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COMMENT APPREHENDER LA GESTION INTERNATIONALE

DES RESSOURCES HUMAINES DUNE ENTREPRISE ?


PROPOSITION DUNE GRILLE D ANALYSE

XIme congrs de lAGRH

Frank BOURNOIS
CIFFOP-Paris II
83 bis, rue Notre-Dame des Champs
75006 PARIS
Tl : 01 43 29 84 86
Fax : 01 43 29 84 96
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Christian DEFELIX
ESA-CERAG Grenoble II
BP 47 38040 GRENOBLE Cedex 9
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E-mail : christian.defelix@esa.upmf-grenoble.fr

Didier RETOUR
ESA-CERAG Grenoble II
BP 47 38040 GRENOBLE Cedex 9
Tl : 04 76 82 56 19
Fax : 04 76 82 59 99
E-mail : didier.retour@esa.upmf-grenoble.fr
2

COMMENT APPREHENDER LA GESTION INTERNATIONALE DES


RESSOURCES HUMAINES DUNE ENTREPRISE ?
PROPOSITION DUNE GRILLE DANALYSE

Rsum

Dans un contexte o lentreprise sinterroge sur lamlioration de sa comptitivit, de sa ractivit et de sa


flexibilit dans la poursuite de ses objectifs stratgiques, mieux connatre la gestion internationale des ressources
humaines (GIRH) est essentiel pour comprendre la participation de celle-ci la performance globale et en faire
un levier plus efficace. Or, il est un fait surprenant dans la littrature relative la GIRH : on ne trouve pas de
grille danalyse simple permettant dapprhender de manire synthtique le dispositif Ressources Humaines
lchelle internationale. Il existe dans ce domaine de nombreuses analyses, dveloppes sparment, mais pas de
caractrisation densemble du systme de GIRH. Lobjectif de cette rflexion est, dans une optique exploratoire,
de construire une premire grille danalyse partir de ltat de lart. Quatre cas dentreprise internationales,
dorigine franaise, servent de support pour tester cette grille et discuter des configurations diffrentes prises par
la GIRH.

Mots-clefs : gestion internationale des ressources humaines Grille danalyse Profil de GRH.

Abstract

In the context of increasing competitivity and flexibility today, it is ncessary to improve our knowledge of
international human resource management (IHRM) to fully understand its contribution to organizational
performance. However, despite numerous articles and books on the subject, no synthetic analysis can be found
and used to obtain a general picture of a specific IHRM system. The aim of this article is to provide a grid for
analysis and to test it on four cases of international companies of a French origin.

Key words : international human resource management Analysis grid HRM profile.
3

Comment apprhender la gestion internationale des ressources humaines


dune entreprise ? Proposition dune grille danalyse

Introduction

Les grandes entreprises franaises ont fait leurs premiers pas en matire dexpatriation de leurs cadres dans les
annes 1970 et 1980. La dcennie 1990 sera identifie par les futures gnrations de chercheurs comme celle de
la monte en puissance progressive de la gestion internationale des ressources humaines (GIRH). Celle-ci peut
tre dfinie comme lensemble des politiques et des instruments de GRH visant contribuer la performance de
lentreprise dans le contexte de son internationalisation. Son dveloppement aujourdhui peut sexpliquer par de
nombreux facteurs :

- les dferlantes indites des oprations de fusions/acquisitions. Faut-il le rappeler ? Une grande entreprise
franaise (plus de 200 salaris) sur deux connat une modification significative de son primtre organisationnel,
ne serait-ce que par la variation de 20% de ses effectifs tous les 3 ans (Bournois, 1994) ;

- linternationalisation des dbouchs des entreprises nationales : la moiti du chiffre daffaires de nos
entreprises correspond des produits et des services au profit de clients hors des frontires nationales ;

- la mobilit gographique accrue des personnes, du fait de lvolution des mentalits et de lamlioration des
rseaux de transport ;

- la poursuite de la consolidation de blocs conomiques sur lensemble des continents. Sparrow et Hiltrop
(1994) clairent bien cette dimension en dcrivant longuement les facteurs de contexte (sociaux,
dmographiques, technologiques,) qui ont prsid lmergence dune gestion europenne des ressources
humaines.

Dans ce contexte, o lentreprise sinterroge sur lamlioration de sa comptitivit, de sa ractivit et de sa


flexibilit dans la poursuite de ses objectifs stratgiques, mieux connatre cette GIRH est essentiel pour
comprendre sa participation la performance globale et en faire un levier plus efficace. Or, un il est un fait
surprenant dans la littrature relative la GIRH : on ne trouve pas de grille danalyse simple permettant
dapprhender de manire synthtique le dispositif Ressources Humaines lchelle internationale. Il existe en
effet dans ce domaine de nombreuses analyses, dveloppes sparment, mais pas de caractrisation densemble
du systme de GIRH. Ds lors, comment aborder de manire globale la gestion internationale des ressources
humaines ? Quelles dimensions privilgier ? Sur quels outils danalyse sappuyer ?

Lobjectif du travail prsent est, dans une optique exploratoire, de construire partir de ltat de lart disponible
une premire grille danalyse de la GIRH. Quatre cas dentreprises internationales, dorigine franaise, serviront
de support pour tester cette grille et discuter des configurations diffrentes prises par la GIRH. Dans cette
perspective, il sagit de disposer dun outil permettant dexaminer la cohrence interne des dimensions cls de la
GIRH et davoir une base de comparaison entre diffrentes pratiques dentreprise en la matire 1 .

I La GIRH dans la littrature : la recherche de dimensions-clefs

Si lon examine le rcent ouvrage de Dowling, Welch et Schuler (1999) qui fait autorit dans le monde anglo-
saxon, on est forc de constater quil ne comporte pas de chapitre consacr la gestion stratgique des ressources
humaines linternational. Tout au plus trouve-t-on deux pages, dans lintroduction, ddies lexpansion du
rle de la GRH dans les entreprises internationales , ainsi que des phrases aussi surprenantes et discutables que
les responsables de ressources humaines ne simpliquent dans les questions stratgiques que lorsquil y a une
masse critique dexpatris 2 . Pourtant, notre sens, lexpatriation nest pas le seul critre permettant de
caractriser une GIRH. Lexamen de la littrature disponible permet ainsi didentifier une srie de thmes-clefs
et de suggrer des indicateurs pour apprhender en une vision globale la GIRH dune entreprise donne. Nous
proposons ici une liste de dix critres, rpartis en trois rubriques : le stade dinternationalisation des ressources

1
De fait, cette approche se situe en amont de celle privilgie par les grappes de pratiques (Igalens et Barraud, 1997). Elle
se distingue aussi des analyses visant tudier en premier lieu ladquation entre la stratgie dune entreprise et son systme
de GIRH.
2
Dowling, Welch et Schuler, 1999, p. 21.
4

humaines, lorganisation de la fonction Ressources Humaines linternational, et les grandes composantes de la


GIRH.

I.1 Le stade dinternationalisation des ressources humaines

La GIRH concerne dsormais autant les spcialistes de la fonction RH que les oprationnels. Dans une
entreprise, lhistoire de la GIRH ne commence pas simplement avec le premier salaire vers ltranger ou la
prsence dune unit de production hors des frontires. Elle prend ses premires formes ds que les salaris (et
plus seulement les cadres) ont intgrer la ralit internationale dans leurs activits. Naturellement cette GIRH
est plus ou moins dveloppe dans les entreprises selon son degr dinternationalisation : investissement direct
ou non, nombre de filiales, part des salaris exerant ltranger, ralit des oprations de partenariat en joint-
venture... La premire question se poser quand on aborde ce sujet est donc le stade dinternationalisation de
lentreprise.

Une typologie

La typologie dAdler et Fariborz (1993) en constitue une assez bonne grille de lecture et permet de classer les
entreprises en quatre groupes correspondant quatre stades dinternationalisation : une gestion nationale o la
totalit du personnel ressort dun seul pays, une gestion internationale lorsque sesquissent les premiers changes
entre filiales, une gestion multinationale quand le nombre de pays stend et enfin une gestion mondiale (global)
quand lentreprise opre lchelle de la plante dans le cadre dun rseau complexe. Sur ce point, il existe des
indicateurs qui ne trompent pas, comme le rappelle le tableau ci-dessous.

Tableau 1 : les stades dinternationalisation selon Adler et Fariborz (1993)

Stades Caractristiques
Gestion nationale : la totalit du personnel ressort Gestion strictement nationale avec un indice de
dun seul pays transnationalit proche de 0 %
Gestion internationale : premiers changes entre filiales Apparition de la gestion des expatris
Gestion multinationale : le nombre de pays stend Gestion dimpatris (cadres des filiales venant nourrir
les quipes de la maison-mre) et envoi de cadres
haut potentiel dans les filiales
Gestion mondiale : rseau global Prsence dune varit de nationalits au sein du
comit de direction et obligation davoir une
exprience internationale significative pour atteindre
le sommet de lorganisation

Des facteurs de contingence

Bien entendu, le bas du tableau ne saurait constituer un objectif-cible pour toutes les entreprises : le dispositif des
ressources humaines linternational nest finalement viable que sil est en cohrence avec les grands facteurs
du contexte. Autrement dit, ce premier critre doit saccompagner de la prise en compte des facteurs de
contingence. Parmi ceux-ci, on trouve notamment :

- les orientations stratgiques de lentreprise, les pratiques concurrentielles dans le secteur dactivit ;

- lorganisation et les formes structurelles de lentreprise. Le nombre de filiales et leur rpartition par grande
zone gographique sont cruciaux dans la comprhension de la forme globale de la GIRH. Naturellement,
cela est trs li la part du chiffre daffaires ralis lexport : des travaux rcents prouvent que les
pratiques dintelligence conomique et stratgique des grandes entreprises franaises dpendent largement
du nombre de filiales et de la part de lexport (Bournois et Romani, 2000) ;

- la culture dentreprise et le style de management de ses dirigeants. Le thme central identifi de manire
rcurrente dans la littrature se formule simplement : la culture dentreprise lemporte-t-elle sur les cultures
nationales des filiales, ou bien le dosage est-il plus subtil ?
5

I.2 - Lorganisation de la fonction Ressources Humaines linternational

Une deuxime famille de critres permet de saisir comment les acteurs des ressources humaines vont sorganiser
pour dfinir leurs politiques et mettre en place leurs outils de gestion.

Organisation de la GIRH

En premier lieu, il importe de savoir si les aspects de la GIRH sont limits ou non la division internationale, ou
sils sont abords et diffuss dans lensemble des divisions pays ou divisions produits. En dautres termes, quelle
est lorganisation de la GIRH ? Est-elle lextension de la GRH nationale (domestic), ou se diffrencie-t-elle ? On
comprend aisment quune GIRH cantonne la division internationale aura un rayonnement plus limit. La
structure GIRH est-elle pilote dans un sous-service de la DRH du sige, ou est-elle indpendante ? Ou bien
encore a t-elle pris une forme htrarchique au sens de Hedlund (1986), c'est--dire pilote partir de plusieurs
centres dans le monde, avec des individus-relais dans les filiales chargs de tel ou tel aspect de la GIRH ?

Rapports sige-filiales

Il faut sinterroger en second lieu sur le pouvoir de contrle du sige ou des filiales sur les problmatiques de
ressources humaines. En dautres termes, il est important de bien comprendre les rapports entre sige et filiales.
Que va-t-on centraliser ou dcentraliser ? La typologie de Perlmutter et Heenan (1979) continue dtre une
bonne caractrisation de ces rapports. La pratique montre que le sujet le plus centralis est celui de la gestion des
dirigeants et des cadres trs haut potentiel. Curieusement, louvrage de Dowling et al. (1999) naborde pas du
tout ce sujet hautement sensible !

Composition des comits de direction

Il faut donc, en troisime lieu, se pencher, comme lont fait Adler ou Huault (1998), sur la composition du
comit excutif du groupe lchelle mondiale. Non seulement pour reprer la varit des nationalits
reprsentes, mais aussi pour saisir la varit des parcours des dirigeants linternational, leurs ges, leurs
identits professionnelles. Tous ces lments, comme le rappelait rcemment M. Devys (DGA Ressources
humaines du Groupe Accor) auprs d'un groupe de travail de l'Institut de l'Entreprise, participent la capacit
stratgique de pouvoir penser les produits et les services pour des clients dorigines culturelles loignes des
ntres.

Degr de formalisation

En quatrime lieu, au-del du mix centralisation/dcentralisation, il convient de caractriser le degr de


formalisation des politiques et des pratiques de gestion. Quel est le degr de clart et de transparence voulu sur
tel ou tel aspect de la GIRH ? Parvient-on chapper aux tropismes culturels de la formalisation leve des pays
anglo-saxons et du flou sur les procdures dont sont coutumiers les pays latins par exemple ? Dans ce domaine,
les erreurs et les checs culturels ont t particulirement tudis par Ricks (1993).

I.3 - Les grandes composantes de la GIRH

Troisime rubrique : les grandes composantes de la GIRH, au sens de ses activits et de son instrumentation.
Pour une prsentation synthtique des thmatiques prsentes dans la littrature sur ce thme, nous retiendrons
sommairement cinq grands critres : lexpatriation-impatriation et rapatriation ; la gestion des carrires et des
rmunrations; les relations sociales ; le management des quipes multiculturelles ; le systme dinformation
ressources humaines. Ceux-ci connaissent tous de profondes transformations sous leffet de la mondialisation
croissante.

La gestion de lexpatriation

Sur ce premier critre, la littrature propose des catgories danalyse. Recourt-on une politique ethnocentrique
en choisissant des ressortissants du pays de la maison-mre (les home country nationals) ? Prfre-t-on une
politique polycentrique, en retenant des cadres du pays daccueil (les host country nationals), ou une politique
gocentrique qui dsigne comme dirigeants des cadres dont la connaissance de lentreprise et lexprience
internationale prvalent largement sur leur nationalit dorigine (les third country nationals) ? Chacune des
formules prsente des avantages et des inconvnients et larbitrage ne peut tre fait quen fonction des facteurs
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de contexte dont nous avons parl plus haut. Les experts se penchent aussi de plus en plus sur le profil de
lexpatriable . Le cot conomique (pour lentreprise) ou psychologique (pour la personne) dun chec peut
en effet tre considrable.

Aux techniques des annes 70/80 - les primes de motivation lexpatriation (hardship premiums) et les
indemnits de compensation du cot de vie local (les fameux COLA - Cost Of Living Allowances) - se
substituent des rflexions plus pousses sur lquit de traitement des salaris des diffrents pays en fonction des
postes tenus. La demande de responsables Compensation and Benefits a cr considrablement par rapport
loffre existante de spcialistes, au point o leurs salaires se situent parmi les plus levs au sein de la fonction.
La dimension fiscale demeure centrale, et lon constate que les multinationales pratiquent de plus en plus
lgalisation fiscale (tax equalization). On admet que le cot dun expatri quivaut 2,5 fois le cot dun salari
local , et la tendance actuelle vise repenser les systmes de compensation en les rendant plus flexibles et
individualiss.

On notera galement, toujours sur ce premier critre li lexpatriation, que parmi les facteurs-clefs de succs et
de crdibilit dun dispositif de gestion internationale figure la capacit de lorganisation grer les retours
(repatriation process). On distingue habituellement dans ce dispositif trois phases : la prparation (re-entry
preparation) ; la transition, qui permet denvisager le poste suivant et les conditions et modalits du retour ; la
radaptation (readjustment), qui a pour objectif de limiter limpact du choc du retour (re-entry shock) ou de
passage dans une autre culture (reverse culture shock ).

La gestion des carrires et des rmunrations

On assiste une dmocratisation de laccs aux carrires internationales. Pour lUnion Europenne, il est
important de constater que les Etats-Unis sont plus prsents comme investisseurs que comme destinataires de
linvestissement tranger : ils sont lorigine de plus de 50% de linvestissement total entrant contre les 5% du
Japon. Cela permet ainsi de comprendre que sopre une vritable amricanisation des pratiques de GRH. Les
statistiques rvlent trs nettement que les investissements trangers impliquent de plus en plus le
dveloppement dactivits tertiaires, qui ne peuvent trs souvent tre exportes quen tablissant une prsence
physique sur le march tranger ; cela signifie aussi que la mondialisation se traduit avant tout par la mise en
place localement de personnels assurant les prestations de services. Ce second exemple, permet de comprendre
pourquoi la GIRH concerne des entreprises de plus en plus nombreuses et de plus en plus dans les activits
tertiaires. Les carrires ne sont plus exclusivement rserves aux cadres de production des multinationales ; elles
souvrent au monde des services, dans le cadre dentreprises de taille plus modeste, un personnel dont le niveau
de responsabilits est de plus en plus variable.

Pour les gnrations de jeunes cadres suprieurs et dirigeants (on assiste un mouvement mondial de leur
rajeunissement), on nimagine plus gure un parcours strictement national limage de ce qui est socialement
valoris dans un pays donn. Les hauts potentiels (high potential executives ou high fliers) sont prpars et sont
tests dans des positions denvergure internationale avec une confrontation oblige dautres modles de
management.

Les relations sociales

Les relations industrielles ou relations sociales ont souvent t ranges parmi les aspects les plus hermtiques
linternationalisation des ressources humaines. En fait, on constate deux mouvements simultans :

- des systmes de relations sociales profondment ancrs dans les caractristiques nationales : les relations avec
les partenaires sociaux sont marques par les institutions nationales (systme ducatif, politique, judiciaire,...) ;
le degr dintervention de lEtat varie ; la fragmentation ou la concentration des mouvements syndicaux est
variable, tout comme le sont les liens avec les organisations politiques ou religieuses ;

- lmergence des ralits rgionales. La participation accrue des DRH aux comits de direction amne ceux-ci
contribuer llaboration de la stratgie mais aussi sa comprhension par les salaris. Ainsi les relations
sociales incorporent-elles de plus en plus la communication et la discussion des informations stratgiques. Cest
dailleurs dans cet esprit que se sont mis en place la plupart des comits dentreprise europens. Au-del des
aspects strictement juridiques, il importe de bien saisir la varit des systmes de ngociation en prsence et de
prciser la nature des engagements en fonction des niveaux de ngociation : internationale, rgionale et
nationale. Dans de nombreux cas, la culture dentreprise peut faire le lien entre les diffrents chelons de
ngociation. Plusieurs DRH nous ont expliqu comment on peut rendre compatible une politique mondiale de
7

communication avec une politique europenne de concertation et la ngociation locale, comme avec
lintroduction des 35 heures en France

Le management des quipes multiculturelles

Le principal objectif poursuivi est l'apprentissage du management international en accroissant la performance


travers les quipes multiculturelles (transnational teams). Les processus de mondialisation impose le partage de
connaissances, de pratiques de travail et de comportements, et cela dautant plus que lorganisation choisie est
gocentrique, cest--dire sous la forme dun rseau actif entre les filiales. Prparer des quipes multiculturelles
performantes relve des missions de la GIRH. Les bnfices de la diversit culturelle sont nombreux pour
garantir la mise en uvre des grands changements : plus grande rceptivit au changement, plus forte ouverture
la prise de risque, innovation, crativit, meilleure satisfaction du client Les comptences requises
deviennent de mieux en mieux identifies. Il existe des comptences qui relvent du faire : diffuser la
stratgie linternational, coordonner des actions au-del des frontires nationales, jouer le rle de mdiateur
Mais aussi des comptences qui ressortissent de l tre : savoir reprer les diffrences, reconnatre les
strotypes, valoriser les diffrences, communiquer auprs de publics varis, savoir intgrer les diffrences et
crer des synergies

Le systme dinformation international des ressources humaines

De quelles informations doit-on disposer pour piloter une GIRH dont le contexte volue en permanence ? Le
systme dinformation est indispensable pour la prise de dcision et la coordination des actions. La littrature
spcialise montre combien les organisations matures en GIRH fonctionnent en fait comme des systmes de
pouvoir (notion anglo-saxonne de loosely coupled systems) plutt qu limage de structures hirarchiques,
homognes et trs fortement contrles. La coordination des activits entre les diffrentes filiales, entre les
diffrentes fonctions, ou les diffrents centres de profit, est souvent vcue comme une priorit par les directions
gnrales des grands groupes. Il est important de pouvoir identifier comment les dcisions GRH peuvent
contribuer cette ncessaire coordination travers les dispositifs de formation, les rseaux informels de
communication, la (les) langue(s) de travail, les modalits de fixation dobjectifs

Le dveloppement des systmes dinformation et des nouvelles technologies (en particulier des ERP) prsente
lavantage de pouvoir intgrer la dimension humaine dans linformation conomique lchelle de la plante et
en temps rel. Mais il faut se mfier : loutil ne pourra jamais rendre compte de la complexit culturelle et des
aspects psychosociologiques, mme sil pourra aider le DRH identifier des chantiers daction, valuer la
pertinence de certaines dcisions, anticiper des changements organisationnels et les piloter.

Le panorama de la littrature qui vient d'tre opr met en vidence l'imprieux besoin de pouvoir caractriser
une entreprise donne en matire de GIRH, un moment o de nombreuses expriences l'international ont pu
avoir lieu 3 . Comment, partir de ces critres, peut-on proposer une analyse cohrente et globale de la GIRH ?

II La GIRH dans les faits : quatre cas dentreprises internationales dorigine franaise

Notre ambition tant de proposer une grille danalyse globale de la GIRH, nous avons cherch tester ces
diffrents critres sur plusieurs cas dentreprises. Nous avons choisi pour cel quatre socits dorigine franaise
ayant progressivement dvelopp une importante activit conomique linternational. Lencadr
mthodologique ci-dessous rsume la manire dont les informations ont t collectes.

Encadr mthodologique

A partir des trois rubriques et des dix critres proposs, un guide dentretien a t construit en vue de conduire
des entretiens semi-directifs auprs des directeurs de ressources humaines nationaux ou internationaux. Le guide
dentretien comportait les thmes suivants :

- lments de description de lentreprise, notamment : effectifs, CA lexport, internationalisation, nombre de


filiales ;

3
Cf. l'extraordinaire laboratoire d'exprimentation dans les Pays de l'est dans les annes 1990.
8

- organisation de la fonction ressources humaines linternational : organisation de la GIRH et des diffrentes


directions de ressources humaines ; rapports siges-filiales ; composition du comit de direction ; existence
ou non dune politique formalise en la matire ;
- grandes composantes de la GIRH : recrutement et gestion des expatris ; politique et instruments de
stimulation (gestion des carrires, rmunrations) ; relations sociales ; systmes dinformation ;
- vision globale de la GIRH : indicateurs de performance, benchmarking, facteurs-clefs de succs, difficults
saillantes.

Quatre cas dentreprises ont pu tre analyss au moyen de ce guide. Les personnes rencontres4 occupaient
respectivement les fonctions de :

- entreprise A : DRH dune zone multi-pays (1500 salaris sur les 2600 de lentreprise) ;
- entreprise B : Directeur Gnral des Ressources Humaines pour lensemble de lentreprise ;
- entreprise C : DRH groupe ;
- entreprise D : responsable ressources humaines de site.

Notre souci a t de collecter dune part des lments factuels et descriptifs, dautre part la perception de la
GIRH par nos interlocuteurs. Cette dmarche exploratoire a vocation tre prolonge ensuite par des entretiens
plus nombreux auprs de cadres de diffrentes units au sein de ces entreprises, afin daller plus loin dans
lidentification des pratiques.

II.1 - Lentreprise A : une GIRH mergente

Lentreprise A, qui produit et commercialise des onduleurs, est ne en 1996, suite la cession dune activit par
une grande socit, Alpha. Elle emploie actuellement 2600 personnes dans le monde, dont prs de 1000 sur le
territoire franais. Son capital est dtenu pour prs des deux tiers par une socit anonyme grant entre autres des
fonds de pension amricains, le reste se partageant entre la socit Alpha, do son activit est issue, et les
salaris. Son chiffre daffaires se rpartit en trois grandes zones : 41% pour lEurope, le Moyen-Orient et
lAfrique, 31% pour les Amriques, et 28% pour lAsie-Pacifique. Encore dpendante de lentreprise Alpha pour
son implantation ltranger, A accentue son internationalisation la faveur dun rythme de croissance soutenu
(8% par an en moyenne). Une vingtaine de filiales et notamment une par pays majeur , partir de 100
millions de francs de chiffre daffaires concrtise cette dimension internationale, complte par des bureaux de
liaison ou des reprsentants dans les autres pays.

La GIRH nen est qu ses dbuts dans lentreprise A. Selon un DRH de zone multi-pays, on est aux
balbutiements de linternational. Ce constat est particulirement vrai sagissant de lorganisation de la
fonction RH linternational. Sil existe une DRH de groupe et des DRH de grandes zones gographiques
mondiales, la primaut de dcision est reconnue par ceux-ci aux managers de chaque filiale : On est plutt
dans une socit multilocale [que dans une entreprise internationale ou globale]. Il est hors de question [pour un
DRH de zone] dimposer quelque chose un pays. Il nexiste dailleurs pas de service spcialis en GIRH :
pour prendre un exemple, au sein de la direction des ressources humaines de la zone Europe, Moyen-Orient et
Afrique, qui nemploie que 12 personnes, seuls le DRH et son assistante soccupent de linternational. Si lon
prend lexemple du comit de direction de la zone Europe, Moyen-Orient et Afrique, seuls deux membres sur 13
ne sont pas de nationalit franaise. Il ny a pas pour lheure de politique formalise en GIRH, except le
principe du passage linternational pour les cadres potentiel, inscrit dans la politique gnrale.

Un certain nombre dindices, en particulier du ct des grandes composantes de la GRH linternational,


signalent cependant une GIRH mergente. Si le recrutement des non-Franais est aujourdhui insignifiant sur la
zone franaise de lentreprise, celle-ci nhsite pas organiser des expatriations, soit pour rpondre un besoin
non satisfait en local, soit dans le cadre de la carrire des salaris haut potentiel. Le souci des dirigeants est
galement dvoluer vers une homognisation des politiques dapprciation et de rmunration. Sur le plan des
relations sociales, il nexiste pas de comit dentreprise europen, mais le reprage des spcificits juridiques et
fiscales propres chaque pays a t entreprise rcemment, la faveur dune rflexion sur llargissement de
lactionnariat salari. Une action de formation spcifiquement ddie linternational a galement vu le jour en
1999, avec un sminaire de management interculturel, qui runit pendant une semaine 15 managers dans un pays

4
Nous gardons lanonymat de ces personnes et de leur entreprise, mais nous tenons les remercier pour leur disponibilit.
9

donn, et qui leur donne de travailler ltude des cultures locales et de faire du benchmarking auprs de socits
multinationales.

Articuler politique et figures imposes linternational et respect des cadres juridiques locaux, telle est
finalement lambition de la GIRH en mergence dans lentreprise A. Bien quelle construise sa GIRH en
rfrence lentreprise Alpha, dont son activit est issue, cette entreprise ne manifeste pas de volont explicite
de suivre un modle particulier : On est en train de crer notre propre culture. On apprend en marchant, on
essaye de prendre ce qui est bon et de ladapter notre propre entreprise. On fait rfrence Alpha, mais
chaque fois que lon peut simplifier, aller plus vite, on le fait aussi. Pour lexpatriation, on est all voir Hewlett-
Packard, Thomson, Coopers Et puis on a dcid de faire nous-mmes. Ce souci dadaptation se conjugue
avec laversion pour la centralisation, vue comme source dchec : Nous navons pas les moyens de grer en
central. Ds lors, le facteur-clef de succs consiste pour A sappuyer sur des moyens locaux, et notamment
des managers bien forms, connaissant la lgislation locale et capables de sappuyer sur des personnes-
ressources.

II.2 Lentreprise B : un processus de consolidation pour la GIRH partir dune base nationale

Le groupe B est un des leaders mondiaux de lindustrie du petit quipement domestique. Au travers de plusieurs
marques, son activit se rpartit en quatre grands domaines produits : le petit lectro-culinaire , produits
lectriques pour la cuisine et la table ; le petit quipement du foyer ; les articles de mnage ; les produits de soin
de la personne. Implant dans 39 pays diffrents, B emploie aujourdhui 14 214 salaris, dont 7 304 en France 5 .
Son chiffre daffaires 1998 a t ralis pour trois quarts ltranger et prs de la moiti hors de lUnion
Europenne.

Linternationalisation de lentreprise et de son activit est en fait un processus qui a rellement dmarr en 1988,
par lacquisition dune marque trangre. B cherche consolider et dvelopper cette internationalisation, en se
fixant comme objectif de simplanter localement sur tous les continents pour tre proche des marchs et mieux
rpondre aux attentes spcifiques des consommateurs. Son organisation repose aujourdhui sur une structure
matricielle croisant trois dimensions : cinq directions gnrales dactivits, qui ont la responsabilit dassurer le
leadership du groupe sur ses familles de produits-clefs ; sept fonctions groupe, qui reprsentent des ples
dexpertise au service des continents et des activits ; et quatre directions gnrales continentales (Europe,
Amrique du Nord, Amrique du Sud, Asie), qui ont pour mission doptimiser la prsence du groupe sur les
grands marchs mondiaux. Les patrons de continent participent au comit de direction, tout comme le
Directeur Gnral des Ressources Humaines (DGRH).

Ce processus dinternationalisation se lit galement au niveau de lorganisation de la fonction Ressources


Humaines. Les services ressources humaines articulent, sous lautorit du DGRH, sept DRH gographiques et
quatre fonctions corporate (dveloppement des comptences, communication interne). A lchelle du
groupe, la fonction Ressources Humaines est charge de la mise en uvre de politiques homognes en matire
de recrutement, dapprciation, de mobilit et de rmunration. Les dirigeants de B jugent notamment les actions
linternational des responsables Ressources Humaines sur la capacit maintenir en temps rel des plans de
succession worldwide et dvelopper la prsence de cadres trangers au sein du comit de direction ; ce
dernier ne comprend actuellement que 3 trangers sur un total de 19 membres. On note par ailleurs un
dveloppement des expatriations : en 1998, les cadres expatris et ingnieurs reprsentent 5% de leffectif
dencadrement, contre 2,5% quatre ans plus tt. Aprs une politique de dcentralisation lie lhistoire du
groupe B, qui a grandi en absorbant des entits travaillant de faon autonome, lheure est bien
lhomognisation des actions. Celle-ci passe par une formalisation : un livret est en cours de prparation :
chaque salari y trouvera la formalisation des politiques, processus et outils mobiliss en matire de GRH :
politique salariale, pratiques privilgies de mobilit professionnelle et gographique, classification, valuation
des performances Ce livret, une fois rdig, sera comment lors de sessions spcifiquement ddies cet effet.

Ce processus dhomognisation de la GIRH, clairement affich dans les intentions, se lit de manire concrte
dans les grandes composantes de la GIRH. Un systme spcifique de pese des postes, incarnant ce mme souci
dhomognisation, sappuie sur une approche Hay en la simplifiant. Le support dapprciation des cadres
suprieurs est en voie de normalisation. La dimension internationale est galement trs prsente dans les
sminaires dintgration destins aux cadres, ainsi que dans des formations de hauts potentiels organises en
partenariat avec lINSEAD. Un systme dinformation mondial est labor dans le cadre de SAP, et intgre au

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Chiffres disponibles au 31 dcembre 1998.
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fur et mesure de ses dveloppements des donnes sur les salaris europens et des autres zones gographiques
o intervient le groupe.

On a donc affaire, avec le groupe B, une monte en charge planifie et formalise de le GIRH. Celle-ci est
appuye sur un benchmarking ralis par lintermdiaire de plusieurs canaux, dont un club spcialement ddi
cette dimension. Selon le DGRH, cette GIRH se dveloppera dautant plus quil existera une volont marque de
la Direction Gnrale dagir dans cette direction, que les actions menes sinscrivent dans la dure et que la
dimension cosmopolite des membres de lencadrement soit une ralit. Ces facteurs-clefs de succs
permettent selon lui de dpasser la difficult majeure de la GIRH, savoir lexistence de traits culturels et de
modes de fonctionnements loigns de ceux en vigueur en France, pays dorigine de lentreprise.

II.3 Lentreprise C : une GIRH fortement structure dans un contexte de forte internationalisation

Cette troisime entreprise a pour base historique une socit franaise travaillant dans le secteur de la
distribution lectrique. Son primtre actuel - un groupe international de 66 000 salaris, dont 15 000 en France
est issu dun conglomrat htroclite : lentreprise regroupe aujourdhui quatre grandes marques, dont deux
trangres. Le chiffre daffaires total est rparti pour 18% en France, 35% dans le reste de lEurope, 30% en
Amrique du Nord et 17% dans le reste du monde. Le capital, lui, est ouvert 100% (68% en France, 24% pour
le reste de lEurope, 7% pour lAmrique du Nord et 1% pour le reste du monde), et connat deux grandes
tendances : laugmentation des fonds de pension, avec leur exigence croissante en termes de rsultats, et une
volont plus affirme dun actionnariat salari (objectif de 10% en 2005, pour 4,8% actuels), dimension de plus
en plus internationale. Lentreprise C dispose dune force de vente considrable, avec 80 000 vendeurs potentiels
travers le monde, et cherche dvelopper le commerce lectronique tout comme laccroissement du partenariat
avec les distributeurs. Le dveloppement de loffre repose sur lpine dorsale de la gographie , et dans cet
esprit la structure de lentreprise arbore une matrice croisant domaines dactivit stratgique et zones
gographiques.

Lorganisation de la fonction Ressources Humaines linternational se calque pour ainsi dire sur cette matrice.
Selon son DRH, lorganisation est efficace si elle est proche de la ralit : cest pourquoi les services de
ressources humaines se dclinent selon les diffrentes entits du groupe. Un service de GRH existe au niveau du
groupe : 28 personnes assurent la gestion et le dveloppement des cadres dirigeants 150 postes clefs et 300
forts potentiels -, mais aussi ladministration de la fonction au niveau mondial (par un partage des meilleures
expriences) et la planification des ressources humaines : dans tous les budgets 3 ans se trouve un volet
Ressources Humaines. Lambition de ce niveau groupe est de faire davantage la preuve de la valeur ajoute
de la GRH et de diffuser notamment une forte culture de leadership : les missions essentielles du leader sont
ainsi formalises selon neuf comptences, unifies par un vecteur commun quest la communication. Pour les
cadres, la politique RH est largement formalise et commune lchelle internationale.

Les grandes composantes de la GIRH chez C font apparatre la marque de linternationalisation. Ds le


recrutement, linternational a une forte place : lobjectif est de parvenir un ratio de 50% de dirigeants non
franais. Les people review , par mtier et par zone gographique, participent, aux cts des assesment
centers et de loutil de dveloppement personnel 360, la gestion des carrires. Et ce, mme si les spcialistes
des fonctions corporate ne sont pas forcment bass Paris : la tendance est en effet ce qu on naura plus de
collaborateur physique autour de soi, mais des comptences dans le monde entier . Le spcialiste de
lvaluation des quipes en cas de fusion, par exemple, est bas aux Etats-Unis. La partie variable de la
rmunration des cadres prend massivement en compte la performance conomique du groupe par rapport celle
de lentit locale. Un intranet RH international (par lequel le personnel administre lui-mme son fichier)
complte le dispositif dune GIRH formalise et structure.

II.4 Lentreprise D : dune empreinte bi-nationale lambition dune GRH globale

D, au contraire des entreprises prcdentes, na pas une origine exclusivement franaise. Cette socit qui
travaille dans le secteur des semi-conducteurs relve dune holding tablie aux Pays-Bas. Elle est ne en 1987
dune joint-venture entre une entreprise franaise et une entreprise italienne. Prsentes comme perdantes
lorigine, les deux socits-mres ont donn naissance une socit aujourdhui florissante, employant 36 000
salaris dans le monde, dont 7 000 en France. D se dfinit moins comme une entreprise multinationale que
comme une socit globale, assemblant dans un pays, dveloppant dans un autre : tous les salaris relevant dune
mme division travaillent, quelle que soit leur nationalit, dans le site o est tabli le cur de comptences de
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cette division. La structure est une matrice croisant fonctions, domaines produits-marchs et quatre grandes
rgions (Europe, Amrique, Japon, Asie-Pacifique). Cette matrice se concrtise au sein de chaque organisation
rgionale, dans la mesure o chaque salari dpend dun hirarchique au sein de son domaine produits-marchs
tout en tant fortement en lien avec la filire fonctionnelle. Le chiffre daffaires est rparti 42% en Europe,
22% en Amrique du Nord, 4% au Japon et 29% dans le reste de lAsie-Pacifique.

Plusieurs caractristiques chez D attestent dun certain dveloppement de la GIRH. Aux cts du DRH
corporate , des DRH pays et des responsables ressources humaines de sites, travaillent des DRH trans-pays,
ceux des domaines produits-marchs et des fonctions centrales. Travaillant avec les DRH de chaque pays o se
trouvent les usines, ces DRH transversaux ont ce quon nomme chez D la vision dhlicoptre : [ils sont
chargs] du benchmarking, de la veille, de la transmission des best practices et du dploiement de la politique
D. En cas de conflit entre deux entits, les rapports sont officiellement rgls par la matrice, mais en cas de
non-rsolution au premier niveau, larbitrage revient directement aux vice-prsidents corporate. Le Chairman
Executive Office, prsid par un Italien, rassemble des Franais, des Italiens, des Anglais et des Asiatiques,
sachant que le nombre de nationalits crot au fur et mesure quon descend dans lorganigramme. La politique
de GIRH est formalise dans un standard mondial : il existe ainsi une norme de formation de 55 heures par
salari et par an.

Mme si chez D on dclare que les outils restent locaux et culturels , la GIRH montre un certain niveau
dinstrumentation homogne et pour ainsi dire globale . Un comit de groupe europen a vu le jour en 1999.
Toutes les offres internes sont consultables par un systme de job posting world wide, et chaque salari peut y
faire acte de candidature, dans le contexte de divisions [qui] raisonnent mondial . Un vritable systme
dinformation mondial est en voie dinstallation, et une datawarehouse permettra de raliser toutes les
analyses souhaites de nimporte quel centre de dcision.

III Comparaison et discussion : reprage des profils de GIRH

Les quatre entreprises prsentes correspondent des stades diffrents dinternationalisation : en empruntant la
typologie dAdler, on peut reprer que A relve du deuxime groupe (gestion internationale : premiers changes
entre filiales, apparition de la gestion des expatris), tandis que B, C et D se situent du ct de la gestion
multinationale, avec lambition de passer une vritable gestion mondiale. Pour autant, les GIRH respectives de
ces organisations ne se rpartissent pas de manire aussi simple en deux catgories. Lexamen des points de
convergence et de divergence dune GIRH lautre permet en effet de reprer une situation plus nuance.

III.1 Quelques convergences

Premier constat : mme si ces entreprises connaissent des stades dinternationalisation diffrents, leurs GIRH
font apparatre des points communs. Ceux-ci apparaissent dabord dans lordre de lorganisation de la fonction
Ressources Humaines linternational : dune part, il existe dans chaque cas, en plus des DRH nationaux ou
multi-pays, un DRH de groupe ; dautre part, mme dans les cas o linternationalisation semble avance, la
prsence des non-Franais dans le comit de direction reste minoritaire.

Dautres points communs existent au niveau des grandes composantes de la GIRH : on remarque ainsi un recours
privilgi la mthode Hay ou ses drivs pour lvaluation des postes ; les relations sociales transnationales
sont quasi-inexistantes (tout au plus existe-t-il un comit europen, pour lheure fonctionnant essentiellement
comme instance dinformation) ; les formations linterculturel sont parmi les premires actions dveloppes,
pour les dirigeants puis pour les cadres ; enfin, le systme dinformation apparat comme un lment structurant
de la GIRH, non seulement pour faire circuler linformation et mener des analyses lchelle mondiale, mais
encore pour transmettre et faire appliquer une politique de groupe.

Ces convergences nous rappellent une lmentaire prudence sagissant de la description et de la qualification
dune GIRH. Ce nest pas parce quune entreprise forme ses dirigeants linterculturel et quelle met en place un
intranet mondial quelle est fortement avance dans son internationalisation Et inversement, mme des
entreprises qui font lessentiel de leur chiffre daffaires hors de leur primtre dorigine ne dveloppent pas de
manire prioritaire la coordination transnationale de leurs relations sociales. Sur ce dernier point, on peut se
demander si ce faible empressement nest pas la marque de notre systme de relations sociales (Amadieu, 1999).
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III.2 Des profils nanmoins diffrents

A loppos, de nombreux points de divergence sparent ces diffrents cas de GIRH. En particulier :

- lorganisation de la GIRH : chez A, le choix qui est fait celui dune DRH multi-pays trs lgre, de telle
sorte que la GIRH relve concrtement dune configuration multi-domestique . Chez B, le souci est de
formaliser et dharmoniser les diffrentes GRH partir dune forte impulsion au niveau du groupe. C et D se
sont engages vers une forme htrarchique, o des acteurs RH relais dans les filiales ou les centres de
comptences participent au pilotage ;

- les rapports siges-filiales : ils opposent dune part A, qui cherche maintenir lautonomie de ses filiales,
aux trois autres entreprises, qui centralisent non seulement la gestion des dirigeants et cadres potentiel,
mais aussi la formalisation de la politique et les dispositifs mondiaux dinformation ;

- le degr de formalisation de la GIRH : faible dans le cas de A, il augmente dans le cas de B et apparat
comme important chez C et D ;

- la gestion des expatriations : A montre une politique polycentrique, donnant la priorit dans les recrutements
aux cadres du pays daccueil, et ne recourant lexpatriation que si un besoin nest pas satisfait en local. D,
et dans une moindre mesure C, pratiquent une approche gocentrique, en regroupant de plus en plus sur un
mme site les comptences ncessaires quelle que soit la nationalit dorigine ;

- lexistence dinstruments de GRH spcifiquement ddis linternational : A nen dispose pas lheure
actuelle, B prpare un standard pour lvaluation des cadres, C et D ont davantage recours des systmes
dinformation et des formations rellement internationaux.

Visualiser ces profils partir de linformation fournie par nos interlocuteurs (schma 1) permet dune part de
restituer leur vision, et dautre part de comprendre quil ny a pas dun ct une GRH faiblement
internationale et de lautre une GRH fortement internationale . En effet, il y a plutt un continuum de
configurations possibles, lentreprise B apparaissant souvent en situation intermdiaire ; de plus, on remarque
des choix diffrents pour des stades dinternationalisation proches : B ne pratique pas, pour lorganisation de la
GIRH, lapproche matricielle retenue par C et D.
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Schma 1 : les profils de GIRH : positionnements distinctifs des 4 GIRH observes


Par construction, les lments convergents ny figurent pas.

Multi- htrarchique
domestique
organisation
de la GIRH

Autonomie
des
filiales centralisation
rapports siges-
filiales

faible
degr de lev
formalisation

polycentrique gocentrique
gestion des
expatriations

absence prsence
instruments
spcifiquement
ddis
linternational

A B C D

III.3 Trois hypothses examiner ultrieurement

Dans cette approche exploratoire, nous navons pas pu recueillir suffisamment de donnes pour tablir des liens
entre tel profil de GIRH et telle cause explicative. Nous pouvons nanmoins avancer ds prsent trois
hypothses, quune phase ultrieure de cette recherche aura confirmer ou infirmer :

- le stade dinternationalisation dtermine-t-il la configuration de la GIRH ? Il est en effet tentant de voir dans
les cas de A, B, C et D quatre stades, du moins avanc au plus avanc. Rappelons cependant que la
typologie dAdler ne procde pas dune vision volutionniste (il ne sagit pas de suivre une one best way de
linternationalisation). En outre, nous ne disposons pas dinformations suffisantes pour dire que lentreprise
B, dont la GIRH se dmarque partiellement de celles de C et D, serait un stade dinternationalisation
significativement diffrent. Lhypothse alternative serait alors qu effet de contingence gal les choix
managriaux, voire les stratgies dacteurs, induisent tout autant les pratiques de GIRH, comme cela a t
montr sur dautres pratiques de gestion des ressources humaines (Pichault et Nizet, 2000).
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- Lhistoire de lentreprise explique-t-elle le dveloppement de la GIRH ? Dun ct, la fondation bi-nationale


de lentreprise D, et sa GIRH fortement dveloppe, plaident en ce sens. Mais de lautre, le cas de A semble
contre-intuitif, puisque cette entreprise est ne de la cession dune activit qui tait dj internationale, au
sein dun groupe galement international, alors que sa GIRH est faiblement structure.

- Les pratiques et instruments de gestion utiliss dans dautres domaines influencent-ils la GIRH ? La
prsence de matrices business chez C et D coexiste avec une approche matricielle de la GIRH, tout
comme le recours SAP semble induire une certaine instrumentation pour linformation en ressources
humaines.

En guise de conclusion

Il ressort de cette tude exploratoire que, parmi toutes les dimensions-cls de la GIRH recueillies dans la
littrature, toutes ne sont pas galement discriminantes pour ltablissement de profil de GIRH pour cette
premire application. Celle-ci appelle dautres mises en uvre, pour conforter ou nuancer cette conclusion
provisoire.

Notre ambition est ainsi de pouvoir mettre la disposition des managers une grille danalyse prouve. Alors
que les entreprises sont confrontes aux processus de fusions/acquisitions, l'accroissement des besoins de
productivit et au raccourcissement de la dure des cycles de vie des produits, ces managers pourront ds lors
mieux caractriser leur GIRH. Cette dernire appelle de nouveaux regards, de nouvelles mentalits et de
nouveaux comportements que praticiens, tudiants et enseignants vont devoir dvelopper.
Multi- htrarchique
15
domestique
organisation
de la GIRH

Autonomie
des
rapports filiales centralisation
siges-
filiales

faible
degr de lev
formalisation

polycentrique gocentrique
gestion des
expatriations

absence
instruments prsence
spcifiquement
ddis
linternational

A B C D
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Bibliographie et rfrences

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International Management Research Looking to the Future, De Gruyter.
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