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ChapitreIX

Lanalyse de la valeur

Au terme de ce chapitre, vous devez tre en mesure de:

Connatre les ides directrices des principales doctrines en


management.
Dacqurir les consquences de ces thories sur les modes concrets
dorganisation.
De dcouvrir des concepts directeurs utiliss dans les diverses
thories modernes.

Plan du cours:

I - Dfinition et objectif de lanalyse de la valeur:

II- La mthodologie de lanalyse de la valeur :

III Les domaines dapplication de la mthode :


Analyse de la
valeur
CHAPITRE

Introduction : 9
L'analyse de la valeur est une mthode qui permet de concevoir, ou de
modifier, un produit, ou un service, de manire satisfaire le client au
moindre cot. La valeur du produit correspond au rapport, non quantifiable
entre satisfaction du client et cot du produit.

Cette mthode a t dveloppe aux Etats Unis, dans les annes 1940, par
Lawrence D. Miles, directeur des achats chez General Electric.

I Dfinition et objectif de lanalyse de la valeur:

L'AFNOR dfinit ainsi l'analyse de la valeur comme :


"une mthode de comptitivit organise et crative, visant la
satisfaction du besoin de l'utilisateur par une dmarche spcifique de
conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire."

L'analyse de la valeur a une double dimension:

elle repose sur une logique : la comparaison entre la valeur du


produit et le cot de ce produit.
elle met en uvre une dynamique: l'quipe souhaite vaincre les
rsistances au changement.

La valeur d'un produit est une grandeur subjective comparant la


perception du client et le cot du produit.

Le cot du produit est diffrent selon le point de vue tudi : pour le


client, il est gal au prix d'achat, augment des frais dinstallation et des
frais d'entretien ; c'est donc un cot de longue priode. Pour l'entreprise qui
le fabrique, c'est le cot de production.

L'objet actuellement fabriqu est critiqu: les solutions techniques actuelles


ne doivent pas tre confondues avec les fonctions de l'objet. Une mme
fonction peut avoir plusieurs solutions techniques; celle qui est actuellement
choisie n'est pas forcment celle qui propose le meilleur rapport entre la
satisfaction du client et le cot.

=> La fonction d'un produit peut tre assimile sa finalit.


La conception technique du produit et la dimension conomique doivent
coexister tout au long du processus de cration : il faut se laisser guider par
les cots et mettre son nergie l o il est possible de les diminuer.

L'analyse de la valeur est une approche interdisciplinaire qui ncessite un


temps relativement long de mise en uvre.
II La mthodologie de lanalyse de la valeur :

L'animateur du groupe joue un rle essentiel: il matrise parfaitement cette


mthode, il a une bonne connaissance des techniques industrielles et
parvient dynamiser le groupe.
Les lments du groupe appartiennent diffrents services de l'entreprise.
Ils sont directement concerns par la russite du projet et sont prts
remettre en cause les modalits de fonctionnement actuelles.

La mise en uvre de l'analyse de la valeur repose sur 7 tapes.

2.1 Dfinition du domaine de l'tude


Le responsable de l'entreprise dfinit, avec l'animateur du groupe d'analyse
de la valeur, le domaine d'intervention, les contraintes qui psent sur l'tude
et le niveau de remise en cause du produit existant.

2.2 Collecte de l'information


L'information est en grande majorit externe Si le produit est nouveau :
brevets existants, informations sectorielles, contraintes juridiques
Pour un produit dj fabriqu par l'entreprise, outre l'information externe,
on retiendra des informations d'origine interne: organigramme technique du
produit, problmes de commercialisation, position concurrentielle...

2.3 Analyse fonctionnelle


L'analyse des cots permet d'attribuer un cot chacune des fonctions du
produit.
Pour un produit existant, on peut reprsenter sous forme de diagramme, les
diffrentes fonctions du produit et les solutions techniques qui ont t
choisies. Les fonctions pourront tre hirarchises; les solutions techniques
seront values selon leur cot.
Pour un produit nouveau, on essaiera de dfinir les fonctions d'usage
principales et secondaires du produit. Ces fonctions ont des valeurs
objectives. La fonction d'estime du produit ne peut avoir qu'une valeur
subjective

Pour un stylo, la fonction d'usage principale est de tracer des


marques. La couleur de ces marques peut tre une fonction d'usage
secondaire. Sur certains stylos, on trouve mme des petites montres
quartz ... L'esthtique du stylo est lie la valeur d'estime certains
matriaux (laque, incrustations ...) ont une connotation d'objet
ancien et prcieux.

2.4 Recherche de solutions


Cette phase peut utiliser:
- des techniques rationnelles qui prennent appui sur des solutions
existantes: recherche de brevets, lgre amlioration technologique,
solutions adoptes par la concurrence, arbre de dcision, check4ist
- des techniques non rationnelles qui reposent sur la crativit du
groupe: brainstorming...

2.5 Etude et valuation des solutions


L'valuation des diffrentes solutions peut tre effectue en faisant noter
chacune des solutions par les membres du groupe. Cette mthode peut tre
entache de trop de subjectivit.
On peut aussi utiliser la notion de rendement de conception qui compare le
cot minimum du produit satisfaisant les fonctions de base et le cot rel du
produit actuel. Un rendement de conception de 60% peut tre jug
excellent.

2.6 Choix
Un bilan prvisionnel est propos par l'animateur. Il mettra en vidence les
incidences conomiques, sociales. stratgiques de la dcision dfinitive.

2.7 Ralisation
L'animateur doit suivre la mise en uvre des propositions pendant plusieurs
annes en effectuant une comparaison des cots rels des rendements de
conception, des fonctions proposes par le produit avec les estimations
labores au cours du processus d'analyse de la valeur.

Mthode de lanalyse de la valeur

Dfinition du Etude et valuation


Domaine de Collecte de Analyse Recherche de des solutions Choix Ralisation
l'tude l'information fonctionnelle solutions

III Les domaines dapplication de la mthode :

L'analyse de la valeur peut tre utilise pour :

Concevoir un produit nouveau.


Modifier la conception d'un produit ou le fonctionnement d'un service.
L'analyse de la valeur peut tre dveloppe dans le cadre d'une gestion par
les activits (doit-on supprimer ou modifier telle activit ? ABC/ABM), ou
d'un calcul de cot cible (comment atteindre le cot impos par le march
et le niveau de profitabilit souhait? Target Costing).

L'objectif est de rduire les cots de production en partant de la conception


actuelle du produit et en s'interrogeant aux diffrentes aux diffrentes
fonctions du produit. C'est une technique qui utilise des groupes
(ingnieurs, ouvriers...) diffrents des chanes de valeurs (Porter).

3.1 La mthode ABC :

A. Critique de la mthode des centres danalyse :

Les charges indirectes sont de lordre de 80% mais leur rpartition est
approximative car les U.O. sont choisies arbitrairement, do des effets
de subventionnement.
Les U.O. ne prsente quune approche volumique pour la rpartition
des charges
La comptabilit analytique classique ne soccupe que de la phase de
production
La comptabilit analytique classique sintresse uniquement aux cots
rels, contrairement aux cots cachs (cot de disfonctionnement,
dopportunits)

La comptabilit analytique doit donc sintresser de nouveaux lments :

o Approche transversale et non plus fonctionnelle.


o Approche dynamique (passer dun contrle des cots une
matrise des cots).
o Un meilleur diagnostic des causes lorigine des cots.
o La recherche de la rationalisation de lorganisation.
o La recherche de la maximisation de la valeur et non du profit
uniquement.

B. Dfinition et principes de la mthode ABC (Activities Based


Costing)

Avant dtre un systme de calcul des cots, la comptabilit base


dactivits est une modlisation du fonctionnement des organisations. Ce qui
est plus pertinent quune simple approche en centres danalyse puisque les
calculs conomiques, tableaux de bord et procdures de choix
dinvestissement se construisent partir de ces modles dorganisation.
Lactivit est un ensemble de tches qui ont pour objet dajouter de la
valeur au produit plus ou moins LT, elle est issue de la manire de
concevoir les lments de lentreprise. Un ensemble dactivits constitue un
processus.
Le processus se dfinie donc comme un ensemble dactivits lies en vue
datteindre un objectif commun. Les performances de ces activits lies sont
souvent interdpendantes, donc lanalyse par processus permet de mieux
matriser une gestion transversale de lentreprise.

Lactivit doit rpondre 3 caractristiques :

Elle doit avoir une finalit (produire un Produit Fini, viter une
rupture de stock, rechercher la qualit maximum, concevoir et
dvelopper de nouveaux produits)

Elle doit avoir des moyens (consommation de ressources)

Elle doit avoir un systme de conduite (comment mettre en oeuvre


les ressources pour atteindre la finalit)

=> La notion dactivit est transversale, c.a.d. quelle peut regrouper


plusieurs fonctions.

La logique du calcul est renverse et les U.O. sont remplaces par des
inducteurs.
Un inducteur dactivit explique la raison dtre de lactivit.
Un inducteur de cot prcise comment les ressources consommes
varient.

Un inducteur, qui est un lment qui dclenche lactivit, peut-tre :

Volumique (ex : Q vendues, %age de CA, H MOD, ...)


Li lorganisation (ex : Nb de lots, ...)
Li la conception du produit ou son existence (ex :Nb de produits,
Nb de composants,)
Li la capacit de production (ex : surface de production, ...)

LABC sappuie sur une dmarche en 4 tapes :

Evaluation des ressources


Identification des consommes par chacune Dfinition des Affectation du cot des
activits delles inducteurs de cots activits aux objets de
cots (rpartition)
ABC

Ressources

Inducteurs de ressources

Inducteur de cot Indicateur de pilotage

Modalits Processus Amlioration


dorganisation et des
et de travail performances
activits
Inducteurs dactivit

Matrise des
cots
des objets de
cot
ABC

Valeur

Lobjet de cot est une catgorie type utilise dans lanalyse des cots de
production de lentreprise (ex : types de produits, de clients, de commandes,
...).

3.2 ABM (Activities based management):

La mthode ABM consiste valuer la performance des processus en


instaurant clairement un lien entre activits et ressources consommes.
La prise de conscience de la relation activit-cot permet de relier chaque
activit la chane de valeur (thorie de M.Porter) et de mettre en vidence
leur contribution respective la cration de valeur totale. Cela suppose
donc une analyse critique des activits :
Qualit de lactivit
Choix de linducteur de cot
Comparaison aux meilleurs (benchmarcking, talonnage)
Analyse des processus (recherche de lefficience dans
lorganisation de la production)
Analyse de la chane de valeur elle-mme
Budgets, planification et projets par activit
Cette mthode pousse les dirigeants sinterroger sur les moyens dune
meilleure efficacit et efficience des diffrentes tches excuter. Do
dventuelles dcisions stratgiques mettre en place :
Simplifier le processus (rorganisation des activits ou
ragencement partiel : reenginering)
Rduire les charges, les nombres de composants, la taille des
sries.
Responsabilisation sur les dpenses de soutien des dirigeants.
Matrise des dpenses de lancement de nouveaux produits.
Dcisions dexternalisation (sous-traitance).
Abandon dune activit.

3.3 Target Costing:

Le cot cible est un cot maximum dtermin partir :

Du prix de vente futur impos par le march.


De la marge souhaite par lentreprise dans le cadre de sa
stratgie.

R.Cooper : Lobjet du cot cible est didentifier le cot de production dun


produit propos de telle sorte que, lorsque le produit sera vendu, il fournira
la marge de profit dsir.

P.Horvath : Le cot cible est un instrument de gestion stratgique des


cots capable de relier les produits, les marchs et les ressources sur une
base stratgique et de transformer cette information en mesures
oprationnelles quantitatives.

La mthode du cot cible repose sur plusieurs principes :

80% des cots de production futurs du produit sont dtermins la


conception, do limportance de bien valuer le cot du produit sa
cration.
La plupart des cots oprationnels sont rduit au maximum et il
devient difficile de nos jours de gagner sur loprationnel, il
convient donc dessayer damliorer la gestion du conceptuel.

Selon M.Morgan : il est bien plus facile de concevoir conomique avant la


production que de raliser conomique en phase de production.

Le cot cible est tabli selon le dmarche suivante :


1/ La fixation du prix-cible ( partir dtudes de marchs, du cycle de
vente du produit)
2/ La fixation du profit-cible ( partir de la stratgie de lentreprise et
du portefeuille de produits)
3/ Dduction des 2 premires tapes du cot cible = Prix cible - Marge
cible
4/ Calcul du cot estim partir des donnes techniques (3 solutions :
paramtrique si le cot dpend de la consommation dun facteur, analogique
si le cot du produit nouveau devrait tre proche du cot dun produit
existant, analytique par des mthodes de calcul comme les cots complets
ou lABC.)
5/ Confrontation et analyse de la valeur si le cot estim est > au cot
cible afin de croiser la valeur, les fonctions et les composants
6/ Recherche perptuelle de la rduction des cots durant la phase de
production (Cot = Prix de vente Marge)

La structure de cot doit respecter la structure de valeur, do la


comparaison dun cot estim et du cot cible. Si cot estim>cot cible il y
a un problme, le composant doit tre reconu par une dmarche danalyse
de la valeur.
On calcul la structure du cot cible en multipliant le degr dimportance de
chaque fonction (tude de march) par le poids de chaque fonction pour
tous les composants tudis.

La dmarche cot cible se veut dtre plus quun simple outil technique, elle
prtend tre un ensemble de politiques managriales :

Dmarche transversale (dcloisonnement des fonctions et des


services)
Orientations vers le march (fournisseurs et clients)
Approche dynamique qui anticipe le futur (comment concevoir le
produit pour quil soit viable dans plusieurs annes)
Dmarche dapprentissage collectif

Cette technique du target-costing ne peut esprer russir que si les


conditions suivantes sont remplies :
Lesprit march : souci constant du client
Rflexe anti-gaspillage : le processus doit tre global et continu, il
doit passer par une formation du personnel
Fonctionnement transversal : tous les acteurs de lentreprise
doivent travailler en synergie

3.4 Questions diverses :

A. La chane de valeur (M.Porter) :


La chane de valeur se compose de lensemble des activits concourant la
ralisation dun ajout de valeur, apprciable par le client, lobjet de cot.
La valeur est la somme que les clients sont prts payer ce quune firme
leur offre.
Dans sa chane de valeur, M.Porter distingue les activits de soutien des
activits principales.
Les activits principales sont celles qui impliquent la cration matrielle et
la vente du produit, son transport jusquau client et le service aprs vente.
Les activits de soutien sont importantes puisquelles apportent un appui
aux activits principales en assurant la mise la disposition de celles-ci les
ressources dont elles ont besoin.
Les activits de soutien peuvent, tout autant que les activits principales,
contribuer la cration de valeur du point de vue du client et, de ce fait, les
unes et les autres sont des lments dterminants dans la prise dun
avantage concurrentiel.

B. Distinction entre ABC et ABM :


La mthode ABC repose sur le management des cots pour chaque
activit, elle utilise des inducteurs dactivit (unit doeuvre permettant de
rpartir les cots des activits entre les productions dune entreprise (objet
de cot)), ainsi que des inducteurs de ressources (clefs de rpartition
utilises pour ventiler les ressources entre les activits). ABC = contrle des
cots.
La mthode ABM repose sur le management des activits et de la
performance, elle utilise des inducteurs de cot (facteur influenant le
niveau de performance dune activit et sa consommation de ressources
(ex : qualit des M1 reues par un atelier de production, formation et
exprience dun groupe de travail)). Le cot dune activit peut tre
influence par un ou plusieurs inducteurs de cots. ABM = matrise des
cots.

C. Diffrences entre le cot cible japonais et le cot standard


franais :
- le Cot Cible est dfini avant la conception du produit tandis que le Cot
standard est dtermin aprs la conception
- le Cot Cible est construit et le Cot standard est subi (rsultante dun
empilement de cots)
- le Cot Cible sert attaquer le march alors que le Cot standard permet
juste de suivre les rsultats
- le Cot Cible apprhende tout le cycle de vie et non uniquement la phase
de production comme le Cot standard.
- le Cot Cible optimise le futur et le Cot standard contrle le pass :les
japonais sintressent moins aux chiffres quaux volutions (-5% de cot par
an).

Conclusion :
Peu dentreprises pratiquent lanalyse de la valeur. Cette technique se
retrouve essentiellement dans des secteurs forte concurrence mondiale
(aronautique, construction automobile, matriel lectrique). Les PMI
semblent rticentes utiliser cette mthode qui demande une forte
technicit industrielle et managriale.
En revanche, le Japon utilise avec abondance lanalyse de la valeur :98%
dutilisation dans le secteur de llectrique et de llectronique, 91% pour
les quipements de transport

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