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Transcripcin de Cuadro: Aportaciones al

Comportamiento Organizacional
Disciplinas Relacionadas al Comportamiento Organizacional
Ciencia
Psicologa
Sociologa
Contribucin
Unidad de anlisis
Resultado
Psicologa Social
Antropologa
Ciencias Polticas
Aprendizaje
Motivacin
Personalidad
Capacitacin
Eficacia en el liderazgo
Satisfaccin laboral
Toma de decisiones
Evaluacin del rendimiento
Medicin de aptitudes
Seleccin de personal
Diseo de planes de trabajo
Manejo de tensin laboral
Dinmica de grupos
Comunicacin
Relaciones de poder (Microfsica)
Conflicto
Conducta intergrupal
Cultura de la organizacin
Cambios de conducta
Cambios en las actividades
Comunicacin
Procesos de grupo
Toma grupal de decisiones

Comparacin de valores
Comparacin de actitudes
Anlisis intercultural
Cultura organizaciones
Ambiente del espacio (empresa, oficina, departamento)
Conflicto
Poltica Intraorganizacional
Poder (Macrofsica)
Sujeto
Grupo
Sistema Organizacional
Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la
conducta que cuenta con aportaciones de una serie de disciplinas que
estudian el comportamiento.
Desde este punto de vista, el comportamiento organizacional es una
ciencia multidisciplinaria.
Las principales disciplinas que han aportado a esta ciencia son:
Psicologa: con un enfoque conductual, busca medir, explicar y en
ocasiones modificar conductas humanas. En un principio se ocuparon de
problemas de fatiga, aburrimiento, stress entre otros factores que
reducan la productividad y el desmpeo. Posteriormente se ocuparon de
ver la manera ptima de que los trabajadores aprendieran, mejoraran su
percepcin, personalidad, capacidades, formas de motivacin, medicin
de rendimiento, aptitudes y actitudes en el trabajo, tratando de
seleccionar el mejor personal para determinada tarea.
Sociologa: Estudia el sistema social en el cual los sujetos desempean
diferentes roles. La relacin entre los sujetos que conforman sistema
social. Su mayor aportacin ha sido por medio del estudio del
comportamiento de los grupos en organizaciones formales y complejas.

Antropologa: Busca conocer a los sujetos y sus actividades. Aqu los


valores, actitudes, origenes es muy importante. Actualmente resaltan las
cuestiones de gnero, de preferencia sexual, raciales y polticas.
Psicologa social: Estudia la influencia que ejercen las personas sobre
otras. Observa relaciones de poder tomando en cuenta las coordenadas
socio-histricas y el espacio en el que los sujetos se desenvuelven.
Ciencias Polticas: Estudia el comportamiento de los individuos y de
grupos en un entorno poltico. Los temas centrales incluyen la estructura
del conflicto y la distribucin del poder.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Luis Enrique Lpez Ojeda
al12541124
Fuente consultada:
Comportamiento organizacional, P.Robbins Stephen, Editorial Prene Hall,
2003, Mxico D.f.
Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto
que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con
la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran
cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada,
ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a
muchas otras y dejar as el departamentalismo.

Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de


conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones:
individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los
grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento
en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las
situaciones que ataen al empleo.

ndice

1Sustitucin de la intuicin con el estudio sistemtico

2Niveles de estudio del Comportamiento Organizacional'

3Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento organizacional

o 3.1Administracin

o 3.2Ciencias de la Comunicacin

o 3.3Psicologa

o 3.4Sociologa

o 3.5Psicologa social

o 3.6Antropologa

o 3.7Ciencia poltica

4Retos y oportunidades del comportamiento organizacional

o 4.1Respuesta a la globalizacin
o 4.2Manejo de la diversidad laboral

o 4.3Mejoramiento de la calidad y la productividad

o 4.4Mejoramiento del servicio a los clientes

o 4.5Facultar al personal

o 4.6Enfrentamiento de la temporalidad

o 4.7Estmulo de la innovacin y el cambio

o 4.8Mejoramiento de la conducta tica

5Objetivos del comportamiento organizacional

6Enfoques del comportamiento organizacional

7Modelos del comportamiento organizacional

8Vase tambin

9Fuentes

10Referencias

Sustitucin de la intuicin con el estudio sistemtico


En general la conducta es previsible y el estudio sistemtico del comportamiento es un medio
para hacer pronsticos razonablemente atinados. Se habla de un estudio sistemtico al hacer
referencia al examen de relaciones en el intento por atribuir causas y efectos y basar nuestras
conclusiones en pruebas cientficas, es decir, en datos reunidos en condiciones controladas,
as como medidos e interpretados de manera razonablemente rigurosa. Este estudio
sistemtico sustituye a la intuicin, que es esa sensacin no necesariamente sustentada por
las investigaciones.

Niveles de estudio del Comportamiento


Organizacional'
Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional son: la
estructura organizacional, la motivacin, el compromiso organizacional, el poder, la
comunicacin, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el clima organizacional,
el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas est presente en los tres
niveles bsicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el
organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear
conclusiones. Por ejemplo, la motivacin se puede describir en funcin de los principales
intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel
donde se origina.

Otro eje est relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los
problemas que estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel ms concreto y objetivo es
la conducta, observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel
son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de las personas; y finalmente
los valores, que son el nivel ms abstracto y nos indican una orientacin de nuestra conducta.
Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos colaboradores, pero en una discusin
podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos hipotticos, y en la prctica
podemos ser ms bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad
para estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace,
lo cual se complica cuando le aadimos jerarquas (poder) y patrones de conducta aceptados,
algunas veces, por todos (cultura organizacional).

Disciplinas que han contribuido a desarrollar el


campo del comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en
la contribucin de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de anlisis individual o
microanlisis, como el caso de la psicologa, o en el plano de procesos de grupos y
organizacin, en donde entra la colaboracin de disciplinas como la sociologa, la psicologa
social, antropologa y la ciencia poltica.

Administracin

Ciencia orientada a la organizacin de las entidades, establecer la visin y la misin, fijar


objetivos; asignar y coordinar recursos (humanos, financieros, productivos, tecnolgicos),
determinar y desarrollar la estructura organizativa formal adecuada y establecer sistemas de
control pertinentes. Se ocupa de las actividades de planeacin, organizacin, direccin, y
control de los recursos; incluyendo, aspectos culturales, de poder, motivacin, liderazgo,
comunicacin, econmicos. Es un disciplina aplicada que integra aspectos de otras ciencias a
su cuerpo de estudio, adems de generar conocimiento propio.

Ciencias de la Comunicacin[editar]

Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales que estn relacionados con
una organizacin. La rama de las Ciencias de la Comunicacin que atiende sobre las
organizaciones es llamada Comunicacin organizacional o institucional.

Psicologa[editar]

Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres
humanos y sus intereses en la sociedad. Los primeros psiclogos se concentraban en los
problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales que
obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. ltimamente sus contribuciones se
enfocan hacer un estudio de diagnstico laboral y clima organizacional dentro de una
organizacin; adems se extienden al aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones,
capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfaccin laboral, procesos
de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de
seleccin de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral.

Sociologa[editar]

Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las contribuciones que
los socilogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a travs de su estudio
del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y
complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional
son sobre la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y
estructura de las organizaciones formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y
conflictos.

Psicologa social[editar]

Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la influencia


recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen aportaciones significativas a la
medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la
confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los
individuos y procesos de toma de decisin en grupo. La psicologa en el campo Empresarial.

Antropologa[editar]

Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo
de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las
diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases y
en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del
trabajo de los antroplogos.

Ciencia poltica[editar]

Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente poltico. Se


enfoca en la estructura de los conflictos, la distribucin de poder y cmo la gente manipula el
poder en reas de sus intereses personales.

Retos y oportunidades del comportamiento


organizacional[editar]
Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen que
enfrentar los administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que los
empleados sean ms flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de estos
retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del
comportamiento organizacional, son los siguientes:
Respuesta a la globalizacin[editar]

Las organizaciones ya no estn limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha convertido


en una aldea global por lo que los administradores tienen que ser capaces de trabajar con
personas de culturas distintas. La globalizacin afecta las habilidades de trato con la gente de
los administradores cuando menos de 2 formas: en primer lugar, el administrador tiene cada
vez ms posibilidades de recibir una asignacin en el extranjero; en segundo lugar, incluso en
el propio pas va a trabajar con jefes, compaeros y otros empleados que nacieron y crecieron
en culturas diferentes. Para trabajar bien con esas personas, tendr que comprender su
cultura, cmo los ha formado y cmo adaptar el estilo de administracin a esas diferencias.

Manejo de la diversidad laboral[editar]

Uno de los retos ms importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a personas


que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atae a diferencias entre personas
en el mismo pas. El trmino de diversidad laboral implica que las organizaciones se han
hecho ms heterogneas en trminos de gnero y origen tnico, comprende tambin a las
personas con discapacidad, homosexuales y adultos mayores. El reto para las organizaciones
es dar mejor cabida a los diversos grupos de personas ocupndose de sus esquemas de vida,
necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores tienen que cambiar su
filosofa de tratar a todos por igual y reconocer la diversidad fsica y cultural de las personas.

Mejoramiento de la calidad y la productividad [editar]

Cada vez ms, los administradores tienen que mejorar la productividad de su organizacin y
la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para mejorar la calidad y la productividad,
implantan programas como los de administracin de calidad

Mejoramiento del servicio a los clientes[editar]

La mayora de los empleados en los pases desarrollados ocupan puestos de servicio.


Anteriormente se pensaba que concentrarse en los clientes era una tarea de quienes
estudiaban y ejercan el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede contribuir a
mejorar el desempeo de las organizaciones enseando a los administradores la relacin
entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfaccin de los clientes. Muchas
organizaciones han fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a los clientes,
por lo tanto, la administracin debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, creando
culturas en las que los empleados sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos para
responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para
complacerlos.

Facultar al personal[editar]

La toma de decisiones se est bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los
trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo que sucede
es que la administracin faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo que hacen,
con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder control y los empleados tienen
que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y a tomar decisiones convenientes.
Enfrentamiento de la temporalidad[editar]

El trmino de administracin debe describirse ms bien como una actividad con largos
periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de
estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros das se encuentran en un
estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar continuamente
sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Los
administradores y empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad, a vivir con
flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.

Estmulo de la innovacin y el cambio

Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovacin y dominar el arte del cambio o se
pondrn en peligro de extincin. El xito lo alcanzarn las organizaciones que mantengan su
flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del mercado con
una corriente continua de productos y servicios innovadores.

Mejoramiento de la conducta tica

Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez ms disyuntivas ticas, que son
situaciones en las que tienen que definir cul es la conducta correcta y cul la incorrecta. En
las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen cdigos de tica que ayuden a
los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de
capacitacin para fomentar el comportamiento tico. El administrador debe generar un
ambiente tico sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las
menores ambigedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas.

De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensin de las relaciones


interpersonales, que son aquellas en las que interactan dos personas (dos compaeros de
trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente, el
comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinmica de las relaciones en
grupos pequeos, tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es
necesario que dos grupos o ms coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las reas de
ingeniera y ventas, los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que
surgen. Por ltimo, tambin es posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas
internos, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas).

Objetivos del comportamiento organizacional


Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar
ciertos fenmenos, incluso el entorno organizacional. Estos son los objetivos del
comportamiento organizacional:

El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las personas en


condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un
lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo hacen.
Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los
administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.

Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del


comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la capacidad de
predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por
ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que
sea posible emprender acciones preventivas).

El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y


desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables
de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en
el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de
los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus
trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho
propsito.

Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen
para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta
improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a revisiones profundas.
Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una
herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la
conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de
gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la
necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento
humano.

Enfoques del comportamiento organizacional


Enfoque de recursos humanos:

Enfoque contingente:

Enfoque orientado a resultados:

Enfoque de sistemas:

Incluyen los siguientes elementos fundamentales: - Hay muchas variables dentro de un


sistema. - Las partes de una sistema son interdependientes (una parte afecta muchas otras
partes y es afectada por muchas en una forma compleja). - Hay muchos subsistemas que se
contienen en sistemas mayores. - Los sistemas generalmente requieren insumos, realizan
algn proceso y obtienen productos. - El mecanismo insumo- proceso-producto es cclico y
autosustentable (es continuo, repetitivo y usa la retroalimentacin para ajustarse a s mismo). -
Los sistemas producen resultados tanto positivos como negativos. - Los sistemas producen
consecuencias tanto deseables como indeseables. - Las consecuencias de los sistemas
pueden ser de corto plazo, largo plazo ambos.
Modelos del comportamiento organizacional
Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los
sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al
modelo autocrtico.

Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles
seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios.
Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a
la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el desempeo es de
cooperacin pasiva. Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores. Desventaja:
no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus
capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten
complacidos, pero no satisfechos.

Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A travs de ste, la gerencia crea un clima
que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en
conjunto con los intereses de la organizacin.

La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a


los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicolgico en los
empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la
organizacin. ( Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin ). Este modelo
funciona mejor en pases ms ricos

Modelo colegiado: es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial o
colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn. Encarnacin del
concepto de equipo, este modelo se aplic inicialmente con cierta amplitud en laboratorios
de investigacin y entornos de trabajos similares, aunque actualmente es aplicable a una
extensa variedad de situaciones de trabajo.

Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de


compaerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se
sientan tiles y necesarios. La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La
direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La
respuesta de los colaboradores a esta situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico
del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se saben
responsables de sus actos.

Modelo sistmico: Consisten en la aplicacin secuencial de conceptos entrelazados


que nos permite comprender el funcionamiento dinmico de una comunidad laboral en
una fbrica, unidad de produccin o conjunto de empresas en cierta localidad, Por
consiguiente el desempeo que pueda tener una organizacin est enmarcado en lo que
se conoce como sistema, este trmino se define por contener un conjunto de partes o
elementos organizados y relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo.

Para el logro de las metas es necesario analizar algunos aspectos fundamentales de un


sistema, en particular hay que detenerse en los siguientes aspectos:
las funciones propias de cada sistema; las estructuras en l identificadas y los procesos
estructurales; los estados sistmicos, o sea, las condiciones en las cuales puede llegar a
encontrarse un sistema.

FUNCIONES SISTEMICAS:

La operatividad del sistema, pasa por manejar u operar una cantidad elevada de actividades,
las cules se vinculan con un grupo fundamental de actividades indispensables para el
desenvolvimiento del sistema, que son las funciones.

Las principales funciones sistmicas son: La introduccin de recursos identificados y


adquiridos en el ambiente externo, denominadas funciones de inmisin. La transformacin de
los recursos introducidos en el sistema, es decir, funciones de transformacin. La emisin de
los recursos transformados, o sea, la funcin de emisin, donde los recursos transformados se
restituyen al medio ambiente. Las actividades de depsito interno de una parte de los
recursos utilizados en los momentos de escasez ambiental de recursos. sta conoce como
funcin de depsito. Las actividades de control que buscan orientar el sistema hacia unos
objetivos determinados. Esta es una funcin de gobierno del sistema, que selecciona los
objetivos y lo gua hacia su consecucin. Las actividades de regulacin que mantienen
constantes, dentro de ciertos mrgenes crticos, las variaciones de los flujos de los recursos.
La funcin de regulacin desempea una tarea de monitoreo o control y seala la superacin
de los umbrales crticos, relativos a los flujos internos y externos de recursos. La
reproduccin necesaria para superar el decaimiento y deterioro al que se somete un sistema.
La funcin de reproduccin restablece y sustituye los componentes del sistema que se
desgastan y deterioran con el paso del tiempo. El transporte necesario para trasladar los
recursos al interno del sistema. La funcin de transporte sirve, por ejemplo, para trasladar los
recursos de un punto a otro dentro del sistema y durante el desarrollo de las diversas
funciones.

Estas funciones estn presentes en todos los sistemas y pueden ser identificadas en una
empresa o unidad productiva.

Modelo autocrtico:

Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que
controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y
formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree
que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser
persuadidos y presionados, la orientacin de estos se dirige a la obediencia al jefe, no al
respeto por ste.
Qu es el comportamiento
organizacional?
Es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de
la forma en que las personas se comportan individual y
grupalmente en las organizaciones.

Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos


pueden actuar con mayor efectividad.

El comportamiento organizacional ayuda a que los


empresarios observen el comportamiento de los individuos
en la organizacin y facilita la comprensin de la
complejidad de las relaciones interpersonales en las que
interactan las personas.

Objetivos

Describir sistemticamente el comportamiento de


las personas ante diferentes situaciones, alcanzar este
objetivo da lugar a que los encargados de administrar
sus empresas puedan tener un flujo de comunicacin
en lenguaje comn respecto del comportamiento
humano en el trabajo.

Es entender por qu las personas se comportan de un cierto


modo. No sera adecuado que los encargados de la
administracin hablen acerca del comportamiento de sus
empleados sin entender las causas.

Predecir, es decir ver que es lo que va a suceder


en el futuro con el comportamiento de los
empleados.Los empresarios deben adquirir la
capacidad de predecir cuales empleados son
calificados, productivos y dedicados a su labor y cuales
se caracterizan por ausentismo, retrasos o conductas
negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar
soluciones preventivas.
Controlar las actividades de los individuos dentro
el trabajo para desarrollar los objetivos trazados y
lograr las metas, controlar tambin el trabajo en
equipo, la productividad.

Es importante que los empresarios tengan en mente que el


comportamiento organizacional es una herramienta humana
que se utiliza para el beneficio de los seres humanos.

Factores clave del comportamiento organizacional

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas,


las mismas que pueden clasificarse en cuatro reas:
personas, estructura, tecnologa y entorno en que opera un
negocio.

Personas: En una empresa las personas forman parte del


sistema social interno, el cual est formado por individuos y
por grupos tanto grandes como pequeos. Hay grupos
informales o extraoficiales, as como tambin formales y
oficiales.
Los grupos humanos son dinmicos pues se forman,
cambian y se desintegran; las personas son seres vivos,
pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa
u organizacin para lograr sus objetivos.

Debe recordarse que las empresas y las organizaciones


existen para servir a las personas, en vez de que las
personas existan para servir a las organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que


significa que los trabajadores tienen una amplia gama de
antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los
empresarios deben estar preparados para situaciones en
que algunas personas desean imponer su propia voluntad y
forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa
u objetivos de la misma.

Estructura: Define la relacin formal de las funciones de


las personas con las organizaciones y empresa. Se
requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas
las actividades de la empresa.

En una empresa todas las personas tienen que estar


relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se
coordine efectivamente; de no existir una estructura estas
relaciones puede ocasionar problemas serios de
cooperacin, negociacin y toma de decisiones.

Tecnologa: La tecnologa aporta los recursos con que


trabajan las personas e influye en las tareas que ellas
realizan, con su ayuda se construyen edificios, se disean
maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.

La tecnologa tambin afecta de manera significativa las


relaciones laborales, siendo as que los trabajadores en una
fbrica de ladrillos no se relacionan de la misma manera
que los de un restaurante.

El gran beneficio de la tecnologa es permitir que las


personas trabajen ms y de mejor manera, si bien las
restringe en diversas formas, tienen tanto costos como
beneficios.

Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de


un ambiente interno y otro externo. Ninguna empresa existe
aislada, es parte de un sistema ms grande que abarca
muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y
otras empresas.

Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su


ambiente externo. Este afecta las actitudes de las personas
y las condiciones de trabajo, adems de generar
competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe
considerarse en el estudio del comportamiento humano en
las organizaciones.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
15 DE ENERO DE 2012 - 12:15

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional (CO), o tambin denominado
cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a
mejorar el entendimiento y la direccin de las personas en el mbito
laboral. Est orientado tanto a la teora como a la prctica y utiliza
conceptos y tcnicas de una larga serie de disciplinas como es la
psicologa, la sociologa, la teora general de la administracin, la
economa, la estadstica, la tecnologa de la informacin

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnstico


sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico
para su mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a
cabo las acciones.

Mello
Una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
,finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor
a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo vertiginoso
del cambio mismo.

Warren Bennis

Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado


desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de
la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta.

Richard Beckhard

Por ello es necesario conocer lo que es.......

CAMBIO PLANIFICADO

"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al


antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una
amenaza. Casi todas la amenazas de la organizacin vienen del exterior
de la organizacin, es necesario comprender el cambio y el cambio
planificado para comprender el desarrollo organizacional.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento


organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los
fundamentos del comportamiento en las organizaciones.
El comportamiento organizacional (CO), o tambin denominado cultura
organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el
entendimiento y la direccin de las personas en el mbito laboral. Est
orientado tanto a la teora como a la prctica y utiliza conceptos y
tcnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicologa, la
sociologa, la teora general de la administracin, la economa, la
estadstica, la tecnologa de la informacin.

El CO no es un rea funcional como la contabilidad, el marketing o las


finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las
categoras y reas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la
teora, en la investigacin y en la prctica.

La teora define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual


que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigacin y de la
aplicacin prctica.

La investigacin actualiza y enriquece la teora abriendo nuevas vas y


lneas de conocimiento.

La prctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo


terico consistente y toma en consideracin las contingencias de cada
caso. De este modo terico, investigacin y prctica se refuerzan
mutuamente.

El CO comprende 3 niveles de anlisis que van desde una perspectiva


micro a una perspectiva macro:

- Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del


comportamiento individual.

- Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos


sociales.

- Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin


de procesos y problemas organizativos.
Estos 3 niveles de anlisis se hacen bajo la consideracin de la
organizacin como sistema abierto, es decir, estn insertos en un medio
externo:

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores,


variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de anlisis.

5.1 A nivel individual interesan aspectos como:

La personalidad

La habilidad.

Los valores y Actitudes.

Motivacin.

5.2 A nivel grupal interesa conocer:

5.2.1 Proceso evolutivo de los grupos

5.2.2 Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos

5.2.3 Toma de decisiones en grupo.

5.3 A nivel organizativo interesa conocer:

- Qu es una organizacin

- Cmo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su


cultura, cmo interacta con el medioambiente).

5.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

3. CARACTERSTICAS BIOGRFICAS
Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil,
que tienen un impacto en la productividad, absentismo, rotacin y
satisfaccin del empleado.

VARIABLES

1. Edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotacin, en


el absentismo, en la productividad y en la satisfaccin.

Rotacin: a medida que una persona envejece, es menos


probable que renuncie a su puesto de trabajo. Existen varias razones que
lo justifican:

- Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo.

- La mayor antigedad en el puesto actual le proporciona ms


salario.

- El tener cargas familiares produce aversin al riesgo de cambio


de empleo.

Absentismo: hay que distinguir entre:

- Faltas evitables

- Faltas no evitables

A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas


evitables que los jvenes. En cambio, tienen el mayor porcentaje de
faltas inevitables, ya que hay ms problemas de salud y los periodos de
recuperacin son largos.

Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el


tiempo disminuye la agilidad, fuerza, aumenta el aburrimiento. Pero, las
investigaciones recientes desmienten esta creencia e incluso encuentran
que el binomio edad-desempeo no est relacionado. En cada tipo de
trabajo, incluso en los que requieren habilidades manuales, la edad no
llega a tener un efecto extremo en la productividad.

Satisfaccin: hay que distinguir entre:

- Trabajos profesionales: existe una asociacin positiva entre


edad y satisfaccin por lo menos hasta los 60 aos.

- Trabajos no profesionales: la relacin entre edad y satisfaccin


es en forma de U. Hay una etapa en la que la satisfaccin decrece y en la
recta final crece.

2. Sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre- mujer, pero la


evidencia sugiere que hay pocas diferencias importantes.

Rotacin: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor
porcentaje de rotacin, mientras que otros dicen que no hay diferencias
significativas. Podemos decir que no existe suficiente informacin en
este tema.

Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor


porcentaje de ausencia y la causa principal es por la mayor
responsabilidad del hogar. Estos estudios datan de los aos 73-75.

3. Estado Civil: parece que los casados tienen menores ausencias,


menos rotacin y estn ms satisfechos con sus puestos que sus
compaeros solteros. Porque el matrimonio impone mayores
responsabilidades y hace que el trabajo estable cobre mayor importancia.

4. 5.1.2 LA PERSONALIDAD
Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e
interacta con otros. Un problema inicial en la investigacin de la
personalidad es s un individuo nace o se hace, es decir, si es fruto de la
herencia gentica o del ambiente.

Herencia: el enfoque de la herencia argumenta su explicacin a


travs de 2 caminos:

- Estudiando el comportamiento de nios de corta edad:


conclusiones: los rasgos como la timidez, el temor y la tensin tienen alta
probabilidad de ser causados por la herencia gentica.

- Estudiando gemelos que fueron separados al nacimiento:


conclusiones: investigando a ms de 100 parejas se lleg a la conclusin
de que la herencia explica aproximadamente el 50% de la personalidad y
ms de 30% de los intereses ocupacionales y de entretenimiento.

Ambiente: entre los factores que ejercen presin sobre la


formacin de la personalidad est:

- La cultura recibida

- El conjunto de valores y normas que se transmitan generacin


tras generacin.

- La familia, los amigos, grupos sociales a los que se pertenece.

Situacin: la personalidad puede variar en distintas situaciones,


por lo que no se puede considerar que los patrones de personalidad sean
permanentes y consistentes.

CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD

Son los rasgos duraderos que describen el comportamiento de un


individuo. El tratar de identificar o estudiar todos los rasgos de la
personalidad es una tarea compleja porque se han llegado a detectar
17.953 rasgos de la personalidad.
Tenemos que acudir a modelos simplificados. Vamos a ver el modelo de
los 5 grandes rasgos de la personalidad:

1. La extroversin: que sea sociable, comunicativo...

2. La afabilidad: buen carcter, cooperativo...

3. La rectitud: responsable y orientado al logro.

4. La estabilidad emocional: calmado, entusiasta, seguro...

5. La apertura a la experiencia: imaginativo, con sensibilidad


artstica, intelectual, que sienta curiosidad por lo que le rodea

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE


INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del


comportamiento en las organizaciones:

1. Locus de Control: hay tipos:

a) Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que


creen que ellos controlan lo que sucede.

b) Locus de control externo: aquellos que creen que su vida


est controlada por fuerzas externas, como la suerte o la casualidad.

2. Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener


y manipular el poder. Mantienen una distancia emocional y creen que los
fines justifican los medios. Es un atributo til cuando se requieren
habilidades de negociacin.

3. Autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos


sienten por ellos mismos. Este mbito est relacionado con las
expectativas de xito. Los individuos con alta autoestima piensan que
tienen ms de las habilidades necesarias para tener xito. Tienden a
enfrentar positivamente los riesgos y prefieren trabajos desafiantes.
4. Autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su
comportamiento a factores externos o situacionales. Las personas con
mucho autocontrol muestran una gran adaptabilidad a las distintas
situaciones y puede considerarse que son las ms aptas para puestos
administrativos que exijan mltiples papeles y incluso, sean
contradictorios.

5. Predisposicin a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones:

- En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones

- En la cantidad de informacin que necesitan para seleccionarla

Cuanto ms adverso al riesgo sea, ms tiempo tarda en tomar la decisin


y ms informacin necesita.

5. 5.1.3 LAS HABILIDADES

Es una caracterstica amplia y estable, responde del resultado mximo del


individuo en tareas mentales y fsicas. Habilidad es sinnimo de
capacidad y aptitud. Un concepto relacionado con la habilidad es la
destreza: capacidad especfica de manipular objetos fsicos. Es una
habilidad aplicada y ejercitada de forma prctica.

Las habilidades pueden ser:

1. Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad


individual para el pensamiento constructivo, el razonamiento y la
resolucin de problemas.

Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento


innato gentico, pero tambin depende de la influencia ambiental.

La medida de la inteligencia se hace de una manera emprica, estudiando


sus componentes o dimensiones que son 8:
a) Capacidad numrica: habilidad para hacer clculos aritmticos
de forma rpida. Contable, matemtico...

b) Compresin verbal: es la comprensin de los significados de


las palabras y de sus relaciones entre s. Intrprete, escritor, psiclogo...

c) Fluidez verbal: capacidad para producir palabras aisladas que


respondan a requerimientos especficos de tipo simblico o estructural.
Poltico, profesor, periodista, presentador, abogado...

d) Capacidad espacial: ser capaz de percibir estructuras espaciales


y visualizar cmo se vera si cambiaran de posicin en el espacio.
Topgrafo, arquitecto, delineante, decorador...

e) Velocidad de percepcin: habilidad de percibir figuras e


identifica semejanzas y diferencias con rapidez y precisin. Piloto,
profesor de autoescuela, investigador...

f) Razonamiento inductivo: capacidad de razonar de lo particular


a lo general. Estadstico, investigador de mercados...

g) Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lgica y


deducir enunciados particulares de la ley general. Abogado, mdico...

h) Memoria: habilidad para retener y recordar experiencias o


conocimientos adquiridos y usarlos selectivamente. Estudiante,
vendedor, actores, abogados...

No todos los puestos requieren los 8 elementos.

2. Fsicas: son importantes en tareas que se requiera cierta


destreza manual, resistencia, capacidad de coordinacin... Hay 9
habilidades bsicas, recogidas en 3 grupos:

a) Factores de fuerza:
- Fuerza dinmica: Ejercer fuerza muscular de manera repetida o
continua.

- Fuerza de tronco

- Fuerza esttica: la que se ejerce contra objetos individuales.

- Fuerza explosiva: Aplicar la mxima energa en un acto


explosivo o en varias veces. Ejemplo: boxeo...

b) Factores de flexibilidad:

- Flexibilidad de extensin de tronco y de espalda

- Flexibilidad dinmica: Hacer movimientos rpidos y repetidos.


Ejemplo: natacin

b) Otros aspectos:

- Coordinacin corporal

- Equilibrio

- Vigor: habilidad para mantener un esfuerzo mximo de manera


prolongada.

El estudio de la habilidad es importante en el mbito laboral ya que se


puede firmar que habilidad ms esfuerzo ms destreza explica el
rendimiento de un individuo:

HABILIDAD + ESFUERZO + DESTREZA = RENDIMIENTO

6. 5.1.4 VALORES Y ACTITUDES

Los valores son creencias bsicas que un individuo tiene acerca de lo que
es bueno, correcto y deseable.
Un sistema de valores consiste en una jerarqua de los valores en funcin
de la intensidad y de la importancia concebida por un individuo.

Las fuentes del sistema de valores son:

- A travs de estudios se determinan que el sistema de valores se


crea en parte gentica y en parte por factores como la cultura nacional,
padres, amigos...

- Aproximadamente el 40% se debe a la herencia gentica y la


mayor parte de los valores se establecen en los primeros aos de vida por
la influencia de padres y amigos.

Tipos de valores:

1. Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es


decir, a metas que una persona quiere alcanzar durante su vida.

2. Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de


comportamiento para alcanzar los valores terminales

VALORES TERMINALES VALORES INSTRUMENTALES

Felicidad

Alegre, amistoso

Libertad, independencia

Imaginativo, creativo

Sabidura

Intelectual, reflexivo

Seguridad familiar
Obediente, responsable

Sensacin de logro

Capaz, competente

DEFINICIN DE ACTITUDES

Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas,


objetos o hechos. Una persona puede tener muchas actitudes, pero
relacionado con el comportamiento organizacional, se puede identificar 3
bsicamente:

- Satisfaccin en el trabajo

- Involucramiento en el puesto, que es el grado en que una


persona se identifica con el puesto y participa activamente en l.

- Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se


identifica con la organizacin, sus metas y el grado en que se desea
seguir siendo miembro.

TEORA DE LA DISONANCIA CONGNOSCITIVA

Es la incongruencia que presentan algunos individuos entre su actitud y


su comportamiento. Un individuo se siente motivado a disminuir la
disonancia cognoscitiva, dependiendo de 3 factores:

- De la importancia del hecho concreto

- De la influencia que el individuo tenga sobre el hecho

- De las recompensas que obtiene por desarrollar su conducta.

Un individuo no estar motivado a eliminar esta incongruencia cuando:


- El hecho sea poco importante

- Realmente no tiene control sobre este hecho

- Recibe recompensa importante por desarrollar dicha conducta

5.1.5. MOTIVACIN Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

DEFINICIN DE MOTIVACIN

La motivacin son aquellos procesos psicolgicos que causan la


estimulacin y el desarrollo de acciones voluntarias para lograr unos
objetivos.

Los modelos basados en las necesidades parten de que los individuos


estn motivados por necesidades insatisfechas.

DEFINICIN DE NECESIDADES

Las necesidades son deficiencias fisiolgicas o psicolgicas que


provocan una conducta.

5.1.5.1 MODELOS

a). Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow

b). Teora ERG

c). Teora de las necesidades de McClelland

d). Teora motivador higiene de Herzberg

- Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow

Segn Maslow, el hombre est motivado por 5 tipos de


necesidades:

1. Autorrealizacin
2. Estima

3. Afiliacin

4. Seguridad

5. Fisiolgicas

Necesidades de:

- Autorrealizacin: desarrollar trabajos desafiantes con mayor


responsabilidad, mayor poder...

- Estima: necesidad de reconocimiento, de promocin, de


sentirse valorado...

- Afiliacin: necesidad de relacionarse con otras personas.

- Seguridad: necesidad de trabajo estable...

- Fisiolgicas: necesidades bsicas como alimentacin,


vestimenta...

Esta jerarqua est ordenada segn su importancia: las


necesidades fisiolgicas son las ms importantes y hasta que no estn
cubiertas, no se pasa al escaln superior. Se trata de una jerarqua en
funcin del poder para motivar la conducta. Maslow seala que una
necesidad es importante hasta que es satisfecha, cuando esto sucede, la
siguiente ms alta se convierte en la predominante, pero las personas
pueden recorrer la jerarqua de forma ascendente o descendente. As,
cuando un individuo pierde la satisfaccin de una necesidad de orden
inferior se vuelve a reactivar y se manifiesta menor inters por las
necesidades superiores.

Criticas:
- No considera excepciones en el comportamiento humano, y no
hay evidencia emprica de que las necesidades se activen en el orden
propuesto, una vez satisfecha las de orden inferior.

- No es posible conocer las prioridades del individuo, por lo que


no se puede articular un sistema de incentivos estndar.

Teora ERG

Clayton Aldefer ha reformulado la teora anterior, para


adecuarla a los ltimos resultados obtenidos en las investigaciones
recientes. Afirma que hay 3 grupos de necesidades bsicas:

o Necesidades de existencia: satisfacen las necesidades materiales


bsicas de la existencia (fisiolgicas y las de seguridad).

o Necesidades de relacin: deseo de mantener importantes


relaciones interpersonales. Son deseos sociales y de status que exigen la
interaccin con otras personas para quedar satisfecho. Engloba las
necesidades de estima y de afiliacin.

o Necesidades de crecimiento: deseo intrnseco de alcanzar el


desarrollo personal (necesidades de autorrealizacin)

Sustituye las necesidades de Maslow por 3 grupos de


necesidades primordiales. No es partidario de una rgida progresin
gradual en las necesidades, porque propone que una persona puede
encontrarse en la etapa de crecimiento an cuando no satisfaga las
necesidades de existencia y de relacin. Adems es posible que al mismo
tiempo estn operativas ms de 1 necesidad.

La teora ERG contiene una dimensin frustracin- regresin,


en el sentido de que puede ocurrir que cuando quede frustrada una
necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una de
orden inferior.
Hay estudios que corroboran los planteamientos de esta teora,
en general se acepta que es ms vlida que la de Maslow, pero se sabe
que no es aplicable a algunas organizaciones (no tiene validez general).

- Teora de las necesidades de McClelland

Estudia 3 tipos de necesidades:

Necesidad de logro: es el impulso por sobresalir y de luchar


para triunfar. Las personas motivadas por el logro tienen 3 caractersticas
comunes:

o Tienen preferencia por trabajar en tareas de dificultad


moderada, porque si son muy dificultosas, existe una elevada
probabilidad de fracaso y si son muy fciles, todos pueden acceder a
ellas, sin poder entonces sobresalir.

o Les gusta las situaciones en las que el resultado es fruto de su


propio esfuerzo.

o Desean un feedback rpido de sus xitos y fracasos.

Necesidad de afiliacin: las personas que presentan este tipo de


necesidad en alto grado, prefieren pasar ms tiempo manteniendo
relaciones sociales y unindose al grupo. Se dice que estas personas no
son los directivos ms eficientes, debido a que les cuesta tomar
decisiones difciles por su preocupacin excesiva de no disgustar a los
dems.

Necesidad de poder: deseo de influir, ensear y animar a los


dems para conseguir objetivos. Tipos:

- Necesidad de poder personal: genera comportamientos


abusivos y arbitrarios.
- Necesidad de poder institucional: origina comportamientos en
beneficio de los dems.

- Teora motivador higiene (Herzberg)

Las conclusiones de esta teora se derivan de investigaciones empricas a


travs de entrevistas realizadas a contables e ingenieros para detectar los
factores de motivacin. Existen 2 grupos de factores:

- Factores de motivacin: son las que realmente motivan y estn


relacionados con el trabajo. Son elementos intrnsecos al trabajo.
Ejemplos: logros, responsabilidad, autorrealizacin... Se equipara a las
necesidades de orden superior de Maslow. Si estos factores son positivos
generarn satisfaccin y si no se dan, no generan satisfaccin (pero no
provocan insatisfaccin).

No satisfaccin Satisfaccin

- +

- Factores higinicos o de mantenimiento: son factores


relacionados con el entorno del trabajo. Son elementos intrnsecos a la
tarea en s. Ejemplos: retribucin, normas de procedimiento, relaciones
con el superior... De mantener estos factores un sentido positivo, evitan
descontento, y en un sentido negativo, generan insatisfaccin.

Insatisfaccin No insatisfaccin

- +
Esta teora permite conocer sobre qu factores hay que actuar
para conseguir motivacin-satisfaccin y sobre qu factores para que no
haya insatisfaccin.

Crticas:

- Ms que hablar de motivacin (de estmulo para actuar), habla


de satisfaccin en el puesto de trabajo.

- No existe una distincin tan clara entre factores de higiene y


factores de motivacin (lo que para unos es factor de higiene, para otros
es factor de motivacin).

- El hombre tiende a atribuir su satisfaccin a los propios logros


y esfuerzo personal (factores de motivacin) y su insatisfaccin o fracaso
a causas ajenas (factores extrnsecos o de higiene).

5.2 COMPORTAMIENTO GRUPAL Y GESTIN DE EQUIPOS

Un grupo se define como 2 ms individuos que interactan para


alcanzar determinados objetivos especficos.

Podemos distinguir diversos tipos de grupos:

1) Formales : son aquellos que vienen definidos por la estructura


organizativa y

que tiene que alcanzar una meta que est establecida por la organizacin.

Se dividen a su vez en :

1.1) Grupos de inters : se logran para conseguir un objetivo


especfico, pero esta vez no est fijado por la organizacin sino por el
propio grupo.
1.2) Grupos de amistad : no buscan el logro de un objetivo, sino que

surgen de alianzas sociales por compartir inquietudes y va ms all de las


relaciones meramente profesionales.

2) Informales : son alianzas que no estn estructuradas ni han sido


determinadas por la organizacin. Son grupos naturales que surgen por
las necesidades de contacto social.

Se dividen en :

2.1) Grupos de mando : son los que estn formados por el


organigrama de la empresa y hace referencia a los distintos niveles
jerrquicos.

2.2) Grupos de trabajo : estn determinados por la organizacin para


realizar una determinada actividad, pero en este caso los grupos no estn
restringido por un superior jerrquico inmediato, ni tampoco estn
restringidos a un nico departamento. Los grupos de trabajo suelen ser
interdisciplinares.