E.V.

GERENCIA FINANCIERA

AUTOR:
Hernando Espitia Lpez

NDICE

1. E.V.A. Definicin
2. Consideraciones para el clculo del E.V.A.
3. Anlisis de casos para aplicar el E.V.A.
4. E.V.A. Nuevo instrumento de medida de generacin de valor
5. Otros indicadores de medida de la generacin de valor
6. Dificultades para implementar el E.V.A.

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INTRODUCCIN

En esta unidad, se desarrollarn los esquemas ms relevantes en la medicin de la generacin de

valor dentro de una empresa, tanto en su gestin del da a da, como en la valoracin de futuros
proyectos para la organizacin. Es tal vez lo fundamental de una buena Gerencia Financiera que,
obviamente, es quien garantiza la viabilidad econmica de la empresa facilitando los recursos que
sta necesita, pero es en la generacin de valor y su correcta medicin, donde realmente justifica
su razn de existir dentro de la organizacin.

RECOMENDACIONES ACADMICAS

En esta primera semana se desarrollar todo el concepto del E.V.A. (Economic Value Added), la
forma de medirlo, sus aplicaciones, otras consideraciones y la dificultad de su implementacin,
deben revisar atentamente la cartilla, ver los ejemplos en cada caso y aplicar los conceptos
anteriores para una mejor implementacin de este mtodo en las organizaciones, en la semana
8, estaremos explicando la forma de medir la creacin de valor en proyectos futuros,
constituyndose en herramientas valiosas para la medicin de generacin de valor, tambin hay
ejemplos que podrn revisar y adaptar a sus necesidades en el campo profesional.

DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMTICAS

1. E.V.A. Definicin

El concepto de E.V.A. (Economic Value Added) es medir la rentabilidad de los activos respecto al
costo de capital, la diferencia se conoce como ganancia econmica o valor econmico agregado.
El trmino E.V.A. es una marca registrada por la firma americana Stern Stewart & Co. Recordemos
que el costo de capital es el valor que le cuesta a la empresa mantener y crecer sus activos, sin
importar el origen de los recursos con los cuales se adquirieron. Por tanto, la empresa debe
generar los recursos necesarios para cubrir este costo de capital, si en la generacin de estos
recursos, la empresa produce una rentabilidad superior al costo de capital, podremos decir que
esta diferencia es el ingreso o utilidad residual, tambin conocido como E.V.A.

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En un ejemplo sencillo, tenemos una empresa con activos por $10 millones de USD y su costo de
capital es del 20%, en este caso la empresa debe producir de rentabilidad mnimo $2 millones de
USD, cualquier valor superior a los $2 millones de USD, es lo que denominados E.V.A. Este
concepto no es nuevo, algunos autores lo mencionaban tangencialmente, sin dar la relevancia
del mismo, hoy ya definido claramente y con base en el ejemplo visto, tendramos que:

EVA = UTILIDAD OPERATIVA COSTO DE CAPITAL DE LOS ACTIVOS

Aqu debemos realizar 2 precisiones, la primera es que la utilidad operativa se mide despus de
impuestos (UODI), y la segunda es que el costo de capital de los activos, se mide solo sobre los
activos netos de operacin posedos desde el principio del perodo, en este caso la nueva frmula
es:

EVA = UODI (Activos* CK)

Veamos un ejemplo:

La compaa PGC S.A., posee la siguiente estructura financiera:

Costo del pasivo 26% E.A.

Costo del patrimonio 20% E.A.
Tasa de impuestos 25% E.A.
Total pasivos $ 450 millones
Total patrimonio $ 550 millones

Si la empresa tiene una utilidad antes de impuestos de $ 300 Millones, tenemos que:

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Tabla 1. Ejemplo bsico determinacin del E.V.A.

Costo de la deuda 26,0%

Impuestos 25,0%

Costo de la deuda 19,5%

UAII $ 300

UODI $ 225

PASIVOS $ 450,00 45% 19,5% 8,775%

PATRIMONIO $ 550,00 55% 20,0% 11,000%

TOTAL ACTIVOS $ 1.000,00 100% Costo de K 19,775%

EVA = $ 225-($1.000*19,775%)

EVA = $ 27,25

Fuente: Elaboracin propia (2016)

Otra forma de presentar la ecuacin es:

En este caso podemos determinar el porcentaje de rentabilidad del UODI respecto a los activos,
le quitamos el costo de capital y se multiplica por los activos netos operativos.

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1. Consideraciones para el clculo del E.V.A.

Como lo mencionamos en el punto anterior, para el clculo del E.V.A., se requiere conocer el
costo de los activos netos de operacin, en otras palabras, debemos determinar cul es el
verdadero valor de los activos que se utilizaron en cada unidad de negocios en su proceso de
generacin de valor.

Para determinar cules activos son operacionales, es ms fcil identificar dentro del total de los
activos cules no son operacionales y deben ser excluidos de los activos netos operativos, entre
ellos tenemos:

Inversiones temporales: si una empresa posee un rubro de inversiones temporales se considera

que esos excedentes no hacen parte del flujo normal de la empresa, inclusive para aquellas
empresas que son minuciosas en la determinacin de la rentabilidad, esos activos no deberan
existir dentro de la organizacin.

Por otra parte, hay que considerar que hoy en da la tecnologa y el portafolio financiero ha
permitido que las empresas puedan invertir en ciertos productos que generan rentabilidad y que
su disponibilidad es inmediata, por lo que se debe que tener muy claro cules inversiones s
pueden hacer parte de los activos operativos.

Inversiones a largo plazo: son inversiones, por lo general, en otras empresas o inversiones
financieras de largo plazo y que no tienen disponibilidad inmediata, en cuyo caso los ingresos que
se deriven de stas se visualizan en el estado de resultados como otros ingresos y no hacen parte
dentro del desarrollo normal del objeto social.

Otros activos Corrientes o No corrientes: Si se clasifican como tal, se supone que no hacen parte
del desarrollo normal de la empresa, son cuentas que tiene origen en conceptos no relacionados
a la empresa, en tal caso tambin deben ser excluidos de los activos netos de operacin.

Proveedores: otra cuenta que debe ser excluida es la cuenta de proveedores, aunque como vimos
anteriormente tiene costo financiero, este costo financiero no se refleja como costo de capital en
el estado de resultados, sino como un descuento en compras, reflejando aparentemente un
menor valor en el costo o un mayor valor en el costo cuando no se toma el descuento, por lo
tanto, no puede considerarse para determinar el E.V.A.

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Figura 1. Activos netos de operacin

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo al grfico, podemos observar que el clculo de la utilidad operativa se debe realizar
sobre los activos netos de operacin, restando el valor de los proveedores vs el costo de capital,
tendramos grficamente que:

Figura 2. Activos netos de operacin vs costo de capital del pasivo y patrimonio

Fuente: Elaboracin propia

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De acuerdo a las ltimas normas de NIIF, debemos tener en cuenta que el valor de los activos
corrientes, en especial los inventarios, y el valor de los activos fijos, deben ser a precios del
mercado.

Para efectos de simplificar la ecuacin, respecto a los activos netos de operacin, hablaremos
solo de los activos netos, y respecto a la rentabilidad de los activos netos, nos referiremos como
RAN (Rentabilidad de Activos Netos).

Es necesario tener otras consideraciones en el clculo del EVA que no son tan sencillas de valorar
y que, si pueden afectar bastante el clculo, entre estas consideraciones tenemos:

El valor de los inventarios en lo posible debe manejarse con el mtodo de costo promedio
ponderado, bajo las normas NIIF, ya no se debe manejar el mtodo LIFO, que registra valores muy
diferentes a los del mercado, otra cuenta que por su manejo contable en ocasiones no se registra
como debera ser y hablamos del leasing operativo exactamente, ya que al leasing financiero s
se le da un manejo igual que a cualquier deuda financiera, el leasing operativo en su aplicacin
contable, todo el canon se contabiliza al gasto, pero que para el clculo del EVA, debe
discriminarse el valor de los intereses e incluirse el valor del leasing como un pasivo ms dentro
de la empresa.

Por ltimo, aquellos activos intangibles (derechos de explotacin, good will, gastos amortizables,
entre otros), que se amortizan en el estado de resultados deben revisarse de manera individual
ya que afectan tanto el activo como las utilidades, por lo que se requiere un anlisis de cada
cuenta y su incidencia dentro de la operatividad de la empresa.

Respecto a la depreciacin, no se le da el mismo trato que a las cuentas amortizables, ya que el

fin de sta es la reposicin de los equipos en el tiempo, lo que se requiere entonces es una revisin
de dichos valores los cuales deben ajustarse a la realidad de tal forma que no altere el fin mismo
de la depreciacin y su efecto en los activos fijos.

Para el clculo del EVA se toman los activos netos al comienzo del perodo, por lo que tambin es
importante aclarar que la adquisicin de activos fijos en el perodo de anlisis, cambian la base
del clculo, la cual podra realizarse con un incremento del activo en forma de promedio de
acuerdo a su fecha de adquisicin respecto al perodo analizado.

Como se puede observar, muchos de estos ajustes se relacionan con el manejo contable, por lo
que es importante para un gerente financiero saber diferenciar entre un estado financiero y un
estado contable.

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2. Anlisis de casos para aplicar el E.V.A.

Medir el EVA es fundamental para saber cmo se puede mejorar, y podemos definir 4 formas de
lograrlo:

Incrementar la utilidad operativa sin inversiones adicionales o inversiones

proporcionales menores a un incremento de dicha utilidad.

Ejemplo:

La compaa posee un UODI para el ltimo perodo de $260 millones, se implementuna mejora
en el proceso de produccin, reduciendo los tiempos de operacin e incrementando el volumen
de produccin que gener un incremento de la UODI en $20 millones, los activos suman $1.000
millones y su CCPP 22%.

EVA = ($260 +$20) ($1.000*0,22) = $280 - $220 = $60 millones

Con base en el resultado, podemos concluir que cualquier mejora que se realice sobre
la UODI, dicho valor se reflejar exactamente igual en el E.V.A., en este caso el E.V.A.
era de $40 millones y pas a $60 millones.

Inversin de nuevos negocios para la organizacin con rentabilidades superiores al costo de

capital.

Ejemplo:

Con la misma informacin base de activos fijos, UODI $220, y CCPP, se realiz una inversin por
valor de $150 millones para una nueva lnea de negocio que gener la suma de $40 millones de
UODI, tenemos:

EVA = ($260 + $40) ($1.150) (0,22) = 300 253 = $47 millones

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En este ejemplo, el EVA subi $7 millones de pesos, de acuerdo a la base de $40

millones, la rentabilidad tambin vari pasando del 4% al 4,08%.

La rentabilidad en trminos porcentuales pudo haber bajado, sin embargo, lo que se

debe tener en cuenta es si el valor en trminos absolutos del E.V.A. se increment o no,
ya que la base vara, si se refleja un incremento en el EVA podemos afirmar que la
rentabilidad es superior al costo de capital, que es lo fundamental.

Evaluar aquellas lneas de negocio que rentan por debajo del costo de capital para eliminarlas
o venderlas.

Ejemplo:

La compaa ha decidido cerrar su lnea de negocio D, que renta a una tasa menor que
el costo de capital, y logra liberar fondos por $120 Millones, reduciendo su utilidad
operativa en $20 millones, manteniendo la informacin base tenemos:

EVA = ($260 - $20) ($880 *0,22) = $240 - $193,6 = $ 46,4 Millones

Como se puede observar, el E.V.A. se increment en $6,4 Millones una vez se acab con
esa lnea de negocio improductiva, liberando capital para utilizarse en otros negocios
que generen mayor rentabilidad.

Reduccin y optimizacin de procesos que permitan liberar el capital de trabajo requerido

dentro del total de activos operativos de la empresa.

Ejemplo:

La empresa ha buscado liberar fondos invertidos en sus activos corrientes, por lo que ha
implementado un plan de mejora en la rotacin de inventarios, reduciendo sus necesidades en
este rubro a $100 millones, sin afectar sus ingresos operacionales, manteniendo la estructura
original, tenemos que:

EVA = ($260) ($900*0,22) = 260 198 = $62 Millones

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La disminucin de activos de operacin sin afectar la utilidad operativa implic, en este caso, un
aumento de la rentabilidad del 27,3% al 30,33%, el aumento del EVA con respecto al caso base
fue de $22 millones, monto que es igual al valor de la liberacin de fondos multiplicado por el CK,
o sea:

Incremento del EVA = $100 * 0,22 0 $22 millones

3. E.V.A. nuevo instrumento de medida de Generacin de valor

En el anlisis financiero, existen muchas herramientas para medir el crecimiento de una empresa,
sin embargo, algunas de ellas no miden algunos riesgos y otras solo miden un efecto contable y
no real dentro de las empresas, pero cuando se revisa el indicador del E.V.A., respecto al precio
de la accin en el mercado, es la que mayor relacin tiene, donde se comportan muy parecido.

Un anlisis de correlacin realizado por G. Bennett Stewart y sus colegas de la firma consultora
de New York, Stern Stewart & Co., entre el EVA generado y el valor de la accin en el mercado
revel que existe una correlacin alta, positiva entre las dos variables.

Muchos otros acadmicos han realizado anlisis de correlacin a travs de otras variables como
la rentabilidad sobre ventas, la rentabilidad sobre activos, rentabilidad del patrimonio, entre
otras, y la tendencia en cada una de ellas no maneja una relacin tan cercana como el EVA
respecto al valor de las acciones.

Otro indicador que refleja una relacin con el comportamiento de la accin es la rentabilidad
sobre los activos, pero como bien se explic anteriormente, el EVA tambin tiene una base muy
fuerte sobre los activos, en esencia son muy similares.

La valoracin de una empresa se da bien sea por su generacin de flujos futuros, pero tambin
por su gestin empresarial, permitiendo relacionar los indicadores de desempeo, con la
generacin de valor, estableciendo un canal de comunicacin claro de lo que desea la direccin
de la empresa y lo que se les pide a los colaboradores, enfocados con un claro plan de incentivos,
y perfilando claramente a los directivos a trabajar y pensar como dueos de la empresa.

Adoptar una mentalidad hacia la generacin de valor teniendo como foco principal el E.V.A., toma
su tiempo y se deben cubrir varios pasos, entre ellos podemos resaltar:

Alto compromiso de la alta Gerencia.

Diseo e implementacin de un programa de entrenamiento a toda la organizacin sobre el E.V.A.

Diseo e implementacin de los indicadores financieros y de gestin a cada unidad de negocio.

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A continuacin, podemos observar la relacin de los diferentes indicadores de gestin financiera

con el E.V.A.

Figura 3. rbol de generacin de valor a partir de E.V.A.

Fuente: Elaboracin propia

Podemos concluir, que la generacin de valor puede ser medida de muchas formas, sin embargo,
el EVA es una buena alternativa para implementar dicha estrategia, tambin se pueden valorar
otros mtodos que pueden ajustarse mejor a algn tipo de empresa o de sector econmico que
mejore la asertividad del anlisis.

Por otra parte, el EVA no mide el efecto sobre el flujo de caja, donde una empresa puede estar
generando valor, pero quebrando a la empresa por flujo de caja, por lo que el EVA debe
implementarse dentro de un paquete de indicadores que midan varios efectos.

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4. Otros indicadores de medida de la generacin de valor

Shareholders Value Added (SVA). Valor Agregado al Accionista, mtodo desarrollado por
el Prof. Alfred Rappaport. Su foco es la generacin de valor sobre flujos futuros y no sobre
valores histricos como el EVA, por medio de la valoracin de dichos flujos a precios de
hoy, lo que indica otra manera de medir el valor de las acciones, pueden ser
complementarios y dar una mejor lectura del anlisis de cada uno de ellos.

Cash Value Added (CVA). Valor Agregado de Caja, su forma de hallarlo es muy parecida al
EVA, cambia en la base que no es sobre activos contables, sino especficamente sobre el
disponible de la empresa, el CVA es la diferencia entre el FCL y el costo de capital de los
Activos Netos Operativos, tiene gran aplicabilidad en empresas donde su flujo de caja es
muy sensible a variaciones del entorno econmico y del mercado.

Cash Flow Return on Investment (CFROI). Retorno sobre la inversin en activos a partir
del flujo de caja bruto y no de la utilidad operativa, donde el flujo de caja bruto, es la
utilidad neta ms los gastos que no generaron erogacin de dinero como depreciacin,
amortizacin y provisiones.

5. Dificultades para implementar el E.V.A.

La implementacin del EVA no es tan sencilla como podra verse, ya que algunas de las variables
no son fciles de cuantificar, relacionaremos algunos de los problemas que pueden presentarse
durante la implementacin del EVA

Clculo del costo de capital. El costo de capital sobre los aportes de los socios requiere
que se establezcan respecto al riesgo donde desarrollan su labor, el modelo ms conocido
es el CAPM, sin embargo, su aplicacin no es fcil y menos para empresas medianas y
pequeas, donde debe manejarse el riesgo pas, del sector econmico y tasas libre de
riesgo.

Altas tasas de inters en la economa. Los pases de economas emergentes o de

economas de frontera, al tener algunas limitaciones con el acceso a capital por parte de
las empresas, deben pagar altas tasas de inters, lo que conlleva que sea muy difcil
alcanzar proyectos que generen una rentabilidad superior al costo de capital, lo que
dificulta la implementacin del EVA como medida de generacin de valor.

Es importante diferenciar la rentabilidad esperada de los accionistas y la rentabilidad

real de un negocio, por lo que se debe priorizar que la rentabilidad de un proyecto
genere mnimo los recursos para cubrir el costo del endeudamiento financiero,

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buscando que en el tiempo el proyecto mejore su rentabilidad y a la vez se reduzca el

nivel de endeudamiento, de esta forma mejora la rentabilidad para los accionistas, se
pueden implementar otros indicadores como el flujo de caja libre, margen de utilidad
operativa y la productividad del capital de trabajo, entre otros.

En Latinoamrica, muchas empresas deben resignarse a trabajar con destruccin de valor,

ya que los costos son tan altos, tanto en la consecucin de capital como en sus costos de
operacin, que es casi imposible pensar en implementar estrategias que generen valor

Cultura empresarial. En Latinoamrica, la micro y pequea empresa por lo general estn

dirigidas por personas entusiastas, conocedoras muy bien de la actividad principal que
desarrollan la empresas, pero adolecen de conocimientos en el manejo gerencial y ms
an en temas financieros, esto las coloca en gran desventaja cuando hoy por hoy se ven
obligadas a competir con empresas multinacionales o empresas preparadas para este tipo
de mercados.

Al ser en su mayora empresas de origen familiar, muchas de las decisiones son

emocionales y no racionales, truncando sus posibilidades de crecer y sostenerse en el
tiempo, fundamental crear en este tipo de empresas por parte de los organismos
interesados como las cmaras de comercio, grandes procesos de capacitacin que
logren dotar de herramientas a todos estos directivos y tambin que vean la necesidad
de adoptar una mentalidad estratgica.

Dbiles sistemas de informacin. Asociado al punto anterior, las empresas en general,

desde la mediana empresa hacia abajo, no cuentan con informacin oportuna y clara
respecto a su informacin financiera, o la que poseen est ms orientada a satisfacer las
necesidades contables y tributarias que informacin financiera, que facilite la toma de
decisiones, por lo tanto, es bsico que se solicite a las personas encargadas, que provean
la informacin necesaria para el clculo del EVA.

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REFERENCIAS

Referencias Bibliogrficas

Garca S., O. L. (2003). Valoracin de empresas, Gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa
Moderna Impresores S.A.
Estupian Gaitn, R. (2006). Anlisis financiero y de gestin. Bogot: Ecoe.

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