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La gestion des ressources humaines dans une organisation

vocation internationale : un dfi pour la P.M.E.

Un des dfis majeurs des entreprises et organisations qubcoises oprant


linternational concerne leur capacit dadaptation des ressources humaines aux
normes et valeurs de diffrentes cultures. Dans ce contexte, il arrive souvent aux
organisations dassimiler gestion internationale des ressources humaines et
gestion des expatris. Ce faisant, cest faire abstraction des autres catgories de
salaris en prsence dans une telle dynamique. Or, le pays dorigine, les lieux de
recrutement et de travail, voire les espaces de mobilit potentiels constituent des
variables fondamentales dans un systme de gestion. Lessentiel est la capacit de
communication et dchange entre ces diffrents groupes dont les uns sont
sdentaires et les autres mobiles, mais dont aucun ne doit rester mconnu et
nglig (Huault, 1998). partir dune tude de cas, le texte converge vers la
prsentation de quatre grands ples en matire de gestion des ressources
humaines se dessinant dans les organisations vocation internationale et des
pratiques qui leur sont associes.

Jean M. Trudel
Professeur
Facult dadministration
Universit de Sherbrooke
2500 boul. de lUniversit
Sherbrooke, Qubec, Canada J1K 2R1
Courriel : jean.m.trudel@usherbrooke.ca

Marie-Hlne Racine
tudiante la matrise ICO
Universit de Sherbrooke
2500 boul. de lUniversit
Sherbrooke, Qubec, Canada J1K 2R1
Courriel : marie-hlne.racine@usherbrooke.ca

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La gestion des ressources humaines dans une organisation
vocation internationale : un dfi pour la P.M.E.

Un des dfis majeurs des entreprises et organisations qubcoises oprant


linternational concerne leur capacit dadaptation des ressources humaines aux
normes et valeurs de diffrentes cultures. Dans ce contexte, il arrive souvent aux
organisations dassimiler gestion internationale des ressources humaines et
gestion des expatris. Ce faisant, cest faire abstraction des autres catgories de
salaris en prsence dans une telle dynamique. Or, le pays dorigine, les lieux de
recrutement et de travail, voire les espaces de mobilit potentiels constituent des
variables fondamentales dans un systme de gestion. Lessentiel est la capacit de
communication et dchange entre ces diffrents groupes dont les uns sont
sdentaires et les autres mobiles, mais dont aucun ne doit rester mconnu et
nglig (Huault, 1998). partir dune tude de cas, le texte converge vers la
prsentation de quatre grands ples en matire de gestion des ressources
humaines se dessinant dans les organisations vocation internationale et des
pratiques qui leur sont associes.

Lmergence de grandes entreprises internationales ou transnationales ne fait plus de doute


maintenant dans un contexte de mondialisation et globalisation des marchs comme moyen
privilgi de rejoindre un plus grand nombre de dbouchs pour les biens et services. La
dimension internationale constitue donc une ralit grandissante, et le phnomne se rpercute de
plus en plus chez les firmes de plus petites tailles qui peroivent leur dveloppement lextrieur
des frontires qui jusque-l leur apparaissaient comme naturelles. Avec la mondialisation de
lconomie, la capacit des petites et moyennes entreprises dvelopper leurs activits hors de
leurs frontires est devenue un enjeu de premier plan (Pantin, 2006).

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On peut certes avancer que le Qubec reprsente un endroit o les P.M.E. sont particulirement
prsentes. titre dexemple, en 2003 le Qubec comptait plus de 234,000 firmes sur son
territoire, dont seulement 1,2% dentre elles employaient plus de 200 salaris. En 2004, linstitut
de la statistique du Qubec a rvl que la valeur totale des exportations qubcoises sest leve
plus de 66 milliards de dollars canadiens, alors que de ce montant, prs de la moiti dcoule
dentreprises employant moins de 200 personnes. Toujours selon ces statistiques, plus de 80% de
la valeur des exportations est destine au march amricain et environ 8% est destin au
continent europen. Une rorientation des exportations vers les marchs mergents de la Chine,
de lInde ou encore du Brsil pourrait modifier ces donnes dans les annes venir.

De nombreux travaux faisant tat des particularits de linternationalisation des entreprises ont
t publis au fil des ans, mais peu dentre eux se sont attards laspect de la gestion des
ressources humaines dans un tel contexte. Nous souhaitons donc enrichir la comprhension du
processus de gestion des ressources humaines dans un contexte dinternationalisation des P.M.E.
qubcoises. Cet article livre les conclusions dune rflexion labore au fil des annes passes
en milieu international et dune recherche terrain consacre aux orientations que pourraient
prendre la gestion des ressources humaines dans les entreprises vocation internationale.
Comme le prtend Pantin (2006), ltude de cas est une faon privilgie daccs au rel, ce qui
nous permet de mieux comprendre la stratgie utilise par une organisation en situation
dinternationalisation. Notre tude a t mene dans une entreprise qubcoise spcialise dans
la fabrication et installation de plates-formes lvatrices performantes. Elle fait office de
prcurseure au Qubec dans la conception et la fabrication de plates-formes hydrauliques.

Une P.M.E. qubcoise qui sinternationalise


La compagnie Les Produits Fraco lte. est une entreprise familiale situe en Montrgie, sur la
rive-sud de Montral qui emploie quelque 250 personnes. Bien que fonde en 1991, ce nest
quen 1994 que Fraco prend lessor qui allait lui permettre de devenir lentreprise manufacturire
dynamique que lon connat aujourdhui. Cest ce moment que lentreprise Maonnerie
Rainville et frre sest jointe Fraco. Le propritaire de Maonnerie Rainville et frre, maon de
son mtier pris alors en main la direction de lentreprise qui conoit, fabrique et met en march
des plates-formes lvatrices de travail pour les travaux de construction, de finition et de

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rfection de structures. Elle a dvelopp ses produits en utilisant la technologie hydraulique, qui
est considre comme la plus fiable en termes de productivit, de qualit et de scurit,
lorsquutilise pour la fabrication dquipements dlvation.
Lentreprise qubcoise vend ses produits des entrepreneurs gnraux et un rseau de
distributeurs principalement en Amrique du Nord o elle possde des succursales dans des
marchs cls dont plusieurs aux tats-Unis. peine quelques annes aprs sa mise sur pied en
1994, lentreprise sest attaque au march amricain, y voyant l une opportunit daffaires
intressante. Lentreprise qubcoise est aussi prsente sur plusieurs autres marchs
internationaux. En 1995, les dirigeants ont opt pour le march de lAsie du Sud-est en installant
un point de service en Indonsie et en dveloppant en 1998 le march franais. La compagnie a
entrepris sa croissance internationale dans le but de devenir une entreprise de classe mondiale en
ouvrant des points de vente en Europe. Actuellement, lentreprise est prsente et vend ses
produits au Royaume-Uni, en Pologne, de mme quen France. Enfin, elle vient dinaugurer des
installations de production en Chine et elle tente de dvelopper le march de lInde.

La compagnie Les Produits Fraco lte sest donne comme mission de dvelopper, fabriquer,
louer et vendre des plates-formes de travail hautement scuritaires, alors que la vision des
dirigeants est de devenir le leader mondial de lindustrie de la plate-forme de travail. Les valeurs
prdominantes qui guident les employs de la compagnie sont celles de la communication, de la
confiance, du respect, du professionnalisme, de la continuit et de la productivit. Finalement, les
principes gnraux qui dictent les faons de travailler sont principalement la gestion participative
et la responsabilisation des travailleurs, la dmocratisation et la satisfaction du travailleur, la
cohrence et la simplicit des procdures.

La majorit des travailleurs dans lusine de fabrication est compose dhommes qui possdent
dans la plupart des cas un diplme dtudes secondaires ou de niveau collgial, alors que le
personnel de soutien est compos cette fois dhommes et de femmes qui occupent des postes
requrant gnralement une formation universitaire. La moyenne dge des employs est de 33
ans. Par ailleurs, lentreprise opre un dpartement de gestion des ressources humaines qui
assure la gestion de tous les employs. Ce dpartement se rapporte directement au Prsident de
lentreprise. La personne responsable du dpartement (comparable une direction RH) a trois

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employs sous sa responsabilit, soit une conseillre RH, une conseillre junior et une paie
matre. Les employs qui travaillent linternational sont gnralement sous la gestion de la
responsable du dpartement RH et de la conseillre RH.

Le terrain denqute
________________________________________
Une enqute de terrain a t ralise lappui dune rflexion qui portait sur
les diffrentes orientations que devrait prendre la gestion des ressources
humaines en contexte international. Une entreprise qubcoise a t tudie
travers ses activits de fabrication dlvateurs hydrauliques pour le
domaine de la construction. Cette P.M.E. de la rive sud de Montral, chef de
file dans le domaine de lchafaudage industriel a rsolument mis laccent
sur le dveloppement de marchs extrieurs dont les tats-Unis, lEurope et
lAsie du Sud-est. Cest une entreprise qui poursuit des valeurs de
participation, de responsabilisation, de dmocratisation et de satisfaction de
ses travailleurs, de cohrence et simplicit des procdures.

Deux entretiens semi-directifs ont t raliss avec la directrice de lusine et


la conseillre en ressources humaines dans le but de mieux saisir la ralit
du contexte de travail chez cette P.M.E. du secteur manufacturier. Les
entretiens portaient sur lvolution de la stratgie daffaires de
lorganisation, notamment en ce qui concerne son internationalisation, et la
faon de grer les ressources humaines dans un tel contexte. Nous nous
sommes donc intresss la relation entre linternationalisation des activits
de cette entreprise et sa gestion des ressources humaines.

Pour une comprhension du processus de GRH


Comme prcdemment indiqu, peu de recherches ont t faites pour conceptualiser le processus
de la gestion des ressources humaines en contexte international et la plupart auraient t ralises
dans les grandes firmes. Il faut reconnatre un manque de recherches approfondies dans ce
domaine dans la catgorie des P.M.E. (Gankema et coll., 2000). Divers travaux nous ont t
proposs pour expliquer les meilleures pratiques lies la gestion des expatris lors
daffectations ltranger, la formation des employs confronts quotidiennement des
cultures et valeurs diffrentes ou encore la gestion du retour des expatris et des difficults qui
y sont lies. Mais ce nest pas suffisant pour comprendre comment une organisation qui entend

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sinternationaliser devrait sy prendre pour grer une main-duvre diversifie. Cest pourquoi
nous proposons dexaminer un modle de gestion des ressources humaines en contexte
international en mettant de lavant quatre ples dorientation que lon croit tre ncessaires pour
la bonne gestion des ressources humaines. Paralllement, nous montrerons comment Les
Produits Fraco lte, cette P.M.E. qubcoise tablie en Montrgie, a su suivre en partie, un tel
modle de gestion des ressources humaines dans linternationalisation de ses produits.

Leadership Capacits
international oprationnelles
internationales

Gestion efficace des Coordination des


GRH internationales activits de GRH

Leadership international
Toute entreprise qui souhaite sinternationaliser doit pouvoir compter sur un encadrement
suprieur capable dinsuffler lentreprise et les individus qui la composent la direction
ncessaire pour russir la dmarche. Cest ce que nous appellerons le leadership international.
Rfrence est faite une quipe dirigeante qui pense globalement, fait tat de comptences
interculturelles, et est idalement issue de cultures diffrentes pour favoriser lintgration et la
globalisation de la mission, vision et valeurs de lorganisation. Le leadership revient, selon
Jennifer Laabs (1997), des questions de dtermination et de comptence. Le degr de confiance
que dmontrent les employs envers leurs gestionnaires pour les guider dans la ralisation de la
mission corporative, est certes un des plus grands dfis du gestionnaire contemporain.

Mais quelle distinction peut-on faire entre un gestionnaire traditionnel et un leader? Dabord, les
gestionnaires sont des individus qui mettent laccent bien faire les choses, alors que les leaders
sont des gens qui se concentrent plutt faire les bonnes choses (Nurmi et Darling, 1997).
Ensuite, un leader efficace passe beaucoup de temps dans des activits de vision et de jugement,
alors que les activits dun gestionnaire porteraient surtout sur des activits de routines
matrises. Un leader est enfin, orient vers lcoute de ses employs et de ses collgues.

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Dailleurs, Nurmi et Darling (1997) soutiennent que de nombreuses tudes ont montr que les
cadres consacrent la majeure partie de leur journe de travail des interrelations avec les gens.

Sappuyant sur les recherches de MacMillan (1987) portant sur le leadership transformationnel
ainsi que sur les travaux de Sanchez-Arias (2004) portant sur les rles que doivent jouer les
leaders, nous postulons un ensemble de sept comportements menant un leader promouvoir chez
ses employs laspect international quil souhaite insuffler son entreprise :
1. une vison claire : crer la vision, mais surtout savoir la communiquer de faon efficace,
motive et rationnelle pour inspirer les membres de son quipe, ainsi que dagir en tant
quagent de changement ;
2. une insistance pour que chaque responsable dunit pense des moyens de dvelopper
laspect international. Celui-ci est appel inclure laspect international dans ses
considrations quotidiennes. Lvaluation rgulire de la performance des individus
prend en compte lapport au dveloppement de linternationalisation de lorganisation ;
3. un engagement personnel vident. Un cadre suprieur se doit de dmontrer quil place
une grande importance sur les questions lies linternationalisation de son organisation
en donnant lui-mme lexemple par sa disponibilit discuter en toutes circonstances une
question de porte internationale ;
4. un engagement personnel long terme. Dvelopper laspect international chez une
organisation risque de prendre du temps, do le besoin pour le leader de perptuer son
engagement. Mme si les premiers efforts ne produisent pas de rsultats instantans, le
leader se doit de persvrer dans son engagement ;
5. une grande connaissance des marchs et des comptiteurs. Le succs dun bon leader
international passe par le maintien de ses connaissances des marchs et de ses
comptiteurs immdiats et de leur mise jour constante. Cest la seule faon de se tenir
veill aux opportunits quoffrent les marchs ;
6. affectation des meilleurs lments aux marchs internationaux. La qualit des personnes
choisies pour dvelopper les marchs internationaux envoie un message clair quant au
srieux des intentions de lorganisation de prendre sa place au sein des organisations
vocation internationale ;

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7. rle de coach et ducateur : trouver les talents, dvelopper la relve et accrotre le
potentiel avec de la formation, transfrer linformation, les connaissances et lexprience
grce des confrences ou des rencontres pour dvelopper les comptences de lquipe et
le capital intellectuel de lentreprise.
Dans le contexte de lentreprise tudie, le principal dirigeant de lentreprise nest pas une
personne possdant des connaissances particulires des marchs internationaux. Toutefois, ce
leader informel sait couter et reconnatre une opportunit lorsquelle se prsente. Les ventes sur
le territoire amricain ont dbut par lentremise dun vendeur amricain qui a repr les produits
Fraco alors que la compagnie participait une foire commerciale. Ce vendeur a contact
lentreprise pour dvelopper des affaires avec les dirigeants et cest de cette faon que le
processus dinternationalisation de lentreprise sest amorc. Ensuite, en plus de la venue
dautres vendeurs, les dirigeants ont commenc ouvrir des divisions aux tats-Unis, ce qui a
permis lexpansion du territoire de vente. Ces bureaux sont situs Baltimore, Los Angeles,
Atlanta, Boston et Chicago pour le territoire amricain.

Sur la base des lments observs chez Fraco, nous sommes en mesure davancer que la culture
particulire laquelle rpond lorganisation est le point central de linternationalisation de
lorganisation. En se basant sur les lments danalyse contextuelle des cultures
organisationnelles labore par Vanderlinden (2003), la culture organisationnelle du groupe
Fraco correspond une culture groupe. Cest--dire quune vision stratgique est soutenue et
vhicule par lencadrement hirarchique suprieur qui se positionne dans le sens de promouvoir
le dveloppement des ressources humaines. Les valeurs de base de lorganisation correspondent
des lments de participation, de confiance, et un grand sentiment dappartenance la famille
Fraco. Le style de leadership est rsolument participatif et favorise les interactions travers le
travail dquipe. La loyaut des membres est recherche travers des pratiques de gestion
mobilisatrices.

Le dveloppement dun leadership international ne se fait pas de faon formelle. Pour mener
bien leur projet, les employs ltranger reoivent une formation sur le march o ils iront par
dautres employs de lentreprise, soit ceux qui ont pralablement dvelopp ce march et qui
connaissent donc toutes les caractristiques qui lui sont propres. Fraco a tout dabord dbut son

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processus dinternationalisation de faon ethnocentrique, puisque le dveloppement de nouveaux
marchs sest fait par des employs de la maison mre au Qubec. De plus en plus, les expatris
sont remplacs par des gestionnaires locaux afin de minimiser le roulement lintrieur des
centres et pour assurer une continuit ainsi que pour mieux rpondre aux besoins locaux.
Lentreprise a un expatri en Chine et un autre en France, les autres gestionnaires de projets tant
des employs locaux. Elle vise donc une approche davantage polycentrique en formant des
employs locaux pour quils assument des fonctions plus importantes dans les divers centres.

Cette entreprise mise essentiellement sur les comptences techniques de ses employs comme
principal critre lors du recrutement et de la perception que lon a de leur capacit sadapter
la culture dentreprise. On ne mesure donc pas de faon systmatique lintrt ou les capacits
dun candidat pour linternational. Lentreprise recrute ses futurs expatris principalement
linterne. Dailleurs, elle sest risque une fois lembauche dun employ externe pour le
march tranger et ce fut un chec, attribuable au fait que cette personne ne possdait pas la
culture de lentreprise. Rgle gnrale, les employs expatris possdent un minimum de deux
annes dexprience dans lentreprise avant une affectation linternational.

Ceux qui sont appels travailler ltranger doivent administrer une succursale de lentreprise
dans un pays dsign. Ils sont alors considrs comme des grants de projets, postes critiques
pour lentreprise. En effet, les grants de projets sont responsables du droulement efficace de
toutes les activits sur un chantier de construction, de la vente la rdaction de contrat et au bon
fonctionnement de lquipement jusqu sassurer de la satisfaction du client. De plus, ils doivent
superviser les employs de la succursale, principalement des employs locaux, et ce, avec un
minimum de connaissance en la matire. Cest pourquoi, pour tre un bon grant de projets
ltranger il faut tout connatre de la culture et des produits Fraco, puisque quel que soit le pays
o lentreprise a des activits, lentreprise tient conserver sa culture intacte.

Capacits oprationnelles internationales


Nous retenons galement un deuxime lment, soit le besoin de dveloppement de capacits
oprationnelles internationales. Il sagit de donner lorganisation vocation internationale, les
capacits oprationnelles pour pouvoir fonctionner de faon efficace dans plusieurs endroits du

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monde en mme temps. Retenons dabord le besoin dtablir une structure organisationnelle
refltant le dsir de poursuivre une stratgie internationale. Comme le signale Huault (1998), le
management international oscille perptuellement entre deux solutions extrmes : la
standardisation ou ladaptation la diversit. Les entreprises performantes savent crer des
procdures organisationnelles compatibles avec la diversit de leur environnement. Le besoin de
coordination suit en gnral le niveau de contrle recherch par souci de rduction de
lincertitude, daugmentation de la prvisibilit des actions, et dune certaine forme de
conformit dans les comportements provenant des diffrentes parties de lorganisation pour
raliser les objectifs communs.

La structure choisie sera bien sr fonction du type dinternationalisation retenue par


lorganisation, mais retenons le besoin dune structure suffisamment souple et flexible pour
accommoder des situations avec lesquelles lorganisation na sans doute jamais t confronte
dans le pass. Les structures mcanistes sont viter cause de leur lourdeur administrative.
Concevoir une structure suffisamment flexible pour pouvoir servir les diffrents styles de gestion
et de philosophie retrouvs au sein dune organisation largie reprsente probablement un des
plus grands dfis. Ces mcanismes de gestion comme les appelle Huault (1998), regroupe les
systmes dinformation, de mesure, les procdures dallocation des ressources, la planification
stratgique et budgtaire, lvaluation de la performance et la supervision directe.

ct de ces outils administratifs, une organisation vocation internationale se doit aussi de


mettre sur pied un systme de communication efficace pour persuader et convaincre les
employs dadhrer aux valeurs de lorganisation cest--dire les principes que partagent les
membres dune entreprise pour fonder leur jugement et diriger leur conduite (Lelarge, 2003). Les
gestionnaires ont un grand rle jouer dans la diffusion des valeurs de lorganisation regroupes
sous la culture dentreprise qui permet lintgration de tous les collaborateurs. De faon gnrale,
il sagit damener chacun des employs dpasser sa vision parcellaire pour apprhender la
dimension globale de lorganisation. Linternationalisation des organisations saccompagne
gnralement dun clatement gographique qui renforce le besoin de rassembler ses membres
autour dune vision commune. Lintgration culturelle se fait alors laide de moyens de
communication et dchange de valeurs communes.

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Suivant cette logique, le personnel international apparat comme lun des atouts fondamentaux
dune organisation adoptant une vocation internationale (Huault, 1998). Cest pourquoi
lorganisation se doit de motiver et de mobiliser les employs pour quils puissent ragir
correctement dans des environnements plus complexes. Cest la performance globale de
lorganisation qui devient importante. Les gestionnaires doivent la fois mobiliser les troupes et
motiver chacun. Glinier (1986) dfinit lemploy engag comme quelquun dont les nergies
sont intgres dans les enjeux organisationnels. La mobilit gographique internationale
reprsente un moyen de coordination pouvant aider la circulation dinformation et la
transmission de valeurs communes. Les cadres mobiles auraient selon Huault (1998) des rseaux
de communication plus tendus que leurs confrres plus sdentaires.

Il semblerait que de plus en plus d'organisations procdent des transferts de dirigeants d'affaires
d'un pays un autre. En rponse ce phnomne grandissant, un assortiment de politiques et de
pratiques de mobilit internationales ont t promulgues au fil des ans par les organisations
vocation internationale. Celles-ci fournissent le soutien, l'assistance, et les incitatifs financiers
afin daccrotre lintrt du personnel de haut niveau envers une affectation internationale. Ces
mesures touchent gnralement trois problmes critiques : le dveloppement de carrire, les
aspects financiers et les contraintes familiales (Haines et Saba, 1999).

Selon les propos de Lowe et coll., (2002), certains auteurs comme Bonache et Fernandez (1997)
et Reynolds (1997) seraient davis que la gestion dun plan de compensation internationale est
lactivit de la GRH la plus importante et celle qui demande le plus de temps aux administrateurs
dans les entreprises multinationales. Les principaux objectifs dun plan international de
compensation ne seraient pas diffrents des plans domestiques, qui sont dattirer, de retenir et de
motiver les employs pour quils deviennent un avantage comptitif. Pourtant, Lowe et coll.,
(2002) pensent quil faille aller plus loin quun simple ajustement des plans de compensation
domestiques pour rellement faire une diffrence chez les ressources mobiles internationales.

Dans le cas de la P.M.E. qubcoise qui nous intresse, la structure qui lui permet dagir sur le
plan international vient du fait que lentreprise est en constante situation de survie depuis 1994.

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Depuis ce temps, lorganisation est soumise une croissance acclre de 50% par anne. Une
structure informelle sest installe comme moyen privilgi de grer efficacement les activits
internationales. En fait, ceux qui ont t choisis pour devenir des grants de projets ltranger
navaient pas ncessairement t identifis comme tels au moment de se lancer dans
linternationalisation. Ce sont des ressources internes qui ont travaill au dveloppement dun
certain march tranger et qui ont vu leurs efforts rcompenss par louverture dun centre dans
un march tranger. Puisquils sont familiers avec la culture, les divers intervenants et les
caractristiques de ces marchs, ils sont logiquement devenus des ressources incontournables
pour lorganisation dans ces marchs. leur retour au sige de lorganisation, ils deviennent des
sources dinformation et dappui inestimables ceux qui les ont remplacs.

Quant la rmunration des cadres expatris, il nexiste aucune formule commune ces
derniers. Chaque expatri reoit une rmunration adapte la situation locale de son affectation.
Il est important pour lentreprise de rviser son plan de compensation selon le mandat et le pays
dans lequel sera expatri lemploy. Chaque cas est diffrent et rpond aux impratifs dun
contexte particulier. Cest pourquoi la rmunration est rvise chaque mandat offert.

Gestion efficace des ressources humaines internationales


Un troisime volet retenu porte sur la gestion efficace des ressources mobiles internationales.
Tout d'abord, avant l'affectation internationale, le service des ressources humaines doit tre
activement impliqu dans le processus de dotation, en s'assurant que les critres de choix
appropris pour de telles affectations soient respects. Outre ses capacits techniques, le candidat
une affectation internationale, se doit de possder dautres caractristiques qui peuvent savrer
encore plus importantes : avoir une perspective globale des affaires et non seulement le point de
vue d'un pays en particulier ; avoir une bonne comprhension de diffrentes cultures et approches
d'affaires ; tre capable de travailler avec des individus de plusieurs pays et cultures
simultanment ; pouvoir s'adapter vivre avec d'autres cultures et dvelopper des aptitudes
interculturelles tout au long de sa carrire ; dvelopper la capacit de traiter tous ses collgues
d'gal gal; et savoir viter les attitudes de supriorit envers ses collgues trangers et une
relation hirarchique entre le sige social et les autres bureaux (Adler, 1994). Il est tout aussi
primordial de prvoir des sessions de familiarisation avec le nouvel environnement avant que le

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candidat une affectation internationale ne rejoigne son lieu de travail. On vite ainsi beaucoup
de frustration, dincomprhension, de msentente ou encore dattentes insatisfaites.

Selon Runnion (2005), pour accrotre les chances de succs dune affectation internationale, les
organisations doivent exposer clairement leurs buts et offrir un fort niveau de communication et
du support tout au long de laffectation. Il faut que la ressource mobile internationale sache en
tout temps quel est le canal de communication qui lui est assign afin de maintenir un lien avec
le sige social de lorganisation que ce soit pour des questions administratives, professionnelles,
techniques ou personnelles. Lassignation dun parrain sur place, reprsente aussi un moyen
efficace pour rassurer le nouvel arrivant sur les us et coutumes de cet environnement tranger qui
peut loccasion lui paratre hostile. Lorganisation vocation internationale aurait avantage
mettre sur pied une structure capable de rpondre en temps rel toutes les interrogations dune
main-duvre mobile qui peut se sentir loigne des centres de pouvoir de lorganisation.

La gestion du rapatriement devient essentielle puisquelle est une indication de limportance


accorde par les entreprises lexprience acquise ltranger, ce qui incite la cration dune
culture internationale et encourage les employs la mobilit (Saba et Chua, 1999). Toujours
selon ces auteurs, les entreprises internationales dploient de grands efforts pour grer
lexpatriation et garantir le succs des cadres internationaux dans leur mission ltranger,
laissant pour compte la gestion du rapatriement qui pourtant fait partie du processus de gestion
de la mobilit internationale. Selon une recherche exploratoire ralise en France, les cadres
affects ltranger acquirent des comptences importantes, comme de lautonomie dans la
prise de dcision, des connaissances techniques, de gestion, linguistiques et interculturelles ainsi
que la cration de rseaux personnels (Smida, 2006) forts utiles lorganisation.

Enfin, aprs une affection internationale, il est de mise pour une organisation vocation
internationale, de mettre la disposition de lemploy qui revient, des moyens administratifs,
technologiques, financiers et informationnels pour lui permettre de rintgrer avec le plus de
souplesse possible son environnement dorigine. Selon Dowling et coll., 1998), des programmes
pour assister lemploy lors de son rapatriement dans lentreprise devrait tre implants et faire
partie intgrante du processus de gestion de carrire et des ressources humaines internationales.

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Il sagit de faciliter le retour des expatris, car le retour est invariablement une phase sensible,
voire plus difficile que le dpart. Pour les expatris et leur conjoint, le rapatriement peut
impliquer des difficults et de la dlusion (Dowling et coll., 1998). On retrouve rarement son
retour, lorganisation que lon avait quitte deux ou trois annes auparavant, le cercle de contacts
sest quelque peu rtrci, les attentes sont peut-tre suprieures ce que lon retrouve au retour.
Dans le cas de lentreprise ltude, la gestion efficace des ressources humaines linternational
est primordiale pour assurer son dveloppement. Mme si Fraco tente de former davantage de
ressources locales pour rpondre aux besoins sur les diffrents territoires exploits, lorganisation
maintient encore deux expatris ltranger.

Avant lexpatriation Pendant lexpatriation Rapatriement


Processus de dotation Rseau de communication Aide fournie par Fraco
 Lettre dentente  Une personne ressource  Voiture et htel au retour
la maison mre joignable
Aide fourni par Fraco en tout temps Les employs rapatris se voient
 Rencontre entre le  Intranet, courriel offrir un poste quivalent
responsable de rgion et  Lignes 514 dans tous les
lemploy bureaux trangers1
 Cours de langue
 Visite dans le pays Visite de la personne ressource de
daccueil avec conjoint 3 4 fois par anne
 Support offert pour la
famille (logement, cole
pour les enfants)

Avant lexpatriation, les employs doivent passer par le processus de dotation. Lentreprise
rdige une lettre dentente qui fait part de ce que lentreprise offre, tant donn quaucun mandat
nest le mme pour chaque employ. Tout est dvelopp au cas par cas, rien nest pralablement
tabli selon des rgles ou pratiques. Avant de quitter pour ltranger, lemploy se voit offrir du
support par lentreprise. Tout dabord, une rencontre entre le responsable de la rgion en
question et lemploy est organise pour quil puisse se familiariser davantage avec les
caractristiques de sa rgion daccueil. Sil le souhaite, le futur expatri peut sinscrire des
cours de langue avant de quitter et il a droit un voyage de visite offert par lentreprise. Jusqu
aujourdhui, Fraco a seulement fait face une seule expatriation o lemploy sest dplac avec

1
Les lignes 514 sont des lignes tlphoniques directes qui permettent lentreprise dconomiser en frais
dinterurbains, car un appel en France reste un appel local.

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famille. Dans ce cas, lentreprise a trouv une cole vocation internationale pour les enfants et
a offert du support la famille pour se trouver un logement adquat.

Pendant lexpatriation, un rseau de communication efficace est tabli entre lexpatri et la


maison mre. Dailleurs tous les employs, sauf exception du cas de la Chine et de la Pologne,
ont accs lintranet de Fraco. Aussi, pour faciliter la communication, la personne responsable
de rgion est toujours accessible et cest elle qui facilite les liens entre lexpatri et tous les
services de lorganisation. La communication par courriel est trs importante et chacun des
centres ltranger profite dune ligne tlphonique 514. Finalement, pour apporter du support
aux expatris, les responsables de rgion font des visites raison de trois quatre fois par anne
pour prendre le pouls des oprations sur place.

Lors du rapatriement, Fraco tente de faciliter au maximum le retour de ses employs.


Effectivement, lentreprise fournit une voiture et un htel pour permettre aux employs de
prendre le temps de se reloger. Les employs qui reviennent au sige social ont accs un poste
quivalent que celui dtenu pendant lexpatriation.

Coordination des activits de gestion des ressources humaines


Dans cette perspective, larticulation de pratiques de recrutement, de formation, de gestion des
carrires et de mobilit gographique internationale tout comme linstitution dquipes de travail
multiculturelles et la capacit grer la diversit se rvlent cruciales (Huault, 1998). Cest
dailleurs ce modle que lon retrouve dans le livre de Dowling et coll. (1998) qui appuient sur la
ncessit davoir des mcanismes de gestion sinscrivant dans le cadre dun mode de
fonctionnement favorisant une GRH globale et sans frontires apparentes.

Le dernier lment dont il sera question porte sur la coordination des activits de gestion des
ressources humaines. Encore une fois, il est signaler que le modle de GRH peut varier en
fonction des besoins de linternationalisation dune organisation, mais les firmes dune certaine
envergure souhaitant poursuivre une vocation internationale, auraient avantage intgrer la
gestion des ressources mobiles internationales la GRH des autres ressources humaines de
lorganisation. Une organisation qui souhaite dvelopper des marchs internationaux et ainsi

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devenir une organisation sans frontires pourrait construire sa nouvelle culture organisationnelle
partir dune gestion intgre de ses ressources humaines. Cest une faon didentifier, de
dvelopper et de suivre les progrs de ceux qui seront appels plus que dautres intervenir sur
des marchs internationaux ou encore maintenir des liens daffaires avec ces derniers.

En capitalisant sur une culture organisationnelle partage par tous les intervenants, les
organisations vocation internationale font le pari quune gestion commune de ses ressources
humaines les amnera vers une globalisation des valeurs de lorganisation parce que les valeurs
de lorganisation sont un prlude la ralisation de la stratgie daffaires ; les valeurs servent
regrouper les employs talentueux ; les valeurs reprsentent lapproche thique poursuivie par
lorganisation et autour desquelles les employs se reconnaissent (Sparrow et coll., 2004).

Dowling et coll. (1998) font tat du fait que bien souvent, les responsables des ressources
humaines ne sont quaccessoirement impliqus dans le choix et ladministration des ressources
mobiles internationales. Pourquoi en est-il ainsi ? Des explications possibles incluent le fait que
les professionnels des ressources humaines ne seraient appels intervenir que lorsquune masse
critique dexpatris administrer serait vidente ; les hauts dirigeants seraient prts reconnatre
limportance de bien grer les ressources humaines la condition dtre convaincus que cela
pourrait avoir un impact sur les objectifs daffaires ; il existe souvent un temps de flottement
entre le moment o des difficults dexpansion internationale lies des contraintes au niveau
des ressources humaines et le moment o la haute direction est mise au courant.

De plus en plus, les gestionnaires en ressources humaines devront tre mandats pour soccuper
des ressources mobiles internationales de la mme faon quils le sont pour les ressources dites
nationales. Les gestionnaires seront prpars trs tt dans leur carrire pour des mandats
linternational. Lorganisation peut difficilement se permettre dattendre la dernire minute
pour identifier et prparer les candidats pour des postes ltranger. Les organisations devront
les identifier davance et tablir des programmes de dveloppement appropris pour les rendre
disponibles en temps voulu. De plus, les dirigeants en ressources humaines doivent tre lafft
des dfis dun environnement international et toujours tre prts agir de faon demeurer
concurrentiel par des politiques et pratiques de GRH novatrices.

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Selon Dowling et Welch (1991), il y a une vidence claire que les implications de la gestion des
ressources humaines internationales se doivent dtre au premier rang de nimporte quelle
dcision qui concerne ou qui assure la croissance des oprations daffaires internationales. En
dautres termes, les gestionnaires des ressources humaines ont besoin dtre impliqus dans le
processus de prise de dcision pour que les activits de GRH soient convenablement alignes sur
la stratgie globale du dveloppement international.

Dans le cas de lentreprise qubcoise tudie, il est pertinent de souligner que la direction
accorde une grande importance la gestion des ressources humaines alors que le service des
ressources humaines fait partie intgrante de la direction de lentreprise. Dailleurs, tel que
mentionn prcdemment, la gestion participative et la responsabilisation des travailleurs sont
des principes trs importants chez Fraco. Cest pourquoi le dpartement de GRH est toujours trs
appuy par la direction et que la base de toutes dcisions, reste avant tout aligne sur les valeurs
vhicules par lquipe de direction et ses fondateurs. Comme Fraco est une P.M.E, qui emploie
250 travailleurs partout dans le monde, toutes les fonctions de lentreprise sont trs lies. La
direction crot normment en la qualit de la GRH et place ce dpartement au centre des
activits. Une seule gestion des ressources humaines est visible.

Toutes les pratiques de gestion des ressources humaines sont penses partir du Qubec. Trois
employs du dpartement des ressources humaines sont directement lis aux pratiques RH
linterne (Canada et USA) et depuis peu lexterne (France). Ces employs servent de
ressources aux expatris pour faciliter leur gestion des employs locaux. Le dpartement des RH
fournit un guide des pratiques en RH locale aligne vers celles prconises linterne pour tous
les grants de projets ltranger. Dailleurs, pour rdiger le guide des pratiques RH en France,
des employs du dpartement RH ont d sinscrire une formation locale pour se familiariser
avec les lois et rglements du pays et peuvent faire appel des consultants franais.

Discussion
Avant de dgager les principaux constats de cette recherche/tude de cas, et de les situer dans
une perspective plus large, il sied de mentionner les limites dune telle tude. Indiquons tout

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dabord que lorganisation servant de point de rfrence dans cette tude ne peut tre considre
comme tant reprsentative de la P.M.E. au Qubec. Elle est considre comme une usine
efficace et mme lavant-garde sur le plan des pratiques de gestion participatives et de la
gestion des ressources humaines mobilisatrices. De la mme manire, elle suit un certain nombre
de pratiques associes au modle prsent pour les entreprises vocation internationale sans
ncessairement les utiliser toutes. Il faut donc viter de gnraliser les rsultats de cette tude
lensemble des P.M.E. du Qubec mme si cette organisation savre tre un exemple sur lequel
dautres pourraient ventuellement sappuyer.

Quatre grands constats se dgagent de notre tude, reprsentant autant de pistes de rflexion pour
les entreprises qubcoises dsirant sinternationaliser. Le premier constat nous amne penser
que lencadrement suprieur dune organisation vocation internationale se doit de faire preuve
dun leadership international vident. Comme soulign par bon nombre dauteurs, il est
insuffisant dvoquer un dsir dinternationalisation, il faut lappuyer par des gestes concrets de
manire continue afin de faire partager cette vision avec les autres membres de lorganisation.
De ce point de vue, Fraco sapparente une organisation dynamique qui promeut la mobilit de
ses lments cls dans diffrentes affectations de faon dvelopper et maintenir les
comptences dun leadership sans frontires ainsi que dtablir un rseau de communications
efficace au sein de lorganisation largie. cet effet, des affectations court et moyen termes
servent tablir un rseau de contacts o linformation circule plus librement et efficacement.
Les employs de retour daffectations internationales, sont la plupart du temps placs dans des
postes stratgiques favorisant le partage de leurs expriences avec les autres employs. Cela
favorise la dissmination dune culture internationale.

Toutefois, le maintien dun leadership international demande aussi ce que lorganisation


oriente son systme de gestion de la performance en fonction du besoin de lorganisation de
dmontrer leur perspective globale de ses principaux leaders, leurs comptences interculturelles,
et leurs habilets participer activement lobtention des objectifs organisationnels y compris
ceux associs avec la vocation internationale de lorganisation. De ce point de vue, Fraco ne
montre pas encore de ralisations importantes : les leaders ne reconnaissant pas entirement
quil ne suffit plus de mesurer simplement les comptences techniques dun individu ou les

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rsultats dans son champ de travail immdiat, mais dlargir les critres dvaluation de la
performance en y incluant des critres touchant les vises plus globales de lorganisation.

Sur la base des lments observs, nous pouvons avancer que le fait dinternationaliser ses
activits, na pas amen Fraco modifier la configuration de sa structure organisationnelle. En ce
qui concerne la conception de sa structure, les mcanismes de coordination des activits entre les
diffrents lieux de travail que ce soit au Qubec, en Asie ou en Europe, reposent toujours sur les
relations interpersonnelles. Ce groupe se tourne rsolument vers une culture groupe qui passe par
le dveloppement des ressources humaines partir de facteurs de base comme la gestion
participative et les interactions entre les diffrentes quipes de travail. Fraco est considre
comme une petite entreprise qui met lemphase sur ltablissement et le maintien dune culture
organisationnelle favorisant la mobilisation des ressources humaines. Un deuxime dfi qui
soffre aux entreprises qubcoises touche le besoin dadaptation de la structure
organisationnelle de nouveaux modes de gestion requis par linternationalisation de leur
production et services. La gestion de la diversit culturelle devient un enjeu crucial avec lequel
peu de P.M.E. qubcoises sont familires et pourtant avec lequel les organisations vocation
internationale doivent composer. Il ne suffirait que dun ou deux dparts prcipits et
lorganisation pourrait se trouver dmunie face linternationalisation de ses activits.

Un troisime constat suggre quune organisation avec une stratgie internationale exige aussi de
se proccuper de la formation et du dveloppement des employs haut potentiel de sorte leur
faciliter laccs des comptences interculturelles avant quils ne soient considrs pour des
affectations internationales ou encore avant daccder des postes exigeant de telles
comptences vu la proximit de leur travail avec dautres cultures. De la mme manire, ces
employs haut potentiel se doivent aussi dtre confronts des expriences de travail leur
permettant de dvelopper une perspective globale de lorganisation. Une telle stratgie exige de
reconsidrer les critres dembauche et didentification des employs haut potentiel. ce
propos, il est crucial de rechercher des personnes capables et dsireuses de sintgrer dans une
organisation multiculturelle et oriente vers un modle de gestion sans frontires. Il est de mise
de rapidement identifier ceux qui sont susceptibles de cadrer dans une approche de leadership
sans frontires, et la porte dentre de lorganisation offre la possibilit de le faire.

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Un quatrime constat fait lillustration quune organisation vocation internationale a se
proccuper de la faon de grer du personnel de toute origine culturelle au-del de ses frontires
naturelles. Selon Vidal (1991), il sagit de prendre en compte les diffrences culturelles et den
tirer le meilleur parti. Le pari pour une organisation vocation internationale demeure celui de
reconnatre les diversits culturelles et dencourager un processus de clarification par des
mesures de communication appropries entre trangers qui travaillent ensemble. Dj en 1998,
Trompenaars et Hampden-Turner avisaient que les organisations saventurant dans des cultures
qui leur taient peu familires sans possder une bonne comprhension des diffrences, auraient
normment de difficult communiquer efficacement avec ces cultures. Cela laisse prsager un
besoin douverture aux autres cultures, un gal besoin de bien connatre sa propre culture avant
de pouvoir esprer comprendre et apprcier celle des autres, une connaissance approfondie de la
culture trangre et des comptences particulires pour pouvoir uvrer au sein de diverses
cultures. Le fait de connatre une seule culture trangre peut savrer insuffisant dans les cas o
lorganisation a des ramifications multiples stendant sur plusieurs pays ou continents. Tout en
poursuivant une politique de GRH globale, lorganisation vocation internationale se doit
dacqurir la sensibilit et la flexibilit pour satisfaire les besoins dune main-doeuvre cultures
multiples tout en poursuivant les habituels objectifs organisationnels. Pour en arriver
dvelopper une approche de GRH sans frontires, lorganisation doit russir briser le mur des
prjudices qui se font souvent persistant sans que lon sache trop pourquoi.

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