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Contrat
pdagogique
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PLAN
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PDAGOGIE
Acquis
Etudiant Acteur
Calendrier
Dmarrage, vacances, contrle suivant les dcisions de
la commission pdagogique
EVALUATION
Examen crit sous forme de questions directes de
comprhension ou danalyse
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Chapitre 1
Dlimitation de la
profession daudit
Sommaire
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Rvision et vrification =
En France les juristes associent le commissariat aux comptes
est un contrle et l'expertise comptable cest rvision (=
audit).
Au Canada on se sert de vrification = audit : 1) tude
critique de systmes et de documents comptables. 2) tude
critique des tats financiers d'un organisme par un expert
indpendant en vue d'exprimer une opinion sur leur fidlit.
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PRICEWATERHOUSECOOPERS
Audit des comptes
http://entreprises.pwc.fr
DELOITTE
Tout type daudit
www.deloitte.co.ma
ERNST & YOUNG
Attractivit des investissements
www.ey.com/fr
KPMG
Principalement oprationnel et organisationnel
www.kpmg.com/ma
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Audit
externe
Audit
interne
Contrle interne
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1. Contrle interne =
Procdures mises en uvre par la gestion sous sa
propre responsabilit pour raliser ses objectifs
en matrisant au maximum les risques afin
dassurer la gestion rigoureuse et efficace des
activits.
Ces procdures impliquent:
Respect des politiques de gestion;
Sauvegarde des actifs;
Prvention et dtection des fraudes et des erreurs;
Exhaustivit des enregistrements comptables;
Etablissement en temps voulu dinformations
financires stables.
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Piloter
Suivi des hypothses Suivi et anticipation Suivi du droulement
(pendant) et de la mise en uvre Actions correctives des tches
Postvaluer Mesure de la
Evaluation de la russite Bilan
performance
d une stratgie priodique
(aprs) du contrat de gestion
et de sa prennit Sanctions positives et des incidents
ngatives
Rle prvision
Standard / objectif
Rle reporting
Comparaison
Variables Opration
contrlables Ralisation
Rsultat
Action corrective
Rle Copilote
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3. Inspection =
Action de surveillance et de contrle pour vrifier
lapplication dun code obligatoire, dune
rglementation ou des termes dun march;
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Sommaire
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Illustration
Les qualifications requises pour exercer les
fonctions dauditeur (en particulier pour laudit
financier et comptable conduisant la
certification des comptes qui est obligatoire dans
le cas des SA), sont fixes par les lois 15/89
(instituant lordre des experts comptables) et
17/95 (relative aux SA).
Les normes marocaines appliques aux auditeurs
et leurs collaborateurs sont de 2 types:
Les normes de comportement de lauditeur;
Les normes de travail.
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Sommaire
S3: Techniques
S4: Phase
daudit en
reporting et
phase
suivi
danalyse
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Section 1
Mthodologie daudit
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Modes dinvestigation:
Analyse documentaire partir des sources
dinformations internes et externes lorganisation;
Approche terrain (sondages par questionnaire,
entrevues personnelles, focus groups et observation)
base sur la diffrenciation entre lattitude (le dire
linterview) et le comportement (le faire).
Mthodes danalyse:
Analytique pour un audit oprationnel;
Systmique dans le cadre dun audit stratgique;
Benchmarking avec des organisations similaires,
toute chose tant gales par ailleurs.
Approches daudit:
Approche Ratios (Rsultats):
Objectifs quantitatifs (valeur, volume, pourcentage ).
Pour chaque fonction il y a des objectifs lis des
indicateurs de performance
Les indicateurs figure dans les tableaux de bord
internes
Certains indicateurs sont construire en comparaison
avec lexterne
Objectifs qualitatifs (apprciation partir d'chelle
d'valuation):
Image de marque de la socit travers prsentation et
comportement des vendeurs
Baromtre de la qualit du service client
Indice de satisfaction des clients (conformit, dlais,
relance, etc.).
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Section 2
Phase de collecte et
dinvestigation
Savoir tre & Savoir vivre
Comptence coute
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Illustration 1
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Illustration 2
Illustration 3
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Section 3
Techniques daudit en
phase danalyse
Savoir & Savoir faire
Comptence de dtection des vrais causes et de synthse
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Illustration 1
Evnement Indicateur Cot Problme ou
ou rsultat Risque.
Diminution de la Ratio : Rsultat Capacit Remise en
marge d'exploitation / d'autofinancement question du plan
Chiffre d'affaires perdue. de dveloppement.
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Illustration 2
Tableau danalyse des problmes
exemple grves
Gravit
5
1 Non 2 3 4
Trs
Rptitivit
1 Rare 1
2
3
4
5 Toujours 25
Illustration 3
Tableau de dcomposition des processus
Exemple processus recrutement
Intervenant
In 1 In n
tapes
valuation des besoins
Annonce
Priode dessai
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Illustration 5
Mthodes danalyse des
causes
Recensement
Brainstorming et drivs
Diagramme de Pareto
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(diagramme des affinits)
30
QQOQCP : modle de Laswell
25
(Quoi, Qui, O, Quand,
20
Comment, Pourquoi)
15
Hirarchie 10
Diagramme de Pareto 5
(frquence de rptitivit) 0
Structuration A C E G
CAUSES
Arbre des causes
Diagramme dIshikawa (des
causes et de leffet)
(21) (22)
ERREURS ACTIFS
EQUIPEMENTS GELES
(111) (112)
STOCKS MAL PAS DE SUIVI
IDENTIFIES COMMANDES
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Diagramme de causes
Diagramme d'Ishikawa
effet ou arrte de poisson
MAIN D'OEUVRE METHODES
(41) (31) (32) 321
(4) 322
(32) 222
(22)
MATERIEL MILIEU
6M
Section 4
Phase reporting et suivi
Savoir & Savoir faire & Savoir agir
Comptences criture, conseil et de secret
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tape 4 : Transmission du
rapport prliminaire pour avis
contradictoire
Une fois le rapport prliminaire tablit il est
transmis aux responsables des entits (ou
projets) audits afin quils mettent leurs
remarques, commentaires ou rponses
quant aux diffrentes informations
contenues dans le rapport.
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Sommaire
S2: Audit
S1: Audit financier et
stratgique comptable
S3: Audit
S4: Audit
marketing et
social (RH)
commercial
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Section 1
Audit Stratgique
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Audit stratgique
Remonter de laval lamont en passant par les choix
stratgiques retenus, en recherchant des rponses 6 questions
Organisation
A
U DEMARCHE
D FACTEURS PRO CESSUS ET CHOIX C ONTR LE PERFORMANCE
I
T 3-4 1
6 5 Pert inence de la 2 Est -ce q ue le s rs ulta ts
dm arch e A-t- on le s mo yens de
Le s m oyen s mis en Le s oprations obt enus sont con form es
stra tgique suiv re la ral isation
uvre sont-ils cl s so nt-e lles aux obje ctifs ou a ux
pou rsuiv ie ? de l a stra tgie ?
co rre c ts ? m atris es ? per form ance s carac t -
Est- ce qu e l'o n a f ait
rist iques de la bra nche ?
les b ons choi x ?
Environnement externe
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Illustration
Source: EFQM
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* Buts
* Objectifs
OUI * Nivea u
cor por ate
* Nivea u business Objectifs
DYSFONCTIONNEMENTS
Existenc e gn rau x
d'u ne Risqu es
stratgie
formalise
*Perspective Analyse
Id em des causes
hist or ique
*Perspective
com para tive
Pourquoi une a bsence de
for mali sa tion de la
stra tg ie ?
Recomm andations
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Section 2
Audit Comptable et
Financier
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Approche bilancielle:
Bilan financier = photo instantane du
patrimoine de lentreprise la fin de lexercice
qui fournit aux utilisateurs les informations
ncessaires pour valuer la situation financire
de lorganisation;
Lquilibre du bilan financier se mesure par
des ratios qui permettent de comparer
lendettement et la politique dinvestissement
par rapport aux concurrents benchmarking .
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ACTIFS PASSIF
Liquidit Actif fixe Capitaux permanents Exigibilit
croissante = immobilisations = capitaux propres croissante
incorporelles (brevets, (capital, rserve,
marques) rsultat)
+ immobilisations + dettes moyen et
corporelles (terrain, long terme
construction, matriel de
bureau)
+ immobilisations financires
(participation dans
dautres socits)
Actif circulant Dettes court terme
= stock (matire premire,
produit finis)
+ crances clients
+ Disponibilit (en caisse ou
en banque)
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Illustration 1: ADM
Dysfonctionnements
Lanalyse des bilans de ADM pendant les dix dernires annes
reflte une situation de surendettement.
Les ratios de solvabilit de la socit se sont particulirement
dgrads:
Le ratio dautonomie financire (= Endettement Net /
Fonds Propres) est de 291% car on compte beaucoup sur
la garantie de ltat
Le ratio de la capacit de remboursement (= Endettement
Net / Excdent brut dexploitation) est de 17,7.
Ces deux ratios sont trs levs par rapport un
chantillon de socits autoroutires franaises (240% et
4,85).
Concernant lquilibre financier long terme, la socit
natteindrait son point mort (quilibre dexploitation) quen
2023 et ne pourrait rembourser entirement ses emprunts
(21,8 milliards DH fin 2006) quen 2043.
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Recommandations CC
Trouver une solution viable la situation
dendettement excessif de la socit. Le dsquilibre
financier actuel est hautement risqu, dpasse les
possibilits financires de la socit et menace
mme, si des mesures adquates ne sont pas prises,
les finances de ltat qui est le garant de tous les
emprunts.
Amliorer la gestion financire de ADM en
accordant une attention particulire aux prvisions
budgtaires, au problme de pertes de change et la
gestion de trsorerie.
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Section 3
Audit Marketing et
commercial
C'est valuer :
La situation marketing dune organisation;
La qualit de l'organisation commerciale;
Les forces et faiblesses sur le plan commercial;
Lactivit des commerciaux (force de vente);
L'adaptation de l'organisation commerciale par rapport
son march;
Ltude de la satisfaction client par le recensement des
renseignements ncessaires sur les clients.
Ses objectifs sont :
Dterminer la situation commerciale de lorganisation;
Dtecter lefficacit marketing;
Revoir en cas de ncessit le positionnement, le ciblage
et/ou le plan daction (mix-marketing) .
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Illustration 2: ADM
Dysfonctionnements
Les ressources dexploitation du rseau
autoroutier proviennent essentiellement du
page par les usagers (92% du chiffre
daffaires).
Le page, qui a gnr plus dun milliard
DH de recettes en 2007, sert non seulement
supporter les charges dexploitation
courantes mais galement financer le
remboursement des emprunts de la socit.
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Recommandations CC
Amliorer lquit du systme de tarification
actuel en veillant une meilleure
homognit des tarifs kilomtriques;
Inscrire dans la culture dADM, socit
forte connotation technique, la dmarche
marketing en renforant lorientation client
de la socit.
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Section 4
Audit RH
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Ses objectifs:
Vrification de lapplication daspects lgaux ou
rglementaires (CNSS, scurit et sant au travail,
hygine, etc.): audit de conformit
Contrle de la ralit sociale (exemple: risques des
conflits) via ltude des perceptions et des opinions
des salaris relatives au climat social et aux
conditions de travail: audit de la valeur et des
risques
valuation du degr daccomplissement des
objectifs sociaux: audit de lefficacit de la gestion
sociale
Dveloppement des politiques sociales de
lentreprise
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Illustration 3: RCAR
Dysfonctionnements
Forte augmentation de la masse salariale qui est
passe de 21 44 millions DH entre 2000 et 2006 et
qui devrait atteindre les 50 millions DH en 2007 sans
liaison directe avec laugmentation du rendement.
La gestion des ressources humaines est grandement
centralise au niveau de la CDG et les agents du
RCAR sont dans les faits des agents de la CDG (nb: le
RCAR est une filiale de la CDG)
La politique de recrutement se caractrise par
labsence de diffusion largie des besoins du RCAR.
Ce qui rduit les opportunits de recherche de
profils adquats et nassure pas lgalit daccs
lemploi au niveau de cet tablissement public.
Recommandations CC
Veiller la rationalisation de ces dpenses et viter
lengagement sur des systmes de rmunration des
ressources humaines qui noffriraient pas de
garanties suffisantes damlioration des
performances et qui ne seraient pas conciliables
avec lalourdissement des dpenses rsultant de leur
mise en uvre.
Eu gard au statut dtablissement public du
RCAR, il convient que les contrats de recrutement
des agents nouvellement embauchs soient tablis
entre cet organisme et les personnes concernes.
Ncessit la mise en place dun systme de slection
plus ouvert au niveau du RCAR
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tablissement du Analyse et
rapport prliminaire traitement des
insistant sur les informations la
dysfonctionnements et les lumire des objectifs
solutions damlioration escompts de laudit
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Conclusion
CHRONOLOGIE GENERALE DUNE INTERVENTION DAUDIT
Normes
Rfrentiels
Rfrentiels
Dtermination
Evaluation de Mise en Recommandations des actions
Suivi
lefficacit de oeuvre possibles
laudit
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