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Chapitre1 : La

thorie fi nancire et
la stratgie LIENS STRATGIQUES
fi nancire : FINANCIERS DANS UN
Positionnement du
PROCESSUS DE CRATION
lien et les champs
d'interdpendance. DE VALEUR
Chapitre 2 : Dualit,
management par la
.
valeur et
cartographie Chapitres
des extraits de la thse dEtat du Docteur DEtat Mme Bouchra
ELABBADI, Professeur de lenseignement Suprieur
comportements
Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

La thorie financire et la stratgie financire :

Positionnement du lien et les champs d'interdpendance.

Rsum :
Le prsent chapitre sintresse aux liens entre la stratgie et la
finance dans une perspective de cration de valeur.

Mots cls : Politique financire, analyse stratgique,


cration de valeur, dcision stratgique.

Plan du chapitre

Section 1: Les apports anciens et rcents de la thorie


financire et les applications potentielles dans le
domaine de la stratgie

Section 2: Les champs d'interdpendance entre la rflexion


financire et la pense stratgique.

Section 3: L'impact de la dmarche stratgique sur la cration


de la valeur entre les fondements thoriques et les
validations empiriques

Section 4: Vers une nouvelle approche de la dcision


stratgique dans un processus de cration de valeur.

Bouchra ELABBADI Docteur dEtat Es Sciences de gestion Universit Mohammed


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Dans ce chapitre, en partant du fait que les rsultats de la recherche


en finance et en stratgie (les liens) ont permis d'amliorer la
comprhension de la politique financire et de la stratgie financire, il
tentera de rpondre la question suivante: Que peut-on penser de l'utilit
la thorie financire pour mettre en uvre la stratgie financire? Enfin,
comment les choix stratgiques dans les nouvelles approches du lien
stratgie -finance doivent tre exclusivement orients vers la
maximisation de cration de valeur ?
Que peut-on penser de l'utilit de la thorie financire pour mettre
en uvre la stratgie financire? Les applications de la recherche la
prise de dcision financire sont-elles effectives?
L'objet de cette partie est tout d'abord de montrer les volutions
profondes des approches thoriques, puis faire l'inventaire des apports
actuels et potentiels de la thorie financire la stratgie financire tant
sur le plan acadmique que sur le plan dcisionnel.
Les connaissances en matire financire s'articulaient autour de cinq
ides fondamentales, bien connues des financiers: la valeur actuelle nette,
le modle d'quilibre des actifs financiers, l'efficience des marchs
financiers, le principe d'additivit des valeurs et la thorie des options. On
peut remarquer que ce bilan des connaissances ne comprenait que des
modles ou des principes thoriques qui constituent cependant, le noyau
dur de la thorie financire et dont les applications actuelles et
potentielles pour la dcision financire sont multiples notamment en
matire de choix des investissements, de politique de financement de
dividendes et d'valuation de la firme.
Cependant, la thorie financire se rvle incapable d'expliquer les
principales dcisions financires qui constituent la stratgie financire "Il
semblerait en caricaturant, qu'en matire de recherche en finance la liste
des questions non encore rsolues reste identique et que seules les
rponses varient.".
De prime abord, la connexion thorie-pratique est immdiate: elle
trouve vraisemblablement son origine dans le caractre concurrentiel des
marchs financiers qui fonde leur quasi-efficience. Par contre, la situation
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est trs diffrente dans le domaine de la firme o la thorie financire n'a


pas apport des rponses prcises et pertinentes quant la dcision.
Cette situation trouve son origine dans le caractre minemment
organisationnel de la dfinition et la mise en uvre de la stratgie
financire bien mise en vidence par la thorie d'agence.
La cl de comprhension de la stratgie financire passe par la
thorie des organisations, par la stratgie, mais galement par la thorie
du droit, voire de la science politique. Aussi, une sparation doit tre faite
entre la contribution explicative de la thorie financire et sa contribution
normative. Notre comprhension des principaux constituants de stratgie
financire (politique d'investissement, de financement, de dividendes,
choix de la forme socitale ou organisationnelle, avantages de la cotation,
politique d'acquisition) s'est amliore. Une meilleure comprhension des
phnomnes financiers n'explique pas ncessairement un apport normatif
et oprationnel par consquent. En effet, la complexit de la thorie
financire actuelle induit difficilement des retombes immdiatement
oprationnelles sous forme des rgles ou d'outils simples.
Ainsi, dans une premire section, nous mettrons le point sur les
apports anciens et rcents de la thorie financire et sur les applications
potentielles des derniers dveloppements de la thorie financire la
stratgie financire. nous nous arrterons sur le cadre d'analyse de la
thorie financire qui prend en considration de plus en plus le
raisonnement stratgique contemporain.
Dans une deuxime section, nous aborderons amplement l'impact
de la dmarche stratgique sur l'approche financire en insistant sur les
choix et les options stratgiques, ainsi que sur la dcision stratgique.

Section 1: Les apports anciens et rcents de la thorie


financire et les applications potentielles dans le domaine de
la stratgique

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L'objectif de cette section consiste dcrire les principales


volutions du raisonnement financier afin de mettre en vidence les
modifications de perspectives et la complexification croissante de la
thorie financire.
Il est toutefois, dlicat et injuste de distinguer les principales tapes
de dveloppement d'un champ de recherche.
Cependant, cinq contributions essentielles ont marqu la
structuration de la pense financire en matire de finance d'entreprise.
En effet, depuis plusieurs annes, l'volution de la thorie financire a
conduit un enrichissement significatif du cadre d'analyse dvelopp
depuis le milieu des annes 60.
Ainsi, la prsente section va prsenter dans un premier temps les
principales caractristiques de l'approche financire (1), la remise en
cause du cadre traditionnel de la thorie financire en deuxime temps
(2), pour dboucher enfin sur leurs dveloppements potentiels dans le
domaine de la Stratgie (3).
1- Les principales caractristiques de l'approche financire.

I- La finance acadmique avant 1958

La finance tait considre comme une discipline spare de


l'conomie, son champ d'intervention concernait les instruments, les
institutions et les procdures utilises sur les marchs financiers. Avec le
dveloppement industriel et l'mergence de nouvelles industries
entranant alors un accroissement des besoins de liquidit. D'o l'intrt
port la gestion financire interne des entreprises et aux mthodes de
choix des investissements.
La finance comme discipline acadmique de cette poque, se
caractrise par une absence quasi-totale de proccupations explicatives.
En effet, les travaux sur les mthodes de choix d'investissements et
d'valuation sont fondamentalement normatifs et ils reposent
principalement sur la thorie conomique noclassique. Nanmoins, l'un
des apports essentiels de la thorie financire moderne depuis le dbut
des annes 60 a considr l'entreprise comme un portefeuille de projets.

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Elle rejoint en cela tout un courant de l'analyse stratgique qui fournit la


thorie financire un cadre d'analyse des aspects primordiaux du
raisonnement stratgique contemporain.

II- Modigliani et Miller: Le principe d'arbitrage et la liaison avec les


marchs financiers1

Les objectifs que poursuivaient ces auteurs sont:


- Construire une thorie de l'incidence de la structure de
financement sur la valeur de la firme en situation d'incertitude;
- Montrer comment cette thorie pouvait tre utilise pour rsoudre
la question du cot et dvelopper une thorie de l'investissement toujours
en incertitude. Notons que l'apport innovateur de ces deux auteurs rside
dans la problmatique reposant principalement sur le mcanisme
d'arbitrage qui assure l'quilibre du march financier, et dans la liaison
effectue entre la finance de l'entreprise et le fonctionnement du march
financier.
Ces deux auteurs crivaient "Nos propositions peuvent tre
considres comme les prolongements de la thorie classique des
marchs des capitaux2. Autrement dit, il s'agissait galement d'une
intrusion de la mthodologie conomique noclassique dans le domaine
de la finance d'entreprise mais une absence totale de l'analyse
stratgique .

III- L'apport de Sharpe et Linther

Les conclusions obtenues par Mondigliani et Miller souffraient d'un


inconvnient majeur: le cadre limitatif des classes de risques et le
problme de l'intgration du risque dans le taux d'actualisation.

1 Modigliani F. et Miller M. (1958), The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment, American Economic Review,
n 48, June, 261-297.

2 Girault et Ziss Willer:" Finance moderne: Thorie et Pratique, Dunod 1973, Tome II, P 64)

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La construction du MEDAF par Sharpe3 et Lintner4 connue par sa


dtermination des primes de risque requises en tenant compte seulement
du risque systmatique.
L'apport des deux protagonistes se situe deux niveaux:
Premier niveau: Leur thorie considre l'entreprise comme un
portefeuille d'activits, un portefeuille de projets. La vision financire
s'apparente la vision stratgique. L'enseignement principal de la thorie
du portefeuille rside dans la ncessit de replacer l'analyse de chaque
projet individuel dans un cadre conomique beaucoup plus global que
l'entreprise elle-mme.
Deuxime niveau: Par rapport la contribution de M.M, le MEDAF
est mineur la finance de l'entreprise car il donnait une ide simpliste sur
l'valuation des prix des actifs et sur l'estimation des flux financiers
prvisionnels qui pose un problme rarement pris en compte par la thorie
financire: c'est le Hasard Moral introduit dans l'estimation de ces flux par
la faon dont le responsable du projet sera lui-mme ensuite valu.
Par rapport, par exemple, au cot de faillite, son intgration a t
faite d'une manire non formelle dans l'apprhension du risque.
2- Remise en cause du cadre traditionnel de la thorie
financire.

I- L'apport de la thorie d'agence: l'asymtrie de l'information 5,


Slection adverse, le Hasard Moral et la politique financire

Meckling et Jensen dfinissent "la relation d'agence comme un


contrat dans lequel une ou plusieurs personnes a recours au service d'un
autre service pour accomplir en son nom une tche quelconque." Ils
tendent cette relation d'agence toute forme de coopration. Selon eux,
les termes d'agence sont rducteurs, il serait prfrable de parler soit de
la relation contractuelle et de thorie des contrats, soit encore de relation

3 W. Sharpe Capital asset prices with and without negative holings, The journal of finance, vol XLVI, n 2, June 1991.

4 Lintner J, Security price, risk and maximal gains from diversification Journal of finance, December 1965, p.
587-616.

5 Voir le modle de signal en annexes

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de coopration et de thorie de coopration. Les formes de cette thorie


ont fait l'objet de plusieurs thses prcdentes notamment celle de Berle
et Mean6 (1932) qui ont dmontr que le capitalisme tait moins efficace
lorsqu 'il y a une sparation entre la proprit et la gestion de la firme.
Galbraithe( 1967) a mis le point sur le rle jou par la technostructure
dans la sparation entre le propritaire et le manager qui n'est qu'une
fonction particulire de la relation d'agence.
Cette thorie d'agence a contribu la remise en cause du cadre
traditionnel de la thorie financire, qui tient en compte des conflits
d'intrt entre les dirigeants et actionnaires dune part, et entre les
actionnaires et les cranciers, dautre part.
Ces divergences d'objectifs entre dirigeants et actionnaires peuvent
donc, avoir une incidence sur les dcisions stratgiques prises par la firme
et donc sur la valeur de la firme. Bien entendu, les actionnaires ont la
possibilit d'agir sur les dcisions des dirigeants en mettent en place
diffrents systmes de contrle et d'intressement qui permettent
d'inflchir les dcisions des dirigeants, mais qui entranent des cots
d'agence. Il en dcoule, des asymtries d'information qui existent entre les
diffrents partenaires de la firme: dirigeants, actionnaires, cranciers. Ceci
fit cadre de rfrence de la thorie du signal qui examine les
consquences des asymtries d'information. Elle suppose que l'hypothse
d'efficience forte ne tienne pas et que les dirigeants dtiennent des
informations privilgies, inconnues des investisseurs extrieurs. En effet,
la modlisation de l'impact du niveaux d'information diffrent selon
comportement des agents conomiques. Elle a constitu une premire
faon de rapprocher le cadre d'analyse des financiers de celui de la
stratgie d'entreprise.
L'information est une variable stratgique dont la gestion est
coteuse. Elle est parfois difficilement formalisable (c'est l'hypothse de la
rationalit limite de Simon,). L'existence d'une telle asymtrie
d'information expose les investisseurs au risque de Hasard Moral. Car ils

6 A.A Berle et G.C Means, Theo Modern Corporation and Private Property, Ed Macmillan, 1932

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n'ont pas les moyens d'observer les actions des dirigeants ou la


slection adverse lie au fait que le systme d'incitation des dirigeants est
tel que ceux-ci n'ont intrt solliciter des financements externes que,
dans les cas o l'information dont ils disposent leur permet de spolier les
bailleurs de fonds7. Les consquences du hasard moral et de la slection
adverse sur les dcisions d'investissement et de financement, et leur
impact sur la valeur de l'entreprise ont t analyses originalement par
Meckling et Jensen. Aussi plusieurs auteurs se sont penchs discuter les
effets ngatifs des asymtries d'information en adoptant une politique
financire approprie - ce point sera trs dtaill ultrieurement dans le
chapitre consacr la structure financire de la firme et sa valeur).-

Les modles dvelopps sont regroups en deux:


- Certains modles font de la politique financire, un signal mis par
les dirigeants aux cranciers. Si elle est trop coteuse mettre en place
par des dirigeants des entreprises non rentables, elle permet de rsoudre
le problme de la slection adverse.
- Pour d'autres modles, la politique financire permet de rassurer
les partenaires de l'entreprise sur les intentions des dirigeants en
s'imposant bien sr des contraintes qui permettent de rduire les
possibilits des dirigeants de tirer profit de leur position privilgie et de
rsoudre le problme du hasard moral.
- Les modles de Ross, Leland et Pyle, Hart et de Jensen.
Le modle de Ross8 repose sur l'ide que la faillite a un cot
important. L'endettement augmente la probabilit de la faillite, mais le
recours des dirigeants l'endettement signale qu'ils sont capables de
supporter les cots de la faillite.

7G.A AKERLOFF, " The market for lemons: Quality and the market Mechanisms", Quarterly journal Economis,
84, 1970).

8 Ross S.A (1973), Theory Economic Theory of Agency: the Principals Problem, American Economic Review,
Vol 63, n2, 134-139.

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Le modle de Leland et Pyle9 repose galement sur un signal mis


l'intention des prteurs. Dans ce cas, c'est le pourcentage de capital
dtenu par l'entrepreneur manager qui indique la confiance dont ce
dernier a sur la base de ses informations privilgies et dans la qualit du
projet financer.
Dans son modle, Jensen avance l'ide selon laquelle en se liant les
mains par un niveau d'endettement lev, les dirigeants s'obligent
maximiser la valeur de l'entreprise car leur performance managriale en
dpend. Par consquent, le hasard moral est rduit car la charge de la
dette est fixe. Donc, la limitation du champ des possibles ne permet pas
seulement de rduire les risques de hasard moral mais aussi de diminuer
le problme de la slection adverse.
La plupart des modles reposent sur l'ide que, en situation
d'information asymtrique, des phnomnes de hasard moral ou de
slection adverse peuvent voir comme consquence l'abandon des projets
pourtant rentables pour l'entreprise. Le choix d'une structure, comme nous
allons le voir quand nous aborderons la relation entre la structure
financire et la valeur de la firme, peut parfois rduire ces risques et
d'augmenter la valeur de l'entreprise pour autant. Pour reprendre la
mtaphore utilise dans le rappel du thorme de M.M, le fait de convenir
d'une certaine faon de partager entre eux le gteau amne les
fournisseurs de farine et d'oeufs mettre la disposition du cuisinier une
quantit plus ou moins importante de leurs matires premires: cela a
bien entendu une influence sur la taille du gteau.
L'ide selon laquelle la valeur de l'entreprise serait gale la somme
de tous les projets valeur actualise positive que celle-ci est susceptible
d'entreprendre n'est actuellement qu'une hypothse irraliste.
L'introduction de la flexibilit dans le portefeuille de gestion des dirigeants
et dans l'valuation des entreprises a permis de remettre en cause le
cadre traditionnel de la thorie financire.

9 Leland H et Pyle D (1977) information Asymetries, financial Structure anda Financial Intermediation, journal
of Finance, Vol 32, n 2, 371-384.

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II- La prise en compte de la flexibilit stratgique et des aspects


essentiels du raisonnement stratgique contemporain.

Tous les modles de Ross, de Hart, Leland et Pyle et de Jensen


constituent une premire remise en cause de l'ide selon laquelle la valeur
de l'entreprise serait gale la somme de tous les projets valeur
actualise positive qu'elle serait susceptible d'entreprendre.
En effet, la dcision d'investir ou de ne pas investir n'est plus
seulement corrle aux contraintes lies avec les bailleurs de fonds ou de
l'impact des conflits d'agence sur les relations entre les dirigeants avec les
investisseurs, mais l'intrt des actionnaires se trouve prdominant. Une
nouvelle dimension apparat dans l'estimation des projets
d'investissement: La FLEXIBILITE . En effet, la thorie des options 10
constitue un outil privilgi de la modlisation financire de la flexibilit
stratgique dont le cadre permet de prendre en considration les
problmes lis l'asymtrie d'information.
Une rvolution de la thorie financire a eu des implications
conceptuelles importantes dans le domaine de la finance d'entreprise:
"par analogie avec l'valuation d'un actif financier, selon le modle
MEDAF, les opportunits d'investissement futures peuvent tre assimiles
des options sur la valeur des projets futurs.".
Tel est l'essentiel de la thorie des options qui s'est dveloppe dans
les annes 70 avec notamment les travaux de Black et Scholes 11, Merton
et Ross.
Les modles qui ont trait la question ne sont pas sans parent avec
ceux qui semblent se dgager d'un dbut d'application de la thorie des
cots de transactions la modlisation stratgique de la flexibilit
financire.

10 Les rsultats d'une telle modlisation ne semblent pas sans parent avec ceux qui semblent se dgager d'un
dbut d'application de la thorie des cots de transaction la modlisation stratgique de la flexibilit
financire.En effet, la thorie des options permet de valoriser la flexibilit, ainsi que les opportunits de
croissance offertes par certains investissements. Elle contribue de cette manire tablir un meilleur lien entre
l'analyse stratgique et la lecture financire des choix d'investissement.

11 Black F et Scholes M. (1974), The Effects of Dividend Yield end Dividend Policy on Common Stock Prices
and Returns, Journal of Financial Economics,

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En effet, la firme est reprsente en incorporant la notion de


flexibilit stratgique grce la thorie des options qui nous a permis de
renouveler l'analyse de certains aspects de la stratgie financire entre
autres la flexibilit stratgique. "La valeur de l'entreprise n'est plus
apprhende comme tant celle du portefeuille de l'ensemble des
projets prsents et futurs dont la valeur actuelle positive, mais la
combinaison de deux portefeuilles: l'un regroupant l'ensemble des
projets en cours, l'autre constitu par les options sur les projets
futurs."
Snque crivait " Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne
sait o il va.".12 Le choix d'une stratgie dpend des objectifs poursuivis.
Le choix des objectifs stratgiques clairs et prcis revt une importance
considrable dans le cadre du processus de dcision stratgique en
entreprise. Ceux-ci prsentent les avantages suivants:
- Dfinir et prciser l'Etat d'esprit dans lequel doit se drouler
l'action de l'entreprise. En effet, les objectifs stratgiques doivent tre la
traduction prcise des objectifs socio-conomiques de la firme, du
systme de valeurs des dirigeants et surtout sa mission.
- Amliorer l'image de marque: Toute entreprise a sa propre
personnalit. Elle est le reflet de l'image que reprsente pour ceux qui
sont l'intrieur ou l'extrieur, cet ensemble composite de valeurs et de
traditions.
Cette image affecte le comportement des personnes l'intrieur
comme l'extrieur de la firme.
- Amliorer la motivation du personnel.
- Guider l'action.
- Permettre de mesurer et d'valuer les performances : Les objectifs
constituent un outil de Management dont les utilisations sont nombreuses:
Dfinition des objectifs oprationnels, dtermination des actions
prendre, des critres de mesure des rsultats et des insuffisances de la
structure organisationnelle. A ce stade, le processus de dcisions

12 Serge Oral, " Management stratgique de l'entreprise.", Editions Economica, Collection Techniques de
Gestion 1992

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stratgiques, de contrle de gestion, du choix des objectifs et la mise en


place de critres d'valuation se rejoignent, et sont considrs comme une
expression d'un mme phnomne: Le dveloppement organis de la
firme long terme.
Les dirigeants doivent intgrer en permanence les changements
inattendus de l'environnement.
La flexibilit stratgique peut s'analyser sur deux plans la fois
interne te externe. Ainsi, l'objectif de souplesse stratgique interne
consiste chercher amliorer constamment la capacit de raction de
l'entreprise face aux modifications de l'environnement.
La flexibilit stratgique est dfinie par I. Ansoff 13 par le degr de
liquidit des ressources financires de la firme ou, au moins, sa capacit
mobiliser rapidement des ressources financires: au bout de compte, la
firme ne peut effectivement ragir en face d'une opportunit ou d'une
menace supplmentaire que si elle a les moyens financiers pour le faire.
La liquidit de la firme ainsi dfinie, ne consiste pas vraiment
constituer des conomies pour faire face l'imprvu. Mais faire en sorte
qu'elle ait une structure financire long terme bien structure et
suffisamment quilibre de manire pouvoir mobiliser des ressources
financires complmentaires en cas de ncessit.
Le besoin de souplesse stratgique s'exprime aussi par la rduction
systmatique par la firme de son risque de dpendance stratgique et
l'affirmation de sa flexibilit externe. Les sous-traitants trop spcialiss
dans leurs activits sont des entreprises risque stratgique lev, qui
souvent perdent jusqu' leur indpendance stratgique. Dans ce type
d'entreprise, le pouvoir stratgique est en fait transfr aux clients qui, en
continuant donner des ordres ou pas, ont pratiquement droit de vie ou
de mort sur l'entreprise. Ces entreprises peuvent tre rentables court
terme, mais cette dpendance stratgique remet en cause de faon
fondamentale leur survie.

13 Igor Ansoff, Stratgie de dveloppement de lentreprise, les ditions dorganisation, 5me dition, 1989.

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L'objectif de souplesse stratgique externe, vise rduire


systmatiquement ce risque de dpendance stratgique afin de
maintenir ou de retrouver une certaine indpendance quant son avenir.
Ceci passe notamment, par des efforts de diversification de la clientle, de
secteurs d'activits, de la technologie, de fournisseurs.

II-1- La flexibilit stratgique

La flexibilit stratgique a fait l'objet d'une modlisation financire.


En effet, Meyers a montr que les implications sur la politique financire
sont prendre en considration. Ainsi, la capacit d'endettement d'une
entreprise dpend du pourcentage de sa valeur reprsente par les actifs
en place par rapport aux opportunits de croissance et donc par rapport
au raisonnement stratgique de la firme et des stratgies qui mettrait en
uvre pour saisir ses opportunits de croissance.

II-2- La modlisation stratgique de la flexibilit financire.

Dans son modle, Williamson a insist sur le contenu opratoire de


la thorie des transactions qui considre que les individus ont une
rationalit limite et qu'ils sont enclins l'opportunisme. D'o, la ncessit
de mettre en place des structures de gouvernance rgissant leurs
transactions.
"Lorsque les transactions en question requirent de l'une ou de
l'autre partie un investissement spcifique, les deux parties se
retrouvaient, une fois cet investissement ralis, dans une situation de
dpendance rciproque justifiant une structure de gouvernance plus
labore que la simple loi du march. Dans bien des cas, la runion des
deux parties au sein d'une mme entreprise apparaissait alors comme
tant la meilleure solution pour grer les alas futurs.
L'intrt de l'approche de Williamson, est que la dette comme les
capitaux propres y sont analyss plus en tant que structures de
gouvernance qu'en tant source de financement. Le cot de gouvernance
des capitaux propres est moins lev que celui de la dette, car une grande
partie de ce cot est un cot fixe. Selon Williamson, les capitaux propres
constituent une structure de gouvernance du dernier ressort, qui ne doit
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pas tre prfre l'endettement que lorsque le degr de spcificit des


actifs dpasse un seuil critique.
Cependant, le modle de Williamson reste rudimentaire, car il n'a
pas t en mesure de justifier l'utilisation d'une structure mixte. Il repose
sur une conception extrme de la faillite qui chasse toute possibilit de
rorganisation et donc des flux de liquidits futurs qui sont une pratique
financire moderne.
Chez Williamson, la flexibilit rside dans l'adaptation d'une
structure de gouvernance reposant sur les capitaux propres. Chez Meyers,
elle rside dans la prise en compte des opportunits de croissance de
l'entreprise travers une formalisation reposant sur la thorie des options.
Dans ce dernier cas, le cadre conceptuel repose sur l'existence des
marchs complets, sur la rationalit des anticipations et sur l'hypothse
que les dirigeants servent fidlement les intrts des actionnaires. Dans le
modle de Williamson, les marchs sont supposs incomplets, les
individus ont une rationalit limite et sont enclins l'opportunisme.
Il apparat donc, que l'volution de la thorie financire depuis prs
de 30 ans a t marque par une prise en compte de plus en plus large
des concepts stratgiques. Des convergences sont apparues et donc, la
conception financire et la conception stratgique se compltent. 14

3- Les dveloppements potentiels dans le domaine de la


Stratgie

D'une part, descriptives et normatives, les proccupations de la


thorie financire sont devenues explicatives. On cherche avant tout
expliquer la stratgie financire. D'autre part, cette dmarche reflte
l'volution de la thorie conomique applique la thorie des
organisations d'une manire orthodoxe.
Aujourd'hui, on a russi sans aucun doute obtenir une meilleure
comprhension de la politique financire des entreprises. En effet, des
modles permettent de comprendre certains phnomnes de la finance

14 Dcisions stratgiques et valeur de la firme et l'article de Grard Charreaux op cit

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d'entreprise. Par exemple, justifier la politique de dividendes, l'existence


de financement hybride, le recours des critres d'investissement fiables.
De mme, le traitement de certaines questions a t entirement
renouvel. Telles par exemple, les notions de la structure financire et la
politique d dividendes optimale.
Aussi, les principales volutions recenses , notamment la prise en
compte des conflits d'intrt entre les agents, des asymtries
d'information, du caractre optimal des financements ou des
investissements, de la spcificit des actifs a permis de rapprocher
sensiblement la dmarche thorique des raisonnements effectivement
observs dans la pratique.
En effet, les modles financiers rcents ont permis de concevoir
d'une manire intgrative et extensive les dcisions financires. Les
interactions entre la politique d'investissement et la politique de
financement, la politique de dividendes et politique de rmunration
prnent. De mme, de nouveaux concepts tel la culture d'entreprise,
introduite, ont permis d'assimiler certaines dcisions financires
stratgiques.
La complexification du cadre d'analyse financire est du en
particulier la prise en compte de l'ensemble des partenaires de la firme
dans le processus de prise et de slection d'une dcision stratgique; s'est
traduit par un croisement de plusieurs champ thoriques: thorie
financire, thorie des organisations, l'conomie industrielle, le droit, la
stratgie, la thorie des jeux, qui sont tous des champs qui enrichissent
notre comprhension du fonctionnement des organisations.
L'analyse du passif de la recherche financire montre que le gain
obtenu dans la comprhension des stratgies financires a pour
contrepartie une complexification importante de la recherche. En effet:
- La meilleure comprhension de la stratgie financire se fait grce
une multiplication de modles particuliers, plutt que par une vritable
thorie intgrative;

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

- La comprhension des stratgies financires met en limite la


formalisation puisqu'il s'agit de construire des modles en mettant en
oeuvre des agents multiples dans un cadre dynamique et en incertitude;
- Le rsultat de nombreux modles dpend des hypothses
comportementales poses. Une des premires leons retenir des apports
rcents de la thorie pour les dirigeants: Il faut prendre en considration
l'importance des aspects lis aux asymtries d'information et aux conflits
d'intrt entre les diffrents agents de l'organisation.
Cependant, la contingence de la thorie par rapport aux hypothses
comportementales, nous semble un inconvnient de poids pour la
construction d'une thorie financire de porte suffisamment gnrale 15.
De plus, la testabilit de nombreux modles pose un problme dans
la mesure o la valeur scientifique d'une thorie est lie son caractre
testable. La difficult rside dans le fait que les dcisions financires et la
spcification des actifs poss l'instar des travaux de Williamson comme
variable explicative rsultent des choix stratgiques dicts par d'autres
considrations par exemple, aux prfrences des dirigeants.
Pour mettre davantage en exergue les apports de la thorie
financire la stratgie financire, il est intressant d'avancer que
l'objectif poursuivi par la recherche en gestion tant d'aboutir des
rsultats utilisables par les dcideurs. Ces rsultats, ne prennent pas la
forme de rgles ou d'outils caractre oprationnel immdiat, mais sous
forme de principes directs, qui doivent encadrer les dcisions financires.
Ainsi :
-Le premier apport: Aspects lis aux asymtries d'information et aux
conflits d'intrt entre les diffrents agents.
Il faut rappeler que ces phnomnes gnrent des cots de
financement levs ou un refus d'accorder des financements; ce qui pose
un problme pour les dirigeants surtout pour ceux des PME dont le
financement se fait principalement par les fonds propres. Donc, la
stratgie financire des dirigeants doit s'articuler autour des

15 p 58 l'article de Antoine Hyafil

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enseignements tirs de la recherche financire pour minorer les cots lis


ces phnomnes. De ce fait, une communication financire active
s'impose tous les vnements financiers de la firme. Des financements
tels que le crdit-bail, les financements court terme par exemple,
permettent de rsoudre certains problmes lis l'asymtrie
d'information. Le rle de signalisation jou par le pourcentage de capital
dtenu par les dirigeants, le financement par la dette et la politique de
dividende doivent tre pleinement apprcis. Ils permettent de grer le
conflit entre les parties prenantes de la firme et des mcanismes
permettant de limiter les conflits d'intrt.
- 2me apport: la politique financire doit tre conue de faon ne
pas compromettre la valeur du capital organisationnel, autrement dit ne
pas introduire de rupture dans le respect des contrats implicites passs
avec les clients, les fournisseurs, le personnel ou les collectivits locales.
Ainsi, une firme dont l'avantage comptitif est assur par une main
d'oeuvre hautement qualifie comme dans certaines activits de services,
devra faire en sorte d'avoir une politique de financement caractrise par
un risque de faillite minime, ce qui implique un faible recours
l'endettement.
- 3me apport: Pour les actionnaires, grce la thorie financire,
l'actionnaire dispose aujourd'hui, d'un ensemble d'indicateurs lui
permettant de mieux juger de la qualit d'un investissement.
L'actionnaire devient par consquent, un lment important dans
l'laboration de la politique financire. Ce rle a du tre reconsidr la
lumire de la thorie d'agence et des diffrents systmes de contrle qui
psent sur les dirigeants par des mcanismes internes et externes.
L'attention des actionnaires se trouve ainsi attir par les facteurs qui
influent la valeur de leur investissement et sur lesquels, ils peuvent
ventuellement agir.
De nombreuses questions se posent alors:
- Quelle est la composition de la structure du capital ? Et la
rpartition des droits de vote?
- Quelle est la composition du conseil d'administration?
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.

- Comment se fait la rmunration des dirigeants?


- Quelle est la pression concurrentielle exerce par les diffrents
marchs ?
- Quelle a t l'volution de l'quipe dirigeante?
Au sens de la thorie du cash-flow libre, les actionnaires bnficient
d'un indicateur du pouvoir managrial qui leur informe sur les
perspectives d'investissement. Notons davantage, que les enseignements
de la thorie financire sont galement importants pour claircir les
dcisions prises par les cranciers notamment par la thorie des options et
pour orienter les interventions des pouvoirs publics, du lgislateur par
exemple, qui tiennent compte des enseignements de la thorie financire
en matire de contrle des dirigeants, de dfaillance d'entreprise ou de
prise de contrle. Et les modles intgrant le conflit d'intrts et les
asymtries d'information et permettant de comprendre les problmes
poss par les procdures de faillite.
Que peut-on conclure sur les rapports qu'entretiennent la thorie
financire et la stratgie financire?
Il est vident que les recherches rcentes en finance ont amlior
sensiblement la comprhension de la politique financire. Cependant,
certaines questions restent hermtiques et sans issue. En outre, les
applications de ces rsultats la prise des dcisions financires et donc
la stratgie financire sont potentiellement importantes mais elles sont le
plus souvent sous forme de rgles prcises et peu oprationnelles. Par
ailleurs, la recherche en finance se divise entre deux tendances. La
premire tendance traditionaliste dont le paradigme se fonde sur la
rationalit et l'optimalit des comportements des agents et recourt
principalement l'analyse marginaliste et au raisonnement d'arbitrage. La
seconde tendance rompt avec le modle de base et s'oriente vers des
formes de rationalit et de raisonnement en faisant des emprunts
d'autres champs disciplinaires.

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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Il y a quelques annes, Roll16 propos de la thorie financire, " le


vritable critre de son succs sera sa capacit expliquer le
fonctionnement de l'univers. Et la question est de savoir si elle peut
conduire la cration de produits utiles. De ce point de vue, la finance doit
encore parcourir un long chemin avant de rattraper la physique, la chimie
et la biologie....".
Aprs avoir pass en revu sur les principales volutions de la thorie
financire, la deuxime section se propose de dmontrer les liens
Stratgico-Financiers,

Section 2: Les champs d'interdpendance entre la rflexion


financire et la pense stratgique.

La stratgie d'entreprise et la finance d'entreprise sont deux


disciplines troitement lies car, depuis toujours, le souci de tout
gestionnaire a t de concilier deux impratifs: Assurer les esprances de
gain des actionnaires et assurer la comptitivit de l'entreprise long
terme. Simultanment, et sous l'effet d'une concurrence largie, les
marchs des biens et services se sont globaliss et les stratgies
d'entreprises ont galement volu. L'apport de la thorie financire au
management stratgique est certain: l'interface la plus importante entre la
stratgie et la finance qui est la maximisation de la richesse des
actionnaires, l'impact des dcisions stratgiques sur la valeur de la firme,
les modles d'valuation modernes intgrant la fois l'analyse stratgique
et l'analyse financire mettent en exergue les interdpendances entre
l'action stratgique et la dmarche financire. L'articulation dirigeant,
actionnaire, organisation ncessitent des logiques d'action qui font
intervenir des mcanismes nouveaux dans un paysage industriel
recompos afin de renforcer la convergence des objectifs cits au dessus.
Cest ainsi que nous allons essayer de dcrire lvolution de l'action
stratgique et financire tout en remettant en cause les pratiques

16 " La thorie financire et les affaires , Lettre dinformation, n 26, Novembre 1986)

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d'analyse relative leur pratiques (1), puis nous allons sinterroger sur le
caractre antagoniste que prsente la Finance et la Stratgie (1).

1- L'volution de l'action stratgique et financire et remise


en cause des pratiques d'analyse

En fin des annes 80, le tissu industriel amricain et europen a t


marqu par l'affluence des stratgies de croissance externe et interne:
fusions, acquisition, prise de participation majoritaire; on clbrait la
nouvelle paix entre stratges et financiers 17. La thorie moderne financire
semble converger avec l'analyse et la planification stratgiques qui nous
semblent les styles les plus efficaces dans un environnement turbulent.
(Mintzberg (1990). A l'inverse Ansoff( 1991) soutient que la planification
stratgique s'impose en situation de forte turbulence. La planification se
fait avant l'action. C'est une prise de dcision par anticipation. Elle est un
processus qui vise produire un ou plusieurs tats futurs dsirs et qui
ne se produiraient pas si rien n'est fait. Le degr d'anticipation permet de
diffrencier deux types de processus informels: le management adaptatif
ou incrmental et le management visionnaire Mintzberg (1973). Le leader
a en effet une vision du futur.
En outre, la rflexion stratgique est conceptualise en fonction de
deux dimensions indpendantes: la formalisation et l'anticipation 18. Le
management stratgique qui est un processus dcisionnel complexe et
aussi une dmarche dynamique et prospective. Ce faisant, les entreprises
ne sont plus values selon une optique comptable qui est mesure par la
valeur patrimoniale mais par sa capacit gnrer de la valeur pour ses
actionnaires. Le cot d'opportunit reflte notamment les anticipations de
rentabilit gnrale du march financier et la sensibilit des flux attendus
par la firme aux fluctuations conomiques. La valeur prendre aussi de
l'avant dans des situations concurrentielles. Elle constitue un lment
fondamental de la dcision stratgique car, la cration de valeur et la
17 Morieux Yves, "L e dirigeant, l'actionnaire l'organisation : quelles logiques d'action?", Revue franaise de
gestion, Janvier, Fvrier 1992.

18 Calori Roland, Vry Philippe et Arrgle Jan-Luc, " les PMI Face la planification stratgique" Revue
franaise de gestion, Janvier- Fvrier 1997.

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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maximisation de richesse pour les actionnaires incitent les dirigeants


mettre en place des stratgies porteuses de valeur, permettant de
rmunrer la prime d'anticipation et prendre toutes les dispositions
pour conserver l'avantage concurrentiel.
Cette convergence entre la stratgie et la finance a remis en cause
un ensemble de pratiques stratgiques et managriales notamment, la
segmentation stratgique. Ainsi, la suite de mouvements de croissance
et surtout de diversification qu'ont connu les firmes de la plupart des pays
occidentaux, celles-ci sont devenues des entits conomiques trs
complexes, comportant des activits diffrentes dans divers secteurs
d'activits. Il s'agit de redcouper l'entreprise ou de regrouper certains de
ses couples produit-march afin d'identifier les activits de base, ou
segments stratgiques. Cependant, le dcoupage de l'entreprise en
Strategic Business Units (SBU) se traduit par l'indpendance absolue des
activits et par l'absence des effets de synergies. La difficult rside aussi
dans le fait qu'un segment stratgique semble tre une construction
artificielle et/ou intellectuelle, par opposition aux concepts de mtiers, de
couples produit-march ou de segment19 de march qui semblent plus
naturels. Or, la logique de la convergence entre stratgie et finance,
conduit dans la pratique dpasser le cadre de l'analyse en termes de
comptences pour poser les problmes des modes de gouvernement de
l'entreprise que nous allons traiter dans le prochain chapitre.
Ce dbat autour de la convergence entre la stratgie et la finance se
trouve au moins l'intersection de trois problmatiques de certains leviers
de la valeur conomique :
- La premire concerne l'valuation des cots de coordination et
d'intgration dans les organisations, et de transaction en gnral;
- La deuxime problmatique relve des conditions et des effets
directs des synergies que des activits de production peuvent entretenir;
- La troisime problmatique traite galement les phnomnes de
synergie, mais dans l'optique plus globale des effets de la diversification

19 Par rfrence la dfinition du segment

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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sur la performance des firmes, surtout lorsque la diversification est


ralise selon le mode externe (fusions et acquisitions)20.
Pour conserver l'avantage concurrentiel de leur firme, les tats
majors d'entreprises sont dans l'obligation d'organiser un processus de
dcision stratgique. Celle-ci, permet l'identification et la mis en en oeuvre
de programmes de cration de valeur pour l'actionnaire articulant
plusieurs niveaux la fois stratgique, oprationnel et financier, et
d'intgrer la valeur de march de la firme dans la dcision de
linvestissement21. Il en dcoule que la cration de valeur s'organise, et
entrane des problmes de coordination de mcanismes organisationnels
complexes et divergents: la complexit des dcoupages hirarchiques et
structurels de l'organisation, les cloisonnements fonctionnels et les
spcialisations procdurales. La connaissance des comportements des
systmes complexes est devenue possible grce l'analyse stratgique
des systmes d'action qui a apport des solutions pour les managers qui
ont du mal valuer les cots des mcanismes organisationnels
(coordination, planification, intgration..). En effet, cette analyse permet
de prendre en compte les incertitudes qui affectent les agents
conomiques dans la structuration des modes de coopration l'intrieur
d'un systme d'action (secteur, march, firme, alliance) et aussi se rendre
compte des enjeux stratgiques c'est--dire une structure de
comportement adaptative et opportuniste. Surtout, l'analyse stratgique
de systme met en clair des mcanismes de rgulation au sein d'un
systme d'action: faire converger les stratgies divergentes. Le cot des

20 Uniquement attaches la performance oprationnelle, croissance des bnfices, retour sur capitaux
propres...). Ces tudes comme celles de S.Reid, Mergers, Managers and the economy , McGraw hill, NEW
YORK, 1968, ou de J.Weston et S. Mansinghka, " tests of the efficiency perfomrnance of Conglomerate Firms"
Journal of Finance, Septembre 1971, traient d'un seul des leviers conomiques de la valeur conomique d'une
firme.

21 Les convergences entre la stratgie et la finance dbouchent sur des logiques qui permettent d'valuer
l'impact des diffrentes alternatives stratgiques. La diffrence entre le cours boursier qui correspond au cumul
des cash-flows escompts par le march sur la base des investissements passs et futurs de l'entreprise et la
valeur actuelle de flux que le management attend des investissements passs doit tre prise en compte dans
l'valuation des alternatives stratgiques: cette diffrence, en tant qu'option de croissance paye par les
investisseurs, reprsente les anticipations du march sur la capacit future de l'entreprise investir au dessus du
cot d'opportunits du capital. Ne pas ajuster le cot d'opportunit du capital en fonction de cette prime
conduirait appauvrir les investisseurs.

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arrangements est systmatiquement introduit dans le fonctionnement du


systme. Il 'agit de fonder le changement sur la dimension stratgique
des systmes d'action complexes.
La prsence d'un acteur intgrateur est crucial dot d'un pouvoir
fort, cet acteur devient le moteur de la transition vers un nouveau mode
d'organisation plus performant. Et donc, dans un processus de dcision
stratgique, les actions censes en dcouler en intgrant une analyse en
termes de comptences mtiers et analyse en termes de capacits
organisationnelles. Cependant, dans ces situations o les lois de
fonctionnement sont au cur des mcanismes de cration de valeur,
cette analyse doit tre prise en compte avec prudence car lorsqu'il s'agit
de construire un systme d'action de type partenarial, les cots de
transaction peuvent tre cocontractants, peuvent plus au moins grever le
surplus attendu de l'action collective et donc affecter l'accroissement de la
valeur anticipe par chaque firme.22
Donc, nous avons vu qu travers les convergences entre la
stratgie et la finance, les logiques d'action du dirigeant, de l'actionnaire
et de l'organisation s'articulent autour de nouveaux modes et mcanismes
de fonctionnement induits par la recherche ternelle maximiser la
richesse des actionnaires et assurer l'avantage concurrentiel de la firme.
Ces deux derniers lments troitement lis pour certains et antagonistes
pour d'autres ont fait l'objet de plusieurs recherches thoriques et
empiriques.

2- La Finance et la stratgie sont-elles antagonistes?

S'interroger sur les rapports qui entretiennent la thorie financire


et la stratgie revient poser une question ayant la mme finalit. Faut-il
opposer la finance l'entreprise23.
Le raisonnement stratgico-financier se heurte plusieurs
embches. Car en disqualifiant la finance, n'est-ce pas tout simplement
22 L'article de Morieux Yves op.cit

23 Comme cela a t soutenu par Gary Hamel et Joel Stern, respectivement Visiting professor de management
stratgique et international London et fondateur du cabinet Stern Stewart & Co, faut-il opposer l'intention
stratgique la maximisation de la valeur boursire?

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accuser le thermomtre de la mauvaise qualit de la gestion? Il faut


admettre que rares les ouvrages du Management qui s'intressent au rle
des actionnaires, et celui du conseil d'administration dans le
fonctionnement des entreprises. L'entreprise est dans la plupart du temps
rduite son personnel, ses fournisseurs, ses clients ses
banquiers... ; Dans le pire des cas, les actionnaires sont considrs comme
des individus gostes extrieurs l'entreprise incapables de comprendre
ses difficults et ne voyant plus loin que le prochain bnfice comptable.
L'objectif de la gestion de l'entreprise fait galement souvent dbat.
Pour qui gre-t-on et dans quels buts?. Aux Etats-Unis, par exemple, le fait
que les dirigeants doivent grer dans le but de maximiser la richesse des
actionnaires fait partie des hypothses de base de la gestion financire de
l'entreprise. Les intrts de cette dernire ne se distinguent pas d'ailleurs
de ceux de ses actionnaires.
S'il semble se dessiner un consensus sur le rle irremplaable de
l'entreprise dans le dveloppement conomique, il n'en va pas de mme
pour la Finance qui est suspecte de s'opposer au dveloppement de
l'entreprise et donc la stratgie de l'entreprise et toutes les
alternatives stratgiques de dveloppement.
De nombreux mythes circulent au sujet des rapports entre la finance
et l'entreprise et contribuent fortement obscurcir le dbat. Cinq grands
mythes se dessinent:
1- Le march financier impose une gestion court terme
l'entreprise: Le court terme peut-il ruiner la vision long terme? Ou bien
qui gagnera l'intention stratgique et les comptences de base (Strategic
intent and core competencies ou SICC) ou la maximisation de la valeur
boursire ( shareholder value maximization ou SVM)?
2- Le cours boursier n'est pas un bon estimateur de la vraie valeur
de l'entreprise.
3- Les actionnaires ne font pas leur devoir et les entreprises
manquent de fonds propres.
4- La sophistication croissante des nouveaux instruments financiers
favorise la spculation au dtriment de l'investissement industriel.
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5- Les OPA mettent en danger la vie de l'entreprise.


-Chacun de ces mythes est une piste de recherche explorer-

I- Le premier mythe

Contrairement au sens commun, il n'existe aucune preuve que le


march financier ne ragisse qu' court terme et impose une gestion
galement court terme. Il convient de dissiper un malentendu. Si le
march ragit une information interne ou externe , une telle information
a un impact sur les cash-flows futurs esprs de l'entreprise et il est
normal que le march rvise ses anticipations, lesquelles ne porteront pas
uniquement sur l'exercice en cours. D'ailleurs, un march doit
obligatoirement ragir l'annonce de d'vnements non anticips.
Loin d'tre l'expression de la contrainte court terme du march, les
dividendes, selon les derniers rsultats de la recherche financire,
trouvent leur origine dans la ncessit d'informer les investisseurs sur le
futur de la firme - c'est la thse de la thorie des signaux-.
L'existence des conflits d'intrt entre actionnaires minoritaires et
majoritaires permettant galement de justifier l'existence des dividendes
selon la thorie d'agence.
Autre preuve qui met fin ce mythe et qui soutient que le march
voit plus loin que le bnfice de l'exercice en cours: la valorisation de
toute socit cote en bourse se fait sur la base des prvisions des cash-
flows futurs long terme et se modifient au fur et mesure que les
informations les concernant affectant les anticipations initiales. C'est bien
la raison pour laquelle le march ne valorise pas de la mme faon les
bnfices par action BPA, car les perspectives de croissance moyen
terme et court terme ne sont diffrentes d'une entreprise une autre.
Enfin, contrairement l'ide gnralement admise, il semble que la
responsabilit du pilotage court terme soit plutt le fait des dirigeants
que du march financier.
De plus, les pratiques de gestion court terme au sein de
l'entreprise sont renforces par des systmes de contrle de gestion

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privilgiant des critres de performances comptables annuels au lieu de


s'intresser au processus de cration de valeur.

II- Le 2me mythe

Malgr son rle irremplaable dans le fonctionnement d'une


conomie de march, la bourse de valeurs jouit de diffrentes
considrations dans l'esprit des dirigeants politiques et conomiques.
Mais, au del du rle controvers de la bourse dans le fonctionnement de
lconomie, la question essentielle concerne la capacit du march fixer
une vraie valeur des titres des socits. La plupart des investisseurs
dclarent que la valeur de leur socit est sous-estime. La sous
valuation est souvent argumente sur la base d'une comparaison entre la
valeur comptable des fonds propres et la valeur du march des actions. Le
fait que la valeur comptable des fonds propres soit suprieure ou infrieur
celle du march ne permet en aucune faon de conduire une erreur de
march. Rappelons que la valeur comptable est le fruit du pass et des
principes comptables et qu'elle ne renseigne pas sur la capacit de la
firme grer des cash-flows futurs.
C'est le futur qui intresse l'investisseur et non pas le pass (c'est le
futur qui intresse l'investisseur compte tenu du pass).
Si l'on admet l'efficience des marchs financiers, le cours de l'action
offre en permanence une indication fiable de la valeur de l'entreprise. En
effet, toutes les recherches empiriques sur le fonctionnement des marchs
de capitaux montrent que l'hypothse de l'efficience de ces marchs n'est
24
pas une vue de l'esprit. Il apparat en effet que les marchs financiers
sont de redoutables machines digrer en temps continu des quantits
impressionnantes d'information qu'il est trs difficile de les battre
systmatiquement et qu'en consquence le cours d'un actif financier est
trs proche de sa vraie valeur ou valeur intrinsque.
Cependant, si la valeur cre peut tre simple dterminer lorsque
la firme est cote en bourse, elle est beaucoup plus difficile apprhender

24Voir B.Jacquillet et B.Slonic, " Marchs financiers: Gestion du portefeuille et des risques.", Dunod, Paris 1989

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quand l'entreprise n'est pas cote : les tats financiers produits par le
systme comptable peuvent fournir de bons indicateurs.

III- Le 3me mythe

Les actionnaires ne font pas leur devoir et les entreprises manquent


de fonds: mme s'il s'avre que les entreprises sont plus endettes que
leurs concurrents cela ne devrait pas constituer un handicap pour leur
gestion. Ce mythe prsente lOPA comme la manifestation la plus vidente
du capitalisme sauvage. Dautres critiques sont adresses aux OPA,
consistant distinguer soigneusement les OPA industrielles des OPA
financiers. Les premiers sont supposs avoir des effets bnfiques long
terme pour les deux entreprises (la cible et lacqureur) alors que les
secondes ne seraient quune opration de spculation court terme
entranant un dpeage mthodologique des actifs de la socit acquise.
Comme le souligne B. Hussen, cette distinction apparat bien
commode pour ceux qui prconisent linstauration dune rglementation
favorable aux OPA industrielles et une rglementation dfavorable pour les
secondes ( OPA financires).

IV- Le 4me mythe

La sophistication croissante des nouveaux instruments financiers


favorise la spculation au dtriment de l'investissement industriel.
Contrairement ce mythe, la bonne gestion d'entreprise ncessite
aujourd'hui de matriser et d'utiliser une panoplie de nouveaux
instruments financiers pour se prmunir contre les risques.
Naturellement, si ces nouveaux marchs permettent l'entreprise
de rduire ses risques financiers, ils permettent galement ceux qui sont
tents par la spculation de prendre des positions risques avec des effets
de levier extrmement levs.
A ceux qui ne sont tents de ne retenir que l'aspect couverture de
ces nouveaux marchs financiers en rejetant l'activit de spculation;

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rappelons simplement que les mcanismes sont intiment lis et qu'il est
impossible d'avoir l'un sans l'autre.25.

V- Le 5me mythe

Les OPA mettent en danger la vie de l'entreprise.


Ce mythe prsente l'OPA comme la manifestation la plus vidente du
capitalisme sauvage.
Dautres critiques sont adresses aux OPA, consistent distinguer
soigneusement les OPA industrielles des OPA financires. Les premires
sont supposes avoir des effets bnfiques long terme pour les deux
entreprises ( la cible et lacqureuse) alors que les secondes ne seraient
quune opration de spculation court terme entranant un dpeage
mthodique des actifs de la socit acquise.
Comme le souligne B. Husson 26 cette distinction apparat bien
commode pour ceux qui prconisent linstauration dune rglementation
favorable aux OPA industrielles et une rglementation dfavorable pour les
secondes( les OPA financires).
Contrairement aux tenants du 5 me mythe et comme laffirme B.
Jacquillat : Il faut que les prises de contrle soient nombreuses et
hostiles. Les petits actionnaires comme les grants institutionnels doivent
tre opportunistes si lon veut que les gestionnaires dentreprises soient
efficaces et lpargne financire abondante parce quelle bien
rmunre. . En effet, la thorie financire montre clairement les
avantages du mcanisme des OPA : meilleure allocation des ressources
financires, mobilit du capital et contrle des dirigeants par le march,
ds lors que la mauvaise gestion dune entreprise dpasse un seuil
critique, ou encore quun regroupement est susceptible de crer de
vritables synergies, lOPA constitue une technique financire efficace
pour prendre le contrle de la firme vise en cas dabsence daccord
ngoci. Aussi, en France par exemple les rsultats empiriques enregistrs
par la thorie financire des OPA : les prises de contrle crent de la

25 Albouy Michel, " La finance contre l'entreprise.", Revue franaise de gestion

26 Typologie et rglementation des OPA Lettre dinformation de lAFFIA, n33, Juin 1988

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valeur surtout pour les actionnaires de la socit vise dont


laccroissement de la richesse serait denviron 30%. Par contre, la plupart
des tudes montrent que les actionnaires de la socit initiatrice ne
gagnent pratiquement rien. Tout se passe comme si la cration de la
valeur due au regroupement des deux entreprises tait capte par les
actionnaires de la socit cible. Lorigine de ce mcanisme vient de la
prime offerte par les dirigeants de la socit acqureuse aux actionnaires
de la cible. Contrairement ce que lon crit volontiers, lorigine des
difficults des entreprises se trouve rarement dans leur finance et souvent
dans leur exploitation. Car, toute acquisition est un investissement dont la
rentabilit dpend troitement du montant du capital engag et la
meilleure faon de crer de la valeur est bien dacheter le moins cher
possible. Le rle du dirigeant intervient ce niveau, il doit se convaincre
que la valorisation quil fasse, est la bonne et que le march ne reflte pas
correctement la valeur conomique de la firme. Do le questionnement
de taille :
Qui annonce que ces oprations de croissance externe, doivent crer de la
valeur pour les actionnaires ?
La plupart du temps, la justification avance est-elle de la conqute
de nouveaux marchs ou la constitution de groupes dimension
mondiale ?.
Si ces arguments sont valables, ils ne dispensent pas les dirigeants
dentreprises de confronter leurs anticipations avec les exigences du
march financier qui reste le principal valuateur de ces stratgies de
croissance externe.

Conclusion de la section
En conclusion, opposer la finance lentreprise est un faux dbat.
Car, il ny a pas de bonne gestion sans bonne finance et dissocier les deux
ne pourrait que conduire qu de srieux problmes terme. La thorie
financire nous enseigne, que la valeur ne se cre pas par des montages
financiers et que le march nest pas dupe des illusions financires. La
cration de valeur se trouve dans lactivit industrielle et commerciale de
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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

lentreprise. La difficult se trouve rarement dans la finance, et bien


souvent dans lexploitation et dune insuffisance dans la rentabilit
conomique et que hlas, les mauvaises dcisions de gestion apparaissent
dans les comptes, dans les cours de bourse et sur la cration de la valeur,
objet de la 3me section.
Section 3: L'impact de la dmarche stratgique sur la
cration de la valeur entre les fondements thoriques et les
validations empiriques

La rflexion stratgique anticipe et oriente l'action. D'ailleurs, nous


l'avons signal, quand nous prcisons le fait que l'analyse stratgique
s'oriente actuellement vers un systme d'actions qui compose les
mcanismes organisationnels complexes. En effet, la prsence de
mcanismes organisationnels complexes et la prise en compte des cots
d'organisation et de transactions consquents par le gouvernement
d'entreprises au niveau des processus de dcision stratgique a donn
naissance une nouvelle approche : l'analyse stratgique oriente vers
l'action et les systmes d'action.
Comment valuer d'une manire fiable les cots d'organisation et de
transaction de la firme?
Sur cette base, il faut considrer le processus de dcision
stratgique et les actions censes en dcouler, en intgrant l'analyse en
termes de capacits organisationnelles. Ce dernier type d'analyse
principalement concern par les cots d'organisation doit alors s'attacher
la capacit de la firme grer les cooprations entre groupes d'acteurs
faisant inluctablement face des enjeux contradictoires ou des
contraintes incompatibles dans la mise en oeuvre du processus
stratgique.
La perspective d'analyse stratgique du systme permet notamment
de mieux apprhender en amont le mouvement stratgique, et en aval
l'analyse des savoir-faire, des mtiers et des capacits organisationnelles
des firmes permettant de dvelopper plusieurs scnarios en termes de

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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cots de production et de modes d'organisation plus ou moins


conomiques autour d'acteurs moteurs de la transition.
Quelle est l'utilit de la rflexion stratgique ? Quel est son
contenu ? Qui la conduit ? Avec quelle frquence et comment l'organiser
pour gagner du temps?
Parlant de stratgies d'entreprises, on entend des dcisions ou des
orientations concernant les objectifs de croissance, de rentabilit, de plus
value, les activits, les positions vis vis des autres acteurs du systme
concurrentiel. Les problmes de stratgies d'entreprises sont extrmement
varis. Une rflexion stratgique en effet, se justifie lorsqu'elle permet de
renforcer la conscience des buts et la cohrence des actes pour crer de la
valeur pour tous les acteurs de l'entreprise.
Dans ce cadre, la prsente section met le point dans un premier
paragraphe sur les dcisions stratgique, sur ses mcanismes aussi bien
que sur ses paradigmes, et dans un second paragraphe elle apportera des
claircissements sur lanalyse stratgique.

1- Introduction la dcision stratgique


En quoi la dcision stratgique faisant partie du systme entrepris,
peut-elle entraner des impacts positifs? Quels sont les facteurs
dinfluence ?

I- Les mutations de l'environnement.


Confronts aux incertitudes d'un environnement conomique
instable, dstabiliss par l'arrive de nouveaux comptiteurs et la
versatilit des marchs soumis une volution technologique acclre,
les entreprises sont amenes repenser leurs modes d'organisation et de
gestion,
L'organisation de la production retrouve, ainsi par exemple, une
dimension stratgique essentielle dans la foule de la revalorisation de la
fonction commerciale que la gestion des structures et celle des hommes
qui est considre comme la variable diffrentielle de la performance des
entreprises.

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Contraintes de ragir rapidement aux caprices d'un march


concurrentiel international qui multiplie les produits et les variantes d'un
mme produit, entranant le regain des sries courtes et moyennes, qui
accrot ses exigences en matire de qualit dlais, condamnes innover
pour anticiper un futur de plus en plus imprvisible et difficilement
grables, les entreprises sont confrontes un ensemble de paradoxes
tant externes qu'internes qui les obligent de redfinir la place et la
composition des lments du systme de production ainsi que les
modalits de leur mise en cohrence; seule garantie de leur efficacit.

II- Les mutations technologiques.


Premier dfi parmi sept de la gestion des Ressources humaines
d'aprs Jean- Marie Perreti, ces mutations ont affect le niveau de
qualification et le niveau des effectifs. Ainsi, la question de survie:
adaptation et matrise du nouvel environnement ou bien quitter le march;
car les valeurs deviennent difficilement cumulables.
La technologie n'est pas une fin en soi, mais seulement un moyen
travers les produits et les services qu'elle inspire pour satisfaire les
besoins des clients.
Le progrs technologique est une condition ncessaire, mais non
suffisante au succs stratgique long terme. Il ne suffit pas d'avoir la
technologie la plus avance pour faire de bons produits pour les vendre, ni
enfin les vendre pour en tirer les bnfices. Il faut en outre rester
l'coute du march pour bien percevoir ses besoins tout en respectant le
rapport "performance -complexit- prix" du produit que le march
pourra accepter et d'assurer une parfaite QUALITE de production et de
service sur les principes fondamentaux du Qualit-cot-demande
(Q.C.D).
Les machines neuves ou anciennes ne sont ni bonnes, ni mauvaises.
Tout dpend du contrle dans lequel on les utilise. Malheureusement,
maintes entreprises les utilisent mal, car souvent la haute technologie
dpasse de loin la capacit intellectuelle de l'entreprise.

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Aujourdhui, les entreprises lances dans la comptition


internationale sont soumises un vritable dfi impossible soutenir avec
la seule aide de la technologie ou de la finance. Les progrs
technologiques de mme que les ressources financires rsultent de
l'action de l'HOMME, et les principales causes de la non comptitivit ne
sont pas d'ordre technologiques, c'est simplement un problme de
Management.

III- La crise du taylorisme comme facteur structurel


Dans un environnement en profonde mutation, une socit est
condamne si elle ne modernise pas sa gestion en remettant en question
les habitudes de perception, les schmas de comportement et les valeurs
traditionnelles.
La pertinence de l'organisation taylorienne et fordienne, dont le
procs de travail est bas sur la parcellisation des tches et la
spcialisation qualifiante des hommes, ainsi que sur la standardisation des
produits et des procdures de production, a fait de la mesure des temps
allous la main d'oeuvre d'excution, le principe essentiel de la gestion
industrielle. Elle suppose que les gains de productivit sont fonds sur la
maximisation du rendement de la main d'uvre et la minimisation de ses
cots, aussi, elle a fait de la multiplication des contrematres et des
niveaux hirarchiques de contrle le principe essentiel de la gestion des
hommes, Cette organisation classique est rapidement remise en cause,
car, les entreprises ont pris conscience des effets pervers de l'organisation
taylorienne, tant au plan social qu'au plan conomique et par consquent,
elles ont repens leurs modes d'organisation et de gestion sociale du
travail, en dveloppant notamment les structures participatives avec
l'appel l'expression de leurs salaris et en rvisant par la mme occasion
leur image comme lieu d'identit et affirmation professionnelle et sociale,
avec la recherche d'un consensus social autour de la performance comme
garantie de survie de l'entreprise face un environnement trs hostile et
incertain.

IV- Le paradigme participatif des annes 80

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Aprs l'euphorie verbale de la dcade participative qui conduit le


changement par l'appel la mobilisation de tous les salaris autour de
l'impratif qualit, celle des produits mais aussi celle des services et du
travail, l'entreprise dans un contexte de crise qui perdure, affiche son
souci de rationalit : la qualit et la participation ont intgr le rituel de
l'organisation et garantissant le changement des mentalits, l'entreprise
se veut comptitif, se restructure en rduisant ses niveaux hirarchiques,
en dcentralisant les dcisions et les responsabilits et en dcloisonnant
ses services afin de rpondre aux impratifs de cohrence poss par
l'informatisation dans la mesure o celle-ci exige une unit de rfrence
inexistante dans la plupart des entreprises.
Bref, on assiste une organisation rgie par la dmarche QUALITE
dont l'objectif est de s'adapter au march. Pour cela, la stratgie consiste
fabriquer un produit ou un service conforme ce que le client en attend-
Qualit optimale-. Mais, qu'est ce qu'un client?. Servir son client ne signifie
pas seulement le client de l'entreprise. Dans une dmarch Qualit, on
considre le client final comme le dernier maillon d'une chane qui relie
toute une srie de clients. Ainsi, dans une entreprise, nous sommes tous
des fournisseurs les uns aux autres. Notre client est celui qui nous
transmettons notre travail. C'est la qualit de la relation client -fournisseur
qui valide la productivit des salaris et assure la qualit optimale.

La dmarche Qualit se base sur des donnes stratgiques simples:


- l'entreprise n'a pas les moyens conomiques
- l'entreprise n'a pas de hautes technologies
- la seule richesse de l'entreprise est l'Homme
Pour atteindre cet objectif, l'entreprise doit au moins, respecter les
cinq principes de base:
- Le respect d'autrui
- Casser les prix
- les besoins sont mondiaux
- Il n' y a pas de limites dans les amliorations
- Maximisation des richesses de l'entreprise
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De toute vidence, la scurit de l'emploi constitue un sujet de


proccupation majeure pour tout le personnel, la meilleure solution est
donc de construire l'entreprise autour de l'Homme, par l'Homme, et
pour l'Homme. Car, le succs ou l'chec d'un dirigeant tient ses bonnes
relations avec ses gaux suprieurs et subordonns afin d'obtenir une
collaboration troite et efficace . Le suprieur et le subordonn impliqus
dans la relation, ne sont pas en comptition l'un avec l'autre. Leurs
destines sont lies.
La prise et la slection de la dcision stratgique participent la
stratgie managriale, en ce qu'elle doit permettre l'adaptation de
l'organisation conue comme organisme vivant, un environnement
instable et hostile. Facteur de performance et de comptitivit, la stratgie
permet l'entreprise de grer ses contingences internes et externes en
visant mettre en cohrence une logique institutionnelle de clarification et
de recentrage des objectifs, qui implique la dfinition de choix et de
valeurs axiologiques, une logique organisationnelle qui combine les
variables matrielles et humaines en les soumettant aux impratifs des
objectifs technologiques de production et de motivation dfinis, et une
logique individuelle de professionnalisation, d'implication et de
participation au collectif.

2 : Lanalyse stratgique

L'analyse stratgique repose sur l'tude de l'entreprise proprement


dite. Elle s'appuie sur des lments plus gnraux que l'analyse bilancielle
ou financire. L'analyse stratgique, essentielle une bonne valuation,
peut tre scinde en plusieurs points :

Histoire de l'entreprise :

Il est quelquefois utile de se retourner vers le pass d'une entreprise


pour mieux comprendre ses stratgies actuelles et futures. Ainsi outre la
date de cration de l'entreprise, qui peut notamment faciliter l'observation
de sa capacit d'adaptation, la faon dont s'est constitue l'entreprise a
galement son intrt. Prenons le cas concret d'une entreprise familiale
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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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dirige depuis des dcennies par le grand pre, le pre, puis enfin le fils.
Elle aura tendance privilgier une croissance interne qui lui permettra de
conserver le pouvoir. Au contraire, une entreprise qui a bti sa rputation
sur des rachats hostiles ne modifiera vraisemblablement pas sa stratgie
dans le futur moins d'un changement majeur dans la structure de
pouvoir.

Moyens humains :

Les moyens humains sont tout aussi importants que la trsorerie


dont dispose l'entreprise. Une trsorerie peut se perdre en peu de temps
(certains placements en futures ont ainsi fait disparatre la trsorerie de
plusieurs multinationales), mais il est rare de perdre toutes les
comptences humaines au sein d'une entreprise. En contrepartie, la mise
en place d'un personnel comptent sera d'autant plus longue et coteuse
que la technicit des produits conus sera grande. Il existe deux
catgories de personnel :
Les dirigeants : Certains dirigeants peuvent tre plus ou moins
rputs. On peut notamment citer Michel Bon, l'ancien prsident de
Carrefour et de France Telecom, ou bien encore, Christian Blanc, ancien
prsident d'Air France. Dans ces deux cas, leurs capacits s'entourer de
collaborateurs qualifis leur confrent un statut particulier. On peut
galement distinguer un dirigeant -actionnaire familial d'un dirigeant non
actionnaire. Le dirigeant-actionnaire familial aura une vision long terme
de son travail, alors que le dirigeant non actionnaire risque de n'avoir
qu'une vision court terme de son mtier. Il en est de mme pour les
prsidents proches de la retraite qui hsiteront se lancer dans des
projets d'envergure qui risquent de limiter la progression de leurs
rsultats dans les dernires annes de gestion. L'ge du dirigeant peut
donc tre aussi importante que ses capacits de gestion.
Le personnel : cadres, employs, ouvriers. Le personnel d'une
entreprise n'est rien de moins que le noyau de comptences de
l'entreprise. Un personnel qualifi sera d'autant plus motiv par le travail

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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qui lui sera propos, et ne cessera d'essayer d'amliorer ses conditions de


travail et par consquent le produit final. Les dpenses en formation et la
procdure d'embauche du personnel devront tre tudies avec attention.
En effet, certaines compagnies telles qu'IBM ont suivi une politique
d'embauche dite de "clones". Tous les nouveaux employs taient
identiques en termes de formation et de carrire leurs prdcesseurs.
Cette politique d'embauche explique en partie le retard pris par IBM au
dbut des annes 90.

Moyens financiers :

La stratgie d'une entreprise doit tre mise en relation avec ses


moyens financiers. Que penser d'une entreprise qui affirme vouloir se
dvelopper par croissance externe, fortement endette et qui ne dispose
d'aucune trsorerie ? Une entreprise doit avoir les moyens de ses
ambitions, mais sans surplus. Il est en effet inutile qu'une entreprise
dispose de surplus de liquidits qui ne seraient placs que sur des SICAV
montaires. Il est plus coteux une entreprise de disposer de fonds non
utiliss placs sur des placements court terme, que d'emprunter afin de
financer ses investissements. Il est bien videmment clair qu'une
entreprise surendette doit envisager d'autres recours que l'endettement
(cession d'actifs, accroissement du chiffre d'affaires, augmentation de
capital...).

Outils de production :

Au mme titre que la recherche et le dveloppement, les


investissements en immobilisations corporelles sont essentielles.
Lorsquon investit en biens d'quipements par exemple, fiscalement
l'entreprise ne pourra pas dduire la totalit de son investissement la
premire anne. Elle devra en dduire une partie chaque anne : la
dotation aux amortissements. Si on constate une baisse des
amortissements, donc mcaniquement une hausse des rsultats, il
convient de se poser quelques questions. Pourquoi les amortissements

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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diminuent-ils ? Est-ce d une obsolescence du matriel ? Dans ce cas


l'entreprise risque de subir un recul de sa productivit dans les annes
venir. S'il ne s'agit que d'un ralentissement des investissements d un
secteur maturit, une tude des fonds dgags par l'activit devra tre
ralise.

Produits :

Au mme titre que les clients, l'entreprise doit diversifier ses


produits. De nombreuses socits, par le pass, ont mis la clef sous la
porte suite la dsaffection de leur clientle sur leur produit phare. On
peut notamment citer les socits lies l'amiante qui, du jour au
lendemain ont vu leurs activits interdites, ou bien encore, les leaders de
la rgle calculer qui ont sous-estim le poids croissant de la calculatrice.
Tous ces exemples dmontrent qu'une entreprise mono-produit n'aurait
pas rsist ces crises. Au contraire, une entreprise, qui certes serait
reste axe sur le mtier qu'elle connat le mieux tout en se diversifiant,
ne sera pas trop victime d'une nime rglementation qui pourrait
condamner son activit.
Mais le nombre n'est pas tout. En effet, un produit nat, vit et
meurt. Il a son propre cycle de vie. Ainsi le portefeuille de produits de la
socit devra tre quitablement rparti entre les produits dgageant une
forte rentabilit, et ceux encore en phase de dveloppement, ou bien
encore ceux qui ont des taux de croissance records.

La Stratgie Commerciale

La stratgie commerciale tudier n'est pas le mode de distribution


du groupe, que la rpartition des diffrents clients dans le chiffre
d'affaires. En effet, une entreprise est toujours dpendante de ses clients
et de ses fournisseurs. Imaginons qu'un client dune socit reprsente
plus de 50% du chiffre d'affaires. Qu'adviendrait-il de votre rentabilit si ce
client labandonnait au profit d'un fournisseur plus productif, moins cher
ou mme plus rapide ? La situation est assez simple. L'entreprise aurait

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95% de chances de se dclarer en cessation de paiement avant la fin de


l'anne. L'entreprise sera donc en position d'infriorit vis--vis de ce
client, et lui accordera des conditions plus avantageuses, ce qui conduira
plus long terme l'entreprise des difficults financires. Il est donc
important que l'activit d'un groupe ne soit pas concentre autour de
quelques clients. Mieux vaut beaucoup de petits clients que peu de gros
clients.

La Recherche & Dveloppement

La recherche et le dveloppement sont les dpenses d'aujourd'hui et


les bnfices de demain. Il est assez ais pour une entreprise forte
technologie d'accrotre rapidement ses bnfices. De telles socits
consacrent entre 5 et 10% de leur chiffre d'affaires la R & D. Une forte
rduction de ces dpenses augmenterait sensiblement la rentabilit du
groupe. Seul petit inconvnient, dans 5 ans, l'entreprise n'ayant pas
dvelopp de nouveaux produits risque d'tre devenue totalement
obsolte faute de produits innovants. La part de la recherche et le
dveloppement devra donc tre tudie avec attention, et notamment son
volution dans le temps. Une baisse de cette part devra toujours tre
explique. De mme qu'une hausse trop brutale qui pourrait cacher des
dpenses non contrles.

Les Autres caractristiques

Les caractristiques ou lments donns ci-dessus peuvent se


rapporter l'ensemble des entreprises. Toutefois, il pourra apparatre lors
de ce type d'analyse que certains lments essentiels ne seraient pas
traits, s'ils suivaient la ligne directrice nonce plus haut. Il convient donc
de les analyser et si possible d'effectuer une comparaison vis--vis du
secteur. L'analyse stratgique, bien que non indispensable pour des
oprations d'allers/retours, devient essentielle lors des investissements
trs long terme. L'analyse stratgique est tudie de prs par de
nombreux investisseurs tels que Warren Buffet.

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I- La segmentation stratgique

La segmentation est ncessaire au reprage des concurrents directs


mais elle est galement utile la gestion des activits de lentreprise. A
cette fin on sappuie traditionnellement sur une notion trs utilise par les
cabinets de consultants en stratgie et dveloppe initialement par Abell.
Il sagit de la notion de segment stratgique ou domaine dactivit
stratgique (DAS) ou encore Strategic Business Unit (SBU). Un segment
stratgique peut se dfinir comme un ensemble de produits issus dune
base de comptence technologique commune, destins une mme
clientle et dont il dcoule des concurrents directs sur un espace
gographique donn.
Deux activits feront partie du mme segment stratgique si elles
impliquent les mmes concurrents, les mmes consommateurs ou si elles
sont troitement lies entre elles au niveau de la production ou de la
distribution, de sorte que toute action sur lune des activits (changement
de prix, de qualit, de service) aura des rpercussions sur lautre.
On retiendra quun segment stratgique est un couple produit
-march lintrieur duquel existent de fortes synergies de production, de
distribution...
Chaque segment stratgique reprsente pour lentreprise un front
sur lequel elle peut se battre isolment.
Lintrt majeur de cette segmentation est de dcouper lactivit
globale de lentreprise en zones la fois homognes et indpendantes.
Ces deux caractristiques en font alors des zones autonomes daffectation
de ressources.
Lidentification des DAS est cependant dlicate. Marmuse 27
distingue trois types dapproche possibles : comparative, analytique et
historique. Ces approches ne se font pas concurrence mais se
compltent :

27 Politique gnrale : langages, intelligence, Modles et choix stratgiques, dition Economica, 1992.

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Lapproche comparative sappuie sur une comparaison deux deux


des activits, en fonction de critres utilisables de Bodinat 28 et Mercier qui
citent des critres de prix, dexprience partage, de dsinvestissements
lis, de facteurs de succs identiques, etc.
Lapproche analytique suppose la reprise en compte simultane des
besoins du march et des ressources de lentreprise. Dun ct, les
besoins du march permettront de dlimiter les segments de march
auxquels seront destins les produits du DAS et de lautre ct, les
ressources et comptences de lentreprise permettront de comprendre
comment sont conus certaines catgories de produits. Le DAS tablira le
lien entre ces deux ples.
On comprendra comme le soulignent Adler et Lauriol 29 que la nature
et les limites du segment voluent avec le temps puisque ses frontires
sont contingentes par les volutions technologiques (comptences,
savoir-faire), les volutions du comportement dachat (demande, march),
auxquelles il importe de rajouter la dimension gographique. Lespace
concurrentiel sera directement influenc par le caractre plus ou moins
modlis du DAS.
Les changements technologiques influent aussi plus directement
lactivit globale de lentreprise et notamment la segmentation
stratgique. Les combinaisons et les partages de technologies
contingentent la structure du portefeuille.
Lapproche historique apprhende les DAS comme le rsultat actuel
de lhistoire de lentreprise, en particulier la consquence de ses
restructurations. Linertie structurelle interne, mais aussi les mouvements
de croissance externe financire ou contractuelle, vont construire
progressivement des ensembles plus ou moins homognes.
Utilits et Limites

28 Op.cit

29 Management stratgique : repres pour une fin de sicle, Gestion, Dcembre 1994.

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Avec la diversification des activits des entreprises, les analyses


stratgiques classiques caractre non diffrenci devenaient inoprantes
au niveau global.
La segmentation des activits a permis de lever cette difficult en
dcoupant lentreprise en domaines dactivit homognes.
Le dcoupage en segments stratgiques est toujours une tche trs
dlicate car mme les produits relevant de technologies et de moyens de
production similaires peuvent appartenir des segments stratgiques
diffrents. Par ailleurs, le recueil des informations prsente souvent de
nombreuses difficults puisque le dcoupage en DAS ne correspond
gnralement pas celui des donnes statistiques existantes do des
approximations et des estimations dautant moins vrifiables quelles sont
fournies confidentiellement par les consultants. Il nen reste pas moins
que la segmentation est un exercice utile car pour un mme produit
vendu sur diffrents segments, ce ne sont pas les mmes facteurs cls de
succs qui simposent.

II- L'audit des influences environnementales

Toute entreprise se situe dans un environnement :


Un environnement immdiat qu'elle subit et sur lequel elle agit
quotidiennement : ses marchs, ses fournisseurs, ses diffrents
partenaires, ses concurrents ;
Un environnement plus lointain (macro environnement) sur lequel elle
n'agit pas directement ou de faon isole.
De ce fait de nombreuses influences environnementales peuvent
affecter la performance et la stratgie de lorganisation. Ces influences se
manifestent gnralement sous forme dvolutions technologiques telle la
recherche et dveloppement, dvolutions socioculturelles, de prvisions
dmographiques, de politiques gouvernementales, et de politiques
financires.
Chaque organisation se doit alors identifier les influences
environnementales qui taient importantes dans le pass pour dfinir leur
impact dans le futur sur lorganisation et ses concurrents.

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II-1- L'analyse PESTEL

Lanalyse PESTEL consiste identifier les facteurs politiques,


conomiques, sociaux et technologiques qui influent sur lorganisation. Les
facteurs cls dvolution environnementale sont les forces susceptibles
daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march.
Lanalyse PESTEL a pour objectif de dterminer limpact des influences
environnementales sur le dveloppement dune organisation donne.
Lanalyse PESTEL peut aboutir la construction de scnarios de la
part de lorganisation en question, cette dernire procde alors
lidentification des facteurs environnementaux dont limpact et
lincertitude sont trs levs, ainsi qu lidentification des futurs possibles
pour chaque facteur et de l la construction des scnarios partir de ces
configurations plausibles des facteurs, chose qui facilite lorganisation le
choix de ses stratgies.

II-2- Les 5 forces de M. Porter30

Le modle des cinq forces de Porter a t labor par


l'conomiste Michael Porter en 1979.

Il synthtise les facteurs influant la performance d'une entreprise par


5 forces :

les clients ;
les nouveaux entrants sur le march ;
les fournisseurs ;
les produits de substitution ;
la concurrence.

Ces forces dcrivent les 5 facteurs conditionnant un march donn


et permettent l'analyse d'une industrie partir de concepts relativement
simples.

Clients
30 Lavantage concurrentiel des nations, Intereditions, 1993.

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La principale influence des clients sur un march se manifeste


travers leur capacit ngocier. Leur influence sur le prix et les
conditions de vente (termes de paiement, services associs) dtermine la
rentabilit du march. Le niveau de concentration des clients leur accorde
plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face des
producteurs multiples ont de plus grandes possibilits de ngociation (ex :
la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que
les produits sont standardiss o qu'il existe des produits de substitution
facilement disponibles (cot de changement de fournisseur bas).

Les fournisseurs

La capacit des fournisseurs imposer leurs conditions un march


(en termes de cot ou de qualit) impacte directement la marge de
manuvre et la profitabilit des entreprises engages sur celui-ci. Cette
capacit est gnralement inversement proportionnelle celles des
clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits
trs diffrencis sont autant de facteurs qui accroissent le cot de
changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci.

Les produits de substitution

Les produits de substitution ne font pas partie du march mais


reprsentent une alternative l'offre. Il peut s'agir de produits diffrents
rpondant un mme besoin (ex : tlchargement MP3 / compact-discs),
soit de produits influant sur la demande (vhicules lectriques / carburants
fossiles).

Les concurrents

Les concurrents luttent au sein du secteur pour accrotre ou


simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports
de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractre stratgique du
secteur, de lattrait du march, de ses perspectives de dveloppement, de
lexistence de barrires lentre et la sortie , du nombre, de la taille
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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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et de la diversit des comptiteurs, de limportance des frais fixes, de la


possibilit de raliser des conomies dchelle, du caractre banal ou
prissable des produits.

Les nouveaux entrants sur le march

La menace de nouveaux acteurs sur le march est d'autant plus


importante que les barrires l'entre sont faibles. Celles-ci peuvent tre
de plusieurs natures :

technologiques (ex : brevet);

juridiques (ex : taxes d'importation);

conomiques (ex : cot d'investissement initial

II-3- Les mthodes d'analyse d'activits individuelles


1- PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Profit Impact of Marketing Strategy C'est un gros projet dmarr


dans les annes 70 dvelopp l'initiative de la General Electric avec la
collaboration de la Harvard Business school. Il regroupe aujourd'hui 4000
activits diffrentes. Chaque entreprise participante fournit des
informations sur son activit. Elle reoit ensuite des rapports appels
PAR qui lui permettent de connatre l'tat des entreprises qui sont sur
le mme secteur d'activit.
Dans l'approche PIMS, l'activit est dfinie comme une ligne de
produits ou de services homognes en terme de technologie utilise et de
march servi (segment de march potentiel). Chaque entreprise
possdant plusieurs activits remplit un questionnaire par activit.
Depuis 1972, plus de 450 entreprises ont aliment la base de
donnes du PIMS qui porte sur environ 3000 domaines dactivit
stratgique diffrents. Les entreprises adhrentes au Strategic Planning
Institute (SPI) qui gre le PIMS appartiennent de trs nombreux secteurs
et sont de taille et de nationalit varies.

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Pour chaque domaine dactivit stratgique, les entreprises


fournissent au PIMS un certaine nombre dinformations sur :
les conditions de march du domaine dactivit stratgique :
circuits de distribution, nombre de clients, taux de croissance.
la position concurrentielle : part de march et qualit relative,
prix et cots relatifs, degr dintgration verticale compar aux
concurrents, etc.
la mesure de la performance en termes de rentabilit et plus
prcisment de retour sur investissement (ROI).
Lunit danalyse du PIMS est le domaine dactivit stratgique et
non lentreprise dans sa globalit.
Le PIMS fournit ses adhrents des rsultats confidentiels les
situant dans leurs secteurs par rapport aux performances moyennes ainsi
que des analyses de sensibilit indiquant les variations de performance
qui devraient rsulter dun changement de stratgie.
Des trs nombreuses analyses statistiques du PIMS, on peut retenir
les rsultats suivants :
Le taux de croissance rel du march a un impact positif sur la
rentabilit. Ainsi, comme le montre le graphique ci-dessous, la relation est
particulirement marque aux extrmes. Quand le taux de croissance est
suprieur 10%, la rentabilit est de 4%, suprieure ce qui est observ
quand le taux de croissance est infrieur -5%. Ceci confirme lintrt
quil y a choisir des domaines dactivit stratgique o les taux de
croissance sont forts.
Graphique 1 : La relation taux de croissance rel et rentabilit en %
%
ROI

30

20

10
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VPage 46
0
-5 0 5 10 15 %
Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

Sur le long terme, le facteur le plus important affectant la


performance dun domaine dactivit stratgique est la qualit relative
des produits ou des services.

Graphique 2 : Qualit relative et rentabilit


%
ROI

40

30

20

10

0 %
20 40 60 80
Infrieure Suprieure
Qualit relative
Les parts de march et la rentabilit sont positivement et
fortement corrls.

Cette relation, souvent mise en avant comme rsultat essentiel du


PIMS, prsente dans le tableau suivant:

Graphique 3 : Relation part de march et rentabilit

ROI
%
40

30

20

10

0
10 20 30 40 50 60 %
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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

Il apparat ainsi qu une part de march croissante correspond une


rentabilit grandissante de lentreprise. Ce rsultat est un vident
plaidoyer pour les stratgies de conqute de parts de march et pour les
stratgies de dveloppement qui permettent dasseoir un leadership.
Plusieurs facteurs permettent de comprendre ces rsultats :
les conomies dchelle.

les effets dexprience.

laversion des consommateurs pour le risque.

le pouvoir de ngociation.

Lintensit des investissements (Investissement/ chiffre daffaires)


rduit la rentabilit. Les activits qui ont un taux dinvestissement lev
sont moins rentables que les activits peu capitalistiques (voir graphique
ci-dessous). Cette relation suggre de choisir les secteurs o
linvestissement requis est faible.

Graphique 4 : Lien entre lintensit des investissements et rentabilit

ROI %

40

30

20

10

0 0 20 40 60 80 100 120
%
Investissements/ Ventes
Les sources de cette relation sont diverses :
Les secteurs capitalistiques se caractrisent par des seuils de
rentabilit levs, difficiles atteindre surtout en priode de crise. Il sy
livre des guerres commerciales meurtrires en termes de marge.
Le haut niveau des investissements raliss constitue une

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.

barrire la sortie qui prolonge dans le secteur la prsence de firmes peu


rentables.

Le comportement des managers peut tre lorigine de ce


rsultat dans la mesure o ces derniers nintgrent pas dans la fixation
des objectifs de profit, des niveaux de rentabilit plus levs tenant
compte dune politique plus forte dinvestissement.

En outre, les secteurs en phase de lancement requirent en


gnral de forts investissements et sont peu rentables, la rentabilit des
investissements tant diffr dans le temps.
La base de donnes du PIMS fournit de nombreux rsultats qui
clairent les stratgies et les performances des entreprises. Il est possible
de tirer des principaux rsultats quelques grandes implications
stratgiques. Ils convient cependant de les interprter avec prudence
dans la mesure o, dune part, les rsultats moyens cachent des
situations fort diffrentes, et dautres part, le PIMS est silencieux sur les
processus de mise en uvre des stratgies et sur leur dimension
organisationnelle.

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.

Figure 8 : Le PIMS : rsultats et implications stratgique

Rsultats Implications
Stratgiques

Rentabilit

Choisir des DAS ayant les plus


Taux de croissance du march Forts taux de croissance

Rentabilit

Investir long terme dans la Qualit des produits et services


Qualit relative

Rentabilit

Privilgier les positions de Leader


Part de march

Rentabilit

Choisir des DAS o lintensitDes investissements est rduite


Intensit des investissements

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.

2- La courbe d'exprience

2-1 Description gnrale

La thorie de l'apprentissage, applique la firme signifie qu'avec


la rptition de tches identiques, le personnel d'une entreprise devient
de plus en plus expriment et permet celle-ci de dvelopper des gains
de productivit.
Les observations faites dans l'aronautique amricaine dans les
annes 30 par lofficier Wright, ont montr qu'avec le temps et
notamment en fonction de la production cumule d'avions, le nombre
d'heures de travail ncessaires pour chaque nouvelle unit produite
dcroissait rgulirement : chaque doublement de la production
cumule correspondait une conomie de temps de 20%. Dans les courbes
d'exprience, la baisse des cots unitaires de production n'est pas
explique par le seul effet d'apprentissage direct, elle dpend aussi des
conomies d'chelles et de l'introduction de l'innovation.
2-2- Utilits et limites

Dans les activits o le volume de production crot rapidement, la


courbe d'exprience est un outil d'analyse stratgique pertinent : il sagit
de descendre le plus vite possible le long de la courbe dexprience pour
avoir les cots unitaires de production les plus bas possibles. Il est vrai
que la diminution des cots en raison de leffet dexprience constitue
une barrire lentre de nouveaux producteurs qui doivent, dans un
premier temps, accepter des cots plus levs et donc une rentabilit
moindre.
La barrire lentre est aussi une barrire la sortie. Ainsi, le
principal inconvnient de la recherche de l'effet dexprience par
augmentation des quantits produites dun bien donn est la rigidit, dont
la lourdeur des investissements nest quun des aspects. Lexemple
historique de Ford dans les annes 30 rappelle, si besoin tait, que
lentreprise qui cherche la part de march la plus importante tend
perdre sa capacit sadapter au march et la concurrence. La sagesse

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.

populaire enseigne quil ne faut pas mettre tous ses oeufs dans le mme
panier.
3- Le cycle de vie

Selon la clbre analogie biologique introduite par lamricain R.


Vernon, les produits se comportent comme des tres vivants et ont un
cycle de vie en quatre phases : naissance, croissance, maturit et dclin.
Lvolution des ventes et de la taille du march dun produit en fonction
du temps prsente lallure suivante :
Phase I - produit naissant : march monopolistique ou
oligopolistique, problmes de mise au point,
Phase II - produit en plein dveloppement (adolescent) : apparition
de nombreux concurrents nouveaux, besoins dinvestissements massifs
pour acqurir ou conserver une part de march,
Phase III - produit ayant atteint lge mr : peu de concurrents
nouveaux, produit trs rentable, demandant peu dinvestissements,
Phase IV - produit vieillissant : march en rgression.
Figure 9 : Courbe de vie des produits

Les analyses en termes de cycle de vie des produits ont dabord t


utilises dans le cadre des services marketing, notamment pour la
formulation et le suivi dun marketing-mix intgrant le produit, le prix, la
distribution et la publicit.
En effet, le concept de cycle de vie des produits est trs prcieux
pour la gestion financire dune entreprise : il faut accepter des pertes
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.

lors du lancement en raison des investissements ncessaires, le retour sur


investissements devenant possible quavec la maturit du march.
Naturellement ceci est vrai sous rserve de comptitivit. Lors du
lancement, seuls quelques producteurs sont prsents sur le march ; on
peut donc avoir une politique de prix plus levs quen phase de
dveloppement o de nombreux concurrents sont prsents.
Le concept de cycle de vie dun produit est galement utilis en
analyse stratgique comme un critre de segmentation dans les analyses
de portefeuille.
Utilits et limites
Le principal avantage du concept de cycle de vie des produits est
certainement didactique en ayant permis de diffuser largement et de
faon relativement simple la notion de gestion dynamique des produits :
emprunter lors du lancement pour rembourser en phase de maturit. Par
la suite, ce concept a t utilis pour grer un portefeuille de produits
puis comme on le fait pour un verger o lon planterait des arbres jeunes
pour remplacer les anciens arrivs maturit.
De nombreuses difficults demeurent quant lutilisation de ce
concept :
1) tous les produits nont pas le mme type de courbe de vie :
certains semblent ternels, dautres trs phmres. La capacit
prdictive de cet outil dpend donc de lhabilet de lanalyste identifier
la bonne courbe,
2) lidentification des diffrentes phases nest pas toujours facile, et
leur dure est trs variable. Par ailleurs, le suivi dindicateurs considrs
comme objectifs, tels que le taux de croissance de la demande, peut tre
perturb par des volutions importantes des techniques ou des
comportements et des cycles conomiques,
3) ainsi lanalogie biologique a ses limites puisque certains produits
peuvent connatre une nouvelle jeunesse ou une adolescence acclre
en raison des changements techniques, conomiques ou sociaux.

III- Les analyses de portefeuilles d'activits

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.

La stratgie trouve la plupart du temps sa cohrence et sa raison


dtre dans la mmoire dfaillante des participants et dans les rcits trop
linaires des chroniqueurs. Amalgame dintuition et de calcul, fruit du
hasard et de la volont, la stratgie se manifeste dans la prestation du
jugement affin par lexprience. Ce caractre trs particulier de la
stratgie la rend rsistante aux schmas simplistes, sa transformation
en une discipline dont on pourrait aisment tirer des enseignements
normatifs et des rgles gnrales.
Ceci dit, et pour pouvoir toucher les vrais aspects du
dveloppement stratgique dune organisation, il savre indispensable
de traiter les principaux outils danalyse stratgique qui se rsume en les
diffrents types de matrice. On portera donc intrt aux diffrentes
matrices utilises dans cette perspective.
Le portefeuille de domaine de lentreprise, est une prsentation
synthtique des rsultats du diagnostic o lon aura privilgi la part de
march , en la confrontant un facteur externe dtermin.
III- 1- Les matrices
Les managers slectionnent les DAS quil faut intgrer et ceux quil
faut conserver en fonction de 2 critres : lattrait de (lactivit sa
profitabilit et son potentiel de croissance) et sa compatibilit avec
lorganisation dans son ensemble (Capacit de cration de synergies
entre DAS). Plusieurs outils offrent une aide pour la gestion du portefeuille
dactivits, ces outils sont principalement les matrices suivantes : la
matrice BCG, la matrice ADL et la matrice Mc Kinsey.

1- La matrice BCG :

Il sagit de la matrice la plus ancienne et la plus simple. Elle a t


dveloppe par le Boston Consulting Group (BCG).
Lun des objectifs essentiels de BCG est de permettre une allocation
optimale des ressources dont dispose lentreprise entre les diffrents
segments pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale.
La matrice BCG (Boston Consulting Group) se concentre sur deux
sries de critres :

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.

- L'attrait du march : qui est mesur par le taux de croissance du


march indiquant le taux d'augmentation des ventes globales sur le
march. Plus le potentiel de croissance d'un march est lev, plus
l'entreprise a de chances de raliser des conomies d'chelle et de
trouver sa place.
Taux de croissance du march = march en anne (n) - march en
anne (n-1)
march en anne (n-1)

La position de l'entreprise sur le march : est mesure par sa part


de march relative pour chacune de ses activits par rapport au principal
concurrent, la part de march relative est le ratio entre les ventes de
l'entreprise et les ventes du principal concurrent.

Part de march relative = Part de march de


l'entreprise
Part de march du leader
Grce la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des
produits et des activits de l'entreprise par rapport aux critres retenus.
Selon sa position dans la matrice, le produit peut appartenir l'une
des catgories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs
options stratgiques :
un produit toile ou vedette (fort taux de croissance et part
de march leve) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel
produit contribue sa rentabilit et gnre des bnfices. L'entreprise
doit donc se concentrer sur ce produit et le dvelopper en y investissant
afin de maintenir sa position de leader.

un produit dilemme (fort taux de croissance et part de march


faible) est souvent peu commercialement rentable et ne gnre pas de
bnfices moins que l'entreprise dcide d'y investir pour maintenir voire
accrotre ses parts de march (ils deviennent alors des vedettes
potentielles). L'entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou
l'abandonner.

les vaches lait sont des produits en phase de maturit qui


gnrent des profits intressants et des liquidits mais qui doivent tre

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

remplacs dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les


rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activits (notamment
les vedettes et les dilemmes).

les poids morts qui ne gnrent que de faibles bnfices sur


un march dclinant et trs concurrentiel doivent souvent tre
abandonns ou tre maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent
encore contribuer la couverture des frais fixes).

Figure 10 : La matrice BCG

Position concurrentielle

Taux de croissance Forte Faible

Fort Vedette Dilemme

Faible Vache Poids mort


lait

Les diffrents segments stratgiques sont reprsents sur cette


matrice par des cercles (appels bulles ) dont le diamtre est
proportionnel leur part dans le chiffre daffaire global des entreprises.
Les stratgies marketing correspondantes chaque activit sont comme
suit:
Dvelopper : cest la stratgie adopter pour quun produit
dilemme devienne une vedette. Afin de positionner le produit la tte de
son segment, lentreprise investit massivement dans lamlioration de la

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.

qualit du produit, les campagnes publicitaires et les promotions


Maintenir : cette stratgie permet de protger des vaches lait et
les produits vedettes bien implants. Le leader du march consolide
simplement sa position et continue fidliser les consommateurs.
Moissonner : si lavenir semble plus prometteur pour une vache
lait affaiblie, un produit poids mort ou mme vedette, la meilleure
stratgie est sans doute den tirer le maximum de profit avant de sen
dfaire. Les dpenses marketing (notamment publicitaires), recherche et
dveloppement sont revus la baisse. On rduit les cots de production
et les services consommateurs.
Liquider : si le produit dilemme ou poids mort na aucun avenir,
mieux vaut le cder ou lliminer du portefeuille, car le cash-flow quil
mobilise serait plus utile ailleurs.
Avantages :
La matrice BCG est la plus oprationnelle , elle ne ncessite pas
d'analyses sophistiques et dtailles de chaque activit, cependant, elle
a un caractre mcaniste et la mesure effectue sur les deux variables
(taux de croissance et parts de marchs)n'a qu'une valeur instantane ce
qui empche toute vision dynamique. Le B.C.G. ne correspond pas
toutes les ractions mais il est valable si la stratgie cot-volume est
possible, pour d'autres situations ce sera l'ADL ou MacKinsey qui seront
utiliss, mais ils ont eux aussi des limites.
Gnralement on associe la matrice BCG les avantages suivant :
- Elle est simple d'utilisation
- Elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur
le march
- Elle constitue un outil d'aide la dcision, en fonction du
diagnostic propre de l'entreprise.
Inconvnients :
Certaines critiques de la mthode du portefeuille du BCG trouvent
que lanalyse des ressources de lentreprise ne doit pas se limiter aux
parts et aux gains de part de march, et quon occulte maints autres
attraits et atouts de lentreprise en insistant trop sur ces facteurs. Ils

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.

pensent, en outre, que la part de march relative est un facteur pertinent


surtout lorsque les conomies dchelle et leffet dexprience donne au
plus gros producteur un avantage. Ce nest pas toujours le cas. Cest
pourquoi beaucoup de planificateurs se tournent aujourdhui vers dautres
approches plurifactorielles pour valuer les chances de russite de
lentreprise. Lune des premires et des plus clbres est la matrice
dopportunits dinvestissement, galement connue sous le nom dcran
GE. Ces inconvnients de cette matrice peuvent tre regroups comme
suit :
Caractre mcaniste : seul le prix est un facteur concurrentiel.
Quen est-il pour lart ou la mode ? Que se passe-t-il si les clients sont
sensibles limage de lentreprise, aux services ?
Positions parfois trop radicales.

2- La mthode ADL

Toutes les mthodes danalyse de portefeuille partent de deux


questions stratgiques que se pose lentreprise une fois quelle a dcoup
ses activits en segments ou domaines dactivits stratgiques :
- quelle est ma position concurrentielle sur chacun de ces DAS?
- quelle est la valeur (ou lintrt) prsente et future de ces DAS ?
Pour comprendre les rponses apportes ces deux questions, il est
indispensable davoir assimil les outils danalyse prcdents (cycle de
vie des produits, effet d'exprience, segmentation)
Face aux deux questions stratgiques fondamentales, les
consultants dADL apportent des rponses assez voisines de celles du
BCG mais moins brutales, plus ralistes et surtout multicritres :
- la valeur du domaine est apprcie au travers de la notion de
maturit de l'activit dont le taux de croissance du march nest quun
des aspects. On retrouve ainsi les quatre phases (naissance, croissance,
maturit et dclin) ;
- La dtermination du taux de maturit dun secteur se fait partir
de certains paramtres tels que ceux prsents dans le tableau ci-aprs
repris dans Prospective et planification stratgique de M. Godet qui

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.

reprend la mthode propose par le cabinet ADL pour dterminer la


maturit du secteur.

Tableau 1 : Feuille de dtermination de la maturit du secteur

Indicateurs Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement


Egal ou Croissance trs
1. Taux de Beaucoup plus Plus rapide que
infrieur au faible ou nulle ou
croissance rapide que le PNB le PNB
PNB dclin
Essentiellement En partie Satisfait dans
2. Potentiel
insatisfait/relative insatisfait/relati lensemble/ Satisfait/bien connu
de croissance
ment inconnu vement inconnu connu
Etroite (produit de
3. Gamme de Etroite : peu de Large : Large :
base) ou large si le
produits varits prolifration rationalisation
secteur clate
Pas de rgle Minimum moins de
4. Nombre de Maximum/en Stable ou en
gnrale/souvent retour au stade
concurrents diminution diminution
en augmentation artisanal
5.
Pas de rgle Concentr ou au
Distribution Concentration
gnrale/souvent Stable contraire trs
des parts de progressive
trs fragmente fragment
march
6. Stabilit
Progressivemen
des parts de Instable Assez stable Trs stable
t stable
march
7. Stabilit de Progressivemen
Instable Stable Trs stable
la clientle t stable
8. Facilit
daccs au Facile Plus difficile Trs difficile Peu tentant
secteur
Evolution rapide
9. Connue/accs
Technologie assez Changeante Connu/accs ais
Technologie ais
mal connue

- La position concurrentielle sur un domaine d'activit apprcie au


travers dune batterie de critres dont la part de march relative nest pas
ncessairement la plus importante.
-La position concurrentielle reflte la force dune entreprise par
rapport ses concurrents ; cette position est dtermine en deux tapes :
1re tape : Identification des facteurs de succs dans le secteur et leur
hirarchisation.

Tableau 2 : Identification des facteurs de succs

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Production Commercialisati Financier Organisation


on
Capacit Qualit des Structure Lgret
Flexibilit produits financire
Savoir-faire Niveau des prix Niveau
Avance force de vente dendettement
technologique Etendue du rseau Concours
Protection distributeurs financiers
Niveau Image de marque Rentabilit
dintgration Part de march
Cots de
production

2me tape : Classification de lentreprise par rapport ses


concurrents

Tableau 3 : Classification des entreprises par rapport ses concurrents

Position Caractristiques
1- Dominante Est capable de contrler le comportement de
ses concurrents
Dispose du plus vaste choix doptions
stratgiques, indpendamment de ses
concurrents
2-Forte Est capable de mener la politique de son choix
sans mettre en danger sa position long terme
3- Favorable Dispose datouts exploitables pour la conduite
de certaines stratgies
A de trs bonnes chances de pouvoir maintenir
sa position long terme
4- Dfavorable A des performances suffisamment
satisfaisantes pour justifier une continuation
de ses activits
Subsiste gnralement du fait de la tolrance
(volontaire ou non) des concurrents plus

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

importants
A des chances moyennes ( ou infrieures la
moyenne) de pouvoir maintenir sa position
long terme
5- Marginale A des performances peu satisfaisantes
actuellement, mais a des possibilits
damliorer sa position
Peut avoir les caractristiques dune position
meilleure, mais prsente une faiblesse majeure
Peut survivre court terme, mais doit
amliorer sa position pour avoir une chance de
survivre long terme

Ce modle retient 4 choix stratgiques possibles :

Le dveloppement naturel : lentreprise est en position


dominante et poursuit son dveloppement ;

Le dveloppement slectif : elle privilgie lactivit sur


laquelle elle se trouve en position favorable ;

La reconversion : elle change dactivit en utilisant au


maximum les synergies de comptences de son mtier dorigine ;

Labandon : elle doit changer de mtier si elle veut survivre.


Chaque segment stratgique est reprsent par un cercle dont la
surface traduit l'importance du CA ralis. Seul un portefeuille quilibr
limite le risque global de l'entreprise : les activits en maturit ou en
position dominante sur le march doivent permettre le dveloppement
d'activits en dmarrage et en position concurrentielle difficile. Par
rapport au modle du BCG, la lutte par les prix n'est qu'une des modalits
possibles parmi celles que doit utiliser le stratge (qualit, distribution). Il
est aussi plus dynamique : la position concurrentielle s'value en fonction
des potentialits de l'entreprise et non en fonction de la structure un
instant donn de la concurrence.
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.

Inconvnient : il procure des renseignements moins simples et


moins clairs, il fait rfrence au cycle de vie d'un mtier : cette notion est
difficile apprhender dans la ralit o la dfinition des phases est
incertaine.

Figure 11 : Matrice ADL

Maturit du secteur

Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement

Dominante

Position
concurrentielle de
lunit Forte Dveloppement naturel

Favorable
Dvelop-pement slectif

Dfendable
Redres-sement

Marginale
Abandon

La position concurrentielle est un indicateur composite qui agrge


les forces et les faiblesses des diffrentes fonctions de lentreprise :
production : capacit de production, flexibilit, comptences
technologiques degr dintgration, protection de lenvironnement, etc.
commerciale ; par de march, prix de vente, rseau de distribution, etc.
financire : structure, indpendance, rentabilit, etc.
organisation : souplesse.
En fonction des ressources et comptences dtenues pour chacune
des fonctions, la position concurrentielle de lentreprise sera estime
dominante, forte, favorable, dfavorable ou marginale, il sagit l dune

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.

estimation purement qualitative : aucun critre chiffr ne dfinit


prcisment le passage dune catgorie lautre.
La maturit du secteur est dtermine partir dune srie de
variables telles que le taux de croissance du secteur, la largeur de la
gamme des produits, la fidlit de la clientle, la nature de la distribution,
la stabilit des parts de march, moins le march est risqu (technologie
connue, clients fidles, parts de march tablies, peu de risques de
nouveaux entrants), moins son potentiel de dveloppement est lev.
Comme la matrice McKinsey, le modle ADL fait donc appel des
valuations subjectives. Cependant, comme la matrice BCG, les critres
valuer sont fixs lavance et non choisis par lutilisateur. Ce modle est
un bon instrument lorsquil sagit d'valuer la comptitivit dune
entreprise, avec toutefois des critres qualitatifs, tant pour la position
concurrentielle que pour la maturit. La position dune activit en termes
de maturit est un critre plus riche que la part de march relative du
BCG, et bien plus exogne que les critres la carte du modle
McKinsey.
De mme, la notion de position concurrentielle, telle quelle est
dfinie par ADL, agrge de multiples informations sur les forces et
faiblesses de lentreprise, ce qui permet dutiliser le modle tout aussi
bien en cas de stratgie de cot quen cas de stratgies de diffrentiation
ou de focalisation. Le modle ADL affine le modle BCG, sans aller jusqu
lextrme volatilit de la matrice McKinsey. Cependant sa principale faille
rside dans la notion de maturit de lactivit et ses quatre phrases
prcisment dlimites. En effet, ce concept na pas la valeur
duniversalit, et il est manier avec prcautions :
Une activit mature ou dclinante peut tre relance sur un mme
march ou transpose dautres marchs linternational.
Rciproquement, une activit nouvelle peut voir sa dynamique de
croissance foudroye par une innovation inattendue.
En outre, il est toujours impossible de prvoir combien de temps
une activit va se maintenir dans une phase du cycle de maturit avant
de passer la phase suivante. Dailleurs, cette volution est
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VPage 63
Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

gnralement le rsultat des stratgies dploys par les entreprises


prsentes sur le march, do un problme dautorfrence, galement
prsent dans les autres modles : la position des activits sur la matrice
est sense indiquer quelles stratgies il convient de suivre, mais ces
positions sont-elles mmes la consquence des stratgies prcdemment
suivies.
Les axes stratgiques dADL

Figure 12 : Les axes stratgiques dADL

AXES STRATEGIQUES

Phase de Nature de la Objet de Ex de stratgie


vie stratgie la
stratgie

Innovation technologique
Dmarrage Innover Produits
Achat de licences

Pntration commerciale
Distribution
Croissance Dvelopper
Dveloppement de capacit
Image
Recherche de nouveaux
marchs

Intgration amont/aval
Maturit Optimiser Cots
Internationalisation de la
gamme de la production
3- La matrice Mc Kinsey

Ce modle situe les produits d'une entreprise sur une matrice neuf
cellules dont les deux dimensions - attrait du march et position
concurrentielle - sont constitues de critres composites :
l'attrait du march par rapport aux diffrents produits de
l'entreprise est mesur par un indicateur composite fond sur une liste

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

de critres propres chaque entreprise (par exemple : taille et taux de


croissance du march, fluctuations saisonnires, intensit de la
concurrence, barrires tarifaires et non tarifaires, restrictions sur les
importations, contrle des prix, stabilit conomique et politique, climat
social, accessibilit du march, bureaucratie, inflation, ...). Chacun de ces
critres est valu sur une chelle de notation (du type de l'chelle de
Likert qui attribue une note de 1 5) et ensuite pondr en fonction de
son importance respective. L'indicateur global de l'attrait du march pour
chaque produit correspond la somme pondre des cotes de l'ensemble
de ces critres :
la position concurrentielle de l'entreprise sur ce march pour ses
diffrents produits est galement apprcie par un indicateur
composite mesur, par exemple, partir de la part de march de
l'entreprise, l'importance de ses ressources financires, technologiques et
humaines, le niveau et les garanties de qualit, l'originalit du produit,
l'image et la rputation du produit, l'adaptation du produit aux besoins
locaux, le niveau de service offert. Chacun de ces critres est valu sur
une chelle de notation (du type de l'chelle de Likert qui attribue une
note de 1 5) et ensuite pondr en fonction de son importance
respective. L'indicateur global de la position concurrentielle de l'entreprise
pour chaque produit correspond la moyenne pondre des cotes de
l'ensemble de ces critres. Cette matrice permet de mettre en lumire
l'adaptation des produits d'une entreprise un march donn et
l'avantage qu'ils reprsentent par rapport ce pays.
Sur la base des rsultats obtenus pour ces deux critres composites,
les produits de l'entreprise sont positionns dans l'une des 9 cellules de la
matrice auxquelles correspondent diffrentes options stratgiques et
d'investissement. Les activits actuelles de l'entreprise sont reprsentes
par des cercles de surface proportionnelle leur chiffre d'affaires.
Figure 13 : Matrice Mc Kinsey

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

1 : Produits stratgiques dont l'attrait est important car l'entreprise


occupe une position dominante dans un march en expansion pour ces
produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (en capital
humain, en adaptations du produit, en publicit, ...) dans ces produits pour
favoriser la croissance et accrotre encore ses comptences distinctives.

2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de


march pour ces produits sont difficiles maintenir dans un march fort
concurrenc o l'entreprise occupe nanmoins une bonne position. Pour
ces produits, l'entreprise doit adopter une stratgie de statu quo. Elle doit
surveiller leur volution et maintenir les produits tant qu'ils sont
rentables et qu'ils gnrent des liquidits.

2' : Dans cette position, le choix stratgique est assez difficile car le
march pour ce produit semble trs attractif mais l'entreprise ne dispose
pas de la force concurrentielle ncessaire pour l'aborder - peut-tre parce
qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit dsinvestir si la
croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchs
en remdiant ses faiblesses et en se spcialisant sur ses forces, si ses
ressources financires le lui permettent.

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.

3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de


march de l'entreprise sur ce march en faible croissance est galement
faible. L'entreprise doit rduire les investissements et les cots fixes
et se concentrer sur la rcolte des profits court terme jusqu' ce
qu'elle abandonne certaines activits. Une exception l'abandon peut se
produire lorsque plusieurs de ces marchs gnrent en combinaison un
volume suffisant pour l'activit export.

L'analyse Mc Kinsey est intressante mais n'est gnralement pas


la porte des PME. En effet, l'identification des facteurs significatifs pour
chaque dimension composite, et ensuite leur pondration, n'est pas
toujours chose aise. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand
nombre d'informations. Les recherches pour estimer l'attrait du march
peuvent tre relativement limites. Par contre, l'valuation des forces de
l'entreprise sur chaque march suppose des recherches plus approfondies.
L'analyse ne pourra donc tre entreprise que sur un nombre trs limit de
produits et de marchs.

IV- Autres outils d'analyse stratgique


IV-1- L'analyse SWOT

L'analyse SWOT est un outil d'audit de l'entreprise et de son


environnement. C'est la premire tape de la planification et elle aide
l'entreprise se concentrer sur les questions cls.
Une fois les questions cls identifies, elles sont introduites dans
des objectifs marketing. L'analyse SWOT peut tre employe en parallle
avec d'autres outils d'audit et analyse (5 forces de Porter , PESTEL, ).

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.

C'est outil est trs populaire parce qu'il est rapide et facile utiliser.
L'analyse SWOT31 se fait au moyen de la grille suivante :
Figure 14 : Matrice SWOT

Connatre les forces et les faiblesses des cinq ressources


fondamentales de lentreprise (humaines, financires, techniques,
productives et commerciales) tous les niveaux de larbre des
comptences tel est lobjet du diagnostic interne.
Identifier les atouts et les handicaps ne suffit pas, il faut aussi
apprcier limportance de ceux-ci au travers des menaces et des
opportunits qui proviennent de lenvironnement stratgique, tel est
lobjet du diagnostic externe.
Lapproche classique a trop souvent conduit sparer ces deux
diagnostics interne et externe qui pourtant nont de sens que lun par
rapport lautre : ce sont les menaces et les opportunits qui donnent
telle ou telle faiblesse ou force leur importance.
1- Description gnrale
1-1- Le diagnostic interne : forces et faiblesses
Le diagnostic interne de lentreprise simpose avant mme le
diagnostic externe car pour sinterroger intelligemment sur les mutations
de lenvironnement stratgique, il faut dabord bien connatre ses
produits, ses marchs, son organisation, sa technique, ses hommes, son
histoire. Bref cest une vritable radiographie rtrospective de larbre des

31 SWOT est l'abrviation des Strengths (S forces), Weaknesses (W faiblesses), Opportunities (O


opportunits), Threats (T menaces).

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comptences des branches aux racines qui simpose pour pouvoir


dlimiter lenvironnement utile tudier.
Classiquement, le diagnostic interne comprend un volet financier,
un volet oprationnel et fonctionnel pour les ressources humaines et
productives et un volet technologique, auxquels il faut rajouter un bilan
transverse concernant la qualit.
Le diagnostic financier proprement dit est gnralement conduit
laide de ratios qui permettent dapprcier lvolution de lentreprise par
rapport elle-mme et par rapport ses principaux concurrents. On
distingue classiquement les ratios de structures, dactivit ou de gestion
et de rsultat.
Le diagnostic oprationnel et fonctionnel de larbre porte non
seulement sur les branches, les produits, les marchs mais aussi sur le
tronc de lorganisation des ressources en une fonction de production. La
banalisation des outils danalyse stratgique contraste avec le fait que
beaucoup dentreprises nont quune connaissance trs approximative de
leur gamme de produits et des marchs correspondants, de lvolution
passe, de leur position concurrentielle, des cots et des marges par
segment stratgique, et finalement des perspectives de leur
dveloppement.
Le diagnostic qualit concerne la totalit de larbre. On peut dfinir
la qualit comme la conformit dun produit ou dun service aux besoins
du client au plus juste prix. Il ne sagit pas de la recherche de la
perfection, qui en demeurant serait aussi inutile que coteuse, mais dune
qualit globale, outil de mobilisation autour dobjectifs prcis visant
amliorer les performances et certifier les processus et les produits. Le
reprage des qualits inutiles ou invendables est aussi important que
celui des non qualits.
Le diagnostic des racines de comptences porte notamment sur les
ressources techniques, mais aussi sur lensemble des savoir-faire humains
et organisationnels qui constituent ce que lon appelle les mtiers de
lentreprise.
Exemples de forces :
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.

expertise de spcialiste marketing


produit ou service innovateur
lieu des activits
procdures de qualit
tout autre aspect de business ajoutant de la valeur aux
produits ou services.
Exemples de faiblesses :
manque d'expertise marketing
produits ou services indiffrencis (par rapport aux
concurrents)
lieu des activits
mauvaise qualit des marchandises ou services
rputation endommage
1-2- Le diagnostic externe : menaces et opportunits

Limportance des forces et des faiblesses dgages par le


diagnostic interne dpend de la nature des menaces et des opportunits
issues de lenvironnement stratgique et concurrentiel. Cest par rapport
cet environnement que lentreprise doit positionner son portefeuille
dactivits et replacer sa dynamique dvolution.
Le monde nest pas dsincarn, lentreprise doit tre considre
comme un acteur dun jeu auquel participent les partenaires de son
environnement concurrentiel. Il sagit, dune part, des acteurs de
lenvironnement concurrentiel immdiat : concurrents sur le mme
march, fournisseurs, clients, entrants potentiels, producteurs de
substituts (pour reprendre la terminologie de Michael Porter (1982)) et
dautre part, des acteurs de lenvironnement gnral, pouvoirs publics,
banques, mdias, syndicats, groupes de pression. Lentreprise doit se
positionner vis--vis de chacun des acteurs de son environnement
stratgique.

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.

En particulier, lentreprise doit positionner ses domaines dactivits


stratgiques et se poser quatre questions fondamentales pour chacun de
ces DAS:
- quel est son avenir ?
- quelle est ma position concurrentielle ?
- quels sont les facteurs cls de succs ?
- quelles sont les comptences distinctives ma disposition, ou que
je dois acqurir pour amliorer ma position ?
Lavenir des DAS peut tre apprci au travers de la notion de
maturit du secteur dont le taux de croissance du march nest quun des
aspects. On retrouve ainsi les quatre phases (naissance, croissance,
maturit et dclin).
La position concurrentielle sur un DAS peut se mesurer au travers
dune batterie de critres dont la part de march relative nest pas
ncessairement la plus importante. Il y a dautres facteurs prendre en
compte : des facteurs dapprovisionnement, des facteurs de production de
commercialisation et des facteurs financiers et technologiques.
Exemples dopportunits :
march se dveloppant tel que l'Internet
fusions, joint-ventures ou alliances stratgiques
entre dans de nouveaux marchs offrant de meilleurs profits
nouveau march international
march dlaiss par un concurrent inefficace
Exemples de menaces :
arrive de nouveau concurrent sur votre march
guerres des prix avec la concurrence
concurrent ayant un produit ou service innovant
concurrents ont un meilleur accs aux canaux de distribution
nouvelle taxation sur votre produit ou service
Cependant, une analyse SWOT peut tre trs subjective. Il ne faut
pas donc faire confiance uniquement celle-ci. Deux personnes
aboutissent rarement une mme analyse SWOT. Il est recommand

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alors de lutilisez comme guide et non comme prescription.


Simples rgles garder l'esprit lors de lanalyse SWOT
tre raliste au sujet des forces et des faiblesses de
lentreprise
l'analyse devrait distinguer o lentreprise est aujourd'hui, et
o elle pourrait tre l'avenir
tre spcifique et viter les zones ombrages
analyser toujours par rapport la concurrence (les concurrents
sont-ils meilleurs ou plus mauvais)
garder la SWOT courte et simple. viter les analyses
complexes

2- Les stratgies possibles : front intrieur, front extrieur : mme


combat

Au-del des choix de stratgie et de technologie, il apparat de plus


en plus clairement que le principal facteur de comptitivit et
dexcellence est le facteur humain et organisationnel. Le bon cap ne suffit
pas la stratgie, il faut aussi un quipage prpar et motiv la
manoeuvre. Ainsi, pour une entreprise, le front extrieur et le front
intrieur constituent un seul et mme segment stratgique. La bataille ne
peut tre gagne que sur les deux fronts la fois ou sur aucun. En
dautres termes, face aux mutations de lenvironnement stratgique,
lavenir dune entreprise dpend en grande partie de ses forces et
faiblesses internes. Le management gap est souvent plus important que
le strategic gap.
La stratgie et les tactiques qui lui sont associes dpendent des
rsultats des diagnostics prcdents. La porte de ces informations
stratgiques est toute relative. Lutilit des forces et le handicap issu des
faiblesses dpendent de la nature des menaces et des opportunits
auxquelles lentreprise est confronte.
Ainsi par exemple, face une menace, lentreprise adoptera une
tactique de dgagement offensif ou dfensif suivant quelle est en
position de force ou de faiblesse. Cest en rapprochant ces informations

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.

stratgiques que lentreprise pourra identifier les options stratgiques et


dfinir les tactiques associes. Naturellement, la stratgie pertinente
impose que ces choix dactions concourent aux objectifs que lentreprise
sest fixe dans le cadre de sa vocation et de son projet pour le futur.
Trois stratgies gnriques sont identifies par Michael Porter :
- la domination par les cots : par exemple en recherchant leffet
dexprience et une position de leader sur un march au travers du
volume de production ;
- la diffrenciation : qui peut porter sur limage, le service aprs-
vente ou lavance technologique sur des marchs trs oligopolistiques ;
- la concentration : sur certains segments stratgiques restreints
prsentant des caractristiques spcifiques (clientle de vhicules haut
de gamme, rgionalisation) et sur lesquels lentreprise fera jouer les effets
de volume ou de diffrenciation.
Cette classification est utile mais reste sommaire et statique. Elle ne
doit donc pas tre prise au pied de la lettre. Lidal pour une entreprise
tant de ne pas se battre seulement sur les territoires existants mais den
crer de nouveaux grce linnovation. Cette conqute du futur, par
linnovation, doit sappuyer sur ses comptences distinctives. Lentreprise
qui russit faire de ces dernires un facteur cl de succs, bnficie de
fortes barrires pour les nouveaux venus, car, tel un code gntique, ce
cocktail de comptences est difficile reproduire lidentique.

3- Utilits et limites

Le choix des options stratgiques doit affronter plusieurs dilemmes


qui imposent les arbitrages. Le souci de profitabilit court terme ne doit
pas se faire au dtriment du dveloppement et de la croissance long
terme. Il ne faut pas non plus confondre diversification des activits avec
redploiement stratgique de celles-ci. Ce dernier se fait en recherchant
la synergie entre les comptences fondamentales de lentreprise.
La seule diversification produits- march lignore gnralement et
entrane trop souvent un gaspillage de ressources. Le dcoupage des
activits dune entreprise en segments stratgiques a t dans les annes

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.

70 et 80 systmatis lexcs par les analystes financiers soucieux de


sparer les activits rentables de celles qui ltaient moins ou faisaient
des pertes. Il en est rsult un dpeage des grands groupes industriels
en appartements revendus les uns spars des autres. Ces politiques de
restructuration et de downsizing se sont souvent faites sans tenir compte
des synergies de comptences entre les diffrentes activits. Bref en
coupant des branches on a aussi rduit le tronc et perdu des racines au
dtriment des capacits de redploiement stratgique de lentreprise
partir de ses comptences fondamentales comme le prnent Giget, Hamel
et Prahalad.
Il ne suffit pas de dterminer la valeur des DAS et sa position
concurrentielle sur chacun dentre eux un moment donn du prsent. Il
faut aussi se placer dans la perspective dynamique de lvolution de ces
DAS et de la position de lentreprise en fonction des scnarios de
lenvironnement gnral et concurrentiel. Des ruptures techniques,
politiques conomiques et sociales peuvent se produire et modifier la
carte du portefeuille dactivits. Il faut dans cette perspective davenir
reprer quels seront demain les facteurs-cls de succs et se demander
quels sont ceux qui correspondent le mieux aux comptences
fondamentales de lentreprise.

IV-2- La chane de valeur

Toute production de biens et de services (output) fait appel des


inputs qui font lobjet de transformations et de valorisations (techniques,
commerciales). Il y a donc toute une chane de fonction de transformation
qui va de la recherche et dveloppement laprs-vente en passant par la
conception, la production et la distribution.
A cette chane de fonction est associe normalement une chane
de valeur ajoutes. Michal Porter (1982) a justement redonn ce
concept limportance quil mritait. Il sagit dun outil qui permet de
reprer les activits internes cratrices de valeur pour lentreprise.
PORTER distingue les activits principales relatives la cration
matrielle du produit (production, vente, transport, SAV) et celles de

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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soutien qui viennent lappui des activits principales (GRH,


approvisionnements). Lanalyse de la chane permet de dtecter les
sources partir de lavantage concurrentiel que pourra tre augment. La
structure de la valeur ajoute varie considrablement dun secteur
lautre. Pour lautomobile, par exemple, la matrise des cots des pices
primaires (50 % du total) est un facteur clef de comptitivit, alors que
dans l'horlogerie cet lment est secondaire par rapport au cot de la
distribution des montres.
La notion de valeur ajoute est cependant en partie illusoire, car
tant que le produit nest pas vendu, lentreprise ne connat du produit que
des cots ajouts ncessaires sa fabrication. Comme le remarque
Michal Porter : la valeur est ce que les clients sont prts payer. Il
serait donc plus judicieux de parler de chanes de cots ajouts et ensuite
seulement de partage de la valeur ajoute (diffrence de valeur entre le
prix de vente et les cots ajouts) entre les fonctions de lentreprise.
Figure 15 : La chane de valeur.
INFRASTRUCTURE DE L'ENTREPRISE
Quelle est la structure qui favorise les activits principales ? Y a t-il
une bonne circulation des informations entre le centre M
oprationnel et le sommet hirarchique ?
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A
Motivation du personnel, rmunration, recrutement,
licenciement Y a t-il adquation entre les recruts et le poste R
proposs ?
DEVELOPPEMENT DE LA TECHNOLOGIE G
Recherche et dveloppement, mise au point de nouvelle
technologie, la firme dtient-elle son innovation, son processus de E
fabrication, mobilise t-elle un savoir-faire, un brevet ?
APPROVISIONNEMENT S
La firme dispose t-elle dune cellule achat ou dun acheteur
interne ?
LOGISTIQU OPERATION LOGISTIQUE MARKETING SERVICES
E INTERNE EXTERNE ET VENTE

Elle est Fabrication en Moyens Choix des Par quels


constitue elle-mme des disposition lieux de moyens la
par les produits. La de ventes, firme

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.

activits firme assure t- l'entreprise grer la augmente


daffectatio elle la pour fournir publicit et nt la
n, de fabrication ou ses produits les forces valeur de
rception sous-traite t- finis ses de vente, son
et de elle cette clients promotion, produits
stockage dernire ? (rseau de information auprs de
des chemin de avec relev ses
moyens de fer, de prix, clients :
productions camions, comment la dispose t-
entrepts) firme elle dun
commerciali SAV ?
se son
image ?

La chane de valeur est un instrument qui permet de positionner


lensemble des activits de la firme pour visualiser les efforts quelle
devra accomplir afin de rduire ses cots pour ainsi dgager un certain
niveau de marge. On distingue les activits principales qui sont le cur
mme de lentreprise et qui sont directement impliques dans la cration
dune valeur pour le client et les activits de soutien qui permettent de
pratiquer un effet de levier par rapport la marge crer par les activits
principales. Eleve
Elle dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit dune
organisation obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre Sophist

valorise par ses clients. Elle est utilise pour valuer la valeur ajoute
par chacune des tapes du processus de production afin didentifier celles
Hybride
3
qui peuvent faire lobjet dune conomie de cot ou dune augmentation
de valeur. Lavantage concurrentiel repose sur la capacit optimiser
chacune des tapes de cration etValeur
de valeur
harmoniser leur
Prix Faible Eleve perue
enchanement. Lentreprise doit valuer au moyen de la chane de valeur
Prix
2
en question, les activits cratrices de valeurs propres, de manire
dterminer sa contribution aux besoins de la clientle.

IV- 3- L'horloge de Bowman

Epuration
Bouchra ELABBADI Docteur dEtat Es Sciences de gestion Universit Mohammed 1
VPage 76
Faible
Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

Figure 16 : Horloge de Bowman32

1- La stratgie de prix ( Trajectoire 2) :

La trajectoire 2 sur lhorloge, la stratgie de prix, consiste


proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des offres
concurrentes, mais un prix infrieur.
Dans lidal, la stratgie de prix consiste conserver des tarifs
toujours infrieurs ceux de la concurrence en sappuyant sur une
efficience inimitable. Cette domination par les cots permet de sortir
vainqueur dune ventuelle guerre des prix. Si une telle domination est
trs difficile tablir, il existe plusieurs approches permettant dobtenir
un avantage concurrentiel grce une stratgie de prix.
On peut tenter de conqurir une part de march suprieure
celle des concurrents, afin de jouer sur les avantages de cots dgags
par les conomies dchelle, le pouvoir de ngociation et leffet
dexprience. On parle alors de stratgie de volume .
Porter dfinit le concurrent qui pratique la domination par les

32 Competitive corporation strategy". C. Bowman et D. Faulkner. Irwin. 1996

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

cots comme producteur dont les cots sont les plus faible.un
producteur bas cots doit trouver et exploiter toutes les sources
davantage de cot . Les avantages de cots sont donc obtenus grce
des comptences organisationnelles spcifiques qui permettent
damliorer lefficience tout au long de la chane de valeur. Dans ce cas l,
la stratgie de prix volue vers une stratgie dpuration .
Une organisation peut galement rduire ses cots en se
concentrant sur les aspects de sa chane de valeur qui sont effectivement
valoriss par les clients et en sous-traitant toutes les fonctions qui
peuvent tre assures de manire plus efficiente par les spcialistes
externes.
Lavantage de cot peut galement tre atteint par la manire
dont un produit est fabriqu. Cependant mme si ces divers lments
constituent des avantages potentiels, toute stratgie uniquement fonde
sur des cots est expose au risque de voir les concurrents pratiquer des
conomies similaires.

Une stratgie de prix permet dobtenir un avantage


concurrentiel lorsque la sensibilit des clients aux prix est importante et
lentreprise possde un avantage cot inimitable par ses concurrents.

2- Les stratgies de diffrenciation (Trajectoires1, 4 et 5)

La seconde option consiste jouer non pas sur des prix, mais sur un
diffrentiel peru par les clients. On parle alors de stratgie de
diffrenciation . Comme le montre le schma prcdent, il existe deux
grands types de diffrenciation, selon que lon dcide de rduire
(trajectoire1) ou daccrotre (trajectoire 4) la valeur perue par rapport
aux offres concurrentes. Dans le premier cas, la diminution de valeur
permet de rduire les cots (le produit ou service tant plus simple, il est
moins coteux produire), mais impose une baisse de prix afin que loffre
reste attractive pour le client. Dans le second cas, en revanche, le surcrot
de valeur entrane gnralement des cots supplmentaires, qui doivent

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

tre compenss par une augmentation des prix ou par des volumes plus
importants.
Cependant, pour que lune ou lautre de ces diffrenciations soit
profitable lentreprise, il est ncessaire soit de rduire par le cot le
prix , soit daugmenter plus le prix que le cot . Le profit dgag est ainsi
suprieur celui des concurrents. La trajectoire 1 peut sembler peu
attirante, mais certaines organisations connaissent pourtant un grand
succs grce elle. Il sagit de la diffrenciation vers le bas ou
stratgie dpuration , qui consiste proposer pour un prix rduit une
offre dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents. Cette
stratgie sadresse en priorit aux clients dont le principal critre dachat
est le prix. Aussi, elle nest viable que lorsquil existe suffisamment de
clients qui , mme sils reconnaissent que la qualit du produit ou du
service est limite- voire mdiocre- ne peuvent pas ou ne souhaitent pas
sorienter vers une offre de plus grande valeur. A linverse, la
diffrenciation vers le haut ou stratgie de sophistication consiste
proposer un produit ou service dont les caractristiques sont juges
suprieures celles des offres concurrentes et valorises comme telles
par la clientle.
En utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4-
augmenter la part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur un
ventuel effet dexprience) , soit trajectoire 5- accrotre les marges en
pratiquant des prix suprieurs. Dans les deux cas, le profit est suprieur
celui obtenu par les concurrents.

3- La stratgie hybride (trajectoire3)

Elle consiste proposer simultanment un surcrot de valeur et une


rduction de prix par rapport aux offres concurrentes.
La stratgie hybride peut savrer prfrable dans les situations
suivantes :
Lorsquon peut produire et couler des volumes trs suprieurs
ceux de la concurrence, les marges peuvent rester leves grce
leffet dexprience.

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Lorsquil est possible didentifier clairement les comptences


fondamentales sur lesquelles la diffrenciation est tablie, on peut
rduire fortement les cots des autres fonctions.
Lorsquil existe un segment de march qui prsente des
besoins spcifiques mais qui privilgie des prix bas.
Lorsquil est ncessaire de pntrer sur un march o des
concurrents sont dj tablis.
Il est important de souligner que du fait de la pression
concurrentielle et du progrs technologique, toute stratgie tend
voluer dans le sens de la stratgie hybride, cest dire vers un
accroissement de la valeur pour une rduction du prix. La stratgie
hybride, comme toutes les autres, doit donc tre en perptuelle
amlioration, faute de se voir rejointe puis dpasse par la concurrence.

4- Les stratgies voues lchec (trajectoires 6,7 et 8)

Les stratgies des trajectoires 6, 7 et 8 mnent gnralement


lchec. La trajectoire 6 consiste augmenter le prix sans accrotre la
valeur perue par les clients. Il sagit dune stratgie que des
organisations en situation de monopole peuvent tenter de suivre.
Cependant, moins que ces organisations ne soient protges par
la lgislation ou par des barrires lentre infranchissable, la
concurrence finira toujours par roder leurs privilges.
La trajectoire 7 est encore plus dsastreuse, puisquelle implique
une rduction de la valeur du produit ou du service, accompagne dune
augmentation de prix. Mme une entreprise farouchement protge par la
force publique et jouissant dune situation de monopole sur une offre
indispensable la population (sant, nergie.) ne peut durablement
subsister avec un tel positionnement, en tout cas dans une dmocratie.
La trajectoire 8, qui correspond une rduction de valeur pour un
prix comparable celui de la concurrence, est galement dangereuse,
bien quelle puisse sembler sduisante pour certaines organisations. Les
concurrents risquent den profiter pour accrotre substantiellement leur
part de march.

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5- Les stratgies de focalisation :

Lhorloge stratgique de Bowman est un modle qui prsente les


diffrentes stratgies gnriques en fonction de lcart quil est possible
de crer entre la valeur et le prix. Bien entendu, il ne sagit pas de nier
que la structure des cots dune organisation est cruciale pour sa
prennit, mais lefficience est ici considre comme un moyen
permettant de dvelopper des stratgies gnriques, et non comme une
source davantage concurrentiel en soi.
Pour autant, lhorloge de Bowman ne rsume pas lensemble des
stratgies possibles. En effet dans toutes les trajectoires vues, lobjectif
de lorganisation consiste bien concurrencer loffre de rfrence, et
attirer -en cas de succs- lensemble de la clientle en lui proposant une
combinaison de valeur et de prix qui correspondent mieux ses attentes,
ventuellement au niveau mondial. Or, il existe une option beaucoup
moins ambitieuse mais tout aussi envisageable, la stratgie de
focalisation ou stratgie de niche qui consiste refuser la
confrontation directe, pour se limiter un segment de march trs
spcifique, sur lequel on peut esprer tre protg des assauts de la
concurrence. Il sagit alors de proposer une offre trs fortement
diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle.
La focalisation peut tout dabord consister en un prolongement
extrme de sophistication (trajectoire5) et dpuration (trajectoire 1). On
peut ainsi se focaliser sur une clientle particulirement aise, en lui
proposant un cart de valeur et de prix considrable par rapport loffre
de rfrence , ou au contraire sadresser aux moins fortuns, qui nont pas
des moyens suffisants pour acqurir les produits de la concurrence.
Cet impact qu la stratgie sur la cration de la valeur dans
lentreprise donner lieu la naissance de nouvelles approches de la
dcision stratgique (objet de la quatrime section) qui tiennent compte
de cet impact dans tout le processus de la formulation de la stratgie.

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Section 4: Vers une nouvelle approche de la dcision


stratgique: remise en cause de l'impact en terme de
cration de valeur

Dans leur ouvrage "Les principes de l'excellence" les auteurs T.


Peters et R. Waterman soutiennent que la russite des entreprises
comptitives s'explique par l'excellence des dcisions prises, surtout les
dcisions stratgiques. Car, une dcision excellente est une dcision qui
dbouche sur les principes d'un management o la qualit joue un rle
essentiel.
La gestion des entreprises est une affaire difficile et complexe, c'est
pourquoi les entreprises peuvent tre en difficult et rencontrent souvent
des checs.
Au dbut des annes 70, le management l'amricaine se
dveloppait en Europe, mettant en place la planification, la division du
travail et la rigidit. Cependant, la crise ne fut pas rsolue par ces
pratiques.
Pourquoi certaines entreprises dans ce contexte ont russi
maintenir une bonne performance ? Qu'ont-elles en commun?
Les deux auteurs ont regroup des caractristiques particulires
ces entreprises dfinissant ainsi les entreprises de l'excellence. Mais, les
rponses simplistes pour rsoudre des problmes de performance ont
suscit des polmiques dans le milieu des conseillers en gestion.
Leur ouvrage privilgiait neuf aspects d'un management efficace,
rsultats d'une tude empirique. L'chantillon au dpart tait de 62
entreprises amricaines innovatrices et exemplaires aux yeux des acteurs
de la vie conomique. La slection s'est effectue selon le critre de
performance conomique (trois mesures de croissance et trois mesures de
rentabilit de l'exploitation). Pour tre qualifie d'exceptionnelle, une
entreprise devait tre classe au-dessus de la moyenne pour quatre au
moins de ces critres. Finalement, 14 entreprises ont t retenues pour les
interviews.

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Le secret de ces entreprises se prsente dans :


- grer l'ambigut et le paradoxe
- la parti -pris de l'action: c'est une prdisposition l'volution. La
flexibilit et la communication informelles sont ncessaires. Tout doit tre
fractionn pour faciliter la fluidit de l'organisation, une question complexe
sera morcele en une srie de questions simples. L'exprimentation doit
tre encourage sans avoir de l'chec.
- l'coute du client: le service au client est une priorit sur les
cots et la technologie. L'entreprise doit tre capable de rpondre trs
vite aux rclamations et avoir un feed-back des consommateurs pour tre
l'afft de leurs besoins. Le client est un associ des entreprises efficaces.
- autonomie et esprit novateur d'entreprise: Il faut accepter le
dsordre et la concurrence interne pour favoriser la dcentralisation et
l'autonomie des petites quipes d'innovations indpendantes seront
adaptes cette logique. La parole de chaque salari et importante et
l'chec doit tre tolr. L'entreprise repre les champions en son sein et
les soutient.
- la productivit par la motivation du personnel: Les salaris doivent
tre considrs comme adultes, des associs. Les groupes sont de petite
dimension afin que chacun participe.
- la loi des valeurs partages (mobilisation autour d'une valeur cl):
En gnral, elle est de nature qualitative. La persvrance est ici capitale.
- s'en tenir ce que l'on sait faire: Une entreprise pour se diversifier,
doit s'en tenir une comptence unique. Les entreprises exemplaires ont
surtout recours la diversification engendre de l'intrieur, par petites
tapes et l'acquisition de petites entreprises.
- une structure simple et lgre: La dcentralisation et la mobilit du
personnel sont essentielles. Des rorganisations rgulires permettront de
faire face aux changements de l'environnement.
- souplesse dans la rigueur: Ce dernier principe est la synthse des
autres. Une ligne directrice centrale ferme et une autonomie individuelle

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maximale coexistent. La confiance doit tre une valeur forte. Ce principe


de rigueur et de souplesse relve de la culture organisationnelle.
Bien que l'ouvrage soit critiqu par plusieurs gestionnaires qui
insist sur le fait que le concept "excellence" n'est ni dfini par ses auteurs
ni fortiori quantifiable ce qui place toutes les fantaisies, on remarque
que dans ces noncs la part prise de pragmatisme cher aux deux auteurs
qui ont recherch dans le management des entreprises qu'ils tudiaient
des rgles de bon sens plutt que des principes abstraits. Comme dans
l'oeuvre d'art ou, pour prendre une autre analogie, la cuisine de haut de
gamme, tout est dans le savoir faire du chef d'entreprise et de ses
collaborateurs beaucoup plus encore que dans la qualit des ingrdients.
On voit donc, que l'excellence rejoint le concept de qualit totale dfinie
comme la qualit de l'entreprise dans toutes ses dimensions.
La dcision stratgique, de son importance et de sa complexit,
s'appuie sur le concept de qualit totale qui prconise l'importance de la
culture organisationnelle et le sens de l'appartenance une grande
famille. L'exprience mentionne par Peters et Waterman montre
l'attention porte au personnel a plus d'impacts sur le rendement que les
conditions de travail proprement dites.
Selon le modle du cabinet international McKinsey: Toute approche
sense de l'organisation doit inclure et traiter de manire interdpendante
au moins sept variables: la structure, le personnel, le style de
management, les systmes et les procdures, la culture et les forces
actuelles et souhaites de l'entreprise. L'ensemble de ces variables forme
le modle McKinsey des sept cls de l'organisation
Ce fut l, les prmices d'une nouvelle approche notre sens de la
dcision stratgique o le risque stratgique doit tre pris en compte (1)
et la dualit entre dcision et action stratgique doit tre reconsidre.
Plutt que de poser la question " comment les dirigeants prennent-ils les
dcisions stratgiques? Il faut poser la question suivante" comment se
forment les dcisions et l'action stratgique dans les interactions qui se
droulent dans une situation dcisionnelle? La rponse nous conduit ainsi,
rflchir sur une nouvelle approche stratgique (2).
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1: La prise en compte du risque stratgique33

Au-del des turbulences et des incertitudes dans lesquelles doivent


mouvoir les entreprises, le choix d'une stratgie est une dcision trs
haut niveau de risque stratgique- nous allons revenir cet aspect dans la
section rserve l'valuation du potentiel de cration de valeur et du
niveau de risque des scnarios- puisqu'elle engage l'avenir de la firme
long terme, voire sa survie. La stratgie est alors partag entre la prise de
plusieurs risques successifs qui pourraient fragiliser l'entreprise et un
refus de tout risque, attitude frileuse qui peut entraner une chute de
rentabilit et un vieillissement stratgique de celle-ci. Le pari stratgique
est de prendre une dcision moins risque tout en essayant de dstabiliser
les concurrents. Le risque stratgique pourrait nuire la rentabilit de
l'entreprise et donc sa valeur? La question est d'ordre stratgique,
puisqu'elle conditionne les choix dinvestissement. Dans son article "risque
stratgique et rentabilit" paru dans la revue franaise de gestion (Juin-
Juillet - Aot 1997), Denis Lacoste propose un modle explicatif bas sur la
thorie de Bowman qui nous permettrait de mieux valuer en fonction des
secteurs, les primes de risque.
Dans la firme, les actionnaires, les dirigeants, les prteurs, les
fournisseurs, les clients sont concerns par le risque.
De nombreux praticiens, consultants et chercheurs considrent la
performance des projets de dveloppement indpendamment du risque
(Has et Gavin 1982), (Aakar et Jacobson 1987). D'autres prennent en
compte cette variable dans le domaine de la stratgie. Les travaux de
Bowman34 (1980, 82 , 84 ,85) sur le lien entre le risque et la rentabilit,
conditionne les choix d'investissement industriels voire orienter les
politiques conomiques. Mais, au niveau de la modlisation, les travaux
sont limits. Prcisons que les recherches sur les marchs financiers se
sont intresses depuis longtemps aux problmes de risque. Le MEDAF ou
le CAPM par exemple, suppose une relation linaire positive entre le risque
33 RUFFATJ, " La gestion des risques en stratgie." Papier de recherche, 1987, extrait d'une confrence sur les
risques stratgiques lyin, 1988

34 Op.cit

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systmatique li une action et sa rmunration dans l'hypothse d'un


march efficient (Sharpe et Linter 1964,1965). Cette thorie largement
vrifie a t remise en cause par (Fama et French 1992).
Force, est de constater que le risque n'est pas considr de la mme
faon : c'est en effet le risque global attach la performance
conomique qui est pris en compte et pas seulement le risque
systmatique, et ceci par les raisons suivantes :
- les managers ne sont pas agents des actionnaires seulement, ils
doivent satisfaire d'autres parties prenantes qui n'ont aucun moyen de
diversifier le risque35 (c'est aussi une hypothse de notre recherche qu
travers elle, tous les partenaires de la firme cherchent aprs la valeur
sans supporte le risque puisque les managers supportent cette charge en
prenant des dcisions porteuses de valeur);
- la stratgie doit s'intresser des entreprises contrle familial
dont les actionnaires ne peuvent pas facilement liminer le risque
spcifique par la diversification;
- les managers, par crainte d'affecter le cours de leurs carrires,
entreprennent des actions visant minimiser le risque global au dtriment
des intrts des actionnaires.
Il est clair qu'une performance globale stable sera le signe d'une
bonne gestion pour les partenaires financiers de la firme.36
La deuxime diffrence entre la discipline stratgique et la finance
concerne le type de performance dont on value le risque. Ainsi, les
financiers prennent en compte la performance des titres, alors que les
stratgies considrent la performance value au niveau comptable. Les
indicateurs les plus souvent adopts sont rentabilit des capitaux,
rentabilit des actifs et rentabilit des investissements. Cette diffrence
s'explique par les contraintes des dirigeants de l'entreprise que selon
Rousselelt 1996 doivent satisfaire les partenaires financiers o le bnfice

35 Elabbadi.B, " Les environnements- problmes de la participation financire des salaris au Maroc." Thse de
doctorat de troisime de cycle Juillet 1995, Facult de Rabat-Agdal

36 Bromiley.P , " Corporate capital investment : A behavioral approach" , New york, Cambridge University
Press 1986

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en volution est signe positif de l'tat financire de l'entreprise, et la


rentabilit en volution rgulire est un lment qui facilite la mise en
oeuvre des plans stratgiques37.
Les travaux de Bowman ont montr que les firmes qui ont les plus
faibles niveaux de profits sont aussi le plus souvent celles qui connaissent
la plus forte variation de ces profits et qu'une relation entre le risque et la
rentabilit est positive mais non significative. Les explications de ces
travaux trouvent leur origine dans des hypothses managriales et
psychologiques:
- Les bons managers sont ceux qui placent l'entreprise dans une
situation de maximisation de rentabilit et de minimisation de risque;
- Les entreprises en difficult encourent plus de risque pour
amliorer leur rentabilit : ce sont des entreprises qui ont un niveau de
performance infrieur leurs objectifs. De ce fait, la relation entre le
risque et la rentabilit est ngative alors qu'elle est positive pour les
entreprises qui ont une aversion pour le risque. Il faut noter que les
recherches rcentes sur la relation entre le risque et la rentabilit ont
abouti des rsultats contradictoires; ce qui a amen certains chercheurs
sinterroger sur l'influence d'autres variables sur le caractre contingent
de la relation. Ces variables sont: le niveau de performance, la taille de
l'entreprise, le type de diversification, l'industrie d'appartenance ou encore
la priode observe. Il en dcoule une remise en cause globale de la
dcision stratgique et du processus dcisionnel.38

Tableau 4 : Synthse de travaux sur la rentabilit et le risque : Impact sur les profit des principales variables
affectant le niveau de risque dans un secteur.

Incidence la plus frquente sur Incidence la plus frquente sur


Action le niveau de risque le niveau de rentabilit des
capitaux

37 Amit.R et Wernerfelt.B, "Why do firms reduce business risk?, Academy of management journal, n33, p
154-166, 1988.

38 Pour plus de dtail sur la question, voir l'article de Denis Lacoste, " risque stratgique et rentabilit", Revue
franaise de gestion juin -juillet-aot 1997 pp 9-11

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Amlioration de la position
Ngative Positive
concurrentielle
Augmentation de la flexibilit
Ngative Positive
de l'outil de production
Diversification relie Ngative Positive
Externalisation (diminution de Ngative sur les risques lis En U. dpend du type de
l'intgration et augmentation aux charges internes et secteur et de la part de march
de la sous-traitance) positive sur ceux lis aux
charges externes
Diminution du niveau de Ngative Dpend de la rentabilit et des
l'endettement taux d'intrt
Source : larticle de Denis Lacoste sur le risque te la rentabilit, revue franaise de
gestion juin-juillet-aot 1997

Deux critiques fondamentales empreignaient les recherches


antrieures :
- la variation des performances dans le temps ne refltait
qu'imparfaitement le risque;
- la mesure de la variation par la variance biaiserait les relations
obtenues, le risque est un concept multidimensionnel ne pouvant tre
mesur par un seul indicateur, c'est une critique qui n'est pas fonde
puisque l'intgration par exemple peut modifier le niveau de risque.
Des auteurs ont considr que certaines politiques fonctionnelles
sont conscutives de risque, comme le niveau d'intgration, la politique
d'endettement et l'innovation.
2- Vers une nouvelle approche de la dcision stratgique

Aujourd'hui, la problmatique de la dcision et de l'action


stratgique s'organise autour de deux courants ou paradigmes
principaux : la dcision est rsultante d'un processus de formulation,
considre que les choix dcisionnels se forment partir dobjectifs, de
problmes, et d'information qui permettent de rsoudre le problme. Ce
modle dit rationnel. On parle ici du paradigme de la formation de la
dcision Decision making .
Dans la perspective o la dcision stratgique ne constitue d'une
des modalits de l'action, on considre que la dcision ne dpend que de
manire partielle de ces processus de prise de dcision. On parle plutt de

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l'action que de la dcision qu'il faut converger vers des tats ou des
comportements plus ou moins dcids. Il s'agit l du paradigme de la
formation de la stratgie Strategy making
Par consquent, une dualit fondamentale fait apparition entre
connaissance et action. En effet, le processus de prise de dcision est un
vecteur de production de connaissances et l'action organisationnelle dans
laquelle se forment les comportements stratgiques. L'approche
sociocognitive ou psychologie sociale cognitive rponse cette dualit se
centre sur l'analyse de l'interaction comme processus de construction
sociale de la ralit. Elle s'appuie sur un concept central celui de la
reprsentation sociale; la question de la recherche est par consquent:
Comment se forment la dcision et l'action stratgiques dans les
interactions qui se droulent dans une situation dcisionnelle? L'approche
sociocognitive permet de dvelopper une modlisation crative pour
traiter la question de la formation de la dcision et plus spcifiquement la
question du lien entre cognition et action aux plans individuels et
collectifs. Aussi, une reprsentation sociale est compose de systme de
valeurs, d'ides et de pratiques dont la fonction est double: D'une part,
tablir un ordre qui permettra aux individus de sorienter et de matriser
leur environnement matriel, pour faciliter ensuite la communication entre
les membres de la communaut en leur procurant un code pour dsigner
et classifier les diffrents aspects de leur monde et de leur histoire
individuelle et de groupe."39. C'est en effet, dans ce travail d'laboration
sociocognitive que se produisent les connaissances communes, partages
et des reprsentations individuelles qui permettent d'accder une
vritable comprhension de la situation, des positions qui y sont
exprimes et des consquences qu'elles entranent. C'est une situation
dcisionnelle qui se dfinit en rfrence une runion
l'accomplissement d'une nation collective et un rsultat, c'est dire un
problme qui peut tre de nature dcisionnelle, traiter par un groupe
dans le cadre dactivits dcisionnelles : l'ensemble est marqu

39 (S. Moscovici, introduction la psychologie sociale, Larousse tome2, 1973, p13)

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socialement par un contexte interne et externe. Nous pourrons avancer


40
ce niveau, la dynamique de l'apprentissage organisationnel et sa
contribution dans le management de la dcision stratgique porteuse de
rentabilit pour la firme.

40 Au del de ses apports l'tude des processus de formation de la dcision et de l'action stratgique, l'approche
sociocognitive peut tre utile pour approfondir l'conomie des contrats et celle des conv entions ainsi que la
thorie de l'apprentissage organisationnel.

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Conclusion de la premire partie

Aprs avoir dfini dans une premire partie l'ossature de la


problmatique du raisonnement stratgico-financier dans l'entreprise, de
l'approche par la valeur et des comportements financiers de l'entreprise
en mettant en exergue l'essentiel de la thorie de la firme.
La structure de la deuxime partie repose sur la structure suivante :
Le premier chapitre fait une recension des principaux modles
d'valuation des titres, cette recension se veut une synthse et une
analyse critique des modles d'valuation permettant au lecteur de mieux
comprendre les diffrentes implications des diffrents modles sur
l'valuation des actions ordinaires et sur l'valuation des performances de
l'entreprise. Ce chapitre fait aussi une revue des recherches empiriques
antrieures et de leurs rsultats concernant le lien Stratgie -Finance et la
cration de la valeur.
Le deuxime chapitre met en exergue l'une des implications la
plus controverse notre avis, savoir le comportement de la firme sous
l'clairage des nouvelles approches du lien Stratgie - Finance.
Le troisime chapitre abordera les champs d'interdpendance
entre les composantes de notre problmatique.
Enfin, le quatrime chapitre fera le point sur quelques
manifestations de notre problmatique et tudes empiriques dans des
pays, comme le Japon, les Etats-Unis, le Canada, certains pays dEurope.

Section 3 : Schmas de Gouvernance linternational

Durant la dernire dcennie du XXme sicle, plusieurs pays 41 ont


adopt diffrents systmes de gouvernement qui traduisent les diffrences
culturelles ainsi que les varits des systmes lgislatifs et institutionnels.
Moerland (1995) classe les systmes de gouvernement dentreprise en

41 Revue franaise de gestion, Abdelwahab Omri, Systmes de gouvernance et performance des entreprises
tunisiennes

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systme orient march (1) et en systme orient rseau (2). Chareaux


(1997) a dgag les principales caractristiques des deux systmes en
fonction de la distinction entre le rle prventif et curatif. Entre les deux
systmes, il existe un systme intermdiaire (3).

1 : Le systme orient march :


Dans ce systme, le pouvoir des actionnaires est fortement
institutionnalis. En effet, lentreprise est considre comme tant une
combinaison dadministrateurs excutifs qui oprent dans lintrt des
actionnaires, ou comme tant un instrument en vue de crer de la
richesse pour les actionnaires (Weimer et Pape, 1999). A cet effet, le cadre
lgislatif, particulirement amricain et anglais, offre une importante
protection aux actionnaires. Aux Etats Unies, cette protection a t
formule, titre dexemple, par : the securities exchange act (1934), the
securities investirs act (1970), the insider trading sanctions act (1984) et
the private securities litigation act (1995), un cadre lgislatif comparable
se trouve au Royaume Uni avec The compagnie securities act (cr en
1985 et rvis en 1989) ; the city code on takeovers and Mergers et The
financial services act (1986).
Le systme de gouvernement orient march est caractris,
galement, par un conseil dadministration moniste o les fonctions de
direction et de contrle ne sont pas spares. Cependant, il existe des
administrateurs excutifs et non excutifs ; ces derniers sont censs
exercer leurs devoirs de loyaut, de protection et de bon jugement des
affaires, leur principale responsabilit et celle des actionnaires (Lorsch et
Maciver, 1989). Les administrateurs excutifs et non excutifs sont
dsigns et rvoqus par lassemble gnrale des actionnaires. Le
march boursier joue un rle important dans ce systme de
gouvernement. Reste que la caractristique la plus approprie ce
systme est le caractre actif du march de contrle. Particulirement,
pour les Etats Unis et le Royaume Uni, les oprations de prise de contrle
sont considrs comme tant une fonction centrale du march boursier ;
Prowse (1995) rapporte que le volume annuel moyen des oprations de

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prise de contrle rapport la capitalisation boursire sur la priode 1985-


1989 est gal 41,1% aux Etats unies et de 18,7% au Royaume uni,
compar 2,3% et 3,1%, respectivement pour Allemagne et le japon.
Le contrle du dirigeant est assur par un march de prise de
contrle actif, un march des cadres dirigeants concurrentiel et un rle
actif des investisseurs institutionnels. Linsuffisance de la performance est
toujours sanctionne par la vente des actions, les pressions des achats de
lextrieur et par les prises de contrle en amicales.
En termes de structure de proprit, le systme orient march est
caractris par une proprit disperse. LOCDE (1997), estime quaux
Etats unies et au Royaume Uni, les cinq plus grands actionnaires
dtiennent en moyenne de 20% 25% du total des actions. La dispersion
de la proprit explique, en partie, lexistence dun march de contrle
actif. Le dynamisme du march de contrle constitue une vritable
menace pour les dirigeants inefficaces. En fait, il permet le transfert du
contrle des dirigeants non performants une quipe managriale qui
sera dsigne par lacqureur en cas de russite de loffre publique
dachat (OPA). En effet, selon Weimer et Pape (1999) lorsque la structure
de proprit est disperse, les mcanismes la disposition des
actionnaires pour contrler dune manire directe le dirigeant sont faibles.
De mme, la rmunration est lie la performance et les plans de
stock-options constituent la forme la plus courante de rmunration.
Finalement, le systme de gouvernement orient march est
caractris par des relations conomiques court terme. Porter (1992) et
Prodham (1993) ont remarqu que les dirigeants dans les pays anglo-
saxons sont myopes , ils focalisent leur attention sur laugmentation
des rsultats des prochains trimestres, tout en ngligeant les
investissements dont les rsultats ne sont pas immdiats lexemple des
investissements en recherches et dveloppement ou en formation. Cet
avis est, cependant, contest par Shleifer et Vishny (1997).

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2 : Le systme orient rseau


Si le gouvernement dentreprise aux Etats unis et en grande
Bretagne est caractris par faibles propritaires forts dirigeants ,
celui de lAllemagne et du Japon est sous forme forts propritaires en
blocs faibles actionnaires majoritaires .
Le systme allemand :
Dans ce systme, lentreprise nest pas considre comme tant un
moyen pour crer de la valeur aux actionnaires. Elle est plutt considre
comme tant une entit conomique autonome, constitue par une
coalition de diverses parties prenantes, lexemple des actionnaires, des
dirigeants, des employs, des fournisseurs de biens et services, des
cranciers et des clients qui veillent la continuit de lentreprise
(Moerland, 1995). Contrairement au systme orient march, lapproche
allemande de gouvernance est caractrise par une structure de direction
dualiste. En effet, cette dernire comprend le directoire et le conseil de
surveillance ; ces deux entits fournissent une sparation entre les
fonctions de direction et de contrle. Les membres du directoire sont
dsigns et limogs par le conseil de surveillance.
Les partenaires les plus importants sont les employs et les
actionnaires qui sont trs bien reprsents dans le conseil de surveillance.
En effet, toute entreprise allemande dont le nombre des employs est
suprieur 2000 est oblige de rserver la moiti des siges du conseil de
surveillance aux reprsentants des employs. Les syndicats sont habills,
par le droit, la vrification du respect de ces rgles (Schneider Lenn,
1994).
Les grandes banques allemandes sont dinfluents partenaires. A part
leur rle de financement, leur influence sexerce par deux moyens :
- la dtention dun bloc de contrle. Contrairement au contexte
amricain, il y a peu de restrictions lgales ce que les banques
allemandes aient des participations directes dans des entreprises non
financires ;

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- elles jouissent dune reprsentation au sein des conseils de


surveillance. Les prsidents des conseils de surveillance sont parfois des
reprsentants des banques.
Le march boursier joue un rle moins important dans les conomies
orientes rseaux. Egalement, un march de contrle actif est
gnralement inexistant. En Allemagne, linfluence exerce sur le
processus de prise de dcision managrial nest pas la main invisible
du march boursier mais plutt via la main visible du dialogue entre
les membres du conseil de surveillance sur la table de ngociation, selon
lexpression de Weimer et Pape (1999).
La structure de proprit est relativement concentre. Cette
situation explique, en partie, ltat du march de contrle. Plus cette
structure est concentre, plus il existe de mcanismes utiliss par les
actionnaires afin dimposer leurs stratgies aux dirigeants, moins loption
du dernier recours (lOPA hostile) est utilise.
Le recours une rmunration en fonction de la performance est
limit, bien quil soit de plus en plus important. Finalement et selon Gelauff
et Den Broeder (1996) limportance de la proprit des entreprises non
financires et des banques ainsi que linfluence des employs ont renforc
lexistence de relations stables long terme.
Le systme japonais :
La dimension culturelle est trs prpondrante au Japon. Lun des
traits culturels qui a eu le plus dimpact est le sens de la famille et
limportance darriver toujours un consensus. En plus, peu dintrt est
accord aux litiges ICMG, 1995). Le systme de gouvernance japonais a,
cependant, certains traits propres au contexte anglo-saxon. Cela est d
essentiellement loccupation amricaine durant les annes 1945 1952
(Harrisson, 1997). La perspective institutionnelle de lentreprise est lun
des traits caractristiques du contexte japonais. Ce fait trouve son
expression dans les liens interentreprises assez perceptibles en ce qui
sappelle Keiretsu.
Lorganisation du conseil dadministration est galement une
question complexe. Ce dernier est compos dun conseil dadministrateurs
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reprsentatifs, ainsi quun office dauditeurs qui ont chacun une


responsabilit bien spcifique. Cependant, les entreprises japonaises ont
cr une sous structure informelle du conseil dadministration qui a
conduit un conseil compos de membres internes et externes. Ce qui
ressemble approximativement au systme moniste amricain et anglais
(Aoki, 1984; Corbett, 1994). De faon comparable au contexte allemand,
les employs ainsi que les actionnaires sont dimportants partenaires de
lentreprise. A cet gard Aoki (1984) prsente une mtaphore assez
significative : la firme est une coalition du corps des employs et du corps
des actionnaires, intgrs et spars par les dirigeants qui agissent de
manire trouver un quilibre entre les intrts des deux parties. Le
concept demploi est galement un trait caractristique de lconomie
japonaise.
Selon le code commercial japonais, les actionnaires sont
dimportants partenaires. Cependant, pour des motifs culturels, leur rle
est tout fait diffrent de celui des autres systmes de gouvernement
(ICMG, 1995). Comme dans le cas des entreprises allemandes, les grandes
banques sont des partenaires influents, ils ont des relations trs troites
avec leurs clients (Harisson, 1997) et constituent le noyau du rseau des
firmes constituves du Keiretsu. Cette influence est due trois raisons
essentielles :
Le niveau dendettement des entreprises japonaises est trs lev
par rapport aux standards internationaux (Corbett, 1994) ;
Les banques sont galement des actionnaires dans les entreprises
constituves du Keiretsu. Cette proprit est, cependant limite lorsquelle
est considre au niveau de chaque firme ;
Lexistence des personnels de la banque dans les firmes du Keiretsu
comme organe de direction et de contrle. Ils occupent les positions
dadministrateurs indpendants et de dirigeant (Corbett, 1994).
Le march boursier joue un rle important dans lconomie
japonaise. Cependant, il nexiste pas de march de contrle. En effet,
larrive du consensus est une valeur culturelle et les oprations de prise
de contrle hostiles sont considres comme une injure (Moerland,
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1995a). La proprit est plus disperse quen Allemagne mais non


comparable celle des Etats unis. Ceci est d au fait que la proprit
entre entreprises est relativement moins importante (Weimer et Pape,
1999). La relation entre rmunration et performance nest pas
significative au Japon (Abowd et Bognanno, 1995). Finalement, une
relation long terme est propre au contexte japonais o le sens de la
famille et la recherche de consensus ne font que remplacer les liens entre
le groupe des partenaires et la firme.

3 : Le systme intermdiaire
Les caractristiques de ce systme dcoulent des combinaisons des
aspects des deux systmes dj cits. Le concept de lentreprise dans les
pays reprsentant ce systme se trouve entre le point de vue instrumental
(systme orient march) et le point de vue institutionnel (systme
orient rseau). La France, pays appartenant ce systme, donne le choix
entre ladoption dune structure de direction moniste ou dualiste.
Cependant, la majorit des entreprises cotes, soit 98% ont choisi un
systme moniste42. La loi franaise ne fait pas de distinction explicite entre
administrateurs excutifs et non excutifs.
Cependant, selon Weimer et Pape (1999), deux tiers des membres
du conseil peuvent tre classs comme tant des non excutifs. Ils ne sont
pas, cependant, indpendants dans la mesure o ils sont, dans la plupart
des cas, les reprsentants des principaux actionnaires.
Le pouvoir dont dispose le prsident directeur gnral est un trait
caractristique de ce systme de gouvernance. Il sagit de la prdilection
pour une concentration des pouvoirs (ICMG, 1995). Dans ce systme,
lactionnaire minoritaire est susceptible de jouer un rle important (les
administrateurs peuvent tre destitus par des actionnaires minoritaires).
En Tunisie, les actionnaires minoritaires possdant au minimum 15% du
capital peuvent changer la dcision prise par le dirigeant lorsquelle est de
nature porter atteinte leurs intrts (code des socits commerciales,
2000).

42 ICMG, 1995

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.

Linfluence exerce par les employs est galement moins


institutionnalise que celle observe en Allemagne.
Selon de Jong (1989) et Moerland (1995), la structure de proprit
dans le cadre franais est caractrise par un important actionnariat des
holdings, de ltat ainsi que de la proprit familiale. Les banques sont
galement dimportants actionnaires des entreprises franaises et
espagnoles contrairement au cas italien et belge. Selon Franks et Mayer
(1990), le gouvernement franais a exerc une influence perceptible qui
sest manifeste par son aptitude retarder et grer le droulement des
oprations de prise de contrle juges aller contre lintrt national.
Le march boursier joue un rle conomique moins important
compar celui jou dans le systme orient march. De mme, il
nexiste pas un march de contrle actif.
La structure de proprit explique le faible volume de transactions
sur le march de contrle :
La concentration de proprit est relativement leve en France, en
Italie et en Espagne. En Tunisie, elle lest encore plus. Le pourcentage des
actions dtenues par les 5 premiers actionnaires est de 48% en France,
87% en Italie (OCDE, 1997) et 88% en Tunisie ;
En Italie, la majorit des 200 premires socits sont contrles par
des familles (Zingales, 1994).
La rmunration lie la performance nest pas pratique courante.
Cependant, selon abowd et Bognanno (1995), la France fait lexception.
Des relations caractre durable sont avantages dans ce contexte.
La recherche en finance semble aujourdhui admettre quil faille
tudier les entreprises dans leur diversit quignorer leur htrognit
peut limiter le pouvoir explicatif des thories dveloppes. Certains
auteurs vont mme pour dvelopper une thorie Financire pour les
petites et moyennes entreprises familiales non cotes.
Des tudes empiriques assez rcemment publies aussi bien en
France ( Bardos 1990) quaux Etat-unis ( Weinberg 1994), dmontrent quil
existe des diffrences sensibles entre les comportements financiers des
PME et ceux des grandes entreprises notamment, en matire
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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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dendettement et de distribution de dividendes. Utiliser le critre de la


taille pour diffrencier les entreprises, nous oriente nouveau vers une
dmarche thorique normative, cherchant plus dicter lentreprise ses
comportements quapprhender les facteurs intervenant dans la prise de
dcision ? Ne serait il pas souhaitable de privilgier une approche plus
qualitative du monde des entreprises ?quest-il des entreprises
marocaines ?

Chapitre2 : Dualit, management par la valeur et


cartographie des comportements
Rsum :
Ce chapitre traite les implications managriales sur linterface
Stratgie-Finance, et ses effets sur la relation entre lactionnaire et le
dirigeant et les comportements stratgiques-financiers qui en dcoulent.

Mots cls : thorie denracinement, gouvernance


dentreprise, management par la valeur

Plan du Chapitre

Section 1 : Les implications de la thorie managriale et


problmatiques de la l'enracinement des
dirigeants : Cadre gnral

Section 2 : Implications managriales de cration de valeur


et problmatique de la gouvernance des
entreprises

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.

Section 3 : Management par la Valeur : une perspective


organisationnelle stratgique et tactique dans la
valorisation du schma de cration de valeur de
lentreprise.

Section 4: Du Renouveau des approches du lien stratgie


-finance vers la mise en place dune cartographie
des comportements des entreprises dans un
schma de cration de valeur
Le conflit est un phnomne plus ancien que lentreprise elle-mme.
La condition ncessaire pour son essence est lexistence dun gteau
partager entre les individus. Dans lentreprise, Jensen et Meckling (1976)
admettaient quil existe une relation de conflit entre les propritaires et les
managers dune part, et les conflits entre les actionnaires et les cranciers
dautre part.
Au niveau de la premire section, nous nous limiterons la relation
liant le dirigeant et lactionnaire, place au centre de la relation dagence,
dfinie comme tant Un contrat dans lequel une ou plusieurs personnes
(le principale) a recours au service dune autre personne (lagent) pour
accomplir en son nom une tche quelconque. Autrement dit, il sagit
dune relation de mandat investisseur et un mandataire-gestionnaire
dont lobjet est la gestion par ce dernier de lpargne du premier et le but
est de faire fructifier ou crer de la richesse partir de cette pargne.
Cette relation se traduit donc, par la sparation entre le pouvoir de prise
de dcision dtenu dsormais par le dirigeant et le pouvoir de contrle du
bien fond de ces dcisions entre les mains de lactionnaire. Cependant,
cette sparation nest pas sans poser des problmes dans la mesure o le
gestionnaire qui le propritaire a dlgu son pouvoir dinitiation, de
prparation, voire de dcision, na pas forcment les mmes objectifs que
ce dernier savoir la maximisation de la valeur. Elle peut mme
saccompagner dun opportunisme des dirigeants.

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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Il est donc, tout fait lgitime que cette dlgation de dcision


saccompagne par la mise en place de moyens dincitation permettant
daligner les intrts ou encore de mcanisme plus coercitifs de contrle.
Cest le rle assign la gouvernance.
La deuxime section aborde le concept de gouvernance, traduction
de corporate governance, Est constitu du rseau de relations liant
plusieurs parties dans le cadre de la dtermination de la stratgie et de la
performance de lentreprise43. Autrement dit, le systme de gouvernance
dentreprise permet de mieux apprhender les mcanismes de cration et
de partage de la valeur, en relation avec lensemble des parties prenantes
qui concourent au fonctionnement de lentreprise. Ces mcanismes,
concernent particulirement ceux qui gouvernent la conduite des
dirigeants et dlimitent leur latitude discrtionnaire, et ceux par lesquels
les apporteurs de capitaux (essentiellement les actionnaires) garantissent
la rentabilit de leurs investissements. Cest ce qui sera trait au niveau
de la troisime section.

Section 1 : Les implications de la thorie managriale et


problmatiques de l'enracinement des dirigeants : Cadre
gnral

Au niveau de cette section, nous essayerons de montrer comment la


gouvernance dentreprise influence le processus de cration de la valeur
conomique (1). Pour ce faire, nous allons procder successivement
lanalyse de:
- Limpact des aspirations opportunistes des dirigeants sur la cration
de la valeur;
- Les diffrents moyens de contrle et dincitation pour discipliner les
managers et sassurer quils agiront dans lintrt des actionnaires.
Les conflits dintrts entre actionnaires et dirigeants, placs au
centre de la thorie dagence, conduisent chacun de ses protagonistes
dfendre ses propres intrts. Cependant, la plupart des tudes sur la
relation dagence ont t consacres ltude des mcanismes
43 J.Caby et G.Hirigoyen : la cration de valeur dans lentreprise Economica, p41.

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dincitation et de contrle mis en place par les actionnaires (objet du


deuxime paragraphe). En effet, une attention particulire a t porte,
tant dans la littrature que dans lvolution de la lgislation, aux aspects
concernant la structure de lactionnariat, la forme et lexercice des droits
de vote, la composition et le rle de conseils dadministration et le march
des prises de contrle. Peu dtudes, par contre, se sont intresses
lanalyse de la place des dirigeants au sein du processus de cration de la
valeur travers leur enracinement pour une meilleure connaissance de
leur attitude vis vis du risque, leurs comptences et linformation dont ils
disposent; objet de ce premier paragraphe, qui traitera la problmatique
de lenracinement des dirigeants et la richesse des actionnaires.
1 : Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires

I- Place du dirigeant au sein du processus de la cration de la valeur

I-1- Dfinition de lenracinement


Il est intressant de rappeler, tout dabord, quelles sont les
principales sources de conflit entre les dirigeants et les actionnaires:
- Laversion au risque: Quand lon regarde du ct de lactionnaire,
nous observons quil est enclin slectionner les investissements les plus
risqus, et ce dautant plus que son patrimoine est diversifi. En effet, la
diversification de leurs portefeuilles permette aux dtenteurs de titres de
rduire leur risque global car les carts de rendement des actifs sont
parfaitement corrls44. Le manager quant lui, est enclin choisir les
investissements les moins risqus mme sils ne seront pas les plus
rentables du point de vue de la cration de la valeur. En effet, lessentiel
du capital du dirigeant est le march du travail quil investi totalement
dans lentreprise. La faillite de cette dernire entrane la perte de ces
droits contractuels. Il faut ajouter cela lhorizon limit des dirigeants
quant leur prsence dans lentreprise. Dou une aversion lgard de la
prise de risque.

44 Y Morieux : le dirigeant, lactionnaire, lorganisation : quelle logique daction ? Revue franaise de


gestion ; 1992

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- Lasymtrie informationnelle: On parle dasymtrie


informationnelle, ds que les agents dtiennent des informations que les
actionnaires nont pas les moyens den disposer en raison de la difficult
daccs au systme dinformation interne. Ainsi, le manager dispose
dinformations privilgies lui permettant de convaincre plus facilement
les actionnaires du caractre efficace des dcisions prises; cette asymtrie
informationnelle est ressentie avec plus dacuit lorsque lentreprise est
complexe et difficilement comprhensible par les actionnaires non
spcialistes. Il sera alors, difficile ces derniers de remettre en cause les
choix effectus par les gestionnaires et les experts. Dans cette situation, le
risque dune attitude opportuniste du manager est trs probable.
Ces deux sources de conflit conduisent des fonctions dutilit
divergentes des actionnaires et des dirigeants. Les dirigeants, en tant
quagents des actionnaires, dtiennent le pouvoir de gestion et de
dcision et peuvent ne pas tre motivs par des considrations lies la
maximisation de richesse des actionnaires. Cependant, ils sont soumis
des contraintes imposes par la structure du systme dans lequel ils
oprent (conseil dadministration, march financier ). Quoi donc, de plus
normal, que de mettre en place des stratgies denracinement pour
chapper justement au contrle impos par les actionnaires. Pour une
plante, senraciner consiste :
- prendre racine afin de survivre et garantir son alimentation
-et se fixer profondment pour rsister aux agressions extrieures.
Par analogie, pour le dirigeant, senraciner consiste conserver sa
position de manire ne pas tre aisment rvoqu de ses fonctions.
Lenracinement du dirigeant est donc, le processus qui consiste se
rendre indispensable pour smanciper de la tutelle des actionnaires, se
librer des mcanismes internes de contrle ( conseil dadministration
essentiellement ) voire, de soctroyer et de renforcer ses avantages
personnels sous forme de rmunration en liquides ou dautres avantages
en nature .

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Daprs une tude ralise par B. Pige 45 sur 269 entreprises cotes
exerant dans le secteur industriel, le niveau denracinement dpend
principalement de deux facteurs:
- La performance passe: Un dirigeant, ayant enregistr une bonne
performance par le pass, gagne la confiance des actionnaires qui se
traduit par un relchement au niveau du contrle et donc une plus grande
latitude dans les prises de dcisions.
- La dure dans lexercice de sa fonction au sein de lentreprise: Un
manager, ayant occup ce poste durant plusieurs annes, a eu le temps
de tisser des relations informels tant au niveau interne quexterne
lentreprise. Cet tat de fait consolide assurment sa position et son
pouvoir de ngociation face aux actionnaires. Ceci est particulirement
vrai, lorsque le dirigeant exerait au sein de lentreprise avant dtre
nomm P.D.G dans la mesure o il jouirait dune plus grande lgitimit
interne, dautant plus o il connat parfaitement tous les rouages
ncessaires au fonctionnement de lentreprise.
A prsent, il faudrait se demander sur les diffrentes stratgies que
les dirigeants mettent en uvre, pour renforcer leur position au sein de
lentreprise.

I-2- Processus denracinement des dirigeants

1- Stratgies dEnracinement.

Plusieurs mcanismes sont mis en uvre par le dirigeant pour se


librer du contrle des actionnaires et accrotre leur pouvoir
discrtionnaire.
- En dveloppant un portefeuille relationnel important, le dirigeant,
en fait bnficier lentreprise par lobtention de commandes au niveau
commercial, de contrat avantageux avec les fournisseurs ou encore de
conditions de financement des bailleurs de fonds .Par ce rseau
relationnel, le dirigeant devient incontournable dans lentreprise; ce qui lui
laisse une grande marge de manuvre pour grer lentreprise en fonction

45 B .PIGIE ; Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires ; Finance contrle stratgie ;
volume .N 3, septembre 1998

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de ses propres intrts et non ceux des actionnaires dont lobjectif premier
est la cration de la valeur .
- Un dirigeant aura tendance dvelopper des activits dans
lesquelles il excelle, ou raliser des investissements spcifiques leurs
comptences et prendra des paris industriels, afin de rendre son
remplacement difficile, demander des rmunrations leves et surtout
avoir une latitude pour dterminer les orientations long terme de
lentreprise. Ces orientations pourront ne pas correspondre lobjectif de
cration de la richesse. En effet, trs souvent les dirigeants vont favoriser
une politique de croissance (augmentation de la taille de lentreprise,
diversification ) au dtriment de la cration de la valeur. Ceci sexplique
par le fait que leur rmunration est indexe aux critres de croissance
(chiffres daffaires ralis, part de march ). Afin daccrotre leur
enracinement, les dirigeant seront tents daugmenter leur part du capital
et ainsi chapper tout contrle. Des tudes sur la performance de
lentreprise ont montr paradoxalement que, plus la participation des
dirigeants est importante et plus ils existe une divergence entre les
intrts des dirigeants et ceux des actionnaires. Cet tat de fait, trouve
son explication dans deux raisons:
- Les avantages tirs de leur enracinement sont plus importants que
ceux tirs de la convergence dintrts avec les actionnaires.
- Les dirigeants ne veulent plus prendre de risques au fur et
mesure quils accumulent des actions de lentreprise.
Face lopportunisme du dirigeant, les actionnaires doivent mettre
des mesures disciplinaires afin de pousser les dirigeants dans le sens de la
maximisation de la valeur.
2- Systme de rcompense financire.

La relation dagence est dfinie, comme tant un contrat dans lequel


un investisseur recrute une autre personne, le dirigeant, pour grer
lentreprise sa place. Ceci implique ncessairement une dlgation de
lautorit de dcision au dirigeant. Paralllement, le dirigeant doit grer
lentreprise de telle manire fructifier les capitaux investis par

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lactionnaire. Autrement dit, le dirigeant doit prendre des dcisions, dfinir


des stratgies et mettre en uvre des politiques de dveloppement. Bref
grer lentreprise dans le but de crer de la valeur.
Cependant, il existe de fortes probabilits pour que lagent nagisse
pas toujours dans lintrt du principal cause de leurs fonctions dutilit
soient-elles divergentes.
Devant cette situation, lactionnaire veille ce que les intrts se
convergent et ce, par la mise en place de moyens dincitation, qui seront
essentiellement dordre financier. Or, pour constituer un moyen de
motivation, la rmunration doit amener le dirigeant raisonner
constamment en terme de maximisation de la valeur. Il semble alors
judicieux, de rendre leur rmunration fonction de laccroissement de la
valeur de lentreprise et afin que, leur objectif premier serait de grer pour
la performance conomique de lentreprise, puisque leur rmunration y
est corrle.
Ainsi, se pose la question de savoir si, les formules de rmunrations
actuelles rpondent au souci de la gouvernance de lentreprise
(alignement du comportement du dirigeant) pour viter toute dviation de
sa part?
Pour rpondre cette question, nous allons nous rfrer aux
publications de la presse conomique et des revues pour constater que la
rmunration des dirigeants est souvent fonction de critres de taille tels
que le chiffre daffaire, la part du march, nombre de salaris, nombre de
filiales; le rapprochement un salaire minimum garanti est tout fait
justifi plutt quune rmunration incitative la cration dentreprise.
Dans le mme ordre dides, N .P Narayman (1995) distingue deux
sortes de rmunration: les rmunrations liquides et les rmunrations
diffres.
- Les rmunrations liquides, telles que les salaires ou les bonus .Ces
rmunrations ne peuvent rpondre lobjectif de maximisation de la
valeur pour les raisons suivantes:
il sagit principalement dun salaire fixe dnud de tout aspect incitatif;

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la part variable rsiduelle et elle est fonction dobjectifs dallocation


budgtaire ou de ralisation de rsultats comptables souvent biaiss par
des considrations fiscales et juridiques et donc, non pertinentes du point
de vue de la cration de la valeur ;
cette part variable est gnralement encadre la baisse comme la
hausse.
- Les rmunrations dites diffres tels que, les stocks options,
actions : Souvent, cette forme de rmunration est donne plutt que
mrite et la limite na aucune valeur pour le dirigeant, et donc aucun
impact sur sa manire de grer l entreprise en rfrence des critres de
cration de la valeur. En effet, elles ne lui ont rien cot et donc, il nest
pas incit crer de la valeur ; de plus, il sagit dune rmunration
diffre et donc son pouvoir dincitation est faible.
Comment alors pallier aux lacunes de ces formes de rmunration ?
Lobjectif est dencourager les dirigeants grer lentreprise dans
le sens des intrts des actionnaires. Pour ce faire, il faudrait penser une
nouvelle logique de fixation de rmunration pour quelles soient en
parfaite cohrence avec la performance de lentreprise. Autrement dit, il
sagit de mettre en place une sorte de participation, ou dintressement
la cration de la richesse. Cela suppose, que les rmunrations
deviendront essentiellement variables sur la base, de critres non
comptable, et en fonction dindicateurs de la valeur telle que lEVA. Pour
garantir son efficacit, et dboucher sur la maximisation de la valeur, ce
systme de rmunration doit, daprs F. Bogliolo 46, prsenter les trois
caractristiques suivantes:
- Objectivit: le systme de rmunration doit respecter les
spcificits de chaque entreprise ;
- Substance: les rmunrations doivent tre suffisamment leves
pour compenser le risque accru;
- justice: la rmunration de chaque dirigeant est lie la
performance conomique sous sa responsabilit ;

46 F . BOGLIOLO ; Revue du financier ; N 109 ; 1997

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Par ailleurs, plusieurs formules de rmunration ont t proposes


par des auteurs et mme par des responsables de ressources humaines
dentreprise. Mais ce quil faut retenir, cest que chaque entreprise est un
cas particulier et la qute de la valeur doit passer pour le dirigeant, par
une mentalit de propritaire et non de locataire. A ct de ces mesures
dalignement des intrts, il existe galement des mesures plus
coercitives de contrle, que nous avions cites dans la premire partie
sagissant du replacement de la thorie de la firme et le processus de
cration de valeur.

II- Les mcanismes de contrle.


Nous faisons la distinction entre les mcanismes internes et les
mcanismes externes.

II-1- les mcanismes internes

Pour ltude de ces mcanismes, nous nous limiterons ltude du


rle jou par le conseil dadministration.
Dj en 1776, A Smith crivait 47 les directeurs de ces sortes
de compagnies tant rgisseurs de largent dautrui plutt que
leurs propres argents, on ne peut gure attendre quils apportent
cette vigilance exacte et soucieuse que les associs dune socit
apportent souvent dans le maniement de leur fonds , signalant
dj le phnomne de divergence dintrts entre dune part le dirigeant,
et lactionnaire dautre part. Ces derniers confient leur pargne aux
dirigeants afin que ces derniers grent cet argent de manire rationnelle
et surtout rentable. De mme les actionnaires courent un risque en se
dessaisissent de leur argent pour limiter ce risque, les actionnaires doivent
contrler laction des dirigeants pour les inciter augmenter la valeur
conomique de lentreprise. Le moyen efficace entre les mains des
actionnaires est le conseil dadministration. En effet, il reprsente un
moyen de rgulation de conflits et un moyen disciplinaire des ventuelles
dviations dans la gestion des dirigeants.

47 A SMITH cit par G Charreaux , vers une thorie du gouvernement des entreprise , in le gouvernement des
entreprise ; economica ; Paris

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Ce rle disciplinaire du conseil dadministration peut tre


apprhend deux niveaux:
- Au niveau du rle jou en tant que moyen disciplinaire ;
- Au niveau de sa composition.
1- Rle jou par le conseil dadministration

Gnralement nous distinguons deux rles jous par le conseil


dadministration:
-Un rle que lon peut qualifier de formel, qui consiste en la
nomination, la rvocation, lorganisation des successions et la fixation des
salaires des dirigeants. Ainsi un dirigeant, peut tre rvoqu sil na pas
donn satisfaction dans le sens ou sa gestion a t juge non performant
par les administrateurs au regard des critres de cration de la valeur. A
titre dillustration, on peut citer lexemple de certains cas o le dirigeant a
t rvoqu de ses fonctions par le conseil dadministration tels laffaire
de Parisbas en 1981 ou de Creusot Loire en 1982.
De mme, certaines tudes48 menes dans ce sens ont montr
quune majorit de prsidents saccordent reconnatre que leur conseil a
la possibilit de les limoger.
Cependant un conseil dadministration soucieux de dfendre les
intrts des actionnaires doit postuler pour un rle plus actif quon peut
qualifier de conseil.
Il apparat alors comme un organe de rflexion par la prparation et
la dfinition des principales orientations de la politique gnrale de
lentreprise. A ce niveau on peut dire que le rle de contrle est assur
priori et prventif de tout opportunisme des dirigeants. Ainsi, en
intervenant dans llaboration mme de la stratgie de lentreprise, en
limitant le pouvoir discrtionnaire des dirigeants et en les poussant
rechercher la valeur, le conseil dadministration joue pleinement son rle
de dfendeur des intrts des actionnaires.
Selon une enqute, il savre que dans les trois quarts des socits
cotes franaises, le conseil dadministration a un rle actif et ne se limite
48 G Charreaux et J PITOL Belin . le conseil dadministration , lieu de confrontation entre dirigeant et
actionnaires ; Revue franaise de gestion ; Janvier Fevrier 1992

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pas un simple rle denregistrement des dcisions prises par le dirigeant.


Ceci dnote du souci explicite des actionnaires vouloir dfendre leurs
intrts face des dirigeants dont lobjectif nest peut-tre pas la
maximisation de la valeur de lentreprise.
2- Composition du conseil dadministration

Le conseil dadministration peut renforcer son rle en tant quorgane


de contrle par la qualit de ses membres. Habituellement, le recrutement
des administrateurs se fait sur la base des relations personnelles du
prsident du conseil dadministration, les propositions des autres membres
interviennent de manire rsiduelle. Mais, de plus en plus, les procdures
de recrutement sont plus formelles par le recours un comit de
nomination ou aux services dun cabinet de recrutement. Ceci permet aux
conseils dadministration de se doter de personnalits externes.
Gnralement, il sagit de personnalits connues dans le monde des
affaires tels des dirigeants de socits importantes, dadministrateurs de
profession de cadres suprieurs ou reprsentants de banques ou de
compagnies dassurances. Le caractre prestigieux des personnalits
garantit la comptence, lindpendance et lobjectivit dans leur fonction
de contrle dune quelconque attitude discrtionnaires des dirigeants en
tant quagents des actionnaires. Leur prsence, dans un conseil
dadministration, constitue donc un facteur rgulateur de conflits entre
dirigeants et actionnaires.
Ces administrateurs externes assurent pleinement le rle de conseil
dans la mesure o ils apportent un point de vue neuf, ils voient les
problmes dans leur totalit et de faon externe. En outre, ils apportent
des comptence particulires sur certaines questions et peuvent tre
source de contacts utiles pour lentreprise.

II-2 Mcanismes de contrle externe:

Les mesures de contrle externe sont relatives aux mcanismes de


marchs et sont au nombre de trois:
- Le march des biens et services,
- Le march du travail;

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- Le march financier.
1- Le march des biens et des services

E.F. Fama49 fait remarquer que le march concurrentiel constitue un


mcanisme idal pour sanctionner la performance des entreprises et
fortiori celles des dirigeants. En effet pour H Demsetz 50 si les dirigeants
oprent des prlvements trop importants, il en rsulte une hausse des
prix et de faon concomitante, une perte de comptitivit qui conduit
des rajustements en sens inverse. Ainsi la pression concurrentielle est un
facteur disciplinaire des dirigeants, informant constamment les
actionnaires si ces derniers participent au mieux au succs de leur
entreprise.
2- Le march du travail

Le deuxime mcanisme repose galement sur les forces du


march. Il sagit du march du travail avec la particularit que les
dirigeant eux mmes se trouvent sur ce march et qui conduit leur
remplacement en cas denregistrement dune mauvaise performance (M .P
Allen S K et R.C Lotz (1979) G .R Salancik et J Pfeffer 51). En effet, la valeur
des gestionnaires sur le march du travail dpend, dans une certaine
mesure, de la performance de lentreprise et donc de la satisfaction de
leur obligation de maximiser la richesse des actionnaires travers
laccroissement de la valeur conomique de lentreprise. Les gestionnaires
seront dautant plus motivs que les taux locatifs de leur capital humain
dpendent de succs ou de lchec de lentreprise. A linverse, un
dirigeant, dont lentreprise enregistre une mauvaise performance due
une dfaillance de gestion, verra sa valeur sur le march diminue, sa
rputation de gestionnaire ternie et son remplacement seraient trs

49 Fama (E) Agency problems and the theory of the firm in journal of political economy, pp 288-307, Avril
1980.

50 Demsetz. H ; The structurs of ownership and the theory of the firme journal of the law and economics ; vol
26. 1983

51 Pfeffer J. et Salancik R. The external control of organisations : a ressource dependance perspective, dition
Haper and Row publishers, New York 1978.

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probables. Le remplacement des dirigeants limogs peut tre interne ou


externe.
Les dirigeants de niveau infrieur, savent quil est de leur intrt de
supplanter les dirigeants, de niveau suprieur, ngligeant ou
incomptents. Dailleurs, les actionnaires favorisent ce climat de
concurrence ou de surveillance entre dirigeants de niveau hirarchiques
diffrents afin de limiter la marge de manuvre des dirigeants et les
contraindre travailler pour la qute de la valeur.
Par ailleurs, en ce qui concerne le recrutement externe, Faith,
Higgins et Tolloson (1984) mettent en vidence le rle jou par lembauche
de nouveaux managers comme moyen disciplinaire des anciens. Pour ces
acteurs, larrive de nouveaux dirigeants va permettre de rompre les
accords informels entre les dirigeants et le reste du staff pour sapproprier
plus de rente managriale. Le modle dvelopp par ces auteurs montre
quen dpit des cots de recrutement de dirigeants extrieurs nouveaux
(cot de recherche et cot de formation), ces cots seraient compenss
par la garantie que les nouveaux dirigeants en place qui certainement
vont grer lentreprise, pour accrotre sa valeur.
3- Le march boursier

Enfin le dernier systme de contrle externe est relatif au march


boursier.
Il constitue un mcanisme de contrle dans la mesure ou les
actionnaires mcontents des performances de leurs actions peuvent sen
dfaire entranant ainsi une baisse des titres. Cette situation va se traduire
par une difficult lappel au march pour le financement des projets de
dveloppement de lentreprise. Par consquent, le march boursier est
une sanction de la sousperformance des gestionnaires en particulier si
leur rmunration est indexe au cours boursier.
Les actionnaires peuvent tre rsolus recourir un moyen plus
coercitif par la menace d une prise de contrle externe qui pourrait se
traduire par une modification des contrats fondamentaux particulirement

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lgard de lquipe dirigeante. En effet, les offres publiques dachat sont


de vritable cauchemar pour les dirigeants.
Plusieurs tudes52 ont montr linfluence de la prise de contrle sur
la valeur de laction et qui saccompagne, dans la majorit des cas, dune
rvocation du dirigeant qui a men une politique contraire lobjectif de
maximisation de la valeur de lentreprise.
Au terme de cette section, il est important de noter que chaque
mesure dincitation ou de contrle ne reprsente quune composante dun
systme plus gnral. Il faut donc, se garder dadopter une attitude
catgorie lgard dun mcanisme particulier et affirmer quen son
absence, les intrts des actionnaires ne seront pas respects. Aussi une
performance conomique correcte rsulte assurment dune combinaison
de mesures dincitation et de contrle.
2 : Le pouvoir dans lentreprise

La socit moderne est en fait le lieu o rgne tous ceux qui


apportent une connaissance spcialise, leur talent ou leur exprience au
groupe de prise de dcision. Le pouvoir de la technostructure sexplique
par le progrs de la technologie, labondance de capital et la planification
des entreprises.
Galbraith53 insiste sur lidentification du travailleur son entreprise.
La technostructure tant, lentreprise ne cherche plus un profit maximum,
mais une croissance interne qui renforce le pouvoir de cette
technostructure.
J. Kenneth Galbraith54 a analys comment dans la socit moderne,
la technostructure contrle la gestion de la firme selon ses objectifs et ses
motivations propres. Dans la grande entreprise, les dcisions
importantes sont prises non par une personne isole, mais par beaucoup
de gens. Nul na, lui tout seul, tous les lments ncessaires pour
dcider de lancer un niveau produit, douvrir une usine supplmentaire ou

52 Grossman (S) et (J) Hart Dislocure Laws and takeovers bids in Journal of Finance, col 35, Printemps 1980

53Galbraith JK The new industrial 1967

54 A.J.Kenneth Galbraith The affluent society 1958

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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de simplanter sur de nouveaux marchs. Il faut faire appel aux


connaissances, lexprience et au jugement des gestionnaires, des
directeurs commerciaux, des ingnieurs, des scientifiques, des avocats,
des comptables, des chefs de personnel ou de tous autres dpositaires
dun savoir spcial. Cest cet appareil que jai donn le nom de la
technostructure. Ainsi, les propritaires ont un pouvoir juridique. La
technostructure a le pouvoir rel de prise de dcision ; son objectif nest
pas de maximiser le profit mais elle cherche le maintien de son autonomie
et modifie la nature des objectifs de lentreprise.

Conclusion de la section

Aprs avoir trait les implications managriales du schma de


cration de valeur, qui est une constellation de facteurs Stratgiques-
Financiers, sur lenracinement des dirigeants, nous verrons dans une
deuxime section, les pratiques de la gouvernance. Celles-ci dsignent
l'ensemble des pratiques, des structures et des procdures qui spcifient
le partage du pouvoir, la rpartition des responsabilits et les modes de
contrle entre les diffrentes parties prenantes d'une organisation. Le
premier paragraphe traitera la dfinition de la Corporate Governance. Le
second paragraphe sera consacr la chane du gouvernement.

Section 2 : Implications managriales de cration de valeur


et problmatique de la gouvernance des entreprises

Remarquons que l'expression gouvernement d'entreprise55 ne


concerne pas uniquement le pilotage et la prise de dcision au sein d'une
entreprise, comme pourrait le laisser supposer le terme gouvernement,
qui par rfrence aux sciences politiques fait implicitement rfrence un
pouvoir uniquement excutif.
Le gouvernement d'entreprise englobe galement le lgislatif
(dfinition des rgles) et le judiciaire (contrle).

55 F. Moreau, Comprendre et grer les risques , dition organisation 2002, page 81

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Cest ainsi, que lobjectif de cette deuxime section est de donner


une dfinition la gouvernance dentreprise (1), danalyser en profondeur
la chane de gouvernement (2), dexaminer les modes de gouvernance
(3), pour mettre enfin en vidence les dfaillances du systme
dinformation qui pourrait entraver la bonne gouvernance (4).
1- Dfinition de la Corporate Governance

G. Charreaux56 dfinit le Gouvernement d'entreprise comme "


l'ensemble des mcanismes organisationnels qui ont pour effet de
dlimiter les pouvoirs et d'influencer les dcisions des dirigeants.
Autrement dit, qui -gouvernent- leur conduite et dfinissent leur espace
discrtionnaire".
Le Gouvernement d'une entreprise peut tre dcrit comme le
systme par lequel une socit est dirige et contrle. Ce systme
dtermine les rles et responsabilits ainsi que les droits des diffrents
participants la vie de la socit tels que le conseil d'administration
(conseil de surveillance le cas chant), les dirigeants, les actionnaires et
autres parties prenantes; il dtermine galement les rgles et procdures
de prise de dcision, notamment dans la dfinition des objectifs
stratgiques, l'arbitrage de l'allocation des ressources ou le pilotage et le
suivi. Il concerne le respect des droits des actionnaires (le traitement
quivalent de tous les actionnaires, les exigences de visibilit,
transparence et diffusion e l'information); enfin, il repose sur une
infrastructure de matrise de risque comme levier d'action incontournable.
Le point de dpart de l'analyse des buts d'une organisation est
constitu par la dtermination de la structure de gouvernement dans
laquelle elle opre. La structure de gouvernement tablit les intrts que
l'organisation devrait servir et comment ses objectifs et ses priorits
devraient tre choisis. Elle concerne la fois le fonctionnement de
l'organisation et le partage du pouvoir entre les diffrentes parties
prenantes.

56 Grard Charreaux, Le Gouvernement des entreprises , dition Economica 1997

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Comme nous allons le voir, tant donn que les rponses qui sont
donnes ces questions sont fortement lies la culture et aux traditions
de chaque pays, il existe des diffrences notables en termes de structures
et de pratiques. Dans beaucoup de pays, la structure de gouvernement
tend tre plus implicite qu'explicite, ce qui fait que l'appareil lgal et
rglementaire ne dtermine qu'en partie les comportements et les
habitudes.
2 : La chane de gouvernement

Le gouvernement d'entreprise est devenu un problme complexe


pour deux raisons. Tout d'abord, la ncessit pratique de sparer la
possession de la gestion des organisations constitue dsormais la norme -
sauf dans les PME. Il en rsulte - dans la plupart des organisations -
l'existence d'une hirarchie ou chane de gouvernement. La chane de
gouvernement identifie tous les groupes d'intrt qui ont une
influence lgitime sur les buts de l'organisation. Bien que les dtails
de cette chane varient d'une organisation l'autre, le schma suivant
prsente le cas gnral pour une grande entreprise cote en Bourse. La
deuxime cause de la complexification du gouvernement d'entreprise est
la volont d'amliorer la visibilit des rsultats des organisations, non
seulement pour leurs propritaires -c'est--dire les actionnaires- mais
galement pour les autres parties prenantes, dont nous prsenterons les
droits ci-aprs.
Mme sur l'exemple simplifi du schma en question, on peut
constater que les managers qui dploient effectivement la stratgie d'une
organisation peuvent tre trs loigns des bnficiaires ultimes de sa
performance. Le schma prsente galement quelle information permet
gnralement, chaque niveau de la chane, de juger la performance des
autres. Il est probable que beaucoup d'investisseurs ignorent ou ngligent
le dtail des entreprises dans lesquelles leur argent est investi, car des
intermdiaires tels que les gestionnaires de fonds de pension veillent
gnralement sur leurs intrts. La figure 24 donne un exemple du pouvoir

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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dterminant que peuvent dtenir ces intermdiaires dans la dtermination


du futur d'une entreprise.
tant donn la complexit du gouvernement d'entreprise, il existe
souvent de multiples conflits d'intrts entre les diffrentes parties
prenantes qui s'efforcent de s'quilibrer. Il s'agit d'un problme typique
au sein du conseil d'administration, qui a entran des rflexions
approfondies tant sur leur rle que sur la diffusion des informations qui
sont en leur possession. Dans les grandes entreprises qui sont cotes en
Bourse, il est crucial de dfinir si les managers doivent se considrer
uniquement comme responsables devant les actionnaires, ou s'ils
dtiennent une responsabilit plus large, en tant qu'administrateur des
actifs de l'organisation, vis--vis de l'ensemble des parties prenantes.

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
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Figure 30 : La chane de gouvernance

Informations reues
LA CHANE DE GOUVERNANCEInvestisseurs

Rapports synthtiques
Administrateurs
Brefs comptes-rendus de performance des inve

Comptes de l'entreprise
Gestionnaires de fonds
Rapports d'analyses
Rapports annuels

Budgets, comptes-rendus qualitatifs


Conseil d'administration
Source: David Pitt-Watson, Braxton Assocites

Budgets, comptes-rendus qualitatifs

Directeurs gnraux
Budgets, autres rapports oprationnels

Directeurs de division

Managers

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LES INFLUENCES SUR LES BUTS ORGANISATIONN

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Figure 31 : Les influences de la chane de gouvernance sur les buts organisationnels

Source: G. Johnson & K. Scholes, Stratgique

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3 : Les modes de gouvernement:

Quatre modes de gouvernance sont distinguer57


"Prsidentiel fort": le prsident prend les dcisions majeures; il
contrle le fonctionnement de la fdration en s'entourant
gnralement pour mettre en application ces dcisions de deux
proches collaborateurs gnralement le DTN et le directeur
administratif) ;
"Prsidentiel couple": (qualifi aussi de "tandem
prsident/directeur"): le pouvoir de dcision est rparti de manire
quasi-uniforme entre le directeur et le prsident ;
"Prsidentiel clat": le prsident coordonne l'ensemble des
directeurs et se positionne de fait dans une situation de directeur
gnral.
"Managrial " : (Un directeur salari qui matrise formellement
ou de manire informelle le pouvoir de dcision et dispose d'un fort
degr de confiance de la part des principaux lus qui acceptent
tacitement ce pouvoir).
A chaque point de la chane 58 par laquelle passe linformation
financire existent des risques de conflits dintrt et la tentation
denjoliver les comptes : dirigeants privilgiant le cours de Bourse pour
valoriser leurs stock-options, directions comptables obsdes par les
rsultats trimestriels, cabinets daudit soucieux de vendre aussi leurs
conseils aux entreprises quils sont chargs de contrler, analystes
fournissant des avis sur des firmes clientes de leurs banquesDans le
systme, le conseil dadministration est llment stratgique : sil ne peut
pas vrifier les chiffres de faon directe et dtaille, il peut et doit veiller
la qualit des mcanismes incitatifs propres garantir la sincrit de
linformation.

I- Les stock-options : la perversion dune bonne ide

57 La revue des sciences de gestion. Direction et gestion n188-189

58 Jacquillat B. signaux, mandats et gestion financire , finance, vol 5, avril 84.

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Soulignons les prvisions apocalyptiques des deux publicistes


amricains des annes 30, Berle et Means 59, popularisant les inquitudes
60
formules par SchumPeter sur lavenir du capitalisme : ce dernier serait
vou sa perte en raison de la divergence, de plus en plus marque au fur
et mesure de la croissance des entreprises, entre les intrts des
dirigeants, qui ne dtiendraient plus une infime fraction du capital des
socits quils dirigent, et ceux des actionnaires.
Pour attnuer ces conflits dintrts, une parade a t trouve :
utilise dabord aux Etats-Unis au dbut des annes 80, elle sest ensuite
tendue lensemble des conomies capitalistes. Elle consiste offrir aux
cadres dirigeants et une frange de salaris de plus en plus large des
rmunrations incitatives fondes sur les performances de lentreprise,
mesures selon le critre de la valorisation boursire.
Ces rmunrations incitatives peuvent prendre plusieurs formes,
dont celle des stock-options, devenue tout fait prpondrante la fin
des annes 90. Les stock-options, accordes par les assembles gnrales
dactionnaires aux dirigeants, offrent ceux-ci, la possibilit, mais non
lobligation, dacqurir des actions de la socit dans des conditions
avantageuses et un horizon donn. Dans la mesure o elles seront
exerces quelques annes plus tard, elles contribueront accrotre le
nombre dactions mises et diluer le bnfice par action. Lide sous-
jacente, est que cette augmentation du nombre des actions (le
dnominateur du bnfice par action) sera plus que compense par
laccroissement des bnfices, en raison du caractre incitatif de cette
forme de rmunration. Ainsi, tous les actionnaires sy retrouvent, quils
soient ou non-salaris de la socit.
Aligner les intrts des dirigeants sur ceux des actionnaires (c'est--
dire sur la valeur de lentreprise), tait une ide judicieuse, dans la mesure
o elle pouvait mettre fin des conflits dintrts potentiels entre
dirigeants et actionnaires, prjudiciables une bonne allocation des

59 Bornier J.M de Proprit et contrle dans la grande entreprise : une relecture de Bearle et Means Revue
co n 6, pp 1171-1190, Nov 1987.

60 Schumpeter J. Capitalisme, socialisme et dmocratie , dition Payot, 1951.

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ressources dans lconomie. Mais elle est aujourdhui remise en cause,


pour plusieurs raisons :
- Lindexation sur les performances boursires des rmunrations
des dirigeants nest un bon mcanisme incitatif que dans la mesure
o ces derniers (et les employs) sont les crateurs de cette valeur.
Or, un terme correspondant lhorizon stratgique et personnel de
la plupart des dirigeants, les performances boursires sont
dtermines par des facteurs exognes leur sphre dinfluence :
notamment les taux dintrt, les primes de risque et de liquidit. A
cet gard, les bnficiaires des stock-options devraient tre ceux qui
crent de la valeur au niveau macroconomique et macro-financier :
les banquiers centraux et les conomistes montaristes qui les ont
inspirs pour radiquer linflation.
- Par ailleurs, les variations de valeur sur une certaine priode,
pouvant aller jusqu quelques annes, dpendent aussi des
variations danticipations sur les flux dun grand nombre dexercices
futurs, plutt que sur leur ralit pendant ladite priode. Mais la
ralit des flux court terme nest pas sans impact sur la perception
par les investisseurs des flux futurs, do la tentation de les influencer
par le biais des analystes et des comptables.
- Au contraire dun mcanisme incitatif linaire comme les
actions, les stock-options prsentent un effet cliquet. Ce nest que si
le cours de laction dpasse le prix de lexercice pendant la dure des
plans.

II- Comptabilit :
Au fur et mesure que les organisations devenaient plus complexes,
la comptabilit tait confronte des taches de plus en plus surralistes:
produire le chiffre miracle et incontestable dun bnfice ralis durant un
exercice comptable, dans le but de satisfaire linvestisseur moyen.
Cette discordance entre la complexit de la ralit et le simplisme
de lobjectif a t dabord perceptible avec linflation des annes 70, qui a
provoqu des distorsions significatives entre la valeur comptable des

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entreprises et leur valeur de march. Elle sest accentue avec lapparition


dactifs de plus en plus immatriels et de nouveaux instruments financiers
tels que les socits non financires recourent de plus en plus. De plus, la
modification des frontires de la firme (joint ventures, financement dactifs
par crdit-bail, socits ddies) a rendu de plus en plus dlicate la
consolidation des comptes. Enfin, le recours gnralis aux stock-options
et leur non-comptabilisation dans le compte dexploitation a contribu
encore un peu plus la distorsion des bnfices.

III- Cabinets daudit : la tentation du multiservice


Les cabinets daudit ont pour tche dassurer la vrification des
comptes des entreprises, et leur conformit aux principes gnraux de la
comptabilit.
Ayant dvelopp au fil des ans des relations troites avec des
directions financires et gnrales des entreprises, les auditeurs
nchappent pas aux contraintes commerciales. Ils sont rmunrs par les
entreprises quils auditent, et le souci de dvelopper leur activit les
pousse tendre leur champ dintervention en proposant une gamme de
services annexes et diversifis : cest la tentation du multiservice.
Quelle est lintgrit dun audit des comptes, lorsque la socit qui
leffectue peut gagner beaucoup plus auprs de mme client, en lui
proposant dautres services ? Un tel systme nintgre-t-il pas des
incitations financires ne pas tre trop regardant sur les comptes ? Dj,
un certain nombre de socits ont dcid de nutiliser leurs auditeurs que
pour leurs services daudit, lexclusion des autres : cest le cas de Walt
Disney, dUnilever et de bien dautres socits dernirement.
Un certains nombre de recommandations ont t formules pour
attnuer ces conflits dintrts :
- Scinder des firmes daudit en deux, pour sparer
juridiquement lactivit daudit de celle de conseil.
- Assurer une rotation des firmes daudit travaillant sur une
mme entreprise, ou en tout cas, une rotation des associs au sein
dun mme cabinet, selon une certaine priodicit.

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IV- Analystes financiers : La prime aux schizophrnes


Les analystes financiers ont dvelopp de dangereuses relations de
promiscuit avec les directions financires des entreprises. Mais
lorganisation de leur profession les expose des conflits dintrt encore
plus redoutables.
Ils appartiennent, pour la plupart, des bureaux dtudes au sein
des dpartements Capital markets des banques dinvestissement. Leurs
clients , au sein de ces organisations, sont les vendeurs dactions, mais
aussi les spcialistes chargs de conseiller les metteurs. Do un premier
conflit dintrt.
En effet, les vendeurs dactions doivent avoir des histoires raconter
centaines investisseuses institutionnelles (grants des SICAV, socits
de gestion, compagnies dassurance) auxquels ils tlphonent chaque
jour pour leur vendre les ides quotidiennes qui leur sont prsentes par
les analystes lors des morning meetings . Ces conseils gnreront des
ordres dachat ou de vente, des commissions, sur lesquelles les
rmunrations des analystes sont peu ou pas indexes.
Quant ceux qui, au sein de ces banques, sont chargs de conseiller
les metteurs, les analystes travaillent pour eux loccasion
dintroductions en bourse, daugmentations de capital, de fusions-
acquisitions ou de toute autre opration sur titres ncessitant un travail
danalyse financire et dvaluation. Or, les entreprises quils tudient sont
parfois les meilleurs clients des banques qui les emploient.

V- Conseils dadministration : la cl de la confiance


Depuis laffaire Enron, le comportement des conseils
dadministration a chang. Les questions poses au management
deviennent plus prcises, les possibles conflits dintrt sont plus souvent
voqus, la dure des runions est plus longue. Les conseils se soucient
de savoir sils reoivent bien, et temps, tous les documents ncessaires
leurs fonctions de contrle. Des listes de meilleures pratiques de
fonctionnement des conseil circulent. Certaines socits amricaines ont

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mme institutionnalis des runions entre administrateurs indpendants,


hors la prsence des dirigeants.
Mais la dbcle dEnron a fait prendre conscience aux
administrateurs des limites de leurs pouvoirs. Bill Ford, le patron de Ford,
le concde : Le conseil, qui se runit une fois par mois, ne peut pas
raisonnablement guider lentreprise, ses processus de dcision et sa
culture .
Mme si, juridiquement, le conseil dadministration est en premire
ligne pour reprsenter et dfendre les intrts des actionnaires face aux
dirigeants, il na pas et naura jamais vritablement les moyens en temps
et en ressources pour remplir lui-mme, directement, ce rle. Mais il peut
et doit, en revanche, sassurer du bon fonctionnement de tous les fusibles
dcrits plus haut, et veiller ce que soient radiqus, autant que faire sil
peut, les conflits dintrt quils reclent.
Le conseil dadministration doit tre le garant de la qualit des
systmes incitatifs dans lentreprise, comme dans la chane de contrle
externe de linformation comptable et financire. A cet gard, les
propositions et les pistes indiques ci-dessus, pourraient inspirer les
comits de rmunration et les comits daudit.
Comme lhistoire industrielle nous en a donn des exemples dans le
pass, le vrai film de la bulle financire repose sur les remarquables
progrs technologiques de notre temps, qui sont en train de modifier les
styles de vie de lhumanit. Dans un film un vrai, celui-l sorti en 1987,
Wall Street , le financier Gecko lanait, par la bouche de Michael
Douglas : Greed is good, greed is right, greed Works ! ( Lappt du
gain, cest bon, cest bien, a marche ! ). Certes, mais condition que
lappt du gain soit correctement canalis dans le sens des intrts
communs.
4 : La dfaillance du systme dinformation

Les retombes de plusieurs scandales financiers, en loccurrence


celui d Enron ne sont pas encore toutes connues. En effet, l'tude des
lments du dossier Enron rvle tout la fois une srie de manquements

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de la part des diffrentes parties et en mme temps le respect scrupuleux


d'un certain nombre de principes, malgr toute insuffisance rendue
possible par la dfaillance du systme d'information du conseil
d'administration.

I- Lerreur de la poursuite de la maximisation de la valeur de march


Une croissance massive de toute entreprise ncessitait bien entendu
des besoins de financement trs importants et ce d'autant plus, qu'
l'inverse d'une entreprise qui achte principalement de l'incorporel et pour
lequel une part significative des acquisitions est faite en actions.
Ces investissements ncessitaient donc des financements dont la
part la plus importante provenait de l'endettement. Deux mesures de
l'endettement sont actuellement utilises. Une mesure comptable qui
prend pour rfrence les capitaux propres mais qui offre l'inconvnient de
ne pas tenir compte des plus values potentiels de l'entreprise ni de ses
opportunits d'investissement, et une mesure de march qui prend en
compte la capitalisation boursire. Du point de vue de la thorie
financire, les valeurs de march sont seules reprsentatives de
l'endettement rel.
Le dveloppement d'Enron par exemple, tait largement dpendant
de l'volution des actifs grs, mme si, grce au dveloppement des
transactions sur les drivs, Enron arrivait gnrer un surplus de chiffre
d'affaires partir de ses actifs.
Pour financer les investissements et le dveloppement de ses actifs,
et bnficier d'un taux d'endettement favorable, Enron devait donc
conserver un ratio d'endettement raisonnable exprim en valeur de
march. Pour ce faire, Enron a privilgi l'externalisation de certains actifs
(accompagns des dettes correspondantes) dans des structures de
dfaisance, et la poursuite de sa capitalisation boursire (la valeur de son
action est passe de $21,56 au 31/12/96 $83,16 au 31/12/2000).

I-1 Lerreur dans l'application des principes de "corporate


governance"

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Une entreprise managriale au sens de Berle et Means (1932) , attire


les investisseurs et rduit ses cots d'agence, et applique les principes de
"corporate governance" tels qu'ils sont plus ou moins bien dfinis:
a) L'indpendance du conseil d'administration
b) La cration de comits spcialiss indpendants: Dans le cas de
Enron par exemple, le conseil d'administration comprenait 5 comits dont
trois d'entre eux taient parfaitement indpendants (aucun dirigeants
d'Enron n'en faisait partie): le comit d'audit, le comit de rmunration et
le comit de nomination.
c) Le choix d'un auditeur de qualit: Enron avait retenu Arthur Andersen
qui tait considr comme le meilleur des big five.
d) La rmunration des dirigeants: Enron recourait massivement aux
plans d'options sur actions.
e) La sparation des fonctions de prsident du conseil d'administration
("chairman") et de directeur gnral : au sein de la socit les deux
dirigeants avaient un rle complmentaire.

I-2 La dfaillance des mcanismes de contrle des dirigeants

Ces mcanismes, sils ne sont pas matriss, conduisent la faillite


de la firme :
a) La poursuite par les dirigeants de leur intrt personnel exclusif
et la confusion avec l'intrt de l'entreprise elle-mme. Le prsident du
conseil d'administration et le directeur gnral poursuivaient un objectif
de dveloppement trs rapide de l'entreprise. Mme, aprs l'clatement
de la bulle boursire autour du dveloppement des nouvelles
technologies, les dirigeants continuaient de prvoir un dveloppement trs
important sur les marchs de l'nergie mais aussi sur tous les marchs
faisant appel la gestion des drivs. Comme le notait dj Baumol
(1959), les dirigeants sont souvent incits poursuivre la croissance plutt
que la recherche de la rentabilit. Dans le cas d'Enron, les dirigeants
souhaitaient croire que les deux allaient ncessairement de pair.
b) Le non exercice par les administrateurs de leur pouvoir et de leur
devoir de contrle. Les administrateurs n'taient principalement informs

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que par le prsident du conseil d'administration et son directeur gnral.


Les runions du conseil d'administration (cinq par an en moyenne) se
droulaient l'aprs-midi aprs le djeuner et comprenaient le plus souvent
la runion des comits qui duraient eux mmes environ une heure. En
dehors du prsident et du directeur gnral, le seul administrateur interne
Enron tait le conseiller du prsident. Aucun des directeurs de branche
ne faisaient partie du conseil d'administration.
c) Une relation privilgie avec les auditeurs et une perte
d'indpendance de ces derniers: celle-ci est difficile dfinir exactement
mais elle apparat manifeste travers la dcision de l'associ en charge
du dossier de dtruire un certain nombre de documents lis l'affaire
Enron.
d) La non implication des employs dans la gouvernance de
l'entreprise. Celle-ci apparat manifeste travers l'absence de
reprsentants des directeurs de branches ou de services au conseil
d'administration, ainsi qu' travers le mcanisme de cloisonnement qui
faisait que les responsables d'activits ne rencontraient les
administrateurs que sur des points trs prcis.
e) L'absence de contrle de certains dirigeants: le directeur financier
d'Enron exerait un rle essentiel pour le financement du dveloppement
d'Enron. En contrepartie, il bnficiait d'une latitude considrable pour
grer les transactions et concevoir des montages sophistiqus destins
permettre la poursuite de la croissance.
f) Une relation ambivalente avec les banques d'affaires, les
analystes financiers, les milieux politiques et de manire gnrale, ce que
l'on peut qualifier de tiers intresss la vie de l'entreprise. Par le biais de
contrats ou de financements, ces tiers avaient tout intrt maintenir leur
relation en l'tat.

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Figure 32 : Exemple dune chane dinformation du conseil dadministration : Le cas


dEnron

La plupart des dfaillances mentionnes ci-dessus n'auraient pas eu


lieu si le conseil d'administration avait dispos ou avait exig dun bon
systme d'information.
En effet, les administrateurs d'Enron ont souvent eu une vision
parcellaire des montages raliss par le directeur financier. Il apparat ainsi
que, lors de l'expos des transactions, la logique conomique des
transactions tait perdue de vue pour ne faire apparatre que des
montages dconsolidants destins apparemment, soit rduire le risque
support par Enron, soit tout au moins amliorer la prvisibilit de ses
comptes vis--vis des tiers extrieurs.
D'un certain ct, la faillite d'Enron correspond vritablement
l'explosion d'un systme o le lien entre les ressources consommes et la
valeur cre apparaissait pour le moins distendu.
L'approche sur la base des process offre le mrite de s'interroger sur
la pertinence des schmas conomiques, dans lesquels l'entreprise
accepte de s'engager. Puisque, chaque schma ou processus doit par lui-
mme tre gnrateur de valeur pour l'entreprise. De mme,

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l'identification d'indicateurs d'activit incite s'interroger sur les facteurs


conditionnant le dveloppement rel de l'entreprise et de ses diffrents
process. Dans le cas d'Enron, l'explosion des transactions sur les marchs
de drivs rendait difficile l'identification prcise des activits sous-
jacentes ces transactions.
Enfin, les administrateurs perdant de vue la ralit des transactions
taient plus facilement amens entriner des montages censs
permettre l'extriorisation de la valeur cre par les activits d'Enron.
Afin de renforcer le systme de gouvernance des fonds de pensions
ont t mis en place.

II- Le rle des fonds de pensions dans le gouvernement dentreprise

II-1 Le rle des fonds de pensions dans le gouvernement


dentreprise aux Etats-Unis

Les fonds de pension constituent un acteur central du capitalisme


amricain. Leur puissance financire, la diversification des risques quils
permettent, ainsi que leurs marges de manuvre en terme de dure des
investissements leur ont permis de jouer un rle important, non seulement
dans le financement des entreprises, mais aussi dans lvolution du
gouvernement des entreprises aux Etats-Unis.
La part des actions dans leurs portefeuilles est trs importante. La
diversification permise par leur taille autorise donc, laccs des
marchs risqus mais plus rentables dans le long terme. Ils nhsitent pas
investir dans des PMI innovantes. Ils reprsentent entre 40% et 50% des
fonds levs par les socits de capital investissement.
Ils dtiennent ainsi une place prpondrante dans le contrle de la
gestion des entreprises. Ils sont lorigine de lvolution constate aux
Etats-Unis en faveur du contrle interne renforc de laction des dirigeants
et de se donner dautres moyens daction que la simple vente des titres.
Ce qui confre plus de stabilit de leur participation.
Par rapport leurs moyens daction, ils ne cherchent pas obtenir
une position majoritaire et vitent de siger au conseil dadministration
afin de garder la libert de vendre les titres de lentreprise sans se trouver

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

confronts des problmes de conflits dintrts ou de dlits dinitis. En


revanche, ils apparaissent trs actifs lorsquil sagit de renforcer les droits
et les moyens des minoritaires afin de contrler laction des dirigeants et
veiller la prise en compte de leurs intrts.
Ils sont exigeants sur la qualit de linformation communique aux
actionnaires, utilisent systmatiquement leurs droits de vote en assemble
gnrale et sont lorigine des actions concertes de minoritaires. Dans
les conflits qui les opposent aux dirigeants, les fonds amricains recourent
peu aux procdures judiciaires mais, prfrent utiliser les mdias.
Cette pression accrue sur les dirigeants, ainsi que lhorizon
relativement court fix pour la valorisation de leur participation favorise un
comportement court termiste des dirigeants. Par exemple, on peut
citer la rduction des cots via des suppressions demplois qui entrane
presque systmatiquement la hausse des cours des actions. Mais peut tre
dfavorable long terme en liminant les forces vives. Cela expliquerait
galement la hausse du cot du capital aux Etats-Unis. Cependant, la
place faite au contrle interne rend le comportement des fonds moins
spculatif que dautres types dinvestisseurs. En cas de problmes, le top
management est chang. Le nombre dentreprises o le PDG est limog
est important et comporte des gants de lindustrie amricaine : IBM ,
Chrysler, General Motors. Si lon se concentre sur le rle des fonds de
pension en matire de gouvernement dentreprises, leur action est en
gnral juge favorablement et leur dveloppement est associ au
dynamisme de lconomie amricaine. Leur implication dans la gestion
des entreprises semble avoir constitu un facteur de rquilibrage des
pouvoirs entre les actionnaires, initialement faibles et les dirigeants
inversement trop puissants. Contrairement ce que lon pourrait penser,
ils apporteraient un contrepoids au court-termisme des autres
investisseurs, dont le portefeuille tourne plus rapidement.

II-2 Le rle des fonds de pension dans le gouvernement


dentreprise en France

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

En France, le nombre dentreprises cotes est assez moyen et


lactionnariat est fortement concentr. Les investisseurs institutionnels
jouent un rle faible en raison principalement de portefeuilles composs
dobligations. Limbrication des actionnariats a encore t accentue lors
des vagues privatisation et avec le systme des participations croises par
des groupes dactionnaires stables. Linfluence des fonds de pension est
devenue grande et ils sont dsormais incontournables dans le paysage
financier franais.

Conclusion de la section

Le dbut des annes 90 tait plac sous le signe du repli


stratgique, du moins du ct de l'Atlantique. La notion de crise disputait
la primaut celle de mutation, les restructurations et les cortges de
licenciements constituaient les "Best Practice" de gestion, et faisaient la
fiert de bon nombre de managers. La priode a vu fleurir l'application des
mthodes de "Lean Production" et de "Reengeneering" - dans leur sens
initial - de rduction des cots, dans un environnement de trs forte
pression sur les prix et de spirale de plus en plus dflationniste.

La durabilit de la croissance amricaine, conjugue la


construction d'une zone de stabilit en Europe, a fini par entraner
lconomie mondiale dans un contexte d'expansion. Les nouveaux modes
d'change que permettent l'Internet, l'acclration des volutions
technologiques, la globalisation des marchs, sont autant de facteurs
favorables au Management par la Valeur. Il est dynamique de cration de
valeur, d'innovation, d'implication des acteurs de l'entreprise, de
contribution collective au travers de projets organisant la participation
pluridisciplinaire et la crativit de groupe.

Ainsi, nous avons jug ncessaire de consacrer une section dans


notre travail ce style de management par la valeur, considr comme
une perspective organisationnelle stratgique et tactique dans la
valorisation de l'entreprise et dans la cration de valeur. Dans un premier

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Liens stratgiques financiers dans un processus de cration de valeur
.

paragraphe, nous expliquons le recours la dcision stratgique. Le


deuxime paragraphe, dfinit la notion du Management par la valeur, le
troisime paragraphe met laccent sur les diffrentes approches de
Management par la Valeur. Le rle de pilotage de linterface Startgie-
Finance par ce type de management, fera lobjet du quatrime
paragraphe.

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