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  • El Método Del Camino Crítico

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    EL METODO DEL CAMINO CRITICO El método del Camino Critico es un proceso administrativo de planeacién, programacién, ejecucién y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto, mismas que deben desarrollarse en un tiempo critica y a un costo éptimo. Las caracteristicas que debe tener un proyecto para que se logren los mejores resultados son: 2a) Que todo el proyecto sea tinico, y no repetitivo en alguna de sus partes o en su totalidad. 'b) Que el proyecto deba ejecutarse en un tiempo minimo y sin variaciones, es decir en un tiempo ertico. «) Que se busque obtener el costo de operacién més bajo posible dentro del tiempo critico disponible. El método del Camino Critico consta de dos ciclos. 1.- Planeacién y Programacién. Esto implica que el método es una herramienta a disposicién del ingeniero encargado, para llevar a cabo un proceso de planeacién sencilla y sistematica de cualquier tipo de proyecto. Con el método, la planeacién se inicia con la definicién del objetivo (¢qué? se debe lograr) y el alcance del proyecto (hasta qué punto llega ese logro?). Con estos dos aspectos perfectamente establecidos y elegida la mejor opcién para obtenerlos, se pueden definir las Actividades que seré necesario desarrollar para alcanzar el objetivo y completar el alcance del proyecto, El paso anterior se denomina en el lenguaje de los proyectos: obtener la “Estructura de Divisi6n del Trabajo” (eCémo se agrupan las actividades?, 2Quién las hace?), una vez que éstan las actividades establecidas, es necesario asignarles el tiempo minimo posible para su realizacién, al mas bajo costo. Con lo anterior el esfuerzo de planeacién requiere de un dltimo pero muy importante paso, este es la asignacién del momento de realizacién de cada una de las actividades, por decirlo en forma sencilla “acomodarlas en el tiempo y en el espacio” (establecer su secuencia légica de realizacién) esto es: “planear cémo programarlas”. 2.- Ejecucién y Control. Una vez realizada la planeacién y la programacion de las actividades del proyecto, definidos los responsables para sjecutarlas y establecido su tiempo y costo, es momento de poner en practica el plan, esto debe entenderse como la “Ejecucién” (hacer lo que se planes). “Controlar” es verificar que las cosas sucedan conforme se planearon y en caso contrario hacer las correcciones necesarias para que las actividades retomen el curso planeado. Ejecutar es hacer las cosas con la calidad, el costo y con la oportunidad acordadas, estas condiciones al cumplirse generan clientes satisfechos, un propésito comtin de todos los proyectos. Una desviacién en cualquiera de las condiciones anteriores debe ser atendida de inmediato por el responsable, es Un principio bésico que las desviaciones sean prevenidas en lugar de corregidas, cuando se hacen correcciones estas deben ser acordadas con el cliente, todas las anteriores son actividades que caen dentro del proceso de control, Metodologia. Aplicando el Método del Camino Critico como herramienta para conducir el desarrollo de un proyecto se pueden realizar los ciclos anteriores con cierta facilidad, desde luego esta facilidad esta en relacién directa con el esfuerzo que se aplique en el desarrollo del proceso de planeacién. La herramienta por si misma no puede sustituir al Ingeniero que planes. Desde luego el Método del Camino Critico tiene su propia metodolog(a y esta se desarrolla en los parrafos siguientes, hay que observar que el método es una herramienta y no un sustituto del esfuerzo intelectual requerido para planezr, por lo tanto es un medio para la administracién de proyectos y no un proceso “magico” para realizar proyectos. El método est basado en dos aspectos muy importantes de los proyectos: el costo y el tiempo para realizar las. actividades son totalmente limitados, i ‘Actividades aqui son todas las acciones que deben realizarse para alcanzar el objetivo del proyecto, por ejemplo si uiero tomar vacaciones en Alaska este fin de afio debo: Definir a que parte de Alaska voy, en que hotel o alojamiento estaré, cuanto tiempo, que lugares visitare, que tipo de ropa debo llevar, donde la comprare, cuanto costara el viaje, pagare a plazos, hay vuelos directos o debo transbordar, necesito vacunas o permisos especiales, Etc. Observar que todos los enunciados anteriores son pensamientos, conjuntarios, anotarlos y no olvidar de ellos para realizar el viaje es el primer paso de la planeacién; “Planear es un esfuerzo intelectual para imaginar lo que debo hacer para alcanzar el objetivo”. Cuando se acude a la delegacién y se solicita un pasaporte, se inician las actividades. Observe que cada pensamiento anotado se convierte en una actividad: hablar al hotel y reservar, indicar cuéndo regresare, pedir catélogos turisticos, comprar la ropa apropiada en Alaska o en Nueva York, sacar dinero del banco, cambiar pesos por délares, vacunarme contra la influenza, etc, etc Cada actividad debe tener un tiempo de re: n tal que al concluirlas todas, pueda estarse listo con todo lo necesario para partir, digamos el 10 de Diciembre. Inevitablemente se comprende que si para otorgarme una visa se tardan dos meses, no puedo iniciar los trémites ni en Noviembre, ni en Octubre (eso es planear). Etapas del ciclo de Planeacién y Programacién. a) Definicién del Proyecto: En esta etapa se establecen el objetivo, el alcance, las restricciones, las condiciones especiales y todo aquello que sea necesario para definir correctamente el proyecto. Todas estas actividades deben realizarse junto con el cliente (cualquiera que este sea). En esta etapa se define el “QUE” del proyecto. b) Lista de Actividades: Como se comenté en el ejemplo del viaje todas las cosas que uno debe de realizar para lograr el objetivo con el alcance establecido, debe generar una “lista” de actividades (cosas por hacer). Cualquier actividad olvidada en la lista 0 cualquiera que no sea necesaria, retrasaran el logro del objetivo y con toda seguridad elevaran el costo general, disminuyendo la calidad final de lo conseguido. En esta etapa se define el "COMO" del proyecto. ) Matriz de Secuencias: En esta matriz, que en realidad es una lista, se realiza el primer paso verdadero de la planeacién (un esfuerzo intelectual, para ir de donde se est ahora, hacia el futuro). La lista de actividades previamente realizada debe “ORDENARSE”, determinando que actividad o actividades deben estar concluidas ‘antes de iniciar a siguiente o siguientes actividades. Este es el paso mas importante en la metodologia yes tan imple como en los siguientes ejemplos. Si quiero ganar la loteria, ANTES debo de comprar un billete de loterfa. Para construir una casa, PRIMERO deben construirse los cimientos. Si quiero viajar a Las Vegas, ANTES debo tramitar un pasaporte y una visa De esta manera observo que pars las actividades existen dos posibles denominaciones o son PRECEDENTES 0 son ‘SUBSECUENTES, observe: La PRECEDENTE comprar billete de loterfa puede tener como SECUENCIA cobrar un premio. La precedente construir cimientos, tiene como secuencia construir casa. La precedente obtener pasaporte, tiene como secuencia obtener la visa, ésta a su vez es la precedente de comprar boleto de avién, es a su vez la precedente para viajar a las Vegas, que es el objetivo buscado. En un proyecto no es tan sencillo establecer las actividades precedentes y las secuencias de esas actividades pero de eso se trata la planeacién y no de otra cosa, el esfuerzo intelectual lo hace el Ingeniero encargado y su equipo de trabajo y hacerlo bien es la nica manera de realizar proyectos con alto grado de éxito. Recordemos que una caracteristica del método es que ninguna actividad se inicia hasta que su o sus PREDECESORAS (también se llaman asi) estén terminadas. Como se puede apreciar planear es un ejercicio de \6gica aplicada, soportada por la experiencia y conocimientos que respecto del tema del proyecto tenga el lngeniero encargado. ) Matriz de Tiempos: En cualquier tipo de proyecto una vez definidas las actividades y sus correspondientes secuencias, debe establecerse el tiempo necesario para su realizacin, ya sea en horas, dias, semanas o meses ependiendo de la magnitud del proyecto. Un nuevo reto estd presente, no se requieren mas de unos minutos para comprar un billete de loteria. Pero cuando se requiere determinar el tiempo para construir unos cimientos, necesito identificar otras variables, por ‘ejemplo: éDe qué tipo son los cimientos, que longitud y profundidad tendrén, en qué tipo de terreno se pondrin, de cuanta mano de obra dispongo, que herramientas o equipo tengo para hacer el trabajo?, etc., etc. Obsérvese que determinar un tiempo para esta actividad requiere de un cumulo de informacién, que obviamente cesté disponible para el encargado, por s{ mismo o a través de su equipo de trabajo, en grado suficiente como para poder asignar un tiempo lo mas preciso posible a la actividad, El método indica que el tiempo se puede obtener de dos maneras diferentes una llamada en forma DETERMINISTA ya otra en forma PROBABILISTICA. La primer forma esté basada en el conocimiento y la experiencia que el encargado y su equipo y/o asesores tienen de las actividades que componen el proyecto, asi en esta forma el Ingeniero responsable DETERMINA el tiempo que cada actividad durara, y con ese tiempo se aplica el método. La segunda forma la PROBABILISTICA esté basada en que los tiempos de cada actividad tienen la posibilidad de ‘ocurtir en un tiempo més probable. Este tiempo esté a su vez compuesto de tres diferentes tiempos, estos son: - Un tiempo OPTIMISTA, en este se supone que la actividad ocurrird sin ningtin contratiempo, que todo ird bien desde principio a fin, de ahi el nombre, en las formulas se simboliza con una “o” de optimista. - Un tiempo PESIMISTA, en este caso se supone que la actividad tendré contratiempos naturales en todo tipo de trabajos, por ejemplo fallas del proveedor, enfermedad de los obreros, mal tiempo, etc. Este tiempo se simboliza con una “p” de pesimista. ~ Finalmente se considera un tiempo MEDIO, este es el tiempo en el que se puede realizar una actividad sin estar cen los extremos anteriores, por decir algo es el tiempo més probable. Se simboliza con una “M” de medio, - Con los tres tiempos anteriores se obtiene el llamado TIEMPO ESTANDAR “t”, aplicando una sencilla formula de estadistica, el valor que se obtiene de ella de ser necesario se redondea a la unidad superior siguiente y es el que ‘se usa en los célculos del método. La férmula por aplicar es la siguiente: o+4M +p 6 Es conveniente aclarar que la necesidad de conocer perfectamente la indole de los trabajos que se desarrollaran 0 tener experiencia en ellos sigue siendo una condicién para plantear los tres tiempos previos. Este procedimiento para obtener el tiempo de cada actividad es el més ttil en el método ya que permite controlar mejor la duracién y el costo del proyecto como se veré més adelante. Independientemente del procedimiento que se use para determinar el tiempo cualquier estimacién errénea que se produzca redundara en un alargamiento innecesario del proyecto 0 en una reduccién falseada y en cualquier caso la alteracién de los costos. Estos casos siempre son y serén fuente de conflicto con los clientes. ¢) Red de Actividades: El eje del método est centrado en esta etapa, la Red de Actividades es un grafo que se construye tomando como base: La lista de actividades definida, La secuencia Idgica de cada una de las actividades y eltiempo en que se realizan, determinado por cualquiera de los dos procedimientos anteriores. Construida esta red termina la etapa de planeacion y programacién. Siguiendo el procedimiento que se describe més adelante, se construye la “RED”, cuando esta red esta bien elaborada nos permitiré realizar la etapa de EJECUCION y CONTROL del proyecto. Ya que se estaré en posibilidad de conocer los siguientes aspectos. 1 Eltiempo minimo en el cual se deberé de realizar el proyecto. 2.- Las actividades “CRITICAS” del proyecto, estas son aquellas actividades que de retrasarse, produciran un retraso general en la terminacién del proyecto. 3 Las actividades eriticas permiten a su vez identificar un camino que va del inicio del proyecto hasta su final y marca el denominado “CAMINO CRITICO”, que es el que le da nombre al método. Debe notarse que en el Camino Critico las actividades NO tiene ninguna “HOLGURA” (tolerancia) para su realizacién, 4 Las actividades “NO CRITICAS", estas son actividades que estén fuera del camino critico, es decir son ramas de lz red que como no estén en el camino critico SI tienen “HOLGURA” (tolerancia) para su realizacién, esto significa wv se pueden retrasar en forma razonable y en casos indispensables, sin que lleguen a retrasar el proyecto. Debe tenerse cuidado de que al hacer uso de las holguras no se convierta en critico un camino que no lo era. 5. Con la red perfectamente bien realizada puede construirse un GRAFICO DE GANTT, este es un grafico de barras horizontales que representan la duracién de cada una de las actividades y su posicién segin las secuencias determinadas previamente. Este diagrama es més explicito en la distribucién espacio temporal de las actividades y € Util para que los participantes tengan en forma clara y sencilla una manera de dar seguimiento al desarrollo del proyecto. Sirve también para que el Ingeniero encargado presente el proyecto a los clientes y superiores en forma clara y concisa. 4} Costos y Pendientes: A cada actividad debe determindrsele el costo de realizarla, esta es una responsabilidad del Ingeniero encargado y de su equipo de trabajo. Las actividades por lo general consumen: mano de obra directa indirecta, materiales de cualquier tipo que se requieran y equipos y herramientas, en el més simple de los casos. Por otra parte debe considerarse el alquiler o compra de equipo o maquinaria para realizar determinadas actividades y la subcontratacién de labores no dominadas por la empresa. Para obtener el COSTO TOTAL DEL PROYECTO, a los costos de las actividades hay que agregarle los costos fijos de! proyecto estos son los llamados costos indirectos o administrativos de la empresa que desarrolla el proyecto, y se refieren a gastos de pago de: Gerentes, Ingenieros encargados, secretarias, dibujantes, vigilantes, personal de aseo, almacenistas, servicio telefénico, rentas, luz, combustibles, etc. Estos y otros que surgen dependiendo de! proyecto representan los llamados costos indirectos y tienen que ser pagados todo el tiempo que dure el proyecto, de ahi la necesidad de concluilos lo mds pronto posible. Finalmente se agrega el equipo o maquinaria que se vaya a transferir al cliente como parte del contrato. No olvidar que todo trabajo tiene derecho a la obtencién de una utilidad y la obligacién de pagar impuestos. Por otra parte, LAS PENDIENTES DE COSTO son valores que se pueden manejar cuando se ha obtenido el tiempo en forma probabilistica y sirven para identificar el costo en que se incurre al requerir adelantar alguna de las actividades una unidad de tiempo (dia, sernana, mes..). Esto es la relacién costo tiempo por cada actividad, en forma unitaria. Para calcular la pendiente de costo se deben tener dos costos por cada actividad, el primero de ellos lamado COSTO NORMAL representado “SN” y correspondiente al tiempo ESTANDAR y el segundo llamado COSTO LIMITE representado por “SL”, que corresponde al tiempo OPTIMISTA. La férmula 2 aplicar es: Costo _ $b Tiempo Pendiente de Costo = Como se puede identificar el costo normal se obtiene comiinmente ya que el tiempo que se maneja es el esténdar, are obtener el costo limite piense en que unas fotos urgentes son mds costosas que unas ordinarias y por ello el costo limite es mayor que el normal, sin embargo pueden existir casos en que ambos sean los mismos. 8) Compresién de la red: Esta parte del procedimiento consiste en optimizar al maximo el uso del tiempo asignado a las actividades. Por no ser practica comin en los proyectos de ingenieria se omite el desarrollo. hh) Limitaciones de tiempo, de recursos y econémicos: Una ver que el Ingeniero encargado ha determinado las actividades, les ha asignado sus secuencias, tiempos y costos, debe estar atento a los siguientes hechos. ‘L- Que los recursos humanos, materiales y/o econémicos, no han sido asignados a cualquier otra actividad Smmulténeamente por error u omisién. Este hecho se presenta con frecuencia cuando varias actividades estén sucediendo simulténeamente en diferentes sitios e inevitablemente son fuente de conflicto e incremento de costos o aun de retraso del proyecto. Cuando esto sucede debe reprogramarse alguna de las actividades sobre todo aquellias que tengan HOLGURA 0 aplicarse el principio de que las actividades criticas siempre tienen prioridad pare su realizacién. 2.- El uso de software para administrar proyectos tal como Microsoft Project permiten detectar la duplicidad de asignaciones en forma fécil, asi como establecer todas las etapas antes mencionadas én forma automética, el gran probleme es que el Ingeniero encargado debe hacer la planeacién de actividades, asignar secuencias, determinar tiempos y costos, una vez hecho lo anterior el software es de gran utllidad para documentar el proyecto, darle seguimiento, compartir informacion y sobre todo CORREGIRLO EN FORMA RAPIDA. De ahf su verdadera utllidad. |) Matriz de Elasticidad: No es motivo de estos apuntes. j) Probabilidad de Retraso: No es motivo de estos apuntes. Etapas del ciclo de Ejecucién y Control. 4) Aprobacién del Proyecto: La planeacién, la programacién y el presupuesto realizados, deben ser presentados al cliente o jefe inmediato, para que este sea aprobado con las caracteristicas acordadas de calidad, costo y tiempo. Una vez aprobado el proyecto pueden ser iniciadas las actividades de ejecucién correspondientes. +b) Emisién de Ordenes de Trabajo: Con la aprobacién del proyecto el Ingeniero encargado debe convocar a una “Junta de Arranque” en la cual deberén estar todos los miembros de su equipo, los representantes del cliente, si es posible los participantes de la empresa que apoyaran parcialmente en el desarrollo del proyecto (rea de dibujo, informatica, laboratorio, etc.). El propésito de esta junta es coordinar aspectos de Ultimo momento, recordar en general el objetivo y alcance del proyecto, aclarar dudas y finalmente a cada uno de los responsables de drea se les entregaran Ordenes de Trabajo por escrito para qué on fos que les correspondan. ) Gréficas de Control: Una forma sencilla de realizar el CONTROL del proyecto es construir a partir de la Red del ‘Camino Critico un GRAFICO DE GANTT, en este se puede ir anotando cada dia el avance que va experimentando el Proyecto, generalmente la barra que marca cada actividad se hace del grueso suficiente para que en la mitad inferior de ella se vaya rellenando el avance que tiene la actividad, en la fecha actual. Como ya se mencioné para este propésito es itil el software MICROSOFT PROJECT, ya que este software en forma automatica va construyendo el Gréfico de Gantt simultdneamente al ingreso de las actividades, con sus respectivas duracién y su secuencia. 4) Reporte y andlisis de los Avances: La informacién veraz, oportuna y fluida es vital para la buena marcha de los proyectos, el Ingeniero encargado debe informar los procedimientos para establecer la comunicacién entre él y los miembros de su equipo. Definr la periodicidad de los informes de rutina y los procedimientos especiales para los urgentes. Como se explica en el punto anterior una gréfica de Gantt permite reportar los avances del proyecto en linea si asi se determina. El andlisis de los reportes siempre debe ser proactivo, esto quiere decir que los encargados deben estar atentos a las posibles desviaciones entre lo planeado y lo sucedido realmente, antes de ‘que se presenten, y en su caso actuando en consecuencia. Cuando esto no es posible deben corregirse las desviaciones existentes lo mas pronto posible, informando de ello al Ingeniero responsable y este a su vez, si procede, al cliente. ) Toma de Decisiones y Ajustes: Debido a que no existe planeacién perfecta, los proyectos pueden presentar

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