Tabla de Contenido

1. Introduccin.................................................................................................................4
2. Negociacin................................................................................................................5
2.1 Caso 1. Negociacin entre profesionales de la salud.......................................5
2.2 Caso 2. Grupo Scout sobre normas establecidas...........................................11
3. Trabajo en Equipo.....................................................................................................16
3.1 Caso 1. La Suramericana................................................................................16
4. Conclusiones.............................................................................................................20
5. Referencias bibliogrficas.........................................................................................21
 1. Introduccin

El siguiente trabajo busca analizar diferentes casos concretos en los cuales

identificaremos los estilos de liderazgo teniendo en cuenta las lneas de subordinacin
y los problemas que se presentan por los cuales se presentan dificultades al interior de
una organizacin.

Al desarrollar los interrogantes planteados para cada caso, determinaremos que

fortalezas debe poseer un lder positivo para el buen ejercicio de las actividades al
interior de la organizacin.

Los problemas se encuentran enfocados en negociacin y trabajo en equipo.

 2. Negociacin

2.1 Caso 1. Negociacin entre profesionales de la salud

El Dr. Prez, mdico del servicio de

anestesia, y el Dr. Martnez, mdico del
servicio de ciruga, tuvieron una discusin
tras una intervencin quirrgica. Durante la
misma, el paciente haba sufrido una
bradicardia severa. El Dr. Prez
reprochaba al Dr. Martnez que su
comportamiento durante la misma haba
sido muy brusco y poco respetuoso hacia
el resto de profesionales presentes, incluido el mismo, por lo que le sugera que
aprendiese a controlarse, ya que l no estaba dispuesto a permitirle un trato as.

El Dr. Martnez respondi airadamente manifestando que l saba controlarse

perfectamente, pero que esperaba que el equipo reaccionase ms vigorosamente ante
una urgencia de ese tipo, y que una vigilancia ms atenta del paciente quiz hubiera
evitado el episodio. Prez pregunt que si estaba cuestionando su trabajo, a lo que
Martnez respondi con un t sabrs.

Buenos amigos, hasta este momento y desde entonces no se dirigen la palabra y se

niegan rotundamente a operar juntos. Esto est suponiendo un verdadero quebradero
de cabeza para los dos servicios, que han de programar las intervenciones y las
guardias de forma que ambos mdicos no coincidan.

Los jefes de servicio apoyan claramente a sus respectivos colaboradores, aunque han
intentado que lleguen a un arreglo. Prez y Martnez siguen negndose a ello.

Tomado de Prez J A. Instrumentos y casos prcticos de negociacin [Internet].

Madrid: Escuela Nacional de Sanidad; 2013 [consultado 25 de abril de 2015]. Tema
9.5. Disponible en: direccin url del pdf
Preguntas y respuestas sobre el caso prctico:

Cmo se desencadena el conflicto?

El conflicto se desencadena como consecuencia de una mala comunicacin entre todo

el equipo quirrgico donde al parecer surgieron fallas por una comunicacin
desacertada en medio de un procedimiento, lo cual ocasion un evento de urgencia
que al parecer pudo haberse evitado en descuidos por una parte del equipo de trabajo
debido a la imprecisin en el establecimiento de tareas y roles. Ante dicho evento el
doctor Martnez reacciona desconociendo la negociacin por principios la cual incluye
el respeto absoluto por la contra parte manteniendo un aposicin firme como en este
caso demandar de los dems integrantes del equipo el cumplimiento de sus tareas y
roles, ante lo cual una situacin que pueda ser concertada y adecuada en buenos
trminos desencadena en el escalamiento hacia un conflicto mayor como lo ocurrido
con el doctor Prez, asunto grave que perjudica a todo el equipo de trabajo pue genera
costos incensarios de desgaste en las acciones de todo el equipo, por lo tanto es
imprescindible reestablecer la comunicacin y adelantar una negociacin por intereses
y no por posiciones que es lo que ha ocurrido.

Posicin de A: Qu hace, dice, propone o demanda A?

El doctor Prez posicin A, da a conocer al Dr. Martnez posicin B, su desacuerdo por

el comportamiento brusco e irrespetuoso del Doctor Martnez hacia el resto del equipo
que llevo a cabo una intervencin quirrgica, y demanda autocontrol y buen trato.

Posicin de B: Qu hace, dice, propone o demanda B?

La posicin B del Dr. Martnez, mdico del servicio de ciruga, fue al parecer una actitud
emocional desbordada, donde al parecer no emplea una comunicacin adecuada y
efectiva para defender los intereses legtimos del paciente y el equipo de trabajo, lo
cual demerita esos intereses legtimos llevando la situacin a un plano personal o una
negociacin por posicin, degenerando en un rompimiento de comunicacin con su
interlocutor, y propone o demanda mayor energa y atencin activa del equipo mdico,
lo cual es legtimo pero se distorsiona por una mala comunicacin a partir del
desbordar su emocin, generando tal ruido en la comunicacin que sus intereses no
alcanzan a ser detectados por la contraparte.

Cmo reacciona A ante la posicin de B?

La reaccin de A frente a B, fue claramente reactiva y de tipo posicional y no de

intereses mediante el uso de principios adecuados para establecer un clima eficaz de
negociacin donde el respeto debe predominar aunque se defienda una posicin firme,
por lo tanto, el doctor Prez ha debido reclamar un mejor trato a partir de reconocer los
intereses demandados por el doctor Martnez.

Cmo reacciona B ante la posicin de A?

La reaccin de B ante la demanda de A fue muy desacertada ya que no posee las

habilidades necesarias para tramitar una situacin crtica donde debe identificar y
manifestar los intereses propios en un clima de negociacin inclusivo y respetuoso,
teniendo en cuenta los intereses de la contraparte y estando dispuesto a ceder en lo
que sea racional hacia un resultado gana gana.

Qu resultados consiguen A y B con sus posiciones tal como estn?

El resultado para las dos posiciones es negativo, ya que ha tenido consecuencias que
desgastan tanto al equipo de trabajo como a ellos mismos, pues se han visto afectados
tanto laboralmente como emocionalmente pues han roto la comunicacin como colegas
y amigos.

Cmo se comunican? Quin habla, cmo, cunto?

Para este caso el Dr. Prez, mdico del servicio de anestesia, y el Dr. Martnez mdico
del servicio de ciruga no se dirigen la palabra y se niegan a operar juntos, conllevando
a la construccin de un conflicto a un nivel superior llegando a afectar la programacin
de intervenciones; generando as la poca posibilidad de ver toda la informacin, sino
que la seleccionan y la interpretan segn los parmetros personales. De esta manera
las posiciones se empean en mantener en su primera y nica opcin permaneciendo
en mantener el conflicto.

Emprenden algn tipo de comunicacin para rebajar el conflicto?

No existe ningn tipo de comunicacin y se evidencia en esta situacin un conflicto

prolongado donde cada posicin identifica al otro como el problema empeorando la
relacin tanto de amistad como laboral para llegar a un acuerdo. Por lo tanto, es
fundamental el papel que juegan los negociadores y de la importancia de hacerles ver
que esa relacin se encuentra por encima de los problemas para mejorar la relacin
entre las partes. Hay que tener en cuenta que para la negociacin es necesario que
ambos expongan las situaciones con claridad, realizar propuestas que puedan avanzar
en la negociacin, dejar que expresen sus propuestas sin que sean interrumpidos,
mostrar calma y dispuesto a negociar mostrando coherencia e imparcialidad.

Qu estilo usa A: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?

La posicin de A, es un estilo evasivo donde su finalidad es ignorar de alguna u otra

forma el conflicto en vez de resolverlo el cual no es asertivo y poco cooperativo. Es un
estilo que va en contra de la convivencia laboral y personal, por lo tanto, es necesario
desarrollar la habilidad de dar opciones para manejar el conflicto, pero tambin el
hecho de reconocer el cmo surgen los problemas para conciliar las posiciones A y B a
travs de la conciliacin que satisfagan a ambas posiciones.

Qu estilo usa B: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?

El doctor Martnez para el caso B, al parecer como lder del equipo de ciruga muestra
unos intereses legtimos de compromiso, pero al no usar una comunicacin activa y
asertiva, su posicin da un giro hacia la competencia de poderes con su colega
anestesilogo, de tal manera que al encontrar otra persona que adolece de habilidades
para negociar de forma asertiva tales como las interpersonales, el desconocimiento de
las tcnicas de negociacin, el conflicto se agudiza trayendo como resultado la ruptura
de la comunicacin.
 Estn ms orientados a culpabilizar o a encontrar soluciones?

Inicialmente los dos orientan sus posiciones hacia la resolucin de un conflicto donde
los intereses de los dos son vlidos y legtimos, es decir, que benefician a todo el
equipo pero por la ausencia en ambos de habilidades negociadoras que debieran tener
no solo los directivos y lderes sino todas las personas para su vida personal y laboral,
tales como las habilidades interpersonales y las tcnicas de negociacin, dicha falencia
los lleva a daar el clima de negociacin culpabilizndose mutuamente, llevando al
peor escenario de la negociacin la ruptura de la comunicacin.

Cuidan o descuidan por igual el clima de la interaccin?

Al parecer el doctor Prez en cierto momento se ve ms cuidadoso del clima de

interaccin, pero una vez percibe una actitud descuidada de la interaccin por parte del
doctor Martnez, se deja conducir a un mal escenario donde los dos denotan la
ausencia de las habilidades referidas, con un resultado absolutamente negativo como
lo es el rompimiento de la comunicacin.

Quin asume la responsabilidad de buscar la solucin?

La responsabilidad de resolver el conflicto debe ser asumida inicialmente por los

lideres mdicos de cada especialidad pues est afectando en forma ntegra a todo el
equipo de ciruga, quienes deben encontrar una zona de satisfaccin para las partes en
conflicto y dirigir un procedimiento de negociacin con las tcnicas de negociacin
apropiadas y el uso de las habilidades cognitivas, interpersonales tcnicas de
negociacin y el conocimiento del negocio que obviamente se est viendo afectado en
lo cual deben participar los dos mdicos defendiendo sus intereses por encima de sus
posiciones con base en los buenos principios de negociacin.

Que fuentes y tipos de poder estn usando en el proceso?

Poder del puesto, Legitimo de personal y de expertos

 Que recursos o herramientas est empleando A?

Est empleando recursos cognitivos propios de su profesin, pero est dejando de

emplear las habilidades interpersonales que permiten una calidad en la comunicacin y
en la relacin con la contraparte optimizando un clima adecuado, el cual no se present
y por lo cual se rompi la comunicacin y se escal el conflicto.

Que recursos o herramientas est empleando B?

En el caso de B tambin al parecer tambin emplea las habilidades cognitivas y en

mnima forma de conocimiento de negocio cuando demando de sus compaeros mayor
energa y atencin con lo cual defendi intereses legtimos o colectivos, pero
desconoci la importancia de las habilidades interpersonales con lo cual complico
fuertemente el escenario o el ambiente de negociacin arrojando as la perdida de la
comunicacin como un resultado indeseable al interior de un equipo de trabajo.

De qu manera solucionara el conflicto?

Como lder de las dos partes y poseedor de habilidades cognoscitivas para dominar el
tema del conflicto, definir los objetivos de negociacin y definir el escenario adecuados
los actores para una buena negociacin, empleara tambin las habilidades
interpersonales para transmitir y generar un buen clima de negociacin, pasara con
mis habilidades en tcnicas de negociacin y mi conocimiento en el negocio a
desarrollar un mtodo de negociacin mediante sus etapas de preparacin como
establecimiento de una zona de satisfaccin, creacin de un escenario apropiado y
estable con los mdicos las condiciones y parmetros del proceso para explorar
intercambiar intereses legtimos y por ltimo cerrar el proceso mediante acuerdos
satisfactorios para trabajar en equipo definiendo las tareas a realizar de acuerdo a los
roles de cada uno de los integrantes del equipo quirrgico.

Como ltimo paso en un proceso de retroalimentacin se realiza un anlisis del

proceso de negociacin con todos los funcionarios para reconocer tareas y el
establecimiento de un clima adecuado en la resolucin de divergencias o conflictos.
2.2 Caso 2. Grupo Scout sobre normas establecidas

Cuatro jvenes participan en un

campamento scout en las cercanas de un
tranque de relave de una mina de cobre y
sin autorizacin deciden introducirse y
navegar en una lancha a motor que se
encontraba con sus llaves puestas a la
orilla del tranque. A los pocos minutos el
encargado del lugar les exigi a gritos que
se devolvieran. Obedecieron y fueron amenazados con fuertes sanciones. Los jvenes
al darse cuenta de la gravedad del asunto le informaron a su gua Ral Torres de lo
ocurrido. Un par de horas despus llega al campamento Manuel Gmez, jefe de
seguridad de la mina, exigindole a Ral Torres la expulsin inmediata de los jvenes
del campamento y la negacin de por vida para ingresar al recinto. Su argumento era
que el tranque contena altos niveles de desechos qumicos y metlicos y ante una
eventual cada all, la vida de ellos habra estado en serio peligro de muerte.

Ral Torres consider grave lo ocurrido, pero encontraba que la expulsin era una
medida demasiado drstica ya que los jvenes ignoraban el contenido del agua.
Manuel Gmez le seala que era necesaria para que sirviera de ejemplo porque se
haba violado una propiedad privada.

Caso aportado por el estudiante Fernando Ponce en el curso Negociacin y Manejo

de Conflictos del profesor Hernn Rodrguez Fisse en la Escuela de Gobierno de la
Universidad de Chile. 2005 (Nota del Autor).

Preguntas y respuestas sobre el caso prctico:

Cmo se desencadena el conflicto?

Debido a la desobediencia de los jvenes se genera el conflicto entre el gua y el

supervisor de seguridad ya que el primero supone exagerada la peticin del segundo al
querer expulsar de inmediato a las personas que cometieron la falta.
 Posicin de A: Qu hace, dice, propone o demanda A?

El gua, Ral Torres considera que la expulsin de los muchachos es exagerada

considerando que los jvenes desconocan el peligro al que estaban expuestos al
navegar por esta zona.

Posicin de B: Qu hace, dice, propone o demanda B?

Manuel Gmez, jefe de seguridad de la mina, exige la expulsin inmediata de los

jvenes y la restriccin de por vida para entrar a este sitio, ya que el solo hecho de
violar propiedad privada es razn suficiente para que sus demandas sean ejecutadas.

Cmo reacciona A ante la posicin de B?

No est de acuerdo pues considera la falta, aunque grave, desproporcionada para el

castigo que recibieron, pues ninguno de los jvenes sufri accidente alguno.

Cmo reacciona B ante la posicin de A?

Ante el reclamo del gua, el supervisor expone sus argumentos indicando la necesidad
de cumplir con sus demandas, para que esta situacin sirviera como ejemplo en futuras
ocasiones con el fin de evitar que se repitiera tal situacin.

Qu resultados consiguen A y B con sus posiciones tal como estn?

El supervisor consigue que se haga lo que l dice, ocupando el papel de negociador
analtico agresivo, produciendo el malestar del gua quien para este caso acta como
negociador pasivo, ya que no obtiene con sus argumentos que el castigo sea menos
drstico.

Cmo se comunican? Quin habla, cmo, cunto?

La comunicacin se hace prcticamente en un solo sentido, ya que Manuel es quien
toma la decisin desconociendo la opinin de Ral, quien a pesar de estar inconforme
no hace mayor cosa para que la sentencia sea diferente. La discusin dura muy poco
pues es el supervisor quien habla la mayor parte del tiempo debido a que la opinin del
gua tiene poca trascendencia para l al considerar que lo que estaba en juego era la
vida de los jvenes.

Emprenden algn tipo de comunicacin para rebajar el conflicto?

No, prcticamente la comunicacin para negociar el castigo no existe. No hay un

acuerdo en el que las partes se sienten a negociar debido a que una de ellas tom la
decisin de una manera arbitraria sin contar con la opinin de la otra.

Qu estilo usa A: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?

El estilo del gua puede ubicarse como flexible cooperativo, ya que se caracteriza por
ceder ante las exigencias del supervisor con el fin de evitar conflictos que puedan
causarle problemas, en pocas palabras su posicin es en un alto porcentaje pasiva.

Qu estilo usa B: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?

El estilo usado por el supervisor es analtico agresivo, caracterizado por la poca

paciencia en su actuar, sin preocuparse por lo que los dems piensen de l, haciendo
que el gua acte de una manera tal que lo deja sin argumentos para cambiar la
decisin. Podra considerarse como autocrtico.

Estn ms orientado a culpabilizar o a encontrar soluciones?

En ningn momento buscan la manera de buscar soluciones al conflicto, por el

contrario desde el primer instante los jvenes son acusados de la falta sin derecho a
defenderse o a sentar su posicin al respecto. Adems, la posicin del supervisor es
tan rgida, que no hay posibilidades de hablar sobre lo sucedido.
 Cuidan o descuidan por igual el clima de la interaccin?

Ral y Manuel descuidan por completo la interaccin ya que prcticamente la

reciprocidad no existe. Al no haber un dilogo asertivo en el que las dos partes opinen
sobre la situacin, la relacin se ve afectada debido a que no se trabaja en equipo sino
de una manera particular.

Quin asume la responsabilidad de buscar la solucin?

Al presentarse el problema, Manuel es quien se responsabiliza, aunque de manera

individual, de dar solucin de una manera tajante a la falta de responsabilidad
evidenciada por parte de los jvenes, lo hace sin tener en cuenta otra opinin, pues
considera como falta grave lo sucedido y con el nimo de sentar un precedente para
evitar que esta situacin vuelva a presentarse.

Qu fuentes y tipos de poder estn usando en el proceso?

El tipo de poder que ms sobresale es el coercitivo, ya que la decisin es castigar de

manera radical a las personas que cometieron la falta. El poder normativo tambin
hace parte del proceso, debido a que en este caso se viola la ley de entrar en
propiedad privada sin la respectiva autorizacin, siendo una norma de la mina que el
supervisor debe hacer respetar. En cuanto a las fuentes, observamos gran influencia de
la centralidad, haciendo nfasis en que el foco de la decisin est concentrado en una
sola persona.
Qu recursos o herramientas est empleando A?

Debido a su actitud pasiva los recursos que utiliza para ser parte de la negociacin son
prcticamente nulos, pues se limita a defender a los jvenes sealando la falta de
conocimiento como excusa para cometer la falta.

Qu recursos o herramientas estn empleando B?

Utiliza el conocimiento del tema como herramienta para tomar la decisin, por que
como jefe de seguridad sabe los peligros que existen en la mina.

De qu manera solucionara el conflicto?

Teniendo en cuenta que la comunicacin es vital al momento de realizar una

negociacin, como primera medida buscara el dialogo asertivo entre las partes, con el
fin de lograr que se escuchen y respeten las opiniones. La ventaja en este caso es que
intervienen pocas personas, lo que puede hacer que el conflicto sea solucionado en
menos tiempo. Debido a que el supervisor est tomando su posicin como base para
la negociacin, est haciendo ms difcil llegar a un acuerdo, tensionando la situacin,
ya que quiere hacer su voluntad. La solucin adecuada consiste en tomar como
alternativa una negociacin basada en principios, teniendo en cuenta sus etapas:

1 Anlisis: La propuesta de Manuel resulta exagerada puesto que, aunque los jvenes
no debieron navegar en la lancha sin autorizacin, el hecho de no permitirles de por
vida ingresar nuevamente a la mina causa malestar general.

2 Planeacin: Solicitar una reunin entre los implicados, donde se planteen las
consecuencias del acto cometido, exponiendo los puntos de vista, tanto el que ya
haba presentado Manuel, como el que Ral pueda sugerir.

3 Discusin: Conociendo los puntos de vista, se discutir la manera de llegar a un

acuerdo que satisfaga las dos partes, en este caso, al Ral considerar que la
solucin planteada por Manuel, es muy drstica, la idea es buscar la manera de
equilibrar la situacin. Al sugerir de manera respetuosa que en vez de no permitirles
el ingreso de por vida a la mina, se podra rebajar el tiempo del castigo cambindolo
por trabajo comunitario.
 3. Trabajo en Equipo

3.1 Caso 1. La Suramericana

La Suramericana es una empresa de transporte ubicada en el departamento con 28

aos antigedad en el mercado. Est administrada por el principal dueo y fundador,
que es el seor Pedro Rodrguez, el cual desarrolla sus funciones en forma emprica y
de una manera eficiente a pesar de que todos sus controles los lleva en forma manual
e informalmente.

Su relacin con los empleados es

amigable y de confianza, porque la
mayora empez con l, al fundar la
empresa, por ello estn motivados a
alcanzar las metas que se establecen y
trabajan en equipo, recibiendo
incentivos financieros y en especie.

El seor Rodrguez recibi la noticia de sus gerentes relacionada con alguna

resistencia a trabajar en equipo por parte del personal de nivel operativo. Al observar
esta situacin orden a sus jefes de rea, que motivaran a sus empleados
reconociendo sus necesidades primarias y hacindolos sentir tiles e importantes en la
empresa, con libertad y comunicacin, tomando en consideracin sus opiniones de
trabajo, para obtener as, su mejor esfuerzo, cooperacin y honestidad en todas sus
actividades.

Al poco tiempo, el seor Rodrguez tuvo que dejar la empresa por motivos de salud, la
misma que fue tomada, ms por necesidad que por gusto, por sus dos hijos, Ricardo el
mayor, y Guillermo el menor, quienes al asumir la responsabilidad y estar al frente del
negocio, sintieron el rechazo de los empleados y la resistencia al cambio.
Sin embargo, al principio trataron de manejar las cosas como su padre, pero a pesar de
ello, a veces los hermanos se contradecan, y demostraban indecisin en la resolucin
de algunos problemas, razn por la cual los empleados estaban inconformes e
incumplan en algunas actividades bsicas del negocio.

Al darse cuenta los hermanos Rodrguez de la mala administracin que llevaban,

decidieron contratar los servicios de un profesional en administracin con experiencia
en el rea. Por lo anterior, despus de un proceso de seleccin, contrataron al
ingeniero de transporte Joaqun Prez, quien despus de realizar un diagnstico de
clima laboral y analizar los antecedentes de la empresa, comenz a formular planes
para reorganizar a la misma y aprovechar al mximo todos los recursos con que
contaba la empresa.

Preguntas y respuestas sobre el caso prctico:

Qu estilo de autoridad ejerca el seor Rodrguez?

El seor Rodrguez ejerca un estilo de autoridad Paternalista ya que ejerca

ampliamente la confianza sobre sus empleados y esa confianza era retribuida a travs
de incentivos por los resultados obtenidos.

Qu tipo de comportamientos se esperaba de los empleados, con la orden

que dio el seor Rodrguez a sus jefes de rea?

El comportamiento que se esperaba por parte de los empleados con la orden impartida
por parte del Sr. Rodrguez a sus jefes de rea es una postura combinada.

Hacemos referencia a una postura combinada en el sentido de que los lderes deben
buscar motivacin pero esa motivacin debe ser recproca en la demostracin de logro
de objetivos y cumplimiento de labores a cabalidad.
Es decir, postura combinada entre autonoma y el atacar las exigencias de la
organizacin

Qu principio de la direccin se perdi al dejar de laborar el

seor Rodrguez?

El principio de direccin que se perdi al dejar de laborar el Sr. Rodrguez es el de la

resolucin de conflicto.

Por su estilo paternalista, el Sr. Rodrguez manejaba las situaciones que generaran
problemas al interior de la organizacin de una forma amigable, ahora, que ya no est
a cargo, la resolucin del conflicto puede tornarse tosca y ruda.

Qu tipo de poder trataron de ejercer los hermanos Rodrguez?

El tipo de poder que trataron de ejercer los hermanos Rodrguez es el Poder de las
relaciones, ya que directamente no pudieron imprimir el carisma y el buen trato
impreso por la gestin de su padre el Sr. Rodrguez, por lo cual, debieron acudir a
relacionarse con un profesional en administracin que tomara las riendas para
reorganizar la empresa conforme sus antecedentes.

Qu regla de mando no pusieron en prctica los hermanos Rodrguez?

Una de las reglas de mando que no pusieron en prctica los hermanos Rodriguez es la
de no vigilar personalmente el desempeo y las reacciones que produjeron sus
instrucciones y mandato en consecuencia al tipo de poder que ejercieron (de
relaciones).
No emplearon acertadamente sus habilidades gerenciales al no analizar a profundidad
las reacciones que ocasionaron la renuncia de su padre en la organizacin.
 Sobre qu tipo de valores orden el seor Rodrguez que los gerentes
trabajaran con su personal?
En el mbito corporativo y humano los valores que orden el Sr. Rodrguez que los
gerentes trabajaran con su personal fueron:
Esfuerzo.
Cooperacin
Honestidad
Lealtad
Trabajo en equipo

Si usted fuera el actual gerente de la empresa de transporte qu acciones

tomara para lograr resultados efectivos de gestin?

Replantearamos a un modelo de apoyo que tiene muchos aspectos afines con el estilo
usado por el seor Rodrguez.

Este nos permitira tener resultados para la empresa basado en el principio de la

administracin efectiva y el bienestar del recurso ms valioso que posee una empresa,
el recurso humano.

Es viable la opcin de la contratacin de un recurso para el tema del clima laboral, pero
teniendo en cuenta que es un tema tan importante trabajaramos hombro a hombro con
l.

Es muy importante que as existan diferentes funciones para tomar decisiones, estas se
tomen en consenso y el ejercicio se lleve a cabo en el lugar indicado con el fin de
lograr una visin de seguridad de parte de los colaboradores.

4. Conclusiones
Tomando en cuenta la resolucin de los interrogantes planteados para los 3 casos
expuestos en el rea de negociacin y trabajo en equipo y los conocimientos adquiridos
a lo largo del aprendizaje en este mdulo de especializacin, podemos definir las
siguientes conclusiones:

Si bien es cierto que en toda organizacin se generan conflictos, debemos hacer

buen uso como lderes, directivos o gerentes, de las habilidades gerenciales tales
como la administracin eficaz y eficiente del tiempo, buenos dotes de liderazgo, una
habilidad de negociacin optima sin pasar por encima de los dems e identificando
oportunamente las necesidades de nuestros colaboradores y trabajando en equipo
delegando y monitoreando el desempeo de las labores asignadas.

Tomando como ejemplo el caso de los profesionales de la salud, las discusiones

entre pares suelen ser muy frecuentes, ya que como seres humanos siempre
queremos sobresalir y poner nuestro punto de vista por encima de los dems. Con
base en esta premisa, debemos aprender a ser ms flexibles, a tener una escucha
efectiva y a solucionar conflictos de manera respetuosa.

Debemos como lderes saber identificar el lmite de la autoridad para no pasar por
autocrticos.

Es clave identificar la raz de un conflicto para poder tomar soluciones acordes al

mismo. a grandes problemas, grandes soluciones y viceversa.

Un gerente integral es aquel que rene caractersticas positivas como ser humano,
competente en sus habilidades y buen trasmisor del conocimiento.

5. Referencias bibliogrficas

CBMC Latinoamrica (2017). Cuando usted se ha convertido en un viejo veterano.

Recuperado el 27 de abril de 2017, de
http://www.cbmclatino.com/manaacute-del-lunes/cuando-usted-se-ha-convertido-
en-un-viejo-y-sabio-veterano
OTC (2013) Tipos de poder.
Recuperado el 21 de abril de 2017, de
http://www.yturralde.com/tiposdepoder.htm

GESTION.ORG (s.f) El liderazgo Paternalista.

Recuperado el 20 de abril de 2017, de
https://www.gestion.org/recursos-humanos/liderazgo/45869/el-liderazgo-
paternalista/

Emprendices (2015) Principios bsicos de la direccin.

Recuperado el 19 de abril de 2017, de
https://www.emprendices.co/principios-basicos-de-la-direccion/