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Gestin del Cambio:

la Competencia

Transversal

en Management

Jos Antonio Redondo Romn

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Dedicado al pack, que ha sido y sigue siendo la
inspiracin en mi vida y a quienes les debo buena parte de lo
que soy.

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Esta obra est dirigida a Gerentes, Directores y en
general a cualquier persona que se vea implicado como
gestor activo o como participante de un proceso de cambio
organizacional.

El autor nos introduce en los diversos aspectos


imprescindibles para una correcta Gestin del Cambio,
empezando por los mecanismos psicolgicos que proyectan
nuestra resistencia emocional a los cambios, pasando por el
diseo, organizacin, evaluacin, riesgos, implantacin de
los procesos, como evaluar la cultura y el desarrollo
organizacional o los nuevos paradigmas emergentes en unos
momentos sociales tan convulsos como los actuales.

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INTRODUCCION

No todo cambio implica mejora, pero sin cambio no


hay mejora. M De Pree.

Como Consultor y docente de empresas me encuentro


con los mltiples problemas que las organizaciones soportan
en su dia a dia laboral y sobre los cuales esperan que les
ayudes. Entre ellos se incluyen situaciones derivadas de una
mala organizacin y planificacin, un liderazgo pobre cuando
no inexistente, absentismo y ausentismo por doquier, el
despido interior asentado en muchos de sus colaboradores,
una comunicacin de mala calidad, tanto ascendente como
descendente, escasa colaboracin entre sus miembros,(un
equipo de trabajo no implica que se trabaje en equipo) un
estrs galopante que se acenta en estos tiempos difciles,
pobre gestin emocional tanto personal como interpersonal,
conflictos mal resueltos, escasa conciliciacin familiar,
deficiente administracin del tiempo laboral, etc.

Despus de finalizar las sesiones pactadas con el


cliente e indistintamente de los tema tratados, casi siempre
persiste la idea de que a travs del conocimiento tcnico de
una materia dada, esta se puede trasladar y convertir en
accin casi automticamente slo por el hecho de haber
aprendido cuales son los puntos, normas o procedimientos
tcnicos asociados a la misma.

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Incluso cuando se emplean metodologas avanzadas,
tipo learning by doing que intentan transformar el
conocimiento en accin, la comprensin general de cmo
convertir lo aprendido en aprehendido, el conocimiento en
accin, resulta por lo general, dificultosa cuando no
frustrante por parte de muchas empresas y organizaciones.
El concepto como transferir el aprendizaje a la conducta
como diseo y modelo estructural del Dr. Donald Kirkpatrick
data de 1959 y conceptualmente resulta valido hoy en da,
aunque la dificultad real estriba en la resistencia inherente
del ser humano en trasladar o proyectar los conocimientos
adquiridos a la prctica diaria, que es en definitiva lo que
todos esperan y necesitan.

Pero esta traslacin se realiza entre dos cerebros


claramente diferenciados, por una parte nuestro cortex
procesa, ordena, organiza, analiza, sintetiza, toma
decisiones, en una palabra entiende aquello que se le
ensea, pero eso no quiere decir que sea capaz de ponerlo
en marcha, de ejecutarlo. Es algo similar, solo similar, al
programa informtico que queremos instalar en nuestro
ordenador, una cosa es que copiemos el software a una
carpeta de nuestro disco duro y otra distinta es que
realicemos la instalacin del aplicativo en cuestin. Est
claro que para poder realizar la instalacin y que el software
en cuestin sea operativo y til, el programa tiene que estar
antes copiado.

Pues bien el paso de copiar el programa a la carpeta


correspondiente se corresponde con nuestro cortex que es

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quien almacena la informacin y la instalacin o puesta en
marcha operativa vendra a ser nuestro cerebro emocional o
limbico.

Otro ejemplo que puede ayudar a entender el proceso


sera la diferencia existente entre estudiar en un libro como
se conduce un vehiculo y otra bien distinta es sentarse en el
mismo y operar los pedales, mandos, cambio de marchas,
etc. Si queremos cambiar de marcha debemos saber como
se inserta cada una y cual es el pedal que se ha de apretar
para llevar a cabo la accin, pero ello no implica que
realmente sepamos hacerlo en la practica, que corresponde
al saber hacer. Slo esta accin nos lleva a generar el
hbito de la conduccin, que es en ultima instancia lo que
nos permitir desplazarnos de un lado a otro con nuestro
vehiculo.

Una cosa es el Saber (conocimiento), otra el Saber


hacer (habilidad) y otra el Querer hacer (actitud). Aprender
una materia o conocimiento dado es una actividad asequible
en funcin de la dificultad de la misma y de nuestras
capacidades, intereses y sobre todo motivaciones, pero en
ltima instancia se fundamenta en la perseverancia y el
tiempo suficiente hasta lograr el objetivo deseado. Muchos
de nuestros problemas no provienen tanto de la adquisicin
de conocimientos como de alterar, modificar o eliminar
hbitos que un momento dado deseamos adquirir y/o
sustituir por otros.

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Ahora pensemos un momento en nosotros y
hagamos una lista de los hbitos que nos gustara eliminar o
adquirir. Si hacemos un anlisis de cada uno de ellos
veremos que muchos no requieren conocimientos tcnicos ni
estudios complejos, ms bien es todo lo contrario, son
simples actos volitivos en donde la actitud positiva hacia el
cambio es condicin imprescindible para generar el nuevo
hbito. Entonces por qu nos cuesta tanto pasar del
Saber al Saber hacer?, es decir de la teora a la prctica.

Las dificultades son mltiples e intentar explicarlas a


lo largo del libro, pero bsicamente estriban en que la
comunicacin neural entre nuestro cerebro cortical
(pensante) y limbico (emocional) es dificultosa. El ser
humano necesita ms de veinte aos para alcanzar un cierto
grado de madurez y autonoma. Fisiolgicamente nuestro
cerebro no se acaba de desarrollar ntegramente hasta los
20-22 aos, las ltimas reas implicadas son los lbulos
prefrontales responsables de procesos cognitivos avanzados
que en definitiva representan el sustrato anatmico para las
funciones ejecutivas.

Dichas funciones ejecutivas son aquellas que nos


permiten dirigir nuestra conducta hacia un fin y comprenden
la atencin, planificacin, secuenciacin y reorientacin
sobre nuestros actos. Y mientras se acaban de desarrollar, el
ser humano ha generado un sinfn de hbitos de todo tipo
que le permiten automatizar infinidad de secuencias.
Recordemos que al nacer el neonato slo sabe succionar el
pezn de la mama y unas pocas funciones fisiolgicas

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fundamentales para la vida. El resto lo tendr que aprender
todo, empezando por deglutir una papilla, accin que si bien
es simple, el beb la tendr que incorporar al repertorio de
los miles de hbitos que adquirir a lo largo de su vida.

El ser humano est conformado por un 90% de


hbitos, y un 10% restante de respuestas fisiolgicas. Piense
en un momento cuantas de las cosas que sabe NO las ha
tenido que aprender en algn momento de la vida.
Lgicamente quedan fuera de la lista cuestiones biolgicas
como respirar y otras funciones automatizadas.

En la escala filogentica o evolutiva pensemos en la


gran cantidad de animales que al nacer ya lo saben todo,
caminan, comen, se defienden de los predadores; otros ms
evolucionados como los mamferos tienen que aprender
algunas cuestiones bsicas de sus progenitores, llegando a
los primates superiores y al ser humano. Este requiere de
muchos aos para aprender y esta enorme dependencia y
debilidad es a la vez su gran fortaleza y lo que le ha
permitido dominar el planeta y adaptarse, como ninguna
especie, absolutamente a todos los entornos y sistemas
ecolgicos existentes en la Tierra. Por el contrario, la
adquisicin de infinitos hbitos supone una gran ventaja
evolutiva ya que estn diseados para instalarse en nuestro
cerebro automatizando la tarea de forma que nuestro cortex
pensante se pueda dedicar a otras cosas, pero por el
contrario una vez instalados resultan un lastre cuando nos
queremos deshacer de ellos.

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Si sabe conducir recuerde el enorme trabajo y
concentracin consciente que requiere aprender a hacerse
con el control del vehiculo, pensando constantemente en
que pedal se ha de apretar y cual es la marcha insertada,
etc. pero una vez automatizado el proceso podemos
conducir sin pensar que marcha va engranada y a la vez
hablar con el compaero de viaje, escuchar msica, estar
atento al trfico rodado, las seales de la va y hasta de
disfrutar del paisaje, todo ello sin despeinarnos.

Ahora imagine por un momento que por cuestiones


tcnicas la normativa internacional obliga a que el pedal del
embrague situado a la izquierda pase a estar en el centro y
el del freno se accionar a la izquierda, es decir se
intercambian.

A pesar de seguir contando con tres pedales colocados


en la misma posicin, las dificultades que entraara para
acostumbrarnos a la nueva posicin seran enormes as
como la escalada de accidentes. Ahora bien comentarle este
nuevo cambio a alguien que an no sabe conducir podra
llevarnos a escuchar comentarios del tipo total para
insertar una marchar slo tienes que apretar otro pedal, que
adems est al lado, o comentarios semejantes. Todos
sabemos que la realidad sera bien distinta y que requerira
de un proceso de habituacin a lo que en principio es un
elemental cambio. Y justamente de eso estamos hablando,
de cambio. Y es que el hombre es un animal de costumbres.

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Traspasado al entorno laboral cualquier empresa
requiere de personas y de material. Si es una empresa de
servicios como mnimo necesitar de mesas, ordenadores,
telfonos, etc. y si es una industria necesitar de la
maquinaria para producir los bienes que fabrique y
distribuya. Hasta aqu nada nuevo, pero indistintamente del
sector, de la actividad o del tamao, la propensin habitual
de los gerentes y directivos de las empresas es a pensar que
gran parte de sus problemas provienen del rea tcnica de
sus organizaciones y que se solucionan mejorando
constantemente los mismos. Y es obvio que ello es
importante y supone un valor aadido de primer nivel para
cualquier organizacin, pero no es el factor clave.

Un personal desmotivado, sin una clara lnea


gerencial, sin la adecuada transparencia en la comunicacin,
una confusa definicin de tareas, sin una organizacin
eficiente, escasa coherencia, flexibilidad o una tica personal
poco clara, por muchos medios tcnicos que la empresa
disponga es pasto fcil para que crezcan todo tipo de
comportamientos nocivos cuando no txicos que
dinamitarn la estructura de la misma y que dificultarn su
continuidad en el mercado. Es fcil comprobar en el trabajo
diario como empresas boyantes en pocas de vacas gordas
caen con facilidad cuando los tiempos, como ahora, se
complican. Despus de todo hace siglo y medio Darwin ya lo
demostr: .. Un sistema pervive si se adapta a las
condiciones del entorno...

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Siempre recordar un consejo de un gerente de una
multinacional japonesa en la que yo trabajaba a principios de
los aos 80hay dos tipos de problemas en las empresas,
los tcnicos y los personales, los primeros se pueden
solucionar, como ms tiempo, ms dinero, ms trabajo,
antes o despus y se solucionan mejor o peor, pero los
problemas de relacin son muy difciles de resolver.. .

Ms adelante estudiando psicologa del trabajo me


explicaron la norma de trabajas ms con lo que eres que
con lo que sabes y entend los mecanismos que subyacen
en dicho razonamiento.

Despus de muchos aos y cientos de empresas veo


que esta se cumple invariablemente en cada persona y
organizacin. La principal dificultad estriba en transferir el
conocimiento a la conducta y ello implica siempre un cambio
o adquisicin de nuevos hbitos, desterrando o sustituyendo
los anteriores.

La finalidad de la presente publicacin es explicar


cuales son los mecanismos psicolgicos, organizacionales y
en definitiva comportamentales que nos impulsan como
motores y nos contraen como frenos en la consecucin de
nuevos hbitos que en definitiva son los que nos permiten
avanzar y conseguir nuevas metas ya sean en el terreno
intelectual, emocional o en lo fsico. Y todo ello pasa
invariablemente por una adecuada y correcta gestin del
cambio.

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CRISIS, UNAS PAUTAS PARA LOS CAMBIOS

Recordemos que crisis en su idioma original (griego)


remite entre otras posibilidades a cambio. Y no olvidemos
que en hebreo crisis se dice mashber, que se asocia
directamente con ruptura.

En cambio en chino "crisis" consta de dos caracteres:


el primero significa riesgo, y el segundo oportunidad. Tiene
una doble acepcin, al igual que una moneda, la cara y la
cruz, y son las dos. Est en nuestra mano el concentrarnos
en la primera parte de la palabra o en la segunda. Nosotros
elegimos ver el riesgo ( ) o la oportunidad ( ). Nosotros
elegimos quedarnos a esperar que vuelva el queso, o buscar
las oportunidades que supone el nuevo escenario.

De aqu podemos aprender que el momento en el cual


uno vive una crisis prolongada (o inmediatamente despus
de una crisis breve), es terreno frtil para discernir entre lo
trascendente y lo transitorio, entre lo valioso y lo ftil; y a
travs de este discernimiento atreverse a romper con lo que
es negativo, para procurar activamente un cambio
edificante.

As que, en lugar de sentir a la crisis como un enemigo


devastador, podemos vivirla como un fogonazo de
inspiracin, pues es la ocasin propicia que tenemos para
enfrentarnos sin tapujos a nosotros mismos y a lo que
estamos siendo/haciendo, y para atrevernos a quebrar los
puentes que nos vinculan con el error, lo extraviado, lo fatal
o el fracaso, caracterstico de la cultura catlica.

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En definitiva, la crisis es una inmejorable oportunidad para
cambiar, ms all de los consabidos miedos a los cambios,
rompiendo con lo que nos perjudica desde dentro y desde
fuera.

Ahora bien, es cierto que en estos momentos la crisis


que afecta a nuestro pas, puede ser sentida como un
monstruo devorador. Somos ms los que hemos sido
perjudicados que los que han salido indemnes, y ms all de
teoras no es fcil sobrellevarla en la dura realidad cotidiana.
Pero, si nos dejamos deslizar por el tobogn de la
desesperacin, tan slo contribuimos a empeorar la vivencia
de las circunstancias penosas. Condolernos y sufrir, es
razonable, es apropiado; pero desesperarnos y perder la
confianza en un futuro mejor, es aliarse con nuestro
adversario.

Quejarnos es el primer paso para proyectar nuestro


miedo, nuestra ira, rabia y dolor hacia la situacin pero no
olvidemos que dicha proyeccin es el componente emocional
del problema y no indica que pensamos, que sabemos sobre
el tema y que estamos dispuestos a hacer.

Por lo cual, si bien nuestra parte y fuerza para cambiar


la realidad externa suele ser escasa, es inmenso el resultado
que obtenemos si modificamos nuestra actitud interna. Esto
significa: cambiemos un poquito del cuadro, pero mucho de
nuestra perspectiva. Arriesgumonos a romper con lo
negativo en nosotros, y a ejecutar el cambio para crecer.

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Para conseguir esta modificacin, permtame que le brinde
unas cuantas pautas.

Aprender del pasado no significa empantanarse


en l.

Es bueno conocer las causas que nos llevan a


situaciones dolorosas, es correcto saber lo que aconteci en
el pasado, es provechoso indagar en lo que aconteci. Pero,
imperdonable es perder el tiempo llorando por lo que fue;
culpndose por lo que no se pudo alcanzar; penando por lo
que se ha perdido; enojndose por las promesas que se
esfumaron.

En lugar de anclarse al pasado, hay que aprender a


usarlo como trampoln hacia el futuro. Que el pasado sea el
viento a nuestras espaldas, y no las cadenas que se aferran
a nuestras narices que miran para atrs. Que el pasado sea
til para buscar soluciones, y no que sea la excusa para
quedarnos rumiando indefinidamente acerca de lo malo de
nuestras vidas, en una palabra que no nos anclemos en l.
En la consulta de un Psiclogo Clnico y ante la vista de sus
pacientes apareca colgado un cuadro con la siguiente frase,
Que tu pasado no se convierta en un sof, sino un
trampoln.

El punto de vista.

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Si ante nuestros ojos se extiende una enorme,
blanqusima y lisa sbana, que apenas tiene una pequea
mancha oscura, qu suele atraer a nuestra mirada?

Generalmente es la pequea mancha, que con su


nfima existencia perturba la pureza del resto. No sera ms
provechoso reconocer lo positivo, lo que se tiene a favor,
que solamente dar vueltas alrededor de lo que est
manchado, o nos falta?.

No estaramos en camino a resolver nuestros


problemas si apreciamos certeramente nuestros recursos y
los utilizamos apropiadamente, sin olvidar nuestras
limitaciones?

Por qu detener la mirada en el punto infausto,


habiendo un vasto campo de oportunidades
esperanzadoras?. Si cambiamos el punto de vista y tomamos
un poco de perspectiva nos podemos llevar la agradable
sorpresa de encontrarnos ms cerca de la solucin que del
problema, aunque ello pasa por el trabajo que supone
desbloquear nuestra mente con los miedos que nos resultan
propios y naturales, y que hay que reconocer en cada
momento.

Centro de gravedad.

Cuando no queremos pensar en un objeto, y nos


decimos que no queremos pensar en l... en qu
pensaremos constantemente?. Si yo digo, no pienses en

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un elefante, en nuestra mente habr aparecido la imagen del
elefante, a pesar de la orden para no pensar en l. Los
pensamientos son fugaces, por lo cual siempre buscan un
centro de gravedad que los atrape y les proporcione peso. Si
permitimos que lo negativo se convierta en el centro de
gravedad, todos los pensamientos estarn teidos de
negatividad. Por el contrario, si pensamos positivamente,
estamos alumbrando incluso los rincones ms oscuros.

Por lo cual, permtase concentrarse en las soluciones,


ms que en los problemas.

Hay que dirigir nuestro pensamiento hacia lo que


quieres no hacia lo que temes. Tom Peters

Orientarse para llegar a puerto.

Deca el poeta: Hacia el pasado no tenemos que


dirigirnos. A lo oscuro del presente no tenemos que dedicar
nuestros esfuerzos. A lo inalcanzable no conviene
encaminarse.

Por lo cual, es imprescindible tener presente el


objetivo que se persigue y poner nuestras reservas a
trabajar para alcanzarlo. Y si el objetivo se ha vuelto
inalcanzable, es tiempo de reestudiar la situacin y quizs de
redefinir objetivos coherentes con la realidad que nos
envuelve, sin perder de vista la referencia.

Adaptarse es vivir.

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Albert Einstein deca que uno de los
comportamientos ms estpidos del ser humano era hacer
cada da lo mismo y esperar resultados diferentes.

Suele hacer bien el carpintero cuando clava con su


martillo los clavos. Pero, es la conducta inteligente la de
martillear siempre y en toda ocasin (haya o no clavos para
clavar de por medio)?

La repeticin de una conducta que ha fracasado, y


que no tiene visos de triunfar, suele ser una prdida de
energa y de tiempo que no lleva a nada prctico pero que
se repite constantemente.

Es imprescindible redefinir inteligentemente las


estrategias, adaptarse creativamente a los cambios,
implementar imaginativas y novedosas soluciones y sobre
todo estar siempre en alerta.
Si se persiste en golpear con el martillo cuando hay que
acariciar con la pluma, seguramente no se obtendrn
beneficios y s perjuicios de todo tipo de los cuales nosotros
seremos, puede que no los nicos, pero desde luego si los
principales responsables.

Se atribuye a Maslow la cita: Si slo tienes un martillo


como herramienta, todos los problemas te parecern
clavos.

Compartir, desde las entraas.


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Es un mecanismo normal retraerse cuando el dolor
aflige el alma. En los momentos de presin externa, un modo
de preservar energa se encuentra en escudarse y cerrarse
sobre s mismo, es un principio comportamental bsico tanto
en el terreno fsico como en el emocional.

Pero, en el compartir se encuentra un solaz, un


refresco, sugerencias constructivas, opciones no pensadas,
generosidad desplegada y rasgos en comn con otros que se
encuentran en situacin similar. As pues, en la difusin de
los sentimientos y pensamientos, puede encontrar que la
pesadumbre pierde vigor y deja de atenazar el corazn y
carcomer el seso, rebajando el nivel de ansiedad que no nos
beneficia en nada y que es fuente constante de depresiones.
Llevar las riendas con responsabilidad.

La responsabilidad es asir con entereza y confianza


las riendas del propio destino.

La culpa es un peso muerto.

La vergenza es una trampa abierta ante el camino


del ciego.

Las excusas son la sagacidad del dbil.

Si en una etapa de crisis nos ahogamos en la


culpa, morimos en vida. Si nos aferramos a la vergenza,
nos marchitamos resecos junto a un fresco arroyo. Si
hacemos malabares con excusas, nos arriesgamos a no
arriesgarnos, pero, si aceptamos que somos falibles,

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limitados, humanos y por lo tanto actuamos
responsablemente; si alcanzamos nuestras metas, o nos
quedamos a mitad de camino al menos sabremos que hemos
sido enteros, valientes y capaces, y no hay nada que genere
ms proactividad, autoreconocimiento personal y como
consecuencia de todo ello una fuerte y solida autoestima que
luchar por generar cambios.

Amor, es posibilitar que el otro crezca.

Si desplazamos el foco de nosotros, y lo ubicamos en


el prjimo, encontraremos que muchos de nuestros dramas y
llantos son desmedidos. El egosmo es un parsito voraz e
imperdonable, nunca se sacia, nunca se colma, si apagamos
el egosmo y reanimamos el amor hacia el prjimo no
tardaremos en descubrir que el gozo se encuentra siempre
en dar ms que en recibir.

La generosidad no es compartir con un mendigo un


pedazo de pan que te ha sobrado, sino en compartirlo
cuando estas tan hambriento como l. Salomn en el
Cantar de los cantares

Tomar en serio la sonrisa.

El buen humor no ha matado a nadie, en tanto que la


melancola lleva muchos cadveres en su haber.

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El buen humor es hallar motivo de calma, o de dicha,
incluso all donde no pareciera que se escondiera la sonrisa.
Sin embargo, es preciso recordar que la risa hueca, la broma
pesada, el chiste que niega la realidad, la burla sdica no
son expresiones de buen humor, sino defensas/ataques para
no asumir responsablemente nuestro lugar en el mundo. Y
desde luego conforma uno de los mecanismos bsicos de
defensa y adaptacin de los humanos.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO: UN


ENFOQUE DESDE LA PERSPECTIVA DE LA PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL

Alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio


que el ser humano disfruta es el del paal". Tanto en nuestra
vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es
fcil. Pero si no cambiamos, no crecemos. Cmo podemos
enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios?
Responder a esta pregunta en los planos personal y
organizacional, aunque no hay que perder de vista que en
los procesos reales, ambos planos se entrelazan.

Transferir el modelo que Elizabeth Kbler da para


las etapas del duelo -con base en pacientes terminales- al
mbito organizacional y de acuerdo con mi experiencia en
este terreno. Dado que los seres humanos somos capaces de
anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es
muy probable que nuestra primera percepcin ante ste, sea
preocupacin por la probable prdida que dicho cambio

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puede representar, sobre todo si el cambio no ha sido
escogido por nosotros.

As, la persona que se va a casar, por ejemplo,


aunque quizs anhela este cambio en su vida, a veces
pensar que est perdiendo libertad. O, si hay un cambio en
la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable
que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el
nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o
autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho,
sino a la posibilidad de prdida, ya sea esta real o
imaginada.

Por ello, las etapas que una persona o una


organizacin atraviesan, cuando algo cambia en su vida
personal o profesional, muchas veces se parecen a las
etapas de un proceso de duelo, por supuesto la intensidad
vara, y conocerlas nos da un "mapa" til para transitar con
una mayor relativa serenidad el camino del cambio.

Estas etapas son:

1-La Negacin: Asumimos que no es cierto que las


cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar, esto se da lo
mismo en un proceso psicoteraputico ante un insight que
se asocia con la prdida de autoestima por ejemplo, que en
un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a
un grupo que trabajar de manera distinta. Negamos que
"la ola", el cambio, est ocurriendo o que va a ocurrir.

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En las organizaciones, es frecuente que algunos
grupos, a veces los sindicatos, a veces los mandos medios,
tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa.
Es decir, que su postura es "Ac nada va a cambiar". Esto
contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos
cambiar" y del personal operativo ("Dios mo..Cundo va a
cambiar esto"?). Son los mandos medios, en los cuales,
usualmente pero no siempre, donde suele encontrarse la
mayor resistencia al cambio y en donde por su posicin
jerrquica y de influencia soportan buena parte del peso de
la organizacin a efectos de proyectar una adecuada y bien
dirigida Gestin del Cambio Organizacional.

2. Clera: Nos enojamos, con el jefe, con el terapeuta,


con nuestro padre/madre, con Dios, como una manera de
lidiar con la realidad, en el momento en que sta ya no
puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que
est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia y nos
preguntamos Por qu yo?.

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra


muchsima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer
informacin abundante, frecuente y consistente. Si esto no
se hace, la clera conduce a la invencin de historias
terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta
etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del
cambio", y no la de la "seguridad garantizada". Es decir, que
no sera honesto calmar la natural ansiedad de las personas
garantizando, por ejemplo que no habr ningn despido,

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cosa que con frecuencia ni los Directores saben a ciencia
cierta.

Es ms realista aclarar que lo grave, realmente, sera


no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de
seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo
IBM en los 80's o la Ford a fines de los 70's, en el sentido de
que ningn cambio era necesario, s garantiza, como se ha
visto histricamente, un fracaso organizacional.

Al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio"


como una opcin ms realista que la de negar la necesidad
del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a
organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no
a aquellas con Directores voraces y deshumanizados que por
un euro ms recortan personal, lo que por cierto suele ser un
boomerang, como lo demostr la famosa "reingeniera"
cuando se aplic en sus inicios con una mentalidad
cortoplacista y voraz.

3. La Negociacin: Esta es una etapa de regateo


interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que
representa la nueva situacin, nos quejamos internamente ,o
tambin hacia fuera, sobre "si por lo menos", la nueva
situacin se hubiera dado de manera ms benigna. "Si por lo
menos, me lo hubiera dicho de otra manera.." o me
hubieran dado ms tiempo para adaptarme".

Cuando esta etapa se da en las organizaciones,


usualmente, las personas han empezado a asimilar el
cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al

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nuevo sistema. Este es un perodo de transicin en el cual el
cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque
por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa
de negacin y otros en la etapa de clera.

Por ello, la empata juega un papel importante en esta


fase de negociacin interna.

4-El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT)


(La Depresin Transitoria): Ahora la realidad se ha vuelto
innegable, est claro que la ex novia ya gusta de otro, o que
el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que
el antiguo sistema ya no regresar jams.

Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y


se da el fenmeno de que transitoriamente nos sentimos
vacos, sin energa ni entusiasmo, en una palabra,
desalentados.

Tanto a nivel personal como organizacional ponemos


en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima
es frgil en esta etapa.

Sin embargo, si nos aguantamos y aprendemos lo que


la experiencia de cambio significa y ac la ayuda
teraputica, la asesora organizacional y el coaching son
importantes, cada una en su contexto, podremos ver esta
etapa como un invernar transitorio, que nos permitir
fortalecernos y madurar como personas y profesionales.

En el contexto organizacional esta es la etapa ms


difcil. Es el equivalente al impasse psicoteraputico. Las
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personas tienen claro que el nuevo sistema ha llegado para
quedarse pero an no lo manejan del todo, y tienen que
lidiar con esta frustracin. Por otra parte, saben que no
pueden regresar al sistema antiguo.

Es como haber salido en barco de un puerto, estar a


mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opcin de
regresar al muelle de partida.

Hay al menos 5 elementos que, en mi experiencia,


son claves para que este VDT se haga menos largo y menos
profundo y con frecuencia son stos los que determinarn la
diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto de cambio.
Muy brevemente, es necesario que exista:

a. Un lder reconocido como propietario del proceso


de cambio que sea reconocido como ntegro y que goce de
alta credibilidad.

b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir el


futuro. Sin una visin coherente, compartida y sentida, las
personas no encuentran un sentido de propsito para el
cambio. La visin es la regla-criterio que inspira y ayuda en
los momentos difciles.

Si no, que lo pregunten, en otro contexto, a aquellos


que han pasado o pasan por fuertes procesos de
psicoterapia y que descubren sus propios vacos y se sienten
vulnerables y en cierto sentido desnudos ante s mismos. La
visin organizacional del cambio, no se formula en este

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momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para
sostener el momentum del proceso de cambio.

c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo


ahora para pasarse en la autocompasin todo el da. El lder
tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido
de urgencia positivo

d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin


acerca de lo que est ocurriendo. Es distinto sentir que uno
no va a poder lograr algo y creer que de veras no lo va a
lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno que
vas a salir adelante, con tu esfuerzo y mi ayuda. Es en este
punto dnde los psiclogos organizacionales, en particular,
podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso
del proyecto de cambio.

e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo


que se ha conseguido: Esto restaura la confianza
temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El lder ha
de saber cuando ser asertivo y empujador y cundo ha de
reforzar los logros y reconocer no slo los resultados sino el
esfuerzo.

Los colapsos del proceso de cambio, usualmente


provienen en buena medida, de lderes a quienes en esta
fase slo se les ocurre seguir presionando.

Por supuesto hay otros factores. Me he limitado a


mencionar los que me parecen cruciales. No hay manera de
evitar el VDT. Pero hay una diferencia enorme entre cruzarlo

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sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder
disponer de stos. La diferencia puede llegar a ser el xito o
el fracaso del proyecto de cambio.

La aceptacin y el crecimiento, representan


finalmente y una vez que salimos de la depresin transitoria,
la fase en la que llegamos a aceptar el cambio, empezamos
a probar fuerzas de nuevo (una nueva pareja, el nuevo
sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que
hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y
conciliacin autntica con nosotros mismos y que en el
proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u
organizacionalmente.

Ahora llega la fase en la que hemos incorporado el


nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo,
para que resulte duradero. Cuando ya nadie nota que hemos
cambiado en la organizacin, como lo han demostrado
algunas lneas areas que han realizado cambios culturales
importantes y el cliente no lo ha notado, ese es el mejor
sntoma de que el cambio se ha institucionalizado.

Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo,


qu otras opciones de cambio tenemos.

La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para


entender la resistencia al cambio. Por ello la complemento
con el enfoque de cultura organizacional que presento a
continuacin.

28
Una Perspectiva de la Resistencia desde la
Cultura Organizacional

A menudo como Consultor cuando presento el


esquema anterior a la Direccin de una empresa, siempre
me preguntan como saber si estamos preparados para el
cambio?. Hecha la salvedad de que uno jams est
totalmente preparado para el cambio, de la misma forma en
que uno jams est totalmente preparado para la
adolescencia, o para casarse, o para tener hijos, creo que la
pregunta es tan slo otra manera de inquirir acerca de si
nuestra forma actual de trabajo en la organizacin, es decir
nuestros valores organizacionales actuales, soportarn la
presin del frecuentemente necesitado cambio hacia una
mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer
en qu direccin tendr que orientarse el cambio.

Y es ac es dnde entra en juego el concepto de


cultura organizacional (CO). De los abundantes esquemas,
procedimientos y procesos que existen sobre ella, hay uno
que me parece particularmente til para responder la
pregunta del prrafo anterior. Es el esquema de las cuatro
dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que
indico a continuacin.

Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener


slidas las cuatro dimensiones siguientes:

1. Visin: Esta es la gran meta que inspira a todos,


que define "lo que vale y lo que no se vale" en la
organizacin y que dicta hacia dnde vamos. La Visin es

29
por as decir, el puerto al que se dirige el barco-organizacin.
Saben todos en la organizacin hacia dnde se dirige la
misma? Se sabe en detalle qu clientes quedan
comprendidos en esta visin y quines no? O Se quiere ser
todo para todos?. Esto ultimo aunque ambicioso
normalmente no funciona.

2. Consistencia: De manera simple la consistencia


es el conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales
que definen la forma particular, el estilo, en que la
organizacin responde a sus situaciones internas. Hay que
tener cuidado, no obstante, con no engolosinarse con este
asunto de las normas, porque si la consistencia se exagera,
este conjunto de normas ya no agrega valor, sino papeleo y
costo. Se convierte en burocracia. Personalmente tuve la
oportunidad de vivirlo en primera persona cuando desarroll
e implant por primera vez procedimientos de calidad ISO en
mi empresa. La propensin a quererlo controlar todo me
impuls a crear multitud de procesos y procedimientos
asociados e interconectados que aunque estaban bien
definidos bajo los estndares de la normativa y as fue
respaldada por la correspondiente Auditoria y posterior
consecucin de la Certificacin internacional, en cambio
representaron un exceso burocrtico al sobrecargar
innecesariamente un sistema de calidad que hubiera pasado
con un menor nmero de procesos, con la consiguiente
reduccin de costes de desarrollo, implementacin y sobre
todo mantenimiento del sistema. Como dice una de las leyes

30
de organizacin del tiempo: lo mejor es enemigo de lo
bueno.

O dicho de otra manera, en cada momento has de


saber que recursos has de emplear para extraer el
rendimiento apropiado, porque no todo trabajo es
imprescindible que tenga un diez o alcanzar la perfeccin
cuando con algo menos es suficiente y puedes aprovechar
esos recursos de forma ms eficiente para otras tareas.

Si bien es cierta la norma de que todo lo que se


puede medir se puede mejorar, en ocasiones hay que ir con
precaucin para no sobrepasarse con ella por querer tener
todo controlado, atado y bien atado.

Se sigue pidiendo en la organizacin una firma tan


slo por costumbre, de tal manera que la firma siempre se
suscribe, sin importar mucho la situacin?. Eso es
burocracia, no consistencia, porque no agrega valor a la
organizacin. Jack Welch transform General Electric en los
90's con esta simple norma: "Elimine todos los procesos que
no agreguen valor".

En mi experiencia como facilitador y consultor he


encontrado que la estabilidad y la direccin del barco-
organizacin que venan dados originalmente en ste por
una clara visin y un sano conjunto de normas efectivas y
agilizantes, suelen convertirse con el paso del tiempo en
lastre intil.

31
Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones,
privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro. Y entonces
tenemos organizaciones demasiado pesadas. Tenemos lo
que yo llamo "El Sndrome del Titanic".

Porque el Titanic se hundi, no por ser un barco dbil,


sino porque su propia inercia le impidi cambiar de rumbo
con la rapidez necesaria.

Piense por un momento: Se parece su organizacin a


un Titanic? Nos escudamos bajo frases eufemsticas como
que tenemos "formas de trabajo" para disfrazar
positivamente nuestras montaas de papeleo intil, los
laberintos y va crucis burocrticos y la riesgosa inercia de la
ineficiencia?

Las otras dos dimensiones de la cultura son


complementarias a las dos vistas y en cierta forma
antagnica al sndrome del Titanic. Ms bien perfilan a una
especie de velero. Veamos.

3. Participacin: Visto de manera sencilla, sta es


una medida de la facilidad con la que la informacin y las
ideas fluyen a travs de la organizacin, reflejada entre otras
cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontneas,
efectivas y entusiasmantes.

De que hablan los marineros en su barco-


organizacin? El camarote del capitn, y la mente de l o
ella, estn abiertos de veras para todos? Son las reuniones
en su organizacin entusiastas o aburridas, rutinarias o

32
entusiasmantes, efectivas o son autenticas prdidas de
tiempo?

Obviamente una organizacin no puede implementar


todas las ideas que proporcionan todos sus miembros. La
cuestin es si existe el ambiente que provoca que a uno le
den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener
reuniones todo el tiempo.

Y, de nuevo, la cuestin es si se percibe en la


organizacin la libertad suficiente para que stas sean
productivas, creativas y eficientes.

4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la


organizacin responde a sus clientes externos y su
disposicin al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la
organizacin.

Cuando una organizacin tiene una alta participacin


y una alta adaptabilidad, decimos que tiene una cultura
flexible y con disposicin al cambio. Apple, cuando naci,
con Steve Jobs, no tena divisiones fsicas en su sede y Jobs
afirmaba que en aquella poca l escoga a gente que
tuviera "brillo en los ojos". Apple era gil, veloz y flexible y
esto le permiti ganar mercado con rapidez. Apple no era un
Titanic. Era un velero que sorteaba las olas con gracia y
facilidad.

Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10


aos, perdi el rumbo y estuvo a punto de naufragar. Tener
fuertes las cuatro dimensiones descritas no es fcil, porque a

33
medida que una organizacin incrementa su peso, direccin
y estabilidad (Visin y consistencia) casi automticamente
empiezan a disminuir su flexibilidad y disposicin al cambio
(Participacin y Adaptabilidad). El hbrido ptimo entre
Titanic y Velero no es fcil de lograr.

Quisiera dejar en claro, que las dos perspectivas que


he planteado no son, por supuesto, las nicas. Muchos
autores han planteado el cambio desde otras
aproximaciones: Administrativa, Econmica, etc. Sin
embargo, en mi experiencia, muchos dirigentes
organizacionales, desconocen, o no quieren saber, lo que
sucede a nivel emotivo en la mente y el corazn de las
personas que reciben el cambio, y me he quedado
asombrado de ver cuan poco material hay al respecto desde
estas dos perspectivas: La psicolgica-emotiva y la cultural.
Es por ello que espero que esta ponencia pueda incentivar
otros aportes en la lnea humanista de la Psicologa del
Trabajo.

Las estrategias para el cambio que propongamos o


analicemos como profesionales de Recursos Humanos en
nuestras organizaciones, han de orientarse a lograr el mejor
balance "Titanic-Velero" que sea factible, apuntalando de
estas cuatro dimensiones, las que en nuestra organizacin
luzcan dbiles. Adems habremos de tomar en cuenta, que,
desde la perspectiva del ser humano que labora en nuestras
organizaciones las personas estarn muy probablemente
atravesando por las etapas descritas en la primera parte de
esta ponencia.

34
Sugiero, entonces, que la prxima vez que alguien
plantee una estrategia de cambio para su organizacin usted
piense primero, como profesional responsable de la
Psicologa Organizacional o como directivo al mando, si el
viraje brusco no le dar vuelta al barco, viraje imposible si se
trata de un Titanic, o si la falta de peso y direccin no nos
harn perder el rumbo, como cuando aparecen cambios de
"moda organizacional" cada ao y que considere adems,
que las personas no se resisten al cambio por molestar a
nadie, sino ms bien corresponde a un proceso natural de
reaccin ante lo que perciben como una amenaza con
probables prdidas asociadas.

Es parte de nuestra tarea como Psiclogos


Organizacionales el ayudar a las personas en este transitar
por el emocionante camino del cambio en la forma ms
humana que nos sea posible.

Recomiendo a los lectores que quieran adentrarse en


las dimensiones de la cultura organizacional indicados, que
lean el libro "Cultura Corporativa y Productividad
Organizacional" de Daniel R. Denison.

RESISTENCIA EMOCIONAL AL CAMBIO

Kurt Lewin siempre deca que si una persona


realmente quiere entender algo, que intente cambiarlo. Y la
verdad, tiene razn. Siempre que alguien dentro de una
organizacin desea realizar un cambio, por pequeo que
este parezca ser, siempre existir una dosis de resistencia al
cambio. La resistencia al cambio es normal y esperada por

35
todos, especialmente por los supervisores de lnea media,
pues son quienes deben equilibrar el juego permanente
entre generar cambios, asimilar cambios surgidos desde la
gerencia y provocar que sus equipos de gente asimilen
rpidamente las nuevas ideas.

La resistencia es cualquier fuerza que retarda, detiene


o deforma un movimiento que tiende a variar o paralizar la
forma de un sistema. La resistencia, por lo tanto, no es una
fuerza excluyentemente negativa, ni necesariamente existe
para modificar un movimiento considerado como forzoso o
inevitable.

Forzoso o inevitable, implica, una tendencia a


equilibrar fuerzas emotivas y racionales, creadoras de un
nuevo sistema social, sea este resultado de un proceso
planificado o de uno espontneo.

Las personas se resisten siempre con un propsito.


Tanto la persona que quiere impulsar un cambio, como
aquella que entiende que no es apropiado, estn ligadas
bajo un mismo denominador comn: el instinto de
autoconservacin. Muchas personas consideran que el
sacrificio personal y social en el proceso de cambio es
superior a los resultados que se pueden obtener de l, o peor
an, piensan que el nuevo orden quebrantar algn principio
de privilegio que hayan obtenido.

La resistencia, adems, posee una vinculacin


perfecta entre las partes que se contraponen, siendo que

36
ambas manifiestan su inconformidad con el estado en que
viven.

Nada es permanente a excepcin del cambio.


Herclito

La resistencia es una parte inevitable y natural de


cambio, Erich Fromm comenta acerca de los grupos sociales
que desean intilmente permanecer en un estado rgido,
frente a un ambiente en transformacin permanente que
..las sociedades estn organizadas de modo tal que tienden
a continuar existiendo en la forma particular a la que se han
adaptado. Habitualmente los individuos de cada sociedad
tienen tendencia a pensar y creer que su modo de existencia
es particular, natural e inevitable.

Apenas ven otras posibilidades y, en verdad, tienden a


creer que un cambio bsico en su modo de existencia
llevara al caos y a la destruccin. Esta creencia no es
simplemente el resultado del adoctrinamiento; est
enraizada en la parte afectiva del hombre, en la estructura
de su carcter, que es moldeada por todas las circunstancias
sociales y culturales de modo tal que siente la necesidad de
hacer lo que tiene que hacer, por lo que su energa se
canaliza de modo que sirva a la particular funcin que debe
cumplir como miembro til de una sociedad determinada.

Por esta misma razn y ya que las estructuras del


pensamiento estn enraizadas en las estructuras del

37
sentimiento, es por ello que las estructuras del pensamiento
son tan persistentes y generan tanta resistencia al cambio. Y
sin embargo, las sociedades cambian.

Por tal motivo, conociendo que las sociedades y el ser


humano en particular no son cuerpos rgidos, sino mutables,
es necesaria una mayor informacin para determinar que
fuerzas son requeridas para encontrar un equilibrio, lo
suficientemente elstico, que construya un estado de
tensin productivo. Esas fuerzas, pueden provenir de un
ambiente externo, cambios en los modelos sociales, o desde
el mbito interno de la organizacin. Si las ideas de los
cambios generados en una organizacin provienen
permanentemente de su contexto, el compromiso de sus
recursos humanos ser relativo y el aprendizaje de sus
ejecutivos, carecer de desarrollo e imaginacin.

La resistencia es, en s misma, una fuerza imperativa.


Marca y demanda necesidades, con potencialidades
distintas. Cuando una organizacin enfrenta un proceso de
cambio, explotando recursos y procesos y no define ni
obtiene resultados significantes, los estmulos para el
cambio pierden efectividad, y su credibilidad disminuye.
Cuando hablamos de resultados significantes, no nos
referimos estrictamente a que deban ser exitosos,
simplemente que ayuden a comprender si los efectos de
nuestros pensamientos concatenados en un proceso lgico
de causa y efecto han contemplado las variables
controlables del sistema. Intentar identificar las acciones de

38
las variables incontrolables, sera poco prudente y menos
an inteligente.

Por tales motivos, el supervisor debe entender que la


resistencia, puede ser utilizada como una fuerza propulsora
o como una fuerza restrictiva. Es decir como un motor o
como un freno.

Parecera inexacto decir, que podemos utilizar la


resistencia en un sentido negativo, pero sera inocente
admitir que en las organizaciones no existen grupos de
presin que utilizan las fuerzas restrictivas de cambio como
factor de poder.

Caractersticas de la Resistencia

Ud. no tiene la obligacin de cambiar, despus de


todo, sobrevivir no es obligatorio. E. Demming

Ya hemos hablado acerca del significado de la


resistencia y hemos intentado encontrar un terreno para
comprender que la resistencia es un camino personal de
eleccin entre oportunidades y amenazas.

Nuestro punto de vista sobre el problema de la


resistencia, es intentar describir, sobre nuestra experiencia,
que tipos especficos de conexin existen entre el cambio y
las personas, considerando sus mecanismos de defensa,
percepciones del mundo, frustraciones, resultados,
expectativas, miedos, etc. sin perder de vista que la relacin
entre las personas y el mundo no es esttica, a pesar de que
muchos se empean en verla as y realmente de lo que no
39
son conscientes es de la enorme resistencia que tenemos al
cambio y en buena parte esta, corresponde a procesos
inconscientes de los cuales el sujeto en general no percibe.
As lo expresaba quizs el mayor especialista en gestin del
cambio, John Kotter, cuando deca que El cambio es un
estado de nimo.

Es cierto tambin, que de acuerdo a la personalidad


de cada organizacin, como as tambin a las caractersticas
de cada persona, muchas convierten sus ideas y
pensamientos en modos perennes no susceptibles a
cuestionamientos.

Muy bien lo expone Ortega y Gasset, cuando afirma


que... No hay vida humana que no est desde luego
constituida por ciertas creencias bsicas y, por decirlo as,
montada sobre ellas. Vivir es tener que habrselas con algo:
con el mundo y consigo mismo. Mas ese mundo y ese s
mismo con que el hombre se encuentra le aparecen ya bajo
la especie de una interpretacin, de idea sobre el mundo y
sobre s mismo....

Cuando esa interpretacin del mundo y de s mismo es


inelstica, la distancia sobre la posibilidad de generar o
adoptar nuevos cambios, se hace con el tiempo cada vez
mayor, provocando un antagonismo irreversible, propio del
necio que desafa a la muerte. Para que los procesos de
cambio tengan sentido y la resistencia no opere
discontinuando los cambios, es necesario pensar con criterio
de norma general y no de excepcin. Es decir, los cambios

40
deben operar en forma permanente en las organizaciones,
quizs en forma discreta, es decir, con interrupciones en los
cambios en forma intencional, permitiendo en esos espacios
de tiempo, reflexionar para aprender.

Si el cambio es un proceso metdico y analtico, sin


detrimento de nuestras intuiciones, el proceso de cambio
ser continuo y esperado y en algunos casos, ser
demandado por las lneas operativas y medias, escalando
hacia los ejecutivos. Por otro lado, si el cambio es resultado
de hechos aislados y no planificados, slo servir para
condicionar un ambiente de hipocresa colectiva, creando
grupos que describirn con atino lgico, todos los motivos
por los cuales el tiempo y esfuerzo invertidos y dirigidos
hacia los resultados fracasarn. Pero lo peor de esta
situacin, no es el fracaso, sino su justificacin. Ms an, la
prdida de la bsqueda de la verdad, en trminos socrticos.

Caractersticas de la Resistencia Emocional


frente al Cambio

En un barco el pesimista se queja del viento; el


optimista espera que cambie; el realista ajusta las velas.
Enrique Rojas

El miedo personal

41
La primera consideracin que un supervisor debe
tener en cuenta es que las acciones que ocurren frente a un
cambio, se basan en el miedo personal o relacional. En el
libro El Cerebro Emocional, Joseph LeDoux se refiere a
esto como "la respuesta al miedo", que es fisiolgico e
ingobernable. Estos pueden activarse sin conocimiento
consciente.

LeDoux afirma que las emociones, no el intelecto, son


el mecanismo de supervivencia ms bsico de todos los
organismos vivientes. Ellas son las que nos advierten del
peligro y nos permite ejecutar acciones instantneamente,
antes que nuestra mente consciente sepa qu est pasando.
Imagine que usted oye un fuerte estrepito en el techo
mientras lee esta frase. Usted cubrira probablemente su
cabeza y se agachara al instante, y slo entonces buscara
de donde procede el sonido. Usted habra tomado esas
acciones sin que su mente consciente considerara qu
hacer. Si el techo hubiera estado cayendo, no habra habido
tiempo para una reaccin racional. Su rpida reaccin
instintiva podra ahorrarle la vida.

Para el Dr. Goldratt, creador de la Teora de las


Constricciones, todo proceso de cambio responde a tres
preguntas bsicas, que son: qu cambiar?, para que
cambiar qu? y como causar el cambio?. Si bien las dos
primeras preguntas son consideradas tcnicas, la ltima de
ellas es definitivamente psicolgica.

42
El Dr. Goldratt afirma que en las organizaciones
generalmente hay slo unas pocas polticas. Luchando y
sobreviviendo a stas polticas y si entendemos las bases del
comportamiento humano nos proporcionar una
comprensin profunda del procedimiento psicolgico ligado.
En definitiva, lo que tenemos que hacer es verbalizar esos
procesos. Todos sabemos, especialmente a la luz de los
ltimos y agitados aos de crisis que estamos viviendo, que
un proceso de cambio, de la forma que hemos tratado de
inducirlo, no es de esperar que sea corto en el tiempo.
Cambiar una organizacin requiere, desafortunadamente,
aos. Es un proceso frustrante para cada persona
involucrada y muchas veces demanda severas prdidas y
desde luego ingente cantidad de esfuerzo y energa.

Cuando queremos implementar un proceso de mejora


continua, el cambio no es una excepcin, sino la regla.
Cuando el cambio es continuo, debemos ser mucho ms
metodolgicos en nuestros aciertos para mejorar los
procesos mismos, sino de otra manera, se estancarn.

Quise cambiar al mundo y nada cambi, cambi yo y


cambi todo M. Ghandi

Todos sabemos por nuestra experiencia personal que


cualquier mejora proviene de un cambio, pero no todo
cambio es una mejora. Tambin sabemos que todo cambio
es percibido como una amenaza a la seguridad. Con
frecuencia se percibe el cambio sugerido como una amenaza
a su propia, profunda e intima seguridad.

43
Ahora la puerta esta completamente abierta para la
desagradable conclusin. Cul es el resultado inevitable
cuando amenazas la seguridad de alguien?

Resistencia emocional !!

No se puede superar una resistencia emocional,


exclusivamente, con lgica. La vida sera muy sencilla si con
slo pensar y entender racionalmente un proceso furamos
capaces de cambiarlo, sin ms. Y tal y como est diseado el
ser humano, con su cerebro racional o cortex, su cerebro
emocional o limbico y todas las emociones asociadas
incluyendo quizs la ms poderosa, el miedo, la gestin del
cambio organizacional y social siempre pasar por una
correcta, adecuada y bien gestionada gestin del cambio
personal.

No necesito amigos que cambien cuando yo cambio


y asientan cuando yo asiento. Mi sombra lo hace mucho
mejor Confucio.

Siempre recordar a mediados de los aos 80


mientras trabajaba para una multinacional de la informtica,
el proceso de cambio que supuso para el personal
administrativo de una empresa cliente que tenia aplicaciones
ofimticas basadas en sistema operativo MS-DOS y un editor
de textos Word Perfect 5.1 que requera de un proceso de
aprendizaje que inclua complejas combinaciones de teclas
slo para realizar una simple negrita en una palabra o una
sangra para un texto determinado.

44
Previendo la resistencia natural a cambiar de
aplicativo y con buen criterio por parte de la gerencia del
cliente, se les reuni en grupos y se les mostr como lo
hacan hasta la fecha y como se haca trabajando con un
editor de textos como el Word bajo Windows. A todos les
qued claro, la velocidad, facilidad de uso, seguridad y
flexibilidad del nuevo sistema basado en ventanas y la
utilizacin del ratn.

La realidad era incontestable por parte de los


usuarios, pero en el momento de implementar los cambios y
abandonar el viejo editor de textos por el mucho ms
funcional basado en Windows las resistencias se hicieron
patentes, muchos seguan trabajando con el antiguo editor a
pesar de que ya haban realizado formacin en el nuevo y
tenan comprada e instalada la nueva aplicacin en sus Pc.
Especialmente me impact la imagen de un trabajador de
mediana edad que ante la vista de todos se puso a llorar
porque se negaba a coger el mouse y operar con el Word y
sus, segn l, complejas ventanas e iconos.

Resumamos una vez ms este devastador proceso


que conecta las mejoras con la resistencia emocional.

> Cualquier mejora es un cambio.

> Conduce a: Cualquier cambio es una amenaza


percibida a la seguridad.

45
> Conduce a: Cualquier amenaza a la seguridad da
origen a resistencia emocional.

> Conduce a: La resistencia emocional solo puede ser


superada por una emocin ms fuerte.

Teniendo en cuenta lo que hemos escrito hasta aqu


sobre la resistencia emocional frente al cambio, podemos
sostener que bajo los conceptos de las teoras conductistas,
podemos determinar que la naturaleza humana desarrolla
nuevos cambios a partir de incorporar nuevos hbitos,
como forma de adaptarse a los nuevos patrones culturales.
Hbitos que deben marcarse a partir de emociones ms
fuertes.

Las Etapas de la Resistencia Emocional

Las masas humanas ms peligrosas son aquellas en


cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo.... del
miedo al cambio. Octavio Paz

El proceso de la resistencia emocional, sea este en


relacin directa con las ideas, con las personas o con el
sistema social, puede entenderse como un proceso subjetivo
que, muchas veces, es simple de identificar cuando alguien
cumple la funcin de observador externo. No obstante a ello,
como todo modelo, cada una de las etapas o ciclos del
mismo, carecen de uniformidad categrica y tienden en
algunas aristas a mezclarse con ciclos anteriores y
posteriores.

46
Este proceso puede constituirse en cuatro etapas que
podemos describirla de la siguiente manera:

Etapa 1.- Negacin o impacto inicial en la que el


individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente
ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situacin y
prefiere quedarse en el pasado.

Etapa 2.- Defensa, el individuo se aferra a las


costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando
con apata o ira y prcticamente se niega a cambiar, sin
embargo puede empezar a realizar una valoracin de las
ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la
etapa de aceptacin.

Etapa 3.- Aceptacin, en esta etapa las respuestas


pueden percibirse ineficaces y la persona se siente
impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a
buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.

Etapa 4.-Adaptacin o asimilacin, cuando las


consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan
satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a
su vida. Es en esta etapa cuando los cambios efectuados
llegan a la institucionalizacin.

Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie


piensa en cambiarse a s mismo. ? Y quien es el mundo L.
Tolstoi

Etapas en la Resistencia Emocional

47
Afuera
Negacin Adaptacin

Adentro

Pasado
En este proceso es trascendental la Futuro
funcin de
coordinacin del rea de Recursos Humanos, para que entre
las etapas de negacin y defensa se lleve a cabo un trabajo
de sensibilizacin e informacin acerca de los cambios
organizacionales, as como tambin proporcione las
herramientas y conocimientos necesarios para cada caso.

El stress como factor de resistencia emocional

Los analfabetos del siglo XXI no son quienes no


puedan leer ni escribir, si no aquellos que no puedan
aprehender, desaprender y volver a reaprender. Alvin
Toffler

Para analizar este factor har referencia al estudio de


Jeffrey Edwards (1992), sobre el estrs, la atenuacin de las
discrepancias entre el deseo y la percepcin de la realidad y
el bienestar en las organizaciones. Es el que utiliza un
modelo ciberntico para dar cuenta del comportamiento del
empleado en interaccin con los fines de la organizacin,
atenuacin de las discrepancias y bienestar en las mismas.

Aqu el estrs se define como la discrepancia entre el


estado de cosas que el empleado percibe y lo que ste

48
desea, siempre que el grado de discrepancia se considere
importante por el propio empleado. Por su parte, la
percepcin se entiende como la representacin subjetiva de
cualquier situacin, condicin, o evento. Por tanto se refiere
a la representacin subjetiva de como son las cosas y no de
cmo debieran ser.

De acuerdo con esto, los factores del medio ambiente


producirn estrs slo en la medida en que el empleado lo
perciba as. Las percepciones estn influenciadas por tres
grupos de variables. El primero compuesto por el ambiente
fsico y social as como por las caractersticas personales.

Donde el ambiente fsico incluye las caractersticas


fsicas del ambiente de trabajo; localizacin geogrfica y
condiciones de trabajo. El ambiente social se refiere a las
personas y la interrelacin entre ellas. Y las caractersticas
personales aluden a los atributos del empleado tales como,
capacidades, habilidades y apariencia fsica. El segundo
grupo tiene que ver con la informacin social, es decir, con
las conductas, opiniones y creencias de los otros empleados
en el ambiente laboral. El tercer grupo se refiere a la
construccin cognoscitiva de la realidad lo que significa que
el empleado no recibe pasivamente los estmulos externos
sino que de manera activa construye su realidad
monitoreando o seleccionando la informacin disponible. Y
cuando la informacin es ambigua o no disponible el
empleado lo compensar construyendo su propia realidad
subjetiva.

49
En este modelo los deseos se refieren a cualquier
estado o condicin que el empleado conscientemente quiera
tener. Involucran cantidades especficas, rangos de
aceptacin y son anlogos a los objetivos, valores e
intereses a los que se aspira conscientemente.

Quedarse en lo conocido por miedo a lo desconocido


equivale a mantenerse con vida pero no vivir. H. Ford

As, se puede observar que el estrs influir en dos


dimensiones: En la salud fsica y en la psicolgica, que
constituyen el bienestar del empleado. Y en la atenuacin de
la discrepancia, definida sta como el esfuerzo para prevenir
o reducir los efectos negativos de la tensin o estrs. Es
posible, de acuerdo al modelo, que la atenuacin de la
discrepancia influya directamente en el bienestar o altere los
determinantes del estrs, los estados percibidos y deseados
implicados en la discrepancia y la importancia asociada a
ella.

De este modo, el estrs, la atenuacin de las


discrepancias y el bienestar son los componentes crticos del
circuito de retroalimentacin negativa, en el que las
mltiples discrepancias entre las percepciones y deseos
daan el bienestar y activan el mecanismo de atenuacin, es
decir, donde la magnitud de una discrepancia influye la
magnitud y/o importancia de los otros elementos.

THOMAS KUHN Y EL CAMBIO PARADIGMATICO

50
En un mundo superior puede ser de otra manera,
pero aqu abajo, vivir es cambiar y ser perfecto es haber
cambiado muchas veces. M. Ghandi

En 1962, Thomas Kuhn escribi "La Estructura de las


Revoluciones Cientficas, y engendr, defini y populariz el
concepto de "Cambio del Paradigma."

Kuhn defiende que ese avance cientfico no es


evolutivo, sino es "la serie de interludios pacficos puntuada
por revoluciones intelectuales violentas", y en esas
revoluciones "una vista mundial conceptual es reemplazada
por otra."

Piense en un Cambio del Paradigma como un cambio


de una manera de pensamiento a otra. Es una revolucin,
una transformacin, una clase de metamorfosis. Apenas no
pasa, sino es manejado por agentes de cambio. Por ejemplo,
la agricultura cambi la sociedad primitiva temprana. Los
indios primitivos existieron durante siglos y constantemente
vagaban la tierra cazando y recogiendo las comidas
estacinales y buscando el imprescindible agua. Sin
embargo, 2000 aos antes de Cristo, la Europa central era
un paisaje de pueblos muy pequeos, cada uno rodeado por
campos llenos de remiendos de maz, grano y verduras.
Igualmente, la prensa de la impresin, la fabricacin de
libros y el uso de idioma vernculo inevitable cambi la
cultura de las personas y tuvo un efecto directo en la
revolucin cientfica. La invencin de Johann Gutenberg en

51
1440 de los tipos movibles represent un agente de cambio
de repercusiones entonces inimaginables.

Los libros se pusieron al alcance de muchos, ms


pequeos y ms fciles de manejar y sobre todo ms
asequibles para comprar. Grandes masas de poblacin
adquirieron acceso directo a la lectura. De manera
semejante, agentes de cambio estn manejando un nuevo
cambio del paradigma hoy. Los indicadores estn alrededor
de todos nosotros. Por ejemplo, la introduccin del
ordenador personal e Internet han impactado en ambientes
personales y comerciales. Nosotros estamos cambiando de
mecanismos, de la sociedad industrial a la sociedad
orgnica, el servicio basado en la informacin centrada en la
sociedad y los constantes avances en tecnologa continuarn
impactando globalmente.

El cambio es inevitable. Es la nica y verdadera


constante. Durante millones de aos nosotros hemos estado
evolucionando y, nos guste o no, lo entendamos o no,
continuaremos hacindolo as. El cambio es difcil. Los seres
humanos se resisten al cambio; forma parte de su estructura
psicolgica, sin embargo nosotros continuaremos co-creando
nuestra propia experiencia.

Lo que nosotros percibimos, real o imaginario,


consciente o inconsciente, est sujeto a las limitaciones y
distorsiones producidas por nuestra herencia y a la
naturaleza socialmente condicional. Sin embargo, nosotros
no estamos atados, restringidos de por vida de forma

52
inevitable, como un animal inferior dotado slo de un
cerebro instintivo, que al nacer ya sabe que hacer, sabe
caminar, que tiene que comer o de que se tiene que
defender.

Es cierto que nuestra dotacin gentica es muy


importante para todo, y que condiciona mucho. pero no
determina, es por ello por lo que todos nosotros podemos
cambiar. Santiago Ramn y Cajal deca, Todo hombre
puede ser, si se lo propone, escultor de su propio cerebro. Y
no lo deca en sentido figurado, hoy sabemos que
literalmente es as. Le Epigenetica, segn su creador C.H
Waddington en 1953, estudia las interacciones entre genes
y ambiente que se producen en los organismos.

Los cambios epigenticos son cambios reversibles de


ADN que hace que unos genes se expresen o no
dependiendo de condiciones exteriores (polifenismo).

La Epigenetica es el estudio de modificaciones en la


expresin de genes que no se encuentra en la secuencia del
ADN original y estas modificaciones son adems heredables.
Una de las fuentes de mayores modificaciones de los genes
es el factor ambiental y puede afectar a uno o varios genes
con mltiples funciones. Por medio de la regulacin
Epigenetica se puede observar como es la adaptacin al
medio ambiente dada por la plasticidad del genoma el cual
tiene como resultado la formacin de distintos fenotipos
dependientes del medio ambiente al que sea expuesto el
organismo.

53
Estas modificaciones que se dan, presentan un alto
grado de estabilidad y al ser heredables permite que se
puedan mantener en un linaje celular por muchas
generaciones. Esto es importante ya que cuando hay errores
en las modificaciones se pueden generar enfermedades que
perduren en una familia por mucho tiempo.

Cuando tenga dudas sobre si cambiar o no un hbito o


una conducta largamente instaurada en su personalidad,
piense y hgase a si mismo la siguiente pregunta: que
existe en el mundo que no se vea afectado por el cambio?.
En definitiva que no cambie nunca, nada, ni antes ni
despus, ni poco ni mucho. Nosotros como sociedad nos
estamos moviendo a una velocidad acelerada como nunca
se haba visto en la historia, y todos los indicadores
confluyen en que seguir acelerando ms y ms.

Nuestro estado de conciencia se est transformando y


lo que es ms interesante est transcendiendo. Muchos
estn despertando quizs como resultado de la crisis
econmica que nos asola y que es ms una crisis de valores
que pura y estrictamente econmica.

Resistencia a las buenas ideas

Segn R. Ackoff, lgicamente no todas las ideas que


surgen de las diferentes reas de las organizaciones, son
buenas. Para ello, a veces es necesario crear defensas
contra ellas, aunque esta defensa tiene la tendencia de
aplicarse contra las buenas ideas. En otras palabras, las

54
organizaciones deben buscar mtodos para rescatar las
buenas ideas.

Para R. Ackoff, existen cinco razones para provocar


que una buena idea, sea eliminada o abortada en su proceso
de aplicacin. Veamos sus apreciaciones.

1. Alguien ha probado esta idea con xito con


anterioridad?

Si la respuesta es: No!, es demasiado nueva para


poder haber sido aplicada, el defensor la enterrar porque
no ha sido probada. Se resistir a probar cualquier cosa que
no haya sido implementada con xito por otros. La
posibilidad de ser el primero le repugna como un purgante.
Si la respuesta es Si , el enterrador, pasar directamente
a la segunda lnea de defensa.

2. La idea es buena pero no se aplica a nuestro


mercado o a nuestro tipo de negocio.

Un empleado ingenuo probablemente responda a esta


defensa citando el caso de un negocio o entorno similar al
del enterrador en el cual la idea se ha aplicado con xito. El
enterrador pasar entonces a citar aquellos aspectos donde
se observan diferencias significativas entre los dos tipos de
empresas o mercados. Esta secuencia puede continuar
indefinidamente, pero al final, o el promotor o el enterrador
se darn por vencidos sin cambiar de idea. Para recordar una
frase de Ambrose Bierce: Siempre hay un nmero infinito
de razones para no hacer algo, pero una sola para hacerlo:

55
porque es lo correcto. Pero no es tan fcil convencer a
alguien que prefiere no hacer nada. Incluso cuando el
promotor de la idea bae al enterrador de casos exitosos con
pruebas irrefutables, la batalla no est ganada. La tercera
lnea de defensas entrar en accin.

3. Ha fracasado la implementacin de alguna de


estas ideas?

Si la respuesta es Si!, el comentario ser Aja! Eso


pens! y de inmediato la idea pasa a mejor vida. Si la
respuesta es No!, el enterrador no va a creer que sea
verdad y la idea tambin pasa a mejor vida. Las defensas 1,
2 y 3 son utilizadas por aquellos que aceptan que la idea es
novedosa. Cuando la idea no tiene nada de novedosa, entran
a jugar otro tipo de defensas.

4. Lo probamos hace tiempo pero no funcion. Por


qu va a funcionar ahora?

Es frecuente encontrarse con este razonamiento,


puede que se intentara aos atrs y en esa oportunidad no
haba funcionado, puede que no se hiciera correctamente,
sin estudiar las razones profundas del cambio, a quien y
como afectaran, cuales eran las fases a implementar, quien
se hara cargo de que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo,
etc. o aunque todas estas consideraciones fueran correctas,
simplemente no era el momento de llevar a cabo los
cambios.

56
En Psicologa tanto clnica como del trabajo se utiliza
con frecuencia un concepto conocido como Locus de
control (LC). Bsicamente hay dos el Locus de control
interno y el externo. El Locus de Control es la emocin de
una persona de lo que determina (controla) el rumbo de su
vida. Es el grado en que un sujeto percibe que el origen de
eventos, conductas y de su propio comportamiento es
interno o externo a l.

Locus de control interno: percepcin del sujeto que los


eventos ocurren principalmente como efecto de sus propias
acciones, es decir la percepcin que l mismo controla su
vida. Tal persona valora positivamente el esfuerzo, la
habilidad y responsabilidad personal.

Locus de control externo: percepcin del sujeto que


los eventos ocurren como resultado del azar, el destino, la
suerte o el poder, una deidad o las decisiones de otros. As,
el LC externo es la percepcin de que los eventos no tienen
relacin con el propio desempeo, es decir que los eventos
no pueden ser controlados por esfuerzo y dedicacin
propios. Tal persona se caracteriza por atribuir mritos y
responsabilidades principalmente a otras personas.

Si nunca es nuestra culpa, no podemos


responsabilizarnos de ello. Si no podemos responsabilizarnos
de ello, siempre seremos la victima. Richard Bach

Para ello se utiliza un test o Escala de Esferas de


Control SOC-3 (Delroy y Paulhus) que permite evaluar que
tipo de proyeccin tiene el individuo en un aspecto de la

57
personalidad tan importante como este ya que afecta
absolutamente a todas las esferas o mbitos de la vida y por
consiguiente a la consecucin de los objetivos marcados por
la persona y el modo de afrontamiento de los problemas con
los que se encuentra y se encontrar en lo sucesivo.

Este aspecto es determinante en la consulta de


psicologa clnica porque permite conocer al terapeuta que
potencial de afrontamiento dispone el cliente para
sobrellevar los normalmente duros procesos
psicoteraputicos, es decir si se va a rendir con facilidad o
por el contrario es un luchador nato. Ello unido a su
capacidad intelectual y al insight o capacidad de
exploracin o introspeccin interior delimitan en gran
medida los tres factores del xito de un proceso teraputico
y de cualquier cambio personal.

Se considera que el locus de control es un rasgo de la


personalidad estable en el tiempo, y sita a las personas en
un continuo segn la responsabilidad que aceptan sobre los
eventos sociales que experimentan, que pueden ser
positivos, negativos o neutros. As se muestra el grado en
que un individuo percibe el origen de su propio
comportamiento, ya sea de manera interna o externa a l.

Conocer el LC de los trabajadores de una empresa es


un factor determinante, entre otros, porque permite predecir
de forma plausible la capacidad de ese individuo ante los
cambios que se le vienen encima y la resistencia inherente
para afrontarlos. Hay que tener presente adems que dichos

58
cambios en escasas ocasiones son bien vistos y aceptados
por el personal, con lo cual se genera un clima de resistencia
interna que dificulta el ya de por si complicado proceso de
cambio que cualquier organizacin tarde o temprano se ve
abocada a ello.

Hay que tener presente una mxima que puede


resultar simplista en principio pero que esconde una gran
verdad:las personas pueden aceptar los cambios, lo que no
quieren es ser cambiadas.

Y ya que todo cambio organizacional pasa


irremediablemente por un cambio personal. Somos las
personas las que tenemos que cambiar y eso no es ni fcil,
ni rpido. Se han de asumir nuevos modelos, nuevas tareas,
nuevos procedimientos, nuevos hbitos y ello requiere una
buena combinacin de resistencia, inteligencia, flexibilidad
mental, coherencia, disciplina.

Es frecuente encontrarse en mi trabajo diario con


personal en ocasiones de alta direccin, gerentes y mandos
intermedios que te piden que les propongas cual es la
herramienta o proceso existente que les permita cambiar tal
o cual comportamiento organizacional.

Como si se tratara de una pastilla

Y es comprensible, el ser humano tiende por


naturaleza a la evitacin del dolor tanto fsico como psquico.
El dia a dia est lleno de ejemplos. Unos pretenden dejar de
fumar tomando slo grageas, otros, adelgazar con un

59
vibrador en la cintura mientras leen un libro, o estar en
forma fsica mirando la televisin sentados en el sof. Y por
supuesto cuando no lo logramos la culpa siempre es de algo
externo a nosotros. No nos hacemos responsables de nada,
nos duele asumir que una parte de esa responsabilidad, que
no culpabilidad, es nuestra.

Es una manera de aceptar, errneamente, que nuestro


ego, nuestro yo, nuestra autoestima se va a debilitar al
asumir que tal o cual proyecto personal no somos capaces
de llevarlo adelante. Al menos de momento, o quizs nunca,
y si es as tampoco pasa nada. Se ha de comprender que
somos seres imperfectos, falibles y eso es lo que nos hace
humanos, diferentes e incluso ricos.

Pero hay una realidad y es que t eres lo que haces,


no lo que dices que haces. Y a riesgo de parecer
perfeccionista y tal como lo planteaba W. Churchill Con los
problemas no se pacta: o los vences o te vencen.

En estos tiempos de crisis los aprendices sobrevivirn,


mientras que los que todo lo saben, estarn bien equipados
para un mundo que ya no existe. Porque una cosa est clara,
si no disea ud. su futuro, alguien o algo lo decidirn por
usted. Pinselo un momento.

En estos tiempos donde la tecnologa en forma de


redes sociales ha cambiado la forma de comunicarnos, cada
vez hay ms informacin pero menos conocimiento, porque
quien no quiere pensar es un fantico; quien no puede
pensar, es un idiota y quien no se atreve pensar es un

60
cobarde. Al final del libro aparece un cuento sobre una oruga
que no quera cambiar a pesar de que saba, porque lo haba
visto en otras, que se convertira en una mariposa. Pero era
tal su resistencia, o sea miedo, que prefera seguir as el
resto de su vida. Y es que Para poder seguir adelante hay
que asumir que es necesario dejar de ser lo que se era.

No olvidemos que acostumbrarse es otra forma de


morir y que el cambio aparece cuando uno se convierte en lo
que es, no cuando trata de convertirse en lo que no es.

Las personas al igual que las sociedades con base


conservadora tienden como su propio nombre indica a
conservar el statu quo, en ocasiones, si se ven muy
presionados aparece el concepto de cambiar todo para que
nada cambie. Y es que uno de los aspectos que generan
ms miedo en los humanos es la incertidumbre. El miedo a
lo desconocido, a la incertidumbre que nos depara si
tomamos un camino fuera de lo preconcebido, puede ser
algo muy perjudicial a la hora de realizar cambios en nuestra
vida.

El pensar que tomar una decisin, muchas veces la


decisin correcta, nos har perder toda la comodidad que
tenemos, es suficiente para que nos quedemos paralizados.
Y es que sacarnos de nuestra rea de confort resulta a
menudo dificultoso.

Dicen que ms vale malo conocido que bueno por


conocer, pero esto no tiene sentido. La vida est llena de
cambios, de momentos evolutivos diferentes, de crecimiento

61
personal, no somos lo mismos que ramos hace unos aos y
si deseamos seguir desarrollndonos tambin volveremos a
cambiar en un tiempo. Las circunstancias y las personas
cambian, entonces, ante un mundo tanto interno como
externo que pide a gritos la evolucin, cmo podemos osar
a dejar pasar esta oportunidad de vivir con plenitud lo que la
vida nos ofrece?

Quedarse en lo conocido por miedo a lo desconocido


equivale a mantenerse con vida pero no vivir.

Y es que Somos lo que hacemos, sobretodo lo que


hacemos para cambiar lo que somos. Es en esta
construccin de esfuerzo y cambio continuo donde
realmente nos ponemos a prueba. Hace varios aos
impartiendo formacin en estrs para profesionales
sanitarios especializados en gerontologa me confirmaban
que sus pacientes todos ellos en fase terminal y conscientes
de la cercana de su muerte manifestaban con frecuencia
que si volvieran a nacer no dejaran de hacer aquello que
hubieran querido hacer pero que no lo llevaron a cabo por
miedo al cambio y a la incertidumbre de no saber que
pasara.

Est claro que siempre existe un riesgo latente en


toda actividad humana pero estoy convencido que el mayor
que corremos es el que corresponde a nuestro propio
inmovilismo. Bajo la aparente seguridad de la estabilidad se
encuentra uno de los mayores enemigos del hombre.

62
Un ejemplo domestico y real. Si preguntamos a
cualquiera si cobrar el mismo sueldo un ao y al siguiente es
realmente cobrar lo mismo, nos dir que tcnicamente 1000
euros de un ao son idnticos a los 1000 euros mensuales
del ao siguiente pero que como todo sube la realidad es
que cobramos menos. En cambio no manifestamos ningn
pudor en aceptar y asumir que mantenerse estticos ao
tras ao, sin cambios ni evoluciones en nuestras vidas no
representa ningn problema, ms bien al contrario, es
sntoma de estabilidad. La ausencia de cambio se visualiza
como algo positivo porque aporta conocimiento al repetir
algo una y otra vez y eso es un valor consistente y seguro
para algunos individuos.

En una ocasin trabajando para un cliente, me


encontraba evaluando perfiles profesionales y realizando
entrevistas de competencias, cuando en una de las
entrevistas individuales un trabajador de mediana edad que
llevaba muchos aos en la empresa y ante la expectativa de
que mi evaluacin no fuera todo lo positiva que el esperaba,
se empeaba en demostrar la idoneidad de su desempeo
laboral repitiendo que llevaba 20 aos realizando aquella
tarea y que haba aprendido mucho sobre la misma y que
por ello representaba un valor aadido para su empresa.

Despus de cotejar los procedimientos de evaluacin


de rendimiento mi conclusin y as lo dej escrito en el
informe era que si que llevaba 20 aos realizando la tarea
pero lo que realmente tenia era un ao de experiencia
repetido veinte veces.

63
Hablando con su jefe directo me comentaba que
llevaban mucho tiempo intentando que tomara nuevas
responsabilidades y tareas porque tenia conocimientos y
estaba convencido que tenia aptitudes para ello, pero su
miedo a asumir el riesgo de poder fallar y no hacerlo
suficientemente bien lo bloqueaba de tal manera que le
impeda llevarlo a la prctica. Es decir le fallaba su actitud. Al
final me enter que la empresa lo despidi y sustituy por
otro trabajador no tan experimentado pero ms permeable y
adaptable a los cambios.

Como dicen las gentes de mar Un mar calmado no


hace buenos marineros y si tuviramos que alquilar un
barco con patrn para salir a la mar preferiramos a alguien
con menos aos de experiencia pero bregado en mltiples
situaciones que otro patrn con 20 aos de experiencia
adquiridas dando vueltas exclusivamente por el interior del
puerto.

Y es que no nos gustan los cambios. Un conocido,


Psiclogo clnico y con muchos aos de experiencia
profesional y muchas visitas a sus espaldas, lo expresaba de
forma muy grfica y escatolgica. Mira, me dijo un dia,
mucha gente se encuentra metida en una piscina llena de
mierda, la suya propia y la de los dems. Estn con ella
hasta el cuello pero su principal preocupacin es que nadie
toque nada para que no se remueva. Prefieren vivir as que
arriesgarse a salir de all pasando un mal rato hasta que

64
llegan al borde. T les puedes indicar que no es forma de
vivir, les puedes ayudar tirndole una cuerda, pero la ltima
palabra la tienen ellos y la decisin es suya, de nadie ms.

En mi experiencia como Coach tanto personal (Life)


como grupal (organizacional) se muestra con claridad ya
desde la primera sesin la actitud del coachee o cliente. Si
est realmente dispuesto a dejarse la piel, indistintamente
de sus capacidades intelectuales, emocionales o su nivel
cultural. O por el contrario piensa que eres t quien le va a
solucionar los problemas, como si dispusieras de una varita
mgica solucionadora de conflictos.

En cambio cuando a esa misma persona le preguntas


cual es el mtodo para que por ejemplo obtengas una
titulacin determinada o como conseguir practicar un
deporte con cierta habilidad o como ser capaz de correr una
maratn, la respuesta invariablemente siempre es la misma
e incluso a veces te miran como diciendo.. vaya pregunta
ms tonta que me haces, pues como va a ser
entrenando, cuidndose, sufriendo, trabajando,
esforzndote, sacrificndote, practicando una y otra vez
hasta conseguirlo, no hay otra manera.

Y aunque el xito es la habilidad de ir de fracaso a


fracaso sin perder el entusiasmo, no todo es perfecto. Esa
misma capacidad de sacrificio y perseverancia en pos de un
fin se puede volver contra nosotros, sobre todo si tenemos
una personalidad tendente al perfeccionismo (Sndrome del
Anancastico). Por que patalear por lo que podra ser y no es

65
denota inmadurez y es una forma estupenda de malgastar
tiempo y energa. La realidad es la que es y no la que nos
gustara que fuese.

El dilema es saber reconocer en que momento aquel


comportamiento es perseverancia, rebelda o ya se ha
convertido en cabezonera. Como deca uno de los padres de
la politologia moderna: Seor, dame la serenidad para
aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar
las cosas que puedo y sabidura para poder diferenciarlas.

Con frecuencia, sobre todo en determinados tipos de


personalidad, es frecuente quedarse anclados en el pasado,
reviviendo nuestras penurias, las infamias cometidas hacia
nosotros y pensando como sera nuestra vida si aquello no
se hubiera producido y tal o cual persona se hubiera
comportado de otra forma. Y a veces hay que recordar que
el pasado es la estela que deja el barco pero la estela no
mueve el barco.

Asumirlo es crecer como persona, con frecuencia


resulta duro pero es la nica manera de avanzar. Lo resuma
muy bien uno de los grandes psicoanalistas de la historia,
Carl Rogers: La curiosa paradoja es que cuando me acepto
tal como soy, entonces puedo cambiar. Lo contrario, es decir
la no aceptacin de mi propio yo lo nico que genera es
resistencia al avance, sea este teraputico, laboral o de
cualquier otro tipo.

66
Para un buen nmero de personas resulta mucho ms
fcil quejarse que hacer algo. Por eso es frecuente
desarrollar todo tipo de mecanismos de defensa que son
estrategias psicolgicas inconscientes puestas en juego por
diversas entidades internas para hacer frente a la realidad y
mantener la autoimagen.

Entre los mecanismos de defensa ms habituales se


encuentran: Condensacin, Desplazamiento, Disociacin,
Negacin, Proyeccin, Racionalizacin, Represin, Regresin,
Supresin, Sublimacin, Fijacin, entre otros. Algunos de
ellos cuando los proyectamos y hacemos visibles a los
dems resultan a ojos de cualquier observador, claramente
negativos para nuestro yo, utilizando la jerga clnica,
desadaptativos. Como por ejemplo la represin o la
regresin de un aspecto de nuestra vida que nos resulta
doloroso de aceptar.

Pero otros que socialmente estn bien aceptados


como el Altruismo (slo cuando se convierte en mecanismo
defensivo), es considerado habitualmente una caracterstica
positiva del individuo, a pesar de que en numerosas
ocasiones se ha demostrado que no es lo que parece. No
hace falta comentar la importantsima labor que representan
las personas que efectan labores desinteresadas a favor de
los necesitados. Pero organizaciones como la Cruz Roja
internacional a mediados de los aos 80 se percataron que
aparecan comportamientos poco equilibrados en parte de
sus ayudantes a pesar del voluntariado activo y la ayuda
que representaban.

67
Pidieron ayuda a profesionales de la psicologa para
entender porque se producan tales comportamientos y la
respuesta despus de hacer pasar a los voluntarios por el
Test de Altruismo tambin conocido como ML1p, era que no
es suficiente con que una persona quisiera colaborar de
forma desinteresada, si no conocer cuales eran las
motivaciones profundas, no las aparentes, que le impulsaba
a ello para evitar problemas futuros. Es decir, esa actividad
altruista que hueco afectivo venia a cubrir en ese individuo.

Situaciones similares se producen en otros entornos


como el las familias de acogida o padres adoptivos a los
cuales no basta con que tengan disponibilidad econmica,
de vivienda o de tiempo para ser receptores de nios, sino
que los servicios sociales realizan un tipo de test
determinados, como el 16PF, entrevistas semiestructuradas
y herramientas varias que permiten evaluar y que resultan
altamente predictoras del posterior desarrollo psicoafectivo
del nio dado en adopcin.

En el mundo laboral sucede algo similar, cualificar una


persona como muy trabajadora es un factor a todas luces
positivo, pero los estudios de clima demuestran que hasta un
18,5% de los trabajadores, sobre todo en determinados
ambientes de trabajo, pertenecen a grupos adictivos en este
caso de Work Addict y aunque en un principio las empresas
son las primeras en bendecir estos trabajadores por el
derroche de esfuerzo que realizan para las organizaciones,
son conocidas las patologas que con frecuencia desarrollan
con el tiempo y que acaban, antes o despus, revirtiendo de

68
forma negativa en la empresa y desde luego en el
trabajador, somatizando comportamientos y alterando las
relaciones sociales y personales del mismo.

No olvidemos que se encuadra bajo el epgrafe


adiccin, tambin conocido como trabajlico o en su
original ingls workaholic, ergomano o ergomaniaco.

Normalmente suele emparentarse con el sndrome del


quemado, burn-out o en su acepcin mdica Sndrome de
Desgaste Profesional (SDP), as como a procesos que cursan
bajo sintomatologa estresora, cronificada o no y que en
ocasiones, como el Karoshi, causan muerte sbita en el lugar
de trabajo.

Es por ello que los departamentos de RRHH de


grandes organizaciones obligan a pasar peridicamente
aprovechando las evaluaciones anuales que se inscriben en
los modernos sistemas de Gestin por competencias, test
para detectar los Work Addict y reconducir comportamientos
desadaptativos que se ocultan bajo estos patrones de
conducta.

Es demasiado frecuente sobre todo entre los hombres


casados y con hijos que trabajan hasta tarde, simplemente
porque les resulta menos oneroso que llegar a casa y tener
que compartir las labores domesticas y de crianza de los
hijos conjuntamente con su pareja. Son pocos los que
reconocen y asumen que realmente esa conducta es una
excusa para afrontar labores que no les resultan de su
agrado, como dar de comer a los pequeos, jugar, lavarlos,

69
etc. No hace falta explicar las implicaciones emocionales,
carencias afectivas y la huella negativa por otra parte
irrecuperable que pueden dejar en sus propios hijos y la
posterior evolucin madurativa de los mismos.

En 1984 yo trabajaba para una gran multinacional


americana que celebraba aquel ao el centenario de su
creacin, entonces ramos casi 200.000 trabajadores, pero
hoy ya est desaparecida porque no supo adaptarse a los
cambios de aquella poca.

Un dia en una comida de trabajo con uno de los


directivos de mi departamento nos explicaba a los
compaeros lo que le haba ocurrido el fin de semana con su
hija mientras el trabajaba repasando documentacin en su
casa. Esta persona tenia la costumbre de llevarse trabajo a
casa no solo los das lectivos sino muchos fines de semana.
Tenia una hija de 8 aos a la que apenas vea porque o
estaba viajando o llegaba tarde a casa por tener siempre
mucho trabajo.

Un fin de semana la nia cansada de que no tuviera


tiempo para jugar con ella, le pregunt a su padre que
cuanto cobraba por el trabajo que haca, su padre para salir
del paso le dijo que lo suficiente para la responsabilidad que
tenia. No contenta con la explicacin, ella sigui
preguntando que cuanto era y que si le poda decir cuanto
cobraba por hora de trabajo. El padre algo atnito y para
quitarse de en medio la nia y poder seguir controlando la
evolucin de los escandallos de su departamento, hizo un

70
pequeo calculo aritmtico y le dio a su hija la cifra del
importe hora. La nia contenta lo dej en paz marchando al
fin de su lado, al cabo de unos instantes escuch un ruido y
segundos despus vio como se le volva a acercar
depositando en su mesa el importe exacto de una hora de su
trabajo: haba roto su hucha y le estaba comprando una
hora de su tiempo para ella

En otros mbitos no laborales es conocido que hay


personas que bajo el epgrafe es que yo me cuido mucho,
hago deporte, como muy sano. en ocasiones se esconden
inconscientemente patologas como la Ortorexia encuadrada
en los trastornos alimentarios de base obsesiva o la
Vigorexia o Dismorfia muscular tambin encuadrado en la
misma tipologia y que se manifiesta como una preocupacin
obsesiva por el fsico y una distorsin del esquema corporal
o dismorfofobia.

Es decir el ser humano utiliza inconscientemente los


mecanismos de defensa como sistemas adaptogenos que
intentan compensar carencias de todo tipo en base a
proyecciones, como hemos visto, a veces incluso bien vistas
por la sociedad. Y es que ya los sabios griegos dejaron
asentada la premisa de que Es ms fcil combatir por un
principio que practicarlo.

En general resulta ms fcil arreglar los problemas


de los dems que los nuestros. Y adems cuando damos
consejos a los dems, si estos no los llevan adelante siempre
nos podemos escudar con frases tipo ..ya te lo dije que

71
pasara esto o como no me hiciste caso ahora te
encuentras que y comentarios similares que todos hemos
escuchado alguna vez. En definitiva vemos la paja en ojo
ajeno y no la viga en el nuestro.

Este mecanismo conocido como de Evitacin es muy


habitual en los seres humanos y tiene su base en la aversin
natural al dolor psico-fsico que provoca la correspondiente
resistencia al cambio y por derivacin la dificultad para
afrontar problemas.

Cuando se acenta deriva en el TPE o Trastorno de


Personalidad por Evitacin que cursa en individuos con
baja autoestima, miedo al rechazo, autocrtica excesiva,
verbalizacin de profecas autocumplidas, pensamientos
autodenigrantes, tendencia a pensar que no pueden gustar a
nadie, interpretando reacciones positivas o neutras de los
dems como negativas o no aceptando que tienen valores y
capacidades de todo tipo y que gustan a otros pero creen
que los estn engaando o estn equivocados en su
evaluacin. Asimismo presentan evitacin de cualquier
pensamiento, emocin o actividad, que les produzca
incomodidad. Lo hacen de forma automtica (no voluntaria
ni consciente).

Esta sintomatologa es muy frecuente e importante


para una correcta gestin del cambio personal y por tanto,
laboral, por lo que le dedicaremos unas paginas a entender
los mecanismos subyacentes, comportamientos ms

72
frecuentes, as como algunos ejemplos prcticos que nos
permitan entender mejor su estructura y funcionamiento.

Este comportamiento evitativo, a veces se produce de


forma sutil, por ejplo, distrayndose. La evitacin queda
reforzada y se convierte en un hbito, porque reduce el
malestar a corto plazo. Generalmente no tienen conciencia
que evitan la ansiedad y ms bien interpretan
negativamente sus pautas de evitacin creyendo que soy
un perezoso, soy un inepto, etc.

Asimismo se sienten culpables por estar ansiosos


(Ansiedad por la ansiedad) ya que creen que no debera
estarlo. Teme que si se permite sentirse ansioso, su
ansiedad ir a ms y puede perder el control y que nunca se
recuperar. El TPE como tipologia de comportamiento est
en la base de los trastornos de adaptacin que a su vez
soportan la personalidad de un gran porcentaje de personas
que demuestran una alta resistencia al cambio.

Es por ello que en las empresas se dedican muchos


recursos a evaluar, detectar e intentar corregir esta tipologia
de trabajadores por los altos costes laborales asociados en
forma de resistencia a los avances y a los cambios tcnicos y
organizacionales que son una constante en las empresas y
que estos individuos con su actitud frenan o cuando menos
retardan.

Cuando un trabajador indistintamente de su perfil y


rango profesional marcha de la empresa bien por inters
propio o por ser despedido, siempre y cuando vaya a ser

73
sustituido por otro, tiene que pasar el procedimiento
asociado de control de salida que incluye una entrevista
semiestructurada y un test de autopercepcin
organizacional.

Su finalidad es comprender que est haciendo mal la


empresa para que alguien valioso marche a la competencia
o porque se le despide cuando con frecuencia sus
capacidades tcnicas es decir aptitudinales son buenas, con
los elevados costes de seleccin de nuevo personal,
formacin en herramientas, periodo de adaptacin al puesto
de trabajo que flucta entre 3 y 12 meses en funcin del
puesto, la imagen que se proyecta internamente de que a la
gente se la despide, con la consiguiente afectacin al clima
laboral y al rendimiento general.

En el formulario y procedimiento utilizado para la


evaluacin aparecen mltiples indicadores, pero hay un par
de casillas en donde has de colocar o un NA o un NEP. Es
decir No Apto (NA) o No Encaja con el Perfil (NEP). Por cierto
que la palabra inepto no es el insulto que habitualmente
asociamos. Simplemente indica un No Apto.

Los que trabajamos en RRHH sabemos que 9 de cada


10 trabajadores que son despedidos y sustituidos por otros
son por motivos actitudinales, es decir aparecen con un No
Encaja con el Perfil (NEP). Las estadsticas extradas as lo
corroboran ao tras ao y con escasas diferencias respecto
al perfil profesional, rango de actividad, tamao de la
empresa o si el sector es industrial o de servicios.

74
La famosa frase Te contratan por tu aptitud y te
despiden por tu actitud, es una realidad constatable. Como
ya coment anteriormente Se trabaja ms con lo que eres
que con lo que sabes. Es decir a igualdad de aptitud, la
actitud es el factor ganador. Este proceso cada vez est ms
acentuado. Hace dcadas la experiencia y la antigedad por
si misma ya era suficiente para recibir un ascenso, al
margen de si el trabajador era realmente competente o no.

La mayora de las personas que tienen una alta


resistencia al cambio pertenecen al grupo de TPE o
Trastornos de Personalidad por Evitacin. Es por ello que se
le dedica muchos esfuerzos a su evaluacin y consciente de
ello har una explicacin general de la tipologia de
personalidad, algunos ejemplos tratamiento y terapias
asociadas.

El gran M. Gandhi ya lo expres: Como seres


humanos, nuestra grandeza radica no tanto en nuestra
capacidad para rehacer el mundo sino en rehacernos a
nosotros mismos.

Los individuos evitativos son del tipo egodistnico, que


no hay que confundir con egosintonico. A continuacin hago
una pequea explicacin de ambos conceptos.

Egosintnico es un trmino psicolgico que se refiere


a los comportamientos, valores y sentimientos que estn en
armona o son aceptables para las necesidades y objetivos

75
del ego o yo, y son coherentes con los ideales de su
autoimagen.

Egodistnico por el contrario, se refiere a los


pensamientos, valores, sentimientos y conductas (por
ejemplo, sueos, impulsos, compulsiones, deseos, etc.) que
estn en conflicto, o que son disonantes, con las
necesidades y objetivos del ego, o en conflicto con los
ideales de su autoimagen.

Muchos trastornos de personalidad se consideran


egosintnicos y, por tanto, difciles de tratar. El trastorno de
anorexia nerviosa, un trastorno del Eje I, tambin se
considera egosintnico porque muchos de quienes lo
padecen suelen negar tener un problema. Por el contrario, el
trastorno obsesivo-compulsivo (TOC) es considerado
egodistnico, pues los pensamientos y compulsiones
experimentadas o expresadas no son coherentes con la
autopercepcin de la persona, es decir, el paciente se da
cuenta de que las obsesiones y compulsiones no son
racionales.

Bien pues la personalidad evitativa (TPE) es


egodistnica y, generalmente, son conscientes qu tienen
que hacer para mejorar sus vidas. Pero el coste inmediato,
en emociones negativas, les parece demasiado alto.

Por tanto se buscan numerosas excusas, como no me


va a gustar, lo har mas adelante y en general frases con
tendencia negativista y que les permita posponer

76
(procrastinar). Es lo que comnmente conocemos como
disculpas.

La disculpa como dice un buen amigo gallego es slo


para los cobardes, y viene a ser aquello tan frecuente de
como que lo intent hace tiempo y no me sali bien ya no
voy a intentarlo nunca ms. A poco que nos fijemos, si
utilizramos con frecuencia dicho planteamiento, no
sabramos llevarnos la cuchara a la boca, ni leer, ni caminar,
ni encestar una pelota en un aro, ni atarnos los zapatos, ni
aparcar el coche, etc. por que el ser humano necesita
aprenderlo prcticamente todo, ah radica su enorme
capacidad de adaptacin al medio y a las situaciones que en
cada momento se producen en su cambiante entorno. Como
deca Aristteles antes de ser fcil, todo fue difcil.

A continuacin expondr algunas consideraciones


bsicas para entender y trabajar tanto a nivel teraputico
como a nivel de coaching personal o life con una
personalidad evitativa.

Estn basadas en los modelos de A. Beck sobre


trastornos de la personalidad y tengo que aclarar que un
trastorno de la personalidad no es ni ms ni menos que un
conjunto de perturbaciones o disfunciones que se dan en las
dimensiones emocionales, afectivas, motivacionales y de
relacin social de los individuos.

CONCEPTUALIZACIN

77
De nios, suelen haber tenido alguna persona
significativa que les criticaba y rechazaba. A partir de ello
desarrollan sus esquemas ms tpicos que podemos agrupar
en creencias acerca de s mismos (ej. soy inadecuado) y
creencias acerca de los dems (ej. la gente me
rechazar). Los esquemas de Beck equivalen al termino
actitudes, es decir, creencias cargadas de emociones que
nos predisponen a actuar en forma congruente con ellas.

Miedo al rechazo

Creen que todos reaccionaran de la misma manera


negativa que la figura que los rechazaba. Continuamente
temen que descubran que son defectuosos y que los
rechacen por ello. Temen no poder soportar la disforia que
les producir ese rechazo y por eso evitan determinadas
relaciones y situaciones sociales que les resultan
potencialmente estresoras.

Autocrtica

Tienen pensamientos automticos autodenigrantes


cada vez que se encuentran en situaciones sociales o
cuando piensan en futuros encuentros. Estos pensamientos
automticos, surgen de sus esquemas y no suelen
someterlos a evaluacin, porque los encuentran verdicos.
Hacen tambin predicciones negativas como: no les
gustar, me criticarn, etc., que tambin aceptan sin
cuestionrselas ni ponerlas a prueba.

78
Supuestos subyacentes sobre las relaciones

Piensan que no pueden gustar a nadie, pero que si


ocultan su verdadera personalidad engaarn a los dems,
al menos en parte o por un tiempo. Procuran que nadie se
les acerque lo suficiente como para darse cuenta de que son
diferentes, inadecuados, etc. Cundo establecen una
relacin con alguien, evitan cualquier confrontacin y no son
asertivos. Piensan que si desagradan en algo al otro, este
pondr fin a la relacin. Con frecuencia son muy posesivos
ya que piensan que intentando controlar y atar al otro estar
ms cerca de l, cuando en realidad es todo lo contrario. Es
por ello que con frecuencia generan el comportamiento
conocido como Profecas autocumplidas.

Una Profeca autocumplida o autorrealizada es


una prediccin que, una vez hecha, es en s misma la causa
de que se haga realidad. La profeca que se autorrealiza es,
al principio, una definicin falsa de la situacin que
despierta un nuevo comportamiento que hace que la falsa
concepcin original de la situacin se vuelva verdadera.

Deriva del teorema de Thomas, que dice que: Si una


situacin es definida como real, esa situacin tiene efectos
reales. En otras palabras, la gente no reacciona simplemente
a cmo son las situaciones, sino tambin, y a menudo
principalmente, a la manera en que perciben tales
situaciones, y al significado que le dan a las mismas.

79
Por tanto, su comportamiento est determinado en
parte por su percepcin y el significado que atribuyen a las
situaciones en las que se encuentran, ms que a las mismas.
Una vez que una persona se convence a s misma de que
una situacin tiene un cierto significado, y al margen de que
realmente lo tenga o no, adecuar su conducta a esa
percepcin, con consecuencias en el mundo real.

Los hombres no tienen miedo de las cosas, sino de


cmo las ven. Epitecto

Evaluacin incorrecta de las reacciones de los


dems

Interpretan reacciones neutras o positivas como


negativas (por ej., si alguien los elogia, creen que ha sido
para ridiculizarles o por lstima). Van buscando reacciones
en cualquier persona. Creen que si alguien me juzga
negativamente, la crtica tiene que ser justa. Temen
cualquier situacin en que puedan ser evaluados, porque
cualquier reaccin negativa, o incluso neutra, la toman como
confirmacin de su propia creencia de que son defectuosos y
de que no gustan a nadie. Carecen de criterios personales
para juzgarse en forma positiva. Se basan exclusivamente en
cmo creen que les perciben los dems.

Exclusin de los datos positivos

Aunque se le presenten pruebas de que es aceptado o


de que gusta, cree que el otro est equivocado o que le est
engaando.

80
La fantasa de la realizacin de deseos

Fantasean sobre su futuro. Piensan en que algn da


caer del cielo la relacin perfecta o el empleo inmejorable,
sin que ellos realicen el ms mnimo esfuerzo.

Rasgo de posesividad

La posesividad es un rasgo de personalidad muy


definido en esta tipologia. Conforma buena parte del ncleo
vertebrador del Yo e incluso del Super-yo y delimita en
gran medida el comportamiento laboral y por supuesto
personal, relacional y afectivo del individuo. Es el rasgo ms
importante para definir personalidades tipo ARC (Alta
Resistencia al Cambio) ya que sus enormes carencias
afectivas las proyectan en el entorno laboral y afectivo. Hay
que partir de la base que todo cambio es generador de
estrs. Indistintamente de si nos resulta agradable o
desagradable, est inducido por nosotros o obligado por las
circunstancias. En la escala de Acontecimientos Vitales
Estresantes conocida como AVE, test que nos permite
evaluar el nivel estresor del individuo aparecen tems de
todo tipo. Al lado de sucesos altamente negativos como
muertes de familiares, enfermedad o desahucios, aparecen
elementos como casarse, cambiarse a una vivienda mejor,
vacaciones, etc.

81
Es decir cualquier cambio es estresante por
naturaleza, aunque resulte placentero (eustres) o
displacentero (distres). Es por ello que la personalidad
posesiva y debido a su escasa autoestima les inhabilita e
incapacita para tratar con las incertidumbres propias de los
frecuentes cambios del dia a dia, porque son generadoras de
importantes niveles de estrs que lleva asociado la
correspondiente ansiedad que intentan evitar a toda costa,
lo que desemboca en la falta de control y dominio de la
situacin con lo que se cierra el circulo vicioso,
retroalimentando la autopercepcin del sujeto.

Un comportamiento de ese tipo se relaciona con


inseguridades, patrones de crianza en la familia y
personalidades dependientes. El posesivo mira a su
compaero, laboral o afectivo, como un objeto de su
propiedad, tiene un gran temor de perderle y le convierte en
un nutriente de sus necesidades bsicas afectivas.
Realmente no quieren al otro, lo necesitan.

Una de las normas bsicas de comportamiento


humano es quetrabajamos con base en compensaciones
afectivas. Si en su casa la persona no recibi el amor, la
atencin o el cuidado necesario en los primeros aos de la
vida, despus (de mayor) busca compensar ese afecto.
Muchas veces las parejas estn buscando a un padre o una
madre sustituta. Aunque con frecuencia su verbalizacin ir
encaminada hacia la direccin opuesta, es decir a intentar
convencer al otro que no intenta ser su padre-madre sino
que la quiere por lo que es. Es por ello que los

82
comportamientos posesivos se perfilan como una de las
interacciones personales ms negativas para el crecimiento
personal y laboral.

Ser posesivo es cosificar a las personas que nos


quieren, creer que nos pertenecen y que por ello podemos
controlar sus actos, su vida; ser posesivo es dejar que el
comportamiento de los dems influya demasiado en nuestro
estado de nimo; querer dominar y absorber a los que estn
a nuestro lado.

En definitiva, se trata de un comportamiento


asfixiante que nadie desea y, sin embargo se tolera. Es muy
posible estar en una relacin posesiva sin darse cuenta. Eso
ocurre porque hay cosas que no queremos ver. Nos
protegemos a nosotros mismos para no verlas. Al principio
es un mecanismo que funciona. Sin embargo, a la larga
acaban presentndose problemas que slo podemos resolver
si descubrimos la causa, si miramos a las cosas de cara y las
afrontamos.

Uno de los grandes especialistas el psiclogo Walter


Riso en su libro Amar o depender, nos da las claves para
conocer e identificar si estamos mezclando dependencia con
amor:

* Cuando no eres capaz de prescindir de tu pareja a


ratos.

* Cuando piensas demasiado en ella.

* Cuando temes perderla.


83
* Cuando tienes demasiados celos.

* Cuando tu vida gira alrededor de ella.

* Cuando no haces nada o pocas cosas sin su


presencia.

* Cuando todo el placer de la vida se reduce a esa


persona.

El mensaje de Riso es optimista. Es posible amar


con independencia y aun as seguir amando, nos dice.
Es posible eliminar las ataduras psicolgicas y, pese a todo,
mantener vivo el fuego del amor. Entregarse afectivamente
no implica desaparecer en el otro, sino integrarse
respetuosamente

Por qu es malo ser posesivo?

Porque slo te hace dao a ti y a los que te quieren.


Un individuo posesivo no beneficia a nadie. Slo es fuente de
tristeza, ansiedad o frustracin. Adems, se trata de una de
las causas de los malos tratos en la pareja. Y es que no
puede haber respeto cuando uno se cree dueo del
comportamiento del otro.

Es posible cambiar?

No slo es posible sino que adems es deseable. Lo


que sucede es que nuestra sociedad no potencia las
relaciones basadas en la libertad. Al contrario, parece como

84
si el que ms ama tambin es el que siente celos, el que
sufre en la ausencia del ser amado. Suele tener ms
seguidores el no puedo vivir sin ti que el estoy bien
conmigo mismo y me apetece estar contigo.

Qu ventajas tiene amar con libertad?

La calidad de vida que conlleva tener una relacin


sana no tiene precio. Adems, es ms probable que una
relacin donde ambos respetan la libertad del otro dure ms
tiempo. En definitiva, se trata de una experiencia que,
aunque con algunas pequeas renuncias necesarias, ser
mucho ms satisfactoria. El amor, al fin, debera hacernos
sentir bien, no convertirse en una fuente de angustias y
sufrimientos.

Cmo se aprende?

Las personas que tienden a depender de otros son


porque no estn bien consigo mismas. Tratan de llenar su
vaco con otra persona. As, es lgico que la solucin est en
arreglar el problema personal de uno. Es decir, cada uno
tiene que esforzarse por llevar una vida plena e
independiente. Slo as podr luego formar una pareja unida
por el amor y el deseo, con respeto del uno hacia el otro y
sin miedos infundados. Piensa que lo que t posees, te posee
a ti. Y quin quiere ser un esclavo?

Amor y desamor

85
En el amor hay que dejarse llevar, pero tambin hay
que saber renunciar cuando es necesario, por ejemplo
cuando la otra persona ha dejado de querernos o nosotros
hemos dejado de querer.

Por muy enamorado que ests, nunca debes olvidarte


de ti, de tus inquietudes, de tus ilusiones, tus proyectos, tu
familia y tus amigos. Ms all de tu pareja hay muchas
cosas. No te empobrezcas ni trates de limitar a otro.
Alcanzar esta libertad compartida requiere un esfuerzo, pero
la recompensa ser an mayor. Al fin y al cabo, todo lo
bueno empieza por el respeto hacia uno mismo.

CODEPENDENCIA

La codependencia es un trastorno de la personalidad.


Est incluido en el Eje 1 del Manual diagnostico y estadstico
de los trastornos mentales DSM IV-TR y est definido con
una caracterstica principal: la falta de identidad propia.

El codependiente pierde la conexin con lo que


siente, necesita y desea. Si es dulce y agradable aunque no
lo sienta, es porque busca aceptacin. Cree que su valor
como persona depende de la opinin de los dems. Da ms
importancia a los dems que a s mismo. Se crea un yo falso,
pues en realidad no es realmente consciente de quin es,
aunque el crea que s, y est tan desconectado de sus
propios sentimientos, que asume la responsabilidad por las
acciones de los dems. Se avergenza por lo que hacen
otras personas y toma las cosas de una manera personal.
Invierte una enorme cantidad de energas en mantener una

86
imagen o un estatus para impresionar porque su autoestima
es muy baja, ya que depende del valor que los dems le
otorgan.

Con frecuencia desarrollan mecanismos


compensatorios inconscientes para demostrar a los dems y
sobre todo a si mismos que son personas francas y directas,
que dicen lo que piensan. Hacen gala de presentarse a si
mismos con toda su gama de defectos e incapacidades,
incluso con crudeza, en un intento de parecer claros y
difanos ante los dems, cuando en realidad es un
mecanismo para autoparapetarse y no trabajar esas mismas
carencias que proclaman. Es un forma de decir, hola soy
consciente de mis carencias y son ests. Pero si les
preguntas que hacen realmente para mejorarlas o
erradicarlas, se escudaran en una larga lista de disculpas,
autoexcusandose con cualquier pretexto, por incoherente
que sea, aunque el individuo est plenamente convencido de
ello.

Una de las caractersticas de la persona


codependiente es que no confa en la otra persona a la que
trata de influir.

Esto lo demuestra persiguindola, tratando de


controlarla, dicindole lo que tiene que hacer, interfiriendo
en su vida y en su trabajo. La sobreproteccin, signo de
codependencia, a veces nace de la situacin de una madre
que ha perdido a su esposo. Hay madres que usan a sus
hijos para llenar un vaco.

87
El codependiente no sabe quin es, lo que siente,
cules son sus necesidades; vive como un ser vaco. La
codependencia aparenta ser amor, pero es egosmo, mutua
destruccin, miedo, control, relacin condicionada: "Te amo
si cambias"; "Si no haces lo que digo, te recrimino, te
persigo, en definitiva me siento tu vctima."

En la codependencia hay una gran cantidad de


manipulacin. Es una relacin descontrolada: hagamos todo
lo que sea para que esa persona se acomode a m.

El codependiente necesita dar continuamente para no


sufrir culpabilidad, ansiedad, enojo, miedo, etc. Necesita dar,
sentirse necesario para tener autoestima. Est dominado por
sentimientos enfermizos y no por la razn. El amor humano
debe ajustarse a la razn. Los codependientes se dejan
llevar solamente por sus sentimientos. Su autoestima
depende del comportamiento o reaccin de los dems.

El hecho de que me pueda sentir bien conmigo mismo/


a depende de que yo te caiga bien a ti y t me aceptes como
persona. Tus luchas afectan mi serenidad, ello me genera
ansiedad, lo que se traduce en autoconflicto.

En todas las familias existe cierta disfuncionalidad en


mayor o menor grado. A menudo las personas
codependientes han sido objeto de algn tipo de abuso fsico
o verbal, o sufrieron el abandono de uno de sus padres o de
ambos, ya sea fsico o emocional. El codependiente busca

88
alivio en alguna adiccin para "anestesiarse" ante su dolor. A
veces lo hace a travs de relaciones personales
disfuncionales y muchas veces dainas; o mediante
adicciones al dinero, el sexo, la ira, las drogas, la bebida, etc.
El codependiente est atado a lo que le sucedi en su familia
de origen y se siente internamente torturado por ello,
aunque la mayora de las veces no se da cuenta de lo que le
est sucediendo.

Cada uno de nosotros tenemos una necesidad innata


de recibir amor. Algunos psiclogos le llaman a esta
necesidad "el tanque del amor". Al nacer el nio, ese tanque
est vaco. Si los padres son personas emocionalmente
sanas cuyos tanques de amor estn llenos, pueden llenar el
tanque de sus hijos y estos crecern y se desarrollarn
psicolgicamente sanos. Sin embargo, si uno de los padres o
ambos no tenan lleno su propio tanque, lo ms probable es
que el nio no reciba suficiente amor porque su padre o su
madre no lo tuvieron para darlo.

Esta falta de amor deja cicatrices en el alma de los


nios que llevan a ciertos comportamientos disfuncionales
en la adultez, tal como la codependencia. El codependiente
no puede dar lo que no recibi, por lo tanto, la
codependencia se convierte en un crculo vicioso que
contina de generacin en generacin si no se busca ayuda.

Los nios de familias disfuncionales crecieron sin


haber escuchado mensajes importantes de sus padres tales
como; "eres muy inteligente", "ests haciendo un buen

89
trabajo" o "gracias mi amor, agradezco mucho tu ayuda."
Debido a ello al crecer se sienten abandonados, tienen baja
autoestima y buscan la aprobacin de otras personas para
sentirse mejor consigo mismos. A veces su hambre de amor
y aprobacin son tan grandes al llegar a la adolescencia o la
adultez, que estn dispuestos a soportar cualquier cosa, con
tal de recibir aunque solo sean "migajas" de cario y
atencin.

Hay ciertos pasos que el codependiente debe tomar,


para poder llegar a curarse. Lo primero es, por supuesto,
reconocer que existe este problema.

Para el codependiente, el primer paso a tomar es


comenzar a mirar hacia adentro. Es decir, reconocer que
est sintiendo un dolor interior, el cual probablemente es lo
que le ha llevado a la codependencia. Dicho dolor
posiblemente proviene de daos emocionales y/o fsicos que
sufri en su infancia o adolescencia y que indefectiblemente
se constatan no solo comportamentalmente sino lo que
resulta ms importante por las respuestas psicosomticas
asociadas.

Por ejemplo, algunas personas enfermas niegan


estarlo o niegan su gravedad. La negacin es un mecanismo
de defensa que ayuda a reducir la ansiedad y hace ms
tolerable una situacin amenazadora. Si la negacin alivia la
ansiedad, puede resultar beneficiosa.

90
Sin embargo, la negacin puede impedir que una
persona cumpla un tratamiento, lo cual puede acarrear
consecuencias graves.

El segundo paso es buscar ayuda profesional. Puede


acudir a un psiquiatra, psiclogo, coach personal. Esta ayuda
no solo es muy importante para la recuperacin, es
fundamental ya que sin ella las posibilidades de abandonar
dichas pautas conductuales son prcticamente nulas.
Tambin resulta til el unirse a un buen grupo de apoyo
supervisado por un terapeuta.

Y para acabar aunque es lo ms importante, el tener


la determinacin y la valenta de estar dispuesto a cambiar
los patrones de comportamiento, paso imprescindible para
poder obtener la desaparicin o al menos remisin de dichas
pautas conductuales.

RELACIN TERAPETICA

A continuacin detallo algunas consideraciones


bsicas que nos pueden ayudar a comprender y tratar con
personas de tipologia posesiva. Al igual que en otros
trastornos de personalidad, la relacin teraputica en s
misma, o sesiones guiadas por un Terapeuta o un buen
Coach personal, son un frtil campo para poner a prueba sus
pensamientos, supuestos y esquemas disfuncionales. A
diferencia del paranoide o el lmite, que temen que el
terapeuta les haga dao, el evitativo teme su rechazo.

91
Tienen muchos pensamientos automticos negativos,
sobre la relacin teraputica (igual que con las dems
relaciones). Identificarlos y ponerlos a prueba, les sirve como
modelado para aprender a hacer lo mismo en su vida
cotidiana.

Al principio, aunque los capten, no quieren revelarlos


porque temen la desaprobacin del terapeuta o coach y no
se creen sus expresiones de aprobacin o el inters que
muestra hacia ellos. Si se les pide que evalen el grado de
creencia en las actitudes positivas del terapeuta (inters,
aprobacin, confianza en la posibilidad de superar su
problema,) se podr observar cmo va creciendo conforme
avanza la terapia.

Aunque por estructura de personalidad,


(egodistnicos) son muy reacios y resistentes a introducir
cambios en su persona, a pesar de que con frecuencia son
conscientes de sus limitaciones. Pero el bloqueo o
estancamiento afectivo, tambin conocido como
congelamiento emocional es una condicin muy frecuente
en ellos. Algunos patrones de conducta til y positiva son
pedirles su opinin acerca de cualquier tema de inters que
se plantee, y recompensarle por cualquier expresin de
disconformidad asertiva. Detectar y trabajar las distorsiones
cognitivas y reglas desadaptativas que vayan surgiendo en
la relacin teraputica y relacionarlas con otras situaciones
interpersonales de su vida diaria, as como con sus
esquemas

92
TRATAMIENTO DE LA EVITACIN COGNITIVA Y
EMOCIONAL

A continuacin describo algunas de las tcnicas


empleadas por los profesionales para el tratamiento de un
Trastorno de Personalidad por Evitacin (TPE). Estn
transformadas para que al lector les sirvan de gua e incluso
pueda aplicarlas en forma de procedimientos de la manera
ms sencilla posible.

Hay que empezar a utilizar estas tcnicas lo antes


posible porque la evitacin obstaculiza el uso de las tcnicas
cognitivas estndar: la terapia cognitiva requiere que el
paciente experimente cierto grado de ansiedad y registre los
pensamientos e imgenes relacionados con ella, pero si los
evita (como tiende a hacer) no har las tareas o no
colaborara durante la sesin.

Cambiar las creencias acerca de la ansiedad

- Hacer un diagrama del proceso de evitacin


para que comprenda cmo se produce y cmo puede
detenerlo (ver diagrama ms abajo). Hacer ms diagramas,
sobre las situaciones que evita en su vida diaria es un buen
mtodo para proyectar sus limitaciones y hacerlas visibles
en el plano consciente.

- Reformular sus ideas de que es vago y


perezoso. Lo que realmente suele ocurrir es que evita
situaciones en que tiene pensamientos automticos que le
producen ansiedad y malestar.

93
- Evaluar esos pensamientos y aumentar su
tolerancia a las emociones asociadas. Mediante preguntas
dirigidas (interrogacin socrtica) ayudarle a darse cuenta
de las desventajas de la evitacin: ej., obstaculiza la
consecucin de sus metas y el que puedan experimentar
muchas emociones positivas.

- Explorar, si es posible, el origen de su


evitacin (que suele estar en la niez) y analizar cmo
entonces su actitud de evitar era ms lgica, ya que l era
ms vulnerable, pero que ahora ya no le es til mantenerla.

- Evocar experiencias que les producen malestar


sin escapar de ellas cambiando de tema, diciendo que tiene
la mente en blanco, etc.-, y centrndose en sus emociones y
en las creencias que los impulsan a evitarlas. As tambin se
puede poner a prueba su creencia de que si sigue pensando
o sintiendo eso, enloquecera o perdera el control.

Es por ello que con frecuencia desarrollan Trastornos


obsesivo compulsivos (TOC), entre los ms habituales se
encuentran comportamientos asociados a la limpieza o al
orden obsesivo. Lo que comnmente se conoce como
sndrome del ama de casa. A pesar de ser conscientes, en
muchos casos, del carcter irracional de sus manas, los
afectados no pueden evitar llevarlas a cabo, porque de este
modo calman en primera instancia su angustia. A menudo, el
hecho de resistirse a sus impulsos no hace ms que agravar
su obsesin.

94
Si bien el tratamiento no resulta fcil por su negacin
a colaborar, se utilizan tcnicas cognitivo conductuales
(TCC), de control de la ansiedad y de exposicin a las
compulsiones o rituales obsesivos. De este modo, se
consigue retardar su aparicin y romper con el crculo vicioso
creado. Tambin se ensean a las pacientes tcnicas de
relajacin y de reduccin del estrs.

Se les ayuda a que hagan consciente que tiende a


pensar no puedo hacer tal cosa y, por tanto, a evitar
hacerla. Anotar una contrarrplica a esa actitud, en una
tarjeta, leerla diariamente y actuar en consecuencia con esa
nueva actitud, es una de las tcnicas empleadas. Ms
adelante se detallan con un ejemplo.

Suelen hacer falta reiteradas experiencias de este tipo


para cultivar y fortalecer la tolerancia a la ansiedad y
desactivar las creencias catastrofistas acerca de qu pasara
si experimenta emociones desagradables. Con esto le
ayudaremos a que se haga ms asertivo y tenga mayor
acceso a emociones antes reprimidas.

Cuestin esta de vital importancia, ya que si el


individuo genera su propia resistencia a mostrar, hablar y
compartir sus emociones ms profundas, la posibilidad de
trabajarlas es consecuentemente nula y las posibilidades de
mejora o remisin se desvanecen. Con el agravante de que a
mayor tiempo sin trabajarlas el asentamiento de dichos
procesos cada vez se enquista a mayor profundidad y

95
lgicamente cada da que pasa la dificultad para sacarlos a
flote (hacerlos conscientes) aumenta.

La premisa teraputica de que No se puede trabajar


con lo que no se expresa aqu una vez ms se hace
especialmente visible para el avance de cualquier proceso.

Establecer una jerarqua de los temas a tratar,


segn su grado de dificultad y sacar a la luz cualquier temor
anticipatorio. As se pueden poner a prueba las predicciones
y acumular datos que refuten las creencias falsas.

Como al principio le cuesta detectar sus


pensamientos automticos, es importante darle una lista
con los que creemos, o hemos comprobado que tiene, y
pedirle que se ayude de esa lista para hacer los registros en
casa.

Llevar un cuaderno en el que registra sus


pensamientos y emociones cuando se siente mal. Si an no
ha aprendido a evaluar y corregir las creencias
distorsionadas, puede usar la distraccin tras anotar
pensamientos y emociones.

Despus traer el cuaderno a la sesin y le


ayudaremos a poner a prueba sus cogniciones
distorsionadas y a encontrar alternativas racionales a las
mismas.

Ejercicios para reestructurar recuerdos:

96
- Dramatizaciones: Se evocan en la imaginacin,
ayudado por el terapeuta o coach las situaciones
traumticas en que se originaron las creencias
desadaptativas, primero tal como ocurrieron (para aumentar
su comprensin) y despus visualizando cmo las afrontan
en forma ms hbil y asertiva.

- Test histrico de la creencia desadaptativa: Se


considera cada una de las creencias desadaptativas
nucleares (ej. no puedo gustar) y se buscan pruebas en
contra, a travs de la historia del sujeto, desde sus primeros
aos. Se anotan tambin lo que parecen pruebas a favor,
pero se aaden posibles explicaciones alternativas.

Como durante toda su vida ha interpretado sus


experiencias congruentemente con esas creencias
(esquemas), no dispone de esquemas alternativos. Por tanto,
hay que crearlos y fortalecerlos (ver ejemplo siguiente).

Ejemplo de test histrico real de un esquema


desadaptativo, realizado por un paciente.

Enunciado del esquema: No puedo gustar a nadie

97
Una profesora me quera mucho
Crticas de una profesora Era desagradable con todos
Tos-primos
Pruebas en contra del Pruebas a favor Posibles
El profesor no actu
Amigo Castigo por una pelea
esquema interpretaciones
Hasta los seis aos correctamente
Tena amigos Mi padre me trataba mal Se senta mal
Crticas padre y hermano Ellos tienen un problema de
Caa bien a mi profesora de Lo haca con todos
agresividad.
prvulos Algunos nios me
como Mi hermano nio!
a cualquier tena
Algunos familiares hablaban
celos
rechazaban EGB (6 a 15 aos)
Amistad con mecnico Aislamiento Timidez
Instituto
Algunos profesores me Aislamiento Timidez

mostraban mucho aprecio Rechazo Ms bien percibido

To (id) Burlas: ej., guapo Quiz no fue una burla

Madre Hermano: agresiones Celos y problemas personales

Padre: desvalorizaciones Con todos

No hice ningn amigo


Por mi timidez

Universidad
Profesores Aislamiento Fobia social

To (que puede curarse)

Madre

2 ltimos aos
Terapeuta Rechazo amoroso de Pepa Que una chica me rechace

Compaeros grupo terapia No tengo amigos como pareja, no significa que

Pepa (amistad) Aislamiento en el trabajo Soy yo quien me he estado

Compaeros de tenis No me tienen en cuenta aislando, y puedo cambiar

Primo

Primo
98
Construir y validar creencias ms positivas para
reemplazar a las viejas creencias contraproducentes:
(ej, puedo gustar, al menos a algunas personas).

Esto lo hacemos con la ayuda de:

- Registros de prediccin de experiencias


positivas: resultados que espera de diferentes experiencias
sociales, y resultado real obtenido.

- Ensayos visualizados de nuevas conductas


deseables (a veces, ayudados por grabacin de audio).

- Juegos de roles para practicar conductas


congruentes con las nuevas creencias.

- Lista de interacciones sociales positivas que


respaldan a las nuevas creencias.

99
Esto ayuda a prestar atencin a las conductas de
aceptacin.

- Lista de pruebas y evidencias a favor de las


nuevas creencias (para releer cuando empiece a dudar).

Fortalecimiento del hbito

Se han de desarrollar pautas automatizadas para que


se habite a pensar, sentir y comportarse segn los nuevos
esquemas (y, por tanto, en contra de los antiguos) en su vida
cotidiana.

Reencuadrar la ansiedad (que antes llevaba asociada la


ansiedad), como actitud disfuncional, que requiere un
registro. La meta no es evitar la ansiedad sino aprender a
detectar las actitudes irracionales-contraproducentes y
cambiarlas progresivamente por actitudes racionales y
positivas.

Prevencin de recadas

Redactar frases con autoinstrucciones para afrontar posibles


dificultades y recadas. Ej:

Qu hacer si advierto que vuelvo a tener conductas


de evitacin.

100
Que hacer si empiezo a creer en mis antiguas
creencias irracionales que en las nuevas creencias
racionales.

Que hacer si sufro un retroceso.

Idear un sistema para seguir trabajando en modo


auto-psicoterapia.

Revisin de materiales de la terapia

Libros de autoayuda recomendados por


profesionales

Autorregistro, planificando un tiempo para hacerlos


habitualmente.

Realizar autoregstros siempre que se detecten


emociones o conductas contraproducentes.

Planificacin de tareas y revisin semanal,


revisando si se han hecho evitaciones y que puedo
hacer para eliminarlas.

Tarjetas donde anotar: por un lado la actitud


disfuncional y las pruebas en contra, y por el dorso
la actitud funcional y las pruebas que las respaldan
(para leerlas cada dia o semana).

Leer y anotar argumentos en contra de la creencia


disfuncional y a favor de la creencia funcional.

101
Anotar una ficha de de predicciones negativas que
suelen llevar a cabo y los resultados reales
objetivos que obtienen.

Contenidos reales de las tarjetas realizadas por un


cliente

ACTITUD IRRACIONAL Y % DE CREENCIA EN ELLA

No puedo gustarle a nadie

PRUEBAS EN CONTRA Y % DE CREENCIA EN CADA UNA

La gente del grupo, me conoce tal y como soy, y


me muestra repetidamente su simpata: 80%

Mis profesores me elogiaron varias veces en


pblico( cosa que no hicieron con la mayora de
alumnos): 100 %

ACTITUD RACIONAL Y % DE CREENCIA EN ELLA

Puedo gustar, al menos a algunas personas

PRUEBAS QUE RESPALDAN Y % DE CREENCIA EN CADA UNA

Algunas personas de mi familia y entorno, me


muestran siempre respeto y simpata: 70%

Los compaeros del grupo de terapia tambin: 90%

102
La gente asertiva suele caer bien y yo estoy
aprendiendo a serlo (ideal del yo-como potencial) :
50%

ACTITUD IRRACIONAL Y % DE CREENCIA EN ELLA

Mi vala depende de lo que los dems piensen de m.

PRUEBAS EN CONTRA Y % DE CREENCIA EN CADA UNA

Los juicios globales de los dems no son necesariamente


fiables.

ACTITUD RACIONAL Y % DE CREENCIA EN ELLA

Mi vala es incondicional. Sigo siendo valioso aunque tenga


algn fallo, carencia o alguien me critique o rechace.

PRUEBAS QUE RESPALDAN Y % DE CREENCIA EN CADA UNA

Nadie puede conseguir la aprobacin de todas las personas


en todas las ocasiones. Hay demasiadas expectativas,
demasiados puntos de vista y estos son muy contradictorios.

La gente cambia de opinin, a veces sin motivos


claros ni coherentes. Por lo tanto, seria absurdo pensar que
porque alguien piense bien de mi, eso ya me convierta en
buena persona y, que si esa misma persona cambia de
opinin, eso ya me convierta en mala.T tambin puedes
cambiar de opinin respecto a otras personas. A veces por
pequeos detalles, en ocasiones por cuestiones ajenas a

103
ellas, (por ej. Segn tu estado de nimo). Cambia eso su
vala?

Para ayudar a poner a prueba las predicciones:


especificar la prediccin con claridad, revisar que pruebas
tiene para creer eso (que ocurri en el pasado en ocasiones
similares, como reaccionaron otras personas). Despus
anotar los resultados y analizar las conclusiones que se
derivan de ellos.

EVITACION GENERALIZADA: CONDUCTUAL,


EMOCIONAL Y COGNITIVA

Intervenir con un listado de autoinstrucciones con


pensamientos tranquilizadores y favorecedores de llevar a

104
cabo la tarea y con la aplicacin de tcnicas de control de
ansiedad e autoinstrucciones.

Si por ejemplo tengo que hablar en pblico y ello me


genera ansiedad, buscar informacin de cmo afrontarla,
que pasos se han de seguir para esquematizar y organizarla,
que tcnicas de respiracin, relajacin y distraccin existen,
que trucos me pueden ayudar para sobrellevar dicha
exposicin (repetir la charla ante una persona de confianza o
cmara, beber agua, no fijar la vista en nadie en particular,
etc), pero en cualquier caso no dejar a la improvisacin un
trabajo que se puede preparar con tiempo.

Es decir, evitar pensar, sentir y afrontar todo aquello que les


produce ansiedad, debido a sus creencias de:

Desaprobacin

Expectativas de rechazo
105
Creencia de que las emociones desagradables (y
todo aquello que pueda originarlas) son malas y no
pueden tolerarse, ya que son algo terrible y
doloroso.

En general todos aceptamos que en ocasiones visitar a


un mdico puede suponer, sobre todo en lesiones
articulares, musculares u seas, que sintamos dolor en
cuanto manipule las zonas dolorosas. Pero slo as puede
realizar un diagnostico correcto, y si adems tenemos que
seguir un largo tratamiento de recuperacin, el
fisioterapeuta, las curas y los ejercicios necesarios nos van a
provocar dolor durante mucho tiempo. Y en cambio
asumimos que hemos de pasar por ello y aceptarlo como
parte fundamental del proceso de recuperacin. Lo contrario
es condenarnos a mantener dolores y/o mermas en nuestra
condicin fsica durante mucho tiempo, o incluso para
siempre. Sin contar las complicaciones asociadas de un
sistema que no funciona correctamente y que va a provocar
disfunciones fsicas para compensar de forma inadaptada un
malfuncionamiento.

Este ejemplo lo podemos llevar con facilidad a nuestro


entorno psicolgico. Nuestra gentica, educacin, entorno y
condiciones generales de vida han podido ocasionar
disfunciones en nuestro sistema psquico. Pero es nuestro

106
deber y obligacin, para nosotros y para los dems, trabajar
equilibrarlo y restaurarlo en la medida de lo posible.

Piensa que la inversin que hagas en ti mismo, es la


mejor que puedes hacer nunca, porque la nica persona con
la que convivirs el resto de tus das eres t.

Pondr un ejemplo extrado de mi entorno


familiar. Mi hija Mar durante unos cuantos aos jug al
baloncesto cuando era una adolescente y lo haca
francamente bien, pero sobre todo me impresionaba su
persistencia en la repeticin de los tiros, en la asimilacin de
una buena mecnica de tiro, vital en este deporte. Aunque lo
ms importante era asumir la responsabilidad de que uno
tira y puede fallar y la correspondiente sensacin de haber
fallado no solo al equipo sino sobre todo a ti mismo, de
sentirte fracasado, frustrado, culpable del error cometido, de
cmo nos sentimos despus y de cuanto tiempo estaremos
purgando nuestra culpa.

Como dicen los profesionales Siempre fallars el 100


% de los tiros que no lances. Aunque no hace falta ser
profesional ni siquiera practicar ningn deporte para poder
extraer conclusiones de la frase.

Hoy se encuentra sumida en duro proceso de cambio,


de los de verdad, de los ntimos, profundos y estructurales y
esa misma resistencia que la hacia repetir una y otra vez los

107
tiros a canasta hoy le permite superar un duro trance vital.
Por que no hay fallos ni errores, slo aprendizaje.

Y es que si no asumimos esa realidad y no nos


impregnamos de esta actitud hasta el ltimo poro de nuestra
piel, los problemas que invariablemente nos encontramos en
la vida en vez de luchar y afrontarlos lo que haremos es
sortearlos o evitarlos. Como se suele decir un problema es
una oportunidad vestida con traje de faena, es decir o
miramos para otro lado o extraemos el jugo aprovechando
todo lo que podamos de la situacin que nos ha tocado vivir.

Estudios realizados por A. Bandura, profesor en


Stanford y para muchos el psiclogo vivo ms importante
del mundo demuestran que un individuo a lo largo de su
vida pasa un promedio de 2,6 eventos altamente estresantes
y susceptibles de adaptacin al cambio. Pueden provenir de
cualquier entorno, problemas econmicos, afectivos,
laborales, de salud, de relacin, etc. No cabe duda que los
individuos dotados de un Locus de control interno siempre
resultan ms adaptativos ante las exigencias del entorno
que en cada momento les toca vivir, concepto este
altamente asociado a la resiliencia.

Un gran escritor, A de Saint-Exupery deca que lo


esencial es invisible a los ojos. Y este es uno de los graves
errores que esta sociedad, al menos la occidental, est
cometiendo ltimamente.

El problema radica en que como todo lo hemos de


aprender y con frecuencia se convierte en un hbito, es decir

108
viene a ser como una secuencia que nuestro cerebro
almacena como si de un programa de ordenador se tratara y
que una vez instalado se ejecuta automticamente haciendo
doble clic en el icono. La diferencia estriba en que un
programa es fcilmente desinstalable y un hbito es justo
todo lo contrario. El hbito no nos pregunta si es bueno o no
para nosotros, simplemente se instala. Cuando un trabajador
del tipo tradicionalista o veterano no puede refutar una
idea con su propia experiencia, usa la experiencia imaginaria
de otros.

Esa (o aquella otra) empresa probaron esta idea y no


les result. Por qu nos va a resultar con nosotros?

Es decir se emplea el antiguo adagio de que la


tradicin es la inteligencia de los tontos. Cuando no hay
razonamientos slidos y constatables se recurre a ella, y es
entonces cuando aparecen los comentarios siempre se ha
hecho as, ..por algo ser.., .. no soy nadie para
cambiarlo... Es el recurso faciln. No me obliga a pensar o
replantear porque se est haciendo, lo asumo y ya est.

A continuacin transcribo la famosa carta del


prestigioso cientfico R. Dawkins, que se considera unos de
los mejores alegatos a favor del racionalismo. No encuentro
mejor manera de explicarlo, sencillamente porque el ya lo
hizo en su da. La recomiendo a todos, especialmente si se
tienen hijos pequeos.

109
CARTA DE RICHARD DAWKINS A SU HIJA

Querida Juliet:

Ahora que has cumplido 10 aos, quiero escribirte acerca de


una cosa que para m es muy importante. Alguna vez te has
preguntado cmo sabemos las cosas que sabemos? Cmo
sabemos, por ejemplo, que las estrellas que parecen
pequeos alfilerazos en el cielo, son en realidad gigantescas
bolas de fuego como el Sol, pero que estn muy lejanas? Y
cmo sabemos que la Tierra es una bola ms pequea, que
gira alrededor de esas estrellas, el Sol? La respuesta a esas
preguntas es por la evidencia.

A veces, evidencia significa literalmente ver (u or,


palpar, oler) que una cosa es cierta. Los astronautas se han
alejado de la Tierra lo suficiente como para ver con sus
propios ojos que es redonda. Otras veces, nuestros ojos
necesitan ayuda. El lucero del alba parece un brillante
centelleo en el cielo, pero con un telescopio podemos ver
que se trata de una hermosa esfera: el planeta que
llamamos Venus. Lo que aprendemos vindolo directamente
(u oyndolo, palpndolo, etc.) se llama observacin.

Muchas veces, la evidencia no slo es pura observacin,


pero siempre se basa en la observacin. Cuando se ha
cometido un asesinato, es corriente que nadie lo haya
observado (excepto el asesino y la persona asesinada). Pero

110
los investigadores pueden reunir otras muchas
observaciones, que en un conjunto sealen a un sospechoso
concreto. Si las huellas dactilares de una persona coinciden
con las encontradas en el pual, eso demuestra que dicha
persona lo toc. No demuestra que cometiera el asesinato,
pero adems pueda ayudar a demostrarlo si existen otras
muchas evidencias que apunten a la misma persona. A
veces, un detective se pone a pensar en un montn de
observaciones y de repente se da cuenta que todas encajan
en su sitio y cobran sentido si suponemos que fue Fulano el
que cometi el asesinato.

Los cientficos -especialistas en descubrir lo que es cierto en


el mundo y el Universo- trabajan muchas veces como
detectives. Hacen una suposicin (ellos la llaman hiptesis)
de lo que podra ser cierto. Y a continuacin se dicen: si esto
fuera verdaderamente as, deberamos observar tal y cual
cosa. A esto se llama prediccin. Por ejemplo si el mundo
fuera verdaderamente redondo, podramos predecir que un
viajero que avance siempre en la misma direccin acabar
por llegar a mismo punto del que parti.

Cuando el mdico dice que tienes sarampin, no es


que te haya mirado y haya visto el sarampin. Su primera
mirada le proporciona una hiptesis: podras tener
sarampin. Entonces, va y se dice: Si de verdad tiene el
sarampin, debera ver. y empieza a repasar toda su lista
de predicciones, comprobndolas con los ojos (tienes
manchas?), con las manos (tienes caliente la frente?) y con

111
los odos (te suena el pecho como suena cuando se tiene el
sarampin?). Slo entonces se decide a declarar
Diagnstico que la nia tiene sarampin. A veces, los
mdicos necesitan realizar otras pruebas, como anlisis de
sangre o rayos x, para complementar las observaciones
hechas con sus ojos, manos y odos.

La manera en que los cientficos utilizan la evidencia para


aprender cosas del mundo es tan ingeniosa y complicada
que no te la puedo explicar en una carta tan breve. Pero
dejemos por ahora la evidencia, que es una buena razn
para creer algo, porque quiero advertirte en contra de tres
malas razones para creer cualquier cosa: se llaman
tradicin, autoridad y revelacin.

Empecemos por la tradicin. Hace unos meses estuve en


televisin, charlando con unos 50 nios. Estos nios
invitados haban sido educados en diferentes religiones:
haba cristianos, judos, musulmanes, hindes, sijs El
presentador iba con el micrfono de nio en nio,
preguntndoles lo que crean. Lo que los nios decan
demuestra exactamente lo que yo entiendo por tradicin.
Sus creencias no tenan nada que ver con la evidencia. Se
limitaban a repetir las creencias de sus padres y de sus
abuelos, que tampoco estaban basadas en ninguna
evidencia. Decan cosas como los hindes creemos tal y
cual cosa, los musulmanes creemos esto y lo otro, los
cristianos creemos otra cosa diferente.

112
Como es lgico, dado que cada uno crea cosas diferentes,
era imposible que todos tuvieran razn. Por lo visto, al
hombre del micrfono esto le pareca muy bien, y ni siquiera
los anim a discutir sus diferencias. Pero no es esto lo que
me interesa de momento. Lo que quiero es preguntar de
dnde haban salido sus creencias. Haban salido de la
tradicin.

La tradicin es la transmisin de creencias de los


abuelos a los padres, de los padres a los hijos, y as
sucesivamente. O mediante libros que se siguen leyendo
durante siglos. Muchas veces, las creencias tradicionales se
originan casi de la nada: es posible que alguien las inventara
en algn momento, como tuvo que ocurrir con las ideas de
Thor y Zeus; pero cuando se han transmitido durante unos
cuantos siglos, el hecho mismo de que sean muy antiguas
las convierte en especiales. La gente cree ciertas cosas slo
porque mucha gente ha credo lo mismo durante siglos. Eso
es la tradicin.

El problema con la tradicin es que, por muy antigua que sea


una historia, es igual de cierta o de falsa que cuando se
invent la idea original. Si te inventas una historia que no es
verdad, no se har ms verdadera porque se trasmita
durante siglos, por muchos siglos que sean.

En Inglaterra, gran parte de la poblacin ha sido bautizada


en la Iglesia Anglicana, que no es ms que una de las

113
muchas ramas de la religin cristiana. Existen otras ramas,
como la ortodoxa rusa, la catlica romana y la metodista.
Cada una cree cosas diferentes. La religin juda y la
musulmana son un poco ms diferentes, y tambin existen
varias clases distintas de judos y de musulmanes. La gente
que cree una cosa est dispuesta a hacer la guerra contra
los que creen cosas ligeramente distintas, de manera que se
podr pensar que tienen muy buenas razones -evidencias-
para creer lo que creen. Pero lo cierto es que sus diferentes
creencias se deben nicamente a diferentes tradiciones.

Vamos a hablar de una tradicin concreta. Los catlicos


creen que Mara, la madre de Jess, era tan especial que no
muri, sino que fue elevada al cielo con su cuerpo fsico.
Otras tradiciones cristianas discrepan, diciendo que Mara
muri como cualquier otra persona. Estas otras religiones no
hablan mucho de Mara, ni la llaman Reina del cielo, como
hacen los catlicos. La tradicin que afirma que el cuerpo de
Mara fue elevado al cielo no es muy antigua. La Biblia no
dice nada de cmo o cundo muri; de hecho, a la pobre
mujer apenas se la menciona en la Biblia.

Lo de que su cuerpo fue elevado a los cielos no se


invent hasta unos seis siglos despus de Cristo. Al principio,
no era ms que un cuento inventado, como Blancanieves o
cualquier otro. Pero con el paso de los siglos se fue
convirtiendo en una tradicin y la gente empez a tomrsela
en serio, slo porque la historia se haba
ido transmitiendo a lo largo de muchas generaciones. Cuanto

114
ms antigua es una tradicin, ms en serio se la toma la
gente. Y por fin, en tiempos muy recientes, se declar que
era una creencia oficial de la Iglesia Catlica: esto ocurri en
1950, cuando yo tena la edad que tienes t ahora. Pero la
historia no era ms verdica en 1950 que cuando se invent
por primera vez, seiscientos aos despus de la muerte de
Mara.

Al final de esta carta volver a hablar de la tradicin, para


considerarla de una manera diferente. Pero antes tengo que
hablarte de las otras dos malas razones para creer una cosa:
la autoridad y la revelacin. La autoridad, como razn para
creer algo, significa que hay que creer en ello porque alguien
importante te dice que lo creas.

En la Iglesia Catlica, por ejemplo, la persona ms


importante es el Papa, y la gente cree que tiene que tener
razn slo porque es el Papa. En una de las ramas de la
religin musulmana, las personas ms importantes son unos
ancianos barbudos llamados ayatols. En nuestro pas hay
muchos musulmanes dispuestos a cometer asesinatos slo
porque los ayatols de un pas lejano les dicen que lo hagan.

Cuando te deca que en 1950 se dijo por fin a los


catlicos que tenan que creer en la asuncin a los cielos del
cuerpo de Mara, lo que quera decir es que en 1950 el Papa
les dijo que tenan que creer en ello. Con eso bastaba. El
Papa deca que era verdad, luego tena que ser verdad!
Ahora bien, lo ms probable es que, de todo lo que dijo el
Papa a lo largo de su vida, algunas cosas fueron ciertas y

115
otras no fueron ciertas. No existe ninguna razn vlida para
creer que todo lo que diga slo porque es el Papa, del mismo
modo que no tienes por qu creer todo lo que te diga
cualquier otra persona. El Papa actual ha ordenado a sus
seguidores que no limiten el nmero de sus hijos. Si la gente
sigue su autoridad tan ciegamente como a l le gustara, el
resultado sera terrible: hambre, enfermedades y guerras
provocadas por la sobrepoblacin.

Por supuesto, tambin en la ciencia ocurre a veces


que no hemos visto personalmente la evidencia, y tenemos
que aceptar la palabra de alguien. Por ejemplo, yo no he
visto con mis propios ojos ninguna prueba de que la luz
avance a una velocidad de 300.000 kilmetros por segundo,
sin embargo, creo en los libros que me dicen la velocidad de
la luz. Esto podra parecer autoridad pero en realidad es
mucho mejor que la autoridad, porque la gente que escribi
esos libros s que haba observado la evidencia, y cualquiera
puede comprobar dicha evidencia siempre que lo desee.
Esto resulta muy reconfortante. Pero ni siquiera los
sacerdotes se atreven a decir que exista alguna evidencia de
su historia acerca de la subida a los cielos del cuerpo de
Mara.

La tercera mala razn para creer en las cosas se llama


revelacin. Si en 1950 le hubieras podido preguntar al
Papa cmo saba que el cuerpo de Mara haba ascendido al
cielo, lo ms probable es que te hubiera respondido que se
le haba revelado. Lo que hizo fue encerrarse en su
habitacin y rezar pidiendo orientacin. Haba pensado y

116
pensado, siempre solo, y cada vez se senta ms convencido.
Cuando las personas religiosas tienen la sensacin interior
de que una cosa es cierta, aunque no exista ninguna
evidencia de que sea as, llaman a esa sensacin
revelacin. No slo los Papas aseguran tener revelaciones.
Las tienen montones de personas de todas las religiones, y
es una de las principales razones por las que creen las cosas
que creen. Pero es una buena razn?

Supn que te digo que tu perro ha muerto. Te pondras muy


triste y probablemente me preguntaras: Ests seguro?
Cmo lo sabes? Cmo ha sucedido? y supn que yo te
respondo: En realidad no s que Pepe ha muerto. No tengo
ninguna evidencia. Pero siento en mi interior la curiosa
sensacin de que ha muerto.

Te enfadaras conmigo por haberte asustado, porque


sabes que una sensacin interior no es razn suficiente
para creer que un lebrel ha muerto. Hacen falta pruebas.
Todos tenemos sensaciones interiores de vez en cuando, y a
veces resulta que son acertadas y otras veces no lo son. Est
claro que dos personas distintas pueden tener sensaciones
contrarias, de modo que cmo vamos a decidir cul de las
dos acierta? La nica manera de asegurarse que un perro
est muerto es verlo muerto, or que su corazn se ha
parado, o que nos lo cuente alguien que haya visto u odo
alguna evidencia real de que ha muerto.

A veces, la gente dice que hay que creer en las sensaciones

117
internas, porque si no, nunca podrs confiar en cosas como
mi mujer me ama. Pero ste es un mal argumento. Puedes
encontrar abundantes pruebas de que alguien te ama. Si
ests con alguien que te quiere, durante todo el da estars
viendo y oyendo pequeos fragmentos de evidencia, que se
van sumando. No se trata de una pura sensacin interior,
como la que los sacerdotes llaman revelacin. Hay datos
exteriores que confirman la sensacin interior: miradas en
los ojos, entonaciones cariosas en la voz, pequeos favores
y amabilidades; todo eso es autentica evidencia.

A veces, una persona siente una fuerte sensacin


interior de que alguien la ama sin basarse en ninguna
evidencia, y en estos casos lo ms probable es que est
completamente equivocada. Existen personas con una firme
conviccin interior de que una famosa estrella de cine las
ama, aunque en realidad la estrella siquiera las conoce. Esta
clase de personas tienen la mente enferma. Las sensaciones
interiores tienen que estar respaldadas por evidencias; si no,
no podemos fiarnos de ellas.

Las intuiciones resultan muy tiles en la ciencia, pero slo


para darte ideas que luego hay que poner a prueba
buscando evidencias. Un cientfico puede tener una
corazonada acerca de una idea que, de momento, slo le
parece acertada. En s misma, sta no es una buena razn
para creer nada; pero s que puede razn suficiente para
dedicar algn tiempo a realizar un experimento concreto o
buscar pruebas de una manera concreta. Los cientficos

118
utilizan constantemente sus sensaciones interiores para
sacar ideas; pero estas ideas no valen nada si no se apoyan
con evidencias.

Te promet que volveramos a lo de la tradicin, para


considerarla de una manera distinta. Me gustara intentar
explicar por qu la tradicin es importante para nosotros.
Todos los animales estn construidos (por el proceso que
llamamos evolucin) para sobrevivir en el lugar donde su
especie vive habitualmente. Los leones estn equipados
para sobrevivir en las llanuras de frica. Los cangrejos de ro
estn construidos para sobrevivir en agua salada.

Tambin las personas somos animales, y estamos


construidos para sobrevivir en un mundo lleno de otras
personas. La mayora de nosotros no tienen que cazar su
propia comida, como los leones y los bogavantes; se las
compramos a otras personas, que a su vez se la compraron a
otras. Nadamos en un mar de gente.

Lo mismo que el pez necesita branquias para


sobrevivir en el agua, la gente necesita cerebros para poder
tratar con otra gente. El mar de est lleno de agua salada,
pero el mar de gente est lleno de cosas difciles de
aprender. Como el idioma.

T hablas ingls, pero tu amiga Ann-Kathrin habla alemn.


Cada una de vosotras habla el idioma que le permite hablar

119
en su mar de gente. El idioma se transmite por tradicin.
No existe otra manera. En Inglaterra, tu perro Pepe es a dog.
En Alemania, es ein Hund. Ninguna de estas palabras es ms
correcta o ms verdadera que la otra. Las dos se transmiten
de manera muy simple. Para poder nadar bien en su propio
mar de gente, los nios tienen que aprender el idioma de
su pas y otras muchas cosas acerca de su pueblo; y esto
significa que tienen que absorber, como si fuera papel
secante, una enorme cantidad de informacin tradicional
(Recuerda que informacin tradicional significa,
simplemente, cosas que se transmiten de abuelos a padres y
de padres a hijos.).

El cerebro del nio tiene que absorber toda esta


informacin tradicional, y no se puede esperar que el nio
seleccione la informacin buena y til, como las palabras del
idioma, descartando la informacin falsa o estpida, como
creer en brujas, en diablos y en vrgenes inmortales.

Es una pena, pero no se puede evitar que las cosas sean as.
Como los nios tienen que absorber tanta informacin
tradicional, es probable que tiendan a creer todo lo que los
adultos les dicen, sea cierto o falso, tengan razn o no.

Muchas cosas que los adultos les dicen son ciertas y


se basan en evidencias, o, por lo menos en el sentido
comn. Pero si les dicen algo que sea falso, estpido o
incluso maligno, cmo pueden evitar que el nio se lo crea
tambin? Y que harn esos nios cuando lleguen a adultos?
Pues seguro que contrselo a los nios de la siguiente

120
generacin. Y as, en cuanto la gente ha empezado a creerse
una cosa -aunque sea completamente falsa y nunca existan
razones para crersela-, se puede seguir creyendo para
siempre.

Podra ser esto lo que ha ocurrido con las religiones? Creer


en uno o varios dioses, en el cielo, en la inmortalidad de
Mara, en que Jess no tuvo un padre humano, en que las
oraciones son atendidas, en que el vino se transforma en
sangre, ninguna de estas creencias est respaldada por
pruebas autnticas. Sin embargo, millones de personas las
creen, posiblemente porque se les dijo que las creyeran
cuando todava eran suficientemente pequeas como para
creerse cualquier cosa.

Otros millones de personas creen en cosas diferentes,


porque se les dijo que creyesen en ellas cuando eran nios.
A los nios musulmanes se les dice cosas diferentes de las
que se les dicen a los nios cristianos, y ambos grupos
crecen absolutamente convencidos de que ellos tienen razn
y los otros se equivocan. Incluso entre los cristianos, los
catlicos creen cosas diferentes de las que creen los
anglicanos, los episcopalianos, los shakers, los cuqueros,
los mormones o los holly rollers, y todos estn
absolutamente convencidos de que ellos tienen razn y los
otros estn equivocados.

Creen cosas diferentes exactamente por las mismas


razones por las que t hablas ingls y tu amiga Ann-Kathrin
habla alemn. Cada una de los dos idiomas es el idioma

121
correcto en su pas. Pero de las religiones no se puede decir
que cada una de ellas sea la correcta en su propio pas,
porque cada religin afirma cosas diferentes y contradice a
las dems. Mara no puede estar viva en la catlica Irlanda
del Sur y muerta en la protestante Irlanda del Norte.

Qu se puede hacer con todo esto? A ti no te va a


resultar fcil hacer nada, porque slo tienes 10 aos. Pero
podras probar una cosa: la prxima vez que alguien te diga
algo que parezca importante piensa para tus adentros: Es
sta una de esas cosas que la gente suele creer basndose
en evidencias? O es una de esas cosas que la gente cree
por la tradicin, autoridad o revelacin? Y la prxima vez
que alguien te diga que una cosa es verdad, prueba a
preguntarle Qu pruebas existen de ello? Y si no pueden
darte una respuesta, espero que te lo pienses muy bien
antes de creer una sola palabra de lo que te digan.

Te quiere,
Pap.

Este documento sigue siendo a m entender uno de los


mejores y sencillos alegatos que yo particularmente
conozco, y es que Hay que faltar al respeto a las ideas, no
a las personas

Hace ms de una dcada, Volvo construy una planta


de ensamblaje radicalmente nueva en Kalmar, Suecia.

122
Representantes de la industria automotriz norteamericana y
algunos periodistas viajaron a conocerla.

Casi sin excepcin afirmaron que esa idea no


funcionaba y que de ninguna forma podra funcionar en los
Estados Unidos. Diez aos despus, cuando la industria
automotriz norteamericana estaba a punto de irse a pique,
volvieron a evaluar la idea implementada en la planta de
Kalmar y desde entonces no han dejado de imitarla.

Durante siglos y hasta los aos 60 y 70 del siglo


pasado las compaas relojeras suizas acaparaban el
mercado con los relojes de alta calidad y de gran prestigio, a
pesar de que los japoneses estaban inundando los mercados
de relojes baratos, fiables. A finales de los 70, de pronto
irrumpieron con fuerza en el mercado relojero las compaas
japonesas como Seiko, Casio, Citizen ofreciendo relojes de
cuarzo y digitales LCD precisos y con excelentes precios, lo
cual hizo que la industria relojera suiza se tambaleara,
perdiendo aceleradamente gran parte de su cuota de
mercado, muchos puestos de trabajo y parte de su PIB. A
pesar de ello los suizos no estaban dispuestos a construir
.esos relojes de plstico, baratos, a pilas y de colores
eso sera un descrdito para nosotros.

A raz de esto los fabricantes de relojes suizos tuvieron


que reaccionar para afrontar la crisis e intentar recuperar
cuota de mercado, y bajo el liderazgo de Nicolas G. Hayek
(19282010) decidieron unir fuerzas entre la mayora de las
compaas relojeras suizas, para crear la marca Swatch,

123
que significa Second Watch (Segundo reloj). La idea de
crear relojes con diseos innovadores y modernos, pero con
unos costes de fabricacin mucho ms bajos (hasta un 80%
ms baratos) que los relojes convencionales funcion a la
perfeccin.

Es evidente que no hay nada nuevo bajo el sol, ni


tampoco en la forma como los gerentes se defienden contra
las nuevas ideas.

CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Nadie cambia si no siente la necesidad de hacerlo.


Ghandi

A veces resulta difcil tratar de encontrar en forma


prctica, cules pueden ser las causas de resistencia al
cambio en cada organizacin. Si bien muchas de ellas
dependen de las caractersticas de la estructura
organizacional, entendiendo como variables de la estructura
el conjunto de sus informaciones, decisiones, cultura,
influencia, informacin, comunicacin, polticas entre otros
factores.

Las hiptesis ms importantes respecto a por que la


gente se resiste al cambio se enumeran a continuacin:

1. Homeostasis. El cambio continuo no es una


condicin natural de la vida; por ello, la resistencia al cambio
es un instinto humano saludable. De acuerdo con Montaigne,
la estabilidad de la sociedad resulta tan importante que es
de lo ms inicuo... someter a las instituciones y las prcticas
124
pblicas e inmutables a la inestabilidad de un capricho
privado.

Lo que causa problemas no es tanto lo que la gente


ignora como lo que saben y no es verdad. Mark Twain

2. Stare decisis. En derecho consuetudinario, la


presuncin siempre debe otorgarse al statu quo. La carga de
la prueba siempre debe recaer sobre el agente del cambio.

Para poder seguir adelante hay que asumir que es


necesario dejar de ser lo que se era Scrates

3. Inercia. Cuando un cuerpo grande est en


movimiento, hace falta una fuerza considerable para alterar
su curso.

Un cambio prepara otro. Maquiavelo

4. Satisfaccin. La mayora de las personas est


perfectamente contenta con el statu quo. El prncipe
Bolkonski, de Guerra y la Paz, no poda comprender cmo
alguien pudiera desear cambiar su vida e introducirle algo
nuevo. De hecho, la mayora de las personas no pueden
imaginar una alternativa para el statu quo.

El futuro dejado a s mismo, solamente repite el


pasado. El cambio slo puede ocurrir ahora. Nisargadatta

5 .Falta de madurez. El cambio slo se da cuando se


satisfacen ciertas condiciones previas. Tales condiciones son
raras y no pueden forzarse.

125
Cuando ya no somos capaces de cambiar una
situacin, nos encontramos ante el desafo de cambiarnos a
nosotros mismos. V. Frankl

6. Temor. Los humanos sentimos un temor innato


ante lo desconocido. Preferimos tentar la suerte con un
demonio que nos es conocido.

!A buscar aventura, que la halla el que se muda!. M


Cervantes

7. Egosmo. El cambio podr ser bueno para los


dems o incluso para el sistema en su conjunto, pero a
menos que sea especficamente bueno para nosotros, nos
opondremos a l.

"La naturaleza es una nube que cambia


incesantemente y siempre es la misma." S. Jonson

8. Falta de confianza en uno mismo. El cambio es


una amenaza para nuestro amor propio. Las nuevas
condiciones exigen de nosotros nuevas capacidades,
habilidades y actitudes, pero carecemos de la confianza de
que vamos a poder hacer frente a los nuevos retos.

"Vivimos en el olvido de nuestras metamorfosis" A. Nin

9. Conmocin del futuro. Cuando las personas se


sienten agobiadas por cambios importantes como es el caso
en las sociedades contemporneas se encierran y resisten
por la especie tiene muy poco poder de adaptacin.

126
"Ningn hombre docto ha dicho que un cambio de
opinin es inconstancia." P de Kock

10. Futilidad. Puesto que todo cambio es en gran


medida superficial, cosmtico y por ende ilusorio, por qu
las personas habran de tomar parte en la charada si saben
que la estructura del poder de la sociedad va a permanecer
sin cambios?

"Intenta no volverte un hombre de xito, sino volverte


un hombre de valor" A. Einstein.

11. Falta de conocimientos. No sabemos cmo


cambiar (ni a qu cambiar). La ignorancia y los anlisis
equivocados entorpecen el camino hacia un cambio efectivo.

Cuando no se puede lograr lo que se quiere, mejor


cambiar de actitud. P. Terencio

12. Naturaleza humana. Somos innatamente


competitivos, agresivos, codiciosos y egostas. Debido a que
un cambio planeado presupone cierto grado de altruismo,
est condenado al fracaso.

Slo la renovacin puede mantener, el que se queda


parado, se retrasa..L. Cohen

13. Cinismo. En vista de la suposicin 12, debemos


recelar de los motivos del agente del cambio.

127
El hombre absurdo es el que no cambia nunca. F.
Giroud

14. Perversidad. El cambio parece una buena idea;


por desgracia, las consecuencias no deseadas van a resultar
el opuesto exacto del objetivo enunciado.

Cambiar? Cuando lo hagan las colinas..Clemenceau

15 Genio individual versus mediocridad de grupo.


Einstein escribi que las almas grandes siempre han sufrido
la oposicin violenta de las mentes mediocres.

Hemos aprendido a utilizar el pensamiento para


trascender el cuerpo, pero todava no sabemos servirnos de
la conciencia para trascender el pensamiento. Ken Wilber

16 Ego. El cambio obliga a los poderosos a admitir


que estaban equivocados.

La diferencia entre un esclavo y un ciudadano es que


el ciudadano puede preguntarse por su vida y cambiarla.
Johannes Potgieter

17. Pensamiento a corto plazo. Las personas no


pueden diferir la gratificacin. Hume dijo, Las personas
siempre se muestran dispuestas a preferir un inters
presente sobre otro distante y remoto.

Nunca cre que pudiramos transformar el mundo,


pero creo que todos los das se pueden transformar las
cosas. L. Hellman

128
18. Miopa. Como no podemos ver ms all de la
punta de nuestra nariz, no logramos ver que el cambio
puede beneficiarnos en general. Peor an, escribi el
historiador John Lukacs, cuando las personas no ven algo,
eso a menudo significa que no desean verlo... una condicin
que puede resultarles cmoda y benfica.

No tenemos otro mundo al que podarnos mudarnos.


G.G Marquez

19. Sonambulismo. Debido a que la mayora de


nosotros llevamos vidas sin examinar, de acuerdo con Karl
Mannheim tenemos una certeza sonambulista sobre la
rectitud del statu quo.

Nadie se baa en el ro dos veces porque todo


cambia en el ro y en el que se baa Herclito de Efeso

20. Ceguera por la nieve. El pensamiento de grupo o


conformidad social, es el problema. Ya desde el siglo XVI,
Francis Bacon concluy que la bsqueda de consensos da
lugar a que compartamos mitos e ideas equivocadas
comunes.

Si existiera algo que quisiramos cambiar en los


chicos, en primer lugar deberamos examinarlo y observar si
no es algo que podra ser mejor cambiar en nosotros
mismos O. Wilde

129
21. Fantasa colectiva. De acuerdo con Barbara
Tuchman las personas en grupos a menudo actan en forma
contraria a lo que dicta la razn y a lo que sugiere el inters
propio bien informado. Esta estupidez se debe a la
incapacidad de sacar lecciones de la experiencia y a la
costumbre de analizar las situaciones a la luz de nociones
preconcebidas.

No se puede cambiar el curso de la historia a base de


cambiar los retratos colgados en la pared. A. Schopenhauer

22. Condicionamiento chauvinista. La forma en que


nosotros lo hacemos est bien; ellos estn equivocados. Y si
usted es uno de nosotros y usted defiende lo que ellos
hacen, usted es desleal, lo que contina retroalimentando un
sistema proyectado hacia la autocomplacencia y por lo tanto
poco dado al cambio

Disclpeme, no le haba reconocido: he cambiado


mucho E. Galeano.

23. Falacia de la excepcin. El cambio podr


funcionar en otra parte, pero nosotros somos diferentes. De
hecho, no podemos aprender algo de los dems a menos
que su situacin sea una expresin diferente de la nuestra.
De lo idntico es difcil aprender, ya que por definicin es
igual y por lo tanto no apreciaremos nada en el otro que nos
induzca a pensar, sentir o experimentar secuencias
susceptibles de ser absorbidas por nosotros.

130
Si queremos que todo siga como est, es necesario
que todo cambie. Lampedusa.

24. Ideologa. Puesto que cada uno de nosotros tiene


puntos de vista diferentes del mundo valores
inherentemente conflictivos todo plan para cambiar dividir
a la comunidad en campos adversos sin remedio.

Cambiar de horizonte es provechoso a la salud y a la


inteligencia G. A Bcquer

25. Institucionalismo. Los individuos podrn


cambiar, pero los grupos no cambian. De hecho, la tarea
primordial de la organizacin es la autopreservacin y la
autoperpetuacin.

Quien pretenda una felicidad y sabidura constantes,


deber acomodarse a frecuentes cambios Confucio.

26. Natura non facit saltum. La naturaleza no avanza


a saltos fue la filosofa gradualista de Leibnitz. En palabras
de Darwin, el cambio slo ocurre en pasos cortos y lentos. Al
aplicar esta observacin de la naturaleza a los asuntos de la
humanidad, afirm que las cosas no dejan de mejorar a su
propio ritmo inalterable, que constituye el ritmo del cambio
natural y sensible.

"Todo se transforma, nada perece." Paul de Kock

27. La rectitud del poderoso. Los mejores y los ms


listos nos han puesto en el curso actual. Quines somos
nosotros para cuestionar la sabidura de nuestros lderes?

131
"Un individuo que no cambia debe aburrirse de s
mismo." Cicern

28. El cambio no tiene circunscripcin. Maquiavelo dio


a entender que el inters de una minora de individuos en
preservar su lugar seguro en el statu quo es mucho ms
fuerte que el inters que la mayora tiene en implantar una
alternativa incierta.

"Si se cambia interiormente, no se debe continuar


viviendo con los mismos objetos." A. Nin

29. Determinismo. Como ya vimos, Hegel postul


que no hay nada que uno pueda hacer para provocar un
cambio provechoso. Si bien puede ocurrir el cambio, no es
resultado de una accin humana consciente.

El cambio es la nica cosa inmutable. Arthur


Schopenhauer

30. Cientismo. El corolario acadmico


contemporneo a la hiptesis de Hegel es que la sociedad no
debera aprender de las lecciones de la historia porque no
son cientficas.

No hay placer tan agradable como el


renovarse.Publio Siro

31. Costumbre. William James seal que las


costumbres son el volante de la sociedad. Y de acuerdo con
John Dewey, la costumbre cubre la formacin de actitudes...,
nuestras sensibilidades y formas bsicas de enfrentar y

132
responder a todas las condiciones que enfrentamos durante
nuestras vidas. Esto es ms que positivo; es el principio de la
continuidad de la experiencia.

Las cosas no cambian, cambiamos nosotros.David


Thoreau

32. El despotismo de la costumbre. En fuerte


contraste con Dewey, la costumbre es un factor negativo. El
supuso que la individualidad se considera como una afrenta
a las costumbres. Debido a que las ideas de los agentes del
cambio se consideran como un reproche a la sociedad, el
progreso se frustra por una costumbre dspota.

Si no disea ud. su futuro, alguien o algo lo decidirn


por usted. E.Bono

33. Despreocupacin. Es difcil liberar a los tontos de


las cadenas que veneran, escribi Voltaire. Esta es la ms
pesimista de todas las hiptesis.

Todos estamos en constante cambio, ms o menos


importante, ms o menos consciente. Scrates

FACTORES POR LOS QUE NOS OPONEMOS AL


CAMBIO

Las personas cambian cuando se dan cuenta del


potencial que tienen para cambiar las cosas.P. Coelho.

133
Si bien existen miles de factores por los cuales la
gente se opone al cambio, en general los gurs del cambio
organizacional, coinciden en los siguientes seis aspectos.
Podemos entender que todos ellos son generales y ya han
pasado a ser parte de las ideas que todos hemos aceptado
como vlidas, pero que no necesariamente compartimos con
nuestras actitudes y comportamiento. Este conjunto de
factores o creencias, sirven como base esencial para un
estudio ms profundo.

1.- Percepcin de consecuencias negativas

El individuo o el grupo que tiene que cambiar ser


afectado negativamente por el cambio, o por lo menos cree
que lo ser. Manfred Kets explica que el cambio....
desencadena multitud de temores: a lo desconocido, a la
prdida de la libertad, a la prdida de status o de posicin, a
la perdida de autoridad y responsabilidad, a la prdida de
buenas condiciones de trabajo y econmicas.

Somos lo que hacemos, sobretodo lo que hacemos


para cambiar lo que somos A. Adler

2.- Miedo a tener que trabajar ms

Los empleados creen que el cambio ocasionar un


incremento en la cantidad de trabajo y menos oportunidades
de recompensas. Pal Strebel, director del instituto para el
Desarrollo del Management de Lausana, Suiza, identific las
dimensiones comunes a estos convenios personales: formal,
psicolgica y social. La dimensin formal, hace referencia a

134
las tareas bsicas y al desempeo de sus funciones descritas
en los documentos de la compaa, tales como la descripcin
del puesto. Los contratos de trabajos u los pactos de
productividad. Esta dimensin responde al siguiente tipo de
preguntas que los empleados realizan:

1) Qu tengo que hacer para la organizacin?

2) Que ayudas tendr para desempear mi trabajo

3) Cmo y cundo ser evaluado mi desempeo, y en


que forma recibir la retroalimentacin?

4) Cunto me pagarn y de qu manera se relacionar


eso con la evaluacin de desempeo?

La dimensin psicolgica de un convenio personal


hace referencia a aspectos implcitos en las condiciones del
contrato. Esta dimensin abarca respuestas al siguiente tipo
de preguntas:

A) Voy a tener que trabajar duro?

B) Que reconocimiento obtendr por mis esfuerzos?

C) Las recompensas valen la pena?

Finalmente los empleados juzgan la cultura de una


organizacin segn la dimensin social de sus convenios
personales.

135
Los empleados se fijan no slo en lo que los lderes
dicen sobre cuales son los principios y la misin de la
compaa, sino tambin en lo que hacen en apoyo de esas
declaraciones.

Son mis principios similares a los de la organizacin?

Cules son las verdaderas normas para determinar


quin de la compaa obtiene algo?

Nadie puede ser esclavo de su identidad: cuando


surge una posibilidad de cambio, hay que cambiar. C. J Jung

3.- Necesidad de romper hbitos

Los cambios requieren que los empleados alteren los


hbitos que han mantenido durante largos perodos. De este
tema ya han hablado Erich Fromm, P.Drucker y Kurt Lewin,
entre otros.

El cambio aparece cuando uno se convierte en lo que


es no cuando trata de convertirse en lo que no es. A.
Beisser.

4.- La falta de comunicacin

La organizacin no comunica eficazmente el qu, por


qu y el cmo del cambio y no explica detalladamente las
expectativas de desempeo del futuro. Kotter nos recuerda

136
que antes de que la mayora de las personas puedan
entender y aceptar un cambio propuesto, ellas buscan
respuesta a numerosas preguntas, como:

1) Qu representa este cambio para m?

2) Qu representa este cambio para mis amigos?

3) Qu representa para la organizacin?

4) Qu otras alternativas hay?

5) Existen opiniones mejores?

6) Si voy a trabajar de manera diferente, podr


hacerlo?

7) Cmo aprender las nuevas habilidades que


necesitar?

Cuando soplan vientos de cambio, casi todos corren


a refugiarse. Tan solo unos pocos construyen molinos de
viento y se hacen ricos". H.Ford.

5.- No considerar que los esfuerzos para el


cambio tienen que ser globales e incluir todos los
aspectos de la organizacin

137
La estructura de una organizacin, los programas
empresariales, la tecnologa, las competencias bsicas, el
conocimiento y las habilidades de los empleados y la cultura,
no estn incluidas e integradas en el esfuerzo que supone un
cambio.

?Por que se ha de temer a los cambios? Toda la vida


es un cambio. H.G Wells

6.- La sublevacin de los empleados

Aquellos que se resisten al cambio lo hacen porque


creen que se les est obligando ms all de su capacidad.

Daryl Conner, afirma que no nos resistimos a la


intrusin de algo nuevo en nuestra vida tanto como nos
resistimos a la prdida de control resultante.

De hecho, la frase resistencia al cambio puede ser


considerada un tanto errnea. La gente no se resiste al
cambio, realmente se resiste a sus implicaciones

En resumen, la gente no se resiste al cambio, se


resiste a ser cambiada.

Como hemos observado, la resistencia al cambio juega


un rol preponderante en el xito del desarrollo profesional de
un supervisor.

Es necesario e imprescindible comprender que


variables se encuentran interrelacionadas para que el
supervisor pueda siempre en primer trmino, encontrar el

138
verdadero problema detrs de los preconceptos que cada
colaborador tiene en relacin a las nuevas formas de trabajo
y de desarrollo profesional.

La capacidad para afrontar el cambio es el


nuevo talento

Ocho factores han sido identificados como


determinantes de los cambios que se avecinan y que
provocarn profundas transformaciones socioeconmicas en
la presente dcada. Sin un incremento substancial de
nuestro talento para digerir altas dosis de novedad y cambio,
ninguna combinacin de recetas, por buena que sea, va a
funcionar como debiera. La aceleracin de los cambios
aparece como la principal caracterstica de nuestros das.
Hay una gran cantidad de factores que intervienen en la
intensificacin del cambio.

Los que parecen ser claves en el curso de los


prximos aos son los siguientes:

* La deslocalizacin

* La irrupcin de productos manufacturados a muy


bajo coste, procedente de pases emergentes

* El aumento de la presin migratoria

* La desregulacin de la produccin agrcola

* La intensificacin de la carrera hacia estndares de


calidad ms altos, a costes ms bajos

139
* La aceleracin tecnolgica

* La creciente obsolescencia del actual modelo de


economa postindustrial.

* La explosin en la produccin de nuevo


conocimiento y cambio de paradigmas.

Bajo sus efectos, se acelerarn todava ms las


transformaciones econmicas, a ms gran escala y,
posiblemente, a veces, hacia algunas direcciones totalmente
inesperadas. Lo que es evidente, especialmente en los
tiempos de crisis actual, ms de valores que financiera, sea
de una manera o sea de otra, la cantidad de cambios que
vamos a tener que afrontar va a ser ingente y de contenido
doloroso sobre todo si asumimos que como deca Einstein
Si no eres parte de la solucin, eres parte del problema

Como enfrentarse de verdad a la oleada de


cambios?

Cuando se habla de lo que necesitamos para afrontar


los aos que se avecinan, se suelen mencionar una o varias
de estas recetas: Mejorar la formacin de base, promover la
formacin permanente; potenciar la investigacin; fomentar
la innovacin; asimilar la nueva tecnologa; gestionar el
conocimiento; externalizar; deslocalizar; buscar economas
de escala; aplicar el rigthsizing y el downsizing; potenciar la
calidad; potenciar la inteligencia, la motivacin, y la destreza
emocional.

140
El botiqun de ideas parece bien surtido, pero el
problema no radica nicamente en establecer cul debe ser
la combinacin ms apropiada de recetas. El verdadero
problema es la administracin de estas recetas a altas dosis,
tal como requiere la situacin. De nada sirve proponerse
potenciar la formacin, asimilar la tecnologa, externalizar y
deslocalizar actividades, potenciar la calidad, etc., si al
intentarlo se produce una congestin general. Por lo tanto, lo
ms importante de todo es asimilar la ingesta, sin que
aparezcan problemas de saturacin de novedad, empacho,
sobresaturacin ni otros diversos daos colaterales que no
son deseados.

La idea es clara: el escollo ms importante de todos


cuantos debemos sortear a partir de ahora consiste en
aumentar nuestra capacidad para absorber los cambios. Sin
un incremento substancial de nuestro talento para digerir
altas dosis de novedad y cambio no existe ninguna
combinacin de recetas ni varitas mgicas por buena que
sea que vaya a funcionar como debiera y necesitamos.

Donde radica nuestra capacidad para afrontar


cambios

Cada poca se caracteriza por los recursos que le son


ms cruciales. Si durante la industrializacin, las materias
primas como el carbn y el acero, fueron recursos vitales y
ms tarde, en las sociedades postindustriales, la informacin
y las comunicaciones han jugado un papel capital, ahora,

141
con la aceleracin de los cambios, la capacidad de la
poblacin para afrontar y asimilar nuevas situaciones, se
est convirtiendo en el recurso capital de las sociedades
avanzadas. Pero a diferencia de los recursos naturales, que
son finitos, la capacidad para afrontar cambios se puede
cultivar y expandir. Y las sociedades y los grupos que lo
logren dispondrn de una ventaja competitiva enorme con
respecto a los dems.
La va para potenciar este recurso arranca y da sus primeros
pasos en los aos 90 y se conoce como la Gestin del
Cambio.

Qu es y en que consiste la gestin del cambio

Las transformaciones econmicas registradas sobre todo


a partir de 1985 y las nuevas dificultades surgidas como
consecuencia de ellas, han estimulado la aparicin de un
nuevo cuerpo de conocimiento construido alrededor del
concepto de Gestin del Cambio. Se trata de un campo
interdisciplinar en el que confluyen la sociologa, la
psicologa, la antropologa, la economa y tambin la teora
de sistemas, la ingeniera institucional y el diseo cultural.

Su objeto es facilitar los procesos de cambio, de forma


que puedan ser realizados de forma ms eficiente, con
mayor celeridad, con un desgaste emocional menor,
reduciendo las mermas de productividad que surgen durante
las transiciones, aprovechando mejor las oportunidades de

142
renovacin que aparecen en el curso de la transformacin,
minimizando las secuelas ulteriores y, finalmente,
potenciando la capacidad de cambio de la organizacin, para
afrontar los retos siguientes que inevitablemente se van a
presentar.

Futuro incierto: una constante y como llegar a buen


fin.

La solucin a los problemas que se acumulan en un


mundo cada da ms acelerado ya no pasa nicamente por
dilucidar si conviene hacer esto o aquello, sino que se centra
en conseguir llevar a buen fin todo aquello que parece
necesario. Y esto ltimo depende de la capacidad para llevar
a cabo cambios, con un mnimo de efectos adversos, con la
adecuada rapidez y con eficacia.
Por este motivo, el desarrollo de la Gestin del Cambio
aparece como uno de los recursos claves para afrontar el
futuro inmediato.

Gestin del cambio personal

No se puede gestionar bien el cambio en las


organizaciones si no se realiza, al mismo tiempo, una buena
gestin de la propia transformacin personal. P. Drucker

La "gestin del cambio" ha surgido como


disciplina diferenciada, en gran parte, a consecuencia de los
fracasos registrados en muchas organizaciones, durante los
ltimos 30 aos, al intentar adaptarse a nuevas

143
circunstancias o cuando trataron de asimilar las nuevas
tecnologas o de recomponerse despus de
reestructuraciones, fusiones o absorciones. Este nuevo
cuerpo de conocimiento se ha empezado a desarrollar
durante los aos 90 y ahora, en el curso de la segunda
dcada de siglo, se encuentra en fase de consolidacin,
diseminacin y adopcin.

Pero el cambio no slo afecta a las organizaciones sino


tambin a cada una de las personas consideradas
individualmente. Las organizaciones estn formadas por
individuos y no se puede esperar que con acciones de
estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si
los individuos que la integran no logran aumentar
substancialmente su capacidad de cambio, al mismo tiempo.

Formas de reaccin individual frente a los


cambios

La reaccin individual frente a los cambios puede


adoptar distintas formas, susceptibles de ser descritas como
etapas de un proceso de maduracin.

La diferencia que se aprecia entre esas etapas


depende de:

a) El grado de conciencia que se tiene de los cambios


en curso,

b) El marco conceptual que se usa para percibir y


entender la mecnica interna del cambio,

144
c) La destreza emocional para afrontar las emociones
producidas por el cambio,

d) La percepcin de la posibilidad de modificarse


intencionadamente a s mismo,

e) El desarrollo de la capacidad para llevar a cabo esa


transformacin personal

La gradacin de las etapas se representa aqu como


una serie de plataformas que van desde la ms baja, donde
la conciencia del cambio es muy tenue, hasta la ms alta en
la que los cambios se realizan con gran energa, conviccin y
pericia. Una misma persona suele actuar la mayor parte de

145
las veces desde una de esas plataformas pero en
determinados temas o momentos puede actuar desde otra
plataforma adyacente, sea la inmediatamente superior o la
inmediatamente inferior. Tambin es posible que esa
persona, a lo largo de su vida, se desplace hacia arriba o
hacia abajo en esta escala. Si logra ir aumentando su
capacidad de cambio se ir desplazando hacia las
plataformas superiores.

Pero si, con el paso del tiempo, se hace cada vez ms


rgida, frgil o huidiza frente a los cambios, ir descendiendo
hasta las posiciones ms bajas.

Plataforma 1

Conciencia difusa de la existencia del cambio


personal

En la primera plataforma hay una fuerte


predisposicin a creer que nada cambia y se desea que todo
permanezca igual, en la medida de lo posible. A lo sumo, y
como mucho, se est dispuesto a admitir que hay algunos
procesos cclicos, que siempre vuelven a empezar por el
mismo sitio que la vez anterior o de una manera similar.
Cuando acontece un cambio radical, algo realmente nuevo
que resulta imposible ignorar y desandar, las ideas de
siempre no sirven de gran cosa para encontrar un sentido a
lo que acontece. De esta manera no se acaba de
comprender bien lo que pasa y se asume como una
fatalidad, como algo contra lo que nada puede hacerse.

146
Lo ms caracterstico de esta primera plataforma es
que, en la medida de lo posible, el cambio se niega, se
ignora o se asume pasivamente y se sufre como una
calamidad.

El comportamiento est muy ritualizado y se considera


que las frmulas de actuacin de eficacia probada en el
pasado deben repetirse una y otra vez de la misma manera,
sin que importe que las circunstancias ya no sean las
mismas que antes.

En consecuencia, en esta plataforma, la destreza para


afrontar cambios es muy baja.

Plataforma 2

Intentos de evitar cualquier tipo de cambio

147
Un poco ms arriba, en la segunda plataforma, se
adquiere algo ms de ms conciencia sobre los cambios que
se hallan en curso, pero en la medida de lo posible, lo que se
intenta fundamentalmente es evitarlos.

Si resultara imposible, algunos intentarn adaptarse y


acomodarse a la nueva situacin pero lo harn sin
demasiada pericia y su respuesta ser, sobre todo, defensiva
y acomodaticia.

La actitud fatalista y resignada de "o ignorar o


apechugar", que era lo ms usual en el nivel anterior, se
transforma aqu en un comportamiento ms activo que
puede tomar tres formas:

> Evitacin

> Resistencia y obstruccin, o bien

> Adaptacin.

En esta plataforma todava se anhela continuar siendo


lo que se era, permanecer all donde se estaba y seguir
haciendo lo que se vena haciendo anteriormente. Cuando
todo eso resulta manifiestamente imposible, entonces se
trata de postergar o sortear el cambio, por todos los medios.
Este tipo respuesta est muy enraizado en el acerbo popular

148
y aparece perfectamente reflejado en la sentencia que reza
"Virgencita, Virgencita, que me quede como estoy".

Sin embargo, en el siglo XXI, la pretensin de detener


el cambio es de todas formas vana. Aquellos que logran con
xito permanecer estables en el mismo cmulo de rutinas y
en el marco de una misma situacin, logran la ilusin de
haber estabilizado su estado, pero siguen transformndose
de una forma lenta e ineluctable en algo que es cada vez
menos flexible, ms apoltronado, deslizndose en un
proceso de decadencia personal.

Plataforma 3

Reconocimiento y aceptacin de los cambios en


curso

149
Las personas que logran encaramarse hasta la tercera
plataforma perciben los cambios en curso ms fcilmente y
empiezan a comprender que la vida es en realidad un
proceso de cambio sin fin.

Han empezado ya a abandonar la ilusin de que todo


debera permanecer tal cual est y empiezan a sospesar la
idea de que se estn transformando y de que, a su
alrededor, todo est evolucionando constantemente. Desde
esta plataforma se empieza a entrever que nada permanece
tal como estaba en el momento anterior. Incluso cuando la
transformacin es muy lenta o poco perceptible, se reconoce
que est en marcha, que es imparable e inevitable.

Estos primeros atisbos de la conciencia del cambio no


significan, sin embargo, una plena comprensin de todos los
cambios en curso. Todava se ignoran o niegan muchos y,
con frecuencia, se ofrece resistencia a otros.

Con todo, se produce ahora una inflexin importante


respecto a las etapas anteriores. Ms all de la mera
resistencia o la negacin, se empieza ahora a sentir la
necesidad de saber si se puede influir sobre algunos de esos
cambios y cmo debera procederse para lograrlo.

Hay por tanto tres novedades importantes en la


tercera plataforma:

Se empiezan a reconocer y a aceptar algunos cambios

Se empieza a renunciar a comportamientos de


resistencia y
150
Se empieza a experimentar la necesidad de encauzar
y de aprender a manejar algunos resortes de la
transformacin

Llegar hasta aqu supone haber dado un paso


cualitativo importante.

En la tercera plataforma, en ocasiones, el cambio


puede incluso buscarse activamente. Eso es lo usual sobre
todo entre personas que quieren prosperar, pero hay aqu un
matiz que no debemos soslayar. En esta plataforma, aun
cuando haya cambios que se desean y se promueven
activamente, no se ha extinguido todava un anhelo
fraguado en las etapas anteriores. El objetivo a largo plazo
todava tiene que ver con la construccin de una estabilidad.

Esos cambios que se buscan y se emprenden son un


medio con el que se espera alcanzar una posicin final de
estabilidad. El propsito ltimo es la construccin de un
nicho vital en el que anidar para ponerse a salvo de los
avatares de otros cambios e inclemencias ulteriores.

Se espera que, una vez alcanzada la meta de un


"retiro" estable, se pueda aflojar el esfuerzo porque, a partir
de aquel momento, se espera que solo sean necesarias
algunas tareas de contencin y mantenimiento.

El final de este proyecto de vida, es todava la llegada


a una posicin de resistencia y de defensa. El cambio se
admite provisionalmente pero con la mirada puesta en un
151
horizonte de estabilidad que todava es a donde se quiere
llegar y en donde anhela permanecer.

Aunque persiste este residuo de las etapas anteriores,


en esta plataforma aparecen los primeros intentos de dar
forma al cambio y de controlar mejor sus consecuencias, as
como las emociones que despierta. Si la estrategia anterior
de resistencia tena por objeto evitar esas emociones, ahora
ya no se rehuyen tanto y uno se dispone a resolver cmo las
vive, las afronta y las controla.

Plataforma 4

Hacia el aprendizaje de nuevas maneras de vivir


los cambios

152
A partir del momento en que los cambios se admiten o
se empiezan a buscar activamente, muy pronto se pone de
manifiesto la dificultad de ser eficaz cuando uno se ve
arrastrado por sus turbulencias. Y se comprueba que el
cambio resulta tanto ms arduo cuanto ms intenso, rpido
y profundo es. Con todo, hay todava en esta plataforma una
fuerte inclinacin a re-utilizar recetas ya conocidas. De esta
forma, se usan una y otra vez las mismas formas de pensar,
los mismos marcos institucionalizados y las mismas pautas
de respuesta emocional que parecen haber funcionado
razonablemente bien en el pasado, cuando la intensidad del
cambio era mucho menor y sus caractersticas eran otras.

Inflexiones que acontecen en la cuarta


plataforma

El bagaje cultural deja de ser considerado como un


recurso
y empieza a ser visto como una rmora. Tan pronto como se
lleva un cierto tiempo actuando desde la cuarta plataforma,
se empieza a poner de manifiesto que, cuando los cambios
arrecian de verdad, no sirve de mucho el equipaje de
habilidades e ideas acumuladas a lo largo de la vida.

Se descubre entonces que este bagaje es, a veces,


insuficiente. En las plataformas anteriores, el bagaje cultural
acumulado no slo se consideraba suficiente, sino incluso

153
como un acerbo que deba mantenerse intacto y sin
menoscabo.

Por el contrario, en la cuarta plataforma, este bagaje


no slo se revela insuficiente, sino que, adems y en
ocasiones, parece actuar como un freno o un obstculo. De
todas formas, en este punto, el despliegue de nuevas
maneras de pensar y de actuar resulta muy arduo y
complicado por causa de la fuerza con la que las maneras
anteriores se resisten a perder su hegemona.

Se abandona el ideal de estabilidad y se


reemplaza por el ideal de la transformacin

Si en la tercera plataforma el objetivo final de los


cambios era la construccin de una madriguera final de
estabilidad, en la cuarta plataforma el objetivo a largo plazo
apunta hacia una direccin completamente distinta.

El destino final ya no se concibe como un retiro


apacible colmado de equilibrio, como un nicho definitivo, en
donde encontrar cobijo, estabilidad y proteccin. Lo que se
empieza a vislumbrar ahora es el deseo de alimentar y
sostener permanentemente un sutil estado de desequilibrio
que permitir mantener indefinidamente el proceso de la
propia transformacin.

De esta manera, el anhelo de felicidad empieza


desligarse de la idea de un refugio plcido e inexpugnable y
se plasma en otra imagen cuya apariencia se asemeja ms
154
bien a camino serpenteante, siempre al borde del abismo,
pero que conduce a regiones de cambios ms intensos que
son, al mismo tiempo, muy prometedores.

Esta es la otra inflexin importante que se gesta a


medida que se abandona la cuarta plataforma y uno se
asienta y se consolida en la quinta. Ser all donde la
conciencia del ideal de la transformacin acabar de
fraguase y adquirir mayor contorno y consistencia. Al
abandonar el ideal de equilibrio y estabilidad y empezar a
acariciar el ideal de la propia transformacin, se necesita
naturalmente modificar tambin la manera de pensar y de
sentir la propia integridad. De esta manera, cambian los
conceptos ltimos que se utilizan para preservar la
continuidad de la existencia.

Despertar de la conciencia de la auto-


organizacin

Entre la plataforma cuatro y la plataforma cinco se


inicia tambin el despliegue de la conciencia de los procesos
de auto-organizacin.

La creacin de nueva realidad ya no se concibe como


el cumplimiento de un plan cerrado y pre-establecido,
descrito de antemano detalladamente, sino como el
resultado de un proceso jalonado de encrucijadas, a veces
imprevisibles y de resultado incierto.

La aparicin de este nuevo estado de conciencia tiene


una importancia extrema a la hora de dilucidar, en ltima

155
instancia, lo que es el cambio y en qu consiste. Ya no se
piensa en el cambio como algo que va a producir un
resultado totalmente predecible y conocido de antemano, de
acuerdo con lo prescrito en una planificacin muy detallada.

Ahora se piensa ms bien que se trata de un rosario


de encrucijadas cuyas caractersticas y resultados ltimos
todava no se conocen plenamente, lo cual es un atributo
propio de los procesos de auto-organizacin. Cuando el
cambio se contempla como el resultado de un proceso de
auto-organizacin, la previsin cae y la incertidumbre crece
exponencialmente.

De todas las inflexiones que acontecen en las


distintas plataformas, la irrupcin de la conciencia de los
procesos de auto-organizacin es probablemente una de las
ms cruciales porque modifica radicalmente las maneras
pensar sobre la generacin del futuro. Al introducirse y
empezar a adquirir experiencia en el manejo de los procesos
de auto-organizacin se comienza a desarrollar la capacidad
para fluir, a tiempo que se reduce la vulnerabilidad frente al
miedo y al temor.

A estas alturas, pronto se descubrir que cuanto ms


se logra fluir, tanto mayor ser la sensacin de bienestar y
felicidad.

En la plataforma 5, las adquisiciones ms recientes


empiezan a dar sus frutos.

156
Plataforma 5

Las partes ms estimadas y eficaces del bagaje


cultural se aprecian y se conservan, pero esto no impide que
se abandonen para siempre otras partes, tal vez igualmente
entraables, pero que se consideran menos tiles o ligadas a
estructuras que se desea abandonar. El pasado y la cultura

157
heredada ya no se consideran como un todo monoltico que
se acepta o se rechaza en bloque.

Los valores de la estabilidad tambin se abandonan y


se reemplazan por los de la fluidez y la transformacin.
Aunque ya no se pretende la persistencia de lo mismo de
siempre, se desea salvaguardar la continuidad. La identidad
se modifica, pero durante el proceso nada se desconecta
abruptamente del pasado ms inmediato.

Las ideas sobre la auto-organizacin se perfilan ms y,


sobre todo, empiezan a abandonar el campo de las ideas y
especulaciones tericas y se proyectan sobre la prctica, en
las situaciones reales y cotidianas.

Todo esto va a preparar el terreno para la floracin de


una nueva manera de ver y de vivir el cambio. Si
inicialmente el cambio se vea como un suceso externo,
como una alteracin de las circunstancias, ahora se empieza
a ver tambin como una transformacin interior.

Cambio del sentido de uno mismo e inicio del pilotaje


de la transformacin personal.

En esta quinta plataforma, cuando uno afronta un


cambio, no se limita a gestionar los acontecimientos que
tienen lugar a su alrededor sino que adems se dispone a
emprender la aventura de la propia transformacin.

158
Este ejercicio no es fcil y pronto se comprende que la
habilidad para realizarlo al principio es muy limitada, aunque
sea susceptible de ampliacin y progresivo refinamiento. Es
as que, en este punto de la ascensin, se acomete la propia
transformacin con mucha ms determinacin. Y emerge
entonces un creciente inters por hacerse cada vez ms
diestro en la navegacin por el ocano de la propia
metamorfosis.

En la prctica cotidiana, esto quiere decir que se


barruntan y acometen ciertas "reformas" de mentalidad:

En las convicciones,

En la manera de pensar y valorar las cosas,

En la forma de funcionar emocionalmente,

En el estilo de vida que se practica y, por encima de


todo,

En la percepcin del sentido de la existencia.

Estando as las cosas, lo que despunta ahora son tres


cosas nuevas:

159
1) Una nueva idea de uno mismo, no ya como algo
estable y concreto sino como una entidad intrnsecamente
cambiante.

Pocas cosas hay que nos sean ms cercanas que las


ideas que cada cual alberga a cerca de s mismo. Esas ideas
son lo que preside todo lo que hacemos, acotan lo que nos
proponemos y modulan todo aquello que sentimos. En el
centro de lo ms perifrico ("soy independiente", "soy
sensible", soy tenaz", etc.) se halla el ncleo que contiene la
idea ms bsica de todas. En este ncleo reside para cada
uno el arquetipo individual irrepetible que puede ser
entendido de dos maneras:

Como un arquetipo de contenido perenne (es una


1
idea propia de las plataformas anteriores)

Como un arquetipo de contenido cambiante (es


2 una nueva idea que empieza a despuntar en la
quinta plataforma)

Efectivamente, de las plataformas anteriores se llega


con la impresin de que, en cada momento, uno slo es la
versin contingente de una identidad individual arquetpica
inmutable. Pero ahora la identidad se empieza a asentar
sobre la impresin de que, en lo ms hondo, uno consiste
justamente en la evolucin de ese arquetipo.

160
De esta manera, se empieza abandonar la idea de
uno mismo como una versin particular de algo inmanente
que estaba definido de una vez por todas.

Con esta perspectiva, la nocin del cambio permanece


limitada en el espacio angosto de unas variaciones alrededor
de un ncleo estable, como algo que el crecimiento expande,
el esfuerzo inteligente refina y la decadencia contrae. En la
quinta plataforma, esto se hace distinto y gana terreno la
idea de la identidad en la transformacin, que se asienta
sobre un arquetipo cambiante. Sus fronteras y contenidos
son tambin contingentes y su principal sea es una
transformacin que se propaga en el tiempo, bajo el influjo
de un gran nmero de condicionantes:

a) Condicionantes ambientales

(el efecto de todo lo que se percibe y de todo lo dems


que existe efectivamente alrededor de uno mismo)

b) Condicionantes homeostticos

(el efecto de inercia de los estados precedentes, que


va desde el cdigo gentico inicial, hasta los hbitos, las
rutinas y otros comportamientos y pensamientos
automticos)

c) Condicionantes de la conciencia y del


subconsciente

(todo lo que uno piensa, siente y proyecta, todo lo uno


cree que existe o que considera factible, todo lo que uno se
propone, y todas las pulsiones e inclinaciones inconscientes

161
que afloran y actan por su cuenta)

En la quinta plataforma, la nocin de uno mismo se


transmuta de algo estable que integra mal el entorno a algo
inestable que est mucho ms embebido en el entorno.
Desde esta cognicin resulta mucho ms fcil reconocer que
cuando cambia el entorno, uno mismo tambin est
cambiando. Entonces empieza a perder sentido el propsito
de defender o preservar la identidad precedente, enervada
por el entorno anterior. A partir de esas nuevas nociones de
uno mismo, la nueva prioridad que aparece se relaciona
directamente con las estrategias para ir variando la
influencia de todos esos condicionantes, como la nica forma
efectiva de empezar a pilotar la propia transformacin.

En este empeo, el manejo del tiempo se convierte en


una cuestin de la mxima importancia.

2) Una nueva percepcin del tiempo, como un recurso


de gran valor y un aliado esencial en el despliegue de uno
mismo.

Hemos visto que, en las plataformas anteriores,


predominaba la preocupacin por defender y preservar
aquello que cada uno supone que "es". Por lo tanto, en las
anteriores plataformas, justo terminada la etapa de la
juventud, el tiempo se perciba como algo que se nos
escapa, como un enemigo insidioso que nos erosiona y nos
disminuye inexorablemente.

162
Aunque desde la quinta plataforma no se ha alcanzado
todava toda la habilidad necesaria para conjurar los efectos
negativos del paso del tiempo, el tiempo en si mismo ahora
empieza a verse como un aliado, antes que como un
enemigo.

Primera experimentacin activa con la


inestabilidad

Lo que ahora se desvela es la necesidad de encontrar


y mantener constantemente una cierta forma de
desequilibrio, que sea exactamente aquella que facilite la
transformacin que se desea acometer. En resumen, en la
quinta plataforma, la conciencia de uno mismo se modifica y
la atencin se focaliza fundamentalmente hacia la
trayectoria que se procura seguir. Uno deja entonces de ser
fiel a la idea que se haca de s mismo y empieza a ser fiel a
la trayectoria que procura mantener.

Por consiguiente, las preguntas sobre cmo debera


ser esta trayectoria son cada vez ms frecuentes y empiezan
a ocupar un lugar preferente en el mbito de la conciencia.

Primeras consecuencias

Este cambio de foco de la conciencia ejerce una


influencia muy directa sobre la manera de experimentar la
ansiedad y el temor. Mientras se consideraba que el cambio
era fundamentalmente un suceso externo, la respuesta
emocional se achacaba fundamentalmente a cuanto
aconteca en la periferia de la persona.

163
Pero a partir del momento en que el cambio se percibe
como algo que est aconteciendo tambin dentro de lo que
cada uno es en s mismo, entonces la emocin se sustancia
de otra manera y, al mismo tiempo, adquiere una intensidad
mayor. La incertidumbre se desplaza y ya no se refiere
estrictamente a las circunstancias externas cambiantes sino
que, adems se inserta directamente en todo aquello en lo
que uno consiste.

Ya no slo es el mundo lo que est saliendo de pautas


y est "enloqueciendo". Ahora, uno mismo tambin se ve
arrojado al exterior de todo aquello que ha sido antes y
empieza a constatar que su existencia ya no discurre
plenamente por los mismos cauces por los que su vida se
haba estado materializando anteriormente.

En la atalaya de la quinta plataforma no slo est


claro que el cambio es algo imposible de detener, sino que,
adems, se empieza a ver como la parte central de la trama
de cada vida. A medida que todas estas percepciones
aparecen y se afianzan, aumenta la agudeza de la sensacin
de que cada segundo que pasa, nos estamos convirtiendo en
algo que ya es un poco distinto de lo anterior.

Destreza emocional

Las personas que han ascendido hasta la quinta


plataforma han vivido ya cambios importantes en su vida y,
posiblemente, estn intentando ahora afrontar y asimilar

164
otros y, entre ellos, el ms importante de todos: su propia
transformacin.

En base a esas experiencias, saben que el cambio


emociona y no siempre es para bien. En ciertos momentos
puede ser paralizante. La persona que lo sufre puede
desesperarse al darse cuenta de que debera actuar, pero se
ve inerme e incapacitada para hacerlo, presa de una sbita
parlisis. Sabe tambin que, en los distintos momentos de
un proceso de cambio, puede sentirse confusa u obcecada y
tambin que puede estar expuesta a negar la realidad,
distorsionarla y cometer errores de juicio y de apreciacin.

A lo largo del desenvolvimiento de un cambio, puede


experimentar igualmente clera, angustia, tristeza o
depresin.

Percepcin de la respuesta emocional

En las plataformas anteriores, las emociones


desencadenadas por el cambio eran mal comprendidas. Lo
que era simplemente un bloqueo transitorio de la capacidad
de accin, un aumento de la agresividad o una depresin
temporal, solan ser interpretadas como un deterioro o una
prdida irreversible.

De forma parecida, la crisis de identidad, el bajn en


el rendimiento, los sentimientos de culpa por lo que se
achaca a la "pereza" o a la "irresponsabilidad", el deterioro
de la autoestima, el empobrecimiento del auto concepto

165
Todas estas contingencias solan valorarse desde las
plataformas anteriores como un fallo personal o una prdida
neta de la vitalidad, de la inteligencia o de la capacidad para
la accin.

La verdad es que esas percepciones eran muchas


veces errneas en el sentido de que an siendo reales, no
representaban necesariamente el comienzo de una cadena
perpetua.

La incapacidad para darse cuenta de estar viviendo


trastornos transitorios susceptibles de recuperacin, solan
tener efectos devastadores para uno mismo y para la calidad
de la relacin con los dems. Pero lo peor de todo era que, al
percibir las cosas de esta manera, la capacidad de
recuperacin resultaba seriamente comprometida y daada.

Por el contrario, desde la quinta plataforma se


entiende mejor que esos retrocesos no necesariamente son
irreversibles y que puede haber vas no slo para la
recuperacin sino incluso para la potenciacin, en un
momento ulterior.

Esta nueva percepcin mejora las posibilidades de


cara a la evolucin personal ulterior y denota un aumento
importante en el grado de destreza emocional frente al
cambio. En la quinta plataforma, no slo se afina la
comprensin de las dificultades que se derivan del cambio
sino que adems se desarrollan estrategias personales para
abreviar los perodos de trastorno y ulterior recuperacin.

166
Todo esto redunda en un atemperamiento de los
efectos ocasionados por el trastorno emocional. En esto
tambin puede hablarse de mejoras de la destreza
emocional.

COACHING Y CAMBIO, RELACION DIRECTA?

Se ha escrito mucho acerca de la prctica del


Coaching y, ms en particular, sobre la Comunicacin como
herramienta esencial en su desarrollo y en su implantacin
prctica en los clientes. En torno a ellas planea, como
siempre, la posibilidad de cambiar comportamientos
mediante el dilogo y la influencia.

Comunicar para mejorar. El coaching es,


fundamentalmente, la comunicacin entre dos mentes: la del
coach, que ofrece lgica, disciplina, racionalidad,
consistencia y honestidad; y la del coachee, con dudas,
miedos, bloqueo y confusin. La tarea del primero es,
mediante el entendimiento de su funcionamiento y una
interpretacin ms realista, llegar a la mejora personal y
profesional del coachee, quien es, no lo olvidemos nunca,
quien ha de realizar siempre el esfuerzo.
La comunicacin es la gua de todo el proceso y el
medio de observacin del coach. sta no es una simple
transmisin de datos. La mente del receptor interpreta los
mensajes mediante un proceso, que a veces revierte en
diferencias entre mensaje inicial y final. Adems, no slo la
informacin verbal es determinante, sino tambin la gestual,

167
predominante en ms del 90% en el ser humano.

Para la psicologa cognitiva existen tres niveles de


construccin del pensamiento. El nivel de las creencias, el
ms profundo y central; el pensamiento intermedio, que no
es consciente pero puede serlo si se trabaja; y el
pensamiento automtico, ms fcil de identificar y modificar.

Conocernos es cuestin prioritaria para poder


vivir.

Los terapeutas trabajan varios planos e intentan


conectar los pensamientos automticos con el nivel ms
profundo de las creencias. Cuando este ltimo se modifica lo
hace a su vez la reaccin o la conducta. Este modelo permite
al coach detectar los patrones de pensamiento que llevan al
coachee a reacciones irracionales con consecuencias
negativas. Algunas de las ms utilizadas son estas:

Etiquetar: poner un rtulo fijo sobre una persona y no


poder cambiarlo, o pensar que no se puede cambiar a pesar
de hacer el intento.

Descalificacin de lo positivo: cuando alguien minimiza,


cuando no elimina los buenos resultados, aunque stos son
evidentes

Razonamiento emocional: pensar que algo es as porque


lo sientes sin considerar evidencias que lo fundamenten con
base racional.

168
Interpretaciones mentales: cree saber lo que otros
piensan, sin considerar otras explicaciones posibles, en
definitiva cerrajn.

Imperativos: tener una idea preconcebida sobre cmo


alguien debe actuar o cmo debe suceder algo. Y cuando
esto no acontece, tener una sensacin de frustracin
extrema por lo que el otro debera hacer.

Pensamiento polarizado: Ver slo dos posibilidades en vez


de un abanico de ellas, cuando se pueden encontrar un
sinfn de ellas.

Fatalismo: Predecir un futuro negativo, quizs por


experiencias pasadas o por un temperamento y una
educacin reforzante.

Generalizacin extrema: concluir nicamente utilizando


un punto negativo.

Excesiva personalizacin de los acontecimientos: creer


que todos los hechos (Locus de control interno) se deben a
uno mismo o que todo es por mi culpa, por supuesto existe
el Locus de control externo que incide en que mis problemas
son de los otros. .

Se puede cambiar, o est todo prederminado desde


un principio?

169
Hay muchas formas de lograr que el coachee cambie de
actitud. Lo ms conveniente es hacerlo sin sugerir que se
equivoca, utilizando un estilo ingenuo, encadenando
preguntas simples que ayuden a ver las limitaciones del
pensamiento. Existen algunas preguntas para descubrir
pensamientos automticos como: Cul es la evidencia?
Existe una explicacin alternativa? Qu es lo mejor/peor
que podra ocurrir?, entre otras.

El coach debe ser capaz de identificar los


pensamientos que dificultan la consecucin de objetivos del
cliente y luchar por ellos. Las tcnicas se eligen en funcin
de su conceptualizacin global y los objetivos de la sesin.

Resolucin de problemas: consiste en concretar y


definir un problema, crear posibles soluciones, seleccionar
una, llevarla a cabo y evaluar su efectividad. Este ejercicio
es fundamental para a) centrar las necesidades del coachee;
2) avanzar en el aprendizaje; 3) transmitir progresivamente
tcnicas de resolucin que se puedan aplicar en el futuro.
Este ejercicio se puede hacer sobre conflictos que el coachee
o cliente experimente en su vida diaria laboral o personal.

Toma de decisiones: facilita la autoayuda a pesar de ser


una tcnica comn. Supone hacer un anlisis que contemple
las ventajas e inconvenientes de las opciones, valorar cada

170
una de ellas y concluir cul es ms adecuado. Todo en
funcin de un criterio decidido anteriormente y
preferiblemente pactado con el cliente.

Control de las tareas y calendarizacin: En


algunos casos se debe controlar las actividades de la agenda
del coachee para recoger informacin relevante, extraer
conclusiones ajustadas a la realidad y trabajar en mejoras.
Sirve sobre todo para mejorar la gestin del tiempo, pero
tambin para mejorar la concentracin.

Copying Cards: Se trata de escribir frases inspiradoras


que activen el recuerdo del coachee sobre un tema tratado
en la sesin. O tambin pueden ser pequeos guiones que
recuerden cmo actuar en una situacin, mientras se
encuentre en la fase de cambiar hbitos. Su objetivo es
ayudar a mentalizarse sobre un tema concreto, sobre todo al
inicio del proceso. Puede ser una pequea cartulina o
cualquier otro material, pero el coachee debe tenerla
siempre cerca para leerla varias veces al da o cuando vaya
a iniciar su actividad, para motivarse y rebajar su posible
ansiedad.

Interpretacin o role-play: Asignar un papel durante


una sesin puede ser til para: a) provocar empata en el
coachee; b) ganar flexibilidad de pensamiento; o c)
enriquecer propuestas y soluciones. Es adecuada para

171
aquellos que muestran una habilidad social y comunicacin
slida, aunque tambin las personas tmidas se pueden
beneficiar de esta tcnica por que les permitir hacer
practicas.

Representacin grfica: Fabricar imgenes mentales


ayuda a: a) distanciarse del problema y pensar con claridad;
2) reducir la ansiedad y ver una situacin de manera ms
realista. El coach debe inducir la imagen en el coachee para
poder trabajar lo que visualiza, anticipando conflictos y
proporcionando estrategias de solucin.

Cada una de estas propuestas debe ser utilizada en un


proceso completo, en el que un feedback constante y
constructivo es una obligacin.

Se trata de recibir un comentario constante por parte


del coachee que siga una estrategia que se adecue a la
personalidad, necesidades, motivaciones y el deseo de
saber del receptor. El feedback no slo es primordial para
gestionar el cambio, sino tambin para la motivacin y el
impulso del aprendizaje. Adems, el feedback es la
herramienta que construye la confianza entre el coach y
coachee, sin la cual ningn proceso dirigido de cambio
cognitivo y conductual, como ste, es posible.

CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO


ORGANIZACIONAL

172
La materia de comportamiento organizacional abarca
una amplia variedad de temas, dentro de estos se encuentra
el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el
cambio en las organizaciones o empresas. En este trabajo,
inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos
trminos para luego analizarlos y conocerlos desde la
perspectiva de la ciencia administrativa, misma que aporta
una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y
fundamentan el quehacer diario de los gerentes o directivos
de las organizaciones, quienes saben que este poder es una
herramienta solo si se le pone en accin.

El estudio de lo que es el clima organizacional, nos


lleva a comprender porque este elemento o caracterstica de
las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el
estado que guarde, positivo o negativo, repercute
grandemente en la implementacin de proyectos tendientes
a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a
travs de la gestin directiva.

La cultura empresarial representa un pilar que


sostiene la forma y maneras en que se desempean las
actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su
nacimiento se va formando gradualmente a travs del
transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen
mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos
aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores
positivos que encuadren en la visin y misin del negocio
para intentar el xito de las organizaciones.

173
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y
una herramienta administrativa para saber como proyectar
un incremento en la productividad, como reducir el
ausentismo, como reducir los costos, como gerenciar las
modificaciones en los elementos de las organizaciones,
derivados estos de la influencia de fuerzas internas o
externas, que obligan a los directivos a estar en una
constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello
recae la supervivencia de las organizaciones.

Los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya


que la intervencin del elemento humano, cuya complejidad
es asombrosamente diversa, requiere metodologas flexibles
que se adecuen a la problemtica que con estos cambios se
generan, sobre todo la resistencia, resistencia cuya
expresin es natural en la personas pero que es el principal
obstculo para realizar cambios en las organizaciones, ya
sean estructurales, de personas, de tecnologas o del
ambiente y los valores y creencias de los integrantes:
empleados y dirigentes.

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es un tema de gran


importancia hoy en da para casi todas las organizaciones,
las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de
su organizacin, para as alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista el recurso humano.

174
QUE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL.-

El ambiente donde una persona desempea su trabajo


diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus
subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e
incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos
elementos van conformado lo que denominamos clima
organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstculo
para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o
de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera
de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.

En base a lo anterior clima organizacional es la


expresin personal de la percepcin que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen
y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin.

Desde que este tema despertara el inters de los


estudiosos del campo del comportamiento organizacional y
la administracin se le ha llamado de diferentes maneras:
Ambiente, atmsfera clima organizacional etc, Sin embargo
solo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por
explicar su naturaleza e intentar medirlo.

De todos los enfoques sobre el concepto de clima


organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el
que ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral.

175
CARACTERSTICAS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL.-

El clima se refiere a las caractersticas del medio


ambiente de la organizacin en que se desempean los
miembros de estas y pueden ser externas o internas. Estas
caractersticas son percibidas directa o indirectamente por
los miembros que se desempean en ese medio ambiente y
esto determina el clima organizacional ya que cada individuo
tiene una percepcin distinta del medio en que se
desenvuelve.-

El clima organizacional es un cambio temporal en las


actitudes de las personas que se pueden deber a varias
razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de
reduccin de personal incremento general de los salarios
etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene
un aumento en el clima organizacional, puesto que hay
ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste
disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn
que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas caractersticas de la organizacin son


relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de
una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de
una misma empresa.

176
El clima junto con las estructuras y las caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman
un sistema interdependiente altamente dinmico.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr


consecuencias para la organizacin a nivel positivo o
negativo, definidas por la percepcin que los miembros
tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas
podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder,
productividad, baja rotacin. Satisfaccin, adaptacin,
innovacin etc.

Entre las consecuencias negativas podemos sealar


las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, absentismo y
ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc.

En una organizacin podemos encontrar diversas


escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como este
se vea afectado o beneficiado:

* Estructura

* Responsabilidad

* Recompensa

* Desafo

* Relaciones

* Cooperacin

* Estndares

177
* Conflicto

* Identidad

En conclusin la elaboracin del clima organizacional


en un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de
la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por
lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno
de sus activos fundamentales es su factor humano.

Y para estar seguros de la solidez de su recurso


humano, las organizaciones requieren contar con
mecanismos de medicin peridica de su clima
organizacional que va ligado con la motivacin del personal
y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su
correspondiente comportamiento y desempeo laboral.

Por lo tanto sabemos que el proceso del clima


organizacional requiere un conocimiento profundo de la
materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo
componen, por lo que el clima organizacional debe de
ofrecer calidad de vida laboral.-

La cultura organizacional es uno de los pilares


fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones
que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el
concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la
gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la
gerencia comprender y mejorar las organizaciones

178
DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es la conducta convencional de una sociedad, e


influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta
realidad penetra en sus pensamientos conscientes. Tambin
se encontr que las definiciones de cultura estn
identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin
ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del
aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan
importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como
parte puntual de la cultura organizacional.

COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL


EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIN.-

El clima organizacional tiene una importante relacin


en la determinacin de la cultura organizacional de una
organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el
patrn general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organizacin.

Esta es en buena parte determinada por los


miembros que componen la organizacin, aqu el clima
organizacional tiene una incidencia directa ya que las
percepciones que antes dijimos que los miembros tenan
respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos
conductas y valores que forman la cultura de la
organizacin.-
179
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima
organizacional se originan en una gran variedad de factores.
Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de
direccin ( tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc.
Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones remuneraciones
etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el
trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con
los dems miembros etc.)

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin,


administrado desde la alta direccin que incrementa la
efectividad y la salud de la organizacin, mediante la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

1.- RESPETO POR LA GENTE.-

Los individuos son considerados responsables,


concientes e interesados .Deberan ser tratados con dignidad
y respeto.

2.-CONFIANZA Y APOYO.-

Las organizaciones efectivas y saludables se


caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y
el clima de apoyo.

180
3.- IGUALDAD DE PODER.-

Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la


autoridad y el control jerrquicos.

4.- CONFRONTACION.-

Los problemas no deben esconderse debajo de la


alfombra .Deben ser confrontados abiertamente.

5.- PARTICIPACIN.-

Mientras ms gente afectada por un cambio que se


realice en la organizacin debe de participar en las
decisiones que lo rodean, ms comprometidas estarn en
poner en prctica esas decisiones.-

OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO


ORGANIZACIONAL

Entre los principales objetivos del Desarrollo


Organizacional.-

1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto


renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias
maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina
la forma .En lugar de que las tareas encajen en las
estructuras ya establecidas.

181
2.- La optima efectividad del sistema estable (cuadro
bsico organizacional) y de los sistemas temporales
(proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de,
mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para
feedback).

3.- El avance hacia una gran colaboracin y poca


competencia entre las unidades interdependientes. Uno de
los mayores obstculos para conformar organizaciones
efectivistas es la cantidad de energa gastada en
competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es
til en la obtencin de metas.

4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos


y se manejen. La organizacin debe ver los conflictos como
inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente se
gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los
conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de
resolverlos.

5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la


fuente de informacin y no de las funciones
organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino
determinar cual es la mejor fuente de informacin para
trabajar sobre un problema en particular y es ah donde
debe situarse la toma de decisiones.

MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

182
Muchos modelos de DO han sido diseados (Modelo de
cambio de Kurt Lewin, de Planeacin, de Investigacin
Accin, de cambio planeado y de Faria de Mello). Este
modelo que presento ha sido adaptado de modelos
anteriores y es ms completo ya que tiene un enfoque
cclico. Tiene siete pasos bsicos que abarcan la
identificacin del problema, la accin y la evaluacin.- Y es
el:

MODELO CICLICO DEL DESARROLLO


ORGANIZACIONAL.-

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA.-

Una persona clave en la organizacin siente que la


empresa tiene uno o ms problemas que pueden aliviados
por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva
coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los
esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta
direccin.

CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN D.O.-

Algunos ntimamente familiarizados con procesos de


cambio organizacional comnmente son utilizados como
agentes mencionados. Durante el contacto inicial, el agente
de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un
empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema se
auxilian uno al otro. El agente de cambio debe

183
lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la
colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.-

INTEGRACIN DE DATOS Y DIAGNOSTICO


PRELIMINAR.-

Esta etapa usualmente es responsabilidad del


consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.

La ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo


diagnstico comienzan con la observacin, sta es seguida
por entrevistas y es completada con cuestionarios que
intentan medir precisamente los problemas identificados en
los pasos iniciales del diagnstico.

RETROALIMENTACIN.-

En virtud de que el desarrollo organizacional es un


esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son
retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por
un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente
clave involucrada reciba la informacin. Esta
retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a
determinar fortalezas y debilidades de la organizacin o de
unidades particulares en las cuales el consultor esta
trabajando, proporcionando al cliente todos los datos
relevantes y tiles.

DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.-

184
En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentacin y decide si hay un problema real que
necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los
esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional .El cliente debe de aceptar el diagnstico, as
como las soluciones que habrn de ser implementadas.

ACCION.-

En seguida, el consultor y el cliente de comn acuerdo


en ir ms all convienen las acciones a realizar .Esta fase
corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo.

La accin que deber tomarse depende del problema,


en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que
habrn de ahorrarse.

INTEGRACIN DE DATOS DESPUS DE LA


ACCION.-

Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe


efectuarse una recopilacin de datos despus de que las
acciones han sido realizadas.

CULTURA ORGANIZACIONAL.

CONCEPTO DE CULTURA

La cultura, es un producto-proceso histrico de


construccin social del sistema de significados, vinculados a
travs de signos y smbolos, que al ser asimilados incide de

185
modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le
da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos.

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos


importantes que los integrantes de una organizacin tienen
en comn. Se refiere a un sistema de significados
compartidos por una gran parte de los miembros de una
organizacin que distinguen de una organizacin a otras.

EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE


CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

La identidad de sus miembros. El grado en que los


empleados se identifican con la organizacin como un todo y
no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

nfasis en el grupo. Las actividades laborales se


organizan en torno a grupos y no a personas.

El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la


admn. toman en cuenta las repercusiones que los
resultados tendrn en los miembros de la organizacin.

La integracin de unidades. La forma como se


fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de
forma coordinada e independiente.

186
El control. El uso de reglamentos procesos y
supervisin directa para controlar la conducta de los
individuos.

Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que


los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.

Los criterios para recompensar. Como se


distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y
los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y
por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento

El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la


admn. Se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las
tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que


la organizacin controla y responde a los cambios externos.

Tolerancia al conflicto. Grado en que la


organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente
sus conflictos y criticas.

Al hablar de cultura organizacional nos referimos a


una cultura dominante que en gran parte de las
organizaciones existen, esta expresa los valores centrales
que comparten la gran mayora de los miembros de la
organizacin. Si no existe esta cultura dominante, el valor de
la cultura organizacional como variable independiente
disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
187
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus
miembros, fomentar y forjar una cultura dominante que
incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe. Una cultura
organizacional as facilitara que se genere el compromiso
con algo superior al inters personal, sera en beneficio de
toda la organizacin. Se generara una gran estabilidad
social que permite a los individuos sentirse a gusto con su
trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y
reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del
conocimiento organizacional.

Para poder crear y compartir el conocimiento, deben


existir controles administrativos propios que permitan filtrar
todo aquello que sea til para la organizacin, que no
desvirtu el sentido de cooperacin, que sea conocimiento
que forme y no fragmente, sino que motive. En la medida en
que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en
posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta
realidad da origen al concepto de CULTURA
ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos permite
medir la capacidad del empresario para enfrentar los
cambios en las relaciones humanas procurando
encaminarlos por el bien de la organizacin.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Segn Sonnenfeld se definen 4 tipos de cultura


organizacional.

188
1.- ACADEMIA.- define a una organizacin que recluta,
capacita, especializa y gua al recurso humano por varias
funciones.

2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigedad, dando la


lealtad y el compromiso proveniente de una adaptacin e
integracin es primordial y se denomina CLUB

3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la


innovacin, donde se adoptan recursos humanos talentosos
y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las
personas crecer.

4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto


generalmente estos grupos han pasado por la experiencia de
los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes
desafos al cambio.

FUNCIONES DE LA CULTURA

Ejerce varias funciones dentro de la organizacin. As


Robbins (1996) refiere 5 de ellas.

1.- Define lmites.- Marca la diferencia entre una


organizacin y otra.

2.- Refleja la identidad de los miembros con la


organizacin.- Se entiende que los riesgos de identidad
organizacional estn comprendidos en el concepto de
cultura, en el sentido que son elementos establecidos,
conocidos y compartidos por el grupo social.

189
3.- Genera el nexo entre los miembros y la
organizacin a travs de la lealtad y el compromiso.- Para
Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada
individuo posee un organismo y una serie de habilidades
innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los
dems, pero tambin es cierto que por medio de la
adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc.
La cultura le imprime su sello.

4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las


compaas de xito como aquellas y disponen de una cultura
comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la
cultura organizacional que permiten a cada uno de sus
miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos,
permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las
necesidades que se generen de manera ptima.

5.- Es un mecanismo de control.- Que permite


sealar las reglas del juego.- Definido como diferentes
modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un
sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son
aplicados por los participantes mientras pertenecen a los
grupos de trabajo.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional


en el campo de la gestin, desde Fayol hasta Mintzberg,
muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo
gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles
interpersonales, informativos y decisivos con las clsicas

190
funciones de la administracin de planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha
venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional
hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer
seguimiento, "saber ser para integrar al hacer.

Lo que constituye el desarrollo organizacional


fundamental es la accin. Una accin de calidad la
determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est
en el corazn del gerente, el modo de pensar del gerente
sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un
factor crtico para el desarrollo organizacional, la
productividad y la integracin del personal.

VALORES CULTURALES NACIONALES Y


ORGANIZACIONALES

Lealtad Iniciativa

Amor por el trabajo Responsabilidad

Disciplina Compromiso con la


sociedad

Laboriosidad Compaerismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la


Organizacin, se encuentran como valores compartidos: ser
honestos, profesionales, disciplinados y solidarios. Los
trabajadores se sienten ms identificados con la honestidad

191
y la profesionalidad. Los valores que son considerados
distanciados son: lograr mayor compenetracin,
capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y
ejemplaridad en los trabajadores.

Burack menciona que los valores emergen


gradualmente en las organizaciones son indicaciones bsicas
desarrolladas por la misma organizacin en su inicio y
definen como hacer frente a su entorno. Una vez consolidada
la cultura como base de valores dentro de una organizacin
se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla
como tal:

EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.- Sirve de


marco de presentacin de los diferentes valores y de la
cultura de la organizacin.

LA ALTA DIRECCIN.- Cuyos aspectos como palabras y


conductas establecen las normas que rigen las actividades
de la organizacin.

LA SOCIALIZACIN.- Es el proceso de adaptacin a la


cultura de la organizacin, ya que la etapa critica es el inicio
o ingreso a la organizacin.

Los valores identifican los resultados que mas esperan


los implicados en la organizacin e indican a los miembros
de la misma como deben actuar. Los valores
organizacionales determinan si la organizacin tendr xito,
cuando los miembros de la organizacin comparten una
serie de valores unidos en un sentido comn de propsito o

192
misin, pueden tener resultados extraordinarios para la
misma. En el campo organizacional los valores definen el
carcter fundamental de cada organizacin, crean un sentido
de identidad, fijan los lineamientos para implementar las
prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su
implementacin, de determinar la forma en que los recursos
se asignaron, de brindar direccin como motivacin.

MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

DEFINICIN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de


acciones oportunas, continas y permanentes dirigidas a
prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la
buena apariencia de la organizacin. El mantenimiento debe
ser ejecutado de manera continua y permanente a travs de
planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y
claramente definidos.

PREVER significa: ver con anticipacin. Conocer,


conjeturar lo que ha de suceder.

ASEGURAR: establecer, fijar slidamente, preservar de


daos a las personas o cosas.

FUNCIONAMIENTO: accin de funcionar.

NORMAL: dcese de lo que por su naturaleza, forma o


magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano.

193
Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y
eficaz, debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y
oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas
las reas de la organizacin.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

En principio el cambio en la cultura organizacional no


es un patrn fcil. La esencia del cambio esta en intentar
primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de
acuerdo a las siguientes fases:

FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla,


el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre
miembros propios de la empresa, con clientes o en la
estructura de la empresa.

FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya


nos indica la necesidad de la actuacin por convencimiento.

FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada


por la mayora de los miembros, tener presente el miedo o
inseguridad al principio del proceso debe ser considerado
normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados
de nuestro lado implicara una disminucin real del riesgo
que todo cambio implica.

Uno de los mayores problemas a que hace frente el


hombre, lo constituye la RESISTENCIA AL CAMBIO, este se
origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio

194
de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un
mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos
criterios, sistemas o procedimientos.

EL DESEMPEO Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.

La administracin de desempeo es importante por


que asegura la eficiencia y la satisfaccin de los integrantes
de una organizacin, el desempeo es la conducta de una
persona, ejecutando su trabajo, en trminos de los
resultados que produce y la satisfaccin que logra
hacindolo. Para que un trabajador tenga un buen
desempeo laboral requiere de tres elementos
fundamentales: Recursos-Competencias-Compromisos.

CONDUCTA TICA Y CONDUCTA


ORGANIZACIONAL.

Se puede asumir diferentes formas de conducta de los


individuos en relacin a los beneficiarios de los servicios que
ofrece la empresa. En este sentido se define 2 tipos de
conducta:

CONDUCTA TICA.

195
Delimitada por factores culturales y la conformacin
de redes sociales propios de los miembros de la empresa
entre los cuales se pueden identificar los siguientes:

- Tolerancia social frente a la corrupcin.- El corrupto


es aceptado socialmente, por ser el ms astuto, es el evasor
de impuestos, el contrabandista, etc.

As mismo, existe un repulso hacia este tipo de


personas aparentemente se le respeta cuando se esta al
frente a l y por detrs se denuncia sus actividades.

- Lealtad poltica.- Como los empleados pblicos


logran el cargo por militancia poltica, estos le deben lealtad
a su partido y no al pblico que sirven.

CONDUCTA ORGANIZACIONAL

Los factores determinantes de este tipo de conducta


se hallan en la constitucin y funcionamiento de una
determinada estructura organizacional, en relacin a los
siguientes elementos:

BUROCRACIA.- es un sistema de la administracin


demasiado grande, lo cual constituye a la consolidacin de
enormes estructuras organizacionales.

CONCENTRACIN DE PODER.- Cuando el poder esta en


manos de pocos funcionarios que se sienten dueos de los
tramites y el tiempo que le asignan a estos.

196
ACCESO A LA INFORMACIN.- No existen canales de
informacin entre jefe-empleados y esto resulta un riesgo
para la empresa al presentarse algn problema.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

La palabra cambio, literalmente, significa: accin y


efecto de cambiar. Ahora bien, el termino cambiar se
conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa
o situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso
considerar el amplio sentido con el cual se debe entender la
palabra cosa o situacin para lograr ubicar este concepto en
el estudio del comportamiento organizacional. El cambio es
un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro,
generndose modificaciones o alteraciones de carcter
cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede definirse de las


siguientes maneras:

- Capacidad de adaptacin de las


organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.

- Es un conjunto de variaciones de orden


estructural que sufren las organizaciones y que
se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.

197
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones
son:

* Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o


bajo)

* Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.

* Modificar los horarios de trabajo

* Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.

* Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e


instrumentos de trabajo (tecnologa).

* Cambiar las polticas, programas, presupuestos y


planes.

* Reduccin de personal.

* Cambio del domicilio de la empresa.

* Creacin de nuevas unidades de negocios.

* Redisear, total o parcialmente la estructura


organizacional.

* Adquirir nuevos negocios.

* Fusionar empresas.

PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

198
Existen varios modelos en materia administrativa que
han aportado lo que debiera ser la estructura de un proceso
de cambio, vamos a consideran los siguientes:

Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin y modelo de


Investigacin de la Accin.

MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN

Segn Lewin, todo comportamiento o situacin es


resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y
las fuerzas restrictivas. Bsicamente, la idea que propone es
de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos
nuevos valores.

Descongelamiento Cambio Recongelamiento

01. Descongelar
-

Esta paso comprende el hecho de crear


conciencia de la necesidad de cambiar y de
eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio.
Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se
encuentra en equilibrio. Esta primera etapa
consistir por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes
del grupo lo acepten.

Esta etapa es necesaria para superar la


resistencia de las personas que dificultan el

199
cambio y esto se podr lograr de tres maneras:
reforzando las fuerzas que favorecen el cambio,
debilitando las que lo dificultan, o combinando las
dos formas anteriores

02. El cambio
-

Consiste en alterar la situacin de la


organizacin. En esta etapa se fomentarn
nuevos valores, actitudes y comportamientos,
tratando de lograr que los miembros de la
organizacin se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habr que
llevar a cabo para lograr que esta etapa se
desarrolle de la manera ms efectiva estn las
siguientes: trazar un claro proyecto para la
implementacin del cambio; comunicarlo a todos
los afectados; plantear retos atractivos que
inciten a los afectados a moverse; formarles y
entrenarles en las nuevas habilidades requeridas
y desarrollar mecanismos de retroalimentacin
que permitan un seguimiento sobre la marcha
del proceso de implementacin.

200
03. El recongelamiento
-

Aqu se debe estabilizar a la organizacin


despus de que se ha operado el cambio.
Convertir en regla general el nuevo patrn de
comportamiento para que pueda arraigarse en los
individuos y la nueva situacin sea permanente.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al


proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de
datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio
basada en lo que indica la informacin analizada. Su
importancia yace en que proporciona una metodologa
cientfica para administrar el cambio planeado. Este mtodo
comprende 5 pasos que son:

* Diagnostico

* Anlisis

* Retroalimentacin

* Accin

* Evaluacin

DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por


reunir informacin acerca de problemas, preocupaciones y

201
cambios necesarios de los miembros de la organizacin.
Este diagnstico es anlogo a la bsqueda de un doctor para
encontrar especficamente el padecimiento de un paciente.
En la investigacin de la accin, el agente de cambio hace
preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y
escucha las preocupaciones de los trabajadores.

ANLISIS.-La informacin reunida durante la etapa de


diagnstico es luego analizada. Cules son los problemas
clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir estos
problemas?.

El agente de cambio sintetiza esta informacin en


preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles
acciones.

RETROALIMENTACIN.- En este tercer paso es


necesario compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la
ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin
para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza
por que este mtodo requiere un amplio involucramiento de
las personas objeto del cambio, ya que la gente que estar
involucrada en cualquier programa de cambio debe estar
implicada activamente en determinar cual es el problema y
participar para crear la solucin.

ACCION.- En este momento del proceso, los


empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones
especficas para corregir los problemas que han sido
identificados.

202
EVALUACIN.-Aqu el agente de cambio evala la
efectividad de los planes de accin. La informacin inicial
recolectada y analizada se utiliza para comparar las
situaciones antes y despus del cambio, obteniendo con ello
la perspectiva del elemento modificado.

La tcnica de la investigacin de la accin proporciona


cuando menos dos beneficios especiales para una
organizacin:

Primero. El problema es enfocado


-

Segundo La resistencia al cambio se reduce.


.-

El problema es enfocado: El agente de cambio busca


de manera objetiva los problemas y el tipo de problema
determina el tipo de accin de cambio.

La resistencia al cambio se reduce.: Esto sucede


debido al involucramiento intenso que tienen los empleados
o personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que
estos al haber participado activamente en la etapa de
retroalimentacin, el proceso de cambio adopta un impulso
propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados
se vuelven una fuente interna de presin sostenida para
producir el cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO

203
Empezaremos por definir el trmino resistencia, que
segn el diccionario, se define como la oposicin a la accin
de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir,
aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la
resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas
que se oponen a los cambios organizacionales. Segn el
resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y
sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio
puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de
una lnea de producto puede estimular un debate saludable
sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisin.

La resistencia al cambio tiene una desventaja:


Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas


estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita,
inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin
tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El
mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia
implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita
son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin,
perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por
tanto ms difcil de reconocer.

De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo


entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio

204
podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima
en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia
emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un
solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la
gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden
acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece
totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que
la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha
diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulacin de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de


diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto
individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan
en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son:

Confusin: Cuando este se hace presente resulta


dificultosa la visualizacin del cambio y de
sus consecuencias.

Critica Ante la simple sugerencia de


inmediata: cualquier cambio se demuestra una
negacin hacia la misma, sin importar la
propuesta.

Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar


que las cosas son diferentes.

205
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia
el cambio cuando en realidad interiormente
se est en desacuerdo.

Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al


cambio.

Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia


sobre el cambio aunque no hay compromiso
en dicho acuerdo.

Desviacin Se evade el cambio en si, pensando que tal


distraccin: vez de esa forma sea olvidado.

Silencio: No existe una opinin formada del tema por


falta de informacin.

La introduccin de cambios provoca al comienzo


resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando
se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden
horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos
mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta
ser siempre difcil. Nuestra vida cotidiana es regida por un
conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan
tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de
trabajar o an establecer relaciones con los dems. La
resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter
coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio.

El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven


sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados,
en general, ni consultados. Tienen entonces la impresin de

206
que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en
cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema
anterior, ni las sugestiones que con el tiempo haban podido
presentar. Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez
tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva
adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el
estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por
el cambio.

Los actuales modos de conducta han sido el resultado


de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o
social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difcil y
peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de
prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El
individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de
los dems como frente a la imagen que tiene de s mismo.

Las personas que se resisten a los cambios suelen


tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones,
la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de
un individuo durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado


de concienciacin de las personas en cuanto a su
experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las
personas tender a ser positiva. En caso contrario, las
personas experimentarn una sensacin de amenaza, de
peligro y de incertidumbre de su futuro. Las resistencias
pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a

207
continuacin se describen las caractersticas de cada una de
ellas.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms


importantes de resistencia individual al cambio, pueden
mencionarse:

Procesamiento selectivo de la informacin o


percepciones. Las personas tienden a percibir en forma
selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a
su punto de vista del mundo. Una vez que las personas
establecen una comprensin de la realidad, se resisten a
cambiarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad


predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio,
especialmente en aquellas cuyo planteamiento de
pensamiento base resulta muy rgido y dogmtico.

Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma


drstica, quiz la gente contine respondiendo a los
estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser
una fuente de satisfaccin para la gente porque permite
ajustarse al mundo y hacerle frente. El hbito tambin brinda
comodidad y seguridad. Que un hbito se convierta en una
fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta
cierto grado, en si las personas perciben ventajas en
cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos.
La vida es de por si suficientemente complicada; no

208
necesitamos considerar el rango completo de opciones de
complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o
respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con
el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia.


La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se
resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de
seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez
contemplen el cambio como una amenaza a su poder e
influencia. El control de algo que necesitan otras personas,
como la informacin o los recursos, es una fuente de poder
en las organizaciones. Una vez que se estableci una
posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los
cambios que perciben que reducen su poder e influencia.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo


conocido por la ambigedad y la incertidumbre. Enfrentarse
a lo desconocido hace que la mayora de las personas se
angustien.

Cada cambio importante de una situacin de trabajo


trae consigo un elemento de incertidumbre. La
incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio
en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de
ste.

Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el


pensamiento de las personas y, desde luego, es lgico que
se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos.

209
Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas
establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los
temores econmicos si la gente esta consciente de que no
ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con
sus estndares anteriores, en especial cuando el salario est
estrechamente ligado a la productividad.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse


al cambio. Muchas veces las organizaciones son ms
eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a
cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para
asegurar la eficacia y efectividad operacional, las
organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio.

No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a


intereses ya creados y transgrede ciertos derechos
territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y que se han
aceptado a lo largo del tiempo, lo que conforman maneras
de hacer en muchas ocasiones no escritas pero que todos
asumen como vlidas y que suelen tener mucho peso entre
sus componentes por lo que es importante establecer cuales
son, a quienes afectan y el impacto que puede suponer
modificarlas o incluso eliminarlas.

Las fuentes ms importantes de resistencia


organizacional al cambio son:

210
Diseo de la organizacin

Las organizaciones necesitan estabilidad y


continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino
organizacin implica que las actividades individuales, de
grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente
asign funciones, estableci procedimientos para realizar el
trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y
aspectos semejantes.

Sin embargo, esa necesidad legtima de una


estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As,
en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que
las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo.
Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para
reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras
organizacionales rgidas.

Enfoque limitado del cambio

Las organizaciones estn formadas por varios


sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios
limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el
sistema ms grande.

Cultura organizacional

La cultura organizacional desempea un papel


fundamental en el cambio. Las culturas no son fciles de
modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de

211
resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura
organizacional eficaz radica en la flexibilidad para
aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura
organizacional ineficaz (en trminos de cambio
organizacional) es la que socializa con rigidez a los
empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya
no funcionan.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones


establecidas de recursos

Algunas organizaciones desean mantener el status


quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo.
El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En
cualquier momento determinado los directivos y empleados
de una organizacin habrn identificado cambios que se
podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o
abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las
limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no
estn restringidas a las organizaciones con activos
insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn
debido a inversiones fijas en activos de capital que no es
posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organizacin que controlan los


recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza.
Tienden a estar contentos con la forma en que estn las
cosas.

El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en


sus presupuestos o una reduccin en el tamao de personal?

212
Aquellos que ms se benefician de la distribucin actual de
los recursos con frecuencia se sienten amenazados por
cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

Convenios interorganizacionales:

Por lo general, los convenios entre organizaciones


imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio.

Inercia de grupo.

Las distintas formas en que los integrantes del equipo


perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de
resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una
visin de su realidad, les resulta sumamente difcil
cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan
de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y
seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman
en posibles fuentes de resistencia al cambio.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder:

Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con


ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con
el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio, dichos
grupos se sienten amenazados, al ver como probable la
prdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse
en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre
que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al
surgimiento de resistencias.

213
Amenaza a la Habilidad:

Los cambios en los patrones organizacionales podran


amenazar la pericia de los grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar:

Estos factores que el grupo comparte y que fue


adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar
a crear barreras, ya que, en determinados equipos las
presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente
arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse


las siguientes seis tcticas como agentes de cambio:

Educacin y Comunicacin:

La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la


gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede
ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza
mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los
chismes y temores infundados. Es necesario que quienes
lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia
donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser
exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo
debe tomar esa direccin.

Al darles a los integrantes del equipo toda la


informacin posible y al proveerlos de alternativas para que

214
cada uno pueda elegir su destino, se les permitir
acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse
cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participacin

Existen evidencias de que una de las mejores formas


de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema
afectado participe directamente en el proceso de toma de
decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones
que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos
resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil
que la gente se resista si ha participado desde los orgenes
de las transformaciones.

Facilitacin y apoyo

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia


gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad
disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos.
La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene
la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los
que dirigen el cambio estn interesados en sus
preocupaciones, se hallarn mas dispuestos a brindar
informacin que ayudar en forma conjunta a superar las
barreras del cambio.

Manipulacin y Cooptacin

La manipulacin se refiere a intentos disimulados de


obtener influencia, proporcionando informacin falseada.

215
La cooptacin es una forma tanto de manipulacin
como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de
un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la
decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y
comprometen la credibilidad.

Negociacin

Se intercambia algo de valor a cambio de la


disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es
caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere
llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus
esfuerzos.

Coercin

La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza


directa del poder sobre las personas que se resisten al
cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya
que sus resultados son generalmente negativos,
endureciendo la resistencia y creando una sensacin de
resentimiento en los afectados al cambio an ms
contraproducentes que la resistencia original.

REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ

Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos


a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cuales son
los resultados de los fracasos en los procesos de cambio.

216
Segn investigaciones realizadas los factores que
inciden negativamente en la eficacia de los procesos de
cambio son:

Factor Porcentaj
e

Resistencia al cambio 60 %

Limitaciones de los sistemas 42 %


en uso

Falta de compromiso de los 37%


ejecutivos

Falta de un patrocinador de 39 %
nivel ejecutivo

Expectativas no realistas 35 %

Falta de un equipo 33 %
interfuncional

Equipo y habilidades 31 %
inadecuados

Falta de involucramiento del 19 %


personal

Alcance del proyecto 17 %


demasiado limitado

217
Como podemos observar la mayora de las causas
tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto
es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones
son personas, los clientes son personas. El proceso del
cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy
bien delimitados:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).


Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una
organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar


tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes
de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema


debe alcanzar). Un estado deseado, que define las
condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes


etapas:

1) Diagnstico de la situacin.

2) Determinacin de la situacin deseada.

3) Determinacin de los cauces de accin a seguir.

218
4) Ejecucin de las acciones.

5) Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la situacin:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr


una visin clara de la situacin, de forma que podamos
determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en
caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los
esfuerzos de cambio.

Determinacin de la situacin deseada

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir


de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para,
posteriormente determinar una situacin deseada. En
ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La
diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que
podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin
deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente
lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y


desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre
la situacin que desea cambiar, con base en los resultados
del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta
fase del proceso son:

219
Desarrollo de Objetivos

Qu se espera lograr como consecuencia del cambio,


en trminos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.

Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para


lograr los objetivos.

Eleccin de los Medios Concretos de Accin.

Identificacin de los Elementos humanos involucrados


en la accin.

Establecimiento de un Plan de accin

Desarrollo de los instrumentos de Control y


evaluacin.

Ejecucin de las acciones:

La puesta en prctica de la estrategia conducente al


cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos
de control que permitan verificar peridicamente si el plan
es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se
marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluacin de los resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos


con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de
xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explica esos resultados. Ahora bien, existen cinco tcnicas

220
que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio
eficaz:

ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN

Tambin recibe otros nombres como laboratorio de


entrenamiento, entrenamiento en sensibilizacin, grupos de
entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un mtodo
para cambiar el comportamiento a travs de una interaccin
no estructurada.

Los miembros se renen en un ambiente libre y


abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos
mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un
cientfico profesional del comportamiento (Ej. Psiclogo
Trabajo y Organizacin).

El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que


los individuos aprenden a travs de la observacin y la
participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena. El
profesional crea la oportunidad para los participantes
expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de
los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos
un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y
como los perciben los dems, una mayor sensibilidad hacia
el comportamiento de los dems y una mayor comprensin
de los procesos de grupo.

Los resultados especficos buscan incluir una mayor


capacidad para sentir empata por los dems, mejores
habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia

221
a las diferencias individuales y mejores habilidades de
solucin de conflictos. Si los individuos carecen del
conocimiento de cmo los perciben los dems, entonces el
grupo de entrenamiento exitoso puede producir
percepciones propias ms realistas, una mayor cohesin de
grupo y una reduccin de los conflictos interpersonales
disfuncionales. Adems, idealmente dar como resultado
una mejor integracin entre el individuo y la organizacin.

RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS

Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de


los miembros de la organizacin, identificar las discrepancias
entre las percepciones de los miembros y resolver esas
diferencias. Cada persona en una organizacin puede
participar en la retroalimentacin de las encuestas, pero la
familia organizacional resulta de importancia fundamental
El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le
informan directamente a l o ella. Por lo general todos los
miembros en la organizacin o unidad responden a un
mismo cuestionario. A los miembros de la organizacin se les
podra pedir que sugirieran preguntas o se les podra
entrevistar para determinar que temas son relevantes.

El cuestionario tpicamente pregunta a los miembros


sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de
temas, incluyendo las prcticas de toma de decisiones; la

222
efectividad de la comunicacin, la coordinacin entre
unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los
compaeros y el supervisor inmediato.

CONSULTORIA DE PROCESO

Ninguna organizacin opera perfectamente. Los


gerentes con frecuencia sienten que el desempeo de su
unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar
que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propsito de
esta herramienta es que un consultor externo ayude a un
cliente, usualmente un gerente, a percibir, entender y
actuar de acuerdo con los eventos del proceso con los
cuales tiene que tratar.

Esto podra incluir el flujo de trabajo, las relaciones


informales entre los miembros de la unidad y los canales
formales de comunicacin. Los consultores de proceso dan
al cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor de el,
dentro de l y entre el cliente y la dems gente. No
solucionan los problemas de la organizacin.

En lugar de eso, los consultores son guas o


instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a
que el cliente resuelva sus propios problemas. El consultor
trabaja en unin con el cliente diagnosticando que procesos
necesitan mejorarse. El termino unin ya que el cliente
desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de
su unidad que pueden ser continuamente consultados
mucho tiempo despus que el consultor se haya ido.
Adems, al hacer participar activamente al cliente tanto en

223
el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habr
una mayor comprensin del proceso y el remedio, as como
tambin, una menor resistencia al plan de accin escogido.

Es importante sealar que el consultor de procesos no


necesariamente tiene que ser un experto en la solucin del
problema particular que se ha identificado. La experiencia
del consultor radica en el diagnostico y en desarrollar una
relacin de ayuda. Si el problema especifico descubierto
requiere de conocimiento tcnico diferente de la experiencia
del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a
dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de
conseguir ms de este recurso experto.

INTEGRACIN DE EQUIPOS

Actualmente las organizaciones estn apoyndose


cada vez ms en equipos para lograr las tareas del trabajo.
La integracin de equipos utiliza actividades de grupo de alta
interaccin para incrementar la confianza y apertura entre
los miembros de un equipo. La integracin de equipos se
aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las
actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro
inters tiene que ver con las aplicaciones a las familias
organizacionales (grupos de mandos), as como a los
comits, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y
grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene
interdependencia de funciones.

224
Para ilustrar este punto, considere un equipo de ftbol
y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos
equipos estn interesados en el resultado total del equipo,
funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de
ftbol dependen sinergicamente de lo bien que cada jugador
haga su trabajo particular en concierto con sus compaeros
de equipo.

Por otro lado, el desempeo del equipo de pista esta


determinado en gran medida por una simple adicin de los
desempeos de los miembros individuales. La integracin
del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal
como en el ftbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos
coordinados de los miembros, que darn como resultado un
incremento en el desempeo del equipo.

Las actividades consideradas en la integracin de


equipos por lo general incluyen el establecimiento de la
meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los
miembros del equipo, el anlisis del papel para aclarar cada
uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el
anlisis de proceso del equipo.

Por supuesto, la integracin del equipo podra


enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del
propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas
especficos con los cuales se enfrente el equipo.
Bsicamente, sin embargo la integracin del equipo busca
usar una alta interaccin entre los miembros para
incrementar la confianza y la apertura.

225
Seria benfico dar comienzo teniendo miembros que
traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto
traer a la superficie diferentes percepciones de lo podra
ser el propsito del equipo. Despus de esto, los miembros
pueden evaluar el desempeo del equipo. Cuan eficaz es el
equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas?

Esto debera identificar las reas problemticas


potenciales. Este anlisis autocritico de medios y fines se
realiza con todos los miembros del equipo presentes o
cuando el tamao grande interfiere con el intercambio libre
de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos
pequeos, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus
descubrimientos con todo el equipo. La integracin del
equipo tambin pude dirigirse para alcanzar el papel de cada
miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara.

Las ambigedades anteriores quedan a flote. Para


algunos individuos, esta podra ser una de las pocas
oportunidades que han tenido para meditar profundamente
a cerca de lo que es su puesto y que tareas especficas se
espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su
eficacia. Una actividad ms de la integracin de equipos es
similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto
es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo
para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como
podran mejores estos procesos para hacer el equipo ms
efectivo.

DESARROLLO INTERGRUPAL

226
Un rea importante de inters en el desarrollo
organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre
los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto hacia el
cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo
intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y
las percepciones que los grupos tienen uno del otro.

Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros


consideran que el departamento de contabilidad esta
compuesto por individuos tmidos y conservadores, y que el
departamento de recursos humanos tiene un montn de
ultraliberales que estn ms preocupados por evitar herir
los sentimientos de algn grupo protegido de empleados que
por que la compaa obtenga ganancias. Tales estereotipos
pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de
coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos
enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un
mtodo popular enfatiza la solucin de problemas.

En este mtodo cada grupo se rene de manera


independiente para hacer sendas listas de la percepcin que
ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre
como cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los
grupos comparten sus listas, despus de lo cual se canalizan
las similitudes y las diferencias.

Las diferencias son claramente articuladas y los


grupos buscan las causas de las disparidades.

* Estn en conflicto las metas de los grupos?

227
* Estuvieron distorsionadas las percepciones?

* Con que bases fueron formulados los estereotipos?

* Las diferencias han sido causadas por


malentendidos de las intenciones?

* Las palabras y los conceptos se definieron de


diferente manera en cada grupo?

Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro


la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de
las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden
moverse hacia la fase de integracin: Trabajar para
desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los
grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de
los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para
empezar a formular posibles acciones alternativas que
mejoren las relaciones.

CONCLUSIONES

El clima y la cultura organizacional son elementos


estrechamente ligados, lograr que estos guarden estados
positivos, y en su caso, contengan los valores y las
creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora
continua son y deben ser asuntos que requieren una
evaluacin permanente para que cuando la nave
empresarial, se salga de rumbo, podamos nuevamente
reorientarla efectivamente. Somos conscientes de que las

228
culturas empresariales evolucionan muy lentamente y salvo
que se produzcan cataclismos o destrucciones masivas y el
nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los cambios
culturales reales, pero tambin mantenemos la mente
abierta y positiva para creer que las cosas siempre se
pueden mejorar.

No hace mucho tiempo, todava se poda aspirar a que


una organizacin fuese competitiva sobre la base de una
divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones.
Los que estaban en el nivel ms alto eran los que
nicamente tenan facultad para pensar, el resto se le
pagaba para hacer.

Hoy en da el xito de las organizaciones esta basado


en los valores del desarrollo organizacional, con los cuales se
refuerza aquel adagio que seala que dos cabezas piensan
mejor que una. Aprovechar las personas, valorndolas y
concedindoles participacin en la formulacin de
alternativas para la toma de decisiones crea enormes
posibilidades para que los resultados empresariales se
logren.

En el siglo anterior, el xito de las empresas estuvo


definido por la clara definicin de las funciones, la
especializacin de las tareas y el control, entre otros. El
entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez
de los cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el
recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone
a las empresas una mejora en su gestin de cambio.

229
Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a
las que acontecan hasta ahora, las empresas debern
cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se requieren
estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al
beneficio de la persona como de la organizacin. Las
herramientas tradicionales de gestin del cambio no son
efectivas. La respuesta est en cambiar nuestra percepcin
del cambio y de su gestin.

Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo


entorno de una forma flexible, lograrn sobrevivir y ser
exitosas. ....cambiar para no morir, parece que es as como
se hace el progreso .. se impone, especialmente en la
actual crisis como un modelo, yo dira que como el nico
modelo a seguir.

EL CAMBIO DE PARADIGMAS
ORGANIZACIONALES: ADAPTANDO LA EMPRESA A LAS
NUEVAS TENDENCIAS

El presente bloque explica el tema del cambio de


paradigmas organizacionales, y de que su estrategia debera
iniciarse con la sensibilizacin al personal para que adopten
nuevos paradigmas de una manera racional, ya que al ser
los cambios de la mente los ms lentos, no es la Ley, el
decreto, la circular o la resolucin, los instrumentos que
ponen en marcha el proceso de cambio, ya que finalmente
son las personas las que lo ejecutarn, los sostendrn y
consolidarn hasta el punto del no retorno.

230
Igualmente plantea que el cambio se lidera, no se
delega, debiendo las Jefaturas (Coordinadores) ser los lderes
del cambio, apoyando sus diversas fases, incluyendo la red
de apoyo emocional cuando las personas deban variar
formas de trabajo, adoptar nuevas tecnologas o nuevos
paradigmas que constituirn la nueva cultura organizacional
que se pretende lograr, ya que el cambio es mejor
provocarlo que no esperarlo, es decir generar proactividad
hacia el mismo.

SOBRE EL CAMBIO PARADIGMATICO

Abraham Maslow en su teora de la Jerarqua de las


Necesidades humanas, plante que los seres humanos
somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la
encontramos nos aferramos a ella, representada en algo
(modelos, creencias) que asumimos como ciertos aunque
sean falsos, pero que sern ciertos en sus consecuencias, tal
y como lo plantea el Teorema de Thomas: Aunque algo sea
falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias.

Ese algo son los paradigmas (del griego patrn o


modelo), definidos como estructuras mentales, creencias,
modelos, patrones, estereotipos que al asumirse como
ciertos, nos resulta fcil adoptarlos, producindose una de
las enfermedades organizacionales ms graves denominada
parlisis paradigmtica, causada por el efecto
paradigma que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez
o vigencia del paradigma al asumirse como cierto e
inmutable.

231
Ejemplos de algunos paradigmas para citar tan slo
tres muy visibles y de impacto negativo-:

La estructura piramidal intocable y


paquidrmica, cuando el nuevo paradigma nos indica que
si la estrategia de servicio cambia, el organigrama debe
cambiar, porque el organigrama es un medio y no un fin en
s mismo. La estructura sigue a la estrategia dicen los
holandeses. El paradigma que equivocadamente ha estado
rigiendo es: La estrategia debe adaptarse a la estructura
que tenemos.

Las series en los puestos (Secretaria 1, Secretaria


2, Secretaria 3) atentando contra el trabajo en equipo y la
solidaridad laboral, ya que ese sistema perverso de redactar
las clases de puestos en forma fraccionada educa a la
persona a ser egosta, en contrasentido con la definicin de
la palabra trabajo: esfuerzo cooperativo entre personas
para lograr objetivos y metas en condiciones de eficiencia y
eficacia, con recursos escasos para necesidades crecientes.

No nos quejemos entonces de la conducta del


personal, porque muchas veces la misma es producto del
sistema en que la misma Institucin lo tiene laborando.

Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por


perodos tan largos, que comienzan a ver todo normal, al
extremo de que ya no ven nada, ya que lo normal es

232
intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que todo
cae para abajo, hasta que Isaac Newton se pregunt por
qu y formul la Ley de la Gravedad.

La poca nos marca otro paradigma: vuelva anormal


todo lo que se ha hecho normal, desacostmbrese de la
costumbre! El modelo alemn confirmado por los
japoneses- plantea perodos rotativos de cinco aos en
posiciones homlogas, considerando que ese es el tiempo
mximo en que una Jefatura mantiene capacidad
innovadora, y si la nica constante es el cambio constante,
el sistema organizativo debera propiciar la actitud de
cambio.

La cultura de la repeticin alienante, influencia


de la Revolucin Industrial, no permite la reflexin y la duda
sobre el mejoramiento continuo, cuestin bsica en la
empresa, ya que la repeticin es contraria al mismo y a la
condicin pensante de los humanos.

As se forman los paradigmas. Cada persona los hace


realidad y la mayora de las veces constituyen creencias, que
pudiendo ser falsas sus consecuencias se volvieron
verdaderas. Los paradigmas entonces no tienen que ser
explcitos, ya que operan ms implcitamente.

EL CAMBIO Y LOS FILSOFOS CLSICOS

233
La historia de la humanidad ha estado marcada
por el cambio, ya que vida y cambio son lo mismo, por lo
tanto el cambio de paradigmas no es caracterstico de los
tiempos modernos cmo si lo es la velocidad del mismo, ya
que hasta hace pocas generaciones ocurra un cambio cada
25 aos, y ahora ocurre cada 25.

Ya en el ao 1600, Baltasar Gracin, el hbil columnista


sentenciaba:
Es dificultoso dar entendimiento a quien no tiene
actitud, pero es ms dificultoso dar actitud a quien no quiere
entender, porque son sordos para or y no abren los ojos
para ver.

El eterno problema con la actitud. En mis experiencias


en procesos de gestin de cambio escucho con frecuencia la
frase de que tal persona no tiene actitud para cambiar, y
cuando he preguntado qu significa no tener actitud, las
respuestas son vagas, diluidas, imprecisas, como por
ejemplo: es que no quiere cambiar, es que est en otra
poca, es que as es l (o ella), es que no hay nada que
hacer porque es un rbol que creci torcido, es que no le
importa, es que, es que, es que, en definitiva la conocida
esquesofrenia

Esas frasecitas me llevaron a analizar porqu la gente


adopta tales conductas y qu podra hacerse para
modificarlas.

234
Para ello tuve que hacer una disquisicin sobre las
percepciones, sobre el concepto de verdad y sobre la
actitud, encontrando algunas posiciones filosficas sobre los
conceptos verdad y paradigmas que nos podran ayudar
en la respuesta, a saber: Aristteles dice que el lugar natural
de la verdad es el juicio, pero los juicios provienen de las
percepciones, de tal manera que si percibimos algo
equivocadamente, eso nos llevar a juicios equivocados,
aunque consideremos que estemos en la total y absoluta
posesin de la verdad.

Francis Bacon (1561-1626) une el inters especulativo


al tcnico: saber es poder, poniendo en el mismo plano el
hacer y entender, o sea la mano y el intelecto, dando
entonces sentido vivo a la posicin aristotlica para designar
a la lgica: ni la mano desnuda ni el entendimiento
abandonado pueden dominar las cosas. El valor de Bacon a
la poca actual estriba en que el cambio requiere de un
previo examen de los prejuicios (actualmente paradigmas
que l llam dolos), que pueden ocultar la verdad. Como en
el cartesianismo, apunta aqu la preocupacin crtica y el
temor a errar.

Son 4 los dolos que afectan la verdad, segn


Bacon:
Prejuicios de la especie humana inherentes a su naturaleza,
son las falacias de los sentidos, ya que no todos percibimos

235
un mismo hecho de la misma manera. Las tendencias y
predisposiciones individuales que pueden conducir a error.

Por ejemplo la posicin que una persona tenga sobre


el paradigma del machismo lo llevar a criticarlo o a
justificarlo, repito, dependiendo de sus paradigmas
individuales.

Los prejuicios de la sociedad y del lenguaje. Aqu


entra el juego del relativismo cultural aspectos
antropolgicos- de los paradigmas, ya que un paradigma
vlido en una sociedad, no lo ser en otra. Por ejemplo los
indios taraumaras en Mxico tienen el paradigma de correr
todo el tiempo (todo lo hacen corriendo), haciendo recorridos
que superan al da la maratn que con tanta publicidad se
hacen en otros lugares modernos.

Y no es que los taraumara estn compitiendo, es que


para ellos el caminar es sinnimo de correr, paradigma
que simplemente no es comparable en sociedades urbanas.

Los prejuicios de la autoridad, fundados en el


prestigio de que algunos gozan en el escenario pblico y que
pueden comprometer la visin directa y personal de las
cosas y extraviar la opinin recta. Es decir, dependiendo de
quin diga algo, podra considerarse como cierto, aunque
sea falso. Para Kant (1724-1804) conocer las cosas significa
conocimiento, pero las cosas se me dan en mis ideas y
esas ideas podran estar equivocadas. Dice Kant que las
cosas son inaccesibles y no puedo conocerlas porque cuando

236
las conozco ya estn en m, y por lo tanto invariablemente
afectadas por mi subjetividad.

Kant distingue dos elementos en el conocer: lo dado y


lo puesto. Hay algo que se me da (las sensaciones) y lo que
tengo (categoras, espacio/tiempo), y de la unin de ambos
surge el fenmeno o cosa conocida, entonces el
pensamiento al ordenar el caos de sensaciones, hace las
cosas, por eso Kant deca que no era el pensamiento el que
se adaptaba a las cosas, sino al revs, es decir, las cosas se
adaptan al pensamiento y ello puede resultar confuso.

Para l haban tres modos de saber: la sensibilidad, el


entendimiento discursivo y la razn (que Kant le aade
pura o la razn de un ser racional). Podramos aqu hablar
de Heidegger: la descripcin fenomenolgica (poner en luz,
poner en la verdad) est afectada por la interpretacin. Y
claro est, segn Heidegger como yo interprete las cosas de
acuerdo a mis percepciones o juicios, me conducir a mi
verdad...aunque est equivocado! De tal manera que en
gestin de cambio paradigmtico hay gente que
errneamente (sin saberlo) est actuando dentro de su
verdad, de acuerdo a sus paradigmas, por lo que su
actuacin a pesar de ser errnea, es correcta para l (dentro
de sus paradigmas).

Considero que nadie se resiste al cambio por el


prurito de hacerlo, sino porque no ha entendido (o no le han

237
ayudado a hacerlo) a entender el cambio de paradigmas,
partiendo del Principio de Causalidad: todo efecto tiene su
causa. Trabajo en la hiptesis de que no existe la resistencia
al cambio como tal per se, sino que ocurre por problemas
metodolgicos al no estar trazada la estrategia del cambio
sobre la educacin direccionada hacia los paradigmas que
deberan eliminarse y los nuevos a adoptar, con su
respectivo anlisis grupal de impacto. En muchas empresas
la cultura organizacional no le deja espacios de actuacin
(empowerment) al personal, transformndolos en
cumplidores de normas y rdenes, en vez de aportar
procesos de valor que puedan contribuir al mejoramiento
continuo, en vez de ejecutar tanta norma y procedimiento.

1. La informacin y la inteligencia son


importantes, pero ninguna garantiza la capacidad de pensar,
porque aunque se piense, ser la aplicacin de la norma la
que se imponga, incluso sobre el propio criterio del
colaborador, ya que as est establecido. El paradigma es
el que rige, an sobre el bienestar o satisfaccin del cliente o
usuario. En trminos reales: importa ms el procedimiento
que el resultado, ya que el control es ms importante que el
resultado.

2. Ese paradigma normativo convierte a la Inteligencia


en un transitar por los mismos caminos establecidos, al
extremo de que por ejemplo- en los sistemas remunerativos
se paga la experiencia como sinmino de antigedad, sin
calificar lo que la persona ha hecho con esa antigedad, ya

238
que en efecto, si la persona aprendi algo el primer ao y lo
repiti ao tras ao, realmente esa persona tiene un ao de
experiencia aunque tenga 20 de estar en la Institucin. El
nuevo paradigma de la experiencia indica que experiencia es
lo que la persona ha hecho con lo que le ha pasado y no la
simple acumulacin de aos, que slo fueron agregando
aos y no valor agregado a esa acumulacin de aos, es
decir lo importante no es tanto lo que te pasa, sino lo que
haces con lo que te pasa.

3. En la poca actual, el pensamiento estndar a que es


sometido el funcionario pblico por los paradigmas que lo
rigen, no alcanza, porque al ser el cambio la nica constante,
necesariamente nuevos paradigmas deberan permitirle
pensar fuera de la caja (pensamiento discontinuo) para
tener esa capacidad adaptativa a un entorno cambiante
(Teora de la evolucin de la especies de Charles Darwin
sobre la adaptabilidad de las especies al entorno).

Pensar fuera de la caja significa: buscar


alternativas, transitar por esquemas no rutinarios, apartarse
de la escuela histrica que defiende la lgica de la
repeticin, basada en que si siempre lo hemos as, para qu
cambiar?, con justificaciones paradigmticas tales como:
as no nos ha ido tan mal, no somos los mejores, pero
tampoco somos los peores (conducta aloplstica: buscar
justificaciones en el entorno que no conducen al
mejoramiento continuo. Como cuando un entrenador de
ftbol justifica la derrota en el mal estado del terreno de

239
juego. Alguien que dude de esa conducta aloplstica podra
preguntarle: y dnde jug el otro equipo?.

4. Los errores del pensamiento entonces no son


errores de la lgica, sino de la percepcin (paradigmas),
porque la mayor parte del pensamiento se origina en cmo
percibimos las cosas o sea en nuestros juicios. Por lo tanto si
la percepcin es equivocada vamos a tener juicios
equivocados, de manera que no importa cul sea la lgica:
sencillamente aunque suene impactarte: el resultado estar
mal!

5. Por eso pienso que se debe educar a la gente para


que mejore su percepcin (nuevos paradigmas), a fin de
aprovechar el talento humano en las organizaciones. No es
enseando o fortaleciendo la lgica que podremos mejorar el
capital intelectual de la organizacin, sino fortaleciendo el
pensar para que mejoren las percepciones o juicios, ya que
la lgica no es suficiente si no mejoramos nuestras
percepciones, es decir, si no mejoramos la forma en que
vemos los paradigmas (epistemologa del conocimiento
mayutica socratiana: es decir estar dudando como modelo).

6. Debemos fortalecer el pensamiento creativo,


no el pensamiento paradigmtico esquematizado, lleno de
metodologas alienantes que limitan el pensamiento porque
no estimulan el pensar, sino el actuar, por ejemplo la famosa
respuesta del no se puede es paralizante, porque no deja
espacio al vamos a ver si se puede.

240
7. No se necesita por lo tanto ms lgica, sino ms
creatividad. Y los paradigmas no nos dejan ser creativos, ya
que enmarcan nuestro pensamiento y lo fuerzan a que
cuadre o encaje con el paradigma, es decir, todo
pensamiento que genere con mis paradigmas ser
bienvenido!...aunque el pensamiento est equivocado.

8. En la Unin Europea por ejemplo, el 25% del tiempo


escolar est asignado a la matemtica, pero segn algunos
crticos que no comparten ese paradigma de los diseadores
curriculares, en la vida cotidiana apenas se utiliza el 3% de
esos conocimientos.

Adems en el Modelo de Gestin por


Competencias, la educacin no debera estandarizarnos
porque no todos tenemos la facilidad, el gusto o el inters
vocacional por la matemtica.

9. Adems, la neurociencia nos indica que el cerebro


procesa aproximadamente 60.000 pensamientos diarios, de
los cuales tan slo el 1% constituyen pensamientos nuevos,
por lo tanto el cerebro es un disco duro con gran
capacidad para guardar paradigmas (conducta basada en la
experiencia, a diferencia de los animales que est basada en
el instinto).

Posiblemente ese enfoque biologista del cerebro, sea


tambin una razn por las cuales el cambio, cerebralmente
hablando, es difcil de adoptar por las personas, aspecto que

241
personalmente no comparto, por ser un enfoque totalmente
biologista, cuando lo cierto en que en el cambio de
paradigmas entran en juego aspectos sociolgicos, del
entorno, de la cultura o aspectos antropolgicos, de los
intereses creados, de la capacidad de riesgo organizacional,
del liderazgo, de estrategias de cambio y sobre todo
metodolgicos, ya que psimas ideas han sido
implementadas con una excelente estrategia de venta y
contrariamente a lo establecido en el momento, excelentes
ideas han muerto porque la gente las vio como una amenaza
y no como una oportunidad, producto a su vez de psimas
estrategias de venta mal planteadas desde el marketing.

10. En resumen: la historia de la ciencia est repleta


de conocimientos obtenidos a travs de la pregunta: Por
qu? (dudaron de los paradigmas).

Otros lo obtuvieron al azar (los rayos X, la ley de la


gravedad, los psicotrpicos, el Viagra, la primera persona
televisada, la quimioterapia).Por tanto, debera fortalecerse
la duda como madre que es del conocimiento, porque la
verdad se encuentra retorcindose en la duda. La rutina
tendr como resultado ms rutina. Debemos recordar que
las ideas estn basadas en los juicios que nos llevan a
rechazar o no, de tal manera que usando la llamada lgica,
aceptaremos slo aquello que se acomode a nuestras
percepciones o juicios, aunque estn equivocados.

En cambio a la creatividad slo le interesa


hacia dnde va una idea y qu provoca, por lo tanto es una

242
veta para buscar el conocimiento, aunque la misma no se
ajuste a la lgica.

Concluyendo sobre stas teoras filosficas y


aplicndolas al cambio paradigmtico: pienso que las
estrategias del cambio organizacional pblico o privado,
modernizacin Institucional, racionalizacin del Estado o
procesos de transformacin, deberan comenzar por educar
y sensibilizar al personal para concienciarlos del mal
impacto de algunos paradigmas y as crear las condiciones
para cambiarlos hasta el punto del no retorno o generar
dudas constantes.

Igualmente ensear sobre el impacto beneficioso que


traeran los nuevos paradigmas, porque de lo contrario la
gente no sabr hacia dnde cambiar ni el proceso de
transicin paradigmtico a que estar sometido.

Es lo que se denomina la direccionalidad del cambio


formada por nuevos paradigmas y no decirle a la gente
simplemente que tiene que cambiar, ya que no lo har
repito- si el cambio no tiene direccionalidad estratgica
basada en el cambio de paradigmas.

NUEVOS PARADIGMAS

En relacin con la conclusin anterior, por


ejemplo si la Institucin o empresa adoptara el nuevo
paradigma de la estructura plana y la organizacin por

243
procesos, no debera creer que modificando cuadros en el
organigrama todo va a cambiar por obra y gracia de una
mano invisible (Adam Smith) que los coordinar
automticamente.

Ms bien debera concienciar y comunicar al personal la idea


del cambio paradigmtico sobre tres direcciones
estratgicas:

A) Las desventajas de la estructura piramidal:


lenta, paquidrmica, alejada del cliente, una razn de ser en
s misma, donde ,como lo indica Northcole Parkinson, se
oculta cualquier inepto porque el trabajo se lo har el de
arriba o el de abajo y finalmente el trabajo no se har ni
tarde ni temprano.

B) Las ventajas de la estructura plana y de funcionar


por procesos, de tal manera que el cliente o usuario no
tenga que recorrer todo el edificio para lograr algo
(organizacin POS: todas las decisiones cerca del punto de
venta Point of Sale).

C) La nica forma de defender a la Empresa o


Institucin es defendiendo al cliente. Se pueden estudiar los
siguientes ejemplos:

1. PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atencin integral

244
2. COORDINADORES, NO JEFES: El personal debe trabajar
para los clientes o usuarios, no para los Jefes, por lo tanto el
Jefe debe ser un Coordinador (constructor de andamios, no
de obstculos) para hacerle la vida feliz al cliente tanto
interno como externo.

3. ALTA TECNOLOGIA: la tecnologa nos permite producir


informacin en lnea para resolver problemas del cliente o
usuario. La tecnologa no es para producir y generar papeles
y procesos cargados de normas.

4. FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar


facultado para servir y para tomar decisiones, no para recibir
documentos con la consabida respuesta: Deje esto aqu,
nosotros le avisamos, no se preocupe. Y si el cliente o
usuario pregunta cundo le contestarn, la clsica
respuesta: Cuando est listo, a la mayor brevedad.

5. ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las


organizaciones deben crecer sobre las experiencias de los
clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal. Creo
que todos habremos sido vctimas de: Los pagos de 11 am
a 12 am, slo los mircoles , Horario continuo de 8 am a 4
pm, entonces porqu al medio da no hay nadie o dejan slo
un empleado?. En la Web corporativa siempre se publica que
el cliente es lo primero, aunque la realidad se empea en
demostrar lo contrario. Realmente el cliente es el jefe por
que es quien paga tus facturas a fin de mes. No lo pierdas de
vista.

245
6. FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las
formas de decir s, no esforzarse en decir no. La
flexibilidad debe ser organizacional, pero tambin debe
provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse
en el caos, pero por favor no les provoquemos un caos a los
clientes, usuarios o ciudadanos.

7. ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener


clara su estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de
respuesta ante picos de demanda fraccionando horarios,
contratando gente a tiempo parcial. Si lo ms importante es
servir, entonces adnde estn las estrategias de servicio, por
que slo se quedan en palabras.

8. POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe


desempear un conjunto de funciones polifuncionales y no
estar repitiendo una misma funcin culturizando el ya
famossimo: eso a m no me toca.

9. ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de


evaluar el desempeo del personal incorporando la nota de
los clientes (internos y externos) para que los procesos
mejoren. Cuando slo el Jefe califica, todos sacan 100% y
alguna nota baja rondar el 97% o 98%, sin correlacionarla
con el resultado de la gestin.

Por ejemplo: si en una contabilidad todo est


atrasado, por qu todo su personal obtuvo una nota

246
promedio de 98% en la evaluacin de rendimiento? Si la
morosidad sube y sube, por qu el personal de Cobros
obtuvo un 97% de nota promedio?. Son sistemas perversos!

10. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA, NO CON


BASE EN LA OFERTA: Organizarnos para adaptar la
organizacin a las necesidades de la demanda y dejar ya el
paradigma de que la gente debe ajustarse a nosotros. Por
ejemplo horario en funcin de las comodidades de los
usuarios o clientes, no los horarios que mejor convengan al
personal, ya que la razn de ser son los clientes, por lo tanto
la organizacin debera ser alrededor de ellos y como alguien
aparte.

11. ORGANIZACIN CON CAPACIDAD ADAPTATIVA: Si la


nica constante es el cambio constante, por qu no hacemos
que la organizacin tenga esa capacidad adaptativa a
entornos cambiantes? Por qu la parlisis paradigmtica.
Actitud abierta en todo momento.

12. CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE: Formar al personal


en los valores del servicio, culturizando el servicio al cliente.
Ya basta de darles cursos de sonrisas, donde sonrientemente
dicen no se puede, eso aqu es imposible, lo tengo que
consultar, etc, etc.

247
13. ALTAS COMUNICACIONES EN TODO SENTIDO: El rumor es
la bsqueda de la verdad que no llega por otros medios. Un
rumor no desmentido a tiempo se vuelve verdadero.
Entonces deberamos pensar si hay personal chismoso o es
que hay Jefes que no informan?

14. ORGANIZACIN INTELIGENTE: Aprender de las


experiencias, prevenir, hacer a la organizacin inteligente
para que acumule know-how, realizar una bsqueda
consciente de las quejas, un tema que levanta ampollas a las
empresas cuando una queja es un regalo, por que te
proporciona la posibilidad de conocer que haces mal y por lo
tanto la opcin de mejorarlo y eso se supone que es lo que
quieres.

15. ESTIMULAR EL PENSAMIENTO DISCONTINUO: Alguien dijo


Donde todos piensan igual nadie piensa. Debe estimularse
que la gente piense diferente, es decir, que adopte nuevos
paradigmas.

16. LIDERAZGO: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el


puesto. El Jefe es obedecido. El Lder tiene autoridad ganada
por el ejemplo y dedicacin, lo demuestra con sus acciones
no con sus palabras. El Jefe tiene subordinados, el Lder tiene
seguidores.

17. DIFERENCIACION, NO SER DEL MONTN: Diferenciarnos


por ser una organizacin especial que los clientes, usuarios o

248
ciudadanos estn dispuestos a defender por la excelencia en
su servicio.

18. LOS RESULTADOS SON LOS QUE HABLAN, NO LAS


EXCUSAS: Formar la cultura de rendicin de cuentas y
abandonar la cultura aloplstica de estar echndole la culpa
al sistema como si nosotros no furamos parte de l, como si
trabajramos en otro lugar.

Los anteriores nuevos paradigmas podran ser


considerados como de la administracin privada, pero
tambin debemos ser conscientes de que cada vez ms lo
pblico y lo privado tienden a fusionar conceptos, y en
ltima instancia sean organizaciones privadas o pblicas,
que por cierto pagamos todos con nuestros impuestos, lo
que nos debe interesar es la optimizacin de los procesos.

UBICACIN HISTRICA EN LA OLA DEL


CONOCIMIENTO:

En el Modelo de Gestin por Competencias, una


de las competencias que las empresas privadas punta
estn exigiendo en las posiciones Directivas y Tcnico-
Profesionales se denomina Realismo Histrico se refiere a
los paradigmas que el candidato tiene arraigados, ya que en
funcin de su mapeo paradigmtico, as ser su
comportamiento. As por ejemplo si la persona todava tiene
paradigmas de la ola industrial, su actuacin Gerencial o en
su equipo de trabajo interdisciplinario (o intersectorial) ser

249
de desconfianza, pensando que unos piensan y otros actan,
que la supervisin estricta es la mejor forma de lograr
resultados y estar ms enfocado en el control que en el
resultado, fijndose ms en quien lleg temprano que en
quien da el mayor valor agregado en el trabajo.

Personalmente he observado en mltiples ocasiones


como gente excelentemente formada acadmicamente, no
fue cambiando con el cambio, llevndolo a ser una persona
no elegible pues al estar con parlisis paradigmtica, est
viviendo un mundo que ya no existe, porque la Ola del
conocimiento tiene nuevos paradigmas muy diferentes a los
que tuvo la Ola Industrial. No es posible contratar a alguien
con paradigmas de la Ola Industrial, para que ejerza roles
directivos propios de la Ola del conocimiento y esperar
eficiencia.
Alvin Tofler, el gran genio lo pronostic hace dcadas en uno
de sus libros: El futuro ser de los aprendices, porque
quienes creen que todo lo saben, estn viviendo un mundo
que ya no existe.

Esta Ola del Conocimiento se caracteriza por los siguientes


puntos:

DOMINIO DE LA INTELIGENCIA PARA MANEJAR EL


CONOCIMIENTO: el saber tiene que valer al momento de
hacer.

250
EQUIDAD DE GNERO: no es la fuerza fsica ni el sexo
los criterios predominantes, ya que la inteligencia est
distribuida. Ms bien al contrario, existen ciertas
caractersticas femeninas que en los tiempos que corren son
muy apreciadas, como la inteligencia emocional, la
capacidad de comunicacin, la menor agresividad, la
capacidad de solucionar los problemas sin llegar a
enfrentamientos innecesarios, improductivos y que socavan
la productividad. Para ms informacin se puede consultar el
libro de Anna Mercad Dirigir en femenino.

POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION DE LOS RECURSOS


HUMANOS: para obtener y desarrollar las mejores
competencias (gestin de recursos humanos por
competencias), ya que una persona enclavada en un puesto,
nunca sabr para que otras cosas resulta excelente. Se
busca matar el concepto de rutina, por el concepto de
fuente de retos y realizaciones.

PROCESOS, NO TAREAS POR EXIGENCIA TECNOLOGA


Y FUNCIONAL: expertos en el proceso, no en la tarea. Que el
personal se constituya en una cadena de valor agregado, no
en cumplir funciones que muchas veces carecen del enfoque
sistmico.

LA CALIDAD SE IMPONE A LA PRODUCTIVIDAD: la


ciudadana necesita calidad en el servicio, no una fra
estadstica de cuntos casos se vieron el mes pasado.

DOMINIO DE AUTOMATIZACIN. TECNOLOGA DE


SISTEMAS ABIERTOS. TRABAJO EN RED.

251
INTRANET. INTERNET. INTERFASES. CLIENTELA CON
ACCESOS A RED DE SERVICIOS.

LA HABILIDAD LA RECUPERA EL SER HUMANO: el ser


humano por encima de la mquina y la tecnologa.

CAPITALIZACIN DE LA EXPERIENCIA.

NECESIDADES DEL CLIENTE. EMPRESA DEBE CRECER


SOBRE LAS EXPERIENCIAS DE LOS CLIENTES.

EN ARMONA CON LA NATURALEZA.

FUNCIONAR SOBRE LA DEMANDA, NO SOBRE LA


OFERTA.

RENDICIN DE CUENTAS.

GLOBALIZACIN. TODO ESTA CERCA CON LAS


COMUNICACIONES.

INTERDISCIPLINARIDAD. INTERSECTORIALIDAD.
EQUIPOS DE TRABAJO (A DIFERENCIA DEL TRABAJO EN
EQUIPO).

NUEVO CONCEPTO DE INTELIGENCIA: Inteligente no es


quien tiene ms coeficiente intelectual. Considera la teora
de las inteligencias mltiples de Howard Gardner y la teora
de la inteligencia emocional. Por ltimo, la estrategia del
cambio paradigmtico debe estar basada en las ideas, no en
las posiciones, lo que se denomina liderazgo situacional. La
idea permite el dilogo, permite valorar, discernir las

252
ventajas y desventajas, es decir, mantener una racionalidad
analtica y tomar decisiones adaptadas.

La posicin atrinchera el pensamiento y no deja


pensar, por lo tanto la idea se ausentar y vendr el
conflicto, ya que la posicin asesina a la idea aunque sta
sea la correcta. Excelentes ideas han muerto por malas
estrategias, dando cabida a psimas posiciones donde
absolutamente todos pierden por no tener planteamientos.
Y es que en el cambio ocurren situaciones que pueden
generar conflictos y malos entendidos, de ah que el proceso
comunicador de ideas debe ser constante, transparente y
retroalimentado, teniendo cuidado con la frase conocida
hay verdades que mal dichas, pueden tener efectos tan
destructivos como si fueran mentiras, o cmo dijo el gran
orador romano, Marco Tulio Cicern: hay mentiras que
contienen pequeas verdades que vuelven verdadera toda la
mentira.

Cuando hay ideas hay anlisis, cuando hay posiciones


hay luchas por la posicin: Se sacan puntos de coincidencia
y puntos de no coincidencia. Se puede negociar sobre los
puntos de no coincidencia. Muchas veces hay que dar un
paso atrs para poder dar un paso hacia adelante, porque la
negociacin implica que ni una parte cedi todo, ni la otra
gan todo, desde luego cuando la negociacin no afecta al
proyecto total. La filosofa de la negociacin es
Ganar/Ganar en la denominada Teora del Equilibrio
diseada por Dr. John Nash, Premio Nobel y conocido por la

253
oscarizada pelcula Una mente maravillosa, protagonizada
por Russell Crowe.

Sin embargo cuando la estrategia de rompimiento


paradigmtico no tiene previstas acciones para las
posiciones, entonces no hay idea que valga, porque lo que
valdr ser mantener la posicin de quienes padecen de la
enfermedad parlisis paradigmtica.
La posicin per se es irreflexiva, irracional y conduce al
antagonismo. Cuando no hay ideas en discusin, viene la
violencia en sus diversas formas (verbal, por ejemplo). La
violencia aflora cuando se terminaron las ideas y el cambio
se detendr o comenzar en un camino tortuoso, dificultosos
y con bastante frecuencia paralizante.

CONCLUSIONES REFERIDAS AL CAMBIO DE


PARADIGMAS ORGANIZACIONALES:

Cuando hablamos de Modernizacin Empresarial,


Reforma del Estado, Modernizacin de la Administracin
Pblica, Transformacin Institucional, Racionalizacin del
Estado y otros, necesariamente entran en juego los
paradigmas, ya que todo cambia implica abandonar algunos
paradigmas para adoptar otros, que se supone, son mejores
que los anteriores. Personalmente no me gusta hablar de
cambio como algo abstracto, sino que metodolgicamente

254
necesito tener claros los paradigmas que debemos derribar y
cules debemos adoptar para que el cambio tenga una
direccionalidad clara y estratgica, en definitiva saber hacia
dnde dirigimos los esfuerzos.

Pero muchas veces hemos observado que cuando se


habla de esa modernizacin, no se identifican cules son los
paradigmas debemos eliminar y cules debemos adoptar,
siendo en mi concepto uno de los grandes problemas u
omisiones que han tenido las estrategias del cambio,
quedando los actores del cambio sin el debido guin u
orientaciones hacia dnde cambiar. Por eso el cambio debe
ser razonado sobre la base del anlisis paradigmtico, no
sobre la base el snobismo o moda como ocurri con la
Reingeniera (de tan mal recuerdo y de que luego su autor
Hammer se arrepentira), al haberse adoptado simplemente
como una moda, irreflexivamente.

Un Ejecutivo del sector bancario me indicaba que el


cambio est ocurriendo tan rpido que a veces se adopta
una nueva corriente sin evaluar si la anterior haba sido
correcta. En broma se refera al sabor del mes, es decir,
que constantemente vienen modas de cambio que la gente
adopta sin tener conciencia de los paradigmas nuevos, que
lo haba llevado a ser muy cauteloso con los snobismos del
cambio si no estaban sostenidos en el cambio
paradigmtico.

255
Se le dice a la gente que debe cambiar, pero no se le
ensea cmo hacerlo, como si el futuro fuera una extensin
del pasado con nueva palabrera. En tal sentido el cambio
nos ofrece una frase delicada de analizar: No apoye el
cambio, tampoco lo resista, simplemente entindalo. Y
entender el cambio, es eso, entenderlo, discernir,
racionalizar, concienciar el efecto daino de los malos
paradigmas, as como las ventajas que traern los nuevos
paradigmas en la salud organizacional en beneficio de la
razn de ser de la organizacin.

Esto implica entonces que los actores del cambio


deben ser preparados y sensibilizados sobre el concepto
paradigma (nadie ama lo que no conoce), ensendole a
identificar malos paradigmas y que ellos mismos concluyan
sobre los impactos de esos paradigmas. Igual con el impacto
esperado de los nuevos paradigmas para que los adopten de
forma organizada. Cambiar paradigmas no es sencillo,
porque se trata de formar una nueva cultura organizacional.

Ya sabemos que la cultura organizacional es difcil de


cambiar porque constituye la sumatoria de los valores,
antivalores, creencias, modelos o estructuras mentales que
se fueron arraigando con el paso del tiempo, y que los
cambios de la mente son los ms lentos, lo que no debe ser
obstculo para no emprenderlo. Debe recordarse que el
presente de una organizacin al igual que el de una
persona- es el producto de su pasado, y de que el futuro ser
lo que est construyendo hoy. Lo peor es no hacer nada,

256
porque al no hacer nada nos garantizar que todo seguir
igual. Hacer nada garantiza: nada!. Tener visin de largo
plazo con el cambio. Mahatma Gandhi: Si no haces nada,
tienes garantizado que no logrars nada.

Las Jefaturas deben liderar el cambio, no delegarlo, y


deberan ser los primeros que deberan entrar a la primera
fase de anlisis paradigmtico y de la forma en que
liderarn, motivarn, direccionarn y sostendrn con su
gente el cambio de paradigmas. Muchas veces el personal
participante en el cambio organizacional te pregunta en
Seminarios o Talleres sobre el cambio: y adnde estn los
que aqu deberan estar? Por qu el que debera estar aqu,
tan slo inaugur el evento y se retir? Y la verdad es que a
mi me resulta difcil proporcionar una explicacin coherente
a los participantes.

Adems, liderar el cambio significa que los Dirigentes


deben tener una congruencia en su actuar como equipo,
marcando lnea de que el cambio comienza por ellos.

Muchas veces nos encontramos con Jefes que hablan


bien del cambio, pero cuando les llega el turno de que ellos
cambien, las cosas se ponen difciles. De ah la frase de un
Jefe que sufri tal proceso del que sali satisfecho y
fortalecido: Cuando sal a buscar a los enemigos del
cambio, me di cuenta de que enemigo era yo.

En tal sentido se ha establecido la actuacin de las


Jefaturas dentro del siguiente marco conductual como

257
modelo a seguir:

CURIOSIDAD: buscar respuestas a diversas clases de asuntos


y problemas. Investigar las causas y explicar eventos. Hacer
preguntas del porqu, donde, cuando, quienes y del cmo de
las cosas.

OBJETIVIDAD: Confiar en argumentos vlidos. No dejarse


influenciar por factores emotivos y subjetivos para concluir
en slo teora.

MENTE ABIERTA: Voluntad para considerar que una amplia


variedad de creencias pueden ser verdaderas. Formar
juicios/no dejarse llevar por los prejuicios, pedir consejos a
gente distinta, diferente.

FLEXIBILIDAD: Estar dispuesto a cambiar de opinin. No


adoptar posiciones paradigmticas. Dejar siempre
posibilidades abiertas.

HONESTIDAD INTELECTUAL: Aceptar la verdad de ciertas


afirmaciones cuando no hay suficiente evidencia para
sostenerlas, an cuando ello sea una negacin de creencias
personales.

SER SISTEMATICO: Seguir una lnea de razonamiento


consistente hasta su conclusin. Evitar asuntos que no son

258
pertinentes a la lnea del razonamiento, no dispersar la
atencin con temas que estn out.

PERSISTENCIA: Insistir en buscar maneras de solucionar


disputas y de conseguir evidencia y argumentos para
sostener un determinado punto de vista. La persistencia es
la que ha moldeado el futuro.

ESCEPTICISMO INTELECTUAL: Posponer la aceptacin de una


conclusin como cierta hasta tanto no se haya presentado
evidencia adecuada.

RESOLUCIN: Se debe tener resolucin y firmeza intelectual


para aceptar ciertas conclusiones cuando las evidencias as
lo indican.

RESPETO POR OTROS PUNTOS DE VISTA: Voluntad para


admitir que uno puede estar equivocado y que otras ideas
que uno no comparte pueden ser verdaderas. O eso o nos
creemos con la verdad absoluta.

ACEPTAR QUE HABRAN SITUACIONES PROBLEMATICAS:


Pensar que todos queremos evitar y solucionar tales
problemas, pero la forma no es escapando de los problemas
sino entendindoles y enfrentndolos.

SER AUTOCRITICO Y TRATAR CON OBJETIVIDAD EL PUNTO DE


VISTA DE OTROS: La inteligencia es una funcin de
distribucin.

259
CREER EN EL VALOR DE LA RACIONALIDAD: Todo cambio
busca mejorar. Todo cambio est basado en el Principio de la
Racionalidad.

RESPONSABILIDAD Y VALENTIA PARA ENTENDER Y ACEPTAR


LAS CONSECUENCIAS QUE CONLLEVA TODA
TRANSFORMACIN:
Aqu nadie engaa a nadie. Es necesaria una buena dosis de
comprensin y de asuncin de responsabilidades, unido a
un equilibrio emocional para afrontar de forma madura las
tensiones.

ACTITUD DE CONTINUO APRENDIZAJE Y DE CRECIMIENTO:


Experiencia no es aprender algo el primer ao para luego
seguirlo repitiendo todos los aos igual. El cambio implica
transformacin o nuevo pensamiento. Tener esa actitud es
vital para ir cambiando con el cambio. Recordemos siempre
No todo cambio implica mejora, pero sin cambio no puede
haber mejora. M. De Pree.

260
CUENTOS SOBRE EL CAMBIO

CUENTO DE la ORUGA

Haba una vez una oruga que viva en el rbol de un


bosque frondoso. Con ella vivan un montn de hermanas,
que al inicio de la primavera haban eclosionado de los
huevos de un nido incrustado en el hueco del rbol. Nada
mas nacer, nuestra amiga la oruga y sus hermanas, haban
salido corriendo del nido, moviendo sus patitas en busca de
aire, luz y alimento. Las orugas jubilosas se miraron las unas
a las otras, reconocindose como hermanas y echando a
correr para comerse los primeros brotes de tiernas hojas que
empezaban a despuntar. En esos primeros momentos de
vida todas ellas se encontraban dichosas, correteando por
las ramas del rbol.

Eran los comienzos de abril. Las plantas empezaban a


desperezarse del largo sueo del invierno. Las ramas del
rbol de nuestra familia de orugas, iniciaban su
reverdecimiento con una explosin de hojas, que servan de
alimento a las voraces orugas, pero tambin los pajarillos
haban escuchado la llamada de la primavera y volaban
entre las ramas para buscar el alimento de sus polluelos. En
esta accin, algunas de las hermanas sufran en sus propias
carnes el apetito de los pajaritos, comenzando a disminuir
drsticamente el nmero de la familia.

261
As haba pasado abril y mayo y al calor del sol de la
madura primavera, las orugas empezaron a sentir un fuerte
instinto que clamaba desde su interior.

Las ms precoces y valientes se colgaron de una rama


y pasando por crislidas, pronto se convirtieron en
maravillosas mariposas. Corra junio y ya casi todas las
orugas se haban transformado en bellas mariposas de
preciosos colores, pero todava quedaba un pequeo grupito,
de no ms de cuatro cinco orugas, que se resistan a
transformarse. Entre ellas se encontraba nuestra buena
amiga, la protagonista de este cuento.

Todas ellas vivan felices, seguan correteando por el


rbol con sus cortas patitas y seguan alimentndose de las
hojas, ya cada vez ms duras y leosas. Cierto dia una de las
hermanas mariposas, se acerc a nuestra amiga y le inquiri
para que se transformara en mariposa. Nuestra amiga le dijo
que era muy feliz como oruga y que en esa forma de vida,
tena todo aquello que deseaba: hermanas para jugar, un
rbol para correr y hojas para comer. La mariposa insista
dicindole que seguir siendo oruga era muy
peligroso, ya que cada vez haba ms pajarillos en el bosque
que le podan comer y que adems las hojas cada vez eran
menos blandas y sabrosas. Y por el contrario, como
mariposa, tendra un bello cuerpo, podra comer nctar de
flores y como volara, los pjaros no podran comerle.

La oruga necia, no escuchaba a la mariposa y aunque


sta le insista, ella se encerraba en su necedad y segua

262
siendo oruga. Un buen da tanto le insisti la mariposa, que
la oruga harta le confes: Mira mariposa, si todava sigo
siendo oruga es porque tengo miedo. Tengo miedo a
renunciar a lo que conozco y en lo que he vivido: mi rbol,
mis hermanas, mi comida... Tengo miedo a meterme en la
crislida y cambiar mi cuerpo infante. Tengo miedo, mucho
miedo a volar sola. Tengo miedo a que no me guste el
nctar. As como yo soy, se que soy fea, se que me pueden
comer los pjaros, se que las hermanas que se han quedado
son muy tontas, pero carezco de valor para cambiar.

La mariposa triste y pensativa se alej volando para


llorar en silencio por su hermana. Y as pasaron los das,
hasta que nuevamente la mariposa se acerc a nuestra
amiga. Aquel da estaba resuelta a no ceder frente a la oruga
y obligarle a cambiar. Para ello se le susurr a sus orejitas
que se subiera a su espalda para que comprobara la calidez
de su cuerpo y viera ms de cerca los bonitos colores de sus
alas. La oruga inocente de las intenciones de su hermana,
escal con sus patitas sobre la espalda de la mariposa y se
acomod entre sus alas.

En ese momento la mariposa ech a volar. La oruga


presa de pnico comenz a chillar obligando a la mariposa a
bajarle a su querido rbol. Pero la hermana firmemente
convencida no le hizo caso y le aconsejo que se calmara y
que disfrutara del paseo que iban a realizar. Despus de un
rato la oruga consigui calmarse, dndose cuenta de lo intil
de sus gritos, por lo que empez a perder el miedo a las
alturas y a disfrutar del vuelo. Lentamente fue percibiendo la

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lujuria de los colores de las flores, que la madura primavera
haba hecho brotar sobre el manto verde de la hierba.
Tambin vio los pequeos animalitos que no volaban y se
arrastraban por el suelo.

Vio las majestuosas copas de los rboles, los tejados


rojos de las casas, las nubes, el sol. Vio otro nuevo y
precioso mundo, mucho mejor que el anterior, que desde la
pequeez de su rbol y de la limitacin de sus patitas, nunca
podra haber conocido.

La mariposa devolvi a su hermana al rbol con esta


recomendacin: S ahora que has conocido la libertad de
una nueva vida, sigues teniendo miedo a cambiar, no eres
merecedora de ella y no volver a verte. Y con estas
palabras la mariposa se march revoloteando y agitando los
colores de sus alas. La oruga estaba impresionada por todo
lo que haba visto y fue rpidamente a contrselo al grupito
de hermanas que an permanecan juntas. Pero stas, que
eran ms tontas y ms miedosas, no quisieron saber nada de
ella y la despacharon displicentemente.

La noche lleg y se fueron a dormir. Nuestra amiga no


poda conciliar el sueo, porque lo que haba visto a lomos
de su hermana, era demasiado maravilloso para ser
olvidado. Finalmente tom una decisin. Sac del fondo de
su ser todo el coraje que tena y se colg de una rama para
ser una crislida. A la maana siguiente, los primero rayos
del sol acariciaban unas tiernas alitas que pugnaban por salir

264
de su estuche. Repentinamente una nueva y bella mariposa
adoraba el bosque.

Nuestra amiga, ya mariposa, salt al vaco y comenz


a volar experimentando una sensacin indescriptible. Por fin
era libre de miedos y prejuicios. Por fin haba asumido su ser
autntico al completo. Por fin haba sacado a la luz su yo
interior.

Mientras volaba por primera vez, desde el cielo


observaba el rbol donde sus hermanas acababan de
levantarse y se encaminaban hacia unas hojas para
desayunar. Tambin observ a un pajarillo que se acercaba a
ellas y con delicada parsimonia fue engullendo, una a una,
todas ellas entre suaves movimientos de su cabecita.

CUENTO LAS SEMILLAS Y EL REY

Un gran rey tena tres hijos, y quera elegir a uno para


ser su heredero. Era muy difcil, porque los tres eran muy
inteligentes y valientes, cualidades necesarias para ser
regentes. Sin embargo, este rey pensaba que eran
imprescindibles otros valores para legislar su reino. Como no
tena forma de decidir adecuadamente, pues eran trillizos, le
pregunt a un gran sabio, y este le sugiri una idea.

El rey fue a su casa y reuni a sus tres hijos. Le dio a


cada uno una bolsa con semillas y les dijo que l se iba a un
peregrinaje religioso. Me tomar un tiempo volver, quiz
uno o dos aos, y sta es una especie de prueba para
vosotros. Tendris que devolverme estas semillas cuando

265
regrese. Aquel que mejor las proteja se convertir en mi
heredero. Dicho esto, el rey parti.

El primer hijo se pregunt: Qu debera hacer con


estas semillas?. Las guard en una caja de seguridad de
hierro, porque al regresar su padre deba devolverlas como
las haba recibido.

El segundo hijo pens: Si las guardo como hizo mi


hermano, morirn. Y una semilla muerta no es una semilla.

De modo que fue al mercado, vendi las semillas y


guard el dinero. Y se dijo: Cuando mi padre regrese ir al
mercado, comprar semillas nuevas y le devolver unas
semillas mejores que las que me entreg.

El tercer hijo sembr las semillas y esper a que


dieran su fruto. As, fue cosechando las semillas que su
padre tan amorosamente le haba entregado antes de
marcharse a su peregrinacin. Sus hermanos, entre tanto, se
rean de l y pensaban que era un esfuerzo vano. Su padre
slo les haba pedido que le devolvieran lo que les haba
dado. Adems ellos eran ricos y no necesitaban trabajar. El
consejo de su padre haba sido muy claro. Dejara su
herencia a quien protegiera mejor las semillas.

Despus de tres aos, cuando el padre regres, el


primer hijo abri su caja fuerte. Todas las semillas estaban
muertas, apestaban, y el padre le dijo: Qu! Son stas
las semillas que te di? Tenas la posibilidad de hacerlas
crecer y germinar, y ahora estn podridas. Estas no son mis

266
semillas!. El hijo insisti en que eran las mismas semillas, y
el padre le increp: Eres un avaricioso.

El segundo hijo fue al mercado a comprar semillas.


Volvi a la casa y se las present a su padre. El padre dijo:
Estas no son las semillas que yo te entregu. Tu idea es un
poco mejor que la de tu hermano; sin embargo, no tienes las
cualidades que yo quisiera para mi sucesor. Tu
comportamiento es el de un calculador.

El rey se acerc con gran esperanza y cierto temor a


su ltimo hijo. Y t, hijo, qu has hecho con las semillas
que te encargu?. El tercer hijo pidi a su padre que le
acompaara a ver los campos que haba sembrado ao tras
ao desde su marcha. Y le dijo: Las semillas que me has
dado estn en estos campos. Cuando recoja la cosecha
podr devolvrtelas. Estos campos han ampliado tu fortuna y
han servido para alimentar a tus empleados. La labor la han
realizado labriegos que no tenan trabajo, y as han podido
proteger a sus familias. Pens que era ms sabio sembrar
que guardar unas semillas hasta que volvieras. Y el padre
contest: T eres mi heredero. Es as como deberamos
actuar todos con las semillas que la vida nos ofrece.

El avaricioso no disfrutar de la vida porque todo lo


que le ofrecen lo guarda y no lo comparte. El calculador
buscar el beneficio rpido e intentar hacer el mnimo
esfuerzo buscando los medios de favorecerse por encima de
los otros. La mente creativa gozar de todo lo que la vida le
entrega y sabr multiplicarlo una y otra vez para compartir

267
los beneficios con todos los que le rodean. Para lograr su
xito emplear todos los recursos que estn a su alcance, y
no dudar en entregarse. De este modo ganar el Reino.

Actividad personal:

Lee la historia y piensa en qu aspecto de tu vida te


pareces al hijo avaricioso; qu parte de ti mismo guardas
celosamente aunque se te pudra por no compartirlo.

Tambin tienes algo de calculador. Piensa en qu


situaciones actas buscando el beneficio inmediato, o
cundo manipulas para lograr lo que te interesa, sin pensar
en lo que los otros quieren.

Hay una parte de ti mismo que es generosa, amorosa


y esplndida. Disfruta descubriendo este diamante de tu
personalidad.

Cada uno de nosotros estamos conformados de luces


y sombras. Descubrir nuestras pequeas imperfecciones nos
impulsar hacia el cambio, y slo as podremos encontrar
nuestros grandes valores. Acepta a tu avaro y a tu calculador
como partes de tu lado oscuro, y emplea la generosidad de
tu corazn para ser un heredero con alma.

Lo importante es que generes planes de accin


proactivos con los que te comprometas, y as irs ampliando
tu siembra y tu cosecha, respetando las semillas que la vida
te ha dado. Agradece el terreno que han puesto a tu servicio
y todos los colaboradores que permiten que alcances tus
metas.
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ndice

CRISIS, UNAS PAUTAS PARA LOS CAMBIOS

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO: UN ENFOQUE


DESDE LA PERSPECTIVA DE LA PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL

RESISTENCIA EMOCIONAL AL CAMBIO

THOMAS KUHN Y EL CAMBIO PARADIGMATICO

FACTORES POR LOS QUE NOS OPONEMOS AL CAMBIO

COACHING Y CAMBIO, RELACION DIRECTA?

CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

269
VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

EL CAMBIO DE PARADIGMAS ORGANIZACIONALES:


ADAPTANDO LA EMPRESA A LAS NUEVAS TENDENCIAS

EL CAMBIO Y LOS FILSOFOS CLSICOS

NUEVOS PARADIGMAS

CUENTOS SOBRE EL CAMBIO

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271