MARCO DE REFERENCIA PARA EVALUAR

LA ESTRATEGIA
PROCESO ESTRATGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodrguez Clavijo
NDICE

Acceso rpido

GENERALIDADES DESARROLLO

REFERENCIAS

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
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Dado lo anterior, es importante resaltar que para lograr el xito en la implantacin de la

estrategia es necesario tener un marco de referencia que permita evaluar en sus diferentes
NDICE aspectos el impacto sobre los objetivos corporativos de las decisiones estratgicas adoptadas.
1 Introduccin
2 Recomendaciones acadmicas RECOMENDACIONES ACADMICAS

3 Marco de referencia para evaluar la estrategia Para el logro de esta unidad es importante que los estudiantes revisen bibliografa
3.1 Fuentes de informacin para evaluar estrategias complementaria referente a indicadores de gestin, elaboracin de objetivos y que realice las
actividades dispuestas.
3.2 Cuadro de mando integral
4 Referencias
DESARROLLO TEMTICO
4.1 Textos
4.2 Figuras
3. Marco de referencia para evaluar la estrategia

Una empresa debe definir y evaluar las estrategias que desarrolla a travs de 2 (dos) preguntas:
Los objetivos del negocio son adecuados?, Los planes y polticas de la compaa son los
INTRODUCCIN adecuados al nuevo esquema de negocio?

Responderlas no es sencillo para una compaa pues requiere todo un trabajo de conocimiento
del negocio, de una agudeza y habilidad para solucionar problemas. El estratega o lder puede

desarrollar la evaluacin de la implantacin estratgica teniendo en cuenta algunos factores o
criterios que se pueden considerar, entre otros podemos ver los siguientes:

Con qu eficacia se lleva a cabo la estrategia

Qu tan creble es la administracin actual de la organizacin

Cmo estn definidas, elaboradas y sustentadas las estrategias

La competencia para generar nuevos productos y/o servicios

La gente
Figura 1. Estrategia
El estratega Richard Rumelt defini unos criterios que de manera sencilla determinan el xito de
Fuente:Bleakstar (s.f) la implantacin estratgica en la organizacin, este mtodo de Rumelt se utiliza para evaluar la
estrategia a travs de cada uno de los cuatro criterios que a continuacin se enumeran.
Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente porque incluso la
estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implantarla. Las investigaciones
desarrolladas en el mundo acerca del xito de la implantacin estratgica indican que menos del
10% de las estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implantadas.

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Coherencia: Consonancia:

Figura 3. Consonancia

Fuente: Zalewski, N. (s.f)

Figura 2. Coherencia Se refiere a la necesidad de que los estrategas analicen conjuntos de tendencias as como
tendencias individuales en la evaluacin de estrategias porque esta debe representar una
Fuente:Marigranula (s.f) respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios crticos que ocurran en l. Surge una
dificultad al cotejar los factores internos y externos clave de una empresa en la formulacin de
Una estrategia no debe mostrar metas y polticas incongruentes. Los conflictos en la organizacin estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado de interacciones.
as como las disputas entre reas son a menudo sntomas de desrdenes administrativos, pero
dichos problemas pueden ser tambin signo de incoherencia estratgica; es por ello que
Rumelt plantea 3 alternativas que permiten establecer ayudas a los problemas de la organizacin
los cuales pueden tener su origen en las inconsistencias de la estrategia: Factibilidad:



Si la compaa ha efectuado los cambios en ella la estrategia y los problemas
gerenciales continan, detectndose que dichos problemas tienden a ser basados en
temas y no en la gente, es muy probable que las estrategias definidas sean
incoherentes.
Si el xito de un rea de la organizacin se interprete o signifique el fracaso de otra, es

posible que las estrategias seas incoherentes.
Si los problemas y asuntos que estn relacionados con polticas de la organizacin
siguen llegando hasta el nivel ejecutivo para que sean resueltos, es muy probable que
las estrategias sean incoherentes.

Figura 4. Factibilidad

Fuente: Rawpixel

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Lo que define si una estrategia es acorde o no es su factibilidad, no debe ser necesario utilizar posicional puede ser fcilmente autosostenida siempre y cuando los factores ambientales e
demasiados recursos disponibles, ni originar problemas adicionales insolubles. Para comprobar lo internos claves sobre los cuales ella se basa se mantengan de manera estable.
anterior el estratega debe hacerse la siguiente pregunta: La estrategia puede realizarse con los
recursos disponibles por la organizacin (fsicos, humanos y financieros)? Dado que los recursos Aunque no todas las ventajas posicionales estn asociadas con el tamao, es cierto que las
financieros de una empresa son fcilmente cuantificables, normalmente la primera limitacin con organizaciones de mayor tamao tienen la tendencia a funcionar en mercados y a usar
respecto a la cual se evala una estrategia es este aspecto; sin embargo, se olvida con frecuencia, procedimientos que convierten su tamao en ventaja, mientras que las firmas de menor
por ejemplo, que son posibles los enfoques innovadores con respecto a las finanzas: mecanismos dimensin buscan posiciones producto/mercado que explotan otro tipo de ventajas.
como los de subsidiarias financieras captadoras, arreglos de venta y el enlace de hipotecas de
planta con contratos a largo plazo, se han usado en forma efectiva para colaborar con la La caracterstica principal de una buena posicin radica en que ella permite que la empresa
obtencin de posiciones claves en industrias que experimentan ampliacin sbita. obtenga ventajas de polticas que similarmente no beneficiaran a rivales que carecen de su
posicin. Por tanto, al evaluar estrategias, las organizaciones deberan analizar la naturaleza de
Por ltimo es importante tambin definir una limitante ms rgida pero menos cuantificable que las ventajas posicionales en relacin con una estrategia especfica.
tiene que ver con la seleccin de estrategias: las capacidades individuales y organizativas. Estos
dos factores se pueden verificar al revisar si en anteriores oportunidades la organizacin ha
tenido las capacidades, habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a cabo una

estrategia dada. Consonancia
Coherencia

Ventaja:
Valoracin de la

Estrategia



Factibilidad Ventaja




Figura 6. Valoracin estratgica.

Fuente: Elaboracin propia
Figura 5. Ventaja

Fuente: Blueximages (s.f)

3.1 Fuentes de informacin para evaluar estrategias

La estrategia debe facilitar la creacin y mantenimiento de una ventaja competitiva en un rea Existen mltiples publicaciones que ayudan a evaluar las estrategias de una organizacin, la
seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son regularmente el resultado de la mayora de ellas se refiere a la gestin financiera como factor clave para la evaluacin. A
superioridad en alguna de las reas que se anotan a continuacin: recursos, destrezas, posicin. continuacin se relacionan estas fuentes tanto extranjeras como nacionales.
El despliegue adecuado de los recursos puede incrementar su efectividad combinada; este
trmino es familiar para los tericos militares, los jugadores de ajedrez y los diplomticos. En 1. Vademcum de mercados: La Nota Econmica.
cuanto a la posicin, puede tambin tener un papel defendible, lo cual significa que es tan difcil 2. Las 100 empresas ms grandes de Colombia
de capturar que los rivales se ven disuadidos de efectuar un ataque a gran escala, la ventaja
3. Fortune 1.000 (los fabricantes ms grandes).

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4. Portafolio: casa editorial El Tiempo. El CMI es una metodologa con las siguientes caractersticas:
5. Superintendencia de Sociedades
6. Dinero, entre otras muchas

Las anteriores son solo un ejemplo de la cantidad de publicaciones o medios de comunicacin

que permiten definir una buena estrategia haciendo diferentes comparaciones que al final
permiten aclarar de una mejor manera si la estrategia es efectiva o no. Estratgica: Focaliza Integrada: Utiliza las
objetivos y 4 perspectivas para
desarrolla medidas e que logre verse a la
indicadores que
3.2 Cuadro de mando integral visualizan el
empresa como un
todo
desarrollo y avance
de la organizacin
Con el fin de medir la implantacin y evaluacin de la estrategia, a principios del siglo XXI se hizo
popular metodologa que integra los aspectos fundamentales para gestionar el proceso: el
cuadro de mando integral. En el prximo captulo se analiza y revisa de una manera profunda su Balanceada: Existe un
construccin e implantacin. equilibrio entre los
indicadores dirigidos hacia
los accionistas y el cliente y
los enfocados a los
El concepto de BSC (cuadro de mando integral o Balanced Scorecard, por sus siglas en ingls) esta procesos, y la innovacin y
herramienta fue elaborada por Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard en el ao 1992, su el aprendizaje

impacto empresarial est completamente comprobado y su efectividad est fuera de toda duda,
razn por la cual emerge con fuerza. El CMI, en sus comienzos se defini como un sistema de
medicin del desempeo en la actualidad se ha convertido en una herramienta indispensable,
Figura 7. Caractersticas del CMI
hasta ser el ncleo del sistema de gestin estratgico de cualquier empresa. Lo que busca el
cuadro de mando es traducir las estrategias en acciones concretas que se puedan medir y evaluar Fuente: Elaboracin propia
permanentemente. El antecedente ms reconocido haba surgido en Francia en los aos 50
(Tableau de Bord). En la siguiente figura se puede observar los beneficios que brinda a la organizacin la aplicacin
del CMI:
Algunas de las empresas pioneras de la construccin de los modelos de seguimiento y control
fueron General Electric y Citibank, cuya evaluacin se realizaba a travs del CMI (Cuadro de Los empleados se alinean a la visinde
la empresa
mando integral).
Ayuda a la creacin de valor en el
futuro

Beneficios del CMI

El Cuadro de Mando comunica a todos los miembros de la organizacin la visin y la estrategia
utilizando una batera de indicadores que se encuentran agrupados en diferentes perspectivas: Le comunica a todos los empleados los
objetivos y su cumplimiento
financiera, clientes, procesos internos, innovacin y aprendizaje. En conclusin el cuadro de
mando es una fotografa de la organizacin en un momento determinado que analiza cmo ha Se redefine la estrategia basado en los
resultados
sido el desempeo de la estrategia y por ende ayuda a tomar las decisiones ms adecuadas.
Permite la integracin de informacin
de diferentes reas

Capacidad de anlisis

Favorece a loa mejora de los

indicadores financieros

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Con el cuadro de mando se puede analizar la estrategia, no solamente con los indicadores REFERENCIAS
financieros sino con una perspectiva ms integral y global de la organizacin, al crear valor desde
las cuatro perspectivas ya vistas.
Textos
La financiera: Cmo se presenta a los accionistas que la estrategia definida es un xito
financiero? Kaplan, R. y Norton, D. (2013) Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Espaa: Gestin 2000.

La del cliente: Qu valor se le genera al cliente para que se logre los ingresos Peter, J. y Olson, J. (2008) Comportamiento del consumidor y estrategia de marketing. Mxico
deseados? D.F., Mxico: Mc Graw Hill.
La de los procesos internos: En qu actividades se debe mejorar para que la compaa
Prieto, J. (2012) Gestin estratgica organizacional. Bogot D. C., Colombia: Ecoe Ediciones.
le pueda entregar la proposicin de valor a los clientes?
La del aprendizaje y el crecimiento: Qu necesita la compaa cambiar en aspectos Figuras
como infraestructura o capital intelectual para que se mantenga?
Bleakstar. (s.f). Estrategia. [Fotografa]. Recuperado de: http://es.123rf.com/stock-
photo/estrategia_empresarial.html?mediapopup=43728995

Blueximages. (s.f) Ventaja. [Fotografa]. Recuperado de:

http://es.123rf.com/search.php?word=ventaja+competitiva&imgtype=0&t_word=competitive+a
dvantage&t_lang=es&oriSearch=factibilidad&srch_lang=es&sti=mrkfpgvippl4ywsm3y|&mediapo
pup=4923923

Marigranula. (s.f) Coherencia. [Fotografa]. Recuperado de:

http://es.123rf.com/search.php?word=Congruencia&imgtype=0&t_word=congruence&t_lang=es
&oriSearch=Coherencia&srch_lang=es&sti=lzzs4ru9w48kdp6n7z|&mediapopup=38066834

Rawpixel. (s.f). Factibilidad. [Fotografa]. Recuperado de:

http://es.123rf.com/search.php?word=factibilidad&imgtype=0&t_word=feasibility&t_lang=es&or
iSearch=consonancia&srch_lang=es&sti=n55420ylz5czi3sqgh|&mediapopup=59279546

Zalewski, N. (s.f) Consonancia. [Fotografa]. Recuperado de:

http://es.123rf.com/search.php?word=consonancia+&imgtype=0&t_word=consonance&t_lang=
es&oriSearch=Congruencia&srch_lang=es&sti=n5fikx8y5yugq07orj|&mediapopup=41853545

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