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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NCLEO ANZOTEGUI
PROPUESTA DE TUTOR
____________________________________
LICDA. MSc. LUISA M. FERRANTE B.
CI: 8876807
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NCLEO ANZOTEGUI
____________________________________
LICDA. MSc. LUISA M. FERRANTE B.
CI: 8876807
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NCLEO ANZOTEGUI
_____________________ ____________________
________________________
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DEDICATORIA
7
AGRADECIMIENTO
8
NDICE GENERAL
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
LISTA DE CUADROS
viii
LISTA DE TABLAS
ix
LISTA DE GRFICOS
xi
RESUMEN
xiii
INTRODUCCIN
1
CAPTULO
I EL PROBLEMA.
Presentacin..
96
Justificacin..
97
Fundamentacin Terica..
97
Estructura del Programa...
99
Objetivos del Programa.
10
Objetivo General.
99
Objetivos Especficos..
99
Misin del Programa
100
Visin del Programa
10
Contenido del Programa.
102
Programa de Adiestramiento . 103
Factibilidad.
109
Evaluacin...
110
REFERENCIAS..................................................................................................
111
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NCLEO ANZOTEGUI
RESUMEN
12
INTRODUCCIN
EL PROBLEMA
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implantacin de un programa de adiestramiento y capacitacin a los fines de
conseguir del capital humano un mayor rendimiento, en relacin a las habilidades
y capacidades gerenciales.
En ese orden de ideas, Villegas (1998), asevera que:
el programa de adiestramiento se puede definir como un medio a
travs del cual se imparte una serie de conocimientos habilidades y
destrezas, con el fin de que los individuos que sean adiestrados,
mejores y aumenten su calidad como persona y como profesional. De
all que el adiestramiento no funciona cabalmente si no se elabora un
programa de formal (p. 225)
20
En virtud de las circunstancias antes planteadas es preciso que las
instituciones universitarias consideren la importancia de los programas de
adiestramiento, que permita el desarrollo de las capacidades gerenciales y tratar
as de solventar la necesidades de capacitacin y adiestramiento del personal
administrativo del IUTJA para alcanzar as un mejor desempeo laboral y
conseguir as los resultados previsto para ser ms competitivos.
Los planes de adiestramientos y capacitacin constituyen una actividad
obligatorio y necesaria que forzosamente deben mantenerse en las organizaciones
pblicas y privadas, para conservar una fuerza laboral eficiente y efectiva que
permita llevar a cabo la misin y visin institucional, el cual si est bien
capacitada de acuerdo a los cambios tecnolgicos puede optar por nuevos cargos
en la organizacin y aspirar una mejor remuneracin.
El caso es que en el IUTJAA se desatiende al personal administrativo y
pareciera que la alta gerencia de esa casa de estudios universitarios no tomara en
consideracin que la capacitacin y adiestramiento del personal es una de las
dimensiones del clima organizacional de mayor relevancia para el buen
funcionamiento de una atmosfera laboral favorable, por cuanto la dimensin
capacitacin y entrenamiento que conforma el clima organizacional de esa
institucin universitaria segn su personal administrativo es muy deficiente, al
respecto Cedeo Lara (2010) en trabajo de grado realizado en el IUTJAA en lo
referente a la dimensin Capacitacin y Entrenamiento asevera que:
La derivacin conseguida en esta dimensin revel que ms del 95%
de los encuestados afirmaban que la gerencia del IUTJAA no toma
en consideracin la capacitacin ni el desarrollo profesional de sus
empleados administrativos, aquellos aseguran que son habitualmente
nulos los cursos de capacitacin y entrenamiento que son ofertados al
personal administrativo de la institucin. Las respuestas derivadas de
las interrogantes del cuestionario son negativas para el buen
funcionamiento de un clima organizacional favorable en esa
institucin universitaria Esa dimensin estudiada es muy
perjudicial para la institucin, en virtud de que el mal funcionamiento
de esa subvariable sera una debilidad para el IUTJAA y
especficamente en el Departamento de Personal. La ponderacin
lograda en el anlisis fuede MUY DEFICIENTE (pp. 84-85)
21
institucin objeto del estudio por cuanto segn la apreciacin del personal
administrativo esta es calificada cualitativamente como Muy Deficiente.
La investigadora entes citada continua aseverando que:
Despus de diagnosticadas las cinco dimensiones que
integran al Clima Organizacional del IUTJAA segn la percepcin
de su personal administrativo (Compromiso con la empresa o Sentido
de pertenencia, Capacitacin y entrenamiento, Direccin y
liderazgo, Desempeo laboral y Factores motivacionales) se
comprob que solamente la dimensin Compromiso con la empresa
o Sentido de pertenencia alcanzara la categora cualitativa de
EFICIENTE, mientras que la dimensin Desempeo laboral y
Factores motivacionales se ubicaba en la categora cualitativa de
DEFICIENTE y las categoras Capacitacin y entrenamiento,
Direccin y liderazgo se situaban en la categora MUY
DEFICIENTE. En consecuencia el clima laboral del IUTJAA de
acuerdo con la percepcin de su personal administrativo fue ubicado
en la categora cualitativa de DEFICIENTE pero muy cercano a la
categora de MUY DEFICIENTE (pp. 92-93)
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ese sentido los planteamientos de Stoner citado en Granell y Parra, (ob cit), tienen
la finalidad de salvaguardar y optimizar el desempeo en el trabajo cotidiano.
En tal sentido, Cedeo Lara (ob. cit) refiere que la Capacitacin y
Adiestramiento permanente del capital humano es muy eficiencia por parte de la
gerencia universitaria. Tambin presenta debilidades en el cumplimiento de sus
responsabilidades tales como comunicacin deficiente, poca o ninguna empata
hacia sus compaeros de trabajo, mayor cantidad de interrupciones en el trabajo,
poca motivacin autorrealizacin, observndose carencia de innovacin y en
general un clima organizacional completamente deficiente. Por todas estas
razones, se plantea la realizacin de la presente investigacin que permitir
mejorar el desempeo y la participacin personal en cuanto al logro de los
objetivos organizacionales, a travs del diseo de un programa de adiestramiento
que permita el desarrollo de las destrezas y capacidades del personal
administrativo, con lo cual se intenta mejorar la dimensin capacitacin y
entrenamiento como parte del clima organizacional.
Los sntomas y causas de la situacin problemtica referida a la
capacitacin y adiestramiento del personal administrativo del IUTJAA de El Tigre
del Estado Anzotegui, se evidencian, en la deficiente capacidad y desempeo del
personal directivo en su rol como gerentes educativos, lo que impide el desarrollo
de las habilidades del personal administrativo. Como causa principales de esta
situacin se encuentran las debilidades en la aplicacin de los principios
gerenciales, deficiencia en el desarrollo de polticas, normas y planes de
capacitacin y precario apoyo de la supervisin al equipo gerencial, debilidades
en la evaluacin y retroalimentacin del personal administrativo y poco estmulo
gerencial hacia la participacin.
Asimismo se pudo constatar debilidades en la planificacin, organizacin,
direccin, control y evaluacin, que son los pilares fundamentales que permitirn
una buena gestin donde se evidencie la eficiencia y eficacia en el logro de los
objetivos organizacionales. Deficiente motivacin, carencia de iniciativa, de
comunicacin y habilidades interpersonales, desmejorando la participacin del
personal en cuanto el logro de los objetivos organizacionales. La falta de
habilidades que permitan desarrollar efectivamente el trabajo gerencial, de
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organizacin y disciplina que persiga la satisfaccin de los objetivos
organizacionales.
El pronstico de esta situacin de mantenerse este escenario conllevara a
debilidades continuas en la capacidad y desempeo del personal administrativo, lo
cual se reflejara en el incumplimiento de las polticas gerenciales referidas al
logro de los objetivos universitarios y por ende se vera mermada la efectividad de
la alta gerencia universitaria. Como control del pronstico, se plantea las
necesidades una propuesta de un programa de adiestramiento y capacitacin
dirigido al personal administrativo a los fines de fortalecer esa parte del capital
humano que no se le toma en cuenta para tales efectos.
Partiendo de los planteamientos antes mencionados, nace la necesidad de
desarrollar una exploracin para determinar el nivel de adiestramiento y
capacitacin del personal administrativo del Instituto Universitario de Tecnologa
Jos Antonio Anzotegui de El Tigre (IUTJAA) del Estado Anzotegui. En tal
sentido, es pertinente formularse las siguientes interrogantes:
Sera pertinente proponer un programa de adiestramiento y capacitacin
dirigido a fortalecer al personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado
Anzotegui?
Cules son los cursos necesarios de adiestramiento y capacitacin
dirigidos a fortalecer el personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del
Estado Anzotegui?
Cul ser el fundamento terico que sirve de soporte para la elaboracin
de un programa de adiestramiento y capacitacin dirigido a fortalecer el personal
administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzotegui?
Cules son las polticas, normas, contenidos y faces para la elaboracin de un
programa de adiestramiento y capacitacin dirigido a fortalecer el personal
administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzotegui?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General
Proponer un programa de adiestramiento y capacitacin dirigido a fortalecer al
personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzotegui.
Objetivos Especficos
24
Establecer los cursos necesarios de adiestramiento y capacitacin dirigidos
a fortalecer el personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado
Anzotegui.
Determinar los fundamentos tericos que sirve de soporte para la
elaboracin de un programa de adiestramiento y capacitacin dirigido a fortalecer
el personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzotegui.
Disear las polticas, normas, contenidos y faces para la elaboracin de un
programa de adiestramiento y capacitacin dirigido a fortalecer el personal
administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzotegui.
JUSTIFICACIN
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refieran al estudio de una de las dimensiones del clima organizacional como lo es
la capacitacin y entrenamiento del personal.
Por otra parte, a nivel social es importante que se realicen estudios acerca
de esa dimensin, puesto que presenta una variable que no solo afecta el dominio
organizacional, sino tambin al crecimiento personal y el desarrollo psicolgico
de las personas; por lo cual todos los beneficios derivados de la investigacin
apoyan al desarrollo personal en la interaccin de los individuos en la sociedad.
ALCANCES Y LIMITACIONES
26
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
27
Por otro lado Cedeo, Rigal y Tortolero (1999) efectuaron un trabajo de
investigacin que denominaron Deteccin de Necesidades de Adiestramiento y
Actualizacin de Personal de la UCAB el cual que tena como propsito, idear,
desarrollar e implementar un modelo apropiado para la Deteccin de Necesidades
de Adiestramiento y adaptarlo a las necesidades del personal docente de la
Universidad Catlica Andrs Bello, entre sus conclusiones aseveraban que el
adiestramiento requiere ser fortalecido por medio de programas de capacitacin
y actualizacin de acuerdo a las necesidades de la institucin universitaria
objeto del estudio, para lo cual recomiendan, definir programas de adiestramiento
para los catedrticos de modo que estos conduzcan a un apropiado manejo de las
competencias docentes y las destrezas necesarias para organizar el aprendizaje de
sus estudiantes.
De Sousa (2001) en exploracin efectuada determin que la
importancia de un sistema de entrenamiento eficiente reside en que el mismo
permite al personal de la institucin a desempear sus actividades con el nivel de
eficiencia requerido por los puestos de trabajo, lo que consecuentemente, favorece
a su autorrealizacin y a la consecucin de los objetivos institucionales. De la
misma forma, precedentemente a la elaboracin y ejecucin de un plan de
entrenamiento, es un requerimiento indispensable efectuar una eficaz deteccin de
necesidades de entrenamiento, de tal forma que sea posible conseguir informacin
precisa y veraz sobre quienes deben ser entrenados y en cules aspectos o reas
son necesarias para ese entrenamiento.
En el mismo orden de ideas, Jimnez y Tovar (2002), realizaron una
investigacin titulada: "Diseo de un Programa de Adiestramiento para el
personal administrativo de la empresa Construcciones Jimnez Camacho C.A". En
esa investigacin se utiliz una metodologa descriptiva, aplicada y de campo. Se
emple un diseo no experimental transversal, descriptivo y se identific una
poblacin integrada por ocho (8) sujetos: dos (2) directivos y seis (06) empleados
administrativos. Dado el tamao de la poblacin se utiliz un censo poblacional y
se trabaj con toda la poblacin. Se seleccionaron como instrumentos de medicin
dos cuestionarios, uno dirigido al personal directivo, y otro al personal
administrativo, los cuales fueron validados a travs del juicio de expertos.
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Los resultados del mencionado estudio determinaron debilidades en los
empleados administrativos relacionadas con el manejo de inventarios,
computadoras y Saint Administrativo. Se estableci que la duracin de los
adiestramientos deba ser de 16 horas presnciales, dentro y fuera del trabajo,
empleando la modalidad de conferencias y simulacin evaluado por el supervisor
inmediato y el propio empleado, la investigacin ofreci grandes aportes en
funcin de las bases tericas donde se desarrollaron teoras concernientes al
diseo de programas de adiestramiento; se resalt la importancia que tienen los
Programas de Adiestramiento y capacitacin del personal administrativo para el
desarrollo de los recursos humanos, para as poder desempear exitosamente los
cargos. Esta exploracin est en concordancia con la realizacin del presente
estudio, en virtud de que los planteamientos y basamentos tericos del mismo
estn muy relacionados con la investigacin que ahora se realiza con el personal
administrativo en el Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio
Anzotegui de El Tigre.
Asimismo, Rivas Garca (2004) realiz Trabajo de Grado para obtener el
grado de Magister en Gerencia Educativa en la UGMA, el mismo lleva `por
nombre Estrategias de seleccin y capacitacin del personal que labora en el
cafetn estudiantil margarita caf de la universidad de oriente del ncleo
Nueva Esparta para optimizar su funcionamiento y servicio ao 2004, en el que
la autora aseveraba que el propsito de esa investigacin era proporcionar y
desarrollar destrezas y habilidades en el personal que en ese Cafetn universitario
laboran. A la vez permitir que este tipo de programas autogestionario continen
existiendo dentro del marco de las polticas sociales que desarrollan las
universidades del pas, lo cual es beneficioso para la comunidad estudiantil
universitaria. Los basamentos y fundamentos tericos de esta investigacin estn
en concordancia con el que ahora se efecta en el Instituto Universitario de
Tecnologa Jos Antonio Anzotegui de El Tigre (IUTJAA).
De la misma formas Maraima (2009) realiz Trabajo de Grado para
obtener el grado de Magister en Gerencia Educativa el cual se denomin
Necesidad de un programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional
dirigido a fortalecer la capacidad gerencial educativa para directivos, profesores e
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instructores de la divisin de educacin del Instituto Autnomo de la Polica del
estado Anzotegui donde la autora aseveraba que:
la necesidad de un programa de adiestramiento basado en
inteligencia emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial
educativa para directivos, profesores e instructores de la Divisin de
Educacin de la Polica del Estado Anzotegui. Actualmente en la
Divisin de Educacin existen reas con deficiencias que genera la
baja participacin del personal en cuanto al logro de los objetivos
organizacionales, situaciones que tiene sus repercusiones en la
calidad educativa y el desarrollo de las destrezas y competencias
gerenciales en el manejo de las relaciones interpersonales. La
metodologa fue descriptiva, de campo, prospectiva y aplicada,
calificando el diseo como no experimental, para la recoleccin de la
informacin se utiliz la tcnica de la encuesta y el instrumento fue
un cuestionario de veinte (20) preguntas en una poblacin total de
veintitrs (23) empleados de la Divisin de Educacin, constituido
cuatro (4) directivos, diez (10) profesores y ocho (8) instructores.
Adems se utiliz la observacin y la revisin documental para
obtener la informacin necesaria para la elaboracin de este trabajo.
Los resultados obtenidos se tabularon presentndose cuadros y
grficos con frecuencia absoluta con sus respectivos porcentajes, los
resultados indican que existe poca participacin en los cursos de
mejoramiento profesional, desmejorando la capacidad y desempeo
gerencial, as como tambin las habilidades para manejar las
relaciones interpersonales entre las personas que conforman su
equipo de trabajo. Bajo nivel de inteligencia emocional con poca
capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder
automotivarse para mejorar las emociones internas y las relaciones
con los dems. El anlisis de los resultados permitir elaborar un
programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional (p. x)
BASES TERICAS
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profesional que posee su personal, por las polticas y procedimientos de
promocin de cursos de formacin y desarrollo de la institucin o bien por las
posibilidades internas que tenga la organizacin.
El desarrollo de recursos humanos de acuerdo a los planteamientos de
Mondy y Noe, (2001), quienes aseveran que es un esfuerzo continuo y planeado
de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el
desempeo organizacional por medio de programas de capacitacin y desarrollo
(p. 230) En consecuencia, el desarrollo es un proceso lento y gradual que permite
la condicin hacia el conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin
plena de sus potencialidades. La palabra desarrollo en este contexto implica un
aprendizaje que va ms all de la actualizacin del puesto o cargo que se
desempea; tiene un enfoque de ms largo plazo, y prepara a los empleados para
estar al da con la organizacin a medida que cambia y crece. El desarrollo del
capital humano se ha vuelto crucial con los avances de la tecnologa de hoy, lo
que ha hecho que sea muy evidente la necesidad del desarrollo del personal
dentro de la organizacin.
En el contexto universitario no escapa de sta necesidad, en virtud de que
el personal administrativo es uno de los entes de mayor importantes en las
instituciones universitarias, son los que van a realizar la labor administrativa para
un mejor desenvolvimiento de las instituciones educativas internamente a travs
del trabajo que desempeen en esas. Es por ello que, necesitan desarrollarse y
capacitarse para ofrecer una mejor labor dentro de la institucin.
La Gerencia y El Gerente
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FUNCIONES GERENCIALES
DESARROLLO GERENCIAL
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Gibson (2004), plantea que la formacin sobre la base de los procesos de
sensibilidad, es un mtodo para el desarrollo, que se enfoca hacia los problemas
de los individuos y los grupos. Sensibilidad, en este contexto, significa la
comprensin de las relaciones consigo mismo, entre uno y el grupo. El
desarrollo gerencial sobre las bases de los procesos de sensibilidad recalca,
valorar las acciones y actitudes del nivel emocional en vez de conceptuar. Por
ello, se puede ver que esta forma de adiestramiento es muy diferente a la forma
tradicional la cual subraya la adquisicin de un grupo determinado de conceptos y
su aplicacin inmediata en el sitio de trabajo
En este sentido, Koontz (1991), define el desempeo gerencial como
la creacin de oportunidades mediante varios enfoques y programas para mejorar
los conocimientos y dominios que tenga una persona en materia administrativa
(p. 74).
CAPACITACIN DEL EMPLEADO
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permite que el perfil del personal se adapte al perfil de conocimientos,
habilidades y actitudes requerido en el cargo que desempea (Gaxiola, s/f)
La capacitacin es una accin metdica, planificada y permanente
que tienen como finalidad preparar, desarrollar e integrar al capital
humanos al proceso productivo, a travs de la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades, destrezas y actitudes precisas para el ptimo
desempeo de los empleados en su contexto laboral. En consecuencia, es
responsabilidad de la alta gerencia de una institucin capacitar a cada
nuevo recurso que se contrata y las instituciones universitarias no escapan
de esta realidad.
La gestin de calidad demanda la implementacin sistemtica de procesos
efectivos para asegurar la efectividad y mejoramiento de los programas
educativos. Entonces, la gestin de calidad va en consonancia con la gestin del
personal administrativo conjuntamente con las funciones de la alta gerencia para
lograr el cumplimiento de las metas. De all la necesidad de capacitar y actualizar
el capital humano, especialmente el personal administrativo, para conseguir un
mejor desempeo en su trabajo. Por lo tanto, la formacin profesional del
empleado, se concibe desde la perspectiva de un proceso de capacitacin que
implica actividades de de tipo administrativo que no slo abarcan el desarrollo de
habilidades y destrezas necesarias para su desempeo en la institucin
universitaria, sino tambin incluye la formacin en valores y principios de ese
personal.
En ese orden de ideas Silva, (2003) plantea que La capacitacin busca
aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad
de la organizacin (p. 99) Entonces, la capacitacin es un proceso planificado en
funcin de las necesidades de la organizacin, en el cual se toman en cuenta las
caractersticas, potencialidades, debilidades y expectativas de los trabajadores.
En la sociedad de hoy, donde han sobrevenido numerosos cambios
sociales, tcnicos, econmicos, educativos y organizativos, la necesidad de ofrecer
capacitacin permanente al personal se ha hecho ms trascendental que nunca.
El proceso de incorporacin de las personas a las instituciones no culmina
con la seleccin y contratacin. Por lo general, las instituciones intentan buscar
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para sus puestos de trabajos a las personas que mejor cumplan los requisitos
contrastados en los perfiles del cargo.
Las organizaciones del presente se encuentran en un contexto dinmico y
cambiante, que demandan un esfuerzo transcendental de adaptacin permanente.
En consecuencia, Esos factores obligan a las instituciones a transformar los
obligaciones de los puestos de trabajo y por esta razn, las personas se ve
obligadas a modificar, de forma continua, sus conocimientos, habilidades y
actitudes. De esta forma, un trabajador o profesional tendr que cambiar o
modificar su ocupacin varias veces en su vida.
Los avances sociales y tecnolgicos exigen la remodelacin de las tareas
de la mayora de los puestos de trabajo. Por lo que se plantean nuevas
necesidades de formacin y capacitacin del personal orientado siempre a la
adquisicin de objetivos y la misin de la organizacin. Los nuevos sistemas de
produccin igualmente obligan a crear una situacin de aprendizaje permanente
que permita a los empleados a desarrollar sus potenciales preparndose as para
los futuros puestos de trabajo. En ese sentido, los programas de formacin y
capacitacin de las personas en las instituciones y en especial las universitarias
son indispensables para un correcto desempeo del puesto de trabajo, lo que al
mismo tiempo es el punto favorable para la produccin y el desarrollo personal.
La formacin y capacitacin suele comenzar desde el momento de la
incorporacin de la persona a la institucin, en virtud de que produce el proceso
de socializacin.
La formacin, entrenamiento y capacitacin es uno de los procesos ms
trascendentes de socializacin que poseen las organizaciones para lograr que la
conducta de su personal ayude en la consecucin de sus objetivos. El punto de
partida del proceso formativo es la deteccin de determinadas deficiencias o
carencias en el personal de un rea determinada, un departamento o una unidad
productiva.
El punto de llegada es la adquisicin de unos objetivos y metas concretas
en el funcionamiento y desempeo habitual de dicho personal. La teora del
aprendizaje es el funcionamiento terico ms importante que tiene la formacin.
Los programas de formacin en la empresa debern disearse aprovechando al
mximo los principios de aprendizaje.
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DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
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El verdadero desarrollo del capital humano es aquel que de la misma
manera se dirige a obtener y defender la equidad, generar empleo, proteger el
medio ambiente, desarrollar los niveles de educacin, salud y nivel de vida del
personal, pensando no solo en el da a da sino en las descendencias futuras.
La administracin de Recursos Humanos asume como una de sus labores
suministrar la capacitacin del personal, requerida por las necesidades de los
cargos o de la institucin. No obstante, a que la capacitacin favorece a los
integrantes de la organizacin a desempear su compromiso actual, sus
beneficios pueden extenderse durante su vida laboral y pueden favorecer en el
desarrollo de ese individuo para cometer futuras trabajos.
Se debe tener presente que las instituciones u Organizaciones dependen
para su marcha, evolucin y consecucin de objetivos, fundamentalmente del
componente humano o capital intelectual con que cuenta. En tal sentido debe
poner toda su atencin en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo del
personal.
40
Aumentando su capacidad a travs del mejoramiento de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
LA CAPACITACIN: La capacitacin es una actividad planeada y basada
en necesidades reales de una organizacin y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del empleado. La capacitacin incluye el
adiestramiento, pero su objetivo fundamental es proporcionar conocimientos, en
los aspectos tcnicos del trabajo. Promoviendo e incrementando los
conocimientos y habilidades necesarias para desempear su labor, mediante un
proceso de enseanza-aprendizaje bien planificado. Se ofrece habitualmente a
empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuya responsabilidad laboral
tiene un aspecto intelectual, preparndolos para desempearse eficientemente; en
resumen se puede aseverar que toda empresa o institucin debe orientar la
capacitacin para la calidad y la productividad.
LA ESPECIALIZACIN: Los estudios de Especializacin consisten en un
conjunto de asignaturas profesionales, actividades prcticas e investigaciones
aplicadas, destinadas a impartir los conocimientos, desarrollar habilidades y
destrezas en el campo especifico de su disciplina, es decir, son aquellos que tienen
por objeto desarrollar y mejorar los conocimientos tcnicos de los participante con
estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instruccin profesional.
La especializacin origina nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a
travs de capacitacin y entrenamiento formativo del profesional.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
ACTUALIZACIN DE CONOCIMIENTOS
44
buena evaluacin, estudio y anlisis antes, durante y despus de la
implementacin de cualquier proceso de actualizacin de conocimientos.
En las instituciones educativas, se debe promover, planificar y facilitar el
crecimiento y desarrollo profesional a travs de eventos que actualicen la
preparacin y formacin de todo el personal de la institucin, para as garantizar
una mejor calidad en la educacin.
45
aumentar la motivacin y formarlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.
El contenido de la capacitacin puede comprender cuatro tipos de
cambios de comportamiento de los empleados.
Transmisin de informaciones: referentes al trabajo, informaciones
acerca de la institucin, sus servicios, su poltica, sus objetivos, su
misin y visin, sus reglamentos, etc.
Desarrollo de habilidades referente a las destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de
posibles ocupaciones futuras y operaciones que van a ejecutarse.
Desarrollo o modificacin de actitudes referidas al cambio de
actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los empleados,
aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal
de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y
relaciones de las dems personas.
Desarrollo de conceptos referido a la capacitacin para elevar el
nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya
sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica
administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando
gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios (p. 22)
FINALIDAD DE LA CAPACITACIN
46
En las instituciones existen diversas maneras de ofrecer capacitacin,
partiendo desde lecturas de normas hasta talleres vivenciales, indudablemente que
no hay mtodos mejores que otros, en realidad todos los mtodos son buenos,
hasta cierto punto, no obstante los ms eficaces parecen ser aquellos que
dramatizan modelos para que el personal asimile y practique los actuaciones de
quienes son eficientes y obtienen xito en determinada labor o compromiso.
El proceso de formacin del personal administrativo facilita el aprendizaje
de actuaciones referentes al trabajo, en tal sentido, el contenido programtico debe
estar en concordancia con la tarea a desempear. En tal sentido la asistencia de los
expertos en el rea de formacin debe recomendar los conocimientos, destrezas y
las caractersticas personales que los instructores deberan ensear y que sean
vlidos para el objetivo final. En consecuencia, la capacitacin permitir que el
personal sea ms competente y hbil. Habitualmente resulta ms oneroso
contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para el
desempeo del nuevo cargo, que desarrollar las habilidades del personal existente.
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
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Bueno en las instituciones ocurre algo similar; la gran motivadora es la
CAPACITACIN. El empleado que recibe capacitacin de su organizacin
siente que la institucin lo estima y, en consecuencia, le est adjudicando un
salario espiritual y piensa que estn invirtiendo en su talento para optimizar su
rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su desempeo y productividad y, por
lo tanto, reflexiona que puede estar prximo a un asenso.
Ciertamente, el aumento del salario econmico es importante para mejorar
la calidad de vida, tambin es cierto que, pasado cierto perodo, este se diluye en
satisfacer ciertas necesidades y, de nuevo, se requiere aumento salarial; mientras
que, el salario espiritual permite optimizar la calidad humana del personal,
contribuye a la felicidad de su hogar. Ese empleado ser el principal publicista de
la organizacin por que se siente orgulloso de ser su servidor y artfice de su
engrandecimiento, vale decir, tiene un gran sentido de pertenencia hacia su
organizacin, lo cual es de gran relevancia para la institucin. En tal sentido, la
formacin del capital humano es fundamental ante el reto trascendente que las
instituciones enfrentan en este mundo contemporneo.
El adiestramiento, la capacitacin y desarrollo del capital humano, es una
de las estrategias fundamentales de las organizaciones, lo cual deben acompaar a
los dems esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante
actualmente. A travs de esa estrategia los empleados y en este caso los
administrativos aprenden cosas nuevas, crecen personalmente, establecen
relaciones con otras personas, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo
para introducir mejoras, etc., vale decir, que es conveniente tanto para personal
como para la institucin, en virtud de que los empleados satisfacen sus propias
necesidades y por otra lado ayudan a la organizacin a lograr sus metas; es
bueno destacar que la capacitacin y desarrollo comienza con una inversin que
las instituciones debern poner atencin, e invertir ms para lograr con eficiencia
y rentabilidad mejores logros.
Las investigaciones referidas a la capacitacin han demostrado ser un
medio muy eficaz para hacer productivas a las personas, su eficacia se ha
comprobado en ms del 80% de todos los programas de capacitacin (Maraima,
2009). Sin embargo, la gerencia no debe dar por hecho que exista una relacin
causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseadas y el aumento
48
significativo de la productividad. En tal sentido, se deben ofrecer programas
diseados para transmitir informacin y contenidos relacionados especficamente
al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos. Los investigadores
del rea del capital humano aseveran que el personal necesitar capacitacin
varias veces durante su vida laboral. La mayora del personal se contenta con el
desarrollo de los programas de capacitacin y lo consideran de gran utilidad
para su carrera y el rendimiento en el puesto de trabajo.
La capacitacin y adiestramiento de personal no slo es buena para los
empleados, sino que de la misma manera es un buen negocio para las
organizaciones o instituciones en virtud de que mejora la produccin de la misma.
En los aos 50, la mitad de las compaas importantes del mundo contaban con
algn tipo de programa de capacitacin. A finales de los aos 70 y principio de
80, el 75% de las empresas importantes del globo tenan departamentos
independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de
programas de capacitacin (Chiavenato, 2000; Silva, 2003; Gibson (2004);
Zapata, 2005; Maraima, 2009, entre otras)
La formacin y el perfeccionamiento del capital humano son reas de la
gerencia de personal en las que ha crecido el inters en los ltimos aos. En tal
sentido tomar la decisin para decidir, disear y poner en funcionamiento algunos
programas de formacin y perfeccionamiento para los empleados, a los fines de
optimizar sus capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer
profesionalmente es un propsito por lo que cada vez hay mayor preocupacin
por parte de las organizaciones o instituciones .
Sin embargo, el perfeccionamiento percibido por las organizaciones en la
dcada de los 90 y en lo que va del Nuevo Milenio en trminos efectivos
(reducciones y cierres) y estructuras organizativas, estn originando
trascendentales cambios en la concepcin tradicionales de la gestin de las
carreras. Las organizaciones o instituciones utilizan las actividades de formacin
y perfeccionamiento como una de las estrategias ms significativas para continuar
siendo competitivas. Los continuos cambios que se producen en las tecnologas y
la necesidad de disponer de empleados que sean capaz de realizar nuevas tareas,
presume un trascendente reto al gerente que tiene que afrontar los departamentos
de recursos humanos.
49
En funcin de lo antes planteado Zapata, (2005) aseverar que la
capacitacin es importante, en virtud de que permite la:
Consolidacin en la integracin de los miembros de la organizacin
o institucin.
Mayor personalizacin con la cultura organizacional.
Disposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial.
Entrega total de voluntad para llegar a cumplir con las tareas y
actividades.
Mayor retorno de la inversin.
Alta productividad.
Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el trabajo.
Mejora el desempeo de los colaboradores.
Desarrollo de una mejor comunicacin entre los miembros de una
organizacin.
Reduccin de costos.
Aumento de la armona, el trabajo en equipo y por ende de la
cooperacin y coordinacin.
Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores (p.
29)
ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL
Cuando se habla de adiestramiento, capacitacin y desarrollo de personal
se hace referencia a la educacin que recibe el personal a los fines de mejorar su
efectividad en el cargo que desempea dentro de la organizacin. Habitualmente
la capacitacin tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una
capacidad especfica, como por ejemplo: un curso de word. Por el contrario, el
desarrollo profesional intenta formar a mediano o largo plazo, lderes y ejecutivos
con conocimientos y talentos especficos, tales como un posgrado referente a una
especializacin en Recursos Humanos. Para tomar las decisiones correctas en lo
referente a que programas de adiestramiento, capacitacin y desarrollo requiere el
personal administrativo, y a los fines de no convertir a la capacitacin en un gasto
sino en una inversin, se debe efectuar preliminarmente las siguientes actividades:
* Elabore una descripcin de todos los puestos de la institucin
* Determinar la Deteccin de Necesidades de Capacitacin, realizando
cuestionarios a los empleados sobre sus intereses y evaluando su desempeo.
* Determinar cual o cuales cursos de entrenamientos son necesarios para
mejorar el desempeo de la organizacin en general y adems seleccionar que
empleados son los adecuados para adquirir esa capacitacin.
50
* Establecer los objetivos que se quieren alcanzar con la capacitacin y
determinar la forma en que se recuperar el dinero invertido.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA FORMACIN
Maraima (2009) expresa que algunos de los principios bsicos de la
formacin y capacitacin son:
Identificar en el puesto de trabajo y los componentes de las tareas
que permiten la ejecucin deseada.
Incorporar esos componentes de las tareas en los programas de
formacin de la empresa.
Organizar el aprendizaje de los componentes en la secuencia optima
para que se d la transferencia a la ejecucin total (p. 37)
51
capacitacin, lo que permite establecer un diagnostico de los problemas existentes
y de los desafos que es necesario afrontar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el contexto laboral, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de
nuevos desafos. Para enfrentarlos de forma efectiva, es posible que los empleados
necesiten capacitacin. En ocasiones un cambio en la estrategia de la organizacin
puede crear una necesidad de capacitacin. El lanzamiento de nuevos servicios,
por lo general requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. La capacitacin
tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de
desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles de motivacin y
otros ms. La evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las
necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de
personal y por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado mismo las
sealara.
Contenido del Programa: El contenido del programa se establece en
funcin de la evaluacin de las necesidades y de los objetivos de aprendizaje. El
contenido puede proponer el aprendizaje de habilidades especficas de suministrar
conocimientos necesarios y/o de influencia en las actitudes. Independientemente
del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los
participantes. Si los objetivos de la institucin no se vislumbran, el programa no
redundara en pro de la organizacin. Si los participantes no perciben el programa
como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje
distara mucho del nivel optimo.
APRENDIZAJE Y EL MTODOS DE ADIESTRAMIENTO
Aprendizaje para el entrenamiento: Parte del problema consiste en que
el aprendizaje en si no es observable; son solamente sus resultados los que se
pueden observar y medir. Los principios de aprendizaje (llamados tambin
principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos por lo que las
personas aprende de manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos
principios en el aprendizaje ms probabilidades habr que la capacitacin resulte
efectiva. Estos principios son los de: Participacin. Repeticin, Relevancia
Transferencia y Retroalimentacin, los cuales se describirn de forma breve a
continuacin:
Participacin: El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms
52
duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. La
participacin alienta al aprendiz y posiblemente, permite que participen ms
sentidos, lo cual refuerza el proceso.
Repeticin: Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la
repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria.
Relevancia: El aprendizaje recibe gran impulso cuando el materia que va
a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a una enseanza de los
conocimientos habilidades y actitudes necesarias para recibir la capacitacin.
Transferencia: La mayor concordancia del programa de capacitacin con
las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas que conllevan.
Al determinar las necesidades de adiestramiento y capacitacin del
personal y de establecer los objetivos de adiestramiento, es pertinente llevar a
cabo el proceso de formacin y desarrollo. Existen numerosos mtodos de
aprendizaje para impartir el adiestramiento. Dependiendo de los objetivos que se
quieran conseguir, habrn mtodos ms indicados que otros; en consecuencia, su
escogencia depender de las caractersticas y limitaciones de cada uno de ellos y
lo que se quiera ensear en un momento determinado. Las tcnicas y mtodos
ms utilizadas por las organizaciones para la formacin y desarrollar de su fuerza
laboral son las siguientes:
Adiestramiento en el cargo: Es quizs el mtodo ms utilizado por las
empresas para suministrar adiestramiento a sus operarios. Contempla que una
persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeo real.
Las cuatro secuencias de este mtodo son:
* Explicacin de las tareas que se quieren escuchar.
* Demostracin por parte del instructor de la forma de realizar el trabajo.
* Prueba por parte del adiestrado de la tarea que debe aprender.
* Revisin por parte del instructor de la forma como aprendi el
adiestrado, con las correcciones a las que hubiere lugar.
El instructor de este mtodo es usualmente el supervisor del adiestrado,
esto constituye su principal limitacin, pues usualmente el supervisor requiere de
una capacitacin especial para impartir la enseanza.
Tcnicas de aulas expositivas: Es la tcnica ms usada, tiene como
53
aspecto positivo, la posibilidad de transmitir informacin a un nmero
relativamente grande de personas al mismo tiempo. El instructor comunica la
informacin a sus pasivos oyentes, participantes o alumnos permitiendo formular
preguntas y repetir los puntos no aclarados en el curso. Esta tcnica tiene como
desventaja que en algunos casos se da la ausencia de la retroalimentacin de los
participantes con el instructor.
Conferencias: Es una presentacin preparada de conocimientos para
instruir las personas que constituyen el auditorio. Es quizs el mtodo ms
utilizado para la transmisin de informacin a grupos grandes. Su principal
limitacin consiste en la poca oportunidad de participacin de los adiestrados,
quienes son obligados a desempear un papel pasivo y por lo tanto, poco apto
para el aprendizaje.
Seminarios: Este mtodo es utilizable para la capacitacin de pequeos
grupos de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del
adiestramiento. Su especial caracterstica es la activa participacin de los
adiestrados en el anlisis y discusin de los temas expuestos. Es altamente
exigente de tiempo y de materiales impresos a ser preparados por los adiestrados
quienes son los actores centrales de esta tcnica de enseanza.
Pelculas, televisin y diapositivas. Esta tcnica presenta la ventaja de
asociar la informacin verbal con las imgenes lo que constituye un factor
preponderante para entender el contenido y que el programa lgicamente puede
ser repetido. Cada vez toma ms fuerza la instruccin audiovisual a travs de
pelculas de cine y televisin, pues de esta manera se logra alta efectividad de
aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de pelculas didcticas de diferentes
disciplinas, es poco probable que se realice un proyecto de adiestramiento sin la
utilizacin de ellas. Su desventaja radica en la imposibilidad de interaccin entre
el instructor y el participante.
Discusin en grupo. Esta tcnica permite planificar reuniones con
propsitos especficos. La comunicacin favorece una mayor motivacin de los
participantes que los capacita para verificar no solo sus propias ideas sino tambin
las de los dems miembros del grupo.
Discusin de casos: Es uno de los mtodos ms utilizados en el
entrenamiento de directivos empresariales. El caso es una descripcin de un
54
problema que requiere soluciones por parte del entrenado. Una condicin
importante para el xito de este mtodo es que el caso presentado sea real; adems
exige que el caso sea conocido y analizado individualmente antes de su discusin
en grupo. Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar
las perspectivas del adiestrado y para desarrollar actitudes de trabajos en grupo y
respeto a las opiniones ajenas.
Lectura: Es considerado como un mtodo colateral y complementario a
todos los dems mtodos de adiestramiento. Reconocido como un medio de
desarrollo eficaz de las personas, a tal punto que cada da hay ms organizaciones
que ofrecen bibliotecas conformadas con material de lecturas de inters para sus
trabajadores.
Enseanza Programada: Es un mtodo moderno para la capacitacin, en
el cual los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de
estudio cuidadosamente diseados y en algunos casos con ayuda del computador.
El material de aprendizaje, organizado en mdulos, se le entrega al adiestrado,
para que demuestre su dominio de su mdulo antes de continuar con el siguiente.
Por el costo de preparacin del material, este mtodo slo es utilizable para
suministrar capacitacin masiva.
La capacitacin virtual: La capacitacin virtual, tambin ofrece una
alternativa a las grandes empresas con muchas filiales, pudiendo ser respuesta
ideal a la instruccin de programas tcnicos y tericos a grandes distancias, no
obstante todos los beneficios mencionados es conveniente en las organizaciones
que pongan en prctica un alto nivel de difusin y concientizacin hacia el
empleado sobre las bondades de la misma.
Laboratorio de Sensibilizacin: Conocido tambin con el nombre de
grupos vivenciales y entrenamientos de laboratorio, es un mtodo controversial,
utilizado para desarrollar nuevas actitudes y conductas. El objetivo central de este
mtodo es ayudar al individuo a estudiar y comprender las mltiples y complejas
fuerzas que determinan el comportamiento humano. Consiste en pequeos grupos
que se renen fuera de su ambiente de trabajo en sesiones poco estructuradas y
conducidas por un coordinador especializado, quien procura aumentar la
sensibilidad de los participantes respecto a su comportamiento y al de los dems.
La principal desventaja del mtodo es la dificultad de medir concretamente sus
55
resultados, adems de su costo elevado en trminos de honorarios del instructor,
desplazamiento y tiempo de los adiestrados.
59
que ha sido eficaz con respecto a una situacin ha perdido consistencia cuando se
trata de otra situacin.
La bsqueda de la explicacin a esta incompatibilidad es lo que ha
permitido crear dentro del marco del enfoque situacional, una teora cuya
flexibilidad lleva implcito el estudio del comportamiento del hombre y el anlisis
del problema en determinadas situaciones laborales.
Es posible imaginar la orientacin de las contingencias, como una contribucin
primordial de la teora moderna de la administracin, por cuanto concede entender
una variada gama de relaciones organizacionales, sujetas a situaciones muy
particulares, donde realmente la gerencia al asumir su rol de lder, impacta al
clima de la organizacin, bien sea positiva, negativamente. Todo depende de la
visin objetiva del lder y de su capacidad y destreza, para hacer diagnsticos
aceptados y poder tomar las decisiones, que garanticen que la tcnica que se est
empleando, es la que realmente, requiere el problema en su contexto principal
(Stoner y Freeman, 1994)
TIPOS DE CAPACITACIN
Los tipos de capacitacin son muy variados al respecto Maraima (2009)
expresa que se clasifican con criterios diversos, en consecuencia por su
formalidad pueden ser:
60
programados y dictados por entidades didcticas, que pueden ser
pblicas o privadas.
Entre los tipos de Adiestramiento se encuentran:
*Adiestramiento por Induccin.
*Adiestramiento en aulas.
*Adiestramiento en el trabajo.
*Adiestramiento por rotacin de puestos.
*Adiestramiento Preliminar (p. 140)
ADIESTRAMIENTO
62
responsabilidad recae sobre la gerencia quien delega en los supervisores el
compromiso de manifestar las necesidades de adiestramiento que solicita su
personal. Para que exista mayor funcionalidad, las organizaciones en sus
departamentos de capital humanos establecen secciones fundamentalmente
consagradas al rea de adiestramiento o contratan empresas especializadas para
que cumplan este rol. Adems, la reciprocidad integral superior-subordinado debe
de estar encaminado al continuo progreso de las habilidades de los individuos para
el mejoramiento de la organizacin.
Segn los planteamientos de Mcgehhe (1992), las principales ventajas
del adiestramiento para la empresa son:
* Aumenta los estndares de efectividad, productividad y
rentabilidad de las compaas.
* Incorpora nuevos procedimientos y sistemas de trabajo,
contribuyendo en una disminucin en los costos operativos de la
organizacin.
* La organizacin descubre las fallas que presenta su personal y les
da una solucin con un programa de adiestramiento.
Las ventajas para el trabajador son:
* Mejora el clima organizacional y El empleado crea un sentido de
pertenencia con la empresa donde labora.
* Ofrece oportunidad para aprender los deberes y responsabilidades
a los nuevos empleados.
* Mejora la formacin del capital humano (p. 241)
FINALIDAD DEL ADIESTRAMIENTO
El adiestramiento constituye, evidentemente, un factor categrico para la
optimizacin de los niveles de productividad de cualquier organizacin, esto
involucra la puesta en prctica de un agregado de componentes que benefician de
manera categrica el desarrollo laboral de los empleados, utilizando para ello
una serie de herramientas que faciliten la realizacin de las acciones, por medio
del desarrollo intensivo y continuo de habilidades y aptitudes que beneficien el
logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia organizacional.
Siempre que los empleados adquieran los conocimientos precisos para
trasladar a un buen termino el desarrollo de sus labores, en esa medida la gerencia
conseguir que los niveles de productividad se agranden, permitindole este
agregado de conocimientos a la persona, desenvolverse con mayor rapidez y
precisin en su faena, disminuyendo as los costos ocasionados por el aumento de
las horas-maquinas, horas- hombres, del desperdicio, u otras limitaciones del
63
proceso de trabajo, que logran reducirse gracias a las destrezas y pericias
alcanzadas mediante la aplicacin de un programa de adiestramiento continuo y
dirigido a cada miembro de la organizacin cuyo desempeo as lo requiera,
estimulando un potencial aumento de la productividad.
ADIESTRAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO Y LA PRODUCTIVIDAD
Antonorsi (1997) plantea que el adiestramiento dentro de una compaa,
se fundamenta en que el objetivo trascendental es el progreso de la produccin
organizacional y el mismo consta de tres (3) fases: Lo primero es programar la
produccin futura, el segundo es la preparacin de una planificacin especifica, y
el ultimo es desarrollar el programa considerando tres lineamientos: (a) Adiestrar
al personal que tiene que adiestrar a otros trabajadores, (b) Separar las tareas que
efectuarn los empleados y (c) Preparacin de los instructivos para unificar el
conocimiento que se impartir al personal.
En relacin con el tema, Arias (1998), exterioriza que son cuatro (4) las
actividades bsicas del adiestramiento:
1. Deteccin de necesidades de adiestramiento.
2. Planeacin del Programa de Adiestramiento.
3. Ejecucin del adiestramiento.
4. Evaluacin de los resultados.
Estas actividades servirn de base para el anlisis diagnstico que se
realizar en una organizacin determinada.
Deteccin de Necesidades de Adiestramiento: Los conocimientos que
demandan los empleados en algunas ocasiones no pueden ser proporcionados por
la organizacin donde facilita sus servicios. En ese caso, el personal debe
continuar un proceso de instruccin formal bien sea dentro de la organizacin o en
instituciones especializadas para tales efectos. Sin embargo el propsito inmediato
es preparar al empleado para que optimice su desempeo en el trabajo y en la
exploracin del cumplimiento de las metas y objetivos formulados por la
organizacin.
El adiestramiento constituye para la organizacin una actividad costosa,
que se puede suponer como inversin cuando la misma se lleva a cabo en forma
eficiente. Porque de otra manera, ser un engao y pasar lo que ocurre en muchas
organizaciones que han tenido planes de adiestramiento, que han comenzado sin
64
ninguna razn, sin ningn propsito y concluyen sin ningn resultado efectivo
para la institucin (Villegas 1998)
Para convertir el adiestramiento en una actividad provechosa para la
institucin, es necesario que se realice de un proceso de investigacin para la
deteccin de necesidades. Al respecto, Arias (1998) define la deteccin de
necesidad de adiestramiento como La identificacin en el trabajador de las reas
crticas en funcin de los objetivos y metas del puesto y la organizacin, (p.
320), en consecuencia, es necesario conocer con precisin, tanto las insuficiencia
actuales del personal como sus necesidades futuras que le permitan alcanzar un
desarrollo conveniente dentro y fuera de la compaa.
La deteccin de las insuficiencias de adiestramiento demanda el
cumplimiento de tres (3) fases imprescindibles:
1. Descripcin del Puesto: Para cumplir con este requerimiento es
necesario puntualizar las actividades que conforman el puesto en un orden
jerrquico. Para determinar que ese proceso sea ptimo se demanda:
* Un anlisis de tareas: El cual consiste en establecer en forma exhaustiva
el tipo de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que requiere cada
tarea.
* La consideracin de los conocimientos requeridos: Que se refieren a la
memorizacin y entendimiento que se tiene de hechos, teoras y principios
aprendidos acadmicamente en cursos, por las explicaciones del supervisor
inmediato o por la experiencia.
* El anlisis de las habilidades: Que vienen a hacer las capacidades
intelectuales para hacer una tarea, como tomar una decisin, ensear, comunicar
analizar y solucionar problemas.
* Verificacin de destrezas: Que es la facultad mental o capacidad fsica
para realizar trabajos manuales, tales como conducir vehculos, manejar una
computadora, etc.
* El anlisis de actitudes: Que vienen a ser las disposiciones a reaccionar
favorable o desfavorablemente ante las situaciones de trabajo. Las actitudes no
son innatas, se aprenden como cuando se adquiere un conocimiento.
Los analistas de adiestramiento poseen ideas y recursos para ampliar los
conocimientos, habilidades y destrezas del personal, pero les resulta difcil
65
cambiar, modificar o desarrollar en ellos ciertas actitudes. Los conocimientos y
las destrezas, son una funcin de sus capacidades, pero el que los utilice en una u
otra forma depende de sus tendencias. Cuando un empleado recibe un
adiestramiento para desempear su puesto, no solo aprende los detalles
operacionales implicados, adems recibe en su fuero interno ciertas actitudes
hacia la calidad, cantidad de trabajo, polticas de la empresa que influyen en su
conducta ms que todo lo aprendido durante la etapa de aprendizaje.
Considerando este escenario, es indispensable hacer el anlisis de las
actitudes solicitadas para un puesto y la del personal que lo va a desempear, por
cuanto se debe definir, desarrollar o modificar esas actitudes a travs del
adiestramiento. En este orden de ideas, Villegas (1998), considera que:
Muchas actitudes negativas en el trabajo que dificultan el logro de
las metas y objetivos de la organizacin, son debidas a un anlisis
superficial por parte del trabajador de los factores ambientales en los
que desarrolla su actividad, y en el que juzga que afectan sus
intereses. De esta manera, el trabajador desarrolla actitudes negativas
que acumuladas, se van a reflejar sensible y desfavorablemente en su
actuacin. Se logra un cambio favorable, si se coloca al individuo en
condiciones que pueda, con otros miembros de su empresa analizar
en profundidad el estimulo que caus en l la actitud negativa (p.
213)
En este orden de ideas, Mcgehee (1992), explica tres (3) criterios de las
tcnicas de adiestramiento:
1) Tcnicas orientadas al contenido: Son aquellas diseadas para
transmitir apenas el conocimiento, como es el caso de la tcnica de
lectura, recursos audiovisuales, instruccin programada e instruccin
programada por computadora.
2) Tcnicas orientadas al proceso: Son las que enfatizan la
interaccin entre los entrenados para obtener cambios de
69
comportamiento o de actitud, ms de que transmitir conocimientos
cognoscitivos.
3) Tcnicas mixtas: Se utilizan para transmitir conocimientos
sustantivos o contenidos y para alcanzar algunos objetivos
establecidos para las tcnicas orientadas al proceso. Entre estas
sobresalen los mtodos de conferencia, estudios de casos,
simulaciones. Al mismo tiempo se transmiten conocimientos o
contenidos que procuran cambiar las actitudes, (p. 73)
ENTRENAMIENTO
73
Churdem y Sherman (2003), puntualizan las ventajas de las evaluaciones,
como las concepciones de ejecucin eficiente y remuneracin por ejecucin, se
han ido generalizando hacia el desarrollo de ideas sobre cmo hacer para que el
empleado ejecute mejor su trabajo. Este instrumento provee a la gerencia de un
recurso que bien utilizado presenta innumerables ventajas, entre las que se pueden
mencionar las siguientes: Ofrecer a los gerentes una oportunidad de pensar en su
gente, sus aspectos positivos, sus deficiencias y potencial de desarrollo. Generar el
dilogo entre los gerentes y los subordinados.
En ese orden de ideas, Gibson (2004), asevera que la evaluacin del
desempeo es un proceso evaluativo sistemtico y formal del resultado del trabajo
del empleado y del potencial para su futuro desarrollo, lo cual puede ayudar a una
mejor comprensin de la gestin de cualquier organizacin.
Esto simboliza que, la evaluacin del desempeo constituye un mtodo
sistemtico y organizado con el fin de conocer las potencialidades, fortalezas y
debilidades de los empleados, que informan a la gerencia, en relacin con los
requerimientos de mantener y desarrollar al talento humano de la empresa para
alcanzar los fines que la misma se ha planteado.
De la misma forma, Robbins (1999), afirma que la evaluacin del desempeo
es el proceso mediante el cual se identifican las necesidades de capacitacin y
desarrollo para diversos propsitos en las instituciones y la universitarias no
escapan de esa realidad; es decir, se sealan las habilidades del empleado y las
aptitudes que se consideren inadecuadas, para las cuales se pueden desarrollar
programas que remedien la conducta anterior.
Como proceso, se entiende de esta cita que, la evaluacin del desempeo es un
conjunto de procedimientos efectuados sistemticamente, para verificar las
habilidades del capital humano con el propsito de disear e implementar
programas de adiestramiento y mejoramiento profesional del personal.
Al respecto, Blum Naylor (1990), asevera que el desempeo implica ms o
menos, una evaluacin, una de las contribuciones de la Psicologa industrial es la
de determinar mtodos tcnicos y cientficos que conduzcan a evaluaciones
vlidas del desempeo en el trabajo (p. 282)
Se deduce de este planteamiento que, la evaluacin del desempeo es un
proceso tcnico y cientfico, sistemtico y metdico que hace posible la
74
determinacin de las capacidades y debilidades que presentan los empleados en el
desarrollo de sus funciones, con el propsito de obtener datos que sirvan de
referencia para capacitarlos, adiestrarlos y mejorar su actuacin en el desempeo
de sus actividades habituales.
Para diversos autores (Chiavenato, 2000; Silva, 2003; Gibson (2004);
Zapata, 2005; Maraima, 2009, entre otras) , la evaluacin del desempeo
constituye un proceso complejo, sistemtico y estratgico, fundamentado en
principios y criterios que permiten a las organizaciones tomar decisiones en
cuanto a la orientacin del conjunto de polticas de sus recursos humanos en cada
uno de los subsistemas organizacionales, dado que sus resultados conllevan a
realizar una estimacin real y potencial de un individuo en su desempeo
profesional, lo cual constituye un referente para las organizaciones con respecto a
sus inversiones y a su status en el mercado laboral.
DEBER SER DEL DESEMPEO DOCENTE
Segn Torres (2002), el personal dedicado a la gerencia educativa en
educacin, debe reunir caractersticas personales y profesionales que hagan
posible el cumplimiento efectivo de su rol. Torres (ob. cit.) plantea que la
necesidad de un nuevo rol gerencial ocupa un lugar destacado en la retorica
educativa actual, sobre todo enfrentndonos al siglo XXI y a la construccin de
una nueva educacin.
Por su parte, Davini, (2001), plantea algunas caractersticas generales
personales que debe poseer el gerente o directivo, profesores e instructores de una
institucin educativa; entre ellas seala: comprobado amor por la docencia misma,
adecuada salud fsica y mental, equilibrio emocional, condiciones de lder, amplio
conocimiento de su materia, actitud de permanente actualizacin del saber, actitud
para exponer, dirigir, conducir el trabajo creador, concepto de la profesin
docente como factor de transformacin progresiva y revolucionaria de la sociedad,
solidaridad gremial.
En este sentido, Moreno (2003), sobre el perfil del directivo en calidad de
gerente educativo, manifiesta que:
A la hora de que un directivo desee impartir orientaciones al
personal docente es necesario que el mismo domine todas sus facetas
de forma que inspire respeto y su vez confianza, si logra esto, el
proceso gerencial se ver altamente favorecido, para llegar a este
75
punto el directivo debe prepararse en todos los aspectos que embarga
el perfil, estos aspectos van desde lo fsico hasta lo cognoscitivo
pasando por otros de igual importancia nutrido con mucha
dedicacin. (p. 32).
76
caractersticas propias de la adultez, de liderazgo positivo, con pensamiento
divergente y cooperativo.
4.- Dimensin Pedaggica: en este aspecto del perfil del directivo gerente
corresponde fundamentalmente a las aptitudes que van desde la vocacin de
servicio que no es ms que el inters, el amor y el compromiso hacia la educacin;
pasando por las funciones de docencia, investigacin y llegando a una
planificacin, currculo, ideas, dominio del proceso de evaluacin, usando la
revisin permanente de mtodos, materiales y estrategias de enseanza.
5.- Dimensin Cognoscitiva: se refiere a los conocimientos tericos y prcticos
propios de la especialidad del directivo, estos conocimientos al pasar de los aos
deben ser reafirmados y actualizados esto implica su mejoramiento, dicho
mejoramiento puede ser a travs de foros, conferencias, seminarios entre otros.
As como tambin, la relevancia que tiene el cumplimiento de funciones de
investigacin, administracin, para hacer posible una mejor promocin
pedaggica que estimule tanto la planificacin como implementacin de
proyectos, donde se pueda integrar la familia, la comunidad en beneficio de la
administracin curricular y del proceso formativo y gerencial de la institucin
educativa.
En el mismo orden de ideas, Deming (1989), citado por Gudez 1998),
sostiene que el rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la
institucin que dirige a la red educacional que coordina, a fin de satisfacer las
necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institucin y as
contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de la educacin. Todo
directivo, profesor e instructor al gerenciar debe aplicar de manera continua, en
conjunto con los dems actores, el ciclo Planificar Ejecutar Revisar Actuar.
Al respecto, Koontz y Chiavenato citado por Amarate (2000), sealan que
la aplicacin de este ciclo es el proceso de direccin de la institucin, a travs del
cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestin
educativa, optimizando la utilizacin de los recursos materiales, financieros,
tecnolgicos y humanos disponibles. Entre estos componentes e encuentran:
-La Planificacin: Para Ander Egg citado por Graffe (2000), plantea que
en esta fase el gerente con su equipo, decide qu y cmo hacerlo para convertir a
la institucin educativa en un centro de excelencia pedaggica, de acuerdo al
77
proyecto educativo que orienta los procesos de aprendizaje en el aula, a partir de
un diagnostico de su realidad, la fijacin de objetivos a lograr, los cursos de
accin a seguir y los recursos a asignar. Adems, servir se insumo fundamental a
las otras etapas del proceso de direccin.
-La Organizacin: En ese sentido, Schein citado por Amarate (2000),
plantea que la organizacin involucra el diseo de la estructura formal para el
desarrollo de la gestin, facilitando la integracin y coordinacin de las
actividades de los docentes y el personal administrativo; y el empleo de los
recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la
divisin del trabajo y de funciones, a travs de una jerarqua de autoridad y
responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores con su entorno.
-La Direccin: al respecto Graffe (2000), seala que est asociada con el
liderazgo, la motivacin y la creacin de un clima organizacional por parte del
directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del
compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la
administracin del personal de la institucin.
-El Control y seguimiento de la Gestin: En ese sentido, Molins y Ruiz
citados por Graffe, (2000), afirma que es para asegurar la realizacin de la
programacin segn el esquema de la responsabilidad y distribucin del trabajo
que se dise, y as lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores
o unidades del centro educacional; e introducir ajustes a la programacin y a la
asignacin de recursos. En tal sentido es importante establecer indicadores,
criterios y un sistema de informacin para evaluar y retroalimentar al gerente
sobre el avance y nivel del cumplimiento de los objetivos, metas y actividades de
formacin previstas, a los fines de evaluar continuamente los resultados e
impactos en trminos del rendimiento de los procesos administrativos, a fin de
tomar decisiones sobre ajustes a la programacin.
78
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo
de las personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar
fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de
evaluacin del desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el
compromiso y participacin activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor evaluador debe considerar la
base para aconsejar mejoras (p. 87)
79
En el mismo orden de ideas, Goleman (1999, p.174), asevera que la
inteligencia emocional determina el potencial para aprender las habilidades
prcticas, las cuales se fundamenta en sus cinco elementos:
conocimiento de s mismo, motivacin, autorregulacin, empata y
destreza para las relaciones. La aptitud emocional muestra que
proporcin de ese potencial se ha traducido a las facultades que se
aplican en el trabajo. Explica el mismo autor, que una elevada
inteligencia emocional, por s sola no garantiza que alguien haya
aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo;
significa que solo tienen un excelente potencial para adquirirlos.
Esas facultades subyacentes son vitales para que alguien adquiera
efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar de
trabajo (p. 174)
BASES LEGALES
Objeto de la Ley
80
mbito de aplicacin
La educacin
Fines de la educacin
Formacin permanente
82
3. Establecer con el Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte, un
sistema de reconocimiento al estudio y acreditacin que le permita a los egresados
del Instituto, incorporarse a los programas de educacin formal.
DEFINICIN DE TRMINOS
83
Aptitud: Disposicin o reparacin establecida, relacionada con una
disposicin especifica hacia una experiencia naciente, mediante la cual esta, es
modificada preparando al sujeto para cierto tipo de actividades.
85
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
DISEO DE LA INVESTIGACIN
87
momento y en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado (p. 186)
La investigacin referente a la evaluacin del desempeo del personal
administrativo del IUTJAA, se ubica en las investigaciones de campo, por cuanto
la misma se realiza directamente con las personas involucradas en el proceso la
cual, en ese sentido considerando los planteamientos hechos por Barrios (2003)
quien asevera que:
Tipo de la Investigacin
88
En consecuencia, la investigacin se considera de campo, en virtud de que
para el desarrollo del programa adiestramiento y capacitacin fundada en la
formacin y actualizacin de los fundamentos administrativos, donde los datos
son suministrados directamente por el personal que labora en las diferentes
dependencias administrativas del IUTJAA.
En cuanto a los estudio de campo, denominados tambin "in situ",
Bavaresco (1994), seala, que son aquellas que se realizan en el propio sitio
donde se encuentra el objeto de estudio. Esta, permite obtener conocimientos ms
a fondo del problema por parte del investigador y se puede manejar los datos con
mayor seguridad (p. 26)
En este orden de ideas, en la presente investigacin se analizaron las
necesidades de adiestramiento y capacitacion manifestadas por el personal
administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzotegui, directamente en la
realidad de su medio organizacional, describiendo las caractersticas
fundamentales de las variables en un momento especficos de tiempo, por ello el
estudio se clasifica como descriptivo.
POBLACIN Y MUESTRA
89
En el mismo orden de ideas, Mata Mata (S/F), exterioriza que: la
poblacin se define como la totalidad de los valores posibles (mediciones o
conteos) de una caracterstica particular de un grupo especificado de personas,
animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado (p. 3) La
poblacin utilizada en este trabajo de grado estuvo conformada por ciento treinta
y tres (133) empleados, que conforman el personal administrativo que trabajan en
El IUTJAA sede - El Tigre en el Distrito Simn Rodrguez del Estado
Anzotegui. La representacin de la poblacin, para tales efectos, queda reflejada
en el cuadro tres (03)
Cuadro 3.
Representacin de la Poblacin
IUTJAA Directivos encargados Jefes de Personal Total
de la Dependencia rea Administrativo
SISTEMA DE VARIABLES
La variable es una circunstancia susceptible de soportar cambios. Un
sistema de variables es, una serie de caractersticas por estudiar, en relacin con
sus indicadores o unidades de medida (Kerlinger y Lee, 2002) En lo
concerniente a las variables, es trascendental acentuar que son construcciones
hipotticas o propiedades que se analizan en un momento determinado. Es una
propiedad que puede adquiere diferentes valoraciones y cuya diferenciacin es
adecuado medirse (Kerlinger y Lee, ob. cit). Al respecto, Hernndez Sampieri
y otros (ob. cit.) sostienen que una variable es una propiedad que puede variar
y cuya variacin es susceptible de medirse u observarse (p. 143) En ese orden
de ideas forma, Mata Mata (s/f) asevera que:
Las variables son magnitud que puede tener un valor cualquiera de
los comprendidos en un conjunto de valores de un estudio o
investigacin determinada. Son todos aquellos datos u observaciones
que pueden ser expresados mediante nmeros, es decir, son
caractersticas de una poblacin determinada, susceptible de
medicin. Son caractersticas que pueden ser observadas en
determinado fenmeno natural, social, econmico, poltico etc. Las
mismas son susceptibles de adoptar distintos valores o ser
expresadas en varias categoras (p. s/n)
Refirindose al tema, Sabino (2002) sostiene que la concepcin de
dimensin hace referencia a un componente significativo de una variable que
posee una relativa autonoma Las dimensiones pueden presentar diferentes
valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de ciertos lmites de
congruencia (pp. 54-55) En el cuadro cuatro (3) se puede visualizar la
operacionalizacin de la variables objeto del estudio.
CUADRO 3
OPERACIONALIZACIN DE LAS SUBVARIABLES, INDICADORES
Y PREGUNTAS DE LA VARIABLE CAPACITACIN Y DESARROLLO
VARIABLE DIMENSIN INDICADORES ITEMS
Adiestramiento. 1, 2, 3,
ROLLO
CAPAC
DESAR
ITACI
N Y
DETECCIN DE Capacitacin.
NECESIDADES Desempeo laboral. 4, 5, 6,
Tipos de Cursos laborales.
92
FORMACIN Ampliar conocimiento 7,8 y 9
Mejora personal
Cursos de Informtica.
Cursos de contabilidad
CURSOS DE Actualizacin Secretarial
Comunicacin 10
FORMACIN
Word 2007
Redaccin y ortografa
Otros cursos
Fuente: Elaboracin propia.
TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
El Propsito de la propuesta del Programa de capacitacin y desarrollo
dirigido al personal administrativo del Instituto Universitario de Tecnologa
Jos Antonio Anzotegui de El Tigre del estado Anzotegui (IUTJAA), fue la de
identificar los parmetros a nivel general sobre la apreciacin que el personal
administrativo del IUTJAA tienen de la capacitacin y desarrollo del personal de
esa institucin universitaria, as como de los cursos de formacin que se les
suministra. De la misma forma recolectar informacin referente a los procesos
que determinan la necesidad y el ofrecimiento de programas de formacin,
capacitacin y desarrollo del personal administrativo de esa casa de estudios
universitarios.
CUADRO 2
Lo referente a la validez, Sabino (2002), refiere que la validez como es "el grado
en que un instrumento logra medir lo que se pretende medir en forma exacta y
precisa" (p. 140). En ese orden de ideas, Alken (1996), asevera que la validez
consiste en garantizar que un instrumento mida los aspectos de inters para el
estudio (p. 194) De la misma forma se determin la validez de contenido, al
respecto Hernndez Sampieri y otros (2003), afirman que la evaluacin o
revisin de las preguntas por parte de un grupo de jueces expertos en el rea para
garantizar la validez del contenido, es decir, si el instrumento mide lo que quiere
medir (p. 244) En tal sentido, para determinar la validez del instrumento de
recoleccin de la informacin se recurri al criterio de los juicios de los expertos
(Magster) en el rea, por lo tanto se consultaron tres (03) docentes del IUTJAA
que poseen Magster en el rea para tales efectos, quienes aprobaron la validez
del instrumento.
En lo que respecta a la confiabilidad, Sabino (2002), exterioriza que la
"confiabilidad se refiere a la capacidad del instrumento para arrojar datos o
mediciones que correspondan a la realidad que se pretende conocer, o sea, la
exactitud de la medicin, as como a la consistencia o estabilidad de la medicin
en diferentes momentos" (p. 139) Por lo tanto, un cuestionario de medicin, ser
considerado fiable si las medidas que se realizan con este no exteriorizan errores
de medida, por lo tanto, son consistentes.
La fiabilidad indica la estabilidad de las mediciones con un instrumento
determinado, cuando no haya razones tericas ni empricas valederas para
desconfiar que la variable a medir haya sido transformada diferencialmente para
los sujetos, por lo que se otorga su estabilidad, mientras no se diga lo contrario.
En este trabajo de grado antes de aplicar el cuestionario a la muestra establecida y
a los fines de calcular su confiabilidad, se realizo una prueba piloto a cinco (05)
miembros del personal administrativos objeto del estudio, a esos resultados
obtenidos por la prueba piloto se le calcul el coeficiente de Alfa de Cronbach,
operando para tales efectos el programa de estadstica computarizada SPSS 15.0,
en espaol.
En ese sentido Caraballo (2009) asevera que:
94
la valoracin de la confiabilidad, recurre al mtodo alfa de
Cronbach como recurso ms aceptado y que opera con el nmero de
elementos y la media de las correlaciones entre los mismos,
adoptando valores entre 0.0 y 1.0. La prueba estadstica alfa de
Cronbach es utilizada cuando se dispone de escalas de items con dos
o ms valores (Bisquerra, 1996). Para establecer el nivel satisfactorio
de confiabilidad suele recurrirse a valores por encima de 0.75, que
presuponen un escaso condicionamiento del porcentaje de
correlaciones por el error aleatorio de la medida para escalas de uso
amplio, por lo que se considera una fuerte confiabilidad (p. 67)
Tabulacin
96
CAPTULO IV
97
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA El IUTJAA realiza cursos de
adiestramiento y capacitacin para las diferentes reas de trabajo de su personal?
PREGUNTA 1
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 30 30,0 75,0 75,0
2 Casi Nunca 5 10,0 12,5 87,5
3 Algunas Veces 2 6,0 5,0 92,5
4 Casi Siempre 2 8,0 5,0 97,5
5 Siempre 1 5,0 2,5 100,0
Total 40 59,0 100,0
El IUTJAA realiza cursos de adiestramiento y capacitacin para las diferentes reas de
trabajo de su personal?
2
5,00%
2
5,00%
1
2,50%
5
12,50%
30
75,00%
Nunca
Casio nunca
Algunas veces
Cas siempre
Siempre
El setenta y cinco por ciento del personal consultado afirm que nunca se
realizan cursos de adiestramiento y capacitacin para las diferentes reas de trabajo
del personal administrativo del IUTJAA, mientras que apenas un 2.5% asevero que
siempre realiza cursos de adiestramiento y capacitacin para el personal
administrativo del IUTJAA.
98
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA Cree usted que es necesario
tomar cursos de capacitacin, para desempear mejor su puesto de trabajo?
PREGUNTA 2
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 1 1,0 2,5 2,5
2 Casi Nunca 2 4,0 5,0 7,5
3 Algunas Veces 2 6,0 5,0 12,5
4 Casi Siempre 3 12,0 7,5 20,0
5 Siempre 32 160,0 80,0 100,0
Total 40 183,0 100,0
Cree usted que es necesario tomar cursos de capacitacin, para desempear
mejor su puesto de trabajo?
2
1 5,00%
2,50%
2
5,00%
3
7,50%
32
80,00%
Nunca
Casio nunca
Algunas veces
Cas siempre
Siempre
99
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA Se preocupa el IUTJAA por
el adiestramiento y capacitacin del personal en las areas referentes al cargo que
desempeas?
PREGUNTA 3
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 33 82,5 82,5 82,5
2 Casi Nunca 4 10,0 10,0 92,5
3 Algunas Veces 1 2,5 2,5 95,0
4 Casi Siempre 1 2,5 2,5 97,5
5 Siempre 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Se preocupa el IUTJAA por el adiestramiento y capacitacin del personal en
las areas referentes al cargo que desempeas?
1
1 2,50%
2,50%
1
2,50%
4
10,00%
33
82,50%
Nunca
Casio nunca
Algunas veces
Cas siempre
Siempre
100
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA Los cursos de adiestramiento
que realices te ayudaran a mejorar el desempeo laboral en el cargo, ampliando
tus conocimientos?
PREGUNTA 4
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 1 1,0 2,5 2,5
2 Casi Nunca 1 2,0 2,5 5,0
3 Algunas Veces 2 6,0 5,0 10,0
4 Casi Siempre 2 8,0 5,0 15,0
5 Siempre 34 170,0 85,0 100,0
Total 40 187,0 100,0
1
2,50%
1
2,50%
2
5,00%
2
5,00%
34
85,00%
Nunca
Casio nunca
Algunas veces
Cas siempre
Siempre
101
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA El IUTJAA realiza cursos de
adiestramiento y capacitacin para su personal, con duracin anual superior a las
50 horas?
PREGUNTA 5
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 35 35,0 87,5 87,5
2 Casi Nunca 2 4,0 5,0 92,5
3 Algunas Veces 1 3,0 2,5 95,0
4 Casi Siempre 1 4,0 2,5 97,5
5 Siempre 1 5,0 2,5 100,0
Total 40 51,0 100,0
El IUTJAA realiza cursos de adiestramiento y capacitacin para su personal, con
duracin anual superior a las 50 horas?
1
1 2,50%
2,50%
1
2 2,50%
5,00%
35
87,50%
Nunca
Casio nunca
Algunas veces
Cas siempre
Siempre
102
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA Los cursos de adiestramiento y
capacitacin que realicen en el IUTJAA deberan tener relacin con el trabajo que
efectas?
PREGUNTA 6
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 1 2,5 2,5 2,5
2 Casi Nunca 1 2,5 2,5 5,0
3 Algunas Veces 1 2,5 2,5 7,5
4 Casi Siempre 1 2,5 2,5 10,0
5 Siempre 36 90,0 90,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
1
2,50%
1 1
2,50% 2,50%
1
2,50%
36
90,00%
Nunca
Casio nunca
Algunas veces
Cas siempre
Siempre
103
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA El IUTJAA te permitir que
asistas a los cursos de adiestramiento y capacitacin que ah se realizan?
PREGUNTA 7
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 2 5,0 5,0 5,0
2 Casi Nunca 3 7,5 7,5 12,5
3 Algunas Veces 5 12,5 12,5 25,0
4 Casi Siempre 14 35,0 35,0 60,0
5 Siempre 16 40,0 40,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
2
5,00%
3
7,50%
16 5
40,00% 12,50%
14
35,00%
Nunca
Casio nunca
Algunas veces
Cas siempre
Siempre
104
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA Te gustara realizar cursos de
adiestramiento y capacitacin relacionados con tu rea de trabajo?
PREGUNTA 8
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Casi siempre 5 12,5 12,5 12,5
2 Siempre 35 87,5 87,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Te gustara realizar cursos de adiestramiento y capacitacin relacionados
con tu rea de trabajo?
5
12,50%
35
87,50%
Cas siempre
Siempre
105
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA Te gustara realizar cursos de
adiestramiento y capacitacin a travs de internet?
PREGUNTA 9
Porcentaje
Frecuencia acumulad
Frecuencia Ponderada Porcentaje o
3 Algunas Veces 5 15,0 12,5 12,5
4 Casi Siempre 10 40,0 25,0 37,5
5 Siempre 25 125,0 62,5 100,0
Total 40 180,0 100,0
5
12,50%
25 10
62,50% 25,00%
Algunas veces
Cas siempre
Siempre
106
RESUMEN Y GRFICA DE LA PREGUNTA Si te ofrecieran una lista para
tomar 1 cursos de capacitacin y desarrollo personal, Cul curso de los
siguientes tomara usted?
PREGUNTA 10
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Redaccin y Ortografa 5 5,0 12,5 12,5
1 Informtica general 10 10,0 25,0 37,5
1 Secretariado Avanzado 5 5,0 12,5 50,0
1 Internet 10 10,0 25,0 75,0
1 Word 2007 10 10,0 25,0 100,0
Total 40 40,0 100,0
5
12,50%
10
25,00%
10
25,00%
10
25,00%
5
12,50%
Redaccin y Ortografa
Informtica general
Secretariado Avanzado
Internet
Word 2007
Los cursos de Informtica, Internet y Word tuvieron una aceptacin del 25 por
ciento del personal mientras que el personal sealo los cursos de Redaccin y
Ortografa y Secretariado Avanzado como cuarta y quinta opcin con un 12.5%
para ser realizados por ellos.
107
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
108
El ochenta siete punto cinco por ciento (87.5%) del personal
administrativo consultado asever que le gustara realizar cursos de
adiestramiento y capacitacin relacionados con su rea de trabajo.
Recomendaciones
109
Aplicar el Programa de Adiestramiento y capacitacin basado en los
cursos que personal encuestado seal a los de fortalecer la capacidad laboral de
ese personal.
Proponer un programa de capacitacin y adiestramiento en forma
progresiva y sistemtica, a los fines de lograr la participacin de los miembros del
personal administrativo.
110
CAPTULO VI
PROPUESTA
Presentacin de la Propuesta
111
El proyecto que se propone en este trabajo de grado aspira implantarse
sobre la normativa legal vigente, con lineamientos puntuales para atender este
proceso por parte de los directivos del IUJAA. El propsito que busca la
y formacin permanente.
IUTJAA, con el propsito de que esos empleados reciban una capacitacin que
Justificacin de la propuesta
donde efecta sus labores habituales para as tener un optimo desempeo en las
funciones que realiza en el cargo asignado; por lo que estos cursos le permitirn
suplir sus deficiencias con respeto al cargo que desempean y, de esta forma ser
112
sido adecuadamente atendido en cuanto al adiestramiento y capacitacin se
una fuerza laboral suficientemente capacitada ser uno de los grandes retos que
113
Fundamentacin Terica
El programa est estructurado por trece (13) talleres, de los cuales 9 son de 20
horas, tres son de 40 horas y uno de 100 horas; con contenidos, actividades,
estrategias y evaluacin que dan cuerpo a la temtica del adiestramiento.
Objetivo General
Objetivos Especficos
115
Misin del Programa de Capacitacin y Adiestramiento del personal
administrativo
Estructura de la propuesta
116
Esta fase est dirigida a los Directivos del Instituto Universitario de
Objetivos de la Fase I.
estrategias de accin.
Presentar las bondades y beneficios del programa a los directivos del IUTJAA
institucin donde laboran los docentes que se encargaran de dictar los cursos de
capacitacin y adiestramiento.
proyecto.
Objetivos de la Fase II
Motivar la sensibilidad de los participantes para inducirlos al cambio.
participante.
ejecutar.
cambios de conducta favorable en relacin a las labores que realizan, a fin de que
118
FASE II. Conocimiento del programa
119
Comunicacin Comunicacin 20 Horas Curso Describir tcnicas
asertiva Terico- para mejorar la
Practico comunicacin a travs
del conocimiento de
teoras de la
comunicacin asertiva
y congruente.
Atencin al Comunicacin 20 Horas Curso Describir las
Publico Terico- interacciones
Practico necesarias requeridas
por el personal que
atiende al pblico.
Introduccin Informtica 40 Horas Curso Describir los
a la Terico- componentes bsicos
Informtica Practico requeridos para el
manejo de un
computador y sus
accesorios.
Fuente: Material elaborada por la autora.
120
Capacitar al participante
Microsoft Curso con el manejo de la
creacin de documentos de
Word Informtica 20 Horas Terico- texto, con la tecnologa
informtica y todas las
Profesional Practico herramientas necesarias
para elaborar documentos
de alta tecnologa,
indispensable en la era
Posmodernista.
Fuente: Material elaborada por la autora.
121
Nombre del rea Duracin Actividad Objetivo
Curso
Prepara al participante en
lo relacionado con la
Curso informacin contable
Contabilidad que se originan en una
Contabilidad 100 Horas Terico- empresa, tales como el
General registro de los diferentes
Practico libros de registro que en
la misma se manejan
para el control de la
informacin contable.
Lograr que el
Toma de Curso participante aplique una
decisiones Desarrollo metodologa sistemtica
Personal 20 Horas Terico- en el anlisis de
problemas y toma de
Practico decisiones en su lugar de
trabajo.
Fuente: Material elaborada por la autora.
Factibilidad de la propuesta
involucrados en la propuesta.
Factibilidad tcnica
122
servicios de la biblioteca para apoyar a los participantes y el laboratorio de
informtica.
los recursos necesarios para realizar esta propuesta no son de gran cuanta y
cursos.
Factibilidad Administrativa
Factibilidad Legal
Este proyecto es posible ejecutarlo por lo siguiente: tanto la ley de Carrera
Administrativa y su reglamento, como el Contrato del Trabajador Administrativo
del Ministerio de Educacin contemplan lineamientos que tienen como propsito
123
de aprendizajes y la satisfaccin de las necesidades de adiestramiento detectadas
Administracin de la Propuesta
La propuesta del proyecto de estrategias de Capacitacin y adiestramiento
diferentes cursos necesarios para el caso, de la misma forma se establece que los
cursos se realizaran con una participacin de dos horas diarias y las cuales se
participantes.
124
Funciones de los participantes
Participar en las actividades del curso segn los requerimientos del mismo.
Capacitacin y adiestramiento.
facilitacin de la propuesta.
125
REFERENCIAS
lvarez, R (1997). Perfil Gerencial del Docente para lograr la Calidad Total.
Caracas, MED.
126
Chiavenato, I. (2000). Introduccin a la Teora de la Administracin. Mxico.
Editorial Mc. Graw Hill.
127
Hernndez Sampieri, R.; Fernndez, C. y Batista, P. (2003) Metodologa de la
Investigacin. Editorial McGraw Hill. Mxico.
129
ANEXO
130
ANEXO A
El Tigre, 20/02/10
Sin otro particular al que hacer referencia le doy las gracias por ayudarme
en la solicitud que le hago.
131
CUESTIONARIO (ANEXO A)
CUESTIONARIO PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Instrucciones: Lea detenidamente cada pregunta y marque con una equis (X)
en la casilla de aquella opcin de respuesta que mejor se adapte a su condicin.
Algunas Veces
Casi siempre
Casi Nunca
Siempre
Nunca
N Preguntas
132
10.- Si te ofrecieran una lista para tomar 5 cursos de capacitacin y desarrollo
personal durante el ao, Cul curso de los siguientes tomara usted?
1 Relaciones Humanas ( )
2 Redaccin y Ortografa ( )
3 Informtica general ( )
4 Motivacin Laboral ( )
5 Toma de decisin ( )
6 Comunicacin ( )
7 Atencin al Publico ( )
8 Procesamiento de Datos ( )
9 Word 2007 ( )
10 Microsoft Window ( )
11 Creatividad ( )
12 Contabilidad general ( )
13 Operador de CPU ( )
133