Curso: Sistemas de Informacin

CASO Nro 1: GMD

GMD, empresa perteneciente al grupo peruano Graa Montero, es fundada en 1988 con el propsito
de desarrollar proyectos de ingeniera en el campo de la Tecnologa de la Informacin y proveer
soluciones informticas que favorezcan el logro de los objetivos empresariales de nuestros clientes.
Para cumplir este cometido, cuenta con una organizacin que rene a ms de 300 personas
especializadas en planificacin, desarrollo y puesta en marcha de sistemas de cmputo, as como en
la prestacin de servicios de instalacin y mantenimiento de equipos.

La empresa reconoce y fomenta el trabajo en equipo, la innovacin, la integridad, el compromiso con el

cliente, la calidad del producto, el cumplimiento.

En 1999, GMD obtuvo la certificacin ISO 9002 en los servicios de entrega, instalacin, mantenimiento
y reparaciones de sistemas de cmputo, luego de ser evaluada por auditores de Lloyds Register
Quality Assurance (LRQA). Este proceso le est permitiendo mejorar la productividad de sus
operaciones, aumentar los niveles de satisfaccin de sus clientes y facilitar el ingreso a nuevos
mercados internacionales, apoyando el logro de su visin de negocios: "Ser la empresa proveedora de
soluciones informticas ms confiable de Amrica Latina".

GMD mantiene alianzas estratgicas con empresas lderes en el desarrollo de tecnologa de punta en
hardware y software, tales como Microsoft, 3Com.

Aprovechando el "know-how" desarrollado y las alianzas estratgicas establecidas, GMD ofrece

servicios de soporte tcnico a los clientes en las principales ciudades del Per, tales como: Lima,
Arequipa, Chiclayo, Cuzco, Ica, Loreto, Tacna, Piura y Trujillo.

En los aos en que GMD viene operando, ha desarrollado experiencia en la automatizacin de

procesos en el rea de telecomunicaciones, banca. valores, seguros, industria y comercio.

Sus principales clientes son empresas tanto del sector pblico como privado. Entre ellas tenemos: Luz
del Sur, Telefnica del Per, Bolsa de Valores de Lima, SUNAD, Cervecera del Sur, Banco Sur, ONP.

En el mbito internacional, GMD cuenta con 2 oficinas: GMD Bolivia S.A, ubicada en La Paz,
constituida para comercializar productos y servicios relacionados con las tecnologas de la informacin;
y Tecomp S.A., ubicada en Ciudad de Mjico, constituida para comercializar soluciones informticas.

GMD se ha propuesto realizar inversiones en investigacin y desarrollo, mantener una disciplina

financiera, brindar productos y servicios de calidad, satisfacer al cliente, capacitar a su personal,
maximizar la ganancia del accionista.

Para el ao 2000, GMD considera lo siguiente: Aumentar en 8% las ventas. Obtener una utilidad de
US$ 500,000. Incrementar en 10% los gastos en investigacin de mercados para mejorar el proceso
de eleccin del cliente y dar seguimiento a los movimientos de la competencia.
Los principales compradores de sus productos son empresas en el mbito nacional y est
incursionando en el extranjero. Estos compradores buscan adquirir un producto o servicio de una
compaa de confianza.

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.

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Los principales competidores de GMD son IBM, COMPAQ, Hewlett Packard, Toshiba, Acer.
La venta del producto / servicio es a travs de vendedores, quienes visitan peridicamente a sus
clientes, as como buscan nuevos.

GMD ha logrado un revolucionario y nuevo diseo que le ha permitido vender sus productos a
menores precios y disminuir el tiempo de fabricacin.

Sus ingenieros se hicieron dolos. La afinacin tecnolgica se convirti en una obsesin de tal modo
que ignoraron las necesidades de clientes.

En esta industria, los fabricantes deben estar al tanto de las nuevas tecnologas, pues su xito
depende de la velocidad en que introduzcan nuevos productos.

El Indecopi realiza auditorias frecuentes y rigurosas en las licencias de uso de software.

Asimismo, hay un esfuerzo permanente por educar al consumidor. Sin embargo el pblico sigue
haciendo uso ilegal del software.

La piratera representa el 38% de los productos. Esto se debe a que es muy fcil copiar los software.

La piratera tambin afecta al Estado, pues ste deja de percibir ingresos a travs de los impuestos.

La piratera tiene riesgos: virus o defectos en el programa, carencia de soporte tcnico y no tener
acceso a las actualizaciones.

El Per es un pas con alto crecimiento, pues los usuarios son muy demandantes de programas de
computacin. El uso de tecnologa de informacin es de uso diario en todos los mbitos.

Microsoft est constantemente desarrollando nuevos software, muchos de ellos dirigidos

especficamente a las necesidades de los clientes.

Microsoft tiene varios socios estratgicos que venden sus productos. Actualmente tiene como cliente
al Ministerio de Educacin que va a implementar tecnologa de punta en ms de 30,000 colegios en el
mbito nacional.

Las universidades tambin van a mejorar sus sistemas informticos, van a interconectarse.

Hoy en da, muchas universidades ofrecen las aulas virtuales, es decir la educacin a travs de
Internet. La misma que est orientada a gente que trabaja, pues es muy flexible en horarios. Sin
embargo, el problema es que los estudiantes no interactan con la gente ni pueden hacer comentarios
en clase.

Otro segmento que est incursionando con la informtica son las PYMES (pequeas y medianas
empresas).

Tambin fundaciones privadas (Como la fundacin de Telefnica) que buscan elevar el nivel
educativo de los menores y realizan donaciones a la Fundacin de los Nios del Per entregando
computadoras con programas educativos, Internet y correo electrnico.
Docente: Mag. Ing. David Liendo A.
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Otro factor a tener en cuenta es el cableado. Debe disearse una ruta identificando los puntos y la
administracin. Gracias a este buen diseo, en un futuro, es posible modificar, ampliar, reasignar
servicios o mudar la red.

3COM hace que los fabricantes de cables lleven sus productos para probarlos en condiciones
extremas. Ms importante que la marca es que el cable pueda cumplir con el estndar internacional.
La certificacin en cableado es como un examen de la obra completa, es decir, punto por punto.

El personal de GMD es contratado para proyectos especficos, por lo que estas personas tienen
acceso a oportunidades en la competencia. La naturaleza de su trabajo hace difcil reemplazar todo el
conocimiento adquirido durante el desarrollo de su carrera.

Las empresas que se dedican al rea de informtica ofrecen servicios integrales, tal es el caso de la
empresa R.Tebas que brinda servicios de soporte tcnico, asesora e implementacin. Ha hecho
alianzas estratgicas con Sur Leasing, compaa especializada en leasing y asesora financiera.
Tambin con Compaq. Esto hace posible que R.Tebas adquiera lo ltimo en equipos de cmputo, con
las mayores facilidades y la garanta de un servicio tcnico de primera. En resumen, R.Tebas cuenta
con tecnologa de ltima generacin, un excelente soporte tcnico y el mejor leasing.

La competencia ofrece mayores alternativas de servicios diversos, no slo concentrndose en

herramientas tcnicas.

La recesin est afectando a todos, sin embargo la necesidad de una red es fundamental, esto lleva a
que el cliente deba decidir entre una red barata y una cara.

Las empresas pblicas licitan sus requerimientos mediante concurso pblico, enfatizando en
cumplimiento y precios competitivos. Por lo que las empresas que se presentan a estas licitaciones
deben contar con un equipo de gente muy profesional y con un soporte tcnico de primera.

Hoy en da todos hablan del problema informtico, es decir determinados sistemas informticos no
pueden reconocer las fechas a partir del ao 2000. Esto ha originado una gran demanda por parte de
las grandes empresas para que les actualicen sus sistemas.

Desarrollar lo siguiente :

1. Elaborar el sistema de informacin de entrada, proceso, salida, retroalimentacin y medio

ambiente.
2. Proponer un nuevo sistema de informacin considerando todos los temas tratados en clase
como CRM, ERP, E-Business, etc.
3. Considerar un nuevo flujo de la informacin.

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.

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CASO Nro 2 : LA NUEVA HP COMIENZA A ACELERAR

En mayo de 2002, la fusin entre Hewlett Packard y Compaq para integrar la nueva HP se
aprob por fin y ambas empresas se movieron con rapidez para combinar sus habilidades y recursos.
La nueva HP es un proveedor multinegocio lder de infraestructura de TI a nivel global y vende una
variedad completa de hardware, software y soluciones de computacin, servicios de informacin, y
productos para imgenes e impresin. En la actualidad atiende a ms de mil millones de clientes en
162 pases con 150000 empleados y gener casi 90 mil millones de dlares en 2001. La tarea
inmediata a la que se enfrentan los gerentes de HP es cmo posicionar a la empresa para competir
entre industrias contra competidores como IBM, que tambin es un proveedor multinegocio de
infraestructura de TI, y Dell, el lder en la ferozmente competitiva industria de las computadoras
personales.
La justificacin para la fusin que dio origen a la nueva HP era la capacidad de la nueva
empresa de combinar las lneas de productos entre industrias de las empresas originales y cosechar
los beneficios tanto de ahorros en costos como de diferenciacin. Al reunir las lneas de productos de
ambas empresas, stas podran simplificar la variedad de productos, eliminar la duplicacin de
costosas actividades funcionales y lograr miles de millones de dlares en ahorros de costos. Combinar
sus operaciones conjuntas les permitira transferir, compartir y aprovechar sus capacidades, as como
alcanzar los beneficios de creacin de valor de una mayor diferenciacin de productos. De dnde
provendrn las utilidades?.
En primer lugar, la nueva HP es lder en todas las industrias importantes del sector de TI y de
computacin: servidores, almacenamiento, software para administracin, imgenes e impresoras,
computadoras y dispositivos personales de acceso y otras cosas. En otras palabras, ser capaz de
proporcionarles a los clientes una variedad completa de productos de TI y de computacin totalmente
compatible, respaldada por un grupo de servicios que podr proporcionar el software y la habilidad
para adaptar estos productos a las necesidades de los clientes. En consecuencia, HP sostiene que sus
productos permitirn mejor flexibilidad, mejor operabilidad entre varios sistemas y el menor costo de
propiedad de cualquier compaa de la industria.
Para alcanzar estos beneficios, las muchas unidades de negocios de ambas compaas se
integraron y reorganizaron en cuatro divisiones principales de productos, con una estructura
multidivisional que se seleccion para integrar las actividades de sus cuatro nuevas divisiones:
hardware, software, servicio, imgenes e impresoras. Cada divisin se manejar como un centro
independiente de utilidades y se espera que las divisiones trabajen juntas para coordinar sus nuevos
productos y actividades para garantizar que se adaptan a su estrategia corporativa. Los ejecutivos de
alto nivel de estas divisiones le reportan a Carly Fiorina, directora general (CEO) de HP, Michael
Capellas, el anterior director general de Compaq y anterior presidente de HP, era el responsable de los
grupos globales de negocios de HP, las ventas a nivel mundial, la administracin de la cadena dio
suministro y de las operaciones de comercio electrnico. Capellas se haba comprometido por
completo a aprovechar las habilidades y capacidades de HP en estas reas porque la mayor parte de
su tiempo en Compaq lo dedicaba a resolver estos aspectos crticos.
Realmente, Capellas atribua el mal desempeo de Compaq en la dcada de 1990, a una
combinacin de factores que tambin haban afectado a HP. Primero, como haba crecido durante la
dcada de 1990, haba puesto en prctica una estructura matricial para controlar sus diversos
negocios (como haba hecho HP alguna vez). Sin embargo, con el tiempo, aqulla provocaba que la
toma de decisiones se retrasara cada vez ms porque la geografa y no consideraciones sobre la lnea
de productos dirigan la elaboracin de la estrategia. Se ignoraban las necesidades de toda la
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corporacin y las de cada negocio o divisin geogrfica precedan. Capellas deshizo la estructura
matricial descentralizada y la sustituy con otra multivisional basada en lneas de producto, por
ejemplo, computadoras personales o estaciones de trabajo corporativas del extremo superior. Al
mismo tiempo, instituy estrictos controles: convirti a cada negocio en un centro de utilidades y se
daba a los gerentes de divisiones objetivos claros de ventas y de utilidades y la responsabilidad de
lograr tales objetivos.
En segundo lugar, Capellas atribuy los problemas de Compaq a su lentitud para desarrollar
una estrategia de Internet y para llegarle a los clientes, tanto corporativos como individuales. Capellas
insista en que cada divisin deba integrar sus actividades y productos en torno a Internet para
simplificar e integrar sus propias operaciones a fin de reducir costos y acelerar la toma de decisiones.
Defendi esta idea y cre una cultura de Internet en Compaq, tan pronto como los empleados
comenzaron a hablar acerca del modelo de negocio de su divisin en trminos de su relacin con
Internet. Capellas le encarg a un equipo de gerentes corporativos el establecimiento de una serie de
equipos de Internet para acelerar el desarrollo de sistemas de software basados en Internet para
facilitar las ventas directas a todo tipo de clientes. Adems, exigi que estos sistemas de Internet se
estandarizaran en todas las divisiones para integrar mejor sus actividades y para permitirles trabajar
juntas para proporcionarle a los clientes de gran tamao un paquete completo de computacin que
consista en mainframes y servidores, adems de computadoras porttiles y de escritorio. En tercer
lugar, Capellas reconoci cunta ventaja competitiva haba obtenido Dell por encima de Compaq con
el uso que haca de Internet para facilitar la administracin de su cadena de valor. Instruy a los
gerentes a tomar de todas las actividades de la cadena de suministro de Compaq en lnea para
intentar reducir la ventaja de costos de Dell, de 10 a 15 por ciento.
Capellas estaba encargado de lograr estas mismas cosas para la nueva HP mientras que
Fiorina, como directora general, era y es la responsable de tomar una visin amplia del modelo
multinegocio de HP y predecir de qu manera los cambios en la TI pueden modificar los lmites de la
industria y afectar a la empresa en el futuro. La formulacin de la estrategia multinegocio global de HP
tambin ser una de sus preocupaciones principales, porque la complejidad de las operaciones
globales de HP es sorprendente. La necesidad de adaptar productos a las necesidades de las distintas
regiones del mundo y determinar dnde fabricarlos para reducir la estructura de costos de HP y
aumentar el atractivo de sus productos son problemas fundamentales a los que la totalidad de la alta
administracin de HP se est enfrentando en la actualidad.

Desarrollar lo siguiente :

1. Elaborar el sistema de informacin de entrada, proceso, salida, retroalimentacin y medio

ambiente.
2. Proponer un nuevo sistema de informacin considerando todos los temas tratados en clase
como CRM, ERP, E-Business, etc.
3. Considerar un nuevo flujo de la informacin.

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Caso Nro 4: LA META DE TOYOTA? UN VEHCULO DE GRAN

VALOR QUE SE ADAPTE A LAS NECESIDADES DE TODOS LOS
CLIENTES.
La industria automotriz siempre ha sido una de las ms competitivas del mundo debido a los grandes
ingresos y utilidades que estn en juego, con ventas anuales superiores a los 250 mil millones de
dlares. No sorprende entonces, que la rivalidad en la industria se haya incrementado a medida que
los fabricantes de automviles se enfrentan por desarrollar nuevos tipos de modelos automotrices que
satisfagan mejor las necesidades de grupos particulares de compradores. Una empresa que se ubica
al frente de estas tareas es Toyota.
Como pionera en la produccin magra, Toyota ha utilizado su estructura de costos bajos para producir
una variedad cada vez mayor de vehculos adaptados a diferentes segmentos del mercado automotriz.
Su capacidad para ir de la etapa inicial de diseo a la de produccin en dos a tres aos le da la
capacidad de sacar modelos nuevos con mayor rapidez que sus competidores y de capitalizar en el
desarrollo de nuevos segmentos o nichos del mercado. Los bajos costos y la rapidez para
comercializar tambin le permite corregir errores con prontitud cuando disea un automvil y despus
comprueba que tiene poco atractivo para el mercado, y Toyota se ha equivocado.
En 1999, por ejemplo, Toyota sac el Echo, un automvil subcompacto que inclua ingeniera de
vanguardia para promocionar economa excepcional en el uso de combustibles: entre 50 y 60 millas
por galn. Su diseo era para ser econmico tanto en compra como en su uso, Toyota dirigi este
automvil a usuarios de veintitantos aos y esperaba que apreciaran estas cualidades. Sus
diseadores se sintieron decepcionados cuando stos mostraron poco entusiasmo por el automvil; su
diseo no le result atractivo a este grupo de edad a pesar de que su desempeo si se ajustaba a su
presupuesto. Los compradores del Echo se volvieron individuos de cuarenta y tantos aos que s
valoraron su economa y que lo encontraron til como un segundo automvil en el cual moverse.
Cuando reconocieron su fracaso de posicionar su producto para golpear al importante segmento de
mercado de los adultos jvenes, los principales compradores de automviles del futuro, los
diseadores de Toyota regresaron a sus restiradores. Tras analizar la demografa y las tendencias
cambiantes del mercado, buscaron encontrar el diseo y las caractersticas que ofrecieran un
automvil de buena apariencia, divertido de manejar para este segmento del mercado y que se pudiera
vender entre 16 000 y 18 000 dlares. Toyota (y varios otros fabricantes de automviles) se dieron
cuenta de que quizs el momento era adecuado para regresar a los automviles de puertas traseras
que haban sido tan populares a principios de los ochenta; sin embargo, entonces cado con rapidez
cuando comenzaron a ofrecer nuevos vehculos deportivos tipo camioneta (sports utilities vehicles en
ingls) y actualizaron los sedanes pequeos; para 1995, relativamente pocos estaban disponibles.
Toyota recurri a sus habilidades de diseo y manufactura para que sus ingenieros actualizaran y
moldearan el automvil de puerta trasera para adaptarse a las necesidades de los adultos jvenes de
veintitantos aos: el resultado fue el Toyota Matriz, que se introdujo en el 2002 aun precio base de
17000 dlares. Este presenta el diseo revolucionario de carrocera que imita a automviles mucho
ms caros y deportivos. Es espacioso por dentro y se dirige a las necesidades de sus jvenes
compradores; por ejemplo, los asientos se doblan para permitir el transporte de un gran volumen de
carga, tiene muchos espacios de almacenamiento y dos enchufes de dos orificios para salidas de
energa permiten el uso de videograbadoras, reproductores MP3, y otros dispositivos. El mensaje es
que el Matriz se ha diseado para ser funcional, divertido y deportivo. Para lanzar el automvil, Toyota
se asoci con Island Records y MP3.com para patrocinar con el Toyota Matriz, un recorrido de rock
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and roll de ocho semanas de duracin llamado Dale combustible a la msica que present artistas
tales como Sum41, Hoobastank y American HiFi.
Toyota tambin ha sido lder en el posicionamiento de toda su variedad de vehculos para aprovechar
segmentos emergentes del mercado. En el segmento de los automviles deportivos tipo camioneta,
su primera oferta fue el costoso Toyota Land Cruiser, con un precio superior a los 35000 dlares.
Cuando se dio cuenta de la necesidad de este tipo de vehculos a otro nivel de precio, introdujo
despus el Runner, con un precio de 20000 dlares que se dise para el cliente promedio interesado
en este tipo de vehculos; el RAV4, una camioneta pequea de menos de 20000 dlares le sigui; y
luego lleg la Sequoia, una versin ms grande y poderosa de la Runner de ms de 20000 dlares.
Finalmente, con la tecnologa de su vehculo Lexus R3000, introdujo en 2001 la camioneta de lujo
Highlander en el rango de menos de 30000 dlares. Ahora ofrece seis modelos de camionetas
deportivas cada una con una combinacin distinta de precio, tamao, desempeo, diseo y lujo que
resulta atractiva para diferentes grupos de compradores. Por ejemplo, el Camry, uno de los
automviles de mayores ventas en Estados Unidos, se destin a la mitad del mercado, a compradores
que pueden pagar aproximadamente 25000 dlares y quieren un equilibrio entre lujo, desempeo,
seguridad y confiabilidad.
La estrategia y el modelo de negocios de Toyota en el aspecto de la demanda es producir la variedad
de vehculos que optimice la cantidad de valor que puede crear para diferentes grupos de clientes. Del
lado de la oferta, la cantidad de modelos que fabrica tiene como limitante la necesidad de conservar
eficiente su estructura de costos y elegir las alternativas de precios de automviles que le permitan
generar los ingresos por ventas que resulten en los mejores rendimientos sobre el capital invertido.
La decisin acerca de cuntas clases de vehculos se debe producir recibe la influencia de las
estrategias de los competidores, pues ellos tambin estn intentando determinar el riesgo ptimo e
automviles a producir. Toyota no estaba solo en su decisin de producir un automvil con puerta
trasera en el 2002; otros competidores notables incluyeron a BMW, que introdujo el Mini Cooper
rediseado; los nuevos Civic de Honda con puerta trasera; el ya bien recibido PT Cruiser de
DaimlerChrysler; y el Focus de la Ford. En realidad, la cantidad de modelos de puerta trasera se
duplic entre 2000 y 2002, como sucedi con la cantidad esperada de ventas (hasta 650000
vehculos). Ahora, la competencia en este segmento es intensa. Cada empresa automotriz necesita
anticipar las acciones a sus rivales y cada uno de ellos espera, como Toyota, haber tomado las
decisiones correctas para obtener una gran cantidad de clientes en este importante segmento del
mercado.

Desarrollar lo siguiente :

1. Elaborar el sistema de informacin de entrada, proceso, salida, retroalimentacin y medio

ambiente.
2. Proponer un nuevo sistema de informacin considerando todos los temas tratados en clase
como CRM, ERP, E-Business, etc.
3. Considerar un nuevo flujo de la informacin.

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.