4.

SIX SIGMA QUALITY

Six Sigma por sus siglas en ingls, es una metodologa de mejora de procesos,
centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir
o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln
de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio

de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5

sigma.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.

PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica
un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y
la organizacin.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a

tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos,
expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades
especficas para formar proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma

requiere de unos entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.

4. Acreditacin

5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca

que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los
niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del
cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean
y mejoran los procesos.

6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los

esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.

7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa

para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de
los datos obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

9. El trabajo se reconoce

10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros
tipos de iniciativa.

11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de
una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa
en toda la organizacin.

PROCESO
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y

validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o

defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o

defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la

inversin a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la

continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin
del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,

Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que

deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

 Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se

relacionan con las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)

En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e

histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de
medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?

Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre

cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el

mtodo para documentarlas?

Monitoriza las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la

relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de
los parmetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules

son?

Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables

crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)

La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitoriza los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SEIS SIGMA

Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas

sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de
Seis Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal:

1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en

toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos
que deben mejorarse.

2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.

3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009).

ESTRUCTURA HUMANA DEL SEIS SIGMA

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de
l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.

2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen

la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen.

Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de
cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones
negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el campo.

4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se

dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de
encontrar y proponer mejoras.

5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en

forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus reas.

RESULTADOS

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por

dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas
del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el
ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los
menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est

centrado, de lo contrario se dice que est descentrado.