Etude de Marche

tude
de march :
Comment la russir pour
construire son business model
Catherine Lger-Jarniou
4 me dition
Dunod, Paris, 2011
ISBN 978-2-10-057197-0
Sommaire
Introduction 1
1.
Les grands principes
1 Place et rle de ltude de march 7

1. Quest-ce quune tude de march ? 7
2. Quelle place pour ltude de march dans
le business plan ? 9
3. Le business plan, cest quoi ? 10
4. quels objectifs doit-elle rpondre ? 13
2 Mthodologie de ltude de march 19
1. Particularits de ltude de march en phase
de cration 19
2. Dcouvrir progressivement 21
3. Prendre le temps de comprendre le march 22
4. Revenir sur ses hypothses de dpart 23
5. Faire un lien entre chaque tape 24
6. Se focaliser sur lessentiel 25
7. Trouver le bon rythme 25
8. Rester objectif et neutre 26
3 Conseils de ralisation 29
1. Associer les grandes tendances et le local 29
2. Faire ou faire faire 31
3. Reprer sa situation : projet classique
ou projet innovant 34
4. Prendre en considration les cas particuliers 37
VI TUDE DE MARCH
5. Configurer ltude de march selon les cas 39

6. Faire voluer en permanence son tude de march 39
7. Quelques conseils pour raliser une tude
de march efficace 40
2.
La ralisation
4 Dcouvrir et saisir une opportunit 47
1. Comment trouver une opportunit ? 47
2. Comment prciser son hypothse de dpart ? 48
3. Comment prsenter son ide de dpart ? 50
4. Comment approfondir lhypothse de dpart ? 50
5. Comment enrichir lhypothse de dpart ? 52
6. Comment valuer une ide ? 57
7. Conseils supplmentaires sur la recherche
dopportunits 59
8. Quels sont les avantages de cette tape ? 61
5 Organiser un systme dinformation 65
1. Quest-ce quun systme dinformation ? 66
2. Tout signe a son importance 69
3. Les diffrents types de veille 70
4. quoi sert un systme dinformation ? 72
5. Comment btir un systme dinformation
en phase de cration dentreprise ? 76
6. Quel primtre dinformation envisager ? 79
7. Faire ou faire faire ? 82
8. Quelles sources dinformation privilgier ? 83
6 Faire le point sur ce qui existe 89
1. Conditions de bonne ralisation 90
2. Premire tape : ltude documentaire march 92
3. Deuxime tape : ltude documentaire
concurrence 102
7 Choisir un premier positionnement 111
1. Comment segmenter ? 113
2. Comment choisir un segment ? 117
3. Dlimiter son premier positionnement valider 119
Sommaire VII
8 Valider ce positionnement 123

1. Vrifier lacceptation de son offre 123
2. Analyser le comportement du client final (BtoC) 125
3. Les spcificits du comportement du client
BtoB ou BtoG 132
4. Quelle mthode privilgier ? 134
5. Faire ou faire faire ? 135
6. La technique de lentretien 136
7. Le guide dentretien 137
8. La ralisation des entretiens individuels 140
9. Lanalyse des donnes recueillies 144
10. Autres types dentretien 146
11. Le recours un sondage 149
9 Organiser son business model de lancement 153
1. Dfinir son BM de lancement 153
2. Le march cible 156
3. Positionner stratgiquement son offre 157
4. Lvaluation du potentiel des ventes 158
5. Le calcul descendant 160
6. Le calcul ascendant 168
7. Le calcul par analogie 170
8. Le calcul des scnarios 171
3.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Ltude de march ralise et aprs ?
10 Faire vivre le positionnement de lancement 177

1. Caractristiques de loffre dfinitive 177
2. Action commerciale et planification des moyens 178
11 Assurer la prennit 193
1. Btir sa stratgie de dveloppement 193
2. Le plan de dveloppement 196
3. tre une vigie pour son entreprise 197
4. Matriser la monte en rgime 198
5. Amplifier la communication 200
6. Contrler les rsultats 201
VIII TUDE DE MARCH
Conclusion 207
Annexe 1 209
Annexe 2 211
Lexique 213
Bibliographie 219
Index 225
Introduction
La cration dentreprise est un processus complexe, qui arti-

cule un por teur de projet et un projet de cration, dans un
environnement donn, et face des concurrents tablis.
La construc tion dun projet de cration comprend plusieurs
aspects : financiers, juridiques, organisationnels et commer-
ciaux, pour les principaux.
Pour valider laspect commercial du projet et avant de se
lancer dans laventure de la cration dentreprise, tout por-
teur de projet doit raliser une tude de march qui a pour
objec tif majeur de permettre destimer les chances de succs
du projet.
En fait, une tude de march est ncessaire pour qualifier
une ide de cration, mais a contrario, il ne sagit pas non plus
dun brevet de cer titude.
Elle reste une aide la dcision de lancement dune entre -
prise, cest--dire quelle permet de rcolter et de valoriser de
linformation pour chiffrer lide, au sein dun document qui
explicite les conditions du dveloppement de la future entre -
prise : le business plan.
Le business plan ou plan daffaires est un document complet
dune cinquantaine de pages qui prsente lide, lquipe,
les conditions concrtes de ralisation et les consquences
financires du projet.
En fait, cet ouvrage aurait pu sintituler De ltude de march
aux choix stratgiques de lancement pour mettre en valeur
que ltude de march est un outil daide la dcision de lan-
cement. Elle constitue la liaison entre lide et le march.
Ltude de march doit aider le por teur de projet rpondre
aux questions habituelles quil se pose :
2 TUDE DE MARCH
Mon projet dispose-t-il datouts suffisants pour attirer

des clients ?
Se diffrencie-t-il nettement des offres dj prsentes par
les concurrents ?
Sera-t-il conomiquement viable dans la dure ?
Cet ouvrage tente dy rpondre et cet effet, comporte trois
par ties : prparer, raliser et exploiter ltude de march.
Prparer analyse la place et les objec tifs de ltude de march
(chapitre 1), les principes mthodologiques relatifs ltude
de march qui vont concrtiser sa ralisation (chapitre 2).
Lide de cration devra tre prcise, par tir dune hypo -
thse de dpart, afin dorganiser un systme de recherche
dinformation optimal. Des conseils de ralisation seront
prsents dans le chapitre 3.
Raliser dcrit les diffrentes phases de ltude de march
par tir dune ide de dpart. Cela correspond saisir une
opportunit (chapitre 4), se doter dun systme dinforma-
tion adquat (chapitre 5) pour rechercher des informations
pertinentes sur les offres existantes et sur la demande poten-
tielle pour le nouveau projet (chapitre 6). partir de cette
connaissance, le crateur peut envisager son premier posi-
tionnement (chapitre 7) quil devra valider auprs des
experts et des clients potentiels (chapitre 8). Cette validation
lautorisera organiser son business model de lancement
(chapitre 9).
Exploiter correspond aux actions de mise en uvre dun
plan de lancement, et notamment de laspect marketing du
projet (chapitre 10) pour faire vivre le lancement. Il est aussi
question dassurer la prennit du projet (chapitre 11) avant
de conclure sur les conditions de russite de tout projet.
Cette quatrime dition est entirement actualise et enrichie,
dune part, par les commentaires des utilisateurs (lecteurs, tu-
diants, crateurs) et par lexprience de lauteur, dautre part.
En effet, la pratique des tudes de march pour les projets de
cration a permis daffiner lapproche pour la rendre encore
plus oprationnelle.
Le premier apport concerne la premire par tie et notam-
ment la place de ltude de march dans le business plan,
dans le but de rendre plus efficace la ralisation de ltude de
Intro duc tion 3
march. De plus, au- del de la seule cration dune affaire,

ces deux thmes sont absolument incontournables. Mais que
reprsentent-ils vraiment ? Quelles sont leurs interrelations ?
Le premier chapitre restructur et enrichi aborde ces thmes,
explique leurs significations respec tives mais aussi leurs liens.
Le second apport renvoie au nouveau chapitre 2. Il concerne
les principes et mthodologies dtude de march selon les
carac tristiques du projet concern. Ltude de march est une
ralisation spcifique pour chaque projet. Son cadrage, avant
de dbuter sa ralisation, ncessite den clarifier les conditions
et notamment de savoir si le crateur se trouve dans une confi-
guration de projet push ou de projet pull .
La seconde partie a t restruc ture et centre autour du
business model, de sa construc tion et de sa validation, pour
bien rappeler que ltude de march est un outil au ser vice du
business model et du business plan.
Ces apports rendront la lec ture et lutilisation de cet ouvrage
plus per tinentes pour les crateurs et les acteurs de la cration
dentreprise. Les autres chapitres ont t actualiss et enrichis
dans le but dtre tout fait dactualit.
En conclusion, cette nouvelle dition apporte des clairages
plus prcis et des complments sur les points suivants :
le type dtude envisager en fonc tion du primtre
du projet ;
ltude documentaire march et concurrence ;

la dtermination des couples produit-march pour dmar-
rer lactivit ;
les modes de calcul du chiffre daffaires prvisionnel.
Sa lec ture peut se faire de manire linaire pour balayer
dans lordre toutes les tapes de la ralisation dune tude de
march mais aussi de manire centre sur lune de ces tapes.
1. Les grands
principes
Selon LAgence pour la cration dentreprises (APCE),

70 % des cas de dfaillance des projets de cration ont
pour origine la mauvaise qualit des tudes de march,
que celles- ci soient mal ralises ou de manire hasar-
deuse ou mme quelles soient quasiment inexistantes.
Ce chiffre alarmant signifie quun crateur est bien souvent
trop certain du bien-fond de son ide, de son produit
ou de son service. Cette certitude le conduit rechercher
directement des clients plutt qu valider au pralable son
ide. Mais cette faon de procder, qui relve plus de la
vente que du marketing, se rvle le plus souvent dsas-
treuse au moment de la cration de lentreprise.
En rgle gnrale, on ne doit pas susciter un besoin, mais
on doit y rpondre de faon intelligente. Une ide qui
marche est lide qui rpond une attente spcique un
moment donn , Euroconsult.
Il ne suft pas davoir une bonne ide pour faire un bon
projet : il faut trouver des clients prts acheter , dit
ladage bien connu.
Lexemple suivant fut un succs et permet dillustrer ces
propos : il sagit de la tlcommande qui permet douvrir
et de fermer automatiquement les portes des voitures.
Son inventeur en a eu lide en sortant dun hypermar-
ch les bras chargs de ses achats. Il a alors ralis une
tude de march pour sassurer quun nombre suffisant
de personnes connaissait le mme souci que lui et que
ce systme rpondait un rel besoin pour toute per-
sonne regagnant sa voiture les bras chargs. La rponse
positive des clients cette question nous permet dutili-
ser prsent ce systme douver ture tlcommande des
portes.
Il est indispensable de bien cerner sa place et ses objectifs
dans la dmarche de cration (chapitre 1), mais galement
de passer en revue quelques rgles mthodologiques
simples mais efficaces (chapitre 2) pour conclure sur
quelques principes supplmentaires qui permettront une
ralisation gagnante de ltude de march (chapitre 3).
En un mot, il convient de prparer et de faciliter la ralisa-
tion future de ltude de march.
Chapitre 1 Place et rle de ltude de march
Chapitre 2 Mthodologie de ltude de march
Chapitre 3 Conseils de ralisation

Chapitre 1
Place et rle
de ltude
de march
Comprendre et identifier la place de ltude de march dans la

construc tion totale dun projet de cration permet den visuali-
ser les objec tifs en lien avec les aspects techniques, juridiques,
commerciaux et, bien videmment, financiers du projet.
Ce chapitre introduc tif permettra de caler les ides en rap -
pelant le rle et les objec tifs dune tude de march pour un
projet de cration et de la situer dans lensemble du processus
de cration.
Quest-ce quune tude de march ?

Il sagit dune dmarche systmatique et scientifique de col-
lecte, traitement et interprtation des informations, qui a pour
objec tif principal de rduire les incer titudes et de minimiser
les risques. Elle permet de vrifier quil existe un march et une
demande potentielle, par tir du plus grand nombre possible
de sources. Elle contribue, de ce fait, diminuer les risques de
dmarrage en appor tant la preuve de la validit du projet.
8 LES GRANDS PRINCIPES
Ltude de march se conoit comme une ouver ture pour

respirer les conditions denvironnement , comprendre le
fonc tionnement du march vis, couter les futurs clients et
fournir des informations essentielles sur leurs besoins et moti-
vations, pour orienter les actions stratgiques de positionne -
ment et de lancement.
Pour concevoir et orienter les stratgies de commercialisa-
tion des produits et ser vices de manire efficace, le crateur
a besoin dalimenter son action marketing par un flux dinfor-
mations adapt et actualis, qui a pour but de combler son
manque de visibilit, dautant plus rapidement que lenviron-
nement est concurrentiel et turbulent (voir chapitre 5). Ltude
de march permet galement destimer le chiffre daffaires
prvisionnel, qui lui-mme permettra de valider la faisabilit
du projet, en rpondant la question suivante : Ce projet
va-t-il gnrer suffisamment dargent pour faire vivre le cra-
teur et lui permettre de dvelopper son entreprise ? .
Ce flux por tera sur :
ltude des donnes socio- conomiques de lenvironne -
ment (tendances passes et futures) ;
ltude de la concurrence (identification des forces et fai-
blesses des concurrents directs et indirects) ;
ltude des modes de consommation et des besoins
des consommateurs ou utilisateurs potentiels du produit
ou ser vice ;
lavis dexperts reconnus dans leur domaine.
La synthse de ces informations sera une aide la dcision.
Ltude de march est la fois un atout pour dmarrer et un
passage oblig pour augmenter ses chances de succs, mais
galement convaincre ses futurs par tenaires aprs une pre -
mire analyse de sa situation personnelle et de ses ambitions
de crateur. Elle se situe en amont de la cration.
Place et rle de ltude de march 9
Quelle place pour ltude de march

dans le business plan ?
La cration est une construction, une sorte de puzzle o chaque
pice trouve sa place ct dune ou plusieurs autres.
Cest la phase-cl dans le processus de cration dentre -
prise, cest--dire le cur de la construc tion du business plan.
La dfinition claire dun business model et ses implications
financires reposeront sur les conclusions de cette tude de
march, comme le montre la figure 1.1.
Business plan
Chiffrage de ce business model
Dnition dun business model
Ralisation dune
tude de march
Ide de dpart
Figure 1.1 Place de ltude de march dans

le processus de cration dentreprise
La cration est comme un dpart en voyage. Partir seul ou avec
des amis ? Il faut trouver la destination et choisir parmi plusieurs
propositions celle qui rpond le mieux vos attentes (hberge-
ment, activits, dcouverte ou repos, dates, etc., et budget). Il
faut se prparer aux formalits (visa, vaccins, achat des billets,
change, etc.) et se documenter jusquau dpart. Peut-tre sera-
t-il ncessaire de revisiter sa garde-robe et de faire un peu de
sport avant de partir afin dtre fin prt le jour J.
Certaines actions peuvent tre menes de front alors que

dautres doivent attendre la conclusion de la phase prcdente :
la cration dentreprise implique le respect dune dmarche
chronologique. La prparation et le rythme (le timing) de cette
prparation sont importants, voire dterminants. Dailleurs, une
cause frquente dchec des jeunes entreprises rside dans la
mauvaise prparation (insuffisante ou dsordonne) du projet.
Plus qu une ide originale, le succs tient la construc tion
du parcours qui mne de lide au projet et la rdac tion
dun business plan ou BP (par fois aussi appel plan daffaires).
Le business plan, cest quoi ?

Cest un document crit, synthtique et prospec tif qui
prsente votre projet1. Il doit tre simple, prcis et clair,
cest--dire permettre nimporte quel lec teur de cerner
lide et la viabilit du projet en quilibrant laspect tech -
nique, laspect stratgique et laspect financier.
Le BP est un document multiple en ce sens quil a, par tir
de la mme base dinformation, plusieurs destinataires pos-
sibles en interne et lextrieur de la future entreprise.
Cest donc la fois un document de travail et un outil de
communication.
Conseil
Les lecteurs de votre BP ne doivent pas lire le comment a marche ,
cest--dire les carac tristiques techniques, logistiques de votre
projet, qui sont votre proprit et peuvent ou doivent tre protges
selon les cas. En revanche, ce qui intresse les diffrents lec teurs est
le quoi a sert : le client final cherchera un avantage par rapport
aux solutions existantes, le fournisseur un dbouch nouveau pour sa
propre produc tion, le financier un moyen daugmenter la rentabilit
globale de son por tefeuille daffaires, etc.
Lessentiel est la cohrence des lments prsents dans le

BP et ce, quel que soit le type dactivit retenu. La cohrence
sera value entre les moyens mis en uvre et les objec tifs du
1 Ces lments sont plus largement dvelopps dans Construire son busi-
ness plan, Les cls du BP professionnel, C. Lger-Jarniou et G. Kalousis,
Dunod, 2010.
crateur, mais aussi entre la croissance du march et les parts

de march vises, et enfin entre les parts de march vises
et la place des concurrents.
Conseil
Remplacez leuphorie par des faits et des informations objec tives.
Toute information doit tre justifie et vrifiable.
Une construc tion cohrente doit prendre en compte

les allers-retours ncessaires entre le niveau macro-
conomique et le niveau micro- conomique, et entre tous
les aspects ncessaires pour crer une affaire. La construc-
tion se termine par un bouclage financier , afin de vrifier
la cohrence des propos avec la viabilit conomique de la
cration.
La construc tion progressive sera gage de cohrence dans
la prsentation du business plan.
Les conclusions de ltude de march sont trs implicantes
pour lensemble du dossier et, de ce fait, sa ralisation exige
une cer taine rigueur.
Conseil
Ceux qui valuent les BP pour dcider sils par ticipent au financement
de laffaire jugent principalement quatre lments, dont deux sont
lis au march et son tude. Ils valuent :
le chef dentreprise et son quipe ;
leur connaissance du sec teur ;

les avantages comptitifs du projet sur ce march : le business
model (et de fait la qualit de ltude de march) ;
la compatibilit du montage financier avec les aspirations des diri-
geants et les possibilits du march.
Il faut faire gagner du temps au lec teur professionnel , ce

qui explique laspect relativement standardis de la prsen-
tation, o tous les lments doivent tre en cohrence pour
appor ter la preuve de la viabilit conomique du projet, comme
lillustre la prsentation suivante 1 :
Executive summary
Le (ou les) crateur(s) & lhistoire du projet
1 Ibid.
Le business model
La technologie et sa protec tion
Les moyens mettre en uvre
Les aspects juridiques
Le chiffrage du projet
Les perspectives davenir
Annexes
Lobjec tif de ce business plan est de sduire puis convaincre
le lec teur de la viabilit du projet et du srieux du por teur
de projet.
Pour cela, le dossier doit comporter des informations qualita-
tives avant toutes choses ; les donnes prvisionnelles chiffres
ne ser viront qu confirmer les propos et montrer la viabilit du
projet. Celles-ci viendront en conclusion du dossier.
Convaincre signifie dtailler ce que lon nomme dsormais
le business model et que lon peut traduire par : comment
gnrer des revenus et de la rentabilit par tir de cette ide et
avec les moyens dfinis ; ou encore, quelle est ladquation du
projet avec son march potentiel ?
Le business model revient rpondre ces questions :
Que vend- on ? Quel est lavantage client par rapport aux
concurrents ?
quels clients ? Entreprises (BtoB), particuliers (BtoC) ?
Quel sera le mode de fonc tionnement de lentreprise ?
Quel sera le mode de commercialisation de lentreprise ?
quel prix et pourquoi ?
Exemple
Un business model de site Internet BtoC gratuit qui vivrait de reve-
nus de bandeaux publicitaires nattire plus les investisseurs (sauf rares
exceptions), car ce type de site ne peut gnrer, terme et de manire
rcurrente, des revenus et de la rentabilit. Si vous obser vez lvolu-
tion des sites, la plupart des sites grand public qui ont commenc en
offrant des ser vices gratuits ont soit disparu, soit font aujourdhui
payer leurs ser vices.
Le business model doit permettre de mettre en vidence

la rponse la question obsdante, qui doit tre la vtre
tout au long de cette construc tion et qui est la suivante :
quel avantage comptitif rel la nouvelle entreprise est- elle
en mesure dappor ter la cible de clients choisie ? .
Un avantage comptitif est un plus pour les clients. Ils
seront heureux de le trouver dans votre offre et en contre -
par tie, accepteront le prix propos. Ltude de march va per-
mettre de dgager dans un premier temps et de valider ensuite
cet avantage comptitif.
Exemple
Le loueur Avis est rput pour son amabilit ingale envers ses
clients . Son plus clients rside dans ce contact-service pour
lequel les clients sont prts payer un prix plus lev que ceux propo-
ss par la concurrence. Une autre cible sera intresse ici : les hommes
daffaires et les par ticuliers dsirant un ser vice personnalis .
En rsum, le principal est de dterminer sur quel avantage

comptitif la nouvelle entreprise va asseoir son image auprs
de ses clients et se battre face ses concurrents.
Exemple
Goodwill, cre en 2000, offre ses clients un service daviation sur
mesure. Les clients sont des clubs spor tifs (40 %) et des entreprises
(30 %) pour des sminaires et des conventions. Cest un des cinq pre-
miers cour tiers ariens franais, fond par Samuel Bucciachio qui
avait une longue exprience de ce type dactivit, notamment en
direction des clubs spor tifs.
quels objectifs doit-elle rpondre ?

Le crateur, ce stade, se pose naturellement de nombreuses
questions, dont trois sont prdominantes :
Mon ide rpond- elle un besoin chez un nombre suffisant
de clients solvables ?
Mon ide peut- elle sinsrer sur le march et se diffrencier
des offres dj prsentes sur le march ? Ou mon plus
clients est-il suffisant pour convaincre ?
Ai-je ce jour les atouts ncessaires pour attirer ces futurs

clients ou sera-t-il ais de les acqurir ?
Pour rpondre ces interrogations, ltude de march va se
concentrer sur quatre grands types dobjec tifs :
vrifier loppor tunit de se lancer ;
effec tuer les bons choix pour dmarrer ;
valuer son chiffre daffaires (CA) prvisionnel ;
crdibiliser son projet auprs de futurs par tenaires.
En gardant lesprit que le plus impor tant, cest le client,
ltude de march va chercher appor ter des rponses
ces questions.
Objectif 1 : vrifier lopportunit de se lancer
existe-t-il rellement un march ? et quelle est son volu-
tion prvue ?
comment fonc tionne-t-il ?
quelle est la concurrence largie (directe et indirecte) ?
le march peut-il accepter un nouvel entrant ?
quels sont les obstacles sur ce march ?
mon avantage concurrentiel est-il rel par rapport ceux
des concurrents ?
Objectif 2 : effec tuer les bons choix pour dmarrer
analyser et segmenter1 le march ;
faire des choix stratgiques de conqute de march ;
identifier les sources de valeur pour la clientle et le
moyen de les valoriser ;
valider le potentiel de la cible (cur de cible) et des cibles
largies ;
initier la prospec tion des clients potentiels et recueillir
leurs avis ;
affiner le positionnement1 du produit ou ser vice offert par
rapport celui des concurrents.
Objectif 3 : valuer le chiffre daffaires prvisionnel
dduire ses parts de march en montant et en dlai ;
1 Ces termes sont dnis dans le lexique et feront lobjet des chapitres
suivants.
dterminer les hypothses de chiffre daffaires prvision-

nel, la validit du projet et ses chances de sur vie ;
construire un marketing-mix cohrent : choix et articu-
lation des moyens oprationnels ;
envisager le dveloppement de lentreprise 3 ans.
Ltude de march est une aide la dcision : elle doit per-
mettre de rpondre ces questions fondamentales et plus pr -
cisment dappor ter des rponses. Elle va servir crdibiliser
la dmarche du por teur de projet dans sa recherche de par te -
naires, par exemple.
Objectif 4 : crdibiliser son projet auprs de futurs partenaires
Cette connaissance va tout dabord permettre au por teur
de projet de vrifier ses premires impressions sur le march
dans lequel il souhaite pntrer.
par tir de la vrification de lexistence dun march poten-
tiel suffisant et solvable, ltude de march permet de dfinir
les choix stratgiques de conqute de march et le marketing-
mix, cest--dire lensemble des moyens commerciaux dont
dispose lentreprise pour toucher les clients.
Le marketing-mix est lensemble des variables dont lentre-
prise dispose pour inuencer le comportement futur de
lacheteur. P. Kotler & B. Dubois, Marketing Management,
Publi-Union, 1989, p.80.
Ces variables comprennent la dfinition prcise des pro -

duits et ser vices commercialiser (caractristiques, avantages,

gamme), ainsi que le niveau de prix et les conditions de
paiement pour atteindre le chiffre daffaires et la rentabilit
estims. Le choix des modalits de distribution et de locali-
sation, la prparation des moyens de ngociation, techniques
de vente et argumentaire, lorganisation de la force de vente
ventuelle et la dtermination des moyens de communication,
relations publiques et publicit, complteront les rponses en
termes de moyens oprationnels.
Ces trois niveaux en interac tion sont illustrs par la
figure 1.2.
tude
du march
Choix stratgiques Marketing

de conqute oprationnel
du march et moyens
mettre en uvre
Figure 1.2 Liaison tude, conqute de march
et actions marketing
Retenir
La cration dune entreprise est une construction.
Le business plan est un document complet qui sappuie sur le
business model, qui lui-mme se fonde sur ltude de march.
Ltude de march est un outil daide la dcision. Elle doit
permettre de dfinir le business model (ou modle cono-
mique) du projet.
Une tude de march est valable pour un projet, un
moment donn et dans un lieu donn. Le crateur doit en
rester lacteur principal, mme sil est recommand de se
faire accompagner.
Pour russir, il est bon de :
couter les conseils ;
apporter en permanence un avantage comptitif ses clients
partir de la connaissance prcise du march et de son mtier ;
ne pas vouloir affronter les gros concurrents actuels de front ;
ne pas limiter son tude de march ses seuls clients poten-
tiels, mais ouvrir aux marchs connexes ;
vrier la abilit des informations ;
mixer les donnes macro et locales (micro) ;
rester toujours curieux et concentr sur son objectif.
Et a contrario viter les erreurs suivantes :
sous-estimer la concurrence ;
mal calibrer le march ;
la solitude (rester sans partenaires, ne pas demander conseil).
Chapitre 2
Mthodologie
de ltude
de march
Aprs avoir clarifi la place et le rle de ltude de march dans

llaboration dun projet de cration, il convient de sattar-
der sur les grands principes qui rgissent sa ralisation et qui
seront le gage de la russite.
Pour quelle soit ralise dans de bonnes conditions et donc
tre efficace, ltude de march doit rpondre sept principes ;
mme si sa configuration varie selon la nature des projets.
Par ticularits de ltude de march

en phase de cration
Ltude de march en priode de cration rpond globalement
aux mmes principes quune tude de march traditionnelle,
la diffrence de cer taines carac tristiques qui rendent sa pr -
paration et sa ralisation un peu plus compliques.
Mthode
Mthodologie gnrale dune tude de march
1. Prsentation de lhypothse de dpart
Description prcise et premire matrialisation ventuelle
(maquette, prototype, dessin, etc.)
Valeur ajoute appor te
Points forts/faibles du projet
Atouts/handicaps du crateur et niveau de connaissance a priori
du sec teur
2. Identification des opportunits et menaces du march
tude documentaire march
tude documentaire concurrence (directe et indirecte)
3. Retour sur hypothse
4. Choix dun premier positionnement
Synthse des offres existantes (couples produits/marchs actuels)
Dlimitation de son premier positionnement
5. Validation de ce positionnement
Enqutes auprs dexperts
Enqutes auprs des clients potentiels
6. Retour sur hypothse
7. Organisation de son positionnement
Dfinition du business model de lancement
Calcul du chiffre daffaires prvisionnel
Construction du mix-marketing
Les principales diffrences sont les suivantes :

Ltude de march doit se raliser sans aucune rfrence
interne antrieure puisque lentreprise nexiste pas encore.
Son objet est souvent plus large que celui des entreprises
existantes qui cherchent vrifier ponc tuellement un aspect
de leur march ou de leur offre commerciale.
Mthodologie de ltude de march 21
Ici, il sagit dtudier la fois la concurrence, le march

et la place que loffre potentielle du crateur peut esp-
rer occuper. En mme temps, elle doit tre ralise de
manire pragmatique et trs proche du terrain avec un
dlai de ralisation souvent trs court et un budget limit,
ce qui entrane souvent le crateur raliser ltude de
march lui-mme, alors que sa connaissance en la matire
est rduite, et cela mme si des aides existent, comme on
la signal.
Le crateur, au- del du manque de moyens, est seul pen-
dant cette priode, doute et peut difficilement se confier
des personnes extrieures, par souci de confidentialit pour
son projet. Ce souci, lgitime pour viter de voir son ide
rcupre par un tiers malveillant, rend galement difficile
de faire soi-mme les entretiens avec les experts du sec teur
ou les futurs clients1. Cela peut dailleurs tre un bon argu-
ment pour dlguer cette par tie de ltude.
Dcouvrir progressivement
Ltude de march se conoit comme un parcours-apprentissage
o les informations rcoltes deviennent progressivement
significatives, un peu comme si le crateur construisait un
puzzle . Cer taines pices permettent une avance impor-
tante, voire dcisive, mme si leur dcouverte est longue.
Cette dcouverte progressive, rsultat de recherches per-

sonnelles mais aussi de rencontres varies, va tout au long du
droulement de ltude prciser, confirmer ou infirmer lhypo -
thse de dpart. Ce cheminement peut tre schmatis sous la
forme dune spirale qui senrichit au cours de ltude, comme
le montre la figure 2.1.
1 Dans le cas de projets technologiques ou innovants, il est conseill

de faire signer un document, appel accord de condentialit avant
tout entretien. Cette pratique protge le crateur et professionnalise
les changes.
IDE
Enrichissement
de lide par la collecte
dinformations brutes
Traitement de linformation
par la transformation
de ces informations brutes
PROJET
Figure 2.1 Spirale de construction dun projet partir dune ide
Cest pour cette raison que lon voque toujours lide de
cheminement entre une ide et un projet.
Prendre le temps de comprendre le march

Ltude de march est au centre dun paradoxe. Dun ct, il
faut du temps pour maturer son ide et il est ncessaire
de lidentifier et de lintgrer dans le timing global de la
construc tion du business plan. Mais de lautre, il faut la ra-
liser en un minimum de temps pour sassurer que les clients
ne changeront pas leurs compor tements et/ou que les concur-
rents ne proposeront pas une offre semblable.
Prenons lexemple dun itinraire de voyage o la dcou-
verte doit tre progressive pour tre maximale. Le processus
dacquisition et de traitement des connaissances aura dailleurs
une influence sur la reprsentation que le crateur se fait du
march. Quel que soit le type de business plan, le voyage
commence avec une ide plus ou moins avance, appele
lhypothse de dpart, qui va se transformer progressivement
en projet puis en cration dentreprise.
Le dlai pour raliser ltude de march dpend de nom-

breux paramtres et notamment du type de produit ou ser vice,
du march vis (protg, grand public, gographiquement
dispers, etc.), de lexprience du crateur dans ce sec teur
(ancien cadre ayant 15 ans dexprience dans le domaine, jeune
crateur, etc.) et de lintensit concurrentielle du sec teur. Mais
en rgle gnrale, ltude de march prendra au minimum de
3 6 mois pour collec ter, traiter et analyser les informations.
Ce dlai peut tre beaucoup plus long dans des sec teurs trs
innovants.
Conseil
Pendant ces mois consacrs ltude de march, le crateur passe
par des phases parfois difficiles vivre. En effet, il est frquent de
connatre des moments doptimisme (rencontre trs positive avec un
fournisseur potentiel ou dcouverte dun second march- cible, par
exemple) suivis de moments de dcouragement (retours denqutes
ngatifs ou mitigs, avis dexpert dconcer tant, etc.).
Se prparer affronter ces moments permet de les aborder plus serei-
nement et de rechercher obstinment les prochains moments positifs.
Au- del des mois quil reprsente, ce dlai est tout fait
raisonnable et impor tant si on considre que lide de dpart
doit mrir et saffiner progressivement. Ce mrissement
saccompagne naturellement dun cer tain dlai trs profitable,
qui vitera ensuite au crateur dimproviser et de dcider dans
lurgence.
Revenir sur ses hypothses de dpart

Comme on vient de le dmontrer, chaque tape de ltude de
march est relie ltape prcdente et ses rsultats servent
et nourrissent ltape suivante, et ainsi de suite. Il sagit dune
dmarche pas pas .
Aprs chaque tape dacquisition de connaissances sur
lenvironnement, le march ou les futurs clients, il est nces-
saire de traiter cette information en la relativisant par rapport
aux connaissances de dpart du crateur et par rapport ga-
lement aux connaissances acquises dans la phase antrieure.
Une synthse aprs chaque tape simpose donc pour piloter
la suite de ltude. Cette synthse se fait sous forme dinterro -

gation : ce sont les retours sur hypothses (comme indiqus sur
la figure 2.1).
Chaque retour sur hypothses permet, tout au long de
ltude de march, de valider ou rec tifier loffre initiale (lhypo -
thse de dpart) pour quelle atteigne par faitement sa cible. La
liaison entre chaque nouvel lment avec les prcdents est
imprative si lon veut aboutir la construc tion dun business
plan complet, cohrent et argument.
Lanalogie avec un navigateur simpose. par tir de la connais-

sance du cap quil se fixe (ses objec tifs de cration), de la
connaissance de son bateau (son offre initiale de produit
ou ser vice) et de ses comptences (ses atouts par rapport
aux concurrents), le navigateur tient compte des conseils de
son PC mto (donnes environnementales) pour atteindre
son but. Et ces dernires informations peuvent remettre en
cause par tiellement ou plus profondment la route du navi-
gateur et par analogie les objec tifs de la cration.
Faire un lien entre chaque tape

Bien videmment, lobjectif final de ltude de march est de
permettre daccder une dfinition claire et prcise du posi-
tionnement de lancement (tape 4). Mais cette tape 4 ne peut
tre valide quaprs une vritable tude auprs des experts et
des clients (tape 3). Pour ne pas raliser une tude de march
ni trop longue ni trop coteuse, le crateur va se concentrer
sur un positionnement de dpart ou couple produit-march
(tape 2). Et ce positionnement sera le rsultat de ses ides et
de lensemble des informations rcoltes pendant ltape 1.
Cela signifie que cet enchanement est absolument nces-
saire et que la premire tape est cruciale pour la qualit des
tapes suivantes ; mme si elle parat loigne du but final.
Se focaliser sur lessentiel

Il est impor tant de ne pas se perdre et le crateur na pas
pour vocation de se substituer aux instituts dtudes et de sta-
tistiques. Il doit aller lessentiel et se focaliser sur les informa-
tions qui lui seront utiles.
Conseil
Quels que soient le niveau de connaissance du secteur et la quan-
tit dinformation possde par le crateur, il ne convient pas de
rechercher le plus grand nombre dinformations, dites informations
brutes1 mais le maximum dinformations utiles pour rduire le
risque lors des dcisions ultrieures, dans la mesure o toute dcision
est un pari sur lavenir.
Une information utile est une information qui sert la comprhen-
sion de lobjet dtude et la prise de dcisions, donc directement
utilisable.
Le maillage des informations ou signaux faibles pour

les transformer en informations utiles sera essentiel
(voir chapitre 5).
Trouver le bon rythme

Chaque tape de ltude de march va utiliser les informa-
tions utiles issues de ltape prcdente, comme on la signal.
Cependant, de temps autre, des chevauchements dtapes
ou de retours sur hypothses per turbent cette chronologie.

Le rythme de ltude est impor tant en ce sens quelle doit
dmarrer lentement pour finir plus rapidement. Une erreur
frquemment commise est de se concentrer direc tement
sur ltude terrain finale et descamoter la phase amont de la
recherche, et notamment la dfinition de lide ou la connais-
sance des carac tristiques spcifiques du march. Or, cest
prcisment pendant cette phase amont que le crateur doit
envisager toutes les oppor tunits, toutes les solutions et
toutes les situations, cest--dire avoir une attitude douver ture
et dcoute indispensable toute tude de march srieuse.
Cette attitude permet dviter de graves erreurs, comme celles
1 Voir la dnition de ce terme dans le lexique.

lies la passion pour son produit ou ser vice, qui rendent le

crateur myope par rapport la ralit concurrentielle et
sourd aux attentes de ses futurs clients, car les fausses
bonnes ides sont nombreuses.
Exemple
Emery Jacquillat, crateur de Matelsom, vend des matelas de marque
par tlphone des prix infrieurs ceux des magasins. Il a pass
trois mois sinformer sur le march de la literie, trois autres mois
prciser son cur de cible et les trois derniers dmarcher les
fournisseurs. Ce concept ramen des USA na pas ncessit une trs
longue tude, dautant que les avantages offerts sont clairs, mme si
les clients franais ntaient pas trs habitus ces pratiques commer-
ciales. Nanmoins, son tude a t tout fait srieuse.
Rester objectif et neutre

Le crateur doit rester matre de son projet en adoptant une
attitude objec tive et neutre tout au long du processus de cra-
tion de la nouvelle entreprise.
Aussi, toutes les informations, mme celles qui infirment
lide de dpart doivent tre collec tes et analyses. Dautant
que le crateur, mme entour dune petite quipe, est seul
avec son projet et doute par moments du bien-fond de son
ide. Le recueil davis dexperts du sec teur est indispensable
condition de les traiter pour quils deviennent une informa-
tion utile .
Laide de conseillers, coachs, parrains ou struc tures spciali-
ses est galement trs prcieuse ce niveau.
Un avis oppos ou un doute bien analyss sont souvent le
point de dpart dune amlioration de loffre initiale. condi-
tion dtre prt entendre ceux qui nont pas le mme avis !
Dmarrer en quipe est une grande aide ce niveau.
Retenir
Pour russir son tude de march, suivre une mthodologie
prcise est indispensable.
Le crateur doit rester matre de sa ralisation, mme sil
sous-traite tout ou partie de sa ralisation. Sil la ralise
seul, il doit rester neutre et objectif tout au long de son
droulement.
Le principe majeur dune bonne ralisation est dobtenir
le maximum dinformations en un minimum de temps !
Ltude de march doit toujours rester concentre sur son
objet et ne pas chercher tout savoir sur tout non plus. Les
centres de recherche et dinformation sont l pour cela !
Une bonne tude de march permet des retours sur hypo-
thses constants qui permettent de vrifier que lon est bien
dans la bonne direction et dactualiser toutes les informa-
tions collectes.
Chapitre 3
Conseils
de ralisation
Au- del des tapes de ralisation de ltude de march, quel-

ques derniers conseils simposent.
par tir de la mthodologie classique prsente dans le
chapitre 2, chaque tude de march est unique car chaque
problme est unique. Cela signifie quune tude de march
est ralise un moment donn, pour un lieu donn (une
ville, une rgion, un pays) et pour une hypothse de dpart
donne. Ses donnes se priment et il convient de les consom-
mer trs rapidement. Do lobligation de se fonder sur des
donnes rcentes et fiables. Le crateur devra en perma-
nence appor ter des preuves et la qualit des sources dinfor-
mation est un gage de professionnalisme dans la dmarche,
dautant quen phase de cration, ltude de march est plus
subtile raliser.
Associer les grandes tendances et le local

Il est ncessaire dassocier les deux niveaux dinformation que
sont le global et le local.
La vision macro (macro-conomique) concerne le
march dans son ensemble, sa taille, ses composantes et son
volution. On lobtient auprs des sources statistiques natio -

nales, rgionales et internationales qui fournissent des grandes
tendances. Ces informations ne donnent pas de rponse
directe aux questions que se pose le crateur et ne permettent
pas den tirer des conclusions prcises quant au montant du
chiffre daffaires prvisionnel.
Cela tant, lanalyse du march et de ses principales carac-
tristiques (analyse des fac teurs denvironnement, carac tris-
tiques de fonc tionnement et volutions probables, nombre
et attitude des clients actuels, des fournisseurs, des inter-
mdiaires, des distributeurs ou des prescripteurs) ainsi que
sa segmentation en plusieurs sous-segments homognes,
fournissent un cadre de rfrence tout fait apprciable
pour la suite de ltude de march.
La vision micro (micro- conomique) retrace des informa-
tions lies au projet et tous les rapports directs avec les acteurs
concerns.
On lobtient par des entretiens avec des experts ou des
fournisseurs habituels du sec teur et par ltude des attentes
des clients potentiels.
Il est ncessaire dassocier ces deux niveaux dinforma-
tion. En effet, il nest pas sain de limiter sa recherche aux seuls
acteurs terrain et il est prfrable daffiner et dactualiser sa
connaissance du march dans lequel le projet se situe par des
informations plus gnrales qui peuvent modifier le projet.
Mais il nest pas sain non plus de se cantonner obser ver
les donnes gnrales et les adapter pour en dduire des
conclusions locales pour le projet.
Ces deux attitudes par tielles nappor teront pas chacune
des informations suffisamment per tinentes au crateur pour
la construc tion cohrente de son business plan. En fait, ces
deux attitudes ne sont pas opposables mais tout fait compl -
mentaires. Elles doivent tre en par faite interac tion, comme
dans la construc tion mticuleuse dun puzzle. Une vision la
fois macro et micro est donc ncessaire et les allers et
retours entre ces deux niveaux sont tout fait classiques et
sains pour mailler les informations.
Conseils de ralisation 31
Exemple
On peut illustrer cet effet daller et retour par tir de lexemple de
Marcello, crateur dune chane de glacier artisanal , Paris tout
dabord, puis dans quelques grandes villes franaises.
par tir du volume annuel, de la frquence, de la saisonnalit et
du type de consommation nationale de glaces (sources : Insee,
Credoc, syndicat professionnel, etc.), on peut dterminer le march
total, quil convient de ventiler en glaces consommer sur place ou
achetes (en grande sur face, en boulangerie/ptisserie ou chez un
glacier). Ensuite, on peut ventiler par type de par fum. Ces donnes
gnrales apportent dj une premire vision au crateur. Mais
par tir de ces donnes, il est ncessaire de se consacrer aux habi-
tudes de consommation des Parisiens (dans un premier temps) et
dans larrondissement vis. Ces informations locales permet tront de
prciser le concept, tant au niveau de loffre des glaces (sur place/
empor ter, en boules/au litre, par fums vedettes , etc.) qu celui
des lieux de distribution, du niveau de prix et de la politique de
communication envisager.
Lorganisation de ce va-et-vient entre donnes micro et

macro est de la responsabilit du crateur qui dcidera de la
frquence et du nombre des interrelations ncessaires.
Faire ou faire faire

Les par ticularits de chaque projet renforcent le poids de la

rponse la question invitable : est-il prfrable de faire ou
de faire faire ltude de march ?
Il nexiste bien entendu pas de rponse unique, dautant que
chaque lment de lalternative prsente des avantages mais
aussi des inconvnients, comme le montre le tableau rcapi-
tulatif 3.1.
Tableau 3.1 Faire ou faire faire ltude de march
Avantages Inconvnients
FAIRE Le crateur est Manque de recul du

LTUDE celui qui possde la crateur par rapport
SOI-MME meilleure connais- cette connaissance du
sance du produit, projet
service ou concept Mconnaissance des
envisag spcificits des tudes
Sa forte implication de march ou de la
dans le projet gestion des entre-
Sa sensibilit prises
toute information Risque de myopie
pertinente pour le notamment technique
projet Position et interro-
Il partage le mme gation dlicate des
langage avec ses futurs clients ou four-
clients et fournis- nisseurs
seurs
Moindre cot
FAIRE FAIRE Comptences Difficults pour slec-
LTUDE DE matrises par le tionner la socit
MARCH charg dtudes dtudes (sur quels
Travail excut dans critres ?)
un dlai dfini Peur et risque dtre
Ngociation du prix dessaisi des grandes
de ltude dcisions pendant
Permet au crateur ltude
de prendre du recul Cot lev, mme si
Clauses tablir dans des aides existent
le contrat dtude Peur de perdre la confi-
(confidentialit, etc.) guration du projet
Conseil
Le Fonds rgional daide au conseil FRAC finance en rgle gnrale
50 % du cot HT de linter vention dun consultant extrieur dans la
limite de 30 k par an. Pour une tude courte de 5 jours maximum, la
prise en charge peut aller jusqu 80 % dans la limite de 3 800 .
Contact Drire (Direction rgionale de lIndustrie, de la Recherche et
de lEnvironnement) ou Conseil rgional.
Pour diminuer le cot dune tude de march, il est ga-

lement possible de faire raliser une par tie en souscrip -
tion la condition que le sujet tudi soit simple. (Contact :
Fdration des syndicats de cabinets conseil, regroupe ga-
lement les socits dtudes de march et dopinion, SYNTEC
Conseil, www.syntec- etudes.com.) On peut faire appel lune
des cent Junior Entreprises qui pratiquent des tarifs concur-
rentiels (Confdration Nationale des Junior Entreprises,
www.junior- entreprises.com). Cer tains por teurs de projets
peuvent galement se faire accompagner par des incuba-
teurs ou des struc tures ddies (Rseau Entreprendre, CJD,
etc.) pour la prise en charge de tout ou par tie de ltude de
march.
Dans le cas o le crateur choisit la solution faire faire , il
est impor tant quil prcise bien les contours et les objec tifs de
ltude de march quil souhaite totalement ou par tiellement
dlguer, cest--dire le protocole dtude.
Il doit dfinir avec le charg dtude un cahier des charges
qui sera un outil de dialogue entre les deux par ties. Ce
document est un devis dtaill, qui engagera les contrac tants
ds signature, comme le montre la fiche suivante.
Mthode
Cahier des charges dune tude de march

1. Le problme pos et les objectifs de ltude
2. Les choix mthodologiques
type dtude
inventaire des informations recueillir
mthode de collecte des informations
mthode danalyse des donnes
3. Les dlivrables
modalits de restitution de ltude
remise dun rapport crit et prsentation orale. Le rapport oral est
utile pour le crateur qui peut se faire prciser cer taines donnes
ou cer tains rsultats.

Le rapport crit comprend gnralement les points suivants :

sommaire
rsum
mthodologie
analyse des rsultats
conclusion
annexes
4. Le budget valu HT
(L'usage veut que la moiti soit verse la commande et le solde
la livraison.)
5. Le dlai
(Il est galement d'usage de demander un rapport d'tape mi-
parcours.)
Dans tous les cas, le crateur ne doit jamais se laisser des-

saisir de ltude mais au contraire simpliquer dans la matrise
de linformation.
En revanche, sil ralise lui-mme son tude de march, il
est impor tant, pour clarifier ses ides et prendre du recul, quil
ralise une synthse comme celle quil aurait reue sil avait
fait appel un charg dtude.
Reprer sa situation : projet classique

ou projet innovant
Deux types de projet de cration, push et pull , peuvent
tre envisags. Ils prsentent des carac tristiques diverses et
entranent des choix mthodologiques dtude diffrents.
Un projet push correspond un projet ou un concept
nouveau, innovant pour lequel il nexiste pas de concurrence
directe et peu ou pas de concurrence indirecte. Cest souvent
le cas des projets de haute technologie dans les sec teurs des
sciences de la vie, du mdicament, des nanotechnologies.
On est ici dans une logique de cration de march , cest-
-dire de marketing invers (relation aval/amont)1 qui voque
la volont de remonter contre- courant les ides habituelles,
en restant matre des objec tifs. Dans cette logique, cest loffre
nouvelle qui conditionne la demande.
Ne pas toujours laisser linitiative au consommateur peut se

rvler une bonne ide, sur tout quand il sagit dune inno -
vation. Ainsi, le patron de Sony a cr le walkman pour
continuer couter sa musique prfre, dont il tait grand
amateur, pendant ses par ties de golf.
Dans ce cas, ltude de la demande ne doit pas tre oriente

vers la reconstruc tion dlments ou de phnomnes connus.
On doit plutt viser apprendre dsapprendre , oublier
les univers connus pour pouvoir en imaginer dautres, cratifs
et por teurs de valeur pour la clientle potentielle.
Il est alors possible que des phases de ltude de march
soient raccourcies ou limites au profit de phases dlabora-
tion ou dactions plus rapides et moins squentielles que dans
une dmarche classique pour raccourcir le temps dtude.
Aussi, cer taines tudes de quantification peuvent savrer
inoprantes dans le cas dune offre radicalement nouvelle.
De simples tests rapides et exploratoires peuvent suffire du
moment quils cherchent valider les points essentiels et
notamment lacceptation de la nouveaut par la cible vise.
Ltude des offres existantes sera rduite sa plus simple
expression, cest--dire celle des offres de la concurrence
indirecte. Ltude peut galement se faire par analogie. Les
donnes rcoltes peuvent se rvler a priori assez loignes
des proccupations immdiates du crateur mais se rvleront

probablement trs utiles ensuite. Le plus impor tant ici est de
rechercher les lments dclencheurs de lachat de la part
dune demande potentielle difficile identifier.
Ltude de la demande potentielle privilgiera pour cette
raison les entretiens individuels (ou collec tifs) visant
comprendre sa rac tion.
Lobjec tif du crateur devra sinscrire dans une logique de
cration de nouvelles conditions de croissance permanente.
1 Pour plus de dtails, voir P. Ochs, Le Marketing de loffre, Economica,

1998.
Un projet pull est plus classique et plus frquent. Il concerne

la majorit des projets. Dans ce cas, le concept ou un concept
similaire existent dj, des concurrents directs et indirects riva-
lisent et se partagent le march. Le crateur aura ici pour tche
de comprendre le processus dachat des clients actuels et leurs
manques, afin denvisager les moyens de se diffrencier pour
soctroyer une place parmi ces concurrents dj installs.
La logique est celle de par tage du march , par opposi-
tion celle de cration de march dans le cas dun projet
push, cest--dire quil faut sadapter une demande existante
pralablement identifie et plus ou moins satisfaite.
Lobjec tif final de ltude de march va consister chercher
les lments qui permettront de diffrencier loffre et de chif-
frer cette place potentielle.
Ltude des offres directes et indirectes existantes est
essentielle pour dcor tiquer les possibles dif frenciations
envisageables, qui permet tront de satisfaire les clients poten -
tiels, sachant que les clients, dune manire gnrale, sont
versatiles et que leurs gots et aspirations voluent par fois
trs rapidement1.
La difficult dans un projet pull (par opposition au manque
dinformation qui entoure un projet push) rside dans les tris
et traitements de linformation rcolte. Cette information est
surabondante et il est ncessaire de lorganiser (le chapitre 5
en traitera).
partir de ces donnes, ltude de la demande potentielle uti-
lisera tous les outils disponibles pour tester et chiffrer laccueil
que cette demande rser vera au produit ou ser vice diffrenci.
Attention
Lerreur est de penser quil est possible de changer le march. Les
crateurs ont souvent du mal car ils nont pas suf fisamment test
leur concept : ils ne se rendent pas compte quils napportent pas un
avantage concurrentiel rel. Ils ne mnent pas assez dtudes quali-
tatives. De plus, une entreprise en cration, contrairement celles
dj installes, na pas la puissance de feu ncessaire pour changer
un march , M. Coster.
1 Nous sommes dans une conomie du tohu-bohu selon O. Badot et

B. Cova in Le No-marketing, ESF, 1992.
Quel que soit le type de projet, push ou pull , il est

bon, au- del du srieux de la mthode utilise, de laisser parler
quelque peu son intuition (Battberg et Hoch, 1991).
Conseil
Kooka a t lance en 1983 sans aucune tude de march, mais sur
une ide crative : des produits mode pour les jeunes qui mettent
en valeur les formes, des prix abordables. Labsence dtude de
march est peut- tre une lgende, mais en revanche il est cer tain
que le crateur de cette marque connaissait trs bien le sec teur, et
de ce fait, son intuition a pu remplacer, pour une part, ltude de
march (cit par J.-L. Giannelloni et E. Vernette, tudes de march,
Vuibert, 1994, p.7).
par tir de la mthodologie gnrale de ltude de march

et selon que le projet est push ou pull , cer taines tapes
vont devoir tre privilgies alors que dautres vont perdre du
sens. Le tableau suivant permet de synthtiser ces diffrences,
les toiles correspondant la fois la quantit dinformation
existante et/ou limpor tance de ltape.
Tableau 3.2
tape Projet PUSH Projet PULL

1 *** ***
2 */** ****
3 *** ***
4 */** ***
5 ***** **/****
6 *** ***
7 *** ***
* faible
*** moyenne
***** trs grande quantit dinformations / tape trs importante
Prendre en considration les cas par ticuliers

Pour terminer, il convient de souligner quelques carac tris-
tiques supplmentaires dont lorigine tient au type des pro -
jets. On peut citer les cas o la clientle est diffuse ou bien au
contraire localise et ceux o elle est compose de consom-

mateurs individuels ( business to consumers ou BtoC ) ou
bien dautres entreprises ( business to business ou BtoB )
ou institutions ( business to government ou BtoG ) et
enfin aux cas de plus en plus frquents de BtoBtoC.
Clientle localise
Vente de proximit aux consommateurs rsidant
ou passant dans la zone de chalandise
Dans ce cas, ltude va privilgier lobser vation dtaille
de la zone gographique, le calcul de la dpense commer-
ciale des mnages quant au type de pro duit ou ser vice pro -
pos, les enqutes sur les habitudes de la clientle ainsi que
lobser vation des points de vente concurrents situs dans
la zone.
Exemples : station touristique, muse, commerce.
Clientle diffuse
Vente directe une clientle large sur une zone
gographique tendue
loppos, ltude se concentrera sur les tendances du sec teur
via les sources documentaires et les avis dexperts. Les entre -
tiens auprs des prescripteurs, des concurrents, des clients
actuels et de tous les intermdiaires, ainsi que ltude de la
position des concurrents, des modes de distribution habituels,
complteront ces premires informations globales.
Exemples : artisanat, culture, mode, vente sur Internet.
Clientle industrielle ( BtoB )

Vente de produits et ser vices dautres entreprises
ayant des modes de slection et dachat trs
formaliss
Les acheteurs en nombre restreint, spcialiss consomment
gnralement de plus grosses quantits.
Ltude se concentrera sur des enqutes auprs de clients

potentiels, des experts du sec teur (fournisseurs, distribu-
teurs, etc.), aprs avoir analys les tendances du march et la
concurrence.
Exemple : ser vices aux entreprises.
Configurer ltude de march selon les cas

Une tude de march est une ralisation spcifique en fonc tion
de la nature et de lampleur du projet (projet de commercia-
lisation ou de produc tion, innovant ou trs innovant, desti-
nation du march national ou dautres marchs, et pour une
clientle de par ticuliers ou dindustriels).
Le primtre de lactivit aura pour consquence une confi-
guration spcifique de ltude de march. On peut dnombrer
trois cas de figure.
Exemple
Cas 1 : projet BtoC
Lentreprise souhaite produire et vendre des par ticuliers direc te-
ment ; une tude de march en direction de cette cible suffira.
Cas 2 : projet BtoB (ou BtoG)
Lentreprise souhaite vendre des industriels. Une tude sur cette
cible suffira galement.
Cas 3 : projet avec acteurs multiples
Dans ce cas, plusieurs tudes de march devront tre menes en

parallle pour viser chaque type dacteurs (BtoB et BtoC).
Le mme principe sappliquera si le projet concerne des clients indus-
triels et des distributeurs. Dans ce cas, le crateur devra raliser simulta-
nment et en parallle, deux tudes de march : une tude BtoC pour
convaincre ses vritables clients lors de ltude BtoB plus classique.
Faire voluer en permanence

son tude de march
Pendant la priode de lancement, il convient de rester vigilant
pour faire voluer ltude de march ds quun nouveau signal
apparat. Tout dabord, parce que le march sur lequel on sou-
haite simplanter volue en permanence (arrive de nouveaux
concurrents, disparition de concurrents dfaillants, nouveaux

produits ou services, etc.). Ce suivi du march permettra dtre
en permanence affut pour prendre les bonnes dcisions au
bon moment en matire de positionnement et de lancement.
Ensuite, lactualisation de ltude de march sera un gage
de srieux pour les par tenaires et les investisseurs qui seront
enclins faire confiance un crateur qui a un compor tement
professionnel. Enfin, parce quun lment oubli un stade de
ltude (car jug tout fait mineur) pourra tre rintgr sa
juste place quelques semaines plus tard. Et vous gagnerez en
srieux.
Quelques conseils pour raliser une tude

de march efficace
Les principaux conseils sont les suivants :
tre curieux, avoir le souci du dtail mais garder une vision
globale. Savoir couter les conseils et prendre du recul.
viter de foncer sans tester son ide auprs dexperts et des
futurs clients cibls. Avoir une bonne ide est certes impor-
tant mais avoir des clients est essentiel !
Penser toujours appor ter un bnfice rel au client (pas
forcment rvolutionnaire mais un plus , tel que le ser-
vice aprs vente, un dlai, une garantie, etc.). Rester proche
des clients et du terrain.
Bien apprcier le march (nombre de clients, solvabilit, etc.)
en consultant suffisamment de sources fiables et actualises.
Tous les prospects ne vont pas tous se transformer en clients
et leur dlai de rponse peut tre plus long que prvu.
Conseil
Ne pas surestimer la taille du march
Trop de crateurs croient le march extensible et surestiment limpor-
tance de la clientle potentielle. Serge Diloy a cr Volute ditions,
une petite entreprise ddition. Il se prparait lancer une revue pour
les amateurs de cigares. Daprs les diffrentes tudes de consomma-
tion, il existe en France plus de 300 000 consommateurs potentiels
mais lenqute qualitative a montr que les vrais amateurs ntaient
en fait que 30 000. Le march est trop petit pour une revue luxueuse.
Dans ces conditions, ldition dune revue en trois langues pour cibler
les consommateurs anglo-saxons et hispanophones a t indispen-
sable pour largir la cible.
Ne pas sous- estimer la concurrence au sens large (directe

et indirecte) et ne jamais chercher la confrontation avec les
grandes entreprises dj implantes.
Conseil
Ne pas sous- estimer lexistence et la riposte des concurrents
Quand Philippe Mondan a ouvert son deuxime magasin Extraple
sur les grands boulevards parisiens, il a tudi srieusement la concur-
rence : la Fnac-Musique du boulevard des Italiens et toutes les librairies
environnantes. Mais il avoue avoir sous- estim la proximit du BHV
(qui propose des rayons livres, disques, cassettes vido) et la guerre
des prix que lui ont livre la Fnac et Virgin pour laccueillir .
Ne pas sous- estimer le cot dentre sur un march (proto -

type, documentation, contacts et prospec tion).
Accepter de dmarrer petit mais envisager la monte en
puissance et ses modalits (augmentation du capital, inno -
vation et sur veillance prvoir).
Ne pas tre trop en avance sur son temps mais just in
time . De plus, il est difficile de vendre un nouvel usage,
cela prend du temps de convaincre les clients.
Conseil
Appor ter un plus au client est absolument essentiel mais cet avan-
tage ne doit pas tre trop en avance sur la priode. Par exemple, en
1921, Caroni avait invent le fer repasser vapeur. Or lutilisation de
cet appareil mnager a t beaucoup plus tardive.
tre prudent dans ses estimations et appor ter des preuves

en permanence.
Retenir
Rpondre cette liste de questions avant de dmarrer
une tude de march pour finaliser le protocole de rali-
sation de ltude. Ce protocole sera le carnet de route
du crateur, que celui-ci ralise ou dlgue tout ou partie
de ltude. Ltude de march doit chercher apporter des
rponses aux questions suivantes :
Qui ?
qui sont les clients ?
sont-ils solvables ?
quelles sont leurs attentes ?
leurs besoins sont-ils rguliers ?
que ne veulent-ils pas ?
etc.
Quoi ?
mon produit ou service est-il adapt aux futurs clients ?
quelles sont les caractristiques ou les formes dutilisation
possibles ?
quel est mon avantage concurrentiel ?
O ?
dans quelle zone gographique ?
quelle implantation prvoir ?
Quand ?
quand dmarrer ?
quel sera le temps de rponse du march ?
quel rythme de monte en puissance du chiffre daffaires
(nombre de clients, ventes rgulires moyennes) ?
Comment ?
par quel canal de distribution passer ?
quels sont les dlais de livraison ?
Pourquoi ?
en quoi mon projet se distingue-t-il de la concurrence ?
quel est le plus offert ?
Lensemble des rponses ces questions sera abord pro-
gressivement dans les chapitres suivants, commencer
par la clarification de lide de dpart et la construction
des lments qui entrent dans le systme dinformation
construire et qui font lobjet de la partie 2.
2. La ralisation
par tir de ces grands principes et conseils, le travail de

ltude de march proprement dite peut commencer.
Il sagit de confirmer quil existe bien une clientle dis-
ponible et solvable pour le produit ou ser vice que lon
dsire mettre sur le march. Cette clientle vise reoit
par ailleurs de multiples autres offres concurrentes et elle
est souvent volatile. Aussi, cette phase dtude et de vali-
dation est par ticulirement impor tante pour vrifier si ce
projet a des chances dtre viable et quelle chance.
La qualit de ltude sera un point trs examin par les
par tenaires du projet. Dailleurs, la mthodologie de
ltude et ses principaux rsultats seront prsents dans
le business plan : ils se traduiront par le business model
(ou modle conomique du projet), comme on la rap -
pel dans les chapitres prcdents.
Ltude de march se droule par tapes qui transforme -
ront lide en projet.
Le nombre de techniques disponibles pour raliser une
tude de march est considrable. Cependant, lobjet ici
nest pas de montrer lexhaustivit de telles mthodes
mais, au contraire, de slec tionner et de dcrire les
conditions de ralisation de quelques techniques efficaces
et simples mettre en uvre par le crateur lui-mme (ou
contrler sil sous-traite tout ou par tie de son tude de
march). Rappelons quen gnral les dlais de ltude
de march doivent tre courts et les moyens sont limits
dans un contexte de cration dentreprise.
Ltude de march dbutera par la recherche dopportuni-
ts et la clarification de lhypothse de dpart (chapitre 4),
puis suivra une phase dinformation sur le march et la
concurrence existante qui permettra de faire le point sur
ce qui existe dj (chapitre 6), partir dun systme dinfor-
mation adapt (chapitre 5). Ces tapes permettront de
dboucher sur la suivante, savoir le choix dun position-
nement de lancement (chapitre 7). Ce premier positionne-
ment devra obligatoirement tre valid auprs dexperts et
de clients potentiels (chapitre 8) pour devenir un business
model prcis de lancement, ce qui permettra de calculer
un chiffre daffaires prvisionnel (chapitre 9).
Chapitre 4 Dcouvrir et saisir une opportunit
Chapitre 5 Organiser un systme dinformation
Chapitre 6 Faire le point sur ce qui existe
Chapitre 7 Choisir un premier positionnement
Chapitre 8 Valider ce positionnement
Chapitre 9 Organiser son business model

de lancement
Chapitre 4
Dcouvrir et saisir
une opportunit
Cette premire tape de ltude de march est cruciale et dli-

cate : cruciale car toute ltude va tre ralise sur la base de
cette ide appele hypothse de dpart ; et dlicate dans la
mesure o le crateur est souvent persuad que son ide est
gniale , claire et comprhensible pour tous, ce qui nest pas
toujours le cas. De ce fait, il est par fois noy dans son projet et
oublie de considrer lenvironnement qui lentoure.
Lobjet est tout dabord de dcouvrir des oppor tunits, de
les travailler pour les enrichir et les clarifier, et enfin de les
valuer pour pouvoir passer ltape suivante de ltude de
march.
Comment trouver une opportunit ?

Les sources dinspiration sont nombreuses. On peut rappeler
que lobser vation systmatique de son environnement peut se
rvler une source dides considrable, en tant simplement
curieux et en augmentant sa capacit dtonnement.
48 L A RALISATION
Exercice
Regardez les systmes douverture de fentre
dans le monde entier !
On peut galement trouver des ides suite un manque dans sa
vie quotidienne, comme lapplication sur smartphones, qui permet
de connatre les horaires de passage de bus Ratp, sa station pr-
fre, en temps rel.
Ltude de la concurrence, via un benchmark1 prcis, est une autre
source dinspiration, comme louverture internationale. Au Japon
par exemple, la boulangerie-ptisserie franaise est un must , ce
qui peut ouvrir des opportunits pour des boulangers-ptissiers.
Une recherche systmatique damlioration ou dutilisations

diffrentes ou nouvelles de produits ou ser vices existants
permet galement de trouver de nouvelles ides. Les mthodes
de crativit sont une vritable aide.
Cette ide va devenir une hypothse de dpart, point de
dpart de ltude de march.
Comment prciser son hypothse de dpart ?

La description de cette hypothse gagnera en clart, rigueur et
qualit dinformation en rpondant toute une srie de ques-
tions concernant lenvironnement, le march et le produit ou
ser vice.
Avec en tte deux interrogations centrales :
Cette ide rpond-elle un besoin pour une certaine cat-
gorie de clients ?
Les atouts ncessaires pour convaincre sont-ils dtenus par
le crateur ou lquipe de cration ?
Les questions suivantes aident clarifier lide de dpart.
Quel est lobjectif du projet ? : offrir un produit nouveau ?
rendre un service une clientle jusque-l non atteinte ?, etc.
1 Voir le lexique en n douvrage.

Dcouvrir et saisir une oppor tunit 49
Quelles cibles privilgier ? : le grand public (BtoC) ? les

entreprises (BtoB) ?, etc.
Quelle est la couverture gographique de mon projet ? :
locale ? rgionale ? internationale ?
Quelles contraintes sont dterminantes ? : hauteur du
financement ? saisonnalit ?, etc.
Quelles sont les caractristiques du produit/service que je
dsire proposer ? : description et caractristiques techniques ;
fonctions principales et secondaires ; maquettes, prototype,
schma ; dure de vie, avantages concurrentiels, saisonnalit ;
etc.
Quelles sont les attentes des consommateurs par rapport
ce produit que je veux lancer ? : facilit dutilisation ? dlai ?
prix ? fiabilit ? originalit ?, etc.
Quelles sont les caractristiques du march ? : taille ? taux
de croissance ? volution prvue ?, etc.
Quels sont les segments de march identifis/identi-
fiables ? : nombre ? diffrences ? facteurs-cls de succs et
volution ?, etc.
Quelle est la force de loffre actuelle ? : nombre de concur-
rents directs et indirects ? taille ? chiffre daffaires ? type de
produits/services/prix pratiqus ? mode de commercialisation ?
parts de march ? plus offert ?, etc.
Quelles sont les attentes des clients vis--vis de ce type de
produit / ser vice ? facilit dutilisation ? dlai ? prix ? fiabilit ?

originalit ?, etc.
quel plus le projet peut-il rpondre ?
quel stade davancement en est mon projet ?
Quels sont les points positifs (atouts) de mon projet ? :
nouveaut ? prix ? facilit dutilisation ?, etc.
Comment augmenter les atouts de mon projet ?
Quels sont les points ngatifs (faiblesses) de ce projet ?
crateur, quipe ? produit/service ? organisation ? environ-
nement concurrentiel ? partenaires ?, etc.
Comment diminuer les faiblesses de ce projet ?
Quelle date ai-je envisage pour le dmarrage de mon
activit ?
50 L A RALISATION
Quels moyens ai-je envisags pour dmarrer ? : mise en avant

du produit ou service ? tarification ? mode de distribution ?
moyens de communication ?
Quelle image je souhaite avoir donne au projet au bout de
deux ans ?
Quelles sont les perspectives de dveloppement de mon
projet trois ans aprs sa cration ? : clientle potentielle ?
notorit ? rentabilit ?, etc.
Quel est mon objectif en crant ce projet ? : rentabilit ?
notorit ? emploi ?, etc.
Clarifier son hypothse de dpart en rpondant ces ques-

tions revient expliquer quoi offrir, qui, o, quand et
comment ? . Ces rponses permettent de faire un premier
point avant de se lancer dans ltape suivante de ltude de
march.
Comment prsenter son ide de dpart ?

Deux mthodes sont essentielles. Tout dabord, utiliser et abuser
de techniques de visualisation comme des schmas ou dessins
pour expliquer son ide plutt que de longues phrases ou dis-
cours. En fait, il sagit de mettre en scne son ide en position-
nant son offre, les concurrents, les clients et les flux davantages
comptitifs et financiers. Ces schmas et dessins pourront, de
plus, tre repris et anims pour la prsentation orale.
Le second exercice indispensable pour clarifier son ide et
la prsenter des tiers est dutiliser la mthode de lelevator
pitch. Cette mthode (dtaille dans le chapitre 10) sera plus
utile lorsque lide sera devenue un vritable projet, mais il est
dj possible de sen inspirer et de sentraner.
Comment approfondir lhypothse de dpart ?

Premirement, envisager deffec tuer ce travail avec votre
quipe lorsquelle existe et crire les rponses. Utiliser la cra-
tivit, faire des schmas et des dessins.
Les experts impliqus sont cette tape les distributeurs,
les fournisseurs, les clients potentiels, les journalistes, les sp -
cialistes du sec teur. Ils ont tous une histoire quil faut cou-
ter et qui les autorise prodiguer des conseils. Les ficelles
du mtier seront dvoiles par ces experts (taux de rotation
clients minimum, moyen de paiement privilgier, informa-
tions sur le pass comme les tendances futures). Ces rencontres
informelles peuvent avoir lieu soit chez lexpert soit locca-
sion de salons. Ce dernier lieu, plus neutre, permet au crateur
de poser lexpert des questions qui doivent a priori tre trs
neutres et simples. Le premier avantage est de ne pas inquiter
lexpert sur lentre dun nouvel oprateur sur le march. Le
second avantage, non ngligeable, est de ne pas trop dvoiler
son projet pour garder sa confidentialit.
Conseil
Par souci de confidentialit, il nest pas inutile parfois de protger
ses ides ou ses secrets de fabrication par une enveloppe Soleau. Il
sagit dune enveloppe double qui prconstitue la preuve de la date
de la cration : les deux compar timents scells contenant chacun un
exemplaire sont enregistrs lINPI (Institut national de la proprit
industrielle) qui remet une par tie au dposant et conserve lautre
pendant 5 annes. Elle cote 15 .
Valable en France, elle attribue son dtenteur un droit de posses-
sion antrieure qui lui permet dexploiter ce qui est consign dans
lenveloppe et qui reste secret.
Il ne sagit pas dun brevet qui lui, donne un monopole dexploitation
temporaire et gographique en change de la publication de linven-
tion. Lenveloppe Soleau ne met pas linventeur labri dun dpt de
brevet similaire ultrieur par un tiers. Dans ce cas, les deux dtenteurs
auront le droit dexploiter la mme invention.
Lenveloppe Soleau peut aussi tre utilise pour faire reconnatre la
date dune invention sans vouloir dposer lide. En cas de conflit, la
date fera preuve et le second inventeur ne pourra ni dposer ni bn-
ficier du droit exclusif dexploitation. Se renseigner sur www.inpi.fr.
Enfin, vritable test de faisabilit, mettez-vous la place des

clients que vous ciblez et posez-vous la question : Est- ce que
jaurais envie dtre client de cette entreprise ? ce prix ? et
dans ces conditions ? .
52 L A RALISATION
Comment enrichir lhypothse de dpart ?

Un petit dtour par la crativit simpose, via des mthodes
qui vont de lanalyse de lexistant (mthodes analy tiques)
lassociation dlments ou dusages (mthodes associatives).
Toutes ces mthodes, consistent chercher des solutions un
problme en valorisant lexploration dides nouvelles. Luti-
lisation dune ou plusieurs de ces mthodes relve du choix
et de la responsabilit du crateur. Il ny a pas, a priori, de
meilleure mthode, mme si cer taines sont plus appropries
pour cer tains thmes.
Exercice
Dvelopper sa crativit
Comment relier ces 9 points par 4 lignes droites, en ne passant
quune seule fois par un point et sans relever le crayon ?

Rponse en annexe 2.
Les mthodes les plus utilises dans cette tape de ltude

de march sont la check-list, les matrices de dcouverte, le
brainstorming et la carte mentale. De plus, la crativit est sti-
mule par des exercices raliss en groupe.
Quelle que soit la mthode utilise, le principe demeure
le mme :
une runion dun groupe de personnes (7 ou 9 gnralement) ;
une discussion pour faire merger la plus grande quantit
possible dides ;
un filtre de ces ides ;
une reformulation finale des principales ides fournies par
le groupe.
Le bon fonc tionnement dun groupe est li la personna-
lit de lanimateur qui doit animer les dbats, veiller ce que
tous les par ticipants puissent sexprimer, reformuler les ides
et faciliter les enchanements et les dclinaisons dides. Le

crateur peut tre lanimateur condition de rester neutre
dans les dbats.
La check-list dOsborn
Elle est utilise notamment pour la recherche de nouveaux
produits ou ser vices ou de nouvelles utilisations de produits et
ser vices existants. par tir dune liste dattributs, lobjec tif est
denvisager les modifications et les combinaisons qui amliore -
ront le produit ou le ser vice. Les questions de dpart peuvent
tre : peut- on lutiliser dautres usages ? peut- on ladapter ?
peut- on le modifier ? peut- on lamplifier ? peut- on le minimi-
ser ? peut- on le remplacer ? peut- on reclasser ses lments ?
peut- on le combiner ? et si ctait plus grand ? et si ctait plus
petit ? comment peut- on le disposer autrement ?, etc.
Le cot dune telle tude varie entre 3 et 8 K pour un groupe
de personnes si elle est ralise par une entreprise spcialise.
Les matrices de dcouverte

Il sagit dassociations forces dans la mesure o linterac tion
de deux lments lun sur lautre est recherche, voire force.
Lutilisation dun tableau de classement 2 dimensions (les fac-
teurs influenant et les fac teurs influencs) permet des associa-
tions nouvelles. Lexemple de la cration dlments de cuisine
d Moles en 1970 est devenu clbre et a permis la cration

des deux en un (lave-vaisselle et cuisinire, par exemple) ou
des trois en un (lave-vaisselle, four et cuisinire).
La premire question est : peut- on imaginer utiliser une
cuisinire un autre usage ? et ainsi de suite, ce qui donne :
Tableau 4.1 Peut-on imaginer un autre usage pour ce produit ?
Cuisinire Rfrigrateur vier Table

Cuisinire X ?? Non Non
Rfrigrateur Impossible X Non ??
vier Impossible Non X Non
Table Impossible ?? Non X
54 L A RALISATION
La discussion sengage ensuite sur les possibilits ventuelles

(les points dinterrogation du tableau), sur les Non ainsi que
sur lexistant (les X ) pour envisager des amliorations.
Le brainstorming
Il a pour objectif de susciter le maximum dides nouvelles et
relies entre elles sur un problme, un concept, un produit ou
un ser vice et de rechercher les combinaisons entre les ides
dj mises. La runion peut durer de 1 3 heures en fonc tion
du sujet abord et elle se droule selon un rituel recherch,
en deux temps.
Premier temps : cest celui du dlire dides : il comprend
linformation, lincubation, lillumination, la vrification et la
formulation dides.
Second temps : cest celui de la reformulation additive : il
comprend lvaluation, la discussion, le tri et la hirarchisation
des ides.
Lanimateur prsente la sance et rappelle lobjet de la
runion sans dvoiler les interrogations prcises afin dviter
tout biais. Il rappelle les modalits de ralisation de la sance,
ses principes de fonc tionnement respec ter pour atteindre
un bon rsultat, parmi lesquels : interdic tion de toute critique
ou de tout commentaire ngatif, recherche dextravagance
et dexubrance, interdic tion de toute forme de censure,
recherche de la plus grande quantit dides produites et
recherche systmatique par tous les par ticipants damliora-
tions et de combinaisons pour initier de nouvelles ides.
Un enregistrement est ralis et lanimateur prend en note
les mots-cls qui lui permettront ensuite de relancer et de
reformuler les avis. Lenregistrement sera dcrypt et fera
lobjet dun rapport de synthse.
Cer taines entreprises souhaitent filmer les par ticipants, lors
de tests de got ou dutilisation de nouveaux produits, ou avec
des groupes cibls (enfants, etc.). Si le projet de cration en
retire un supplment dinformation, cela peut tre intressant.
Dans tous les autres cas, un simple enregistrement sonore
suffit et le cot sera plus faible.
La composition du groupe entranera la qualit de la sance.
Comment composer le groupe, par exemple, dans le cas dune
tude sur lintrt des jeunes de 10-12 ans et de leurs parents,

pour un nouveau magazine qui leur est destin : un groupe mixte
de jeunes et de parents ? un groupe de jeunes et un groupe de
parents indpendants ? Dans le premier cas, linteraction des
avis sera recherche. Dans le second cas, les avis distincts seront
privilgis et il faudra faire des comparaisons froid . La pre-
mire version est plus complique grer mais la seconde, plus
riche, est plus coteuse. Penser galement rpartir dans chacun
des groupes les femmes et les hommes, dune part, et des parti-
cipants dge et de statut social diffrents, dautre part.
Deuxime point essentiel : la capacit de lanimateur
mettre le groupe en confiance et donner la parole tous est
primordiale.
Le crateur peut videmment jouer le rle de lanimateur,
mais il est recommand de faire appel un spcialiste dont
cest le mtier. Car lanimateur doit avoir une attitude de
neutralit bienveillante qui lui interdit de prendre position,
de donner son avis et de juger. Cela peut tre une position dif-
ficile tenir pour un por teur de projet.
La carte mentale
Cette mthode (mind mapping) signifie je dcouvre en che-
min . Elle a pour objectif de faciliter la rflexion collective dans
des direc tions nouvelles, encore non exploites, et dappr -
hender le problme pos sous divers angles, en mme temps.
On la compare souvent au brainstorming en disant quil

sagit dun brainstorming avec papier et crayons.
Sur une trs grande feuille, lanimateur va inscrire au centre
dans une bulle le sujet (lhypothse de dpart). La sance se
droule galement en deux temps.
Premier temps, cest celui du dlire dides. Les ides
mises par les par ticipants seront crites soit sur une branche
nouvelle, sil sagit dune nouvelle ide en relation seulement
avec lide centrale, soit sur une sous-branche, si lide est en
relation avec une branche dj inscrite. chaque ide mise,
lanimateur demandera au par ticipant son avis sur la desti-
nation de son ide.
56 L A RALISATION
Second temps, cest celui de la reformulation additive. Lani-

mateur, avec les par ticipants, va tenter des regroupements
dides ( laide de diffrentes couleurs) pour aboutir des
solutions nouvelles, comme le montre la figure 4.1.
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Sous-s
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Figure 4.1 Un exemple de carte mentale
Sur une grande feuille de papier (ou un grand tableau),

lanimateur inscrit le sujet dans une bulle bien au centre pour
disposer de tout lespace.
Chaque participant met des ides, en relation plus ou
moins troite avec le sujet. chaque ide mise, lanimateur
inscrit cette ide sur une branche nouvelle (ide nouvelle)
ou sur une sous-branche (ide en relation avec une ide
dj mise). Lanimateur demande la personne qui met
une ide si celle-ci est isole ou en relation avec une
autre ide.
On utilise une couleur par branche principale et toutes les
sous-branches relies.
Une fois les ides mises, lanimateur fait travailler le groupe
la caractrisation de chaque branche pour lui donner un
nom ou une signification.
Au bout dune heure ou deux, un grand nombre dides sont

mises et, de manire visuelle, sont relies entre elles. Le crateur
peut ainsi dcider de concentrer son offre sur une seule branche
en fonction de son exprience ou de ses ambitions.
Au cours de cette sance, des ides ont t moins traites
(ou tacitement abandonnes, comme les transports publics,
en sous-sol ou sur route). En revanche, les transports indivi-
duels par air ont t dvelopps. La sance de crativit a
dbouch sur un nouveau principe de transport individuel
dans les airs : un systme de taxi-delta qui pourrait concerner
soit les rendez-vous et tre une sorte de navette en ville, soit
un service de dcouvertes dans des zones touristiques.
Comment valuer une ide ?

Lobjec tif central, ce stade de la dmarche, consiste valuer
son ide de cration mme si, comme il a t rappel dans le
chapitre 1, cette ide voluera au fur et mesure du drou-
lement de ltude, notamment par le biais des retours sur
hypothses. valuer consiste la tester auprs dexperts et de
clients potentiels. De plus, la situation est paradoxale : il faut
par tir dune ide relativement dlimite pour pouvoir raliser
une tude de march fiable, significative, rapide et peu co-
teuse, mais en mme temps, on sait que cette ide de dpart
va subir des transformations et voluer au cours du temps.
La seconde question ici est la suivante : qui peut valuer

cette ide ? La rponse est multiple. Tout dabord, le crateur
sil a suffisamment de recul par rapport ses ambitions. Sil est
entour dune petite quipe, ce travail sera facilit car tous les
membres de lquipe participeront cette valuation. Sinon,
son entourage proche (famille, amis) la condition quil soit sin-
cre. Par ailleurs, rechercher un avis dun expert (sans dvoiler
son projet) est un plus. Ensuite, les porteurs de projet qui sont
hbergs et aids par des structures ddies (incubateurs, clubs
de crateurs, etc.) bnficient de ces ser vices trs prcieux.
Enfin, et sur tout, valider cette hypothse auprs dexperts
qui sont par tie prenante dans le sec teur vis, mais galement
par votre projet de cration, qui pourra peut- tre entraner des
rpercussions sur leur propre activit.
58 L A RALISATION
La situation peut se rsumer ainsi, comme le montre la

figure 4.2.
HYPOTHSE DE DPART
Validation a priori
?
VALIDATION DOUTE REJET

a priori ??? a priori
ON CONTINUE BESOIN ABANDON

DAPPROFFONDISSEMENT MOMENTAN
ET DE CLARIFICATION
DE LIDE
Figure 4.2 valuation de lhypothse de dpart
Premier cas : lide est valide a priori.

Les informations obtenues sur les grandes tendances, sur la
concurrence, ainsi que les avis dexperts vont dans le mme
sens : a priori et ce stade, lide semble intressante.
Une tude de march srieuse et approfondie appor tera
sans doute la confirmation de cette validation. Le por teur de
projet passera alors par toutes les tapes de ltude de march
dcrites dans les chapitres 5 11.
Deuxime cas : des doutes subsistent.
Il convient dans ce cas de retravailler lide, daffiner cer-
tains points comme la valorisation des avantages comptitifs,
la recherche de par tenaires ou la dfinition des fonc tions du
produit ou ser vice. Rflchir laide de mthodes de crati-
vit, raliser quelques tests avant de reprsenter cette ide
afin quelle obtienne une validation franche avant de raliser
ltude de march complte. Ces premiers retours sur hypo -
thse sont indispensables.
Troisime cas : le rejet de lide a priori.
Les informations obtenues sur lenvironnement, le march

et la concurrence ne sont pas favorables (la dcouverte
dun cas de cration rcent qui sest termin en chec, la
confirmation dun march arriv maturit et trs concur-
rentiel) ou des difficults techniques ou rglementaires ren-
forcent lide du rejet. Les experts ont galement mis des avis
ngatifs ou trs rser vs.
Toutes ces raisons doivent pousser le crateur ou lquipe
de cration abandonner cette ide purement et simplement
ou de manire momentane (une ide peut tre un vrai succs
dans un pays et beaucoup trop prcoce dans un autre pays).
Retravailler une ide rejete de tous cts aboutirait une
ide bancale qui ne satisferait personne et serait voue tt
ou tard lchec.
Si le crateur ne veut pas abandonner son ide, la seule
alternative est de la laisser de ct pendant un cer tain temps
(6 mois, 1 an, 2 ans ou plus) et de recommencer chercher
la valider aprs ce dlai. Les conditions environnementales
seront peut- tre plus favorables et lide de dpart ne sera
probablement plus tout fait la mme non plus. Cependant,
trouver une nouvelle ide est souvent plus efficace.
Conseils supplmentaires sur la recherche

doppor tunits
Pour que votre ide de dpart se transforme en vritable projet

et rencontre le succs, portez une attention par ticulire ces
quelques points :
arriver au bon moment sur un march (ni prcipitation ni
retard), tre just in time ;
comprendre et capter les besoins existants et latents des
clients qui voluent rapidement. Sur fer sur une tendance
mergente nest pas pour autant gage de russite. Cela
peut se transformer en commercialisation de gadgets aux
cycles de vie a priori courts, comme par exemple les jeux
des enfants dans les cours de recration qui changent tous
les ans : yoyos, osselets, pogs ou footbag ;
60 L A RALISATION
Le vpciste Bien Jou fait tester ses jouets par un panel

denfants et de parents avant de les retenir dans son
catalogue.
Lentreprise Nature et dcouverte est une illustration
de tous ces conseils. Son plus consiste offrir une
catgorie de clients cibls des pro duits simples et natu -
rels qui rpondent leur besoin de retour des valeurs
authentiques.
les ides simples sont quelque fois les meilleures ;
Les sacs Tintamar de lentreprise Bag & Co revendiquent

une espce Nomade pour tous ceux qui voyagent. Il
sagit dune srie de sacs de couleurs et de tailles diffrentes
qui permettent de voir ce quils contiennent sans se perdre
dans les valises.
offrir un produit ou un ser vice augment dun plus ;
Appor ter un plus aux clients : selon Secodip, 60 % des

checs concernent des produits qui sappuient sur des
concepts dj existants : les me too products . Le manque
doriginalit et dadaptation est fatal. En revanche, lorigina-
lit ne rime pas automatiquement avec un prix trs lev.
Le bnfice client (le plus ) doit tre en rapport avec le
supplment de prix demand au client.
anticiper le dveloppement de lide ds le dmarrage.
Un nouveau produit de grande consommation sur deux dis-

parat rapidement aprs son lancement et un sur quatre est
modifi de manire significative (source : XTC, entreprise
spcialise dans la veille marketing).
Quels sont les avantages de cette tape ?

On peut en retenir au moins trois.
La prise de recul
Tout dabord, elle oblige le crateur sortir son ide de sa tte
et la transcrire en quelques lignes. Rappelons que ces quelques
lignes retraant le fondement de lide de cration constitue-
ront ensuite le dbut du document global business plan.
Leffort raliser ici est de dfinir son ide dans des termes
clairs, prcis et comprhensibles pour un acteur extrieur au
sec teur donn.
Ceci est encore plus dterminant dans les projets de
haute technologie o le chercheur essaie le plus souvent de
convaincre de lavantage technique de son ide.
Conseil
En ce qui concerne les produits ou ser vices technologiques, le client
souhaite acqurir une solution, cest--dire une rponse en termes de
quoi a sert et non de comment a marche qui reste le secret
du crateur.
Cette diffrence de vision vient du fait que ses interlo -

cuteurs (futurs clients, financeurs, par tenaires, etc.) qui nont
pas forcment la mme formation que lui, ne comprennent
pas le mme langage et sur tout nattendent pas la mme chose
de la commercialisation de lide :
un banquier ou un capital-risqueur attend un taux de renta-
bilit ou un retour sur investissement donn ;
un futur client recherche une solution lun de ses pro -
blmes et non une srie de carac tristiques techniques ;
un par tenaire attend un maillon manquant dans son pro -
cessus. Ce maillon intermdiaire inexistant auparavant peut
tre un gain de temps, de scurit, etc.
Lcriture de ces quelques lignes, par tir dune liste de ques-
tions se poser, demandera un temps minimum de rflexion
au crateur qui recommencera sans doute sa copie plu-
sieurs reprises. Le seul test sera la comprhension de lide de
la part dinterlocuteurs les plus varis possibles.
62 L A RALISATION
Parler de son projet au plus grand nombre de personnes, la

seule limite tant la confidentialit.
Exercice
Testez votre ide en rsumant ses points forts
mon ide est de crer..
les avantages comptitifs de mon produit/service sont.
La clientle vise est
Le prix est de..
Le niveau de ser vice est.
Les moyens pour communiquer sont..
La rac tion prvisible des concurrents est
Faire le point
Toute personne dsirant se lancer dans laventure de la cra-
tion dentreprise doit passer en revue les grandes lignes et ten-
dances qui permettent de clarifier le march et la concurrence
du sec teur sur lequel il ou elle souhaite inter venir. Ces infor-
mations seront naturellement prcises et analyses dans le
cadre des offres existantes (chapitre 6).
Vrifier la cohrence du projet

Cette tape est relier au bilan que le crateur aura ralis
concernant ses propres comptences et aspirations de futur
entrepreneur et par rapport son quipe (si elle existe).
Une cer taine cohrence doit exister et tre valorise entre
trois points essentiels que sont ltat de la connaissance du
march, les points forts et faibles du projet et les comp -
tences et les objec tifs du crateur (rentabilit, niveau de risque
accept, notorit souhaite et croissance vise).
Conseil
Sinvestir dans cette tape, avant mme dengager ltude de march
proprement dite, est souvent considr comme un gaspillage de temps
par le crateur. Au contraire, cette tape permet de fixer les ides et
donc les bases de ce qui est connu et de ce qui doit tre recherch
et permettra ensuite dtre plus rapide et donc de gagner du temps.
Rappelez-vous : engager une action, quelle quelle soit, ncessite tou-
jours un bilan avant de dmarrer !
Retenir
Testez votre ide en en rsumant les points forts.
Mon ide :

Les avantages concurrentiels de mon produit ou service :

La (les) cible(s) de clientle vise(s) :

Le prix :

Le niveau de service envisag :

64 L A RALISATION
Les moyens pour communiquer cet avantage :

La raction des concurrents :

Les risques du projet :

Cela tant et ds prsent, possder une premire vision
claire des quelques points-cls essentiels donne un premier
clairage et permet de mettre en vidence les principaux
points forts et points faibles du projet, dans un environne-
ment donn et par rapport aux concurrents.
Les points-cls peuvent tre la taille du march, son taux de
croissance, la relative absence de concurrents, lvolution
des gots des clients, lvolution technologique dtermi-
nante, lexprience du crateur, etc.
Chapitre 5
Organiser
un systme
dinformation
Lobjec tif ici est double : prendre conscience tout dabord de

la ncessit dans laquelle toute entreprise et notamment
nouvelle se trouve dtre vigilante par rapport son environ-
nement, et ensuite des bienfaits de lorganisation des informa-
tions rcoltes. La prennit dune nouvelle entreprise repose
sur un systme dinformation ad hoc, cest--dire souple et
organis en fonc tion des besoins.
On peut regarder du ct des grandes entreprises japo -
naises et sinspirer de leurs mthodes de veille qui consistent
rcolter beaucoup dinformations, les vrifier, les traiter et
les faire par tager par tous dans lentreprise, pour innover en
permanence.
Cela tant, cette exigence nest pas rcente, comme en tmoig-
nent ces deux exemples pris lpoque de la Rvolution1.
1 B. Badre et P. Colombet, Entreprises en rvolution, d. JC-Latts, 1990.

66 L A RALISATION
Exemples
Philippe- Frdric de Dietrich se tient inform de tout et multiplie
les voyages dtude dans toute lEurope quand il est au ser vice des
forges familiales. Il recueille le maximum dinformations, notam -
ment sur les amliorations techniques, pour constituer ce que lon
appelle aujourdhui une banque de donnes. Sa dmarche est int -
ressante dans la mesure o il amasse linformation avec lide quun
jour elle pourra lui tre utile.
Oberkampf, dans un secteur diffrent, est toujours lcoute des
choses et des vnements. Il cultive un sens supplmentaire, celui des
relations et des rseaux. Ayant compris trs tt, avant mme le dbut
de la Rvolution, que le monde bouge, que les acteurs voluent et
quen consquence les influences se dplacent, il se cre un rseau de
relations trs intressant.
De Dietrich semble un exemple dentreprise ayant cr un systme
de veille technologique efficace alors quOberkampf se rapproche de
lorganisation dune veille globale. En effet, il se tient inform des
actions des concurrents franais et trangers pour procder des ajus-
tements techniques. Ds 1788, cest--dire deux annes aprs lunifi-
cation effective du march national, il envoie son neveu, en espion,
voir ce qui se fait en Alsace o rgne une concurrence par le bas de
gamme. De mme, il a constamment cultiv la qute de renseigne-
ments sur les volutions conomiques et politiques qui lui ont permis
danticiper et dviter les piges de la situation rvolutionnaire.
En somme, le message est simple : linformation est essen-

tielle et ce, quel que soit le stade de la vie de lentreprise. Pour
que linformation soit la plus comptitive possible, organiser
son dveloppement dans un cadre flexible est impratif. Ce
systme dinformation ad hoc sera donc organis en fonc tion
de ses besoins.
Quest-ce quun systme dinformation ?

Innover est un impratif face la concurrence et lvolu-
tion des aspirations des clients. Rduire les dlais de rponse
simpose : la matrise du temps devient la bataille de toutes les
entreprises. Dans ces conditions, mettre en place un systme
dinformation consiste tre en permanence lcoute ,
cest--dire tre capable de dtecter au plus tt les carac tris-
tiques les plus significatives de lenvironnement (les informa-
tions utiles) et notamment les signaux faibles .
Organiser un systme dinformation 67
Lconomie de linformation est une conomie de troc []. Les

informations qui sachtent sont de plus en plus nombreuses
mais elles sont souvent trop gnralistes et inutilisables en ltat
[]. Les informations qui permettent de faire la diffrence font
le plus souvent lobjet dun change. Nous nous trouvons dans
une conomie de troc o lon sait aprs coup la valeur de ce que
lon a chang. , Franois Cantegreil, Vigilance et Stratgie, d.
comptables Malesherbes, 1991.
Se renseigner, tre lcoute implique une dmarche volon-
tariste de veille ou dintelligence conomique. Ce dernier
terme a le mrite dlargir le problme de la sur veillance et de
mettre laccent sur lutilisation de linformation rcolte.
LIntelligence conomique (IE), cest considrer lacquisi-
tion dinformations et leur protec tion comme un besoin per-
manent et stratgique pour devenir et rester une entreprise
comptitive.
Lintelligence conomique est une dmarche fonde sur la
recherche, le traitement, linterprtation et la diffusion de linfor-
mation utile aux acteurs concerns. Elle peut tre caractrise
par quatre grandes fonctions qui senchanent : la matrise du
patrimoine scientique et technique et des savoir-faire, liden-
tication des opportunits mais aussi des risques accrus par la
mondialisation, la coordination des secteurs et des activits,
la mise en uvre de pratiques dinuence. , Jean-Louis Levet,
Commissariat gnral du plan.
La finalit de la veille, comme le rappelait Auguste Comte,
est de savoir pour prvoir afin de pouvoir et peut sillustrer
par larticulation suivante :
Acquisition Augmentation du Action par rapport

dinformations pouvoir par rapport aux concurrents
lenvironnement et sur lenvironnement
Cela renvoie limage de la vigie qui, en haut du mt du

bateau, sur veille la mer et les ventuels attaquants et en
informe aussitt le capitaine.
Le principe du panoptisme, voir sans tre vu , est tou-
jours de mise et peut se traduire par voir le premier, acqurir
des informations les plus rcentes sans, en contrepar tie, en
donner ou en donner trop.
68 L A RALISATION
Exemple
La Loi du secret
Une grande entreprise franaise, suite de lourds dboires, a tabli
une rgle draconienne pour tous ses salaris. Pendant leurs dplace-
ments, ils doivent viter de voyager ensemble et de parler affaires .
Ensuite, ils ne doivent jamais ouvrir ni un dossier ni un ordinateur
quun autre voyageur malintentionn pourrait lire.
Le terme anglais dintelligence system ou lart de lobser va-

tion et de la traque dinformations a pour origine les Intelli-
gence Ser vices britanniques. Aux tats- Unis, de manire plus
opratoire, on parle de competitive intelligence tracking .
LIE peut aussi se dfinir comme la recherche systmatique
dinformation quil convient de vrifier, de slec tionner, de
traiter avant de la faire circuler entre les por teurs du projet de
cration, dans le but dalimenter leur prise de dcision.
La phase de dmarrage (dune entreprise) comprend dautant
plus de problmes cruciaux que lactivit de veille est faible. ,
Sylvie Sammut, Jeune entreprise, la phase cruciale du dmarrage,
LHarmattan, 1998.
Qui dit IE dit tre lcoute des clients, donc ouvert sur
lextrieur, ce qui correspond tout fait la situation dans
laquelle doit se trouver un crateur.
Exemple
Le crateur de Cook & Go a dnich son concept aux USA o se
dveloppaient depuis quelques annes les dream dinners quil
a dcid dadapter en France. Ces dners proposent des ateliers culi-
naires dans lesquels les participants peuvent prparer tous leurs plats
pour une semaine, de manire ludique et pdagogique, en se librant
des contraintes rbarbatives de la cuisine quotidienne. Il a adapt le
concept une solution franaise entre-plat-dessert , suite une
tude de 9 mois, avant douvrir son premier magasin Lyon en 2006.
Dans lunivers concurrentiel dans lequel se situe un projet

de cration, les dcisions du por teur doivent tre claires
pour prvoir lvolution des marchs, comprendre les besoins
des clients potentiels, identifier les innovations et obser ver les
compor tements des autres entreprises.
Exemple
LUnion europenne a mis en place un programme daide luti-
lisation de lIE dans les PME et TPE, le programme Casimir ou
Centre dappui et de stimulation des industries par les moyens de
linnovation et de la recherche. Les agences rgionales dinformation
stratgiques et technologiques ralisent des travaux de protec tion de
linnovation et dinformation stratgique. www.arist.ccip.fr
Tout signe a son importance

Lun des objec tifs dun systme dintelligence conomique vise
reprer les signaux faibles , cest--dire des informations
qui, insignifiantes a priori, peuvent savrer cruciales pour un
projet quand on les agrge avec des informations dj poss -
des. Faire merger les signaux faibles doit devenir une obses-
sion pour tout crateur.
Ils lamneront dcouvrir de nouvelles rgles du jeu sec to -
rielles, confirmer les incer titudes du milieu ou dvoiler de
gros enjeux. Dautant que les signaux faibles renvoient des
vnements en mergence, au carac tre flou et incer tain, mais
le plus souvent cruciaux.
La capacit de curiosit et dtonnement doit prvaloir. La
serendipity na pas de traduc tion directe en franais mais
signifie capacit trouver quelque chose en cherchant autre
chose, par hasard.
La dcouverte par analogie est galement une bonne source

dides et dinformations. Rechercher des nouveauts par tout
pour les transposer dans dautres circonstances permet de
faire des rapports dtonnement .
Exemple
Apprendre que lentreprise Abercrombie & Fitch (1 000 magasins) va
intensifier son implantation en Europe en sinstallant notamment sur
les Champs-lyses est une information : 1) intressante si on vise le
mme business, 2) pleine dinformations utiles.
Comme par exemple le fait quelle a dbours 2,2 millions deuros de
pas- de-porte et va verser un loyer annuel de 3,3 millions deuros pour
la location dun htel par ticulier rnov pour 4,9 millions deuros. De
mme, lentreprise va lancer la marque Hollister, pour le sportswear.
70 L A RALISATION
Donner autant dimportance aux informations qualitatives

quaux informations quantitatives est une ncessit. Lhabitude
de toujours vouloir chiffrer est une bonne chose dans la mesure
o le business plan retracera tout le projet en termes financiers et
donc chiffrs. Cela tant, avant daboutir cette partie financire
finale, toutes les informations utiles, quelle que soit leur forme,
sont importantes. Les porteurs de projet ont souvent tendance
trop privilgier les informations chiffres.
Les informations qualitatives (un avis de client potentiel, un
sentiment de fournisseur, une suggestion dexpert, etc.) sont
souvent celles qui font le plus avancer un projet. Il convient
donc de les dnicher avec obstination, mme si elles pr -
sentent la difficult dtre plus complexes traduire et pr -
senter que des donnes chiffres.
La veille globale comprend les dif frentes veilles sui-
vantes : technologique, concurrentielle, commerciale, juri-
dique et sociale.
Les diffrents types de veille

par tir des travaux de Michael Porter sur les forces concur-
rentielles1, on peut dcliner les diffrents types de veille,
comme le montre la figure 5.1
La veille technologique : cest lexploitation systmatique et
rigoureuse des informations industrielles sur les produits, les pro-
cds, les applications et les grandes tendances technologiques.
La veille technologique simpose pour les projets technolo-
giques ou les projets o la technologie peut devenir essentielle
(RFID, lectronique embarque, Internet, etc.). Du fait de la
complexit croissante de lenvironnement, il nexiste pas a priori
de signal sans signification. Plus tt le crateur dtecte un moindre
signal (appel signal faible ) et plus sa marge de manuvre
sera grande pour ragir. La limite cette dmonstration vient de
la quantit de signaux car linverse, plus ils sont nombreux et
plus ils rduisent la marge de manuvre du dcideur, car diffi-
ciles interprter, ce qui va lencontre de leur raison dtre.
1 M. Porter, Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1986.

Veille technologique
Substituts
Veille commerciale
Pouvoir de Pouvoir de
ngociation Rivaux directs ngociation
des fournisseurs des clients
Pouvoir
Nouveaux des pouvoirs
entrants publics
Veille concurrentielle
Veille juridique et sociale
Figure 5.1 Veille globale ou intelligence conomique
La ncessit dinnover pour maintenir sa position est

galement une raison qui pousse le plus souvent les entre -
prises organiser une veille technologique et ce, ds les
premiers moments de la cration. La grande rapidit des
changements technologiques, le raccourcissement de la
dure de vie des pro duits (loi de Moore en informatique),
la transdisciplinarit des technologies et la concurrence
mondialise en sont dautres.
La veille concurrentielle : elle consiste identifier les
concurrents actuels et les nouveaux entrants potentiels,

rechercher leurs avantages et inconvnients et anticiper
leurs stratgies futures.
Exemple
Sur le site de lentreprise Lafuma, vous trouverez la fois des indi-
cations sur la sant de lentreprise mais galement des informations
trs prcieuses sur le secteur et leurs concurrents. Une telle informa-
tion est rapide obtenir et gratuite.
La veille commerciale : cest lexploitation des informations

en provenance des fournisseurs et des clients les plus impor-
tants et le reprage des signaux du march occup par les
rivaux directs.
72 L A RALISATION
Par ailleurs, le site www.infosociete.fr permet, pour quel-

ques euros, de consulter les fiches de 4 millions dentreprises.
La veille juridique et sociale : cest la sur veillance de toutes
les obligations et volutions manant des pouvoirs publics
franais et europens, voire mondiaux.
La veille stratgique globale : cest la synthse et la mise en
relation de toutes ces informations par tielles, pour en dgager
les points majeurs.
quoi sert un systme dinformation ?

Lide centrale repose sur la ncessit dtre curieux et
de rechercher toute information, mme infime a priori, qui
pourra se rvler impor tante par la suite. Sur tout ne pas
senfermer dans la cer titude que son ide (lhypothse de
dpart) est bonne, sre et mre et quil ne reste plus qu la
chif frer dans un business plan, grce un logiciel spcialis
ou un tableur.
Au contraire, tout por teur dide ou de projet doit lar-
gir sa connaissance du milieu et confronter son ide au plus
grand nombre de personnes possible, pour renforcer sa cer ti-
tude. Do la ncessit de construire, en fonc tion de ses rels
besoins, un systme dinformation spcifique.
Exemple
Innovation 128 a aid lentreprise Lafuma innover, par tir dun
systme de recherche dinformations qui avait pour objec tif de
respirer lair du temps via lObser vatoire de lair du temps .
On connat depuis les progrs de lentreprise.
Pour russir, un crateur a lobligation davoir une relle

obsession de linformation pour chapper lenfermement
dans son projet et dans la cer titude que son projet aura a priori
toutes les chances de russir. On vit dans une socit dinfor-
mations et lInternet renforce cette situation.
Le crateur ne doit pas pour autant se laisser engloutir par

trop dinformations, dont un faible nombre seulement pourra
tre considr comme information utile ; do la ncessit
de traiter systmatiquement les informations rcoltes pour
en dtecter la per tinence. Car linformation est abondante,
mais plus il y a dinformations (au pluriel) moins il y a dinfor-
mation relle ou utile (au singulier) par suite de saturation. La
difficult vient de la bonne qualit du recueil et du traitement
de tous ces flots dinformation.
Les sources dinformation sont nombreuses et parfois
mal identies. De plus, elles sont noyes dans un contexte
bruyant et trs encombr. , Humbert Lesca, Systme dinfor-
mation pour le management stratgique de lentreprise, Mac
Graw Hill, 1986.
Il convient galement, en plus des informations dordre
gnral, de dceler les grandes tendances et denrichir son
ide par des contacts et des informations plus prcises. Il sagit
ici dentrer en contact avec des clients potentiels, des fournis-
seurs dentreprises concurrentes, en bref des spcialistes. Ces
experts possdent de nombreuses informations non crites
mais tout fait essentielles pour le bon exercice du mtier.
Il convient dorganiser le recueil de ces informations, de les
trier pour confirmer ou infirmer ses propres connaissances et
son ide de dpart. La difficult lors de ces rencontres avec
des experts rside dans lquilibre trouver entre, dun ct,
tre crdible, montrer que lon connat le sec teur et le mtier,
que lon a une cer taine exprience et, de lautre, conser ver un
cer tain flou et secret sur le projet que lon souhaite mener
terme. Cette prudence est absolument requise pour garder
confidentielle son ide, mme si cet quilibre sera de plus en
plus difficile maintenir au fur et mesure que le projet se
concrtisera dans le temps.
Trouver cet quilibre requiert, de la part du crateur, une
prparation de toutes ses rencontres avec les experts, comme
le montre la fiche suivante.
74 L A RALISATION
Mthode
Rencontre avec un expert : fiche de synthse
Monsieur, Madame
Le ..
Entreprise .
Spcialit .
Mail ..
Por table .
1 contact tlphonique le ..
Relance tlphonique n 1 .
Relance n 2
Rendez-vous pris le ..
Rencontre via Mr/Mme .
Lieu de la rencontre .
Informations recherches .
Confirmations attendues
Informations donner linterlocuteur
Entreprise .
Service ..
Coordonnes
Spcialit ..
Lieu de la rencontre
Information nouvelle apprise ..

Confirmation reue .
Doute sur ..
Avis ngatif sur .
Autres informations rcoltes .
Afin de compiler et de trier les informations obtenues, il est

intressant de rdiger une petite fiche de recueil dinforma-
tions aprs chaque rencontre avec un expert, sur le principe
de la deuxime fiche.
Gagner du temps et viter de commettre les erreurs dj

commises par dautres sont les deux autres objec tifs impor-
tants de la mise en place dun systme dinformation.
Exemple
Votre ide de crer une entreprise de livraison domicile de produits
spcialiss en milieu rural semble a priori intressante. Aucun concur-
rent ne semble exister sur votre zone de chalandise. Cest encore
mieux !
Mais, apprendre, avant daller plus loin et de se lancer, quun an aupa-
ravant, un autre crateur a eu la mme ide et a russi tenir seule-
ment 5 mois est une information tout fait essentielle qui demande
analyse avant de continuer.
vous de vous poser les questions suivantes :
Avait-il tudi les attentes de la clientle et chiffr cette clientle ?
Avait-il mis tous les moyens en uvre pour que son entreprise
russisse ?
Avait-il les comptences ncessaires ?
Avec combien de capital est-il parti ?
Comment les banques lont-elles aid et suivi ?
Comment ont ragi les concurrents et les commerants de la ville la
plus proche ?
Quels sont les avis de ses anciens clients sur ses prestations ?
Avait-il des par tenaires, et lesquels ?
Toutes ces questions ont pour objet de trouver les sources de
dfaillance de cet ex concurrent :

- Si la dfaillance vient de lui, vous pouvez continuer tudier
votre ide, en vitant soigneu sement ses erreurs. Vous gagnez
du temps !
- Si la dfaillance vient de labsence de clientle (quelle que soit
son origine : ser vice trop innovant, pas assez grand nombre de
clients, niveau de revenu trop faible de ces clients, etc.), alors com -
mencez par vrifier si les donnes ont chang. Si la situation est
identique, arrtez de penser cette ide et recherchez- en une
nouvelle.
Le gain de temps concerne aussi lacquisition de donnes sur

des projets similaires qui augmentent la visibilit et permettent
au crateur de faire des choix plus rapides et moins risqus.
76 L A RALISATION
Comment btir un systme dinformation

en phase de cration dentreprise ?
Il nest pas question de rpliquer les systmes dinformation
des grandes entreprises (pas dusine gaz ) mais on peut
sen inspirer pour construire un systme flexible qui sadaptera
la croissance de lentreprise. Dans cette priode de cration,
un systme dinformation doit aider concrtiser le projet de
cration, prciser les ides et anticiper. Il doit rpondre
trois principes :
efficacit : penser lutilisation des informations pour
sefforcer de ne produire que des informations utiles ;
conomie : valoriser linformation possde en la compl -
tant par de nouvelles donnes, elles aussi vrifies ;
rapidit : obtenir des informations en un minimum de temps
garantit sa fracheur, car linformation est une denre pris-
sable qui devient obsolte si elle nest pas consomme
temps.
Lobjectif de la recherche dinformation nest pas de compiler
des informations pour raliser une tude gnraliste neutre
mais bien de faire avancer le projet de cration, de rendre
ces informations intelligentes , cest--dire utiles au projet.
Dans ces conditions, au- del de la collecte qui demande de la
rigueur, leffort doit tre largement port sur le tri, quasiment
en temps rel, des informations collec tes.
Conseil
Classer une information dans un dossier ad hoc sans lexploiter est
une perte de temps double. Premirement sa signification vous man-
quera un moment prcis de ltude (exemple : lors dun entretien
avec un concurrent majeur). Deuximement, au moment dexploiter
ce dossier, linformation sera obsolte, donc sans intrt et pas quali-
fiable dinformation utile.
Exploiter chaque information au fur et mesure de sa collecte se rvle
dune grande qualit et permet globalement de gagner du temps.
Toutes les informations ne peuvent devenir utiles, aussi

il convient dtalonner leur valeur de : trs impor tante
sans doute inutile , en passant par intressante et utile
loccasion .
On peut aussi utiliser la mthode dvaluation de la qualit

des sources dinformation selon les quatre niveaux inspirs de
la cotation militaire, savoir :
source digne de foi (les tests en laboratoire, etc.) ;
source digne de foi mais risques derreur et de subjec tivit
(la presse, etc.) ;
source peu sre (information venant dun futur concurrent,
etc.) ;
source suspecte et subjective (une rumeur par exemple).
Le traitement de linformation ncessite un cer tain appren-
tissage. Il est normal dtre moins per formant au dbut de
ltude quaprs plusieurs mois. Cet apprentissage progres-
sif prend tout son sens dans la mise en relation des nouvelles
informations avec les connaissances acquises antrieurement.
Il est possible de rduire ce temps dapprentissage par une
pratique quotidienne de bilan dinformations.
Chaque jour, aprs rcolte dinformations de toutes natures,
il est salutaire de faire le point sur quelques lments comme
ceux prsents, titre dexemples, dans la fiche suivante.
Mthode
Bilan dinformations quotidien

Quelles sont les informations majeures de la journe ?
Sont- elles conformes celles dj possdes ?
Sont- elles en opposition avec les informations dj possdes ? et
donc demanderont vrification ?
Quelles sont les sources dinformation majeures utilises ?
Sont- elles classiques ?
Quelles sources mriteraient dtre exploites ?
Sont- elles nouvelles ?
Sur quelle par tie de ltude a-t-on le plus avanc ?
Sur quelle par tie, manque-t-il encore des informations ?
Quelles actions prioritaires sont mener ce stade ?
Etc.
78 L A RALISATION
Les mthodes dinvestigation sont multiples et sont fonc-

tion du projet, de sa complexit, du degr de connaissance
du sec teur par le por teur et son exprience. Une ou plu-
sieurs mthodes seront prfrables, mais dans tous les cas,
une qualit prvaut : la curiosit. Aussi, en fonc tion de ses
comptences personnelles et de ses prfrences (enqute
minutieuse, enqute terrain, etc.), il est indispensable dlar-
gir ses mthodes habituelles dinvestigation pour devenir une
sorte de Columbo de ltude de march . Columbo repr -
sentant ici une synthse de plusieurs enquteurs clbres
ayant chacun ses mthodes privilgies, si on peut faire lana-
logie avec les mthodes denqute policires. La figure 5.2.
met en vidence cette synthse de mthodes qui permettra de
raliser une tude de march dans les meilleures conditions.
Dduction logique
Hercule Poirot
Mthodes Exploration
scientiques Enqute idale humaine
Sherlock Holmes Columbo Maigret
Derrick
Test
Rambo
Figure 5.2. Diffrentes approches de lenqute/tude

de march, adapt de J. Moscarola, Enqutes et analyse
de donnes, Vuibert, 1990.
Hercule Poirot procde par dduc tion logique par tir

dinformations les plus infimes. Le cot de lenqute est rduit
car il valorise linformation disponible. Sherlock Holmes uti-
lise des mthodes scientifiques pour extraire une information
utile dune quantit impressionnante dinformations insigni-
fiantes. Laspect scientifique apporte des preuves irrfutables.
Maigret est curieux, il explore le terrain et va la rencontre des
gens. Cette mthode lui permet dobtenir des informations qui
auraient chapp aux raisonnements logiques et scientifiques.

Derrick appar tient galement cette catgorie. Rambo est un
homme daction. Il provoque une rac tion en agissant et vri-
fie ensuite. Cette mthode peut tre trs intressante en fin
denqute pour vrifier une information par ticulire ou bien
en cas de produits push. Columbo reprsente la synthse de
ces quatre types denquteurs, une sorte denquteur idal qui
combine habillement toutes ces mthodes, en fonc tion des
circonstances, dans le but dtre le plus efficace possible.
Le crateur transform en enquteur doit galement mler
plusieurs techniques dinvestigation : enqutes, sondages, etc.,
en mettant en uvre la fois dduction logique, exploration,
tests et action. Le chapitre 8 illustrera ces propos.
Organiser son systme dinformation entrane le crateur
faire vivre linformation tout au long de ltude ; or elle se
prime rapidement.
Rechercher en permanence confirmer ses donnes est une
ncessit, mme si ltape de ltude de march concerne est
dpasse. Le systme dinformation doit tre considr comme
un film et non comme une simple photographie .
Exemple
Vous validez auprs de vos futurs clients votre produit. Votre tude
est bien avance mais vous apprenez que votre futur concurrent prin-
cipal vient de lancer une campagne de communication annonant
une baisse de prix de 10 %. Cette information doit aussitt tre int -

gre dans votre projet, mme si elle le per turbe et vous oblige reve-
nir en arrire dans ltude de march.
Quel primtre dinformation envisager ?

Une des questions qui se pose quant au systme dinformation
construire est la suivante : doit- on rechercher de linforma-
tion de manire large ou troite ?
Par exemple, un crateur dans le domaine des polymres
thermo-rtractables doit-il se contenter de rechercher tous
les brevets concernant les mmes types de polymres depuis
3 ans dans un cer tain nombre de pays reconnus avancs
dans ce domaine ? Ou doit-il largir ses recherches tous
80 L A RALISATION
les matriaux innovants capables a priori dappor ter des

avantages et des solutions similaires ?
La mise en place dune veille socitale (donc large) a ainsi
permis de faire voluer notre intrt des procds de fabri-
cation, puis aux nouveaux produits et ensuite aux valeurs de
consommation , reconnat le PDG de lentreprise Lafuma.
Il ny a pas une seule rponse, tout dpend du projet. Reste
trouver un compromis entre vouloir tout savoir (ce qui est fina-
lement impossible, prend un temps considrable et donc est
coteux) et ne se concentrer que sur cer tains points, mais les-
quels ? Avant de choisir sa mthode, le crateur devra sinter-
roger principalement sur :
ses comptences dans le mtier ;
son niveau de connaissance du sec teur dactivit ;
le type de sec teur (volutif ou stable) ;
lintensit concurrentielle ;
la prsence dinnovations technologiques ;
la quantit doffres similaires ;
lanciennet de ses informations ;
leur fiabilit ;
le degr de prcision et davancement de son projet.
Plus le projet est innovant, complexe ou risqu et plus
les efforts requis pour rassembler des donnes crdibles et
fiables seront impor tants. Aboutir des informations pures,
slec tionnes, contrles, est lobjec tif atteindre pour jus-
tement rduire cette incer titude. Plus la recherche est large
et plus le tri sera laborieux, pour viter que laccumulation
de stocks dinformations non traites handicape le dcideur
et complexifie son panorama, au lieu de lclairer. linverse,
plus elle sera troite et moins les signaux seront dtec tables.
Sa mise en uvre doit dpasser la difficult de labondance.
Or linformation, dans les socits dveloppes, est abon-
dante et gratuite (ou quasi gratuite) dans 90 % des cas, selon
les experts. Ainsi linformation blanche est disponible pour
tous, linformation grise est un peu plus difficile obte-
nir par son carac tre informel mais plus intressante et linfor-
mation noire est inaccessible. Dans le cas dune cration
dentreprise, les deux premiers types dinformation seront
privilgis. Cette abondance a priori satisfaisante entrane

deux difficults que sont le suivi des nouveauts et la rali-
sation dun tri intelligent des informations collec tes. Des
constantes existent en termes davantages et dinconvnients,
comme rsums dans le tableau 5.1.
Tableau 5.1 Avantages et inconvnients des recherches

large et troite
Recherche Ne laisse rien dans Consommatrice en temps

large lombre
Risque dparpillement
Permet didentifier
tous les signaux Traitement plus difficile
faibles de linformation rcolte
Permet de dcouvrir
de nouvelles ides
ou applications
Recherche Rapide Risque de laisser chap-
troite Recherche plus per une information
centre cruciale mais a priori non
Traitement plus ais identifie dans le champ
de linformation
rcolte
Tenter de concilier les deux approches panoramique et

slec tive peut se faire dans le temps, commencer troit

et largir au fur et mesure par exemple ou commencer
large et resserrer ltendue de ltude.
Attention
Les entreprises exercent leur activit dans un environnement
surinform qui a des effets ngatifs, comme par exemple le manque
dinformation per tinente disponible pour le dcideur au moment o
il souhaite en disposer et notamment en priode de cration. On a
dj voqu le terme dinformation utile , le crateur est un dci-
deur qui attend des informations utiles et non une quantit impres-
sionnante de donnes brutes.
La solution recherche troite puis large ne semble pas

a priori pouvoir donner satisfaction un crateur. Elle suppose
82 L A RALISATION
quil ait dj dcel les domaines les plus importants pour son
projet, qui doivent donner lieu des recherches dinformations.
Elle prsente linconvnient dune hyperspcialisation a priori,
mme si elle est satisfaisante en termes de gain de temps.
La seconde solution, recherche large puis troite , appor-
tera le plus souvent au crateur de meilleurs rsultats ainsi
quune plus grande efficacit, car il est difficile dlargir une
tude pendant sa ralisation, alors que la priorit est de
concrtiser un projet prcis ; mais elle est plus large et donc
plus coteuse.
On retrouve ici la diffrence entre les projets pull o
linformation est abondante, ce qui oblige raliser une
recherche large puis centre, et les projets push o la raret
de linformation autorise une recherche slective au dpart.
Faire ou faire faire ?

Sur cette question comme pour toute ltude de march, deux
avis rivalisent. Pour les uns, cette recherche dinformation stra-
tgique pour la future entreprise ne peut tre confie lext -
rieur. Elle doit relever de la comptence mme du crateur, qui
pourra dlguer cette fonc tion au fur et mesure de la crois-
sance de lentreprise une cellule spcialise. Pour les autres,
lefficacit dpend du professionnalisme de la recherche et
elle ne peut tre effec tue que par des entreprises spciali-
ses comptentes.
Ainsi, un march priv de linformation a vu le jour (Inno-
vation 128, FLA Consultants, Egideria, etc.) ; sans oublier
lAgence pour le dveloppement de linformation Technolo -
gique, (ADIT, www.adit.fr) qui est charge dorganiser une poli-
tique nationale de veille technologique. Un nouveau mtier
est ainsi n, celui de cour tier en information . Choisir entre
ces deux possibilits dpendra de trois donnes principales :
Le crateur est-il familier avec la recherche dinformation ?
A-t-il un budget consacr ltude de march ? et plus par-
ticulirement la recherche dinformations ?
Enfin, quelle est la nature du projet ? (information facile
dnicher ou pas)
Un compromis est trouver. Un projet consquent dentre -

prise de haute technologie, destination dun march mon-
dial, aid par Oso ou un incubateur pour ltude de march,
aura sans doute intrt sentourer de spcialistes pour amor-
cer, avec le crateur et son quipe, la recherche dinforma-
tion et laider sorganiser ensuite pour la raliser en interne.
a cote de largent. Il en est de mme avec les recherches
par tir de la bibliomtrie ou de la scientomtrie1.
loppos, un projet dentreprise de ser vices ou de
commerce initi par un seul crateur avec un budget plus
limit reposera sur la seule pratique de la recherche dinfor-
mations par son crateur.
Quelles sources dinformation privilgier ?

Traditionnellement, les sources sont classes selon leur degr
dintrt, en sources primaires et secondaires. Les sources pri-
maires sont originales pour une tude spcifique mais diffi-
ciles obtenir et plus coteuses. Les sources secondaires sont
plus disponibles mais plus gnrales2 . Dans toute tude de
march, on commence par les sources secondaires pour avoir
une vision panoramique des choses, rapide et gratuite, et on
complte ensuite par les sources primaires.
Les sources secondaires les plus utilises sont les suivantes :
les revues, quotidiens, priodiques et maga zines profession-
nels et scientifiques, les rapports de recherche, thses et

working papers, les communications et actes de colloques,
congrs confrences ou manifestations organises par des
acteurs reconnus du domaine.
1 La bibliomtrie consiste compter les donnes, brevets, communica-

tions ou articles scientiques, en partant du postulat quil existe une cor-
rlation entre le nombre de publications et les grands thmes de lactualit
scientique. La scientomtrie cherche mettre en vidence des courants
importants par lassociation de mots. La consultation de bases de donnes
professionnelles nest pas plus aise. Le prix de la consultation peut aller
de 100 500 lheure. Il est souvent prfrable de commander une telle
recherche une entreprise spcialise habitue cette tche.
2 On trouvera en annexe une liste non exhaustive de quelques sources
trs utilises.
84 L A RALISATION
En un temps limit et en un seul lieu, on reoit un volume

norme dinformations actualises sur un sujet prcis. De plus,
les meilleurs spcialistes font le point de lavancement des
techniques, mthodes et dcouvertes dans leur sec teur. Des
rencontres avec ces spcialistes sont envisageables ainsi que
des prises de rendez-vous ultrieurs.
Exemple
Chaque anne, le Salon des entrepreneurs et le Salon des micro-
entreprises regroupent tous les acteurs de la cration dentreprise.
www.salondesentrepreneurs.com et www.salonmicroentreprises.com
Le Salon Laval Virtual, salon professionnel de la ralit vir tuelle, a
prsent cette anne des applications professionnelles et des outils
innovants, notamment dans le domaine de la formation la gestion
des risques, via des serious games .
Les banques de donnes (financires, commerciales, tech-

nologiques) constituent dautres sources dinformation secon-
daire. Linformatique permet dinterroger rapidement ces
sources travers le monde (Dun & Bradstreet, Kompass, etc.)
sans parler des moteurs de recherche gnraux Google, Yahoo
et autres.
Citons galement les Lettres dinformation confiden-
tielles , les informations des organismes professionnels et des
organismes publics (mairies, prfec tures, rgions, ministres,
douanes, chambres de commerce et dindustrie ou darti-
sanat, mais aussi le Ple Emploi, Oso, etc.), les annuaires et
guides professionnels, les centres de recherche publics (Insee,
Credoc, etc.), les banques, socits de capital-risque et busi-
ness angels, les brevets.
Cette source dinformation est essentielle pour les projets
industriels et innovants mais aussi pour les projets de ser vices
innovants. Dans le cas dun crateur peu habitu la recherche,
le recours des spcialistes en recherche et analyse de bre -
vets est souhaitable ; par tir de mots-cls ou de thmes-cls.
Se renseigner lInstitut national de la proprit industrielle
www.inpi.fr ou la Compagnie nationale des conseils en
proprit industrielle www.cncpi.fr.
Exemple
Esomar Marketsearch Directory permet laccs payant 2000
tudes manant de 700 socits dtudes, tous sec teurs. Le cot
est de 100 dollars pour la premire tude et 50 pour les suivantes.
www.directory- esomar.org
Le BIPE, Bureau dInformations et de Prvisions conomiques, ralise
des tudes sec torielles, des prvisions court terme, moyen terme
ainsi que des tudes multiclients. www.bipe.fr
Xerfi ralise des exper tises sec torielles (tudes dans Xerfi
secteur 700) www.xerfi.fr, comme www.GFK.com ; www.idc.fr ;
www.Sportfive.fr dans le sport, www.GIRA.com dans lhtel-
lerie-restauration ou www.Ethicity.net pour les questions de
marketing thique et durable.
Exemple
On peut galement consulter les fiches professionnelles de lAPCE
(Agence pour la Cration dEntreprise). Vente au numro 8 par
Internet. http://www.apce.com
Conseil
Les panels retracent avec prcision les volutions de consommation
de cer taines catgories de produits. On ne sattardera pas sur leur
utilisation dans la mesure o elle requiert une cer taine exprience,
mais sur tout un budget considrable pour un crateur. Nanmoins, il
est intressant de connatre leur existence pour, dans le cas dappel
une socit dtude de march, lui demander dobtenir une infor-

mation dterminante pour le projet par tir dun panel. Les panels
suivent les consommateurs, les dtaillants et cer tains secteurs sp-
cialiss (Secodip, Nielsen, Gfk, TNS-Sofres, IRI, etc.). Il est galement
possible de passer un accord avec un fournisseur ou un distributeur
qui lui est abonn ces panels.
par tir de ce premier niveau dinformation, on peut accder

plus facilement au deuxime niveau, plus centr, qui rsulte
des sources primaires.
Les sources primaires manent dacteurs trs concerns
par le sec teur dans lequel se situe le projet de cration et
sont de ce fait de grande valeur, mme si leur accs demande
plus defforts. Il sagit le plus souvent davis de fournisseurs,
sous-traitants et futurs clients ; davis de distributeurs, de
86 L A RALISATION
prescripteurs, ou de tout expert du sec teur ; dobser vations

lors de visites dusines ou dentreprises exerant dans le
mme sec teur (aprs chaque visite, rdiger un court rap -
port dtonnement ) ; dutilisation des rseaux (anciens
lves, clubs patronaux locaux, rseaux professionnels th -
matiques, etc.) ; dessais et tests par tir dchantillons ou
de produits concurrents ; dinformations obtenues de pro -
fessionnels de pays trangers ; dinformations manant des
concurrents (catalogue, communication, journes portes
ouvertes, test de produits, documents internes) ; de la par-
ticipation des clubs ; des voyages dtude avec rapports
dtonnement ; le recours des socits spcialises (loca-
tion ou achat de fichiers, tude spcifique, etc.) ou de la visite
de salons, foires et expositions franais et internationaux qui
permet de recueillir une documentation abondante, offerte
par les dif frents exposants. Dans les salons, foires et exposi-
tions, des dmonstrations et essais sont pratiqus. Des noms
et des contacts peuvent tre pris en fonc tion des besoins.
La russite de la collecte dans les salons, foires et exposi-
tions sera fonc tion de la prparation de la visite, comme le
synthtise la fiche suivante, par tir de la liste des exposants,
par exemple (dans le catalogue du salon disponible sur place
ou obtenu avant son ouver ture sur Internet).
Mthode
Prsentation dune visite dans un salon
Informations indispensables Exposant 1 | 2 | 3 | 4 | etc.
obtenir
vrifier
Informations souhaitables
Sur le matriel
Sur les nouveauts
Sur lutilisation
Sur les ractions des clients
Sur les prix
Etc.
Contacts renforcer :
Contacts gnrer :
Exposant 1 : nom
spcialit
position par rapport au crateur
Les tudes de march lexpor tation suivent la mme

mthodologie gnrale que ltude de march, lexception
de quelques diffrences dans ltude documentaire et dans
la mise en uvre de laction marketing. Au stade de ltude
documentaire, il est ncessaire de trouver les sources interna-
tionales utiles et spcialises, mme si cela est plus compliqu,
plus coteux et plus long que pour une tude de march dans
son pays dorigine.
On peut utiliser les Missions conomiques (il en existe plus
de 150 dans plus de 110 pays). Elles sont le relais local qui aide
raliser ltude de march sur place et informe en amont. Il est
important de se dplacer et expliquer lhypothse de dpart
afin que ltude soit ralise conformment aux attentes du
por teur de projet.
La visite des foires et salons pour prendre des contacts et
soumettre son projet des interlocuteurs locaux est gale -
ment souhaitable.
En France, des sources dinformations spcialises existent :

les CCI, UBI France, la COFACE, les douanes, le Comit Fran-
ais des Manifestations ltranger, les organisations interna-
tionales (OCDE, etc.), les revues spcialises, les banques de
donnes et les sources prives (banques, syndicats profes-
sionnels, etc.).
Eurostat dite un CD- Rom qui fournit des donnes dtailles

et comparables sur la produc tion, le commerce extrieur
et les marchs de prs de 4 400 produits industriels dans
lUnion europenne (CD Europroms, 2 000 ).
Contact : Eurostat ou le fonds Sources dEurope dispo -
nible sur www.documentationfrancaise.fr, ainsi que les sites
www.touteleurope.eu et www.centre-inffo.fr.
88 L A RALISATION
Retenir
Prciser et clarifier son hypothse de dpart est ncessaire
avant dentamer la ralisation proprement dite de ltude
de march. Elle permet de sortir de son isolement, de sa
certitude de dtenir un bon projet et de gagner du temps.
Une fois que cette ide prcise sera valide a priori, lorga-
nisation dun systme dinformation appropri est envi-
sager. Pour atteindre un rsultat efficace tout en restant
souple, il doit rpondre aux questions suivantes :
La dfinition des objectifs :
Que cherche-t-on ?
Fait-on une recherche large/troite ou troite/large ?
Quel est le plan de collecte des informations ?
La collecte :
Comment rcolter les informations souhaites ?
En un minimum de temps ?
Avec la plus grande abilit ?
Au moindre cot ?
Quelles sources dinformation sont privilgier ?
La vrification :
Les informations rcoltes conrment-elles celles dj
acquises ?
Comment qualier le niveau de abilit des informations et
des sources ?
Quelles vrications supplmentaires sont raliser ?
Quelle synthse obtient-on ?
La circulation :
Qui ncessite ces informations dans lquipe de dmarrage ?
Comment leur transfrer temps ?
Comment les utiliser bon escient ?
Chaque tape est relie la suivante et de la qualit de chaque
tape dpendra la qualit de ltude de march globale.
Chapitre 6
Faire le point
sur ce qui existe
La connaissance des offres existantes, indpendamment de

loffre spcifique propose par la nouvelle entreprise, permet
au crateur de dtecter les tendances globales de lenviron -
nement et de reprer les quelques donnes essentielles du
march qui lui permet tront de faire la dif frence. De plus,
cette tude de lexistant permet de vrifier si lhypothse de
dpart est dj par tiellement ou totalement offerte par des
concurrents, quand et dans quelles circonstances. Dans ces
deux cas, un gain de temps et de moyens sera apprciable
pour le crateur.
ce stade le crateur doit se poser les questions suivantes
et travailler pour appor ter des rponses prcises, comme par
exemple :
Quelle est la demande actuelle pour des produits ou ser-
vices similaires ceux que je souhaite proposer ?
Quels sont les fac teurs-cls de succs de ce type de
business ?
Quelles sont les contraintes majeures dans ce mtier ?
Quels sont les concurrents les plus redoutables ? Quelles
sont leurs forces ? Leurs faiblesses ?
90 L A RALISATION
Quels sont les compor tements dachat et les motivations

des clients actuels ?
Quels types de clients mes produits ou ser vices peuvent-ils
intresser ?
En rsum, le crateur doit chercher rpondre trs prci-
sment cette fois aux interrogations fondamentales QUI (fait)
QUOI, O, QUAND, COMMENT et POURQUOI (sur ce march) ?
Faire le point sur ce qui existe consiste dans un premier
temps raliser une tude documentaire sur le march, puis
analyser les concurrents sans oublier de consulter les experts
pour dfinir, a priori, un premier positionnement.
Conditions de bonne ralisation

Les avantages et inconvnients des deux formules sont iden-
tiques ceux voqus dans le chapitre 5. Dans le cas o le cra-
teur sous-traite ltude documentaire, il convient de bien grer
sa relation avec la socit dtude qui va la raliser. De la qualit
des informations obtenues dpendra la fiabilit du projet.
Bien indiquer lobjet de ltude, les questions qui se posent,
les thmes approfondir, le ou les lieux dtude, le dlai, le
degr de confidentialit et la forme des comptes rendus
dtude souhaits, etc.
Avant la signature du contrat, la socit dtude aura tabli
une proposition dtude et un devis, par tir desquels les deux
par ties ngocieront et sentendront. Slec tionner la socit
dtudes optimale relve de la responsabilit du crateur. Sa
dcision sera fonc tion : du prix, du dlai, des garanties obte -
nues mais aussi de la relation avec la personne qui ralisera
ltude ou la personne en contact.
Il est conseill de consulter deux socits dtudes, de taille
petite et moyenne et ventuellement spcialistes du sec teur
dactivit concern pour les mettre en concurrence. Le moins-
disant nest pas obligatoirement la meilleure rponse.
Pour obtenir cette connaissance, quelques principes sont
ncessaires respec ter.
Faire le point sur ce qui existe 91
Premier principe respecter, le principe

de lentonnoir
Ce principe de lentonnoir consiste rechercher les infor-
mations les plus larges possible au dpart puis resserrer la
recherche pour obtenir des informations direc tement utiles
pour le projet concern.
Cela correspond lide dveloppe dans le chapitre pr -
cdent dune recherche large/troite qui consiste rcolter le
plus dinformations prcises sans pour autant se noyer dans
les dtails. Noubliez pas que toute cette information collec te
doit aider la prise de dcision.
Deuxime principe respecter, le principe

de la boule de neige
La boule de neige signifie qu par tir dune information, on en
rcolte de nouvelles qui amneront chacune en rechercher
dautres encore ; comme par exemple, un nom de concurrent
pas encore identifi, une note de bas de page dans un rapport
citant un autre document qui semble par ticulirement coller
au projet, un article foisonnant dides avec le nom de lauteur
qui permet de le contac ter, etc.
Dans les socits dveloppes, linformation est abondante
et la collecte nest pas un problme, mme pour les ides inno-
vantes. Cependant, deux cas de figure peuvent se prsenter :
Premier cas : linformation est abondante (cas des projets pull).

A priori la situation est privilgie et rassure le crateur. Cela
tant, attention ne pas se laisser dborder par une quantit
impor tante dinformations dont seulement cer taines seront
intressantes ou indispensables. Dans ces conditions, lorga-
nisation du tri des informations est capitale pour dtecter les
informations utiles.
Second cas : linformation est rare (cas des projets push).
Contrairement la situation prcdente, le dcouragement
peut gagner. Le recueil davis dexperts sera ici dterminant et
privilgier ainsi que lobser vation de la concurrence et des
clients actuels. Dans cer tains pays ou cer tains sec teurs, cette
situation est frquente et ne doit pas pousser le crateur
92 L A RALISATION
viter cette phase dtude sous prtexte quaucune donne

statistique nest disponible.
Troisime principe, le principe de vrification

Une vrification et un tri systmatiques des informations
rcoltes forment le troisime principe qui permet dorganiser
une recherche efficace.
Une information doit tre vrifie auprs de sources diff -
rentes, au minimum trois quand elle savre cruciale pour le
devenir de la future entreprise. La vrification simpose pour
viter les erreurs (coquilles dans un crit, mauvaise compr -
hension orale dune donne, problme de traduc tion, etc.)
et les malveillances (intox de la part dun fournisseur, chiffre
habilement prsent par un futur concurrent).
Les tarifs des entreprises spcialises dans la veille et la col-
lecte dinformations voluent dailleurs en fonc tion de la qua-
lit de la vrification des informations obtenues.
Rigueur, vrification et cohrence sont les bons atouts que
vous devez pouvoir dmontrer.
Quel type dinformations obtenir et par tir de quelles
sources approfondir maintenant les deux lments.
Premire tape : ltude documentaire march

Une tude documentaire march, cest le point sur lexistant,
cest--dire le march pour commencer. Dans le contexte de la
cration dentreprise, elle doit tre rapide tout en tant la plus
prcise possible. Il nest pas question de raliser une tude
exhaustive, longue et minutieuse sur un nombre dlments
impor tants mais de balayer quelques pistes pour en extraire
les points- cls essentiels ou tonnants. De ce fait, ltude
documentaire est peu coteuse (entre 1 500 et 10 000 selon
les projets) dans la mesure o la majorit des informations est
normalement disponible et gratuite. La valeur ajoute de cette
tude rside dans la synthse quon doit en tirer.
Cette coute du sec teur permettra galement de dga-
ger les ficelles du mtier , cest--dire les pratiques nces-
saires au bon droulement de lactivit. Le gain de visibilit
saccompagne dun gain de temps.
Il faut considrer ltude documentaire march comme

une ouver ture de pistes pour la suite de ltude. Elle permet
dapprcier les ordres de grandeur des donnes chiffres
et danticiper les ruptures. En effet, connatre les points-cls
vite de tomber dans des erreurs classiques dj commises
par dautres et met en garde contre des ides prconues.
Quelles sont les informations obtenir ?

laborer un plan de recherche consiste dcomposer les
objec tifs de recherche en axes plus prcis selon leur degr de
priorit.
Lenvironnement est la fois scientifique, technologique,
juridique, commercial, financier, gographique, etc. Il est aussi
compos dun certain nombre dacteurs comme les clients, four-
nisseurs, sous-traitants, concurrents et partenaires. Mais gale-
ment dacteurs politiques et sociaux, autant que de groupes de
pression et dopinions publiques qui agissent sur lui.
La liste ci-aprs nest quindicative et permet de mettre en
vidence les types de questions auxquelles le crateur devra
tenter de rpondre dans le cadre de cette tude documentaire
et en fonction de son projet. Toutes ces rponses ne seront pas
ncessaires dautant que, rappelons-le, cette tude doit se rali-
ser dans un dlai bref afin que les informations soient rcentes.
De plus, ces informations devront ensuite faire lobjet dune
synthse actualise et utilisable.
Vous avez un projet de nouveau concept de magasin dans

une grande ville universitaire que vous connaissez bien.
Vous avez une exprience de 10 ans dans ce sec teur. Vous
connaissez donc bien la rglementation, les fac teurs-cls
de succs et la concurrence. En revanche, vous ntes pas
trs cer tain des rac tions des clients que vous ciblez. Dans
ce cas, vous privilgierez la recherche dinformation sur les
habitudes des clients et leurs volutions attendues.
Dautre part, le fait quune information nexiste pas (ou nest

pas disponible) est en soi une indication trs intressante.
Lide gnrale consiste comprendre les conditions envi-
ronnementales de fonc tionnement du march considr.
94 L A RALISATION
Les informations rcolter peuvent tre classes selon six

rubriques : le march actuel, la demande des clients actuels,
les rgles de fonc tionnement du sec teur, la rglementation, la
technologie et les informations spcifiques.
Les tableaux suivants proposent une large liste de thmes
susceptibles dtre abords. Il est bien vident que seules les
informations intressantes pour ltude de march, les infor-
mations utiles , seront prises en compte.
Le march actuel
Informations sur le march actuel

Taille en volume et valeur
Taux de croissance des 5 dernires annes
Part des expor tations et des impor tations
Grandes carac tristiques
tape du cycle de vie (dmarrage, croissance, maturit,
dclin)
Barrires lentre/ la sor tie
Variations saisonnires
Risque de substitution
Rentabilit moyenne et volution
Rentabilit exprime en termes de
Intensit capitalistique du sec teur
Nature de la clientle (BtoC, BtoB, BtoBtoC, BtoG)
Segmentation du march
Taille des segments : produits/clients/zones gogra-
phiques/technologie
volutions prvisibles de ces segments 1-3 ans
Exemple
Changements sur le march des jeux vidos : les smartphones font de
lombre aux consoles por tables.
La vente des smartphones en 2010 a t de 296 millions dunits, en
augmentation de 72 % alors que la Ninento DS (22,4 millions) est en
baisse de 22,5 % et la Sony PSP (9,4 millions) en baisse de 8,2 %.
Le business model des jeux sur smartphones repose sur le prix : une
application tlcharger sur AppStore dApple cote 0,79 pour
Angry Birds Rio alors que les jeux cotent autour de 35 ; mme
si les clients ne sont pas tout fait les mmes. En consquence, le
march mondial des jeux pour mobiles devrait atteindre 11 milliards
de dollars en 2014, soit le double du chiffre atteint en 2010, selon le
cabinet Gartner.
Une premire synthse des points essentiels peut tre faite.

Elle doit compor ter un volet sur les fac teurs-cls de succs du
march en gnral ou des diffrents segments de march.
Les facteurs-cls de succs (FCS) sont des carac tristiques
imposes par les attentes des clients et dic tes par lenviron-
nement un moment donn, quune entreprise doit matriser
si elle veut exister dans son sec teur. Une nouvelle entreprise
se doit de les identifier rapidement pour ensuite sen appro -
prier un ou deux et rencontrer la demande.
Les FCS diffrent selon les sec teurs et voluent avec le cycle
de vie du sec teur. Dans la mode, ce sont la griffe, le nombre de
collec tions, le prix ; dans le sec teur de lautomobile, la notorit
de la marque, la scurit, la consommation, le prix et lesth -

tisme ; dans les sec teurs technologiques, le degr dinnova-
tion, le rythme de sor tie de produits nouveaux.
La relation entre les fac teurs-cls de succs et la maturit
sec torielle montre qu chaque phase de la vie du sec teur,
un type de FCS est dominant et modifie de ce fait les donnes
du dpart.
Dune faon gnrale, sont dominants :
le FCS technologie au moment en phase de dmarrage ;
le FCS commercial durant la croissance (publicit,
communication) ;
les FCS touchant la distribution en phase de maturit ;
le FCS prix en fin de maturit et dclin.
96 L A RALISATION
Plus le sec teur est mature, plus le nombre de FCS est lev.
Ces FCS pour les clients (le prix par exemple) se dclinent en
interne dans lentreprise qui doit sorganiser pour tre capable
de les offrir sa clientle vise (gestion du process pour dimi-
nuer les cots).
La demande actuelle
Caractristiques de la clientle actuelle de particuliers (BtoC)

Nombre de clients
Montant moyen des achats
Valeurs socioculturelles dominantes et volution : typologie
des clients
Carac tristiques sociologiques (sociodmographiques et
socioprofessionnelles)
Identification des leaders dopinion (sportifs, journalistes)
Motivations dachat :
carac tristiques objec tives (qualit, prix, dlai, ser vice
aprs-vente, conditionnement, moyens de paiement)
carac tristiques subjec tives (image, rputation, valeur
sentimentale, opinion des autres, etc.)
Degr de satisfaction actuelle
Fidlit aux marques existantes
Degr dacceptation de linnovation
Modes dutilisation du produit/ser vice
Carac tristiques gographiques (climat, cultures locales,
rglementation locale, etc.)
volution de la demande
Etc.
noter que les clients sont trs volatiles et baroques dans

leurs modes de consommation (source : O. Badot et B. Cova).
Au- del des sources dinformation macro- conomiques sur
la demande, il est possible dutiliser des donnes plus locales
qui consistent obser ver les clients actuels.
Techniques dobser vation

Les tudes dobser vation sont intressantes pour compl-
ter dautres tudes et elles requirent gnralement un petit
budget. Il convient de veiller au biais que peut constituer
lenquteur, sur tout sil est le crateur. Lobjec tivit de lobser-
vation doit tre mticuleusement protge et se rappeler
que les informations obtenues correspondent une situation
un moment donn.
Lobservation est la constatation attentive de faits, de compor-
tements dans une situation donne et leur enregistrement. ,
R. Delbes et E. Teysonnire de Gramont, tude de march : outil
de la dcision, Delmas, 1993.
Cette technique est utilisable par le crateur qui pourra
obser ver simplement ses ventuels futurs clients de la manire
suivante : comptage des flux de circulation (entre/sor tie) ou
temps dattente dans les files dattente ; relevs en magasins :
des prix, promotions, disposition des linaires, nombre de
produits et compor tement des clients ; obser vation sur le lieu
de vente ; obser vation des pratiques en entreprise.
laide dune grille dobser vation construite en fonc tion de
ltude, lobser vateur note le compor tement de la personne
obser ve, comme le montre la fiche suivante.
Mthode
Exemple de grille dobservation de clients en hypermarch
au rayon des produits frais
Client possde une liste dachat oui non
Arrt net devant un produit oui non
Hsitation entre plusieurs marques oui non
Retour en arrire dans le rayon oui non
Prise en main dun produit oui non
Demande de renseignements oui non
qui ..
Prise de temps de la rflexion oui non
Achat oui non

98 L A RALISATION
Temps mis pour lachat

Prix du produit ..
Promotion oui non
Jour ..
Heure ..
Type de magasin ..
Adresse ..
Personne observe
ge ..
Sexe ..
Seule oui non
Les avantages sont la rapidit dexcution, la qualit des

informations rcoltes sur des points prcis et le faible cot.
Linconvnient majeur vient du fait que lobser vation ne ren-
seigne pas sur cer taines carac tristiques de la personne obser-
ve ni sur les raisons de son compor tement. De plus, cela peut
devenir coteux si les relevs sont gographiquement disper-
ss et nombreux.
Si le projet le ncessite, le crateur peut demander une
socit dtudes spcialise de raliser pour lui des obser va-
tions plus sophistiques, telles que des suivis de clients pen-
dant tous leurs achats, des obser vations verbalises (o il est
demand aux clients de penser haute voix leurs achats) ou
des obser vations filmes.
Ces techniques peuvent tre intressante pour les pro -
duits de grande consommation vendus en grande sur face
mais sont coteuses. Le plus souvent, elles sont utilises
par les grandes marques et un crateur aura sans doute tout
intrt raliser seul une obser vation simple et rapide,
moins coteuse.
Caractristiques de la clientle industrielle actuelle

(BtoB ou BtoG)
Sec teur dactivit
Taille
Sant financire
Typologie des clients
Identification des dcideurs, prescripteurs, acheteurs et
utilisateurs
Mcanismes de dcision dachat : image, publicit, innova-
tion, prix, etc.
Priodicit de lachat
Valeur ajoute attendue
Clients groups ou isols
Lieu dimplantation
Concurrence ventuelle des clients
Etc.
Les rgles de fonctionnement du secteur

En fonc tion du projet, ces items seront plus ou moins
impor tants.
Les fournisseurs
Nombre
Taille (volume, valeur, parts de march, localisation,)
Pouvoir de ngociation
Spcialits
Prix et Conditions de paiement
Dlais
Niveau de qualit
Stratgie
Nouveaux entrants prvoir
Etc.
100 L A RALISATION
Les modes de distribution

Modes et circuits de distribution habituels :
Clientle CA volution Prix Remises Conditions
de rglement
Hypermarchs
Supermarchs
Grands magasins
Dtail
VPC
Marchs
Vte directe
E-commerce
Cot de la distribution
Marges
Aides fournies par le distributeur
Etc.
Les substituts
Type de produits/ser vices
Chiffre daffaires
Parts de march
Avantages concurrentiels
Prix
Dlai
Conditions de rglement
Innovations et nouvelles tendances
Substituts existant dans dautres pays, dans dautres secteurs
Rythme de la substitution (long ou rapide)
Existence dune rglementation protec trice
Etc.
La rglementation
Ce point devra tre envisag au niveau franais, europen,
voire mondial, en fonc tion des projets.
Environnement lgal : lgislation, rglementation (textes

rcents)
Normes (qualit, etc.)
volutions prvues
Rglementation europenne
Spcificits fiscales (TVA et impts)
Menaces potentielles
March local du travail (qualit et cot de la main-
duvre)
Rle des groupes professionnels
Rle des pouvoirs publics
Etc.
La technologie
Technologie actuelle dominante

Perspec tives technologiques (volution, rupture, etc.)
Degr de complexit
Accessibilit
Sources dinnovation
Mode et cot de produc tion
Rle de la technologie dans la russite des projets
similaires
Dlai de mise sur le march
Prototypage, essais
Facilit dimitation de la technologie
Ncessit de protec tion par un dpt de brevets
Etc.
102 L A RALISATION
Informations spcifiques
Par tenaires
Donnes spcifiques
Risque politique
Modes et lieux dachat
Existence de groupes de pression
volutions
Etc.
Conseil
Des tudes trouves sur Internet et rcentes ou les tudes sec torielles
Xerfi sont une aide prcieuse pour gagner du temps et augmenter sa
connaissance du sec teur. www.xerfi.fr
Une premire synthse des points essentiels apporte dj un

lment de rponse aux questions poses en dbut de cha-
pitre. Il est ncessaire, ce stade, de complter cette tape par
la suivante, concernant ltude de la concurrence.
Deuxime tape : ltude documentaire

concurrence
Il sagit dans cette tape de focaliser lattention sur les concur-
rents existants, directs et indirects.
Avant dtablir un tableau rcapitulatif des informations
rcolter, il convient de donner quelques explications sur
lintensit concurrentielle.
Lintensit concurrentielle
Il sagit de la rivalit entre les concurrents dj installs et de
lintensit concurrentielle globale de la part des fournisseurs,
des clients, des nouveaux entrants, des substituts mais aussi
des pouvoirs publics.
La figure 6.1., en illustrant ces diffrentes forces, permet de
visualiser les attaquants les plus menaants et loppos, de
dgager les marges de manuvre dont on dispose dans cet
environnement.
Rle des
Nouveaux pouvoirs
entrants publics
Menace de nouveaux
entrants
des fournisseurs Concurrents
des clients
du secteur
Fournisseurs Clients
Rivalit entre les
rmes existantes
Menace de produits ou
services substituables
Substituts
Figure 6.1 Les forces concurrentielles selon M. Porter,

LAvantage concurrentiel, Dunod, 1999
Il est ncessaire dappor ter une prcision sur la notion de

la concurrence. En effet, la concurrence est la fois directe
et indirecte. Tout crateur focalise son intrt sur la concur-
rence directe, cest--dire sur les entreprises qui fournissent le
mme produit ou ser vice que lui destination de la clientle
quil vise. Dautant plus que cette concurrence est visible et
donc facilement identifiable.
Exemple
Si on veut lancer un site de ventes groupes pour les par ticuliers, il est
facile de reprer lensemble des sites qui proposent le mme ser vice
au mme moment (ex. : Groupon, kgbdeals, etc.).
Avant de se lancer sur le march du tourisme destin aux clibataires
ou solos, connatre exac tement la position et les offres des entre-
prises existantes est une ncessit et elles sont dj nombreuses :
www.partirseul.com, www.meetisland.com, www.cityzeum.com ou
les grands du tourisme comme Nouvelles Frontires ou Marmara qui
ont largi leurs offres cette cible.
Mais les choses se compliquent avec la concurrence indi-

recte, cest--dire tous les produits ou ser vices qui apportent
une solution similaire aux clients ; mme sils appar tiennent
un sec teur dactivit trs diffrent. Avec loffre Internet et la
104 L A RALISATION
mondialisation, la concurrence indirecte peut venir de lautre

par tie du monde ; mais elle peut aussi tre trs locale.
Exemple
Un billet de cinma et une bande dessine sont des offres concur-
rentes indirectes dans la mesure o elles permettent un client
donn de passer deux heures de dtente pour un prix similaire. Il en
est de mme entre lavion et le train pour des courtes distances (Paris-
Lyon ou Paris-Nice) ou entre la restauration et la livraison domicile
pour cer tains repas daffaires.
Il faut envisager la concurrence comme une continuit qui

va de directe indirecte.
Concurrence directe Concurrence indirecte
Conseil
largir ltude de march la concurrence indirecte pour viter cet
exemple dchec.
Un crateur a cr en 1991 un club de gymnastique dans larrire-pays
aixois. Seul dans un rayon de 50 km, cet tablissement tait certain
dattirer la population locale. Or, ctait sans compter la concurrence
indirecte des associations sportives municipales, subventionnes, qui
proposaient des prestations similaires gratuites ou presque. Le combat a
dur 3 ans avant que le crateur finisse par fermer son tablissement.
La concurrence indirecte peut se rvler beaucoup plus

farouche que la concurrence directe dans la mesure o elle
a des modes de fonc tionnement diffrents et de ce fait peut
surprendre, tre trs agressive et trs rapide. Bien tudier la
concurrence est un gage de srieux et de succs. Aussi, lire ou
entendre un por teur de projet dire Je nai pas de concurrents,
mon projet est innovant ! intrigue les experts qui doutent
immdiatement du srieux de ltude documentaire faite.
Connatre le panorama complet de la concurrence directe
dabord et indirecte ensuite revient faire une synthse, sous
forme de tableaux double entre des informations rcoltes.
Le premier tableau concerne la concurrence directe et le
second la concurrence indirecte. Bien videmment, on ne
retiendra dans ces tableaux que les concurrents impor tants
(les cinq premiers du sec teur) ou les dynamiques (gain de part
de march en quelques annes) ou ceux qui le crateur aime -

rait se comparer et ressembler.
Concurrents directs
Pour les concurrents considrs comme les plus impor tants,
on tente dobtenir le maximum dinformations. La mise en
tableau permet une comparaison plus aise.
Entreprises 1 2 3 4 5
Chiffre daffaires
Croissance annuelle
Anciennet
Part de march
Notorit/positionnement
Image de marque
Forces
Faiblesses
Moyens financiers (chiffre daffaires, rentabilit, struc ture de
lactionnariat, nom des dirigeants, valeur boursire, endet-
tement, bilans et comptes de rsultats, copie des rapports
de gestion, renseignements sur les crdits et garanties)
Agressivit commerciale et moyens commerciaux utiliss
(qualit, couver ture gographique, rputation, stratgie,

part de march dtenue, rseau de distribution, efforts
publicitaires)
Rythme de sor tie de produits nouveaux (budget, comp -
tences, renomme des quipes et des labos, nombre de
brevets, etc.)
Fac teurs de diffrenciation
Nationalit/lieu dimplantation
Taux dexpor tation
Cots de produc tion
Moyens de produc tion (qualit et capacit de produc tion,
niveau de cot unitaire de produc tion)
Nouveaux concurrents envisager
106 L A RALISATION
Seconde reprsentation visuelle

La reprsentation de cette rivalit peut se faire comme le
montre la figure 6.2., en prenant comme axes les facteurs-cls
de succs les plus significatifs.
Technologie Entreprise A
Entreprise B
X
Avance Entreprises
nouvelles
haut degr de
technologie
X X
Grandes
entreprises
diversies
* Petites
entreprises
tradition-
* nelles *
Traditionnelle
Spcialisation
Gamme restreinte Gamme tendue

de produits de produits
Figure 6.2. Carte stratgique

Cette reprsentation aidera le crateur visualiser o les
concurrents principaux ralisent leur activit et o des espaces
moins occups existent encore, pour pouvoir ensuite position-
ner sa propre offre.
Le benchmarking ou talonnage par rapport un concur-
rent peut galement savrer intressant pour dbusquer
quelques ides ou pratiques, la condition que cet examen
soit rapide et que le choix du concurrent talon soit relle -
ment judicieux.
Si vous cherchez des informations sur un concur-
rent, vous pourrez vous procurer des documents (bilan,
compte de rsultats, statuts, etc.) faible cot sur le site
www.infosociete.com.
Exemple
Le benchmark
Lenseigne de mode fminine Camaeu va passer entirement dans les
mains du fonds dinvestissement britannique Cinven avec pour cons-
quence le retrait de la Bourse de lenseigne cote depuis 2000.
En 2010, ses ventes ont recul (4,7 %) primtre constant avec une
rentabilit stable. En fait, les ventes ont augment de 6 % grce
louver ture dune centaine de magasins en 2010. La marge nette se
situe toujours autour des 10 %.
La morosit du secteur et la flambe des prix des matires premires,
ainsi que le manque doffensive et de raction de la marque (peu de
rac tion face Cache- Cache, H & M ou Promod) aprs son succs de
1999, expliquent ces rsultats.
En rac tion, un nouveau directeur marketing et une nouvelle direc-
trice du style viennent dtre embauchs pour relancer la marque.
Une nouvelle identit visuelle devrait voir le jour lautomne 2011
ainsi quun changement de concept de magasin. Lexpansion est tou-
jours lordre du jour avec louver ture de 100 magasins en 2011, dont
un tiers en France (on en compte dj 500), soit un investissement de
43 millions deuros. Source : La Tribune, 12 avril 2011.
Second tableau : Concurrents indirects

Pour les concurrents indirects considrs comme les plus
impor tants ou les plus surprenants ou menaants.
Entreprises 1 2 3 4 5
Chiffre daffaires
Croissance annuelle
Anciennet
Part de march
Domaine dexcellence
Notorit/positionnement
Forces
Faiblesses
Moyens financiers
Agressivit commerciale et
moyens commerciaux utiliss
...
108 L A RALISATION
...
Produits/carac tristiques/marques
Prix
Distribution
Communication
Choix stratgiques majeurs
lments surprenants
lments sur veiller
Synthse de ltude concurrentielle

Toutes les informations rcoltes ser viront rpondre aux
questions formules dans le dbut du chapitre et viendront en
complment de ltude documentaire march pour confirmer
(ou douter ou infirmer) que le projet du crateur est a priori
faisable.
Rappelons que lobjet de ltude documentaire nest pas de
raliser un travail de recherche complet par tir du plus grand
nombre de sources disponibles (et elles sont nombreuses)
mais bien de rpondre aux questions per tinentes classes en
6 thmes, auxquelles on ajoutera les avis dexperts.
Sans oublier les avis dexperts et les tmoignages

Il est ncessaire de vrifier priodiquement que ltude va dans
la bonne direc tion, ne senlise pas dans des dtails et ne drive
pas trop par rapport lide initiale. Le meilleur test consiste
interroger quelques experts du sec teur et raliser ventuel-
lement une mini-prospection grandeur nature, en dmarchant
galement quelques clients potentiels.
Lavis des experts est donc le complment indispensable de
ltude documentaire. Il sagit de connatre et de vrifier les
informations majeures dj obtenues sur :
Les entreprises leaders du sec teur
Les marques les plus vendues
Les cots de produc tion
La situation du sec teur
Les fac teurs-cl de succs actuels
Les carac tristiques techniques indispensables matriser
La segmentation du march
Les carac tristiques de la clientle
La connaissance des contraintes les plus fortes et leur
volution
Le poids et la force des principaux concurrents
Largumentaire de vente des concurrents
Les carac tristiques idales que devraient avoir un nouveau
produit ou ser vice
Ces experts sont des distributeurs, des prescripteurs, des
spcialistes du domaine (chercheurs, banquiers, transpor teurs,
etc.), des fournisseurs ou des spcialistes dtude de march.
Bien choisir ses experts et en interroger frquemment un
nombre limit mais cibl, en fonc tion du moment de ltude et
des questions que lon se pose ce moment, permet un gain
de temps et une augmentation de la fiabilit de ltude. La qua-
lit finale de ltude documentaire dpendra des noms et de la
qualit des experts interrogs.
Qui est expert ? En fait toute personne spcialise dans
le domaine et qui connat le sec teur ou la technologie ou
les clients depuis plusieurs annes. Comment constituer le
panel dexperts interroger ? Le plus simple est de procder
par boule de neige , cest--dire ds quon a le premier, lui
demander les coordonnes de deux autres et ainsi de suite.
O les trouver ? Pour trouver le premier expert, les rapports
analyss dans ltude documentaire march sont une source

prcieuse. Les journalistes, universitaires, auteurs de rapports
et chargs de missions dans des organismes (fdrations par
exemple) ou ministres sont des experts. Combien dexperts
interroger ? ce stade et en fonc tion de la difficult du projet,
un petit nombre dexperts suffit (de deux cinq). Quel sup -
port utiliser ? Une liste dune dizaine de questions permet de
raliser un entretien comme une discussion.
Une fois les experts reprs, leur interrogation se fera indi-
viduellement.
Lentretien individuel en face--face peut se drouler chez
lexpert, aprs avoir pris rendez-vous, sur un lieu de vente ou
dans un salon. Ces deux derniers lieux sont des moyens trs
intressants pour dcouvrir des experts et les interroger. La
110 L A RALISATION
dpense dnergie est concentre dans un mme lieu et sur

une priode courte. Si les experts ne sont pas disponibles, ils
permettent un change de coordonnes pour un rendez-vous
ultrieur. Si la distance ne le permet pas, lentretien peut avoir
lieu par tlphone, sur Skype ou par mail. Bien entendu, le
face--face est privilgier.
La synthse des avis des experts permet galement de
confirmer (douter ou infirmer) la viabilit a priori du projet.
Toutes ces informations vont permettre davancer dans la
construc tion du projet, qui va entraner le choix du premier
positionnement de la future entreprise (chapitre 7).
Retenir
Faire le point de ce qui existe vite de rinventer leau tide
et au contraire de prendre en compte la ralit actuelle.
tudier prcisment toutes les donnes du march, y
compris les clients actuels ainsi que les concurrents, directs
et indirects, donne une vision prcise du panorama dans
lequel se situe le projet.
Les dcisions de lancement seront plus simples ensuite.
Ne jamais oublier de :
prendre en considration plusieurs sources dinformation
diffrentes ;
valider ses sources dinformation ;
raliser des synthses aprs chaque avance dans la
connaissance ;
prendre en compte ces synthses comme des aides la dci-
sion et non comme des rapports exhaustifs ;
interroger quelques experts pour sentir le march et les
tendances .
Cette tape, qui peut sembler un peu longue au crateur,
est cruciale. De sa qualit vont dcouler des choix impor-
tants pour la nouvelle entreprise. Accorder du temps cette
tape permettra den gagner par la suite !
Chapitre 7
Choisir un premier
positionnement
Lobjec tif de la connaissance des offres existantes nest pas, on

la dj rappel, deffec tuer une tude exhaustive sur lenviron-
nement et ses diffrentes composantes mais bien de dtecter
des informations utiles mettant en avant des signaux faibles,
des ruptures ou toute information par ticulirement intres-
sante pour le projet de cration.
par tir des principes de lentonnoir et de la boule de
neige , et aprs vrification et tris successifs, grce cette
tape le porteur de lide concrtisera sa connaissance du
march et de la concurrence. Cette grande synthse, lui per-
mettra, au- del des points essentiels quelle rvle en termes
de carac tristiques du march et de la concurrence, de dlimi-
ter, en fonc tion de ses aptitudes, connaissances et aspirations,
son march de rfrence, cest--dire celui qui correspond la
(ou les) cible(s) quil vise et pour laquelle (lesquelles) il y a dj,
en gnral, pluralit doffres concurrentes.
Ensuite il choisira son premier positionnement, cest--dire
sa cible (couver ture en terme de couples produit-march),
ce qui correspond laffinement de lhypothse de dpart.
On peut illustrer ce cheminement par la figure 7.1.
112 L A RALISATION
Connaissance du march global
Segmentation
March utile
Cible choisie pour dmarrer (CPM)
Positionnement
Figure 7.1 Structuration de la clientle : segmentation, march
utile, cible et couple produit/march
Un march est rarement homogne mais compos de plu-
sieurs groupes de clients aux besoins diversifis ; lesquels sont
couverts par plusieurs entreprises concurrentes. Une entreprise
en cration na ni la capacit ni les moyens de satisfaire toutes
ces demandes. Il lui faudra choisir lune dentre elles pour opti-
miser la conception des produits ou ser vices et lensemble des
actions commerciales.
Pour choisir, il faut pralablement segmenter le march, cest-
-dire le dcouper en sous-groupes homognes et significatifs
qui par tagent les mmes habitudes, attentes ou compor te -
ments dachat.
Pour cela, on segmentera la clientle potentielle laide des
principaux critres prciss dans la fiche suivante.
Mthode
Critres de segmentation pour une clientle de particuliers BtoC :
gographiques : rgion, ville, climat, etc.
sociodmographiques : ge, sexe, taille du foyer, situation familiale,
niveau de revenu ou PCS, niveau dducation, classe sociale, etc.
compor tementaux : occasion dachat, motivation dachat, statut
dutilisateur (rgulier, occasionnel), taux dutilisation, fidlit la
marque, attitude lgard du produit, etc. On utilise aussi la seg-
mentation ethnique ou par les socio-styles (CCA).

Choisir un premier positionnement 113
Critres de segmentation pour une clientle BtoB :

Sec teur dactivit (code NAF)
Taille de lentreprise
Localisation gographique
Spcialit technologique
Indpendance des capitaux
Degr dinnovation
Anciennet sur le march
Critres de segmentation pour une clientle BtoG :
Sec teur dactivit
Taille
Modalits de commande
Localisation gographique
Acceptation des innovations
Deux cueils sont viter dans la segmentation. Le premier

est didentifier des segments trop larges o il sera difficile de
lutter contre tous les concurrents dj installs. Car plus le
segment est large, plus les attentes de la cible, large elle aussi,
seront varies. Le second, inverse, est didentifier des seg-
ments trop troits et trop nombreux. Une entreprise en cra-
tion na ni les moyens ni la disponibilit de sparpiller sur un
trop grand nombre de segments. Il convient de les regrouper
si possible ou de nen choisir quun nombre limit, voire un
seul pour dmarrer, pour y concentrer tous ses efforts.
Comment segmenter ?
Trois mthodes sont possiblement utilisables, qui vont de la
simple constatation un travail danalyse plus pouss.
La segmentation par lvidence

Les informations rcoltes dans les deux tapes prcdentes
permettent de dresser un panorama clair et sans ambigut de
la demande actuelle. par tir de cette constatation, le choix du
segment que le crateur visait a priori semble effec tivement le
bon. La suite de ltude va donc por ter sur ce seul segment.
114 L A RALISATION
Exemple
Martine a le projet de vendre une ligne de prt--por ter habill
pour femmes fortes.
Ltude documentaire a permis de voir que 70 % des femmes se
disent soucieuses de leur physique alors que lobsit augmente et
que le march sorganise. Parmi les grands acteurs, on compte Weight
Watcher, le pionnier depuis 25 ans en France ; des services de vente
de produits dittiques et de conseils sur Internet ; une augmenta-
tion forte des clubs de sport, des centres de thalassothrapie et de
remise en forme.
Dans la mode, la concurrence existe. Rondissimo (cre en 1990),
Taillissime (catalogue VPC de La Redoute), Mirabelle (en grandes sur-
faces), sans compter cer taines marques qui largissent leurs offres,
notamment en matire de sous-vtements.
Les fac teurs-cls de succs reconnus sont le conseil, le ser vice et la
qualit du produit (tissu, coupe, entretien).
Sources : Syndicat des entreprises de VPC et distance, Fdration du
prt--porter fminin et avis dexperts du secteur.
Segmentation du march : on dnombre entre 300 000 et 1,4 million
de femmes fortes selon les critres pris en compte (sources : Insee ou
syndicat/fdration). Les trois quart ont entre 25 et 54 ans. Les pro-
fessions les plus reprsentes sont employes et cadres.
Autre information intressante pour ce projet : la part du budget des
Franais pour lhabillement diminue, sauf pour les femmes fortes.
par tir de ces informations, on peut en conclure quil existe bien
un march de vtements habills pour femmes fortes actives
de 25 54 ans.
La segmentation selon deux critres

Dans le cas dune moindre vidence, ou pour vrifier les infor-
mations, la mthode du tableau double entre peut tre
utilise, par tir des deux lments que sont le march et le
produit (ou ser vice), comme le tableau 7.1.
Lentreprise Gilles cherche offrir un ser vice dintelligence
conomique aux entreprises. Elle rcolte des informations sur
la nature du march et sur les concurrents. La synthse ne lui
permet pas de se limiter la premire solution de lvidence.
En effet, le march est trs large. Lentreprise en cration peut,
par exemple, choisir de fournir un ser vice de veille commer-
ciale aux grandes entreprises. Ce sera son march utile.
Mais ce segment apparat encore trop vaste, car ces entre -

prises souhaitent des informations trs prcises qui obligent
une spcialisation de loffreur. Cette spcialisation qui
simpose est par exemple sec torielle ; on peut donc nouveau
segmenter le march cible en fonc tion des demandes par ti-
culires, en matire de veille commerciale de chaque sec teur
dactivit :
Tableau 7.1
BTP IAA Tlcom Biotech Auto
Revue de
presse sur
la concurrence
Tests des pro- Cpm 1
duits nouveaux
Dossier dana-
lyse sur les
innovations
concurrentes
Prospective sur Cpm 2
les tendances
lourdes
du march
Etc.
Lentreprise Gilles peut par exemple choisir ces 2 CPM en

fonc tion de son savoir-faire.
La segmentation trois dimensions

On peut galement illustrer le choix dun ou plusieurs couples
produit-march laide de la figure 7.2., qui permet de visuali-
ser trois lments (au lieu des deux produit et march). Ici on
prend en compte le client, le produit et la technologie. (Deux
couples produit-march seulement ont t illustrs ici pour
des raisons de lisibilit du dessin.)
116 L A RALISATION
Fonctions
Aide
la dcision
Systme
dinformation
CPM 2 CPM 1
Travail
de bureau
Groupes
dacheteurs/
utilisateurs
le
els
es
res
y
Traitement
ra
dr
nn
tai
plo
Ca
de donnes
n
sio
cr
Em
ng
fes
Se
Traitement
tio
Pro
de textes
rec
Di
Traitement
de limage
Traitement
du son
Technologies
Figure 7.2 Exemple de dfinition dun march de rfrence :

le march de la bureautique1
Cette visualisation, quelle que soit la mthode utilise,

permet de dceler un grand nombre de couples produit-
march par tir dune ide de dpart.
Exemple
Benot souhaite crer une agence de voyages ddie aux pays dAsie.
la suite de lanalyse fine du march, il peut dj reprer diffrents
couples produit-march : billets secs, formule vol + sjour individuel
pour des non-connaisseurs, formule vol + sjour en petits groupes
pour non-connaisseurs, formule vol + sjour individuel pour connais-
seurs, formule vol + sjour en petits groupes pour connaisseurs, for-
mule voyage de noces, etc.
1 Hamel et Prahalad, La Conqute du futur, Dunod, 1999.

par tir de cette connaissance fine des segments de march,

le crateur va oprer son premier choix stratgique et se fixer
sur un premier positionnement.
Comment choisir un segment ?

par tir de la dtermination des segments, le crateur choi-
sit dlibrment le ou les CPM (couple produit-march) quil
souhaite et quil est capable de satisfaire dans les meilleures
conditions, par tir des questions suivantes :
Que veut- on faire ?
Que peut- on faire ?
Que ne veut- on pas faire ?
Quelle valeur ajoute apporte-t-on ?
Pour quelles raisons ce projet russirait sur ce march ?
Exemple
La jeune entreprise Smart Flux, gestionnaire dvnements, sest sp-
cialise dans la commercialisation dun bracelet cologique, design
et rvolutionnaire qui permet de raliser des statistiques per tinentes
sur les flux (nombre de clients, CA, horaires, etc.) par tir dun logiciel
de gestion de clientle. Ses deux jeunes crateurs ont eu cette ide et
ont souhait raliser ce projet par tir de leur exprience des soires
(gestion des tickets de consommation, vestiaire, etc.).
Concrtiser une ide demande de dfinir un CPM a priori,

sur lequel le crateur fera por ter ses efforts. Au dmarrage, en
effet, il est prudent de se cantonner un seul CPM sans pour
autant sempcher de saisir des oppor tunits plus ou moins
proches mais intressantes, car rester trop longtemps sur un
seul CPM peut conduire un enlisement de lactivit. Imagi-
ner le dveloppement de la jeune entreprise moyen terme
exploitant plusieurs CPM permettra dviter cet cueil.
En mme temps, raisonner trop largement ds le dpart
entrane une dispersion des moyens qui restent limits et nuit
la clart de limage pour les futurs clients.
Le dosage relve de la responsabilit du crateur qui doit
la fois rester les pieds sur terre sans se brider les ailes .
118 L A RALISATION
Ensuite, ce choix a priori sera confront aux futurs clients

(chapitre 8).
La cible correspond au crneau que veut et peut occuper la
future entreprise et chaque possibilit (CPM) entranera des
consquences qui sont prendre en compte.
Exemple
Lentreprise Rcife, cre en 1987, fabrique et commercialise des ins-
truments dcriture, de la maroquinerie, des fragrances et des acces-
soires. Ds le dpart, lentreprise a choisi de simplanter sur plusieurs
marchs (USA, Japon, UE, mirats arabes unis) pour crer des syner-
gies rgionales. Cette stratgie internationale sur un march de niche
haut de gamme a toujours t payante sur ce sec teur du luxe qui est
en forte augmentation.
Le choix du (ou des) premier(s) CPM se fera laide

de critres, tels que la facilit daccs, la rapidit de rponse,
la rentabilit, le volume du chiffre daffaires, etc., et en fonc-
tion de la stratgie du crateur. Le positionnement sur un
CPM se traduira en image perue par les clients.
Exemple
Le positionnement
Lentreprise Fleurance DBT vend par correspondance sous la marque
Diacilone des vtements spcialement conus pour les diabtiques
insulinodpendants.
Gymstill.com propose une solution pour faire du sport sans bouger
de son bureau, grce un coach vir tuel. Elle vise les par ticuliers avec
un abonnement pour 6 mois et les entreprises pour quelles abonnent
leurs salaris.
La concentration sur un seul CPM ou mme une niche de

march permettra de focaliser ses efforts et dutiliser le buzz
marketing (ou marketing viral, cest--dire par bouche
oreille).
Exemple
MyFab.com vend des meubles design en supprimant les interm -
diaires. Elle propose une autre faon dacheter : des prix rduits de
50 80 % en change de commandes passes lavance par les
consommateurs.
Dlimiter son premier positionnement valider

par tir de cette donne, le crateur va pouvoir reprendre
lexercice de prsentation de son projet abord p. 50 et sa pr -
sentation sera maintenant plus prcise.
Lobjec tif ici est de dlimiter le primtre de son projet, pri-
mtre qui aura une influence sur la suite de ltude de march
et notamment sur la validation de ce choix par le terrain.
En fait, trois situations peuvent se prsenter au crateur
(comme on la dj voqu).
Son projet peut sadresser une cible de clients par ticuliers,
ce sera un projet BtoC ou business to consumers. La valida-
tion terrain consistera vrifier auprs de cette demande de
clients identifis leur acceptation du nouveau produit ou ser-
vice propos par le crateur, sans oublier les avis des experts.
Il sagira de raliser une seule tude terrain.
Son projet peut sadresser une cible de clients entreprises
(ou institutionnels), ce sera un projet BtoB ou business to busi-
ness pour le premier et BtoG ou business to Government pour
le second. La validation terrain consistera vrifier auprs de
cette demande de clients identifis leur acceptation du nou-
veau produit ou ser vice du crateur, sans oublier les avis des
experts. Il sagira de raliser une seule tude terrain.
Mais son projet peut sadresser une cible dentreprises
(clientes) qui nutiliseront pas ces pro duits ou ser vices pour
leur propre usage mais pour lintgrer leur propre offre

pour satisfaire des utilisateurs, qui sont les clients de lentre -
prise clientle de notre crateur. On parle ainsi de projet
BtoBtoC ou business to business to consumer, comme le
montre le schma suivant. Ce cas est de plus en plus fr -
quent et un peu plus compliqu grer dans la mesure o,
en plus des avis dexperts, le crateur doit raliser deux
tudes de validation terrain. La premire sadresse aux uti -
lisateurs pour valider leurs attentes. Ces attentes valides
ser viront alors dargument pour ltude auprs des entre -
prises clientes. Car, il faut bien se rappeler que les utilisa -
teurs ne sont pas les clients !
120 L A RALISATION
Projet BtoB
1 tude de march raliser en BtoB
Entreprise Entreprise (ex. : nettoyage de linge pour les
1 2 htels)
Projet BtoG
1 tude de march raliser en BtoG
Entreprise coles (ex. : nettoyage de linge pour les
1 primaires internats)
Projet BtoC
1 tude de march raliser grand-
public (BtoC)
Entreprise Utilisateur
1 consommateur (ex. : commerce de vtements,
livraison domicile)
2 tudes de march raliser :

Projet BtoB ... toC
1 en BtoC pour convaincre
lentreprise cliente quun
Entreprise Entreprise march existe
1 2 Consommateur 1 en BtoB classique
(ex. : applications de jeux pour
mobiles)
Exemple
La cration dapplications pour smartphones est bien dans ce cas.
Lentreprise qui les fabrique a pour client soit les construc teurs de tl-
phones, soit les oprateurs de tlphonie qui eux-mmes revendent
ou offrent leurs clients ces applications. Pour lentreprise qui cre
ces applications, ses clients (Entreprise 2) ne sont pas les utilisateurs
(adolescents).
Retenir
La ralisation de ltude de march ne peut se concevoir
qu partir dinformations matrisables qui permettront de
positionner loffre de la nouvelle entreprise.
Cette matrise de linformation dbute avec la connaissance
des offres existantes, cest--dire une tude documentaire,
qui permet de rpondre la question multiple QUI FAIT
QUOI, O, QUAND, COMMENT et POURQUOI sur ce
march.
Ce questionnement se traduit en besoin dinformations
sur le march, la concurrence, les clients actuels, les four-
nisseurs, la distribution, les produits de substitution, la
rglementation, la technologie et toute autre information
complmentaire majeure. La synthse de cette connais-
sance permettra au crateur de dgager les lments essen-
tiels et dterminants du march pour, aprs segmentation
de ce dernier, laborer son choix de couverture de march
en terme de couple produit-march.
Le couple produit-march (ou les quelques CPM) retenu
sera lorigine de la validation de ltude de march, dans
le cadre de ltape suivante (chapitre 8) et de lorganisation
du business model de lancement (chapitre 9).
Chapitre 8
Valider ce
positionnement
Le premier positionnement dlimit, il convient maintenant

de le confronter aux experts et aux clients potentiels, ce que
lon appelle raliser une tude terrain. Seule la rponse de ces
clients potentiels, confirme par des experts, permettra de
valider ou non le projet de cration.
Il sagit dune tude exploratoire qui vise comprendre les
dterminants des compor tements des clients cibls vis--vis
du (ou des) produit(s) ou ser vice(s) propos(s) pour valuer
cette demande potentielle. Les questions qui se posent ce
stade sont de lordre du pourquoi et du comment.
Vrifier lacceptation de son offre

Loffre dfinie dans la phase prcdente doit tre maintenant
confronte aux avis des experts et la clientle potentielle.
Cette offre doit rellement appor ter un plus cette cible
afin de satisfaire un besoin rel.
Ce besoin rel peut tre une solution technique un pro -
blme actuel, comme lquipement de flotte professionnelle
avec des vhicules automobiles lec triques pour limiter la
pollution en milieu urbain. Dans ce cas, aprs avoir iden-
tifi le besoin, il convient de comprendre les intrts des
124 L A RALISATION
dcideurs pour cette solution, par rapport une solution

traditionnelle souvent moins coteuse. Le besoin peut aussi
occuper un crneau encore peu exploit, mais qui correspond
un besoin latent dune cer taine cible, comme les soins cos-
mtiques pour hommes.
Quelle est la nature du besoin auquel vous vous

proposez de rpondre ?
Une solution un problme actuellement non rsolu ?
Une rponse un besoin non satisfait ?
Un gain de produc tivit ?
Une tendance sociale naissante ?
Une contrainte rglementaire nouvelle ?
Dans quelle mesure le besoin est-il connu ou latent ?
Les clients sont-ils conscients de ce besoin ou est-il encore
latent ?
Le besoin est-il connu dautres entreprises qui matrisent
la technologie et les moyens dagir commercialement en
direc tion de la cible ?
Adapt de J. Bessis, D. Galai, L. Hillel et Ph. Kienast, Business plan,
concevoir et rdiger un plan de dveloppement, Nathan, 1993, p. 30.
Votre objec tif est de rassembler des avis fiables et rcents

dexperts et de la population- cible pour valider ladquation
de votre offre avec la demande de ces clients. Pour cela, cette
tape se fonde sur une analyse en profondeur dun nombre
limit dindividus. La qualit lie la profondeur de lana-
lyse permet ce nombre limit dindividus interrogs condi-
tion que le choix de ces personnes soit irrprochable. Ces
tudes utiliseront une approche ouverte, cest--dire peu ou
pas direc tive. Le principe sous-jacent provient de lide que
chaque individu possde sa propre perception de la ralit,
sa ralit et cest cette dernire qui nous intresse. Aussi, le
dit , le pseudo- dit (le dit du non- dit) et le non-dit sont
des informations trs utiles recueillir.
La qualit de linterprtation des donnes est essentielle pour
lacceptation ou le refus de lide, du concept, du produit ou du
Valider ce positionnement 125
ser vice nouveau. Celle-ci dpend des conditions de ralisation

de ltude, cest--dire de la personne qui la ralisera (le cra-
teur ou une socit spcialise) et de la qualit, de la diversit
et du nombre dexperts et de clients potentiels interrogs. Ces
tudes peuvent tre longues raliser mais ce dlai (2-3 mois)
se justifie par la profondeur des informations rcoltes.
La rdac tion et le style du rapport de synthse doivent privi-
lgier le carac tre opratoire ncessaire de ltude.

Les remarques sont identiques celles dj formules.
On peut prciser que le cot de cette tape est lev si
elle est sous-traite. Mais en revanche, le recul et la neutralit
sont deux fac teurs essentiels que lon trouve plus facilement
en externe. Il est difficile pour un por teur de projet de rester
neutre quand il entend des rponses qui ne le satisfont
pas ! Il aura alors tendance vouloir convaincre son interlo -
cuteur, ce qui nest pas lobjec tif recherch et cre un biais
dans la validit des rponses.
Analyser le compor tement du client final (BtoC)

On distingue gnralement cinq lments qui carac trisent le
fonctionnement dun client, quil est possible de dillustrer
par le schma dit de l iceberg (figure 8.1.).
Comportement
Opinions Domaine du conscient

Oreille
Attitudes
Motivations Domaine du subconscient
Structure de la personnalit
Figure 8.1. Schma de liceberg

126 L A RALISATION
Le compor tement est la rsultante des actions et des rac-

tions dun individu face une situation et il est obser vable.
Les opinions correspondent un jugement formul de
manire explicite, en termes dadhsion ou de refus par rap -
port une proposition socialement soutenue par un groupe,
un moment donn et dans un contexte culturel donn. Elles
peuvent tre fac tuelles ou stables. Elles scoutent.
Les attitudes sont un ensemble dopinions stables, lies
entre elles et correspondant une composante impor tante de
la personnalit. Il sagit de prdispositions laction.
Les motivations correspondent des besoins intimes et
des constantes qui poussent un individu avoir tel ou tel
compor tement. Il sagit dun tat de tensions conscientes et
inconscientes qui mettent lorganisme en mouvement.
La structure de la personnalit correspond aux racines pro -
fondes dun individu.
Par ailleurs, cet individu vit et existe dans un monde qui le
faonne et le fait ragir, comme le montre la figure 8.2.
Culture socitale
Groupes sociaux et culturels
Groupe de rfrence
Groupe dappartenance
Famille
Individu
Figure 8.2 Influences de lindividu dans la socit
Lindividu est au centre dinfluences varies qui le poussent

agir et ragir.
Le groupe dappar tenance comprend lentourage imm -

diat, les amis, les relations relles et virtuelles (de travail, de
sport, etc.) alors que le groupe de rfrence correspond celui
auquel lindividu aimerait appar tenir. Les groupes sociaux et
culturels correspondent aux catgories socioprofessionnelles
et la culture socitale renvoie aux normes culturelles du pays
(de la rgion, etc.) un moment donn. Lensemble de ces
influences font voluer lindividu-client, quil agisse en son
nom (BtoC) ou pour son institution (BtoB ou BtoG).
Les modes de vie qui ont successivement privilgi lachat

de voitures GTI, de dcouvrables, puis de 4x4 incitent ces
dernires annes les acheteurs se tourner vers des vhi-
cules verts ou moins consommateurs dnergie et mme
lec triques. La prise de conscience culturelle a jou, alors
que les clients nont pas fondamentalement chang de
faon de vivre.
Par ailleurs, les clients sont en majorit friands dinnovation

mais leur dlai de rponse est variable, comme le montre le
schma suivant (figure 8.3).
Rceptifs Majorit Majorit Retardataires

prcoces prcoce tardive
Innovateurs Suiveurs Imitateurs Rfractaires
Figure 8.3 Rpartition des clients en fonction de leur attitude

face linnovation
Source : E.M. Rogers, Diffusion of Innovations,

The Free Press, New York, 1962, p.162.
128 L A RALISATION
Quelques repres supplmentaires

Le client est multiple et il convient de le comprendre , rap -
pelait Robert Rochefort (La Socit des consommateurs, Odile
Jacob, 2001). Aprs le consommateur hyper-individualiste
des annes 1970 et 1980 et le consommateur en qute de
rassurances des annes 1990, le consommateur mlange
aujourdhui usage priv et usage professionnel. La fin du sala-
riat et le dveloppement de la pluriactivit y sont pour beau-
coup. Le consommateur veut alors un produit ou un ser vice
qui correspond ce quil est et une entreprise ne peut russir
quen lui fournissant des produits forte personnalit. De ce
fait, le march des par ticuliers et celui des professionnels se
rapprochent inexorablement.
Autres tendances : le dveloppement du march des-
tination des seniors dont la population crot ainsi quune
demande dauthentique/cologique/bon pour la plante et
de sur-mesure .
Cer tains consommateurs ont choisi de consommer autre -

ment . Les locavores sont ceux qui mangent local
(moins de 200 km entre la produc tion et leur domicile). On
en compterait 60 000 en France. Ce sont les consommateurs
qui par ticipent aux Amap (Associations pour le maintien de
lagriculture paysanne) ou ceux qui sapprovisionnent par
des circuits courts (paniers hebdomadaires).
Ces tendances peuvent se traduire par des rapprochements

entre activits diffrentes comme l eductainment qui mle
lducation, les loisirs et la culture. Les ser vices de proximit,
les soins domicile et le commerce lec tronique explosent.
On compte aujourdhui 4 grandes catgories dacheteurs

Internet, sachant que 49 % des foyers sont cyberacheteurs
(une fois par an au moins), ce qui reprsente un march
de 25 milliards deuros, soit 2,2 % de la consommation. En
2020, ce march devrait passer 90 milliards, soit 5,4 % de
la consommation. Pour le moment, on trouve les pure
sur fers qui sinforment mais nachtent pas ; les erratiques
...
...
shoppers (39 % des foyers) ralisent des achats ponc tuels ;
les e-shoppers qui ne reprsentent que 10 % des foyers
qui achtent sur 8 sites en moyenne par an ; et les absolute
offline qui ne vont jamais sur le web (23 %). Les jeunes
font par tie de la catgorie e-shoppers et sont mmes des
e-shoppers dcomplexs , selon une tude Laser groupe
(avril 2011).
Une autre tude Digital Life de TNS Sofres propose six
familles dinternautes : les aspirants (5 %), nouveaux
venus et veulent sen ser vir davantage ; les communi-
quants (11 %) qui aiment sexprimer de toutes les manires
possible ; les chercheurs de savoir (16 %) qui utilisent
le web pour sinformer ; les influenceurs (20 %) qui ont
compltement intgr Internet leur vie ; les fonc tion-
nels (22 %) qui voient Internet comme un outil et non un
moyen dexpression et les fans de rseaux (26 %) qui, trs
occups, entretiennent leur rseau en ligne.
Sources : Les chos et discoverdigitallife.com
Linnovation sera toujours recherche mais sa dure de

vie est plus courte, car la concurrence banalise linnova-
tion au fur et mesure et parce que les consommateurs en
demandent toujours plus et plus vite. Les nouvelles techno -
logies annoncent le retour du sur-mesure ou one to one o
le client recherche une offre spcialement conue et adapte

ses propres besoins. La customisation automobile, vestimen-
taire ou tlphonique en sont des exemples. Enfin le client
recherche limmdiatet (commandes sur Internet et livraison
rapide, impression immdiate de son billet chez soi, recherche
dinformation ou communication en tout lieu et toute heure
via les smartphones). La grande sensibilit au prix reprsente
galement un lment impor tant prendre en compte.
Ipsos Insight observe depuis quelques annes les 15-30 ans,
via ltude Jeunes Attitudes qui est fort instruc tive si on vise
cette population.
On peut galement sinspirer des tudes les plus rcentes
menes par le Centre de Communication Avance (CCA) et
notamment celles en matire de socio-styles .
130 L A RALISATION
www.lecca.com : il fournit une carte des socio-styles des

Franais par tir denqutes trs compltes sur le compor te -
ment des individus. Cette carte est complte par les % de
chaque catgorie et prsente lintrt de mettre en vidence
lvolution des compor tements anne aprs anne.
Pour le CCA, la population franaise peut tre rpar tie en
cinq grandes mentalits :
Les dcals (17,3 % de la population obser ve) sont les
plus ouverts au changement, aventureux et dynamiques.
Ils consomment beaucoup les nouveauts mais achtent
dif ficilement des biens classiques. Intello-individualistes,
ils ne sont pas narcissiques. La meilleure stratgie pour les
approcher repose sur la provocation. La communication
doit dissimuler toute forme de standardisation. Inutile de
mettre en scne le srieux, lutile, la renomme de lannon-
ceur, la per formance du produit. a ne les intresse pas.
Les rigoristes (20,1 %) sont carac triss par leur rigueur et
leur conser vatisme. La famille est le pilier de leurs normes.
Attachs aux valeurs morales, ils consomment classique .
Ils achtent des biens durables, fonc tionnels, respec tables.
Les rigoristes ont un statut social lev mais ils ne cherchent
pas le montrer. Le produit doit tre au ser vice dun savoir-
vivre. Il sagit donc de communiquer sur la nature fonc-
tionnelle des produits achets. Pas la peine de recourir
la sduc tion, au spec tacle, lhumour, a ne marche pas.
Toutefois, comme ils ne sont gure sensibles la publicit,
une simple information leur destination suffira. Trs clas-
siques, on pourra toujours mettre en scne le mariage, la
famille, le pouvoir patriarcal aux produits quon essaie de
leur vendre.
Les gocentrs (22,5 %) sont les plus attachs la jouissance
matrielle. Trs sensibles leur image, ils sacrifient beau-
coup pour elle. Ils consomment aussi beaucoup de ser vices,
de loisirs (restaurants, vacances, sports). Ils optent pour des
produits spec taculaires, la mode, la valeur frime ajou-
te. La publicit cherche les protger de la ralit, retarde
lchance de lvidence du quotidien. Construits selon la
logique du vido clip (images fortes, couleurs vives, mon-
tages ner veux, violence des contrastes, rapide enchanement
des squences), les spots publicitaires ne leur laissent pas

le temps de rflchir. Super ficiels, ils se nourrissent des
images du bonheur holly woodien.
Les matrialistes (26,8 %) naiment pas le changement. Ils
consomment modrment et fonc tionnel (la lessive a sert
faire disparatre les taches). Ils font des conomies, ne
prennent pas de risques, ils pargnent tranquillement. Ils
prfrent acheter dans les commerces o ils ont leurs habi-
tudes et de plus en plus dans les supermarchs bon march.
La pub doit les scuriser, leur prsenter un produit de faon
banale. La cration publicitaire, ce nest pas pour eux. Le
produit doit faire ses preuves, des scientifiques en blouse
blanche lui auront fait subir les pires tests, et bien videm-
ment les rsultats sont visibles. Quand ce ne sont pas des
scientifiques, ce sont des personnages proches deux : une
grand-mre, a fait du bon caf, un travailleur, a a des pelli-
cules. Lhumour peut tre utilis, mais au premier degr.
Les activistes (13,3 %) sont des adultes dge moyen, des
cadres qui vivent si possible dans le centre ville (l o a
bouge). Ils aiment le travail, prendre des risques. Ils appr -
cient le haut de gamme, le standing, les vacances excep -
tionnelles. Consommer leur permet de se distinguer de ce
qui est mdiocre. Les objets consomms sont pour eux des
objets de reconnaissance, le moyen incontournable pour
faire par tie des vainqueurs. Il faut donc mettre le paquet
sur lemballage, la reprsentation, le dcorum, tout ce qui

sur valorisera un produit dj sur valoris par la marque, la
technique, lutilit, le prestige.
Pour cer tains projets qui visent une cible europenne, il est
intressant dobtenir des informations ddies.
Exemple
Enqute Portraits de Femmes , par Millward Brown
Cette tude, portant sur la place dInternet dans le quotidien des
femmes europennes, rvle quelles sont de grandes utilisatrices du
web (69 %). Ralise par linstitut TGI Europa, lenqute est base
sur linterview de 25 024 femmes, ges de 18 60 ans, dans cinq
pays (France, Grande-Bretagne, Espagne et Italie). Elle distingue sept
catgories de femmes, selon leur style de vie.
132 L A RALISATION
Sept catgories de femmes

Les Fes du Logis , pour qui limpor tance de la maison et le cercle
amical ou familial dominent, se servent du web principalement
pour acheter sur des sites denchre (18 % dentre elles) ou sinfor-
mer sur limmobilier.
Quant aux Princesses Fashionista , des flambeuses attires par
les grandes marques, elles prfrent surfer sur Internet pour se
dtendre, aller sur les forums (28 %) ou tre au courant des der-
niers disques la mode.
Les Ambitieuses Glamour , qui se caractrisent par leur grand
besoin de se singulariser, pratiquent certes Internet comme les
Princesses Fashionista mais elles y cherchent aussi de linforma-
tion professionnelle, voire coutent de la musique.
Enfin, les Cratives Indpendantes surfent des fins culturelles,
notamment pour y prparer de nouveaux voyages (48 %).
Moins significatives, les trois autres catgories sont la Family
Nostalgique , la Nouvelle Citoyenne et la Crative Indpen-
dante . La premire est une femme de devoir, en qute dauthen-
ticit. conome et gnralement croyante, sa vie tourne autour de
la famille. La Nouvelle Citoyenne est optimiste, dote de fortes
convic tions, trs engage et cultive des valeurs vertes. Enfin, la
dernire catgorie (les Cratives Indpendantes ) regroupe des
femmes autonomes, ouvertes et cratives. En un mot, leur fminit
est le reflet de leur personnalit.
Mme si elles nont pas toutes les mmes attentes, 56 % des Fran-
aises utilisent Internet de manire assidue. Le web leur offre un
moment de dtente et sur tout loppor tunit de pratiquer un shop -
ping discret mais efficace. Les Fes du Logis font ainsi des achats
au moins une fois par mois. Afin de mieux apprhender ces cibles,
Internet doit tre au centre des rflexions mener pour mettre en
place une communication adapte , souligne ltude.
Voir larticle dA. Eschwege, Les femmes, accros du Web , Marketing
Magazine no 127, dc. 2008, www.e-marketing.fr.
Les spcificits du compor tement

du client BtoB ou BtoG
Dans cette catgorie, on trouve les entreprises de toutes tailles,
les professions librales, les commerants, les associations, les
collec tivits et toutes les institutions comme ltat, les tablis-
sements denseignement, les hpitaux, les muses, etc.
titre individuel, le dcideur peut tout fait ragir comme

un client individuel et toutes les remarques prcdentes
sappliquent. Mais, dans la mesure o il nagit pas titre priv,
mais professionnel pour son organisation, son compor tement
sera en gnral plus rationnel et moins subjec tif.
De plus, la formalisation du processus de dcision est forte
dans les organisations, comme le montre la figure 8.4.
Anticipation et reconnaissance dun problme/besoin
Dtermination des spcicits et quantits ncessaires
Recherche de fournisseurs potentiels/lancement dappels

doffres
Recueil et validation des offres et soumissions
Choix nal du fournisseur
Contrle et valuation des performances

Figure 8.4 Processus dachat en milieu industriel
Ce processus classique peut dailleurs tre beaucoup plus

sophistiqu. Il entrane plusieurs consquences.
La premire concerne la connaissance prcise de lorgani-
sation et de son fonc tionnement. Le crateur devra sefforcer

de comprendre ce fonc tionnement et dtecter quelles sont les
personnes qui inter viennent dans le processus.
La seconde tient au fait que ce processus complexe fait
inter venir le plus souvent plusieurs personnes qui, appar te -
nant des fonc tions diffrentes, dpendent de logiques ga-
lement diffrentes.
On rencontre habituellement au cours de ce processus :
lacheteur qui ngocie les contrats ;
le prescripteur ou conseiller qui donne son avis technique
le plus souvent. Il peut mme tre extrieur lentreprise ;
les per turbateurs qui peuvent agir sur la dcision (personne
dun autre ser vice, stagiaire, etc.) ;
le dcideur qui engagera vritablement son organisation.
134 L A RALISATION
Il est ncessaire de dtecter toutes les demandes et tous les

besoins de ces interlocuteurs (technique, scurit, SAV, finan-
cier, etc.) mais aussi de deviner qui pourrait gner le processus.
La comprhension de cet ensemble est long et donc coteux
en jours de travail.
De mme, le crateur doit avoir une ide prcise des pro -
cdures de slec tion des circuits dachat et de passation de
commandes, des modalits pratiques de rglement ainsi que
des dlais pour chaque tape qui sont en gnral longs.
Attention
La saisonnalit de la dcision dachat aura des rpercussions sur le
rsultat de lentreprise nouvellement cre et notamment la pre-
mire anne en trsorerie, sans parler des dlais supplmentaires en
cas dappels doffres. Cest la raison pour laquelle on ne conseille pas
un crateur de commencer avec un projet uniquement centr sur
une cible BtoG, car les dlais de commande puis de paiement sont
trs longs.
La troisime consquence tient aux relations acheteurs-

vendeurs. Elles sont plus intenses et plus durables (mise au
point, formation, maintenance) et donc plus consomma-
trices en temps. Le nombre rduit de clients potentiels permet
cette relation plus proche.
Quelle mthode privilgier ?

Quel que soit le type de client vis, BtoC ou BtoB, ltude de
son compor tement et de ses attentes est ncessaire. En fonc-
tion du problme trait, du degr dinformation possd
la fin de ltude documentaire, du dlai et du budget consa-
cr ltude de march, le crateur a le choix entre plusieurs
mthodes et notamment entre des entretiens individuels et
des entretiens collec tifs auprs de futurs clients mais aussi
dexperts du sec teur.
On cherche alors rpondre aux questions : Pourquoi ?
Comment ? Dans quelles conditions ? Pour quelles raisons ?
Avec quelle satisfaction ?
Il ny a pas de rgle en la matire pour choisir une mthode
plutt quune autre, cela dpend avant tout du projet, de la
situation du crateur et de son budget. En gnral, on choisit

une seule mthode, mme si ces deux mthodes peuvent tre
utilises simultanment, car elles sont complmentaires et pas
opposes.
Tableau 8.1 Comparaison entre entretiens individuels et collectifs
Entretiens Facilit dorganisation Dure de la collecte
individuels tude en profondeur Cot
dans la relation de Prsence dun
face--face intervieweur qualifi
Possibilit dinforma- Analyse de contenu
tions trs personnelles longue
Entretiens Rapidit de recueil Prsence dun animateur
collectifs dinformations en une chevronn
seule fois Limites du groupe :
Favorise la ractivit pression la conformit,
des personnes les unes effet de leadership
par rapport aux autres Difficile organiser pour
Sintresse la runir un panel
construction des expli- intressant (notamment
cations et des reprsen- en BtoB ou BtoG)
tations de groupe
Faire ou faire faire ?

Le crateur peut raliser lui-mme ces entretiens ou faire appel
une socit dtudes spcialise qui emploie des profession-
nels rods aux techniques dentretien.
Sil les ralise, il doit acqurir les principes de base nces-
saires pour obtenir un travail de qualit, savoir : avoir une
attitude de neutralit bienveillante ; respec ter les silences ;
sorganiser pour relancer le dbat aprs des silences de
quelques secondes ; laisser linitiative de rponse linter view
et ne pas revenir sur un thme dj abord par ce dernier mais
initialement prvu plus tard dans le guide dentretien ; ne pas
marquer de surprise lcoute des rponses et ne faire aucun
commentaire ; encourager linter view par des signes de la
tte et des oui dencouragement.
136 L A RALISATION
Ct technique, il est plus simple de noter rapidement les

rponses en direct plutt que denregistrer les entretiens qui
demande dabord lautorisation de la personne et ensuite un
trs long travail de transcription.
Si le crateur se fait aider dans cette phase, il est impor-
tant quil discute avec le charg dtude de la socit spcia-
lise des avantages et des inconvnients de chaque mthode
par rapport son problme prcis, afin de faire un choix
efficace.
Si le crateur peut disposer dun budget pour raliser son
tude de march, il est tout fait conseill de sous-traiter
cette phase en vue dobtenir des rsultats de qualit et de
manire rapide.
La technique de lentretien
Lobjec tif est de comprendre les mcanismes qui rgissent le
compor tement de la population cible (motivations/attitudes/
opinions/compor tement) et les interac tions par tir du dis-
cours. Ce nest pas le simple enregistrement de faits suppo-
ss rels mais il sagit dune relation dchange provoqu en
tte--tte pour faire remonter la vrit de chaque per-
sonne. Cette tude permet de reprer les codes mis par
les personnes interroges pour les traduire en codes utili-
sables pour laction marketing future 1.
Pour cela, on repre : les discours (vocabulaire, rp -
titions, interrogations, etc.) ; les conditions du discours (rires,
angoisses, silences, etc.) ; les thmes abords (une seule ou
plusieurs fois, ordre, etc.) ; les thmes refuss (largent, la mort,
la famille, etc.) ; les compor tements lis (utilisation des mains,
tenue du corps, croisement des jambes, etc.) ; la fluidit de la
parole (rythme, intonation, etc.).
1 Pour plus dinformations, se reporter F. Frisch, Les tudes qualitatives,

d. dOrganisation, 1999.
Obser ver et entendre sont les deux composantes des tudes

de comprhension.
Ces entretiens ncessitent un cadre : le guide dentretien et
une mthode dinterprtation. La dure dun entretien varie
selon le sujet, elle est en moyenne dune heure.
Le guide dentretien
Le guide dentretien est un document canevas qui syn-
thtise les thmes aborder pendant lentretien et permet
linter vieweur de suivre la progression de lentretien.
Il est construit selon la technique de l entonnoir , cest--
dire qu par tir de thmes larges pour dmarrer, il centre pro -
gressivement lentretien jusquau cur du sujet.
On peut saider en schmatisant lensemble des thmes
traiter par une arborescence. Il nest pas rare de dcouvrir
pendant le test de ce guide des questions ou des thmes qui
avaient t oublis ou dont limpor tance avait t sous- estime
ou au contraire des thmes redondants.
Le test du guide est primordial pour cette raison mais aussi
pour vrifier que les personnes interroges comprennent
bien le langage utilis. Lentretien doit apparatre fluide la
personne interroge. Les phrases sont formules de manire
interrogative pour inciter la personne donner son avis. Par
exemple, votre avis, quel sera demain le mode de dpla-
cement urbain privilgi ? ou Pouvez-vous me dire dans

quelles conditions vous aimeriez pratiquer une activit spor-
tive en ville ? .
La rdaction des questions

La rdaction est importante pour obtenir des rponses de
qualit.
138 L A RALISATION
Mthode
Les diffrents types de question dun entretien
1 Prsentation de lenquteur et prise de contact
Objet : voquer le sujet de manire assez large sans en dvoiler la
finalit et le contenu exacts.
2 Une question introductive
Objet : dmarrer la conversation par une question simple et gn-
rale pour laquelle on souhaite recueillir un avis positif oui pour
gagner la sympathie de linter view. Il sagit seulement dune
phase de dcouverte.
3 La (ou les) question(s) qualifiante(s)
Objet : dterminer si la personne possde linformation recher-
che, fait par tie de la cible ou est dcisionnaire.
4 Les questions de mise en route
Objet : amener progressivement le rpondant vers le thme prcis
de lenqute par des questions ouvertes.
5 Les questions spcifiques
Objet : aborder les questions pour lesquelles on souhaite des
rponses. Amener progressivement, par tapes, le rpondant vers
le centre de lenqute avec des questions ouvertes qui vont des
plus gnrales aux plus complexes et centres sur le sujet.
6 Reformulation et synthse
Objet : construire avec la personne inter viewe une synthse avec
laquelle elle sera en accord et qui dgagera les points essentiels
utiles pour le projet ainsi que des propositions.
Reformulation-reflet : consiste reprendre lide telle quelle vient
dtre mise ; reformulation-rsum : o linter vieweur reprend les
lments qui lui paraissent impor tants dans le discours de la per-
sonne interroge ; reformulation-clarification : consiste renvoyer
linter view ce quil a dit pour obtenir plus de dtails.
7 Lidentification du rpondant
Objet : connatre ses carac tristiques principales qui ser viront de
variables pour analyser les rsultats.
Les questions spcifiques, qui reprsentent le cur des inter-

rogations, peuvent suivre la logique de la mise en situation, de
la conception idale et de la ralit par rapport la nouvelle
offre, savoir :
la mise en situation par rapport au problme trait. La der-

nire fois que vous tes all au cinma ou parlez-moi
de votre dernire visite ;
le rve o lon demande linter view dimaginer un pro -
duit/ser vice ou un concept idal pour elle/lui. Quelle
serait, pour vous, une soire idale autour du cinma ? ;
le retour la ralit. Si on vous proposait un package, avec
place de cinma, plus, quelle serait votre rponse ? ,
sous quelles conditions ? , quelles suggestions pouvez-
vous nous faire en termes de prix ? .
Des thmes de relance doivent tre prvus dans le guide et

sont laisss linitiative de lenquteur. Ces relances, utilises
avec parcimonie, doivent permettre de renouer le dialogue et
aider linter view approfondir son avis.
La relance peut tre immdiate. En fin de phrase, elle fait
lcho de la parole de linter view pour viter tout blocage
quand celui- ci baisse le ton de sa voix.
Exemple
La relance immdiate
Jaime beaucoup chiner des occasions dans les brocantes, mais je
nen ai pas toujours les moyens (silence), il y a des moments o cest
mme impossible (silence et rire ner veux), (silence 12 secondes).
Relance : Vous mavez dit, il y a des moments o cela est impossible,
pouvez-vous men dire un peu plus ? (ton interrogatif pour en savoir

plus et relancer le dialogue)
La relance peut galement tre diffre quand linter vieweur

dsire revenir sur un point prcis voqu plus avant mais trop
rapidement son sens. Elle est utilise la fin de lentretien pour
ne pas briser le rythme de la conversation pendant celui-ci.
Exemple
La relance dif fre
Tout lheure, il me semble que vous mavez dit que les chiens
taient une calamit pour les villes, pouvez-vous men dire plus ?
(attente dune rponse)
140 L A RALISATION
La relance peut enfin tre interprtative. Elle permet de clore

un thme impor tant de lentretien avant daborder le suivant.
Exemple
La relance interprtative
Si je vous comprends bien, la musique la tlvision na pas la mme
place quauparavant ?
Rponse : Oui, cest bien cela, mon avis, la musique
Ou autre forme de relance interprtative :
Si je vous comprends bien, la musique la tlvision a finalement
peu prs la mme place quauparavant ?
Rponse : Non, pas du tout je me suis mal exprim, au contraire, la
musique
La ralisation des entretiens individuels

La ralisation de lentretien individuel comprend plusieurs
phases.
Une phase dintroduc tion o lenquteur prsente le sujet,
les objec tifs de linter view et discute avec linter view pour le
mettre en confiance. Le sujet prcis ne sera pas direc tement
nonc pour viter tout biais dans les rponses.
Des avis gnraux sont changs pour entamer le vrai dia-
logue qui sera retenu. Cette priode peut durer de 5 15
minutes en fonc tion de la libert de parole de linter view et
du thme.
Une phase de centrage o sont abords les diffrents thmes
traiter. Cette phase peut durer une dizaine de minutes.
Une phase dapprofondissement : quand linter view est
pleinement au cur du sujet, ses rponses deviennent par-
ticulirement intressantes pour ltude. Il prend dailleurs
de lui-mme le temps de rflchir, dapprofondir ses rponses
et de faire des questions-rponses. Cette phase intense peut
durer 30 minutes et plus.
Dans cette phase, il est intressant de traiter tout dabord
de la ralit de linter view (ses habitudes, ses satisfactions,
ses manques, etc.), pour lentraner ensuite sur une concep -
tion idale du produit ou ser vice (ses rves, ses souhaits sil
pouvait changer les choses), pour le ramener une ralit

centre sur loffre propose par le crateur. Ce cheminement
permet de valider si les habitudes, dune part, et les souhaits,
dautre part, trouvent un cho dans la nouvelle offre que le
crateur souhaite proposer.
Une phase de conclusion : elle se justifie quand linter-
vieweur sent que linter view na plus de points de vue intres-
sants fournir (il reformule des avis dj donns ou met des
banalits, top of mind , pour se protger de lintrusion de
lenquteur). Il faut laider revenir la ralit. Cette phase
prend environ 5 minutes.
On observe souvent que les entretiens suivent une courbe
o lon repre les quatre phases, en fonc tion du temps de
lentretien, comme le montre la figure 8.5.
5 min 10 min 30 min 5 min

Introduction Centrage Approfondissement Conclusion
Figure 8.5 Courbe de rponse de linterview

Le cot dun entretien individuel est denviron 800 , ana-

lyse comprise.
Une variante de lentretien individuel peut tre lentre -
tien de famille, par protocole. Linterrogation porte sur les
pratiques ou les attitudes vis- -vis dun produit ou dune
marque. Une premire visite domicile permet dexpliquer
lobjec tif de ltude ainsi que le dpt dchantillons utili-
ser selon un protocole donn. Un rendez-vous est pris pour
recueillir les avis aprs utilisation, de dif frents membres de
la famille si ncessaire.
142 L A RALISATION
Exemple
Une marque de nourriture pour chats utilise cette technique pour
recueillir les avis des matres quant aux volonts et gots de leurs ani-
maux prfrs, sur une priode de temps dfinie.
Cette technique peut se rvler coteuse pour un crateur :

bien valuer le retour dune telle tude avant de se lancer. Dans
le cas de produits nouveaux, cette mthode sur une cible limi-
te peut savrer trs intressante.
Mthode
Guide dentretien ralis pour une tude portant sur le biscuit
BB, destin une cible de 5-10 ans.
Bonjour Madame,
Nous effectuons actuellement une enqute sur des produits ali-
mentaires et nous souhaitons recueillir votre avis. Auriez-vous
quelques minutes nous consacrer ? Prsentation de lenqute
Merci.
tes-vous gourmand(e) ? Question introductive
Tout dabord, pouvez-vous me dire si vous avez au moins un enfant
ayant entre 5 et 10 ans ?
Oui Poser la question suivante.

Non Je vous remercie, au revoir.
Question qualifiante
Jaimerais que nous parlions de la confiture. Voulez-vous me dire
tout ce qui vous vient lesprit lorsquon parle de confiture, ce que
cela voque pour vous ?
prsent, jaimerais que lon parle de la confiture par rapport au
miel. Pouvez-vous me dire tout ce qui vous vient lesprit sur ces
deux produits, ce quils voquent ?
Relance sur les points suivants :
perception de la qualit (naturel, bienfaits) ;
perception du got ;
perception des diffrents types de produits.

Jaimerais que lon parle plus prcisment des biscuits la confi-

ture, quen pensez-vous ?
...
Nous avons voqu les biscuits la confiture et jaimerais que lon
parle maintenant des Biscuits BB que vous connaissez et que vous
achetez parfois. Mise en situation
Est- ce le cas ?
Jaimerais que vous mexpliquiez les raisons de cet achat et que
vous me disiez ce que vous pensez de ces biscuits (ou pour quelle
raison nen achetez-vous pas ?).
...
Si on vous proposait ces mmes biscuits mais au miel la place de
la confiture, quelle serait votre rac tion ? Rve
...
Quelles devraient tre les caractristiques gustatives de ces bis-
cuits ? qui les donneriez-vous ?
Si vous voyez ces biscuits en magasin, les achterez-vous ? Les
recommanderez-vous vos amies ? Retour la ralit
...
Test du produit (si possible) :
Quel est votre avis sur ce biscuit ?
Lachteriez-vous pour vos enfants ?
Le conseilleriez-vous vos amies ?
Je vous remercie pour toutes ces rponses et si vous le voulez bien,
jaimerais reprendre quelques points que nous avons abords.
Reformulation
..
Pouvez-vous me donner quelques renseignements complmen-
taires sur votre famille : Identification du rpondant
Combien denfants avez-vous ?
Travaillez-vous ?
Etc.
Je vous remercie pour votre patience et vous souhaite une bonne
journe.
Pour obtenir un entretien de qualit, il faut couter linterview

dans une attitude totale de dcouverte et de comprhension de sa
faon de faire et de ses attentes. Il faut lamener, sans contraintes
et son rythme, sexprimer le plus librement possible.
144 L A RALISATION
Lanalyse des donnes recueillies

Lobjec tif est de rduire les informations collec tes en en fai-
sant une synthse utile par rapport au problme pos par le
crateur. Ce travail vise analyser le sens des paroles, dcou-
vrir la logique des acteurs et les interprter.
On utilise gnralement trois mthodes pour analyser les
informations rcoltes :
Le rsum : cest la mthode la plus simple. Elle permet de
dgager les ides principales voques mais reste super fi-
cielle. Elle est rapide et peu coteuse.
Lanalyse thmatique : les informations rcoltes sont
regroupes par items selon des principes rigoureux (chro -
nologie, rles voqus, points positifs/ngatifs, etc.). Cette
mthode requiert le plus souvent le recours un spcialiste,
elle prend plus de temps et est plus coteuse.
Lanalyse du contenu des entretiens : cette mthode repr -
sente le dcodage des discours mis et leur mise en situa-
tion par rapport au sujet de ltude. Le principe est fond sur
la dduc tion logique (infrence). Ces infrences peuvent
rpondre deux types de question : quest- ce qui a conduit
un tel nonc ? (recherche des causes du message) et
quelles suites vont probablement engendrer un tel nonc ?
(recherche des effets possibles du message).
Ce travail requiert un savoir-faire par ticulier 1 et la meilleure
solution pour le crateur est de sous-traiter cette analyse.
Attention
Il existe des logiciels daide lanalyse des donnes tex tuelles.
Modalisa analyse des textes longs laide de fonc tions lexico-
mtriques (www.modalisa.com). Mais son apprentissage est long et
la licence cote 1400 HT.
Dans le cas o le crateur ralise lui-mme ce travail, il doit

suivre les consignes suivantes : 1) transcrire le texte de lentretien ;
2) analyser le texte en soulignant les mots les plus importants et
les mots rpts, noter les silences, les interrogations, les rires et
les doutes, relever et souligner diffremment (double interligne
1 Voir Laurence Bardin, LAnalyse de contenu, Puf, 1977.

ou couleur diffrente) les mots importants et frquemment cits

suite une relance ; 3) construire une grille danalyse partir des
thmes relevs et de lobjectif de ltude, comme par exemple les
mots : argent, dcider, flexibilit, temps, vasion, enfants, etc. ;
4) remplir la grille pour chaque entretien pris un par un ; 5) ana-
lyser horizontalement par thme cette grille pour en faire la syn-
thse ; 6) rdiger une synthse gnrale (verticale) partir des
synthses thmatiques, comme lillustre la fiche suivante.
Mthode
Fiche de dcodage dentretien sur les vacances
Thmes qui Entretien 1 Entretien 2 Entretien N

ressortent des
entretiens
Avant
Choix
Rservation Analyse horizontale Synthse
Pendant
Arrive
Confort
Activits
Convivialit
Libert
Analyse horizontale Synthse
Aprs
Souvenirs
Relations
Photos
Analyse horizontale Synthse
Synthse gnrale
Dans cette tape de validation, il est prfrable de commen-

cer par raliser des entretiens avec des experts avant de passer
la validation auprs des clients potentiels.
En effet, rencontrer et dialoguer avec des experts permet
de rcolter une quantit impor tante dinformations trs pr -
146 L A RALISATION
cieuses, de manire rapide, dobtenir des informations inatten-

dues et complexes et de relancer et/ou dapprofondir cer tains
thmes jugs primordiaux, car le temps et la relation duale le
permettent.
Cette premire validation permettra ventuellement dam -
nager le guide dentretien qui avait t prvu pour les clients
potentiels.
Exemple
Un maire de ville moyenne de la rgion parisienne indique, dans une
mission sur la chane de TV parlementaire, que le budget pour une
nouvelle crche est de 5-6 millions deuros. Cette information est
bien entendu creuser, mais for tement intressante pour un cra-
teur dsirant crer une forme de crche nouvelle.
Une autre possibilit pour les projets de sites Internet consiste
tudier les sites les plus visits, les zones de page les plus regar-
des ou le trajet du regard sur une page. Cette technique deye
tracking est propose par la socit Miratech. Son avantage : seuls
10 internautes suf fisent pour ltude et la dure de 2 semaines est
courte. En revanche, elle ncessite de mobiliser ces internautes et le
cot est lev.
Autres types dentretien

Les entretiens auprs dexperts
Une dernire remarque simpose : le guide dentretien pour
les experts sera plus direct (pas besoin de question introduc-
tive ni qualifiante) et permettra de rcolter une vraie tendance
sur le march et la concurrence ainsi que leur avis sur le sujet.
La premire question est de savoir qui sont les experts ?
En fait, toute personne spcialiste de son domaine parce
quelle y travaille depuis plusieurs annes est un expert (un
chef de rayon dune grande sur face, un acheteur profession-
nel, un industriel, un scientifique), sans oublier les journa-
listes, enseignants, rappor teurs de commission et de travaux
dtudes, des clients, fournisseurs ou distributeurs impor-
tants. Le reprage des experts se fait par le biais des foires/
salons/expositions ainsi que dans les annexes des rapports
dtudes o figure leur liste.
Lobjec tif est toujours le mme, savoir rcolter des infor-

mations pratiques de spcialistes du sec teur pour approfondir
la phase dtude prcdente.
La difficult de ces entretiens rside dans le juste quilibre
trouver qui consiste, dune part, ne pas dvoiler son projet,
tout en se faisant prendre au srieux, dautre part, pour rcol-
ter des informations intressantes. Cest pourquoi il est sou-
haitable de sous-traiter cette par tie de ltude.
Les entretiens avec ces personnes seront presque toujours
individuels, et de prfrence en face--face pour obtenir les
meilleures rponses. Lentretien par tlphone peut gale -
ment tre pratiqu (clients loigns, experts surchargs) mais
devra dans ce cas sappuyer sur un guide dentretien plus syn-
thtique. Les rponses par courrier ou par mail napportent ni
une qualit ni une quantit optimales de rponses.
la fin dun entretien, il est impor tant de demander son
interlocuteur le nom dun autre expert contac ter de sa part
(ou plusieurs). On gagne du temps et on peut ainsi constituer
progressivement une vraie liste dexperts de qualit.
Les entretiens collectifs

Il est possible deffectuer des entretiens collectifs plutt
quindividuels.
Lobjec tif est damliorer la comprhension dun problme
donn en faisant fonc tionner les phnomnes de groupe.

Chaque groupe comprenant entre 8 et 12 personnes.
Les avantages sont nombreux quil sagisse dune runion
de professionnels aver tis du sujet ou damateurs intresss. Il
sagit dinformations rcoltes trs prcises et profondes. La
rflexion en groupe permet galement daborder des sujets
difficiles dune manire ddramatise. Le prix est plus abor-
dable que pour les entretiens individuels. En revanche, cette
mthode a pour inconvnient de ncessiter de recourir aux
comptences dun animateur pour le bon fonc tionnement de la
sance. De plus, il est par fois difficile de runir un assez grand
nombre de personnes pour garantir lintrt de la sance. En
BtoB, cette mthode est gnralement impossible.
148 L A RALISATION
La mthode est la suivante pour struc turer la sance :

1) accueil ( Je suis heureux de vous accueillir cette runion
et je vous remercie de votre par ticipation. Nous allons passer
quelque temps ensemble dans le but de dgager des ides
sur une nouvelle ide, il sagit de ) ; 2) prsentation par
lanimateur des objec tifs et du thme (toujours vague) et
premier tour de table de prsentation pour dtendre latmo -
sphre ; 3) lancement du dbat en sassurant de la par ti-
cipation de tous ; 4) recours , si ncessaire, des techniques
telles que le por trait chinois, le jeu de loie, ou des essais/
tests, etc. ; 5) phase dchanges ; 6) animation du dbat (favo -
riser les interac tions entre les par ticipants) et recentrage si
ncessaire sur les thmes dsirs ; 7) phase de synthse o
lanimateur rsume les changes et tire quelques conclu-
sions quil soumet aux par ticipants.
Un animateur est requis pour animer le groupe et faciliter
les changes, par tir dune attitude neutre (neutralit bien-
veillante). La sance, dune dure de 1 3 heures, est enre -
gistre et sera dcode dans les mmes conditions que les
entretiens individuels. La slec tion des par ticipants est essen-
tielle. Le groupe doit-il tre homogne et plus facile animer ?
ou htrogne et plus riche en informations ? En fonc tion
des sujets aborder lune ou lautre des compositions sera
retenue. La discussion- dbat se ralise suivant le principe de
l entonnoir par tir dun guide dentretien succint. Lanima-
teur doit veiller aux blocages et limiter la prise de parole des
leaders . Il doit encourager les timides et les par ticipants qui
se contredisent approfondir leurs ides. Si le groupe met
des opinions conformes, relancer la discussion pour dpas-
ser ce niveau peu intressant. De mme, lorsque le groupe
semble avoir tout dit sur le sujet, trouver des axes de relance
pour approfondir les ides.
Conseil
Pour favoriser la discussion lorsque les sujets abords sont trs dli-
cats ou trs techniques, il est possible dutiliser une variante qui met
en uvre un mini- groupe de 5 personnes homognes (focus group).
Les cots des entretiens collectifs sont trs variables en fonc-

tion des sujets abords et de la difficult constituer les
groupes. Par exemple, pour deux groupes de 10 femmes,
pour une dure dune demi-journe avec enregistrement
vido, analyse de contenu et rapport dtude avec prsenta-
tion orale, on peut atteindre 4 500 la runion. Une runion
de 10 20 personnes (et synthse) sera facture entre 3 et
8 000 par une Junior Entreprise et entre 9 et 20 000 par une
socit dtudes.
Le recours un sondage
Dans cer tains cas, un sondage sera ncessaire pour complter
cette phase dtude terrain. Soit parce que les entretiens nont
pas apport toutes les informations recherches, soit parce
que le crateur souhaite vrifier les rponses. Mais dans la ra-
lit, interroger un grand nombre de personnes se rvle tre
long et coteux ; cest la raison pour laquelle il est prfrable
de raliser une tude terrain srieuse grce des entretiens
bien raliss, pour viter cette tape supplmentaire.
Un sondage fait partie des mthodes quantitatives, que lon
oppose souvent aux mthodes qualitatives (entretiens). En fait,
ces mthodes sont plus complmentaires que concurrentes. Les
premires cherchent rpondre aux questions POURQUOI et
COMMENT et les secondes aux questions COMBIEN et O. Les

diffrences sont relles, comme le montre le tableau suivant.
Tableau 8.2 Comparaison entre tudes de comprhension

et de quantification
tudes tudes de quantification

de comprhension
Mthodologie Petit nombre de per- chantillon reprsentatif
sonnes interroges Questionnaire
partir dun guide Informations quantifies
dentretien
Analyse de contenu
Informations en
profondeur

150 L A RALISATION

Avantages Mise en vidence des Permet dinfrer des
motivations et des conclusions au niveau de
comportements la population totale
Richesse des rsultats Quantification statistique
Possibilit de traiter Prcision
les sujets difficiles
Flexibilit dans
ltude
Inconvnients Ne rpond pas aux Ne permet pas dexpli-
principes statistiques quer le pourquoi des
Ne donne que des comportements
rsultats explora- Perte de profondeur
toires Rigidit du questionnaire
En rsum Permet de Permet de chiffrer au
comprendre et de for- niveau du march
muler des hypothses
Les tudes qualitatives permettent de mieux apprhender

lavenir, alors que les tudes de march quantitatives restituent
le pass. En effet, dans le cas des tudes quantitatives, linter-
view ne peut sexprimer que par rapport ce quil connat, ce
quil a dj vcu ou son comportement antrieur. , P. Ochs,
Le Marketing de loffre, Economica, 1998, p.70.
La mthode des sondages est prsente dans le chapitre
suivant (p. 162).
Retenir
La phase de validation du premier positionnement par les
experts et par les clients potentiels consiste comprendre
les fondements du comportement et des opinions des clients
cibls par le projet de cration. Cette comprhension passe
par un certain nombre de techniques dinvestigation, indi-
viduelles ou collectives. Cette phase est essentielle pour
valider un projet de cration car elle va permettre de clarifier
et de prciser le business model du projet qui, lui-mme, est
au centre du business plan.
La ralisation de cette phase requiert un certain savoir-faire.

Il est prfrable de la sous-traiter si le crateur ne se sent
pas suffisamment comptent ou na pas assez de recul par
rapport son projet pour garder une attitude de neutralit
bienveillante indispensable.
Les questions se poser pour raliser cette tude terrain sont
principalement : Que cherche-t-on connatre ? Quel type
dtude permettra une meilleure information ? Combien en
mettre en uvre ? Auprs de qui ? Quel type danalyse de
contenu privilgier ? Etc.
la fin de cette tape de ltude de march et avant de pas-
ser la phase dorganisation du business model, un nou-
veau retour sur hypothse simpose, autour dune question
centrale : La demande potentielle valide-t-elle mon ide,
mon produit ou service, mon concept ? Est-elle suffisam-
ment importante ? Est-elle solvable ?
Trois cas de figure classiques peuvent se prsenter.
Premier cas : la rponse est mitige. Il faut approfondir ltude
auprs dautres experts ou de nouvelles cibles de clients.
Second cas : le doute est plus massif ou on est confront un
refus ; remonter lhypothse formalise lissue de ltude
documentaire et sinterroger sur le business model retenu (le
choix du ou des couples produit-march) savre indispen-
sable. Si le crateur dcide de sattaquer dautres CPM et
donc modier son offre potentielle, il convient de renouveller
entirement cette phase de validation en direction de cette
nouvelle cible. Ensuite, et seulement si la rponse est posi-
tive cette fois, il passera ltape suivante.
Troisime cas : considrons maintenant que la rponse est
globalement positive, le crateur continue son tude de mar-
ch, par la phase dorganisation de son business model de
lancement (chapitre 9).
Chapitre 9
Organiser son
business model
de lancement
ce stade de ltude de march, la concrtisation de toutes les

tudes et validations va se transformer en dcision de business
model et donc de positionnement dfinitif pour le lancement
de la nouvelle entreprise.
Ce positionnement va galement permettre de quantifier la
demande potentielle et aboutir au chiffrage du projet, via le
calcul du chiffre daffaires prvisionnel, selon plusieurs hypo -
thses (haute, raliste et basse).
Dfinir son BM de lancement

Le business model est le centre stratgique du business
plan. Il doit tre clair, prcis et dterminant la fois pour les
clients potentiels et par rapport la concurrence.
Il sagit de la faon dont le projet, devenu nouvelle entre -
prise, va pouvoir faire de largent de manire prenne. De ce
fait, les questions essentielles : on vend quoi ? qui ? comment ?
et avec quels avantages comptitifs ? doivent ce stade trou-
ver des rponses prcises et valides.
154 L A RALISATION
Lavantage comptitif offrir ses clients doit devenir

lobsession de tout crateur, car la jeune entreprise cre
va asseoir son image auprs de ses clients et se distinguer de
ses concurrents grce cet avantage comptitif.
Ce point a dj t trait dans le chapitre 1, mais il prend ici
toute son impor tance car il devient concret et sur tout cl du
succs de toute nouvelle entreprise.
Les rgles dor du value marketing

Per formance
Information
Plus produit
Garantie
Prix
Fidlit
Ce plus produit peut tre li au produit lui-mme, mais

aussi au ser vice, limage ou dautres lments comme le
montre la figure 9.1.
Valeur
du produit
Valeur
du service
Valeur totale
perue par
Valeur le client
du fournisseur
Valeur de limage
de marque Valeur
dlivre
Prix
Temps
Prix total
peru par
nergie le client
Psychologie
(effort)
Figure 9.1 Calcul de la valeur dlivre

Organiser son business model de lancement 155
La somme de ces plus se traduit par la valeur totale perue

par le client qui optimise sa satisfaction et assure sa fidlit.
La valeur dlivre peut se rsumer comme la rsultante de la
confrontation entre la valeur totale perue par le client et le
prix peru par ce mme client.
Do lide de T. Levitt dajouter aux produits diffrents
niveaux pour se dmarquer et lutter contre la concurrence,
cest--dire passer de lavantage central (celui qui est mesu-
rable la sor tie de lentreprise qui vend) au produit formel (qui
englobe la qualit, le style, la marque, le packaging et dautres
carac tristiques) et au produit augment (celui qui est valoris
aux yeux du client).
Car le produit repose sur ses carac tristiques intrinsques
(qualits techniques, prix, ser vices annexes, conditionnement,
dlai, etc.) mais aussi des carac tristiques plus intangibles
(nom, logo, label, packaging, par exemple).
Exemple
Un htel
Bnfice central : un htel doit permettre au client de se reposer
la nuit.
Produit formel : un ensemble architec tural complet (chambres,
rception, salons), des chambres propres, bien quipes et
confor tables.
Produit augment : produits et ser vices supplmentaires (gratuits
ou payants) qui diffrencient cet htel des concurrents : accs Wifi,

TV par cble, ser vice rapide, piscine et sauna, restaurants, location
de voiture, etc.
Le crateur doit choisir la valeur en lassociation la seg-

mentation des clients (pour quelle clientle ?), cest--dire
leurs besoins et leurs demandes de valeur (dans quelles condi-
tions de prix et de dlai ?). Ensuite, il doit fournir et communi-
quer cette valeur.
Cette offre est donc la version dfinitive du premier posi-
tionnement qui a t confront la ralit du terrain et de la
concurrence. Elle doit snoncer en quelques lignes, en lan-
gage clair et vendeur . Ces quelques lignes seront dailleurs
les premires dans le dossier business plan.
156 L A RALISATION
Exemple
Cration dune nouvelle entreprise spcialise dans les ser vices de
sur veillance 24h/24, dentretien et de jardinage pour rsidences
secondaires, dans le dpar tement du Gers.
Le march cible
La synthse des informations obtenues lors de ltape de vali-
dation terrain de ltude de march va permettre de dter-
miner quelle clientle doit tre cible en priorit lors du
dmarrage de lactivit et avec quel positionnement. On a dj
signal quen phase de dmarrage, il est plus raisonnable de
ne sattaquer qu un nombre restreint de couples produit-
march (CPM), voire un seul, pour y concentrer ses efforts.
Par tant toujours du principe quil est impossible de satisfaire
toutes les demandes, le crateur aid par les avis des experts,
doit hirarchiser les fac teurs-cls de succs (FCS) afin de choi-
sir celui (ou ceux) quil souhaite et peut satisfaire un moment
donn, et ce, dans une zone gographique donne et pour un
groupe de clients donn.
Une fiche rcapitulative peut aider visualiser les rflexions
prcdentes.
Mthode
Synthse et choix de march- cible
Segm ent : A to u ts F a ib le s s e s
du projet du projet
F C S a c t u e ls N 1 X
N 2 X
N 3
FCS futurs N 1
N 2
N 3

par tir du cur de cible, attaqu ds le lancement, le cra-

teur envisagera dlargir sa clientle.
Le cur de cible correspond aux clients tout fait conquis
par loffre de la nouvelle entreprise lors de la phase denqute.
Laction commerciale permettra de prendre des parts de
march sur la concurrence.
La cible immdiate correspond aux clients qui sont proches
de passer lachat de loffre propose. Une autre action
commerciale sera utile pour dfinitivement les convaincre et
les dcider.
La cible largie correspond lensemble de la population
du CPM, cest--dire des clients plus lointains voire occasion-
nels. Elle ne sera pas touchable dans la phase de dmarrage
car elle requiert une action commerciale de longue haleine et
donc coteuse. Elle sera peut- tre envisage dans la phase 2
de dveloppement de la jeune entreprise.
Exemple
Une entreprise dsire commercialiser un systme dpilation la cire
indolore que les femmes utiliseront leur domicile.
Son cur de cible correspondra toutes les femmes qui spilent
actuellement la cire qui dsirent tester un nouveau systme.
Sa cible immdiate comprendra lensemble des femmes qui spilent
avec un autre moyen que la cire (rasoir, systme lec trique ou autre).
Enfin, la cible largie regroupera lensemble des femmes qui ne
spilent pas ou trs rarement.
Mais cette limitation volontaire des ambitions du crateur

ne doit pas faire oublier les perspec tives futures de dvelop -
pement, au- del de ce CPM de dmarrage, qui assureront
sa prennit (et feront lobjet du dernier paragraphe du
business plan).
Positionner stratgiquement son offre

Le positionnement correspond au choix de loffre qui sera fait
par rapport aux concurrents dj implants. Le positionne -
ment se conoit par rapport aux FCS (fac teurs-cls de succs)
les plus recherchs par la cible vise. Ils sont normalement
aussi ceux que la concurrence a reprs et sur lesquels elle
communique dj. Deux solutions sont possibles.
158 L A RALISATION
Premire solution : se positionner comme lun des concur-

rents principaux si on possde (ou si on souhaite possder)
des caractristiques similaires en termes de produit/ser vice
offert, de prix, de taux de croissance, de cible vise ou de
volume de chiffre daffaires (le reprage ou benchmark a t
ralis en amont lors de la phase dtude documentaire sur la
concurrence, notamment sur une carte stratgique (p. 106).
Dans ce cas et dans un sec teur concurrentiel, il est impor-
tant de se doter dune image qui diffrencie loffre par rap -
port celles de la concurrence et aux offres voisines ou
substituables.
Deuxime solution : se positionner radicalement diffrem-
ment de la concurrence pour jouer leffet de surprise, sur-
tout dans le cas dun projet push. Lavantage principal sera
dtre momentanment seul sur ce segment de march. En
revanche, des inconvnients existent. Bien tudier si dans un
pass rcent une autre entreprise na pas fait le mme choix
qui se serait sold par labandon de ce segment. Cela signi-
fie quil existe souvent de bonnes raisons pour quun crneau
soit inexploit sur un march mature ou en dveloppement,
comme par exemple labsence de clientle suffisante ou sol-
vable, lexistence de nombreux produits ou ser vices de sub -
stitution satisfaisant pleinement la clientle ou une rentabilit
trs basse sur ce segment.
Une fois les objec tifs dfinis, les atteindre demandera la
mise en uvre dune action commerciale complte et coh -
rente en liaison avec les scnarios de chiffre daffaires.
Lvaluation du potentiel des ventes

Il sagit de quantifier la demande potentielle cible dans
ltape prcdente pour aboutir au calcul dun chiffre
daffaires prvisionnel et la construction de la par tie finan-
cire du business plan. Selon lactivit et le type de clien-
tle vise, dterminer des hypothses de chiffre daffaires
peut se rvler dif ficile, mais demeure nanmoins indispen-
sable. Lvaluation des ventes permet tra en effet de dgager
le volume de rsultat et la capacit dautofinancement. Ces
lments serviront la construc tion de la par tie financire
du BP1. La figure 9.2. rappelle la liaison entre le march et le

rsultat financier de lentreprise.
Estimation du march
potentiel et des parts de
march sur le CPM retenu
Ventes Prix
en volume de vente
CA
en valeur
Estimation des cots

Marge sur cots variables
Estimation des cots xes
Rsultat
Capacit dautonancement
Figure 9.2 Estimation du CA et des rsultats

financiers prvisionnels
Pour un projet de cration, trois grandes catgories de calcul

sont utilises :
le calcul descendant par tir de ltude documentaire et de

ltude terrain ;
le calcul ascendant par tir du terrain ;
le calcul par analogie.
On peut utiliser un seul mode de calcul en fonc tion du
projet ; mais on peut galement commencer par un mode de
calcul (descendant) et vrifier par le second (remontant) pour
assurer une liaison entre les donnes macro et les donnes
micro rcoltes antrieurement.
1 Voir C. Lger-Jarniou et G. Kalousis, Construire son BP, coll. Entrepre-

neurs, Dunod, 2010.
160 L A RALISATION
Le calcul descendant
Pour raliser ce calcul, deux mthodes peuvent tre utilises :
la mthode dite de la chane des ratios ;
le sondage.
Comment choisir lune ou lautre ?
Le critre de choix repose sur la qualit et la quantit
dinformation utile et fiable rcolte :
Cas 1 : on dispose dune quantit suf fisante dinforma-
tions fiable : on utilisera la chane des ratios qui est simple
et rapide. Dans le cas dun projet BtoB ou technologique,
cette mthode est trs souvent suf fisante pour estimer
la demande potentielle sur laquelle pourra compter le
crateur.
Cas 2 : on ne dispose pas dinformations suffisantes ou de
bonne qualit : il convient de quantifier les ventes par un
sondage.
La mthode de la chane des ratios

Cest la mthode la plus classique et la plus fiable pour esti-
mer son chiffre daffaires prvisionnel, par tir des informa-
tions utiles, que lon aura collec tes auparavant lors des tudes
documentaire et terrain.
Le calcul se fait en associant les donnes gnrales (micro-
conomiques rcoltes dans la phase documentaire) des
donnes locales fiables (obtenues lors de ltude terrain),
do lexpression chane de ratios . Le principe consiste, en
par tant du gnral au par ticulier, multiplier des indicateurs
dterminants. La seule difficult rside dans lidentification de
ces lments dterminants pour le calcul.
Cette mthode a lavantage, outre le fait quelle est facile
mettre en uvre et donc rapide, de lier les informations
macro et micro dont on a besoin pour crer une nouvelle
entreprise.
Ce calcul sapplique aussi bien dans les projets BtoC que
BtoB.
Mthode
Calcul du CA prvisionnel dun systme cologique
de cuisson en plein air en France, destination des campings
du Sud de la France.
Ltude documentaire sur les modes de vie et les habitudes de
vacances privilgiant de plus en plus le camping, lavis des experts
confirmant cette tendance et les comptences techniques du cra-
teur pour ce systme ont abouti dfinir ce business model : sys-
tme de cuisson plein air cologique.
MARCH CIBLE TOTAL =

Nombre de campings en France source documentaire
x % dans la zone considre source documentaire
(Sud de la France pour dbuter)
x % de camping colo
ou label vert source documentaire
pour se crer une image
MARCH CIBLE REL =

March cible total x %
de ceux qui disent tre prts
toute innovation source : tude terrain
de ce type pour attirer et fidliser

des clients soucieux de clientle, avis dexperts
lenvironnement
x % de la part de march que
le crateur pense pouvoir estimation daprs
attirer ds la premire anne ltude documentaire,
ltude terrain et experts
_____________________________________________
= MARCH VOLUME
x prix de ce type de matriel tude documentaire,

terrain et experts
_____________________________________________
= CA PRVISIONNEL
162 L A RALISATION
La principale dif ficult de ce calcul rside dans lestimation

de la part de march que peut esprer raliser le crateur
la premire anne dexistence. Ce chiffre est effec tivement
dlicat dterminer mais essentiel. Pour lapprocher au mieux,
le plus efficace est de se baser sur la ralisation dun concur-
rent (par analogie), sur ltude auprs des futurs clients et des
distributeurs mais aussi et sur tout sur lavis des experts.
Exemple
Un avis dexpert
Dans ce sec teur, le dernier entrant il y a deux ans a pris 5 % de part
de march, en une anne, avec 3 vendeurs et 10 000 de publicit.
Mais il a eu de la chance car lpoque, deux concurrents ont connu
des problmes srieux au mme moment. Il est alors plus prudent,
avec les mmes moyens, denvisager une part de march de 3 %
seulement.
Le sondage
Un sondage permet de rpondre aux questions : COMBIEN ?
O ? QUAND ? les clients vont acheter.
Le principe consiste interroger un grand nombre de per-
sonnes, reprsentatives de la cible vise, pour obtenir une fia-
bilit dans les rponses.
Loin de faire de longs dveloppements sur les mthodes
statistiques denqutes par sondage qui nont pas dobjet ici,
le propos sera centr sur les techniques les plus usuelles et les
plus efficaces pour un crateur dentreprise.
Les questions quun crateur se pose gnralement ce
stade sont les suivantes : Combien de personnes interroger ?
Quel chantillon retenir ? Comment slec tionner les rpon-
dants ? Comment rentrer en contact avec les rpondants ?
O interroger les rpondants ? Le questionnaire est-il assez
dtaill ? Mais nest-il pas trop long ?
Et elles renvoient aux points qui vont tre analyss ds
prsent.
La question de faire ou faire faire se pose nouveau. Si le
crateur dlgue cette partie de ltude une socit spciali-
se, celle-ci doit lui fournir un plan dchantillonnage, compre-
nant la mthode retenue pour chantillonner, le nombre de
rpondants, le questionnaire, le ou les modes dadministration,

le mode de dpouillement, le nombre denquteurs et leur
qualit, ainsi que les modalits de contrle de leur travail.
Comment procder
Il convient de prendre en compte 4 points diffrents qui sont :
lchantillonnage du sondage ;
la rdac tion du questionnaire ;
ladministration du sondage ;
le dpouillement de lenqute.
Ces quatre points seront traiter isolment mme sil existe
des interrelations entre eux. Par exemple, un questionnaire
administr en face--face dans la rue devra tre court et rdig
simplement (ladministration a des effets sur la rdac tion). Un
questionnaire pour une cible BtoB pourra tre plus technique
et plus direct (lchantillonnage a des effets sur la rdac tion et
sur ladministration).
Les contraintes de temps et de budget vont galement influ-
encer les choix denqute, alors que la mthode retenue ne
doit pas dformer lchantillon dfini et quelle doit faciliter
ladministration du questionnaire et la rponse des personnes
interroges.
Pour lchantillonnage, on a le choix entre la mthode
des quotas, qui revient interroger un modle rduit de la
population- cible (100, 200 ou 500 personnes) par tir des cri-
tres les plus impor tants, rvls lors de ltude documen-
taire, ou choisir un chantillon probabiliste qui rpond la
loi des grands nombres. Le choix de la mthode est de la res-
ponsabilit du crateur (ou de lentreprise qui il sous-traite).
Elle dpendra des informations possdes issues des phases
amont de ltude de march, du dlai, du budget, du sujet
trait et de lhabilet de la personne qui ralise lenqute.
On peut galement utiliser un chantillon de conve -
nance , cest--dire interroger un cer tain nombre dindividus
qui se trouvent dans un lieu donn, comme par exemple un
stade, une file dattente de cinma, dans le hall dun thtre, sur
un campus. Lusage doit en tre limit des enqutes ponc-
tuelles, dans la mesure o la reprsentativit de la population
164 L A RALISATION
nest pas automatiquement assure. En revanche, on peut

penser, a priori, rcolter lavis de personnes trs au fait du pro -
blme traiter.
Exemples
Enqute sur la pratique de location de cassettes vido, pendant
lattente aux caisses dun cinma, un soir de sor tie dun film
vnement .
Enqute sur la vente de CD de musique techno dans une bote
techno ou enqute la sor tie dune cole, pour la sor tie dun nou-
veau jeu sadressant aux moins de 8 ans.
La rdaction du questionnaire est le deuxime point.

Deux lments sont travailler ce niveau : la construc tion
du questionnaire et le style de la rdac tion.
La construc tion du questionnaire rpond aux principes
suivants pour obtenir une rdac tion claire : 1) dfinir lobjec tif
du questionnaire, 2) numrer les informations recherches,
3) hirarchiser ces informations par ordre dimpor tance,
4) dterminer quel type de question privilgier, 5) transformer
cette hirarchie en ordre de questionnement, en commen-
ant par les questions larges avant daborder les questions
plus prcises. Construire une arborescence peut aider cette
construc tion.
La rdac tion comprend lcriture, la formulation des ques-
tions et leur ordre.
Un souci mticuleux doit tre donn la rdac tion des
questions, afin de les coder en fonc tion des personnes inter-
roges. La difficult rside dans le passage des questions que
lon se pose aux questions poser . Par exemple, un ques-
tionnaire destin des industriels pourra tre plus technique
quun questionnaire destin au grand public.
Pour tre cer tain que les questions sont bien comprises
par les personnes interroges, il est indispensable de tester le
questionnaire auprs dune population cible (en gnral sur
4 % du nombre de rponses souhaites).
La manire de poser les questions et les mots utiliss (pas de
jargon ) peuvent affec ter le sens des rponses, do lobliga-
tion de les choisir judicieusement.
Il existe dif frents types de questions qui sont la disposi-

tion du rdac teur, lobjec tif tant de les panacher pour faciliter
les rponses :
les questions fermes prsentent la personne interroge une
gamme de rponses pr-formules qui peuvent tre des :
questions dichotomiques de type oui non ;
questions caftria o la personne doit choisir entre plu-
sieurs propositions :
a. questions choix multiples et rponse unique (une
seule rponse possible) ;
b. questions choix multiples et rponses multiples
(plusieurs rponses possibles) ;
les questions ouvertes qui demandent une rflexion la
personne interroge :
questions libres qui demandent rflexion ;
questions avec chelles dattitude o la personne note sur
une chelle dintensit sa rponse et son accord de 1 7 ;
les questions filtres : au dbut dun questionnaire, elles
permettent de situer la personne et dorienter la suite du
droulement du questionnaire sur une par tie par ticulire,
en rfrence larborescence construite ;
les questions piges visent contrler les rponses faites
et leur ralit. Ce contrle peut tre ralis par le biais de
questions dichotomiques, choix multiples ou ouvertes.
Elles servent viter les rponses-fuites, les rac tions de

prestige et les rponses positivantes.
Lordre des questions est important : on commence par les
plus gnrales pour impliquer le rpondant, pour terminer
par les spcifiques, en respec tant la faon de penser de la per-
sonne interroge :
questions de prise de contact pour intresser ;
questions de mise en situation pour prparer les questions
suivantes ;
questions de mmorisation, questions piges et questions
difficiles ensuite ;
renseignements sur la personne au travers dune fiche
signaltique en fin de questionnaire. Ne demander que des
166 L A RALISATION
renseignements impor tants pour ltude et le dpouille -

ment, jamais indiscrets.
Quelques conseils supplmentaires sont noncs dans la
fiche suivante.
Mthode
Conseils pour la rdaction d'un questionnaire
1. Le codage des rponses doit couvrir tout le champ des compor te-
ments et opinions dans le cas de questions rponses multiples.
2. Un seul sujet doit tre abord par question : ne chercher mesu-
rer quune seule dimension la fois : avez-vous entendu der-
nirement de la publicit pour les banques la radio ? : deux
interrogations dans la mme question.
3. viter les questions qui demandent un grand effort de mmoire
la personne interroge : combien de lait pensez-vous que les
enfants consomment par semaine en France ? demande trop
de prcision ; quelle mission de tlvision avez-vous regard
20h30 le, cest--dire il y a 18 jours ? .
4. Proscrire les doubles ngations difficiles comprendre.
5. Prfrer les formulations neutres, cest--dire proscrire les leading
questions qui contiennent une suggestion et provoquent une
rponse induite, du type ne pensez-vous pas quil serait prf-
rable de .
6. Laisser toujours une possibilit de rponse : autre ou ne sait
pas .
7. Bien formuler les chelles dintensit ou de notation (entre 1 et
10, tous les 2 ne donne pas la mme sensation que tous les 5,
entre 1 et 25).
8. Penser et choisir des formulations positives ou ngatives.
9. viter les questions ambigus : quelle marque de lessive achetez-
vous rgulirement ? : que signifie rgulirement ? Il est prf-
rable de formuler quelle est la dernire marque de lessive que
vous avez achete ? . Les termes suffisant, valable, frquent,
agrable, etc., sont galement viter.
10. Ne pas changer brusquement de thme en cours de questionnaire,
mais assurer des passages progressifs pour viter les blocages et
les refus de rponse.
11. viter de faire voisiner des questions trop proches les unes des
autres mais sen ser vir comme questions filtres.
12. Bannir les questions trop longues et pas assez claires : quels
agrumes prfrez-vous ? : terme compliqu.
13. quelle PCS appartenez-vous ? : pas clair pour tout le
monde.
Linterrogation (ou administration) peut se raliser de diff -

rentes faons. Elle dpend du type de questions poses, de la
population interroger, du budget et du dlai y consacrer.
Une enqute BtoB privilgiera a priori une enqute auprs de
30 dirigeants en face--face.
Les modes dadministration les plus utiliss sont en face-
-face domicile, dans un lieu neutre (une salle dans un htel),
dans la rue, en sor tie de caisse, par tlphone ou tlphone
assist par ordinateur, par voie postale (ou auto-administr), et
bien entendu par Internet.
Il existe des logiciels gratuits pour raliser ces enqutes en
ligne (SurveyMonkey ou Sharing-Data sur www.satisfactory.fr,
en version limite). Dautres sont peu coteux (netootel.net avec
20 par question ou Sharing-Data avec 50 pour 500 rpondants)
ou plus coteux (e- Questionnaire ; Sphinx de 700 1 200 pour
30-50 questions, 2 500-4 500 pour le mme nombre de ques-
tions avec un questionnaire cl en main ; Wysuforms).
Le sondage ralis, il convient den analyser les rsultats
(dpouillement). On peut le faire manuellement pour un petit

nombre denqutes, mais galement utiliser des outils sta-
tistiques condition de bien les matriser pour ne pas perdre du
temps. Les logiciels SPSS, ou Sphinx, Inter viewer ou Modalisa
sont les plus utiliss.
Ils permettront de faire des tris plat, des tris croiss et
de visualiser les rsultats par des diagrammes en sec teurs
( camemberts ), en btons (histogrammes) ou avec des cartes,
via des analyses fac torielles (ACP ou analyse en composantes
principales pour reprsenter des tableaux de valeurs et AFC
ou analyse fac torielle des correspondances pour reprsenter
des variables qualitatives).
Une autre possibilit est la ralisation dun march test. Pour
estimer un taux dachat ou de re-achat dun produit ou dun
168 L A RALISATION
ser vice, sa part de march probable et le volume des ventes,

il est possible de raliser un march test qui correspond
un vritable march en miniature . Lchantillon nces-
saire pour que les informations soient intressantes varie
de 300 800 personnes, ce qui se traduit par un cot lev.
On compte entre 200 et 400 k.
Une variante consiste raliser un march test rel, o sont
obser vs les rels compor tements dachats des clients, pour
des produits rfrencs en grande distribution uniquement.
Le cot est un peu plus rduit et varie entre 100 et 300 k.
Exemple
Enqutes omnibus
Il est possible, pour diminuer le cot de ltude et dans la mesure
o les questions ne sont pas nombreuses, de faire raliser une
enqute omnibus. Le principe est dintgrer ses propres questions
celles dautres entreprises, la condition de faire appel la mme
cible, comme les rames dun omnibus. Il sagit denqutes prio -
diques (hebdomadaires ou mensuelles) ralises par des socits
dtudes (la Sofres ou dautres) pour le compte de plusieurs clients
simultanment. La population interroge tant la mme, cela permet
de diminuer les cots.
Ces enqutes sont ralises soit en face--face dans la rue, soit par
tlphone. Elles concernent le plus souvent le grand public et les pro -
duits de consommation. Les questions sont fermes ou semi-fermes
et leur nombre est denviron une dizaine.
Leur cot varie de 300 2 500 la question.
Il est impor tant de prciser que par la mthode des son-

dages, il convient galement denvisager trois scnarios de CA ;
mme si tous les calculs financiers du BP ne font ensuite rf -
rence quau scnario raliste.
Le calcul ascendant
Il sera rserv aux activits dans lesquelles on ne peut pas faire
plus de chiffre daffaires que ne le permettent soit les m2, soit les
cer veaux humains. Cela correspond aux activits de caf, htel,
restaurant, les activits de ser vices intellec tuels (publicit,
R&D, consultant) ainsi que les magasins et lieux de vente.
Mthode
Calcul du CA prvisionnel dune nouvelle entreprise de coaching
Le crateur est le seul salari la premire anne.
Anne de 365 jours sur laquelle on ne travaille que 250 jours maxi-
mum (la moyenne se situe entre 220 et 250).
Il est habituel de considrer quun tiers du temps est consacr
rechercher des clients et 10 % pour les tches administratives (10
20 %). Au mieux donc, il pourra fac turer 142 jours/an, au prix
de 1 000 HT. Son CA prvisionnel maximum sera de 142 000 la
premire anne.
Sources dinformation :
La norme du temps fac tur par activit sera trouve dans ltude
documentaire et grce aux experts rencontrs pendant ltude
terrain.
Le tarif du consultant provient de ltude documentaire concurren-
tielle et de la validation par les clients potentiels et les experts.
Calcul du CA prvisionnel dun restaurant thme
CA du midi = Nombre de tables par m2 x nombre de couverts par
table x nombre de ser vices x nombre de jours ouverts/an x prix
moyen dun repas.
CA du soir = Nombre de tables par m2 x nombre de couverts par
table x nombre de ser vices x nombre de jours ouverts/an x prix
moyen dun repas.
La somme des deux sera le CA total prvisionnel de ce restaurant.

Le nombre de couverts est moduler en fonction des jours et des
mois. Un planning par mois est conseill.
Sources dinformation :
Ltude documentaire a permis de dterminer la surface moyenne
et/ou idale, le nombre de ser vices et le prix moyen.
Les experts ont confirm toutes ces donnes, ainsi que les clients.
Vrification du calcul du CA prvisionnel

Dans le cas dun calcul descendant puis ascendant pour
un lieu de vente par exemple, on vrifie que le CA descen-
dant est bien suprieur au calcul par tant des m2 . Car ce nest
pas parce quon ouvre un restaurant quil sera plein imm -
diatement. Les clients doivent tre attirs, venir et revenir.
170 L A RALISATION
Dans ce cas prcis, et aprs vrification, on prendra le CA

ascendant pour tenir compte des contraintes logistiques.
Dans le cas dune entreprise non contrainte par ces aspects
logistiques, la mthode descendante suffit. Nanmoins, une vri-
fication en termes de ressources humaines peut savrer utile.
Par exemple, on estime pouvoir vendre 500 000 la premire
anne avec trois commerciaux recruter. Il est intressant de
consulter la norme sec torielle (tude documentaire ou avis
des experts). Si la norme est de 100 000 par commercial, deux
solutions sont possibles : soit recruter deux commerciaux sup -
plmentaires, ce qui diminuera le rsultat, soit ne prendre que
cette base de trois commerciaux mais dans ce cas ne prendre
que 300 000 de CA prvisionnel.
Pour le calcul du CA dun point de vente, le gomarketing
permet de simuler limplantation de faon optimise.
Cette technique permet de visualiser les zones les plus
denses de clientle jusquaux moins denses dans une zone
de chalandise donne. On peut externaliser ce ser vice pour
4 000 environ ou acheter des logiciels spcialiss. LInsee
propose un ser vice spcialis Odil Insee daide au diagnos-
tic dimplantation locale, www.creation- entreprise.insee.fr.
Le calcul par analogie

On peut galement prvoir les ventes par analogie. Par exemple,
on peut se rfrer lvolution des ventes de produits ou ser-
vices considrs comme identiques dans le mme pays ou
bien se caler sur les ventes dans un autre pays. Mais mfiance,
les analogies sont par fois trompeuses.
Exemple
Le lancement de la TV couleurs a dmarr trs rapidement en
France, contrairement ce qui stait droul aux USA. Or les pro -
duc teurs avaient pris pour rfrence le march amricain. Ils ont t
trs surpris par le dmarrage des ventes franaises qui les a obligs
rviser toutes leurs prvisions. De plus, ils se sont vite retrouvs en
rupture de stocks, ce qui nest pas trs bon en termes dimage pour
des innovations.
Une variante de cette mthode est la prvision des ventes

partir de variables externes comme un indice prcurseur qui
donne des lments.
Exemple
Le nombre de naissances indiquera une tendance de consommation
de petits pots alimentaires pour bbs.
Le rallongement de lesprance de vie des seniors permettra
danticiper leurs besoins en loisirs.
Conseil
Dans tous les cas et quelle que soit la mthode, le principe de prudence
sapplique. Par exemple, on peut vrifier son calcul en se calant sur un
concurrent similaire, en estimant que la premire anne on sera moins
performant et donc quon ne ralisera que 60 % de son CA.
Lorsque le chiffre daffaires provient de plusieurs sources,

il est prfrable de les calculer sparment puis den faire la
somme.
Exemple
Un projet BtoB
CA des PME de 250-300 salaris
CA des PME de 300-350 salaris
CA des PME de + 3 250 salaris
Total
Ce calcul permet de commencer prvoir le lancement de

lentreprise en termes de moyens mettre en uvre. La rela-
tion chiffre daffaires/moyens sera analyse et travaille dans
la phase suivante et dans la par tie mise en uvre et finance du
business plan.
Le calcul des scnarios

Le calcul du CA prvisionnel nest jamais simple ni trs prcis.
Pour palier cette difficult et valuer les possibles dveloppe -
ments, on construit des scnarios de CA (bas, raliste et haut)
qui tiennent compte de la nature de la cible pour la premire
anne, comme le synthtise le tableau 9.1., ce qui donne neuf
prvisions de chiffre daffaires.
172 L A RALISATION
Tableau 9.1 Calcul des scnarios de CA prvisionnel
Scnario bas Scnario moyen Scnario haut

Cur
de cible
Cible
immdiate
Cible
largie
Le scnario haut correspond une vision optimiste des

affaires, le scnario moyen une vision raliste et le scnario
bas une vision pessimiste. Ces trois scnarios offrent lavan-
tage de fournir des fourchettes de CA et dvaluer les dif-
frences en termes financiers, pour tenter de rpondre aux
questions suivantes :
Si laffaire ne dmarre pas aussi vite que prvu (scnario
bas), peut- on tenir et passer ce dlai ?
Si laffaire dmarre plus vite que prvu (scnario haut),
comment fait- on avec le besoin en fonds de roulement ?
Ce tableau est galement construit, pour les trois annes
suivantes, avec les trois scnarios, comme le montre le tableau
suivant.
Tableau 9.2 Calcul des scnarios de CA sur 3 ans
Scnario bas Scnario Scnario haut

raliste
Anne 1 Reprise du CA Reprise du CA Reprise du CA
calcul calcul calcul
Anne 2
Anne 3
Le scnario raliste est le seul retenu pour la suite des calculs

financiers du projet.
par tir des objec tifs viss et des hypothses de chiffre
daffaires, le crateur peut dployer son action commerciale.
Si le chiffre daffaires espr est franchement au- dessous
des esprances, il est conseill de raliser un nouveau retour

sur hypothses et de vrifier les calculs, mais aussi le choix
de la cible et toutes les donnes, comme les prix, les parts de
march espres. Le couplage idal entre chiffre daffaires et
moyens mettre en uvre ncessitera dailleurs des allers et
retours et des ajustements (diminution de cer taines charges,
augmentation ventuelle dune par tie du chiffre daffaires).
Retenir
Cette tape permet de dfinir prcisment son offre et
son positionnement, cest--dire son business model de
lancement.
Elle permet galement de quantifier loffre et de calculer un
chiffre daffaires prvisionnel dclin en trois hypothses.
On rentre avec cette tape dans la ralit du projet !
Cette tape est technique et requiert une mthodologie
particulire, que le crateur peut matriser ou dlguer,
tout en en contrlant les points-cls suivants.
Ltape de quantification vise calculer un chiffre daffaires
prvisionnel pour la nouvelle entreprise, dclin en trois
hypothses raliste, pessimiste et optimiste et ce, pour les
trois premires annes de son existence.
Le principe de prudence veut que lon retienne toujours la
prvision de chiffre daffaires la plus faible.
3. Ltude
de march
ralise
et aprs ?
Une fois ltude de march et le chif frage des ventes
raliss, le crateur doit exploiter ces lments afin dorga-
niser son offre de lancement et notamment ses moyens
commerciaux, pour raliser le niveau attendu des ventes.
Cette tape doit lui permettre galement de prsenter
de manire professionnelle son offre et denvisager son
dveloppement.
tude de march
Business model
Scnarios de chiffre daffaires
Lancement de lentreprise
Dveloppement de la jeune entreprise
Chapitre 10 Faire vivre le positionnement

de lancement
Chapitre 11 Assurer la prennit

Chapitre 10
Faire vivre le
positionnement
de lancement
Faire vivre le positionnement de lancement renvoie la mise

en uvre cohrente des moyens daction commerciale pour
dmarrer lentreprise et attirer la clientle souhaite. Bien
entendu, ces lments de dpart devront tre contrls prio -
diquement pour assurer le dveloppement harmonieux de la
jeune entreprise dans les premires annes de son existence.
Caractristiques de loffre dfinitive

La synthse des informations obtenues lors des tapes pr-
cdentes de ltude de march va permettre de confirmer le
business model : on vend quoi ? qui ? quel prix ? avec quel
avantage concurrentiel ?
Sentraner prsenter son offre est trs efficace. Cest la
technique de lelevator pitch.
Lide est la suivante : vous devez tre capable de prsen-
ter votre projet et ce que vous attendez de votre interlocuteur
(aide, moyens, etc.) pendant un trajet en ascenseur.
178 LTUDE DE MARCH RALISE ET APRS ?
Cette prparation vise permettre au crateur de prsenter

les lignes forces de son projet en 2 ou 3 minutes. Sa proposi-
tion doit tre claire, prcise, et convaincante. Elle doit gale -
ment sadapter tout type dinterlocuteur.
Il est essentiel de mettre en vidence les points forts du
business model pour susciter de lintrt de la part des inter-
locuteurs. Ces points forts peuvent tre classs en quatre
grandes catgories.
BM Cash Ide rentable (modle de lappt

et de lhameon, achats
rcurrents).
BM de niche Bonne connaissance dune niche
rentable, toujours soucieuse de
nouvelles offres (les seniors, les
technophiles, les ados).
BM innovant Apporte une rponse radicale-
ment diffrente des offres
habituelles.
BM dream team Fond sur une quipe rode aux
principes de la cration, ayant
dj plusieurs russites son actif
(Patrick Bruel a mont un site de
poker en ligne en faisant quipe
avec Marc Simoncini, crateur,
entre autres, de Meetic).
Faire vivre ce business model pour quil permette de ra-

liser le chiffre daffaires envisag ncessite de mobiliser les
moyens commerciaux.
Action commerciale et planification des moyens

Prparer le lancement pour que tout soit prt le Jour J du
dmarrage effec tif de lentreprise se dfinit par tir dun plan-
ning, schmatis par la figure 10.1.
Faire vivre le positionnement de lancement 179
Prparation du
Ide tude de march lancement Dmarrage
Temps
Jour J
Dcision
de lancement
Choix stratgiques Actions

et positionnement commerciales
Figure 10.1 Temporalit de la cration dentreprise
La question qui se pose maintenant est la suivante : comment

vendre, aprs avoir rpondu que vendre et qui ?
Laction commerciale (ou marketing-mix) se dfinit par la
mise en uvre de tous les moyens qui permettront de propo-
ser loffre dfinitive aux clients viss (tableau 10.1).
Tableau 10.1 Rpartition des actions marketing en fonction

des 4 P (Produit, Prix, Place ou distribution, Promotion)
Produit Prix Distribution Promotion

Qualits Niveau Canaux de Publicit
de prix distribution
Caractristiques et Remise Zones de Force de vente
performances chalandise
Style Rabais Points Promotion

de vente
Marque Conditions Secteurs de Relations

de crdit vente publiques
Conditionnement Stocks et Publicit

entrepts gratuite
Gamme E-commerce
Garantie
Service aprs-vente
Autres services
La politique de produit/ser vice

Le produit ou ser vice doit appor ter un plus aux clients,
cest--dire reprsenter une cer taine valeur ses yeux (comme
on la vu p. 154).
La politique de produit/ser vice concerne :
les attributs du produit ou du ser vice ;
son identit : marque, image, nom, logo, label, packaging ;
la gestion de la gamme de lensemble des produits ou ser-
vices, comme le souligne la figure 10.2.
Service 3
Service 2 Service
Profondeur
Service 1 Service A Service
Services Services Services

aux enfants aux adolescents aux personnes
ges
Largeur et cohrence de la gamme*
Chaque grande catgorie de services (aux enfants, adolescents...) est

considre comme autonome, dans la mesure o elle est capable dattirer
une clientle spcique.
Figure 10.2 Gamme de produits/services
La politique de gamme se conoit de deux faons diffrentes :

Option 1 : par tir dun produit ou ser vice 1, offrir des ser-
vices qui approfondissent cette gamme.
Exemple
Services aux enfants
Ser vice 1 : loisirs cratifs lheure
Ser vice 2 : loisirs cratifs la journe
Ser vice 3 : loisirs cratifs la journe
Option 2 : par tir de cette offre initiale, largir la gamme et

en quelque sorte changer de clientle .
Exemple
largissement de la gamme aux adolescents en leur proposant des
cours darts lheure puis la journe.
Les clients sont de plus en plus volatiles (BtoC) mais aussi

de plus en plus exigeants (BtoC et BtoB), en ce sens quils sou-
haitent acheter un produit unique . La rponse est le marke -
ting one to one autour de produits customiss .
Attention
Certains pensent que la relation one to one, qui sous-entend limm-
diatet de la rponse au client et son individualisation, va obliger
de repenser le marketing-mix classique des 4 P pour celui des 10 I :
Innovation, Intgration, Interactivit, Immdiatet, Interconnexion,
Information, Intermdiation, Individualisation, Itration et Invitation.
Source : LaSer.
Huit nouveaux produits sur dix lancs chaque anne sont

considrs comme des checs. Or, cest souvent au travers du
packaging quil faut chercher les explications de ces rsultats. ,
Philippe Desvimes, fondateur de lagence de design CCapital,
auteur de Packaging, mode demploi.
De plus, tout produit ou ser vice suit un cheminement en
fonc tion du temps. Cette courbe de vie se prsente gnrale -
ment par la succession de quatre phases, comme le montre la
figure 10.3.
Ventes
CA
Rentabilit
Temps
Lancement Croissance Maturit Dclin
Pr-lancement
Figure 10.3 Phases du cycle de vie dun produit ou dun service

Attention
Construire la courbe de vie dun produit est dlicat et son utilisation
est finalement limite. Elle permet nanmoins de visualiser le pass
et la situation actuelle dun produit ou ser vice, mais son utilisation
et sa construction sont plus restreintes pour voquer le potentiel
du march. Par exemple, cette courbe savre quasi impossible
construire pour les produits ou ser vices trs innovants.
La politique de prix
Llment prix est direc tement li au calcul du chiffre daffaires.
Les mthodes classiques de fixation des prix sont au nombre
de trois :
par tir du cot prvisionnel des produits ou ser vices et
de la marge espre par le crateur, comme le rappelle la
figure 10.4 ;
cot dachat
+ cot dapprovisionnement
= cot total dachat
+ cot de production
= cot de production
+ cot de la distribution
= cot commercial
+ cot dadministration
= cot de revient
+ marge du producteur
= prix de vente au grossiste
+ marge du grossiste
= prix de vente au dtaillant
coefcient multiplicateur
= prix de vente public
(ajouter la TVA)
Figure 10.4 Calcul du cot de revient et fixation des prix

par tir du prix de vente pratiqu par les concurrents (prix
de positionnement) ;
partir du prix accept par les clients lors de lenqute de
validation auprs des clients potentiels (prix psychologique).
La fixation du prix sous- entend les interrogations suivantes :
Est-il dterminant pour lacte dachat ? Est- ce largument
primordial pour la clientle ? Quels sont les prix pratiqus par

les concurrents ? La marge est- elle acceptable ?
Les objec tifs du crateur par rapport son march peuvent
tre soit de se positionner sur le march pour acqurir une
image prcise soit de rechercher un cer tain montant de chiffre
daffaires.
Pour chacun de ces objec tifs, le montant du prix sera fix
des niveaux diffrents. On pratique soit une stratgie de prix
dcrmage, soit une stratgie de prix de pntration.
La stratgie de prix dcrmage consiste sadresser un seg-
ment limit du march sur lequel on peut pratiquer des prix
levs. La marge ainsi dgage est importante et permet le finan-
cement des investissements. Cette stratgie facilite le dmarrage
de lentreprise et la construction dune image. En revanche, elle
peut savrer limite dans le temps et risque en cas de retourne-
ment de la demande ou daugmentation de la concurrence.
Avec une stratgie de prix de pntration, au contraire, le
prix de vente fix est assez bas pour permettre au produit ou
ser vice datteindre la plus grande cible possible de clients et
donc un chiffre daffaires impor tant. Lavantage dun tel niveau
de prix est de se diffrencier des concurrents. La difficult
rside dans le financement dune telle stratgie.
cela sajoutent des tac tiques de fixation de prix tempo -
raires : prix spciaux (offre temporairement limite), prix de
lancement des nouveaux produits, rabais, prix de fidlit, etc.
Exemples
Tactiques de fixation de prix en phase de dveloppement
Objec tif de maximisation des revenus immdiats :
offre de prix temporairement limite ;
rabais.
Objec tif de stabilit des revenus :
fac turation retarde ;
baisse des prix ;
alignement sur les prix de la concurrence.
Objec tif de recherche de revenus futurs :
chantillons gratuits ;
tests ;
prix de pntration ;
prix de fidlit.
La politique de distribution
Elle comprend le choix du systme de distribution et lorgani-
sation de la vente et des vendeurs. En phase de dmarrage, il
est impor tant de ne pas parpiller ses forces et de choisir un
mode de distribution cohrent avec la fois ses moyens et les
produits ou ser vices offerts ainsi que la clientle vise.
Le crateur peut choisir entre distribuer par un circuit long
o le nombre dintermdiaires est lev ou par un circuit court.
Le circuit court le plus extrme est le- commerce ou la vente
sur les marchs du produc teur au consommateur.
Dell a t la premire entreprise opter pour la vente directe
de micro- ordinateurs avec un avantage prix dcisif pour le
client. La qualit et la quantit de personnes ddie la vente
(appele force de vente) dpendront de ces choix.
Les types de vendeurs

Concessionnaire exclusif : commerant qui reoit un droit
exclusif de vendre les produits ou ser vices dune entre -
prise dans un sec teur gographique donn.
Cour tier : intermdiaire dans cer taines oprations
commerciales (assurance, bourse, matires premires,
etc.). Les cour tiers en ligne sont nombreux aujourdhui.
Commissionnaire : commerant qui achte et vend pour
le compte dun tiers
Reprsentant : salari (ou indpendant) qui propose les
produits ou ser vices dune entreprise des clients acquis
ou potentiels dans une zone gographique donne.
Voyageur reprsentant placier (VRP) exclusif ou multi-
carte.
Preneur dordres : agent commercial qui prend les
commandes des clients acquis lentreprise.
Les critres prendre en compte selon le type de distribu-

tion sont principalement :
pour le commerce de dtail : le choix de lemplacement
(locaux) ; la qualit de laccueil (agencement et prsentation
des produits) ; la qualit du ser vice ;
pour le commerce de gros : la qualit de la force de vente, le

suivi personnalis des vendeurs, les dlais de paiement ;
pour la grande distribution : la qualit de la force de vente,
le style de vente choisi (libre-service, vente personnalise,
etc.), le mode de financement, les remises offertes sur les
quantits, les dlais dapprovisionnement ;
pour la VPC ou le- commerce : les dlais de livraison, la
scurisation du paiement, le suivi dans les produits, le ser-
vice aprs-vente (nature, qualit, dlai, prix, etc.), les possi-
bilits de remboursement, le mode de paiement (possibilit
de crdit, paiement en plusieurs fois).
Formes de distribution
Chanes volontaires : association de commerants qui se
sont regroups pour augmenter leur pouvoir.
Centrales dachat : organes de ngociation et de rfrence-
ment des produits pour leurs adhrents de la grande dis-
tribution. Elles assurent le stockage des achats, une aide
marketing et par fois financire.
Groupement dachats : organisation de dtaillants ind -
pendants qui regroupent leurs achats pour obtenir de
meilleures conditions.
Exclusivit commerciale : contrat qui vite la concurrence
directe, garantit limplication et lexper tise du distributeur
et offre des avantages en termes dimage.

Dans ce cas, vous assurez au distributeur lexclusivit (tem-
porelle et/ou gographique) de la vente de vos produits ou
ser vices. Bien entendu, cela limite un canal la distribution
du produit donc limite a priori les ventes.
Franchise : contrat qui permet un entrepreneur (le
franchis) de crer et de se dvelopper en limitant
lapport en capital et en bnficiant de laide technique
et commerciale du franchiseur (appor teur de lenseigne
et des moyens marketings), moyennant le respect de cer-
tains objec tifs et le versement de royalties.
Se renseigner la Fdration Franaise de la Franchise :
franchise-fff.com.
La vente
Cest une technique qui a pour objec tif de prospec ter les
clients, prendre des commandes et fidliser les clients. Elle
se traduit par les actions suivantes : 1) visiter le plus grand
nombre de clients cibls, 2) instaurer un premier cercle de
clients favorables , 3) constituer un carnet dadresses.
Pour cela, il convient de prparer la visite (lavant-vente), ce
qui comporte trois volets : 1) la connaissance du client, 2) la
dfinition de lobjec tif atteindre, 3) la construction dun plan
dentretien et dun argumentaire.
Lavant-vente couvre les premiers contacts avec les clients. La
force de vente (le crateur ou du personnel spcialis interne
ou externe lentreprise) doit disposer dun support daide
la vente : argumentaire, produits ou ser vices en dmonstration
ou en prt, prsentation PowerPoint sur ordinateur ou tablette
numrique, films ou autres supports de prsentation sur le
lieu de vente.
Lorganisation de confrences de lancement en direc tion
des clients, la prsence sur un stand lors dun salon, dune
foire ou dune exposition sont galement apprciables. Sins-
pirer des pratiques de la concurrence en la matire est un
moyen de stalonner pour positionner son action dans les
meilleurs dlais.
La vente. Au dmarrage, le crateur sera souvent le seul
vendeur de son entreprise. Mais au fur et mesure du dve -
loppement, il lui faudra organiser et grer la force de vente :
son nombre, son recrutement, sa formation, sa rmunra-
tion, sa motivation et son contrle.
Pour bien vendre, il faut un argumentaire qui reprend
lensemble des points dvelopper pendant la vente. On peut
avoir recours tout ce qui est visuel pour faciliter ladhsion
du client (graphiques, schmas, maquettes, prototypes, etc.).
Largumentaire doit sur tout bien prendre en compte toutes les
tapes de la vente, selon le principe AIDA.
La formule AIDA contient tout ce qui fait un entretien

de vente russi
Ambiance
Intrt
Dsir
Accord
Il est galement impor tant, pour empor ter la vente, de

se mettre la place du client pour rpondre toutes ses
remarques.
Techniques pour rpondre aux objections des clients

Imaginer les rponses des clients.
Prparer des contre-arguments pour les convaincre
par tir de ce travail :
employer la technique de leffritement qui consiste
faire clater lobjec tion en plusieurs lments : pour
quelles raisons avancez-vous ce propos ? ;
employer la technique de lcran : prendre note et
enchaner sur le plan de la vente : je rponds votre
remarque, mais avant cela, je tenais vous signaler
que ;
employer la technique de la prise dappui : prendre pr -
texte de lobjec tion pour enchaner un argument : votre

remarque est juste et prcisment le produit .
La conclusion de la vente se fait par un accord de principe

ou un accord ferme crits ou une commande.
La politique de communication
Le crateur doit se faire connatre ainsi que son entreprise et
ses produits et ser vices. Pour cela, il doit rpondre aux ques-
tions suivantes :
Quelle est la cible qui on souhaite communiquer ?
clients ? prescripteurs ? institutionnels ? leaders dopi-
nion ? distributeurs ?
Quelle valeur, quel message transmettre ? comment se faire

remarquer par les futurs clients ? quelle priode ? quel
rythme ? avec quel budget ? comment contrler les effets
de la communication ?
Comment organiser la communication de manire coh -
rente (plan mdia) ? comment se diffrencier des concurrents
dj installs ? quelle image donner la jeune entreprise ?
Les types de communication envisags sont la communi-
cation directe assure par le crateur lui-mme, mais aussi la
publicit (Internet, brochures, catalogues, presse, radio, TV,
etc.), la promotion, les relations publiques ou le marketing
direct principalement.
Il peut galement utiliser des outils promotionnels suppl -
mentaires, tels que les papiers commerciaux, les notices tech-
niques et publicitaires, les mailing, un site web, les annonces
presse, les annuaires, les foires, salons, expositions ou encore
ladhsion un syndicat professionnel.
Il existe de nombreux moyens de communiquer avec un

petit budget et des astuces1. Par exemple, le-mailing go-
localis est un outil capable de gnrer du trafic sur un point
de vente prcis en proposant une rduc tion ou un cadeau
de bienvenue une cible trs par ticulire. Il est utilis lors
de la sor tie de nouveaux produits ou ser vices. Ou encore
faire de la publicit sur les tickets de caisse de cer taines
grandes sur faces. La socit Ticket- caisse offre le cot
contact le plus faible du march . www.ticket- caisse.com
Le marketing direct
Le marketing direct est lensemble des techniques qui per-
mettent dobtenir une relation directe entre lentreprise et
ses clients potentiels. Elles se traduisent par de la prospec-
tion, de la vente et du dmarchage par voie postale (publipos-
tage ou mailing) ou par tlphone (phoning) et se ralisent
par tir de fichiers.
1 Se rfrer Pascal Chauvin, Communiquer avec un petit budget, Dunod,

3e d., coll. Entrepreneurs , p. 201.
Le budget dune campagne de communication par tl -

phone de 1 000 appels cote environ 7,50 par contact, si
elle est concentre sur une semaine, pour assurer la promo -
tion dun nouveau produit ou ser vice.
Un fichier nest ni bon ni mauvais en soi : il peut se rv-

ler excellent pour une opration prcise. Il est donc indispen-
sable de bien connatre le march des fichiers pour choisir avec
pertinence celui qui se rvlera le plus utile. Il existe trois familles
de fichiers. La premire famille est constitue par les fichiers de
compilation, issus le plus souvent de fichiers institutionnels (
partir du fichier Sirne de lInsee, des Pages Blanches et Jaunes
de France Tlcom, des annuaires professionnels, des bottins
administratifs et annuaires danciens lves).
Leur cot est faible, ils sont trs nombreux et divers mais en
revanche, leur mise jour est par fois longue.
Dans la deuxime famille, on trouve les fichiers de compor-
tement qui regroupent des adresses dindividus qui, un
moment, ont eu un compor tement commun (clients dune
entreprise de VPC, dun grand magasin, les abonns dune
revue, les visiteurs dun salon). Leur ciblage est trs prcis et
leur location est plus coteuse.
Les bases de donnes forment la troisime famille. Il sagit
dnormes bases regroupant des donnes sur les habitudes
de consommation et les intentions dachat des foyers franais.

On parle dailleurs de CRM ou Customer Relationship Mana-
gement (suivi de la relation client). De quoi sagit-il ? Pour assu-
rer sa prennit et ses ventes, toute entreprise doit sefforcer
de connatre ses clients pour personnaliser la relation (one to
one) et adapter loffre ses besoins, chaque moment. Pour
cela, il est impor tant de collec ter des informations et des ren-
seignements personnels sur ses clients pour construire une
base de donnes utiles. Lentreprise a le choix entre faire
ce travail long et coteux ou acheter ces informations des
entreprises spcialises dans cette activit de datamining ,
qui consiste extraire des informations direc tement utiles
pour une entreprise cliente, par tir de gros volumes de don-
nes. Les origines de ces donnes sont par exemple les cartes
et systmes de fidlit, les jeux et concours, les enqutes de

satisfaction et les achats sur Internet.
Les entreprises de VPC ont t les premires utiliser ces
mthodes.
Ce march florissant et rglement a permis des entreprises

comme Claritas/Indexa de faire leur business sur ce crneau.
Elles disposent de bases qui contiennent plusieurs millions
de foyers, avec un taux de recoupement denviron 30 %.
De nombreuses nouvelles entreprises ont vues le jour sur ce
march et elles ciblent des populations par ticulires : Ibase
pour les 15-25 ans et les femmes ou Bananalotto, Maximiles,
Doubleclick, etc.
Plus les fichiers sont actualiss et pointus, plus le cot

est lev.
La qualit des fichiers se mesure dailleurs : 1) la frquence de
la mise jour ; 2) le taux des NPAI (nhabite pas ladresse indi-
que) : en BtoB, on admet 3 % mais cela dpend du secteur, en
grand public ce taux est trs faible, en ce qui concerne les num-
ros de tlphone, ce taux peut atteindre 10 15 % ; 3) le taux
de rendement, cest--dire le nombre de rponses obtenues par
rapport au nombre de courriers envoys : en BtoB, on est autour
de 1 % ; pour les particuliers, on peut aller jusqu 4 %.
Quelques critres pour bien choisir son fichier :
slec tivit par tir de critres dfinis ;
exhaustivit des adresses ;
exac titude et personnalisation des adresses.
Chaque action commerciale a une efficacit lie la phase
de vie dans laquelle se trouve le produit ou le ser vice, comme
le montre le tableau 10.2.
Tableau 10.2 Phases du cycle de vie dun produit ou dun service
LANCEMENT CROISSANCE MATURIT DCLIN
Demande Croissance Croissance Stabilit Baisse

lente rapide
Concur- Effet de sur- Forte Concentration, Dsengage-

rence prise possible guerre des prix ment de
certains
concurrents
Objectifs Dveloppe- Dvelop- Diffrenciation Maintien

ment des pement de des produits/ sur les CPM
ventes mais nouveaux services, renta- rentables,
rsultat nga- marchs et bilit forte rentabilit
tif augmen- soutenue
tation des
parts de
march,
rentabilit
faible
Politique Prparation Aucune Modification Pas de

produit/ du lance- modification pour relancer changement
service ment (le faire majeure les ventes : qua- (contrler et
connatre et lit, service, etc. organiser la fin
accepter par de la vie du
les distribu- produit/
teurs) service)
Politique Dfinition du Maintien Modification Promotions et

prix niveau de prix du prix ou pour rpondre baisse des prix
baisse lgre aux actions des

concurrents
Politique Mise en place Extension du Aucune modifi- Abandon de

distribu- de loffre et nombre des cation majeure, certains points
tion formation des points de stimulation des de vente,
vendeurs vente, lar- vendeurs formation
gissement de des vendeurs
la vente sur sur la (les)
Internet nouvelle(s)
offre(s)
Politique Investisse- Maintien des Communication Communica-

commu- ments pour investisse- dentretien tion sur les
nication faire connatre ments promotions
loffre et
lentreprise
Retenir
Il est essentiel de dfinir un business model percutent en
cohrence avec la cible vise et avec ce que lentreprise est
mme de proposer, en fonction de lexprience de son
crateur.
Exploiter ltude de march aidera le crateur prparer
son lancement.
quels objectifs viser ?
quelle offre dnitive ;
quel march-cible ;
quel positionnement ;
quel CA prvisionnel ?
pour le cur de cible ;
pour la cible immdiate ;
pour la cible largie ;
scnarios haut, moyen et bas ;
quelle action commerciale organiser ?
politique produit/service ;
politique prix ;
politique distribution ;
politique communication.
tre prt pour le jour J est essentiel !
Bien dmarrer son activit est un gage de russite, dautant
que les clients se forgeront une image ds lapparition de la
nouvelle entreprise.
Tous les lments marketing sont importants travailler
pour atteindre ses objectifs.
Communiquer au dmarrage est un incontournable pour se
faire connatre des clients mais aussi des concurrents.
Se rappeler que ces lments voluent au fur et mesure de
lavancement dans le cycle de vie du produit ou du service.
Chapitre 11
Assurer
la prennit
Une fois lentreprise cre, le crateur doit mettre tous les

avantages de son ct pour que sa nouvelle entreprise soit
prenne et se dveloppe. Pour cela, il doit se doter doutils de
contrle adapts sa stratgie de dveloppement pour suivre
les rsultats et penser, ds le dmarrage de lactivit, son
dveloppement.
Btir sa stratgie de dveloppement

Penser au dveloppement de votre entreprise ds le dmar-
rage de lactivit est indispensable. Ne pas se dire quil sera
temps daviser dans un ou deux ans. Cette rfrence se tra-
duit par un plan, appel plan de dveloppement. Envisager le
dveloppement peut se concevoir de diffrentes manires,
selon lintensit concurrentielle du sec teur dactivit et selon
la volont du dirigeant.
En rgle gnrale, le dveloppement peut prendre deux
direc tions : le volume ou la rentabilit.
Accrotre le volume des ventes sobtient : 1) soit en augmen-
tant le march (atteindre les consommateurs au- del du cur
de cible, entrer sur de nouveaux segments, augmenter le taux
dutilisation du produit ou ser vice, 2) soit en prenant des parts

de march supplmentaires la concurrence grce un avan-
tage comptitif cer tain.
Augmenter la rentabilit de lexploitation demande une
diminution des cots ou une augmentation des marges tout
en restant sur les mmes marchs.
Ces deux axes sentendent bien videmment condition
que la jeune entreprise continue accrotre son ou ses avan-
tages comptitifs.
On peut utiliser la matrice bien connue dAnsoff pour
dmarrer la rflexion et imaginer les futures activits et leurs
ventuels dveloppements (tableau 11.1).
Table 11.1 Matrice produits-missions (I. Ansoff, Stratgie du

dveloppement de lentreprise, d. Hommes et Techniques, 1968)
Produit actuel Produit nouveau

Clientle actuelle Fidlisation Dveloppement
Satisfaction Produit
Clientle nouvelle largissement Diversification
de la clientle Produit/march
La xation des objectifs rpond au souci du crateur de

dterminer des bornes au dveloppement de son entreprise.
La connaissance du march et de la cible vise permettra de
dnir les bases de la stratgie commerciale et des nouveaux
CPM sur lesquels se lancer. Chaque choix de CPM peut
sinscrire dans le cadre de la gure 11.1.
Chaque couple produit-march se caractrise par sa taille,
les caractristiques de la demande, les attentes de cette de-
mande et les caractristiques des offres existantes. Dans chaque
mtier, le nombre de couples produits-marchs est toujours
important, quil sagisse de la plomberie, de la restauration ou
de la biologie.
Les objectifs de dveloppement concernent le plus souvent
les ventes, les parts de march ou la rentabilit. Ils peuvent tre
afns par type de clientle et par CPM.
Assurer la prennit 195
M1 M2 M3
P1
P2
P3
Situation 1 Situation 2 Situation 3
Situation 4 Situation 5
Situation 1 : concentration sur un CPM = solution optimale en cration
en fonction des faibles moyens.
Situation 2 : spcialisation produit partir du produit/service de dpart.
Situation 3 : spcialisation march partir du segment de march de
dpart.
Les situations 2 et 3 semblent, dans la majorit des cas, les deux meilleures
stratgies pour envisager la premire tape de dveloppement dune
jeune entreprise.
Situation 4 : spcialisation slective = perte de synergie car recherche
dopportunits l o elles se trouvent.
Situation 5 : couverture globale du march = solution envisageable
pour les grandes entreprises.

Figure 11.1 Stratgies de couverture de march
(M = march, P = produit)
Ce choix stratgique concerne naturellement lexpor tation et
le dveloppement linternational.
Dveloppement linternational
1. tablir un budget et des prvisions ralistes.
2. tudier les marchs cibles.
3. Se faire aider pour les premiers contacts.
4. Prendre un par tenaire local.
5. Fidliser par la logistique.
Le plan de dveloppement
Il a pour objec tif la coordination des actions de dveloppe -
ment ainsi quune fonc tion de communication interne auprs
des dirigeants et des premiers salaris. Il permet galement le
contrle et donc le pilotage du dveloppement de lentreprise
(analyse des carts ralisations/prvisions).
Cest un document crit qui comprend trois par ties :
1. la dfinition claire des objectifs atteindre moyen terme
(parts de march, ventes en volume et CA, objec tifs finan-
ciers marges, rsultats, capacit dautofinancement). Ils
peuvent tre affins par type de clientle ou par CPM ;
2. la description de la stratgie envisage (oprations prvues,
nom du responsable, budget allou, dlai prvu) ;
3. la description des moyens commerciaux mettre en uvre.
Mthode
Dtermination des objectifs
Objectifs de vente
Chiffre daffaires en volume
Augmentation en volume, en valeur pour les trois prochaines
annes
Objectifs de part de march
Volume des ventes par rapport aux ventes de la profession (%)
Chiffre daffaires de lentreprise par rapport au chiffre daffaires de
la profession (%)
Augmentation de ce chiffre daffaires en volume et en valeur pour les
trois prochaines annes
Objectifs de rentabilit
Marges
Rsultat net
Capacit dautofinancement
Rentabilit des capitaux (rsultat/capitaux propres)
Seuil de rentabilit
Cela peut se traduire de la manire suivante pour lestimation du

chiffre daffaires :
Anne 1 Anne 2 Anne 3

Hypothse basse
Hypothse raliste
Hypothse haute
Attention
Les moyens humains, le recrutement, lorganisation de lquipe et la
dlgation constituent un problme majeur grer/rgler pour le
crateur en phase de pr-dmarrage ou de dmarrage. Le succs de
lentreprise terme en dpendra.
On peut identifier quatre principes majeurs pour se dve -

lopper : lobsession de la recherche dinformations, la matrise
de la monte en rgime, lamplification de la communication
et lorganisation du contrle des rsultats qui vont de pair avec
le changement de rle du crateur qui devient un dirigeant.
tre une vigie pour son entreprise

tre en permanence une vigie pour son entreprise et inculquer
cette culture ses associs et ses salaris est essentiel.
Cela consiste visiter les salons, foires et expositions pro -

fessionnelles, assister des confrences, lire la presse spciali-
se, raliser ou faire raliser des tudes spcifiques, rencontrer
des experts et des par tenaires du sec teur et mettre en uvre
un systme de veille et de rseautage adapt aux besoins de
lentreprise.
Sabonner ou lire des revues de presse et newsletters peut
savrer intressant (par exemple www.lesclesdelinfo.com
qui propose une revue de presse gratuite bihebdomadaire
sur les thmes marketing/vente, juridique/fiscal, finance,
management/RH).
Lobjec tif est de pouvoir se prparer pour lavenir en tant
constamment inform des lments les plus marquants.
Le manque dinformation et lattitude dite de la tte dans

le sac sont des causes de dfaillance frquentes.
Les sources dinformation externes sont identiques celles
utilises lors de la premire tude de march. Elles peuvent
mme tre plus cibles et donc plus rduites, le champ de
ltude tant par nature maintenant plus dlimit. Les rseaux,
clubs et associations professionnelles, ou plus larges, sont ga-
lement mobiliser.
De plus, les estimations qui remontent du terrain par les ven-
deurs de lentreprise sont une nouvelle information prendre
en compte, maintenant que lentreprise a une existence et un
dbut de pass. Elles concernent les attentes ou commentaires
des premiers clients et leurs intentions dachat.
La finalit de cette recherche dinformation permanente se
traduit ou doit se traduire par lobsession de lavantage comp -
titif apport aux clients.
On la vu, les clients de tous types sont volatils et leurs
demandes voluent. Il est essentiel danticiper ces volu-
tions, de se comparer (benchmark) aux concurrents franais et
trangers pour tre toujours en mesure dappor ter ce plus
demand. Linnovation produit ou ser vice est dterminante.
Lentreprise lArbre Magique, qui fabrique des par fums

dintrieur pour voitures, innove sans cesse depuis 50 ans
pour coller aux attentes de ses clients travers le monde
(par fums, modes de diffusion, etc.).
tudier llargissement de la gamme, tester des nouveaux

produits et ser vices et redfinir les concepts font par tie int -
grale de lactivit de dveloppement.
Matriser la monte en rgime

La diffrence majeure provient de lanalyse des sources internes
dans la mesure o lentreprise a dj une existence et donc ses
propres donnes. Lanalyse des chiffres des ventes, des clients,
etc., est maintenant possible. tudier llargissement de la
gamme, tester des nouveaux produits et redfinir les concepts
font partie intgrale de lactivit de dveloppement.
On dit souvent quil faut deux trois ans pour atteindre un

premier palier de dveloppement, mme si ce dlai est prin-
cipalement dtermin par le sec teur dactivit et par les ambi-
tions du crateur.
En revanche, on observe frquemment un retard dans les
dlais de ralisation des affaires (ngociation-signature du
contrat-ralisation-paiement), mme si par fois le crateur doit
faire face un dmarrage foudroyant des affaires auquel il ne
sattendait pas.
Quelques lments sont retenir ce niveau :
1. Plus vite le chiffre daffaires augmente et plus la consommation
dargent est importante (besoin en fonds de roulement). Aussi
la variation du besoin en fonds de roulement est surveiller.
2. Les capitaux propres doivent tre propor tionnels lacti-
vit. Cela signifie que pour assurer le dveloppement des
affaires, le crateur (et ses associs) doit remettre de largent
frais ou sautofinancer ou encore faire appel sa banque ou
des fonds extrieurs (Business Angels, fonds dinvestisse -
ment). Une augmentation des crdits fournisseurs peut tre
galement recherche.
3. Cette monte en puissance doit tre value et rflchie. Il
faut viser juste : ni trop ni trop peu.
Des paliers successifs de dveloppement/consolidation
sont rechercher.
La socit de conseil en marketing et relation clients Vertone

a toujours t fidle son positionnement dorigine et ce,
pendant les 12 premires annes de son existence ; ce qui
lui a permis de traverser la crise sans problme.
Aujourdhui, elle aspire se dvelopper et a ouvert dbut
2011 un premier bureau Beyrouth pour rayonner sur le
Moyen- Orient. Cette dcision renforce son exprience
acquise en Afrique du Nord et Afrique subsaharienne o
elle accompagne ses clients franais. Cette stratgie devrait
lui permettre datteindre 14 millions deuros de CA (contre
12,3 en 2010).
Amplifier la communication
Se faire connatre au- del de sa cible de dmarrage, commu-
niquer de manire dcale et/ou agressive, tout en matrisant
son budget, sont ncessaires.
Lenseigne Abercrombie & Fitch par exemple ne fait pas de

publicit mais utilise le buzz transgressif . Sa campagne
de communication est assure par ses vendeurs top models
dans ses magasins.
Il est possible dutiliser le gomarketing pour cibler ses

clients ; comme les rseaux sociaux et Internet qui modifient
la relation clients.
La franchise amricaine de glaces Tasti D- Lite a mis en place

une carte de fidlit interface avec Facebook, Foursquare
et Twitter. Elle permet de gagner des points chaque achat
et de fidliser dautres acheteurs.
Le social shopping concerne la vente exclusive par les

rseaux sociaux, qui sont lavenir du e- commerce. Trois rgles
sont respec ter : dfinir son objec tif au- del davoir une page
sur un de ces rseaux, adapter ses moyens pour animer la
communaut (embaucher un community manager) et respec-
ter les rgles de ces rseaux, comme par exemple rpondre
aux utilisateurs et crer du lien avec eux.
Une autre faon de se faire connatre ou de tester son
concept ou ses produits et ser vices dans une nouvelle ville est
le magasin phmre : la location dun point de vente dune
autre marque que lon relooke son image et ce, pendant
quelques semaines. Bon pour limage, le magasin phmre
permet aussi de recueillir en direct lavis des consommateurs
et de tester auprs deux des nouveaux produits.
Bonne Maman sest installe dans une galerie dart de
Montmartre pendant un mois.
Pour tre russie, cette opration doit tre bien annonce

en amont pour inciter les clients se dplacer, en lien avec
un site Internet temporaire consacr lvnement. Et bien
entendu, limiter les investissements pour adapter le magasin
son image.
Par ticiper des salons professionnels est une ncessit
pour augmenter sa visibilit. Les choisir en fonc tion de leur
thmatique, de la qualit de lorganisateur, de la quantit et
qualit des visiteurs, de la sur face dexposition et des prix, du
programme des confrences associes, de la priodicit et du
nombre dditions, de la date et de la dure, de la composante
internationale et de la qualit du site web associ.
On peut enfin faire de la communication peu coteuse,
condition dtre en cohrence avec son positionnement et sa
clientle, comme par exemple :
sur des tickets de parking (2 200 pour 54 000 tickets pendant
3 mois, Atout Ticket) ;
sur des cartes postales dans des bars (1 500 3 000 pour 15
jours dans une ville comme Bordeaux, Tapage Media) ;
sur des botes de pizzas (10 000 pour 25 000 botes impri-
mes, Publipizz) ;
sur des gobelets (14 000 pour 216 000 gobelets diffuss
dans 200 entreprises, 500 distributeurs automatiques pen-
dant 2 semaines, Mediacup) ;
affichage dans les stations de sports dhiver (25 000 un affi-

chage sur 30 45 supports dans les gares de remontes, sur
les porte-skis, dans 4 10 stations, Mdia Montagne).
Au fur et mesure que lentreprise se dveloppe, le diri-
geant doit galement concentrer ses efforts sur le contrle des
rsultats et de sa rentabilit.
Contrler les rsultats

Ce travail est nouveau pour le jeune entrepreneur car cest la
premire fois quil dispose de sources dinformation internes
depuis la cration de son entreprise. Il va devoir prsent
organiser le contrle des ventes, des rsultats et trouver le bon
rythme pour ces contrles (mensuel, bimensuel, etc.).
Au dmarrage, les contrles doivent tre mensuels et parfois

mme hebdomadaires pour piloter en temps rel lentreprise.
Les difficults les plus courantes au dmarrage concernent la
trsorerie, la rentabilit, la recherche de fonds supplmentaires,
la recherche de nouveaux partenaires et de nouveaux marchs.
Le contrle des rsultats obtenus par rapport aux prvisions
permet de piloter la jeune entreprise, par tir des carts obser-
vs. La question impor tante ce niveau est : ces rsultats sont-
ils dterminants pour lavenir ? Si la rponse est oui, une action
sera envisager aprs analyse des causes de ces carts. Si la
rponse est non, un simple ajustement en termes dobjec tifs
ou de moyens suffira.
Le pilotage concerne les choix stratgiques dfinis (CPM,
march- cible, parts de marchs, etc.) et les moyens mis en
uvre pour les atteindre (mix).
Les principaux indicateurs suivre sont adapter en fonc tion
du type de projet, du sec teur et des objec tifs personnels du
crateur. On peut nanmoins citer les principaux en termes de
rsultats commerciaux : CA, rpar tition France/tranger, vo -
lution, ratios ventes par client, par sec teur gographique, par
canal de distribution, etc. ; en termes de clients : leur nombre,
les clients perdus, les clients gagns, le niveau de satisfaction,
la rgle des 20/80, etc. ; en termes de cots commerciaux : cot
total, cot de la force de vente, cot de la communication,
etc. ; en termes de marge : marge brute, commerciale, etc. ; en
termes de positionnement par rapport aux concurrents : part
de march, volution, etc. ; en termes de ralisation des objec-
tifs : CA, marges, rentabilit, etc. ; en termes de moyens : poli-
tique de produit, politique de prix, politique de distribution,
politique de communication.
La rgle des 20/80

Question : Combien 20 % des clients ralisent-ils de CA ?
20 %, 40 % ou 60 % ?
Il est souhaitable de ne pas mettre ses ufs dans le mme
panier , aussi navoir quun seul gros client est dangereux.
Il est difficile et coteux de grer une multitude de petits
clients, par exemple : 40 % des clients ralisant 55 % du CA.
...
...
Lquilibre toujours voqu est celui des 20/80, savoir 20 %
des clients ralisant 80 % du CA.
On peut contrler cet quilibre par une courbe dite des
20/80.
CA ralis
100 %
95 %
80 %
A B C
Nombre
de
20 % 50 % 100 % clients
Zone A : 20 % (les plus gros clients) ralisent 80 % du CA.

Zone B : 30 % (clients moyens) ralisent 15 % du CA.
Zone C : 50 % (les clients restants) ne ralisent que 5 % du CA.
Courbe des 20/80
Conseil
Pour durer, prvoyez des moments creux dactivit (en temps, en CA)
et occupez-les tudier des marchs nouveaux, dtecter des oppor-
tunits nouvelles et penser au futur plus lointain.
Le contrle donne lieu galement la tenue de tableaux de bord
mensuels rcapitulatifs des lments les plus significatifs sur veiller
pour assurer le dveloppement de la nouvelle entreprise (tableau
11.2.). De plus, noubliez pas la saisonnalit qui per turbe les ventes
et les rsultats !
Table 11.2 Exemple de tableau de bord
J F M D TOTAL
VENTES EN VOLUME
Objectifs
Ralisations
cart
cart cumul
CHIFFRE DAFFAIRES
Objectifs
Ralisations
cart
cart cumul
MARGE
Objectifs
Ralisations
cart
cart cumul
RSULTATS
Objectifs
Ralisations
cart
cart cumul
Etc.
Le contrle qualit est galement un lment dterminant

du dveloppement des jeunes entreprises.
Enfin, le rle du crateur volue et il devient plus un diri-
geant ce qui lentrane invitablement augmenter son quipe
et dlguer.
Conseil
Lire, se documenter sur tous ces points est un gage de russite dans la
dure. Suivre des formations courtes cibles est rentable.
Intgrer des rseaux est indispensable pour progresser.
Retenir
Envisager son dveloppement ds le dbut de lactivit
permet de mieux anticiper les moyens mettre en uvre
(humains, financiers, techniques et logistiques) ainsi que
les partenariats nouer.
Ds que la nouvelle entreprise existe, la raction des concur-
rents se fera sentir !
Dans ces conditions, il est important denvisager :
la stratgie de dveloppement
dveloppement de construction ou dveloppement de
maintien ?
sur quels marchs ?
comment faire voluer le systme dinformation ?
la matrise de la monte en rgime
quelle est la liaison entre la stratgie envisage et les res-
sources nancires ?
quelle est la liaison entre la stratgie envisage et les res-
sources humaines ?
lamplication de la communication
quand ?
comment ?
Le contrle de lactivit
quel rythme ?
quels tableaux de bord ?
Une dernire question est incontournable : comment se
voit le crateur dans les annes futures : souhaite-t-il faire
crotre son entreprise ? souhaite-t-il la vendre ? la trans-
mettre plus tard ? Ses aspirations relles, ainsi que celles
de son quipe dassocis, entraneront des rponses diff-
rentes selon les cas.
Conclusion
Raliser une tude de march avant de se lancer concrtement

dans laventure de la cration dentreprise est indispensable.
Celle- ci a pour objec tif de valider si lide de cration,
cest- -dire lhypothse de dpart, rencontre une demande
potentielle suf fisante et solvable.
Ltude de march ne peut assurer au crateur que les rsul-
tats obtenus lui procureront un succs immdiat, mais elle
permet de mettre en garde contre un cer tain nombre dcueils
et derreurs viter.
Comme nous lavons vu, ltude de march connat trois
temps : sa prparation qui consiste organiser un question-
nement autour de lhypothse de dpart et la mise en uvre
dun systme dinformation adapt ; sa ralisation cohrente
qui comprend une tude documentaire, le choix dun premier
positionnement, la validation de ce positionnement par le ter-
rain qui permettra de dfinir le business model de lancement
et de calculer le chiffre daffaires prvisionnel. Ces tapes sont
entrecoupes de retours sur hypothse indispensables pour
recadrer le projet au fur et mesure de son avancement ; son
exploitation qui va permettre au crateur de prparer concr -
tement le dmarrage de son entreprise et denvisager son
dveloppement.
Tout au long de la vie de lentreprise et ds quun nouveau
projet de dveloppement sera envisag, une nouvelle tude de
march sera ncessaire. la diffrence de ltude de march
de cration, le systme dinformation sera efficace et des don-
nes internes existeront. De ce fait, ltude sera souvent plus
rduite et plus limite.
208 TUDE DE MARCH
Lapprentissage de la pratique de ltude de march est de

ce fait, un avantage pour le crateur qui peut apprendre au fur
et mesure mieux contrler ses objec tifs et sa ralisation ou
sa dlgation ventuelle une entreprise spcialise pour se
consacrer son cur de mtier : la prennisation et le dve -
loppement de son entreprise.
Cercle vertueux de ltude de march

Appor ter un (ou des) avantage(s) concurrentiel(s)
Appor ter des preuves de sa bonne ralisation
Montrer la cohrence du projet
tre raliste mais ambitieux
Privilgier le pragmatisme et le bon sens
Avoir de la chance
Annexe 1
Les professions et catgories
socioprofessionnelles
NOUVELLE PROFESSION ET CATGORIE ANCIENNE CATGORIE

SOCIOPROFESSIONNELLE SOCIOPROFESSIONNELLE
DU CHEF DE MNAGE (PCS) DU CHEF DE FAMILLE (CSP)
Agriculteurs Agriculteurs exploitants Agriculteurs Agriculteurs exploitants

exploitants Salaris agricoles
Artisans Artisans, petits Petits Artisans (moins de

Commerants commerants commerants 6 salaris, patrons,
et Chefs Industriels, gros pcheurs)
dentreprise commerants Petit commerants
PDG, DG, chefs
dentreprise salaris
Cadres Professions librales Cadres Industriel (6 salaris et plus)

et Professions Professeurs, ingnieurs, suprieurs Gros commerants
intellectuelles cadres suprieurs (sauf (3 salaris et plus)
suprieures PDG, DG) Professions librales
Professions de Professeurs, professions
linformation, des arts littraires et scientifiques
et des spectacles Ingnieurs
Professions administratives Cadre suprieurs
ou commerciales (statut de
cadre)
Professions Techniciens, agents de Cadres Techniciens
intermdiaires matrise (sauf moyens Instituteurs
contrematres) Employs de bureau,
Contrematres de commerce
Professions paramdicales, Artistes, clerg, arme,
instituteurs et assimils, police
clerg
Professions administratives
ou commerciales (non
cadre, non employ)

210 TUDE DE MARCH

NOUVELLE PROFESSION ET CATGORIE ANCIENNE CATGORIE
SOCIOPROFESSIONNELLE SOCIOPROFESSIONNELLE
DU CHEF DE MNAGE (PCS) DU CHEF DE FAMILLE (CSP)
Employs Personnels de service, gens Ouvriers Contrematres, ouvriers

de maison travaillant pour qualifis
des particuliers Ouvriers spcialiss
Policiers, militaires (hors Apprentis
officiers et sous-officiers) Manuvres
Professions administratives Personnel de service
ou commerciales (statut Gens de maison
demploy)
Ouvriers Ouvriers qualifis, ouvriers Inactifs Non-actifs : mnagres,

spcialiss, apprentis retraits, sans profession
ouvriers, manuvres, Non-actifs : tudiants,
personnels de service coliers
travaillant pour une
entreprise
Salaris agricoles
Retraits Retrait, prretrait
Autres Chmeur la recherche

personnes dun premier emploi
sans activit lve ou tudiant
prfessionnelle Militaire du contingent
Femme au foyer
Autre sans profession
Annexe 2
Rponse au test de crativit
Pour rsoudre ce problme avec 4 lignes droites, vous devez

remettre en question le fait que vous prsumez que les rgles
du jeu impliquent que vous restiez lintrieur des points.
Aussi, on peut rsoudre ce problme de la manire suivante :
Dpart 1
4
Arrive
Lexique
Acheteur
Celui qui procde la transac tion dachat.
Analyse de contenu
Ensemble de techniques permettant de dcrypter le contenu
des entretiens individuels ou collec tifs.
Barrires lentre
lment qui limite ou bloque laccs de nouveaux entrants sur
le march (communication, investissement matriel, force de
vente, etc.).
Base de sondage
Liste complte qui regroupe lensemble des individus compo -
sant la population de base par tir de laquelle on tire au sort
lchantillon interroger.
Business to business (BtoB)
March de professionnels.
Benchmark
talonnage des pratiques par rapport celles dun concurrent
ou dun acteur reconnu pour sa per formance dans un domaine
donn (organisation de la produc tion, matrise du dlai de
livraison, degr dinnovation, etc.).
Besoin
tat de tension que les individus cherchent faire disparatre
par le biais dun bien ou dune action.
Business model (BM) ou modle conomique
Traduit le mcanisme de cration de valeur de la nouvelle
entreprise qui peut sexprimer ainsi : comment gnrer
214 TUDE DE MARCH
des revenus et de la rentabilit par tir de cette ide et avec les

moyens envisags ? . Cest la par tie centrale du business plan
qui prouve que le projet est viable et peut passer de ltat de
projet celui dentreprise.
Business plan
Plan daffaires ou plan de dveloppement complet qui sert de
carnet de bord au crateur et de document de travail lorsquil
discute avec ses diffrents interlocuteurs (banquier, associs,
etc.).
Cible
Ensemble des personnes que lon cherche toucher.
Elle comprend :
le cur de cible : clients viser en priorit ;
la cible immdiate : clients qui sont proches de passer
lacte dachat ;
la cible largie : clients quil faudra convaincre plus long
terme.
Concurrence directe
Entreprises offrant des produits ou des ser vices similaires ou
direc tement substituables.
Concurrence indirecte
Entreprises offrant des produits ou des ser vices un peu plus
lointains mais ventuellement substituables.
Couple produit-march (CPM)
Combinaison entre un ou plusieurs produits/ser vices et un ou
plusieurs segments de march. Chaque combinaison consti-
tue une offre en direc tion dune cible de clientle.
Dcideur
Celui qui dfinit les carac tristiques de la dimension dachat.
Demande
Ensemble des clients rels dune entreprise ou dun march.
Demande potentielle
Ensemble des prospects qui pourraient devenir clients dans
un avenir donn.
Lexique 215
chantillon
Sous- ensemble reprsentatif dune population de rfrence.
Enqute
Mthode dinvestigation qui consiste recueillir des infor-
mations sur une population prcise dans le but dobtenir des
rponses en termes de compor tement, dhabitudes.
Entretiens
Interrogation individuelle ou collec tive dune par tie de
la population pour rcolter son avis, lors de la phase de
comprhension.
tude de march
tude globale permettant au crateur de comprendre le
fonc tionnement du march vis et les attentes de ses futurs
clients, pour dfinir une offre nouvelle et augmenter ses
chances de succs.
tude documentaire
tude exploratoire visant rassembler des informations sur
le march et sur la concurrence pour rpondre aux questions
QUI, QUOI, QUAND, O, COMMENT, POURQUOI.
Facteurs-cls de succs
Caractristiques imposes par lenvironnement et les attentes
des clients un moment donn quune entreprise doit ma-
triser si elle veut exister dans un sec teur dactivit donn et

dune manire prenne (ex. : prix, dlai, ser vice aprs-vente,
notorit, etc.).
Guide dentretien
Document ser vant de canevas lenquteur lors des entre -
tiens individuels et collec tifs.
Image
Perception que les individus entretiennent propos dune
entreprise, dun produit, dun ser vice ou dune marque. Limage
varie de positive ngative.
Information brute
Donne de base rcolte non vrifie et non traite, peu uti-
lisable en ltat.
216 TUDE DE MARCH
Information utile
Donne vrifie, traite, donc utilisable et per tinente pour
la comprhension de lobjet dtude et la prise de dcision.
Permet de rduire les risques dans la phase de dcision.
Initiateur
Celui qui suggre lide dacheter un produit ou un ser vice.
March
Ensemble de loffre et de la demande pour un produit ou un
ser vice donn ou ensemble des dbouchs offerts un pro -
duit ou ser vice.
March actuel
Ensemble des personnes du march potentiel qui effec tive -
ment achtent et/ou utilisent le produit ou ser vice issu de la
concurrence.
March potentiel
March que lentreprise peut esprer conqurir. Ensemble des
personnes du march thorique qui ont les moyens de se procu-
rer le produit ou ser vice dans une zone gographique donne.
March-test (ou march tmoin)
Essai rel de lancement dun nouveau produit ou ser vice sur un
march gographiquement dlimit pour estimer les chances
de lancement au plan national.
Marketing direct
Ensemble de techniques qui permettent dobtenir une relation
directe entre lentreprise et ses clients potentiels. Elles se tra-
duisent par de la prospec tion, de la vente et du dmarchage
par voie postale (publipostage ou mailing) ou par tlphone
(phoning) et se ralise par tir de fichiers.
Marketing-mix
Ensemble des moyens dont dispose lentreprise pour influen-
cer et satisfaire les clients viss : produit/ser vice/prix/distribu-
tion/communication.
Lexique 217
Mthode de la chane de ratios

Technique de multiplication des donnes pour calculer le
chiffre daffaires prvisionnel (nombre de clients x frquence
dachat x prix de vente).
Panel
chantillon reprsentatif permanent dun groupe dindividus,
considrs tmoins. Leurs rponses permettent de juger de
ltat et de lvolution des pratiques dachat.
Part de march
Pourcentage des ventes dune marque, dune entreprise par
rapport aux ventes totales du march.
Part de march relative
Part de march de lentreprise mesure par rapport celle du
concurrent principal.
Positionnement
Choix dune entreprise pour prsenter son offre aux clients.
Ce positionnement lui permettra de se distinguer des concur-
rents et deffec tuer des comparaisons.
Prescripteur
Celui qui, par sa fonc tion, apporte un avis comptent et un
conseil.
Projet pull
Projet de cration dun produit ou ser vice similaire ceux de

la concurrence et pour lequel le crateur doit envisager les
moyens de se diffrencier pour soctroyer une place parmi
cette concurrence.
Projet push
Projet innovant pour lequel il nexiste pas de concurrence
directe et peu ou pas de concurrence indirecte. Leffet de sur-
prise et de nouveaut doit convaincre les clients et non les
rebuter (trop grande innovation ou trop prcoce).
Prospect
Consommateur ou entreprise nayant pas encore achet ou
ayant achet la concurrence.
218 TUDE DE MARCH
Questionnaire
Liste de questions permettant dinterroger un cer tain nombre
de personnes dune manire individuelle mais standardise
lors de la phase dtude quantitative.
Segmentation
Division de la population en groupes homognes et signifi-
catifs, cest--dire par tageant les mmes attentes, besoins,
habitudes ou compor tements.
Segment
Sous-groupe homogne et unique de la population totale.
Sondage
tude dune par tie de la population, reprsentative de la popu-
lation de base. Le sondage se diffrencie du recensement qui
est une tude exhaustive de la population.
Utilisateur
Celui qui consomme ou utilise le produit ou ser vice achet.
Bibliographie
Ouvrages
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www.cci.fr
220 TUDE DE MARCH
Chambres de mtiers et de lartisanat

www.artisanat.fr
AFNOR
Association franaise de normalisation
wwww.afnor.fr
APCE
Agence pour la cration dentreprise
Librairie (ouvrages mthodologiques, thmatiques et fiches)
www.apce.com
ARIST
Agences rgionales dinformation scientifique et technique
www.arist.tm.fr
Chambre de commerce et dindustrie de Paris
www.ccip.fr/eic
Chambre de commerce internationale
www.iccwbo.org
BGE
Le rseau des Boutiques de gestion
www.boutiques- de-gestion.com
BIPE
Socit dtudes conomique et de conseil en stratgie
www.bipe.fr
BODACC
Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales
www.finances.gouv.fr/a_votre-service/informations_pratiques/
COFACE
Compagnie franaise dassurance pour le commerce extrieur
www.coface.fr
Centre danalyse stratgique (ex-Commissariat gnral du plan)
www.strategie.gouv.fr
CREDOC
Centre de recherche pour ltude et lobser vation des condi-
tions de vie
www.credoc.asso.fr
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Centre rgional de linnovation et du transfert de technologie
www.cr-ile-de-France.fr
CRSD
Centre de renseignements statistiques des douanes
www.finances.gouv.fr/douanes
DAFSA
Spcialiste franais de linformation conomique, sec torielle
et financire
www.dafsa.fr
DATAR
Por tail de lamnagement du territoire
www.territoires.gouv.fr
La Documentation Franaise
www.ladocfranaise.gouv.fr
EUROSTAT
Statistiques de lUnion europenne
www.europa.eu.int/en/comm/eurostat/eurostat.html
Fdration des foires et salons de France
www.fscef.com
Fdration franaise des salons spcialiss
www.salons.wcube.fr
FFCCRE
Fdration franaise des clubs de crateurs et repreneurs
dentreprises
www.ffccre-fr.com
FFF
Fdration franaise de la franchise
www.franchise-fff.com
FLA Consultants
www.fla- consultants.fr
FRANCE INITIATIVE
Plates-formes dinitiative locales
www.france-initiative.fr
222 TUDE DE MARCH
INC
Institut franais de la consommation
www.conso.net
INED
Institut national dtudes dmographiques
www.ined.fr
INFOGREFFE
Groupement des greffiers des tribunaux de commerce
Accs au registre du commerce, bilans et comptes de rsultats,
dfaillances des socits
www.infogreffe.fr
Information sur les socits
www.societe.com
INNOVATION 128
Diffusion dinformation et dtudes technologiques
www.innovation128.net
INPI
Institut national de la proprit industrielle
www.inpi.fr
Le site du Marketing oprationnel
www.infosmd.com
tudes de march, 20 000 tudes labores par 700 cabinets
dtude (en langue anglaise)
www.marketsearch- dir.com
Informations pour les petites entreprises
www.decideur.com
Cratests
Mise en ligne de questions en ligne
www.creatests.com
Net Iris
Por tail de veille juridique
www.net-iris.com
INSEE
Institut national de la statistique et des tudes conomiques
www.insee.fr
Bibliographie 223
J.O.
Journal officiel Textes lgislatifs et documents officiels
www.journal- officiel.gouv.fr
MEDEF
Mouvement des entreprises de France
www.medef.fr
OCDE
Organisation de coopration et de dveloppement
conomique
www.ocde.org
REXECODE
Centre dobser vation et de recherches pour lexpansion de
lconomie et le dveloppement des entreprises
www.coe-rexecode.fr
Secrtariat dtat aux PME
www.pme- commerce-artisanat.gouv.fr
SYNTEC- CONSEIL
www.syntec.fr
Argus de la presse
www.argus-presse.fr
SOURCES DEUROPE
Centre dinformations sur lEurope
www.info- europe.fr
XERFI
www.xerfi.fr
Association franaise des avocats- conseils dentreprises
www.avocats- conseils.org
UBIFRANCE et les Missions conomiques
LAgence franaise pour le dveloppement international des
entreprises
www.ubifrance.fr
224 TUDE DE MARCH
Revues
LEntreprise
www.lentreprise.com et www.creation.lentreprise.com
Challenges
www.challenges.fr
LUsine nouvelle
www.usinenouvelle.com
Capital
www.capital.fr
La Tribune
www.latribune.fr
Les chos
www.lesechos.fr
TPE- PME
www.tpe-pme.com
Salons
Salon des entrepreneurs

www.salondesentrepreneurs.com
Salon de la micro- entreprise
www.salonmicroentreprises.com
Index
A carte mentale (mind mapping)

55
action commerciale 178, 179 carte stratgique 106
administration 167 check-list 53
analyse des donnes 144 chiffre daffaires prvisionnel
attitude 126 14, 153, 158
avantage comptitif 13, 154, choix stratgique 15, 117
198 cible 14, 111, 112, 157
avant-vente 186 largie 157
avis dexperts 26, 108 immdiate 157
clientle
B
diffuse 38
benchmark (benchmarking) 48, localise 38
106, 198 club de crateurs 57
besoin rel 123 comportement 126
BtoB 38, 99, 119 du client BtoB 132
BtoBtoC 38, 119 du client nal 125
BtoC 38, 96, 119, 125 concurrence 14
BtoG 38, 99, 119 directe 103, 105
business model 9, 12 indirecte 103, 104
de lancement 153 condentialit 21, 51
business plan 9, 10 contrle des rsultats 197, 201
buzz marketing 118 courbe de vie 182
crativit 50, 52
C Customer Relationship
Management 189
cahier des charges 33
customisation 129
calcul
cycle de vie dun produit 191
ascendant 159, 168
descendant 159, 160
par analogie 159, 170
226 TUDE DE MARCH
D groupe
dappartenance 127
dcouverte par analogie 69 de rfrence 127
dpouillement 167 guide dentretien 135, 137
dveloppement 15, 175
linternational 195 H
distribution 100, 185
hypothse de dpart 21, 22, 48
E
I
chantillonnage du sondage
163 information 66
elevator pitch 50, 177 brute 25
enqute omnibus 168 qualitative 70
entretien 141 quantitative 70
auprs dexperts 146 utile 25, 66, 81, 94
collectif 134 innovation 127, 129
individuel 134, 140 INPI 51
estimation de la part de march intelligence conomique 67
162 J
tude
de march 7 just in time 59
de march lexportation
87 M
documentaire 90 macro-conomique 29
documentaire concurrence march
102 actuel 94
documentaire march 92 de rfrence 111
terrain 123 potentiel 15
expert 50, 73, 123, 146 test 167
exportation 195 utile 112
F marketing
direct 188
facteurs-cls de succs 95, 156 -mix 15, 179
focus group 148 one to one 181
fournisseur 99 matrice de dcouverte 53
mthode de la chane des
G ratios 160
gamme de produits 180 me too product 60
gomarketing 170 micro-conomique 30
Index 227
mind mapping (voir carte de positionnement 182

mentale) psychologique 182
projet
N pull 82, 91
neutralit bienveillante 55, 135 push 34, 82, 91
protocole 42, 141
O
Q
offre
dnitive 177 questionnaire 164
de lancement 175 R
opinion 126
rglementation 101
P relance
panel 85 diffre 139
primtre immdiate 139
de lactivit 39 interprtative 140
de son projet 119 rseau social 200
dinformation 79 retour sur hypothses 24
pilotage 202 S
plan de dveloppement 193,
196 saisonnalit 134
politique segmentation 14, 112, 117
de distribution 184 des clients 155
de prix 182, 183 par lvidence 113
de produit/service 180 selon deux critres 114
positionnement 14, 24, 90, signal faible 25, 66, 69

157 social shopping 200
dnitif 153 socio-style 129
de lancement 111, 117, sondage 149, 162
119, 177 source
principe dinformation 83
de la boule de neige 91 primaire 83
de lentonnoir 91 secondaire 83
de prudence 171 stratgie
de vrication 92 de couverture de march
prix 195
dcrmage 183 de dveloppement 193
de pntration 183 systme dinformation 65, 66
228 TUDE DE MARCH
T V
technique valeur 154
de lentretien 136 veille 67
dobservation 97 commerciale 71
tmoignage 108 concurrentielle 71
globale 70, 72
juridique et sociale 72
technologique 70
vente 186
viabilit conomique du projet
11

Etude de Marche

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tude

1 Place et rle de ltude de march 7

5. Configurer ltude de march selon les cas 39

8 Valider ce positionnement 123

Ltude de march ralise et aprs ?

10 Faire vivre le positionnement de lancement 177

La cration dentreprise est un processus complexe, qui arti-

Mon projet dispose-t-il datouts suffisants pour attirer

march. De plus, au- del de la seule cration dune affaire,

ltude documentaire march et concurrence ;

Selon LAgence pour la cration dentreprises (APCE),

Chapitre 1 Place et rle de ltude de march

Chapitre 2 Mthodologie de ltude de march

Chapitre 3 Conseils de ralisation

Comprendre et identifier la place de ltude de march dans la

Quest-ce quune tude de march ?

Ltude de march se conoit comme une ouver ture pour

Quelle place pour ltude de march

Chiffrage de ce business model

Dnition dun business model

Figure 1.1 Place de ltude de march dans

Certaines actions peuvent tre menes de front alors que

Le business plan, cest quoi ?

Lessentiel est la cohrence des lments prsents dans le

crateur, mais aussi entre la croissance du march et les parts

Une construc tion cohrente doit prendre en compte

leur connaissance du sec teur ;

Il faut faire gagner du temps au lec teur professionnel , ce

Le business model doit permettre de mettre en vidence

En rsum, le principal est de dterminer sur quel avantage

quels objectifs doit-elle rpondre ?

Ai-je ce jour les atouts ncessaires pour attirer ces futurs

dterminer les hypothses de chiffre daffaires prvision-

Ces variables comprennent la dfinition prcise des pro -

duits et ser vices commercialiser (caractristiques, avantages,

Choix stratgiques Marketing

Aprs avoir clarifi la place et le rle de ltude de march dans

Par ticularits de ltude de march

Les principales diffrences sont les suivantes :

Ici, il sagit dtudier la fois la concurrence, le march

Cette dcouverte progressive, rsultat de recherches per-

1 Dans le cas de projets technologiques ou innovants, il est conseill

Prendre le temps de comprendre le march

Le dlai pour raliser ltude de march dpend de nom-

Revenir sur ses hypothses de dpart

la suite de ltude. Cette synthse se fait sous forme dinterro -

Lanalogie avec un navigateur simpose. par tir de la connais-

Faire un lien entre chaque tape

Se focaliser sur lessentiel

Le maillage des informations ou signaux faibles pour

Trouver le bon rythme

ou de retours sur hypothses per turbent cette chronologie.

1 Voir la dnition de ce terme dans le lexique.

lies la passion pour son produit ou ser vice, qui rendent le

Rester objectif et neutre

Au- del des tapes de ralisation de ltude de march, quel-

Associer les grandes tendances et le local

volution. On lobtient auprs des sources statistiques natio -

Lorganisation de ce va-et-vient entre donnes micro et

Faire ou faire faire

Les par ticularits de chaque projet renforcent le poids de la