Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Cul es nuestro negocio? Estar a la moda, la innovacin es muy importante para nuestra
empresa, porque permite a nuestros clientes que se identifiquen con nuestras tendencias, variedad
de diseos, elegancia en todo momento, calidad y sobre todo comodidad.
Quines son nuestros clientes? Est dirigido a estratos media y media alta, y primordial a los
hombres mayores de 20 aos.
En cinco aos, cmo ser la organizacin? Abriendo ms franquicias, ser uno de los mercados
ms competentes a nivel internacional, imponer moda con nuestra marca y ser mayor preferencia
de nuestros clientes.
Cules innovaciones se pueden hacer en los productos o servicios? Uno de los segmentos de
entrada para corto plazo es abrir una nueva lnea de ropa para nios y adolescentes con el fin de
1
crear tendencias e innovacin de monda, comodidad y a la vez elegancia. A la vez esto genera
una gran incrementacin en sus ventas.
2. DOFA
Debilidades Oportunidades
-Centro de distribucin no apto para los -Liderazgo en el mercado (experiencia y
procesos de almacenamiento, despacho y calidad)
empaque -Internacionalizacin ( franquicias en otros
-No hay estructura salarial pases)
-Nuevos segmentos a explotar ( mujeres,
nios)
Fortalezas Amenazas
-Excelente imagen corporativa Fuerte competencia (moda)
-Capacidad de innovacin permanente TLC ( entrada a los nuevos mercados)
-Lealtad y satisfaccin al cliente
-Bajo endeudamiento
Oportunidades Amenazas
*Liderazgo del mercado *Fuerte competencia (moda)
(experiencia y calidad) *TLC ( entrada a los nuevos
*Internacionalizacin mercados)
(franquicias en otros pases)
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
-Excelente imagen corporativa Desarrollo de la empresa, la *Estimulacin del crecimiento
-Capacidad de innovacin cual maneje una lnea de corporativo con incentivos a
permanente mujeres e innovacin para la travs del TLC, permitiendo el
-Lealtad y satisfaccin al lnea infantil. mejoramiento de la marca a
nivel internacional
cliente Ampliar sus franquicias a
*Contratar en cada almacn
-Bajo endeudamiento nivel internacional
asesores de imagen que les
ayude a los clientes a escoger de
la mejor forma sus productos
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA
-Centro de distribucin no apto *Crear una solucin en el *Crear un alinea de
para los procesos de cual la organizacin comunicacin directa entre el
almacenamiento, despacho y comience a trabajar el cliente y la empresa para
empaque marketing internacional, al mejorar continuamente las
2
-No hay estructura salarial igual que tiendas virtuales inconformidades
*Crear un sistema de
informacin centralizado
3. Anlisis
Solidaridad
Estamos comprometidos con el trabajo por el bien comn, Cuyo fin es el
bienestar integral de la comunidad
Integridad
Actuamos conforme a las normas ticas y sociales relacionadas con el
trabajo, con honestidad y rectitud incluso en situaciones de dilema tico
VALORES
Respeto
CORPORATIVOS
Valoramos las cualidades y derechos de los dems como personas y
como parte de una sociedad
Compromiso
Poseemos un alto sentido del deber con la comunidad y el pas,
cumpliendo con las obligaciones en diferentes situaciones de la vida
3
Intensiva Penetracin de mercado
Arturo Calle siendo una de las marcas ms importantes de confecciones
en el pas tiene dentro de sus planes buscar la expansin de mercado y
posicionamiento en el exterior ofreciendo su amplio portafolio de
productos con nuevas colecciones en donde sus prendas se caracterizan
por sus diseos, comodidad, buen corte, calidad de insumos,
Estrategia durabilidad, variedad y gusto en los modelos con el objetivo de que los
clientes tengan varias opciones de compra y satisfaccin. Para el
desarrollo de esta estrategia se tiene en cuenta elementos como la
publicidad innovadora y llamativa para atraer clientes, mtodo por el
cual Arturo Calle busca ser conocida, la marca quiere mostrar
primordialmente su calidad y variedad de productos de una manera
llamativa para lograr incursionar de manera record en los nuevos
mercados permitiendo as la participacin de la empresa en el exterior y
obteniendo como resultado el crecimiento porcentual en ventas y la
perfeccin de sus procesos a travs de la certificacin de ellos.
Coltejer
Fabricato
Modelia S.A
Fuerzas econmicas
dominantes de la Lafayette
industria Indulana
Everfit
Protela S.A
Leonisa
Principales competidores:
Carlos Nieto
Villa Romana
Competencia Hernando Trujillo
Camisera Inglesa
4
TLC
Impulsores de Cambio Competitividad
Globalizacin
Clsico
Diversificacin de Casual
Productos
Jeanswear
Sleepwear
Calzado
Accesorios interior
Hogar
5
Blue -Clsico conservador- tradicional
Purple Arriesgado- original y verstil
Black- Elegancia hecha a la medida
Colors- Colecciones especiales- explosin de color Libre
Lneas de Actitud -busca inspiracin y propuestas distintas
Produccin Golf Fibras y diseos de alta tecnologa en una amplia gama de
productos
Athletic-Prendas especializadas para cualquier tipo de deporte
ARTURO CALLE.
Una marca de tradicin y respaldo, que ha vestido por medio siglo al
hombre contemporneo, inicia su proceso de expansin y consolidacin
en otros pases de la regin. La fuerza de la marca radica en el vnculo
emocional que ha sabido establecer con sus seguidores, que reconocen en
sus prendas y accesorios: calidad, moda y diversidad, a precios justos. Ser
en la actualidad, la marca de retail de moda para el hombre en Colombia
Marca Arturo Calle con mayor Top Of Mind y posicionamiento, mayores ventas, mayor
cobertura en mts2, la mejor empresa para trabajar en el sector textil,
ocupar el puesto 12 dentro de las 100 mejores compaas para trabajar en
Colombia, galardonados en diferentes oportunidades como el empresario
del ao, es un verdadero xito, pero esto no se compara con el xito
obtenido con cada cliente satisfecho que regresa una y otra vez.
6
Incrementar ventas.
PROCESOS INTERNOS:
Tener conocimientos de las necesidades del cliente.
Aumentar la difusin de los productos.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
Desarrollar eficiencia y compromiso dentro de la empresa.
Desarrollar nuevos crecimientos en la empresa.
CLIENTES:
Fidelizar al cliente.
Aumentar el nmero de clientes.
7
6. Perspectivas
Perspectivas Perspectivas Perspectivas Perspectiva
Financieras Del cliente Procesos Crecimiento
8
7. Indicadores
AREA INDICADOR
FUNCIONAL
UTILIDAD NETA
RENTABILIDAD DEL PRODUCTO=
ACTIVO TOTAL
ACTIVO CORRIENTE
RAZON CORRIENTE =
PASIVOCORRIENTE
VENTAS NETAS
ROTACIN DE ACTIVOS FIJOS=
ACTIVO TOTAL BRUTOS
UTILIDAD NETA
MARGEN NETO DE UTILIDAD=
VENTAS NETAS
9
CLIENTES SATISFECHOS
GRADO DE SATISFACCIN= CLIENTES TOTALES
total de empleadosdesertores
INDICE DE ROTACIN = total de empleados
CRECIMIENTO
empleados capacitados
Tasa de capacitacin= total de empleados
10
D DEL FINANCIERA que el ROA industrial y >=
PRODUCTO al 90% del ROA industrial
(ROA)
RENTABILIDA INTERNA FUERZA Si ROA de la empresa es < +1
D DEL FINANCIERA que cero
PRODUCTO
(ROA)
RAZON INTERNA FUERZA Si la razn corriente de la +6
CORRIENTE FINANCIERA empresa es > que cero y >
en 10% al promedio de los
ltimos aos.
Razn Interna Fuerza Si la razn corriente de la +5
corriente financiera empresa es > que cero y > al
5% y < = al 10% al
promedio de los ltimos
aos.
Razn Interna Fuerza Si la razn corriente de la +4
corriente financiera empresa es > que cero y > al
1% y < = al 5% al de los
ltimos aos.
Razn corriente Interna Fuerza Si la razn corriente de la +3
financiera empresa es > que cero y < al
1% de los ltimos aos.
Razn corriente Interna Fuerza Si la razn corriente de la +2
financiera empresa es < que el de los
aos anteriores y >= al 90%
de los ltimos aos.
Razn corriente interna Fuerza Si la razn corriente de la +1
financiera empresa es < que cero
Rotacin de Interna Fuerza Si la rotacin de activos +6
activos fijos financiera fijos es mayores al 10% del
promedio.
Rotacin de Interna Fuerza Si la rotacin de activos fijos +5
activos fijos financiera es mayores al promedio entre
un 5% y un 10%.
Rotacin de Interna Fuerza Si la rotacin de capital fijo +4
activos fijos financiera es mayores al promedio
hasta en 5%.
Rotacin de Interna Fuerza Si la rotacin de capital fijo +3
activos fijos financiera es igual al promedio.
Rotacin de Interna Fuerza Si la rotacin de capital fijo +2
capital fijo financiera es inferiores al promedio
hasta en un 90%
Rotacin de Interna Fuerza Si la rotacin de capital es +1
11
capital fijo financiera inferiores al promedio en un
porcentaje menor al 90%
Rentabilidad del Interna Fuerza Si ROE de la empresa es > +6
patrimonio financiera que cero y > en 10% al ROE
industrial
Rentabilidad del Interna Fuerza Si ROE de la empresa es > +5
patrimonio financiera que cero y > al 5% y < = al
10% al ROE industrial
Rentabilidad del Interna Fuerza Si ROE de la empresa es > +4
patrimonio financiera que cero y > al 1% y < = al
5% al ROE industrial
Rentabilidad del Interna Fuerza Si ROE de la empresa es > +3
patrimonio financiera que cero y < al 1% del ROE
industrial
Rentabilidad del Interna Fuerza Si ROE de la empresa es < +2
patrimonio financiera que el ROE industrial y >=
al 90% del ROE industrial
Rentabilidad del interna Fuerza Si ROE de la empresa es < +1
patrimonio financiera que cero
Margen neto de Interna Fuerza Si el margen neto de +6
utilidad financiera utilidad es < 75% y < al
10% del margen neto de
utilidad en el sector.
Margen neto de Interna Fuerza Si el margen de utilidad es < +5
utilidad financiera 75%, > 5% y < 10% del
margen neto de utilidad del
sector.
Margen neto de Interna Fuerza Si el margen neto de utilidad +4
utilidad financiera es < 75% y < al del sector
hasta en un 5%
Margen neto de Interna Fuerza Si el margen neto de utilidad +3
utilidad financiera de la empresa es igual al 75%
Margen neto de Interno Fuerza Si el margen neto de utilidad +2
utilidad financiera de la empresa es > 75% hasta
en dos puntos.
Margen neto de Interno Fuerza Si el margen neto de utilidad +1
utilidad financiera de la empresa es mayor a 77%
ndice de Externo Ventaja Si el ndice de retencin de -1
retencin de competitiva clientes es un 10% ms que la
clientes industria
ndice de Externo Ventaja Si el ndice de retencin de -2
retencin de competitiva clientes es entre un 5% y un
clientes 10% ms que la industria
ndice de Externo Ventaja Si el ndice de retencin de -3
retencin de competitiva clientes es entre un 5% y un
12
clientes 10% ms que la industria
ndice de Externa Ventaja Si el ndice de retencin de -4
retencin de competitiva clientes es igual a la
clientes industria
ndice de Externa Ventaja Si el ndice de retencin de -5
retencin de competitiva fuente esta hasta un 90%
clientes por debajo de la industria
ndice de Externa Ventaja Si el ndice de retencin de -6
retencin de competitiva clientes es menos del 90%
clientes de la industria
Costos de Interna Ventaja Si la relacin es >= en un -1
publicidad competitiva 90% a la de la industria
8. Estructura
13
y accesorios)
Capacitacin ( nuevo personal) Trimestral
Control de precios Trimestral
Tecnologa ( fibras unidas) Mensual
Expansin (obtener ms Anual
espacios almacenes)
Tiendas virtuales ( comodidad Proyeccin de 2 aos
para el sil ver usuario)
9. Planes de accin
(organizacin )
14
europeas)
Invertir en
Eficacia y
Crecimiento tecnologa, a mayor
eficiencia en
y
la
produccin mayores x Gerente general
aprendizaje ventas y menores
produccin
gatos futuros
Facilitar la Capacitacin de
Crecimiento
gestin del nuevo personal Jefe de recursos
y
capital ( especialmente en x humanos
aprendizaje humano temporadas del ao)
10. Balance score card
15