cuatro

Las fuentes de las

decisiones poco ticas
Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh

RESPONDA VERDADERO O FALSO: Soy un directivo tico.
Si ha respondido verdadero, he aqu un hecho inquietan-
te: es probable que no lo sea. La mayora de nosotros cree-
mos que somos ticos e imparciales. Suponemos que somos
personas que adoptamos buenas decisiones, capaces de
valorar objetivamente a un candidato a un puesto de traba-
jo o de evaluar un acuerdo y llegar a una conclusin justa y
racional que resulte adecuada para nuestros intereses y los
de nuestra organizacin. Sin embargo, ms de dos dcadas
de investigacin confirman que, en realidad, casi todos
nosotros distamos mucho de la exagerada percepcin que
tenemos de nosotros mismos.
Nos engaamos con lo que David Armor, psiclogo de
Yale, denomina la ilusin de objetividad, la idea de que esta-
mos con confianza y conviccin que la raza de un candidato
a un puesto de trabajo no afecta en modo alguno a nuestras
decisiones de contratacin o que somos inmunes a los con-
flictos de intereses. No obstante, las investigaciones psicol-
gicas ponen de relieve constantemente prejuicios incons-
cientes e involuntarios. La prevalencia de estos prejuicios indi-
ca que incluso la persona mejor intencionada permite invo-
luntariamente que pensamientos y sentimientos incons-
cientes influyan sobre decisiones aparentemente objetivas.
Estas valoraciones imperfectas resultan problemticas desde
el punto de vista de la tica y son perjudiciales para el traba-
jo fundamental de los directivos: seleccionar y retener a los
profesionales de talento, mejorar el rendimiento de las per-
sonas y los equipos, y colaborar eficazmente con los socios.
Este artculo analiza cuatro fuentes, relacionadas entre s,
CLIFFORD ALEJANDRO

mos libres de los mismos prejuicios que somos capaces de de la adopcin involuntaria de decisiones poco ticas: formas
identificar rpidamente en los dems. Ms an, estos pre- implcitas de prejuicios, predisposicin a favorecer al grupo
juicios inconscientes o implcitos pueden ser contrarios a al que se pertenece, conflicto de intereses y tendencia a exa-
nuestras creencias explcitas o conscientes. Es posible que crea- gerar los mritos. Dado que no somos conscientes de estas

64 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Los buenos directivos adoptan con frecuencia decisiones poco ticas
y ni siquiera lo saben.

MAYO 2004 65
Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas
fuentes de arbitrariedad, por lo general no es posible resol-
verlas penalizando a las personas por sus malas decisiones.
Tampoco hay muchas probabilidades de corregirlas por
medio de una formacin convencional en materia de tica.
Los directivos deben incorporar un nuevo tipo de vigilancia.
Para empezar, hay que olvidarse de la idea de que nuestras
actitudes conscientes siempre representan lo que creemos
que representan. Tambin es necesario que abandonemos
la fe que tenemos en nuestra propia objetividad y en nues-
tra capacidad de ser imparciales. En las pginas siguientes
vamos a exponer estrategias que pueden ayudar a los direc-
tivos a identificar estos prejuicios inconscientes, corrosivos
y omnipresentes, as como a reducir su repercusin.
Prejuicio implcito:
Predisposicin La mayor parte de las per-
que surge sonas imparciales se es-
de convicciones fuerza por juzgar a los
dems segn sus mritos,
inconscientes pero nuestra investigacin
pone de relieve que con fre-
cuencia las personas realizan juicios basndose en estereo-
tipos y actitudes inconscientes, tambin llamados prejuicios
implcitos. Lo que hace que estos prejuicios implcitos
sean tan habituales y omnipresentes es que se hallan enrai-
zados en la mecnica fundamental del pensamiento. En las
primeras etapas de nuestra infancia aprendemos a asociar
cosas que por lo general van unidas y esperamos que coexis-
tan de forma inevitable: por ejemplo, los truenos y la lluvia,
las canas y la edad avanzada, etc. Esta capacidad para per-
cibir y aprender de las asociaciones con frecuencia nos resul-
ta til.
Sin embargo, como es obvio, nuestras asociaciones slo
reflejan aproximaciones de la realidad; rara vez son aplica-
bles a todos los casos que encontramos. La lluvia no siem-
pre acompaa a los truenos y los jvenes tambin pueden
tener canas. No obstante, como automticamente llevamos
a cabo este tipo de asociaciones para poder organizar nues-
tro mundo, nuestra confianza en ellas aumenta y puede
impedirnos apreciar los casos en los que las asociaciones no
son exactas, cuando no encajan con nuestras expectativas.
Dado que los prejuicios implcitos son fruto de la ten-
dencia normal e inconsciente a realizar asociaciones, son dife-
rentes de las formas conscientes de prejuicios, como, por
ejemplo, el racismo abierto o el sexismo. Esta distincin expli-
ca los motivos por los cuales una persona que carece de pre-
juicios conscientes puede albergar predisposiciones y actuar
Mahzarin R. Banaji es titular de la ctedra Richard Clarke Cabot de tica Social en el Departamento de Psicologa de la Harvard
University y titular de la ctedra Carol K. Pforzheimer en el Radcliffe Institute for Advanced Study de Harvard. Max H. Bazerman es
titular de la ctedra Jesse Isidor Straus de Administracin de Empresas en la Harvard Business School. Dolly Chugh est preparando
su doctorado en un programa conjunto de la Harvard University en Comportamiento Organizativo y Psicologa Social.
66
en consecuencia. Cuando se nos exponen imgenes que yux-
taponen hombres negros y violencia, que representan a las
mujeres como objetos sexuales, que dan a entender que las
personas con discapacidades fsicas son mentalmente dbi-
les y que los pobres son perezosos, incluso la persona ms
imparcial termina llevando a cabo conscientemente asocia-
ciones arbitrarias. Estas asociaciones operan en el lugar de
trabajo al igual que en cualquier otro lugar.
A mediados de los aos noventa, Tony Greenwald, pro-
fesor de Psicologa de la University of Washington, desarroll
una herramienta experimental denominada Test de Aso-
ciacin Implcita (Implicit Association Test, IAT) para estu-
diar los prejuicios inconscientes. Una versin informatiza-
da del test pide a quienes lo realizan que califiquen rpida-
mente palabras e imgenes como buenas o malas. Uti-
lizando un teclado, las personas que realizan el test tienen
que realizar en medio segundo distinciones bueno/malo
entre palabras como amor, alegra, dolor y tristeza y
al mismo tiempo deben clasificar imgenes de rostros que
son (dependiendo del prejuicio en cuestin) blancos o
negros, jvenes o maduros, gordos o delgados, etc. El test
revela los prejuicios implcitos mediante la deteccin de suti-
les cambios en el tiempo de reaccin que se producen cuan-
do se pide a las personas que realizan el test que emparejen
diferentes conjuntos de palabras y rostros. Los sujetos que
conscientemente creen que no tienen sentimientos negati-
vos, por ejemplo, hacia las personas de raza negra o de edad
avanzada es posible que tarden ms tiempo en relacionar los
rostros de personas mayores o negras con la palabra bue-
no que lo que tardan en relacionarla con rostros jvenes o
blancos.
Desde 1998, ao en el que Greenwald, Brian Nosek y
Mahzarin Banaji colocaron en la Red el IAT, personas de todo
el mundo han realizado ms de 25 millones de tests, que con-
firman y amplan los descubrimientos de los experimentos
de laboratorio ms tradicionales. Ambos experimentos
demuestran que los prejuicios implcitos son slidos y
omnipresentes (si desea ms informacin sobre el IAT, va-
se el recuadro Tiene usted prejuicios?).
Adems, los prejuicios pueden resultar caros. En experi-
mentos controlados, los psiclogos Laurie Rudman, de Rut-
gers, y Peter Glick, de la Lawrence University, han estudia-
do de qu forma los prejuicios implcitos pueden dar lugar
a la exclusin de personas cualificadas de determinados pues-
tos. En una serie de experimentos, se analiz la relacin entre
los estereotipos de gnero implcitos de los participantes y
sus decisiones de contratacin. Quienes tenan unos pre-
juicios implcitos ms slidos se mostraban menos procli-
ves a seleccionar a una mujer cualificada que tena rasgos de
personalidad del estereotipo masculino, como, por ejem-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas

plo, ambicin o independencia, para un puesto de trabajo que
requera rasgos del estereotipo femenino, como, por ejem-
plo, capacidad de relacin con los dems. Sin embargo, s
seleccionaban a un hombre cualificado que tuviera esos mis-
mos rasgos. Segn la percepcin arbitraria de los seleccio-
nadores, la mujer tena menos probabilidades que el hom-
bre de poseer dotes de relacin, a pesar de que sus cualifi-
caciones fueran en realidad las mismas. Estos resultados indi-
can que los prejuicios implcitos pueden suponer un coste
al excluir sutilmente a personas cualificadas de las organi-
zaciones que estn tratando de conseguir su talento.
Los litigios tambin revelan los costes reales de los pre-
juicios implcitos, tanto desde el punto de vista econmico
como desde el punto de vista social. Pensemos en el caso Pri-
ce Waterhouse versus Hopkins. A pesar de tener registradas
ms horas de facturacin que sus compaeros, de aportar 25

Tiene usted prejuicios?

Est dispuesto a apostar que tiene

los mismos sentimientos hacia una
persona de origen africano que hacia un
europeo de raza blanca? Qu me dice de
los hombres y las mujeres? Y de los
jvenes y los mayores? Pinselo dos veces
antes de apostar. Visite
implicit.harvard.edu o
www.tolerance.org/hidden_bias para
analizar sus actitudes inconscientes.
El Test de Asociacin Implcita que est
disponible en estos sitios pone de
manifiesto creencias inconscientes al
pedir a quienes lo realizan que efecten
asociaciones inmediatas entre palabras
con connotaciones positivas o negativas e
imgenes que muestran diferentes tipos
de personas. Los diversos tests de estos
sitios revelan las diferencias o la
sintona entre las actitudes conscientes e
inconscientes de quienes se someten al
test hacia personas de diferente raza,
orientacin sexual o caractersticas fsicas.
Los datos recogidos de ms de 25
millones de tests on-line y las
investigaciones ulteriores nos
proporcionan las siguientes conclusiones
sobre los prejuicios inconscientes:
Estn generalizados. Al menos el 75%
de las personas que se someten al test
muestra un prejuicio implcito a favor de
los jvenes, los ricos y los blancos.
Son slidos. El mero deseo consciente
de no tener prejuicios no elimina el
prejuicio implcito.
Son contrarios a los propsitos
conscientes. Aunque las personas
suelen manifestar escasos o nulos
prejuicios conscientes hacia los afro-
americanos, los rabes, los rabe-
americanos, los judos, los hombres
homosexuales, las lesbianas o los
pobres, en las mediciones implcitas
muestran prejuicios considerables.
Tienen un grado diferente segn la
situacin del grupo. Los miembros de
grupos minoritarios suelen mostrar
menos preferencia implcita por su propio
grupo que la que muestran los miembros
de grupos mayoritarios por el suyo. Por
ejemplo, los afro-americanos manifiestan
una clara preferencia por su grupo en las
mediciones explcitas, pero muestran una
preferencia implcita relativamente menor
en los tests. Por el contrario, los
americanos blancos manifiestan un
escaso prejuicio explcito hacia su grupo,
pero un prejuicio implcito mayor.
Tienen consecuencias. Quienes muestran
un mayor grado de prejuicios en el IAT
tambin muestran ms predisposicin a
comportarse de maneras ms sesgadas
en las relaciones personales con
miembros del grupo en contra del cual
tienen prejuicios y en las elecciones que
hacen, como, por ejemplo, en las
decisiones de contratacin.
Resultan costosos. La investigacin que
en la actualidad estamos llevando a
cabo en nuestro laboratorio indica que
el prejuicio implcito genera un canon
del estereotipo; es decir, los
negociadores pierden dinero porque los
prejuicios les llevan a dejar pasar
oportunidades de conocer a sus
oponentes y de este modo crear un
valor adicional gracias a soluciones de
compromiso mutuamente beneficiosas.

MAYO 2004 67
Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas
millones de dlares a la empresa y de merecer todo tipo de
elogios de sus clientes, se rechaz la candidatura de Ann
Hopkins para convertirse en socia, por lo que ella present
una demanda. Los detalles del caso revelan que sus evalua-
dores tenan una predisposicin explcita en sus actitudes.
Por ejemplo, haban comentado que Ann trataba de con-
trarrestar exageradamente sus rasgos femeninos y necesi-
taba un curso en una escuela de encanto. No obstante, lo
que quiz resultara ms elocuente desde el punto de vista jur-
dico fue el franco testimonio de la investigacin experimental.
La profesora de Psicologa Susan Fiske, que actualmente tra-
baja en la Princeton University y que testific como perito
por la defensa, sostuvo que la posibilidad de adoptar deci-
siones arbitrarias es inherente a un sistema en el cual una per-
sona tiene la condicin de nica, es decir, un sistema en
el cual la persona es la nica de un tipo (la nica mujer, el
nico afro-americano, la nica persona que tiene una dis-
capacidad, etc.). El juez Gerhard Gesell lleg a la conclusin
de que exista un proceso mucho ms sutil [que el habitual
propsito de discriminacin] en las evaluaciones realizadas
sobre Ann Hopkins y esta mujer gan tanto en las instan-
cias inferiores como en el Tribunal Supremo en lo que aho-
ra se considera un caso paradigmtico de la legislacin con-
tra la discriminacin.
En el mismo sentido, el caso Thomas versus Kodak, en
1999, demuestra que los prejuicios implcitos pueden ser el
fundamento de decisiones judiciales. En este caso, el tribu-
nal se planteaba la pregunta de si la empresa, consciente-
mente, pretenda fundamentar las evaluaciones en la raza o
si simplemente lo hizo debido a estereotipos o prejuicios
inconscientes. El tribunal lleg a la conclusin de que los
demandantes pueden poner en tela de juicio las evaluaciones
subjetivas que con tanta facilidad pueden enmascarar dis-
criminaciones raciales encubiertas o inconscientes. Aunque
los tribunales son muy cautos para no atribuir a la ligera la
responsabilidad por prejuicios involuntarios, estos casos
ponen de relieve el potencial de responsabilidad empresarial
que pueden crear involuntariamente estas pautas de com-
portamiento.
Favoritismo hacia el grupo
propio:
Prejuicio Piense en algunos de los favores que ha
que hecho usted durante los ltimos aos,
ya sea a un amigo, a un pariente o a un
favorece compaero de trabajo. Ha ayudado a
a nuestro alguien a conseguir una til carta de
recomendacin, la admisin a una
grupo facultad o un empleo? A la mayora de
nosotros nos gusta ayudar con este tipo
de favores. Como es lgico, solemos hacer ms favores a las
personas que conocemos, y las personas a las que conocemos
68
se suelen parecer a nosotros: personas que comparten nues-
tra nacionalidad, clase social y quiz religin, raza, trabajan en
nuestra empresa o han estudiado en nuestra universidad. Todo
esto parece bastante inocente. Qu hay de malo en pedir a
nuestro vecino, que es el decano de la universidad, que conoz-
ca al hijo de un compaero de trabajo? No es sencillamente
amabilidad el hecho de recomendar para un puesto de traba-
jo a un antiguo miembro de nuestra hermandad o hablar con
nuestro primo que trabaja en un banco cuando a un amigo de
la iglesia le han denegado un prstamo para su casa?
Pocas personas tienen el propsito de excluir a nadie con
este tipo de actos de amabilidad. No obstante, cuando quienes
forman parte del grupo mayoritario o tienen el poder repar-
ten los recursos escasos (por ejemplo, puestos de trabajo, ascen-
sos e hipotecas) solamente a las personas que son como
ellos, en la prctica estn discriminando a quienes son dife-
rentes. Este tipo de favoritismo hacia el grupo propio significa
conceder un mrito adicional por la pertenencia al grupo. No
obstante, aunque discriminar a quienes son diferentes se con-
sidera poco tico, ayudar a las personas cercanas est fre-
cuentemente bien visto. Pensemos en la cantidad de empre-
sas que explcitamente lo fomentan ofreciendo bonificaciones
salariales a los empleados que transmiten a sus amigos las
oportunidades de empleo que surgen en la empresa.
Sin embargo, pensemos en el dato de que, en Estados Uni-
dos, es ms probable que los bancos rechacen una solicitud
de prstamo hipotecario de una persona negra que la de una
persona blanca, aunque los solicitantes ofrezcan las mismas
garantas. La opinin generalizada es que los bancos se mues-
tran hostiles a los afro-americanos. Sin embargo, aunque es
posible que esto sea cierto en el caso de algunos bancos y de
algunos encargados de la concesin de prstamos, el psic-
logo social David Messick sostiene que es ms probable que
la raz de este tipo de prstamo discriminatorio se halle en
el favoritismo hacia el grupo propio. Un encargado de la con-
cesin de prstamos blanco puede sentirse optimista o
indulgente hacia un solicitante blanco que no rene las con-
diciones, pero atenerse estrictamente a las normas de prs-
tamo de la entidad con un solicitante negro que no rene las
condiciones. Al denegar el prstamo hipotecario al solicitante
negro, es posible que no est expresando hostilidad alguna
hacia los negros, sino ms bien favoritismo hacia los blan-
cos. Se trata de una distincin sutil, pero muy importante.
El coste tico es claro y debera ser razn suficiente para
abordar el problema. No obstante, este prejuicio involunta-
rio genera un efecto adicional: es perjudicial para los resul-
tados financieros. Por ejemplo, los empleados de concesin
de prstamos que incurren en este tipo de discriminacin
generan costes de impagos que podran evitarse si sus deci-
siones de concesin de prstamos fueran ms objetivas. Ade-
ms, pueden ser objeto de una publicidad perjudicial o de
una demanda por discriminacin si sale a la luz pblica la
pauta de concesin de prstamos sesgada. En un contexto
diferente, las empresas pueden tener que hacer frente a un
coste real por la contratacin de candidatos que no habran
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

dado la talla de no ser por el directivo de seleccin que incu-
rri en favoritismo hacia el grupo propio.
El favoritismo hacia el grupo propio es muy persistente
cuando la pertenencia al grupo confiere ventajas claras, como
ocurre, por ejemplo, entre los blancos y otros grupos sociales
dominantes (puede ser ms leve o incluso inexistente en los
casos en los que la pertenencia al grupo ofrece escasas ventajas
sociales). Por tanto, para una amplia variedad de tareas de ges-
tin la contratacin, el despido, el ascenso, la contratacin de escepticismo con respecto a la aportacin de la otra parte,
servicios y la creacin de asociaciones, los candidatos cuali-
ficados que pertenezcan a una minora se hallan en una
situacin de discriminacin sutil e inconsciente, en ocasiones
slo porque estn en minora: su grupo no es lo suficiente-
mente numeroso como para contrarrestar la predisposicin de
la mayora a mostrar favoritismo hacia el grupo propio.
Exagerar los mritos:
Prejuicio Es perfectamente natural que las per-
en su sonas de xito tengan una opinin
positiva de s mismas. No obstante,
favor diversos estudios revelan que la mayo-
ra de las personas opina que est
por encima de la media en varios aspectos, desde la inteli-
gencia hasta la capacidad para conducir. Los directivos de
empresa no son una excepcin. Tenemos tendencia a exa-
gerar nuestra aportacin individual a los grupos, lo cual, dicho
de forma clara, suele dar lugar a una exagerada percepcin
de los derechos que nos corresponden por nuestros mritos.
Nos convertimos en los beneficiarios reiterados y descarados
de este prejuicio inconsciente y, cuanto ms pensamos ni-
camente en nuestras propias aportaciones, menos equitati-
vamente valoramos a las dems personas con las que tra-
bajamos.
Existen investigaciones de laboratorio que demuestran este
personalsimo prejuicio. En Harvard, Eugene Caruso, Nick
Epley y Max Bazerman pidieron recientemente a alumnos
de MBA que formaban parte de grupos de estudio que cal-
cularan qu parte del trabajo del grupo haba realizado cada
uno. Como es lgico, la suma de las aportaciones de todos
los miembros deba sumar 100%. Sin embargo, los inves-
tigadores descubrieron que la suma media de los grupos de
estudio ascenda a 139%. En un estudio similar, Caruso y sus
compaeros pusieron de manifiesto claras exageraciones por
parte de autores universitarios con relacin a sus aportaciones
a proyectos de investigacin compartidos. Lamentablemen-
Estara dispuesto a arriesgarse a formar parte
del grupo desfavorecido por su propia decisin?
MAYO 2004
Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas
te, aunque era de esperar, cuanto ms se apartaba del 100%
la suma del esfuerzo total estimado del grupo (o, dicho de
otra forma, cuanto ms mrito reclamaba cada persona),
menor era el deseo de las partes de colaborar en el futuro.
De la misma forma, en el mundo empresarial, reclamar
un mrito excesivo puede desestabilizar las alianzas. Cuan-
do cada una de las partes de una asociacin estratgica recla-
ma un mrito excesivo por su propia aportacin y muestra
ambas tienden a reducir sus aportaciones para compensar-
lo. Esto tiene repercusiones obvias para los resultados de la
empresa conjunta.
La excesiva reivindicacin inconsciente de mritos pue-
de reducir el rendimiento y la longevidad de los grupos de
las organizaciones, del mismo modo que reduce la voluntad
de colaboracin de los autores universitarios. Adems, pue-
de tener su coste en el terreno del grado de compromiso de
los empleados. Pensemos en la forma en la que los emplea-
dos perciben los aumentos. La mayora de ellos no son exce-
sivamente diferentes de los nios del mtico Lago Wobegon
en el que todos los nios estaban por encima de la media
y creen que ellos tambin se hallan en la mitad superior de
su grupo de compaeros. Sin embargo, necesariamente
muchos reciben incrementos salariales que estn por deba-
jo de la media. Si un empleado descubre que su compae-
ro recibe una retribucin mayor y cree sinceramente que
l la merece ms, es posible que el resentimiento sea
natural. En el mejor de los casos, su resentimiento se pue-
de traducir en una disminucin del compromiso y del ren-
dimiento. En el peor, puede abandonar la organizacin, ya
que, por lo que parece, no valora su aportacin.
Conflicto de intereses:
Prejuicio Todo el mundo sabe que el
conflicto de intereses puede
que favorece dar lugar a un comporta-
a quienes miento corrupto intencio-
pueden nado. No obstante, diversos
experimentos psicolgicos
beneficiarle demuestran la capacidad de
este tipo de conflictos para
sesgar involuntariamente la toma de decisiones (si desea ana-
lizar las pruebas en un campo empresarial, consulte el ar-
tculo de Max Bazerman, George Loewenstein y Don Moo-
re, Los riesgos de la subjetividad en las auditoras, Harvard
69
Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas
Deusto Business Review, nmero 114). Estos experimentos indi-
can que el mundo del trabajo est repleto de situaciones en
las que estos conflictos dan lugar a que profesionales ticos
y honrados formulen inconscientemente recomendaciones
poco ticas y poco sensatas.
Por ejemplo, los mdicos se enfrentan a un conflicto de
intereses cuando aceptan pagos por remitir a los pacientes
a un determinado lugar para que les realicen pruebas clni-
cas. A pesar de que, con toda seguridad, la mayora de los
mdicos piensa conscientemente que el lugar al que remi-
ten a los pacientes es la mejor opcin clnica, cmo saben
que la promesa de pago no ha sesgado su decisin? De la
misma forma, muchos abogados perciben honorarios basa-
dos en las sentencias o en los acuerdos extrajudiciales de sus
clientes. Dado que ir a juicio resulta caro e incierto, el
acuerdo extrajudicial suele ser una opcin atractiva para el
abogado. Es posible que los abogados crean consciente-
mente que ese acuerdo es lo ms conveniente para los inte-
reses de sus clientes. No obstante, cmo pueden ser jueces
objetivos e imparciales en esas circunstancias?
Investigaciones realizadas con analistas de agencias de
intermediacin burstil demuestran que el conflicto de inte-
reses puede distorsionar inconscientemente la toma de
decisiones. Un estudio de analistas llevado a cabo por el ser-
vicio de estudios financieros First Call revel que, durante
el perodo del ao 2000 en el que el Nasdaq cay un 60%,
el 99% de las recomendaciones de los analistas de inter-
mediacin a sus clientes sigui siendo comprar intensa-
mente, comprar o conservar. Qu explica la discre-
pancia entre lo que estaba sucediendo y lo que se estaba
recomendando? Es posible que la respuesta se halle en un
sistema que fomenta el conflicto de intereses. Una parte de
la retribucin de los analistas se basa en los ingresos de la
empresa de intermediacin. Algunas empresas incluso ligan
Estn cortadas por el mismo patrn todas las personas
de xito de su empresa?
70
la retribucin de los analistas al volumen de negocio que
obtienen de los clientes, lo cual supone para ellos un incen-
tivo claro para prolongar y ampliar sus relaciones con los
clientes. No obstante, suponer que durante esta cada en pica-
do del Nasdaq todos los analistas de las empresas de inter-
mediacin actuaron de manera deliberadamente corrupta,
aprovechndose de sus clientes para optimizar el sistema de
incentivos, choca con el sentido comn. Sin lugar a dudas,
habra alguna manzana podrida; no obstante, es mucho ms
probable que la mayor parte de los analistas creyera que sus
recomendaciones eran sensatas y beneficiosas para los inte-
reses de sus clientes. De lo que muchos de ellos no se per-
cataron fue de que el conflicto de intereses generado por sus
incentivos retributivos haca que les resultara imposible
detectar el prejuicio implcito que subyaca en sus errneas
recomendaciones.
No basta con esforzarse
En un momento en el que no cesan las quiebras empresa-
riales y los escndalos financieros, las organizaciones res-
ponden con programas de formacin en materia de tica para
directivos y muchas de las escuelas de negocios ms desta-
cadas del mundo han creado nuevos cursos y han cubierto
plazas de profesores de tica. Muchos de estos esfuerzos cen-
tran su atencin en impartir principios bsicos genricos de
filosofa moral que ayuden a los directivos a entender los retos
ticos a los que se enfrentan.
Aplaudimos estos esfuerzos, pero dudamos de que un
mtodo bienintencionado que apela al esfuerzo vaya a ser-
vir para mejorar significativamente la calidad de la toma de
decisiones de los directivos. Para este objetivo, sera necesario
que la formacin en materia de tica se ampliara y diera cabi-
da a lo que hoy da se sabe sobre el modo en el que funcio-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Con qu lista de nombres empieza cuando
est pensando en las personas que va a enviar
a un programa de formacin, a recomendar
para un nuevo puesto o a proponer para un cargo
que supone un gran ascenso?
nan nuestras mentes y que, adems, lograra que los direc-
tivos entraran en contacto directo con los mecanismos
inconscientes que subyacen tras la adopcin sesgada de deci-
siones. Asimismo, debera plantear a los directivos ejercicios
e intervenciones capaces de desterrar los prejuicios que
dan lugar a decisiones deficientes.
Los directivos podrn adoptar decisiones ms sensatas y
ms ticas si cobran conciencia de sus prejuicios incons-
cientes. Sin embargo, cmo podemos acceder a algo que se
halla fuera de nuestro conocimiento consciente? Acen-
tuando la intervencin de la mente consciente. Del mismo
modo que el conductor de un vehculo mal alineado con-
trarresta su inercia, los directivos pueden desarrollar estra-
tegias conscientes que contrarresten la inercia de nuestros
prejuicios inconscientes. Lo que hace falta es vigilancia: con-
tinua consciencia de los factores que pueden dar lugar a que
la toma de decisiones se desve del curso deseado y perma-
nentes ajustes que contrarresten esta tendencia a desviarse.
Estos ajustes se pueden clasificar en tres categoras genri-
cas: recogida de datos, configuracin del entorno y amplia-
cin del proceso de toma de decisiones.
Recogida de datos. El primer paso para la reduccin de los
prejuicios inconscientes consiste en recoger datos que reve-
len su presencia. Por lo general, los datos contradirn las
intuiciones personales. Pensemos en la sorpresa de muchas
personas al conocer sus propios prejuicios raciales y de gne-
ro en el IAT. A qu se debe la sorpresa? A que la mayora
de nosotros confiamos en la estadstica que nos proporciona
nuestra intuicin. Resulta fcil recoger mejores datos, pero
rara vez se hace. Una manera de conseguir esos datos con-
siste en examinar de forma sistemtica nuestras decisiones.
Se acuerda de los grupos de estudio de MBA cuyos par-
ticipantes sobrestimaban su aportacin individual al proyecto
de grupo hasta el punto de que los totales ascendan a una
media del 139%? Cuando los investigadores pidieron a los
miembros del grupo que realizaran una estimacin de las
aportaciones de cada uno de los dems miembros antes de
manifestar cul era la suya, el total se reduca al 121%. La ten-
dencia a atribuirse un mrito exagerado segua existiendo,
pero esta estrategia de desglosar el trabajo reduca la mag-
nitud del prejuicio. En entornos caracterizados por mani-
festaciones Yo merezco ms de lo que me estn dando, el
MAYO 2004
Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas
mero hecho de pedir a los miembros del equipo que des-
glosen las aportaciones de los dems antes de manifestar su
propia contribucin sirve generalmente para acercar ms a
la realidad las manifestaciones. Como demuestra este ejem-
plo, este tipo de auditora sistemtica de los procesos de toma
de decisiones individuales y de grupo puede tener lugar inclu-
so cuando se estn adoptando las decisiones.
El desglose es una estrategia sencilla que deberan utili-
zar mecnicamente los directivos para evaluar la imparcia-
lidad de sus propias manifestaciones en la organizacin. No
obstante, tambin pueden aplicarla en cualquier situacin en
la cual los miembros de un equipo o los subordinados pue-
dan estar incurriendo en una exageracin. Por ejemplo, al
explicar un aumento que en opinin de un empleado es ina-
decuado, el directivo debera preguntar al subordinado no
slo lo que cree que merece, sino tambin lo que opina que
sera un aumento adecuado despus de tener en cuenta la
aportacin de cada uno de los compaeros de trabajo y el pre-
supuesto disponible para los aumentos de sueldo. De la mis-
ma forma, cuando una persona considera que est aportando
ms de lo que estrictamente le corresponde en un equipo de
trabajo, el hecho de pedirle que tenga en cuenta los esfuer-
zos de las dems personas antes de estimar su propia apor-
tacin puede ayudarle a ajustar su percepcin a la realidad,
restablecer su compromiso y reducir la percepcin sesgada
de mrito.
Otra interesante estrategia para la recogida de datos es la
realizacin del IAT. Le aconsejamos que tanto usted como
otros miembros de su organizacin utilicen el test para poner
de relieve sus prejuicios implcitos. No obstante, he aqu una
advertencia: dado que es una herramienta educativa y de
investigacin, no una herramienta de seleccin o evaluacin,
es fundamental que trate sus resultados y los de los dems
como una informacin confidencial. El mero hecho de
conocer la magnitud y omnipresencia de sus propios pre-
juicios puede ser til para dirigir su atencin hacia reas de
la toma de decisiones que necesitan un detenido examen y
replanteamiento. Por ejemplo, un directivo cuyo test pone
de relieve un prejuicio hacia determinados grupos debera
examinar sus prcticas de contratacin para comprobar si ha
estado favoreciendo de forma desproporcionada a esos gru-
pos. No obstante, dado que hay muchas personas que alber-
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Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas
El mero hecho de considerar conscientemente
opciones que divergen del estereotipo puede reducir
el prejuicio implcito
gan ese tipo de prejuicios, tambin se pueden admitir pbli-
camente y ese reconocimiento puede utilizarse como fun-
damento para modificar el modo en el que se adoptan las
decisiones. Es importante evitar que la generalizacin del pre-
juicio se utilice para justificar la complacencia y la pasividad:
la extensin generalizada de un prejuicio no quiere decir que
sea adecuado, de igual manera que la miopa, a pesar de estar
muy generalizada, requiere unas gafas correctoras.
Configuracin del entorno. La investigacin revela que las
actitudes implcitas se pueden configurar mediante indicios
externos en el entorno. Por ejemplo, Curtis Hardin y sus
compaeros de UCLA utilizaron el IAT para analizar si el pre-
juicio racial implcito de los sujetos poda verse afectado en
el caso de que test lo realizara un investigador negro. Un gru-
po de alumnos realiz el test con la orientacin de un inves-
tigador blanco, mientras que otro grupo lo realiz con un
investigador negro. Hardin descubri que la mera presen-
cia de un investigador negro reduca el grado del prejuicio
implcito contra los negros de los sujetos en el IAT. Diver-
sos estudios similares han puesto de relieve efectos pareci-
dos con otros grupos sociales. Qu explicacin hay para esos
cambios? Podemos aventurar que, en las aulas, los investi-
gadores tienen una percepcin de competencia, control y
autoridad. Los sujetos orientados por un investigador negro
atribuyen esas cualidades positivas a esa persona y despus,
posiblemente, al grupo en su conjunto. Estos descubri-
mientos indican que uno de los remedios para los prejuicios
implcitos consiste en exponernos a imgenes y entornos
sociales que pongan en tela de juicio los estereotipos.
Conocemos a una jueza cuyo juzgado se hallaba situado
en un vecindario predominantemente afro-americano. Como
consecuencia de las pautas delictivas y de detenciones de la
comunidad, la mayora de las personas a las que dictaba sen-
tencia la jueza eran negras. La jueza se enfrentaba a una para-
doja: por una parte, haba jurado mostrarse justa e imparcial
y, como es lgico, crea conscientemente que sus decisiones
estaban libres de prejuicios; por otra parte, cada da se vea
expuesta a un entorno que reforzaba la asociacin entre per-
sonas negras y delincuencia. A pesar de que rechazaba
conscientemente los estereotipos raciales, tena sospechas de
que albergaba prejuicios inconscientes por el mero hecho de
trabajar en un mundo marginal. Se preguntaba internamente
si, al vivir inmersa en este entorno cada da, realmente era
capaz de escuchar con imparcialidad a los acusados.
En lugar de permitir que su entorno reforzara este pre-
juicio, la jueza cre un entorno alternativo. Dedic una
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semana de vacaciones a ocupar la plaza de un compaero en
un juzgado situado en un vecindario en el que los delin-
cuentes que eran juzgados eran predominantemente blan-
cos. Un caso tras otro, puso en tela de juicio el estereotipo
de los negros delincuentes y los blancos respetuosos con la
ley, y de esa forma puso en tela de juicio cualquier prejui-
cio en contra de los negros que habra podido albergar.
Piense en las asociaciones posiblemente sesgadas que se
fomentan en su lugar de trabajo. Existe, por ejemplo, una
galera de celebridades con fotografas de personas de xi-
to, todas ellas cortadas por el mismo patrn? Se asciende
siempre a un determinado tipo de directivos? Abusan las
personas de determinadas analogas extradas de campos del
conocimiento estereotipados o reducidos (por ejemplo,
metforas deportivas o trminos de cocina)? Los directivos
pueden realizar una auditora en su organizacin para des-
velar estas pautas o indicios que involuntariamente inducen
a asociaciones estereotipadas.
Si la auditora revela que el entorno puede estar fomen-
tando un comportamiento inconsciente poco tico o sesga-
do, piense en la posibilidad de crear experiencias que lo con-
trarresten, como hizo la jueza. Por ejemplo, si su departa-
mento refuerza el estereotipo de los varones como elemen-
tos dominantes por naturaleza en la jerarqua (la mayora de
los directivos son varones y la mayora de los ayudantes son
mujeres), localice un departamento en el que haya mujeres
en puestos de liderazgo y organice un programa de rplica.
Ambos grupos se beneficiarn del intercambio de buenas
prcticas y su grupo estar expuesto discretamente a unas
indicaciones que contrarrestarn los estereotipos. Los direc-
tivos que envan a empleados a pasar tiempo en las organi-
zaciones de los clientes con el fin de mejorar el servicio debe-
ran encargarse de elegir empresas que puedan contrarres-
tar los estereotipos que se refuerzan en la suya propia.
Ampliacin del proceso de toma de decisiones. Imagnese
que est usted tomando una decisin en una reunin sobre
una poltica importante de la empresa que va a beneficiar
a algunos grupos de empleados ms que a otros. Por ejem-
plo, una poltica podra ofrecer ms tiempo de vacaciones
para todos los empleados, pero eliminar el horario flexible
del que gozan muchos padres con hijos pequeos para com-
patibilizar su trabajo con sus responsabilidades familiares.
Otra poltica podra reducir la edad obligatoria de jubilacin,
eliminando a algunos empleados de edad avanzada y crean-
do oportunidades de desarrollo para los ms jvenes. Aho-
ra supongamos que, cuando usted adopta sus decisiones, no
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Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas
sabe a qu grupo pertenece. Es decir, no sabe si es un em-
pleado senior o junior, casado o soltero, homosexual o hete-
rosexual, con o sin hijos, hombre o mujer, sano o enfermo.
Al final lo descubre, pero despus de que ha adoptado la
decisin. En este hipottico escenario, qu decisin adop-
tara? Estara dispuesto a arriesgarse a formar parte del gru-
po desfavorecido por su propia decisin? En qu aspectos
seran distintas sus decisiones si pudiera adoptarlas ponin-
dose en la situacin de diversos individuos en lugar de en
la suya propia?
Este experimento mental es una versin del concepto del
filsofo John Rawls del velo de la ignorancia, segn el cual
slo una persona que ignora su propia identidad es capaz de
adoptar decisiones verdaderamente ticas. Muy pocos somos
capaces de adoptar plenamente la postura del velo, motivo
por el cual precisamente los prejuicios ocultos, incluso
cuando se identifican, son tan difciles de corregir. No obs-
tante, si aplica el velo de la ignorancia a su prxima decisin
directiva importante, es posible que se d cuenta de hasta qu
punto le afectan los prejuicios implcitos.
Al igual que los directivos pueden poner de relieve los pre-
juicios mediante la recogida de datos antes de actuar segn
su intuicin, pueden adoptar otras medidas preventivas. Con
qu lista de nombres empieza cuando est pensando en las
personas que va a enviar a un programa de formacin, a reco-
mendar para un nuevo puesto o a proponer para un cargo
que supone un gran ascenso? La mayora de nosotros somos
capaces de pensar en esa lista rpidamente y sin necesidad
de concentrarnos demasiado. No obstante, tenga en cuenta
que su intuicin es propensa a los prejuicios implcitos (que
favorecern acusadamente a los grupos dominantes y a los
de nuestros semejantes), al favoritismo hacia el grupo pro-
pio (que favorecer a las personas de su grupo), a la exage-
racin de los mritos (lo cual le favorecer a usted) y a los con-
flictos de intereses (lo cual favorecer a las personas cuyos
intereses le afecten). Cuando adopte decisiones de personal,
en lugar de recurrir a una exigua lista mental, empiece con
una lista completa con los nombres de todos los empleados
que renen la cualificacin oportuna.
La utilizacin de una amplia lista de nombres tiene diver-
sas ventajas. La ms evidente es que as se pueden detectar
personas de talento que de otro modo podran pasar desa-
percibidas. Menos evidente, pero igualmente importante, es
que el mero hecho de considerar conscientemente opciones
que divergen del estereotipo puede reducir el prejuicio
implcito. De hecho, el simple hecho de pensar en escena-
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rios hipotticos diferentes al estereotipado por ejemplo, cmo
sera confiar una presentacin complicada a una compae-
ra de trabajo o recibir un ascenso de un jefe afro-americano
puede generar una toma de decisiones menos sesgada y ms
tica. De la misma forma, el planteamiento de opciones
contrarias a las dictadas por la intuicin cuando pueda
haber conflictos de intereses o cuando exista la oportunidad
de exagerar los mritos puede fomentar unas decisiones ms
objetivas y ticas.
El directivo vigilante
Si respondi verdadero a la pregunta con la comenzaba este
artculo, tena una cierta confianza en que era usted una per-
sona que adoptaba decisiones ticas. Cmo respondera aho-
ra? Est claro que no basta la mera conviccin o el sincero
propsito para asegurarse de que uno es el profesional ti-
co que se imaginaba que era. Los directivos que aspiren a
ser ticos deben poner en tela de juicio la hiptesis de que
son siempre imparciales y admitir que la vigilancia, ms an
que la buena intencin, es la caracterstica que define a un
directivo tico. Deben recoger activamente datos, configu-
rar el entorno y ampliar su toma de decisiones. Lo que es
ms, existen medidas de ajuste. Los directivos deben tratar
de encontrar todas las oportunidades de implantar polticas
de accin afirmativas, no slo por los errores pasados come-
tidos con un grupo o con otro, sino tambin por los errores
cotidianos que ahora podemos documentar que son inhe-
rentes al comportamiento cotidiano de personas buenas y
bienintencionadas. Paradjicamente, slo quienes cono-
cen su propio potencial para comportarse de forma poco ti-
ca son capaces de adoptar las decisiones con la tica a la que
aspiran.
Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas. 2003 Harvard Busi-
ness School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos
reservados. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Busi-
ness Review con el ttulo How (Un)Ethical Are You?. Referencia n. 2273.
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