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01/03/2016

LF Semestre 6 Groupes B & C

Contrat
pdagogique

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01/03/2016

1. Connatre les lments fondamentaux


didentification;

2. Dlimiter le primtre dexercice de laudit;


3. Connatre les diffrentes phases de la
dmarche daudit et les outils utiliss;

4. Savoir quelques types daudit spcialis.

PLAN

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01/03/2016

PDAGOGIE

Prise de notes Concentration


et de parole Initiative

Acquis

Etudiant Acteur

Calendrier
Dmarrage, vacances, contrle suivant les dcisions de
la commission pdagogique

EVALUATION
Examen crit sous forme de questions directes de
comprhension ou danalyse

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01/03/2016

Chapitre 1
Dlimitation de la
profession daudit

Sommaire

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01/03/2016

Modle de Laswell (Quoi, Qui, O, Quand, Comment, Pourquoi)

Contrle au nom de lempereur sur la gestion des


provinces qui sest dvelopp par la suite dans le
domaine financier et comptable;
Fonction structure dans un grand nombre
d'organisations au service de la direction gnrale
et/ou d'un comit d'audit reprsentant les intrts
des actionnaires;;
Profession organise en termes des comptences
exiges des auditeurs et la rigueur de la mthode.
Dmarche dcoute des diffrents acteurs pour
comprendre et faire comprendre le systme en place
ou mettre en place;

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01/03/2016

Rvision et vrification =
En France les juristes associent le commissariat aux comptes
est un contrle et l'expertise comptable cest rvision (=
audit).
Au Canada on se sert de vrification = audit : 1) tude
critique de systmes et de documents comptables. 2) tude
critique des tats financiers d'un organisme par un expert
indpendant en vue d'exprimer une opinion sur leur fidlit.

Analyse ou vrification objective et critique du


fonctionnement des systmes, structures, entits,
etc.
Evaluation des risques et apport dapprciation et
commentaires au sujet des centres de dcision, des
fonctions, des activits ou des projets examins ;
mission de recommandations susceptibles de:
Apport damlioration au fonctionnement et la
performance
Prononciation dun avis de qualit dbouchant sur:
Certification (normes de qualit)
Accrditation (reconnaissance dtablissement ou filires)
Notation (de pays ou de banques)
Classification (toiles htels).

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01/03/2016

Laudit peut se faire en interne et/ou en


externe (optique auditeur).
Audit interne = outil structur de contrle,
au service de la DG. Il est une fonction
indpendante d'valuation priodique (en
gnral annuel) de l'organisation;
Audit externe est un examen critique par un
comit ou un cabinet d'audit (reprsentant les
intrts des parties prenantes) permettant la
vrification des informations donnes par
lorganisation (exemple: certification des
comptes).

PRICEWATERHOUSECOOPERS
Audit des comptes
http://entreprises.pwc.fr
DELOITTE
Tout type daudit
www.deloitte.co.ma
ERNST & YOUNG
Attractivit des investissements
www.ey.com/fr
KPMG
Principalement oprationnel et organisationnel
www.kpmg.com/ma

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01/03/2016

Laudit est une apprciation systmatique et


objective des divers activits ayant pour but de
rpondre entre autres aux questions suivantes :
Informations financires et les donnes de
fonctionnement sont-elles exactes et fiables?
Risques de fonctionnement sont-ils identifis et
contrls?
Politiques et procdures internes et les
rglementations externes sont-elles respectes?
ressources sont-elles utilises de manire
efficace et efficiente?
Objectifs sont-ils effectivement atteints?

Sur le plan vertical, laudit a pntr tous les


niveaux dcisionnels et toutes les fonctions
(optique fonctions):
Audit stratgique ou global ou de qualit
totale;
Audit oprationnel (Comptable et financire,
des Ressources Humaines; Marketing,
environnement, informatique, etc.).
Sur le plan horizontal, la pratique de laudit
sest tendue aux organisations publiques, aux
associations et aux entreprises (optique
organisations).

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01/03/2016

valuation des processus de management et


de gouvernance dentreprise par diffrentes
approches (analytique, comparative,
systmique);
Identification de problmes et dtection des
anomalies et des risques;
Mesure et analyse des carts (outils danalyse
de donnes);
Recommandation de conseils daide la
ralisation des objectifs fixs avec des
conditions optimales.

Pour la direction gnrale (aide la prise de


dcision outil management, amlioration
image de marque chez les parties prenantes);
Pour les actionnaires (certification des
comptes);
Pour lEtat (fonctionnement des organisations
participation tatique, respect des normes,
etc.);
Pour un bailleurs de fonds (efficacit et
efficience dusage des fonds).

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01/03/2016

(optique temps et juridique)


Audit interne priodique gnralement annuel
par fonctions et peut ventuellement tre
stratgique.
Audit externe contractuel non exigible
juridiquement et ce fait globalement ou par
fonctions la demande pour des raisons
damlioration.
Audit externe lgal: selon le plan de travail
annuel de lauditeur en application des
dispositions d'une loi particulire (Exemple:
audit des comptes).

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Audit
externe

Audit
interne

Contrle interne

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1. Contrle interne =
Procdures mises en uvre par la gestion sous sa
propre responsabilit pour raliser ses objectifs
en matrisant au maximum les risques afin
dassurer la gestion rigoureuse et efficace des
activits.
Ces procdures impliquent:
Respect des politiques de gestion;
Sauvegarde des actifs;
Prvention et dtection des fraudes et des erreurs;
Exhaustivit des enregistrements comptables;
Etablissement en temps voulu dinformations
financires stables.

Contrle interne = Processus de rtroaction et de


rvision au service des autres processus de
management: planification, organisation et direction.
Types de contrle selon le temps :
Contrle priori ou en amont qui va vrifier si la dmarche
suivie est logique, si les tapes ont biens t suivies et que
rien na t omis ;
Contrle anticip ou mi-chemin, il sagit de prdire les
rsultats et laction corrective avant que lopration soit
entirement termine ;
Contrle a posteriori ou budgtaire, les rsultats sont
compars au standard une fois que la tche a t accomplie.

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01/03/2016

Processus du contrle interne


Nature Stratgie Gestion Tches
Temps
Missions des processus et
des centres de Missions des tches
Choix de l offre et de routine dans les
responsabilit dans la
des ressources chane de valeur processus
Finaliser Organisation de
(avant) Plan daction et dincitation Organisation de ces
la chane de valeur Incitations et budgets tches

Piloter
Suivi des hypothses Suivi et anticipation Suivi du droulement
(pendant) et de la mise en uvre Actions correctives des tches

Postvaluer Mesure de la
Evaluation de la russite Bilan
performance
d une stratgie priodique
(aprs) du contrat de gestion
et de sa prennit Sanctions positives et des incidents
ngatives

Contrle Contrle Contrle


stratgique de gestion d excution
Typologie d Anthony

Rle prvision
Standard / objectif

Rle reporting

Comparaison

Variables Opration
contrlables Ralisation
Rsultat

Action corrective
Rle Copilote

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01/03/2016

2. Le contrle de gestion fait partie du


contrle interne. Ses dispositifs sont:
Dfinition les missions des entits : rles dans la
chane de valeur de lorganisation.
Fixation et mesure des indicateurs de
performance (centres de profit, rentabilit,
factures internes);
Comprhension de la formation des cots
(comptabilit de gestion)
Cycle plans et budgets (objectifs/moyens),
reporting et tableaux de bord.

Mtier du contrleur de gestion:


Organisateur du cycle de prise de dcision et de suivi de la
ralisation des objectifs par les diffrents centres de
responsabilit;
Analyste des processus (squence dactivits
complmentaires);
Superviseur du fonctionnement technique des outils
prvisionnels (budgets);
Veilleur sur lefficacit et lefficience dusage des
ressources et moyens ( travers les budgets);
Garant de la qualit du systme dinformation de gestion
(SIG) = support de prise de dcision, dalerte et de veille.

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01/03/2016

Contrle interne Vs Audit

3. Inspection =
Action de surveillance et de contrle pour vrifier
lapplication dun code obligatoire, dune
rglementation ou des termes dun march;

Son objectif cest la dtection des anomalies;

Gnralement elle est inopine et contraignante;

Elle peut tre dlgue un organisme de


contrle.

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01/03/2016

Examen Domaine de dfinition Outillage


Diagnostic
[anomalies,
Audit = dysfonctionnements,
Documents, visites,
Rvision = risques; Recommandations
techniques
Vrification et/ou Avis] +ou- {suivi
optionnel}
[erreurs, dcalages, Comptabilit de
risques; Actions gestion (cots) +
Contrle correctives] +ou- {suivi Budgets + tableaux
obligatoire} de Bord
Rglementation,
Inspection [Infractions; Sanctions]
documents, visites

VOUS AVEZ DES


QUESTIONS ?

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01/03/2016

Sommaire

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01/03/2016

Exigences de la mission Qualits de lauditeur


Prsentation physique Humilit
Ordre et la mthode Respect de l'interlocuteur
Dbut et
(dans linvestigation) Comptence
pendant
Observation minutieuse Esprit dcoute
la
Prise de notes
mission Recoupement des
rponses
Rapport impersonnel Objectivit
A la fin dans les rgles de lart Impartialit
de la Bnfice du doute Ouverture et la franchise
mission Secret professionnel

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01/03/2016

Illustration
Les qualifications requises pour exercer les
fonctions dauditeur (en particulier pour laudit
financier et comptable conduisant la
certification des comptes qui est obligatoire dans
le cas des SA), sont fixes par les lois 15/89
(instituant lordre des experts comptables) et
17/95 (relative aux SA).
Les normes marocaines appliques aux auditeurs
et leurs collaborateurs sont de 2 types:
Les normes de comportement de lauditeur;
Les normes de travail.

Comptence, dfinit par:


tre expert comptable;
Exercer la mission de commissaire aux comptes;
Mettre jour ses connaissances;
Attester la rgularit et la sincrit des tats
comptables et financiers.
Qualit du travail:
Exercer ses fonctions avec conscience
professionnelle et avec vigilance
Atteindre un degr de qualit suffisant compatible
avec son thique et ses responsabilits.

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01/03/2016

Indpendance, (Art. 161 et 162 de 17/95):


tre et paratre indpendant afin deffectuer sa
mission avec intgrit et objectivit;
tre libre de tout lien avec lorganisation audite
(au moins pendant les 5 annes coules)
entravant son indpendance.
Ne peuvent tre dsigns comme commissaires
aux comptes: Les fondateurs, les apporteurs en
nature, les bnficiaires d'avantages ou
rmunrations, les intervenants dans le
gouvernement de lentreprise (conseil de
surveillance ou du directoire), les
conjoints, parents et allis jusqu'au 2me degr.

Secret professionnel (Art. 177) :


Les commissaires aux comptes ainsi que leurs
collaborateurs sont astreints au secret
professionnel pour les faits, actes et
renseignements dont ils ont pu avoir connaissance
raison de leurs fonctions.
Acceptation et maintien des missions:
Toute mission propose lauditeur fait lobjet,
avant acceptation du mandat, dune apprciation
de la possibilit deffectuer cette mission.
Il doit, en outre, examiner priodiquement pour
chacun de ses mandats, si des vnements
remettent en cause le maintien de sa mission.

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01/03/2016

Planification et organisation de la mission:


Connaissance globale de lorganisation pour
orienter la mission;
Identification des risques ventuels de la mission;
Dtermination de la nature et ltendue des
contrles;
Organiser lexcution de la mission.
valuation du contrle interne:
Dtermination les contrles internes sur lesquels il
souhaite sappuyer;
Identification des risques derreur afin de dduire
un programme adapt de contrle des comptes.

Obtention des lments probants suffisants et appropris:


grce diverses techniques:
Contrles sur pices;
Lobservation physique;
Confirmation directe;
Examen analytique.
Dlgation et supervision:
Lauditeur peut se faire assister ou se faire reprsenter par
des collaborateurs ou des experts indpendants;
Il ne doit pas dlguer tous ses travaux et doit exerce un
contrle appropri des travaux dlgus.
Tenue des dossiers de travail:
Ncessit de tenir des dossiers de travail, de documenter les
contrles effectus et dtayer les conclusions;
Ces dossiers permettent de mieux matriser la mission et
dapporter les preuves des diligences accomplies.

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01/03/2016

Lauditeur peut faire dfaut sa mission


fondamentale :
Disparition du cabinet Arthur Andersen numro 5
mondial cause du scandale Enron et Worldcom.
Deloitte (ainsi que Grant Thornton) mis en cause dans
l'affaire Parmalat.
Ernst & Young sur la sellette dans l'affaire de l'universit
de Genve,
KPMG est souponn d'avoir aid Xerox maquiller ses
comptes entre 1997 et 2000.
PricewaterhouseCoopers, implication dans l'affaire
Swissair.

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01/03/2016

La mission daudit peut varier selon


plusieurs facteurs : tendu de laudit, gravit
de la situation, comptences de lauditeur,
collaboration de laudit, budget et temps
allous.
Etendu de laudit peut concerner toute
lorganisation y compris ses partenaires,
quelques entits, ou certains processus ou
procdures (pratiques, attitudes, connaissances)
ou laudit des rsultats (indicateurs)
variabilit du budget-temps, de leffectif de
lquipe daudit et ses qualifications, etc.

o Gravit de la situation (drapage, soupons de


dtournement, etc.)
o Comptences de lauditeur et le degr de
collaboration des audits. En effet, lauditeur qui
doit tre partial lobligation de rapporter tout
fait ou vnement ou ventuel risque dtect dans
son rapport. Ainsi sa comptence st dterminante
t aussi sa capacit damener laudit cooprer;
o Budget et temps (suffisant ou simplifi quick
audit ou bref very quick audit) allou pour
lexercice daudit. Ces deux lments sont
dterminant de ltendu de laudit et la
profondeur dinvestigation.

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01/03/2016

Lvaluation des facteurs dimpact exigent


de lauditeur lapprciation des risques
potentiels et inhrents lexercice de sa
mission diffrentes phases :
Lors de lacceptation dun nouveau client;
Lors de lidentification des risques,
Lors de la rdaction des programmes de
travail,
Lors de la ralisation des travaux.

VOUS AVEZ DES


QUESTIONS ?

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01/03/2016

Sommaire

S1: S2: Phase de


Mthodologie collecte et
daudit dinvestigation

S3: Techniques
S4: Phase
daudit en
reporting et
phase
suivi
danalyse

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01/03/2016

Laudit exige des comportements spcifiques qui


peuvent tre dvelopper par lexercice ;
Quelque soit la nature de lorganisation auditer et
le type daudit, la dmarche suivre reste + ou
standard.
"R R IC A U R " :
R E S U LTA TS LE S 4 C O M M A N D EM EN TS
D E L 'A U D IT EU R
R I SQUES
C AU S E S
R E C O M M A N D A TIO N S
Source: Michel WEILL

Section 1
Mthodologie daudit

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01/03/2016

Modes dinvestigation:
Analyse documentaire partir des sources
dinformations internes et externes lorganisation;
Approche terrain (sondages par questionnaire,
entrevues personnelles, focus groups et observation)
base sur la diffrenciation entre lattitude (le dire
linterview) et le comportement (le faire).
Mthodes danalyse:
Analytique pour un audit oprationnel;
Systmique dans le cadre dun audit stratgique;
Benchmarking avec des organisations similaires,
toute chose tant gales par ailleurs.

Approches daudit:
Approche Ratios (Rsultats):
Objectifs quantitatifs (valeur, volume, pourcentage ).
Pour chaque fonction il y a des objectifs lis des
indicateurs de performance
Les indicateurs figure dans les tableaux de bord
internes
Certains indicateurs sont construire en comparaison
avec lexterne
Objectifs qualitatifs (apprciation partir d'chelle
d'valuation):
Image de marque de la socit travers prsentation et
comportement des vendeurs
Baromtre de la qualit du service client
Indice de satisfaction des clients (conformit, dlais,
relance, etc.).

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01/03/2016

Approche contrle interne (fiabilit):


Documents normaliss ;
Budgets;
Modes de supervision et de rtroaction;
Systme dautorisation et dapprobation ;
Rfrentiel dorganisation et de sparation des
tches entre les personnes charges des
fonctions oprationnelles;
Systme denregistrements comptables et de
contrle ;
Registres des inventaires physiques des actifs;
Qualit du Systme dinformation;
Etc.

Approche risques* (Prcaution):


Processus de production ou de servuction;
Secteur en crise ou en expansion (incidence sur la
continuit dexploitation), concurrentiel ou de monopole
(guerre des prix et marges).
Politique gnrale:
Politique financire (Financement CT, LT, scurit et cot des sources
de financement, intervention sur les marchs financiers);
Politique commerciale (Renouvellement frquent des gammes de
produits, politique de prix, choix des rseaux de distribution);
Politique sociale (conflits sociaux).
Modes de structuration
Socit indpendante ou appartenant un groupe (incidences
des oprations intra-groupes);
Groupe national ou international (htrognit des mthodes
comptables, transferts de rsultats);
Units de production centralises / Dcentralises (fiabilit des
informations disponibles au sige);
Nature de dfinition des pouvoirs et responsabilits, etc.
* Erreurs, dysfonctionnements et/ou irrgularits ventuels pouvant altrer le fonctionnement et la
performance de lorganisation.

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01/03/2016

Section 2
Phase de collecte et
dinvestigation
Savoir tre & Savoir vivre
Comptence coute

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01/03/2016

tape 1 : collecte des informations


Recherche dinformations gnrales sur
lorganisation, son appartenance un groupe, un
dpartement ou autres structures suprieurs dans
lobjectif davoir un rfrentiel de comparaison de
lorganisation ses homologues;
Arrt de la mthodologie adquate (lauditeur motive
ses choix et explique les conditions de mise en uvre)
pour mener bien la mission;
Recherche des donnes (politiques, conomiques,
juridiques, sociales et culturelles) du macro-
environnement dans lequel fonctionne lorganisation y
compris parfois le contexte mondial et son volution ;

3 sous-tapes caractrisent cette phase:

Collecte des documents existants: organigramme,


anciens rapports de contrle, dinspection ou daudit,
statut ou rglement de lorganisation et tout
document ayant une relation directe ou indirecte
avec lobjet de la mission (exp: lois et textes
rglementaires de lactivit);

Visite sur lieux de lorganisation afin de confronter


les conclusions tires de la sous tape prcdente avec
les donnes de la ralit de lentit audite;

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01/03/2016

Questionnement des dirigeants, responsables et


parties prenantes:
Interview sur lexercice des missions et attributions
pour clarifier certains constats relevs;
administration des questionnaires au personnel ou aux
diffrents intervenants (cadres et/ou salaris, syndicats,
etc.);
Organisation des focus groupes (groupes de rflexion et
dbat). Dans les focus groupes lauditeur utilise entre
autres des tableaux danalyse des vnements ou
tableaux de dcomposition des processus);
Organisation de runions croises entre dirigeants et
diffrentes parties prenantes.

Illustration 1

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01/03/2016

Recueil des faits

Illustration 2

Poser les bonnes questions

Illustration 3

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01/03/2016

Section 3
Techniques daudit en
phase danalyse
Savoir & Savoir faire
Comptence de dtection des vrais causes et de synthse

Il sagit de saisir, traiter et analyser


toutes les informations collectes grce
aux
grilles danalyse dotes dindicateurs de
performance
et tableaux dincompatibilit du systme ou
de la fonction ou du processus ou des
procdures.

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01/03/2016

Lauditeur procde une analyse


rationnelle, quantifie et systmatique
des risques les plus lourds de
consquences et qui ont le plus de
chances de se raliser.
Lanalyse cherche les potentialits
damlioration de la performance en
remettant parfois mme en cause les
standards et les procdures existants
tablis par le contrle interne.

Illustration 1
Evnement Indicateur Cot Problme ou
ou rsultat Risque.
Diminution de la Ratio : Rsultat Capacit Remise en
marge d'exploitation / d'autofinancement question du plan
Chiffre d'affaires perdue. de dveloppement.

Evnements Internes : baisse du profit, chute de la marge,


augmentation des stocks, variation brutale de l'absentisme,
augmentation sensible des dfauts de fabrication,
Evnements Externes : dpart d'actionnaires importants, perte
de clients significatifs, dgradation d'image perue,
Source: Michel WEILL

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01/03/2016

Illustration 2
Tableau danalyse des problmes
exemple grves
Gravit
5
1 Non 2 3 4
Trs
Rptitivit
1 Rare 1
2
3
4
5 Toujours 25

Illustration 3
Tableau de dcomposition des processus
Exemple processus recrutement
Intervenant
In 1 In n
tapes
valuation des besoins
Annonce

Priode dessai

Qui fait quoi? Qui ce qui se fait? Comment? Jugement


et recherche des redondances entre processus

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01/03/2016

Tableau danalyse des risques


(19 colonnes au moins)
Identification du risque (8 colonnes):
N du risque
Date de constatation ( laquelle le risque est cern)
Description
Catgorie par rapport:
Produit ou service (conception, essai, dveloppement, etc.)
Gestion (organisation, climat, mthode, )
Moyens (disponibilit, )
Environnement externe
Classification: li au budget, qualit, dlai, porte,
Consquences possibles sur lorganisation, lactivit
ou le projet
Responsable du risque (dsigne pour laborer, mettre
en uvre et grer le plan de suivi des risques).
Gestion du risque: ouverte ou ferme.

Evaluation qualitative du risque (3 colonnes):


Probabilit de survenance:
Eleve > 70%
Moyenne 31 70%
Faible < 30%
Incidence en cas de survenance:
leve
Moyenne
Faible
Cotation en couleur gnre automatiquement:
Rouge 3 - lev, critique Incidence leve/probabilit leve
Rouge 2 - Trs lev. Incidence leve/probabilit moyenne
Rouge 1 - lev Incidence moyenne/probabilit leve
Jaune 3 - Moyennement lev...Incidence leve/probabilit faible
Jaune 2 - Moyen..... Incidence moyenne/probabilit moyenne
Jaune 1 - Moyen........ Incidence faible/probabilit leve
Vert 3 -Faible............ Incidence moyenne/probabilit faible
Vert 2 - Faible............ Incidence faible/probabilit moyenne
Vert 1 - Trs faible...... Incidence faible/probabilit faible

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01/03/2016

Tolrance du risque (2 colonnes):


Suivi du risque:
vitement : Interrompre l'activit ou le projet menac par le
risque.
Prvention : Prendre des mesures visant liminer la
probabilit ou la frquence des risques (exp : incertitude :
retards supplmentaires enqute au dbut)
Rduction : Prendre des mesures afin de rduire l'incidence
et la gravit d'un risque (exp problme de dlai : prolonger
l'chancier)
Partage : S'associer avec d'autres organisations afin de
partager la charge du risque, particulirement son incidence.
Transfert : Transfrer la totalit des risques une autre
organisation (exp : assurance contractuelle ou au
fournisseur).
Acceptation : des risques dont la probabilit et l'incidence
sont plutt faibles ce qui exige une surveillance constante et
une revue.
Estimation du risque: cot de sa couverture

Plan dattnuation du risque (4 colonnes):


Stratgie:
(A)cceptation : aucune mesure n'est prise parce que le niveau
de probabilit et d'incidence du risque est faible;
(R)duction : faire des dmarches pour rduire la probabilit
ou l'incidence du risque;
(T)ransfert : confier la gestion du risque un organe externe;
()limination : faire des dmarches pour liminer
compltement le risque.
chance: dure en jours
Responsable de la stratgie de la mise en uvre de la
stratgie d'attnuation. Le responsable n'est pas limit
l'quipe de projet.
Estimation du risque rsiduel: cot risque couru aprs
attnuation (suivi des risques).
Surveillance (2 colonnes):
Etat depuis le dernier examen du plan dattnuation
Dernire mise jour ou date de clture de la gestion.

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01/03/2016

Illustration 5
Mthodes danalyse des
causes
Recensement
Brainstorming et drivs
Diagramme de Pareto
35
(diagramme des affinits)
30
QQOQCP : modle de Laswell
25
(Quoi, Qui, O, Quand,
20
Comment, Pourquoi)
15
Hirarchie 10
Diagramme de Pareto 5
(frquence de rptitivit) 0
Structuration A C E G
CAUSES
Arbre des causes
Diagramme dIshikawa (des
causes et de leffet)

Exemple de trac d'un arbre des causes


BAISSE SENSIBLE DE
LA ROTATION DES
ACTIFS

(2) (3) (4)


(1)
IMMOBILISATIONS CREDIT TRESORERIE
STOCKS
EXCESSIVES CLIENT EXCESSIVE
EXCESSIFS

(11) (12) (13) (31) (32) (41) (42)


ERREURS ERREURS SERIES
ABSENCE DE DEFAILLANCE ABSENCE DE RESERVES
COMMANDES LIVRAISONS LONGUES
PROCEDURE PRODUIT GESTION POUR
RISQUES

(21) (22)
ERREURS ACTIFS
EQUIPEMENTS GELES

(111) (112)
STOCKS MAL PAS DE SUIVI
IDENTIFIES COMMANDES

38
01/03/2016

Diagramme de causes
Diagramme d'Ishikawa
effet ou arrte de poisson
MAIN D'OEUVRE METHODES
(41) (31) (32) 321

(4) 322

(11) (11) (3)


112
(13)
131
111 111
(1) (1)
(1)
BAISSE
(12) SENSIBLE
DE LA
(2) ROTATION
(1)
DES ACTIFS
(21) 121
(3) (12)
(2)
322 221

(32) 222
(22)

MATERIEL MILIEU

6M

Section 4
Phase reporting et suivi
Savoir & Savoir faire & Savoir agir
Comptences criture, conseil et de secret

39
01/03/2016

tape 3 : tablissement du rapport


prliminaire
Une fois lanalyse faite lauditeur tablit son
rapport prliminaire qui est gnralement
structur en trois grands volets (normes du
rapport) :
Rappel des objectifs de la mission et description de
la situation audite et de son fonctionnement ;
Prsentation et commentaire des
dysfonctionnements relevs et leur classification
par nature et/ou ordre de gravit avec expression
de son opinion et des rserves (remarques
dfavorables) ventuelles ;
Conclusions tires et recommandations.

Illustration: Opinions de lauditeur


dans le cas de laudit financier
Opinion sans rserve
Opinion avec rserve:
Limitation de ltendue,
Incertitudes sur des vnements futurs,
Prcision de la nature des erreurs, limitations et incertitudes
Impact sur le rsultat et sur la situation nette.
Refus de certification
Erreurs, anomalies, irrgularits dans lapplication des rgles
comptables pouvant affecter la validit des tats de synthse,
Impossibilit de se former une opinion suite aux limitations
imposes par lquipe dirigeante,
Incertitudes importantes.

40
01/03/2016

tape 4 : Transmission du
rapport prliminaire pour avis
contradictoire
Une fois le rapport prliminaire tablit il est
transmis aux responsables des entits (ou
projets) audits afin quils mettent leurs
remarques, commentaires ou rponses
quant aux diffrentes informations
contenues dans le rapport.

tape 5 : laboration du rapport dfinitif et


suivi
Le rapport dfinitif est compos du mme contenu
du rapport prliminaire sans rature ni changement
auquel sera annex le document des responsables
suivis des remarques dfinitives de lauditeur;
Une fois, tablit le rapport est transmis au
commanditaire qui peut le garder confidentiel et
appliquer les recommandations (plan mergence,
audit CIH ou CNSS) ou le rendre public (cas des
entreprises cotes en bourse).
Dans certains cas lauditeur est charg du suivi de
lapplication des recommandations ou dassurer des
formations.

41
01/03/2016

Le rapport ne constitue pas le seul vritable


produit dune mission daudit. En effet, les
interviews et les discussions sont une
occasion dapprentissage sur le tas
concernant le fonctionnement de
lorganisation et lapprciation de ces
diffrentes composantes.
Tous les supports ayant servis
llaboration du rapport sont gards par le
commanditaire (ce qui lui permet lavenir
de vrifier lui-mme les amliorations) sauf
cas contraire stipul dans le CPS.

VOUS AVEZ DES


QUESTIONS ?

42
01/03/2016

Sommaire

S2: Audit
S1: Audit financier et
stratgique comptable

S3: Audit
S4: Audit
marketing et
social (RH)
commercial

43
01/03/2016

Pratiquement, laudit interne ou externe


peut tre: stratgique ou oprationnel.
Stratgique (global), effectu chaque 3 5
ans et consiste :
Evaluer non seulement les performances de
lorganisation mais galement les objectifs
stratgiques qui les sous-entendent.
Vrifier la pertinence de la dfinition et la mise
en uvre de la stratgie de lorganisation.

Oprationnel (priodique: gnralement


annuel), sattache aux informations relatives
la gestion des fonctions. Il sagit de:
Apprciation des performances et de
lapplicabilit des politiques de la direction
Analyse, des fondamentaux de toute fonction :
Stratgie; Organisation et moyens; Management
et communication; Implication et relations
interpersonnelles, performances.
On retiendra dans ce chapitre pour laudit
oprationnel les fonctions suivantes:
Comptable et financier;
Marketing et commercial;
Ressources humaines (social).

44
01/03/2016

Les illustrations de laudit oprationnel se


base sur des cas daudit men par la Cour
des comptes en 2007 sur:
La Socit Nationale des Autoroutes du Maroc
(ADM: socit anonyme 95% public)
Le Rgime collectif dallocation de retraite (RCAR)
organisme de retraite cr en 1977 qui sapplique
au personnel contractuel de ltat et des
collectivits locales, ainsi quau personnel des
organismes soumis au contrle financier de ltat
et des organisations bnficiant du concours
financier de ltat.
Laudit de la cour des comptes se fait chaque anne sur un certain nombre des
organisations publiques (ministres, collectivits) ou capital public totalement ou
partiellement (tablissements et entreprises publics)

Section 1
Audit Stratgique

45
01/03/2016

Audit stratgique
Remonter de laval lamont en passant par les choix
stratgiques retenus, en recherchant des rponses 6 questions

LE S CO MP OSANT ES DE L'AUDI T ST RATEGIQ UE

Organisation

A
U DEMARCHE
D FACTEURS PRO CESSUS ET CHOIX C ONTR LE PERFORMANCE
I
T 3-4 1
6 5 Pert inence de la 2 Est -ce q ue le s rs ulta ts
dm arch e A-t- on le s mo yens de
Le s m oyen s mis en Le s oprations obt enus sont con form es
stra tgique suiv re la ral isation
uvre sont-ils cl s so nt-e lles aux obje ctifs ou a ux
pou rsuiv ie ? de l a stra tgie ?
co rre c ts ? m atris es ? per form ance s carac t -
Est- ce qu e l'o n a f ait
rist iques de la bra nche ?
les b ons choi x ?

Environnement externe

1. Les rsultats obtenus sont-ils satisfaisants ?


Concordance entre les rsultats et les objectifs dfinis
(efficacit de la stratgie);
Cot d'obtention de la performance (efficience de la
stratgie).
2. Les moyens de contrle sont-ils la fois
suffisants et efficaces ?
Audit du systme d'information et de la fonction
contrle interne.
3. La dmarche stratgique est-elle pertinente?
Audit de la mthodologie des choix et des actions du top
management;
Exemple : l'entreprise dveloppe une stratgie de conqute
de nouveaux marchs sans tude et connaissance objective
pralable de ces marchs.

46
01/03/2016

4. Les choix stratgiques sont-ils pertinents, par


rfrence aux diagnostics disponibles?
Audit des anomalies de dfinition des objectifs stratgiques
(qualit de dfinition de la stratgie);
Exemple objectif daccroissement du chiffre daffaire sur
un march satur.
5. La matrise des processus cls est-elle
satisfaisante ?
Identification et mise sous contrle de lexcellence des
mthodes pratiques tout au long de chaque processus;
Exemple: processus daffectation et gestion des ressources,
processus de production - commercialisation.
6. Les moyens mis en uvre sont-ils efficaces ?
Les ressources engages sont-elles bien mobilises?

Illustration

LE MODELE EUROPEEN AUDIT QUALITE TOTALE (1999)


Facteurs Facteur Rsultats

Leadership Politique et PROCESSUS Rsultats Satisfaction


stratgie 14% oprationnels du personnel
10% 8% cls15% 9%
Gestion du Partenariat & CAUSES OPERATIONNELLES ET Satisfaction Intgration
personnel Ressources ORGANISATIONNELLES des clients dans la vie de
9% 9% 20% la collectivit
6%

CAUSES MANAGERIALES DYSFONCTIONNEMENTS


STRATEGIQUES

Source: EFQM

47
01/03/2016

Iden tificatio n Objectifs


des cho ix orients
Stratgiq ues Qu alit Totale

* Buts
* Objectifs
OUI * Nivea u
cor por ate
* Nivea u business Objectifs

DYSFONCTIONNEMENTS
Existenc e gn rau x
d'u ne Risqu es
stratgie
formalise

Iden tificatio n Hirarc hiser


des rsu ltats su r Id em
NON des ind icateurs
stand ard

*Perspective Analyse
Id em des causes
hist or ique
*Perspective
com para tive
Pourquoi une a bsence de
for mali sa tion de la
stra tg ie ?
Recomm andations

Symptmes Problmes internes


Culture familiale axe sur le
Faible valeur ajoute par rapport
Global commandement et les
aux concurrents directs
rsultats
Matriels de production vtuste,
Production
inadapt Monoproduction sans varits
&
Dlais de fabrication trop Absence dun service
approvisionn
importants dassurance et contrle qualit
e-ment
Ruptures de stocks
Chute CA et parts de march
Image de marque dtriore Aucun dveloppement des
Vente & Retours de produits pour dfaut de
services autour des produits
marketing qualit
Multiplication des impays de la (servuction)
part des clients
Turn-over important
Absence de la gestion
Ressources Dysfonctionnements
communication interne
de
prvisionnelle des emplois et
humaines Conflits interpersonnels, entre les comptences
services
Faible rentabilit des capitaux Insuffisance des fonds
propres propres pour la croissance
Finances Accroissement des charges fixes Mauvais financement du
Frais financiers levs. cycle dexploitation
Refus douverture du capital

48
01/03/2016

Section 2
Audit Comptable et
Financier

sapplique lensemble de la comptabilit,


en particulier lexamen des tats financiers,
visant vrifier leur sincrit, leur
rgularit, leur conformit et leur aptitude
reflter l'image fidle de l'organisation.
Cest une opinion motive sur les tats
financiers, dtection de fraudes ou
dtournement et/ou amlioration de la
gestion financire

49
01/03/2016

Ses objectifs sont:


Vrification de la sincrit des critures et des
oprations comptables et financires
Confirmation de la validit des informations
donnes par lorganisation, au niveau du rsultat,
de la situation financire et du patrimoine de
lexercice comptable coul
Certification des comptes annuels afin de clturer
lexercice
Recommandations en cas dinsatisfaction des
rsultats de certains ratios.

Approche bilancielle:
Bilan financier = photo instantane du
patrimoine de lentreprise la fin de lexercice
qui fournit aux utilisateurs les informations
ncessaires pour valuer la situation financire
de lorganisation;
Lquilibre du bilan financier se mesure par
des ratios qui permettent de comparer
lendettement et la politique dinvestissement
par rapport aux concurrents benchmarking .

50
01/03/2016

ACTIFS PASSIF
Liquidit Actif fixe Capitaux permanents Exigibilit
croissante = immobilisations = capitaux propres croissante
incorporelles (brevets, (capital, rserve,
marques) rsultat)
+ immobilisations + dettes moyen et
corporelles (terrain, long terme
construction, matriel de
bureau)
+ immobilisations financires
(participation dans
dautres socits)
Actif circulant Dettes court terme
= stock (matire premire,
produit finis)
+ crances clients
+ Disponibilit (en caisse ou
en banque)

Ratios de liquidit financire: (permet de dceler en cas


dvolution ngative des ratios, le surendettement de
lorganisation):
Liquidit gnrale Nombre de fois en capacit de
paiement des dettes court terme en mobilisant tout lactif
circulant.
Liquidit rduite Risque de faillite de lentreprise en cas
de juste couverture des dettes court terme par toutes les
crances et les disponibilits.
Liquidit immdiate Remboursement immdiat des
dettes court terme en mobilisant uniquement la
trsorerie active.
GENERALE REDUITE IMMEDIATE

Actif circulant Clients + Disponibilit Disponibilit


Dettes court terme Dettes court terme Dettes court terme

51
01/03/2016

Ratios de solvabilit financire:

Fonds propres / Passif (plus la valeur du


ratio est leve, plus lentreprise prsente
une surface financire suffisante)

CAF (capacit dautofinancement) = RN


(Rsultat net) + DOA (Dotation aux
amortissements et provisions) ROA
(reprise sur amortissement et provision)

Ratios de rentabilit financire:


ROE (Return On Equity) : Ratio retour
lquilibre indiquant si les rsultats de
lentreprise correspondent une croissance
quivalente ou suprieure la croissance de son
chiffre daffaire.
ROE = RN / Capitaux propres
ROI (Return on Investment): Ratio de retour
sur les investissements permet de dterminer si
la politique dinvestissement a une incidence
positive ou non sur le rsultat de lentreprise.
ROI = RN / actif total

52
01/03/2016

Illustration 1: ADM
Dysfonctionnements
Lanalyse des bilans de ADM pendant les dix dernires annes
reflte une situation de surendettement.
Les ratios de solvabilit de la socit se sont particulirement
dgrads:
Le ratio dautonomie financire (= Endettement Net /
Fonds Propres) est de 291% car on compte beaucoup sur
la garantie de ltat
Le ratio de la capacit de remboursement (= Endettement
Net / Excdent brut dexploitation) est de 17,7.
Ces deux ratios sont trs levs par rapport un
chantillon de socits autoroutires franaises (240% et
4,85).
Concernant lquilibre financier long terme, la socit
natteindrait son point mort (quilibre dexploitation) quen
2023 et ne pourrait rembourser entirement ses emprunts
(21,8 milliards DH fin 2006) quen 2043.

ADM a continu financer ses investissements en


recourant massivement la dette (80%
dendettement contre 20% de capitaux propres)
la limite du seuil lgal de dissolution.
Le tableau dquilibre financier de la socit
lhorizon 2060 repose sur un ensemble
dhypothses optimistes propres aux autoroutes
mais galement macro-conomiques. Pour des
dures de concessions trs longues, qui sont
actuellement de 50 ans, la concrtisation des
projections reste hypothtique. Exemple: LGV ou
le transport arien Low-Cost menacerait
srieusement lquilibre financier .

53
01/03/2016

Lexcution du budget nest pas suffisamment


optimise. le report de crdits dune anne lautre
varie entre 20% et 55%. Les carts entre les
prvisions et les ralisations se font essentiellement
aux dpens dun certain nombre dquipements de
scurit.
Les pertes de change cumules entre 1995 et 2006
ont atteint 157.4 millions DH. Ceci est d au fait que
la socit recourt principalement aux bailleurs de
fonds trangers pour ses emprunts concessionnels
qui sont libells en devises.
La gestion de trsorerie de ADM souffre de
labsence dune application informatique
oprationnelle ainsi que de plusieurs faiblesses dans
le systme de contrle interne

Recommandations CC
Trouver une solution viable la situation
dendettement excessif de la socit. Le dsquilibre
financier actuel est hautement risqu, dpasse les
possibilits financires de la socit et menace
mme, si des mesures adquates ne sont pas prises,
les finances de ltat qui est le garant de tous les
emprunts.
Amliorer la gestion financire de ADM en
accordant une attention particulire aux prvisions
budgtaires, au problme de pertes de change et la
gestion de trsorerie.

54
01/03/2016

Section 3
Audit Marketing et
commercial

C'est valuer :
La situation marketing dune organisation;
La qualit de l'organisation commerciale;
Les forces et faiblesses sur le plan commercial;
Lactivit des commerciaux (force de vente);
L'adaptation de l'organisation commerciale par rapport
son march;
Ltude de la satisfaction client par le recensement des
renseignements ncessaires sur les clients.
Ses objectifs sont :
Dterminer la situation commerciale de lorganisation;
Dtecter lefficacit marketing;
Revoir en cas de ncessit le positionnement, le ciblage
et/ou le plan daction (mix-marketing) .

55
01/03/2016

La batterie des questions de lauditeur en


marketing et commerce se compose entre
autres de ce qui suit:
Le dpartement marketing est-il investi dans le
processus de dveloppement des nouveaux
produits?
La transmission de linformation commerciale
est-elle fluide ?
Comment se prsente lenvironnement
marketing global dans lequel lorganisation
sinscrit (exp: par rapport ses concurrents)?

Les actions mises en uvre par lorganisation sur


son march satisfais-elles les besoins du march
aujourdhui?
Lorganisation tabli-t-elle des plans pour chacun
des segments?
Les moyens oprationnels et les outils marketing
mis en place sont-ils utiliss et pertinents?
Lorganisation est-elle capable de ragir
rapidement sur son march?
Les orientations stratgiques sont-elles
pertinentes (les rsultats sont conformes avec les
objectifs arrts pralablement)?

56
01/03/2016

Illustration 2: ADM
Dysfonctionnements
Les ressources dexploitation du rseau
autoroutier proviennent essentiellement du
page par les usagers (92% du chiffre
daffaires).
Le page, qui a gnr plus dun milliard
DH de recettes en 2007, sert non seulement
supporter les charges dexploitation
courantes mais galement financer le
remboursement des emprunts de la socit.

Les tarifs kilomtriques connaissent une


grande disparit puisquils se situent entre
0,22 DH/Km et 0,45 DH/Km, soit une
variation du simple au double selon la
rgion.
La socit est lune des rares dans son
domaine ne pas diffrencier entre les
tarifs des petits et des gros camions.
Les utilisateurs qui prennent lentre ou la
sortie au niveau du page de Bouznika, situ
mi-chemin entre Casablanca et Rabat,
sont obligs de payer le plein tarif (20 DH).

57
01/03/2016

ADM ne dispose pas de stratgie marketing


formalise. Le service commercial est en sous
effectif eu gard ses tches.
La mesure de satisfaction des usagers ainsi
que les taux damlioration se font en interne,
ce qui met en doute leur objectivit.
ADM ne dispose pas de numro vert pour le
traitement des rclamations
Aucune assistance nest offerte en dehors des
horaires de travail

Recommandations CC
Amliorer lquit du systme de tarification
actuel en veillant une meilleure
homognit des tarifs kilomtriques;
Inscrire dans la culture dADM, socit
forte connotation technique, la dmarche
marketing en renforant lorientation client
de la socit.

58
01/03/2016

Section 4

Audit RH

Dmarche mthodique qui permet de


constater des faits RH laide
dindicateurs, den tirer des carts en se
basant sur un rfrentiel (Candau, 1990).
Examen professionnel, qui se base sur des
rfrentiels pertinent afin dexprimer une
opinion sur les diffrents aspects de la
contribution des ressources humaines aux
objectifs dune organisation et dmettre
des recommandations damlioration de la
qualit de la gestion des ressources
humaines (Peretti, 2001).

59
01/03/2016

Ses objectifs:
Vrification de lapplication daspects lgaux ou
rglementaires (CNSS, scurit et sant au travail,
hygine, etc.): audit de conformit
Contrle de la ralit sociale (exemple: risques des
conflits) via ltude des perceptions et des opinions
des salaris relatives au climat social et aux
conditions de travail: audit de la valeur et des
risques
valuation du degr daccomplissement des
objectifs sociaux: audit de lefficacit de la gestion
sociale
Dveloppement des politiques sociales de
lentreprise

Les principales composantes RH audites


sont les suivantes:
Le travail: organisation, qualification et
productivit du travail
L'emploi : gestion individuelle de carrires et
gestion collective de l'emploi
Les rmunrations :
masse salariale,
rmunration la comptence, etc.
Les relations sociales dans l'entreprise:
rsistance au changement, conflits,
ngociations, etc.

60
01/03/2016

Illustration 3: RCAR
Dysfonctionnements
Forte augmentation de la masse salariale qui est
passe de 21 44 millions DH entre 2000 et 2006 et
qui devrait atteindre les 50 millions DH en 2007 sans
liaison directe avec laugmentation du rendement.
La gestion des ressources humaines est grandement
centralise au niveau de la CDG et les agents du
RCAR sont dans les faits des agents de la CDG (nb: le
RCAR est une filiale de la CDG)
La politique de recrutement se caractrise par
labsence de diffusion largie des besoins du RCAR.
Ce qui rduit les opportunits de recherche de
profils adquats et nassure pas lgalit daccs
lemploi au niveau de cet tablissement public.

Recommandations CC
Veiller la rationalisation de ces dpenses et viter
lengagement sur des systmes de rmunration des
ressources humaines qui noffriraient pas de
garanties suffisantes damlioration des
performances et qui ne seraient pas conciliables
avec lalourdissement des dpenses rsultant de leur
mise en uvre.
Eu gard au statut dtablissement public du
RCAR, il convient que les contrats de recrutement
des agents nouvellement embauchs soient tablis
entre cet organisme et les personnes concernes.
Ncessit la mise en place dun systme de slection
plus ouvert au niveau du RCAR

61
01/03/2016

Rponse du Directeur gnral CDG


Afin de rpondre aux exigences de la
modernisation des outils de gestion, il fallait
procder la mise en place dun rpertoire de
mtiers, dun rfrentiel de comptences et
dune nouvelle grille de rmunration,
construite sur la base de la mdiane des
salaires lchelon national. Ainsi, la russite
de la mise en place de ce nouveau systme
ncessite la mise niveau des postes, les
promotions et la cration de nouveaux postes
procdant ensemble dune dynamique de
dveloppement du capital humain de
ltablissement.

Par ailleurs, le RCAR sest inscrit dans une


logique de matrise des charges, devant se
traduire en 2009 par une rduction de la
masse salariale comme le montre dailleurs
le plan stratgique (Nb prof: nous sommes
en 2007).
Quant au rle de la CDG en matire des
ressources humaines, la DRH joue
effectivement un rle important en matire
de recrutement du personnel et ce,
conformment aux textes organiques du
RCAR qui confrent la CDG la gestion
administrative et financire de
ltablissement.

62
01/03/2016

VOUS AVEZ DES


QUESTIONS ?

63
01/03/2016

laboration du rapport Choix de la


dfinitif, sa remise au mthodologie et
commanditaire et/ou publication Collecte des
et suivi informations
externes et
internes de
lorganisation
Transmission du
rapport
prliminaire pour
rponses de
lorganisation

tablissement du Analyse et
rapport prliminaire traitement des
insistant sur les informations la
dysfonctionnements et les lumire des objectifs
solutions damlioration escompts de laudit

64
01/03/2016

Conclusion
CHRONOLOGIE GENERALE DUNE INTERVENTION DAUDIT

Indicateurs Estimation des


Recueil consquences Hirarchisation Diagnostic des
dinformations Problme (s) des problmes causes
Cots
(faits- constats) Risques
Normes
Indicateurs

Normes
Rfrentiels

Rfrentiels

Dtermination
Evaluation de Mise en Recommandations des actions
Suivi
lefficacit de oeuvre possibles
laudit

Non fait par lauditeur Rfrentiels

Source: Michel WEILL

65