones soportadas
si setrata de la actividad empresarial
de arrendamiento de inmuebles.
b) Actividades agrcolas, ganaderas, fo-
restales y pesqueras: 2% del volu-
men de ingresos del trimestre,exclui-
das las subvenciones de capital y las
indemnizaciones. Del resultado, se
deducirn lasretenciones y los ingre-
sos a cuenta correspondientes al tri-
mestre.
Los contribuyentes que desarrollen
actividades agrcolas, ganaderas, foresta-
les y los profesionales,no estn obligados
a efectuar pagos fraccionados si en el
ao natural anterior al menos el 70% de-
los ingresos de su explotacin fueron ob-
jeto de retencin o ingreso a cuenta.
Los plazos para la presentacin y
abono de estos pagos son:
a) los 20 primeros das de Abril, Julio y
Octubre, y
4539
E STIMACIN DIRECTA SIMPLIFICADA
b) los 30 primeros das del mes de Ene-
ro del ao siguiente.
V. OBLIGACIONES FORMALES
Las obligaciones formales que deben
cumplirse varan, dependiendo de la acti-
vidad que sedesarrolle:
a) Actividades mercantiles: deben llevar
la Contabilidad ajustada al Cdigo de
Comercio y al PlanGeneral de Conta-
bilidad (Libro diario y de Cuentas
Anuales).
b) Actividades no mercantiles: Libro
ventas ingresos, Libro compras y
gastos y Bienes deinversin.
c) Actividades profesionales: Libro in-
gresos-gastos, Bienes de inversin y
Libro de provisiones defondos y su-
plidos.
BEGOA BARRUSO CASTILLO
Vase tambin: "Estimacin directa simplificada";
"Obligaciones formales" y "Pago fraccionado".
ESTIMACIN
DIRECTA
SIMPLIFICADA
Simplified direct method
I. INTRODUCCIN II. MBITO DE APLICACIN
1. Renuncia al Rgimen de Estimacin Directa
Simplificada 2. Exclusin del Rgimen de
Estimacin Directa Simplificada III.
DETERMINACIN DEL RENDIMIENTO NETO 1.
Rendimiento neto de la actividad 2. Reduccin
por rendimientos irregulares 3. Reduccin de
cuanta fija IV. PAGOS FRACCIONADOS V.
OBLIGACIONES FORMALES
I. INTRODUCCIN
La ley del Impuesto sobre la Renta de
las Personas Fsicas (Ley 35/2006, de 28
4540
de Noviembre, del Impuesto sobre la
Renta de las Personas Fsicas y de modifi-
cacin parcial de las leyes de los Impues-
tos sobre Sociedades, sobre la Renta de
no Residentes y sobre el Patrimonio),
contempla tres mtodos diferentes para
la determinacin del rendimiento neto
derivado de las actividades econmicas
(empresariales y/o profesionales): esti-
macin directa normal, estimacin direc-
ta simplificada y estimacin objetiva. La
utilizacin de uno u otro se encuentra
vinculada al cumplimiento de una serie
de requisitos especficos de cada mto-
do. Los criterios aplicables para la deter-
minacin de la renta gravable varan de
un sistema a otro.
Ahora bien, si un sujeto pasivo desa-
rrolla simultneamente ms de una acti-
vidad empresarial y/oprofesional debe
calcular el rendimiento neto de todas y
cada una de ellas aplicando el mismo
mtodo a todas. En este sentido, si un
contribuyente desarrolla dos actividades
econmicas, no es posible, por ejemplo
determinar el rendimiento de una activi-
dad por el mtodo de estimacin directa
normal y el de la otra por estimacin di-
recta simplificada.
A estos efectos, se consideran rendi-
mientos ntegros de actividades econ-
micas aquellos que, procediendo del tra-
bajo personal y del capital conjuntamen-
te, o de uno slo de estos factores, su-
pongan por parte del contribuyente la
ordenacin por cuenta propia de medios
de produccin y de recursos humanos o
de uno de ambos, con la finalidad de in-
tervenir en la produccin o distribucin
de bienes o servicios. En particular, tie-
nen esta consideracin los rendimientos
de las actividades extractivas, de fabrica-
cin, comercio o prestacin de servicios,
incluidas las de artesana, agrcolas, fores-
tales, ganaderas, pesqueras, de construc-
cin, mineras y el ejercicio de profesio-
nes liberales, artsticas y deportivas.
CISS

II. MBITO DE APLICACIN
La estimacin directa simplificada, al
igual que la estimacin objetiva, tiene un
carcter voluntario. Por ello se aplicar,
salvo renuncia expresa del contribuyen-
te, a aquellos que renan los siguientes
requisitos:
a) Que no determinen el rendimiento
neto de estas actividades por el rgi-
men de estimacin objetiva (por ex-
clusin o renuncia).
b) Que, durante el ao anterior, el im-
porte neto de la cifra de negocios
del conjunto de todas sus activida-
des no supere los 600.000 euros
anuales. Como se ha sealado ante-
riormente, todas las actividades reali-
zadas por un sujeto pasivo deben se-
guir el mismo mtodo para calcular
el rendimiento neto, de ah que se
tenga en cuenta el volumen global
de operaciones del contribuyente a
la hora de determinar el rgimen de
tributacin aplicable. El ao de inicio
de la actividad se aplica la estimacin
simplificada salvo que se renuncie; si
el ao anterior fue en el que se inici
la actividad, entonces hay que elevar
al ao el importe neto de la cifra de
negocios.
c) Que no renuncien a esta modalidad.
d) Que ninguna actividad que ejerza el
sujeto pasivo se encuentre en Esti-
macin Directa Normal, lo que obli-
gara a utilizar este mtodo de deter-
minacin del rendimiento neto para
todas las actividades econmicas
ejercidas por el contribuyente.
Frente al rgimen de Estimacin Di-
recta Normal, las normas para cuantificar
los gastos (especialmente en lo que se
refiere a las amortizaciones y a las provi-
siones fiscalmente deducibles), as como
las obligaciones contables y registrales,
en el caso de la Estimacin Simplificada,
son ms sencillas.
CISS
E STIMACIN DIRECTA SIMPLIFICADA
1. Renuncia al Rgimen de Estimacin
Directa Simplificada
Los contribuyentes que cumplan los
requisitos sealados para poder determi-
nar su rendimiento por el mtodo de Es-
timacin Directa Simplificada, pero no
deseen hacerlo porque les resulte ms
perjudicial, pueden renunciar a su aplica-
cin mediante la presentacin del mode-
lo censal 036.
La renuncia deber efectuarse duran-
te el mes de diciembre anterior al ao en
que deba surtir efecto, salvo en el caso
de inicio de actividad, en que la renuncia
deber efectuarse al presentar la declara-
cin censal.
La renuncia produce las siguientes
consecuencias:
a) El contribuyente deber determinar
el rendimiento neto de todas sus ac-
tividades empresariales y profesiona-
les por el mtodo de estimacin di-
recta normal.
b) La renuncia tendr efectos durante
un perodo mnimo de tres aos.
Transcurrido este perodo, la renun-
cia se entiende prorrogada tcita-
mente para cada uno de los aos si-
guientes, salvo que se revoque ex-
presamente durante el mes de di-
ciembre anterior al ao que deba
surtir efecto.
2. Exclusin del Rgimen de Estima-
cin Directa Simplificada
Cualquier actividad econmica que-
dar excluida de la modalidad simplifica-
da si:
a) Durante el ao anterior supera los l-
mites establecidos relativos a la cifra
de negocios (superior a 600.000 eu-
ros).
4541
E STIMACIN DIRECTA SIMPLIFICADA
b) Ejerce una actividad econmica a la
que sea de aplicacin la Estimacin
Directa Normal.
La diferencia entre la exclusin y la
renuncia es que la primera no es potesta-
tiva y no vincula por un perodo de tres
aos.
Ahora bien, si en el ao inmediato
anterior a aquel en el que la renuncia a la
modalidad simplificada deba surtir efec-
to, se supera el lmite que determina su
mbito de aplicacin, dicha renuncia se
entender no presentada. As, por ejem-
plo, si en el ejercicio X, durante el mes
de Diciembre, el contribuyente formula
la renuncia a la Estimacin Directa Sim-
plificada, y una vez finalizado dicho ejer-
cicio X, comprueba que el importe neto
de la cifra de negocios de todas sus acti-
vidades ha rebasado el lmite de 600.000
euros, entonces la renuncia presentada
no produce efectos. En ejercicio X+1 el
contribuyente tributar por Estimacin
Directa Normal, no por haber renuncia-
do a la modalidad simplificada, sino por
haber quedado excluido de la misma.
III. DETERMINACIN DEL
RENDIMIENTO NETO
De forma similar al resto de rendi-
mientos del IRPF, a la hora de calcular el
Rendimiento neto de la actividad econ-
mica, que se incorporar despus a la Ba-
se Imponible General del Impuesto, se
sigue el siguiente esquema de liquidacin:
Tabla 1. Coeficientes de Amortizacin aplicables en la Estimacin Directa Simplificada
Elementos patrimoniales
Edificios y otras construcciones
Instalaciones, mobiliario, enseres y resto del inmovilizado
Maquinaria
Elementos transporte
4542
Ingresos ntegros
- Gastos deducibles (excepto provisiones)
DIFERENCIA
- 5% del importe de la Diferencia (si sta es
>0)
RENDIMIENTO NETO ACTIVIDAD
- Reducciones por irregularidad (40%)
RENDIMIENTO NETO ACTIVIDAD
REDUCIDO
1. Rendimiento neto de la actividad
Para la determinacin del rendimien-
to neto de la actividad se aplicarn las
normas del Impuesto de Sociedades, te-
niendo en cuenta las siguientes particula-
ridades (art. 30 del Real Decreto
439/2007,de 30 de marzo, por el que se
aprueba el Reglamento del Impuesto so-
bre la Renta de las Personas Fsicas):
a) Las amortizaciones del inmovilizado
material se practicarn siguiendo el
mtodo lineal, empleando la tabla de
amortizacin simplificada especial
para esta modalidad que se recoge
en la Orden de 27 de Marzo de 1998.
Sobre las cuantas de amortizacin
que resulten se podrn aplicar los in-
centivos establecidos en la Ley del IS
para las Empresas de Reducida Di-
mensin.
Coeficiente Perodo
mximo mximo
3 68
10 20
12 18
16 14
CISS

Elementos patrimoniales
Equipos tratamiento informacin y sistemas y programas inform-
ticos
tiles y herramientas
Ganado vacuno, porcino, ovino y caprino
Ganado equino y frutales no ctricos
Frutales ctricos y viedos
Olivar
b) Si la diferencia entre ingresos y gas-
tos, as determinada, es positiva, so-
bre ese importe se restar un 5% en
concepto de provisiones y gastos de
difcil justificacin. Este porcentaje
es del 10% para actividades agrcolas
y ganaderas.
2. Reduccin por rendimientos irregu-
lares
Los rendimientos netos con un pe-
rodo de generacin superior a dos aos,
as como los que el Reglamento del Im-
puesto considere obtenidos de forma
notoriamente irregular en el tiempo, se
reducirn en un 40%. A estos efectos se
consideran rendimientos obtenidos de
forma notoriamente irregular en el tiem-
po los siguientes (artculo 25 del Regla-
mento del IRPF):
a) Subvenciones de capital para la ad-
quisicin de elementos del inmovili-
zado no amortizable.
b) Indemnizaciones y ayudas por cese
de actividades econmicas.
c) Premios literarios, artsticos o cient-
ficos no exentos del IRPF.
d) Las indemnizaciones en sustitucin
de derechos econmicos de dura-
cin indefinida.
CISS
E STIMACIN DIRECTA SIMPLIFICADA
Coeficiente Perodo
mximo mximo
26 10
30 8
16 14
8 25
4 50
2 100
3. Reduccin de cuanta fija
Cuando se cumplan los requisitos
que se enumeran a continuacin, el ren-
dimiento podr minorarse en las siguien-
tes cuantas, en funcin del importe del
rendimiento neto:
a) Contribuyentes con rendimientos
netos de actividades econmicas
iguales o inferiores a 9.180 euros:
4.080 euros anuales.
b) Contribuyentes con rendimientos
netos de actividades econmicas
comprendidos entre 9.180,01 y
13.260 euros: 4.080 euros menos el
resultado de multiplicar por 0,35 la
diferencia entre el rendimiento neto
de actividades econmicas y 9.180
euros anuales.
c) Contribuyentes con rendimientos
netos de actividades econmicas su-
periores a 13.260 euros o con rentas,
excluidas las exentas, distintas de las
de actividades econmicas superio-
res a 6.500 euros: 2.652 euros anua-
les.
d) Adicionalmente, las personas con
discapacidad que obtengan rendi-
mientos netos derivados del ejerci-
cio efectivo de actividades econmi-
cas podrn minorar el rendimiento
4543
E STIMACIN DIRECTA SIMPLIFICADA
neto de las mismas en 3.264 euros
anuales. Dicha reduccin ser de
7.242 euros anuales, para las perso-
nas con discapacidad que ejerzan de
forma efectiva una actividad econ-
mica y acrediten necesitar ayuda de
terceras personas o movilidad redu-
cida, o un grado de minusvala igual
o superior al 65 %.
Los requisitos que se deben cumplir
para poder aplicar esta reduccin son los
siguientes:
a) Todas las entregas de bienes y pres-
taciones deben efectuarse a una ni-
ca persona (fsica o jurdica) no vin-
culada.
b) Los gastos deducibles globales de to-
das sus actividades no pueden supe-
rar el 30% de los rendimientos nte-
gros declarados.
c) Debern cumplirse durante el perio-
do impositivo todas las obligaciones
formales y de informacin y control
que se establezcan.
d) No obtencin de Rendimientos del
Trabajo Personal durante el periodo
impositivo.
e) Al menos el 70% de los ingresos del
periodo deben estar sujetos a reten-
cin.
No obstante, el Rendimiento Neto de
la Actividad Econmica no puede ser ne-
gativo por la aplicacin de esta reduc-
cin.
Ahora bien, esta reduccin es incom-
patible con la minoracin del 5% en con-
cepto de provisiones y gastos de difcil
justificacin, descrita anteriormente.
Una vez determinado el Rendimiento
Neto de la Actividad Reducido, ste se in-
tegrar en la Base Imponible General del
4544
sujeto pasivo, tributando de acuerdo con
los tipos impositivos previstos en la tarifa
progresiva.
IV. PAGOS FRACCIONADOS
Quienes ejerzan actividades empre-
sariales o profesionales estn obligados a
realizar trimestralmente pagos fracciona-
dos.
La cuanta de cada uno de esos pagos
ser de:
a) Actividades empresariales y profesio-
nales: 20% del rendimiento neto ob-
tenido desde el inicio del ao hasta
el ltimo da del trimestre al que se
refiera el pago. Del resultado, se de-
ducirn los pagos fraccionados ingre-
sados en trimestres anteriores del
mismo ao, y las retenciones sopor-
tadas si se trata de la actividad em-
presarial de arrendamiento de in-
muebles.
b) Actividades agrcolas, ganaderas, fo-
restales y pesqueras: 2% del volu-
men de ingresos del trimestre, ex-
cluidas las subvenciones de capital y
las indemnizaciones. Del resultado,
se deducirn las retenciones y los in-
gresos a cuenta correspondientes al
trimestre.
Los contribuyentes que desarrollen
actividades agrcolas, ganaderas, foresta-
les y los profesionales, no estn obliga-
dos a efectuar pagos fraccionados si en el
ao natural anterior al menos el 70% de
los ingresos de su explotacin fueron ob-
jeto de retencin o ingreso a cuenta.
Los plazos para la presentacin y
abono de estos pagos son:
a) los 20 primeros das de Abril, Julio y
Octubre, y
b) los 30 primeros das del mes de Ene-
ro del ao siguiente.
CISS

V. OBLIGACIONES FORMALES
Las obligaciones formales que deben
cumplirse varan, dependiendo de la acti-
vidad que se desarrolle:
a) Actividades empresariales: Libro de
ventas-ingresos, Libro de compras y
gastos y de Bienes de inversin.
b) Actividades profesionales: Libro de
ventas-ingresos, Libro de compras y
gastos; Libro de Bienes de inversin
y Libro de provisiones de fondos y
suplidos.
BEGOA BARRUSO CASTILLO
Vase tambin: "Amortizacin acelerada"; "Cifra
de negocios (fiscalidad)"; "Estimacin directa nor-
mal"; "Fiscalidad de las PYMES"; "Libertad de
amortizacin"; "Obligaciones formales" y "Pago
fraccionado".
ESTIMACIN
INDIRECTA
Indirect method
El artculo 50 de la Ley General Tri-
butaria (Ley 50/2003, de 17 de Diciem-
bre) establece que la Base Imponible de
los impuestos podr determinarse por
los tres mtodos siguientes:
a) Estimacin directa
b) Estimacin objetiva
c) Estimacin indirecta
Con carcter general las bases impo-
nibles se deben determinar a travs del
mtodo de estimacin directa, si bien la
Ley puede establecer los supuestos en
que sea de aplicacin el mtodo de esti-
macin objetiva, que tendr, en todo ca-
so, carcter voluntario para los obligados
tributarios. Por su parte, la estimacin in-
directa tiene carcter subsidiario respec-
CISS
E STIMACIN INDIRECTA
to de los dems mtodos de determina-
cin.
El mtodo de estimacin indirecta se
aplica cuando la Administracin tributa-
ria no pueda disponer de los datos nece-
sarios para la determinacin completa de
la base imponible como consecuencia de
alguna de las siguientes circunstancias:
a) Falta de presentacin de declaracio-
nes o presentacin de declaraciones
incompletas o inexactas, lo que impi-
de a la Administracin la estimacin
directa u objetiva de las bases o ren-
dimientos.
b) Resistencia, obstruccin, excusa o
negativa a la actuacin inspectora.
c) Incumplimiento sustancial de las
obligaciones contables o registrales.
d) Desaparicin o destruccin, aun por
causa de fuerza mayor, de los libros y
registros contables o de los justifi-
cantes de las operaciones anotadas
en los mismos.
Cuando concurra alguna de las cir-
cunstancias anteriores, la Administracin
puede estimar de forma indirecta los
rendimientos o la Base Imponible. La es-
timacin debe aproximarse lo mximo
posible al rendimiento neto que se ha-
bra fijado de recurrir a alguno de los
otros regmenes de determinacin de las
rentas. Para ello utilizar cualquiera de
los siguientes medios o de varios de ellos
conjuntamente:
a) Aplicacin de los datos y anteceden-
tes disponibles que sean relevantes
al efecto.
b) Utilizacin de aquellos elementos
que indirectamente acrediten la exis-
tencia de los bienes y de las rentas,
as como de los ingresos, ventas, cos-
tes y rendimientos que sean norma-
les en el respectivo sector econmi-
co, atendidas las dimensiones de las
4545
E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
unidades productivas o familiares
que deban compararse en trminos
tributarios.
c) Valoracin de las magnitudes, ndi-
ces, mdulos o datos que concurran
en los respectivos obligados tributa-
rios, segn los datos o antecedentes
que se posean de supuestos simila-
res o equivalentes.
En la estimacin indirecta, la Admi-
nistracin no debe limitarse a utilizar ex-
clusivamente informacin externa al su-
jeto pasivo, sino que puede emplear to-
dos los datos y antecedentes que estn
disponibles, entre ellos la propia contabi-
lidad o registros del contribuyente, siem-
pre que la inspeccin los considere fia-
bles y veraces.
Cuando resulte aplicable el mtodo
de estimacin indirecta, la inspeccin de
los tributos acompaar a las actas incoa-
das para regularizar la situacin tributaria
de los obligados tributarios un informe
razonado en el que se incluyan:
a) Las causas determinantes de la apli-
cacin del mtodo de estimacin in-
directa.
b) La situacin de la contabilidad y re-
gistros obligatorios del obligado tri-
butario.
c) La justificacin de los medios elegi-
dos para la determinacin de las ba-
ses, rendimientos o cuotas.
d) Los clculos y estimaciones efectua-
dos en virtud de los medios elegi-
dos.
El artculo 158.3 de la Ley General
Tributaria contempla unas restricciones
para evitar que, el sujeto pasivo al que es
de aplicacin el procedimiento de esti-
macin indirecta aporte nueva documen-
tacin que permita utilizar el mtodo de
estimacin directa, una vez conocida la
propuesta de regularizacin por parte de
4546
la inspeccin tributaria. En este sentido,
no se pueden utilizar los datos, docu-
mentos o pruebas que se presenten sal-
vo;
a) Cuando se aporten con anterioridad
a la propuesta de regularizacin.
b) Cuando el obligado tributario de-
muestre que los datos, documentos
o pruebas presentados con posterio-
ridad a la propuesta de regulariza-
cin fueron de imposible aportacin
en el procedimiento. En este caso, se
ordenar la retroaccin de las actua-
ciones al momento en que se apre-
ciaron las mencionadas circunstan-
cias.
BEGOA BARRUSO CASTILLO
ESTIMACIN
OBJETIVA POR
NDICES, SIGNOS
Y MDULOS
Objective method
I. INTRODUCCIN II. MBITO DE APLICACIN
1. Renuncia al Rgimen de estimacin objetiva
2. Exclusin del Rgimen de estimacin objetiva
III. DETERMINACIN DEL RENDIMIENTO NETO
1. Rendimiento neto previo 2. Rendimiento
neto minorado 3. Rendimiento neto de
mdulos 4. Rendimiento neto de la actividad
IV. PAGOS FRACCIONADOS V. OBLIGACIONES
FORMALES
I. INTRODUCCIN
La Ley del Impuesto sobre la Renta
de las Personas Fsicas (Ley 35/2006, de
28 de Noviembre, del Impuesto sobre la
Renta de las Personas Fsicas y de modifi-
cacin parcial de las leyes de los Impues-
tos sobre Sociedades, sobre la Renta de
no Residentes y sobre el Patrimonio),
contempla tres mtodos diferentes para
CISS
 E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
la determinacin del rendimiento neto
derivado de las actividades econmicas
(empresariales y/o profesionales): esti-
macin directa normal, estimacin direc-
ta simplificada y estimacin objetiva. La
utilizacin de uno u otro se encuentra
vinculada al cumplimiento de una serie
de requisitos especficos de cada mto-
do. Los criterios aplicables para la deter-
minacin de la renta gravable varan de
un sistema a otro.
Para la determinacin del rendimien-
to neto de la actividad por estimacin
objetiva, se recurre a la utilizacin de
unos signos (ndices) externos que se
consideran ms o menos representativos
de la capacidad de pago del individuo, ta-
les como los metros cuadrados de local,
el nmero de personas asalariadas, el
consumo de energa elctrica, etc. A cada
una de estas magnitudes se les asigna un
importe anual a pagar. En funcin del
nmero de unidades de cada signo que
se emplee en la actividad se determina,
de una forma sencilla, el rendimiento a
integrar en la Base Imponible del IRPF.
Este mtodo de determinacin del rendi-
miento est pensado para pequeas acti-
vidades empresariales y presenta venta-
jas tanto para el contribuyente (facilidad
para determinar el rendimiento de la ac-
tividad) como para la Administracin (a
la hora de la inspeccin).
Ahora bien, si un sujeto pasivo desa-
rrolla simultneamente ms de una acti-
vidad empresarial y/o profesional debe
calcular el rendimiento neto de todas y
cada una de ellas aplicando el mismo
mtodo a todas. En este sentido, si un
contribuyente desarrolla dos actividades
econmicas, no es posible, por ejemplo
determinar el rendimiento de una activi-
dad por el mtodo de estimacin directa
normal y el de la otra por estimacin ob-
jetiva.
A estos efectos, se consideran rendi-
mientos ntegros de actividades econ-
CISS
micas aquellos que, procediendo del tra-
bajo personal y del capital conjuntamen-
te, o de uno slo de estos factores, su-
pongan por parte del contribuyente la
ordenacin por cuenta propia de medios
de produccin y de recursos humanos o
de uno de ambos, con la finalidad de in-
tervenir en la produccin o distribucin
de bienes o servicios. En particular, tie-
nen esta consideracin los rendimientos
de las actividades extractivas, de fabrica-
cin, comercio o prestacin de servicios,
incluidas las de artesana, agrcolas, fores-
tales, ganaderas, pesqueras, de construc-
cin, mineras y el ejercicio de profesio-
nes liberales, artsticas y deportivas.
El Rgimen de Estimacin Objetiva
est regulado prcticamente en su totali-
dad por la Orden Ministerial EHA/
3413/2008, de 26 de noviembre, por la
que se desarrollan para el ao 2009 el
mtodo de estimacin objetiva del Im-
puesto sobre la Renta de las Personas F-
sicas y el rgimen especial simplificado
del Impuesto sobre el Valor Aadido. Se
trata de un rgimen de determinacin
del rendimiento voluntario, de tal forma
que como se seala posteriormente,
aquellos empresarios que no estn inte-
resados en aplicarlo pueden renunciar a
l y pasar a determinar su rendimiento
por algunos de los sistemas de Estima-
cin Directa (Normal o Simplificada).
II. MBITO DE APLICACIN
Este rgimen se aplica a las activida-
des econmicas en las que concurran los
siguientes requisitos:
a) Que se trate de una de las activida-
des que vengan contenidas en la OM
EHA/3413/2008. El artculo 1 de la ci-
tada Orden incluye una relacin de-
tallada de aquellas actividades que
pueden acogerse a este sistema de
determinacin del rendimiento. ni-
camente podr emplearse este siste-
ma si la actividad o actividades desa-
4547
E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
rrolladas por el sujeto pasivo se en-
cuentran recogidas en dicha rela-
cin.
b) Que, durante el ao anterior, no se
hayan superado los lmites estableci-
dos en la misma para cada actividad.
El artculo 3 d de la citada Orden es-
tablece para cada actividad una mag-
nitud especfica mxima de exclu-
sin. Estos lmites se establecen so-
bre:
- El volumen de ingresos para las
actividades agrcolas y ganade-
ras.
- El personal empleado (tanto asa-
lariado como no asalariado). A
efectos de la determinacin del
lmite deber tenerse en cuenta
la media ponderada durante el
ejercicio inmediato anterior.
- El nmero de vehculos.
c) Que el sujeto pasivo no tenga ningu-
na otra actividad en estimacin di-
recta, en cualquiera de sus dos mo-
dalidades.
d) Que el volumen de rendimientos n-
tegros, en el ao inmediato anterior,
no supere para el conjunto de las ac-
tividades econmicas desarrolladas
por el contribuyente los 450.000 eu-
ros anuales o 300.000 euros para el
conjunto de actividades agrcolas, ga-
naderas y forestales.
e) Que el volumen de compras en bien-
es y servicios en el ejercicio anterior,
excluidas las adquisiciones de inmo-
vilizado, no supere las 300.000 euros
anuales.
f) Que no haya renunciado a la aplica-
cin de este rgimen.
g) Que no hayan renunciado o estn
excluidos del rgimen simplificado
del IVA y del rgimen especial sim-
4548
plificado del Impuesto General Indi-
recto Canario.
h) Que las actividades se desarrollen,
total o parcialmente, dentro del terri-
torio de aplicacin del impuesto.
1. Renuncia al Rgimen de estimacin
objetiva
Los contribuyentes que cumplan los
requisitos sealados para poder determi-
nar su rendimiento por el mtodo de Es-
timacin Objetiva, pero no deseen hacer-
lo porque les resulte ms perjudicial,
pueden renunciar a su aplicacin.
La renuncia deber efectuarse duran-
te el mes de diciembre anterior al ao en
que deba surtir efecto, presentando la
declaracin censal (modelo 036), o cuan-
do se presente el pago fraccionado del
primer trimestre del ao natural en que
deba surtir efectos en la forma dispuesta
para el rgimen de Estimacin Directa.
En el caso de inicio de actividad la renun-
cia deber efectuarse al presentar la de-
claracin censadle inicio de actividad.
La renuncia produce las siguientes
consecuencias:
El contribuyente deber determinar
el rendimiento neto de todas sus ac-
tividades empresariales y profesiona-
les por el mtodo de estimacin di-
recta simplificada.
La renuncia tendr efectos durante
un perodo mnimo de tres aos.
Transcurrido este perodo, la renun-
cia se entiende prorrogada tcita-
mente para cada uno de los aos si-
guientes, salvo que se revoque ex-
presamente durante el mes de di-
ciembre anterior al ao que deba
surtir efecto.
2. Exclusin del Rgimen de estima-
cin objetiva
Ser causa de exclusin de la EO:
CISS
 E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
El haber superado los lmites espec-
ficos que se fijen para cada actividad
en la correspondiente Orden Minis-
terial
Superar las magnitudes establecidas
en funcin del volumen de rendi-
mientos ntegros (450.000 euros/
ao) y/o del volumen de compras en
bienes y servicios (300.000 euros/
ao)
Que las actividades se desarrollen,
total o parcialmente, fuera del terri-
torio de aplicacin del impuesto.
Determinar el rendimiento neto de
alguna actividad econmica en Esti-
macin Directa.
Cuando se produzca la exclusin del
rgimen simplificado del IVA.
La exclusin surte efectos a partir del
ejercicio siguiente a aquel en que se su-
peren los lmites. Cuando una actividad
quede excluida de mdulos determinar
su rendimiento por estimacin directa
simplificada. La exclusin de la Estima-
cin Objetiva implica tambin la exclu-
sin del rgimen simplificado del IVA
La diferencia entre la exclusin y la
renuncia es que la primera no es potesta-
RENDIMIENTO NETO PREVIO = N unidades mdulos x cuanta anual por unidad
- Minoracin por incentivos al empleo y a la inversin
RENDIMIENTO NETO MINORADO
aplicacin de los ndices correctores
RENDIMIENTO NETO MDULOS
- Gastos extraordinarios por circunstancias excepcionales
+ Otras percepciones empresariales
- Reduccin por rendimiento irregular
RENDIMIENTO NETO DE LA ACTIVIDAD
CISS
tiva y no vincula por un perodo de tres
aos.
Ahora bien, si en el ao inmediato
anterior a aquel en el que la renuncia a la
modalidad objetiva deba surtir efecto, se
supera el lmite que determina su mbito
de aplicacin, dicha renuncia se enten-
der no presentada. As, por ejemplo, si
en el ejercicio X, durante el mes de Di-
ciembre, el contribuyente formula la re-
nuncia a la Estimacin Directa Objetiva, y
una vez finalizado dicho ejercicio X, com-
prueba que el importe neto de la cifra de
negocios de todas sus actividades ha re-
basado el lmite de 450.000 euros, enton-
ces la renuncia presentada no produce
efectos. En ejercicio X+1 el contribuyen-
te tributar por Estimacin Directa Sim-
plificada, no por haber renunciado a la
modalidad objetiva, sino por haber que-
dado excluido de la misma.
III. DETERMINACIN DEL
RENDIMIENTO NETO
A la hora de calcular el Rendimiento
neto de la actividad econmica, que se
incorporar despus a la Base Imponible
General del Impuesto, se sigue el si-
guiente esquema de liquidacin:
4549
E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
1. Rendimiento neto previo
Para determinar el Rendimiento Neto
Previo es necesario multiplicar el nme-
ro de unidades de cada mdulo emplea-
das por la cuanta que la Orden Ministe-
rial establece para cada una de estas uni-
dades, para cada actividad.
a) Clculo del nmero de unidades de
mdulo empleadas
Para ello se siguen las siguientes reg-
las:
Cuando algn mdulo no se haya
utilizado durante todo el ao, sino
slo parte de l, se prorratear.
Cuando no resulte un nmero ente-
ro se expresar con dos decimales.
El prorrateo se lleva a cabo de la si-
guiente manera: el personal, por ho-
ras; el consumo de energa, por kw/h
consumidos; la distancia, por Kms
recorridos; y el resto, por das. A es-
tos efectos no se disminuyen los das
de vacaciones, fiestas o descanso se-
manal.
Cuando un mismo mdulo se em-
plee en dos o ms actividades debe-
r prorratearse en funcin de su uti-
lizacin efectiva en cada una de ellas
y cuando esto sea imposible, por
partes iguales.
A continuacin se destacan algunas
particularidades que deben tenerse en
cuenta en relacin con los mdulos per-
sonal asalariado y no asalariado.
Mdulo personal no asalariado.
Se considera personal no asalariado
el empresario que trabaje en la acti-
vidad, y el cnyuge y los hijos meno-
res que convivan con el titular y que
no sean personal asalariado.
El empresario se computa como una
persona no asalariada. No obstante,
4550
en aquellos supuestos que pueda
acreditarse una dedicacin inferior a
1.800 horas/ao por causas objetivas
(jubilacin, incapacidad, pluralidad
de actividades, cierre temporal de la
explotacin) se computar el tiempo
efectivo dedicado.
Para la cuantificacin de las tareas de
direccin, organizacin y planifica-
cin de la actividad se computar al
empresario en 0,25 personas/ao,
salvo cuando se acredite una dedica-
cin efectiva superior e inferior.
El resto de personas no asalariadas
se computar como una persona la
que trabaje en la actividad 1.800 ho-
ras/ao. Cuando el nmero de horas
de trabajo sea inferior a 1.800, se es-
timar como cuanta de la persona
no asalariada la proporcin existente
entre el nmero de horas efectiva-
mente trabajadas en el ao y 1.800.
Se computan al 50% el cnyuge y los
hijos menores que convivan con el
titular cuando tengan esta condicin
de no asalariados y siempre que el ti-
tular se compute por entero y no ha-
ya ms de una persona asalariada.
Mdulo personal asalariado.
El cnyuge e hijos menores que con-
vivan con el titular son personal asa-
lariado cuando concurran todas y ca-
da una de las siguientes circunstan-
cias:
- que exista contrato laboral
- que estn afiliados al rgimen
general de la Seguridad Social
- que trabajen habitualmente y
con continuidad en la actividad.
Computa como una persona asalaria-
da la que trabaje el nmero de horas
anuales por trabajador fijado en el conve-
CISS
 E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
nio colectivo correspondiente o, en su
defecto, 1.800 horas/ao. Cuando el n-
mero de horas de trabajo sea inferior o
superior, se estimar como cuanta de la
persona asalariada la proporcin existen-
te entre el nmero de horas efectivamen-
te trabajadas y las fijadas en el convenio
colectivo, o en su defecto 1.800.
Computan un 60% (como 0,6):
El personal asalariado menor de 19
aos. Cuando los ha cumplido en el
presente ejercicio deber prorratear-
se el mdulo en funcin del perodo
anual en que tiene 18 (60%) y del pe-
rodo en que tiene 19 (no 60%).
El personal con contrato de aprendi-
zaje, tenga o no ms de 19 aos.
El personal asalariado discapacitado,
con un grado de minusvala ? 33%.
Las personas que estn trabajando
con el nico objetivo de completar
su formacin acadmica, en virtud
de un convenio entre la empresa y la
Administracin Educativa.
No se computarn los alumnos de
formacin profesional que realicen
el mdulo de formacin en centros
de trabajo.
b) Cuanta de los mdulos
Una vez calculado el nmero de uni-
dades de mdulo empleados en la activi-
dad, ste se multiplica por la cuanta
asignada con carcter anual y de manera
especfica para cada actividad, para cada
mdulo en la Orden Ministerial. La suma
de todos estos productos se denomina
rendimiento neto previo de la actividad.
En circunstancias excepcionales, la
Administracin Tributaria podr acordar
la reduccin de la cuanta de algunos de
los mdulos. Concretamente en los si-
guientes casos:
CISS
Cuando el desarrollo de la actividad
empresarial se vea afectado por in-
cendios, inundaciones u otras cir-
cunstancias excepcionales que afec-
ten a un sector o zona determinada.
Cuando el desarrollo de la actividad
empresarial se vea afectado por in-
cendios, inundaciones, hundimien-
tos o grandes averas en el equipo in-
dustrial, que supongan alteraciones
graves en el desarrollo de la activi-
dad.
Cuando el titular de la actividad se
encuentre en situacin de incapaci-
dad temporal y no tenga otro perso-
nal empleado.
En el primer caso la reduccin de los
mdulos debe ser autorizada por el Mi-
nisterio de Economa y Hacienda. En los
restantes casos, los interesados debern
presentar solicitud. El plazo para la con-
cesin o la denegacin ser de dos me-
ses desde la presentacin del escrito.
2. Rendimiento neto minorado
El Rendimiento Neto Previo se mino-
ra aplicando los incentivos a la inversin
y al empleo, obteniendo as el rendi-
miento neto minorado.
a) Minoracin por incentivos al empleo
Para determinar el importe corres-
pondiente a esta minoracin se multipli-
ca la cuanta del rendimiento neto anual
por unidad establecido para el mdulo
personal asalariado por el coeficiente de
minoracin. Dicho coeficiente est cons-
tituido por la suma de los dos coeficien-
tes siguientes:
- Coeficiente por incremento del n-
mero de personas asalariadas (A).
- Coeficiente por tramos del nmero
de unidades del mdulo personal
asalariado (B).
4551
E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
Minoracin por incentivos al empleo
= (A+B) * cuanta mdulo personal sala-
riado
Coeficiente por incremento del n-
mero de personas asalariadas (A).
A= (n personas asalariadas 2009 -
n personas asalariadas 2008)* 0,4
El coeficiente A se determina restan-
do del nmero de personas asalariadas
en la actividad en este ejercicio, el nme-
ro de personas asalariadas que hubo en
el ao anterior; y si esta diferencia fuese
positiva, es decir, si se hubiese produci-
do un aumento en el empleo (debe au-
mentar la plantilla total y el mdulo per-
sonal asalariado), entonces esa diferencia
se multiplica por 0,4.
Para la determinacin del nmero de
personas asalariadas se tendrn en cuen-
ta las normas sealadas previamente, ta-
les como el nmero de horas de dedica-
cin a la actividad, el cmputo de las per-
sonas menores de 19 aos, con contrato
de aprendizaje, etc.
Si no se hubiese producido un incre-
mento de empleo respecto al ao ante-
rior, el valor del coeficiente A es cero.
Coeficiente por tramos del nmero
de unidades del mdulo personal asala-
riado (B).
Para la determinacin de B se resta
del nmero de personas asalariadas de
este ao el incremento de plantilla, si lo
hubo, con respecto al ao anterior, y el
resultado se distribuye entre los siguien-
tes tramos, asignando a cada tramo el
coeficiente correspondiente:
Hasta 1,00 .................. 0,10
Entre 1,01 y 3,00 ........ 0,15
Entre 3,01 y 5,00 ........ 0,20
4552
Entre 5,01 y 8,00 ........ 0,25
Ms de 8,00 ............... 0,30
N personas salariadas 2009 - incre-
mento asalariados (2009/2008) tablas
B
Ejemplo de clculo de la minora-
cin por incentivos al empleo
Supongamos un restaurante de dos
tenedores (epgrafe 671.4) que durante
este ejercicio 2009 dispone de 5 trabaja-
dores a tiempo completo (que ya esta-
ban el ao anterior trabajando en el res-
taurante) y dos pinches de cocina contra-
tados el 1 de Julio.
La Orden Ministerial establece una
cuanta de 3.709,88 euros/anuales por ca-
da persona salariada en la actividad.
- Personal asalariado del ao 2009 =
5 + (2 * 0,6 * 6/12) = 5,6
- Personal asalariado del ao 2008 =
5
A = (5,6 - 5) * 0,4 = 0,24
- Personal asalariado del ao 2009 =
5 + (2 * 0,6 * 6/12) = 5,6
Incremento de plantilla: 0,6
B 5,6 - 0,6 = 5 tabla
1 * 0,10 = 0,10
2 * 0,15 = 0,3
2 * 0,20 = 0,4
--- -----
5 0,8 = B
Minoracin por empleo = (0,24 +
0,8) * 3.709,88 = 3.858,27
CISS
 E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
b) Minoracin por incentivos a la inver-
sin (amortizacin)
El Rendimiento neto Previo se mino-
ra adems en el importe de la amortiza-
cin de los elementos del inmovilizado
material o inmaterial. Para calcular la
cuanta de dicha depreciacin, deben te-
nerse en cuenta las siguientes reglas:
El nico mtodo de amortizacin ad-
mitido es el lineal. Se puede aplicar
cualquier coeficiente comprendido
entre el Coeficiente Mximo y el
Coeficiente Mnimo.
El coeficiente se aplica sobre el pre-
cio de adquisicin o coste de pro-
duccin excluido, en su caso el valor
residual.
En las edificaciones no es amortiza-
ble el suelo. Cuando no se conozca
qu parte del edificio corresponde al
suelo ste se deduce del valor catas-
tral.
La amortizacin se practica elemento
por elemento.
Coeficientes de amortizacin aplicables en la estimacin objetiva
Grupo Descripcin
1 Edificios y otras construcciones
2 tiles, herramientas, equipos para el tra-
tamiento de la informacin y sistemas y
programas informticos
3 Elementos de transporte y resto de inmo-
vilizado material
4 Inmovilizado inmaterial
3. Rendimiento neto de mdulos
Sobre el rendimiento neto minorado
se aplicarn, cuando proceda, los ndices
correctores que se establecen a conti-
nuacin, obtenindose el rendimiento
neto de mdulos.
CISS
Se puede empezar la amortizacin:
para los activos materiales, desde la
puesta en condiciones de funciona-
miento; y para los inmateriales, des-
de el momento en que estn en con-
diciones de producir ingresos.
El coeficiente mximo de amortiza-
cin para los activos adquiridos usa-
dos puede ser el doble del estableci-
do en la tabla.
El cesionario de los bienes en un
contrato de leasing (cuando no exis-
ten dudas de que se ejercitar la op-
cin), puede amortizar el precio de
adquisicin o coste de produccin
de acuerdo con los coeficientes esta-
blecidos segn la naturaleza de di-
cho bien.
Los elementos del inmovilizado ma-
terial nuevo, puestos a disposicin
del contribuyente en el ejercicio,
siempre y cuando su importe unita-
rio no supere los 601,01 euros, se
pueden amortizar libremente, hasta
el lmite de 3.005,06 euros anuales.
Coeficiente Perodo mximo
mximo
5% 40 aos
40% 5 aos
25% 8 aos
15% 10 aos
Los ndices correctores se aplican en
el mismo orden en que se exponen a
continuacin, siempre que no sean in-
compatibles, y se giran sobre el rendi-
miento neto minorado o sobre el rendi-
miento rectificado si se hubiese aplicado
alguno de ellos previamente.
4553
E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
ndices correctores especiales. Es-
tos ndices afectan a las siguientes activi-
dades: Comercio al por menor de prensa
en la va pblica, transporte por autota-
xis, transporte urbano colectivo y de via-
jeros por carretera y transporte de mer-
Ubicacin de los quioscos
Madrid y Barcelona
Municipios de ms de 100.000 habitantes
Resto de municipios
Cuando, por ejercerse la actividad en
varios municipios, exista la posibilidad de
aplicar ms de uno de los ndices ante-
riores, se aplicar un nico ndice, el co-
Poblacin del municipio
Hasta 2.000 habitantes
De 2.001 hasta 10.000 habitantes
De 10.001 hasta 50.000 habitantes
De 50.001 hasta 100.000 habitantes
Ms de 100.000 habitantes
Se aplicar el ndice que corresponda
al municipio en el que se desarrolla la ac-
tividad. Cuando por ejercerse la actividad
en varios municipios, exista la posibilidad
de aplicar ms de uno de los ndices an-
teriores, se aplicar un nico ndice, el
correspondiente al municipio de mayor
poblacin.
- Actividad de transporte urbano co-
lectivo y de viajeros por carretera:
Se aplicar el ndice 0,80 cuando el ti-
tular disponga de un nico vehculo.
4554
cancas por carretera y servicios de mu-
danzas.
- Actividad de comercio al por menor
de prensa, revistas y libros en quioscos
situados en la va pblica:
ndice
1,00
0,95
0,80
rrespondiente al municipio de mayor po-
blacin.
- Actividad de transporte por autotaxis.
ndice
0,75
0,80
0,85
0,90
1,00
- Actividades de transporte de mer-
cancas por carretera y servicios de mu-
danzas:
Se aplicar el ndice 0,80 cuando el ti-
tular disponga de un nico vehculo.
Se aplicar el ndice 0,90 cuando la
actividad se realice con tractocamiones y
el titular carezca de semiremolques.
Cuando la actividad se desarrolle con un
nico tractocamin y sin semirremol-
ques, se aplicar, exclusivamente, el ndi-
ce 0,75.
CISS
 E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS

- Actividad de produccin de meji-

lln en batea:

Bateas y barcos auxiliares ndice

Empresa con una sola batea y sin barco auxiliar 0,75
Empresa con una sola batea y con un barco auxiliar de menos de 15 0,85
toneladas de registro bruto (T.R.B.)
Empresa con una sola batea y con un barco auxiliar de 15 a 30 T.R.B.; 0,90
y empresa con dos bateas y sin barco auxiliar
Empresa con una sola batea y con un barco auxiliar de ms de 30 0,95
T.R.B.; y empresa con dos bateas y un barco auxiliar de menos de 15
T.R.B.

ndice corrector para empresas de
pequea dimensin. Se aplica a las activi-
dades en las que concurran todas y cada
una de las siguientes circunstancias:
- Titular persona fsica.
- Sin personal asalariado.
- Ejercer la actividad en un solo local.
- No disponer de ms de un vehculo
afecto a la actividad y que ste no supere
1.000 Kg de capacidad de carga.
El valor de dicho ndice es de:
- 0,8 en general.
- 0,75 en caso de actividad desarrolla-
da en municipio de menos de 5.000 y
ms de 2.000 habitantes.
- 0,7 en caso de actividad desarrolla-
da en municipio de hasta 2.000 habitan-
tes.
Si se cumplen todos los requisitos
excepto el del personal asalariado (por-
que se tiene hasta 2 trabajadores), se
aplicar el ndice 0,9, cualquiera que sea
la poblacin del municipio.
Actividades de temporada. Son
aquellas que se realizan durante ciertos
das del ao, continuos o alternos, siem-
pre que el total no exceda de 180 das
por ao. El valor del ndice se establece
en funcin de la duracin de la tempora-
da:
Hasta 60 das temporada .............. 1,5
De 61 das a 120 das ................... 1,35
De 121 das a 180 das ................. 1,25
ndice corrector de exceso. Cuan-
do el rendimiento minorado, o en su ca-
so, rectificado por aplicacin de los ndi-
ces anteriores, supere una determinada
cuanta, que se establece en la Orden Mi-
nisterial y que es distinta para cada activi-
dad, al exceso sobre dicha cuanta se le
aplica el ndice 1,3. En este caso, el nue-
vo rendimiento neto de mdulos se de-
terminar de la siguiente manera:
Rendimiento neto mdulos = cuan-
ta fijada en Orden Ministerial + [(Rendi-
miento neto minorado - cuanta fijada) *
1,30]
Cuando el rendimiento minorado, o
en su caso, rectificado por aplicacin de
los ndices anteriores, no supere esa
cuanta, no se aplicar coeficiente de ex-
ceso.

CISS 4555
E STIMACIN OBJETIVA POR NDICES, SIGNOS Y MDULOS
ndice corrector por inicio de nue-
vas actividades. Este ndice se aplica
cuando se den las siguientes circunstan-
cias:
- Que se trate de nuevas actividades
cuyo ejercicio se inicie a partir del 1 de
Enero de 2006.
- Que no se trate de actividades de
temporada.
- Que no se hayan ejercido anterior-
mente bajo otra titularidad o calificacin.
- Que se realicen en local o estableci-
miento dedicados exclusivamente a di-
cha actividad, con total separacin del
resto de actividades empresariales o pro-
fesionales que, en su caso, pudiera reali-
zar el sujeto pasivo.
La cuanta del ndice es de 0,80 el pri-
mer ejercicio y de 0,90 el segundo.
Incompatibilidades entre los ndi-
ces correctores:
- El ndice corrector especial de las
actividades: transporte por autotaxis,
transporte urbano colectivo y de viajeros
por carretera y transporte de mercancas
por carretera y servicios de mudanzas, y
actividad de produccin de mejilln en
batea, es incompatible con el ndice co-
rrector para las empresas de pequea di-
mensin. Cuando se aplique aquel no se
aplicar ste.
- Si se aplica el ndice corrector para
empresas de pequea dimensin, no se
aplicar el ndice corrector de exceso.
- Cuando resulte de aplicacin el n-
dice de temporada, no se aplicar el ndi-
ce de inicio de actividad.
4. Rendimiento neto de la actividad
Una vez obtenido el rendimiento ne-
to de mdulos, y siempre que se hayan
4556
producido circunstancias excepcionales
tales como: incendios, inundaciones,
hundimientos, etc., aquel se puede mi-
norar en aquellos gastos extraordinarios
que se produzcan, siempre y cuando se
cumplan los requisitos de notificacin y
justificacin que se establecen.
Adems, deber incrementarse el
rendimiento con las percepciones que
hubiese recibido el empresario por: Inca-
pacidad Laboral Transitoria, subvencio-
nes por creacin de empleo, etc.
Los rendimientos netos con un pe-
rodo de generacin superior a dos aos,
as como los que el Reglamento del Im-
puesto considere obtenidos de forma
notoriamente irregular en el tiempo se
reducirn en un 40%. A estos efectos se
consideran rendimientos obtenidos de
forma notoriamente irregular en el tiem-
po los siguientes:
- subvenciones de capital para la ad-
quisicin de elementos del inmovili-
zado no amortizable
- indemnizaciones y ayudas por cese
de actividades econmicas
- indemnizaciones percibidas en susti-
tucin de derechos econmicos de
duracin indefinida.
En el caso de la estimacin objetiva,
esta reduccin por rendimientos irregu-
lares slo podr operar respecto al com-
ponente otras percepciones empresaria-
les.
Una vez determinado el Rendimiento
Neto de la Actividad Reducido, ste se in-
tegrar en la Base Imponible General del
sujeto pasivo, tributando de acuerdo con
los tipos impositivos previstos en la tarifa
progresiva.
IV. PAGOS FRACCIONADOS
Quienes ejerzan actividades empre-
sariales o profesionales estn obligados a
CISS

realizar trimestralmente pagos fracciona-
dos.
La cuanta de cada uno de esos pagos
ser de:
Actividades empresariales: el 4% del
rendimiento resultante de la aplica-
cin de los mdulos en funcin de
los datos base existentes a 1 de ene-
ro. Cuando se inicie una actividad,
los datos base son los existentes el
da de comienzo de la misma. No
obstante, cuando se tenga slo a una
persona asalariada, el importe del
pago es del 3% y del 2% si no se dis-
pone de personal asalariado.
Actividades agrcolas, ganaderas, fo-
restales y pesqueras: 2% del volu-
men de ingresos del trimestre, ex-
cluidas las subvenciones de capital y
las indemnizaciones. Del resultado,
se deducen las retenciones y los in-
gresos a cuenta correspondientes al
trimestre.
Los contribuyentes que desarrollen
actividades agrcolas, ganaderas, foresta-
les y los profesionales, no estn obliga-
dos a efectuar pagos fraccionados si en el
ao natural anterior al menos el 70% de
los ingresos de su explotacin fueron ob-
jeto de retencin o ingreso a cuenta.
Los plazos para la presentacin y
abono de estos pagos son:
los 20 primeros das de Abril, Julio y
Octubre
los 30 primeros das del mes de Ene-
ro del ao siguiente.
V. OBLIGACIONES FORMALES
Si se practican amortizaciones es ne-
cesario llevar el Libro Registro de Bienes
de Inversin.
En el caso de Actividades cuyo rendi-
miento neto se fija en funcin del volu-
CISS
E STIMACIONES CONTABLES
men de operaciones (agrcolas, ganade-
ras y forestales) debe llevarse el Libro de
ventas e ingresos.
Por ltimo debe destacarse que es
obligatorio conservar las facturas emiti-
das y las recibidas as como, los justifi-
cantes de los mdulos aplicados
BEGOA BARRUSO CASTILLO
Vase tambin: "Cifra de negocios"; "Estimacin
directa normal"; "Estimacin directa simplifica-
da"; "Libertad de amortizacin"; "Obligaciones
formales" y "Pago fraccionado".
ESTIMACIONES
CONTABLES
Accounting forecast
I. CONCEPTO II. CAMBIOS EN ESTIMACIONES
CONTABLES 1. Calificacin 2. Tratamiento
contable III. NOVEDADES EN EL
TRATAMIENTO CONTABLE DE
TRANSACCIONES QUE IMPLICAN REALIZAR
ESTIMACIONES CONTABLES IV. LAS
ESTIMACIONES CONTABLES EN LA
NORMATIVA CONTABLE INTERNACIONAL 1.
Definiciones relacionadas con las estimaciones
contables 2. Cambios en las estimaciones
contables 3. Informacin a revelar de las
estimaciones contables
I. CONCEPTO
En el mbito contable, se trata de la
determinacin del importe de una parti-
da en ausencia de normas o criterios que
con absoluta precisin marquen la pauta
para un clculo fijo o exacto.
Las estimaciones contables suelen es-
tar ligadas a la incertidumbre que rodea
las consecuencias de eventos que han
acontecido, o tambin con la ocurrencia
o no ocurrencia de hechos inciertos en
el futuro.
4557
E STIMACIONES CONTABLES
Los administradores sociales y la ge-
rencia tienen que tomar decisiones sobre
estimaciones contables de algunas parti-
das, integrantes de los estados financie-
ros, puesto que no existen normas de re-
gistro y valoracin que ofrezcan una so-
lucin para su determinacin exacta. A
partir de aqu, para la aproximacin al
importe de estas partidas, se utilizarn
ineludiblemente juicios de valor.
Algunas reas susceptibles de esta
problemtica son:
La valoracin de existencias.
Los criterios utilizados en el inmovili-
zado para reflejar correcciones valo-
rativas por amortizacin y deterioro.
La determinacin del importe de las
correcciones valorativas por deterio-
ro del resto de activos, como es el
caso de los crditos incobrables con
origen en operaciones de trfico.
Impuestos anticipados y diferidos.
Las provisiones y contingencias.
La imagen fiel se consigue siempre
que estas estimaciones sean razonables.
Habitualmente se determinan en el pro-
pio sistema contable y de control interno
bajo la batuta de la direccin, aunque en
ocasiones aparecen slo al final del ejer-
cicio.
En muchas ocasiones se realizan em-
pleando frmulas basadas en la experien-
cia acumulada, no por eso susceptibles
de revisin y mejora, por ejemplo para el
clculo de las prdidas de valor sistemti-
cas para cada clase de activo no corrien-
te; o para determinar porcentajes estn-
dares sobre lo que suponen los produc-
tos defectuosos en las ventas realizadas,
para el clculo de una provisin para
operaciones de trfico que cubra una ga-
ranta post-venta.
4558
II. CAMBIOS EN ESTIMACIONES
CONTABLES
Hay que tener en cuenta la Norma de
registro y valoracin 22. "Cambios en
criterios contables, errores y estimacio-
nes contables", correspondiente al Plan
General de Contabilidad, cuyos aspectos
ms destacados son:
1. Calificacin
En lo relativo a cambios en estima-
ciones contables, se calificarn como ta-
les "aquellos ajustes en el valor contable
de activos o pasivos, o en el importe del
consumo futuro de un activo, que sean
consecuencia de la obtencin de infor-
macin adicional, de una mayor expe-
riencia o del conocimiento de nuevos
hechos".
Ejemplo:
El tratamiento contable cuando se
decide cambiar la vida til de un inmovi-
lizado material porque se tiene ms in-
formacin sobre el uso que se va a dar al
mismo.
En este caso el cambio de vida til
no sera un error ya que la empresa ha
obtenido informacin adicional, como
consecuencia de una mayor experiencia
o del conocimiento de nuevos hechos,
calificndose como cambios en estima-
ciones contables aquellos ajustes en el
importe del consumo futuro de un acti-
vo.
2. Tratamiento contable
El tratamiento contable que se debe
aplicar, siguiendo la citada norma de re-
gistro y valoracin n 22, ser de forma
prospectiva. Es decir, consistira en apli-
car el nuevo criterio desde el momento
en el que se produce el cambio, no mo-
dificando los estados financieros formu-
lados hasta ese momento, "y su efecto se
CISS
 E STIMACIONES CONTABLES

imputar, segn la naturaleza de la de enero de 200X por un importe de

operacin de que se trate, como ingreso
o gasto en la cuenta de prdidas y ga-
nancias del ejercicio o, cuando proce-
da directamente al patrimonio neto".
El posible efecto sobre la contabili-
dad de los ejercicios siguientes "se ir
imputando en el transcurso de los mis-
mos".
Adems, siempre que se produzca
un cambio de estimaciones contables
que hayan producido efectos significati-
vos en el ejercicio actual, o que vayan a
producirse en ejercicios posteriores se
informar en la memoria.
Ejemplo:
La empresa TRFICO es propietaria
de una flota de autobuses adquirida el 1
200.000 , con un valor residual de
20.000 y que se amortizar de forma li-
neal en seis aos.
En el ejercicio 200X+3, antes de
amortizar, se estima un cambio en la vida
til de los elementos anteriores que pasa
a ser de cinco aos, as como un cambio
en su valor residual que ahora se estima
en 10.000 .
Se pide:
Determinar como afecta este cambio
a la cuenta de Prdidas y Ganancias del
ejercicio 200X+3, as como el valor en li-
bros de los elementos a finales de 200X
+3.
Solucin:

Hecho hasta 200X+3 A partir de 200X+3

Base amortizable (200.000-20.000) 180.000 Base amortizable (200.000-10.000) 190.000
Cuota anual (180.000/6) 30.000
Amortizacin acumulada (3 aos) 90.000 Amortizado hasta cierre 2007 90.000
Pendiente de amortizar 100.000
Cuota anual (100.000/2) 50.000

La nueva estimacin contable no

afecta a ejercicios anteriores y slo reper-
cutir en el actual y futuros.

Cuenta de Prdidas y Ganancias (200X+3)

A. Operaciones continuadas

Amortizacin del Inmov. Material (50.000)
Resultado de explotacin

En el balance (200X+3) se registrar

el Valor en libros

CISS 4559
E STIMACIONES CONTABLES
Activo
Elementos de transporte 60.000
(Valor AAIM)
(200.000-(90.000+50.000))
III. NOVEDADES EN EL
TRATAMIENTO CONTABLE DE
TRANSACCIONES QUE IMPLICAN
REALIZAR ESTIMACIONES
CONTABLES
A raz de la entrada en vigor de los
principios y normas de contabilidad ge-
neralmente aceptados, establecidos en el
Plan General de Contabilidad, el trata-
miento contable relacionado con algunas
transacciones contables resulta cierta-
mente novedoso, implicando la realiza-
cin de estimaciones contables. Pueden
destacarse los siguientes aspectos:
a) Formar parte de la valoracin inicial
la estimacin del valor actual de las
obligaciones asumidas derivadas del
desmantelamiento o retiro o los cos-
tes de rehabilitacin del lugar sobre
el que se asienta. Lo anterior va uni-
do al registro de estas obligaciones a
travs de provisiones.
Segn la norma aplicable, la provi-
sin (como contrapartida del inmo-
vilizado) debe actualizarse cada cie-
rre del ejercicio como un gasto fi-
nanciero para reflejar el valor actual
de la mejor estimacin posible.
El importe necesario para cancelar o
transferir a un tercero la obligacin
puede cambiar (se modificara la es-
timacin contra inmovilizado mate-
rial) segn la informacin disponible
en cada fecha de cierre y tambin
por el tipo de descuento aplicado.
b) En la determinacin del importe del
inmovilizado material se tendr en
4560
Patrimonio neto y Pasivo
cuenta la incidencia de los costes re-
lacionados con grandes reparacio-
nes, que debern estimarse e identi-
ficarse (si no estuvieran especifica-
dos se utilizara el precio actual de
mercado de una reparacin similar),
Dentro de la valoracin posterior del
Inmovilizado material, "Los cambios
que, en su caso, pudieran originar-
se en el valor residual, la vida til y
el mtodo de amortizacin de un
activo se contabilizarn como cam-
bios en las estimaciones contables,
salvo que se tratara de un error".
c) Se produce un desarrollo de las tc-
nicas adecuadas para calcular las pr-
didas de valor no sistemticas del ac-
tivo; en particular, se introduce el
concepto de unidad generadora de
efectivo.
d) La vida til de un inmovilizado intan-
gible, con vida til indefinida, que no
est siendo amortizado, se revisar
cada ejercicio para determinar si se
sigue manteniendo esta circunstan-
cia. Si esto no ocurre, se cambiar la
vida til de indefinida a definida, y
salvo que se tratara de un error, se
procedera segn lo dispuesto conta-
blemente en relacin con los cam-
bios de estimacin contable.
e) Respecto a las provisiones debe tra-
tarse de una obligacin actual, surgi-
da a consecuencia de sucesos pasa-
dos, y es probable que la empresa
tenga que satisfacerla. Esta circuns-
tancia reconducir a un clculo del
importe probable, siempre que pue-
CISS

da medirse con la suficiente fiabili-
dad. En determinadas provisiones,
para obtener la mejor estimacin de
su importe, el anlisis de la probabili-
dad de cesin de recursos que incor-
poren beneficios o rendimientos
econmicos, debe realizarse a partir
de las probabilidades asignadas a los
posibles escenarios o desenlaces del
correspondiente riesgo.
Similar reflexin se hace con las re-
tribuciones a largo plazo al personal
de prestacin definida, donde la em-
presa deber registrar el correspon-
diente pasivo porque tiene un ries-
go.
f) La letra c) del artculo 38 del Cdigo
de Comercio dispone que, excepcio-
nalmente, cuando los riesgos que
afecten a la empresa se conocieran
entre el perodo de formulacin y
antes de la aprobacin de las cuentas
anuales y afectaran de forma muy
significativa a la imagen fiel, las cuen-
tas anuales debern ser reformula-
das. Si se trata de hechos posteriores
al cierre del ejercicio, para situacio-
nes de carcter excepcional y mxi-
ma relevancia, o de riesgos que, aun-
que conocidos con posterioridad,
existieran en la fecha de cierre de las
cuentas anuales, deberan llevar a
una reformulacin de stas.
Se produce un desarrollo ms por-
menorizado en la Norma de registro
y valoracin 23. "Hechos posterio-
res al cierre del ejercicio", donde de-
be producirse una estimacin de la
naturaleza y el efecto del hecho pos-
terior, o una manifestacin sobre la
imposibilidad de realizar dicha esti-
macin, aunque se trate de hechos
posteriores que pongan de manifies-
to condiciones que no existan al cie-
rre del ejercicio y que no suponen
un ajuste en las cuentas anuales, pe-
ro que evaluada su importancia pue-
CISS
E STIMACIONES CONTABLES
den enturbiar la capacidad de pre-
diccin informativa que deben pro-
porcionar las cuentas anuales a sus).
IV. LAS ESTIMACIONES CONTABLES
EN LA NORMATIVA CONTABLE
INTERNACIONAL
La Norma Internacional de Contabili-
dad n 8 (NIC 8), emitida por el Interna-
tional Accounting Standards Board,
prescribe el tratamiento contable y la in-
formacin a revelar acerca de los cam-
bios en las polticas contables, las estima-
ciones contables y la correccin de erro-
res
1. Definiciones relacionadas con las
estimaciones contables
a) Estimacin contable
Las incertidumbres inherentes al
mundo de los negocios, suponen que
muchas partidas de los estados financie-
ros no puedan ser valoradas con preci-
sin, sino slo estimadas.
El proceso de estimacin implica la
utilizacin de juicios basados en la infor-
macin fiable disponible ms reciente.
Por ejemplo: los derechos de cobro de
difcil recuperacin, obsolescencia de las
existencias, valor razonable de activos o
pasivos financieros; la vida til o las pau-
tas de consumo esperadas de los benefi-
cios econmicos futuros, etc.
b) Cambio en una estimacin contable
Es un ajuste en el importe en libros
de un activo o de un pasivo que se pro-
duce como consecuencia de una nueva
informacin (no son correcciones de
errores).
c) Reconocimiento del efecto de un
cambio en una estimacin contable
Consiste en el reconocimiento del
efecto del cambio en la estimacin con-
4561
E STIMADOR
table para el ejercicio corriente y los fu-
turos, afectados por dicho cambio.
2. Cambios en las estimaciones conta-
bles
El efecto de un cambio en una esti-
macin contable, se reconocer de forma
prospectiva, incluyndolo en el resultado
del:
Ejercicio en que tenga lugar el cam-
bio, si afecta a un solo ejercicio.
Ejercicio en que tenga lugar el cam-
bio y los futuros, si afectase a varios
ejercicios.
En ocasiones, no es fcil distinguir
entre cambios de polticas y de estima-
ciones contables; en esos casos, se trata-
r como si fuera un cambio en estima-
cin contable.
3. Informacin a revelar de las estima-
ciones contables
La entidad informar sobre:
La naturaleza e importe de cualquier
cambio en el ejercicio corriente o
que se espera en ejercicios futuros.
Si no es posible revelar el importe
del efecto en ejercicios futuros, la
entidad pondr de manifiesto este
hecho.
LUS MARTNEZ LAGUNA
Vase tambin: "Amortizacin contable"; "Contin-
gencias (contabilidad)"; "Deterioro"; "Error conta-
ble"; "Inmovilizado"; "Marco conceptual"; "Princi-
pios contables" y "Provisin".
ESTIMADOR
Estimator
La inferencia estadstica es la colec-
cin de tcnicas que permiten formular
4562
inferencias inductivas acerca de una ca-
racterstica de una determinada pobla-
cin sobre la base de la informacin que
contiene la muestra observada, y que
proporcionan una medida del riesgo de
stas.
Pues bien, expuesta la anterior defi-
nicin, trabajar con la muestra al comple-
to y de forma exhaustiva no es fcil ni c-
modo. Ello se puede comprobar sin ms
que imaginarse un listado de pginas y
pginas sobre alturas de los habitantes
de una determinada localidad para tratar
de determinar (a partir de ellas) la altura
media de los habitantes de dicha locali-
dad (el parmetro sobre el cual se quie-
ren llevar a cabo las inferencias).
No sera mejor "condensar" toda la
informacin que contienen las variables
muestrales acerca del parmetro objeto
de estimacin (muchas variables aleato-
rias) en una sola, cuyo manejo es ms
sencillo y ms cmodo? Obviamente, la
respuesta es afirmativa. Pues bien:
1. A cualquier funcin de las variables
muestrales se le denomina estadsti-
co.
2. Si dicha funcin es susceptible de
ser utilizada para estimar el parme-
tro en el que se tiene inters, se de-
nomina estimador, y si el parmetro
se denota por su estimador se de-
nota por .
Por consiguiente, un estimador es
una funcin de las variables muestrales
que se utiliza, para hacernos una idea so-
bre el valor del parmetro objeto de es-
tudio. Es completamente lgico que sea
una funcin (una especie de compen-
dio) de las variables muestrales, porque
acta como "representante" del conjunto
de stas. Al resultado que se obtiene del
estimador cuando se le introduce la in-
CISS

formacin muestral se le denomina esti-
macin del parmetro .
Ahora la pregunta es la siguiente:
Cualquier funcin de las variables mues-
trales es un buen estimador del ? O en
otros trminos, qu se le debe exigir a
un estimador para que sea considerado
un buen estimador?
El primero de los requisitos que se le
deben exigir a un buen estimador es que
recoja toda la informacin que contiene
la muestra acerca del parmetro. Si en el
proceso de paso de la laboriosidad de
trabajar con toda la muestra (que contie-
ne una determinada informacin sobre
el parmetro) a la comodidad de trabajar
con una sola variable (el estimador), se
pierde parte de la informacin que con-
tiene la muestra acerca del parmetro, el
proceso no habr merecido la pena. Aho-
ra bien, si el estimador (rpido y cmo-
do) recoge toda la informacin que la
muestra (lentitud e incomodidad) con-
tiene acerca del parmetro, la utilizacin
de este estimador puede considerarse
una decisin inteligente. Pues bien, a es-
te tipo de estimadores que recogen toda
la informacin que contiene la muestra
acerca del parmetro objeto de estima-
cin se les denomina estimadores sufi-
cientes. En realidad, el trmino "estima-
dor suficiente" debe entenderse como
que, para hacerse una idea sobre el par-
metro en cuestin, es suficiente con ob-
servar el estimador, puesto que la obser-
vacin posterior de la muestra, una vez
conocido el valor del estimador, no apor-
ta informacin adicional alguna sobre el
valor del parmetro. En trminos ms
formales: una vez conocido el valor del
estimador, la distribucin de probabili-
dad conjunta de las variables muestrales
no depende del parmetro; entonces,
que informacin va a aportar la muestra
sobre el parmetro, si una vez conocido
el valor del estimador, su distribucin de
probabilidad ya no depende del parme-
tro? Evidentemente, ninguna.
CISS
E STIMADOR
A modo de ejemplo, considrense el
parmetro "altura media de los habitan-
tes de una determinada localidad" y el es-
timador "media aritmtica de las alturas
observadas en la muestra". Una vez cono-
cido el valor de la media muestral de al-
turas, la observacin de los valores mues-
trales (alturas de los individuos seleccio-
nados en la muestra) nos podr decir
acerca del valor de la altura media de los
habitantes de la localidad en cuestin.
Nos permitir observar caractersticas co-
mo la variabilidad de los valores muestra-
les (una determinada media muestral
puede darse con mucha o poca variabili-
dad de los valores muestrales), si su dis-
tribucin es o no asimtrica, etc. Pero no
nos dar informacin adicional sobre el
valor medio de las alturas de los habitan-
tes de la localidad en cuestin.
Y cmo medir la informacin que
contiene una muestra acerca de un par-
metro? Y como saber si un estimador
contiene la misma informacin que la
muestra acerca del parmetro en cues-
tin? La respuesta no es obvia, y excede
el mbito de este texto, pero a continua-
cin se muestran las expresiones que
dan respuesta a ambas preguntas.
Se denomina cantidad de informa-
cin de Fisher que contiene una muestra
a la siguiente expresin:
donde L denota la funcin de verosi-
militud (vase verosimilitud) del parme-
tro a la luz de la muestra X.
Como la informacin de Fisher es
una medida de informacin aditiva, y en
el muestreo aleatorio simple (que es el
habitual en el mbito inferencial) todas
las variables muestrales contienen la mis-
4563
E STIMADOR
ma informacin acerca del parmetro de
inters, en la prctica lo que se suele ha-
cer es calcular la informacin sobre el pa-
rmetro que contiene una nica varia-
ble muestral y, posteriormente se multi-
plica por n, el nmero de variables
muestrales:
Tambin en la prctica, para determi-
nar si un estimador es o no suficiente
(para estimar un determinado parme-
tro), se recurre al Criterio de Factoriza-
cin de Fisher-Neymann, que se formula
en los siguientes trminos: "La condi-
cin necesaria y suficiente para que un
estadstico sea suficiente es que la fun-
cin de verosimilitud del parmetro se
pueda descomponer en dos funciones:
una dependiente del parmetro y de la
muestra, a travs del estadstico, y otra
independiente del parmetro"
Otras propiedades relevantes que de-
be cumplir un estimador para ser califica-
do de buen estimador son la insesgadez
o ausencia de sesgo, la eficiencia o redu-
cida variabilidad y la consistencia o com-
portamiento probabilstico del estimador
a medida que aumenta el tamao de la
muestra.
Se dice que un estimador es in-
sesgado (centrado) si su valor espe-
4564
rado coincide con el parmetro a esti-
mar.
Por el contrario, si el esti-
mador ser sesgado (no centrado), sien-
do b() la cuanta del sesgo ( bias en in-
gls, de ah que se represente por una
b). Normalmente, el sesgo depende del
parmetro; de ah que se denote como
b().
Para entender mejor el concepto de
insesgadez, imaginemos una diana en cu-
yo centro est el parmetro a estimar. El
estimador har las funciones de una pis-
tola que se carga con balas que son las
distintas muestras de un determinado ta-
mao susceptibles de ser seleccionadas
en el proceso de muestro llevado a cabo.
Pues bien, si el estimador es insesgado o
centrado, al introducirle las balas (mues-
tras) y dispararlo proporcionar estima-
ciones que pueden estar todas ellas cen-
tradas en torno al verdadero valor del pa-
rmetro, representado grficamente por
una estrella, (Figuras 1 y 2) o no (Figura
3). Lgicamente, atendiendo al criterio
de insesgadez, desearemos estimadores
que proporcionen estimaciones como las
de las Figuras 1 y 2, y no como las de la
Figura 3.
CISS
 E STIMADOR

CISS 4565
E STIMADOR
Se dice que un estimador es asintti-
camente insesgado si, teniendo sesgo,
ste tiende a anularse a medida que au-
menta el tamao de la muestra:
Obviamente, en caso de no disponer
de estimadores insesgados se desea que
sean asintticamente insesgados.
Cntrese ahora la atencin en las Fi-
guras 1 y 2. Ambas corresponden a esti-
madores insesgados del parmetro , pe-
ro las estimaciones del primer estimador
(Figura 1) estn menos dispersas en tor-
no al verdadero valor del parmetro que
las proporcionadas por el estimador 2
(Figura 2). Pues bien, se dice que un esti-
mador insesgado es ms eficiente que
otro (tambin insesgado) si la variabili-
dad de sus estimaciones en torno a su
valor medio es menor que las de ese
otro. Lo dicho se puede generalizar al ca-
so en que ambos estimadores tengan el
mismo sesgo.
Dado que no parece muy efectivo el
tener que comparar la varianza de un de-
4566
terminado estimador (insesgado o con
un determinado sesgo) con la de todos
los posibles estimadores del parmetro
en cuestin (tambin insesgados o del
mismo sesgo), ahora la pregunta es: C-
mo saber si el estimador que estamos
manejando tiene la menor varianza posi-
ble de entre todos los estimadores inses-
gados o de un determinado sesgo? La
respuesta a efectos prcticos viene de la
mano de la denominada Cota de Fre-
chet-Cramer-Rao (CFCR). Si la varianza
del estimador en cuestin coincide con
la CFCR, entonces podremos encontrar
estimadores (insesgados o del sesgo con-
siderado) con la misma varianza que l,
pero no con una varianza inferior. Solo
queda, pues, definir la CFCR. La CFCR se
define como:
y en caso de estimadores insesgados
coincide el inverso de la cantidad de in-
formacin de Fisher:
CISS

Si un estimador tiene como varianza
la CFCR, se denomina eficiente absoluto,
si bien, en la realidad, se le suele deno-
minar simplemente eficiente.
No obstante, se ha de realizar una
matizacin a este respecto. Es posible
encontrar un estimador insesgado (o de
un determinado sesgo) que tenga la me-
nor varianza entre los de su clase pero
cuya varianza sea mayor que la CFCR.
Evidentemente, dicho estimador ser efi-
ciente absoluto aunque su varianza no al-
cance la CFCR. El alcanzar dicha cota es
una condicin suficiente de eficiencia ab-
soluta, pero no necesaria.
Igual que en el caso de la insesgadez,
en caso de no disponer de un estimador
eficiente absoluto, el second best ser la
disposicin de un estimador asinttica-
mente eficiente absoluto, esto es, con
menor varianza que sus contendientes a
medida que aumenta el tamao de la
muestra. De nuevo, bastar con que se
verifique que
si bien sta no es una condicin ne-
cesaria.
En caso de disponer de dos estima-
dores insesgados o del mismo sesgo, la
eleccin entre ellos est clara: el de me-
nor varianza o, lo que es lo mismo, el
ms eficiente de los dos. Sin embargo, si
uno tiene mayor sesgo y el otro menor
varianza, o uno tiene menor sesgo y el
otro mayor varianza, la decisin resulta
CISS
E STIMADOR
ms complicada. En estos casos, se suele
elegir el que menor error cuadrtico me-
dio tenga, siendo el error cuadrtico me-
dio la suma de los "defectos" de un esti-
mador (variabilidad y sesgo, este ltimo
al cuadrado para estar en igualdad de
condiciones con la varianza).
Este criterio, es, en general, cierta-
mente aceptable, pero presenta alguna
deficiencia. Tal es el caso de un estima-
dor con sesgo grande con una varianza
pequea cuyo error cuadrtico medio
sea menor que el de otro con mucha va-
rianza pero poco sesgo. En este caso, la
eleccin del primer estimador nos con-
denara a cometer un importante error
de estimacin (Figura 3), mientras que la
eleccin del segundo nos dara algunas
posibilidades de que la estimacin se si-
tuase "cerca" del valor del parmetro de
inters.
Dicho lo anterior, centrmonos aho-
ra en el comportamiento del estimador a
medida que aumenta el tamao de la
muestra. Si para un estimador dado, se
aumenta progresivamente el tamao de
la muestra, se esperar que, a partir de
un determinado tamao de muestra sea
muy raro que el error de estimacin co-
metido supere un determinado
> 0. En otras palabras, se esperar que
converja en probabilidad a :
O lo que es lo mismo, por el Teore-
ma de Tchebycheff, se esperar que la
varianza y el sesgo (si es que lo tuviese)
del estimador tiendan a cero a medida
4567
E STIMADOR MXIMO-VEROSMIL
que el tamao de la muestra tiende a in-
finito. Pues bien, a los estimadores que
verifican esta circunstancia se les deno-
mina estimadores consistentes.
JOS-MARA MONTERO LORENZO
LO ESENCIAL SOBRE
ESTIMADOR
Libros
MARTN-PLIEGO, J. MONTERO, J.M. Y RUIZ
MAYA, L. (2006): Problemas de Infe-
rencia Estadstica. Thomsom. Madrid.
ROHATGI, V. K. An introduction to
Probability Theory and Mathematical
Statistical, Wiley, 1976
RUIZ-MAYA, L. Y MARTN-PLIEGO, J.
(1995): Fundamentos de Inferencia
Estadstica. Thomsom. Madrid.
VLEZ, R. Y GARCA, A. Principios de In-
ferencia Estadstica. UNED, 1997.
ESTIMADOR
MXIMO-VEROSMIL
Vase: "Estimador".
ESTIMADOR
POR MOMENTOS
Vase: "Estimador".
ESTIMADOR
RECORTADO
Vase: "Estadstica robusta".
ESTOCSTICO
Stochastic
4568
El Estocstico es un indicador que
compara el precio de cierre de hoy con
el rango de precios de los "n" das ante-
riores (generalmente entre 5 y 25 sesio-
nes). El Estocstico se muestra en un
grfico en forma de porcentaje que oscila
entre 0 y 100, donde el nivel de 50 indica
que el precio de cierre de hoy se en-
cuentra en el valor medio entre el ms al-
to y el ms bajo de los ltimos "n" sesio-
nes; si se encuentra en cero indica que el
precio de cierre de hoy ha sido el precio
ms bajo de los ltimas "n" sesiones, y si
el Estocstico se encuentra en el nivel de
cien indica que el precio de cierre de hoy
es el ms alto de los ltimas "n" sesiones.
Por tanto, el Estocstico con valor 70 ex-
plica que el precio de cierre de hoy se
encuentra muy cerca del nivel ms alto
del rango de precios de los ltimos "n"
sesiones.
El Estocstico, para el cual se utiliza,
generalmente, un periodo de 5 das, se
representa en un grfico como una lnea
continua, tambin denominada lnea %K,
en el que se incluye, adicionalmente, la
media mvil simple de 3 das del Estocs-
tico, la cual se representa mediante una
lnea discontinua, tambin denominada
lnea %D. Adicionalmente, los niveles de
20 y de 80 del Estocstico son sealados
a travs de una lnea horizontal a lo largo
del grfico, de tal forma que valores por
encima de 80 indican sobrecompra y va-
lores por debajo de 20 indican sobreven-
ta.
Las seales de compra y de venta con
el indicador Estocstico se producen en
los siguientes casos:
- Por el cruce del indicador y su media
mvil.
- En los valores extremos del Estocs-
tico.
- Por la identificacin de divergencias
con el grfico de precios.
CISS
 E STOCSTICO

CISS 4569
E STOCSTICO

4570 CISS

Con respecto a los cruces entre el Es-
tocstico y su media mvil, las seales de
compra y de venta se generan de la si-
guiente forma:
- La seal de compra se produce cuan-
do el Estocstico (%K) cruza al alza
su media mvil (lnea %D) y se man-
tiene sobre ella.
- La seal de venta se produce cuando
el Estocstico (%K) cruza a la baja su
media mvil (lnea %D) y se mantie-
ne por debajo de ella.
Se puede mejorar la operativa ex-
puesta anteriormente tomando solamen-
te como referencia los niveles superiores
a 80 o inferiores a 20, actuando stos co-
mo zonas de sobrecompra o de sobre-
venta, respectivamente, para formular se-
ales de compra o de venta, es decir:
- La seal de compra se genera cuan-
do el Estocstico se encuentra por
debajo de 20, es decir, en zona de
sobreventa, puesto que advierte que
los precios podran subir a corto pla-
zo. La confirmacin del giro al alza
de los precios se puede confirmar
cuando el Estocstico cruce hacia
arriba su media mvil.
- La seal de venta se genera cuando
el Estocstico se encuentra por enci-
ma de 80, es decir, en zona de sobre-
compra, advirtiendo de que los pre-
cios podran retroceder a corto pla-
zo. La confirmacin del giro a la baja
de los precios se puede confirmar
cuando el Estocstico cruce hacia
abajo su media mvil.
Dado que el Estocstico de 5 das es
un indicador muy voltil que proporcio-
na numerosas seales es conveniente
que sea utilizado por operadores bursti-
les a corto plazo. Si se pretende operar a
ms medio plazo debe ampliarse el n-
mero de perodos tomados en considera-
cin, pudiendo ser de 10, 15, hasta apro-
CISS
E STRATEGA
ximadamente 25 das, o bien tomar el Es-
tocstico de 5 sesiones en un grfico se-
manal, de tal forma que el indicador que-
dar ms suavizado.
Tambin puede proporcionar sea-
les por divergencias entre el grfico de
precios y el Estocstico, es decir:
- La seal de compra se genera ante
una divergencia alcista, es decir,
cuando la cotizacin alcanza nuevos
mnimos descendentes, mientras
que el Estocstico dibuja dos mni-
mos ascendentes.
- La seal de venta se genera ante una
divergencia bajista, es decir, cuando
los precios alcanzan nuevos mxi-
mos, es decir, resistencias ascenden-
tes, mientras que el Estocstico dibu-
ja, al menos, dos mximos o resisten-
cias descendentes.
Sin embargo, las mejores seales de
compra o de venta se pueden obtener te-
niendo en cuenta conjuntamente los tres
criterios expuestos, es decir:
- La seal de compra se genera cuan-
do el indicador genera una divergen-
cia alcista en zona de sobreventa y la
lnea %K rompe al alza su media m-
vil (lnea %D).
- La seal de venta se genera cuando
el indicador genera una divergencia
bajista en zona de sobrecompra y la
lnea %K rompe a la baja su media
mvil (lnea %D).
JOS LUIS MATEU GORDON
Vase tambin: "Anlisis tcnico"; "Chart"; "Media
mvil" y "Tendencia".
ESTRATEGA
Strategist
4571
E STRATEGA
I. CONCEPTO II. CUALIDADES DEL ESTRATEGA
1. La creatividad 2. La visin estratgica 3.
Manejar el cambio estratgico
I. CONCEPTO
Persona o grupo de personas que se
ocupan de formular e implementar una
estrategia, es decir, que toman decisio-
nes estratgicas.
El estratega puede estar dotado de
autoridad formal o no. Se puede tratar
de un directivo de la alta direccin (di-
rector general o manager) o de la lnea
media (mando intermedio) o de un em-
presario, en cuyo caso est dotado de au-
toridad formal, reconocido por la empre-
sa y reflejado en su estructura organizati-
va. Pero tambin puede ser una persona
(un lder), que sin cargo formal en la em-
presa, asuma determinadas decisiones.
Incluso hay empresarios o directivos que
no son estrategas, porque no estn capa-
citados para tomar decisiones estratgi-
cas.
Kenichi Ohmae ha sido uno de los
principales autores que han definido el
concepto de estratega a travs de su obra
La mente del estratega, en la que analiza
el xito de la gestin de las empresas ja-
ponesas. Es presidente de las oficinas de
McKinsey & Company en Japn.
II. CUALIDADES DEL ESTRATEGA
Existe un debate permanente sobre
si para tener xito en el mundo de los
negocios es necesario hacer un ejercicio
de reflexin, anlisis y planificacin o si
es suficiente con la improvisacin. O lo
que es lo mismo, si el estratega nace o se
hace.
La mayora de los autores sealan,
como principales cualidades de un estra-
tega las siguientes: intuicin, creatividad,
imaginacin, visin de futuro, visin de
globalidad, inteligencia emocional, capa-
4572
cidad de decisin, capacidad para asumir
un riesgo, etc. Todas estas cualidades o
quizs algunas ms, constituyen lo que
se denomina el pensamiento estratgico,
el cual obedece a un pensamiento crti-
co, reflexivo y de anlisis permanente,
que combina el mtodo analtico y la fle-
xibilidad mental. Pero el estratega tam-
bin necesita tener una metodologa, dis-
ciplina mental y capacidad de trabajo.
El anlisis es el punto de partida del
pensamiento estratgico y el estratega es
un pensador flexible que identifica las
distintas alternativas posibles y analiza
sus ventajas e inconvenientes constante-
mente mediante un comportamiento
proactivo. El estratega ha de aprender a
crear oportunidades, transformar las
amenazas en oportunidades y encontrar
oportunidades en tiempos de crisis.
1. La creatividad
Una de las cualidades ms importan-
tes del estratega es la creatividad o inspi-
racin creadora. Segn Ohmae, la creati-
vidad es la habilidad para combinar, sin-
tetizar o reacomodar fenmenos que no
tenan una relacin previa, de manera
que la mezcla resultante resulte ser ms
provechosa que cada uno de sus compo-
nentes. La creatividad no se ensea, pero
s se puede aprender a desarrollarla
conscientemente cuando la persona
cuenta con sensibilidad, voluntad y re-
ceptividad.
Tres son los elementos (las tres "R")
clave para desarrollar la creatividad:
a) Realidad: tener conciencia del con-
texto en el que se mueve y detectar
con rapidez los posibles cambios
que se puedan producir para adap-
tarse a ellos, incluso si es posible
adelantarse.
b) Receptividad: determinar el momen-
to y la situacin apropiada en la que
CISS

se debe actuar o tomar una decisin.
Conocer el grado de respuesta o re-
ceptividad del entorno frente a la de-
cisin tomada.
c) Recursos: conocer los recursos y ca-
pacidades que se poseen para ejecu-
tar la decisin y valorar la posicin
de adquirir aquellos recursos que no
se tienen pero que seran necesarios
para implementar con xito la estra-
tegia.
Los tres elementos anteriores son
necesarios pero no suficientes para con-
seguir el pensamiento creativo. Hace fal-
ta adems, desarrollar tres condiciones:
a) Una carga inicial: es la visin o fuerza
interna que se tiene desde el princi-
pio y es el mvil esencial de la creati-
vidad intuitiva.
b) Una antena direccional: conocimien-
tos necesarios para descubrir y selec-
cionar las ideas potencialmente via-
bles.
c) Tolerancia a la esttica de la creativi-
dad: capacidad para enfrentarse a las
crticas y al riesgo asociados a cual-
quier decisin, es decir, para asumir
que es posible fracasar o no alcanzar
lo deseado.
2. La visin estratgica
Las armas del estratega son el pensa-
miento tctico, la consistencia y la cohe-
rencia. A partir de una determinada in-
formacin, el estratega deber crear un
mtodo que sirva para aclarar la confu-
sin y producir ideas o innovaciones que
mejoren la situacin de la empresa en el
mercado, mediante el cuestionamiento
de los supuestos prevalecientes median-
te una pregunta: "por qu?". De esta ma-
nera, se identifican las situaciones que
impiden las mejoras fundamentales y se
logran avances para alcanzar los objeti-
vos.
CISS
E STRATEGA
El pensamiento estratgico debe es-
tar respaldado por el uso diario de la
imaginacin y por un constante entrena-
miento en los procesos lgicos del pen-
samiento. Los directivos y empresarios
no deben utilizar el pensamiento estrat-
gico para resolver problemas imprevis-
tos, sino que deben desarrollar la cos-
tumbre de pensar estratgicamente, y
hacerlo en forma natural.
El diseo de una estrategia es simple-
mente la lgica resultante de nuestro
proceso de pensamiento habitual, es
cuestin de filosofa a largo plazo y no de
pensamiento oportuno a corto plazo. Pa-
ra llegar a ser un estratega eficaz, es ne-
cesaria la constante prctica del pensa-
miento estratgico.
Segn Ohmae, el arte del pensa-
miento estratgico se practica con mayor
xito cuando se tienen en mente los si-
guientes factores:
a) Pensamiento flexible: el verdadero
estratega intelectual puede respon-
der con flexibilidad a los cambios
que sufra la situacin de la empresa;
dicha flexibilidad aumenta las posibi-
lidades de xito.
b) Peligros del perfeccionamiento: al
competir por una parte del mercado,
no tiene sentido tratar de elaborar la
"estrategia perfecta"; bastar contar
con una estrategia marginalmente
superior para ganar a la competen-
cia.
c) Cuidar la perspectiva de los detalles:
un directivo propenso a preocuparse
demasiado por los detalles es inca-
paz de tomar una decisin que a pri-
mera vista parece tener un 90% de
probabilidad de ser la correcta. Para
remediar este problema, primero de-
be hacer una lista de cada punto en
los que tenga dudas, despus debe
estimar la probabilidad del resultado
4573
E STRATEGA
de cada uno de ellos, y finalmente
evaluar el probable impacto sobre el
resultado general si cada decisin tu-
viera un resultado negativo; si cada
resultado negativo de cada duda sin
aclarar no afecta significativamente el
resultado global -como generalmen-
te ocurre- el gerente puede y debe
hacer a un lado sus dudas y proceder
con audacia a tomar la decisin.
d) Enfoque en los factores clave: en
cualquier negocio, siempre hay unos
pocos factores que son los que de-
terminan el resultado, de manera
que la empresa obtendr el xito si
consigue controlar y aplicar dichos
factores.
e) Desafo de las restricciones: el pen-
sador estratgico puede generar una
conciencia de lo que podra ser un
estado ideal de los negocios -an
cuando parezca inalcanzable- y de
esta manera puede ver las limitacio-
nes como obstculos que s pueden
salvarse para llegar a la solucin
ideal. Cuando en una empresa se lo-
gra el reconocimiento comn de la
meta ideal, todas las personas invo-
lucradas pueden concentrarse con-
juntamente en las formas de eliminar
los obstculos que impiden alcanzar
la solucin.
3. Manejar el cambio estratgico
Dado que los cambios en el entorno
son constantes, para Ohmae, el pensador
estratgico requiere tener sensibilidad,
profundidad y una mente inquisitiva que
no evite enfrentarse al "status quo". Ade-
ms, necesita ser una persona equilibra-
da, que sea capaz de solucionar proble-
mas integrales y no abocarse a una sola
situacin. Para sugerir nuevas ideas, el
estratega cuenta con tres tcnicas bsicas
que puede utilizar:
a) Eliminar los cuellos de botella, es de-
cir, hacer frente a los problemas que
4574
se presenten tratando de encontrar-
les una solucin.
b) Proponer nuevas combinaciones,
preguntndose qu pasara si se
combinaran las lneas de produccin
existentes, lo cual generara ideas
nuevas que debern analizarse para
comprobar su potencial en el merca-
do y el grado real de factibilidad.
c) Llevar al mximo los grados de liber-
tad estratgica, con el objeto de lo-
grar una diferenciacin mximas con
la competencia en la satisfaccin de
las necesidades de los consumido-
res.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Estrategia de empresa".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGA
Libros
DRUCKER, PETER Y MARCIARIELLO, JOSEPH, El
ejecutivo eficaz en accin , Editorial
Deusto, Bilbao, 2006.
OHMAE, KENICHI, La mente del estrate-
ga, Editorial McGraw-Hill, Madrid,
2 edicin, 2004.
Artculos de opinin
POPP, WOLFANG Y HINTERHUBER, HANS H.,
"Cmo distinguir un estratega de un
simple directivo" , Harvard Deusto
Business Review, nm. 51, 1992, pp.
4-14.
RIVKIN, JAN W. Y GAVETTI, GIOVANNI,
"Cmo piensa realmente un estratega:
explotar el poder de la analoga",
Harvard Business Review, Vol. 83,
nm. 4, 2005, pp. 36-45.
CISS

ESTRATEGIA
COMERCIAL
Vase: "Plan de marketing".
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Competitive strategy
I. CONCEPTO II. TIPOS DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS 1. Estrategia de liderazgo en
costes 2. Estrategia de diferenciacin 3.
Estrategia de enfoque
I. CONCEPTO
Estrategia que formula la empresa
para cada uno de sus negocios o activida-
des a los que se dedica y que viene de-
terminada por el tipo de argumento
competitivo que va a utilizar (argumento
en costes o argumento en diferencia-
cin). Tambin se denomina estrategia
de negocio.
II. TIPOS DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
Las estrategias competitivas genri-
cas, segn Michael Porter (1980), son
tres:
1) Estrategia de liderazgo en costes
2) Estrategia de diferenciacin
3) Estrategia de enfoque, segmentacin
o nicho
1. Estrategia de liderazgo en costes
La estrategia de liderazgo en costes
tiene sus orgenes en los aos sesenta-se-
tenta en pleno boom econmico, cuan-
do la demanda es muy superior a la ofer-
ta y, por tanto, las empresas no tienen
que realizar un esfuerzo por vender sus
CISS
E STRATEGIA COMPETITIVA
productos. En este contexto (entorno fa-
vorable), la empresa pone el nfasis en la
eficiencia, buscando fabricar al menor
coste posible.
a) Definicin
La estrategia de liderazgo en costes
es una estrategia competitiva que tiene
por objeto conseguir una ventaja en cos-
tes con respecto a sus competidores. En
este sentido, no es lo mismo una estrate-
gia de liderazgo en costes que una estra-
tegia de reduccin de costes o que una
estrategia de precios bajos.
La estrategia de reduccin de costes
persigue una disminucin de costes pero
sin llegar necesariamente a ser la empre-
sa lder en costes. De hecho, todas las
empresas persiguen la reduccin de cos-
tes, incluso aunque su estrategia compe-
titiva sea la diferenciacin y no el lideraz-
go en costes.
La estrategia de precios bajos es una
estrategia funcional en marketing que
busca diferenciar su producto mediante
unos precios ms bajos que los de la
competencia. Aunque una estrategia de
liderazgo en costes (o incluso de reduc-
cin de costes), permite seguir tambin
una estrategia de precios bajos, no son lo
mismo.
La estrategia de liderazgo en costes
se da cuando la empresa que la persigue,
consigue alcanzar unos niveles de costes
inferiores a los de la competencia, tal co-
mo muestra la siguiente figura.
La empresa A es lder en costes por-
que ha conseguido reducir sus costes
por debajo de los costes de su competi-
dor (empresa B), de manera que obtiene
un margen de beneficio mayor. La em-
presa A podra optar por aplicar una es-
trategia de reduccin de precios con el
objeto de quitarle cuota de mercado a B
e incluso expulsarla del mercado.
4575
E STRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia de liderazgo en costes
requiere de un control presupuestario y
de unos volmenes altos de produccin
y de inversiones. El control presupuesta-
rio incluye el control de costes, funda-
mental para facilitar la reduccin de los
costes de la empresa. Los volmenes al-
tos de produccin facilitan la obtencin
de economas de escala y, en general,
ventajas en costes.
b) Factores que favorecen la estrategia
Varios son los factores que pueden
favorecer la implementacin de una es-
trategia en costes:
1) Obtencin de economas de escala:
disminucin de los costes unitarios
como consecuencia de un aumento
en el volumen de produccin.
2) Acumulacin del efecto experiencia:
el aprendizaje en la realizacin de las
tareas permite reducir el tiempo de
ejecucin de las mismas y, por tanto,
reducir costes.
3) Introduccin de procesos innovado-
res: las innovaciones tecnolgicas,
por ejemplo, permiten aumentar los
niveles de productividad y, por tan-
to, los costes de la empresa.
4) Acceso a materias primas y otros re-
cursos: lo que permite abaratar los
4576
costes de produccin de la empresa,
al reducir los costes de adquisicin
de las materias primas y materiales
que necesita la empresa para produ-
cir.
5) Localizacin adecuada de la empresa
(de la planta industrial, de los alma-
cenes, del punto de venta): la proxi-
midad a las fuentes de suministro o a
los mercados (o a las dos al mismo
tiempo) permite reducir los costes
de transporte (de los inputs y de los
outputs), disminuyendo, por ende,
los costes totales de la empresa.
6) Cooperacin con clientes y provee-
dores: la firma de acuerdos favora-
bles con clientes y con proveedores,
le permite a la empresa conseguir
descuentos (por pronto pago o por
la compra de grandes volmenes de
materias primas, por ejemplo), ajus-
tar los plazos de entrega, mejorar la
calidad de los materiales, etc., lo que
redunda en sus costes de produc-
cin.
7) Control de costes por parte de la
empresa: el control de costes permi-
te detectar en qu aspectos se puede
mejorar y, por tanto, introducir cam-
bios que permitan abaratar costes
para la empresa.
CISS

8) Ajustar la capacidad productiva de la
empresa a la demanda del mercado:
un exceso de capacidad productiva
genera un aumento de costes fijos
innecesarios. Por tanto, la empresa
deber conocer cul es su demanda
estimada y ajustar su capacidad de
produccin a esta, abaratando sus
costes fijos de produccin.
La empresa, en funcin de sus carac-
tersticas y de las caractersticas de sus
productos/ servicios, deber tratar de
conseguir todos o algunos de los facto-
res citados. De esta manera, podr ser l-
der en costes o, en menor medida, redu-
cir sus costes.
c) Riesgos asociados a la estrategia
Por ltimo, la estrategia de liderazgo
en costes lleva unidos una serie de ries-
gos que la empresa deber conocer y va-
lorar antes de implementar su estrategia.
Dichos riesgos son:
1) Que el resto de empresas (competi-
dores) lleguen a alcanzar una reduc-
cin similar a la de nuestra empresa,
en cuyo caso la ventaja en costes
quedar neutralizada y dejaremos de
ser lderes en coste. Ello depender
de las capacidades y los recursos ne-
cesarios para conseguir una reduc-
cin de costes.
2) Que la reduccin de costes no com-
pense la prdida de beneficios por
falta de calidad o diferenciacin. Este
riesgo es especialmente importante
en el caso de sectores o productos
donde el cliente valora la calidad del
producto o no es tan sensible a los
precios. La empresa, antes de aplicar
la estrategia de liderazgo en costes,
deber analizar los gustos y preferen-
cias de sus clientes.
3) Que los clientes demanden un pro-
ducto o servicio de mayor calidad.
Esta situacin es an mayor que en
CISS
E STRATEGIA COMPETITIVA
el caso del riesgo anterior, pues se
trata de sectores donde claramente
el cliente prefiere la calidad al pre-
cio.
4) Que aparezca un lmite a la reduc-
cin de costes. La reduccin de cos-
tes siempre tiene un lmite; la cues-
tin es determinar si ese lmite per-
mite un margen lo suficientemente
grande como para que la empresa l-
der pueda marcar una diferencia res-
pecto a sus competidores. De lo con-
trario, los competidores alcanzarn
con facilidad la reduccin de costes
conseguida por el lder, neutralizan-
do la ventaja.
2. Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin surge
cuando la empresa se ve obligada a
adoptar estrategias para captar a sus
clientes. Toda la oferta productiva no tie-
ne garantizada su venta, a no ser que la
empresa convenza al cliente para com-
prar. Surgen con la Era del Marketing du-
rante finales de los setenta y comienzos
de los ochenta.
a) Definicin
La estrategia de diferenciacin es una
estrategia competitiva que busca captar
la atencin del cliente, de manera que
ste perciba el producto/ servicio que le
ofrece la empresa como diferente (me-
jor) al de la competencia. Se ha de desta-
car que la percepcin de diferencia la ha
de tener el cliente; la empresa puede
pensar que fabrica el mejor producto del
mundo, pero si el cliente no lo percibe
as, no servir de nada.
Una manera de conseguir la diferen-
ciacin es a travs de la mejora de la cali-
dad del producto/ servicio; sin embargo,
no es la nica forma de conseguirlo. De
hecho, estrategia de diferenciacin y es-
trategia de mejora de la calidad no son lo
mismo; al igual que tampoco es lo mis-
4577
E STRATEGIA COMPETITIVA
mo una estrategia de diferenciacin y
una estrategia de precios altos. El au-
mento de los precios o la mejora de la
calidad son estrategias funcionales (de
marketing y de investigacin y desarrollo
respectivamente), que pueden contri-
buir, en parte, a la diferenciacin del pro-
ducto/ servicio, pero no exclusivamente.
De hecho, hay empresas que an si-
guiendo una estrategia de diferenciacin
con un xito claro, sus precios son muy
competitivos (por ejemplo, Coca-Cola).
Del mismo modo, hay empresas que
En este caso, la empresa A es la em-
presa diferenciada frente a la empresa B.
Como se puede observar, la diferencia-
cin supone un aumento de costes, por
lo que para mantener el margen unitario
de beneficio, la empresa A se ve obligada
a aumentar su precio (ms caro que B).
Otra opcin sera reducir el margen uni-
tario de beneficio, manteniendo el pre-
cio al mismo nivel que su competidor.
No obstante, se est presuponiendo que
la diferenciacin se consigue con el au-
mento de costes, lo que no siempre es
as.
Para llevar a cabo una estrategia de
diferenciacin se requiere:
1) Habilidad comercializadora y motiva-
cin de los trabajadores: el marke-
ting es una herramienta fundamental
4578
aunque poseen un producto o servicio
diferenciado, su calidad no es mayor que
la de los productos de la competencia
(por ejemplo, Hipercor o los supermer-
cados de El Corte Ingls).
La estrategia de diferenciacin se
consigue cuando la empresa ofrece un
producto o servicio que los clientes per-
ciben como mejor, tal como se puede
observar grficamente en la siguiente fi-
gura.
en la diferenciacin. Esta se puede
conseguir mediante un trato directo
y personalizado al cliente, lo que exi-
ge tener empleados motivados dis-
puestos a esforzarse comercialmen-
te.
2) Reputacin empresarial, sobre todo
en calidad. Una buena imagen o un
prestigio de marca son elementos
que garantizan la diferenciacin. El
prestigio, por ejemplo, de El Corte
Ingls, es una garanta de calidad pa-
ra el cliente. O empresas que han
conseguido que el cliente asocie su
marca con el producto (Coca-Cola y
refresco de cola, Danone y yogurt,
por ejemplo).
3) Larga tradicin en el sector y fuerte
coordinacin: el cliente conoce a la
CISS

empresa y sabe que tiene una expe-
riencia dilatada en el tiempo, lo que
para l es garanta de calidad frente a
otras empresas ms recientes.
4) Fuerte cooperacin en los canales de
distribucin: esto permite ofrecer el
producto o servicio al cliente en las
mejores garantas posibles, de mane-
ra que el fabricante no pierde el con-
tacto con el cliente.
b) Factores que favorecen la estrategia
Varios son los factores que pueden
favorecer la implementacin de una es-
trategia de diferenciacin. Adems, se
pueden agrupar en tres tipos diferentes:
procedentes de las caractersticas del
producto, procedentes de las caracters-
ticas de la empresa y procedentes de las
caractersticas del mercado o sector:
1) Factores procedentes de las caracte-
rsticas del producto o servicio:
Factores fsicos: tamao, forma,
color, etc.
Factores asociados al rendimien-
to del producto: fiabilidad, segu-
ridad.
Complementos al producto prin-
cipal: productos complementa-
rios.
Factores intangibles al producto
o servicio: sociales, psicolgicos,
estticos.
2) Factores procedentes de las caracte-
rsticas de la empresa:
Manera de concebir y de llevar el
negocio: transparencia, por
ejemplo.
Forma de relacionarse con los
clientes: trato personalizado, por
ejemplo.
tica y prestigio de la empresa:
imagen de la empresa en la so-
ciedad.
CISS
E STRATEGIA COMPETITIVA
3) Factores procedentes de las caracte-
rsticas del mercado o sector:
Percepcin y valoracin del pro-
ducto o servicio por parte del
cliente y variedad de gustos de
los consumidores.
Preferencias y necesidades de
los clientes.
c) Riesgos asociados a la estrategia
Por ltimo, la estrategia de diferen-
ciacin lleva unidos una serie de riesgos
que la empresa deber conocer y valorar
antes de implementar su estrategia. Di-
chos riesgos son:
1) Cuando la diferencia de calidad de
nuestro producto o servicio no es
suficiente para compensar la diferen-
cia de precios en relacin con los
productos de los competidores. Este
riesgo es alto en aquellos sectores
donde la fidelidad del cliente es baja,
como por ejemplo, en el caso del
sector bancario. Cuando una entidad
de crdito ofrece un prstamo hipo-
tecario a un tipo de inters ms bajo,
el cliente puede proceder a la subro-
gacin, abandonando la entidad con
la que inicialmente mantena el con-
trato.
2) Cuando el cliente deja de percibir el
producto o servicio como diferente.
Un cambio en las preferencias o en
los gustos de los clientes, puede ha-
cernos perder la ventaja en diferen-
ciacin que tenamos. La empresa
deber estar atenta a los cambios del
mercado.
3) La generalizacin de la diferencia-
cin, es decir, cuando el resto de
empresas competidoras son capaces
de igualarnos en calidad, imagen,
etc. mediante la imitacin, neutrali-
zando as la ventaja competitiva que
se tena.
4579
E STRATEGIA COMPETITIVA
3. Estrategia de enfoque
La estrategia de segmentacin, enfo-
que o nicho surge cuando una empresa
no es capaz de competir en todo el mer-
cado y, por tanto, necesita centrar su ne-
gocio o actividad en una parte del mis-
mo. La segmentacin puede ir unida al
tamao (las empresas ms pequeas
tienden a segmentar el mercado), aun-
que no siempre, dado que pueden haber
grandes empresas que se organizan en
forma de divisiones o unidades estratgi-
cas de negocios, cada una de las cuales
se especializa o se centra en un segmen-
to determinado del mercado. Por ejem-
plo, una entidad bancaria (banco, caja de
ahorros o cooperativa de crdito) que
crea oficinas especializadas en segmen-
tos de rentas altas, en autnomos y pe-
queos empresarios o en grandes em-
presarios.
Es importante sealar que no es lo
mismo una estrategia de segmentacin
que una estrategia de especializacin,
aunque pueden ser complementarias o
realizarse conjuntamente. La estrategia
de especializacin se produce cuando la
empresa se dedica a un determinado
producto o servicio, mientras que la es-
trategia de segmentacin tiene que ver
con un submercado o nicho de mercado.
a) Definicin
La estrategia de enfoque consiste en
dirigir la actividad de la empresa hacia un
segmento concreto del mercado, dado
que la empresa est capacitada para cu-
brir las necesidades del cliente de ese
segmento con mayor efectividad que la
competencia. Por ejemplo, en el sector
bancario en Espaa, las cajas rurales loca-
les segmentan su mercado al sector agra-
rio y a los socios de la cooperativa agraria
de una determinada localidad, concen-
trando la mayor parte de su actividad
crediticia en dicho segmento.
4580
La estrategia de enfoque se puede
llevar a cabo, bien mediante una estrate-
gia de liderazgo en costes, bien mediante
una estrategia de diferenciacin.
Puede suponer un lmite al creci-
miento de la empresa, dado que sta de-
sarrolla su actividad en un mercado res-
tringido o reducido, por lo que sus posi-
bilidades de crecimiento estn limitadas
a dicho segmento. No obstante, tambin
puede haber segmentos de mercado en
crecimiento.
b) Factores que favorecen la estrategia
Varios son los factores que pueden
favorecer la implementacin de una es-
trategia de enfoque, entre los cuales des-
tacamos los siguientes:
1) El segmento del mercado ha de ser
lo suficientemente grande para ser
rentable. La empresa deber centrar-
se en nichos de mercado que sean
rentables, por lo que tendr que te-
ner un tamao mnimo que garanti-
ce la rentabilidad de la empresa.
2) El segmento de mercado deber te-
ner un buen potencial de crecimien-
to. La empresa ha de buscar segmen-
tos del mercado que se encuentren
en una fase de crecimiento, es decir,
con expectativas de aumento de la
cuota de mercado.
3) El segmento de mercado no ha de
ser crucial o fundamental para el xi-
to de los competidores importantes.
Se ha de buscar segmentos que no
sean perseguidos por las grandes
empresas o por las empresas ms
fuertes del sector, es decir, segmen-
tos que pasen desapercibidos.
4) La empresa ha de poseer los recur-
sos y capacidades adecuados para
competir con garantas de xito en el
segmento de mercado.
CISS

5) La empresa posee una imagen y un
prestigio entre los clientes que cons-
tituyen el segmento de mercado
donde desea competir. Hay empre-
sas que aprovechan el prestigio ad-
quirido en un determinado segmen-
to, para empezar a competir en otro
segmento distinto. Por ejemplo, den-
tro del sector de la distribucin ali-
menticia, la empresa Pascual aprove-
ch su imagen en el segmento de las
leches para entrar tambin en el seg-
mento de los zumos o en el de los
derivados lcteos.
c) Riesgos asociados a la estrategia
Por ltimo, la estrategia de enfoque
lleva unidos una serie de riesgos que la
empresa deber conocer y valorar antes
de implementar su estrategia. Dichos
riesgos son:
1) Los competidores pueden igualar a
la empresa en el segmento de mer-
cado donde sta realiza su actividad.
Esto supone lo que se denomina am-
pliacin del segmento: la competen-
cia que exista en el conjunto del
mercado, se reproduce en un seg-
mento concreto.
2) Las preferencias y necesidades del
cliente del segmento pueden cam-
biar hacia el mercado global, de ma-
nera que el segmento desaparece.
3) Cuando el segmento, por su ritmo o
tasas de crecimiento, se vuelve atrac-
tivo para el resto de empresas del
mercado. En este caso, las empresas
competidoras pueden decidir entrar
en dicho segmento, produciendo la
ampliacin del segmento (riesgo
analizado en el primer punto).
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Modelo porteriano".
CISS
E STRATEGIA CORPORATIVA
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Libros
PORTER, MICHAEL E., Estrategias com-
petitivas, Editorial Continental, M-
xico, 1982.
PORTER, MICHAEL E., Ventaja Competi-
tiva, Editorial Continental, Mxico,
1985.
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Corporative strategy
I. CONCEPTO II. TIPOS DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
I. CONCEPTO
La estrategia corporativa correspon-
de a la estrategia global o maestra de la
empresa (es nica para la empresa) y da
respuesta a la cuestin sobre cul es el
mbito de actuacin de la empresa, o lo
que es lo mismo, cul o cules son las ac-
tividades o negocios a los que se dedica
la empresa. Sirve para conectar la empre-
sa con su entorno.
La estrategia corporativa se dividir,
en el caso de empresas diversificadas o
con unidades estratgicas de negocio, en
estrategias de negocios o competitivas.
Cuando la empresa no posee unidades
estratgicas de negocio, la estrategia cor-
porativa se descompone directamente
en estrategias funcionales.
II. TIPOS DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
Para identificar las estrategias corpo-
rativas que puede formular una empresa,
4581
E STRATEGIA CORPORATIVA
se puede utilizar la Matriz de crecimiento
de Ansoff.
La Matriz se disea a travs de dos di-
mensiones clave: los productos y los
mercados. La empresa puede ampliar su
Figura. Matriz de crecimiento de Ansoff
Producto actual
Mercado actual CONSOLIDACIN
DEL MERCADO
Mercado nuevo DESARROLLO DE MERCADOS
Fuente: Ansoff (1997)
En ella, se describen cuatro tipos di-
ferentes de estrategias corporativas basa-
das en el crecimiento empresarial:
1) Estrategia de especializacin o de
consolidacin del mercado (produc-
to actual y mercado actual): consoli-
dacin de la actividad o negocio al
que se dedica la empresa mediante
una estrategia especializada en el
producto o servicio que se ofrece
dentro del mercado en el cual se ac-
ta.
2) Estrategia de desarrollo de produc-
tos o expansin de productos (pro-
ducto nuevo y mercado actual): lan-
zamiento de nuevos productos o
mejora de los productos actuales de
la empresa.
3) Estrategia de desarrollo de mercados
(producto actual y mercado nuevo):
entrada en mercados nuevos en los
cuales se ofrece el producto o servi-
cio de la empresa.
4) Estrategia de diversificacin (produc-
to nuevo y mercado nuevo): entrada
en un mercado nuevo con un pro-
ducto o servicio nuevo, o lo que es
lo mismo, dedicarse a una actividad
o negocio nuevo, relacionado o no
con el actual.
4582
cartera de productos (de productos ac-
tuales a productos nuevos), su mbito
geogrfico (de mercados actuales a mer-
cados nuevos) o ambas cosas al mismo
tiempo. La matriz queda representada en
la siguiente figura.
Producto nuevo
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
DIVERSIFICACIN
A su vez, cada una de las cuatro es-
trategias descritas puede adoptar dife-
rentes tipos o modalidades de crecimien-
to o desarrollo, a saber:
1) Crecimiento interno: modalidad de
crecimiento a travs de la cual la em-
presa emplea sus propios recursos y
capacidades. Por ejemplo, un desa-
rrollo de mercados mediante creci-
miento interno puede consistir en
abrir filiales de venta en otros pa-
ses.
2) Crecimiento externo: modalidad de
crecimiento a travs de la cual la em-
presa emplea los recursos y capaci-
dades de otras empresas. Por ejem-
plo, el desarrollo de mercados se
puede realizar mediante la creacin
de una empresa conjunta en colabo-
racin con una empresa local.
3) Crecimiento mixto o hbrido: moda-
lidad de crecimiento a travs de la
cual la empresa emplea tanto los re-
cursos y capacidades propias como
los de otras empresas. Por ejemplo,
la empresa realiza un desarrollo de
mercados adquiriendo una empresa
local, a la vez que enva a dicho pas
a alguno de sus empleados ms ex-
CISS

perimentados para iniciar la activi-
dad.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Diversificacin estratgica" y "Es-
trategia de crecimiento".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Libros
ANSOFF, I., La direccin y su actitud
ante el entorno, Editorial Deusto, Bil-
bao, 1997.
GUERRAS, LUIS NGEL Y NAVAS, JOS EMILIO,
Direccin Estratgica, Editorial Civi-
tas, Madrid, 2007.
JOHNSON, G., SCHOLES, K. Y WHITTINGTON,
R. (2006): Direccin Estratgica, Edi-
torial Prentice-Hall, Madrid, 2006.
Artculos de opinin
FORCADELL, FRANCISCO JAVIER, "Creci-
miento empresarial, estrategia cor-
porativa y recursos", Estudios finan-
cieros. Revista de contabilidad y tri-
butacin: Comentarios, casos prcti-
cos, nm. 274, 1, 2006, pp. 153-174.
SUREZ GONZLEZ, ISABEL, "El anlisis
del crecimiento de la empresa desde
la direccin estratgica", Papeles de
economa espaola, nm. 78-79,
1999, pp. 78-100.
ESTRATEGIA
DE ASPIRACIN
Pull strategy
I. CONCEPTO 1. Introduccin 2. Definicin 3.
Objetivos II. FACTORES CLAVE DE LA
ESTRATEGIA DE ASPIRACIN 1. Herramientas
de comunicacin 2. El coste de la estrategia de
aspiracin y sus implicaciones en las empresas 3.
CISS
E STRATEGIA DE ASPIRACIN
Ventajas de la estrategia de aspiracin III.
INTERNET, UN ALIADO DE LA ESTRATEGIA DE
ASPIRACIN
I. CONCEPTO
1. Introduccin
La estrategia de distribucin del fa-
bricante no solo asume el diseo y selec-
cin de los canales ms adecuados a sus
objetivos, tambin debe conseguir una
efectiva direccin y gestin de las relacio-
nes con los miembros del canal. El obje-
tivo es lograr unas buenas relaciones con
los intermediarios, que se concreten en
un mayor equilibrio entre las partes y un
superior control por parte del fabricante
de su producto. Sin embargo, histrica-
mente estas relaciones se han basado en
la rivalidad y el descontento mutuo, aun-
que desde hace algunos aos la coopera-
cin se percibe como un juego de suma
positiva para todos los agentes, ponin-
dose en marcha actuaciones como el tra-
de marketing (el marketing del fabrican-
te dirigido y adaptado a las necesidades
del distribuidor) o el ECR (Efficient Con-
sumer Response) o Respuesta Eficiente
al Consumidor, que persigue la colabora-
cin en logstica y marketing de fabrican-
tes y distribuidores para as ahorrar cos-
tes en la cadena de valor, y trasladar al
cliente estos ahorros.
Una de las opciones posibles que tie-
nen los productores para lograr la coope-
racin del distribuidor es disear estrate-
gias de comunicacin hacia el canal, que
pueden ser de dos tipos bsicos:
Estrategias de aspiracin, orientadas
al consumidor final.
Estrategias de presin, centradas en
el distribuidor.
A estas dos alternativas se puede aa-
dir una tercera, la estrategia mixta, que
combina las dos anteriores, pues aspira-
cin y presin, aunque apuntan a desti-
4583
E STRATEGIA DE ASPIRACIN
natarios diferentes son perfectamente
compatibles y complementarias. No hay
que descuidar el mercado final, que es
quien finalmente decide la continuidad
del fabricante, y al mismo tiempo, dedi-
car atencin a los canales de distribucin
indirectos, que suelen resultar indispen-
sables para la comercializacin de las
ofertas del fabricante. El lmite en esta
combinacin de estrategias lo fijan las
restricciones presupuestarias.
2. Definicin
La estrategia de aspiracin consiste
en dirigir el esfuerzo comercial del fabri-
cante hacia su mercado final, los clientes
que van a consumir su producto o mar-
ca. Diseando un mix de comunicacin
adecuado que potencie un posiciona-
miento claro en la mente de los consu-
midores, se puede lograr una fuerte ima-
gen de marca en el mercado que acabe
determinando entre los potenciales com-
pradores una actitud favorable a solicitar
esa marca en concreto, y no otra, en los
puntos de venta. Esta demanda hace que
el comercio minorista tenga que incluir
en su surtido el producto, lo que hace
que la negociacin con el proveedor se
desarrolle en condiciones ms equilibra-
das y con un voluntad de repetir la com-
pra si la imagen de marca permite que la
demanda se sostenga en el tiempo.
3. Objetivos
El objetivo final de la estrategia de as-
piracin es lograr la cooperacin del dis-
tribuidor, pero de forma indirecta, a tra-
vs de las peticiones de los consumido-
res, que funcionan como catalizador de
la relacin entre fabricante y distribuidor:
el distribuidor se ve forzado a colaborar
con el fabricante, ya que sus clientes de-
mandan los productos de ste.
A nivel ms operativo, los objetivos
de esta estrategia se podran concretar
en:
4584
Crear en el mercado una poderosa
imagen de marca.
Lograr una actitud positiva hacia el
producto.
Hacer que el consumidor solicite el
producto si no lo encuentra en el
punto de venta.
Conseguir que el cliente repita la
compra en el tiempo, manteniendo
en niveles ptimos la imagen de
marca y la percepcin positiva del
producto.
II. FACTORES CLAVE DE LA
ESTRATEGIA DE ASPIRACIN
1. Herramientas de comunicacin
Para conseguir que el producto sea
aspirado en el canal por el consumidor
final, el fabricante concentra todos sus
esfuerzos de comunicacin sobre ste.
Este esfuerzo se traduce en importantes
inversiones publicitarias y una orienta-
cin a largo plazo para generar en el
mercado una poderosa imagen de mar-
ca. No obstante, hay que sealar que la
estrategia de aspiracin no slo recurre a
la publicidad, sino que tambin emplea
el resto de herramientas de comunica-
cin para sus fines. As, es comn el uso
de:
Acciones de promocin de ventas
como muestras gratuitas, cupones
descuento.
Tcnicas de marketing directo como
telemarketing, e-mail marketing,
mailing, etc.
La organizacin de eventos, ferias y
exposiciones.
2. El coste de la estrategia de aspira-
cin y sus implicaciones en las empre-
sas
La aspiracin supone el desembolso
de fuertes inversiones publicitarias para
CISS

lograr el objetivo de una buena imagen
de marca, con notoriedad y prestigio en
los mercados, lo que condiciona el tipo
de empresa que puede poner en marcha
este tipo de estrategia:
La aspiracin queda fuera del alcance
de muchas empresas, sobre todo las
pequeas y medianas, que no dispo-
nen del nivel de recursos financieros
que esta estrategia exige, salvo algu-
nos casos de compaas de fama y
prestigio como el de algunas empre-
sas dedicadas a la artesana o a la ela-
boracin de productos con denomi-
nacin de origen.
Es una estrategia destinada a empre-
sas con marcas lderes en el merca-
do, que basan su cuota de mercado
en una muy cuidada imagen de mar-
ca. Para ello invierten importantes
sumas en sus presupuestos de co-
municacin para garantizar su pre-
sencia continuada en todos los me-
dios.
3. Ventajas de la estrategia de aspira-
cin
A pesar de su coste, una estrategia de
aspiracin con xito cuenta con la venta-
ja para la empresa de neutralizar el poder
negociador de los distribuidores y obte-
ner de ellos un importante nivel de coo-
peracin. Ello no significa que no se ne-
gocien los instrumentos tpicos de la pre-
sin (precio, descuentos, plazo de pago)
sino que el proceso de compra-venta no
pivota exclusivamente sobre ellos.
Al basarse en el largo plazo la estrate-
gia de aspiracin tiene ms posibilidades
de conseguir resultados sostenibles, si se
aplica con xito, y de lograr una menor
dependencia de las grandes cadenas de
distribucin (Carrefour, Mercadona, Al-
campo...).
CISS
E STRATEGIA DE CRECIMIENTO
III. INTERNET, UN ALIADO DE LA
ESTRATEGIA DE ASPIRACIN
Internet facilita a los fabricantes la
implantacin de estrategias de aspiracin
al facilitar el contacto interactivo del fa-
bricante con su cliente final. El e-marke-
ting se va reinventando cada da. La pre-
sencia corporativa de la compaa en la
red ya es algo del pasado. Hoy es funda-
mental lograr un buen posicionamiento
en los buscadores, para que el consumi-
dor nos encuentre rpidamente teclean-
do alguna palabra clave relacionada. La
web debe favorecer la creacin de un
sentimiento de comunidad y la interac-
cin con el internauta.
En esta lnea ya son clsicos el mar-
keting viral (envo de mensajes entre los
propios internautas) o el permission
marketing (el internauta da su consenti-
miento para recibir comunicaciones y
publicidad de su inters). De forma com-
plementaria, el desarrollo de la web 2.0
est abriendo posibilidades infinitas, de-
sarrollando nuevas tcnicas de marketing
interactivo como las redes sociales o el
buzz marketing (la versin electrnica
del de boca en boca).
MARA DEL SOCORRO APARICIO SNCHEZ
ESTRATEGIA
DE CRECIMIENTO
Strategy of growth
I. CONCEPTO II. MODALIDADES Y FORMAS
I. CONCEPTO
Opcin estratgica mediante la cual
la empresa se plantea como objetivo un
aumento de tamao o de dimensin. Ge-
neralmente, se traduce en una mejora de
la posicin competitiva o en la consolida-
4585
E STRATEGIA DE CRECIMIENTO
cin de la posicin ya alcanzada por par-
te de la empresa.
Segn el modelo del ciclo de vida, la
estrategia de crecimiento ser la opcin
adecuada para afrontar una fase de intro-
duccin o de crecimiento del ciclo de vi-
da de la empresa. La estrategia de creci-
miento corresponde al primer nivel de la
estrategia, es decir, que correspondera a
las estrategias corporativas.
II. MODALIDADES Y FORMAS
Existen dos modalidades de estrate-
gias de crecimiento segn el objetivo
que se persigue:
1) Estrategia de crecimiento estable:
cuando la empresa busca mantener
los objetivos actuales para consolidar
su posicin competitiva en el merca-
do. Se trata de una estrategia defen-
siva o conservadora. Por ejemplo, la
empresa lanza una campaa de pro-
mocin del producto actual con el
objeto de conservar el nivel de ven-
tas alcanzado.
2) Estrategia de crecimiento real: cuan-
do la empresa busca nuevos objeti-
vos de crecimiento para mejorar su
posicin competitiva en el mercado.
Se trata de una estrategia ofensiva o
de ataque. Por ejemplo, una empre-
sa se plantea el lanzamiento de un
nuevo producto con el objeto de in-
crementar su nivel de ventas y, por
tanto, sus ingresos y beneficios.
Las formas de estrategias de creci-
miento segn el mbito de actividad o
matriz de crecimiento de Ansoff son cua-
tro:
1) La consolidacin o penetracin de
mercados: la empresa persigue refor-
zar su posicin competitiva en el
segmento de mercado en el que in-
terviene actualmente. Por ejemplo,
una empresa que mejora la calidad
4586
del producto o servicio que ofrece
para fidelizar al cliente actual.
2) La expansin va desarrollo de mer-
cados o expansin geogrfica: la em-
presa decide aumentar su mbito de
actuacin mediante la entrada en
nuevos mercados (nuevos clientes o
nuevas zonas geogrficas). Por ejem-
plo, una empresa que decide ampliar
su mercado del mbito local al mbi-
to regional ofreciendo su producto
actual en ese nuevo mercado.
3) La expansin va desarrollo de pro-
ductos: la empresa decide aumentar
su cartera de productos mediante el
lanzamiento de un nuevo producto
al mercado actual. Por ejemplo,
cuando una empresa ofrece a sus
clientes tradicionales un nuevo pro-
ducto complementario.
4) La diversificacin: la empresa decide
incrementar su posicin competitiva
mediante la ampliacin de la cartera
de producto y la cartera de clientes o
ampliacin de mercados conjunta-
mente. Por ejemplo, una empresa de
muebles que decide fabricar y co-
mercializar complementos de hogar
como lmparas o cuadros.
Las formas de estrategias de creci-
miento, segn el tipo de recursos y capa-
cidades que utiliza la empresa, son tres:
1) Estrategia de crecimiento interno: en
ella, la empresa se desarrolla hacien-
do uso de sus propios recursos y ca-
pacidades. Por ejemplo, una empre-
sa decide iniciar una estrategia de in-
ternacionalizacin mediante la crea-
cin de filiales propias en el extranje-
ro.
2) Estrategia de crecimiento externo:
en ella, la empresa se desarrolla ha-
ciendo uso de los recursos y capaci-
dades de otras empresas, bien esta-
bleciendo un acuerdo de coopera-
CISS
 E STRATEGIA DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
cin (por ejemplo, una empresa
constituye una empresa conjunta o
joint venture en China en colabora-
cin con una empresa pblica perte-
neciente al gobierno de dicho pas),
bien mediante una fusin o adquisi-
cin (por ejemplo, la empresa com-
pra una empresa local de menor di-
mensin).
3) Estrategia de crecimiento hbrido o
mixto: la empresa se desarrolla utili-
zando sus propios recursos y los re-
cursos de otras empresas distintas.
Por ejemplo, la misma empresa que
para entrar en el mercado chino de-
cide constituir una filial de venta en
dicho pas, pero lo hace con la coo-
peracin con una empresa pblica
china, de manera que ambas adquie-
ren participaciones en la nueva em-
presa.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
ESTRATEGIA
DE DESARROLLO
Vase: "Estrategia de crecimiento".
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
Vase: "Estrategia competitiva".
ESTRATEGIA
DE DIRECCIN
DE RECURSOS
HUMANOS
Human resource strategy
I. CONCEPTO Y NATURALEZA II. TIPOS DE
ESTRATEGIA DE DRH
CISS
I. CONCEPTO Y NATURALEZA
Valle Cabrera (1995; p. 37) define el
trmino como modelo de decisin refe-
rente al rea de recursos humanos, que
se plasma en una serie de estrategias re-
lativas al mbito social, de las que se deri-
van unos objetivos y metas de forma que
se produzca un ajuste entre la organiza-
cin y su entorno, formulndose a partir
de ah las correspondientes polticas y
medidas de Direccin de recursos huma-
nos.
Rasgos como el carcter deliberado
de las medidas de Direccin de recursos
humanos, el propsito de ayudar a la es-
trategia organizativa, y la bsqueda de la
eficacia en la utilizacin de los recursos
humanos, completan el perfil de este tr-
mino (Gmez-Meja, Balkin y Cardy,
1997; p. 5).
La integracin entre las polticas y
medidas de DRH dentro de la Estrategia
de DRH, da pie a plantearla como "raci-
mos" (bundles) de prcticas de recursos
humanos internamente consistentes
(Dyer y Reeves, 1995). Precisamente de
esta idea surge despus la lnea de traba-
jo en el enfoque estratgico de direccin
de recursos humanos de "prcticas de al-
to rendimiento".
II. TIPOS DE ESTRATEGIA DE DRH
Las opciones de las que dispone una
organizacin a la hora de optar por la Es-
trategia de DRH ms adecuada a sus ob-
jetivos y condicionantes, varan segn el
alcance de las estrategias.
Besseyre des Horts (1989) identifica
como opciones estratgicas generales
para el ejercicio de la funcin de recur-
sos humanos:
Centralizar la funcin de recursos
humanos versus descentralizar la
funcin de recursos humanos.
4587
E STRATEGIA DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Mantener la funcin de recursos hu-
manos como una funcin tcnica
versus dar a la funcin de recursos
humanos una misin estratgica.
Enfocar la funcin de recursos hu-
manos en la reduccin de costes ver-
sus enfocar la funcin de recursos
humanos en la rentabilidad de las in-
versiones para los objetivos propues-
tos.
Y luego trata de identificar las opcio-
nes estratgicas especficas para cada una
de las funciones objetivo de la DRH: cap-
tacin, capacitacin y motivacin (Herre-
ra, 2001; p. 85).
En este nivel, las tipologas disponi-
bles son muy variadas, pero las ms ge-
nerales se centran en:
El planteamiento de la organizacin
en cuanto a cmo conseguir el Capi-
tal Humano que necesita para alcan-
zar sus objetivos. Y para ello las dos
grandes opciones son las de make
or buy (Armstrong, 2001; p. 63), es
decir contratar personas con poten-
cial para ir consiguiendo a travs de
capacitacin las habilidades que la
organizacin necesita en sus emplea-
dos (make), o contratar a personas
que dispongan ya de las habilidades
profesionales que la organizacin ne-
cesita de ellas (buy) con lo cual las
ofertas salariales son ms elevadas y
con ello los costes de la capacitacin
se reducen, pero aumentan los aso-
ciados a este tipo de captacin. Fis-
her (1989) asocia estas dos alternati-
vas a dos grandes categoras genri-
cas de estrategia organizativa, de ma-
nera que en las estrategias de creci-
miento (emprendedoras) es ms ha-
bitual el modelo make (entre otras
cuestiones porque es difcil tener
disponibles las habilidades necesa-
rias en el mercado de trabajo), y en
las estrategias de madurez (defensi-
4588
vas) donde es habitual la bsqueda
de reduccin de costes, se trata de
minimizar riesgos a travs de plan-
teamientos buy. Herrera (2001; pp.
80-82) habla de externalizar o inter-
nalizar la generacin de capacidades
en un planteamiento muy similar a
este.
El planteamiento de la organizacin
en cuanto a la motivacin de sus em-
pleados. En este sentido, el trabajo
de Walton (1985) se suele tomar co-
mo el origen de un doble plantea-
miento a la hora de influenciar a los
empleados para que se comporten
de acuerdo a lo que la organizacin
requiere de ellos: el control o el
compromiso. De ah, que hablemos
de estrategias de control, y de estra-
tegias de compromiso, como plan-
teamientos alternativos respecto a
esta funcin objetivo.
JUSTO HERRERA GMEZ
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIA DE
DIRECCIN DE
RECURSOS HUMANOS
Libros
ARMSTRONG, M. (2001): A Handbook of
Human Resource Management prac-
tice . Kogan Page. London. Eighth
edition.
BESSEYRE DES HORTS, C.H. (1989): Ges-
tin Estratgica de los Recursos Hu-
manos. Ediciones Deusto. Bilbao.
Traduccin al castellano de su obra:
Vers une gestion strategique des re-
sources humaines . Les ditions d Or-
ganisation. Pars.
DYER, L Y REEVES, T. (1995): "Human
resource strategies and firm perfor-
mance: what do we know and where
do we need to go?". International
CISS

Journal of Human Resource Manage-
ment. Vol 6, n 3. September. Pp.
656-670.
FISHER, C.D. (1989): "Current and Re-
current Challenges in HRM" . Journal
of Management. Vol. 15, n 2. June.
Pp. 157-180.
GMEZ-MEJA, L.R., BALKIN, D.B. Y CARDY,
R.L. (1997): Gestin de Recursos Hu-
manos. Prentice Hall. Madrid
HERRERA, J. (2001): Direccin de recur-
sos humanos. Un enfoque de Admi-
nistracin de empresas. ACDE edicio-
nes. Valencia.
VALLE CABRERA, R. (1995): La gestin
estratgica de los recursos humanos"
Addison-Weslwy Iberoamericana.
Wilmington, Delaware.
WALTON, R.E. (1985): "From control to
commitment in the workplace" . Har-
vard Business Review. N 63. Pp.
76-84.
ESTRATEGIA
DE EMPRESA
Company strategy
I. CONCEPTO Y ORGENES II. DIMENSIONES
CLAVE Y ENFOQUES III. TIPOLOGAS DE
ESTRATEGIAS
I. CONCEPTO Y ORGENES
La estrategia se puede definir, en tr-
minos generales, como la accin a largo
plazo dirigida a la obtencin de los obje-
tivos de la empresa en interaccin din-
mica y constante con su entorno. De esta
definicin, surgen cuatro conceptos que
son clave en su definicin:
1) Accin: la estrategia es una accin,
es decir, implica una actuacin por
parte de la empresa y no slo un
pensamiento o reflexin.
2) A largo plazo: la estrategia siempre
supone un horizonte temporal a lar-
CISS
E STRATEGIA DE EMPRESA
go plazo (cinco, diez, quince aos), a
diferencia de aquellas otras acciones
que son a corto plazo (planes y pro-
gramas de la empresa a un ao o
dentro del mismo ejercicio econmi-
co).
3) Objetivo: la estrategia es el medio o
el instrumento que utiliza la empresa
para alcanzar sus objetivos; el fin de
la estrategia es el objetivo que se de-
sea conseguir.
4) Entorno: la estrategia siempre acta
teniendo en cuenta el entorno, por
lo que ha de ser flexible, es decir, ca-
paz de adaptarse con la mayor rapi-
dez posible a los cambios que se
producen en los factores del entor-
no.
Johnson, Scholes y Whittington
(2006), definen la estrategia como "la di-
reccin y el alcance de una organizacin
a largo plazo que permite lograr una ven-
taja en un entorno cambiante mediante
la configuracin de sus recursos y com-
petencias, con el fin de satisfacer las ex-
pectativas de las partes interesadas". En
esta definicin, adems de aparecer tam-
bin los conceptos mencionados ante-
riormente, se aade un nuevo concepto,
tambin de gran importancia en la estra-
tegia como es la ventaja competitiva. En
este marco, la estrategia se caracterizar
por:
1) Tener una naturaleza compleja: se
trata de una decisin difcil de anali-
zar y de tomar, por cuanto afecta a la
totalidad de la empresa.
2) Se ha de tomar en situaciones de in-
certidumbre: la eleccin de una es-
trategia siempre supondr un riesgo
para la empresa que la toma, pues
nadie puede asegurarnos que sea la
opcin ms acertada.
3) Afectar a las decisiones operativas o
funcionales de la empresa: tendr re-
4589
E STRATEGIA DE EMPRESA
percusiones en todas y cada una de
las reas funcionales en que se es-
tructura la empresa.
4) Requieren de un planteamiento inte-
grado, tanto dentro como fuera de la
organizacin.
5) Implican cambios considerables para
la empresa: generalmente, un cam-
bio estratgico implica a su vez un
cambio organizativo, o que supone
modificaciones de calado dentro de
la organizacin.
El trmino estrategia procede del
griego strategos, que se compone de la
raz stratos (que significa ejrcito) y el su-
fijo ag (que significa dirigir). Por tanto,
su significado etimolgico es "dirigir los
ejrcitos". Es por ello que los orgenes
del concepto de estrategia proceden del
campo militar; de hecho, an en la actua-
lidad y en el campo de la Direccin de
empresas, se conservan algunos trmi-
nos de mbito militar como "estrategia
ofensiva" o "estrategia de ataque" y "es-
trategia defensiva", as como la diferencia
entre estrategia (ganar la guerra) y tcti-
ca (ganar una batalla). En el Oxford Po-
cket Dictionary, la estrategia se define
como "El arte de la guerra, especialmen-
te la planificacin de los movimientos de
tropas y barcos, etc., hacia unas posicio-
nes favorables; plan de accin o poltica a
seguir en los negocios, la poltica, etc.".
El trmino estrategia se utiliza por
primera vez en el Siglo V antes de cristo
por parte de Tsun Tzu en su obra "El arte
de la guerra", en la cual define la estrate-
gia como "la gran tarea de la organiza-
cin. En situaciones de vida o muerte, es
el Tao de la supervivencia o de la extin-
cin. Su estudio no puede ser eludido".
Posteriormente es utilizada por persona-
jes histricos clave como Julio Csar o
Alejandro Magno.
Pero el concepto ha ido evolucionan-
do a lo largo del tiempo hasta llegar a la
4590
situacin actual dentro de lo que se co-
noce como la Direccin estratgica, pro-
ceso a travs del cual la estrategia se for-
mula y se implementa. Del campo militar
y poltico se pas primero al campo de la
economa a travs del desarrollo de la
Teora de Juegos de Von Neumann y
Morgensten en el ao 1944. Una aplica-
cin de la Teora de Juegos al campo de
la Direccin de empresas lo proporciona
el enfoque de "la estrategia en el conflic-
to" (Strategy of Conflict), a travs de la
cual se formulan los principales compo-
nentes de una teora de la estrategia co-
mn a la mayora de las situaciones com-
petitivas (Dilema del prisionero). Los co-
mienzos de la aplicacin de la estrategia
en el campo de la Direccin de empresas
se dan en EE.UU. durante finales de los
aos 50 y principios de los 60 como res-
puesta a los problemas de las grandes
empresas, surgiendo otros conceptos re-
lacionados como la diversificacin em-
presarial o las matrices de negocios. Los
trabajos de Chandler y Andrews en 1962
y de Ansoff en 1976 introducen el con-
cepto de estrategia en el campo de la Di-
reccin y Administracin de empresas.
II. DIMENSIONES CLAVE Y
ENFOQUES
Existen mltiples definiciones del
trmino estrategia, casi tantas como au-
tores hay dentro de este campo de la Di-
reccin de empresas. Sin embargo, po-
demos agrupar todas las definiciones
existentes, en cuatro aspectos diferentes,
a travs de los cuales se pueden obtener
las dimensiones clave de la estrategia:
1) La estrategia como respuesta al en-
torno y al mbito interno de la em-
presa. As, se ha definido la estrate-
gia como "la dialctica de la empresa
con su entorno" (Ansoff, 1976), co-
mo "el conjunto de decisiones que
determinan la coherencia de las ini-
ciativas y reacciones de la empresa
CISS

frente a su entorno" (Tabatoni y Jar-
niou, 1975) o como "las caractersti-
cas bsicas del match que una orga-
nizacin realiza con su entorno" (Ho-
fer y Schendel, 1978).
2) La estrategia como patrn para la to-
ma de decisiones coherente e inte-
grador (Mintzberg, 1980). Las defini-
ciones que siguen este enfoque insi-
siten en el carcter instrumental de
la estrategia, dado que es un elemen-
to de apoyo fundamental en la toma
de decisiones, al establecer las pau-
tas para ello.
3) La estrategia como herramienta para
fijar objetivos a largo plazo, planes
de accin y prioridades en la asigna-
cin de recursos (Chandler, 1962).
Andrews (1977) la define como "El
patrn de los principales objetivos,
propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para lograrlos, es-
tablecidos de tal manera que definan
en qu clase de negocio la empresa
est o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser".
4) La estrategia como la herramienta
para obtener una determinada venta-
ja competitiva (Ohmae, 1980). Porter
(1982) la define como "La esencia de
la formulacin de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente
y supone emprender acciones ofen-
sivas o defensivas para crear una po-
sicin defendible frente a las cinco
fuerzas competitivas en el sector in-
dustrial en el que est presente y ob-
tener as un rendimiento superior
sobre la inversin de la empresa".
5) La estrategia como instrumento que
facilita el xito de la empresa (Peters
y Waterman, 1980).
Como se puede observar, la utilidad
de la estrategia es muy amplia. As, Ro-
bert Grant (1995), contempla tres tareas
directivas clave por parte de la estrategia:
CISS
E STRATEGIA DE EMPRESA
1) La estrategia como soporte para la
toma de decisiones.
2) La estrategia como medio de comu-
nicacin y coordinacin.
3) La estrategia como meta
La definicin de la estrategia en el
marco de la empresa se plantea, general-
mente, como un proceso racional (enfo-
que racional de la estrategia) basado en
la planificacin de la misma a travs de
un proceso sistemtico y analtico (estra-
tegia deliberada). Sin embargo, en mu-
chos casos esto no es posible o al menos
no lo es en su totalidad, pues las variacio-
nes constantes del entorno obligan a re-
formular la estrategia permanentemente,
por lo que el proceso no es tan estructu-
rado ni racional como se desea (estrate-
gia emergente). Por este motivo, la for-
mulacin de la estrategia ha de ser el re-
sultado de un proceso de negociacin
entre los diferentes grupos o colectivos
que intervienen en la empresa, tal como
plantea el enfoque del proceso. As,
Henry Mitzberg seala, tal como queda
recogido en manuales de Direccin Es-
tratgica como el de Grantt (1995), que
el racionalismo no slo es un mtodo
errneo para estudiar cmo se formulan
actualmente las estrategias, sino que
tambin es una pobre manera de hacer
estrategias.
De los argumentos que acabamos de
plantear surge la doble concepcin de la
estrategia: la estrategia como ciencia ver-
sus la estrategia como arte. Frente al en-
foque analtico y racional (visin cientfi-
ca de la estrategia), que incorpora el uso
de mtodos y tcnicas de anlisis para in-
terpretar la informacin que se utiliza en
la toma de decisiones, surge la visin ar-
tstica de la estrategia, que hace referen-
cia a las cualidades personales de los di-
rectivos y empresarios: la intuicin, la
creatividad, la visin de futuro, la pers-
pectiva, la claridad de objetivos, etc. y
que tambin representan un componen-
4591
E STRATEGIA DE EMPRESA
te destacado en el xito de la estrategia.
Como seala Robert Grant (1995), "El de-
sarrollo de la estrategia es un proceso
multidimensional que debe incluir tanto
el anlisis racional y la intuicin, como la
experiencia y la emocin".
III. TIPOLOGAS DE ESTRATEGIAS
Las estrategias de empresas pueden
ser de varios tipos segn el criterio que
se utilice para su definicin.
Segn los niveles de la estrategia
(global, de negocios y funcional), las es-
trategias pueden ser de tres tipos:
1) Estrategia corporativa: se refiere a la
estrategia global o maestra de la em-
presa. Existe una nica estrategia
corporativa para toda la empresa.
Pueden ser: especializacin, expan-
sin, diversificacin e internacionali-
zacin.
2) Estrategia competitiva: se refiere a
las estrategias de negocios que tiene
la empresa. Habr tantas estrategias
competitivas como negocios o activi-
dades diferentes tenga la empresa.
Puede ser: liderazgo en costes, dife-
renciacin y enfoque, segmentacin
o nicho.
3) Estrategia funcional: se refiere a las
estrategias operativas de la empresa.
Habr una para cada una de las reas
funcionales en que se estructura la
empresa. Puede ser: productiva o de
produccin, comercial o de marke-
ting, de recursos humanos, financie-
ra, de investigacin y desarrollo, etc.
Otros criterios para clasificar las es-
trategias de la empresa son el ciclo de vi-
da o fase del ciclo de vida en la que se
encuentra la empresa, el sector o carac-
tersticas del sector en el que compite la
empresa, entre otras.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
4592
Vase tambin: "Alternativa estratgica" y "Direc-
cin Estratgica".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIA DE
EMPRESA
Libros
ANDREWS, K. R., El concepto de estra-
tegia de la empresa, Editorial EUNSA,
Pamplona, 1977.
ANSOFF, IGOR, La estrategia de la em-
presa, Editorial EUNSA, Pamplona,
1976.
CHANDLER, A. D., Strategy and struc-
ture, MIT Press, Cambridge Mass,
1962.
GRANT, ROBERT M., Direccin Estrat-
gica. Conceptos, tcnicas y aplicacio-
nes, Editorial Civitas, Madrid, 1995.
HOFER, C. W. Y SCHENDEL, D., Strategy
formulation. Analytic concepts, West
Publishing Company, St. Paul, 1978.
JARILLO, J. C., Direccin estratgica,
Editorial Mc-Graw Hill, Madrid,
1990.
JOHNSON, G., SCHOLES, K. Y WHITTINGTON,
R. (2006): Direccin Estratgica, Edi-
torial Prentice-Hall, Madrid, 2006.
MENGUZZATO BOULARD, MARTINA Y RENAU
PIQUERAS, JUAN JOS, La Direccin Es-
tratgica de la empresa: un enfoque
innovador del management, Editorial
Ariel, Barcelona, 1991.
MINTZBERG, HENRY, Mintzberg y la di-
reccin, Ediciones Daz de Santos,
Madrid, 1989.
NAVAS, JOS EMILIO Y GUERRAS, LUIS NGEL,
La Direccin Estratgica de la em-
presa. Teoras y aplicaciones, Thom-
son-Civitas, Madrid, 2007.
OHMAE, K., La mente del estratega,
Editorial Mc-Graw-Hill, Mxico,
1989.
PORTER, M. E., Estrategias competiti-
vas, Editorial Continental, Mxico,
1982.
CISS
 E STRATEGIA DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
VENTURA, JUAN, Anlisis estratgico de
la empresa, Paraninfo, Madrid, 2008.
ESTRATEGIA
DE ENFOQUE
Vase: "Estrategia competitiva".
ESTRATEGIA DE
ESPECIALIZACIN
Vase: "Consolidacin del mercado".
ESTRATEGIA
DE ESTABILIDAD
Y SUPERVIVENCIA
Stability and survival strategy
I. CONCEPTO II. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE
ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA 1. Estrategia de
Saneamiento 2. Estrategia de Cosecha 3.
Estrategia de Desinversin 4. Estrategia de
Liquidacin
I. CONCEPTO
Se trata de estrategias que, segn el
modelo del ciclo de vida, son las apropia-
das cuando la empresa se encuentra en
alguna de sus dos ltimas fases: madurez
y declive.
El objetivo de estas estrategias es
conseguir que la empresa aproveche al
mximo sus ltimas fases del ciclo, obte-
niendo el mayor volumen de beneficio
posible. Una estrategia de estabilidad
persigue mantenerse el mayor tiempo
posible en la fase de madurez (o estabili-
dad) de la empresa, recogiendo los fru-
tos de las inversiones realizadas. Una es-
trategia de supervivencia persigue subsis-
CISS
tir en un entorno hostil, conservando su
cuota de mercado.
En general, las estrategias de estabili-
dad y supervivencia son estrategias de-
fensivas, esto es, estrategias que preten-
den mantener la posicin competitiva al-
canzada por la empresa. Este hecho no
significa que la empresa no pueda cre-
cer; de hecho, en muchas ocasiones, pa-
ra mantener la cuota de mercado se hace
necesario un crecimiento (crecimiento
sostenible). En otros casos, estas estrate-
gias suponen un decrecimiento (Downsi-
zing organizativo, Outsourcing o exter-
nalizacin de actividades).
Estas estrategias estn pensadas para
el nivel de la estrategia corporativa, si
bien tambin se pueden adoptar para las
estrategias competitivas o de negocios,
pues permiten realizar el anlisis para ca-
da negocio o actividad al que se dedica la
empresa.
II. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE
ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
Existen cuatro tipos de estrategias de
estabilidad y supervivencia diferentes, se-
gn la posicin dentro de la fase concre-
ta del ciclo de vida en que se encuentre
la empresa: Estrategia de saneamiento,
Estrategia de cosecha, Estrategia de de-
sinversin y Estrategia de liquidacin.
Generalmente, estas cuatro estrategias
corresponden a un proceso secuencial,
de manera que la empresa ir agotando
cada una de ellas en la medida en que va
avanzando a lo largo de las diferentes fa-
ses de su ciclo de vida.
1. Estrategia de Saneamiento
Cuando la empresa an est en el co-
mienzo de su fase de madurez o estabili-
dad (la empresa hace poco que ha aban-
donado el crecimiento), la estrategia que
se propone es una estrategia que tiene
como objetivo recuperar o reanudar el
4593
E STRATEGIA DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
crecimiento, es decir, volver a su fase de
crecimiento, frenando el descenso de las
ventas y beneficios de la empresa. Para
ello, la empresa deber ejecutar acciones
de saneamiento organizativo y financie-
ro.
Las acciones principales de esta es-
trategia son las siguientes:
1) Reestructuracin del liderazgo y de
la organizacin: cuando la causa que
ha provocado la situacin problem-
tica es la direccin (una mala ges-
tin), se hace necesario sustituir a la
alta direccin. Adems, una nueva di-
reccin basada en un liderazgo fuer-
te y centralizado es necesaria para
afrontar los cambios organizativos
que se van a tener que realizar para
sanear la empresa. En algunas oca-
siones, los cambios organizativos a
llevar a cabo implican reduccin de
personal, supresin o modificacin
de unidades organizativas, implanta-
cin de nuevos mecanismos de coor-
dinacin, etc.
2) Reduccin y/o reasignacin de acti-
vos. La venta de activos (como estra-
tegia para desprenderse de aquellos
recursos que no son necesarios)
puede servir para reducir costes y
mejorar la eficiencia de la empresa;
incluso puede suponer entrada de
recursos financieros. En algunos ca-
sos es suficiente con realizar una rea-
signacin o redistribucin de los ac-
tivos existentes.
3) Reduccin de costes. En general, el
saneamiento exige reducir los costes
de la empresa. Otro aspecto impor-
tante es implantar un buen sistema
de control de costes que permite de-
terminar qu costes son imprescindi-
bles y de cules se puede prescindir.
4) Reposicionamiento de la empresa.
De esta forma, la empresa se prepara
para reanudar el crecimiento. Este
4594
reposicionamiento puede ser de
productos o de mercados: lanza-
miento de un nuevo producto o me-
jora de los productos existentes, o
entrada en nuevos mercados. La em-
presa busca un nuevo segmento del
mercado donde poder reiniciar el
crecimiento.
Por ejemplo, una empresa dedicada
a la fabricacin y comercializacin de
productos de limpieza (detergentes, ja-
bn), despus de haber estado varios
aos siendo lder del mercado, como
consecuencia de una mala gestin duran-
te su ltima etapa, pasa a una situacin
en la que la cuota de mercado comienza
a bajar y sus niveles de endeudamiento
se disparan, perdiendo la confianza de
las entidades de crdito. Ante esta situa-
cin, la empresa se plantea una estrate-
gia de saneamiento consistente en:
1) Reestructuracin organizativa: sim-
plificar la estructura organizativa de
la empresa con el objeto de reducir
costes y mejorar la eficiencia. Para
ello se reduce el nmero de departa-
mentos de la empresa y se simplifi-
can los niveles jerrquicos.
2) Saneamiento financiero: renegociar
la deuda con acreedores y entidades
de crdito y recuperar la confianza
de los bancos. Para ello se incremen-
ta la autofinanciacin de la empresa
y se buscan nuevas fuentes de finan-
ciacin externas ms baratas.
Finalmente, la empresa consigue sa-
near su situacin, recuperando sus nive-
les de ventas y volviendo a ser lder en el
mercado.
2. Estrategia de Cosecha
Cuando la empresa se encuentra ya
en un estado avanzado de su fase de ma-
durez o estabilidad, se propone adoptar
una estrategia de cosecha, consistente en
recoger los frutos, es decir, en aprove-
CISS
 E STRATEGIA DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
char al mximo los beneficios que genera
la actividad a la cual se dedica. En este
caso, la empresa deja de invertir en el ne-
gocio porque ya no existen expectativas
de crecimiento y se dedica a recoger los
beneficios que pueda seguir generando.
Por ejemplo, una empresa dedicada
a las salas de cine decide introducirse en
el negocio del cine de tres dimensiones
(3D), pero manteniendo su negocio tra-
dicional, al menos mientras se consolide
el nuevo. La empresa sigue obteniendo
beneficios del negocio tradicional, pero
las nuevas inversiones las dedican todas
a su nuevo negocio, por sus expectativas
de futuro.
Las condiciones necesarias para po-
der implementar una estrategia de cose-
cha son las siguientes:
1) La actividad o negocio est situado
en un sector maduro o en declive.
Esta condicin es inherente al pro-
pio concepto de estrategia de estabi-
lidad o supervivencia.
2) La actividad no contribuye a propor-
cionar estabilidad de las ventas o
prestigio a la empresa. En caso con-
trario, habr que seguir invirtiendo
en dicha actividad.
3) La cuota de mercado de esta activi-
dad es muy reducida y sera muy
costoso intentar aumentarla; o aun-
que tiene una cuota de mercado alta,
su sostenimiento es cada vez ms di-
fcil y costoso.
4) La contribucin de esta actividad a
las ventas totales de la empresa es
reducida.
5) La empresa podr emplear mejor los
recursos que libere, invirtindolos
en otras actividades actuales o en ac-
tividades nuevas.
6) Las ventas de la actividad no se redu-
cirn rpidamente como resultado
CISS
de la reduccin de las inversiones,
dado que los efectos negativos de di-
cha estrategia se hacen notar slo a
medio plazo.
Con la estrategia de cosecha, la em-
presa busca generar recursos financieros
dejando de invertir en una actividad que
ya no produce ventas ni beneficios, con
el propsito de reanudar el crecimiento
con esta misma actividad o con activida-
des nuevas.
3. Estrategia de Desinversin
Cuando la empresa se sita al final
de la fase de madurez o incluso en el ini-
cio de la fase de declive o crisis, el mode-
lo del ciclo de vida propone seguir una
estrategia de desinversin, que consiste
en conservar la actividad (no abandonar-
la) pero desviando recursos a otras activi-
dades o negocios. La situacin ya es irre-
versible y la actividad, pronto o tarde, lle-
gar a su fin, por lo que hay que aprove-
char los recursos para explotar otras acti-
vidades con mayores expectativas. Esta
estrategia es necesaria cuando ni el sa-
neamiento ni la cosecha han dado los re-
sultados esperados.
Con esta estrategia, incluso se puede
llegar a vender o liquidar partes de la em-
presa o alguna de sus actividades que es-
tn generando prdidas.
Por ejemplo, una empresa dedicada
al revelado y diseo de fotografas (tanto
tradicionales o analgicas como digita-
les), decide ampliar su negocio hacia las
fotografas digitales. Dada la escasez de
recursos disponibles, para potenciar su
negocio nuevo, tiene que desviar recur-
sos del negocio tradicional al nuevo, pe-
ro sin abandonar el primero, dado que
todava tiene clientes que demandan ese
servicio.
Existe una serie de factores que pue-
den dificultar o facilitar la implementa-
cin de una estrategia de desinversin:
4595
E STRATEGIA DE FRACASO
1) Factores estructurales como la exis-
tencia de activos especficos, que im-
pide o dificulta la venta de los mis-
mos para poder desinvertir.
2) Las interrelaciones existentes entre
las distintas partes de la empresa, ha-
ce difcil que se pueda vender o li-
quidar una determinada parte o acti-
vidad, porque su liquidacin perjudi-
cara a otras partes o actividades de
la empresa, por la dependencia o
complementariedad que existe entre
ellas.
3) Factores sicolgicos derivados de la
oposicin mostrada por las personas
de la organizacin, en especial, por
parte de determinados directivos
que ven en la desinversin una pr-
dida de poder o incluso un despres-
tigio para ellos.
4. Estrategia de Liquidacin
Por ltimo, cuando la empresa se si-
ta en la fase de declive o crisis (en una
posicin ya avanzada e irreversible), se
recomienda seguir una estrategia de li-
quidacin. Esta estrategia consiste en
abandonar o liquidar el negocio porque
no slo ya no es rentable, si no que in-
cluso est generando prdidas, y se pro-
duce cuando las tres estrategias anterio-
res han sido insuficientes.
La estrategia de liquidacin puede
ser total o parcial. Ser parcial cuando lo
que hace la empresa es abandonar un
negocio determinado, pero la empresa
sigue funcionando porque se dedica a
otras actividades que s son rentables
(empresa diversificada). La liquidacin
ser total cuando la estrategia supone el
cierre definitivo de la empresa.
Por ejemplo, en el caso de la empre-
sa presentada en la estrategia anterior,
llega un punto en el que el negocio de
las fotografas convencionales deja de te-
ner clientes, por lo que la empresa se ve
4596
obligada a liquidar dicho negocio, mante-
nindose en el negocio de las fotografas
digitales.
La liquidacin de la empresa o del
negocio se deber hacer cuando an es
posible obtener un valor econmico por
ella. En la medida en que la situacin se
vaya deteriorando, el precio de venta de
la empresa se ir reduciendo.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Ciclo de vida (Modelo)" y "Estra-
tegias segn el ciclo de vida".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIA DE
ESTABILIDAD Y
SUPERVIVENCIA
Libros
GRANT, ROBERT M., Direccin Estrat-
gica. Conceptos, tcnicas y aplicacio-
nes, Editorial Civitas, Madrid, 1995.
MENGUZZATO BOULARD, MARTINA Y RENAU
PIQUERAS, JUAN JOS, La Direccin Es-
tratgica de la empresa, un enfoque
innovador del management, Editorial
Ariel, Barcelona, 1992.
NAVAS, JOS EMILIO Y GUERRAS, LUIS NGEL,
La Direccin Estratgica de la em-
presa. Teoras y aplicaciones, Thom-
son-Civitas, Madrid, 2007.
ESTRATEGIA
DE FRACASO
Strategy of failure
I. CONCEPTO II. MOTIVOS
I. CONCEPTO
Estrategia que no permite obtener
los resultados que se esperaban de ella,
CISS

o lo que es lo mismo, que una vez imple-
mentada, no se han conseguido los obje-
tivos por los cuales se haba formulado.
Tambin conviene hablar de las es-
trategias destinadas al fracaso, que son
aquellas que no cumplen las condiciones
del anlisis de la evaluacin y seleccin
de la estrategia: oportunidad o conve-
niencia, aceptabilidad y factibilidad. En el
caso de las estrategias competitivas for-
muladas por el Reloj de la estrategia, son
estrategias destinadas al fracaso las rutas
6, 7 y 8 por no ofrecer suficiente valor
percibido en cuanto a caractersticas del
producto o servicio, precio o ambas va-
riables. As, la ruta 6 plantea aumentar el
precio del producto sin incrementar su
valor, por lo que no habr ningn cliente
dispuesto a comprarlo, a no ser que se
trate de una situacin de monopolio de
mercado. La ruta 7 supone reducir el va-
lor del producto a cambio de un aumen-
to del precio, lo cual evidencia an ms
su fracaso. Por ltimo, la ruta 8 propone
reducir el valor del producto mantenien-
do su precio, lo cual supone una estrate-
gia muy peligrosa para la empresa.
II. MOTIVOS
Los motivos por los cuales una estra-
tegia acaba en fracaso pueden ser mlti-
ples.
Segn el proceso de la Direccin Es-
tratgica, se pueden agrupar en dos ti-
pos:
1) Motivos de fracaso debidos a la for-
mulacin estratgica: la empresa ha
formulado mal la estrategia, por lo
que no se consigue el xito deseado.
El fracaso en la formulacin puede
ser debido a:
- Diagnstico estratgico inade-
cuado: anlisis del entorno e in-
terno insuficientes o equivoca-
dos, de manera que no se identi-
CISS
E STRATEGIA DE FRACASO
fican las verdaderas amenazas,
oportunidades, fortalezas y debi-
lidades de la empresa.
- Diseo de los objetivos incorrec-
to: se han planteado unos objeti-
vos demasiado ambiciosos o po-
co realistas o stos no se han de-
tallado apropiadamente.
- Evaluacin y seleccin de estra-
tegias incorrectas: no se han
planteado todas las opciones es-
tratgicas posibles, no se han
evaluado correctamente o no se
ha seleccionado la mejor.
2) Motivos de fracaso debidos a la im-
plementacin estratgica: la estrate-
gia se ha ejecutado incorrectamente
debido a:
- Planificacin incorrecta: las ac-
ciones a corto plazo en que se
desglosa la estrategia o accin a
largo plazo no se han definido o
descrito correctamente.
- Control incorrecto: no se ha uti-
lizado el sistema de control
apropiado al tipo de estrategia
formulada.
- Organizacin incorrecta: la es-
tructura organizativa no es la
adecuada para la estrategia for-
mulada.
Segn el origen de la causa, tambin
se pueden distinguir dos tipos de moti-
vos de fracaso:
1) Motivos internos: la empresa no ha
introducido los cambios organizati-
vos necesarios para adaptarse al
cambio estratgico y, por tanto, im-
plementar la estrategia seleccionada
correctamente.
2) Motivos externos: la empresa no ha
sido capaz de adaptar la estrategia a
los cambios producidos en el entor-
4597
E STRATEGIA DE INNOVACIN
no, por lo que la estrategia no est
sincronizada o ajustada.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Estrategia de empresa" y "Modelo
del reloj estratgico".
ESTRATEGIA
DE INNOVACIN
Innovation strategy
I. CONCEPTO II. CLASES 1. Estrategia ofensiva
2. Estrategia defensiva 3. Estrategia imitativa 4.
Estrategia dependiente 5. Estrategia tradicional
y oportunista
I. CONCEPTO
Los resultados obtenidos en el pro-
ceso de innovacin se encuentran en n-
tima relacin con la orientacin estrat-
gica de cada organizacin, la posicin
que esta asume frente al progreso tecno-
lgico y su rol en el avance y explotacin
econmica del conocimiento cientfico y
tecnolgico.
Los diferentes comportamientos y
rutinas advertidas en las organizaciones
en cuanto a sus actividades de innova-
cin, son manifestaciones de las distintas
posibles estrategias de innovacin asumi-
das o seguidas por las empresas. De esta
forma la estrategia de innovacin se con-
figura como un proceso continuo y acu-
mulativo de conocimientos que condu-
cen a la generacin de nuevos productos
o procesos. Estas posibles estrategias son
de utilidad en el momento de tratar de
comprender y analizar el comportamien-
to innovador empresarial. De manera ge-
neral las posibles estrategias de innova-
cin tecnolgica que siguen las empresas
han sido clasificadas por C. Freeman del
SPRU (Science and Technology Policy
Research) en: ofensiva, defensiva, imitati-
4598
va, dependiente y tradicional u oportu-
nista.
II. CLASES
1. Estrategia ofensiva
Diseada para lograr el liderazgo tc-
nico y de mercado, estando delante de
los competidores en la introduccin de
nuevos productos o procesos producti-
vos. Se basa en una ntima relacin con
el sistema mundial de ciencia y tecnolo-
ga, en una fuerte independencia en I
+D, en una habilidad para explotar rpi-
damente nuevas posibilidades, o en una
combinacin de las anteriores. Las em-
presas que siguen esta estrategia se ca-
racterizan por:
- Alta intensidad investigadora (inves-
tigacin aplicada y desarrollo experi-
mental), con capacidad de generar el
conocimiento tcnico y cientfico
que no se encuentra disponible fue-
ra de la compaa.
- Realizar el reclutamiento de los indi-
viduos claves.
- Importancia considerable de la pro-
teccin de la propiedad industrial
mediante patentes, buscando reali-
zar una proteccin tcnica y la de-
fensa de su posicin de monopolio.
- Planificacin a largo plazo y acepta-
cin del riesgo alto.
- Fortaleza en la solucin de proble-
mas de: diseo, construccin y prue-
ba de prototipos y de plantas piloto.
- Formacin y educacin del personal
y clientes en el uso de los nuevos
avances tecnolgicos incorporados a
productos.
- Servicio tcnico especializado a
clientes.
CISS

2. Estrategia defensiva
No busca ser el lder o el primero en
el mundo, pero tampoco ser dejado atrs
por el avance de la tecnologa. Algunas
veces esta estrategia puede ser involunta-
ria, al tratar de ser innovador ofensivo se
es adelantado por un competidor ofensi-
vo ms exitoso. Las empresas que siguen
esta estrategia se caracterizan por:
- Alta intensidad investigadora (inves-
tigacin aplicada y desarrollo experi-
mental).
- No asumen el alto riesgo de ser el
primer innovador.
- Consideran la proteccin con paten-
tes como una molestia, sin embargo
se le da gran importancia para no ser
excluido de la explotacin de una
nueva tecnologa.
- Al no tener el dominio tecnolgico y
la ventaja del monopolio que aqul
permite, se mueven en un mercado
con una estructura de oligopolio.
- Toman provecho de los errores de
los primeros innovadores.
- Toman provecho de los mercados
abiertos por el primer innovador.
- Pueden carecer de la capacidad para
desarrollar las innovaciones ms ori-
ginales, especialmente las que estn
relacionadas con la investigacin fun-
damental.
- Baja importancia de la educacin del
personal y clientes; se enfocan mayo-
ritariamente hacia publicidad y ven-
tas.
- Habilidades y fuerza particularmente
en ingeniera y marketing.
- Utilizan la combinacin de diferen-
ciacin de producto y servicio tcni-
co.
- Importancia en la planificacin a lar-
go plazo.
CISS
E STRATEGIA DE INNOVACIN
- Se basan en el conocimiento.
3. Estrategia imitativa
No busca llevar la delantera, ni si-
quiera estar al da, se contenta con seguir
de lejos a los lderes ya establecidos en
las tecnologas. La extensin del retraso
variar en funcin de una serie de facto-
res de la industria, la regin y la empresa.
Las empresas que siguen esta estrategia
se caracterizan por:
- Prefieren licenciamiento y compra
del "know-how" desarrollado por los
ofensivos y defensivos, que realizar I
+D propio.
- Pueden dedicar una pequea canti-
dad de recursos a servicio tcnico y
entrenamiento, con baja importan-
cia, ya que se aprovechara del traba-
jo realizado por los ofensivos, defen-
sivos y los sistemas nacionales de
educacin.
- Explota las ventajas de una estrategia
de bajo costo para entrar al mercado
donde operan firmas ofensivas y de-
fensivas, ya que no asume los costos
de I+D.
- Explotan las ventajas de la eficiencia
gerencial.
- Explotan las mercados ya existentes
y abiertos por los defensivos y ofen-
sivos.
- Explotan la disponibilidad de habili-
dades tcnicas que les permiten in-
corporarlas ms rpidamente y a me-
nor coste que el asumido por los de-
fensivos y ofensivos.
4. Estrategia dependiente
Conlleva a la aceptacin de un rol su-
bordinado o satlite a empresas ofensi-
vas, defensivas o imitativas, ms fuertes
en la creacin y desarrollo de innovacio-
nes y tecnologas. Las empresas que si-
guen esta estrategia se caracterizan por:
4599
E STRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN
- No buscan iniciar, ni siquiera imitar
cambios tcnicos en sus productos.
- Confan en sus clientes y consejos
tcnicos como fuente de las especifi-
caciones de sus nuevos productos.
- Son usualmente subcontratadas por
ofensivos, defensivos e imitativos,
para operar en forma de "outsour-
cing".
- No poseen iniciativas en diseo de
productos.
- No poseen habilidades ni estructura
en I+D.
- Tienden a ser exprimidas por sus
clientes y experimentar largos perio-
dos de baja rentabilidad.
- Son usuales las quiebras y absorcio-
nes por otras empresas.
- Es comn la entrada de nuevos com-
petidores al moverse en estructuras
de mercado con un gran nmero de
stos.
5. Estrategia tradicional y oportunista
Al igual que la dependiente, se asu-
me un rol subordinado a empresas ms
fuertes en la creacin y desarrollo de in-
novaciones y tecnologas; sin embargo se
diferencia de sta en que su producto
cambia poco debido a su naturaleza. Las
empresas que siguen esta estrategia se
caracterizan por:
- Su mercado no exige cambios en el
producto, as que no los realiza.
- Carecen de capacidad cientfica y
tcnica para iniciar cambios en el
producto.
- Se enfocan hacia cambios en el dise-
o, esencialmente estticos y no fun-
cionales.
- Operan bajo severas condiciones de
competencia o en mercados con ba-
jo desarrollo.
4600
- Disfrutan de una alta demanda de
sus productos.
- Aunque tienen un gran poder de su-
pervivencia, son altamente vulnera-
bles al cambio tecnolgico exgeno,
que repentinamente les saca de la in-
dustria.
ALEJANDRO OLAYA DVILA
Vase tambin: "Innovacin".
ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALI-
ZACIN
International strategy
I. CONCEPTO II. MOTIVOS PARA LA
INTERNACIONALIZACIN III. OPCIONES
ESTRATGICAS DE LA
INTERNACIONALIZACIN
I. CONCEPTO
Estrategia de crecimiento de la em-
presa que consiste en un desarrollo de
mercado exterior (ampliacin o bsque-
da de mercados exteriores) o en una di-
versificacin en mercados exteriores
(realizacin de una nueva actividad o ne-
gocio en mercados exteriores).
La estrategia de internacionalizacin
supone para la empresa competir en un
nuevo contexto econmico, poltico, so-
cial y cultural, lo cual incrementa su ries-
go de fracaso. Adems, puede suponer
un aumento de los costes de la empresa
derivados de la distancia geogrfica o fsi-
ca (costes de transporte y barreras aran-
celarias y administrativas), distancia psi-
colgica (diferencias culturales), del ries-
go de cambio (tipos de cambio de las
monedas) y del riesgo pas (inestabilidad
poltica).
CISS
 E STRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN
Sin embargo, tiene la ventaja de per-
mitir a la empresa aumentar su cuota de
mercado a travs de la bsqueda de mer-
cados en otros pases.
II. MOTIVOS PARA LA
INTERNACIONALIZACIN
Para analizar la factibilidad de una es-
trategia de internacionalizacin habr
que contrapesar las economas de escala
potenciales derivadas de la internaciona-
lizacin y los costes que este tipo de es-
trategia implica. Cuando las ventajas del
tamao internacional superan a los cos-
tes, la estrategia de internacionalizacin
es factible. En cambio, cuando las econo-
mas de escala son bajas y los costes ele-
vados, habr que adoptar una estrategia
local o domstica (dentro del pas de ori-
gen de la empresa).
Para las empresas internacionales
que efectan el proceso de transforma-
cin en los distintos pases donde co-
mercializan sus productos, las economas
de escala se alcanzan, ms que en la fa-
bricacin, en actividades de la cadena de
valor precedentes a la fabricacin: I+D,
diseo de producto, etc.
Las empresas se internacionalizan
por diferentes motivos. Estos de pueden
agrupar en tres clases diferentes de fac-
tores:
1) Factores de empuje (push): bsque-
da de mercados exterior por satura-
cin de los mercados nacionales, ta-
mao mnimo eficiente o condicio-
nes desfavorables en el pas de ori-
gen.
2) Factores de arrastre (pull): oportuni-
dades de otros mercados, bsqueda
de ventajas comparativas (entre pa-
ses) o respuesta a determinadas ac-
ciones de los competidores, clientes
o proveedores.
CISS
3) Otros motivos (facilitadores): globa-
lizacin econmica, avances tecnol-
gicos y subvenciones o ayudas pbli-
cas.
III. OPCIONES ESTRATGICAS DE LA
INTERNACIONALIZACIN
Existen diferentes tipologas de estra-
tegias de internacionalizacin de la em-
presa. Segn Jarillo y Martnez (1988), la
empresa puede adoptar cuatro tipos de
estrategias de internacionalizacin dife-
rentes, combinando dos dimensiones, la
configuracin de las actividades de la
empresa en el mundo (dnde se realiza
cada actividad) y el grado de coordina-
cin de dichas actividades (hasta qu
punto la empresa funciona como un to-
do o como una serie de empresas nacio-
nales semi-independientes):
1) Estrategia global: orientada hacia el
mercado mundial y con el objetivo
de capitalizar las economas asocia-
das con un diseo de productos es-
tandarizado, produccin en escala
global y control centralizado de las
operaciones mundiales. La coordina-
cin de actividades es alta y la confi-
guracin de actividades es geogrfi-
camente concentrada.
2) Estrategia multinacional: estrategia
centrada en cada pas y basada en la
habilidad de la empresa para diferen-
ciar sus productos y as satisfacer ne-
cesidades locales y responder a di-
versos intereses nacionales. La coor-
dinacin de actividades es baja y la
configuracin de actividades es geo-
grficamente concentrada.
3) Estrategia transnacional: coordina-
cin de operaciones nacionales en
todos los pases para conseguir eco-
nomas de escala, pero manteniendo
simultneamente la habilidad de res-
ponder a los intereses y preferencias
nacionales.
4601
E STRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
4) Estrategia multidomstica: es una es-
trategia que se centra de manera au-
tnoma en cada uno de los pases
donde la empresa realiza actividades.
La coordinacin de las actividades es
baja y la configuracin de actividades
es geogrficamente dispersa.
Las modalidades de crecimiento que
se pueden adoptar para llevar adelante
las opciones estratgicas planteadas an-
teriormente pueden ser tanto de creci-
miento interno como de crecimiento ex-
terno. Entre las estrategias de crecimien-
to interno cabe destacar: la exportacin
ocasional, la exportacin experimental, la
exportacin regular, la creacin de filia-
les de venta o la creacin de empresas
subsidiarias. Por su parte, las estrategias
de crecimiento externo pueden adoptar
las siguientes formas: fusiones, absorcio-
nes y adquisiciones, creacin de consor-
cios de exportacin, creacin de empre-
sas conjuntas o Joint ventures y las parti-
cipaciones cruzadas.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Diversificacin estratgica" y "Es-
trategia de empresa".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALIZACIN
Libros
CLAVER CORTS, ENRIQUE Y QUER RAMN,
DIEGO, Estrategias de internacionaliza-
cin de la empresa , Edita Universi-
dad de Alicante, Alicante, 2000.
DURN HERRERA, JUAN JOS, Estrategia y
economa de la empresa multinacio-
nal , Ediciones Pirmide, Madrid,
2000.
GUISADO TATO, MANUEL, Internaciona-
lizacin de la empresa: estrategias de
4602
entrada en los mercados extranjeros ,
Ediciones Pirmide, Madrid, 2002.
GUISADO TATO, MANUEL, Estrategias de
multinacionalizacin y polticas de
empresa , Ediciones Pirmide, Ma-
drid, 2003.
Artculos de opinin
CLAVER CORTS, ENRIQUE Y QUER RAMN,
DIEGO, "LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA IN-
TERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA: PRO-
PUESTA DE UN MARCO TERICO INTEGRADOR",
Informacin Comercial Espaola, ICE:
Revista de economa , N 794, 2001,
pp. 37-60.
DURN HERRERA, JUAN JOS, "ESTRATEGIAS
DE LOCALIZACIN Y VENTAJAS COMPETITIVAS
DE LA EMPRESA MULTINACIONAL ESPAOLA",
Informacin Comercial Espaola, ICE:
Revista de economa , N 799, 2002,
pp. 41-54.
PARADA, PEDRO, "ESTRATEGIAS DE INTERNA-
CIONALIZACIN: ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE",
Iniciativa emprendedora y empresa
familiar , N 40, 2003, pp. 65-82.
VZQUEZ ORDS, CAMILO JOS, "Estrate-
gias de internacionalizacin de un ne-
gocio" , Economa industrial, N 304,
1995, pp. 101-117.
ESTRATEGIA
DE LIDERAZGO
EN COSTES
Vase: "Estrategia competitiva".
ESTRATEGIA
DE LISBOA
Lisbon strategy
CISS

I. CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE LISBOA
II. EL INFORME KOK Y EL RELANZAMIENTO DE
LA ESTRATEGIA DE LISBOA
I. CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA
DE LISBOA
En el mes de marzo de 2000 se cele-
br en Lisboa una reunin extraordinaria
del Consejo Europeo que, bajo el ttulo
de "Empleo, reforma econmica y cohe-
sin social: hacia una Europa de la inno-
vacin y el conocimiento", aprob una
estrategia global de poltica econmica y
social, con el fin de alcanzar lo que se ha
denominado como el objetivo estratgi-
co de la Unin Europea para 2010.
Esta estrategia constituy la respues-
ta conjunta de los gobiernos europeos a
distintos retos a los que se enfrentaban
sus economas, y en particular los relati-
vos al menor crecimiento de la renta y de
la productividad as como al proceso de
globalizacin.
De hecho, el PIB per capita medio de
la UE respecto a los Estados Unidos se si-
tuaba en torno al 70%, y no se haba re-
gistrado en la ltima dcada una tenden-
cia convergente. Por tanto, uno de los
primeros objetivos era impulsar este pro-
ceso de convergencia, ya que entre 1996
y 2006, la tasa de crecimiento media
anual de la economa del rea del euro
en trminos per cpita fue del 2,1% fren-
te al 2,4% de Estados Unidos, de forma
que la brecha entre las dos economas se
haba ampliado en 0,3 puntos porcentua-
les cada ao.
Este proceso de convergencia se pre-
tenda lograr impulsando tanto el creci-
miento del empleo (una de las caracters-
ticas de la economa europea desde los
aos ochenta es la elevada tasa de paro
estructural) como el crecimiento de la
productividad (la tasa de crecimiento de
la productividad se ha reducido desde
CISS
E STRATEGIA DE LISBOA
los noventa y se sita por debajo de la de
Estados Unidos).
As, por un lado, el nivel de utiliza-
cin del factor trabajo sigue siendo con-
siderablemente ms reducido en Europa,
como consecuencia de unas menores ta-
sas de participacin, en particular en el
caso de las mujeres y de las personas ma-
yores, una tasa de desempleo ms eleva-
da y un nmero de horas trabajadas por
empleado tambin inferior.
Por otro, la economa europea mos-
traba una reducida aportacin de la pro-
ductividad. Desde 1996 el crecimiento de
esta variable, medida por el PIB real por
hora trabajada, se ha situado en media
anual en el 1,4%, muy por debajo del ex-
perimentado en los Estados Unidos en el
mismo perodo (2,5%), y alejado tambin
del 2,1% observado en las propias econo-
mas del rea del euro en el periodo
1990-1995.
Por todo ello es necesario eliminar
obstculos al crecimiento de la producti-
vidad, la participacin laboral y el dina-
mismo econmico. Adems la evolucin
del factor demogrfico generar proble-
mas de sostenibilidad de los sistemas de
bienestar social, que afectar negativa-
mente al crecimiento del producto po-
tencial. La reduccin de la tasa de natali-
dad y el aumento de la esperanza de vida
est dando lugar a un envejecimiento de
la poblacin europea y a un aumento de
la tasa de dependencia, lo que supone
un reto importante para la sostenibilidad
del modelo europeo.
Tambin el rpido cambio tecnolgi-
co y la aceleracin del proceso de globa-
lizacin estn cambiando los patrones
mundiales de produccin y comercio, lo
que afecta a la competitividad externa de
la zona euro. Concretamente, el incre-
mento de la competencia internacional
derivado de la globalizacin de la econo-
ma y el desarrollo de la sociedad del co-
4603
E STRATEGIA DE LISBOA

nocimiento requieren reformas estructu-
rales que permitan a las economas euro-
peas adaptarse a los cambios estructura-
les que se van a producir y mejorar su ca-
pacidad de competir.
cial". Por tanto, el objetivo no es slo cre-
cer ms, sino hacerlo en un contexto de
creciente apertura exterior, creando em-
pleo y garantizando la cohesin social y
la sostenibilidad ecolgica.

La Estrategia de Lisboa combina la Para alcanzarlo, se propone la adop-

necesidad de readaptar el modelo a las
nuevas circunstancias con el compromi-
so con "una economa de mercado que
debe funcionar de modo justo".
Literalmente, el objetivo estratgico
para 2010 recoge la ambicin de "conver-
tirse en la economa basada en el conoci-
miento ms competitiva y dinmica del
mundo, capaz de crecer econmicamen-
te de manera sostenible con ms y mejo-
res empleos y con mayor cohesin so-
cin de un conjunto de reformas estruc-
turales en cinco mbitos principales:
realizacin de la sociedad del conoci-
miento,
reforma econmica,
fomento del dinamismo empresarial,
empleo y cohesin social y
medioambiente (CUADRO N 1).

Cuadro 1: Elementos principales de la Estrategia de Lisboa

OBJETIVO ESTRAT- REFORMAS ESTRUCTURALES SEGUIMIENTO (M-

GICO 2010 todo Abierto de
MBITOS PRIORITA- LNEAS DE ACTUA-
Coordinacin)
RIOS CIN
"Convertirse en la eco- Reforma econmica y Mercado interior. Consejo Europeo
noma basada en el liberalizacin anual (Primavera) so-
conocimiento ms Integracin financie- bre cuestiones econ-
competitiva y dinmi- ra. micas y sociales
ca del mundo, capaz
de crecer econmica- Ayudas pblicas y Informe de Sntesis
mente de manera sos- competencia. basado en indicadores
tenible con ms y me- estructurales
jores empleos y con Dinamismo empresa- Creacin de nuevas
mayor cohesin so- rial empresas, especial- Supervisin Multila-
cial" mente innovadoras. teral de los progresos
Impulso a la innova- Investigacin y De-
cin y realizacin de sarrollo.
la sociedad del cono-
cimiento Difusin de la socie-
dad del conocimiento.

Educacin y capital
humano.
Creacin de empleo y Polticas activas de
modernizacin del empleo.
modelo social euro-
peo

4604 CISS

OBJETIVO ESTRAT- REFORMAS ESTRUCTURALES
GICO 2010
MBITOS PRIORITA-
RIOS
Sostenibilidad me-
dioambiental
Fuente: Consejo Europeo (2000): Conclusiones del Consejo Europeo de Lisboa, 23 y 24 de
marzo de 2000.
Estas actuaciones por el lado de la
oferta se combinan con unas polticas
macroeconmicas que aseguren la esta-
bilidad nominal, pero que tambin sean
favorables a un crecimiento suficiente de
la demanda, apoyando el crecimiento en
las fases de debilidad cclica. Inicialmen-
te, la componente macroeconmica de
la Estrategia haca nfasis prcticamente
de forma exclusiva en la estabilidad no-
minal. Sin embargo, desde la crisis inicia-
da en 2001 se reconoce cada vez ms la
importancia que tienen tambin las pol-
ticas de demanda como instrumentos de
estabilizacin cclica. Por ejemplo, en la
revisin intermedia de la Estrategia de
Lisboa que se lleva a cabo en el Informe
Kok se afirma lo siguiente: "Los objetivos
de la Estrategia no podrn conseguirse
en un entorno de estancamiento o bajo
aumento de la demanda. El marco ma-
croeconmico, tanto la poltica moneta-
ria como la poltica fiscal, debe respaldar
el crecimiento lo ms posible. Teniendo
esto en cuenta, el Grupo de Alto Nivel se
congratula por las recientes reformas del
Pacto de Estabilidad y Crecimiento pro-
puestas por la Comisin Europea. Estas
reformas ofrecen flexibilidad para aplicar
polticas econmicas contracclicas sin
perder de vista la importancia de la esta-
bilidad".
CISS
E STRATEGIA DE LISBOA
SEGUIMIENTO (M-
todo Abierto de
LNEAS DE ACTUA-
Coordinacin)
CIN
Modernizacin de la
proteccin social. In-
tegracin social.
Cambio climtico.
Ahorro energtico y
de recursos.
La mayora de reformas impulsadas
por la Estrategia de Lisboa recaen bajo la
competencia de los Estados, por lo que
se debern aplicar a nivel nacional. Sin
embargo, en la mayora de los casos se
considera que sern ms eficaces si se
llevan a cabo de forma concertada por
todos los pases (dos ejemplos muy cla-
ros son el impulso de la I+D, donde se
pueden producir economas de escala, o
las medidas de apertura de los mercados,
donde existen economas externas positi-
vas). Por ello, para impulsar la puesta en
marcha de la Estrategia se pone en mar-
cha un proceso supervisin multilateral
conocido como Mtodo Abierto de Coor-
dinacin, que es un mtodo de supervi-
sin multilateral o entre pares, que se
cuantifican los objetivos, se establecen
calendarios conjuntos y se fijan indicado-
res estructurales para evaluar los logros.
En este proceso los pases informan
anualmente de los progresos realizados y
la Comisin hace un informe conjunto.
Posteriormente, se analiza en la Cumbre
de Primavera.
La Comisin impulsa esta coordina-
cin de las polticas nacionales, prepa-
rando el "Informe de Primavera". Ade-
ms, algunas medidas se aplican desde el
mbito europeo (por ejemplo: mercado
interior y financiacin I+D).
4605
E STRATEGIA DE LISBOA
Para verificar los progresos registra-
dos en cada pas se han construido 128
indicadores estructurales agrupados en
seis campos: marco econmico general
(11 indicadores), empleo (24), innova-
cin e investigacin (26), reforma econ-
mica (27), cohesin social (23) y medio
ambiente (17).
Para centrar la atencin en los objeti-
vos ms significativos de la Estrategia y
tener una visin ms concisa de los pro-
gresos obtenidos, la Comisin basa su In-
forme de Sntesis en una "lista corta" que
contiene 14 indicadores, que son los si-
guientes:
PIB per cpita: Producto interior bru-
to (PIB) en estndares de poder ad-
quisitivo (EPA) (UE-27 = 100)
Productividad laboral por persona
empleada: PIB en estndares de po-
der adquisitivo (EPA) por persona
empleada en relacin con la UE-27
(UE-27 =100)
Tasa de empleo: Personas empleadas
con una edad comprendida entre 15
y 64 aos como porcentaje de la po-
blacin total de la misma categora
de edad
Tasa de empleo de los trabajadores
ms viejos: Personas empleadas con
una edad comprendida entre 55 y 64
aos como porcentaje de la pobla-
cin total de la misma categora de
edad
Gasto interno bruto en I+D (GBID):
Gasto interno bruto en I+D como
porcentaje del PIB
Nivel de enseanza alcanzado por
los jvenes: Porcentaje de la pobla-
cin con una edad comprendida en-
tre los 20 y los 24 aos que han fina-
lizado al menos la enseanza secun-
daria superior
Niveles de precios comparativo: Ni-
veles de precios comparativos del
4606
consumo final por parte de los parti-
culares incluidos impuestos indirec-
tos (UE-27 = 100)
Inversin empresarial Formacin
bruta de capital fijo por el sector pri-
vado como porcentaje del PIB
Tasa de riesgo de pobreza despus
de las transferencias Sociales: Por-
centaje de personas con una renta
disponible inferior al umbral del ries-
go de pobreza, que se establece en
el 60% de la renta media nacional
disponible
Dispersin de las tasas de empleo re-
gionales: Coeficiente de variacin de
las tasas de empleo por regiones (ni-
vel NUTS 2) en los pases
Tasa de desempleo a largo plazo: Pa-
rados de larga duracin (12 meses y
ms) como porcentaje de la pobla-
cin activa total
Emisiones totales de gases con efec-
to invernadero: ndice de objetivos y
emisiones de gases con efecto inver-
nadero segn el Protocolo de Kioto/
Decisin del Consejo UE para
2008-2012 (ao de base real = 100)
Intensidad energtica de la econo-
ma: Consumo interior bruto de
energa dividido por el PIB (a precios
constantes, 1995=100), medido en
kilogramos de equivalente de petr-
leo por 1000 euros
Volumen de transporte de mercan-
cas en relacin con el PIB: ndice
del volumen interior del transporte
de mercancas en relacin con el
PIB, medido en toneladas-km/PIB (a
precios constantes, 1995=100)
II. EL INFORME KOK Y EL
RELANZAMIENTO DE LA
ESTRATEGIA DE LISBOA
A pesar de que la adopcin de las
medidas propuestas en el Consejo de
CISS

2000 haban contado con un apoyo casi
generalizado de los Estados miembros, la
puesta en prctica de las mismas result
ser insuficiente en muchas reas.
En el mes de noviembre de 2004, el
Grupo de Alto Nivel, presidido por Wim
Kok, present a la Comisin Europea su
Informe "Hacer frente al desafo: la Es-
trategia de Lisboa para el crecimiento y
el empleo". En l se afirma, con rotundi-
dad, que la evolucin de la situacin eco-
nmica internacional, junto con la falta
de diligencia de la propia Unin Europea
y de sus Estados miembros en muchos
mbitos, no han contribuido desde el
ao 2000 a la consecucin de los Objeti-
vos marcados en Lisboa. Tras esa declara-
cin, el Informe efecta un breve balan-
ce sobre los pasos dados por la Unin
Europea y los Estados miembros, un an-
lisis de las causas de la situacin y, como
cierre, un conjunto de propuestas desti-
nadas a revitalizar la Estrategia de Lisboa,
entre las que destaca el que los pases
adopten estrategias nacionales de apren-
dizaje permanente.
Concretamente, el "Informe Kok" de
marzo del 2004 seal que era prctica-
mente imposible cumplir con la totalidad
de los objetivos de la Estrategia de Lisboa
en ese margen temporal, dado que los
Estados miembros no se haban involu-
crado lo suficiente desde sus parlamen-
tos nacionales y no haban adoptado las
medidas necesarias. Y esto era as, a pe-
sar de que algunos datos resultaban posi-
tivos como las leves mejoras producidas
en el desempleo de larga duracin y en
las tasas de empleo femenino, la apertu-
ra de varios mercados estratgicos de re-
des o la penetracin de Internet en es-
cuelas, hogares y empresas. No obstante,
la realidad mostraba que el nivel de la
transposicin de las Directivas vinculadas
a la Estrategia de Lisboa era mediocre, ci-
frada en el 58% por trmino medio en el
conjunto de la Unin, por lo que resulta-
CISS
E STRATEGIA DE LISBOA
ba imposible completar el mercado inte-
rior de bienes y de crear el de servicios.
Concretamente, el Informe KOK po-
na de relieve que la situacin internacio-
nal desde el ao 2000 no haba ayudado
al cumplimiento de los objetivos de Lis-
boa y que los Estados de la Unin no ha-
ban actuado con suficiente energa debi-
do principalmente a una agenda sobre-
cargada, la escasa coordinacin, el con-
flicto entre prioridades y a una falta de
determinacin desde el punto de vista
poltico.
A pesar de todo, la Estrategia de Lis-
boa estaba ms vigente que nunca y se
deba impulsar de manera decidida, por
parte de todos los actores sociales que
deban tomar medidas con carcter in-
mediato. Cada uno de los elementos de
la Estrategia de Lisboa era necesario para
el xito del proyecto. Aumentar el creci-
miento econmico y el empleo propor-
cionaba la va para conseguir la cohesin
social y un medio ambiente protegido.
Del mismo modo, la cohesin social y la
proteccin del medio ambiente podan
contribuir a lograr un mayor crecimiento
y empleo.
Si Europa quiere incrementar su ni-
vel de vida, necesita acelerar la creacin
de empleo y la productividad a travs de
una amplia gama de reformas polticas
adems de establecer un marco macro-
econmico que aumente el crecimiento,
la demanda y el empleo. No se pueden
obtener resultados con medidas aisladas.
Son necesarias una serie de iniciativas in-
terconectadas y cambios estructurales
que junto con la actividad actual en la
Unin Europea puedan liberar el induda-
ble potencial del conjunto de la Unin.
Desd este informe, esto requera medi-
das urgentes en cinco reas polticas:
La Sociedad de la Informacin: Au-
mentando la capacidad europea para
atraer investigadores y cientficos,
4607
E STRATEGIA DE LISBOA
haciendo de la I+D una prioridad
fundamental y promocionando el
uso de las TIC (Tecnologas de la in-
formacin y la comunicacin).
El Mercado nico, completando el
mercado nico para la libre circula-
cin de bienes y capitales y una ini-
ciativa urgente para crear un merca-
do nico de servicios.
El clima empresarial, reduciendo las
trabas administrativas, mejorando la
calidad de las leyes, facilitando el es-
tablecimiento y creacin de nuevas
empresas y creando un ambiente
propicio para la actividad empresa-
rial.
El mercado de laboral, a travs de
una rpida aplicacin de las reco-
mendaciones de el Grupo Europeo
del Empleo, desarrollando estrate-
gias para una formacin continuada
y un envejecimiento activo, y facili-
tando el contacto de socios en pro-
yectos que produzcan empleo y cre-
cimiento;
Desarrollo Sostenible, facilitando la
difusin de eco-innovaciones y
creando liderazgo en eco-industria;
promoviendo polticas que conduz-
can a mejoras sostenibles de la pro-
ductividad a largo plazo a travs del
eco-eficiencia.
Algunos Estados Miembros haban
progresado en una o varias de estas reas
bsicas pero an no se haba conseguido
de forma generalizada en todos los mbi-
tos. Cada Estado Miembro deba desarro-
llar polticas nacionales en un marco eu-
ropeo ms amplio que ayudara a que las
medidas emprendidas se dirigieran hacia
las necesidades particulares de los Esta-
dos actuando de manera concreta y flexi-
ble.
Para asegurar que los Estados Miem-
bros asuman sus responsabilidades en
4608
este sentido, se requera un nuevo enfo-
que en base a tres lneas de actuacin:
mayor coherencia y consistencia entre
polticas y ciudadanos, mejora del repar-
to de responsabilidades incluyendo a los
parlamentos nacionales y a los actores
sociales y una visin ms clara de los ob-
jetivos y los logros obtenidos.
Adems, el Grupo de Trabajo propu-
so que el Consejo Europeo asumiera el
liderazgo para alcanzar los objetivos de
Lisboa, que los Estados Miembros prepa-
rasen programas nacionales para com-
prometerse en el reparto e inclusin de
los ciudadanos e interesados en el proce-
so, que la Comisin Europea revisase, in-
formase y facilitase la consecucin de los
objetivos, que el Parlamento Europeo ju-
gase un papel activo en el control de to-
do el proceso, y que los actores sociales
asumieran su responsabilidad y participa-
ran activamente en la consecucin de la
Estrategia de Lisboa.
Por ltimo, partiendo de esta evalua-
cin de la estrategia diseada en la Cum-
bre de Lisboa, y tras evidenciarse que la
economa europea no haba alcanzado
los resultados previstos en materia de
crecimiento, de productividad y de em-
pleo, la Comisin propone en la prima-
vera de 2005, un nuevo proceso de coor-
dinacin simplificado y un relanzamiento
de la Estrategia de Lisboa en su Comuni-
cacin al Consejo Europeo de primavera
"Trabajar juntos por el crecimiento y el
empleo. Relanzamiento de la Estrategia
de Lisboa". La Comunicacin plantea
concentrarse en dos tareas principales:
producir un crecimiento ms fuerte y
ms duradero; y crear ms empleo y de
mejor calidad. Para ello propone un pro-
grama renovado de accin y una mejora
de la gobernanza. Concretamente, los
objetivos prioritarios de la estrategia de
Lisboa renovada se reducen a tres: crear
un espacio ms atractivo para invertir y
trabajar, aumentar la inversin en inno-
CISS
 E STRATEGIA DE LISBOA

vacin y conocimiento como factores de

crecimiento y crear ms empleo y de me-
jor calidad (cuadro 2).

Cuadro 2: Ejes del programa renovado de accion para la estrategia de Lisboa

OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Crear un espacio ms atrac- Ampliar y desarrollar el mercado interior
tivo para invertir y trabajar
Mejorar las reglamentaciones europeas y nacionales

Garantizar mercados abiertos y competitivos en Europa y fuera

de Europa

Ampliar y mejorar las infraestructuras europeas

Potenciar el conocimiento y Aumentar y mejorar la inversin en investigacin y desarrollo
la innovacin como factores
de crecimiento Facilitar la innovacin, la adopcin de TIC, y el uso sostenible
de los recursos.

Contribuir a la creacin de una base industrial europea slida.

Crear ms empleo y de me- Atraer a un nmero mayor de personas al mercado laboral y
jor calidad modernizar los sistemas de proteccin social.

Mejorar la capacidad de adaptacin de trabajadores y empresas

y aumentar la flexibilidad de los mercados laborales.

Invertir ms en capital humano mejorando la educacin y la for-

macin profesional.
Fuente: Comisin Europea (2005):"Trabajando juntos por el crecimiento y el empleo. Relan-
zamiento de la estrategia de Lisboa", COM(2005) 24, Bruselas.

En este Consejo Europeo de prima- nmicas, al empleo y a las reformas es-

vera 2005, la Unin Europea y sus Esta-
dos Miembros se comprometieron a una
nueva colaboracin dirigida a garantizar
el crecimiento y el empleo sostenibles y
se acuerda un nuevo esquema de gobier-
no de la Estrategia de Lisboa revisada
que pasa por la adopcin por parte del
Consejo de unas Directrices Integradas
para el crecimiento y el empleo para pe-
riodos de tres aos. La Comisin presen-
ta pues las Directrices Integradas para el
Empleo y las Orientaciones Generales de
Poltica Econmica en un mismo docu-
mento. Estas directrices se referirn si-
multneamente a las polticas macroeco-
tructurales.
Sobre la base de dichas Directrices
los Estados miembros debern estable-
cer sus respectivos Programas Nacionales
de Reforma para ese periodo. En el nue-
vo esquema de gobierno se acord tam-
bin que la Comisin informara anual-
mente sobre la aplicacin de la estrategia
tanto a nivel comunitario, como evaluan-
do los desarrollos nacionales y que, ba-
sndose en el anlisis de la Comisin, el
Consejo Europeo examinara cada prima-
vera los progresos realizados y se pro-
nunciara sobre posibles Recomendacio-

CISS 4609
E STRATEGIA DE LISBOA
nes Especficas para cada Estado Miem-
bro y para la Zona Euro.
En definitiva, es necesario un lideraz-
go poltico convincente y comprometido
para lograr un incremento en el creci-
miento y en la creacin de empleo que
nos permita mantener el modelo social
europeo. Para ello, los Estados Miembros
y la Comisin Europea deben redoblar
sus esfuerzos para que se produzca el
cambio a sabiendas que se debe poner
un mayor nfasis en implicar a los entes
sociales y a la sociedad en general para
que los ciudadanos conozcan la impor-
tancia del cumplimiento de los objetivos
de la estrategia de Lisboa, que compren-
de un amplio abanico de acciones cohe-
rentes y complementarias (como las re-
formas de los mercados de bienes, servi-
cios y capitales, la adaptacin de las pol-
ticas de empleo y del mercado de trabajo
y la reforma de los sistemas de seguridad
social) que tienen por finalidad mejorar
los niveles de rendimiento econmico y
social de la Unin y garantizar un desa-
rrollo sostenible.
M JESS ARROYO FERNNDEZ
Libros
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIA DE LISBOA
Documentacin
Comisin Europea (2000): Conclu-
siones del Consejo Europeo de Lisboa,
23 y 24 de marzo de 2000.
Comisin Europea (2001): Comuni-
cacin de la Comisin para aprove-
char al mximo las capacidades de la
Unin Europea : consolidacin y am-
pliacin de la estratega de Lisboa,
Documentos COM / CE; 2001 /0079,
Comision de las CE
Comisin Europea (2002a): La estra-
tegia de Lisboa : hacer realidad el
4610
cambio : comunicacin de la Comi-
sin al Consejo Europeo de primave-
ra en Barcelona, COM / CE; 2002 /
0014, Comision de las CE
Comisin Europea (2002b): Informe
Sapir.
Comisin Europea (2004): Informe
Kok: Hacer frente al desafo: La estra-
tegia de Lisboa para el crecimiento y
el empleo, Comisin Europea, Bruse-
las.
Comisin Europea (2005): Trabajan-
do juntos por el crecimiento y el em-
pleo: Relanzamiento de la estrategia
de Lisboa, COM(2005)24, Comisin
Europea, Bruselas.
Comisin Europea (2007a): Directri-
ces integradas para el crecimiento y el
empleo (2008-2010), COM (2007)
803 final, parte 4.
Comisin Europea (2007b): Informe
sobre la Estrategia de Lisboa renovada
para el crecimiento y el empleo: lan-
zamiento del nuevo ciclo
(2008-2010). Mantener el ritmo del
cambio, COM (2007) 803 final, parte
1.
ALDECOA LUZRRAGA, F. y GUINEA LLOREN-
TE, M. (2008): La Europa que viene: el
Tratado de Lisboa, Marcial Pons, Ma-
drid-
ANTONIN RUSEK; LUBOR LACINA y JARKO
FIDRMUC (2009): The economic perfor-
mance of the European Union : issues,
trends and policies, Houndmills : Pal-
grave Macmillan.
FERNNDEZ LIESA; C. y DAZ BARRADO, C.
(2009): El Tratado de Lisboa. Anlisis
y perspectivas, Dykinson.
MARTN Y PREZ DE NANCLARES, J. y URREA
CORRES, M. (2008): Tratado de Lisboa,
Marcial Pons.
MUOZ DE BUSTILLO LLORENTE, R. y BONETE
PERALES, R. (2009): Introduccin a la
CISS

Unin Europea: un anlisis desde la
economa, Madrid : Alianza Editorial,
4 ed.
NELLO, S. (2009): The European
Union : economics, policies and his-
tory, McGraw-Hill, London, 2 ed.
YANIZ IGAL, J. y DE LECEA, A. (2007): Es-
paa y la Agenda de Lisboa, en:
MORATA, F. y MATEO, G.: Espaa en
Europa, Europa en Espaa
(1986-2006). Fundaci Cidob, Barce-
lona, pp. pp. 349-372
Artculos de opinin
BANCO CENTRAL EUROPEO (2005): "La
Estrategia de Lisboa, cinco aos des-
pus", Boletn Mensual, julio.
GNZLEZ MNGUEZ, J.M. y LPEZ GARCA,
P. (2005): "El relanzamiento de la es-
trategia de Lisboa", Boletn econmi-
co, Banco de Espaa, junio.
LUDLOW, P. (2005): Economic Gover-
nance in the European Union, The
Spring European Council of 2005.
Eurocomment, Briefing note Vol. 3,
N9.
YBEZ RUBIO, I. (2006): "Revisin de la
estrategia de Lisboa en la UE. traba-
jar juntos para el crecimiento y el em-
pleo", Informacin Comercial Espa-
ola, Marzo-Abril, n 829
Webgrafa:
www.ec.europa.eu (web de la Comi-
sin Europea)
ESTRATEGIA
DE NEGOCIO
Vase: "Estrategia competitiva".
ESTRATEGIA
DE NICHO
Vase: "Estrategia competitiva".
CISS
E STRATEGIA DE POLTICA MONETARIA
ESTRATEGIA
DE POLTICA
MONETARIA
Monetary policy strategy
I. CONCEPTO II. LA ESTRATEGIA TRADICIONAL
EN DOS NIVELES Y LA ESTRATEGIA DIRECTA 1.
La estrategia tradicional en dos niveles 2. La
estrategia de seguimiento directo de la inflacin
I. CONCEPTO
Se entiende por estrategia de poltica
monetaria el mecanismo utilizado por el
banco central para decidir las variaciones
del instrumento en funcin de la evolu-
cin de la economa.
II. LA ESTRATEGIA TRADICIONAL
EN DOS NIVELES Y LA
ESTRATEGIA DIRECTA
La poltica monetaria ha estado suje-
ta a un proceso de transformacin que
ha provocado un cambio importante en
la perspectiva tradicionalmente aceptada
respecto al contenido propio de la estra-
tegia. En este sentido, muchos bancos
centrales han pasado de utilizar una es-
trategia tradicional de dos niveles a otra
ms directa. A continuacin se detallan
las caractersticas de estas dos estrate-
gias.
1. La estrategia tradicional en dos ni-
veles
Lo esencial de esta estrategia es que
para tomar las decisiones sobre el tipo
de inters, el banco central no se fija di-
rectamente en la evolucin de los objeti-
vos finales, sino en un objetivo interme-
dio que se presupone que mantiene una
relacin estrecha, conocida y estable con
estos objetivos finales.
Por tanto, las decisiones concretas
sobre los cambios que deben producirse
4611
E STRATEGIA DE POLTICA MONETARIA
en cada momento en la poltica moneta-
ria se dividen en dos etapas o niveles
(Grfico 1):
- Para alcanzar los objetivos finales
(por ejemplo, una determinada tasa
de inflacin) se controlan las varia-
ciones de alguna variable monetaria
que acta como objetivo intermedio
La eleccin de las variables que van a
utilizarse como variable operativa (pri-
mer nivel) y como objetivo intermedio
(segundo nivel) de la poltica monetaria
es fundamental para el correcto funcio-
namiento de la poltica monetaria. Debe
basarse en los siguientes criterios:
Que el banco central tenga informa-
cin adecuada y a tiempo sobre la
evolucin de estas variables, de for-
ma que puedan ser utilizadas de he-
cho como un indicador de lo que
ocurrir con la inflacin.
Que exista una relacin estable entre
la variable operativa y el objetivo in-
4612
(por ejemplo, la cantidad de dine-
ro).
- Para controlar, a su vez, este objetivo
intermedio, se utilizan los instru-
mentos bsicos de poltica monetaria
(por ejemplo, las operaciones de
mercado abierto) y, si se considera
necesario, una variable operativa.
termedio, y entre ste y los objetivos
finales. As, controlando las variables
intermedias, el banco central podr
intervenir sobre el objetivo final.
Que pueda controlar la evolucin de
ambas variables manejando los ins-
trumentos bsicos de poltica mone-
taria, para asegurarse de que siguen
la evolucin compatible con el obje-
tivo final.
La razn principal para utilizar una
estrategia en dos niveles es la elevada in-
certidumbre existente acerca de la rela-
cin exacta entre los instrumentos bsi-
cos y los objetivos finales.
CISS
 E STRATEGIA DE POLTICA MONETARIA
En ese contexto, lo que se busca es
reducir el riesgo de error fraccionando el
problema general en otros problemas
parciales, para explotar mejor la informa-
cin disponible. De esta forma, se trata
de evitar que un error inicial en una de
las fases (por ejemplo, la oferta moneta-
ria crece ms de lo esperado por un cam-
bio en la poltica crediticia de los bancos)
se amplifique en las siguientes fases del
mecanismo de transmisin.
El problema principal de la estrategia
puede ser, sin embargo, que la relacin
entre el objetivo intermedio y el objetivo
final no sea estable en el tiempo. Por
ejemplo, si la velocidad de circulacin
del dinero es variable y las autoridades
no pueden preverla, el mismo crecimien-
to monetario podra dar lugar a distintas
tasas de inflacin. En este caso, sera pre-
ferible seguir directamente la evolucin
de la inflacin.
2. La estrategia de seguimiento directo
de la inflacin
En esta estrategia no existe un objeti-
vo intermedio, sino que las decisiones
sobre el tipo de inters se adoptan com-
parando directamente la evolucin espe-
rada de la inflacin con el valor que se ha
fijado como meta.
Se define ms concretamente por los
siguientes principios bsicos:
La estabilidad de precios es, de for-
ma explcita, el objetivo prioritario, y
en ocasiones nico, de la poltica
monetaria.
Se define y anuncia pblicamente un
objetivo concreto de inflacin, que
puede ser un intervalo ms que una
cifra. El banco central anuncia tam-
bin el plazo en el que se alcanzar
el objetivo.
Este horizonte suele ser a medio pla-
zo, por ejemplo 2 aos.
CISS
Al establecerse este horizonte tem-
poral ms amplio y no fijarse un ob-
jetivo intermedio, tiene lugar un
cierto aumento en la discrecionali-
dad del banco central.
Entre las razones que justifican su
adopcin reciente por un nmero im-
portante de bancos centrales, destacan la
dificultad para controlar los agregados
monetarios y la inestabilidad de su rela-
cin con los objetivos finales (innovacin
financiera, desregulacin e integracin
de los mercados financieros, movilidad
de capitales, etc.).
Un anlisis ms pormenorizado de
sus elementos fundamentales, nos per-
mite diferenciar los siguientes:
a) Definicin y especificacin del obje-
tivo de inflacin:
Suele definirse en trminos de la ta-
sa de variacin del ndice de precios
al consumo, ya que es la medida ms
conocida y utilizada y se publica con
rapidez, por lo que se pueden trans-
mitir fcilmente al pblico los resul-
tados de la poltica monetaria.
Las metas de inflacin se definen
normalmente en forma de bandas,
ya que es difcil lograr una cifra exac-
ta y esto podra daar la credibilidad.
Estas bandas se deben alcanzar a un
plazo medio y tambin puede esta-
blecerse una senda temporal de
aproximacin al objetivo a partir de
la situacin inicial en la que se en-
cuentre la economa.
Las autoridades slo reaccionan a las
desviaciones de la inflacin que tie-
nen un efecto permanente y no a las
que tienen un carcter transitorio
(precios de la energa, por ejemplo)
salvo que puedan transmitirse a las
expectativas (en este caso, dando lu-
gar a aumentos salariales).
4613
E STRATEGIA DE POLTICA MONETARIA
Por tanto, el objetivo debe ser: claro
(para facilitar la transparencia) facti-
ble (para que pueda creerse y consti-
tuir una buena gua para las expecta-
tivas), flexible (para acomodar los
shocks transitorios) y verificable (pa-
ra facilitar la rendicin de cuentas
del banco central).
b) Indicadores utilizados para prever la
evolucin de la inflacin:
Con el fin de anticipar correctamen-
te la evolucin de la inflacin y to-
mar las decisiones adecuadas de po-
ltica monetaria se utiliza un conjun-
to de indicadores. No existe un indi-
cador que tenga un papel predomi-
nante (como era el dinero en la es-
trategia a dos niveles).
Se agrupan en tres categoras princi-
pales:
Variables relativas a la coyuntura
econmica. Informan sobre la si-
tuacin actual de la economa y
su posible influencia en la infla-
cin futura. Ejemplo: empleo,
utilizacin de la capacidad pro-
ductiva, poltica fiscal, etc.
Variables relacionadas con las ex-
pectativas de los agentes a diver-
sos plazos. Incluye informacin
sobre el sector real (por ejem-
plo, aumento salarial pactado en
los convenios) o sobre el sector
financiero (por ejemplo, diferen-
cias entre los tipos a corto y lar-
go plazo).
Variables relacionadas con la po-
ltica monetaria a largo plazo.
Por ejemplo, la evolucin de los
agregados monetarios est liga-
da con las presiones inflacionis-
tas a ms largo plazo.
c) Caractersticas institucionales:
4614
Como ya dijimos, esta estrategia su-
pone un aumento de la discrecionali-
dad de las autoridades monetarias,
por lo que es preciso definir algunos
elementos que persiguen preservar
la credibilidad de la poltica moneta-
ria:
Disciplina derivada de un objeti-
vo bien definido y un compromi-
so explcito con el mismo.
Transparencia, en el sentido de
explicar claramente y de forma
inmediata al pblico todas las
decisiones adoptadas.
Rendicin de cuentas por parte
de las autoridades del banco
central, por ejemplo mediante
comparecencias frecuentes ante
el Parlamento.
Una vez analizados los elementos
fundamentales de esta estrategia, tam-
bin resulta de inters mencionar las
ventajas e inconvenientes de la estrate-
gia. As como ventajas se pueden sealar
que: contribuye a estabilizar ("anclar") las
expectativas de inflacin; define clara-
mente la responsabilidad del banco cen-
tral ante la opinin pblica ("lo que pue-
de hacer": estabilidad de precios, y "lo
que no puede": reducir el paro); y trans-
mite de forma inequvoca la prioridad de
la estabilidad de precios: al cuantificar el
objetivo de inflacin, la poltica moneta-
ria es ms transparente y evaluable; y to-
do lo anterior refuerza la credibilidad del
banco central, reduciendo la ratio de sa-
crificio que hay que pagar para disminuir
la inflacin.
Como inconvenientes de la estrate-
gia directa se pueden sealar que: la evo-
lucin de la inflacin en un plazo de ter-
minado no slo depende del banco cen-
tral. Por ejemplo, un shock de oferta no
esperado puede elevar la inflacin y afec-
tar a la credibilidad del banco central; en
la estrategia tradicional, las variables in-
CISS

termedias se justifican por los problemas
de informacin e incertidumbre sobre
los efectos del tipo de inters, mientras
que la estrategia directa no aprovecha es-
tas ventajas; aumenta la discrecionalidad
al no haber indicadores intermedios; el
abandono del dinero como objetivo in-
termedio se debi a las dificultades para
controlarlo, pero no est claro que la in-
flacin pueda controlarse mejor; y los
bancos centrales tambin se preocupan
de estabilizar la renta, y esta estrategia
puede perjudicar este objetivo.
A pesar de que la estrategia directa,
como acabamos de ver, tambin plantea
inconvenientes, desde principios de los
aos 90, un grupo numeroso de bancos
centrales han ido adoptando explcita-
mente esta estrategia (cuantifican el ob-
jetivo de inflacin, que se convierte en el
centro de su poltica; establecen el plazo
para alcanzarlo y explican al pblico su
poltica monetaria en funcin de la evo-
lucin de la inflacin). Estos pases son,
entre otros, Nueva Zelanda, Canad, In-
glaterra, Suecia, Australia, Chile, Brasil,
Israel, Korea, Mjico, Surfrica, Filipinas,
Tailandia, Chequia, Hungra, Polonia,
Suiza y Per.
La influencia de esta estrategia es, sin
embargo, an mayor, porque otros ban-
cos centrales han adoptado implcita-
mente algunas de las caractersticas prin-
cipales de la estrategia (el papel central
del compromiso con la estabilidad de
precios y la ausencia de objetivos inter-
medios) aunque no todas. Por ejemplo,
la estrategia del BCE es muy similar, aun-
que plantea algunas diferencias.
M JESS ARROYO FERNNDEZ
Vase tambin: "Banco central"; "Banco Central
Europeo (BCE)" e "Instrumentos de poltica mone-
taria".
CISS
E STRATEGIA DE PRESIN
ESTRATEGIA
DE PRESIN
Push strategy
I. CONCEPTO 1. Introduccin 2. Definicin 3.
Estrategia de presin y mercados de gran
consumo II. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE
PRESIN III. ESTRATEGIA DE PRESIN, KEY
ACCOUNT MANAGER Y TRADE MARKETING
I. CONCEPTO
1. Introduccin
Los fabricantes tienen un evidente in-
ters en controlar sus productos a lo lar-
go de los canales de distribucin, control
que, sin embargo, est generalmente en
manos de las grandes cadenas de distri-
bucin. Para superar este inconveniente,
recurren a diversas estrategias para lo-
grar un mayor poder negociador frente a
los distribuidores. Una de las opciones
posibles que tienen los productores es
disear estrategias de comunicacin en
el canal distribucin: estrategias de aspi-
racin, orientadas al consumidor final,
estrategias de presin, centradas en el
distribuidor o estrategias mixtas, que
combinan las dos anteriores.
2. Definicin
La estrategia de presin consiste en
orientar prioritariamente los esfuerzos
de comunicacin sobre los intermedia-
rios, de forma que les incite a referenciar
la marca, almacenar el producto en canti-
dades importantes, otorgarle el espacio
de venta adecuado y estimular a los con-
sumidores para comprar el producto.
3. Estrategia de presin y mercados de
gran consumo
La presin es una estrategia de co-
municacin claramente ligada a las carac-
tersticas concretas de los mercados de
4615
E STRATEGIA DE PRESIN
gran consumo, donde es necesario lograr
una distribucin intensiva (presencia en
el mximo nmero de puntos de venta)
de los productos del fabricante. Esta ne-
cesidad choca con dos barreras principa-
les:
El elevado poder de mercado alcan-
zado por las grandes cadenas de dis-
tribucin, que les permite fijar las
condiciones para trabajar con sus
proveedores.
La lucha por el espacio en el lineal:
los fabricantes tienen que hacerse un
hueco en los puntos de venta. La dis-
tribucin se concentra, lo que limita
en la prctica el espacio disponible
para las distintas marcas, provocan-
do la expulsin de las menos renta-
bles y poderosas.
Para tratar de contrarrestar esta pro-
blemtica, los fabricantes recurren a las
estrategias de presin, para convencer al
distribuidor de que la presencia de sus
productos y marcas le resultar rentable.
Esta decisin, no obstante, presenta tam-
bin el riesgo de crear en el fabricante
una situacin de dependencia del distri-
buidor: cuanto ms poder negociador
tenga el distribuidor menor ser la capa-
cidad del proveedor para hacer valer sus
intereses. De esta forma, si slo ha recu-
rrido a esta estrategia estar totalmente
condicionado a la buena voluntad del
distribuidor, perdiendo el control real
sobre su producto.
II. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA
DE PRESIN
El objetivo principal que persigue la
estrategia "push" es suscitar la coopera-
cin voluntaria del distribuidor que, en
razn de los incentivos y de las condicio-
nes de venta que se le ofrecen, va natu-
ralmente a privilegiar o a empujar el pro-
ducto cada vez que pueda. Se trata, por
tanto, de una estrategia de sentido des-
4616
cendente del fabricante al consumidor
que se realiza escalonadamente: el fabri-
cante no interacta directamente con el
consumidor, sino que lo hace a travs
del distribuidor, logrando su colabora-
cin para potenciar la presencia del pro-
ducto en el punto de venta, y lograr el
contacto con el consumidor en el mo-
mento del acto de compra.
Las metas que pretende alcanzar el
productor con esta estrategia de comuni-
cacin secuencial son:
Asegurar la distribucin y la presen-
cia de sus productos en los lineales
de las cadenas de distribucin. Si el
fabricante consigue que sus produc-
tos estn presentes en una ensea
importante, logra generar ventas por
todo el territorio nacional, e incluso
a nivel internacional.
Conseguir importantes pedidos. La
facturacin que genera un cliente
minorista integrado tiene un impac-
to importante en la cuenta de resul-
tados del proveedor, aunque gene-
ralmente la forma de pago no suele
ser la ms beneficiosa para el fabri-
cante.
Posicionar de forma privilegiada en
el lineal del punto de venta: posicin
central en la gndola, altura al nivel
de los ojos, un "facing" (frente) ade-
cuado (cuantos ms productos se ex-
pongan frente al consumidor ms se
ven y ms se venden).
III. ESTRATEGIA DE PRESIN, KEY
ACCOUNT MANAGER Y TRADE
MARKETING
En la estrategia de presin la fuerza
de venta se convierte en el medio de
marketing ms importante para el fabri-
cante: esta opcin exige la existencia de
relaciones armoniosas con los distribui-
dores, lo que otorga a la fuerza de ventas
CISS

de la empresa un papel esencial para
conseguir y mantener en el tiempo esa
buena relacin. Esta importancia de los
vendedores, unido al nivel de dificultad
de las relaciones proveedor-distribuidor
han hecho que el trabajo de vendedor se
profesionalice al mximo, dando lugar a
la figura del key account manager o ges-
tor de grandes cuentas, un profesional
dedicado en exclusiva a un determinado
cliente minorista.
En cualquier caso, la distribucin co-
noce y hace uso de su poder, de forma
que en la plantilla de negociacin (el
contrato donde se estipulan las condicio-
nes de la relacin entre un proveedor y
un distribuidor) se exigen descuentos de
diversa ndole (descuentos por aniversa-
rio, por pago centralizado, por posibles
mermas y devoluciones, etc.; pagos por
referenciacin, por cabecera de gndola,
por posicin, por participacin en publi-
cidad del distribuidor, etc.). Frente a esta
presin, el fabricante, representado en el
gestor de grandes cuentas, recurre a to-
das las posibles tcnicas de marketing
(merchandising compartido, asesora-
miento...) buscando adaptarse a las nece-
sidades del distribuidor y proporcionarle
un valor aadido, surgiendo as el trade
marketing (marketing al distribuidor).
MARA DEL SOCORRO APARICIO SNCHEZ
ESTRATEGIA
DE PRODUCCIN
Production strategy
I. CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE PRODUCCIN
O DE OPERACIONES II. NIVELES DE LA
ESTRATEGIA DE PRODUCCIN III. ACTITUDES
ESTRATGICAS DE LA FUNCIN DE
PRODUCCIN
CISS
E STRATEGIA DE PRODUCCIN
I. CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE
PRODUCCIN O DE
OPERACIONES
La estrategia de produccin se en-
marca dentro del proceso de la Direc-
cin Estratgica de la empresa y obedece
a una estrategia de tipo funcional, que ha
de ser coherente con la estrategia global
o corporativa de la empresa.
La estrategia de produccin o de
operaciones hace referencia a la forma
en la que la direccin de operaciones
contribuye al logro de los objetivos de la
organizacin, asignando los recursos a
los diferentes productos y/o servicios y
funciones empresariales.
II. NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE
PRODUCCIN
Dentro de la planificacin estratgica
de las operaciones podemos distinguir
tres niveles:
- Planificacin estratgica de operacio-
nes: contiene a todas las lneas de
negocio y se establece con un hori-
zonte temporal de varios aos.
- Planificacin agregada de la produc-
cin: es propia de cada lnea de pro-
ducto, establecindose los objetivos
entre seis y dieciocho emes.
- Planificacin maestra de la produc-
cin: determina los niveles de fabri-
cacin por semanas o meses.
- Planificacin muy a corto plazo: esta-
blece los objetivos semanal o diaria-
mente.
Podemos definir las decisiones estra-
tgicas de las operaciones como las rela-
tivas a los productos, procesos e instala-
ciones, cuyos efectos y consecuencias so-
bre la organizacin son a largo plazo, es
decir, que una vez que se han llevado a
4617
E STRATEGIA DE PRODUCCIN
cabo resulta muy difcil y costoso corre-
girlas en el corto plazo.
Entre las principales decisiones estra-
tgicas podemos distinguir las que se de-
tallan a continuacin:
- Seleccin y diseo del producto y/o
servicio: aunque no es competencia
exclusiva de la produccin, ya que la
mayor responsabilidad recae en
otras reas como marketing e inves-
tigacin y desarrollo (I+D). Este
proceso puede establecerse en cua-
tro etapas: generacin de ideas, eva-
luacin y seleccin de ideas, diseo
preliminar del producto y/o servicio,
y diseo final de stos.
- Seleccin y diseo del proceso pro-
ductivo y la tecnologa a utilizar. Las
decisiones sobre el proceso y la tec-
nologa estn condicionadas por el
producto y/o servicio elegido, te-
niendo en cuenta aspectos tales co-
mo el coste, la calidad y el tiempo in-
vertido.
- Diseo del trabajo: se determinan la
estructura y configuracin de los
puestos de trabajo, es decir, se esta-
blecen de forma concisa las tareas u
operaciones que se desarrollan en
cada puesto, teniendo en cuenta los
aspectos tcnicos y psicosociales de
los trabajadores.
- Capacidad a largo plazo: hace refe-
rencia a la cantidad de producto o
servicio obtenido en un periodo de
tiempo, trabajando en unas condi-
ciones ptimas o de normal funcio-
namiento. La decisin debe capaci-
dad debe tomarse en funcin de la
demanda que se quiere cubrir y los
objetivos que la organizacin ha fija-
do.
- Localizacin: para establecer la ubi-
cacin de las instalaciones deben te-
nerse en cuenta la inversin financie-
4618
ra que la empresa debe acometer y
la influencia sobre la capacidad com-
petitiva de la misma. Son numerosos
factores los que intervienen en la lo-
calizacin, tales como el transporte,
las fuentes de aprovisionamiento, la
climatologa, las comunicaciones la
mano de obra, el mercado potencial,
etc. Por ello, la organizacin de se-
leccionar diferentes reas, evaluarlas
y elegir la ms idnea para su locali-
zacin.
- Distribucin de la planta: supone or-
denar en el espacio los recursos fsi-
cos que van a ser utilizados en la fa-
bricacin de un producto y/o servi-
cio: mquinas, mano de obra y mate-
riales. Los objetivos que persigue
son la utilizacin ptima del espacio,
la reduccin de costes y tiempos de
los productos en curso, que no se
produzcan aglomeraciones o estran-
gulamientos de la produccin, estar
dotada de unas buenas condiciones
ergonmicas que garanticen la salud
e integridad fsica de los trabajado-
res, y la disminucin del riesgo de
los materiales. Pueden identificarse
tres grandes modalidades de distri-
bucin en planta: por producto, por
procesos o por posicin fija.
III. ACTITUDES ESTRATGICAS DE LA
FUNCIN DE PRODUCCIN
Siguiendo a Dez de Castro, Galn y
Martn (2002), podemos establecer cua-
tro niveles de influencia de la estrategia
de produccin en la estrategia global de
la empresa.
- Primer Nivel: Neutralidad Interna,
donde el papel de la funcin de pro-
duccin es secundario y se ocupa de
responder adecuadamente a las peti-
ciones y directrices establecidas por
al alta direccin, de manera que no
se cometan errores relevantes que
CISS

afecten negativamente a la posicin
competitiva de la organizacin.
- Segundo Nivel: Neutralidad Externa.
Se busca una funcin de produccin
tan competitiva como las de los com-
petidores, por lo que hay que otor-
gar especial atencin a las innovacio-
nes introducidas por stos, para ga-
rantizar, al menos, una situacin de
igualdad.
- Tercer nivel: Apoyo Interno. Se pre-
tende que la estrategia de operacio-
nes apoye a la estrategia global de la
empresa para alcanzar y mantener
ventajas competitivas, aunque stas
no estn vinculadas estrechamente
con la produccin.
- Cuarto Nivel: Apoyo Externo. La pol-
tica de inversiones de la empresa se
centra en mejorar la tecnologa y la
gestin de las operaciones, para con-
seguir diferenciaciones respecto a
los competidores en precio, calidad,
servicio al cliente, rapidez en la en-
trega de pedidos, etc.
CRISTINA MASA LORENZO
Vase tambin: "Direccin de operaciones".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIA DE
PRODUCCIN
Libros
GONZLEZ DOMNGUEZ, F. J. Y GANAZA
VARGAS, J. D., Principios y Fundamen-
tos de gestin de empresas. Editorial
Pirmide, Madrid, 2007.
MIRANDA GONZLEZ, F. J., RUBIO LACOBA,
S., CHAMORRO MERA, A., BAEGIL PALA-
CIOS, T. M., Manual de direccin de
operaciones. Editorial Thomson, 1.
edicin, 3. reimpresin, Madrid,
2008.
CISS
E STRATEGIA DELIBERADA
ESTRATEGIA
DE SEGMENTACIN
Vase: "Estrategia competitiva".
ESTRATEGIA
DELIBERADA
Deliberate strategy
I. CONCEPTO II. CONSECUENCIAS
ESTRATGICAS
I. CONCEPTO
Estrategia que es el resultado del
anlisis racional del proceso de la formu-
lacin estratgica. Trmino definido por
Henry Mintzberg en contraposicin al
trmino estrategia emergente y que sirve
para describir cmo se formula e imple-
menta la estrategia empresarial en el
marco de la incertidumbre del entorno.
La estrategia deliberada es el resulta-
do de un proceso continuo, regular, sis-
temtico y analtico de la formulacin es-
tratgica, que la alta direccin realiza de
manera reflexiva con el objeto de poder
controlar su ejecucin.
Este planteamiento est basado en el
enfoque de la estrategia orientado al pro-
ceso, que se centra en cmo surgen las
estrategias en la realidad. Dos son los as-
pectos bsicos de este enfoque: cul es
el proceso que ha de seguir la empresa
para tomar decisiones estratgicas y cu-
les son los determinantes del cambio or-
ganizativo. Se pueden identificar tres
aproximaciones a este enfoque:
1) La perspectiva basada en el conoci-
miento, basada en la racionalidad de
los decidores.
4619
E STRATEGIA DOMINANTE
2) La perspectiva poltica, que se centra
en el poder en las organizaciones.
3) La perspectiva "cubo de basura", que
considera que el proceso organizati-
vo es un proceso casual y anrquico
II. CONSECUENCIAS ESTRATGICAS
El enfoque de la estrategia delibera-
da supone, para la empresa, una serie de
consecuencias positivas y, a la vez, tam-
bin una serie de consecuencias negati-
vas.
Los aspectos positivos del enfoque
de la estrategia deliberada son los si-
guientes:
1) Obliga a la empresa a hacer el esfuer-
zo de cuestionar su trabajo y pregun-
tarse si lo est haciendo bien o mal y
si lo podra hacer mejor mediante la
reflexin y el anlisis.
2) Cuando la estrategia es el resultado
de un proceso deliberado, resulta
mucho ms sencillo comunicarla a la
organizacin y conseguir la implica-
cin en su ejecucin por parte de to-
dos los miembros de la empresa.
3) Sirve como referencia para el con-
trol, ya que la empresa puede con
mayor facilidad contrastar los resul-
tados que se van obteniendo como
consecuencia de la ejecucin de la
estrategia con los objetivos plantea-
dos en el diagnstico estratgico.
4) Fomenta la visin a largo plazo, pues
un proceso sistemtico permite defi-
nir con claridad el horizonte tempo-
ral de ejecucin de la estrategia.
En cambio, los aspectos negativos
derivados del enfoque de la estrategia
deliberada son:
1) No se tiene en cuenta las dimensio-
nes poltica y cultural de la estrategia
y la importancia del factor humano
4620
en su formulacin. Un enfoque ra-
cional, como el de la estrategia deli-
berada, slo incorpora las dimensio-
nes tcnicas y econmicas, por lo
que ofrece una visin parcial de la
estrategia empresarial.
2) Se puede producir una posible des-
conexin entre quienes planifican la
estrategia (alta direccin) y quienes
la ejecutan (lnea media y base ope-
rativa).
3) Obedece a un planteamiento excesi-
vamente detallado y sistemtico de
la estrategia, lo que hace que la es-
trategia formulada sea poco flexible,
contrariamente a lo que plantea la
Direccin estratgica.
Formular una estrategia de forma de-
liberada es lo deseado, por cuanto per-
mite realizar un anlisis ms minucioso y
conciso de la situacin de la empresa y
facilita su ejecucin; sin embargo, no es
realista, por cuanto los cambios constan-
tes del entorno cuestionan o pueden
cuestionar los planteamientos en los que
se basa la formulacin deliberada de la
estrategia. Se hace necesario, por tanto,
complementar el enfoque deliberado
con un enfoque emergente de la estrate-
gia.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Estrategia de empresa" y "Estra-
tegia emergente".
ESTRATEGIA
DOMINANTE
Dominance strategy
En teora de juegos, se dice que una
estrategia es dominante cuando es la es-
trategia ptima sea cual sea la decisin
de los competidores. Una estrategia do-
CISS

minante es un caso especial del equili-
brio de Nash, en el cual el jugador adop-
ta una estrategia dada la decisin adopta-
da por el otro competidor.
B aplica E
A aplica E1
A aplica E2
En este caso, la estrategia dominan-
te, sea cual sea la decisin de la otra em-
presa, tanto para A como para B, es apli-
car la estrategia E1.Y la combinacin
(9,5) sera un equilibrio de Nash.
B aplica E1
A aplica E1
A aplica E2
Si B aplica la estrategia E1, A debera
aplicar E2 ya que sus ganancias son ma-
yores (6 frente a 3), pero si B aplica E2, A
debera aplicar E1, porque entonces sus
ganancias son mayores si lo hace as (14
frente a -10). Es decir, que la mejor solu-
cin para A depende de la decisin de B.
Dicho en otras palabras, A no tiene en
este caso una estrategia dominante.
Sin embargo a A le queda todava un
recurso y es tratar de averiguar qu har
la empresa B. Para B la mejor estrategia
es aplicar E1, porque B s tiene una estra-
tegia dominante, por tanto A supone que
eso es lo que B va a hacer y A decide en-
tonces aplicar E2. Se dice entonces que
(6,8) es un equilibrio de Nash porque es
el mejor resultado posible para A dada la
decisin de B.
Es evidente que en estos juegos A se
gua no slo por su propia racionalidad,
sino porque cuenta con la racionalidad
CISS
E STRATEGIA DOMINANTE
Por ejemplo, supongamos la siguien-
te matriz de ganancias en la que dos em-
presas A y B se proponen unas estrate-
gias de ventas E1 y E:
B aplica E2
9,5 14,1
6,8 10,2
Sin embargo, no siempre hay una es-
trategia dominante. Supongamos ahora
la siguiente matriz de ganancias:
B aplica E2
3,5 14,1
6,8 -10,2
de B, pero obsrvese que si A est en un
error y B contra todo pronstico eligiera
una estrategia no dominante, E2, enton-
ces la eleccin de A con E2 sera una op-
cin mucho peor.
En algunos juegos, cuando una de las
empresas no tiene una estrategia domi-
nante y debe fiarse de la racionalidad de
la otra asumiendo un riesgo importante
(en nuestro ejemplo el riesgo para A es
pasar de unas ganancias de 6 a -10, pero
podra ser incluso mucho mayor), aun
cuando haya una estrategia dominante
para B, A adopta la estrategia del maxi-
min, es decir, A trata de maximizar la ga-
nancia mnima que pueda obtenerse, lo
cual es una estrategia ms conservadora.
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Dilema del prisionero" y "Equili-
brio de Nash".
4621
E STRATEGIA EMERGENTE
ESTRATEGIA
EMERGENTE
Emerging strategy
I. CONCEPTO II. CONSECUENCIAS
ESTRATGICAS
I. CONCEPTO
Estrategia que es el resultado de las
pautas de comportamientos y acciones
que siguen las personas en su ejecucin,
tanto las deseadas como las no deseadas.
Trmino definido por Henry Mintzberg
en contraposicin al trmino estrategia
deliberada y que sirve para describir c-
mo se formula e implementa la estrategia
empresarial en el marco de la incerti-
dumbre del entorno.
La estrategia emergente es el resulta-
do de un proceso discontinuo, irregular,
no sistemtico y espontneo de la ejecu-
cin estratgica, y que obedece al com-
portamiento y las acciones que realizan
las personas que intervienen en el proce-
so.
La estrategia emergente permite
mostrar la desviacin que sufre o puede
sufrir la estrategia deliberada de la em-
presa. Las razones que pueden producir
este desfase entre la estrategia delibera-
da y la emergente suelen ser mltiples;
entre ellas podemos destacar las siguien-
tes:
1) Se ha de sustituir el anlisis de la ra-
cionalidad por la racionalidad limita-
da, es decir, como no es posible co-
nocer toda la informacin referente
a una estrategia en el momento de
su formulacin, se vuelve relevante
la retroalimentacin que se puede
obtener de su ejecucin para ir mol-
dendola o ajustndola sobre la mar-
cha.
4622
2) El control sobre la organizacin y sus
miembros no es absoluto, de manera
que las decisiones y actuaciones de
las personas que ejecutan la estrate-
gia puede desviarse de las rdenes
dictadas en la formulacin, lo que
afectar a la implementacin de la
estrategia.
3) La formulacin de la estrategia nun-
ca es algo absolutamente exclusivo
de la alta direccin, como pudiera
parecer, ni siquiera en las organiza-
ciones ms centralizadas, por lo que
durante la implementacin pueden
surgir nuevas ideas o sugerencias
(por parte de las personas que inter-
vienen en este subproceso) que invi-
ten a la reformulacin de la estrate-
gia.
Por todo ello, la estrategia deliberada
casi nunca coincidir con la estrategia
realizada por parte de la empresa, sino
que sufrir variaciones a lo largo de su
implementacin, variaciones que se co-
rresponden con lo que se denomina la
estrategia emergente.
II. CONSECUENCIAS ESTRATGICAS
El enfoque de la estrategia emergen-
te supone, para la empresa, una serie de
consecuencias positivas y, a la vez, tam-
bin una serie de consecuencias negati-
vas.
Los aspectos negativos del enfoque
de la estrategia son los siguientes:
1) Resta importancia a la reflexin y al
anlisis previo a la implementacin,
que permiten planificar el esfuerzo a
realizar dentro de la misma.
2) Cuando la estrategia es el resultado
de un proceso emergente, resulta
mucho ms difcil comunicarla a la
organizacin y conseguir la implica-
cin en su ejecucin por parte de to-
dos los miembros de la empresa.
CISS

3) Resulta mucho ms complejo poder
realizar un control de la estrategia,
ya que no existen unos parmetros
definidos previamente, o su defini-
cin es mucho ms laxa que en el ca-
so de la estrategia deliberada.
4) Un proceso no sistemtico no permi-
te definir con claridad el horizonte
temporal de ejecucin de la estrate-
gia.
En cambio, los aspectos positivos de-
rivados del enfoque de la estrategia deli-
berada son:
1) Tiene en cuenta tanto las dimensio-
nes tcnica y econmica como las di-
mensiones poltica y cultural de la
estrategia y la importancia del factor
humano en su formulacin, por lo
que ofrece una visin global e inte-
grada de la estrategia empresarial.
2) Se puede eliminar la posible desco-
nexin entre quienes planifican la es-
trategia (alta direccin) y quienes la
ejecutan (lnea media y base operati-
va), al estar en contacto directo du-
rante todo el proceso.
3) Obedece a un planteamiento ms
realista de la situacin en la que se
encuentra la empresa, lo que hace
que la estrategia formulada sea flexi-
ble, tal como plantea la Direccin es-
tratgica.
Formular una estrategia de forma
emergente es lo ms realista, aunque el
enfoque deliberado de la estrategia per-
mite planificar y controlar con mayor
exactitud. Se hace necesario, por tanto,
complementar el enfoque deliberado
con un enfoque emergente de la estrate-
gia.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Estrategia de empresa" y "Estra-
tegia deliberada".
CISS
E STRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
Functional strategy
I. CONCEPTO II. TIPOS DE ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
I. CONCEPTO
ltimo nivel de la estrategia empre-
sarial, consistente en definir cada una de
las estrategias funcionales u operativas
en las que se desglosa la empresa. Se tra-
ta de definir una estrategia para cada una
de las reas funcionales o departamentos
de la empresa. Aun siendo acciones a lar-
go plazo, se trata de acciones que sirven
para hacer efectiva o facilitar la ejecucin
de la estrategia global de la empresa.
Las estrategias funcionales represen-
tan la concrecin o especificacin de la
estrategia corporativa de la empresa (en
el caso de empresas monoactividad o
que no se estructuran en unidades estra-
tgicas de negocio) o de cada una de las
estrategias de negocios (en el caso de
empresas diversificadas o multiactivi-
dad).
II. TIPOS DE ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
Las estrategias funcionales de la em-
presa se estructuran segn las reas fun-
cionales o departamentos en que se divi-
de la empresa. As, las estrategias funcio-
nales ms habituales en una empresa son
las siguientes:
1) Estrategia de produccin: la empresa
ha de definir la estrategia a seguir
durante los prximos aos en lo que
se refiere a su sistema de produccin
(tipo de sistema de productivo a uti-
lizar, incorporacin de nuevas tecno-
logas al proceso de produccin, ca-
4623
E STRATEGIA FUNCIONAL
ractersticas tcnicas de los produc-
tos, procesos de almacenamiento y
gestin de los inputs y de los out-
puts, etc.). Por ejemplo, una empre-
sa decide sustituir su sistema de pro-
duccin artesanal por un sistema ba-
sado en nuevas tecnologas informa-
tizadas (utilizacin de la fabricacin y
el diseo asistido por ordenador
CAD-CAM).
2) Estrategia comercial o de marketing:
la estrategia de marketing consiste
en determinar qu acciones va a te-
ner que llevar a cabo la empresa para
colocar sus productos o servicios en
el mercado (fijacin de las caracters-
ticas comerciales del producto, de-
terminacin de los precios de los
productos, utilizacin de las tcnicas
de comunicacin ms apropiadas y
definicin de los canales de distribu-
cin ms adecuados). Por ejemplo,
la empresa decide ajustar sus precios
con el objeto de hacerlos ms com-
petitivos.
3) Estrategia financiera: en este tipo de
estrategia, la empresa fijar las fuen-
tes de financiacin que necesita para
llevar a cabo sus proyectos de inver-
sin y determinar el coste asociado a
las mismas. Por ejemplo, una empre-
sa decide potenciar la autofinancia-
cin para conseguir una mayor esta-
bilidad financiera, para lo cual decide
no repartir dividendos a la finaliza-
cin del ejercicio econmico e incre-
mentar la dotacin a reservas.
4) Estrategia de I+D+i (Investigacin,
Desarrollo e Innovacin): mediante
esta estrategia, la empresa planifica
las acciones relacionadas con la in-
troduccin de nuevas tcnicas de de-
sarrollo dirigidas a la mejora de su
eficiencia: nuevas tcnicas de direc-
cin y gestin empresarial, nuevas
tcnicas de motivacin de los traba-
jadores, nuevas tcnicas de produc-
4624
cin, etc. Por ejemplo, la empresa
decide incorporar en su proceso de
toma de decisiones la Matriz DAFO,
como tcnica til para conocer los
factores del entorno y de su situa-
cin interna y poder disear accio-
nes estratgicas encaminadas a apro-
vechar sus fortalezas y oportunida-
des y defenderse de sus amenazas y
debilidades. Esta estrategia deber
estar estrechamente relacionada con
el resto de estrategias funcionales de
la empresa, dado que interviene en
cada una de las reas funcionales de
la empresa.
5) Estrategia de recursos humanos: la
estrategia de recursos humanos con-
siste en formular acciones relaciona-
das con la direccin de las personas
dentro de la empresa, es decir, accio-
nes dirigidas a la captacin (selec-
cin y reclutamiento de personal),
capacitacin (formacin y adoctrina-
miento) y motivacin (implicacin
en el proyecto empresarial) de los
recursos humanos. Por ejemplo, una
empresa decide introducir en su es-
tructura organizativa los equipos de
trabajo (equipos de alto rendimien-
to), con el objeto de fomentar el tra-
bajo en grupo entre sus trabajadores
y as mejorar su productividad.
Todas las estrategias funcionales tie-
nen que estar conectadas, fundamental-
mente porque no hay decisiones funcio-
nales que afecten exclusivamente a una
nica rea de la empresa. Una decisin
que nace del rea de produccin, como
es el aumento del volumen de produc-
cin para hacer frente a un incremento
de la demanda, repercute directamente
en el resto de reas funcionales, de ma-
nera que ello implicar decisiones que
afectarn a otras reas: al rea de recur-
sos humanos porque habr que contratar
nuevos trabajadores, al rea financiera
porque habr que buscar nueva financia-
cin para comprar ms inputs y contratar
CISS
 E STRATEGIAS SEGN EL CICLO DE VIDA
a los nuevos trabajadores, al rea comer-
cial porque se deber garantizar la venta
de las nuevas unidades de producto fa-
bricadas y al rea de I+D+i porque ha-
br que incorporar nuevas tecnologas y
nuevos sistemas de gestin de la produc-
cin, entre otros aspectos.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Estrategia competitiva" y "Estra-
tegia corporativa".
ESTRATEGIA HBRIDA
Hybrid strategy
El trmino estrategia hbrida se utili-
za para definir una opcin estratgica
que es el resultado de combinar dos es-
trategias diferentes. Se produce cuando
una empresa utiliza dos estrategias dis-
tintas de forma conjunta.
El trmino se utiliza para dos situa-
ciones distintas:
1) En el caso de las estrategias competi-
tivas genricas de Porter, la estrate-
gia hbrida o mixta hace referencia a
una estrategia en la que se combina
una estrategia de diferenciacin con
una estrategia de liderazgo en cos-
tes. Dentro del Modelo del Reloj es-
tratgico, se refiere a la ruta 3 o ruta
noroeste, en la que se combina un
precio bajo con un valor aadido
percibido alto.
2) En el caso de las modalidades de es-
trategias de crecimiento, la estrategia
hbrida o mixta se refiere a una estra-
tegia que combina el crecimiento in-
terno con el crecimiento externo, de
manera que la empresa utiliza para
crecer tanto sus propios recursos y
capacidades como los recursos y ca-
pacidades de otras empresas.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
CISS
Vase tambin: "Estrategia competitiva" y "Estra-
tegia de crecimiento".
ESTRATEGIA
TECNOLGICA
Vase: "Estrategia de innovacin".
ESTRATEGIAS SEGN
EL CICLO DE VIDA
Strategies according to the life cycle
I. CONCEPTO II. TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS
I. CONCEPTO
Se trata de estrategias que adopta la
empresa para hacer frente a las situacio-
nes que definen cada una de las diferen-
tes fases del ciclo de vida. Mediante estas
estrategias, la empresa persigue alargar
aquellas fases que le son favorables (cre-
cimiento y, en ltima instancia, madurez)
y acortar aquellas otras que le son desfa-
vorables (introduccin y declive).
El modelo del ciclo de vida propone
una determinada clase de estrategia para
cada una de las fases del ciclo de vida en
la que se encuentre la empresa. Hay que
tener en cuenta que este modelo tiene
serias limitaciones (analizadas en Ciclo
de vida), por lo que no se trata de un pa-
radigma, sino de una serie de orientacio-
nes que la empresa puede considerar a la
hora de formular su estrategia.
II. TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS
Las estrategias que se proponen con
el modelo del ciclo de vida son dos:
1) Estrategias de crecimiento: apropia-
das cuando la empresa se encuentra
en sus fases de introduccin y de
4625
E STRATEGIAS SEGN SECTORES
crecimiento. En el primer caso para
consolidarse en el mercado (adquirir
una determinada posicin) y en el
segundo para aumentar su poder
competitivo y tamao.
2) Estrategias de estabilidad y supervi-
vencia: como estrategias defensivas,
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Ciclo de vida (Modelo)"; "Estrate-
gia de crecimiento" y "Estrategia de estabilidad y
supervivencia".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIAS SEGN EL
CICLO DE VIDA
Libros
GRANT, ROBERT M., Direccin Estrat-
gica. Conceptos, tcnicas y aplicacio-
nes, Editorial Civitas, Madrid, 1995.
MENGUZZATO BOULARD, MARTINA Y RENAU
PIQUERAS, JUAN JOS, La Direccin Es-
tratgica de la empresa, un enfoque
innovador del management, Editorial
Ariel, Barcelona, 1992.
NAVAS, JOS EMILIO Y GUERRAS, LUIS NGEL,
La Direccin Estratgica de la em-
presa. Teoras y aplicaciones, Thom-
son-Civitas, Madrid, 2007.
4626
la empresa persigue conservar su po-
sicin competitiva y aprovechar al
mximo los negocios en los que ac-
ta.
La siguiente figura muestra grfica-
mente la propuesta de tipologas de es-
trategias segn el ciclo de vida.
ESTRATEGIAS SEGN
SECTORES
Strategies according to sectors
I. CONCEPTO II. TIPOLOGAS DE ESTRATEGIAS
SEGN SECTORES 1. Estrategias en sectores
nuevos o emergentes 2. Estrategias en sectores
en crecimiento 3. Estrategias en sectores
maduros 4. Estrategias en sectores en declive o
crisis 5. Estrategias en sectores fragmentados 6.
Estrategias en sectores concentrados
I. CONCEPTO
Clasificacin de las estrategias em-
presariales atendiendo a las caractersti-
cas del sector econmico o industria en
la cual realiza su actividad la empresa.
Diferentes autores, entre ellos Mi-
chael Porter (1982), para la formulacin
de estrategias competitivas o de nego-
cios, consideran que, segn las caracte-
CISS

rsticas de un determinado sector o in-
dustria, ser ms adecuada una estrategia
u otra. Los sectores que se contemplan
son los siguientes.
Por una parte, atendiendo a la fase
del ciclo de vida del sector, existen cua-
tro tipos de sectores distintos:
1) Sectores nuevos o emergentes
2) Sectores en crecimiento
3) Sectores maduros
4) Sectores en declive
Por otra parte, atendiendo al grado
de concentracin del sector, cabe dife-
renciar entre:
1) Sectores concentrados: son aquellos
en los que existen pocos competido-
res y, por tanto, la intensidad com-
petitiva es baja. El caso extremo es el
del monopolio, donde la intensidad
competitiva es nula.
2) Sectores fragmentados: son aquellos
en los que existen muchos competi-
dores y, por tanto, la intensidad
competitiva es alta.
II. TIPOLOGAS DE ESTRATEGIAS
SEGN SECTORES
A continuacin se analizan las princi-
pales estrategias que se pueden formular
e implementar en cada uno de los dife-
rentes sectores o industrias descritos an-
teriormente.
1. Estrategias en sectores nuevos o
emergentes
Los sectores nuevos o emergentes
son aquellos que se sitan en la fase de
introduccin del ciclo de vida y corres-
ponden a sectores de reciente creacin
como consecuencia de la aplicacin de
una innovacin. En estos sectores, la in-
novacin tecnolgica aparece como una
CISS
E STRATEGIAS SEGN SECTORES
ventaja competitiva importante. En este
sentido, la estrategia a seguir en este tipo
de sectores tendr como objetivo el de-
sarrollo de la innovacin que da lugar al
sector, para as consolidar una posicin
competitiva de superioridad frente a los
competidores. Por ejemplo, una empresa
dedicada al sector de las energas renova-
bles (elica o fotovoltaica) seguir una
estrategia de innovacin tecnolgica con
el objeto de ofrecer un producto que sa-
tisfaga la necesidad del cliente. Cuando
se trata de empresas de pequeo tama-
o, una estrategia de alianzas o coopera-
cin, puede facilitar el acceso a una nue-
va tecnologa necesaria para introducir la
innovacin, al compartir los costes del
proyecto entre varias empresas.
A la hora de formular una estrategia
en este tipo de sectores, se deber tener
presente los siguientes aspectos:
1) La existencia de una fuerte incerti-
dumbre tecnolgica, ya que la inno-
vacin que ha dado lugar el surgi-
miento del sector an no se ha con-
solidado. El esfuerzo inversor ser
importante en esta etapa.
2) La existencia, tambin, de una incer-
tidumbre estratgica, por el hecho
de enfrentarse a una situacin nueva
de la cual no se tiene informacin
del pasado. Las opciones estratgicas
posibles son varias y no existe seguri-
dad de la que elija la empresa sea la
ms acertada. En este caso, la estra-
tegia deber ser muy flexible, de ma-
nera que la empresa la vaya mol-
deando en la medida en que el sec-
tor se vaya consolidando.
3) Es posible que el nmero de empre-
sas competidoras se vaya incremen-
tando en la medida en que el sector
se vaya consolidando. El atractivo del
sector es alto y la existencia de barre-
ras de entrada ser mnima, al menos
al principio.
4627
E STRATEGIAS SEGN SECTORES
4) Inestabilidad de la demanda, dado
que el cliente an no conoce con
exactitud las caractersticas del pro-
ducto o servicio que ofrece el nuevo
sector y, por tanto, sus preferencias
y gustos an no estn definidos. La
empresa puede llevar a cabo una es-
trategia de marketing dirigida a la
captacin y fidelizacin de los clien-
tes.
5) Costes iniciales altos debidos al pe-
queo tamao de las empresas, lo
que obliga a seguir una estrategia ri-
gurosa de control de costes. No obs-
tante, la empresa que primero se in-
corpore al sector tiene altas probabi-
lidades de conseguir un efecto expe-
riencia a travs del cual reducir cos-
tes.
6) Enfoque cortoplacista. La elevada in-
certidumbre descrita en los puntos
anteriores (en la tecnologa, en la es-
trategia y en la demanda), obliga a
adoptar decisiones a corto plazo,
que se irn afianzando en la medida
en que el sector se vaya consolidan-
do. Los ajustes estratgicos sern
continuos.
7) El acceso a recursos como las mate-
rias primas, los canales de distribu-
cin, etc., son difciles, porque la
empresa se enfrenta a una situacin
totalmente nueva. En este caso, las
alianzas con proveedores, distribui-
dores y clientes pueden ser enorme-
mente positivas.
En definitiva, una estrategia de inno-
vacin, basada en el conocimiento y la
creatividad, puede ser la estrategia ms
apropiada a seguir en un sector emer-
gente o nuevo. En todo caso, la gestin
del riesgo va a ser crucial para operar en
este tipo de sectores, de manera que se
pueden considerar aspectos tales como
los que plantea Grant (2004): cooperar
con los lderes de opinin (los primeros
clientes en este tipo de sectores ofrecen
4628
una informacin de primer orden para
poder determinar las tendencias que va a
seguir el sector), llevar a cabo polticas fi-
nancieras rigurosas basadas en la autofi-
nanciacin principalmente (dada la ele-
vada incertidumbre y los altos costes de
entrada) y tener una alta flexibilidad que
permita responder con rapidez a los
cambios que se vayan produciendo en el
entorno, en la medida en que el sector
se va consolidando. Otros elementos de
inters pueden ser: perfeccionar la tec-
nologa con el objeto de conseguir la tec-
nologa dominante en el sector, aprove-
char ser los primeros para obtener venta-
jas con proveedores y canales de distri-
bucin del sector, buscar nuevos grupos
de clientes, nuevas reas geogrficas y
nuevas aplicaciones para los clientes y
prepararse ante la entrada de nuevos
competidores en el sector.
2. Estrategias en sectores en creci-
miento
Un sector en crecimiento es aquel
que muestra unas tasas positivas y ascen-
dentes, de manera que la empresa tiene
posibilidades de seguir incrementando
su cuota de mercado sin necesidad de
competir directamente con el resto de
empresas. En este caso, la intensidad
competitiva es relativamente baja y las
empresas muestran inters por aumentar
de tamao.
Las opciones estratgicas que tiene la
empresa en este tipo de sectores son las
denominadas estrategias de crecimiento
en sus diferentes modalidades:
1) Estrategia de crecimiento interno
2) Estrategia de crecimiento externo va
fusiones y adquisiciones
3) Estrategias de crecimiento externo
va cooperacin o alianzas estratgi-
cas
CISS

4) Estrategias mixtas o hbridas
3. Estrategias en sectores maduros
Los sectores maduros son aquellos
que se caracterizan por la estabilidad, la
cual viene dada por la ausencia de creci-
miento, es decir, el sector ya no muestra
expectativas futuras y su tasa de creci-
miento se estanca. Ante esta situacin, se
produce un incremento de la intensidad
competitiva, el poder de negociacin de
los clientes aumenta (por su mayor expe-
riencia e informacin) y se produce un
exceso de la capacidad productiva (en el
momento en el que la demanda se estan-
ca), lo que obliga a las empresas a mejo-
rar sus niveles de eficiencia (reduccin
de costes).
En el contexto apuntado, la empresa
se enfrenta a un entorno hostil, con mu-
cha competencia, frente al cual se puede
plantear las siguientes alternativas estra-
tgicas:
1) Estrategia de desarrollo de merca-
dos. Cuando el mercado en el que
habitualmente realizaba su actividad
la empresa se estanca, la opcin es
buscar nuevos mercados en los que
poder colocar su exceso de produc-
cin.
2) Estrategia de diversificacin. Diversi-
ficar la cartera de negocios puede ga-
rantizar la supervivencia de la empre-
sa, pues se ha de tener en cuenta
que ese sector maduro, llegar un
punto en que pase a ser un sector en
declive o crisis, en cuyo caso la em-
presa deber estar preparada para li-
quidar ese negocio. Mientras tanto,
estar invirtiendo en nuevos nego-
cios con mayores expectativas de
crecimiento.
3) Estrategia de crecimiento externo
con el objeto de consolidar una posi-
cin competitiva fuerte. Las fusiones
y adquisiciones pueden ayudar a
CISS
E STRATEGIAS SEGN SECTORES
consolidarse en un sector maduro,
pues suponen la compra de otras
empresas, con lo cual se eliminan
competidores y la empresa se refuer-
za. Tambin podran ser vlidas las
alianzas, pero en menor medida.
4) Estrategia competitiva de diferencia-
cin en calidad, servicio o distribu-
cin, de manera que el cliente perci-
ba nuestro producto como mejor y
se produzca una fidelizacin del
cliente.
5) Estrategia competitiva de liderazgo
en costes con el objeto de mejorar
los niveles de eficiencia de la empre-
sa a travs del incremento de la pro-
ductividad y el control de costes.
En general, en este tipo de sectores
se recomienda seguir una estrategia de
estabilidad y supervivencia en sus prime-
ras fases, es decir, estrategia de sanea-
miento (reiniciar el crecimiento) y si sta
no resulta, estrategia de cosecha (dejar
de invertir en el negocio).
4. Estrategias en sectores en declive o
crisis
Los sectores maduros acaban convir-
tindose en sectores en declive o crisis
cuando se produce un descenso conti-
nuado e importante de la demanda (co-
mo consecuencia de los cambios en los
gustos y preferencias de los clientes,
cambios tecnolgicos o cambios demo-
grficos, entre otros), en cuyo caso la si-
tuacin de la empresa se vuelve difcil de
sostener, al menos en aquel negocio que
se sita dentro de dichos sectores.
En estos casos, las alternativas estra-
tgicas ms adecuadas se inscriben den-
tro de las estrategias de estabilidad y su-
pervivencia, y ms en particular, en las
estrategias de cosecha, desinversin y li-
quidacin.
4629
E STRATEGIAS SEGN SECTORES
Para Harrigan y Porter (1983), las op-
ciones estratgicas seran las siguientes:
1) Una estrategia competitiva de lide-
razgo en costes: convertirse en la
empresa dominante en el mercado a
travs de los costes ms bajos. La po-
sicin dominante se puede conse-
guir mediante: una estrategia agresi-
va en precios que expulse a los com-
petidores del mercado; una estrate-
gia de crecimiento externo consis-
tente en la adquisicin o compra de
empresas competidoras; una estrate-
gia de reduccin de los costes de sa-
lida de los competidores (para facili-
tarles la salida del sector) fabricando
para ellos productos a medida; entre
otras.
2) Una estrategia competitiva de enfo-
que o nicho: consistente en identifi-
car un segmento del mercado donde
sea probable mantener una deman-
da estable y al que al resto de com-
petidores les resulte difcil o poco
atractivo entrar. Combinar esta estra-
tegia de nicho con un liderazgo en
costes en los trminos apuntados en
el punto anterior.
3) Una estrategia de cosecha, de mane-
ra que se consiga aprovechar al mxi-
Figura. Opciones estratgicas para sectores en declive
Posicin competitiva fuerte
Sector en declive favorable LIDERAZGO O NICHO
Sector en declive desfavo- NICHO O COSECHA
rable
Fuente: Grant (2004)
5. Estrategias en sectores fragmenta-
dos
En los sectores fragmentados, las nu-
merosas empresas que los constituyen
carecen de liderazgo competitivo, de ma-
nera que no hay ninguna que presente
4630
mo los beneficios del negocio, sin in-
vertir ms en l.
4) Una estrategia de desinversin, que
incluso puede convertirse en una li-
quidacin (parcial o total), antes de
que el declive del sector se generali-
ce y el valor de la empresa caiga.
La estrategia a adoptar depender de
la capacidad competitiva de la empresa
(dimensin interna) y de las condiciones
del sector (dimensin externa), tal como
se puede observar en la siguiente figura.
Las posibles opciones estratgicas a ana-
lizar son cuatro, tal como se ha descrito
anteriormente. Si la posicin competitiva
de la empresa es fuerte, sta mantendr
el negocio con el objeto de aprovechar al
mximo sus beneficios, bien mediante
una estrategia de liderazgo en costes si el
sector es favorable, bien con una estrate-
gia de nicho o de cosecha si el sector es
desfavorable u hostil. Pero si la posicin
competitiva de la empresa es dbil, en
una situacin del sector favorable, podr
intentar una estrategia de cosecha, pero
en la mayora de los casos, y sobre todo
si el sectores hostil, la empresa seguir
una estrategia de desinversin parcial
(del negocio) o incluso total (cierre de la
empresa).
Posicin competitiva dbil
COSECHA O DESINVERSIN
DESINVERSIN
cuotas de mercado altas ni posiciones
competitivas fuertes. Adems, se trata de
sectores en los que no existen barreras
de entrada (por lo que la amenaza de en-
trada de nuevos competidores es alta) y
la posibilidad de conseguir economas de
escala es baja. Por tanto, dos son los ele-
CISS

mentos que pueden influir en el diseo
de la estrategia en este tipo de sectores:
1) La posibilidad de la empresa de con-
seguir economas de escala y reduc-
cin de costes en alguna de sus acti-
vidades de valor. Esto la puede llevar
tambin a una estrategia de enfoque
o nicho.
2) La capacidad de la empresa para el
crecimiento, con el objeto de buscar
una mejora de su posicin competi-
tiva. La estrategia de crecimiento
puede adoptar cualquiera de sus mo-
dalidades: interna, externa y mixta o
hbrida.
6. Estrategias en sectores concentra-
dos
Los sectores concentrados estn
constituidos por un nmero reducido de
empresas, normalmente de gran tamao,
con altas barreras de entrada. En este
contexto, la competencia es escasa y, en
muchos casos, est controlada (acuerdos
de reparto de mercado). Generalmente,
las empresas en estos sectores se sitan
en un segmento del mercado (lo sufi-
cientemente grande) donde implemen-
tan una estrategia competitiva de lideraz-
go en costes basada en las economas de
escala y el efecto experiencia.
JOAN RAMN SANCHIS PALACIO
Vase tambin: "Estrategia competitiva"; "Estrate-
gia de crecimiento" y "Estrategia de empresa".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRATEGIAS
SEGNSECTORES
Libros
GRANT, ROBERT M., Direccin Estrat-
gica. Conceptos, tcnicas y aplicacio-
nes, Editorial Civitas, Madrid, 2004.
CISS
E STRS LABORAL
MENGUZZATO BOULARD, MARTINA Y RENAU
PIQUERAS, JUAN JOS, La Direccin Es-
tratgica de la empresa, un enfoque
innovador del management, Editorial
Ariel, Barcelona, 1992.
PORTER, MICHAEL E., Estrategias com-
petitivas, Editorial Continental, M-
xico, 1982.
ESTRS LABORAL
Stress at work
I. CONCEPTO II. ESTRS ADAPTATIVO Y
ESTRS NO ADAPTATIVO III. FUENTES DE
ESTRS IV. PERSONALIDAD TIPO "A" Y TIPO "B"
V. SINTOMATOLOGA VI. REPERCUSIONES
SOCIOLABORALES
I. CONCEPTO
Segn la Organizacin Mundial de la
Salud "la salud no es solamente la ausen-
cia de enfermedad, sino un estado positi-
vo de bienestar fsico, mental y social".
As, en el mbito laboral podemos decir
que "un trabajo saludable es aqul en el
que la presin sobre el empleado se co-
rresponde con sus capacidades y recur-
sos, el grado de control que ejerce sobre
su actividad y el apoyo que recibe de las
personas importantes para l" (OMS,
2003). Se puede concluir por tanto que
las caractersticas del trabajo potencial-
mente ms estresante seran:
Exigencias y presiones del puesto su-
periores a conocimientos y capacida-
des de la persona que lo ocupa.
Pocas oportunidades de tomar deci-
siones o ejercer control.
Escaso apoyo de los dems
La Organizacin Internacional del
Trabajo (1992) y la Agencia Europea para
la Seguridad y Salud en el Trabajo han
catalogado al estrs como un problema
4631
E STRS LABORAL
de salud, con incidencia fsica y psicol-
gica, que afecta al 25% de los trabajado-
res de la Unin Europea, con un alto cos-
to para los pases miembros. Asimismo,
consideran que entre el 50 y el 60% del
absentismo estara relacionado con el es-
trs; sin olvidarnos de problemas de des-
motivacin, quejas, bajo rendimiento y
elevada rotacin.
Consecuentemente se reconoce que
el estrs es uno de los principales pro-
blemas para la salud, tanto en el mbito
personal como profesional. Segn algu-
nos datos epidemiolgicos, aproximada-
mente un 20% de las consultas a mdicos
de familia, plantean problemas directa o
indirectamente generados o agravados
por el estrs.
Desde otra perspectiva, es importan-
te la consideracin del estrs como un
proceso que se definira como "relacin
particular entre el individuo y el entorno
que es evaluado por aqul como amena-
zante o que desborda sus recursos y po-
ne en peligro su bienestar" (Lazarus y
Folkman, 1986). Esta concepcin enfati-
za la importancia de la persona, concre-
tamente de cmo percibe y valora los
acontecimientos potencialmente estre-
santes. Consecuentemente, el estrs no
es igual para todos porque cada uno tie-
ne una visin, una perspectiva y una es-
trategia personal, de forma que un acon-
tecimiento muy estresante para una per-
sona puede no serlo en absoluto para
otra.
II. ESTRS ADAPTATIVO Y ESTRS
NO ADAPTATIVO
Existen innumerables evidencias del
estrs como mecanismo de adaptacin y
supervivencia de la especie, de forma
que nos prepara para afrontar situacio-
nes determinadas. Por ejemplo, ante una
emergencia se ponen en marcha ciertas
funciones, como el incremento del ritmo
4632
cardiaco y respiratorio para oxigenar y
llevar glucosa a los msculos, el aumento
del tono muscular, la activacin del me-
tabolismo para obtener ms glucosa en
sangre, etc. Esta reaccin es positiva y sa-
ludable para afrontar peligros o tareas
que requieran energa y esfuerzo. Es el
denominado estrs adaptativo.
No solo necesitamos cierto nivel de
activacin para desarrollar mltiples acti-
vidades de la vida cotidiana personal y
profesional, sino que muchas personas
realizan sus mejores trabajos con una
cierta dosis de "presin". A continuacin
se indican las ventajas de un moderado
nivel de estrs:
Dinamiza la actividad.
Incrementa atencin, concentracin
y memoria.
Aumenta la productividad.
Es necesario para efectuar tareas
complejas.
Incrementa la velocidad en la ejecu-
cin de tareas simples.
En definitiva, podemos afirmar que
no todo tipo de estrs es nocivo y que el
mito de evitarlo permanentemente es
claramente excesivo. Sin embargo, si la
activacin es muy intensa o dura mucho
tiempo entonces nos encontramos con
el denominado "estrs no adaptativo"
que conlleva una amplia sintomatologa y
problemtica. Es importante distinguir
entre lo que constituye un reto o desafo
y lo que estimamos excede nuestras po-
sibilidades y nos conduce a estresarnos.
III. FUENTES DE ESTRS
Se denominan fuentes de estrs a to-
dos aquellos pensamientos, situaciones,
actividades, contextos, acontecimientos y
relaciones que por algn motivo pueden
generarnos estrs. Por supuesto, como
ya se ha comentado, es fundamental
CISS

identificar que la relacin no es causal,
en el sentido de pensar que "si tal acon-
tecimiento tiene lugar... es imposible no
tener estrs", sino que viene moderada
por la personalidad, educacin, valores
culturales e interpretacin de lo que ocu-
rre entre otras muchas caractersticas
personales.
A continuacin se clasifican algunas
de las fuentes de estrs:
a) Externas: nuestro Entorno
- Demandas de adaptacin a cam-
bios y prdidas
- Exigencias de las relaciones in-
terpersonales
- Amenazas a nuestra seguridad y
autoestima
- Situaciones laborales complejas
b) Internas: nuestro Organismo
- Procesos de envejecimiento, en-
fermedad
- Cambios de hbitos del ejercicio
fsico
- Restricciones de la dieta, trastor-
nos del sueo,...
c) Internas: nuestros Pensamientos
- Modo de interpretar experien-
cias
- Sistema de atribucin (no puedo
hacer nada..o soy responsable)
- Modo de ver el futuro...y el pasa-
do
A continuacin se exponen algunas
de las numerosas fuentes de estrs espe-
cficas del mbito laboral y derivadas de
mltiples aspectos del puesto de trabajo:
a) Caractersticas del Puesto:
- Condiciones fsicas: hacinamien-
to, ruido, escasez de recursos.
CISS
E STRS LABORAL
- Horarios: imprevistos, turnos,
rotaciones, amplitud, "presen-
cia".
- Perspectivas profesionales: ines-
tabilidad, promocin excesiva o
insuficiente, sistemas valoracin
injustos, sin desarrollo profesio-
nal, escasa o excesiva cualifica-
cin para el puesto.
- Conciliacin vida familiar y labo-
ral: conflicto, falta de apoyos re-
cprocos.
- Tareas montonas, desagrada-
bles o conflictivas.
b) Relaciones interpersonales:
- Relacin deteriorada con supe-
riores, o con compaeros.
- Trabajo aislado.
- Intimidacin, acoso.
c) Volumen y ritmo de trabajo:
- Exceso o escasez.
- Plazos muy estrictos y objetivos
ambiciosos.
d) Participacin y control:
- Sin acceso a toma de decisiones.
- Sin control sobre propia activi-
dad (organizacin, horario...).
- Rol en la organizacin:
- Conflicto de roles.
- Direccin de personas o equipos
complejos.
- Escasa claridad en las funciones
asignadas.
e) Cultura institucional:
- Comunicacin interna deteriora-
da.
- Estilo de liderazgo no acorde a
estilo personal.
4633
E STRS LABORAL
- Poca claridad de objetivos y es-
tructural.
IV. PERSONALIDAD TIPO "A" Y TIPO
"B"
Del anlisis de numerosas investiga-
ciones en torno a perfiles de personas
ms proclives al estrs, se han extrado
dos tipos de personalidad:
a) Tipo A, caracterizado por:
- Competitividad y orientacin a la
accin.
- Sentido fr urgencia, impaciencia
y esfuerzo.
- Agresividad, hostilidad.
- Tensin muscular.
- "Hacer lo mximo" en el menor
tiempo posible.
- Autoexigencia elevada.
- Autoimposicin de sobrecarga
de trabajo.
- Supresin de sentimientos de fa-
tiga.
- Cinismo y desentendimiento
respecto a las personas lentas.
- Elevadas expectativas personales
y respecto a los dems.
b) Tipo B, caracterizado por:
- No ser competitivo.
- Manifestar paciencia.
- No mostrar agresividad.
- Relajacin.
- Efectuar cada actividad en su
momento, sin prisa.
- Nivel de exigencia razonable.
- Aceptacin de "estar fatigado".
4634
- Expectativas moderadas respec-
to a s mismo y a los dems.
Obviamente una personalidad Tipo A
implica una mayor propensin a padecer
problemas de estrs, por lo que resulta
importante identificar este factor de ries-
go de carcter personal. El estrs no de-
pende exclusivamente de lo que ocurra
en el entorno, sino, en mayor medida, de
la percepcin personal.
V. SINTOMATOLOGA
Si analizamos las respuestas que de-
notan la existencia de estrs, encontra-
mos que existen cuatro componentes:
a) Respuesta fisiolgica:
- Tensin muscular, sudoracin,
palpitaciones, taquicardia, tem-
blores.
- Molestias de estmago.
- Dificultades respiratorias.
- Sequedad de boca, dificultades
para tragar.
- Dolores de cabeza, mareo, nu-
seas.
- Agotamiento.
b) Respuesta cognitiva:
- Preocupacin, temor, miedo.
- Inseguridad.
- Pensamientos negativos sobre s
mismo y sobre la actuacin ante
otros.
- Temor a que perciban nuestras
dificultades.
- Temor a prdida de control.
- Dificultades para decidir, pensar,
estudiar...
- Falta de rendimiento.
CISS

c) Respuesta conductual:
- Evitacin o huida de las situacio-
nes temidas.
- Fumar, comer o beber en exce-
so.
- Movimientos repetitivos.
- Ir de un lado para otro sin finali-
dad.
- Tartamudear, llorar.
- Quedarse paralizado, inhibido.
d) Respuesta emocional:
- Ansiedad: ante dao, peligro o
amenaza.
- Ira/Rabia/Enfado: ante obstcu-
los o imprevistos para el logro
de objetivos determinados.
- Tristeza: ante prdidas o fraca-
sos.
- Culpa: ante un dao o perjuicio
causado.
- Agobio: ante situaciones que nos
sobrepasan.
- Pasin: ante algo que nos atrae
con intensidad.
VI. REPERCUSIONES
SOCIOLABORALES
Las repercusiones sociolaborales y
econmicas del estrs alcanzan magnitu-
des que han sido analizadas tanto desde
una perspectiva socio-sanitaria como
econmica y laboral. A continuacin se
exponen algunas conclusiones al respec-
to:
La Ley de Prevencin de Riesgos La-
borales (1995) identifica como facto-
res de Salud Laboral el Estrs y las
relaciones interpersonales.
La Organizacin Mundial de la Salud
y la Unin Europea destacan la nece-
CISS
E STRS LABORAL
sidad de efectuar campaas de pre-
vencin del estrs.
La Organizacin Internacional del
Trabajo indica que los costes reper-
cutibles al estrs en pases europeos
alcanzan el 3% del PIB.
La Fundacin Europea para la Mejora
de las Condiciones de Vida y Trabajo
(1999) en investigaciones realizadas
con poblacin de trabajadores euro-
peos concluye que:
Aproximadamente un 28% pade-
ce Estrs
Ms de la mitad trabajan a alta
velocidad y con plazos ajustados
Ms de un tercio no pueden or-
ganizar el orden de sus tareas.
Las principales consecuencias del es-
trs en el trabajo seran:
Absentismo laboral.
Baja por enfermedad.
Excesiva Rotacin.
Agotamiento, malestar general.
Accidentes.
Deterioro salud (modificacin de h-
bitos saludables).
Perturbaciones en los procesos cog-
nitivos superiores (atencin, percep-
cin, memoria, toma decisiones, jui-
cios, etc.)
Descenso en la productividad.
DOLORES HERRERO AGERO
Vase tambin: "Burnout" y "Gestin del estrs:
tcnicas de afrontamiento".
4635
E STRS LABORAL ADAPTATIVO
ESTRS LABORAL
ADAPTATIVO
Vase: "Estrs Laboral" y "Gestin del Estrs: Tc-
nicas de afrontamiento".
ESTRS LABORAL
NO ADAPTATIVO
Vase: "Estrs Laboral" y "Gestin del Estrs: Tc-
nicas de afrontamiento".
ESTRUCTURA
ECONMICA
Economic structure
I. CONCEPTO II. CARACTERSTICAS DEL
ANLISIS ESTRUCTURAL
I. CONCEPTO
Segn el Diccionario de la Real Aca-
demia Espaola, la estructura es "la dis-
tribucin y orden de las partes". sta es
sin duda una buena aproximacin al con-
cepto de Estructura Econmica, que el
primer Catedrtico de la materia de la
universidad espaola, Jos Luis Sampe-
dro, define como el "conjunto de ele-
mentos y de interrelaciones que caracte-
rizan, con cierta permanencia, una deter-
minada situacin real".
Esta definicin hace hincapi desde
el principio en el concepto de globali-
dad. La economa est formada por dis-
tintas partes: sectores, instituciones,
agentes econmicos, regiones, etc. Pero
como "sistema" tiene unas caractersticas
que van ms all de la yuxtaposicin o la
suma de las caractersticas de cada una
de sus partes. Este enfoque global de to-
das sus interrelaciones es lo que define
una "estructura econmica".
4636
II. CARACTERSTICAS DEL ANLISIS
ESTRUCTURAL
El anlisis estructural es un enfoque
de la ciencia econmica que se caracteri-
za por centrar sus esfuerzos en compren-
der mejor la estructura que caracteriza
las distintas economas, y que el propio
profesor Sampedro asimila a la "morfolo-
ga" en el contexto de las ciencias natura-
les. Sus caractersticas principales son las
siguientes:
Frente al anlisis parcial de algunos
elementos que forman parte del sis-
tema econmico, el anlisis estructu-
ral pretende comprender las interre-
laciones de todos ellos y su funciona-
miento global. Este anlisis global
implica tambin reconocer que las
distintas partes se relacionan entre s
de una forma compleja a travs de
un sistema de interdependencias y
no de relaciones causales lineales y
simples.
En el anlisis estructural desempea
una parte fundamental la recogida
de datos y su ordenacin, para lo
cual es necesario el desarrollo ade-
cuado de las fuentes y las herramien-
tas estadsticas. Sin embargo, tam-
bin toma en consideracin otros as-
pectos menos cuantificables, o direc-
tamente cualitativos, como puede
ser la influencia de factores sociales,
polticos, geogrficos o histricos en
la configuracin de la "estructura
econmica actual".
Se pone el acento en aquellos aspec-
tos de la realidad que perduran a lo
largo del tiempo aunque puedan
estar modificndose ms que en
los aspectos de ms corto plazo, o
"coyunturales". Estos aspectos ms
permanentes son los que permiten
definir y caracterizar una economa
determinada, comprenderla mejor, y
agruparla con o diferenciarla de
otras.
CISS
 E STRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
El anlisis estructural es descriptivo,
pero tambin es terico, ya que lo
que se busca es explicar una realidad
econmica concreta (en el espacio y
en el tiempo) a partir del descubri-
miento de las leyes que regulan de
forma estable las relaciones entre sus
partes. De acuerdo con otro de los
principales Catedrticos de Estructu-
ra Econmica, el profesor Ramn Ta-
mames, el anlisis de la estructura
econmica debe combinar la des-
cripcin (sistematizar los datos y los
hechos relevantes para transformar-
los en una autntica informacin), la
interpretacin (saber el cmo y el
por qu se ha llegado a la realidad
econmica actual, desvelando los
problemas y conflictos existentes) y
la prospectiva (sealar la posible
evolucin de la estructura econmi-
ca y favorecer al diseo de medidas
adecuadas para modificarla en la di-
reccin deseada)
Siguiendo tambin al profesor Tama-
les, un anlisis econmico de una es-
tructura econmica debe especificar
correctamente las partes que lo for-
man y sus relaciones, pero es nece-
sario abordar tambin las bases o in-
fraestructura sobre las que se asienta
la actividad econmica (medio fsico
y demogrfico) y el marco institucio-
nal e ideolgico, o superestructura.
Por ello, el anlisis estructural puede
estructurarse, al menos, en un trata-
miento de las bases histricas, fsicas
y de poblacin de la economa, una
caracterizacin de los tres sectores
bsicos (primario, industria y servi-
cios) y otros aspectos de carcter
ms global como los que se refieren
a la renta y su distribucin, el marco
institucional y la actuacin del sector
pblico.
JORGE UX GONZLEZ
CISS
ESTRUCTURA
ECONMICA
DE LA EMPRESA
Vase: "Activo".
ESTRUCTURA
FINANCIERA
CONTABLE
Vase: "Pasivo" y "Patrimonio neto".
ESTRUCTURA
FINANCIERA
DE LA EMPRESA
Financial structure
I. CONCEPTO II. CLASIFICACIN DE LAS
FUENTES FINANCIERAS 1. El criterio del Plan
General de Contabilidad 2. Otros criterios III.
LAS DECISIONES SOBRE LA ESTRUCTURA
FINANCIERA
I. CONCEPTO
La estructura financiera de la empre-
sa es la composicin del capital o recur-
sos financieros que la empresa ha capta-
do u originado. Estos recursos son los
que en el Balance de situacin aparecen
bajo la denominacin genrica de Pasivo
que recoge, por tanto, las deudas y obli-
gaciones de la empresa, clasificndolas
segn su procedencia y plazo. La estruc-
tura financiera constituye el capital de fi-
nanciamiento, o lo que es lo mismo, las
fuentes financieras de la empresa.
La composicin de la estructura de
capital en la empresa es relevante, ya
que, para intentar conseguir el objetivo
4637
E STRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
financiero establecido: maximizar el valor
de la empresa, se ha de disponer de la
mezcla de recursos financieros que pro-
porcionen el menor coste posible, con el
menor nivel de riesgo y que procuren el
mayor apalancamiento financiero posi-
ble. As, pues, los principales tipos de de-
cisiones sobre la estructura financiera
son acerca de las dos siguientes cuestio-
nes:
- La cuanta de los recursos financie-
ros a corto y largo plazo
- La relacin entre fondos propios y
ajenos a largo plazo
Por tanto, hay que analizar la estruc-
tura financiera de la empresa, concreta-
mente el estudio de las fuentes financie-
ras disponibles para la empresa y sus ca-
ractersticas (incluyendo las distintas
fuentes, internas o externas, a corto, me-
dio o largo plazo); y se han de establecer
unos criterios que permitan la mejor
adecuacin de los medios financieros
globales a las inversiones -tanto actuales
como futuras-, en los activos corrientes y
no corrientes.
II. CLASIFICACIN DE LAS FUENTES
FINANCIERAS
Existen mltiples criterios para clasi-
ficar las fuentes financieras de la empre-
sa, entre los que destaca el utilizado en
el Plan General de Contabilidad. No obs-
tante existen otras alternativas.
1. El criterio del Plan General de Con-
tabilidad
Segn la clasificacin del Plan Gene-
ral Contable (Ley 16/2007 de Reforma y
Adaptacin de la Legislacin Mercantil en
materia contable para su armonizacin
Internacional con base en la normativa
de la Unin Europea y Real Decreto
1514/2007, por el que se aprueba el Plan
General de Contabilidad) la estructura fi-
4638
nanciera est compuesta por el Patrimo-
nio Neto y el Pasivo (ver cuadro 1).
a) Los pasivos
Recogen las obligaciones actuales
surgidas como consecuencia de su-
cesos pasados, para cuya extincin la
empresa espera desprenderse de re-
cursos que puedan producir benefi-
cios o rendimientos econmicos en
el futuro. A estos efectos, se entien-
den incluidas las provisiones. Dentro
de los pasivos se diferencia entre:
- El pasivo no corriente: abarca las
Provisiones a largo plazo, las
Deudas a largo plazo, las Deudas
con empresas del grupo y aso-
ciadas a largo plazo y los Pasivos
por impuesto diferido.
- El pasivo corriente: incluye los
Pasivos vinculados con activos
no corrientes mantenidos para la
venta, las Provisiones a corto pla-
zo, las Deudas a corto plazo, las
Deudas con empresas del grupo
y asociadas a corto plazo, los
Acreedores comerciales y otras
cuentas a pagar y las Periodifica-
ciones.
b) El patrimonio neto
Se constituye por la parte residual de
los activos de la empresa, una vez
deducidos todos sus pasivos. Incluye
las aportaciones de los socios, as co-
mo los resultados acumulados u
otras variaciones que le afecten. Por
tanto comprende: Fondos Propios,
los Ajustes por cambio de valor y las
Subvenciones, donaciones y legados.
2. Otros criterios
No obstante, hay otros criterios para
clasificar los recursos financieros de la
empresa entre los que pueden citarse: la
exigibilidad, la titularidad, la procedencia
o la permanencia en la empresa.
CISS
 E STRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
Segn su exigibilidad
- Recursos exigibles: Pasivo exigi-
ble a corto y largo plazo: Pasivo
corriente y No corriente.
- Recursos no exigibles: Patrimo-
nio Neto.
Segn su titularidad
- Recursos propios: Patrimonio
Neto: Capital social y la autofi-
nanciacin.
- Recursos ajenos: Pasivo Corrien-
te y No corriente.
Segn su procedencia
- Recursos internos: la autofinan-
ciacin (reservas y amortizacio-
nes).
- Recursos externos: el Capital so-
cial, pasivo corriente y no co-
rriente.
Segn su permanencia en la empre-
sa:
- Recursos a medio y largo plazo:
Patrimonio Neto ms Pasivo No
Corriente.
- Recursos a corto plazo: Pasivo
Corriente.
III. LAS DECISIONES SOBRE LA
ESTRUCTURA FINANCIERA
Cada fuente financiera lleva apareja-
do un coste, por lo que la empresa trata
de captar los recursos al menor coste po-
sible, manteniendo ciertos equilibrios
dentro de la propia estructura financiera.
Para ello tiene que determinar el Coste
de los Recursos Propios, el Coste de los
Recursos Ajenos y, como media pondera-
da de los dos anteriores, el Coste de Ca-
pital Medio Ponderado del Pasivo. Como
CISS
este coste se ve afectado por la propia
estructura de capital entonces la adecua-
da gestin de la estructura financiera es
un importante elemento de la direccin
econmico-financiera.
A su vez la estructura financiera tiene
que guardar cierto equilibrio con la es-
tructura econmica en relacin con el
destino de esos recursos. Este equilibrio
viene medido por el Fondo de Rotacin
o Fondo de Maniobra que se determina
como el exceso de los Capitales Perma-
nentes, esto es, el Patrimonio Neto ms
el Pasivo No Corriente menos el Activo
No Corriente. Este fondo es un indicador
de la solvencia financiera de la empresa a
largo plazo.
La composicin de la estructura fi-
nanciera de la empresa depende, por
tanto, del coste de los recursos financie-
ros, del riesgo que la empresa est dispu-
esta a asumir, y del destino de esos re-
cursos para que exista una correspon-
dencia entre la naturaleza del recurso fi-
nanciero y la de la inversin que financia.
Hay diferentes teoras sobre la es-
tructura de capital siendo sta la diferen-
cia entre la estructura financiera y el pasi-
vo corriente. El objetivo de la gestin de
la estructura de capital es buscar la com-
binacin de fuentes financieras que maxi-
mice el valor de la empresa o alternativa-
mente minimice el coste de capital. No
obstante, no hay un modelo nico acep-
tado para determinarla pero si hay dife-
rentes herramientas bsicas de direccin
de estructura de capital.
La decisin sobre la estructura de ca-
pital se enmarca en las decisiones de fi-
nanciacin empresarial que junto con las
decisiones de inversin y de poltica de
dividendos conforman el eje central de la
Direccin Financiera de la Empresa.
4639
E STRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA

Cuadro 1. Clasificacin de las fuentes financieras de la empresa segn su naturaleza. Plan Ge-
neral Contable (2007)
PATRIMONIO NETO Y PASIVO
A) PATRIMONIO NETO
A-1) Fondos propios.

I. Capital.

II. Prima de emisin.

III. Reservas.

IV. (Acciones y participaciones propias) .

V. Resultados de ejercicios anteriores.

VI. Otras aportaciones de socios.

I. Resultado del ejercicio.

II. (Dividendo a cuenta) .

III. Otros instrumentos patrimonio.

A-2) Ajustes por cambios de valor. .

A-3) Subvenciones, donaciones y legados.

B) PASIVO NO CORRIENTE
I. Provisiones a largo plazo.

II. Deudas a largo plazo.

III. Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo

IV. Pasivos por impuesto diferido

B) PASIVO CORRIENTE
I. Pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para la venta.

II. Provisiones a corto plazo.

III. Deudas a corto plazo.

IV. Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo.

V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar.

4640 CISS
 E STRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
VI. Periodificaciones
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO
Ejemplo 1. (Estructura financiera de
la empresa):
Se trata de determinar la estructura
financiera de la empresa Acrox, S.L.L. a fi-
nales de 2008 de acuerdo con la informa-
cin que nos proporcionan los socios.
La empresa se constituy en enero
de 2008. Los cuatro socios aportaron de
forma equitativa al capital social 250 par-
ticipaciones de la "clase laboral" con un
valor nominal de 3 euros. Este capital no
era suficiente para arrancar la actividad
por ese motivo tuvieron que acudir a un
prstamo a 10 aos concedido por el
BBVA por un importe de 18.000 euros
amortizable linealmente con un tipo de
inters del 6%.
La actividad econmica de la empre-
sa es el Fro Industrial. Por ese motivo
para poder arrancar tuvieron que adqui-
rir maquinaria especializada por valor de
10.000 euros que decidieron amortizar
de forma lineal en cinco aos (para apro-
vechar las ventajas fiscales de la deduc-
cin); dos ordenadores y mobiliario de
oficina y comunicacin que ascendi a
5.000 euros (amortizable tambin lineal-
mente en cinco aos), el software de los
ordenador que cost 1.000 euros (que
amortiza en dos aos) y arrendaron un
local por un importe al mes de 600 eu-
ros.
Activo
Activo No Corriente 133.104,00
I Material 132.604,00
Maquinaria 130.604,00
Ordenadores y mobilia- 5.000,00
rio
CISS
Durante el ejercicio ingresaron por
prestacin de servicios 250.000 euros
con los que tuvieron que hacer frente a
Gastos de Personal (incluye sueldos y se-
guridad social) de 72.000 euros (18.000
euros por socio) ms 7.200 en concep-
to de alquiler ms 500 euros en consumi-
bles para oficina. Arrojando un Resultado
Antes de Impuestos de 163.720 .
La SLL tributa en el Impuesto de So-
ciedades al 35%. No obstante, por ser
PYME y cumplir con los requisitos de te-
ner una cifra de negocio inferior a 8 mi-
llones de euros puede aplicarse el tipo
reducido del 25% aplicable a la base im-
ponible inferior a 120.000 euros y del
30% al resto de la base, por lo que el Im-
puesto de Sociedades a pagar ascendi a
43.116 siendo el Resultado del Ejercicio
de 120.604 .
Los socios para ser el primer ao han
cubierto sus expectativas iniciales y op-
tan por dotar todo el beneficio a reser-
vas: el 25% al fondo especial de reserva
como marca la ley y el resto a reservas
voluntarias, importe total con el cul pre-
tenden hacer frente en el prximo ejerci-
cio a la compra de ms maquinaria.
Acuerdo que est pendiente de aprobar-
se en la prxima Asamblea General.
El Balance a 31/12/2008 de la empre-
sa ACROX,S.L.L.
Pasivo
Patrimonio Neto 123.604,00
Capital Social 3.000,00
Resultado del Ejercicio 120.604,00
4641
E STRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
Activo
(AA I Material) -3.000,00
I Intangible 500,00
Aplicaciones Informticas 1.000,00
(AA I Inmaterial) -500,00
Activo Corriente 8.500,00
Existencias
Deudas comerciales
Efectivo 8.500,00
Total 141.604,00
Dnde:
Respecto al Activo:
El importe de la maquinaria se co-
rresponde con la adquirida por 10.000 a
principios de ao y la nueva maquinaria
comprada con los beneficios retenidos
de 120.604 .
La Amortizacin Acumulada del In-
movilizado material es igual a la suma de
la cuota anual de amortizacin lineal de
la maquinaria que es de 2.000 (10.000/5
aos) y de 1.000 de los ordenadores y
mobiliario (5.000 / 5 aos).
Por su parte, la Amortizacin Acumu-
lada del Inmovilizado Intangible es de
500 que se corresponde con la cuota de
amortizacin lineal de software (1.000 / 2
aos).
La cuenta de efectivo sirve para cua-
drar el Balance del ejercicio.
Respecto al Pasivo:
El Capital Social se constituye por las
250 aportaciones de 3 de valor nominal
de cada uno de los 4 socios, ascendiendo
a 3.000 (importe, por otra parte, mni-
4642
Pasivo
Pasivo No corriente 16.200,00
Deudas a Largo Plazo 16.200,00
Pasivo Corriente 1.800,00
Deudas a Corto Plazo 1.800,00
Total 141.604,00
mo y necesario para poder constituir una
SLL).
El importe de las Deudas con entida-
des de Crdito a Largo Plazo, 16.200 , se
corresponde con el importe bruto del
prstamo concedido a principios del
ejercicio, 18.000 , menos la cuota de
amortizacin financiera del ejercicio, que
al ser amortizacin lineal es de 18.000/10
aos= 1.800 .
Y respecto al Pasivo Corriente el im-
porte de 1.800 de las Deudas a Corto
Plazo es el importe de la cuota del prs-
tamo a largo plazo que se ha amortizado
en el ejercicio.
El Resultado del Ejercicio nos dicen
que es 120.604 que se recoge en el Pa-
trimonio Neto hasta que se apruebe en la
distribucin que han acordado los socios
de dotar el Fondo Especial de Reserva
por un importe de 30.151 y una Reser-
va Voluntaria por importe de 90.453 .
Ejemplo 2. (Estructura financiera de
la empresa):
Una empresa ofrece la siguiente in-
formacin econmico-financiera (expre-
sado en millones de ).
CISS
 E STRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA

- Gastos de Investigacin y Desarrollo - Deudas con entidades de crdito (c/

892 p) 723
- Fondo de Comercio 815 - Prdidas y ganancias (beneficio)
- Terrenos y Construcciones 4.902 1.396

- Maquinaria 25.612 - Participaciones en emp. del grupo (l/

- Cartera de valores (c/p) 79
- Deudores varios (c/p) 137
- Mobiliario 394
- Capital suscrito 30.060
- Otros pasivos financieros ?
- Crditos a empresas del grupo (c/p)
4.463
- Clientes por ventas y servicios
4.625
- Amortizacin del Inmovilizado mate-
rial 11.230
- Materias primas 2.265
- Reserva legal 2.638
p) 3.712
- Prima de emisin de acciones
1.225
- Amortizacin del Inmovilizado Inma-
terial 307
- Tesorera 1386
Se pide:
- Clasificar las partidas atendiendo a s
pertenecen a la estructura econmi-
ca o financiera as como su carcter
de permanencia en la empresa.
- Configurar el balance de situacin
(modelo normal) determinando el
saldo de acreedores a largo plazo.

ACTIVO saldo PASIVO saldo

A) ACTIVO NO CORRIENTE 24.790,00 A) PATRIMONIO NETO 35.319,00
I. Inmovilizado intangible 1.400,00 A-1) Fondos propios 35.319,00
1. Desarrollo 585,00 I. Capital 30.060,00
2. Concesiones. 1. Capital escriturado 30.060,00
3. Patentes, licencias, marcas y si- 2. (Capital no exigido)
milares
4. Fondo de comercio 815,00 II. Prima de emisin 1.225,00
5. Aplicaciones informticas III. Reservas 2.638,00
6. Otro inmovilizado intangible 1. Reserva legal y estatutaria 2.638,00
II. Inmovilizado material 19.678,00 2. Otras reservas
1. Terrenos y construcciones 4.902,00 IV. (Acciones y participacio-
nes en patrimonio neto)
2. Instalaciones Tcnicas y otro 14.776,00 V. Resultados de ejercicios 0,00
inmovilizado material anteriores

CISS 4643
E STRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA

ACTIVO saldo PASIVO saldo

3. Inmovilizado en curso y antici-
pos
III. Inversiones inmobiliarias
1. Terrenos
2. Construcciones
IV. Inversiones en empresas del
grupo y asociadas a largo plazo
1. Instrumentos de patrimonio
2. Crditos a empresas
3. Valores representativos de
deudas
4. Derivados
5. Otros activos financieros
V. Inversiones financieras a largo
plazo
1. Instrumentos de patrimonio
2. Crditos a terceros
3. Valores representativos de
deudas
4. Derivados
5. Otros activos financieros
IV. Activos por impuesto diferido
B) ACTIVO CORRIENTE
1. Remanente
0,00 2. (Resultados negativos de
ejercicios anteriores)
VI. Otras aportaciones de los
socios
VII. Resultado del ejercicio 1.396,00
3.712,00 VIII. (Dividendo a cuenta)
IX. Otros instrumentos de
patrimonio neto
A-2) Ajustes por cambio de 0,00
valor
I. Activos financieros disponi-
bles para la venta
II. Operaciones de cobertura
3.712,00 III. Otros
0,00 A-3) Subvenciones, donacio-
nes y legados recibidos
B) PASIVO NO CORRIENTE 1.703,00
I. Provisiones a largo plazo
1. Obligaciones por presta-
ciones a largo plazo al perso-
nal
2. Actuaciones medioambien-
tales
3. Provisiones por restructu-
racin
4. Otras provisiones
II. Deudas a largo plazo 1.703,00
1. Obligaciones y otros valo-
res negociables
2. Deudas con entidades de
crdito
12.955,00 3. Acreedores por arrenda-
miento financiero

4644 CISS
 E STRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA

ACTIVO saldo PASIVO saldo

I. Activos no corrientes manteni-
dos para la venta
II. Existencias
1. Comerciales
2. Materias Primas y otros aprovi-
sionamientos
3. Productos en curso
4. Productos terminados
5. Subproductos, residuos y ma-
teriales recuperados
6. Anticipos a proveedores
III. Deudores comerciales y otras
cuentas a cobrar
1. Clientes por venta y prestacio-
nes de servicios
2. Clientes, empresas del grupo y
asociadas
3. Deudores varios
4. Personal
5. Activos por impuesto corriente
6. Otros crditos con la adminis-
tracin pblica
7. Accionistas (socios) por de-
sembolsos exigidos
IV. Inversiones en empresas del
grupo y asociadas a corto plazo
1. Instrumentos de patrimonio
2. Crditos a empresas
3. Valores representativos de
deudas
4. Derivados
2.265,00 5. Otros pasivos financieros 1.703,00
III. Deudas con empresas del
grupo y asociadas a largo pla-
zo
2.265,00 IV. Pasivos por impuesto di-
ferido
V. Periodificaciones a largo
plazo
C) PASIVO CORRIENTE 723,00
I. Pasivos vinculados con acti-
vos no corrientes manteni-
dos para la venta
II. Provisiones a corto plazo
4.762,00 III. Deudas a corto plazo 723,00
4.625,00 1. Emisiones de obligaciones
y otros valores negociables
2. Deudas con entidades de 723,00
crdito
137,00 3. Acreedores por arrenda-
miento financiero
0,00 4. Derivados
5. Otros pasivos financieros
IV. Deudas con empresas del
grupo y asociadas a corto
plazo
V. Acreedores financieros y
otras cuentas a pagar
4.463,00 1. Proveedores
2. Proveedores, empresas del
grupo y asociadas
4.463,00 3. Acreedores varios
4. Personal (remuneraciones
pendientes de pago)

CISS 4645
E STRUCTURA PTIMA DE CAPITAL

ACTIVO saldo PASIVO saldo

4. Derivados 5. Pasivos por impuesto co-
rriente
5. Otros activos financieros 6. Otras deudas con la admi-
nistracin pblica 3. Otras
deudas representadas en va-
lores negociables
V. Inversiones financieras acorto 79,00 7. Anticipos de clientes
plazo
1. Instrumentos de patrimonio VI. Periodificaciones a corto
plazo
2. Crditos a empresas
3. Valores representativos de
deudas
4. Derivados
5. Otros activos financieros 79,00
VI. Periodificaciones a corto pla-
zo
VII. Efectivo y otros activos lqui- 1.386,00
dos equivalentes
1. Tesorera 1.386,00
2. Otros activos lquidos equiva-
lentes
TOTAL GENERAL 37.745,00 TOTAL GENERAL 37.745,00

JOSEFINA FERNNDEZ GUADAO independencia o Aproximacin Resultado de

Vase tambin: "Coste de capital"; "Estructura p-
tima de capital" y "Fondo de rotacin".
ESTRUCTURA
PTIMA DE CAPITAL
Explotacin (RE) 3. La tesis tradicional 4. Las
proposiciones o teoras de Modigliani y Miller
III. LA CONSECUCIN DE LA ESTRUCTURA
PTIMA DE CAPITAL Y SUS CONSECUENCIAS
SOBRE EL APALANCAMIENTO Y LA JERARQUA
FINANCIERA 1. El apalancamiento financiero 2.
La teora de la compensacin y la teora de la
clasificacin jerrquica IV. CLCULO DE LA
ESTRUCTURA FINANCIERA PTIMA

Optimal capital structure I. CONCEPTO

I. CONCEPTO II. LAS TEORAS SOBRE LA La estructura ptima de capital es

ESTRUCTURA FINANCIERA PTIMA DE LA aquella que hace mximo el valor de la
EMPRESA 1. La posicin de pasivo o hiptesis de empresa, o equivalentemente, hace mni-
dependencia o aproximacin del Resultado Neto mo el coste de los recursos financieros
(RN) 2. La posicin de activo o hiptesis de que utiliza.

4646 CISS

A pesar del amplio debate acadmico
y profesional sobre si existe o no, o si es
posible o no conseguir una estructura fi-
nanciera ptima para la empresa; su cl-
culo requiere conocer los efectos de las
decisiones de financiacin, planteando la
posibilidad de que la empresa consiga
construir as dicha estructura financiera
ptima o ideal (u ptimo financiero).
El mximo valor de la empresa ser
consecuente con el mnimo coste de ca-
pital slo si el resultado operativo (o be-
neficio bruto) es constante e indepen-
diente de la estructura de capital, si no
hay efecto impositivo y si el plazo es ili-
mitado.
La estructura de capital (ptima o
no) se concreta a menudo mediante la
ratio de endeudamiento, que puede ve-
nir dada por el cociente entre el valor de
mercado de la deuda (D) y el del capital
propio (S), o bien, por el cociente entre
el valor de mercado de la deuda (D) y el
valor total de mercado de la empresa (V
= S + D).
II. LAS TEORAS SOBRE LA
ESTRUCTURA FINANCIERA
PTIMA DE LA EMPRESA
Las hiptesis de partida para poder
analizar el efecto de la estructura finan-
ciera sobre el valor de la empresa son: el
riesgo econmico permanece constante,
la empresa se encuentra en situacin de
no crecimiento, las magnitudes econmi-
co-financieras permanecen estables, no
se dotan reservas y todo el beneficio ne-
to es potencialmente distribuible entre
los accionistas o propietarios.
Segn una amplia parte de la comu-
nidad acadmica, si existe una estructura
de capital ptima, la riqueza de los accio-
nistas puede incrementarse mediante la
seleccin adecuada de la forma de finan-
ciacin de los proyectos, por lo que no
slo las decisiones de inversin crean ri-
CISS
E STRUCTURA PTIMA DE CAPITAL
queza, sino tambin la forma en que s-
tas se financian.
Procede entonces estudiar las dife-
rentes teoras o posiciones que se han
formulado sobre la existencia, o no, de
una estructura financiera ptima, y que
cabe clasificar de la siguiente forma:
1. La posicin de pasivo o hiptesis de
dependencia o aproximacin del Re-
sultado Neto (RN)
Segn este enfoque el valor de la em-
presa y el coste de capital dependen del
grado de endeudamiento; pero el coste
de las deudas y de las acciones no de-
pende de dicho grado de apalancamien-
to (adems de ser el primer coste menor
que el segundo). Ello se basa en la hip-
tesis de que el valor de mercado de las
acciones (S) de una empresa viene dado
por la actualizacin (a la tasa Ke o coste
de los recursos propios) de la corriente
futura de dividendos (pues al no dotarse
reservas todo el resultado neto -RN- va a
dividendos).
Un mayor endeudamiento aumenta
entonces el valor de la empresa o dismi-
nuye el coste de capital, pero olvida que
un mayor endeudamiento conlleva un in-
cremento de riesgo financiero, que pue-
de ser penalizado por los accionistas o
propietarios.
Desde esta posicin, el efecto impo-
sitivo (reduccin del coste de la deuda)
no afecta al significado de la teora aun-
que s afecta cuantitativamente al reducir
el valor de la ordenada en el origen y la
pendiente de la lnea de valor de la em-
presa. La posicin RN se denomina posi-
cin de pasivo pues hace mencin expre-
sa de la retribucin del capital propio y
del ajeno, de modo que explica la forma-
cin del resultado neto (RN) a travs de
la estructura de capital (pues tiene en
cuenta la minoracin del resultado de ex-
4647
E STRUCTURA PTIMA DE CAPITAL
plotacin con la carga de intereses por la
deuda).
2. La posicin de activo o hiptesis de
independencia o Aproximacin Resul-
tado de Explotacin (RE)
Esta postura se basa en la idea de
que el valor de mercado de la empresa
(V) viene determinado por la actualiza-
cin (a la tasa Ko, o coste del capital me-
dio ponderado de todas las fuentes fi-
nancieras de la empresa) de la corriente
futura de resultados operativos o de ex-
plotacin -que se supone constante en el
tiempo-.
El coste de las deudas (ki) y la propia
tasa de actualizacin Ko son indepen-
dientes del grado de endeudamiento y
constantes (por ello V = RE/Ko es cons-
tante); sin embargo, al establecer la pon-
deracin de las fuentes financieras por su
coste y despejar el valor de Ke, se aprecia
que este coste del capital propio s de-
pende del grado de endeudamiento "Ke
= Ko + (Ko-Ki) L".
Por tanto, el valor de la empresa slo
depende de la capacidad generadora de
renta de sus activos (no existe estructura
financiera ptima) y no tiene importan-
cia la separacin entre deuda y capital
propio, pues no determina sus remune-
raciones.
Un incremento del endeudamiento
proporcionara un ahorro en el coste de
los recursos pero quedara compensado
por el incremento de la rentabilidad re-
querida por los accionistas como resulta-
do del creciente riesgo financiero que so-
portaran. Ahora bien, si se tiene en
cuenta el efecto impositivo, el valor de la
empresa s depende en parte del nivel de
endeudamiento.
La posicin RE es de activo pues no
hace mencin expresa de las retribucio-
nes de los capitales propios y ajenos, ig-
4648
norando as la estructura financiera. Ex-
plica el valor de la empresa, exclusiva-
mente en funcin del resultado del acti-
vo.
3. La tesis tradicional
Esta postura tambin es una posicin
de pasivo, representa un "compromiso"
entre las posiciones RN y RE, ya que con
ellas no se obtiene ninguna posicin p-
tima (-suponen un endeudamiento infi-
nito, o bien, la indiferencia absoluta al
respecto-).
La tesis tradicional tiene un plantea-
miento ms prctico que se ha hecho
ms atractivo desde el punto de vista de
los directores financieros. Esta tesis no
supone la constancia de ninguna variable
(Ko, Ke y Ki) pero entiende que Ke y Ki
son funciones crecientes del grado de
apalancamiento financiero, y tan slo Ki
sera relativamente constante hasta un
determinado nivel de endeudamiento
(deuda sin riesgo).
Indica as la existencia de un deter-
minado nivel de endeudamiento que ha-
ce mximo el valor de la empresa y mni-
mo su coste de capital.
Las posibles economas surgidas de
la sustitucin de acciones por obligacio-
nes (operaciones de reestructuracin del
pasivo de la empresa) compensarn al
principio, pero hasta llegar a un determi-
nado nivel de endeudamiento donde la
remuneracin requerida por los accionis-
tas crear deseconomas que se unirn a
las derivadas del incremento relativo de
las cargas financieras.
En conclusin existir una estructura
financiera ptima dada por un determi-
nado nivel de endeudamiento. Obvia-
mente este nivel vara para cada empresa
y a lo largo del tiempo en funcin de las
condiciones del mercado. Por ejemplo,
en perodos con bajos tipos de inters y
CISS

con la expectativa de subidas, algunas
grandes empresas emiten acciones prefe-
rentes que garantizan una determinada
rentabilidad (baja en esta situacin) con
las ventajas de no otorgar derechos de
voto, ser amortizables en determinado
plazo de tiempo (5 aos) y, sobre todo,
ser computables como recursos propios.
4. Las proposiciones o teoras de Modi-
gliani y Miller
Las teoras de estos autores (ambos
premio Nbel de Economa) mantienen
el sustrato de las anteriores posiciones.
Suponen un mercado financiero perfec-
to, una conducta racional de los inverso-
res; expectativas homogneas para todos
ellos y clasifican las acciones en distintos
niveles de riesgo o "clases de rendimien-
to equivalente" (utilizando tasas de capi-
talizacin diferentes para cada nivel de
riesgo).
a) La Proposicin I de MM
Indica que el valor de mercado de la
empresa se obtiene actualizando el
Resultado de Explotacin a una tasa
Ko* particular correspondiente a su
nivel de riesgo empresarial (pero sin
riesgo financiero, asimilndose as a
la posicin RE pero segmentando
ahora el mercado en clases de ries-
go. Consecuentemente, el valor de la
empresa y el coste de capital no de-
penden del grado de endeudamien-
to y s de la capacidad de los activos
para generar rentas; es decir, que la
decisin de financiacin es irrelevan-
te (que no es otra cosa que una ley
de conservacin del valor) -de lo que
se deduce la completa separacin
entre las decisiones de inversin y
de financiacin-.
b) La Proposicin II de MM
Indica que el coste de las deudas no
depende del grado de endeudamien-
CISS
E STRUCTURA PTIMA DE CAPITAL
to, pero s la hace la rentabilidad del
accionista o coste del capital propio,
que ser igual al coste del capital de
la empresa "pura" adecuado al co-
rrespondiente tipo o grupo de em-
presa pero libre de riesgo financiero
(Ko*) ms una prima de riesgo finan-
ciero en funcin del grado de endeu-
damiento; es decir: Ke = Ko* +
(Ko*- Ki) L. Por tanto se asimila a la
posicin RE pero aparece tambin el
concepto de riesgo financiero que
haba que considerar en la posicin
RN. Consecuentemente, cuanto ms
se endeuda la empresa, ms riesgo
se transfiere desde los accionistas a
los obligacionistas.
c) La Proposicin III de MM
Viene a aadir que la empresa debe-
r invertir siempre que la tasa de
rentabilidad supere al coste del capi-
tal para ese tipo de empresa (libre
de riesgo financiero).
Como puede verse, la existencia de
diversas posturas conduce a un largo y
an abierto debate en el que cabe resal-
tar las siguientes ideas:
- Los supuestos de Modigliani y Miller
no se verifican en el mundo real,
pues empricamente se ha observa-
do que la decisin de financiacin
no es irrelevante.
- En cuanto al efecto impositivo sobre
la estructura financiera ambos auto-
res consideraron (acadmicamente
expuesto en un artculo publicado
en 1963) que el valor de la empresa
aumenta a medida que lo hace el ni-
vel de endeudamiento debido al ca-
rcter fiscalmente deducible de los
intereses en el impuesto sobre socie-
dades. Por tanto, existira una estruc-
tura financiera que maximizara el va-
lor de la empresa y que estara for-
mada exclusivamente por endeuda-
miento. Ahora bien, este plantea-
4649
E STRUCTURA PTIMA DE CAPITAL
miento no parece muy realista, por
lo que se admite que deben existir
otros factores que compensen las
ventajas asociadas al endeudamiento
y que lleven a obtener una estructu-
ra financiera ptima en la que se
combinen deuda y capital propio.
- En esta lnea, la eleccin de una de-
terminada estructura financiera sera
el resultado de un balance sopesado
entre las ventajas e los inconvenien-
tes de la deuda, lo que ha dado lugar
a la llamada Teora de la Compensa-
cin (referida ms abajo).
- Posteriormente, Miller (1977) com-
prob que cuando se tiene en cuen-
ta el efecto conjunto del impuesto
sobre sociedades y del impuesto so-
bre la renta de las personas fsicas,
generalmente, se reduce el valor
aportado por la financiacin median-
te deuda. En otras palabras, el IRPF
puede anular parte de la ventaja
que proporcionaba el impuesto so-
bre sociedades en relacin con la
deducibilidad de los intereses. Lgi-
camente, esto depender de los ti-
pos impositivos que gravan los ingre-
sos de los inversores segn tengan
acciones u obligaciones. A esto se
aade el efecto diferimiento del gra-
vamen sobre las ganancias de capital
y el plazo de la inversin (actualmen-
te mayor de un ao en Espaa) que
puede conducir a un menor tipo
efectivo, as como la existencia de di-
versas modalidades de retribucin
de los accionistas. Consecuentemen-
te, Miller demuestra que, debido a la
diversidad de tipos impositivos que
gravan la renta de los inversores, no
existe una combinacin ptima de
endeudamiento a nivel de empresa
individual.
- La mayor aportacin de Miller es
que, en el equilibrio del mercado fi-
nanciero, debe existir un nivel pti-
4650
mo de deuda para el conjunto de to-
das las empresas, que est determi-
nado por los tipos impositivos que
soportan las empresas y los inverso-
res. Este nivel ptimo se alcanza
cuando se igualan los rendimientos
despus de impuestos de las accio-
nes y de las obligaciones. En conse-
cuencia, a nivel de empresa indivi-
dual el endeudamiento no aporta
ninguna ventaja y se vuelve a la irre-
levancia.
III. LA CONSECUCIN DE LA
ESTRUCTURA PTIMA DE
CAPITAL Y SUS CONSECUENCIAS
SOBRE EL APALANCAMIENTO Y
LA JERARQUA FINANCIERA
1. El apalancamiento financiero
En relacin con la estructura ptima
de capital se trata tambin el clculo del
coeficiente de endeudamiento o apalan-
camiento y su efecto sobre el beneficio
por accin, as como la limitacin para la
consecucin de la estructura financiera
ptima, como el riesgo de quiebra, el
efecto de los costes de agencia y la teora
sobre la informacin asimtrica. A este
respecto, cabe realizar los siguientes co-
mentarios:
- Un endeudamiento creciente produ-
ce un aumento de la probabilidad de
quiebra, con perniciosos efectos so-
bre el valor de la empresa, debido a
que el valor actual del ahorro fiscal
de la deuda es neutralizado por el in-
cremento en el valor actual de los
costes de quiebra (judiciales, labora-
les, de percepcin por parte de ter-
ceros, imagen pblica, presin sobre
los directivos, etc.).
- A medida que aumenta el endeuda-
miento, los obligacionistas exigen
mayores tasas de rentabilidad en-
trando en un conflicto de agencia
que ocasiona costes debido a sus
CISS
 E STRUCTURA PTIMA DE CAPITAL

mayores exigencias de control sobre res que conducen a la eleccin de una

los directivos.
- En cuanto a la teora sobre la infor-
macin asimtrica, de modo simplifi-
cador y en trminos generales, supo-
ne que el vendedor posee ms y me-
jor informacin que el comprador,
como plantearon en los aos 70 los
autores que recibieron el Premio No-
bel de Economa en 2001: George
Akerlof (de la Universidad de Berke-
ley), Michael Spence (de la Universi-
dad de Standford) y Joseph Stiglitz
(de la Universidad de Columbia). Es-
te planteamiento se aplica tambin
en relacin con el conflicto de agen-
cia en las decisiones de financiacin,
suponiendo que el directivo tiene
ms y mejor informacin que el ac-
cionista o inversor influyendo sobre
la estructura financiera de la empre-
sa, lo que tambin puede dar lugar a
la posible interpretacin de seales
por parte de accionistas y acreedores.
2. La teora de la compensacin y la
teora de la clasificacin jerrquica
Lo indicado hasta aqu podra expli-
car la existencia de determinados facto-
determinada combinacin de recursos
propios y ajenos que dan lugar a una es-
tructura financiera supuestamente pti-
ma.
La necesidad de tener en cuenta esta
posicin ms realista sobre la existencia
de una estructura financiera ptima ha
dado lugar a dos modelos tericos:
- La Teora de la Compensacin, se-
gn la cual el ratio de endeudamien-
to es el resultado del equilibrio entre
las ventajas e inconvenientes de la
deuda.
- La Teora de la Clasificacin Jerrqui-
ca, que indica que la estructura fi-
nanciera de la empresa es el resulta-
do de haber seguido una jerarqua
basada en la preferencia por cada
una de las fuentes de financiacin.
Las preferencias que se observan em-
pricamente se muestran en el cua-
dro adjunto.

Clasificacin de las preferencias de financiacin a largo plazo para las empresas segn teo-
ra de la clasificacin jerrquica
Preferencia Instrumento
1 Beneficio retenido
2 Deuda
3 Deuda convertible
4 Acciones
5 Acciones preferentes

Empricamente, a finales de los aos bin cierta preferencia de las grandes

noventa se apreciaba el recurso casi ex- empresas tradicionales por esta fuente
clusivo de las llamadas empresas de la frente al endeudamiento; si bien, los mo-
nueva economa por la financiacin me- vimientos a la baja de los tipos de inters
diante emisiones de capital, pero tam- hacen ms atractivo el endeudamiento,

CISS 4651
E STRUCTURA PTIMA DE CAPITAL
como ocurri en los aos de fuerte creci-
miento econmico hasta 2007.
En muchas ocasiones se observa que
las empresas ms rentables se endeudan
menos porque tienen una holgura finan-
ciera que no les precisa de fondos exter-
nos.
Desde otro punto de vista, las em-
presas con ms riesgo tienden ms a fi-
nanciarse con acciones y las ms estables
con deuda como afirma la Teora del
Equilibrio o del Intercambio de estructu-
ra financiera.
En cualquier caso, son muchas las
empresas, entre las que abundan las
pymes cuya preferencia jerrquica co-
mienza con las reservas y beneficios no
distribuidos, sigue por la financiacin
ajena y, en ltimo extremo plantea la fi-
nanciacin mediante ampliacin de capi-
tal. Evidentemente hay muchos factores
que puede influir en estas preferencias,
pero tambin se ha constatado que mu-
chas de las empresas ms rentables se
endeudan menos: hay una razn lgica y
de peso: porque no necesitan financia-
cin externa, lo que se corresponde con
el planteamiento de la jerarqua financie-
ra.
El autor Donaldson (a travs de un
artculo publicado en 1961) observa que,
en general, las empresas poseen una po-
ltica de dividendos bastante rgida que
los directivos no estn dispuestos a alte-
rar a pesar de variar el beneficio de la
empresa; que hay mayor preferencia por
la financiacin interna; que si la empresa
necesita financiacin externa se gua por
costes de emisin de cada activo finan-
ciero (primero la emisin de emprstitos
o el prstamo bancario, despus los ttu-
los convertibles y las acciones preferen-
tes y, por ltimo las acciones ordinarias).
Para Myers (segn un artculo de
1984) los principales supuestos de la teo-
4652
ra de la preferencia jerrquica consisten
en que los directivos poseen ms infor-
macin acerca de las oportunidades de
inversin de las empresas; y que actan
tratando de satisfacer a los accionistas.
En conclusin el objetivo es la elec-
cin de los niveles de deuda y recursos
propios que maximicen el valor de la em-
presa y, como ya se ha dicho, si supone-
mos que los flujos de caja operativos (o
beneficio bruto) son constantes e inde-
pendientes de la estructura de capital, si
no hay efecto impositivo y si el plazo es
ilimitado, se podr conseguir un coste
mnimo de capital que maximice el valor
de la empresa.
IV. CLCULO DE LA ESTRUCTURA
FINANCIERA PTIMA
Para ilustrar este concepto, suponga-
mos una empresa que genera un benefi-
cio antes de impuestos e intereses a per-
petuidad por valor de 10.000 . Tambin
se ha de suponer que la empresa distri-
buye todos los beneficios en forma de di-
videndos y que la amortizacin anual es
igual a las nuevas inversiones.
Si el coste medio ponderado de capi-
tal (CAPM) est determinado por la me-
dia de los costes de los recursos propios
y la deuda, ponderados en funcin de
sus proporciones relativas en la estructu-
ra de capital, podemos plantear los si-
guientes escenarios, si conocemos el
coste de la deuda y el coste del recurso
de los accionistas para cada nivel de en-
deudamiento de la empresa.
En el siguiente cuadro se observan
once escenarios en los que la empresa
pasa de una estructura financiera com-
puesta slo por capital propio, a una es-
tructura financiera compuesta slo por
deuda.
La estructura del cuadro es:
CISS
 E STRUCTURA PTIMA DE CAPITAL

- Primera columna: nmero del esce- multiplicar la proporcin relativa de

nario.
- Segunda columna: la proporcin re-
lativa de deuda (D) que tiene la es-
tructura financiera de la empresa.
- Tercera columna: el coste del pasivo
(D).
- Cuarta columna: el coste del pasivo
aplicando el beneficio tributario,
pues no hay que olvidar que el coste
de la deuda se deduce como gasto fi-
nanciero de los beneficios y por tan-
to se genera un beneficio tributario
proporcional a la tasa de impuestos.
- Quinta columna: proporcin restan-
te de recursos propios que tiene la
empresa (100% menos la proporcin
de la deuda).
- Sexta columna: el coste del recurso
propio (S).
- Sptima Columna: el coste pondera-
do de la deuda (D), resultado de
la deuda por el coste de la deuda pa-
ra cada escenario.
- Octava columna: el coste ponderado
de los recursos propios (S), resulta-
do de multiplicar la proporcin rela-
tiva de los recursos propios por el
coste de los mismos para cada esce-
nario.
- Novena columna: el coste medio
ponderado de capital, resultado de
sumar el coste ponderado de la deu-
da (sptima columna) y el coste pon-
derado de los recursos propios (oc-
tava columna).
- Dcima columna: el clculo del valor
presente de los flujos de caja futuros
perpetuos de la empresa (20.000 *
(1-35%) = 13.000), tomando como
tasa de descuento el coste medio
ponderado de capital (CAPM) y un ti-
po impositivo del 35% (impuesto de
sociedades).

Esc. Pro- Coste Coste Pro- Coste Coste Coste CMPC Valor de la em-
por- D D apli- por- de S Pon- Ponde- presa
cin D cando cin S dera- rado S
BT do D
1 0% 0,00% 0,00% 100% 15,00 15,00 0,00% 15,00 86.666,67
% % %
2 10% 9,20% 6,00% 90% 16,00 14,40 0,60% 14,90 86.955,59
% % %
3 20% 9,80% 6,40% 80% 17,00 13,60 0,60% 14,20 91.393,16
% % %
4 30% 10,4% 6,8% 70% 18,0% 12,6% 0,7% 13,3% 97.722,02
5 40% 10,60% 6,90% 60% 22,00 13,20 0,70% 13,90 93.321,48
% % %
6 50% 11,00% 7,20% 50% 26,50 13,30 0,80% 14,00 92.615,68
% % %
7 60% 21,00% 13,70% 40% 28,00 11,20 2,90% 14,10 92.418,16
% % %

CISS 4653
E STRUCTURA ORGANIZATIVA

Esc. Pro- Coste Coste Pro- Coste Coste Coste CMPC Valor de la em-
por- D D apli- por- de S Pon- Ponde- presa
cin D cando cin S dera- rado S
BT do D
8 70% 26,50% 17,20% 30% 32,00 9,60% 4,60% 14,20 91.777,93
% %
9 80% 33,00% 21,50% 20% 36,00 7,20% 7,10% 14,30 91.045,98
% %
10 90% 40,00% 26,00% 10% 42,00 4,20% 10,40% 14,60 89.041,10
% %
11 100% 48,00% 31,20% 0% 45,00 0,00% 15,00% 15,00 86.805,56
% %

En estos escenarios se puede ver co-

mo el incremento de la deuda, es decir el
aumento del apalancamiento financiero,
eleva tanto el coste de la deuda como el
coste los recursos propios. Pero al incor-
porar gradualmente la deuda, el coste
medio ponderado de capital disminuye,
pues el coste de la deuda se supone
siempre menor al coste del accionista.
Sin embargo, cuando los niveles de la
deuda empiezan a ser muy altos (a partir
de escenario 5), el riesgo se eleva tanto
para los terceros como para los accionis-
tas y por esto el coste de ambos tipos de
recursos tambin se incrementa, pues
aunque el recurso de los terceros conti-
nua siendo menos alto que el de los ac-
cionistas, esta disminucin ya no com-
pensa el incremento del riesgo, lo que
genera que el coste exigido por los accio-
nistas y el CMPC se incrementen.
Manteniendo el objetivo de hacer
mximo el valor de la empresa, con los
costes del capital ajeno y el capital pro-
pio planteados, el mejor escenario para
la empresa es el escenario 4, en el que la
empresa se financia en un 40% con re-
cursos ajenos y en un 60% con capital
propio, pues la empresa alcanza su ma-
yor valor presente, equivalente a
97.722,02 .
MAYRA VIEIRA CANO
RICARDO J. PALOMO ZURDO
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Organizational structure
I. CONCEPTO II. ELEMENTOS III. LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA COMO UN
SISTEMA DE FLUJOS
I. CONCEPTO
La estructura organizativa puede ser
definida como las distintas maneras en
que puede ser dividido el trabajo dentro
de una organizacin para alcanzar luego
la coordinacin del mismo, orientndolo
al logro de los objetivos.
Esta definicin puede ser ampliada y
detallada, al considerar contenidos den-
tro del trmino estructura, los siguientes
elementos:
a) El patrn de relaciones y obligacio-
nes formales que componen la orga-
nizacin (organigrama, descripcin
de puestos de trabajo)
b) La forma en que las diferentes tareas
son asignadas a diferentes departa-
mentos y/o personas en la organiza-
cin (diferenciacin)

4654 CISS

c) La forma en que estas actividades se-
paradas son coordinadas
d) Las relaciones de poder, de status y
jerrquicas dentro de la organizacin
(sistema de autoridad)
e) Las polticas, procedimientos y con-
troles formales que guan las activi-
dades y relaciones de la gente en la
organizacin (sistema administrati-
vo)
Algunos de los elementos descritos
de la estructura organizativa se producen
de forma prevista, ya que obedecen a re-
laciones previamente establecidas cons-
cientemente. Es la denominada estructu-
ra formal de la organizacin. Pero en to-
da organizacin hay elementos no pre-
vistos que surgen fruto de la necesidad
de los individuos de interaccionar de ma-
nera espontnea en un medio social co-
mo es el laboral. Es la denominada es-
tructura informal de la organizacin. La
estructura real de la organizacin es una
mezcla de ambas, mezcla indisociable
que el buen directivo debe ser capaz de
identificar y distinguir.
El diseo organizativo se ocupa fun-
damentalmente de la estructura formal,
CISS
E STRUCTURA ORGANIZATIVA
que es la que depende de decisiones
conscientes y voluntarias tomadas en la
direccin de la empresa. No significa eso
que deba olvidarse la estructura infor-
mal, siendo uno de los campos del anli-
sis organizativo ms fructfero este que
estudia la compatibilidad entre variables
formales de diseo organizativo y las rea-
lidades informales de la organizacin.
As, por ejemplo, la manera de encauzar
y compatibilizar los ncleos informales
de poder e influencia de la organizacin
con las fuentes formales de poder jerr-
quico, es un campo interesante en el que
se entrecruzan cuestiones de sociologa,
psicologa, comportamiento organizativo
y ciencia poltica.
II. ELEMENTOS
Aunque la estructura organizativa de
una organizacin puede variar enorme-
mente en funcin de multitud de varia-
bles (tamao, edad, sector de activi-
dad...)s parece haberse asentado la idea
de que toda estructura organizativa tiene
cinco componentes bsicos (Figura 1):
pice estratgico, lnea media, ncleo de
operaciones, tecnoestructura y staff de
apoyo.
4655
E STRUCTURA ORGANIZATIVA
Para coordinar las tareas y las dife-
rentes unidades de la organizacin, sta
utiliza seis mecanismos bsicos de coor-
dinacin: adaptacin mutua, supervisin
directa, normalizacin de procesos de
trabajo, normalizacin de resultados,
normalizacin de habilidades y adoctri-
namiento en valores.
III. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
COMO UN SISTEMA DE FLUJOS
Despus de haber definido las partes
de la organizacin y los mecanismos de
coordinacin, hay que analizar cmo fun-
cionan conjuntamente todos estos ele-
mentos. Las partes estn unidas entre si
mediante flujos, que de alguna manera
determinan la coordinacin.
Estos flujos representan diferentes
realidades de la estructura organizativa,
una especie de dimensiones paralelas
que conforman la realidad organizacio-
nal. Estas diferentes dimensiones se co-
rresponden con diferentes escuelas del
4656
pensamiento organizativo, que pasamos
a resumir brevemente.
a) La estructura organizativa como un
sistema de flujos de autoridad for-
mal. Es la visin tradicional del orga-
nigrama empresarial, tremendamen-
te formal y ligada a las primeras eta-
pas de la ciencia del management.
Nos permite identificar con facilidad
las posiciones existentes dentro de la
organizacin, cmo se agrupan estas
posiciones y cmo fluye entre ellas la
autoridad. Aunque la autoridad for-
mal no representa ms que un as-
pecto sumamente limitado de la or-
ganizacin, es importante tomarla
como la base del estudio de la es-
tructura organizativa, ya que es el
sustrato formal sobre el que se desa-
rrolla la realidad ms compleja de los
otros diferentes flujos
CISS

b) La estructura organizativa como un
sistema de flujos regulados. Visin
de la organizacin divulgada por los
defensores de la gestin cientfica
(taylorismo, fordismo) y por los de-
fensores de los sistemas de control.
Pueden identificarse tres flujos regu-
lados claramente diferenciados:
El trabajo de operaciones repre-
sentado por las tres flechas grue-
sas de la figura 3: inputs pro-
ceso outputs
Los flujos de informacin y deci-
sin, representados por las fle-
chas verticales de la figura. El sis-
CISS
E STRUCTURA ORGANIZATIVA
tema decisor de la organizacin
arranca en el pice, y conforme
va descendiendo por la lnea me-
dia llega hasta el ncleo ganando
amplitud a medida que baja por
el escalafn jerrquico. El siste-
ma de control ascendente va re-
copilando informacin hacia el
pice para as facilitar su misin
de control
La informacin de staff (flechas
horizontales) proporciona infor-
macin y asesoramiento del staff
a las decisiones de lnea
4657
E STRUCTURA ORGANIZATIVA
c) La estructura organizativa como un
sistema de comunicacin informal.
Visin divulgada por los tericos de
las relaciones humanas. Tal y como
ya dijimos, esta organizacin infor-
mal es un centro de poder sin reco-
nocimiento oficial. Las vas reguladas
se ven complementadas y, en ocasio-
nes, incluso burladas por fuertes re-
des de comunicacin informal, y los
procesos de decisin pasan a travs
de la organizacin independiente-
mente del sistema regulado. Tal y co-
mo refleja la figura 4, los flujos de co-
4658
municacin corren por la organiza-
cin sin orden o previsin aparente,
ya que, al contrario que las dos ante-
riores visiones, que tenan en cuenta
el uso formal de la supervisin direc-
ta y de la normalizacin, sta se cen-
tra en la adaptacin mutua como
mecanismo de coordinacin. Se po-
dra entender la red de comunica-
cin informal como una serie de vas
informales conectadas por centros
neurlgicos que escapan parcialmen-
te al control de la direccin
CISS

d) La estructura organizativa como un
sistema de constelaciones de trabajo.
Esta perspectiva sugiere que la red
informal, vista en el apartado ante-
rior, sigue unas determinadas pau-
tas, estando relacionada con el siste-
ma de autoridad formal. No es, por
tanto, anrquica y totalmente inde-
pendiente de la organizacin formal.
La organizacin adopta la forma de
e) La estructura organizativa como un
sistema de procesos de decisin ad
hoc. Todos los flujos explicados tra-
bajan para que se genere este: no re-
CISS
E STRUCTURA ORGANIZATIVA
un conjunto de constelaciones de
trabajo, de grupos de individuos que
intentan tomar decisiones adecuadas
a su nivel jerrquico, pero en cuyo
seno, y entre las constelaciones, se
producen comunicaciones imposi-
bles de prever en su totalidad, que
cruzan y empapan, solapndose en
ocasiones, todas las partes de la or-
ganizacin
presentan en s mismos finalidades
de la organizacin, sino que son pro-
cesos que facilitan la toma de deci-
siones que permite la produccin de
4659
E STRUCTURA ORGANIZATIVA

productos y/o servicios. Una deci- actuar, y, tal como refleja la figura 6,
sin es un compromiso de accin, implica la intervencin de muchas
una intencin explcita y concreta de partes de la organizacin

En la figura 7 vemos todos los distin- tante intuitiva de la enorme dificultad

tos flujos trabajando conjuntamente en que implica gestionar.
una organizacin, lo que da una idea bas-

JOAQUN CAMPS TORRES media"; "Mecanismo de coordinacin en la orga-

nizacin"; "Ncleo de operaciones"; "Organigra-
Vase tambin: "Adaptacin mutua"; "Adoctrina- ma"; "Staff de apoyo" y "Tecnoestructura en la
miento en valores"; "pice estratgico"; "Lnea organizacin".

4660 CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA ADHOCRTICA
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Libros
FUENTE, JUAN MANUAL DE LA; GARCA-
TENORIO, JESS; GUERRAS, LUIS NGEL; HER-
NNGOMEZ, JUAN, Diseo organizativo
de la empresa, Editorial Civitas, Ma-
drid, 1997.
MINTZBERG, HENRY, La estructuracin
de las organizaciones, Editorial Ariel,
Barcelona, 2000.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ADHOCRTICA
Adhocracy organizational structure
I. CONCEPTO II. ESTRUCTURA BSICA III.
FACTORES DE CONTINGENCIA
I. CONCEPTO
Estructura organizativa que se distin-
gue con claridad de las dems debido a
su principal objetivo: permitir que la or-
ganizacin realice innovaciones sofistica-
das, para lo cual suele necesitar juntar a
expertos de muy elevada cualificacin
provenientes de distintos campos, per-
mitindoles trabajar con gran autonoma
normalmente a travs de equipos de pro-
yectos ad hoc, habitualmente multidisci-
plinares.
II. ESTRUCTURA BSICA
Innovar significa romper con las pau-
tas establecidas, por lo que la organiza-
cin innovadora no puede contar con
ninguna forma de normalizacin como
mecanismo bsico de coordinacin. A di-
ferencia de otros modelos, no puede
contar con las netas divisiones del traba-
CISS
jo, la diferenciacin entre unidades, los
comportamientos formalizados o recurrir
en exceso a los sistemas de planificacin
y control. Siguiendo una feliz metfora
tomada de la literatura, los palacios de
las estructuras funcionales o burocrticas
son sustituidos, en la adhocracia, por
una tienda de campaa: siempre est dis-
puesta cambiar de lugar, de estrategia,
de objetivos, las unidades aparecen y de-
saparecen, las jerarquas se diluyen y los
objetivos se fijan de manera vaga; es, por
definicin, la ms bohemia de las estruc-
turas organizativas.
Mientras que la estructura simple,
debido a su carcter orgnico, funciona
bien con entornos donde se requieren
innovaciones sencillas, los modelos ad-
hocrticos se adaptan bien a innovacio-
nes de gran complejidad. No en vano,
fue la NASA una de las primeras organiza-
ciones que la utiliz. El poder en la adho-
cracia cae por tanto en manos de los ex-
pertos, profesionales cuyos conocimien-
tos de gran complejidad han sido desa-
rrollados previamente dentro o fuera de
la organizacin. Estos expertos suelen te-
ner elevadsimos niveles de especializa-
cin, debido a la complejidad de los cam-
pos en los que trabajan, y es responsabi-
lidad del modelo adhocrtico el ser ca-
paz de conjugar esos conocimientos tan
diversos y conseguir que sinteticen en in-
novaciones.
Pero, a pesar de esta abundancia de
expertos profesionales, y a diferencia de
la burocracia profesional (vase Estructu-
ra organizativa burocrtica, tipo profe-
sional), en la adhocracia no se puede re-
currir como mecanismo principal a la
normalizacin de habilidades para conse-
guir la coordinacin: ello generara una
tendencia a la formalizacin, como ocu-
rre siempre que utilizamos la normaliza-
cin para coordinar, y alejara a la organi-
zacin de su objetivo prioritario, innovar.
La adhocracia debe ser capaz de, a partir
4661
E STRUCTURA ORGANIZATIVA ADHOCRTICA
del conocimiento existente de los exper-
tos, generar nuevo conocimiento, a dife-
rencia de la burocracia profesional, que
pretende ser capaz de implementar efi-
caz y eficientemente el conocimiento
existente.
La adhocracia suele recurrir a las es-
tructuras matriciales para combinar as
los conocimientos de sus expertos tanto
en base funcional como en base al pro-
ducto/mercado. Los expertos no pueden
trabajar aisladamente, tal y como sucede
en las burocracias profesionales, sino
que deben mezclar los conocimientos de
sus respectivos campos, ya que eso facili-
ta el surgimiento de la innovacin. Por
ello, la organizacin debe decidir qu cri-
terio utilizar para generar esas unida-
des: los equipos de proyectos interdisci-
plinares en base al producto/mercado se
combinan con responsables funcionales
que abordan las cuestiones relativas a un
grupo homogneo de expertos en fun-
cin de su especialidad.
Dado que, como ya hemos mencio-
nado antes, la normalizacin queda ex-
cluida como mecanismo prioritario de
coordinacin, y la supervisin directa se
hace imposible debido a la complejidad
de la tarea, el mecanismo que claramen-
te se impone en las adhocracias para
conseguir la coordinacin es sin duda la
adaptacin mutua. La comunicacin es-
pontnea y directa entre los expertos, fa-
cilitada por mecanismos como directivos
integradores, puestos de enlace, elimina-
cin de estatus y jerarquas, reuniones
peridicas, espacios fsicos de trabajo
abiertos... es la que consigue la coordina-
cin en estas organizaciones tan comple-
jas (paradjicamente, este mecanismo es
tambin el priorizado en las organizacio-
nes ms simples; vase Estructura orga-
nizativa simple).
Dado que la adaptacin mutua es el
mecanismo prioritario, el mbito de con-
trol se vuelve reducido, ya que la comu-
4662
nicacin se limita cuando el nmero de
individuos se dispara. Los equipos de
proyectos tienen que ser, por naturaleza,
muy numerosos ya que son reducidos,
bajo la autoridad, como ya sabemos muy
matizada en una organizacin como es
esta de expertos, de los responsables de
proyecto, directivos que, junto con los
responsables funcionales y los directivos
integradores, constituyen la lnea media
de la organizacin.
La descentralizacin en las adhocra-
cias es de tipo selectivo, tanto a nivel ho-
rizontal como vertical. El poder de deci-
sin se ha expandido por toda la organi-
zacin, tanto en el ncleo como en los
staffs, y reside ahora mayormente en los
expertos.
Los altos directivos del pice estrat-
gico adhocrtico no dedican mucho
tiempo a la formulacin de estrategias
explicitas, ya que siendo el entorno tan
ambiguo y complejo, el denominado en-
foque estratgico deliberado cede terre-
no ante el enfoque emergente: el grado
de concrecin estratgico debe ser por
naturaleza tenue, dejando que la realidad
y los cambios vayan moldeando una es-
trategia solo esbozada. El pice asume
fundamentalmente el rol de lder y de
gestor de anomalas. Deben imprimir en
toda la organizacin la cultura innovado-
ra como prioritaria, y canalizar, ms que
reprimir, todas las energas de los exper-
tos cuando estas chocan en las frecuen-
tes tensiones: los grandes profesionales
en campos tan imprecisos y poco estruc-
turados, como son los de la innovacin,
con frecuencia discuten. Esas discusio-
nes no hay que reprimirlas, son fuente
de creatividad (en la adhocracia no pue-
de reinar la paz de los cementerios, co-
mo suele ocurrir en las burocracias ma-
quinales), pero s canalizarlas para que
sean constructivas y no dejen secuelas
personales. Ah cumplen una de sus prin-
cipales misiones los pices estratgicos
de las adhocracias.
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRTICA
Otra misin importante del pice de
las adhocracias es la de enlace con el ex-
terior, estando constantemente monito-
reando el entorno para ver hacia donde
evolucionan las tendencias en el mismo.
Recordemos que es, por naturaleza, muy
cambiante y compleja. Paradjicamente,
esta funcin, tan exageradamente pree-
minente, suele generar que en las adho-
cracias el pice sea el principal responsa-
ble de ventas, ya que son los altos directi-
vos con sus contactos permanentes con
clientes los que dan a conocer las capaci-
dades de la empresa.
III. FACTORES DE CONTINGENCIA
Respecto al entorno, como ya hemos
dicho se caracteriza por ser dinmico y
complejo. Pinsese en un laboratorio de
investigacin mdica, un departamento
de desarrollo de nuevos productos, una
agencia espacial... todos ellos se enfren-
tan a variables contextuales que nadie
entiende muy bien y cuya comprensin
va a ser prioritaria a la hora de innovar.
Suelen ser adems organizaciones re-
lativamente jvenes, ya que esto les per-
mite no estar ancladas a la inercia y las
tradiciones que imprimen la historia. Al
igual que, a nivel individual, han surgido
numerosas teoras (muy polmicas y cri-
ticadas), segn las cuales la creatividad y
capacidad de innovacin de un individuo
va decreciendo con la edad debido a que
sus modelos mentales se van consolidan-
do y moldeando en sincrona con los im-
puestos por la cultura, en el entorno or-
ganizativo se ha planteado el mismo fe-
nmeno. De hecho, las adhocracias sur-
gen en muchas ocasiones de deserciones
de expertos que se han formado en el se-
no de grandes y tradicionales empresas
que no han sabido canalizar sus energas
creativas, como es el caso del sector in-
formtico (aunque hay grandes excepcio-
nes, que han elevado numerosas crticas
hacia esa supuesta necesidad de juven-
CISS
tud: la multinacional 3M suele ser un
ejemplo de adhocracia e innovacin, a
pesar de su larga historia y gran tamao).
JOAQUN CAMPS TORRES
Vase tambin: "Estructura organizativa"; "Estruc-
tura organizativa burocrtica" y "Estructura orga-
nizativa simple".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ADHOCRTICA
Libros
MINTZBERG, HENRY, La estructuracin
de las organizaciones, Editorial Ariel,
Barcelona, 2000.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
BUROCRTICA
Bureaucratic organizational structure
I. CONCEPTO II. LA BUROCRACIA MAQUINAL
1. El ncleo de operaciones 2. La lnea media 3.
La tecnoestructura 4. pice estratgico 5.
Condiciones para la implementacin de la
burocracia maquinal III. LA BUROCRACIA
PROFESIONAL 1. Definicin 2. Condiciones para
la implementacin de la burocracia maquinal
I. CONCEPTO
Segn Mintzberg, al que seguiremos
en toda la exposicin, la estructura orga-
nizativa burocrtica puede dividirse en
dos subtipos, la burocracia maquinal y la
burocracia profesional, con alguna carac-
terstica comn pero con una esencia cla-
ramente diferenciada. Vemoslas pues
por separado.
4663
E STRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRTICA
II. LA BUROCRACIA MAQUINAL
La burocracia maquinal, definida ori-
ginariamente por Max Weber, se caracte-
riza por una subdivisin en tareas rutina-
rias y altamente especializadas; procedi-
mientos sumamente formalizados en el
ncleo de operaciones; una amplia red
de normas, protocolos y canales de co-
municacin formales en toda la organiza-
cin; tarea agrupadas en base a la fun-
cin, en unidades que intentan priorizar
las interdependencias de proceso y de
escala, teniendo stas gran tamao; cier-
ta centralizacin en la toma de decisio-
nes; estructura administrativa muy desa-
rrollada con una clara distincin entre
pice, lnea, ncleo y staffs.
Ejemplos tpicos de este modelo es-
tructural, los encontramos en las grandes
empresas de correos, el sistema de justi-
cia, una prisin, una fbrica de automvi-
les tradicional... Veamos con ms detalle
este modelo organizativo atendiendo a
las distintas partes de la organizacin.
1. El ncleo de operaciones
Existe una marcada divisin del tra-
bajo en el ncleo, con puestos muy es-
trechamente definidos y con elevada es-
pecializacin tanto vertical como hori-
zontal. La normalizacin de procesos de
trabajo es, sin duda, el mecanismo de
coordinacin prioritario, quedando muy
limitado tanto el uso de la adaptacin
mutua como el de la supervisin directa
(cada trabajador ya sabe lo que tiene que
hacer, el manual de procedimientos lo
especifica). El mbito de control crece
por tanto mucho, permitindose unida-
des de gran tamao.
2. La lnea media
Plenamente desarrollada, y dividida
en unidades funcionales. Sus directivos
tienen tres funciones fundamentales:
4664
a) Anomalas
Aunque la normalizacin del trabajo
intenta minimizarlas, las anomalas e im-
previstos surgen, y para solucionarlas la
adaptacin mutua no suele ser un buen
mtodo, ya que la comunicacin infor-
mal ha sido inhibida por la extensa nor-
malizacin: sencillamente a los trabajado-
res no se les ha enseado a resolver los
problemas tomando decisiones ni a pe-
dirse ayuda mutua, se les ha enseado a
obedecer el manual de procedimientos.
b) Enlace
La burocracia maquinal, dado su n-
fasis en la normalizacin, dispone de im-
portantes tecnoestructuras. La comunica-
cin entre dicha tecnoestructura y el n-
cleo de operaciones se hace a travs de
los directivos de lnea media. As, por
ejemplo, si uno de los ingenieros de di-
seo de la produccin decide mejorar el
diseo de planta, la coordinacin la reali-
zar con el directivo responsable de di-
cho planta, no con los operarios que en
ella trabajan.
c) Canalizador
En una estructura tan jerarquizada,
los directivos de lnea media canalizan las
ordenes hacia abajo, y la informacin con
el feedback del ncleo hacia arriba, para
que las tomas de decisiones en el pice
sean ptimas.
3. La tecnoestructura
Tal como hemos dicho, adquiere
gran tamao e importancia en este mo-
delo organizativo. Recordemos que aqu
estn los analistas encargados de la nor-
malizacin, tan importante en la burocra-
cia. Aunque no tiene autoridad formal,
los analistas de la tecnoestructura (fun-
damentalmente ingenieros) adquieren
un gran poder informal basado en sus
conocimientos: sin ellos el proceso pro-
ductivo, formalizado en extremo, no po-
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRTICA
dra funcionar. Este incremento de su
poder se hace a costa del de los trabaja-
dores del ncleo, que se transforman en
meros ejecutores de tareas repetitivas y
simples, y acaban siendo el paradigma de
la alienacin del trabajador en las gran-
des empresas surgidas tras la revolucin
industrial.
Pero tambin los directivos de lnea
media, especialmente la que est directa-
mente por encima del ncleo, ven limita-
da su tradicional autoridad formal, que
es sustituida, una vez ms, por la autori-
dad informal proveniente de la tecnoes-
tructura y basada en los conocimientos
tcnicos de los ingenieros. stos no dan
rdenes directas, pero todo el mundo sa-
be en la organizacin que cuentan con el
apoyo total del pice estratgico. Un
ejemplo claro de esta prdida de poder
de la lnea media sera los supervisores
de una cadena de montaje, que en mu-
chas ocasiones se transforman en un me-
ro eslabn en la cadena de transmisin
entre tecnoestructura y ncleo: simple-
mente ejecutan instrucciones marcadas
por los ingenieros de produccin.
Es la tecnoestructura la que acrecien-
ta la percepcin de la estructura burocr-
tica como una organizacin obesa obse-
sionada por el control. Todo tiene que
estar previsto en el manual de procedi-
mientos, y las normas tienen que regirlo
todo.
4. pice estratgico
La funcin fundamental del pice es-
tratgico es la del supervisor de que todo
funciones de acuerdo con lo previsto.
Los roles de observador del entorno, es-
tratega, analista de oportunidades... pa-
san a un segundo plano, siendo su tarea
esencial el estar volcado hacia el interior
de la organizacin para conseguir la m-
xima eficiencia en la generacin del out-
put, pero no tanto la mxima eficacia.
CISS
El poder en estas organizaciones
queda bastante centralizado en este pi-
ce, y solo el poder informal es cedido a la
tecnoestructura, no teniendo ni la lnea
media ni el ncleo de operaciones una
gran capacidad de influencia en la toma
de decisiones.
5. Condiciones para la implementacin
de la burocracia maquinal
Los entornos en los que se desarrolla
bien la burocracia maquinal suelen ser
sencillos y estables. Cuando el entorno
es complejo, racionalizarlo a travs de la
divisin en tareas muy sencillas deviene
imposible, y cuando es dinmico, prever
exactamente todas las alternativas que
debe considerar la tarea es una entele-
quia, por lo que la normalizacin de pro-
cesos acaba siendo intil.
Las burocracias maquinales suelen
observarse en organizaciones de cierta
edad y tamao, que han acumulado ex-
periencia y escala suficiente para saber
simplificar, estandarizar y rutinizar, por-
que el pasado y la gran repetitividad de
su labor les ha enseado que las cosas en
su entorno cambian poco y lentamente.
Sus sistemas tcnicos suelen tener
un carcter altamente regulador. Dado
que la flexibilidad no es importante en
comparacin con la estabilidad y eficien-
cia productiva, se opta por sistemas tc-
nicos que minimicen costes a costa de
estandarizar tareas y no dar opciones de
adaptacin al trabajador. No suele llegar-
se a la automatizacin total, dado que es-
to significara prescindir de operarios y
tener ncleos de operaciones muy pe-
queos, lo cual no es propio de las buro-
cracias maquinales.
Cuando el control de agentes exter-
nos es importante, la burocracia maqui-
nal tambin es una forma organizativa
ptima. As, por ejemplo, las agencias gu-
bernamentales que controlan organis-
4665
E STRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRTICA
mos como correos, hacienda, etc. tienen
mucho ms simplificado su trabajo al en-
frentarse a procesos productivos muy es-
tandarizados donde todo queda registra-
do, y, por tanto, es fcil de fiscalizar. Ade-
ms, los procedimientos altamente for-
malizados de la burocracia maquinal ga-
rantiza uno de los mximos objetivos de
las empresas pblicas, la igualdad de tra-
to al ciudadano.
La principal crtica que se le ha he-
cho a la burocracia maquinal proviene
del trato, en muchas ocasiones inhuma-
no, que da al trabajador del ncleo. Su
aproximacin maquinal al factor humano
hace que no considere las necesidades
de comunicacin, realizacin personal a
travs del trabajo, participacin en la to-
ma de decisiones, etc. que tienen la gran
mayora de trabajadores.
III. LA BUROCRACIA PROFESIONAL
1. Definicin
La burocracia profesional, al igual
que la maquinal, se enfrenta a entornos
estables, pero a diferencia de ella, de
gran complejidad. Esto hace que no pue-
da recurrir a la normalizacin de proce-
sos, sino que opte por la normalizacin
de habilidades como mecanismo priori-
tario de coordinacin. Ello le permite in-
crementar la descentralizacin hacia el
ncleo de operaciones. Ejemplos de este
tipo de organizacin son los hospitales,
los colegios, las firmas de auditora y
contabilidad, las empresas de produc-
cin artesanal...
La capacitacin y el adoctrinamiento
son, por tanto, parmetros de diseo
esenciales de esta forma organizativa. Se
contrata a especialistas con elevada cuali-
ficacin, y se les forma constantemente,
de forma que puedan desempear su tra-
bajo con autonoma y tomar decisiones
en el entorno complejo al que se enfren-
ta el ncleo de operaciones. Los ciruja-
4666
nos, cuando se enfrentan a una opera-
cin, saben que la cantidad de decisiones
que tendrn que tomar sobre la marcha
son enormes, y confan en sus conoci-
mientos y buen juicio (y no en el recurso
a su jefe de departamento o en el manual
de procedimientos) para tomarlas. Ello
hace que dos profesionales realicen su
trabajo de manera muy parecida, aunque
no idntica, como en el caso de los ope-
rarios del ncleo de la burocracia maqui-
nal.
Es, por ello, que tambin nos halla-
mos ante un intento de anticipar el traba-
jo, de ah la naturaleza normalizadora y
burocrtica de la coordinacin, pero mu-
cho ms sutil y elaborado, como no po-
da ser de otra manera, dada la compleji-
dad: hay que conseguir que el profesio-
nal interiorice las normas que le servirn
para tomar decisiones complejas en su
trabajo. Los conocimientos del profesio-
nal, por tanto, estn normalmente bien
establecidos en su campo profesional, no
son originales, pero s son muy amplios y
complejos, y l debe poseerlos.
Es, por ello, que los trabajadores del
ncleo de estas organizaciones, llamados
profesionales, disfrutan de mucha autori-
dad, que deviene de su condicin de ex-
pertos.
De hecho el trabajo de los profesio-
nales se caracteriza por el denominado
proceso de encasillamiento, que suele
consistir de dos fases: 1) categorizar las
necesidades del cliente, enmarcando di-
cha categora o contingencia dentro del
amplio abanico de conocimientos que el
profesional posee; 2) aplicar o ejecutar el
programa de acciones que dicha contin-
gencia tiene establecido en dicho marco
de conocimientos. Mediante la normali-
zacin de habilidades, se intenta que es-
te proceso de encasillamiento mejore al
mximo al incrementar el abanico de co-
nocimientos del profesional y as facilitar
el ajuste contingencias-programa de
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRTICA
reaccin. Diagnstico adecuado, accin
ajustada, ese es el secreto del profesio-
nal; no descubre, slo aplica adecuada-
mente conocimientos (obsrvese la gran
diferencia, por ejemplo, con el cientfico,
que no se suele desenvolver bien en mo-
delos organizativos burocrtico profesio-
nales).
El ncleo de operaciones deviene
por tanto en la parte fundamental de la
organizacin, con sus puestos de trabajo
ampliados en la dimensin vertical y sus
profesionales ampliamente cualificados.
El staff de apoyo tambin adquiere cierta
importancia, pero especialmente debido
a la labor de ayuda al profesional del n-
cleo (pinsese, por ejemplo, en las mlti-
ples unidades de apoyo que tiene el m-
dico que trata a los pacientes: radiologa,
analistas, farmacuticos...).
La lnea media suele estar escasa-
mente desarrollada, ya que hay un muy
escaso recurso a la supervisin directa.
La descentralizacin es muy elevada, tan-
to a nivel horizontal como vertical. De
hecho los profesionales no slo ansan el
control sobre su propio trabajo, sino que
desean incluso poder controlar las deci-
siones administrativas que les incumben.
De hecho en las organizaciones profesio-
nales es donde podemos encontrar algu-
no de los escasos ejemplos de modelos
democrticos en la eleccin de supervi-
sores. Dado que el respeto en este tipo
de estructuras deviene del conocimiento
y del poder del experto, los profesiona-
les en muchas ocasiones exigen elegir
ellos mismos quin va a supervisarlos y
controlarlos, aunque dicha supervisin
sea laxa.
Dado que el trabajo es complejo, la
estructura debe prever y facilitar el surgi-
miento de la adaptacin mutua. Los pro-
fesionales deben encontrar facilidades
para consultar con sus colegas de su mis-
ma especialidad o adyacentes, cuestiones
que afectan a un cliente en comn. Pin-
CISS
sese por ejemplo en cirujanos, anestesis-
tas y radilogos colaborando a la hora de
preparar una operacin compleja. Es por
ello que en estas organizaciones suelen
encontrarse comits y grupos de trabajo
con relativa frecuencia, y suelen recurrir
a espacios fsicos que facilitan la interac-
cin espontnea entre especialistas.
2. Condiciones para la implementacin
de la burocracia maquinal
Entorno complejo y estable
Profesionales que necesitan una gran
cantidad de conocimientos difciles
de adquirir pero bien definidos
Sistema tcnico no excesivamente
regulador ni automatizado: el profe-
sional se resiste a que el sistema tc-
nico condicione sus decisiones debi-
do a la gran trascendencia de las mis-
mas; un ejemplo extremo sera el
bistur de un cirujano, instrumento
relativamente simple que confiere al
profesional de una gran libertad en
su toma de decisiones; en la misma
lnea se desarrollan los complejos
instrumentos mdicos, de tal modo
que siempre dejen al profesional la
opcin de tomar la ltima decisin,
como pasa tambin, por ejemplo,
con los instrumentos de pilotaje de
una moderna aeronave comercial: en
ltima instancia el piloto siempre tie-
ne prioridad sobre el piloto autom-
tico
Requiere de personal con capacidad
de asumir responsabilidades, que
disfrute en entornos complejos de
toma de decisiones con el consi-
guiente nivel de ansiedad, que se
comprometa con su proyecto profe-
sional y no vea su trabajo como un
simple instrumento para ganarse la
vida: los profesionales necesitan
constante reciclaje, atencin mxima
a sus decisiones dada su trascenden-
cia, en muchas ocasiones un contac-
4667
E STRUCTURA ORGANIZATIVA DIVISIONAL

to personal y emocional con sus

clientes...
ESTRUCTURA
No encaja bien cuando el entorno es
ORGANIZATIVA
cambiante o imposible de predecir; DIVISIONAL
no podemos olvidar que estamos an-
te una burocracia, por lo que, si el
campo de conocimientos no est Divisionalized form
bien establecido, esta forma organi-
I. CONCEPTO II. ESTRUCTURA BSICA III.
zativa no encaja bien: un laboratorio FUNCIONES BSICAS DE LA SEDE CENTRAL IV.
de investigacin cientfica para el de- FACTORES DE CONTINGENCIA
sarrollo de medicamentos no es una
burocracia profesional I. CONCEPTO
En muchas ocasiones la gran libertad
Ms que una organizacin integrada,
del profesional y (su respeto a su
la estructura divisional est constituida
profesin) es complicada de compa-
por una serie de unidades semiautno-
tibilizar con los controles externos
mas acopladas mediante una estructura
de otros stakeholders: pinsese en la
administrativa central. A las unidades se
junta directiva de un hospital que
les suele llamar divisiones, y al organis-
quiere ahorrar costes y pretende res-
mo coordinador sede central. No se trata
tringir determinadas pruebas diag-
nsticas que son los profesionales de una estructura completa, desde le pi-
mdicos quines deciden si se de- ce estratgico hasta el ncleo de opera-
ben o no realizar ciones, sino de una estructura super-
puesta en otras, es decir, que cada divi-
sin dispone de una estructura propia.

JOAQUN CAMPS TORRES II. ESTRUCTURA BSICA

Vase tambin: "Estructura organizativa". La estructura divisional recurre a la

agrupacin en base al mercado para las
unidades de la parte superior de la lnea
media. Se crean divisiones segn los
mercados a los que se atiende, divisiones
LO ESENCIAL SOBRE
a las que se les concede a continuacin
ESTRUCTURA
independencia operativa y control sobre
ORGANIZATIVA
las funciones necesarias para atender a
BUROCRTICA
dichos mercados. La duplicacin de las
Libros funciones operativas entre las divisiones
minimiza las interdependencias entre las
FUENTE, JUAN MANUEL DE LA; GARCA-TENO- mismas, de tal modo que cada una de
RIO, JESS;GUERRAS, LUS NGEL, HERNN- ellas puede funcionar como entidad se-
GOMEZ, JUAN, Diseo organizativo de la miautnoma sin necesidad de coordinar-
empresa, Editorial Civitas, Madrid, se con las dems, o al menos minimizan-
1997. do esa coordinacin. As, por ejemplo, la
MINTZBERG, HENRY, La estructuracin divisin para Latinoamrica de Coca-Cola
de las organizaciones, Editorial Ariel, tiene sus unidades de fabricacin de pro-
Barcelona, 2000. ducto, al igual que la divisin europea,
por lo que, en teora, la coordinacin en-

4668 CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA DIVISIONAL
tre ambas divisiones en temas de fabrica-
cin se ha reducido sustancialmente.
Dado que la forma de coordinacin y
control prioritaria que ejerce la sede cen-
tral sobre las divisiones es la normaliza-
cin de resultados (fijacin de objetivos
por divisiones y comprobacin de su lo-
gro) el mbito de control de dicha sede
central es bastante grande. No es extrao
encontrar gigantescas multinacionales
con modelos divisionales que tengan se-
des centrales relativamente reducidas.
Aunque es obvio que esto implica
una importante descentralizacin desde
la sede central hacia las divisiones, no
debemos confundirnos: esa descentrali-
zacin es muy limitada, ya que no suele
ir ms all de la delegacin de poder des-
de un puado de directivos de la sede
central hasta un puado de directivos
que encabezan las divisiones. En cada di-
visin (recordar semiestructuras semiau-
tnomas), en raras ocasiones, se genera-
liza esa descentralizacin. En otras pala-
bras, nos encontramos ante una descen-
tralizacin de tipo paralelo, vertical y li-
mitado. Los jefes de divisin suelen aca-
parar el poder, centralizndolo dentro de
sus divisiones, e imposibilitando su dis-
persin hacia la lnea media o hacia los
staffs de las mismas.
Aunque, como hemos dicho, la nor-
malizacin de los resultados es el meca-
nismo fundamental de coordinacin, es
cierto que la sede central implementa
tambin cierta supervisin directa (por
ejemplo, cuando existen conflictos entre
divisiones suele ejercer de rbitro; o
cuando se necesita que dos divisiones in-
dependientes colaboren para conseguir
alguna sinergia) y tambin el adoctrina-
miento: es comn que los directivos de
las divisiones se reciclen, formen, o al
menos visiten peridicamente la sede
central, homogeneizadora de la cultura
organizativa de la divisin.
CISS
La normalizacin de outputs como
mecanismo prioritario de coordinacin
suele conducir a esta forma organizativa
a una burocratizacin maquinal en cada
una de sus divisiones. El control a poste-
riori de los resultados de cada divisin
exige a la sede central el establecimiento
de una serie de normas de rendimiento
claramente definidas, lo cual exige que
cada divisin sea tratada como un siste-
ma integrado con su propio conjunto de
objetivos coherentes, y que esos objeti-
vos sean operativizables, es decir, sus-
ceptibles de cuantificacin para facilitar
su control. Ambas caractersticas se amol-
dan mucho mejor a una configuracin
burocrtica maquinal en cada divisin
que a otros modelos menos controlables
a travs de los outputs, tales como el ad-
hocrtico o el profesional.
Existe una clara divisin del trabajo
entre la sede central y cada una de las di-
visiones. La comunicacin entre ambas
est restringida y suele ser de naturaleza
formal, centrada normalmente en la
transmisin de normas de rendimiento
desde la sede central a las divisiones y
viceversa. Como hemos dicho, esto se
suele complementar con cierto adoctri-
namiento y formacin de los altos direc-
tivos de las divisiones en la sede central,
pero tambin estas acciones de coordi-
nacin est moduladas, ya que de ser ex-
cesivas supondran una excesiva ingeren-
cia de la central sobre las divisiones, que
perdera as su necesaria autonoma que
les faculta a competir con la flexibilidad
exigida en sus respectivos mbitos com-
petitivos. Esta autonoma abarca no solo
las decisiones operativas, sino tambin
las de formulacin e implementacin de
estrategia competitiva.
III. FUNCIONES BSICAS DE LA SEDE
CENTRAL
Entre las responsabilidades que la se-
de central conserva y debe ejercer para
4669
E STRUCTURA ORGANIZATIVA DIVISIONAL
el buen comportamiento de la forma di-
visional, cabe destacar seis:
1. Control sobre la cartera estratgica.
Mientras que la estrategia competiti-
va hemos dicho que es responsabili-
dad de cada divisin, la estrategia
corporativa no. Es la sede central la
que decide en qu mercados est la
empresa, y qu divisiones, por tanto,
hay que abrir o cerrar.
2. Asignacin de recursos financieros
globales. Es aqu donde radica la
fuente fundamental de sinergias del
modelo divisional frente a los com-
petidores ms reducidos que les ha-
cen frente en mercados indepen-
dientes. Las divisiones pueden sub-
vencionar financieramente proyectos
unas a otras gracias a la coordinacin
de la sede central. Esta funcin im-
plica tambin la aprobacin de pro-
yectos que superen determinadas
cuantas que cada divisin suele te-
ner establecidas en funcin del tama-
o de su mercado.
3. Disea el sistema de control del ren-
dimiento. Apoyados en su tecnoes-
tructura, la sede central fija qu va-
riables se utilizaran para medir el
rendimiento de cada divisin, a tra-
vs de qu medidas, tipos y frecuen-
cias de los informes, mtodos de re-
dundancia y triangulacin de la infor-
macin, sistemas de alertas...
4. La sede central sustituye y nombra a
los directivos de las divisiones. A tra-
vs de esta facultad, la sede central
podemos observar que ejerce la
coordinacin a travs de la normali-
zacin de habilidades y el adoctrina-
miento en valores. No se puede in-
miscuir en qu hace cada divisin,
pero s nombra a la persona que va a
decidir qu se hace.
5. La sede central monitoriza, mediante
la supervisin directa ocasional, a los
4670
responsables de cada divisin. Al
margen de la normalizacin de resul-
tados, las visitas del personal de la
sede central al pice estratgico de
cada divisin, para ejercer lo que se
suele denominar un "discreta vigilan-
cia", son frecuentes.
6. La sede central proporciona servicios
de apoyo a todas las divisiones. Mul-
titud de servicios que cada divisin
puede que no cuente con la escala
suficiente para tener, suelen ser
prestados por la sede central. Habla-
mos desde servicios jurdicos, de
personal, informticos... hasta algo
tan bsico como la cantina o los ser-
vicios mdicos.
IV. FACTORES DE CONTINGENCIA
Los factores de contingencia influyen
en la estructura organizativa divisional de
la siguiente forma:
1. Diversidad de mercados. Una empre-
sa con un solo mercado no tiene
sentido que aborde la compleja es-
tructura divisional, ni justificacin.
Surge aqu la famosa controversia
entre estrategia y estructura: desde
el trabajo de Chandler, es claro que
las empresas diversificadas (muchos
mercados, negocios...) tienen una
tendencia natural a la adopcin de
modelos divisionales, lo cual condu-
cira a pensar automticamente que
la estructura sigue a la estrategia, pe-
ro no es menos cierto acaso que las
empresas con estructuras divisiona-
les tienen una mayor tendencia a
abordar nuevos mercados gracias a
que saben lo fcilmente que los inte-
graran en su modelo organizativo?
Como suele pasar en el manage-
ment, la direccin de la causalidad es
difcil de establecer
2. La divisionalizacin suele ser incom-
pleta. Dado que los productos/servi-
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA DIVISIONAL
cios que ofrece la empresa no tienen
porqu requerir una adaptacin ex-
trema a todos los mercados que
aborda la empresa, la sede central
puede centralizar algunas reas fun-
cionales con la finalidad de conse-
guir economas de escala. Eso provo-
ca un hbrido estructural entre la for-
ma divisional y la funcional, que, en
muchas ocasiones, no est exento de
conflictos entre los responsables de
divisin y los responsables de unida-
des funcionales. Cuanto ms particu-
lar sea cada uno de los mercados
que aborda la empresa, ms pureza
encontraremos en el modelo estruc-
tural divisional
3. La divisionalizacin slo es posible
cuando el sistema tcnico de la orga-
nizacin puede ser eficientemente
separado formando segmentos, uno
para cada divisin. As, por ejemplo,
las empresas con sistemas producti-
vos que tienen enormes economas
de escala que difcilmente puede al-
canzar un mercado independiente, o
bien no recurrirn a modelos divisio-
nales, o lo harn aumentando el ta-
mao geogrfico de las divisiones de
modo que stas puedan contener
esa escala requerida en produccin
(pinsese por ejemplo en el sector
del automvil, con sus divisiones a
nivel continental)
4. El entorno en el que mejor se desa-
rrolla es el mismo que el de la buro-
cracia maquinal (Vase Estructura
organizativa burocrtica), es decir,
poco complejos y poco dinmicos,
ya que como hemos mencionado, es
la burocracia maquinal la tendencia
prioritaria a la que tiende cada divi-
sin llevada por el control externo
de la sede central. Cuando una divi-
sin tiene que hacer frente a un en-
torno que claramente no encaja con
el modelo burocrtico maquinal,
muy dinmico y complejo, suele mo-
CISS
dificar la sede central su sistema de
control relajando la normalizacin
de outputs e implementando ms
adaptacin mutua o normalizacin
de habilidades y adoctrinamiento.
Son modelos hbridos que se alejan
del paradigma divisional pero cada
vez ms frecuente en los actuales en-
tornos turbulentos
5. Se ha comprobado que las empresas
claramente divisionales tienden a te-
ner un tamao y una edad elevados.
Cuando una empresa se empieza a
volver grande tiende a diversificarse,
y eso, como sabemos, suele generar
divisionalizacin, pero esto mismo
pasa cuando empieza a volverse vie-
ja: tiende a abordar nuevos merca-
dos
La forma divisional tiene una muy lar-
ga tradicin de anlisis e investigacin
acadmica. Dado que es la forma organi-
zativa hacia la que claramente tienden las
grandes corporaciones multinacionales,
los recursos dedicados a la evaluacin de
su eficacia y eficiencia, as como a inten-
tar mejorarla, son muy extensos. Se le
han atribuido supuestos efectos nocivos
sobre cuestiones, tales como la acumula-
cin de poder, la poca tica de sus res-
ponsables de divisin, su afn por globa-
lizar de modo invasivo sin respetar cultu-
ras o recursos naturales, etc., efectos
normalmente atribuidos a su mecanismo
de coordinacin predilecto, la normaliza-
cin de resultados. Este mecanismo, lle-
vado a un extremo, es cierto que puede
conducir a una serie de perniciosas prc-
ticas encaminadas a conseguir a toda
costa los objetivos, pero hemos visto que
el modelo divisional es ms complejo
que todo eso. Tiene mecanismos de mo-
dulacin que atemperan (o mejor dicho,
le dan la posibilidad a la sede central que
quiera hacerlo) los efectos nocivos de la
normalizacin de resultados extremos. El
adoctrinamiento y el establecimiento de
una cultura corporativa, fijando los valo-
4671
E STRUCTURA ORGANIZATIVA EN FORMA DE TRBOL

res de la organizacin, sigue siendo res- Modelo organizativo que se enmarca

ponsabilidad de la sede central, as como
la supervisin directa y la formacin y se-
leccin de los directivos de divisin, al
igual que el diseo del sistema de con-
trol del rendimiento.
JOAQUN CAMPS TORRES
Vase tambin: "Estructura organizativa" y "Es-
tructura organizativa burocrtica".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
DIVISIONAL
Libros
MINTZBERG, HENRY, La estructuracin
de las organizaciones, Editorial Ariel,
Barcelona, 2000.
en las denominadas estructuras organiza-
tivas en red. La organizacin en trbol es-
tar formada por tres grandes reas u ho-
jas: el ncleo, la subcontratacin y el tra-
bajo flexible. El primero es la capacidad
esencial de la empresa (el conocimiento
de lo que la organizacin sabe hacer me-
jor). La subcontratacin es todo el traba-
jo no esencial para la organizacin, el
cual se contratar a otras empresas o tra-
bajadores independientes que sean espe-
cialistas en esas tareas. El trabajo flexible
incluye los trabajadores a tiempo parcial
y/o temporales que sern contratados en
funcin de las necesidades de produc-
cin. Finalmente, habr que aadir una
cuarta hoja que no le supone coste algu-
no a la empresa, el trabajo que se traspa-
sa a los clientes, por ejemplo, el autoser-
vicio de una gasolinera o el self-service
en un restaurante.

ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA EN
FORMA DE TRBOL
Shamrock organization

4672 CISS

JOAQUN CAMPS TORRES
Vase tambin: "Estructura organizativa" y "Es-
tructura organizativa en red".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA EN
FORMA DE TRBOL
Libros
HANDY, CHARLES La edad de la sinra-
zn, Ediciones Apstrofe, 1998.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
EN RED
Network organization
I. CONCEPTO II. EVOLUCIN DE LAS REDES
I. CONCEPTO
Las redes se fundamentan en la lgi-
ca del outsourcing, segn la cual aquello
en lo que la organizacin no alcanza un
nivel de desempeo ptimo se debe ex-
ternalizar para centrarse en las activida-
des para las que s posee capacidades cla-
ve. Este tipo de organizacin ha sufrido
una evolucin y ha adoptado diferentes
formas, pero ha venido caracterizada por
una captacin en el exterior de la organi-
zacin de cualquier tipo de capacidad,
con lo cual dividen funcionalmente la ca-
dena de valor y realizan solamente aque-
llas actividades para las que estn cualifi-
cadas en grado mximo.
Pueden diferenciarse tres tipos de re-
des:
1. Las redes estables responden a los
inicios del fenmeno, y son desinte-
CISS
E STRUCTURA ORGANIZATIVA EN RED
graciones verticales de empresas
funcionales en donde los proveedo-
res y los clientes, antes internos, pa-
san a coordinarse por relaciones es-
trictas de mercado. Por tanto, la base
de la red es la estructura funcional,
en donde cada funcin se transforma
en empresa independiente y servir
o ser servida por empresas slo ba-
sndose en razones que el mercado
sea capaz de reflejar. De hecho esta-
mos ante una normalizacin muy es-
tricta de resultados en donde los
outputs a alcanzar no vienen ya defi-
nidos por la central sino por el mer-
cado. El que uno de los componen-
tes de la red tenga una relacin ex-
clusiva con otro, sea como provee-
dor o como cliente, rompe la lgica
del sistema, al no poder ser evaluado
por el mercado ni actualizadas sus
capacidades.
2. Las redes internas siguen exactamen-
te el mismo principio, con la salve-
dad de que no rompen a nivel legal
los vnculos de propiedad, pero s a
nivel operativo, pasando la fijacin
de los precios de transaccin entre
unidades a ser precios de mercado.
3. Las redes dinmicas se fundamentan
en uniones temporales de empresas
para la realizacin de proyectos con-
cretos.
Los tres tipos de redes vemos que
renen una doble caracterstica: su exter-
nalidad operativa en las relaciones y su
voluntariedad.
El original nfasis de las redes por la
eficiencia y la reduccin de costes va
evolucionando conforme se observa el
potencial que existe en la externalizacin
de capacidades intensivas en conoci-
miento. Este tipo de activos, sin embar-
go, elevan sobremanera los costes de
transaccin, con lo que el mercado como
mecanismo exclusivo de coordinacin
deja de ser posible. Otro tipo de relacio-
4673
E STRUCTURA ORGANIZATIVA EN RED
nes interorganizacionales basadas en la
colaboracin empiezan a florecer en lo
que se ha venido en denominar outsour-
cing estratgico.
II. EVOLUCIN DE LAS REDES
Toman formas variadas, como las ca-
denas lineales, similares a redes estables
con estrictas normas de calidad estableci-
das mediante acuerdos, que pueden has-
ta exigir determinados niveles de innova-
cin; clusters, tpicos de los distritos in-
dustriales, en donde empresas indepen-
dientes especializadas en diferentes fases
del ciclo productivo se asocian para dar
un servicio integral cediendo parte de su
autonoma a un centro; corporaciones
modulares, donde absolutamente todas
las funciones no esenciales son subcon-
tratadas, y que guardan gran similitud
con la organizacin virtual, ambas con el
riesgo de caer en lo que se ha llamado
"organizacin hueca", es decir, tan hipe-
respecializada que su contribucin indivi-
dual a la creacin de valor en el proceso
productivo puede llegar a ser puesta en
duda. Las estrategias de cooperacin han
sido, sin duda, otra va de establecer rela-
ciones interorganizacionales intensamen-
te utilizadas: estrategias colectivas, joint
ventures, alianzas...
Podemos concluir que las redes (so-
mos plenamente conscientes de que el
englobar bajo el trmino redes la varie-
dad de relaciones interorganizacionales
presentada es algo atrevido, pero lo ha-
cemos bajo la idea de simplificar con un
nombre aquellas tendencias estructura-
les que han buscado hacer frente a las
paradojas a travs de traspasar los lmites
de la organizacin) han evolucionado
desde la normalizacin de resultados a
travs del mercado como mecanismo b-
sico de coordinacin hacia una simulta-
neidad de este mecanismo con una nor-
malizacin de resultados establecida a
travs de acuerdos y hacia una normali-
4674
zacin de habilidades basadas en la con-
fianza y en unos valores compartidos cu-
ya extensin a travs de las fronteras de
organizaciones independientes encierra
no poca dificultad. Esta progresin se ha
visto forzada conforme el nfasis en la
generacin y explotacin de conocimien-
to ha generado una necesidad de espe-
cializacin funcional que no poda coor-
dinarse en exclusiva a travs del merca-
do. As, la necesidad de un centro fuerte
que planifique y expanda una cultura co-
mn para que se genere la confianza ne-
cesaria para la innovacin. En cierta ma-
nera se trata de aplicar la organizacin en
clan a empresas independientes. Sin em-
bargo, el riesgo de transformarse en or-
ganizaciones huecas, de no ser capaces
de evaluar los costes de transaccin en
los que se incurre, de prdidas de activos
de conocimiento claves y de prdida de
independencia, tanto estratgica como
operativa, han conducido a muchas orga-
nizaciones a optar por la va de hacer
frente a la paradoja generacin-explota-
cin de conocimiento a travs de redise-
os internos.
JOAQUN CAMPS TORRES
Vase tambin: "Cooperacin empresarial"; "Es-
tructura organizativa" y "Externalizacin de acti-
vidades".
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA EN RED
Libros
NOHRIA, NITIN Y ECCLES, ROBERT G. Net-
works and organizations: structure,
form and action, Harvard Business
School Press, Harvard, 1993.
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA FEDERADA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FEDERADA
Federal organization
I. CONCEPTO II. ELEMENTOS DEFINITORIOS
I. CONCEPTO
La organizacin federal intenta simul-
tanear las ventajas de las redes coordina-
das fundamentalmente por el mercado,
con las formas organizativas que se basan
para su coordinacin en la cultura orga-
nizacional, por lo que, como veremos,
cuentan con caractersticas de ambas. Su
intencin es conseguir introducir en la
organizacin el mercado como elemento
disciplinador del comportamiento entre
las unidades, dada la elevadsima autono-
ma con la que cuentan, y los valores
compartidos por todos los miembros de
la organizacin como elemento cohesio-
nador que favorezca las relaciones no
competitivas entre las unidades, para po-
der desarrollar as el clima de confianza
necesario para el surgimiento de siner-
gias que de otra manera, dados los eleva-
dos costes de transaccin ligados a deter-
minadas transacciones, no se produci-
ran.
A continuacin presentamos una se-
rie de proposiciones que pretenden ca-
racterizar a la organizacin federal, con la
finalidad de diferenciarla claramente de
la plyade de "nuevos" y "originales" dise-
os organizativos que abarrotan la litera-
tura.
II. ELEMENTOS DEFINITORIOS
El origen de una organizacin federal
es una estructura funcional tradicional.
Cuando las unidades especializadas en
diferentes fases del proceso productivo,
CISS
se enfrentan a trabajos tan complejos
que se hace imposible su coordinacin
por los mtodos tradicionales de la orga-
nizacin funcional, se recurre a indepen-
dizar esas unidades. Aunque esas unida-
des se comporten independientemente,
la naturaleza de la organizacin en su
conjunto sigue siendo funcional, esto es,
unidades especializadas entre las que
existen intensas interdependencias de
proceso priorizadas e interdependencias
de flujo secundarias que hay que com-
pensar. En cuanto a su estrategia de di-
versificacin, su naturaleza funcional im-
pide una diversificacin intensa, favore-
ciendo comportamientos mucho ms
prximos a la expansin, lo cual hace
que, en su estructura primaria, las unida-
des creadas no se hayan constituido te-
niendo que priorizar capacidades hard
(ms ligadas a la produccin y la tecnolo-
ga) o soft (ms ligadas al marketing y a
los recursos humanos), sino que cada
una de ellas poseer en mayor medida
uno de los dos tipos de capacidades. De
ello podemos formular las dos primeras
proposiciones:
Proposicin 1. Una organizacin fe-
deral tiene una estructura primaria
funcional en lo que respecta a su
agrupacin de puestos en unidades.
- Proposicin 2. Una organizacin fe-
deral tiene una estrategia de diversi-
ficacin intensamente relacional, en
la medida en que los productos y
servicios que ofrece comparten esla-
bones bsicos en su cadena de valor,
eslabones que constituyen las unida-
des funcionales de la estructura fede-
ral.
Esta complejidad a la que hemos he-
cho referencia suele derivarse de un
ambiente turbulento en las tareas
encomendadas a cada una de las uni-
dades, lo cual conduce a una necesi-
dad grande de flexibilidad, con las
capacidades lgicas en cuanto a ge-
4675
E STRUCTURA ORGANIZATIVA FEDERADA
neracin de conocimiento. Igual-
mente puede ser debida a una eleva-
da complejidad intrnseca en los tra-
bajos a realizar en cada fase del pro-
ceso productivo. Es por ello que ca-
da una de las unidades poseer nive-
les de autonoma prcticamente tota-
les. Ello significa que, tanto la formu-
lacin de su estrategia como su im-
plementacin son autnomas, no
debiendo inmiscuirse mediante su
autoridad formal la central de ningu-
na manera. No se aplica, en princi-
pio, ningn mecanismo de control,
ni de planificacin estratgica, ni de
control estratgico ni de control fi-
nanciero, teniendo, por tanto, cada
unidad una libertad de movimiento
similar a la que poseera si fuese in-
dependiente. Naturalmente, esta si-
tuacin no se consigue con una sim-
ple formalizacin de intenciones, si-
no con una actuacin histrica que
haga creble una declaracin de prin-
cipios, actuacin que genera la carac-
terstica cultural de autonoma real.
De esto se deduce una tercera pro-
posicin:
- Proposicin 3. Las unidades prima-
rias de una organizacin federal ade-
ms de autonoma tienen autocon-
trol pleno, tanto en el diseo como
en la implementacin de la estrate-
gia.
Se introduce el mercado como me-
canismo que disciplina el comporta-
miento de las unidades. Las transac-
ciones que se produzcan entre las
mismas debern estar regidas por los
precios del mercado, lo que supone
que, para que se d una organiza-
cin federal en estado puro, todas
sus unidades deben contar con un
mercado externo, adems del inter-
no. Dentro de la autonoma ya plan-
teada, las unidades tienen plena li-
bertad para operar tanto con unida-
des internas como con unidades ex-
4676
ternas, guindose su decisin por
criterios de mercado. Esta caracters-
tica genera una importante conse-
cuencia: las unidades que conforman
una estructura federal son unidades
estratgicas de negocio. En efecto,
ya que est basada en la especializa-
cin de tareas, siendo las capacida-
des ligadas a las mismas el objetivo
estratgico esencial. Si le aadimos
un mercado externo, puede perfec-
tamente ser considerada como un
negocio, con planteamientos estrat-
gicos claramente diferenciados de
los del resto de unidades de la orga-
nizacin, dada su especializacin
funcional. Cada una de las unidades
tendr que desarrollar, adems de
sus capacidades esenciales, capacida-
des tipo soft, al tener que enfrentarse
a mercados externos, aproximndo-
se de manera evidente a una forma
empresarial independiente. Adems,
dado que la especializacin funcional
hace tan especficas las unidades, es-
tas necesariamente contarn con es-
trategias diferenciadas. De todo ello
se deducen otras cuatro proposicio-
nes:
- Proposicin 4. En una organizacin
federal los outputs de todas sus uni-
dades tienen un mercado externo
competitivo.
- Proposicin 5. En una organizacin
federal todas sus unidades tienen
plena libertad para operar en el mer-
cado interno o en el externo.
- Proposicin 6. En una organizacin
federal no existen los precios de
transferencia interunidades internos,
siendo estos sustituidos por los pre-
cios del mercado competitivo, que
regir las relaciones entre las unida-
des.
- Proposicin 7. En una organizacin
federal no se dan subvenciones cru-
zadas de recursos financieros.
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA FEDERADA
A pesar de lo que se pueda deducir
de las proposiciones anteriores, el
mecanismo de coordinacin funda-
mental de las organizaciones federa-
les, que las diferencia de las redes, es
la normalizacin de normas. En efec-
to, la cultura comn se erige como el
ncleo fundamental de la organiza-
cin, encontrndonos con una com-
binacin enormemente curiosa de
organizacin funcional con organiza-
cin en clan. Esta cultura tiene por
objetivo generar un ambiente de
confianza entre las unidades, que
permita el intercambio de activos in-
tensos en conocimiento, al reducir
los costes de transaccin, favorecien-
do, en ltima instancia, el surgimien-
to de sinergias creadoras de nuevo
conocimiento. En realidad estamos
refirindonos de nuevo, aunque de
manera muy sutil, al mercado como
mecanismo de coordinacin: de en-
tre aquellas empresas con las que
puedo colaborar para desarrollar al-
gn tipo de proyecto, estable o tem-
poral, las que me ofrecen unos cos-
tes de transaccin ms bajo son las
unidades internas, por lo que optar
por ellas. De hecho, es la tendencia
que tambin estn experimentando
las redes (vase "Estructura organi-
zativa en red"). Es, en la generacin
de esta cultura compartida, donde la
central tiene su principal misin. Pa-
ra ello la central, como propietaria
en ltima instancia de las unidades,
sin inmiscuirse en absoluto en la ges-
tin de las mismas, s tiene la obliga-
cin de recabar informacin cons-
tante sobre ellas, de tal manera que
pueda realizar una evaluacin de las
mismas. As podr ejercer las potes-
tades que tiene, con la finalidad m-
xima de crear una cultura de colabo-
racin: libertad para nombrar los m-
ximos directivos de las unidades;
consensuar la estrategia global de la
CISS
organizacin con las unidades para
as garantizar, ante todo, la necesaria
diversificacin intensamente relacio-
nal; favorecer la adaptacin mutua
entre las unidades mediante la esti-
mulacin de rotaciones de personal
voluntarias, reuniones formales e in-
formales, y cualquier otro vnculo la-
teral establecido voluntariamente en-
tre las partes y favorecido por la cen-
tral; establecimiento de la misin or-
ganizacional; independizar a las uni-
dades surgidas en el seno de otras
unidades con la finalidad de garanti-
zar los principios de la organizacin
en su conjunto; sugerir la colabora-
cin de las unidades en determina-
dos temas; garantizar una imagen
homognea y comn frente al exte-
rior, con la simbologa que garantiza
la expansin de esa cultura; garanti-
zar el cumplimiento de los acuerdos
establecidos entre las unidades, ac-
tuando en cierta medida como juez
imparcial. Vemos, por tanto, que el
patrn que marca las actuaciones de
la central es la voluntariedad y cola-
boracin, ms que la autoridad y
coaccin, imprescindible para que
en la organizacin reine una cultura
de independencia y confianza, que
estimule una colaboracin inducida
pero voluntaria. Dada las tan limita-
das atribuciones de los servicios cen-
trales, su tamao necesariamente se-
r reducido. Deducimos as tres pro-
posiciones ms:
- Proposicin 8. En una organizacin
federal los servicios centrales con-
sensan con las unidades la estrate-
gia global.
- Proposicin 9. En una organizacin
federal los vnculos laterales, tanto
formales como informales para favo-
recer la adaptacin mutua entre las
unidades, son abundantes.
- Proposicin 10. En una organizacin
federal el nico ejercicio de autori-
4677
E STRUCTURA ORGANIZATIVA FEDERADA
dad formal que la central ejerce es el
nombramiento del pice estratgico
de las unidades, as como la inde-
pendizacin de stas.
Para el establecimiento de esa cultu-
ra compartida, se hace necesario que
la organizacin federal sea de pro-
piedad nica y surja por un efecto de
desagregacin. El no romper los vn-
culos organizacionales permite con
mucha mayor facilidad expandir
unos valores compartidos comunes.
De hecho, las redes se enfrentan a
este problema de intentar fijar los es-
tndares y los valores a travs de or-
ganizaciones sobre las que no se
puede influir con facilidad. Adems,
para la reduccin de los costes de
transaccin, la confianza que genera
el que la central pueda garantizar el
cumplimiento de los acuerdos entre
las partes es esencial. Igualmente, el
origen histrico comn facilita una
misin compartida. En efecto, aun-
que en virtud del principio de equifi-
nalidad podamos encontrarnos con
la misma disposicin formal final tan-
to a travs de un proceso de desa-
gregacin, en el que la central cede
autonoma a las partes e introduce el
mercado en la organizacin, como
de un proceso de agregacin, en el
que las unidades independientes ce-
den autonoma a la central para crear
una organizacin comn, los ele-
mentos informales de la organiza-
cin federal son de gran importancia
y deben ser evaluados. En efecto, en
un proceso de desagregacin lo lgi-
co es que se posea una visin com-
partida de la organizacin y se bus-
que flexibilidad, mientras que en
uno de agregacin lo normal es que
se tenga la flexibilidad de la indepen-
dencia y se busque el propsito co-
mn que genere sinergias. Puesto
que hemos planteado que el meca-
nismo de coordinacin esencial de la
4678
organizacin federal es la normaliza-
cin de normas, es evidente que esta
aparecer con mucha ms fuerza en
una organizacin con un origen his-
trico comn. De hecho, estamos
planteando aqu la diferenciacin en-
tre la organizacin federal y confede-
ral. Esta distincin, de origen polti-
co, es fcilmente extrapolable a la di-
reccin de organizaciones. En la pri-
mera, el principio de doble ciudada-
na, en virtud del cual un miembro
de la organizacin se siente local y
universal a la vez, es mucho ms fcil
de conseguir que en la segunda,
donde se busca una unin entre las
partes mucho ms pragmtica que
espiritual, con lo que la cohesin di-
fcilmente es tan perdurable. De ello
se deducen dos proposiciones:
- Proposicin 11. En una organizacin
federal las unidades estn sujetas ba-
jo un vnculo de propiedad comn.
- Proposicin 12. Una organizacin fe-
deral tendr muchas ms posibilida-
des de xito si tiene un origen desa-
gregativo en lugar de agregativo.
Hasta ahora nos hemos referido fun-
damentalmente a la estructura pri-
maria de la organizacin federal. Por
lo que respecta a la operativa, la es-
tructura federal se caracteriza por un
trabajo de gran complejidad de natu-
raleza fundamentalmente profesio-
nal. Los elevadsimos niveles de des-
centralizacin que supone esta orga-
nizacin, sin duda implican ciertos
costes en coordinacin, costes asu-
mibles slo si la complejidad de la ta-
rea requiere esa independencia.
Igualmente, la flexibilidad que con-
cede la autonoma tiene sentido en
entornos turbulentos, con lo que la
generacin de conocimiento debe
ser un requisito competitivo esen-
cial. Tareas de gran simplicidad, o
simplificables a travs de la normali-
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA FEDERADA
zacin de procesos de trabajo, que
adems tengan entornos muy esta-
bles, difcilmente justificarn tales ni-
veles de autonoma, ya que seran
perfectamente asumibles bien en
una red, dado los menores costes de
transaccin, bien en una estructura
funcional clsica, dado su simplici-
dad y estabilidad. El trabajador del
ncleo deber ser cualificado, multi-
tareas, con trabajos enriquecidos y
motivadores, del cual parte el verda-
dero poder de la organizacin. Res-
ponde a las caractersticas tradiciona-
les de una burocracia profesional,
con labores estables pero complejas
que requieren especializacin, o de
un trabajo orgnico, simple o com-
plejo pero enormemente dinmico.
De hecho, en el seno de cada una de
las unidades de la organizacin fede-
ral tiene una gran potencialidad el
hipertexto, con su triple estrato. De
hecho el mximo potencial de una
estructura federal se alcanzar cuan-
do sea posible, merced a la cultura
comn, la creacin de un hipertexto
global voluntariamente constituido
por todas las unidades al ceder traba-
jadores para el estrato innovador,
mantener su estrato de trabajo y po-
seer la base cultural. De ello deduci-
mos las ltimas cuatro proposicio-
nes:
- Proposicin 13. En una organizacin
federal el trabajo operativo del n-
cleo de cada una de las unidades se
caracteriza por su complejidad y/o su
dinamicidad, por lo que los opera-
rios sern personal muy cualificado
de naturaleza profesional.
- Proposicin 14. En una organizacin
federal el trabajo operativo del n-
cleo de cada una de las unidades es
desempeado por personal especia-
lizado o por unidades interdisciplina-
res de pequeo tamao y con gran
autonoma.
CISS
- Proposicin 15. En una organizacin
federal el trabajo operativo del n-
cleo de cada una de las unidades tie-
ne tal complejidad que el mecanis-
mo de coordinacin y control, que
se emplee fundamentalmente, ser
la normalizacin de habilidades y la
normalizacin de normas.
- Proposicin 16. Una organizacin fe-
deral se caracteriza por la necesidad
de sus unidades de ser organizacio-
nes inteligentes.
Las diferencias entre la organizacin
federal y otro tipo de estructuras son
sutiles, pero a nuestro entender im-
portantes. En el marasmo terminol-
gico y conceptual reinante en mate-
ria de diseo organizativo, conside-
ramos importante resaltar y clarificar
esos matices. Mediante el modelo fe-
deral se pretende alcanzar la especia-
lizacin de los modelos funcionales,
con el amplio aprovechamiento de
las interdependencias de proceso,
escala y sociales que esto supone, y
simultanearlo con las ventajas del
modelo divisional en cuanto a auto-
noma de las unidades y presin del
mercado. Esto slo es posible a tra-
vs de una normalizacin de normas
intensa que permita una homogenei-
dad cultural tendente a compensar
las fuertsimas interdependencias de
flujo altamente descompensadas en
una agrupacin de naturaleza funcio-
nal. Este objetivo, sin embargo, es
mucho menos utpico que en un
tradicional modelo divisional, por
una razn: la dependencia, la necesi-
dad mutua entre las unidades es
muy superior en el modelo federal,
dado que para la satisfaccin del
cliente son necesarias las capacida-
des del resto de eslabones de la ca-
dena de valor. Las diferencias, por
tanto, entre un modelo divisional y
4679
E STRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL
uno federal, radica en la diferencia
entre los criterios de agrupacin en
unidades (funcional frente a produc-
to/mercado) y en el mecanismo prio-
ritario de coordinacin (normaliza-
cin de normas frente a normaliza-
cin de resultados). Las diferencias
entre el modelo federal y la estructu-
ra en red son ms sutiles. En primer
lugar, las redes, formadas por em-
presas, constituidas cada una de ellas
en agrupaciones producto/mercado,
que se asocian para captar clientes y
satisfacerlos as en un mayor espec-
tro de necesidades, no son sino es-
tructuras divisionales con fuertes
acuerdos de cooperacin que las
coordinan, sin el vnculo propietario
comn. Son aquellas redes constitui-
das por empresas que globalmente
satisfacen a un mismo cliente, al es-
pecializarse cada una en una fase del
proceso productivo, las que pueden
guardar un mayor parecido con el
modelo federal. Pero no lo alcanza-
rn sino en la medida en que renun-
cien al mercado y a la normalizacin
de resultados como mecanismos
prioritarios de coordinacin, y se
acerquen a la cultura compartida,
impulsada por un centro fuerte, que
llevada a un extremo provoca la per-
dida del carcter de red fundamenta-
da en acuerdos de cooperacin y se
constituye en organizacin federal
con una unin ntima entre sus uni-
dades mucho ms estrecha.
JOAQUN CAMPS TORRES
Vase tambin: "Estructura organizativa" y "Es-
tructura organizativa en red".
4680
LO ESENCIAL SOBRE
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FEDERADA
Libro
CAMPS, JOAQUN, Un estudio de la or-
ganizacin federal como respuesta
estructural a la estrategia de diversifi-
cacin. El caso de la banca federada,
Tesis Doctoral, Universidad de Va-
lencia, Valencia, 1998.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FORMAL
Formal organizational structure
La literatura distingue entre tres en-
foques diferentes a la hora de estudiar la
estructura organizativa (para un mayor
detalle, vase "Estructura organizati-
va"):
a) Estructura organizativa formal: rela-
ciones entre los miembros de la or-
ganizacin que la direccin establece
de forma consciente. Es el campo
donde primero se empieza a trabajar
cientficamente, ya que es el ms f-
cilmente observable. Refleja las rela-
ciones jerrquicas diseadas a travs
de los organigramas, los mecanismos
de coordinacin previstos conscien-
temente por la organizacin, la divi-
sin en puestos y unidades formal-
mente establecida...
b) Estructura organizativa informal: re-
laciones espontneas o no previstas
por la direccin. Est integrada por
un conjunto de relaciones que no
han sido definidas previamente de
forma consciente y que responden
bsicamente a las necesidades de re-
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA HIPERTEXTUAL
lacin entre los individuos que en-
tran en contacto en el trabajo. Se ge-
neran centros de poder y procesos
de decisin no oficiales, pero no por
ello menos importantes, ya que, en
muchas ocasiones, tienen ms fuerza
que los formalmente establecidos.
As, por ejemplo, multitud de proce-
sos de fusin, que se observaban
perfectamente compatibles en un
anlisis de variables formales, fueron
boicoteados y fracasaron debido a la
reticencia no siempre formalmente
expresada de muchos trabajadores.
c) Estructura organizativa real: resulta
de la combinacin de las variables
formales e informales, que se desa-
rrollan conjuntamente y no siempre
son distinguibles de manera clara.
JOAQUN CAMPS TORRES
Vase tambin: "Estructura organizativa".
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FUNCIONAL
Functional organizational structure
La organizacin funcional es apropia-
da en entornos estables y homogneos,
que requieran muy poca variabilidad y
adaptabilidad en la produccin y largos
ciclos de vida. Cada unidad se especializa
en una funcin de la cadena de valor,
constatndose una tendencia a la integra-
cin vertical de actividades. La normaliza-
cin de procesos de trabajo y la supervi-
sin directa se erigen como los mecanis-
mos esenciales de coordinacin en la de-
nominada burocracia maquinal, mientras
que la normalizacin de habilidades lo es
de la llamada burocracia profesional, tpi-
cas estructuras funcionales (vase "Es-
tructura organizativa burocrtica"). Si
CISS
aumenta el nmero de productos, las va-
riaciones de los mismos, o la turbulencia
del entorno competitivo de la organiza-
cin, la escasa descentralizacin, su ele-
vada especializacin y las largas cadenas
jerrquicas hacen inflexible y rgida a la
organizacin, con lo que los costes de
coordinacin y la infrautilizacin de re-
cursos absorben los beneficios de la pre-
dictibilidad y el control jerrquico.
JOAQUN CAMPS TORRES
Vase tambin: "Estructura organizativa" y "Es-
tructura organizativa burocrtica".
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
HIPERTEXTUAL
Hypertext organization
I. CONCEPTO II. PARADOJAS ORGANIZATIVAS
CONTEMPORNEAS III. EL HIPERTEXTO
FRENTE A LAS PARADOJAS
I. CONCEPTO
Una de las propuestas ms sugerente
y que ms eco ha alcanzado dentro del
diseo organizativo, ha sido la de Nona-
ka y Takeuchi y su organizacin hipertex-
to. Se fundamenta en el concepto, tan de
moda hoy en da, de la heterogeneidad
organizacional, distinguiendo tres partes
en la organizacin, cada una de ellas con
una funcin muy diferente:
1. Un estrato burocrtico, que asume
las reglas necesarias para garantizar
la obtencin ordenada de los dife-
rentes productos y servicios, por lo
que, a pesar de su nombre, no tiene
una naturaleza necesariamente buro-
crtica en su sentido clsico
2. Un estrato dos, al que denominan
equipos de innovacin, que se cons-
4681
E STRUCTURA ORGANIZATIVA HIPERTEXTUAL
tituyen como organizaciones parale-
las, independientes del estrato ante-
rior aunque formado con trabajado-
res provenientes del mismo, y de na-
turaleza estable o temporal, que de-
ben alcanzar los objetivos innovado-
res marcados por la organizacin en
su conjunto, fundamentalmente a
travs de la filosofa de los equipos
de trabajo o task forces
3. El tercer estrato almacena, organiza y
reorienta el conocimiento hacia los
proyectos de futuro de la organiza-
cin y est basado en la existencia de
objetivos comunes y valores compar-
tidos, no teniendo por tanto materia-
lizacin "fsica" pero s "espiritual", al
no existir como una entidad organi-
zativa real sino arraigada en la tecno-
loga, en la visin de empresa y en la
cultura organizativa, conformando el
denominado ba
Este modelo organizativo pretende
enfrentar las paradojas que las organiza-
ciones contemporneas tienen que ges-
tionar, y que creemos vale la pena deta-
llar.
II. PARADOJAS ORGANIZATIVAS
CONTEMPORNEAS
La paradoja ms dramtica a la que
se enfrentan las organizaciones actuales
viene determinada por su necesidad de
ser, al mismo tiempo, grandes y peque-
as, en lo que se ha venido en llamar "el
dilema de Islandia". Se necesita ser gran-
de para afrontar las inversiones que mu-
chos proyectos significan, para abarcar
mayor nmero de actividades con las
que dar un servicio integral a nuestros
clientes, a la vez que se consiguen siner-
gias y mayor cantidad de puntos de vista
ante los problemas. Pero tambin se ne-
4682
cesita ser pequeo para alcanzar altas do-
sis de flexibilidad y adaptabilidad, y para
facilitar la generacin de conocimiento
en un ambiente de trabajo atractivo y fa-
miliar entre una fuerza laboral con cada
vez mayor demanda de motivacin in-
trnseca y no slo extrnseca.
Otra dicotoma se plantea en el con-
texto actual: variacin frente a retencin,
generacin de nuevos modelos mentales
frente a mejora y desarrollo de los ya
existentes. Las organizaciones debern
buscar un camino que reconcilie la para-
doja que generan las fuerzas conflictivas
del cambio y la estabilidad conocida des-
de hace tiempo y largamente estudiada
en el mundo acadmico. Formas organi-
zativas simultneamente burocrticas y
orgnicas son las que deben de conside-
rar los nuevos modelos, y aqu se cir-
cunscribe claramente la organizacin hi-
pertextual: se necesitan organizaciones
grandes capaces de explotar eficiente-
mente las innovaciones, y organizaciones
pequeas capaces de crearlas eficazmen-
te, de tal manera que las innovaciones ra-
dicales, garantizadoras de la superviven-
cia a largo plazo de la organizacin, coe-
xistan con las innovaciones adaptativas e
incrementales imprescindibles para com-
petir a medio y corto plazo.
Se trata de evitar lo que se ha deno-
minado el "sndrome del dinosaurio" cu-
yos sntomas ms evidentes son la arro-
gancia y confianza basada en antiguos
xitos, crecimiento sin planificacin ca-
racterizado por una sobreadaptacin al
entorno, centralizacin exhaustiva y con-
trol rgido, falta de contacto con el clien-
te y el entorno, estructuras funcionales y
dos parmetros culturales: "lo que no es-
t roto no necesita arreglarse" y "hay te-
mas no discutibles".
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA HIPERTEXTUAL
III. EL HIPERTEXTO FRENTE A LAS
PARADOJAS
Nos encontramos, por tanto, con un
enfrentamiento a la paradoja explota-
cin-generacin de conocimiento basado
en la creacin de un nuevo tipo de es-
tructura divisional llamada hipertexto,
que incorpora un nuevo escaln jerrqui-
co: las unidades encargadas de explotar
el conocimiento, que a su vez se desarro-
llan en una divisional tradicional, y aque-
llas encargadas de generarlo, de naturale-
za eminentemente adhocrtica, todo ello
aglutinado y coordinado por una cultura
compartida que se erige, sin ninguna du-
CISS
da, como el mecanismo de coordinacin
global preeminente, capaz de conjurar
los riesgos que implican las redes. Tal y
como plantean Nonaka y Takeuchi, "la
burocracia es efectiva generando combi-
nacin e internalizacin, mientras que
los equipos de trabajo temporal son de-
seables para la socializacin y la externali-
zacin". Se trata, por tanto, tambin en
este caso, de una estructura basada en la
funcionalizacin, en la especializacin
entre unidades eficientes y unidades efi-
caces, con capacidades diferentes pero
interrelacionadas, que genera un incre-
mento en la complejidad de las organiza-
ciones que la caracterizar frente a la di-
visional clsica y la M-Form.
4683
E STRUCTURA ORGANIZATIVA HIPERTEXTUAL
Podramos concluir diciendo que la
organizacin hipertextual es una combi-
nacin espacial y temporal entre la orga-
nizacin mecanicista burocrtica (maqui-
nal o profesional), la adhocracrtica y la
misionera o de clan. En ella se pretenden
superar los problemas que los costes de
transaccin generan en las redes cuando
se trata de externalizar capacidades in-
tensivas en conocimiento, y se intenta
coordinar la especializacin funcional
descrita a travs de una intenssima adap-
tacin mutua mediante los vnculos late-
rales, con la inestimable ayuda de com-
plejos sistemas tcnicos de telecomuni-
caciones (lo que las conecta con las orga-
nizaciones virtuales), y de unos valores
comunes a los miembros de toda la orga-
nizacin.
A la hora de hacer frente interna-
mente a la paradoja del cambio-estabili-
dad, el hipertexto tiene la virtud de con-
seguir simultanear el desarrollo de nue-
vas competencias y la potenciacin de las
ya posedas a travs de su estratificacin estructural, aplicable a alguno de los es-
diferenciada, y el control del proceso as
como su velocidad a travs de su separa-
cin temporal y/o espacial entre los es-
tratos, por lo que los cuatro mecanismos
para la renovacin estratgica (reanima-
ting, rejuvenating, venturing, restructu-
ring) pueden ser puestos en prctica se-
gn las necesidades que el contexto or-
ganizativo va fijando.
Sin embargo, la supuesta originalidad
de esta propuesta no es tal, dado que es-
tos planteamientos han sido realizados
por multitud de autores. Ansoff y Bran-
denburg ya sugieren, en su innovative
form, la necesidad de separacin entre
innovacin y explotacin, al igual que Pe-
ters y Waterman con los skunk works,
Robert A. Burgelman con los corporate
venture departments o Fast con los com-
plete new venture departments, as co-
mo Miles y Snow al hacer referencia a un
tipo concreto de organizacin matricial.
4684
Sin duda, el mrito de los autores japo-
neses radica en pasar de trabajos emi-
nentemente conceptuales a su aplicacin
emprica, enmarcada en un armazn te-
rico explicativo de las ventajas de esta or-
ganizacin para la generacin y explota-
cin del conocimiento.
Estos planteamientos hipertextuales
son complementarios con multitud de
propuestas parciales de supuestos dise-
os revolucionarios que, igualmente,
pretenden flexibilizar interiormente a la
organizacin, facilitando su capacidad de
adaptacin, fundamentalmente a travs
de una generacin de valores culturales
adecuados y generalizados, y de una in-
tensificacin de la adaptacin mutua a
travs de mecanismos laterales que, ade-
ms de coordinar por s mismos, contri-
buyen a la generacin de ese sustrato
cultural. Como decimos, son propuestas
parciales, cada una de las cuales hace es-
pecial hincapi en un aspecto del diseo
tratos del hipertexto. As Ackoff nos pre-
senta su organizacin circular fundamen-
tada en boards que combinen diferentes
niveles jerrquicos donde se discuta
abiertamente; Ciborra presenta su orga-
nizacin plana, que permite, gracias a su
relajacin del principio jerrquico, fre-
cuentes recombinaciones que dan como
fruto nuevas formas mejor adaptadas. En
la misma lnea, Quinn plantea su organi-
zacin infinitamente plana fundamenta-
da en unidades cuasi-independientes
guiadas por un computer-controlled in-
quiry y Ostroff y Smith su organizacin
horizontal fundamentada en unidades
por producto/mercado de naturaleza or-
gnica. Sakakibara sugiere su organiza-
cin satlite o en estrella, a medio cami-
no entre las redes y una estructura tradi-
cional divisional, con continuas adquisi-
ciones y desprendimientos de unidades.
CISS
 E STRUCTURA ORGANIZATIVA HIPERTEXTUAL

Todas estas formas buscan, al igual que LO ESENCIAL SOBRE

el hipertexto, capacidad de transforma-
cin estructural, acorde con transforma-
ciones estratgicas. Otra nueva forma or-
ganizativa que ha alcanzado especial re-
sonancia la constituyen las organizacio- Libros
nes distribuidas, a medio camino entre la
M-Form y la organizacin federal, en la
que no se independizan las unidades
hasta el punto de operar en el mercado
abierto, pero s se descentraliza el centro
en funcin de las capacidades de cada
unidad.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
HIPERTEXTUAL
NONAKA, IKUJIRO Y TAKEUCHI, HIROTAKA
La organizacin creadora de conoci-
miento. Cmo las compaas japone-
sas crean la dinmica de la innova-
cin, Oxford University Press, Ox-
ford, 1999.

JOAQUN CAMPS TORRES

Vase tambin: "Estructura organizativa"; "Estruc-

tura organizativa en red" y "Organizacin virtual".

CISS 4685
F E DE ERRATAS

En la pg. 253 del volumen 1 de la presente Enciclopedia de Economa, Finanzas y

Negocios la voz "Actuario de Seguros" apareci por error con un texto distinto al que
le corresponda. Se reproduce a continuacin con el texto correcto. Se hace constar
tambin que la traduccin correcta de la voz "Acuerdo marco", en la pg. 260 de ese
mismo volumen, es Framework agreement.

ACTUARIO rio otorgado por el Estado Espaol por

DE SEGUROS
Insurance actuary
I. CONCEPTO II. HISTORIA
I. CONCEPTO
Los actuarios de seguros son tcni-
cos con conocimientos matemticos, es-
tadsticos, financieros y jurdicos, cuya
funcin es realizar clculos matemticos
relativos a seguros, para determinar las
primas que deban aplicarse en los con-
tratos de seguro, las reservas y sistemas
de capitalizacin que necesitan las asegu-
radoras para poder cumplir con sus obli-
gaciones futuras.
medio del Ministerio de Educacin Na-
cional, y, en consecuencia, est capaci-
tado para dedicar sus actividades a la
aplicacin de las matemticas, a la re-
solucin de cuantas cuestiones econ-
micas, sociales, estadsticas, financie-
ras, jurdicas, contables y tcnicas en
general se planteen en orden a cual-
quier grado y aspecto de la Previsin".
Posteriormente, en 1953, en la Ley
de 17 de julio, sobre coordinacin de las
enseanzas Econmicas y Comerciales,
se establece que los licenciados en la Fa-
cultad de Ciencias Polticas, Econmicas
y Comerciales que cursen la especialidad
de seguros, adems de recibir el ttulo de
Licenciados, obtendrn el ttulo de profe-
sional Actuario, nico que permite el
ejercicio de esta profesin.

II. HISTORIA Por ltimo el Decreto 1216/1960, de

La primera vez que se recoge la figu-
ra del actuario de seguros en la legisla-
cin espaola es en la Ley que crea el
Instituto Nacional de Previsin en el ao
1908. En esta Ley se prevea que el actua-
rio de seguros deba, con conocimientos
suficientes, asesorar al Consejo del Patro-
nato para determinar las tarifas de cuotas
a aplicar.
La implantacin oficial de enseanzas
actuariales en Espaa data del ao 1917.
En 1927 se crea la Asociacin Actua-
rial Matemtica Espaola, cuyos miem-
bros se integran posteriormente, en
1943, en el denominado Instituto de Ac-
tuarios Espaoles. En los Estatutos de es-
te Instituto se recoga como "actuario
todo aquel que posea el ttulo de Actua-
23 de junio, del Estatuto Profesional de
los Actuarios de Seguros, estableci en
su artculo 5. que "corresponde al Ac-
tuario de Seguros la actuacin, en ex-
clusiva, en todas las cuestiones de tcni-
ca matemtica y econmica de las Ins-
tituciones de Seguros, Ahorro y Capitali-
zacin, y, como ttulo de rango faculta-
tivo, autoriza a quienes lo poseen para
ejercer los cargos de alta direccin de
las empresas de seguros, ahorro y capi-
talizacin; el asesoramiento, la perita-
cin y el desempeo de cargos en los
que se requiere el uso de sus conoci-
mientos especficos en las materias de
matemticas, estadstica, teora econ-
mica de las empresas de seguros, direc-
cin y tcnica contable y estimacin
cuantitativa de operaciones financieras".
FRANCISCO JAVIER GRAN RICO

4686 CISS
 ENCICLOPEDIA de
ECONOMA,
FINANZAS y
NEGOCIOS

8
ISBN: 978-84-9954-093-1

3652K13169
9 788499 540931

1 ?=HE?=?EJ?NA@EPE?E=
=JHEOEO@ANEAOCKO
2 =JHEOEO@AOAJOE>EHE@=@>=OA@A@=PKOAILNAO=NE=H
3 >=OAEILKJE>HA?E?HK>QNOPEH
4 ?E?HK?KJP=>HA?KJPN=PK@A@AO?QAJPK
5 ?KJPN=PK@A@EOPNE>Q?EJ?QAJP=@AR=HKNAO
6 ?QAJP=@AQ@KN=@AORE=?EJ@A?KIAN?EK
7 @AORE=?EJAJEJCNAOKOAILHAK
8 AILHAK=PEAILKL=N?E=HAOPNQ?PQN=KNC=JEV=PER=DELANPATPQ=H