Administracion de Proyectos

ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
Milenko Leonidas Arias Capcha

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edicin:
Universidad Continental 2012
Jr. Junn 355, Miraflores, Lima-18
Telfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera edicin: abril 2013
Tiraje: 500 ejemplares
Autor: Milenko Leonidas Arias Capcha

Jhon Pool Ramrez Fairlie
Impreso en el Per en los talleres de:
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados.

Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o
trasmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por
ningn medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico,
por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
NDICE
INTRODUCCIN 7
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA 9
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 9
UNIDADES DIDCTICAS 9
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 9
UNIDAD I: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 11
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 11
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 11
TEMA N. 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 14

1 Descripcin de proyectos, tipos y clases 14
2 Ciclo de vida del proyecto 15
3 Relacin entre gestin de portafolios, programas, proyectos y gestin organizacional de los proyectos 16
4 I nteraccin entre procesos y grupos de procesos de la administracin de proyectos en sistemas de
informacin 17
5 strategia de las TIC y control de actividades en TIC / Control de gestin en TIC y gestin de
E
proyectos 18
6 Fundamentos para la direccin de proyectos 20
LECTURA SELECCIONADA N. 1
Introduccin al PMBOK quinta edicin, Project Management Institute, Pgina 28 - 45. 22
ACTIVIDAD N. I 25
TEMA N. 2: PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 25

1 Interacciones comunes entre los procesos de proyectos 25
2 Influencia de la organizacin en la administracin de proyectos y el equipo del proyecto 27
3 Interacciones comunes entre los grupos de procesos 32
4 Informacin del proyecto y el rol de las reas de conocimiento 32
Procesos de la direccin de proyectos PMBOK quinta edicin, Project Management Institute, pgs. 45 - 73 35
CONTROL DE LECTURA N. 1 37
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 38
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I 39
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I 40
UNIDAD II: GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO 43
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II 43

TEMA N. 1: INTEGRACIN DEL PROYECTO 46
1 Acta de constitucin del proyecto 46
2 Plan para la administracin del proyecto 48
3 Monitoreo y control integrado de cambios 48
TEMA N. 2: GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO 50

1 Planificacin del alcance 50
2 Recopilacin de requisitos 51
3 Definicin del WBS/EDT 54
4 Validar y controlar el alcance del proyecto 56
Gestin de la integracin del proyecto y gestin del alcance del proyecto, PMBOK quinta edicin,
Project Management Institute, pgs. 90 - 131 57
ACTIVIDAD N. 2 59
TEMA N. 3: GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO 60
1 Planifica y define las actividades, secuencia, duracin y estimacin de recursos 60
2 Estimacin de duracin de actividades y control 63
TEMA N. 4: GESTIN DEL COSTO DEL PROYECTO 65

1 Planifica y estima la gestin de costos 65
2 Determina y elabora el presupuesto del proyecto 66
Gestin del tiempo del proyecto y gestin del costo del proyecto, PMBOK quinta edicin. Project
Management Institute, pgs. 168 - 191 69
TAREA ACADMICA N. 1 71
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 72
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II 73
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II 74
UNIDAD III: GESTIN INTEGRADA DEL PROYECTO 77

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III 77
TEMA N. 1: GESTIN DEL RIESGO DEL PROYECTO 78

1 Planificacin de la gestin de riesgo / Identificacin de riesgos del proyecto 78
2 Anlisis cualitativo y cuantitativo / Respuesta a los riesgos 80
TEMA N. 2: GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO 84

1 Planificacin y aseguramiento de la calidad 84
2 Control de la calidad del proyecto 88
ACTIVIDAD N. 3 90
TEMA N. 3: GESTIN DE LAS RR. HH. DEL PROYECTOS 90
1 Planificacin y adquisicin de los RR. HH. 90
2 Desarrollo y direccin del equipo del proyecto 92
TEMA N. 4: GESTIN DE LA COMUNICACIN DEL PROYECTO 93

1 Planificacin de las comunicaciones 93
2 Gestin y control de las comunicaciones 94
3 Distribucin e informe de rendimiento 94
Gestin de RR. HH. del proyecto y gestin del comunicacin del proyecto, PMBOK quinta edicin,
Project Management Institute, pgs. 282 - 312 96
CONTROL DE LECTURA N. 2 97
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 98
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III 99
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III 100
UNIDAD IV: LAS ADQUISICIONES Y LOS INTERESADOS DE UN PROYECTO 103

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV 103
TEMA N. 1: GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO 106

1 Planificacin y control de las compras 106
2 Contratacin, seleccin y cierre 110
TEMA N. 2: GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO 112

1 Identificacin y planificacin de los interesados 112
2 Control de la participacin de los interesados 113
Gestin de las adquisiciones del proyecto y gestin de los interesados del proyecto, PMBOK quinta
edicin, Project Management Institute, pgs. 382 - 416 114
ACTIVIDAD N. 4 115
TEMA N. 3: INTEGRACIN DE LOS PROCESOS DEL PROYECTO EN UN PROYECTO DE SISTEMAS
DE INFORMACIN 116
1 Definicin de los procesos del proyecto 116
2 Grupo de procesos del proyecto y su enlace 116
3 Desarrollo integral del proyecto 120
4 Facilidades y reconocimiento de oportunidades 127
Anexo A-1, PMBOK quinta edicin, Project Management Institute, pgs. 444 - 448 128
TAREA ACADMICA N. 2 130
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 131
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV 132
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV 133
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES 137
INTRODUCCIN
C
on el fin de manejar un lenguaje comn en y variado en cuanto a actividades se refiere. Todo
la administracin de proyectos, as como proyecto en TI deber estar siempre orientado al
de establecer un estndar en la ejecucin logro de los objetivos institucionales y obtiene su
y documentacin de proyectos de Tecnologas de sentido en la medida que aporta un valor agregado
Informacin y Comunicaciones (TIC), se define en a la organizacin, respondiendo a sus necesidades de
este Manual la gua metodolgica que el alumno manejo de la informacin y del conocimiento.
debe aplicar en la administracin de un determinado Para los efectos de esta metodologa, se define un
proyecto, con la finalidad de que al finalizar la proyecto como: Una secuencia de tareas con un
asignatura el alumno podr conocer los detalles y principio y un final conocido, limitadas en el tiempo
procesos que involucra la administracin de proyectos, por los recursos y los resultados deseados.
aplicar los conocimientos aprendidos y administrarlos
Esto significa que un proyecto tiene un resultado
adecuadamente en cualquier proyecto TIC.
deseado especfico, una fecha lmite (fecha
Se presenta una metodologa para la administracin objetivo) en la que el proyecto debe estar realizado
de proyectos TIC que tiene como objeto el esbozar y un presupuesto que limita la cantidad de personal,
una serie de pasos a seguir con el fin de mejorar las suministros y dinero que puede utilizarse. Si el
probabilidades de xito de los proyectos, teniendo equipo a cargo est consciente de que su trabajo es
en cuenta que en ltima instancia el xito est en importante y necesario para la organizacin, estar en
funcin del nivel de motivacin y mstica con que una mejor posicin para enfrentar y vencer una serie
estn impregnados los integrantes del equipo de de obstculos que todo proyecto sin excepcin
trabajo del proyecto, asi como de la disponibilidad de enfrenta, y administrarlo adecuadamente en el
recursos y el apoyo que brinde oportunamente la alta marco de las buenas prcticas. En el desarrollo del
gerencia. proyecto existen diversos actores cuyos roles sern
Mediante la asignatura de Administracin de debidamente establecidos dentro de la gua. En la
proyectos, el alumno adquirir los conocimientos unidad I se presentan cada uno de los diversos roles
y tcnicas necesarios para que pueda formarse y involucrados.
aplicar las metodologias sugeridas por el PMI en Como todo instrumento metodolgico est sujeto
la administracin de proyectos en Tecnologas de a mejoras en el tiempo, evaluando los riesgos y
Informacin y comunicaciones (TIC). Se consideran mejorando la comunicacin, aspectos que se explican
como proyectos de este tipo el desarrollo de un en la unidad III. Sin importar los objetivos que los
sistema automatizado o la implantacin de una proyectos busquen, se puede ver que todos presentan
solucin tecnolgica de hardware o de software, lo etapas bsicas, con algunas pequeas variantes. Cada
cual hace que el mismo proyecto sea muy distinto una de estas ser detallada en el presente Manual.
8
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO
9
Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
Recordatorio Anotaciones
Diagrama Objetivos Inicio
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Los alumnos estarn en la capacidad de identificar y desarrollar actividades

Desarrollo Actividades Autoevaluacin
debsicas
contenidosdentro de la administracinde proyectos: Definir un proyecto, elaborar
los entregables bsicos por cada rea de conocimiento y emplear el PMBOK como
buena prctica de administracin de proyectos.

seleccionadas
UNIDADES DIDCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Introduccin a la Gestin de la Gestin integrada del Las adquisiciones

administracin de integracin del proyecto y los interesados
proyectos proyecto de un proyecto
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1. y 2. semana
a a
3. y 4. semana
a a
5. y 6. semana
a a
7. y 8.a semana
a
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

10
Desarrollo
de contenidos
11
Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
UNIDAD I: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN DE

PROYECTOS
de contenidos
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografa
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
SELECCIONADAS
de contenidos
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
seleccionadas
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N. 1: Introduccin a la 1. Explica los conceptos b- 1.
Valora la importan-
Administracin de proyectos
de contenidos sicos de la administracin cia de las prcticas
1. Descripcin de proyectos, de proyectos, define su recomendadas para
tipos y clases. ciclo de vida mediante sus la realizacin de un
procesos. proyecto y para las
2. Ciclo deGlosario
Lecturas vida delBibliografa
proyecto.
seleccionadas 2. Identifica y relaciona la actividades de admi-
3. Relacin entre gestin de gestin de portafolios, nistrar adecuadamen-
portafolios, programas, pro- programas y proyectos. te un proyecto desde
yectos y gestin organizacio- su iniciacin hasta el
nal de los proyectos. 3. Conoce e identifica las in-
teracciones en los grupos cierre.
4. Interaccin entre procesos y de procesos en el proyec- 2. Comprende la nece-
grupos de procesos de la ad- to de sistemas de informa- sidad de una metodo-
ministracin de proyectos cin. loga apropiada para
en Sistemas de Informacin. el desarrollo de un
4. Identifica las actividades y
5. Estrategia de las TIC y con- los procesos de desarrollo proyecto y su adminis-
trol de Actividades en TIC, de proyectos de las TIC. tracin.
control de gestin en TIC y 3.
Fomenta el trabajo
gestin de proyectos. 5. Identifica los fundamen-
tos para la administracin en equipo en los gru-
6. Fundamentos para la de los proyectos pos de procesos para
direccin de proyectos la administracin de
6. Conoce e identifica los cualquier tipo de pro-
grupos de procesos. yectos.
Lectura seleccionada N. 1 7. Identifica la influencia 4. A
sume una postura
Introduccin al PMBOK quin- de la organizacin en la crtica respecto al de-
ta edicin, Project Manage- administracin de proyec- sarrollo del proyecto,
ment Institute, pgs. 28 - 45. tos. liderando la ejecu-
8. Analiza los grupos de cin y administrando
Tema N. 2: Procesos de la procesos. adecuadamente
administracin de proyectos 9. Identifica el rol de las el progreso de los
1. Interacciones comunes reas de conocimiento proyectos hasta su
entre los procesos de del proyecto. correcta consecucin.
proyectos.
2. Influencia de la
organizacin en la
administracin de
proyectos y el equipo del
proyecto.
12
Desarrollo
de contenidos
13

seleccionadas
3. Interacciones comunes Actividad N. 1

entre los grupos de Los estudiantes participan
procesos. en el foro de discusin sobre
Informacin del proyec- "Administracin de proyec-
4.
to y el rol de las reas de tos segn PMI. Opina con
conocimiento. sentido crtico y describe
vivencias.
Lectura seleccionada N. 2
Influencia de la organizacin y Control de lectura N. 1
ciclo de vida del proyecto 2013 Evaluacin escrita del
Project Management Institute. manejo de informacin de
Gua del PMBOK quinta los Temas N. 1 y 2. Ms los
edicin. Fundamentos para la contenidos de las Lecturas
direccin de proyectos (Gua N. 1 y 2.
del PMBOK Pgs. 1 al 18.
Autoevaluacin de la
unidad I
ollo
nidos 14
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
as Glosario Bibliografa
nadas
TEMA N. 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
El tiempo en el que la industria se encuentra formalizando y realizando con objeti-

torio Anotaciones
vidad cada parte de un proyecto para una buena consecucin es la que actualmente
estamos viviendo. Es un tiempo en donde la comunidad de profesionales dedicados
nos muestra cun importante es dicho trabajo en nuestra formacin universitaria
pues indistintamente de la carrera o facultad que se est cursando, en algn mo-
mento de nuestra vida laboral todos desarrollaremos funciones directivas por la
misma educacin profesional que presentamos.
El presente Manual trata sobre la administracin de los proyectos visto desde el
enfoque PMI y cmo la administracin de un proyecto es un tema dinmico que re-
quiere constante actualizacin; por ello aqu encontrar los conceptos ms elemen-
tales sobre administracin, sus procesos y las reas a la que afecta su conocimiento.
Los administradores de proyectos segn el PMI son algo que todas las organizacio-
nes necesitan sin importar su tamao, tipo o ubicacin; adems, no hay duda de
que el mundo que enfrentan los administradores de proyectos ha cambiado, est
cambiando y continuar modificndose; por ello se dice que la tarea administrativa
y la tcnica de gestionar un proyecto en manos de los proyectistas es no solamente
una disciplina cientfica sino algo que prcticamente linda con el arte.
1 DESCRIPCIN DE PROYECTOS, TIPOS Y CLASES

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un prin-
cipio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del pro-
yecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no
pueden ser cumplidos o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyec-
to. En general, la cualidad de temporal no se aplica al producto, servicio o resultado
creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear
un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento
nacional crear un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra
parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales que
durarn mucho ms que los propios proyectos.
Diagrama 1: Descripcin de proyecto

Fuente: Milenko Arias Capcha
Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace
necesario planificar con mayor dedicacin que si se tratara de un trabajo de rutina.
Adems, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organizacin. Un
proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o mltiples unida-
des dentro de la organizacin.
Un proyecto puede generar:

producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento
Un
final en s mismo.
capacidad de realizar un servicio (p. ej. una funcin comercial que brinda
La
apoyo a la produccin o distribucin).
Un resultado, tal como un producto o un documento (ej. un proyecto de inves-
UNIDAD I: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOSDesarrollo
de contenidos
15

seleccionadas
tigacin que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar
si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad).
Entre los ejemplos de proyectos, se incluye: Recordatorio Anotaciones
Desarrollar un nuevo producto o servicio.

Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una
organizacin.
Desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modificado.

Construir un edificio o una infraestructura o implementar un nuevo
proceso o procedimiento de negocio.
2 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Denominamos ciclo de vida del proyecto a un conjunto de fases del mismo, general-
mente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se deter-
minan por las necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones
que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplica-
cin. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodologa y puede
ser determinado o conformado por los aspectos nicos de la organizacin, de la
industria o de la tecnologa empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y
un final definidos, los entregables especficos y las actividades que se llevan a cabo
entre estos variarn ampliamente de acuerdo con el proyecto. (PMBOK, 2013)
Diagrama 2: Ciclo de vida de la administracin de proyectos

La mayora de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas caracters-

ticas comunes:
trminos generales, las fases son secuenciales y normalmente estn definidas
En
por alguna forma de transferencia de informacin tcnica o transferencia de
componentes tcnicos.
nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel mximo en
El
las fases intermedias y cae rpidamente cuando el proyecto se aproxima a su
conclusin. La Figura 2 ilustra este patrn.
ollo
nidos 16
nadas
torio Anotaciones
Figura 1 Costo del proyecto y nivel de personal tpicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Fuente: Gua del PMBOK quinta edicin, PMI
El nivel de incertidumbre es el ms alto y por lo tanto, el riesgo de no cumplir

con los objetivos es ms elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar
con xito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.
Figura 2 Influencia de los interesados a lo largo del tiempo

El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las caractersti-
cas finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto es ms alto al
comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. La Figura 2
ilustra este hecho. Una de las principales causas de este fenmeno es que el costo
de los cambios y de la correccin de errores generalmente aumenta a medida que
avanza el proyecto. (Pablo LLed, Project Management, 2013).
3 RELACIN ENTRE GESTIN DE PORTAFOLIOS, PROGRAMAS,

PROYECTOS Y GESTIN ORGANIZACIONAL DE LOS PROYECTOS
La relacin entre portafolios, programas y proyectos es tal que un portafolio se re-
fiere a un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y opera-
ciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estra-
tgicos. Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas,
de contenidos
17

seleccionadas
proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada
para contribuir al portafolio.
Los proyectos individuales, estn o no incluidos en el mbito de un programa, siem-
pre se consideran parte de un portafolio. Aunque los proyectos o programas Recordatorio
del Anotaciones
portafolio no son necesariamente interdependientes ni estn necesariamente rela-

cionados de manera directa, estn vinculados al plan estratgico de la organizacin
mediante el portafolio de la misma.
Las estrategias y prioridades de una organizacin se vinculan y se establecen rela-
ciones entre portafolios y programas y entre programas y proyectos individuales.
La planificacin de la organizacin ejerce un impacto en los proyectos a travs del
establecimiento de prioridades entre los mismos teniendo en cuenta los riesgos, el
financiamiento y otras consideraciones relativas al plan estratgico de la organiza-
cin. La planificacin de la organizacin puede guiar la gestin de los recursos y
el apoyo a los proyectos que componen el portafolio basndose en categoras de
riesgo, lneas de negocio especficas o tipos de proyectos generales, como infraes-
tructura y mejora de los procesos.
4 INTERACCIN ENTRE PROCESOS Y GRUPOS DE PROCESOS DE LA

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN SISTEMAS DE INFORMACIN
La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, he-
rramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo. Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 47 pro-
cesos de la direccin de proyectos, agrupados de manera lgica, categorizados en
cinco grupos de procesos.
Estos cinco grupos de procesos son:

Iniciacin. Est formado por aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin
de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase.
Planificacin. Est formado por aquellos procesos requeridos para establecer el

alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario
para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto.
Ejecucin. Est formado por aquellos procesos realizados para completar el tra-
bajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
Seguimiento y control. Est formado por aquellos procesos requeridos para

dar seguimiento, analizar y regular el progreso y desempeo del proyecto, para
identificar reas en las que el plan requiere cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Cierre. Est formado por aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente
el proyecto o una fase del mismo.
La naturaleza integradora de la direccin de proyectos requiere que el grupo de

proceso de seguimiento y control interacte con los otros grupos de procesos, tal
como se muestra en la figura 3. Adems, dado que la direccin de un proyecto es un
esfuerzo finito, el grupo del proceso de iniciacin comienza el proyecto mientras
ollo
nidos 18
nadas
que el grupo del proceso de cierre lo finaliza.
torio Anotaciones
Figura 3. Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos

Fuente: Gua del PMBOK quinta Edicin, PMI
5 ESTRATEGIA DE LAS TIC Y CONTROL DE ACTIVIDADES EN TIC /

CONTROL DE GESTIN EN TIC Y GESTIN DE PROYECTOS
Una vez establecido formalmente quienes asumen las funciones de patrocina-
dor(es) de proyecto, lder de proyecto y lder tcnico de proyecto o administrador
de proyectos; estos inicialmente proceden a realizar un diagnstico de la situacin
con el fin de establecer estrategias de solucin, para que el patrocinador del proyec-
to determine la forma en que se desarrollar (etapa de iniciacin).
Por ejemplo, a continuacin se presenta de forma detallada las acciones que se
deben realizar en cada una de las etapas.
5.1 Anteproyecto (Etapa 0)

Todo proyecto tecnolgico a desarrollar debe estar contemplado en el Plan Tctico
de TIC (PTAC), el cual responde a las orientaciones que plantea el Plan Estratgico
de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (PETIC) de la Contralora
General de la Repblica (CGR).
Se debe tener claro que en esta etapa an no se ha creado un equipo de trabajo
ni se ha realizado una evaluacin profunda sobre las tres variables bsicas de todo
proyecto a saber: tiempo, recursos y alcances. Por lo tanto, es de esperar que al
crearse el equipo de trabajo y se ingrese a los niveles de detalle como en la etapa
de planeacin los contenidos de dichas variables cambien.
5.2 Iniciacin (Etapa 1)

En esta etapa se corroboran los alcances globales del proyecto y las expectativas ge-
nerales de los diferentes interesados. Adems se define la organizacin del proyecto
estableciendo las funciones y responsabilidades de cada uno de los involucrados, as
como el perfil deseable de los integrantes del equipo de trabajo.
Una vez establecido formalmente quines asumen las funciones de patrocina-
dor(es) de proyecto, lder de proyecto y lder tcnico de proyecto; estos inicial-
mente proceden a realizar un diagnstico de la situacin con el fin de establecer
estrategias de solucin, para que el patrocinador del proyecto determine la forma
en que se desarrollar.
Para la organizacin del proyecto requiere la interaccin de personas de las dife-

rentes reas, segn la siguiente definicin de estructuras:
Unidad ejecutora
Grupo de apoyo
de contenidos
19

seleccionadas
Equipo de trabajo
Equipo de apoyo tcnico
Cada uno de los participantes tiene asignadas tareas y responsabilidades especficas,
para un adecuado desempeo de su funcin. Recordatorio Anotaciones
5.3 Planeacin (Etapa 2)

El principal objetivo de esta etapa es especificar a un nivel detallado, las diferentes
actividades a realizar, reflejadas en un plan de trabajo. Para ello el equipo de trabajo
deber empezar por analizar los objetivos y alcances del proyecto, deber identifi-
car los recursos requeridos y establecer un cronograma de proyecto. Se debe utili-
zar el software institucional para administracin de proyectos.
Siendo la labor de planeacin cclica, la misma se debe realizar tanto para el inicio,
como durante la realizacin del proyecto. Si el proyecto mostrase atrasos conside-
rables en alguna de sus etapas, que no pudiesen ser absorbidos por las holguras de
los proyectos o bien por un esfuerzo adicional que ubique de nuevo el proyecto en
su planeacin inicial, se debe realizar un nuevo plan de proyecto para el resto de
las actividades a cumplir. Esta nueva versin del plan puede variar los alcances del
proyecto o bien la calidad y cantidad de recursos asignados.
El elaborar el plan es una labor muy delicada y se debe realizar con la participacin
de todos los miembros del equipo. Como en toda actividad grupal surgirn una se-
rie de opciones sobre cmo realizar las cosas, por lo que ser habilidad del lder de
proyecto conciliar criterios, de modo tal que se llegue a un consenso sobre cules
son las actividades a desarrollar, para llegar a cumplir las finalidades del proyecto.
5.4 Ejecucin (Etapa 3)

El objetivo de esta etapa es propiamente desarrollar y cumplir el plan elaborado
en la etapa anterior. En reuniones peridicas el equipo de proyecto programa la
ejecucin de las acciones a realizar y las metas a alcanzar, acorde con las actividades
enumeradas en el plan general.
Durante esta etapa el lder de proyecto deber mantener informada a la Unidad
Ejecutora respecto del avance en el desarrollo de las actividades, situaciones no pla-
neadas que se presenten, actividades no programadas y resolucin de problemas.
Dependiendo del mismo plan de trabajo y del tipo de proyecto, durante la etapa de
ejecucin se crearn productos intermedios que debern ser revisados y aprobados
por la Unidad Ejecutora.
5.5 Control (Etapa 4)

Antes de ver el control como una etapa separada, se debe tener claro que este es
una accin que siempre est presente durante el desarrollo del proyecto. Su fin
primordial es detectar desviaciones del plan de ejecucin en forma oportuna, de
manera que permita tomar acciones correctivas y preventivas. De ser necesario se
deber retomar el proceso de planeacin, para ejecutar las acciones necesarias,
reflejndolas en una nueva versin del plan.
El proceso de control del proyecto valora como insumo los cambios en el entorno,
los cambios en los recursos, los cambios en las necesidades a solventar, las acciones
realizadas y el plan de trabajo; para emitir acciones correctivas y acciones preven-
tivas.
5.6 Conclusin (Etapa 5)

En esta etapa, se debe revisar el cumplimiento de las metas iniciales a efectos de
realizar el cierre del proyecto.
Toda etapa de conclusin de un proyecto debe cumplir con las siguientes activida-
des bsicas.
Enterar a los patrocinadores sobre los resultados del proyecto.
Entrega de productos con su respectiva aprobacin.
Liberar los recursos que an estn asignados al proyecto.
Documentar los procesos finales, entendiendo que el proceso de documenta-
ollo
nidos 20
nadas
cin fue un proceso rutinario durante toda la vida del proyecto; por lo que en
esta etapa deber dejarse actualizado el respectivo expediente de proyecto.
5.7 Definicin de roles
torio Anotaciones En el desarrollo de un proyecto de TIC se presentan diferentes actores con funcio-
nes y responsabilidades que se describen a continuacin:

Comit Gerencial de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (CGTIC).
Por delegacin del mximo jerarca (Contralor o Contralora General), es el
mximo ente en lo referente a recomendar sobre las directrices y lineamientos
a seguir en la planificacin y direccin de los procesos de desarrollo tecnolgi-
co. Est conformado por representantes de alto nivel gerencial, por el Jefe de
Auditoria Interna como asesor del Comit y por el Jefe la Unidad de Sistema y
Tecnologas de Informacin (USTI). Este Comit reporta al mximo jerarca,
quien lo preside.

Patrocinador del proyecto. Es el mximo jerarca o en quien este delegue, de la
Unidad Organizacional para la cual se va a desarrollar el proyecto de TIC.

Coordinador de proyectos. Este rol es asumido por la jefatura de la USTI o
delegado en un funcionario de la misma Unidad, para velar por la adecuada eje-
cucin de los proyectos de TIC observando aspectos como integracin, calidad,
logro de objetivos y eficiencia en los diseos y desarrollo de las soluciones.

Lder del proyecto. Es un funcionario con gran conocimiento de su rea funcio-
nal, aspecto por el cual se le ha conferido la capacidad de tomar decisiones y la
responsabilidad de liderar activamente el proyecto; vela tanto por los mejores
intereses de la Contralora General de la Repblica, como por los de su rea
en lo que al proyecto concierne. En casos justificados y por recomendacin del
CGTIC, la direccin puede ser asumida por un representante de la USTI.
6 FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

La Gua del PMBOK constituye el estndar para dirigir la mayora de los proyec-
tos, la mayora de las veces, en diversos tipos de industrias. El estndar, describe los
procesos de la administracin de proyectos que se utilizan para dirigir el proyecto
hacia un resultado ms exitoso.
Los estndares de direccin de proyectos no abordan todos los detalles de todos
los temas. Este estndar se limita a los proyectos individuales y a los procesos de la
direccin de proyectos reconocidos a nivel general como buenas prcticas. Se pue-
den consultar otros estndares para obtener informacin adicional sobre el contex-
to ms amplio en el que se llevan a cabo los proyectos, tales como:
El Estndar para la Direccin de Programas. Trata de la direccin de los progra-

mas.
El Estndar para la Direccin de Portafolios. Trata de la direccin de los porta-
folios.
de contenidos
21

seleccionadas

Modelo de Madurez para la Direccin Organizacional de Proyectos (OPM3
por sus siglas en ingls). Examina las capacidades del proceso de direccin de
proyectos de una empresa.
Figura N 4: Fundamentos del proyecto a lo largo de su ciclo de vida

Este estndar es especfico para el mbito de la direccin de proyectos y se inte-

rrelaciona con otras disciplinas de la direccin de proyectos como la direccin de
programas y la direccin de portafolios.
ollo
nidos 22

de contenidos
nadas
seleccionadas
torio Anotaciones
INTRODUCCIN AL PMBOK QUINTA EDICIN

Project
Recordatorio
Management Institute, pgs. 28 - 45
Anotaciones
Grupos de procesos de la administracin de proyectos

La Gua del PMBOK contiene el estndar, reconocido a nivel global y la gua para
la profesin de la direccin de proyectos. Por estndar se entiende un documento
formal que describe normas, mtodos, procesos y prcticas establecidos. Al igual
que en otras profesiones, el conocimiento contenido en este estndar evolucion a
partir de las buenas prcticas reconocidas de los profesionales dedicados a la direc-
cin de proyectos que han contribuido a su desarrollo.
El objetivo del presente documento es servir como un marco de referencia y es-
tablecer un lenguaje comn para los practicantes de la profesin de direccin de
proyectos alrededor del mundo.
1. Alcance
El alcance del presente documento es para Lderes de proyectos, Gerentes, Jefes de
proyecto, Gestores de proyecto y profesionales interesados en adquirir conocimien-
tos y desarrollar habilidades en gerencia de proyectos.
2. Qu es PMBOK?
El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es un trmino que describe
la suma de los conocimientos involucrados en la profesin de la direccin de pro-
yectos.
El conocimiento y las prcticas descritas en el PMBOK son aplicables a la mayora
de los proyectos. Sin embargo, el equipo administrador del proyecto es siempre
responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto.
PMBOK provee la terminologa comn de la direccin de proyectos.
1. Definiciones de PMBOK
e define como la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (PM-
S
BOK Guide por sus siglas en ingls Project Management Body of Knowledge)
publicado por el PMI (Project Management Institute), que constituye la suma
de los conocimientos de los profesionales dedicados a la direccin de proyectos.
Concentra tanto prcticas profesionales comprobadas y ampliamente acepta-
das, como prcticas innovadoras con la finalidad de permitir al administrador
del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, tcnicas y herramientas para
satisfacer los requisitos del mismo.
PMBOK describe los mtodos y prcticas que deben tenerse en consideracin

desde que se inicia un proyecto hasta su finalizacin. La aplicacin de estas
prcticas permitir llevar una buena gestin del proyecto y mantener un mayor
control, permitiendo al Jefe de Proyecto y a su equipo realizar proyectos de ma-
nera eficaz y eficiente, as como asegurar la calidad y transparencia a lo largo de
toda la vida del proyecto. (Project Management Institute, Inc. 2013).
3. Finalidad de la gua
La finalidad principal del PMBOK es identificar, concentrar y publicar las
mejores prcticas generalmente aceptadas en la Direccin de Proyectos.
Generalmente aceptadas significa que los conocimientos y las prcticas descri-
tos son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo y que
existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. Mejores prcticas significa
que existe un acuerdo general en que la correcta aplicacin de estas habilidades,
herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia
de contenidos
23

seleccionadas
variedad de proyectos diferentes. Mejores prcticas no quiere decir que los conoci-
mientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos;
el equipo de direccin del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado
para cada proyecto con base en sus caractersticas y particularidades. Recordatorio Anotaciones
4. A quin est dirigido el PMBOK?

Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia internacio-
nal para cualquiera que est interesado en la profesin de la Direccin de Proyectos.
Entre ellos se pueden mencionar:
Altos ejecutivos
Gerentes de programa y gerentes de Jefes de proyectos
Jefe del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto
Miembros de una oficina de gestin de proyectos
5. Qu es la direccin de proyectos?
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas
y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los re-quisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 47 procesos de la direccin
de proyectos, agrupados de manera lgica, categorizados en cinco Grupos de Procesos.
Estos cinco Grupos de Procesos son:
Inicio
Planificacin
Ejecucin
Monitoreo y Control
Cierre
Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:

Identificar requisitos
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la
planificacin y la ejecucin del proyecto
Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza
colaborativa entre los interesados
Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
El alcance
La calidad
El cronograma
El presupuesto
Los recursos
Los riesgos
6. Relaciones entre Direccin de portafolios, Direccin de programas, Direccin de

proyectos y Direccin organizacional de proyectos
Para entender los conceptos de Direccin de portafolios, Direccin de programas y
Direccin de proyectos es importante reconocer las similitudes y las diferencias que
existen entre cada una de estas disciplinas.
Tambin resulta til comprender cmo se relacionan con la direccin organizacional
de proyectos (OPM). OPM es un marco para la ejecucin de estrategias a travs de la
direccin de proyectos, la direccin de programas y la direccin de portafolios, con-
juntamente con una serie de prcticas organizativas, destinadas a generar de manera
consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir un mejor des-
empeo, mejores resultados y una ventaja competitiva sostenible.
La direccin de portafolios, la direccin de programas y la direccin de proyectos se
alinean o son impulsadas por las estrategias organizacionales. Sin embargo, la direc-
cin de portafolios, la direccin de programas y la direccin de proyectos difieren en
ollo
nidos 24
nadas
la manera en que cada una contribuye al logro de los objetivos estratgicos.
La direccin de portafolios se alinea con las estrategias organizacionales mediante
la seleccin de los programas o proyectos adecuados, el establecimiento de prio-
torio Anotaciones ridades con respecto al trabajo a realizar y la provisin de los recursos necesarios,
mientras que la direccin de programas adeca sus proyectos y componentes de
programas y controla las interdependencias a fin de lograr los beneficios estipu-
lados. La direccin de proyectos desarrolla e implementa planes para lograr un
alcance determinado, que viene dado por los objetivos del programa o del portafo-
lio al cual est vinculado y en ltimo trmino, por las estrategias organizacionales.
OPM potencia la capacidad de la organizacin para la consecucin de los objetivos
estratgicos mediante la vinculacin de los principios y prcticas de la direccin de
proyectos, la direccin de programas y la direccin de portafolios con los facilita-
dores de la organizacin (p. ej. prcticas estructurales, culturales, tecnolgicas y de
recursos humanos). Una organizacin mide sus capacidades para posteriormente
planificar e implementar mejoras encaminadas a la adopcin sistemtica de las me-
jores prcticas.
7. Oficina de Direccin de Proyectos

Una oficina de direccin de proyectos (PMO) es una estructura de gestin que
estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace ms fcil
compartir recursos, metodologas, herramientas y tcnicas. Las responsabilidades
de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la
direccin de proyectos hasta la responsabilidad de la propia direccin de uno o
ms proyectos.
Existen diferentes tipos de estructuras de PMO en las organizaciones, en funcin
del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el mbito de
la organizacin. Por ejemplo:
De apoyo. Las PMO de apoyo desempean un rol consultivo para los proyectos,
suministrando plantillas, mejores prcticas, capacitacin, acceso a la informa-
cin y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un
repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
De control. Las PMO de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento

por diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopcin de mar-
cos o metodologas de direccin de proyectos a travs de plantillas, formularios
y herramientas especficos, o conformidad en trminos de gobierno. Esta PMO
ejerce un grado de control moderado.
Directiva. Las PMO directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la pro-
pia direccin de los mismos. Estas PMO ejercen un grado de control elevado.
8. Gestin de las Operaciones y Direccin de Proyectos

Los cambios en las operaciones de negocio pueden dar lugar a un proyecto espe-
cfico, en particular cuando se producen cambios sustanciales en las mismas como
consecuencia de la entrega de un nuevo producto o servicio. Las operaciones per-
manentes estn fuera del alcance de un proyecto; sin embargo, existen puntos de
interseccin en que se cruzan ambas reas.
Los proyectos pueden tener una interseccin con las operaciones en varios puntos
del ciclo de vida del producto, como por ejemplo,
En el cierre de cada fase
Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se
incrementan los resultados

Mientras se lleva a cabo la mejora de las operaciones o del proceso de desarrollo
del producto
Hasta el final del ciclo de vida del producto
En cada uno de los puntos, se realiza la transferencia de entregables y conocimien-

de contenidos
25

seleccionadas
tos entre el proyecto y las operaciones a fin de implementar el trabajo entregado.
Dicha implantacin se lleva a cabo bien mediante la transferencia de recursos del
proyecto a operaciones hacia el final del proyecto, bien mediante la transferencia
de recursos de operaciones al proyecto al inicio del mismo. Recordatorio Anotaciones
Las operaciones son esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas, con re-
cursos asignados para realizar bsicamente el mismo conjunto de tareas segn los
estndares institucionalizados en un ciclo de vida de producto. A diferencia de
la naturaleza continua de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.
(Pablo LLed, Project Management, 2013)
ACTIVIDAD N. 1
de contenidos
Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.

seleccionadas
TEMA N. 2: PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Introduccin
Con el fin de establecer un lenguaje comn a nivel institucional; as como un es-
tndar en la ejecucin y documentacin de proyectos de tecnologas de informa-
cin y comunicacin, se define en este documento la Gua Metodolgica que se
debe aplicar en la Contralora General de la Repblica (CGR). La presente Gua
Metodolgica, se elabora no solo para efectos de estandarizacin, sino tambin en
cumplimiento con lo establecido en el Manual de Normas Tcnicas para la Gestin
y el Control de las Tecnologas de Informacin, emitidos por la CGR.
Esta metodologa para la administracin de proyectos de TIC tiene como objetivo,
esbozar una serie de pasos comunes a seguir, con el fin de mejorar las probabilida-
des de xito de los proyectos, teniendo siempre presente que en ltima instancia el
xito de los mismos est en funcin del nivel de motivacin y mstica de que estn
impregnados en los integrantes del equipo de trabajo, de la disponibilidad de re-
cursos y del nivel de apoyo que brinde oportunamente la alta Gerencia.
1 INTERACCIONES COMUNES ENTRE LOS PROCESOS DE PROYECTOS

La administracin o direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, ha-
bilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo. Esta aplicacin de conocimientos requiere de la gestin
eficaz de los procesos de direccin de proyectos.
Los activos de los procesos de la organizacin proporcionan guas y criterios para
adaptar dichos procesos a las necesidades especficas del proyecto. Los factores am-
bientales de la empresa pueden restringir las opciones de la direccin de proyectos.
Para que un proyecto tenga xito, el equipo de proyecto debera:

eleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
S
proyecto.
Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisi-
tos.
stablecer y mantener una comunicacin y un compromiso adecuados con los
E
interesados.
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los
interesados.
Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma, pre-
supuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resul-
tado especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con interac-
ollo
nidos 26
nadas
cin por parte de los interesados y generalmente se enmarcan en una de las siguien-
tes dos categoras principales:
torio Anotaciones
Procesos de la direccin de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto
avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida. Estos procesos incluyen
las herramientas y tcnicas involucradas en la aplicacin de las habilidades y
capacidades que se describen en las reas de conocimiento.

Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y generan el pro-
ducto del proyecto. Los procesos orientados al producto son tpicamente defi-
nidos por el ciclo de vida del proyecto y varan segn el rea de aplicacin y la
fase del ciclo de vida del producto. El alcance del proyecto no puede definirse si
no se cuenta con una comprensin bsica acerca de cmo generar el producto
especificado. Por ejemplo, al determinar la complejidad global de la construc-
cin de una casa es necesario tener en cuenta diversas tcnicas y herramientas
de construccin.
Una administracin de proyectos exitosa implica gestionar activamente estas inte-
racciones a fin de cumplir con los requisitos del patrocinador, del cliente y de los
dems interesados. En determinadas circunstancias, ser necesario repetir varias
veces un proceso o conjunto de procesos para alcanzar el resultado requerido.
Los procesos de la direccin de proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas
como Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (o Grupos de Procesos):

Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nue-
vo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorizacin
para iniciar el proyecto o fase.

Grupo de Procesos de Planificacin. Aquellos procesos requeridos para esta-
blecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin
requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

Grupo de Procesos de Ejecucin. Aquellos procesos realizados para completar
el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de satisfacer las
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para

rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identi-
ficar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios corres-
pondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas

las actividades a travs de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formal-
mente el proyecto o una fase del mismo.
El resto de la presente seccin proporciona informacin para la direccin de un

proyecto individual organizado como una red de procesos relacionados entre s;
detalla los procesos de la direccin de proyectos, e incluye las siguientes secciones
principales:
a. Interacciones comunes entre procesos de la Direccin de Proyectos
b. Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos
c. Grupo de Procesos de Inicio
d. Grupo de Procesos de Planificacin
e. Grupo de Procesos de Ejecucin
f. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
g. Grupo de Procesos de Cierre
h. Informacin del proyecto
i. El Rol de las reas de Conocimiento
de contenidos
27

seleccionadas
2 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LA ADMINISTRACIN DE

PROYECTOS Y EL EQUIPO DEL PROYECTO
La cultura, estilo y estructura de una organizacin influyen en la forma en queRecordatorio
se Anotaciones
llevan a cabo sus proyectos.

Tambin pueden influir en el proyecto el nivel de madurez de la direccin de pro-
yectos de la organizacin y sus sistemas de direccin de proyectos. Cuando en el
proyecto participan entidades externas, como las que forman parte de una unin
temporal de empresas o de un convenio de colaboracin, el proyecto ser influen-
ciado por ms de una organizacin. En las siguientes secciones se describen las
caractersticas, los factores y los activos de la organizacin dentro de una empresa
susceptibles de influir en el proyecto.
2.1 Culturas y estilos de organizacin

Las organizaciones son estructuras sistemticas de entidades (personas y/o departa-
mentos) destinados a lograr un objetivo, el cual puede implicar el emprendimiento
de proyectos. La cultura y el estilo de una organizacin afectan a su forma de llevar
a cabo los proyectos. Las culturas y estilos son fenmenos de tipo grupal, conocidos
como normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. Las normas incluyen
enfoques establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios considerados
aceptables para realizar el trabajo y las autoridades reconocidas que toman o influ-
yen en las decisiones.
Las experiencias comunes de los miembros de la organizacin son las que con-
forman la cultura de la misma; la mayora de las organizaciones han desarrollado
culturas nicas a travs de la prctica y el uso comn a lo largo del tiempo. Las
experiencias comunes incluyen, entre otras:
Visin, misin, valores, creencias y expectativas compartidas

Normas, polticas, mtodos y procedimientos
Sistemas de motivacin e incentivos
Tolerancia al riesgo
Percepcin del liderazgo, jerarqua y relaciones de autoridad
Cdigo de conducta, tica laboral y horario de trabajo
Entornos operativos
2.2 Comunicaciones en la organizacin

El xito en la direccin de proyectos de una organizacin depende en gran medida
de un estilo de comunicacin efectivo dentro de la organizacin, sobre todo si se
considera la globalizacin de la profesin de direccin de proyectos. Las capacida-
des de comunicacin dentro de la organizacin tienen gran influencia en la forma
en que se llevan a cabo los proyectos. Los interesados y miembros del equipo del
proyecto tambin pueden utilizar comunicaciones electrnicas (incluidos, correo
electrnico, mensajera de texto, mensajera instantnea, redes sociales, videocon-
ferencia y conferencia por Internet y otros medios electrnicos) para comunicarse
formal o informalmente con el director del proyecto.
2.3 Estructuras de la organizacin

La estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa que puede
afectar a la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos.
Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orien-
tada a proyectos, con una variedad de estructuras matriciales entre ellas. La Tabla a
continuacin muestra las caractersticas clave de los principales tipos de estructuras
de una organizacin en relacin con los proyectos.
La organizacin funcional clsica, como muestra el grfico siguiente, consiste en
una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente definido. A su
vez, las especialidades pueden subdividirse en unidades funcionales especficas,
como la ingeniera mecnica y la ingeniera elctrica. Cada departamento de una
organizacin funcional realizar el trabajo del proyecto de forma independiente de
los dems departamentos.
ollo
nidos 28
nadas
Cuadro 1 - Influencia de la Estructura de la Organizacin en los Proyectos

torio Anotaciones
La organizacin funcional clsica, como muestra en el Grfico, consiste en una

jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel
superior los miembros de la plantilla se agrupan por especialidades, tales como
produccin, comercializacin, ingeniera y contabilidad. A su vez, las especialida-
des pueden subdividirse en unidades funcionales especficas, como la ingeniera
mecnica y la ingeniera elctrica. Cada departamento de una organizacin funcio-
nal realizar el trabajo del proyecto de forma independiente de los dems depar-
tamentos.
Diagrama 3 Organizacin funcional

Las organizaciones matriciales, como se muestra en los grficos, reflejan una mez-
cla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyec-
tos. Las organizaciones matriciales pueden clasificarse como dbiles, equilibradas o
fuertes, dependiendo del nivel relativo de poder e influencia entre gerentes funcio-
nales y directores de proyecto. Un facilitador de proyectos trabaja como ayudante y
coordinador de comunicaciones.
El facilitador no puede tomar o hacer cumplir las decisiones de manera personal.
Los coordinadores de proyectos tienen poder para tomar algunas decisiones, gozan
de contenidos
29

seleccionadas
de cierta autoridad y dependen de un gerente de nivel superior. Si bien la orga-
nizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director
del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su finan-
ciamiento. La tabla mostrada proporciona detalles adicionales sobre las diferentes
estructuras matriciales que puede adoptar una organizacin. (Pablo LLed, Project
Management, 2013).
Diagrama 4 - Organizacin matricial dbil

Diagrama 5 - Organizacin matricial equilibrada

ollo
nidos 30
nadas
torio Anotaciones
Diagrama 6 - Organizacin matricial fuerte

En el extremo opuesto a la organizacin funcional se encuentra la organizacin

orientada a proyectos, como se muestra en el grfico siguiente. En una organiza-
cin orientada a proyectos, los miembros del equipo a menudo estn ubicados en
un mismo lugar. La mayor parte de los recursos de la organizacin estn involucra-
dos en el trabajo de los proyectos y los directores de proyecto tienen bastante in-
dependencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen contar
con unidades organizacionales denominadas departamentos, sin embargo pueden
reportar directamente al director del proyecto o bien prestar servicios de apoyo a
varios proyectos.
Diagrama 7 - Organizacin orientada a proyectos

de contenidos
31

seleccionadas
Muchas organizaciones, a menudo conocidas como organizaciones compuestas,

presentan todas estas estructuras a diferentes niveles. A modo de ejemplo, incluso
una organizacin bsicamente funcional puede crear un equipo de proyecto espe- Recordatorio Anotaciones
cial para que se encargue de un proyecto crtico. Dicho equipo podra tener mu-
chas de las caractersticas de un equipo de proyecto de una organizacin orientada
a proyectos. El equipo puede incluir personal a tiempo completo procedente de
diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedi-
mientos operativos e incluso funcionar fuera de la estructura formalizada estndar
de dependencia durante el perodo de ejecucin del proyecto. Del mismo modo,
una organizacin puede dirigir la mayor parte de sus proyectos como organizacin
matricial fuerte, pero permitir que departamentos funcionales dirijan proyectos
pequeos.
Diagrama 8 - Organizacin compuesta

Muchas estructuras organizacionales incluyen los niveles estratgico, de mandos

intermedios y operativos.
El director del proyecto puede interactuar con los tres niveles, dependiendo de
factores tales como:
La importancia estratgica del proyecto
La capacidad de los interesados para influir en el proyecto
El grado de madurez en la direccin de proyectos
Los sistemas de direccin de proyectos
Las comunicaciones en la organizacin
Esta interaccin determina caractersticas del proyecto, tales como:

El grado de autoridad del director del proyecto
La disponibilidad y la gestin de los recursos
La entidad que controla el presupuesto del proyecto
El rol del director del proyecto
La composicin del equipo del proyecto
ollo
nidos 32
nadas
3 INTERACCIONES COMUNES ENTRE LOS GRUPOS DE PROCESOS
Los procesos de la direccin de proyectos se muestran en el Grupo de Procesos

torio Anotaciones
en el cual ocurre la mayor parte de las actividades relacionadas. Por ejemplo, un
proceso que normalmente se lleva a cabo en la fase de planificacin se sita en el
mbito del Grupo de Procesos de Planificacin. Cuando este proceso se actualiza a
travs de un proceso o actividad del Grupo de Procesos de Ejecucin, no se consi-
dera como un proceso nuevo dentro del Grupo de Procesos de Ejecucin, sino que
contina siendo un proceso o actividad del Grupo de Procesos de Planificacin. La
naturaleza iterativa de la direccin de proyectos significa que se pueden reutilizar
procesos de cualquier grupo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo,
en respuesta a un evento de riesgo, ejecutar una respuesta a los riesgos podra
motivar un anlisis ms profundo, el cual conducira a otra iteracin del proceso
Identificar los Riesgos y de los procesos asociados Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos y Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos, a fin de evaluar el impacto.
4 INFORMACIN DEL PROYECTO Y EL ROL DE LAS REAS DE

CONOCIMIENTO
4.1 Informacin del proyecto

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, se recopila, analiza, transforma y distribuye
a los miembros del equipo del proyecto y a otros interesados una cantidad signifi-
cativa de datos e informacin en diversos formatos. Los datos del proyecto se reco-
pilan como resultado de varios procesos de Ejecucin y se comparten en el mbito
del equipo del proyecto. Los datos recopilados se analizan en contexto, se agregan
y se transforman para convertirse en informacin del proyecto en el curso de varios
procesos de Control. La informacin puede entonces comunicarse verbalmente o
almacenarse y distribuirse como informes en diversos formatos.
Los datos del proyecto se recopilan y analizan de forma continua durante el contex-
to dinmico de la ejecucin del proyecto. En consecuencia, los trminos "datos" e
"informacin" a menudo se utilizan indistintamente en la prctica. El uso indiscri-
minado de estos trminos puede llevar a confusin y mala interpretacin por parte
de los diferentes interesados en el proyecto. Las siguientes pautas contribuyen a
minimizar los errores en la comunicacin y ayudan al equipo del proyecto a utilizar
la terminologa adecuada:

Datos de desempeo del trabajo. Son las observaciones y mediciones directas
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del
proyecto. Entre los ejemplos se incluyen el porcentaje de trabajo fsicamente
terminado, las medidas de desempeo tcnico y de calidad, las fechas de co-
mienzo y finalizacin de las actividades planificadas, el nmero de solicitudes
de cambio, el nmero de defectos, los costos reales, las duraciones reales, etc.

Informacin de desempeo del trabajo. Son los datos de desempeo recopila-
dos de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a
las relaciones entre las reas. Algunos ejemplos de informacin sobre el desem-
peo del trabajo son el estado de los entregables, el estado de implementacin
de las solicitudes de cambio y las estimaciones hasta la conclusin previstas.

Informes de desempeo del trabajo. Constituyen la representacin fsica o elec-
trnica de la informacin de desempeo del trabajo recogida en documentos
del proyecto para la toma de decisiones, el planteamiento de incidentes, el em-
prendimiento de acciones y la generacin de conocimiento. Entre los ejemplos
se pueden citar los informes de estado, los memorandos, las justificaciones, las
notas informativas, los cuadros de mando electrnicos, las recomendaciones y
las actualizaciones. (Gregory M. Horine, 2005).
de contenidos
33

seleccionadas
El diagrama mostrado ilustra el flujo de informacin del proyecto a travs de los

diferentes procesos utilizados para dirigir el proyecto.
Diagrama 9 - Flujo de datos, informacin e informes del proyecto

4.2 El Rol de las reas de conocimiento

Los 47 procesos de la direccin de proyectos identificados en la Gua del PMBOK
se agrupan a su vez, en diez reas de Conocimiento diferenciadas. Un rea de Co-
nocimiento representa un conjunto completo de conceptos, trminos y actividades
que conforman un mbito profesional, un mbito de la direccin de proyectos o un
rea de especializacin. Estas diez reas de conocimiento se utilizan en la mayora
de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben
utilizar estas diez reas de conocimiento, as como otras reas de conocimiento, de
la manera ms adecuada en su proyecto especfico. Las reas de conocimiento son:
gestin de la integracin del proyecto, gestin del alcance del proyecto, gestin del
tiempo del proyecto, gestin de los costos del proyecto, gestin de la calidad del
proyecto, gestin de los recursos humanos del proyecto, gestin de las comunica-
ciones del proyecto, gestin de los riesgos del proyecto, gestin de las adquisiciones
del proyecto y gestin de los interesados del proyecto. cada una de las reas de
conocimiento se trata en una seccin especfica de la gua del PMBOK. (Project
Management Institute, Inc. 2013).
ollo
nidos 34
nadas
torio Anotaciones
Figura 5 - Organizacin compuesta

La Tabla mostrada refleja la correspondencia entre los 47 procesos de la direccin

de proyectos, dentro de los cinco Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos
y las diez reas de Conocimiento.
de contenidos
35

de contenidos Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
seleccionadas
FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Influencia
Recordatorio de la organizacin y ciclo de vida del proyecto 2013. Project Management
Anotaciones
Institute. Gua del PMBOK quinta edicin. Fundamentos para la direccin de

proyectos (Gua del PMBOK). Pgs. 1 al 18
Relacin entre Direccin de Proyectos, Gestin de las operaciones y Estrategia

Organizacional
La gestin de las operaciones es responsable de la supervisin, la direccin y el con-
trol de las operaciones del negocio. Las operaciones evolucionan para dar soporte
al negocio en el da a da, y son necesarias para alcanzar los objetivos estratgicos
y tcticos del negocio. Algunos tipos de operaciones son, por ejemplo, las opera-
ciones de produccin, las operaciones de fabricacin, las operaciones contables, el
soporte de software y el mantenimiento.
A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden contribuir al logro de
los objetivos de la organizacin cuando estn alineados con su estrategia. Las or-
ganizaciones modifican a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante la
generacin de iniciativas estratgicas de negocio que se desarrollan e implementan
a travs de proyectos. Los proyectos requieren actividades de direccin de proyec-
tos y conjuntos de habilidades, mientras que las operaciones requieren gestin de
procesos de negocio, actividades de gestin de las operaciones y conjuntos de ha-
bilidades.
Gestin de las Operaciones y Direccin de Proyectos
Los cambios en las operaciones de negocio pueden dar lugar a un proyecto espe-
cfico, en particular cuando se producen cambios sustanciales en las mismas como
consecuencia de la entrega de un nuevo producto o servicio. Las operaciones per-
manentes estn fuera del alcance de un proyecto; sin embargo, existen puntos de
interseccin en que se cruzan ambas reas.
Los proyectos pueden tener una interseccin con las operaciones en varios puntos
del ciclo de vida del producto, como por ejemplo en el cierre de cada fase; Cuando
se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se incrementan
los resultados;

Mientras se lleva a cabo la mejora de las operaciones o del proceso de desarrollo
del producto.
Hasta el final del ciclo de vida del producto.
En cada uno de los puntos, se realiza la transferencia de entregables y conocimien-

tos entre el proyecto y las operaciones a fin de implementar el trabajo entregado.
Dicha implantacin se lleva a cabo bien mediante la transferencia de recursos del
proyecto a operaciones hacia el final del proyecto, bien mediante la transferencia
de recursos de operaciones al proyecto al inicio del mismo.
Las operaciones son esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas, con re-
cursos asignados para realizar bsicamente el mismo conjunto de tareas segn los
estndares institucionalizados en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la
naturaleza continua de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.
Si bien la gestin de las operaciones y la direccin de proyectos son disciplinas
diferentes, las necesidades de los interesados que realizan y dirigen las operacio-
nes de negocio constituyen consideraciones importantes a tener en cuenta en los
proyectos que afectarn a su futuro trabajo y a su futuro esfuerzo. Los directores
de proyecto que tienen en cuenta e involucran adecuadamente a los interesados
operacionales en todas las fases de los proyectos logran un mejor entendimiento
y evitan los problemas innecesarios que suelen surgir cuando no se considera la
opinin de aquellos. (Project Management Institute, Inc. 2013).
ollo
nidos 36
nadas
1. Interesados operacionales en la direccin de proyectos
A continuacin se enumeran algunos ejemplos de interesados operacionales
(dependiendo del negocio de que se trate):
torio Anotaciones Operadores de planta
Supervisores de lnea de fabricacin
Personal del servicio de asistencia
Analistas de soporte a sistemas de produccin
Representantes de atencin al cliente
Personal de ventas
Trabajadores de mantenimiento
Personal de venta telefnica
Personal del centro de atencin telefnica
Minoristas
Gerentes de lnea
Responsables de capacitacin
2. Organizaciones y direccin de proyectos

Las organizaciones establecen la direccin estratgica y los parmetros de desempe-
o a travs de la gobernabilidad. La direccin estratgica establece el propsito, las
expectativas, las metas y las acciones necesarias para guiar el desarrollo del negocio
y est alineada con los objetivos de negocio. Las actividades de la direccin de pro-
yectos deben estar alineadas con la direccin del negocio a alto nivel y en caso de
cambios, se deber volver a alinear los objetivos del proyecto. En el entorno de un
proyecto, las modificaciones de los objetivos del proyecto afectan la eficiencia y el
xito del proyecto. Cuando la alineacin del proyecto con el negocio es constante,
las posibilidades de xito del proyecto aumentan significativamente, ya que el pro-
yecto permanece alineado con la direccin estratgica de la organizacin. Cuando
se produce algn cambio, el proyecto debe adaptarse al mismo.
3. Organizaciones basadas en proyectos

Las organizaciones basadas en proyectos (PBO) consisten en diversas formas de or-
ganizacin que generan sistemas temporales para llevar a cabo su trabajo. Las PBO
pueden ser creadas por diferentes tipos de organizaciones (p. ej. funcionales, matri-
ciales u orientadas a proyectos). La utilizacin de PBO puede reducir la jerarqua y
la burocracia dentro de las organizaciones al medir el xito del trabajo mediante el
resultado final y no por consideraciones de cargos o polticas.
Las PBO dirigen la mayora de su trabajo como proyectos y/o adoptan el enfoque
de proyecto, por oposicin al enfoque funcional. El mbito de las PBO puede ser
tanto el de compaas enteras (como en los casos de las telecomunicaciones, petr-
leo y gas, construccin, consultora y servicios profesionales), como el de consor-
cios de empresas o redes; tambin se da el caso de grandes organizaciones basadas
en proyectos que disponen de reas de soporte funcional o en que la PBO est en
el seno de organizaciones subsidiarias o divisiones de corporaciones ms grandes.
(Project Management Institute, Inc. 2013).
4. Valor del negocio

El valor del negocio es un concepto nico para cada organizacin. El valor del
negocio se define como el valor del negocio en su totalidad, como la suma total de
sus elementos tangibles e intangibles. Como ejemplos de elementos tangibles se
pueden citar los activos monetarios, los equipos, la participacin de los accionistas
y los servicios. Como ejemplos de elementos intangibles se pueden citar la buena
voluntad, el reconocimiento de marca, el beneficio pblico y las marcas registra-
das. Dependiendo de la organizacin, el alcance del valor del negocio puede ser a
corto, mediano o largo plazo. Se puede crear valor a travs de la gestin eficaz de
las operaciones permanentes. No obstante, a travs del uso eficaz de la direccin
de portafolios, la direccin de programas y la direccin de proyectos, las organi-
zaciones tendrn la capacidad de emplear procesos establecidos y confiables para
cumplir con los objetivos estratgicos y obtener mayor valor de negocio a partir de
sus inversiones en proyectos. Si bien no todas las organizaciones estn orientadas al
de contenidos
37

seleccionadas
negocio, todas ellas desarrollan actividades relacionadas con el negocio. Ya sea que
se trate de una agencia gubernamental o de una organizacin sin fines de lucro,
todas las organizaciones se centran en lograr valor de negocio para sus actividades
5. Rol del Director del Proyecto

El director del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutora para
liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del di-
rector del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de
operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisin geren-
cial de una unidad funcional o de negocio y la responsabilidad de los gerentes de
operaciones consiste en asegurar que las operaciones de negocio se llevan a cabo
de manera eficiente. (Pablo LLed, Project Management, 2013).

de contenidos
CONTROL DE LECTURA N. 1
seleccionadas
ollo
nidos 38
Actividades Autoevaluacin Diagrama
UNIDAD I: Inicio
Objetivos
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

as Glosario Bibliografa de contenidos
nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
seleccionadas
torio Anotaciones Accin correctiva. Una actividad intencional que realnea el desempeo del trabajo
del proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
Accin preventiva. Una actividad intencional que asegura que el desempeo futuro
Recordatorio
del trabajo del proyecto est alineado con el plan para la direccin del proyecto.
Anotaciones
Aceptar el riesgo. Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo
del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que
el riesgo ocurra.
Acta de constitucin del proyecto. Un documento emitido por el iniciador del
proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organi-
zacin a las actividades del proyecto.
Responsabilidad Una asignacin que puede delegarse dentro de un plan para la
direccin del proyecto de modo tal que el recurso asignado incurre en la obligacin
de llevar a cabo los requisitos de la asignacin.
Restriccin. Un factor limitante que afecta la ejecucin de un proyecto, programa,
portafolio o proceso.
Creacin de relaciones de trabajo. Establecer vnculos y relaciones con otras perso-
nas de la misma organizacin o de otras organizaciones.
Definir el alcance. El proceso de desarrollar una descripcin detallada del proyecto
y del producto.
Definir las actividades. El proceso de identificar y documentar las acciones especfi-
cas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.
Duracin de la Actividad. El tiempo en unidades calendario entre el inicio y la fina-
lizacin de una actividad del cronograma. Vase tambin Duracin.
Entrada. Cualquier elemento, interno o externo, del proyecto que sea requerido
por un proceso antes de que dicho proceso contine. Puede ser un resultado de un
proceso predecesor.
Entregable. Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio nico
y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
Equipo de direccin del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que par-
ticipan directamente en las actividades de direccin del mismo. En algunos proyec-
tos ms pequeos, el equipo de direccin del proyecto puede incluir prcticamente
a todos los miembros del equipo del proyecto.
Equipo del proyecto. Un conjunto de individuos que respaldan al director del pro-
yecto en la realizacin del trabajo del mismo, para alcanzar sus objetivos.
Estndar. Documento que provee, para uso comn y repetitivo, las reglas, pautas
o caractersticas que deberan cumplir las actividades (o sus resultados), a fin de
obtener un ptimo grado de orden en un contexto dado.
Fase del proyecto. Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lgica-
mente, que culmina con la finalizacin de uno o ms entregables.
Fecha de inicio. Punto en el tiempo asociado con el inicio de una actividad del
cronograma, usualmente calificada como real, planificada, estimada, programada,
temprana, tarda, objetivo, lnea base o actual.
Fecha de finalizacin. Un punto en el tiempo asociado con la conclusin de una
actividad del cronograma. Habitualmente es calificada con una de las siguientes
opciones: real, planificada, estimada, programada, temprana, tarda, lnea base, ob-
jetivo o actual.
Grupo de procesos de cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
Grupo de procesos de ejecucin. Aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto, a fin de satisfacer las
Grupo de procesos de inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorizacin para ini-
ciar el proyecto o fase.
de contenidos
39

seleccionadas
Grupo de procesos de la direccin de proyectos. Un agrupamiento lgico de las en-
tradas, herramientas, tcnicas y salidas relacionadas con la direccin de proyectos. Los
Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos incluyen procesos de inicio, planifica-
cin, ejecucin, monitoreo y control, y cierre. Los Grupos de Procesos de la DireccinRecordatorio
de Anotaciones
Proyectos no son fases del proyecto.
Grupo de procesos de monitoreo y control. Aquellos procesos requeridos para monito-
rear, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en
las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Habilidades interpersonales. Capacidad para establecer y mantener relaciones con otras
personas.
Herramienta. Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al
realizar una actividad para producir un producto o resultado.
Informacin de desempeo del trabajo. Los datos de desempeo recopilados de varios
procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre
las reas.
Lista de actividades. Una tabla documentada de las actividades del cronograma que
muestra la descripcin de la actividad, su identificador y una descripcin suficientemen-
te detallada del alcance del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto com-
prendan cul es el trabajo que deben realizar.
Objetivo. Una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posicin estratgica que
se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a pro-
ducir o un servicio a prestar.
Observaciones. Una tcnica que proporciona un modo directo de visualizar a los indivi-
duos en su entorno desempeando sus trabajos o tareas y llevando a cabo procesos.
Rol. Una funcin definida a ser realizada por un miembro del equipo del proyecto, como
probar, archivar, inspeccionar o codificar.
Secuenciar las actividades. El proceso de identificar y documentar las relaciones entre las
diversas actividades del proyecto.
tivos Inicio
dades Autoevaluacin
ario Bibliografa
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua del PMBOK (quinta edicin). 14 Cam-
pus Boulevard, Newtown Square, Pensilvania 19073-3299 EE.UU.
ciones
Project Management Institute, Inc. (2005). Prcticas estndar para administracin del valor
ganado. Retrieved from http://www.pmibookstore.org
ollo
nidos 40
as Glosario Bibliografa Diagrama Objetivos Inicio

nadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
de contenidos
torio Anotaciones
1. E
s un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico:
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Bibliografa a) El grupo de proceso
b) Un proyecto
c) La organizacin de proyectos
d) El esfuerzo del proyecto
e) La motivacion del proyecto
2. Completar segn corresponda __________________ constituye el estndar para

dirigir la mayora de los proyectos, la mayora de las veces, en diversos tipos de
industrias:
a)
La gua del PMBOK
b) La gestin de proyectos
c) La administracin de proyectos
d) La gestin de portafolios
e) La gestin del PMI
3. Para que un proyecto tenga xito, el equipo de proyecto NO debera:

a) Seleccionar
los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos
del proyecto.
b) Cumplir con los entregables y las coordinaciones para satisfacer las necesida-
des de los interesados sin detallar su ocurrencia.
c) Establecer
y mantener una comunicacin y un compromiso adecuados con
los interesados.
d) Utilizar
un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los
requisitos.
e) Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma,
presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o
resultado especificado.
4. Una
organizacin bsicamente funcional puede crear un equipo de proyecto
especial para que se encargue de un proyecto crtico, dicho equipo podra tener
muchas de las caractersticas de un equipo de proyecto de una organizacin
orientada a proyectos, este enunciado corresponde a:
a)
Organizacin Funcional
b) Organizacin Orientada a Proyectos
c) Organizacin Matricial Dbil
d) Organizacin Matricial Equilibrada
e) Organizacin Matricial Fuerte
5. En
el desarrollo de un proyecto de TIC se presentan diferentes actores con
funciones y responsabilidades diferententes. Mencionar cul de las alternativas
no corresponde:
a)
Patrocinador del proyecto
b)
Director ejecutivo de proyectos TIC
c) Coordinador de proyectos
d) Lder del proyecto
e) Comit Gerencial de TIC
de contenidos
41

seleccionadas
6.
Los datos del proyecto se recopilan como resultado de varios procesos de
Ejecucin y se comparten en el mbito del equipo del proyecto. Este enuncia-
do corresponde a:
a) Informacin del proyecto Recordatorio Anotaciones
b) Datos del proyecto

c)
Grupo de integracin del proyecto
d) Agrupacion del proyecto
e) Estructuracin del proyecto
7.
Es denominado como un conjunto de fases del mismo, generalmente secuencia-
les y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se determinan por las
necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones que parti-
cipan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin:
a) La administracin de proyectos
b) Ciclo de vida del proyecto
c) Secuenciacin del proyecto
d) Grupos de procesos del proyecto
e) Control del proyecto
8.
En reuniones peridicas el equipo de proyecto programa la ejecucin de las
acciones a realizar y las metas a alcanzar, acorde con las actividades enumeradas
en el plan general, este enunciado corresponde al:
a)
Etapa de Iniciacin
b) Etapa de Planificacin o planeacin
c) Etapa de Seguimiento y Control
d) Etapa de Cierre o culminacin
e) Etapa de Ejecucin
9.
El principal objetivo de esta etapa es especificar a un nivel detallado, las diferen-
tes actividades a realizar, reflejadas en un plan de trabajo.
a) Iniciacin
b) Planificacin o planeacin
c) Seguimiento y Control
d) Cierre o culminacin
e) Ejecucin
10. Marcar cual NO corresponde en El director del proyecto puede interactuar

con los tres niveles, dependiendo de factores tales como":
a) La importancia estratgica del proyecto
b) Dominio del proyecto
c) La capacidad de los interesados para influir en el proyecto
d) Las comunicaciones en la organizacin
e) El grado de madurez en la direccin de proyectos
ollo
nidos 42
nadas
torio Anotaciones
Desarrollo
de contenidos
43

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD II: GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
LECTURAS
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluacin SELECCIONADAS
Lecturas Glosario
AUTOEVALUACIN
Bibliografa
BIBLIOGRAFA
seleccionadas
Recordatorio ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Anotaciones

Tema N. 1: Integracin del 1.
Conoce y analiza las en- 1. Valora la importancia
Desarrollo
proyecto
de contenidos tradas y salidas del acta de de las prcticas reco-
1. A
cta de Constitucin del constitucin de un pro- mendadas para la reali-
proyecto. yecto. zacin de un proyecto
2. Desarrolla el acta de cons- y para las actividades
2. Plan para
Lecturas la Bibliografa
Glosario
seleccionadas titucin de un proyecto. de administrar adecua-
administracin del
3.
Conoce y analiza las en- damente un proyecto
proyecto.
tradas y salidas del plan desde su iniciacin
3. Dirigir, gestionar y hasta el cierre.
controlar el trabajo del de administracin de pro-
yectos. 2. Comprende la nece-
proyectopblica.
4. Desarrolla el plan para la sidad de una metodo-
4. M
onitoreo y control loga apropiada para
integrado de cambios. administracin del pro-
yecto. el desarrollo de un
Tema N. 2: Gestin del proyecto y su adminis-
alcance del proyecto 5. Identifica los cambios del tracin.
proyecto y los controla.
1. P
lanificacin del alcance. 3. Fomenta el trabajo en
6.
Identifica y desarrolla equipo en los grupos
2. Recopilacin de requisitos. WBS/EDT de procesos para la
3. Definicin del WBS/EDT. 7. Desarrolla el Plan del Al-
administracin de
4. Validar y controlar el cance. cualquier tipo de
alcance del proyecto. 8. Reconoce y define las ac- proyectos.
tividades y costos de un 4. Asume una postura
Lectura seleccionada N. 1 proyecto. crtica respecto al de-
Gestin de la integracin 9. Elabora un tipo de crono- sarrollo del proyecto,
del proyecto y gestin del grama modelo, asignando liderando la ejecu-
alcance del proyecto, PM- recursos y presupuesto cin y administrando
BOK quinta edicin, Project del proyecto. adecuadamente el
Management Institute, pgs. progreso de los proyec-
90 - 131. tos hasta su correcta
consecucin.
Tema N. 3: Gestin del
tiempo del proyecto
1. Planifica y define las activi-
dades, secuencia, duracin
y estimacin de recursos.
2.
Estimacin de duracin
de actividades y control.
ollo
nidos 44
nadas
torio Anotaciones
Desarrollo
de contenidos
45

seleccionadas
Tema N. 4: Gestin del Actividad N. 2

costo del proyecto a)
Elabora el acta de cons-
1. Planifica y estima la titucin de un proyecto
gestin de costos. que el docente presenta. Recordatorio Anotaciones
2. Determina y elabora el b)
Desarrolla el plan para
presupuesto del proyecto. la administracin del
proyecto.
Lectura seleccionada N. 2 c) Elabora el WBS del pro-
yecto presentado por el
Gestin del tiempo del pro- docente.
yecto y gestin del costo del
proyecto, PMBOK quinta
edicin, Project Manage- Tarea acadmica N. 1
ment Institute, pgs. 168 - Elabora el cronograma del
191. proyecto presentado por el
docente, determina la ruta
Autoevaluacin de la crtica y las holguras, apli-
unidad II cando tcnicas de compre-
sin del cronograma.
ollo
nidos 46
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
nadas
TEMA N. 1: INTEGRACIN DEL PROYECTO
Introduccin
torio Anotaciones
Los temas presentados en esta unidad ayudarn a los estudiantes a utilizar una
metodologa de acuerdo al PMI para realizar un acta de constitucin de un pro-
yecto enfocndose en las actividades que precedern a este acta y dar inicio formal
al proyecto. Sea en la industria minera, petrolera, metalrgica o cualquiera que
demande proyectos, se estila realizar un documento formal denominado "Acta de
constitucin de un proyecto".
1 ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

El Acta de Constitucin del Proyecto es un documento emitido por el iniciador del
proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto
y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la or-
ganizacin a las actividades del proyecto. Documenta las necesidades de negocio,
los supuestos, las restricciones, el conocimiento de las necesidades y requisitos de
alto nivel del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe
proporcionar, como por ejemplo:
El propsito o la justificacin del proyecto

Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito asociados
Los requisitos de alto nivel
Los supuestos y las restricciones
La descripcin de alto nivel del proyecto y sus lmites
Los riesgos de alto nivel
El resumen del cronograma de hitos
El resumen del presupuesto
La lista de interesados

Los requisitos de aprobacin del proyecto (es decir, en qu consiste el xito del
proyecto, quin decide si el proyecto tiene xito y quin firma la aprobacin del
proyecto)
El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el
El
acta de constitucin del proyecto
El beneficio clave de este proceso es un inicio y unos lmites del proyecto bien de-
finidos, la creacin de un registro formal del proyecto y el establecimiento de una
forma directa para que la direccin general acepten formalmente y se comprometa
con el proyecto. (Project Management Institute, Inc. 2013).
Figura 6 Desarrollo del Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas, herramientas

tcnicas y salidas. Fuente: Gua del PMBOK quinta edicin, PMI
UNIDAD II: GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTODesarrollo
de contenidos
47

seleccionadas
Figura 7 Diagrama de flujo de datos de desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Los proyectos son iniciados por una entidad externa a los mismos, como un pa-
trocinador, un programa o una persona de la oficina de direccin de proyectos
(PMO), o el presidente de un rgano de gobierno del portafolio o su representante
autorizado. El iniciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en el nivel
adecuado para obtener la financiacin del proyecto y comprometer recursos para
el mismo. Los proyectos se inician como consecuencia de necesidades internas de
la empresa o de influencias externas. Estas necesidades o influencias a menudo
motivan la realizacin de un anlisis de necesidades, un estudio de viabilidad, un
caso de negocio o la descripcin de la situacin que abordar el proyecto. La elabo-
racin del acta de constitucin de un proyecto confirma la alineacin del proyecto
en cuestin con la estrategia y el trabajo en curso de la organizacin. El acta de
constitucin del proyecto no se considera un contrato porque no existen conside-
raciones, compromisos o intercambios monetarios en su creacin.
1.1 Enunciado del Trabajo del Proyecto

El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW), es una descripcin narrativa de
los productos, servicios o resultados que debe entregar el proyecto. En el caso de
proyectos internos, el iniciador del proyecto o patrocinador proporciona el enun-
ciado del trabajo sobre la base de las necesidades de la empresa o de los requisitos
del producto o servicio. En el caso de proyectos externos, el enunciado del trabajo
puede ser proporcionado por el cliente como parte de un documento de licitacin
(p. ej. una solicitud de propuesta, una solicitud de informacin, o una solicitud de
oferta), o como parte de un contrato.
El SOW del proyecto hace referencia a:
a. Necesidad
de negocio. Las necesidades de negocio de una organizacin pue-
den provenir de una demanda del mercado, de un avance tecnolgico, de un
requisito legal, de una reglamentacin gubernamental o de consideraciones
medioambientales. Por regla general la necesidad de negocio y el anlisis costo/
beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar el proyecto.
ollo
nidos 48
nadas
b. D
escripcin del alcance del producto. La descripcin del alcance del producto
documenta las caractersticas del producto, servicio o resultados que el proyecto
se encargar de crear. La descripcin tambin debera documentar la relacin
torio Anotaciones
entre los productos, servicios o resultados que se estn creando y la necesidad
de negocio a la que responde el proyecto.
c. Plan estratgico. El plan estratgico documenta la visin, metas y objetivos estra-

tgicos de la organizacin y puede contener una declaracin de alto nivel de su
misin. Todos los proyectos deben estar alineados con el plan estratgico de la
organizacin. La alineacin con el plan estratgico asegura que cada uno de los
proyectos contribuye a lograr los objetivos generales de la organizacin.
2 PLAN PARA LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

El plan para la direccin del proyecto define la manera en que el proyecto se eje-
cuta, se monitorea, se controla y se cierra. El contenido del plan para la direccin
del proyecto es variable en funcin del rea de aplicacin y de la complejidad del
proyecto. Se desarrolla a travs de una serie de procesos integrados que se extien-
den hasta el cierre del proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la direccin
del proyecto que se elabora progresivamente por medio de actualizaciones y que
se controla y aprueba a travs del proceso de realizar el Control Integrado de Cam-
bios. Por ejemplo, si el plan para la direccin del programa indica que todos los
cambios que excedan un costo determinado debern ser revisados por el comit
de control de cambios (CCB), se deber definir este proceso y el umbral de costo
correspondiente en el plan para la direccin del proyecto.
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso de definir, preparar
y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la
direccin del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un documento central
que define la base para todo el trabajo del proyecto.
Figura 8. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: Entradas, herramientas

y tcnicas y salidas. Fuente: Gua del PMBOK quinta edicin, PMI
El plan para la direccin del proyecto puede presentarse en forma resumida o deta-
llada y puede estar compuesto por uno o ms planes secundarios.
3 MONITOREO Y CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

El proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio
del proyecto hasta su finalizacin y es responsabilidad ltima del director del pro-
yecto. El plan para la direccin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto
y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una gestin rigurosa y
continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de manera tal que
se asegure que solo los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque
los cambios pueden iniciarse verbalmente, deben registrarse por escrito e ingresar-
se al sistema de gestin de cambios y/o al sistema de gestin de la configuracin.
Las solicitudes de cambio estn sujetas a los procesos especificados en los sistemas
de contenidos
49

seleccionadas
de control de cambios y de la configuracin.
Cada una de las solicitudes de cambio documentadas debe ser aprobada o recha-
zada por un responsable, generalmente el patrocinador o el director del proyecto.
Dicho responsable estar identificado en el plan para la direccin del proyecto o
en los procedimientos de la organizacin. Si fuera necesario, el proceso Realizar

el Control Integrado de Cambios incorporar un comit de control de cambios
(CCB), que es un grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar,
aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, as como de registrar y co-
municar dichas decisiones.
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisin o reelaboracin de
estimaciones de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades
de recursos y anlisis de alternativas de respuesta a los riesgos. A continuacin se
mencionan algunas de las actividades de gestin de la configuracin que se inclu-
yen dentro del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios:
a. Identificacin
de la configuracin. La identificacin y seleccin de un elemento
de configuracin proporciona la base para la que se define y verifica la confi-
guracin del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se
gestionan los cambios y se establece la responsabilidad.
b. Seguimiento
del estado de la configuracin. La informacin se registra y se re-
porta con respecto a cundo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de
un elemento de configuracin. Esta informacin incluye un listado de la identi-
ficacin de la configuracin aprobada, el estado de los cambios propuestos a la
configuracin y el estado de implementacin de los cambios aprobados.
c. Verificacin
y auditora de la configuracin. La verificacin y las auditoras de
la configuracin aseguran que la composicin de elementos de configuracin
de un proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se
evalan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente.
Por tanto, realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso que consiste en

analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cam-
bios a los entregables, los activos de los procesos de la organizacin, los documentos
del proyecto y el plan para la direccin del proyecto, as como comunicar las deci-
siones correspondientes. (Project Management Institute, Inc. 2013).
Figura 9. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

ollo
nidos 50
nadas
TEMA N. 2: G ESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Introduccin
torio Anotaciones
Para la planificacin y constitucin del alcance, en esta unidad se aborda de ma-
nera objetiva la ayuda a los estudiantes a realizar la planificacin del alcance de un
proyecto cualquiera, focalizando las actividades a realizar en esta etapa de plani-
ficacin para dar inicio formal al proyecto, as mismo en todas las industrias y las
empresas se genera un documento formal denominado alcance y es emitido por el
cliente quien a su vez solicitar la planificacin para el proyecto.
1 PLANIFICACIN DEL ALCANCE

La planificacin del alcance o tambin denominado como el plan de gestin del
alcance, es un componente del plan para la direccin del proyecto o programa que
describe cmo ser definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el
alcance. El desarrollo del plan de gestin del alcance y de los detalles del alcance
del proyecto comienza con el anlisis de la informacin contenida en el acta de
constitucin del proyecto, en los ltimos planes secundarios aprobados del plan
para la direccin del proyecto.
Este plan ayuda a reducir el riesgo de deformacin del alcance del proyecto, el
beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo se
gestionar el alcance a lo largo del proyecto.
Figura 10. Diagrama de flujo de datos de Planificar la Gestin del Alcance

de contenidos
51

seleccionadas
Figura 11 Planificar la Gestin del Alcance: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

2 RECOPILACIN DE REQUISITOS
El xito del proyecto depende directamente de la participacin activa de los inte-
resados en el descubrimiento y la descomposicin de las necesidades en requisitos,
y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y gestionar los requisitos
del producto, servicio o resultado del proyecto. Los requisitos incluyen condicio-
nes o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en
el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificacin
formalmente impuesta. Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuan-
tificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos
requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle sufi-
ciente que permita incluirlos en la lnea base del alcance y medirlos una vez que se
inicie el proyecto.
Los requisitos constituyen la base de la EDT/ WBS. Estas categoras incluyen:
Requisitos de negocio. Que describen las necesidades de alto nivel de la organi-
zacin en su conjunto, tales como los problemas u oportunidades de negocio y
las razones por las que se ha emprendido un proyecto.
equisitos de los interesados. Que describen las necesidades de un interesado o
R
grupo de interesados.
Requisitos de las soluciones. Que describen las prestaciones, funciones y ca-
ractersticas del producto, servicio o resultado que cumplirn los requisitos de
negocio y de los interesados.
Los requisitos de las soluciones se agrupan asimismo en requisitos funcionales y
no funcionales:
a. Los
requisitos funcionales. Describen los comportamientos del producto. Entre
los ejemplos se incluyen procesos, datos e interacciones con el producto.
b. L
os requisitos no funcionales. Complementan a los funcionales y describen las
condiciones ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea
eficaz. Entre los ejemplos se pueden citar: fiabilidad, seguridad, desempeo,
nivel de servicio, capacidad de soporte, retencin/depuracin, etc.
Requisitos de transicin. Describen capacidades temporales, tales como la con-

versin de datos y los requisitos de capacitacin, necesarias para pasar del estado
actual como es al estado futuro como ser.
Requisitos del proyecto. Que describen las acciones, los procesos u otras condi-
ciones que el proyecto debe cumplir.

Requisitos de calidad. Que recogen las condiciones o criterios necesarios para
validar la finalizacin exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento
de otros requisitos del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir y gestio-
nar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto. (Project Manage-
ment Institute, Inc. 2013).
ollo
nidos 52
nadas
torio Anotaciones
Figura 12 . Recopilar requisitos: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

2.1 Herramientas y tcnicas para recopilar requisitos

A. Entrevistas
Una entrevista es una manera formal o informal de obtener informacin de los
interesados, a travs de un dilogo directo con ellos. Se lleva a cabo habitualmente
realizando preguntas, preparadas o espontneas y registrando las respuestas. Las
entrevistas se realizan a menudo de manera individual entre un entrevistador y un
entrevistado, pero tambin pueden implicar a varios entrevistadores y/o entrevis-
tados. Las entrevistas tambin son tiles para obtener informacin confidencial.
B. Grupos focales
Los grupos focales renen a interesados y expertos en la materia, previamente se-
leccionados, a fin de conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un produc-
to, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado gua al grupo a travs
de una discusin interactiva diseada para ser ms coloquial que una entrevista
individual.
C. Talleres facilitados
Los talleres facilitados son sesiones focalizadas que renen a los interesados clave
para definir los requisitos del producto. Estos talleres se consideran como una de
las tcnicas principales para definir rpidamente los requisitos multidisciplinarios
y conciliar las diferencias entre los interesados. Debido a su naturaleza interactiva,
las sesiones facilitadas bien dirigidas pueden desarrollar la confianza, fomentar las
relaciones y mejorar la comunicacin entre los participantes, lo que a su vez puede
llevar a un mayor consenso entre los interesados. (Pablo LLed, Project Manage-
ment, 2013).
D. Tcnicas Grupales de Creatividad

Se pueden organizar diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos
del proyecto y del producto. Entre las tcnicas grupales de creatividad que se pue-
den utilizar, se cuentan las siguientes:

Tormenta de ideas. Es una tcnica que se utiliza para generar y recopilar ml-
tiples ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto. Si bien
la tormenta de ideas en s misma no incluye votaciones o establecimiento de
prioridades, a menudo se emplea con otras tcnicas grupales de creatividad que
s lo hacen.
Tcnicas de grupo nominal. Es una tcnica que mejora la tormenta de ideas

mediante un proceso de votacin que se usa para jerarquizar las ideas ms tiles,
de cara a una a tormenta de ideas adicional o para asignarles prioridades.
de contenidos
53

seleccionadas
Mapa conceptual/mental. Es una tcnica en la cual las ideas que surgen durante
las sesiones de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema
nico para reflejar los puntos en comn y las diferencias de entendimiento y
generar nuevas ideas.
Diagrama de afinidad. Es una tcnica que permite clasificar un gran nmero de

ideas en grupos para su revisin y anlisis.
Anlisis de decisiones con mltiples criterios. Es una tcnica que utiliza una
matriz de decisiones para proporcionar un enfoque analtico sistemtico en el
establecimiento de criterios, tales como niveles de riesgo, incertidumbre y valo-
racin y as permite evaluar y clasificar muchas ideas.
E. Tcnicas grupales de toma de decisiones

Una tcnica grupal de toma de decisiones es un proceso de evaluacin que maneja
mltiples alternativas, con un resultado esperado en forma de acciones futuras.
Estas tcnicas se pueden utilizar para generar, clasificar y asignar prioridades a los
requisitos del producto.
Existen diversos mtodos para llegar a una decisin en grupo, tales como:
Unanimidad. Es una decisin a la que se llega cuando todos estn de acuerdo
en seguir una nica lnea de accin. Una forma de alcanzar la unanimidad es la
tcnica de Delphi, segn la cual un grupo seleccionado de expertos responde
a cuestionarios y proporciona realimentacin respecto a las respuestas de cada
ronda de recopilacin de requisitos. Para conservar el anonimato, estas respues-
tas solo estn a disposicin del moderador.
Mayora. Es una decisin a la que se llega con el apoyo de ms del 50 % de los

miembros de un grupo. Se puede asegurar que efectivamente se toma una deci-
sin si se elige un tamao de grupo con un nmero impar de participantes, de
modo que se evita un empate.
Pluralidad. Es una decisin a la que se llega cuando el conjunto de personas

ms numeroso del grupo toma la decisin, aun cuando no se alcance la mayora.
Este mtodo se utiliza, por lo general, cuando el nmero de opciones propues-
tas es superior a dos.
Dictadura. Segn este mtodo, una persona toma la decisin en nombre del
grupo.
Todas estas tcnicas grupales de toma de decisiones se pueden aplicar a las tcnicas
grupales de creatividad que se utilizan en el proceso Recopilar Requisitos.
F. Cuestionarios y encuestas
Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas, diseadas
para recoger informacin rpidamente de un gran nmero de encuestados. Los
cuestionarios y/o las encuestas son especialmente adecuados en casos de pblico
variado, cuando se requiere una respuesta rpida, cuando los encuestados estn
geogrficamente dispersos y cuando es conveniente realizar anlisis estadsticos.
G. Observaciones
Las observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en su am-
biente y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son
particularmente tiles para procesos detallados, cuando las personas que usan el
producto tienen dificultades o se muestran renuentes para articular sus requisitos.
La observacin tambin es conocida por el trmino en ingls job shadowing.
ollo
nidos 54
nadas
H. Prototipos
El desarrollo de prototipos es un mtodo para obtener una realimentacin rpida
en relacin con los requisitos, mientras proporciona un modelo operativo del pro-
torio Anotaciones ducto esperado antes de construirlo. Puesto que un prototipo es tangible, permite
a los interesados experimentar con un modelo del producto final, en lugar de li-
mitarse a debatir en forma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos susten-
tan el concepto de elaboracin progresiva en ciclos iterativos para la creacin de
maquetas o modelos, la experimentacin por parte del usuario, la generacin de
realimentacin y la revisin del prototipo.
I. Estudios comparativos
Los estudios comparativos implican cotejar las prcticas reales o planificadas, tales
como procesos y operaciones, con las de aquellas organizaciones comparables a fin
de identificar las mejores prcticas, generar ideas de mejora y proporcionar una
base para medir el desempeo. Las organizaciones que se comparan en el transcur-
so de los estudios comparativos pueden ser internas o externas.
J. Diagramas de contexto
El diagrama de contexto es un ejemplo de un modelo de alcance. Los diagramas de
contexto representan visualmente el alcance del producto al mostrar un sistema de
negocio (proceso, equipamiento, sistema de informacin, etc.), y sus interacciones
con las personas y con otros sistemas (actores). Los diagramas de contexto mues-
tran las entradas al sistema de negocio, el(los) actor(es) que proporciona(n) la en-
trada, las salidas del sistema de negocio y el actor o los actores que reciben la salida.
K. Anlisis de documentos
El anlisis de documentos se utiliza para obtener requisitos mediante el examen
de la documentacin existente y la identificacin de la informacin relevante para
los requisitos. Se puede analizar una amplia variedad de documentos, que podran
ayudar a obtener requisitos relevantes.
3 DEFINICIN DEL WBS/EDT
Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el

trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona una visin estructurada de lo
que se debe entregar.
Figura 13. Crear la EDT/WBS: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

de contenidos
55

seleccionadas
La EDT/WBS es una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a rea-
lizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear
los entregables requeridos. La EDT/WBS organiza y define el alcance total del pro-
yecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto

aprobado y vigente.
El trabajo planificado est contenido en el nivel ms bajo de los componentes de
la EDT/WBS, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede
utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado,
seguido y controlado. En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere
a los productos o entregables del trabajo que son el resultado de la actividad rea-
lizada y no a la actividad en s misma. (Project Management Institute, Inc. 2013).
Figura 14. Ejemplo de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo
La estructura de EDT/WBS se puede crear a travs de varios enfoques. Entre los

mtodos ms habituales se cuentan el enfoque descendente, el uso de guas espe-
cficas de la organizacin y el uso de plantillas de la EDT/WBS. Durante la integra-
cin de componentes de nivel inferior puede utilizarse un enfoque ascendente.
La estructura de la EDT/WBS se puede representar de diferentes maneras, tales
como:
tilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de des-
U
composicin, con los entregables del producto y del proyecto insertado en el
tercer nivel.
Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposicin.
Incorporando componentes de nivel inferior que pueden desarrollar organiza-
ciones externas al equipo del proyecto, como por ejemplo trabajo contratado.
As, el proveedor desarrollar la EDT/WBS para el contrato como parte del
trabajo contratado.
Para obtener informacin especfica sobre la EDT/WBS, consulte la publicacin

titulada Practice standard for work breakdown structures (Second edition) (en ingls).
Este estndar contiene ejemplos de plantillas para la EDT/WBS, especficas por
industria, que se pueden adaptar a proyectos especficos en una determinada rea
de aplicacin.
ollo
nidos 56
nadas
4 VALIDAR Y CONTROLAR EL ALCANCE DEL PROYECTO
Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del
proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta
torio Anotaciones objetividad al proceso de aceptacin y aumenta las posibilidades de que el produc-
to, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validacin de cada entregable
individual. (Pablo LLed, Project Management, 2013).
Figura 15. Validar el Alcance: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

El proceso Validar el Alcance difiere del proceso Controlar la Calidad en que el

primero se ocupa principalmente de la aceptacin de los entregables, mientras que
el control de calidad se ocupa fundamentalmente de corroborar la correccin de
los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para
los mismos. Por lo general, el proceso Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del
proceso Validar el Alcance, aunque ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
(Project Management Institute, Inc. 2013).
4.1 Controlar el Alcance

Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance
del proyecto y del producto y se gestionan cambios a la lnea base del alcance. El
beneficio clave de este proceso es que permite mantener la lnea base del alcance
a lo largo del proyecto.
Figura 16. Controlar el Alcance: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

de contenidos
57

seleccionadas
seleccionadas
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO Y GESTIN

DEL ALCANCE DEL PROYECTO
En PMBOK
Recordatorio
2013 Project Management Institute. Gua de los PMBOK (Quinta
Anotaciones
edicin). Fundamentos para la Direccin de Proyectos. Gua del PMBOK, Pgs.
90 al 131
Procesos de la direccin de proyectos

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herra-
mientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo. Esta aplicacin de conocimientos requiere de la gestin eficaz de los
procesos de direccin de proyectos.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre s, que se
realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se
caracteriza por sus entradas, por las herramientas y tcnicas que se pueden aplicar
y por las salidas que se obtienen. El director de proyecto ha de tener en cuenta los
activos de los procesos de la organizacin y los factores ambientales de la empresa.
stos deberan tenerse en cuenta para cada proceso, incluso si no estn enumera-
dos de manera explcita como entradas en las especificaciones del proceso. Los ac-
tivos de los procesos de la organizacin proporcionan guas y criterios para adaptar
dichos procesos a las necesidades especficas del proyecto. Los factores ambientales
de la empresa pueden restringir las opciones de la direccin de proyectos.
Para que un proyecto tenga xito, el equipo de proyecto debera:

eleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
S
proyecto.
Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos.
Establecer
y mantener una comunicacin y un compromiso adecuados con los
interesados.
umplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los
C
interesados.
Equilibrar
las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma, pre-
supuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resul-
tado especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con interac-
cin por parte de los interesados y generalmente se enmarcan en una de las siguien-
tes dos categoras principales:
Procesos
de la direccin de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto
avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida. Estos procesos incluyen
las herramientas y tcnicas involucradas en la aplicacin de las habilidades y
capacidades que se describen en las reas de Conocimiento.
Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y generan el pro-

ducto del proyecto. Los procesos orientados al producto son tpicamente de-
finidos por el ciclo de vida del proyecto y varan segn el rea de aplicacin y
la fase del ciclo de vida del producto. El alcance del proyecto no puede defi-
nirse si no se cuenta con una comprensin bsica acerca de cmo generar el
producto especificado. Por ejemplo, al determinar la complejidad global de
la construccin de una casa es necesario tener en cuenta diversas tcnicas y
herramientas de construccin.

Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nue-
vo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorizacin
para iniciar el proyecto o fase.
ollo
nidos 58
nadas
Grupo de Procesos de Planificacin. Aquellos procesos requeridos para esta-
blecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin
requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
torio Anotaciones
Grupo de Procesos de Ejecucin. Aquellos procesos realizados para completar

el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de satisfacer las

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para
rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identi-
ficar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios corres-
pondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas

las actividades a travs de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formal-
mente el proyecto o una fase del mismo.
El resto de la presente seccin proporciona informacin para la direccin de un
proyecto individual organizado como una red de procesos relacionados entre s;
detalla los procesos de la direccin de proyectos, e incluye las siguientes secciones
principales:
Interacciones comunes entre Procesos de la Direccin de Proyectos
Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos
Grupo de Procesos de Inicio
Grupo de Procesos de Planificacin
Grupo de Procesos de Ejecucin
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Grupo de Procesos de Cierre
Informacin del proyecto
El rol de las reas de Conocimiento
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades nece-
sarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos
y actividades de direccin del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la
Direccin de Proyectos. La Gestin de la Integracin del Proyecto implica tomar
decisiones en cuanto a la asignacin de recursos, equilibrar objetivos y alternativas
contrapuestas y manejar las interdependencias entre las reas de Conocimiento de
la direccin de proyectos. Los procesos de la direccin de proyectos se presentan
normalmente como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la
prctica se superponen e interactan entre ellos de formas que no pueden detallar-
se en su totalidad dentro de la Gua del PMBOK.
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto. Es el proceso que consiste en

desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas
de los interesados.
4.2 Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto. Es el proceso que consiste en docu-
mentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos
los planes subsidiarios.
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto. Es el proceso que consiste en

ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cum-
plir con los objetivos del mismo.
4.4 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto. Es el proceso que consiste en

monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.
de contenidos
59

seleccionadas
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. Proceso que consiste en revisar todas
las solicitudes de cambio y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables,
en los activos de los procesos de la organizacin, en los documentos del proyec-
to y en el plan para la direccin del proyecto.
4.6 Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las activi-
dades en todos los grupos de procesos de direccin de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
En los casos de interaccin de procesos individuales, la necesidad de una gestin

de la integracin del proyecto se torna evidente. Por ejemplo, una estimacin de
costos necesaria para un plan de contingencias implica la integracin de los pro-
cesos en las reas de conocimiento relativas al costo, al tiempo y a los riesgos. La
identificacin de riesgos adicionales asociados a diversas alternativas de adquisi-
cin de personal puede generar la necesidad de reconsiderar uno o varios de estos
procesos. Tambin puede ser necesario integrar los entregables del proyecto a las
operaciones en curso, ya sea por parte de la organizacin ejecutante o la organiza-
cin del cliente o a la planificacin estratgica a largo plazo que toma en cuenta
los problemas y oportunidades futuros. La gestin de la integracin del proyecto
tambin abarca las actividades necesarias para gestionar los documentos del pro-
yecto, para asegurar la coherencia con el plan para la direccin del proyecto y los
entregables del producto.
La mayora de los profesionales con experiencia en la direccin de proyectos saben
que no existe una nica forma de dirigir los proyectos. Aplican sus conocimientos,
sus habilidades, e implementan los procesos necesarios de direccin de proyectos
en un orden diferente y segn niveles de rigor variables para lograr el desempeo
esperado del proyecto. Sin embargo, la percepcin de que un determinado proceso
no es necesario no significa que no deba ser considerado. El director del proyecto
y su equipo deben abordar cada proceso para determinar el nivel de implementa-
cin de cada uno de ellos para cada proyecto. Si un proyecto consta de ms de una
fase, debe aplicarse el mismo nivel de rigor a los procesos que integran cada fase
del proyecto.
Es posible comprender la naturaleza integradora de los proyectos y de la direccin

de proyectos si se consideran los otros tipos de actividades realizadas durante su
ejecucin. Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas a cabo
por el equipo de direccin del proyecto:

Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y
del producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relativas a un
proyecto y el modo en que ellas se gestionarn o abordarn dentro del proyecto.
Entender de qu manera utilizar la informacin identificada y transformarla
luego en un plan para la direccin del proyecto con un enfoque estructurado,
como se describe en la Gua del PMBOK.
Realizar actividades para producir los entregables del proyecto.

Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las ac-
ciones apropiadas para cumplir con los objetivos del mismo.
ACTIVIDAD N. 2
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.

seleccionadas
ollo
nidos 60
nadas
TEMA N. 3: GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Introduccin
Los temas presentados en esta unidad ayudarn a los estudiantes a definir en for-
torio Anotaciones
ma metdica la planificacin de un proyecto enfocndose en las actividades que
precedern al realizar y secuenciar las actividades, para luego controlar mediante
cronogramas la realizacin y el tiempo del proyecto, que a su vez tendr un control
del costo basado en calidad.
1 PLANIFICA Y DEFINE LAS ACTIVIDADES, SECUENCIA, DURACIN Y

ESTIMACIN DE RECURSOS
Este proceso definir la planificacin de la gestin del cronograma, definir las ac-
tividades del proyecto, secuenciarlas mediante tcnicas y herramientas de gestin
de proyectos y estimar la duracin de los recursos a utilizar en cualquier proyecto.
1.1 Planificar la Gestin del Cronograma

Planificar la Gestin del Cronograma es el proceso de establecer las polticas, los
procedimientos y la documentacin necesarios para planificar, desarrollar, gestio-
nar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este pro-
ceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo se gestionar el cronograma
del proyecto a lo largo del mismo.
Figura 17. Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas
Figura 18. Diagrama de flujo de datos de Planificar la Gestin del Cronograma

de contenidos
61

seleccionadas
El plan de gestin del cronograma es un componente del plan para la direccin del
proyecto. Segn las necesidades del proyecto, el plan de gestin del cronograma
puede ser formal o informal, de carcter detallado o ms general, e incluye los um-
brales de control apropiados. El plan de gestin del cronograma define la formaRecordatorio
en Anotaciones
que se informar sobre las contingencias relativas al cronograma y la forma en que
se evaluarn las mismas. El plan de gestin del cronograma puede ser actualizado
para reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma, el plan de
gestin del cronograma constituye una entrada fundamental del proceso Desarro-
llar el Plan para la Direccin del Proyecto.
1.2 Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones espe-
cficas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades que
proporcionan una base para la estimacin, programacin, ejecucin, monitoreo y
control del trabajo del proyecto.
Figura 19. Definir las actividades Gestin de Cronograma

1.3 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar
las relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso
reside en la definicin de la secuencia lgica de trabajo para obtener la mxima
eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
Figura 20. Secuenciar las Actividades: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del ltimo, se conecta con al me-
nos un predecesor, con una relacin lgica entre ellos de final a inicio o de inicio
a inicio y con al menos un sucesor, con una relacin lgica entre ellos de final a
inicio o de final a final. Se deben disear las relaciones lgicas de manera que se
genere un cronograma del proyecto realista. Podra ser necesario incluir adelantos
ollo
nidos 62
nadas
o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto
realista y viable. La secuenciacin puede llevarse a cabo mediante la utilizacin de
un software de gestin de proyectos o mediante tcnicas manuales o automatizadas.
torio Anotaciones
1.4 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas

a) Mtodo de Diagramacin por Precedencia
El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) es una tcnica utilizada para
construir un modelo de programacin en el cual las actividades se representan
mediante nodos y se vinculan grficamente mediante una o ms relaciones lgicas
para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo
(AON) es uno de los mtodos de representacin de un diagrama de precedencia.
Este es el mtodo que utilizan la mayora de los paquetes de software de gestin
de proyectos. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de
manera lgica despus de otra actividad en un cronograma.
El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) incluye cuatro tipos de depen-
dencias o relaciones lgicas:
a. Final
a Inicio (FS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad suce-
sora no puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora.
Ejemplo: La ceremonia de entrega de premios (sucesora) no puede dar comien-
zo mientras la carrera (predecesora) no haya concluido.
b. Final
a Final (FF). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad suce-
sora no puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora.
Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes
de que pueda finalizar su edicin (sucesora).
c. Inicio
a Inicio (SS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad suce-
sora no puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.
Ejemplo: Nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de comenzar
a verter los cimientos (predecesora).
d. Inicio
a Final (SF). Una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no
puede finalizar hasta que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer
turno de vigilancia de seguridad (sucesora) no puede finalizar mientras no haya
comenzado el segundo turno (predecesora).
El tipo de relacin de precedencia "final a inicio" es el que se utiliza ms a menudo

en el PDM. La relacin "inicio a final" se usa espordicamente, pero se incluye aqu
para proporcionar una lista completa de los tipos de relaciones del mtodo PDM.
Figura 21. Tipos de relaciones del Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)
de contenidos
63

seleccionadas
2 ESTIMACIN DE DURACIN DE ACTIVIDADES Y CONTROL
Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso de realizar una estimacin de la
cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individua-
les con los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece
la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo cual
constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma.
Figura 22. Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas
Figura 23. Diagrama de flujo de datos de Estimar la Duracin de las Actividades

La estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance

del trabajo que conlleva la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantida-
des estimadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin. Las entradas para las
ollo
nidos 64
nadas
estimaciones de la duracin de las actividades provienen de la persona o grupo
del equipo del proyecto que est ms familiarizado con la naturaleza del trabajo
a desarrollar en cada actividad especfica. La estimacin de la duracin se elabora
torio Anotaciones
de manera progresiva y el proceso tiene en cuenta la calidad y la disponibilidad de
los datos de entrada. Por ejemplo, conforme van estando disponibles datos ms
detallados y precisos sobre el trabajo de ingeniera y de diseo del proyecto, va au-
mentando la exactitud de las estimaciones de la duracin. Se puede asumir por lo
tanto que la estimacin de la duracin ser cada vez ms precisa y de mejor calidad.
2.1 Herramientas y Tcnicas para estimar la Duracin de las Actividades

a) Juicio de Expertos
El juicio de expertos, guiado por la informacin histrica, puede proporcionar in-
formacin sobre la estimacin de la duracin o duraciones mximas recomenda-
das, procedente de proyectos similares anteriores.
b) Estimacin Anloga
La estimacin anloga es una tcnica para estimar la duracin o el costo de una
actividad o de un proyecto mediante la utilizacin de datos histricos de una activi-
dad o proyecto similar. Cuando se trata de estimar duraciones, esta tcnica utiliza la
duracin real de proyectos similares anteriores como base para estimar la duracin
del proyecto actual.
c) Estimacin Paramtrica
La estimacin paramtrica es una tcnica de estimacin en la que se utiliza un
algoritmo para calcular el costo o la duracin sobre la base de los datos histricos y
los parmetros del proyecto.
d) Estimacin por Tres Valores

La exactitud de las estimaciones de la duracin de una actividad por un nico valor
puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto
se origin con la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT).
El mtodo PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango aproximado de
duracin de una actividad:
Ms probable (tM). Esta estimacin se basa en la duracin de la actividad en fun-

cin de los recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad,
de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependen-
cias de otros participantes y de las interrupciones.
Optimista (tO). Estima la duracin de la actividad sobre la base del anlisis del
mejor escenario posible para esa actividad.
Pesimista (tP). Estima la duracin de la actividad sobre la base del anlisis del
peor escenario posible para esa actividad.
Se puede calcular la duracin esperada, tE, mediante el uso de una frmula, en

funcin de la distribucin asumida de los valores dentro del rango de las tres esti-
maciones. Dos de las frmulas ms utilizadas son las distribuciones beta y triangular.
Las frmulas son las siguientes:
Distribucin Triangular
tE = (tO + tM + tP) / 3
Distribucin Beta (de la tcnica PERT tradicional)
tE =(tO+4tM +tP) / 6
Las duraciones estimadas por tres valores con una distribucin determinada pro-
porcionan una duracin esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la
duracin esperada.
de contenidos
65

seleccionadas
TEMA N. 4: G ESTIN DEL COSTO DEL PROYECTO

Introduccin
La Gestin del costo del Proyecto tambin incluye el control de costos y los cambios
emitidos en cualquier contrato realizado por una organizacin externa o por la
empresa prestadora de servicios que est realizando los entregables del proyecto al
cliente, as como la administracin de las obligaciones contractuales de los costos
contradas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
1 PLANIFICA Y ESTIMA LA GESTIN DE COSTOS

La planificacin y la estimacin de la Gestin de los Costos del Proyecto incluyen
los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo
que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Los procesos son
los siguientes:
1.1 Planificar el presupuesto

Planificar la Gestin de los Costos es el proceso que establece las polticas, los pro-
cedimientos y la documentacin necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el
gasto y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona gua y direccin sobre cmo se gestionarn los costos del proyecto a
lo largo del mismo.
Figura 24. Planificar la gestin de los costos: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas
Figura 25. Planificar la Gestin de los Costos: Diagrama de Flujo de Datos

ollo
nidos 66
nadas
Los procesos de gestin de costos, as como sus herramientas y tcnicas asociadas,
se documentan en el plan de gestin de los costos.
torio Anotaciones 1.2 Estimar los Costos

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una estimacin apro-
ximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que determina el monto de los costos
requerido para completar el trabajo del proyecto.
Figura 26. Estimar los Costos: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

Las estimaciones de costos se expresan normalmente en unidades de alguna mone-

da (p. ej. dlares, euros, yenes, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse
otras unidades de medida, como las horas o los das de trabajo del personal para
facilitar las comparaciones, al eliminar el efecto de las fluctuaciones de las divisas.
Se deben revisar y refinar las estimaciones de costos a lo largo del proyecto para ir
reflejando los detalles adicionales a medida que estos se van conociendo y que se
van probando los supuestos de partida. La exactitud de la estimacin del costo de
un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a travs de su ciclo de vida. Un
proyecto en su fase de inicio, por ejemplo, puede tener una estimacin aproximada
por orden de magnitud (ROM) en el rango de 25% a +75%. En una etapa poste-
rior del proyecto, conforme se va contando con ms informacin, el rango de exac-
titud de las estimaciones puede reducirse a -5% a +10%. En algunas organizaciones
existen pautas sobre cundo pueden efectuarse esos refinamientos y cul es el gra-
do de confianza o exactitud esperado. (Project Management Institute, Inc. 2013).
2 DETERMINA Y ELABORA EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

2.1 Determinar el presupuesto
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales
o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada.
Figura 27. Determinar el presupuesto: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

de contenidos
67

seleccionadas
Figura 28. Diagrama de flujo de datos de Determinar el Presupuesto

2.2 Controlar los costos

Es el proceso que consiste en monitorear la situacin del proyecto para actualizar
el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo. El beneficio
clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con
respecto al plan, con objeto de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.
Figura 29. Controlar los costos: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

ollo
nidos 68
nadas
torio Anotaciones
Figura 30 Diagrama de flujo de datos de Controlar los Costos

El control de costos del proyecto incluye:
Influir sobre los factores que producen cambios a la lnea base de costos
autorizada.
Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera
oportuna.
Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por perodo, por
componente de la EDT/ WBS, por actividad y para el proyecto en su totalidad.
Monitorear el desempeo del costo para detectar y comprender las variaciones
con respecto a la lnea base aprobada de costos.
Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los gastos en los que se ha
incurrido.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilizacin
de costos o de recursos.
Informar a los interesados acerca de todos los cambios aprobados y costos
asociados.
Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos previstos
dentro de lmites aceptables.
de contenidos
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seleccionadas
seleccionadas
GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Y GESTIN DEL COSTO

DEL PROYECTO
En PMBOK
Recordatorio
2013 Project Management Institute. Gua de los PMBOK (quinta
Anotaciones
edicin). Fundamentos para la Direccin de Proyectos. Pgs. 168 al 191
Desarrollar el cronograma
Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades,
las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para
crear el modelo de programacin del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
que al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad
de los recursos y relaciones lgicas en la herramienta de programacin, esta genera
un modelo de programacin con fechas planificadas para completar las actividades
del proyecto.
Desarrollar el Cronograma: Entradas

Plan de Gestin del Cronograma
El plan de gestin del cronograma identifica la metodologa y la herramienta
de programacin a utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y
la manera en que se debe calcular el mismo.
Lista de Actividades
La lista de actividades identifica las actividades a incluir en el modelo de
programacin.
Atributos de la Actividad
Los atributos de las actividades proporcionan los detalles para la construccin
del modelo de programacin.
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Los diagramas de red del cronograma del proyecto contienen las relaciones lgicas
de predecesoras y sucesoras que se utilizarn para calcular el cronograma.
Recursos Requeridos para las Actividades

Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades
de recursos identificados que necesita cada actividad y se utilizan para generar el
modelo de programacin.
a. Calendarios de Recursos
Los calendarios de recursos contienen informacin sobre la disponibilidad de los
recursos a lo largo del proyecto.
b. Estimaciones de la Duracin de las Actividades

Las estimaciones de duracin de las actividades son valoraciones cuantitativas de la
cantidad probable de perodos de trabajo que se necesitarn para completar una
actividad que se utilizar para calcular el cronograma.
c. Enunciado del Alcance del Proyecto

El enunciado del alcance del proyecto contiene supuestos y restricciones que
causan un impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.
d. Registro de Riesgos
El registro de riesgos proporciona los detalles relativos a todos los riesgos identifica-
dos que pueden afectar al modelo de programacin y sus caractersticas.
ollo
nidos 70
nadas
e. Asignaciones de Personal al Proyecto
Las asignaciones de personal al proyecto especifican qu recursos se asignan a cada
una de las actividades.
torio Anotaciones
f. Estructura de Desglose de Recursos

La estructura de desglose de recursos proporciona los detalles necesarios para que
se pueda realizar el anlisis de los recursos y el reporte organizacional
g. Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa incluyen, entre otros: Estndares, canales
de comunicacin, y herramienta de programacin que se utilizar para el desarro-
llo del modelo de programacin.
h. Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso
Desarrollar el Cronograma incluyen, entre otros: metodologa de programacin y
calendario(s) del proyecto
Herramientas para realizar el cronograma

Anlisis de la Red del Cronograma
El anlisis de la red del cronograma es una tcnica que se utiliza para generar el
cronograma del proyecto.
Emplea diversas tcnicas analticas, tales como el mtodo de la ruta crtica, el m-
todo de la cadena crtica, el anlisis Qu pasa si? y tcnicas de optimizacin
de recursos para calcular las fechas de inicio y finalizacin, tempranas y tardas, de
las partes no completadas del proyecto. Algunos caminos de la red pueden tener
puntos de convergencia o divergencia de rutas que se pueden identificar y emplear
en el anlisis de compresin del cronograma o en otros tipos de anlisis.
Mtodo de la Ruta Crtica

El mtodo de la ruta crtica se utiliza para estimar la duracin mnima del proyecto
y determinar el nivel de flexibilidad en la programacin de los caminos de red
lgicos dentro del cronograma. Esta tcnica de anlisis de la red del cronograma
calcula las fechas de inicio y finalizacin, tempranas y tardas, para todas las acti-
vidades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un anlisis que
recorre hacia adelante y hacia atrs toda la red del cronograma como muestra la
figura. En este ejemplo el camino ms largo incluye las actividades A, C y D, y por
lo tanto la secuencia A-C-D constituye la ruta crtica. La ruta crtica es la secuencia
de actividades que representa el camino ms largo a travs de un proyecto y deter-
mina la menor duracin posible del mismo. El mtodo de la ruta crtica se utiliza
para determinar el nivel de flexibilidad en la programacin de los caminos de red
lgicos dentro del modelo de programacin.
Tcnicas de Modelado
Las siguientes son algunas de las tcnicas de modelado:
Anlisis de escenarios Qu pasa si...?

El anlisis de escenarios Qu pasa si...? es un proceso que consiste en evaluar
escenarios a fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los objetivos del
proyecto. Consiste en realizar un anlisis de la pregunta Qu pasa si se produce
la situacin representada por el escenario X? Se realiza un anlisis de la red del
cronograma, usando el cronograma para calcular los diferentes escenarios, tales
como un retraso en la entrega de un componente principal, la prolongacin de la
duracin de un diseo especfico o la introduccin de factores externos, como una
huelga o un cambio en el procedimiento para la obtencin de permisos.
Los resultados del anlisis del escenario Qu pasa si? pueden usarse para eva-
luar la viabilidad del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas y para
preparar planes de contingencia y respuestas a fin de superar o mitigar el impacto
de situaciones inesperadas.
de contenidos
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seleccionadas
Simulacin
La simulacin implica calcular mltiples duraciones del proyecto a partir de dife-
rentes conjuntos de supuestos sobre las actividades, generalmente mediante el Recordatorio
uso Anotaciones
de distribuciones de probabilidades construidas a partir de estimaciones por tres

valores para tener en cuenta la incertidumbre. La tcnica de simulacin ms utili-
zada es el anlisis Monte Carlo, en el cual se define una distribucin de duraciones
posibles para cada actividad, que a su vez se utilizan para calcular una distribucin
de posibles resultados para el proyecto global.
Adelantos y retrasos
Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican durante el anlisis de
la red con objeto de desarrollar un cronograma viable a travs del ajuste del mo-
mento de comienzo de las actividades sucesoras. Los adelantos se utilizan solo en
determinadas circunstancias para adelantar una actividad sucesora con respecto
a una actividad predecesora y los retrasos se utilizan solamente en determinadas
circunstancias cuando los procesos necesitan que transcurra un determinado lapso
de tiempo entre predecesoras y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o recursos.
TAREA ACADMICA N. 1

seleccionadas
ollo
nidos 72
UNIDAD II:Inicio
Objetivos
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
seleccionadas
torio Anotaciones
Actividad. Una porcin definida y planificada de trabajo ejecutado durante el curso

de un proyecto.
Recordatorio Actividad casi crtica. Una actividad del cronograma que tiene una holgura total
Anotaciones
baja. El concepto de casi crtico es aplicable tanto a una actividad del cronograma
como a un camino de red del cronograma.
Actividad de la ruta crtica. Cualquier actividad en la ruta crtica del cronograma
del proyecto.
Actividad predecesora. Una actividad que precede desde el punto de vista lgico a
una actividad dependiente en un cronograma.
Actividad resumen. Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales
son agregadas y mostradas como una nica actividad.
Actividad sucesora. Actividad dependiente que lgicamente ocurre despus de otra
actividad en un cronograma.
Determinacin de las dependencias. Una tcnica utilizada para identificar el tipo
de dependencia que se utiliza para crear las relaciones lgicas entre actividades
predecesoras y sucesoras.
Determinar el presupuesto. El proceso de sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autori-
zada.
Diagrama con forma de tornado. Tipo especial de diagrama de barras utilizado en
anlisis de sensibilidad para comparar la importancia relativa de las variables.
Diagrama de afinidad. Una tcnica de creatividad grupal que permite clasificar en
grupos un gran nmero de ideas para su revisin y anlisis.
Diagrama de rbol. Un diagrama sistemtico de una jerarqua de descomposicin
utilizado para visualizar un conjunto sistemtico de reglas como relaciones de pa-
dre a hijo.
Diagrama de barras. Representacin grfica de informacin relativa al cronograma.
Diagrama de control. Una representacin grfica de los datos de un proceso a lo
largo del tiempo y comparados con lmites de control establecidos, que cuentan
con una lnea central que ayuda a detectar una tendencia de valores trazados con
respecto a cualquiera de los lmites de control.
Diagrama de dispersin. Un diagrama de correlacin que utiliza una lnea de re-
gresin para explicar o predecir cmo el cambio en una variable independiente
modificar una variable dependiente.
Diagrama de flujo. La representacin en formato de diagrama de las entradas,
acciones de proceso y salidas de uno o ms procesos dentro de un sistema.
Diagrama de Gantt. Un diagrama de barras con informacin del cronograma don-
de las actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje
horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales
colocadas segn las fechas de inicio y finalizacin.
Diagrama de influencias. Una representacin grfica de situaciones que muestran
las influencias causales, la cronologa de eventos y otras relaciones entre las varia-
bles y los resultados.
Fecha de Finalizacin Tarda (LF). En el mtodo de la ruta crtica. El punto en el
tiempo ms lejano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad
del cronograma pueden finalizar, sobre la base de la lgica de la red del crono-
grama, los datos de fecha de conclusin del proyecto y cualquier restriccin del
cronograma.
Fecha de Finalizacin Temprana (EF). En el mtodo de la ruta crtica. El punto
en el tiempo ms cercano posible en el cual las porciones no completadas de una
actividad del cronograma pueden finalizar, sobre la base de la lgica de la red del
cronograma, los datos de fecha de conclusin del proyecto y cualquier restriccin
del cronograma.
Fecha de inicio. Punto en el tiempo asociado con el inicio de una actividad del
cronograma, usualmente calificada como: real, planificada, estimada, programada,
de contenidos
73

seleccionadas
temprana, tarda, objetivo, lnea base o actual.
Fecha de Inicio Tarda (LS). En el mtodo de la ruta crtica, el punto en el tiempo
ms lejano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del
cronograma pueden comenzar, sobre la base de la lgica de la red del cronograma,Recordatorio Anotaciones
los datos de fecha y cualquier restriccin del cronograma.

Fecha de Inicio Temprana (ES). En el mtodo de la ruta crtica, el punto en el tiem-
po ms cercano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad
del cronograma pueden comenzar, sobre la base de la lgica de la red del cronogra-
ma, los datos de fecha y cualquier restriccin del cronograma.
Final a Final (FF). Una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora.
Final a Inicio (FS). Una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora.
Objetivos Inicio
s
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II
s
Lled, Pablo & Project Management Institute, Inc. (2013). Director de proyectos
(segunda edicin). Victoria, BC. Canad. ISBN 978-1-4269-2141-4
o Anotaciones
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua del PMBOK (quinta edicin). 14
Campus Boulevard, Newtown Square, Pensilvania 19073-3299 EE.UU.
Project Management Institute, Inc. (2005). Prcticas estndar para administracin del
valor ganado. Retrieved from http://www.pmibookstore.org
ollo
nidos 74

nadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
de contenidos
torio Anotaciones
1. Es un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que au-
toriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del pro-
yecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacin a las actividades
seleccionadas
del proyecto:
a) El acta de procesos
b) El cronograma del proyecto
Recordatorio Anotaciones c) El alcance del proyecto
d) La acta del alcance del proyecto
e) El acta de constitucion del Proyecto
2. Este plan ayuda a reducir el riesgo de deformacin del alcance del proyecto, el
beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo
se gestionar el alcance a lo largo del proyecto:
a) El plan de riesgos del proyecto
b)
El plan de costos del proyecto
c) El plan de la administracin del proyecto
d) El plan de direccin del proyecto
e) El plan de gestin del alcance
3. Cul
de los mtodos es una tcnica utilizada para construir un modelo de pro-
gramacin en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vincu-
lan grficamente mediante una o ms relaciones lgicas para indicar la secuen-
cia en que deben ser ejecutadas?
a)
El mtodo de desarrollo de prototipos
b) El mtodo de estimacin
c) El mtodo de juicio de expertos.
d) El mtodo de la ruta crtica (CPM)
e) El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM)
4. Completar
_____________es una descomposicin jerrquica del alcance total
del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos
del proyecto y crear los entregables requeridos.
a) El mtodo de la ruta crtica
b) La Organizacin Orientada a Proyectos
c) El plan de proyectos
d) El cronograma del proyecto
e) La EDT/WBS
5. Los requisitos constituyen la base de la planificacin del costo, del cronograma,

de la calidad y en ocasiones las adquisiciones, se basa en los requisitos, los cuales
constituyen la base para la creacin de:
a) El cronograma del proyecto
b) El plan de adquisiciones
c) Los entregables
d) El acta de constitucion del proyecto
e) La EDT/ WBS
6. El
PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lgicas. Dentro de las
alternativas, marcar la que NO corresponde:
a) Inicio a Final (SF)
b) Inicio a Inicio (SS)
de contenidos
75

seleccionadas
c) Final a Inicio (FS)
d) Final a Final (FF)
e) Comienzo temprano (CF)
7. La
exactitud de las estimaciones de la duracin de una actividad por un nico
valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este
concepto corresponde a la estimacin de tres valores y se origin con:
a) El Metodo de la ruta crtica (CPM)
b) La Estructura de Desglose del Trabajo (WBS/EDT)
c) La Estructura de Desglose de la Organizacin (OBS)
d)
La Estimacin a la Conclusin (EAC)
e) La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT)
8. Marcar cul de las alternativas no corresponde a las herramientas y tcnicas para

estimar la duracin de las actividades:
a) Juicio de Expertos
b) Estimacin Anloga
c) Estimacin Paramtrica
d) Estimacin por Tres Valores
e) Agregacin de Costos
9. Cual
de las siguientes herramientas y tcnicas no es utilizado para determinar el
presupuesto:
a) Conciliacin del lmite de financiamiento
b) Anlisis de reservas
c) Juicio de expertos
d) Relaciones histricas
e) Estimacin por tres valores
10. En el enunciado, marcar cul de las alternativas NO corresponde en: Una tc-
nica grupal de toma de decisiones es un proceso de evaluacin que maneja
mltiples alternativas, con un resultado esperado en forma de acciones futuras.
Existen diversos mtodos para llegar a una decisin en grupo, tales como:
a) Unanimidad
b) Mayora
c) Pluralidad
d) Dictadura
e) Minora
ollo
nidos 76
nadas
torio Anotaciones
Desarrollo
de contenidos
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seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD III: GESTIN INTEGRADA DEL PROYECTO
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas

Tema N. 1: Gestin del 1.
Analiza e identifica los 1.
Valora la importancia
Riesgo
Desarrollo del Proyecto
riesgos en el proyecto uti- de las prcticas reco-
de contenidos
1. Planificacin de la lizando tcnicas. mendadas para la rea-
gestin del riesgo, iden- 2. Desarrolla el plan de Ries- lizacin de un proyecto
tificacin de riesgos. gos con estrategias de res- y para las actividades de
puesta al riesgo. administrar adecuada-
2. Anlisis cualitativo y
seleccionadas
mente un proyecto des-
cuantitativo. Respuesta 3.
Identifica las actividades
de aseguramiento y con- de su iniciacin hasta el
a los riesgos.
trol. cierre.
Tema N. 2: Gestin de la
4. Elabora un plan de cali- 2. Comprende la necesi-
calidad del
Recordatorio proyecto
Anotaciones
dad modelo para diversos dad de una metodolo-

1. Planificacin y asegura- ga apropiada para el
miento de la calidad. proyectos, siguiendo un
instructivo general utili- desarrollo de un pro-
2. Control de la calidad zando herramientas de yecto y su administra-
del proyecto. gestin de la calidad. cin.
Tema N. 3: Gestin de 5. Identifica las necesidades 3. Fomenta el trabajo en
los RR. HH. del proyecto de RR. HH. del proyecto. equipo en los grupos
1. Planificacin y adquisi- de procesos para la ad-
6.
Desarrolla un plan de ministracin de cual-
cin de los RR. HH. adquisiciones tpico para quier tipo de proyectos.
2. Desarrollo y direccin cualquier proyecto.
de equipo del proyecto. 7. Identifica la direccin del 4.
Asume una postura
crtica respecto al desa-
Tema N. 4: Gestin de la equipo del proyecto. rrollo del proyecto, li-
comunicacin del proyecto 8. Define el nivel y las comu-
derando la ejecucin y
1. Planificacin de las nicaciones del proyecto. administrando adecua-
comunicaciones. damente el progreso de
2. Gestin y control de las los proyectos hasta su
Actividad N. 3
comunicaciones. correcta consecucin.
Participa en el foro de deba-
3. Distribucin e informe te sobre Diagrama de Ishi-
de rendimiento. kawa, Diagrama de Pareto y
Lectura seleccionada diagrama de dispersin y su
N. 2 aplicacin en la industria.
Gestin de RR. HH. del
proyecto y gestin del co- Control de Lectura N. 2
municacin del proyecto.
PMBOK quinta edicin. Evaluacin escrita de los Te-
Project Management Insti- mas N. 1, 2, 3 y 4 ms los
tute, pgs. 282 - 312. contenidos de las Lecturas
seleccionadas N. 1 y 2.
Autoevaluacin de la
unidad III
ollo
nidos 78
Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: GESTIN INTEGRADA DEL PROYECTO
nadas
TEMA N. 1: GESTIN DEL RIESGO DEL PROYECTO

Introduccin
torio Anotaciones
Los temas presentados en esta unidad sern de gran ayuda para los estudiantes al
momento de llevar a cabo la gestin integrada del proyecto, pues podrn realizar
una correcta planificacin y controlar debidamente la gestin, mostrando en de-
talle las relaciones entre el tiempo, costo y la calidad, de forma tal que sea posible
presentar una buena gestin de recursos humanos basada en una gestin de la
calidad y enfocndose en la realizacin del proyecto.
1 PLANIFICACIN DE LA GESTIN DEL RIESGO / IDENTIFICACIN

DE RIESGOS DEL PROYECTO
La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la pla-
nificacin de la gestin de riesgos, as como la identificacin, anlisis, planificacin
de respuesta y control de los riesgos de un proyecto.
Los objetivos de la gestin de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos negativos en el proyecto.
Planificar la Gestin de los Riesgos. El proceso de definir cmo realizar las activida-
des de gestin de riesgos de un proyecto.
Identificar los Riesgos. El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documentar sus caractersticas.
El plan de gestin de los riesgos es un componente del plan para la direccin del
proyecto y describe el modo en que se estructurarn y se llevarn a cabo las activi-
dades de gestin de riesgos. El plan de gestin de los riesgos incluye lo siguiente:
a) Metodologa. Define los enfoques, las herramientas y las fuentes de datos que se
utilizarn para llevar a cabo la gestin de riesgos en el proyecto.
b) Roles
y responsabilidades. Define el lder, el apoyo y los miembros del equipo
de gestin de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestin de los ries-
gos, y explica sus responsabilidades.
c) Presupuesto. Estima, sobre la base de los recursos asignados, los fondos necesa-
rios para su inclusin en la lnea base de costos, y establece los protocolos para
la aplicacin de la reserva para contingencias y la reserva de gestin.
d) Calendario. Define cundo y con qu frecuencia se llevarn a cabo los proce-

sos de gestin de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, establece los
protocolos para la utilizacin de las reservas para contingencias del cronograma
y establece las actividades de gestin de riesgos a incluir en el cronograma del
proyecto.

Planificar la Gestin de los Riesgos incluyen, entre otros:
Las categoras de riesgo
Las definiciones comunes de conceptos y trminos
Los formatos de declaracin de riesgos
Las plantillas estndar
Los roles y las responsabilidades
Los niveles de autoridad para la toma de decisiones
Las lecciones aprendidas
UNIDAD III: GESTIN INTEGRADA DEL PROYECTODesarrollo
de contenidos
79

seleccionadas
Figura 31. Ejemplo de una Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)

Las Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos. La calidad y la cre-

dibilidad del anlisis de riesgos requieren que se definan distintos niveles de pro-
babilidad e impacto de los riesgos, especficos para el contexto del proyecto. Las
definiciones generales de los niveles de probabilidad e impacto se adaptan a cada
proyecto individual durante el proceso Planificar la Gestin de los Riesgos para su
uso en procesos subsiguientes.
1.1 Identificar los Riesgos

Identificar los Riesgos es el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar
al proyecto y documentar sus caractersticas. El beneficio clave de este proceso es
la documentacin de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que
confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos.
Figura 32. Identificar los Riesgos: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

ollo
nidos 80
nadas
Los participantes en las actividades de identificacin de riesgos pueden incluir: El
director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestin
de riesgos (si est asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del
torio Anotaciones
proyecto, usuarios finales, otros directores de proyecto, interesados y expertos en
gestin de riesgos. La frecuencia de iteracin y la participacin en cada ciclo vara
de una situacin a otra.
2 ANLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO/

RESPUESTA A LOS RIESGOS
Para tener xito, la organizacin debe comprometerse a tratar la gestin de riesgos
de una manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Debe hacerse una
eleccin consciente a todos los niveles de la organizacin para identificar activa-
mente y perseguir una gestin eficaz durante la vida del proyecto. Los riesgos exis-
ten desde el momento en que se concibe un proyecto.
2.1 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

Proceso de priorizar riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y combinan-
do la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
El beneficio clave de este proceso es que permite a los directores de proyecto redu-
cir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.
Figura 33. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los riesgos identifi-

cados a travs de la probabilidad relativa de ocurrencia, del impacto correspondien-
te sobre los objetivos del proyecto si los riesgos llegaran a presentarse, as como de
otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de
la organizacin, asociados con las restricciones del proyecto en trminos de costo,
cronograma, alcance y calidad.
Dichas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del
proyecto como de otros interesados. Por lo tanto, una evaluacin eficaz requiere
la identificacin explcita y la gestin de los enfoques frente al riesgo por parte de
los participantes clave en el marco del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos. Cuando estos enfoques frente al riesgo introducen sesgos en la evaluacin
de los riesgos identificados, debe prestarse atencin en la identificacin de dichos
sesgos y en su correccin.
de contenidos
81

seleccionadas
Figura 34 Matriz de probabilidad e impacto

Una organizacin puede calificar un riesgo de manera individual para cada objeti-
vo (p. ej. costo, tiempo y alcance). Adems, puede desarrollar formas de determi-
nar una calificacin general para cada riesgo. Finalmente, las oportunidades y las
amenazas se manejan en la misma matriz, utilizando las definiciones de los diversos
niveles de impacto adecuados para cada una de ellas.
a) Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos

La evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos es una tcnica para evaluar
el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestin de
los mismos. El uso de datos de riesgos de baja calidad puede llevar a un anlisis
cualitativo de riesgos que tenga escasa utilidad para el proyecto. Si la calidad de
los datos es inaceptable, puede ser necesario recopilar datos mejores.
b) Categorizacin de Riesgos
Los riesgos del proyecto se pueden categorizar por fuentes de riesgo (p. ej. uti-
lizando la RBS), por rea del proyecto afectada (p. ej. utilizando la EDT/WBS)
o por otras categoras tiles (p. ej. fase del proyecto) a fin de determinar qu
reas del proyecto estn ms expuestas a los efectos de la incertidumbre. Esta
tcnica ayuda a determinar los paquetes de trabajo, las actividades, las fases del
proyecto o incluso los roles del proyecto que pueden conducir al desarrollo de
respuestas eficaces frente al riesgo.
c) Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos

Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden ser considerados
de atencin ms urgente. Entre los indicadores de prioridad se pueden incluir
la probabilidad de detectar el riesgo, el tiempo para dar una respuesta a los
riesgos, los sntomas y las seales de advertencia y la calificacin del riesgo. En
algunos anlisis cualitativos, la evaluacin de la urgencia de un riesgo se combi-
na con la calificacin del riesgo obtenida a travs de la matriz de probabilidad e
impacto para obtener una calificacin final de la severidad del riesgo.
2.2 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Es el proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre
los objetivos generales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que ge-
nera informacin cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a
ollo
nidos 82
nadas
fin de reducir la incertidumbre del proyecto. (Pablo LLed, Project Management,
2013).
torio Anotaciones
Figura 35 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

Figura 36. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Fuente: Gua del PMBOK 5quinta edicin, PMI
El proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priori-

zados mediante el proceso. E proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
analiza el efecto de dichos riesgos sobre los objetivos del proyecto.
2.3 Planificar la Respuesta a los Riesgos

Es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que aborda los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y ac-
tividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la direccin del proyecto,
segn las necesidades. (Project Management Institute, Inc. 2013).
de contenidos
83

seleccionadas
Figura N 37 Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

Fuente: Gua del PMBOK 5ta Edicin, PMI
El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos se realiza despus del proceso Rea-
lizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos (en caso de que se utilice). Cada respuesta
a un riesgo requiere una comprensin del mecanismo por el cual se abordar el
riesgo. A menudo es necesario seleccionar la respuesta ptima a los riesgos entre
varias opciones.
2.4 Controlar los Riesgos

Es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimien-
to a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que mejora la eficiencia del enfoque
de la gestin de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto para optimizar de
manera continua las respuestas a los riesgos.
Figura 38. Controlar los Riesgos: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

Fuente: Gua del PMBOK 5ta Edicin, PMI
Estos procesos interactan entre s y con procesos de otras reas de Conocimiento,

adems si Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo
es un evento o condicin incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos
uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cro-
nograma, el costo y la calidad. Por ejemplo, las causas podran ser el requisito de
obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar con una cantidad
limitada de personal asignado para el diseo del proyecto. (Pablo LLed, Project
Management, 2013)
ollo
nidos 84
nadas
TEMA N. 2: GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Introduccin
torio Anotaciones
Los conocimientos brindados acerca del tema de la gestin de calidad presentada
en esta unidad ayudarn a los estudiantes a utilizar una metodologa de acuerdo al
PMI y desarrollar un proyecto enfocndose en las actividades de calidad, gestionn-
dolas y controlndolas para hacer finalmente entrega formal del proyecto siempre
en control permanente de la calidad.
1 PLANIFICACIN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la orga-
nizacin ejecutora que establecen las polticas de calidad, los objetivos y las respon-
sabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue
acometido. La Gestin de la Calidad del Proyecto utiliza polticas y procedimien-
tos para implementar el sistema de gestin de la calidad de la organizacin en el
contexto del proyecto y en la forma que resulte adecuada, apoya las actividades de
mejora continua del proceso, tal y como las lleva a cabo la organizacin ejecutora.
La Gestin de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y se
validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto.
La figura 39 brinda una descripcin general de los procesos de gestin de la

calidad del proyecto, a saber:
Planificar la Gestin de la Calidad. Es el proceso de identificar los requisitos y/o

estndares de calidad para el proyecto y sus entregables, as como de documen-
tar cmo el proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.
Realizar el Aseguramiento de Calidad. Es el proceso que consiste en auditar los

requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad,
para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacio-
nales adecuadas.
Controlar la Calidad. Es el proceso por el que se monitorea y se registran los re-

sultados de la ejecucin de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar
el desempeo y recomendar los cambios necesarios.
Estos procesos interactan entre s y con procesos de otras reas de conocimiento.

En el contexto de lograr la compatibilidad con ISO, los enfoques modernos de ges-
tin de la calidad persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar resultados
que cumplan con los requisitos especificados.
Estos enfoques reconocen la importancia de:
La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar los requisitos,
de modo que se cumplan las expectativas del cliente. Esto requiere una combi-
nacin de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto pro-
duzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuacin para su uso (el pro-
ducto o servicio debe satisfacer necesidades reales).
La prevencin antes que la inspeccin. La calidad debe ser planificada, dise-
ada y construida no inspeccionada dentro de la gestin del proyecto o en sus
entregables. El costo de prevenir errores es en general mucho menor que el de
corregirlos cuando son detectados por una inspeccin o durante el uso.
mejora continua. El ciclo planificar/hacer/verificar/actuar (PDCA) es la

La
base para la mejora de la calidad, segn la definicin de Shewhart modificada
por Deming. Adems, las iniciativas de mejora de la calidad, tales como la Ges-
tin de la Calidad Total (TQM), Six Sigma y Lean Six Sigma, pueden mejorar
tanto la calidad de la direccin del proyecto como la del producto del proyecto.
de contenidos
85

seleccionadas
Entre los modelos ms utilizados de mejora de procesos se incluyen los de Mal-
colm Baldrige, el Modelo de Madurez de la Direccin Organizacional de Pro-
yectos (OPM3, Organizational Project Management Maturity Model) y el Modelo
de Madurez y Capacidad Integrado (CMMI, Capability Maturity Model Integra-
tion).
Figura 39. Descripcin General de la Gestin de la Calidad del Proyecto

Figura 40. Relaciones de Aseguramiento de la Calidad y el Control de la Calidad e IPECC, PDCA,

Costo de los Modelos de Calidad y Grupos de Procesos para la Direccin de Proyectos. Fuente: Gua
del PMBOK quinta edicin, PMI
ollo
nidos 86
nadas
torio Anotaciones
Figura 41 Ejemplo conceptual de cada una de las siete herramientas bsicas de calidad
a. Estudios comparativos
Los estudios comparativos implican comparar prcticas reales o planificadas del
proyecto con las de proyectos comparables para identificar las mejores prcti-
cas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el desempeo.
Los proyectos objeto de estudios comparativos pueden existir en el seno de la
organizacin o fuera de ella, o pueden pertenecer a una misma rea de aplica-
cin. Los estudios comparativos permiten encontrar analogas entre proyectos
de diferentes reas de aplicacin.
b. Diseo de Experimentos
El diseo de experimentos (DOE) es un mtodo estadstico para identificar qu
factores pueden influir en variables especficas de un producto o proceso en
desarrollo o en produccin. Se puede utilizar el DOE en el proceso Planificar la
Gestin de la Calidad, para determinar la cantidad y el tipo de pruebas a reali-
zar, as como su impacto en el costo de la calidad.
c. Muestreo Estadstico
El muestreo estadstico consiste en seleccionar una parte de la poblacin de
inters para su inspeccin (por ejemplo, una seleccin al azar de diez planos de
ingeniera de una lista de setenta y cinco planos). La frecuencia y el tamao de
la muestra se deberan de determinar durante el proceso Planificar la Gestin
de la Calidad, de modo que el costo de la calidad tenga en cuenta el nmero de
pruebas, los desechos esperados, etc.
Existe un cuerpo sustancial de conocimientos sobre muestreo estadstico. En
algunas reas de aplicacin, puede ser necesario que el equipo de direccin del
proyecto est familiarizado con diferentes tcnicas de muestreo para asegurar
que la muestra seleccionada sea realmente representativa de la poblacin de
inters.
de contenidos
87

seleccionadas
d. Herramientas adicionales de planificacin de calidad
Otras herramientas de planificacin de calidad son utilizadas para definir los
requerimientos de calidad y para planificar actividades de gestin de calidad
eficaces. Estas incluyen, entre otras: Recordatorio Anotaciones
Tormenta de ideas. Esta tcnica se utiliza para generar ideas.

Anlisis de campo de fuerza. Estos diagramas representan las fuerzas a favor
y en contra del cambio.
e. Reuniones
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificacin para
desarrollar el plan de gestin de la calidad.
1.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso de auditar los requisitos de
calidad y los resultados obtenidos a partir de las medidas de control de calidad, a fin
de garantizar que se utilicen los estndares de calidad y las definiciones operativas
adecuadas. El beneficio clave de este proceso es que facilita la mejora de los proce-
sos de calidad. (Pablo LLed, Project Management, 2013)
Figura 42 . Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

Figura 43. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Aseguramiento de Calidad

ollo
nidos 88
nadas
1.3 Herramientas y tcnicas para realizar el aseguramiento de calidad
a. Herramientas de gestin y control de calidad

torio Anotaciones
El proceso Realizar el Aseguramiento de calidad utiliza las herramientas y
tcnicas de los procesos Planificar la Gestin de la Calidad y Controlar la Cali-
dad.
Existen adems otras herramientas disponibles, que incluyen:
Diagramas de afinidad
Grficas de programacin de decisiones de proceso (PDPC)
Dgrafos de interrelaciones
Diagramas de rbol
Matrices de priorizacin
Diagramas de red de la actividad
Diagramas matriciales
b. Auditoras de la Calidad
Una auditora de la Calidad es un proceso estructurado e independiente cuyo
objetivo es determinar si las actividades del proyecto cumplen con las polticas,
los procesos y los procedimientos de la organizacin y del proyecto. Los objeti-
vos de una auditora de calidad pueden incluir:
a. Identificar todas las buenas y mejores prcticas implementadas.

b. Identificar todas las no conformidades, las brechas y los defectos.
c. Compartir las buenas prcticas introducidas o implementadas en proyectos simi-
lares de la organizacin y/o del sector.
d. Ofrecer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar la implementacin
de procesos que ayuden al equipo a incrementar su productividad.
e. Resaltar
las contribuciones de cada auditora en el repositorio de lecciones
aprendidas de la organizacin.
El esfuerzo posterior para corregir cualquier deficiencia debera dar como resulta-
do una reduccin del costo de la calidad y una mayor aceptacin del producto del
proyecto por parte del patrocinador o del cliente.
Las auditoras de calidad pueden confirmar la implementacin de solicitudes de
cambio aprobadas, incluidas acciones correctivas, reparaciones de defectos y accio-
nes preventivas.
c. Anlisis de Procesos
El anlisis de procesos sigue los pasos descritos en el plan de mejora del proceso
para determinar las mejoras necesarias. Este anlisis examina tambin los pro-
blemas y restricciones experimentadas, as como las actividades que no aaden
valor, identificadas durante la ejecucin del proceso.
2 CONTROL DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la
ejecucin de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar
los cambios necesarios.
Los beneficios clave de este proceso incluyen:
(1) Identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y
recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas.
(2) Validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos
especificados por los interesados clave para la aceptacin final.
de contenidos
89

seleccionadas
Figura 44.Controlar la Calidad: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

2.1 Herramientas y tcnicas para controlar la calidad
a. Siete herramientas bsicas de calidad

Las siete herramientas bsicas de calidad, tambin conocidas en la industria como
Herramientas 7QC, se utilizan en el contexto del Ciclo PDCA para resolver proble-
mas relacionados con la calidad:
Diagramas causa-efecto. Tambin conocidos como diagramas de espina de pes-

cado o diagramas de Ishikawa.
Diagramas de Flujo. Tambin denominados mapas de procesos, porque mues-
tran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en
un proceso que transforma una o ms entradas en una o ms salidas.
Las hojas de verificacin. Tambin conocidas como hojas de control, se pueden
utilizar como lista de comprobacin a la hora de recoger datos.
Los diagramas de Pareto. Son una forma particular de un diagrama de barras
verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la
mayor parte de los efectos de los problemas.
Los histogramas. Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan
para describir la tendencia central, dispersin y forma de una distribucin esta-
dstica.
os diagramas de control. Se utilizan para determinar si un proceso es estable o
L
tiene un comportamiento predecible.
Los diagramas de dispersin. Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo
se les denomina diagramas de correlacin, ya que pretenden explicar un cam-
bio en la variable dependiente Y en relacin con un cambio observado en la
variable independiente X.
b. Muestreo Estadstico
El muestreo estadstico consiste en seleccionar una parte de la poblacin de inters
para su inspeccin (por ejemplo, una seleccin al azar de diez planos de ingeniera
de una lista de setenta y cinco planos). La frecuencia y el tamao de la muestra se
deberan de determinar durante el proceso Planificar la Gestin de la Calidad, de
modo que el costo de la calidad tenga en cuenta el nmero de pruebas, los dese-
chos esperados, etc.
c. Inspeccin
Una inspeccin consiste en el examen del producto de un trabajo para determinar
si cumple con los estndares documentados. Por lo general, los resultados de una
inspeccin incluyen medidas y pueden llevarse a cabo en cualquier nivel. Por ejem-
plo, se pueden inspeccionar los resultados de una sola actividad o el producto final
ollo
nidos 90
nadas
del proyecto. Las inspecciones tambin se utilizan para validar las reparaciones de
defectos.
torio Anotaciones d. Revisin de Solicitudes de Cambio Aprobadas

Todas las solicitudes de cambio aprobadas deben revisarse para verificar que se
implementaron tal como fueron aprobadas.
ACTIVIDAD N. 3
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

seleccionadas
Recordatorio TEMA N. 3: GESTIN DE LOS RR. HH. DEL PROYECTO

Anotaciones
Introduccin
El conocimiento del tema de la Gestin de Recursos Humanos en la presente uni-
dad ayudar a los estudiantes a definir cundo y cmo se cumplirn los requisitos
de recursos humanos. Comprende el proceso de adquisicin de personal, los ho-
rarios a establecerse, la salida del personal, los reconocimientos y recompensas, su
seguridad, etc, para entregar de manera formal el proyecto.
1 PLANIFICACIN Y ADQUISICIN DE LOS RR. HH.

La gestin de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos que orga-
nizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto est
compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades
para completar el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden tener
diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o
a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el
proyecto. La participacin de los miembros del equipo en la planificacin aporta su
experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.
Una descripcin general de los procesos de Gestin de los Recursos Humanos del
Proyecto necesarios a saber son:
Planificar la gestin de los recursos humanos. El proceso de identificar y docu-

mentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicacin, as como de crear un plan para la
gestin de personal.

Adquirir el equipo del proyecto. El proceso de confirmar la disponibilidad de
los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las activi-
dades del proyecto.

Desarrollar el equipo del proyecto. El proceso de mejorar las competencias, la
interaccin entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeo del proyecto.

Dirigir el equipo del proyecto. El proceso de realizar el seguimiento del des-
empeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.
de contenidos
91

seleccionadas
Gestionar y liderar el equipo del proyecto tambin implica, entre otros aspectos:

Influenciar el equipo del proyecto. El director del proyecto debe ser consciente
de los factores de recursos humanos que pueden tener un impacto en el proyec-
to e influenciarlos cuando sea posible. Estos factores incluyen el entorno Recordatorio
del Anotaciones
equipo, la ubicacin geogrfica de los miembros del equipo, la comunicacin

entre los interesados, las polticas internas y externas, los asuntos de ndole cul-
tural, la singularidad de la organizacin y otros factores que podran alterar el
desempeo del proyecto.
Comportamiento profesional y tico. El equipo de direccin del proyecto debe

estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento
profesional y tico, suscribirse a ello y asegurarse de que as sea.
1.1 Planificar la Gestin de los Recursos Humanos

Planificar la Gestin de los Recursos Humanos es el proceso de identificar y do-
cumentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicacin, as como de crear un plan para la
gestin de personal. El beneficio clave de este proceso es que establece los roles
y responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la
gestin de personal, el cual incluye el cronograma para la adquisicin y liberacin
del personal.
Figura 45. Planificar la Gestin de los Recursos Humanos: Entradas, herramientas

y tcnicas y Salidas. Fuente: Gua del PMBOK quinta edicin, PMI
1.1.1 Reuniones
Al planificar la gestin de los recursos humanos del proyecto, el equipo de direc-
cin del proyecto mantendr reuniones de planificacin. Estas reuniones hacen
uso de una combinacin de otras herramientas y tcnicas para permitir a todos los
miembros del equipo de direccin del proyecto alcanzar un consenso sobre el plan
de gestin de los recursos humanos.
Figura 46 Formatos de Definicin de Roles y Responsabilidades

ollo
nidos 92
nadas
2 DESARROLLO Y DIRECCIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso de mejorar las competencias, la
torio Anotaciones
interaccin entre los miembros y el entorno general del equipo para lograr un
mejor desempeo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que produce
como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades y
competencias personales, empleados motivados, reduccin de las tasas de rotacin
de personal y un desempeo general del proyecto mejorado.
Figura 47. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas
Figura 48. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Equipo del Proyecto

de contenidos
93

seleccionadas
TEMA N. 4: GESTIN DE LA COMUNICACIN DEL PROYECTO

Introduccin
El plan de gestin de las comunicaciones es un componente del plan para la direc-
cin del proyecto y ayudar a los estudiantes a describir la forma en que se planifica-
rn, estructurarn, monitorearn y controlarn las comunicaciones del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que identifica y documenta el enfoque a utilizar
para comunicarse con los interesados de la manera ms eficaz y eficiente.
1 PLANIFICACIN DE LAS COMUNICACIONES

Planificar la Gestin de las Comunicaciones es el proceso de desarrollar un enfo-
que y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y los requisitos de informacin de los interesados y de los activos de la
organizacin disponibles.
Figura 49 Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

Figura 50 . Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestin de las Comunicaciones

ollo
nidos 94
nadas
2 GESTIN Y CONTROL DE LAS COMUNICACIONES
2.1 Plan de gestin de las comunicaciones

torio Anotaciones
El plan de gestin de las comunicaciones es un componente del plan para la direc-

cin del proyecto y describe la forma en que se planificarn, estructurarn, monito-
rearn y controlarn las comunicaciones del proyecto.
El plan contiene la siguiente informacin:
Los requisitos de comunicacin de los interesados.

La informacin que debe ser comunicada, incluidos el idioma, el formato, el
contenido y el nivel de detalle.
El motivo de la distribucin de dicha informacin.
plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin requerida y para
El
la recepcin de la confirmacin o respuesta, si corresponde.
La persona responsable de comunicar la informacin.
persona responsable de autorizar la divulgacin de informacin
La
confidencial.
La persona o los grupos que recibirn la informacin.
Los mtodos o tecnologas utilizados para transmitir la informacin, tales como
memorandos, correo electrnico y/o comunicados de prensa.
Los recursos asignados para las actividades de comunicacin, incluidos el tiem-
po y el presupuesto.
El proceso de escalamiento, con identificacin de los plazos y la cadena de man-
do (nombres) para el escalamiento de aquellos incidentes que no puedan resol-
verse a un nivel inferior.
El mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones a
medida que el proyecto avanza y se desarrolla.
Un glosario de la terminologa comn.
Diagramas de flujo de la informacin que circula dentro del proyecto, los flujos
de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los
planes de reuniones, etc.
Restricciones en materia de comunicacin, generalmente derivadas de una le-
gislacin o normativa especfica, de la tecnologa, de las polticas de la organiza-
cin, etc.
3 DISTRIBUCIN E INFORME DE RENDIMIENTO

Como parte de controlar las comunicaciones tenemos la distribucin e informe de
rendimiento, la misma que entra como parte de las herramientas y tcnicas para
gestionar las comunicaciones.
3.1 Controlar las comunicaciones

Controlar las Comunicaciones es el proceso de monitorear y controlar las comuni-
caciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfa-
gan las necesidades de informacin de los interesados del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que asegura, en cualquier momento, un flujo
ptimo de informacin entre todos los participantes de la comunicacin.
de contenidos
95

seleccionadas
Figura 51. Controlar las Comunicaciones: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

Figura 52. Diag. de Flujo de Datos Controlar las Comunicaciones

ollo
nidos 96

de contenidos
nadas
seleccionadas
torio Anotaciones
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO Y GESTIN

DEL ALCANCE DEL PROYECTO
En PMBOK 2013 Project Management Institute. Gua de los PMBOK (quinta
edicin). Fundamentos para la Direccin de Proyectos. Pgs. 282 al 312
Herramientas y tcnicas para desarrollar el equipo del proyecto

a. Habilidades interpersonales
Las habilidades interpersonales, en ocasiones conocidas como habilidades blan-
das, son competencias conductuales que incluyen capacidades como habilidades
de comunicacin, inteligencia emocional, resolucin de conflictos, negociacin,
influencia, desarrollo del espritu de equipo y facilitacin de grupos.
b. Capacitacin
La capacitacin incluye todas las actividades diseadas para mejorar las competen-
cias de los miembros del equipo del proyecto. La capacitacin puede ser formal o
informal. Algunos ejemplos de mtodos de capacitacin son la capacitacin en el
aula, la capacitacin por Internet, la capacitacin basada en computadoras, la capa-
citacin en el puesto de trabajo a cargo de otro miembro del equipo del proyecto,
la tutora y el entrenamiento.
c. Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo

Las actividades de desarrollo del espritu de equipo pueden variar desde un asunto
tratado en cinco minutos durante una reunin de seguimiento, hasta una expe-
riencia facilitada por profesionales para la mejora de las relaciones interpersonales
impartido fuera de la organizacin. El objetivo de las actividades de desarrollo del
espritu de equipo es ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar con-
juntamente de manera eficaz.
d. Reglas bsicas
Las reglas bsicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento acepta-
ble por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con pautas
claras desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad.
e. Coubicacin
La coubicacin, tambin conocida como matriz estrecha, implica colocar a varios o
a todos los miembros ms activos del equipo del proyecto en la misma ubicacin f-
sica para mejorar su capacidad de desempearse en equipo. La coubicacin puede
ser temporal, como por ejemplo en ocasiones de importancia estratgica durante el
proyecto o durante todo el proyecto. Las estrategias de coubicacin pueden incluir
una sala de reuniones para el equipo (en ocasiones denominada sala de guerra),
espacios para publicar cronogramas y otras facilidades que contribuyan a la mejora
de la comunicacin y del sentido de comunidad.
f. Reconocimiento y recompensas
Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el
comportamiento deseable. Los planes originales relativos a las maneras de recom-
pensar a las personas se desarrollan durante el proceso Planificar la Gestin de
los Recursos Humanos. Las decisiones relativas a la concesin de recompensas se
toman, de manera formal o informal, durante el proceso de dirigir el equipo del
proyecto mediante evaluaciones del desempeo del proyecto. Se deberan tener
en cuenta las diferencias culturales a la hora de determinar el reconocimiento y las
recompensas.
de contenidos
97

seleccionadas
g. Herramientas para la evaluacin del personal
Las herramientas para la evaluacin del personal proporcionan al director y al equi-
po del proyecto un conocimiento sobre las reas de fortaleza y de debilidad. Estas
herramientas ayudan al director del proyecto a evaluar las preferencias y las aspi-
raciones del equipo, cmo procesan y organizan la informacin, cmo tienden a

tomar las decisiones y cmo prefieren relacionarse con otras personas.
Herramientas y tcnicas para planificar la gestin de la calidad:

a. Anlisis Costo/Beneficio
Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad incluyen menos
retrabajo, mayor productividad, costos menores, mayor satisfaccin de los interesa-
dos y mayor rentabilidad. La realizacin de un anlisis costo/beneficio para cada
actividad de calidad permite comparar el costo del nivel de calidad con el beneficio
esperado.
b. Costo de la Calidad (COQ)

El costo de la calidad incluye todos los costos en los que se ha incurrido durante
la vida del producto a travs de inversiones para prevenir el incumplimiento de
los requisitos, de la evaluacin de la conformidad del producto o servicio con los
requisitos y del no cumplimiento de los requisitos (retrabajo). Los costos por fallas
se clasifican a menudo en internos (constatados por el equipo del proyecto) y exter-
nos (constatados por el cliente). Los costos por fallas tambin se denominan costos
por calidad deficiente.
c. Siete herramientas bsicas de calidad

Las siete herramientas bsicas de calidad, tambin conocidas en la industria como
Herramientas 7QC, se utilizan en el contexto del Ciclo PDCA para resolver proble-
mas relacionados con la calidad.
1. Diagramas causa-efecto. Tambin conocidos como diagramas de espina de pes-

cado o diagramas de Ishikawa.

2. Diagramas de flujo. Tambin denominados mapas de procesos, porque mues-
tran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en
un proceso que transforma una o ms entradas en una o ms salidas.
3. Las
hojas de verificacin. Tambin conocidas como hojas de control, se pueden
utilizar como lista de comprobacin a la hora de recoger datos.
4. Los diagramas de Pareto. Son una forma particular de un diagrama de barras
verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la
mayor parte de los efectos de los problemas.
5. Los
histogramas. Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan
para describir la tendencia central, dispersin y forma de una distribucin esta-
dstica.
6. Los
diagramas de control. Se utilizan para determinar si un proceso es estable o
tiene un comportamiento predecible.
7. Los
diagramas de dispersin. Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo
se les denomina diagramas de correlacin, ya que pretenden explicar un cam-
bio en la variable dependiente Y en relacin con un cambio observado en la
variable independiente X. (Pablo LLed, Project Management, 2013).

de contenidos
CONTROL DE LECTURA N. 2
seleccionadas
ollo
nidos 98
UNIDAD III:InicioGESTIN INTEGRADA DEL PROYECTO
Objetivos

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

seleccionadas
torio Anotaciones
Accin correctiva. Una actividad intencional que realnea el desempeo del trabajo
del proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
Recordatorio Anlisis alternativo. Una tcnica utilizada para evaluar las opciones identificadas a
Anotaciones
fin de seleccionar qu opciones o enfoques utilizar para ejecutar y llevar a cabo el

trabajo del proyecto.
Anlisis con lista de verificacin. Una tcnica para revisar sistemticamente los ma-
teriales, utilizando una lista para comprobar que estn completos y exactos.
Anlisis costo/beneficio. Una herramienta de anlisis financiero utilizada para de-
terminar los beneficios proporcionados por un proyecto respecto a sus costos.
Anlisis de causa raz. Una tcnica analtica utilizada para determinar el motivo
subyacente bsico que causa una variacin, un defecto o un riesgo. Ms de una
variacin, defecto o riesgo pueden deberse a una causa.
Anlisis de procesos. El anlisis de procesos sigue los pasos desglosados en el plan
de mejoras del proceso para identificar las mejoras necesarias.
Anlisis de regresin. Una tcnica analtica en la que una serie de variables de en-
trada se examinan en relacin a sus correspondientes resultados de salida a fin de
desarrollar una relacin matemtica o estadstica.
Anlisis de requisitos de comunicacin. Una tcnica analtica para determinar las
necesidades de informacin de los interesados del proyecto a travs de entrevistas,
talleres, estudio de lecciones aprendidas de proyectos anteriores, etc.
Anlisis de supuestos. Tcnica que analiza la exactitud de los supuestos e identifica
los riesgos del proyecto causados por el carcter inexacto, incoherente o incomple-
to de los supuestos.
Anlisis de variacin. Una tcnica para determinar la causa y el grado de diferencia
entre la lnea base y el desempeo real.
Anlisis del producto. Para proyectos que tienen como entregable un producto, se
trata de una herramienta para definir el alcance, la cual implica, por lo general,
formular preguntas acerca de un producto y generar respuestas para describir el
uso, las caractersticas y otros aspectos relevantes de lo que se va a fabricar.
Anlisis del Valor Monetario Esperado (EVM). Una tcnica estadstica que calcula
el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o
no. Esta tcnica se usa comnmente dentro del anlisis del rbol de decisiones.
Anlisis mediante rbol de decisiones. Una tcnica de diagramacin y clculo para
evaluar las implicancias de una cadena de opciones mltiples en presencia de in-
certidumbre.
Anlisis Monte Carlo. Tcnica que calcula o itera el costo del proyecto o el crono-
grama del proyecto muchas veces utilizando valores de entrada seleccionados al
azar a partir de distribuciones de probabilidad de costos o duraciones posibles, para
calcular una distribucin de los costos totales del proyecto o fechas de conclusin
posibles.
Apetito al riesgo. El grado de incertidumbre que una entidad est dispuesta a acep-
tar, con miras a una recompensa.
Calidad. El grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes satisface los
requisitos.
Corrupcin o deslizamiento del alcance. La expansin no controlada del alcance
del producto o proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos.
Despliegue de Funcin de Calidad (QFD). Una tcnica de talleres facilitados
que ayuda a determinar las caractersticas crticas para el desarrollo de nuevos
productos.
Determinacin de las dependencias. Una tcnica utilizada para identificar el tipo
de dependencia que se utiliza para crear las relaciones lgicas entre actividades
predecesoras y sucesoras.
Mitigar el riesgo. Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo
del proyecto acta para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un
riesgo.
de contenidos
99

seleccionadas
Modelos de comunicacin. Una descripcin, analoga o esquema utilizado para
representar cmo se llevar a cabo el proceso de comunicacin del proyecto.
Observaciones. Una tcnica que proporciona un modo directo de visualizar a los
individuos en su entorno desempeando sus trabajos o tareas y llevando a cabo
procesos.
Plan de contingencia. Los planes de contingencia incluyen un conjunto alternativo
de acciones y tareas disponibles en caso de que el plan principal deba ser abando-
nado debido a incidentes, riesgos u otras causas.
Plan de gestin de la calidad. Un componente del plan para la direccin del pro-
yecto o programa que describe cmo se implementarn las polticas de calidad de
una organizacin.
Plan de gestin de las adquisiciones. Un componente del plan para la direccin del
proyecto o programa que describe cmo un equipo de proyecto adquirir bienes y
servicios desde fuera de la organizacin ejecutante.
Plan de gestin de las comunicaciones. Un componente del plan para la direccin
del proyecto, programa o portafolio que describe cmo, cundo y por medio de
quin se administrar y difundir la informacin del proyecto.
Plan de gestin de los recursos humanos. Un componente del plan para la direc-
cin del proyecto que describe cmo los roles y responsabilidades, las relaciones de
comunicacin y la gestin de personal sern tratados y estructurados.
Plan de gestin de los requisitos. Un componente del plan para la direccin de un
proyecto o programa que describe cmo sern analizados, documentados y gestio-
nados los requisitos.
Plan de gestin de los riesgos. Un componente del plan para la direccin del pro-
yecto, programa o portafolio que describe el modo en que las actividades de gestin
de riesgos sern estructuradas y llevadas a cabo.
Planificar la gestin de la calidad. El proceso de identificar los requisitos y/o estn-
dares de calidad para el proyecto y sus entregables, as como de documentar cmo
el proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.
Planificar la gestin de las comunicaciones. El proceso de desarrollar un enfoque y
un plan apropiados para las comunicaciones del proyecto con base en las necesida-
des y requisitos de informacin de los interesados y en los activos organizacionales
disponibles.
Planificar la gestin de los riesgos. El proceso de definir cmo realizar las activida-
des de gestin de riesgos de un proyecto.
Riesgo. Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo
o negativo en uno o ms de los objetivos de un proyecto.
Riesgo residual. Riesgo que permanece despus de haber implementado las res-
puestas a los riesgos.
Riesgo secundario. Un riesgo que surge como resultado directo de la implantacin
de una respuesta a los riesgos.
Sistema de gestin de calidad. El marco organizativo cuya estructura proporciona
las polticas, procesos, procedimientos y recursos necesarios para implementar el
plan de gestin de la calidad. El tpico plan de gestin de la calidad del proyecto
debera ser compatible con el sistema de gestin de calidad de la organizacin.
Objetivos Sistema de Gestin de Registros Un conjunto especfico de procesos, funciones de
Inicio
control relacionadas y herramientas que se consolidan y combinan para registrar y

conservar informacin acerca del proyecto.
s
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III
s
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua del PMBOK (quinta edicin).14
o Anotaciones
ollo
nidos 100

nadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

de contenidos
torio Anotaciones
1. El plan de gestin de los riesgos es un componente del plan para la direccin
del proyecto y describe el modo en que se estructurarn y se llevarn a cabo las
actividades de gestin de riesgos e incluye lo siguiente:
seleccionadas
a) Acta del proyecto
b) Metodologa
c) Presupuesto
d) Roles y responsabilidades
e) Calendario
2. Marcar
cul de los factores NO corresponde a los que pueden influir en la
seleccin de la tecnologa de comunicacin:
a) Entorno del proyecto
b) El plan del proyecto
c) Facilidad de uso
d) La disponibilidad de la tecnologa
e) La urgencia de la necesidad de informacin
3. Es el proceso de mejorar las competencias, la interaccin entre los miembros y

el entorno general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto:
a) Gestionar el desarrollo de prototipos.
b) Desrrollar el proceso de comunicaciones.
c) Desarrollar el equipo del proyecto.
d) Generar el mtodo de la comunicacin activa.
e) Desarrollar la gestion de actividades.
4. Los
modelos de comunicacin utilizados para facilitar las comunicaciones y el
intercambio de informacin pueden variar de un proyecto a otro y tambin en-
tre las diferentes etapas de un mismo proyecto, en donde la secuencia de pasos
de un modelo bsico de comunicacin sera:
I. Codificar III. Transmitir el Mensaje IV. Descodificar

II. Confirmar V. Retroalimentacin/Respuesta
a) I, II, III, IV, V

b) I, III, IV, V, II
c) II, III, IV, V, I
d) I, III, IV, II, V
e) III, IV, V, I, II
5. Es
el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y docu-
mentar sus caractersticas. El beneficio clave de este proceso es la documenta-
cin de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al
equipo del proyecto para anticipar eventos:
a) Evaluar los riesgos
b) Programar los riesgos
c) Contolar los riesgos
d) Gestionar los riesgos
e) Identificar los riesgos
de contenidos
101

seleccionadas
6. Otras herramientas de planificacin de calidad son utilizadas para definir los
requerimientos de calidad y para planificar actividades de gestin de calidad
eficaces. Marcar cul NO corresponde al grupo de estas herramientas:
a) Juicio de expertos Recordatorio Anotaciones
b) Herramientas de gestin y control de calidad

c) Tcnicas de grupo nominal
d) Anlisis de campo de fuerza
e) Tormenta de ideas
7. M
arcar cual NO corresponde al grupo de los contenidos de los informes ms
elaborados para informar el desempeo:
a) El anlisis del desempeo pasado
b) El anlisis de la estructura de desglose del trabajo
c) El trabajo completado durante el perodo
d) El estado actual de los riesgos e incidentes
e) El anlisis de las proyecciones del proyecto (incluidos tiempos y costos)
8. Al planificar la gestin de los recursos humanos del proyecto, el equipo de direc-
cin del proyecto mantendr reuniones de planificacin:
a) Teora organizacional
b) Juicio de expertos
c) Reuniones
d) Estimacin por tres valores
e) Coordinaciones grupales
9. Cul
de las alternativas siguientes no corresponde a las siete herramientas
bsicas de calidad, tambin conocidas en la industria como herramientas 7QC ?
a) Los diagramas de Pareto
b) Las hojas de verificacin
c) Diagramas de flujo
d) Diagramas histricos
e) Diagramas causa/efecto
10. Una auditora de calidad es un proceso estructurado e independiente cuyo ob-

jetivo es determinar si las actividades del proyecto cumplen con las polticas, los
procesos y los procedimientos de la organizacin y del proyecto. Entre los ob-
jetivos de una auditora de calidad se pueden incluir las alternativas mostradas,
excepto:
a) Identificar todas las buenas y mejores prcticas implementadas
b) Identificar todas las no conformidades, las brechas y los defectos
c) Compartir
las buenas prcticas introducidas o implementadas en proyectos
similares de la organizacin y/o del sector
d) Ofrecer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar la implementa-
cin de procesos que ayuden al equipo a incrementar su productividad
e) R
ealizar las contribuciones de auditoras durante las lecciones aprendidas
para cada organizacin.
ollo
nidos 102
nadas
torio Anotaciones
Desarrollo
de contenidos
103

seleccionadas
UNIDAD IV: LAS ADQUISICIONES Y LOS INTERESADOS DE UN

PROYECTO
de contenidos
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas


Tema N. 1: Gestin de las 1.
Identifica las compras 1. Valora la importan-
Desarrollo
Adquisiciones del Proyecto
de contenidos para la IFB. cia de las prcticas
1. Planificacin y control de las 2. Define contratos y recomendadas para
compras. selecciona proveedores. la realizacin de un
3. Aplica tcnicas de evalua- proyecto y para las
2. Contratacin,
Lecturas Glosario seleccin
Bibliografa y
seleccionadas
cin de propuestas. actividades de ad-
cierre.
ministrar adecuada-
4.
Desarrolla las adquisicio- mente un proyecto
Tema N. 2: Gestin de los nes y sus acuerdos. desde su iniciacin
interesados
Recordatorio del proyecto
Anotaciones 5. Identifica los interesados hasta el cierre.
1. I dentificacin y planificacin del proyecto. 2. Comprende la ne-
de los interesados. 6. Identifica la influencia en cesidad de una me-
2. C
ontrol de la participacin el proyecto de los intere- todologa apropiada
de los interesados. sados. para el desarrollo
7. Define los grupos de de un proyecto y su
procesos de un proyecto. administracin.
8. Aplica los grupos de 3. Fomenta el trabajo
Gestin de las adquisiciones procesos de un proyecto en equipo en los
del proyecto y gestin de los en un proyecto. grupos de procesos
intere-sados del proyecto. para la administra-
PMBOK quinta edicin. Project 9. Identifica las facilidades

cin de cualquier
Management Institute, pgs. para un proyecto.
tipo de proyectos.
382 - 416. 10. Desarrolla modelos de

4. Asume una postura
actas de cierre de diver-
crtica respecto
sos proyectos para entre-
Tema N. 3: Integracin de al desarrollo del
ga final de un proyecto.
los procesos del proyecto en proyecto, liderando
un proyecto de sistemas de la ejecucin y admi-
informacin. Actividad N. 4 nistrando adecuada-
1. D
efinicin de los procesos Elabora un ejemplo de mente el progreso
del proyecto. identificacin de compras de los proyectos
para una licitacin (IFB), hasta su correcta
2. G
rupo de procesos del consecucin.
proyecto y su enlace. definiendo el tipo de con-
trato, seleccionando los
3. D
esarrollo integral del proveedores y desarrollan-
proyecto. do los acuerdos para ellos,
4. F
acilidades y reconocimiento definiendo la aplicacin de
de oportunidades. tcnicas de evaluacin de
propuestas.
ollo
nidos 104
nadas
torio Anotaciones
Desarrollo
de contenidos
105

seleccionadas
Tema N. 4: Gestin del costo Tarea Acadmica N. 2

del proyecto Realiza un proyecto real e
1. Planifica y estima la gestin integral con el entregable
de costos. de cada rea de conocimien- Recordatorio Anotaciones
2. Determina y elabora el pre- to y con la aplicacin de

supuesto del proyecto. las tcnicas y herramientas
descritas en cada grupo de
procesos.
Anexo A-1, PMBOK quinta edi-
cin, Project Management Insti-
tute. Pgs. 444 - 448.
Autoevaluacin de la
unidad IV
ollo
nidos 106
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV: LAS ADQUISICIONES Y LOS INTERESADOS DE UN PROYECTO
nadas
TEMA N. 1: GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Introduccin
torio Anotaciones
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto tambin incluye el control de cual-
quier contrato emitido por una organizacin externa (el comprador) que est ad-
quiriendo entregables del proyecto a la organizacin ejecutora (el vendedor), as
como la administracin de las obligaciones contractuales contradas por el equipo
del proyecto en virtud del contrato, por lo que ayudar a los estudiantes a mantener
un control de un proyecto cualquiera.
1 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LAS COMPRAS

La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera
del equipo del proyecto. La organizacin puede ser la compradora o vendedora de
los productos, servicios o resultados de un proyecto.
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin del
contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar con-
tratos u rdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del
proyecto.
En forma general, los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto,

incluyen:

Planificar la gestin de las adquisiciones. El proceso de documentar las deci-
siones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los
proveedores potenciales.
Efectuar las adquisiciones. El proceso de obtener respuestas de los proveedores,

seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
Controlar las adquisiciones. El proceso de gestionar las relaciones de ad-

quisiciones, monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y
correcciones segn corresponda.

Cerrar las adquisiciones. El proceso de finalizar cada adquisicin para el
proyecto.
UNIDAD IV: LAS ADQUISICIONES Y LOS INTERESADOS DE UN PROYECTODesarrollo
de contenidos
107

seleccionadas
Figura 53. Descripcin General de la Gestin de las Adquisiciones

Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto involucran acuerdos, inclui-
dos los contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador
y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud
del cual el vendedor se obliga a proporcionar algn valor (p. ej. productos, servicios o
resultados especificados) y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier
otra compensacin de valor. Un acuerdo puede ser simple o complejo y puede reflejar
la simplicidad o complejidad de los entregables o del esfuerzo requerido.
Un contrato de adquisicin incluye trminos y condiciones y puede incorporar otros
aspectos especificados por el comprador respecto a lo que el vendedor debe realizar
o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de direccin del proyecto garantizar
que todas las adquisiciones satisfagan las necesidades especficas del proyecto y que a
la vez se respeten las polticas de la organizacin en materia de adquisiciones. Segn el
rea de aplicacin, los contratos tambin pueden denominarse acuerdos, convenios,
subcontratos u rdenes de compra. La mayora de las organizaciones cuentan con
polticas y procedimientos documentados que definen especficamente las reglas de
adquisicin, as como quin est autorizado a firmar y administrar dichos acuerdos en
nombre de la organizacin.
ollo
nidos 108
nadas
Si bien todos los documentos del proyecto pueden estar sujetos a algn tipo de re-
visin y aprobacin, el carcter jurdicamente vinculante de un contrato o acuerdo
por lo general significa que estar sujeto a un proceso de aprobacin ms exhausti-
torio Anotaciones
vo. En todos los casos, el objetivo fundamental del proceso de revisin y aprobacin
es asegurar que el lenguaje del contrato describa los productos, servicios o resulta-
dos que satisfarn la necesidad identificada del proyecto.
En las fases iniciales, el equipo de direccin del proyecto puede buscar el respaldo
de especialistas en contratacin, adquisiciones, derecho y disciplinas tcnicas. Di-
cha participacin puede ser impuesta por la poltica de una organizacin.
Las diferentes actividades involucradas en los procesos de Gestin de las Adquisi-
ciones del Proyecto conforman el ciclo de vida de un acuerdo. Mediante la gestin
activa del ciclo de vida del acuerdo y la redaccin cuidadosa de los trminos y condi-
ciones de una adquisicin, algunos de los riesgos identificables del proyecto se pue-
den compartir o transferir a un vendedor. Establecer un acuerdo sobre productos
o servicios es un mtodo para asignar la responsabilidad de gestionar o compartir
riesgos potenciales.
Un proyecto complejo puede implicar la gestin simultnea o secuencial de ml-
tiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida de cada contrato
puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto. La Gestin de
las Adquisiciones del Proyecto se aborda desde la perspectiva de la relacin entre
el comprador y el vendedor. La relacin comprador/vendedor puede existir a mu-
chos niveles en cualquier proyecto y entre organizaciones internas y externas a la
organizacin compradora.
Dependiendo del rea de aplicacin, el vendedor puede identificarse como contra-
tista, subcontratista, proveedor, proveedor de servicios o distribuidor. Dependiendo
de la posicin del comprador en el ciclo de adquisicin del proyecto, ste puede
denominarse cliente, contratista principal, contratista, organizacin compradora,
solicitante de servicios o simplemente comprador. Durante el ciclo de vida del con-
trato, el vendedor puede ser considerado en primer lugar como licitador, luego
como la fuente seleccionada y finalmente como el proveedor o vendedor contrata-
do. (Project Management Institute, Inc. 2013).
1.1 Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Planificar la Gestin de las Adquisiciones es el proceso de documentar las decisio-
nes de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los provee-
dores potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso
obtener apoyo externo y si fuera el caso, qu adquirir, de qu manera, en qu
cantidad y cundo hacerlo.
1.1.1 Activos de los Procesos de la Organizacin

Los distintos tipos de acuerdos contractuales utilizados por la organizacin tambin
influyen en las decisiones para el proceso Planificar la Gestin de las Adquisiciones.
Los activos de los procesos de la organizacin que influyen en el proceso Planificar
la Gestin de las Adquisiciones Proyecto incluyen, entre otros:
a. Las
polticas, procedimientos y pautas formales de adquisicin. La mayora de
las organizaciones cuentan con polticas formales de adquisicin y organizacio-
nes de compra. En caso de no disponer de tal respaldo para las adquisiciones,
el equipo del proyecto debe proporcionar tanto los recursos como la pericia
necesarios para llevar adelante dichas actividades de adquisicin.
b. Los
sistemas de gestin que se tienen en cuenta para desarrollar el plan de ges-
tin de las adquisiciones y seleccionar las relaciones contractuales a utilizar.
c. U
n sistema establecido de proveedores de niveles mltiples, con datos sobre
vendedores precalificados en funcin de la experiencia previa.
de contenidos
109

seleccionadas
Los tipos de contrato ms difundidos se abordan a continuacin como tipos dife-

renciados, pero en la prctica no es inusual combinar uno o ms tipos en el marco
de una misma adquisicin. Recordatorio Anotaciones
Contratos de precio fijo. Esta categora de contrato implica establecer un precio

total fijo para un producto, servicio o resultado definido que se va a suministrar.
Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP). El tipo de contrato de uso ms comn es

el FFP. Es el preferido por la mayora de las organizaciones compradoras dado que
el precio de los bienes se fija al comienzo y no est sujeto a cambios, salvo que se
modifique el alcance del trabajo.
Contratos de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF). Este acuerdo de

precio fijo confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor, ya que permite
desviaciones en el desempeo, con incentivos financieros ligados al cumplimiento
de las mtricas acordadas.
Contratos de Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio (FP-EPA). Este tipo de
contrato se utiliza cuando el perodo de desempeo del vendedor abarca un pe-
riodo considerable de aos, tal como se desea en muchas relaciones a largo plazo.
Contratos de costos reembolsables. Esta categora de contrato implica efectuar pa-

gos (reembolsos de costos) al vendedor por todos los costos legtimos y reales en
que pudiera incurrir para completar el trabajo, ms los honorarios que representan
la ganancia del vendedor.
Los contratos de costos reembolsables tambin pueden incluir clusulas de incenti-
vos financieros para los casos en que el vendedor supere o no cumpla determinados
objetivos definidos, tales como los relativos a los costos, al cronograma o a los obje-
tivos de desempeo tcnico. Tres de los tipos de contratos de costos reembolsables
ms utilizados son los contratos de Costo ms Honorarios Fijos (CPFF), los contra-
tos de Costo ms Honorarios con Incentivos (CPIF) y los contratos de Costo ms
Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF).
Contrato de Costo ms Honorarios Fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan

todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, a la vez que recibe
el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del
proyecto estimados al inicio.
Contrato de Costo ms Honorarios con Incentivos (CPIF). Al vendedor se le re-

embolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato y recibe
honorarios con incentivos predeterminados, basados en el logro de objetivos espe-
cficos de desempeo establecidos en el contrato.
Contrato de Costo ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF). Al

vendedor se le reembolsan todos los costos legtimos, pero la mayor parte de los
honorarios es obtenida basndose solo en la satisfaccin de cierto criterio subjetivo
general de desempeo definido e incorporado dentro del contrato.
Contrato por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales
son un tipo hbrido de acuerdo contractual que recoge aspectos tanto de los con-
tratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. (Pablo LLed,
Project Management, 2013).
ollo
nidos 110
nadas
1.2 Plan de Gestin de las Adquisiciones
El plan de gestin de las adquisiciones es un componente del plan para la direccin
del proyecto que describe cmo un equipo de proyecto adquirir bienes y servicios
torio Anotaciones desde fuera de la organizacin ejecutora. El plan de gestin de las adquisiciones
puede incluir directivas para:
Los tipos de contratos a utilizar.
Los asuntos relacionados con la gestin de riesgos.

Determinar si se utilizarn estimaciones independientes y si son necesarias
como criterios de evaluacin.
El establecimiento de instrucciones que se proporcionarn a los vendedores
para desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS).
determinacin de la forma y el formato que se usarn para los enunciados
La
del trabajo del contrato relativo a la adquisicin.
La identificacin de vendedores precalificados, si los hubiese, que se utilizarn.
mtricas de adquisiciones que se emplearn para gestionar contratos y
Las
evaluar vendedores.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, un plan de gestin de las adquisicio-
nes puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.
2 CONTRATACIN, SELECCIN Y CIERRE

2.1 Criterios de Seleccin de Proveedores
Los criterios de seleccin de proveedores se incluyen a menudo como parte de los
documentos de las adquisiciones. Dichos criterios se desarrollan y utilizan para eva-
luar o calificar las propuestas de los vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos.
Se pueden identificar y documentar otros criterios de seleccin para apoyar la eva-

luacin en el caso de productos, servicios o resultados ms complejos. Entre los
criterios de seleccin de proveedores se cuentan:

Comprensin de la necesidad. En qu medida la propuesta del vendedor res-
ponde al enunciado del trabajo relativo a la adquisicin?

Costo total o del ciclo de vida. El vendedor seleccionado producir el menor
costo total de propiedad (costo de compra ms costo de operacin)?
Capacidad tcnica. El vendedor cuenta con las habilidades y conocimientos

tcnicos necesarios o se puede esperar razonablemente que los adquiera?
Riesgo. Qu nivel de riesgo conlleva el enunciado del trabajo, qu proporcin

de ese riesgo ser asignado al vendedor seleccionado y de qu modo el vende-
dor mitigar el riesgo?
Enfoque de gestin. El vendedor cuenta con los procesos y procedimientos de

gestin necesarios para asegurar el xito del proyecto o puede esperarse razona-
blemente que los desarrolle?
Enfoque tcnico. Las metodologas, tcnicas, soluciones y servicios tcnicos

propuestos por el vendedor cumplen con los requisitos de los documentos de
las adquisiciones, o es probable que proporcionen ms o menos que los resulta-
dos esperados?
Garanta. Qu propone el vendedor para garantizar el producto final y durante

qu perodo de tiempo?
Capacidad financiera. El vendedor cuenta con los recursos financieros necesa-

de contenidos
111

seleccionadas
rios o puede esperarse razonablemente que los obtenga?
Tamao y tipo de negocio. Se encuadra la empresa del vendedor dentro de

una categora especfica de negocio, tal como una pequea empresa (escasos Recordatorio Anotaciones
recursos, programas especficos, etc.) segn la definicin de la organizacin o lo

establecido por una agencia gubernamental y estipulado como condicin para
la adjudicacin del contrato?
Referencias. El vendedor puede proporcionar referencias de clientes anterio-

res que verifiquen la experiencia laboral y el cumplimiento de los requisitos
contractuales por parte del vendedor?
Derechos de propiedad intelectual. El vendedor reivindica los derechos de pro-
piedad intelectual en los procesos de trabajo o servicios que utilizar o en los
productos que generar para el proyecto?
Derechos de propiedad exclusiva. El vendedor reivindica los derechos de pro-

piedad exclusiva en los procesos de trabajo o servicios que utilizar o en los
productos que generar para el proyecto? (Project Management Institute, Inc.
2013).
2.2 Controlar las Adquisiciones

Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisicio-
nes, monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y correcciones al
contrato segn corresponda. El beneficio clave de este proceso es que garantiza que
el desempeo, tanto del vendedor como del comprador, satisface los requisitos de
adquisicin, de conformidad con los trminos del acuerdo legal.
Figura 54. Controlar las Adquisiciones: Entradas, herramientas y tcnicas y salidas

Tanto el comprador como el vendedor administrarn el contrato de adquisicin con

finalidades similares. Cada uno de ellos debe asegurar que ambas partes cumplan
con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se
encuentren protegidos. Debido a la naturaleza legal de la relacin contractual, re-
sulta fundamental que el equipo de direccin del proyecto tenga conocimiento de
las implicaciones legales de las medidas que se toman al controlar una adquisicin.
ollo
nidos 112
nadas
TEMA N. 2: GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
Introduccin
torio Anotaciones
La Gestin de los interesados del Proyecto es un proceso de supervisin general
relacionado con los interesados del proyecto y las estrategias y los planes de ajuste
para involucrar a las partes interesadas. El beneficio clave de este proceso es que se
va a mantener o aumentar la eficiencia y eficacia de las actividades de participacin
de interesados ya que el proyecto se desarrolla y cambia su entorno, por lo que
ayudar a los estudiantes a mantener un control general ligado estrechamente a la
supervisin de un proyecto cualquiera.
1 IDENTIFICACIN Y PLANIFICACIN DE LOS INTERESADOS
1.1 Identificar a los interesados

Identificar a los interesados es el proceso de identificar a las personas, grupos u
organizaciones que podran afectar o ser afectados por una decisin, actividad o
resultado del proyecto, as como de analizar y documentar informacin relevante
relativa a sus intereses, participacin, interdependencias, influencia y posible im-
pacto en el xito del proyecto.
La figura 55 presenta un ejemplo de una matriz de poder/inters en la que los pun-
tos A-H representan los lugares que ocupan los interesados genricos.
Figura 55. Matriz de poder/inters de puntos A-H

de contenidos
113

seleccionadas
2 CONTROL DE LA PARTICIPACIN DE LOS INTERESADOS
Controlar la Participacin de los Interesados es el proceso de monitorear las rela-

ciones generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes
para involucrar a los interesados.
2.1 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

A medida que los interesados se involucran en el proyecto, se puede evaluar la
eficacia general de la estrategia de gestin de los interesados. A medida que se
identifican los cambios necesarios en el enfoque o la estrategia, puede ser necesario
actualizar las secciones afectadas del plan para la direccin del proyecto a fin de
reflejar estos cambios.
Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de actualizacin
incluyen, entre otros:
El plan de gestin de cambios

El plan de gestin de las comunicaciones
El plan de gestin de los costos
El plan de gestin de los recursos humanos
El plan de gestin de las adquisiciones
El plan de gestin de la calidad
El plan de gestin de los requisitos
El plan de gestin de los riesgos
El plan de gestin del cronograma
El plan de gestin del alcance
El plan de gestin de los interesados
2.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:
Registro de interesados. Se actualiza cuando la informacin sobre los interesa-

dos cambia, cuando se identifican nuevos interesados o en el caso de que los ori-
ginalmente registrados ya no participen en el proyecto o no reciban su impacto,
o cuando se requieren otras actualizaciones para interesados especficos.
Registro de incidentes. Se actualiza a medida que se identifican nuevos inciden-

tes y se resuelven los actuales.
ollo
nidos 114

de contenidos
nadas
seleccionadas
torio Anotaciones
GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Y GESTIN

DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
En PMBOK 2013 Project Management Institute. Gua de los PMBOK (quinta edicin).
Fundamentos para la Direccin de Proyectos. Pgs. 355 al 413
Herramientas y tcnicas para identificar a los interesados

1. Anlisis de Interesados
El anlisis de interesados es una tcnica que consiste en recopilar y analizar de manera
sistemtica informacin cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qu intereses par-
ticulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. Permite identificar los inte-
reses, las expectativas y la influencia de los interesados y relacionarlos con el propsito
del proyecto. Tambin ayuda a identificar las relaciones de los interesados, as como las
relaciones de los interesados sobre las que habra que influir de manera diferente en
diversas etapas del proyecto o fase.
En general, el anlisis de interesados sigue los siguientes pasos:

Identificar
a todos los interesados potenciales del proyecto y toda la informacin
relevante, como por ejemplo sus roles, departamentos, intereses, conocimientos, ex-
pectativas y niveles de influencia.
Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podra generar y clasificar-
los para definir una estrategia de aproximacin
Evaluar
el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en di-
ferentes situaciones, a fin de planificar cmo influir en ellos para mejorar su apoyo y
mitigar los impactos negativos potenciales.
Existen mltiples modelos de clasificacin utilizados para el anlisis de interesados, tales

como:
a. Matriz
de poder/inters, que agrupa a los interesados basndose en su nivel de auto-
ridad (poder) y su nivel de preocupacin (inters) con respecto a los resultados
del proyecto.
b. Matriz
de poder/influencia, que agrupa a los interesados basndose en su nivel de
autoridad (poder) y su participacin activa (influencia) en el proyecto.
c. Matriz
de influencia/impacto, que agrupa a los interesados basndose en su partici-
pacin activa (influencia) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios a la
planificacin o ejecucin del proyecto (impacto).

d. Modelo de prominencia, que describe clases de interesados basndose en su poder
(capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de atencin inmediata) y
legitimidad (su participacin es adecuada).
2. Juicio de expertos
Para asegurar la identificacin y el listado exhaustivo de los interesados, se debera pro-
curar el juicio y la experiencia de grupos o personas con capacitacin especializada o
pericia en la materia, como por ejemplo:
La alta direccin.
Otras unidades dentro de la organizacin.
Los interesados clave identificados.

Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el mismo
mbito (de manera directa o a travs de lecciones aprendidas).
Expertos en la materia (SME) en el mbito de los negocios o de los proyectos.
Grupos de la industria y consultores.
Asociaciones
profesionales y tcnicas, organismos reguladores y organizaciones no
gubernamentales (ONG).
de contenidos
115

seleccionadas
El juicio de expertos puede obtenerse mediante consultas individuales (reuniones
uno a uno, entrevistas, etc.) o mediante un formato de panel (grupos focales, en-
cuestas, etc.).
3. Reuniones
Las reuniones de anlisis de perfiles son reuniones de proyecto diseadas para
desarrollar un entendimiento sobre los principales interesados del proyecto y se
pueden utilizar para intercambiar y analizar informacin acerca de roles, conoci-
mientos y la postura general de cada uno de los interesados respecto al proyecto.
Identificar a los Interesados: Entradas

1. Acta de Constitucin del Proyecto
El acta de constitucin del proyecto puede suministrar informacin sobre las par-
tes internas y externas relacionadas con el proyecto y que se ven afectadas por el
resultado o la ejecucin de este, tales como el patrocinador o patrocinadores del
proyecto, clientes, miembros del equipo, grupos y departamentos que participan
en el proyecto.
2. Documentos de las adquisiciones

Si un proyecto es el resultado de una actividad de adquisicin o si se basa en un
contrato establecido, las partes en dicho contrato son interesados clave del proyec-
to. Otras partes relevantes, como los proveedores, tambin deben ser consideradas
parte de la lista de interesados del proyecto.
3. Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Identificar
a los Interesados incluyen, entre otros:
La cultura y la estructura de la organizacin;

Los estndares gubernamentales o de la industria (p. ej. regulaciones,
estndares de productos).
Las tendencias globales, regionales o locales y las prcticas o hbitos.
4. Activos de los procesos de la organizacin
Identificar a los Interesados incluyen, entre otros:
Las plantillas del registro de interesados.
Las lecciones aprendidas de proyectos o fases anteriores.
Los registros de interesados de proyectos anteriores
Identificar a los Interesados: Salidas

1. Registro de Interesados
La principal salida del proceso Identificar a los Interesados es el registro de intere-
sados. Este contiene todos los detalles relacionados con los interesados identifica-
dos, incluyendo entre otros:
I nformacin de identificacin. Nombre, puesto en la organizacin, ubicacin,
rol en el proyecto, informacin de contacto.
Informacin de evaluacin. Requisitos principales, expectativas principales,

influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayor inters.
Clasificacin de los interesados. Interno/externo, partidario/neutral/reticen-

te, etc.
El registro de interesados se debe consultar y actualizar de manera regular, ya que
los interesados podran cambiar o se podran identificar nuevos a lo largo del ciclo
de vida del proyecto
ACTIVIDAD N. 4

seleccionadas
ollo
nidos 116
nadas
TEMA N. 3: INTEGRACIN DE LOS PROCESOS DEL PROYECTO EN UN PROYECTO
DE SISTEMAS DE INFORMACIN
torio Anotaciones
Introduccin
Usualmente, el proyecto est conformado por un conjunto de actividades que de-
ben ser bien planeadas para obtener el producto deseado, es decir las especifica-
ciones de un cliente se transforman en un nuevo producto o servicio, obtenido
en un plazo y con un presupuesto predeterminado, con una calidad determinada,
mediante un proceso de desarrollo establecido y con un riesgo asumido
1 DEFINICIN DE LOS PROCESOS DEL PROYECTO

Se puede definir a todo proyecto como el esfuerzo temporal realizado con la finali-
dad de crear un producto o servicio nico, por lo tanto, cada proyecto es diferente
a otro, as estn destinados a obtener productos similares.
Las caractersticas bsicas de los proyectos son los siguientes:
Son ejecutados o realizados por personas.
Estn condicionados a los recursos los cuales son limitados.
Deben ser cuidadosamente planificados, ejecutados y controlados.
Son temporales y nicos.
Al finalizar el proyecto se obtiene el producto deseado por el cliente, sin embargo,
no todo proyecto llega a obtener los resultados esperados y podra fracasar en el
camino.
Caso real
El Grupo Standish estableci las siguientes causas para el fracaso de los proyectos:
Requerimientos Incompletos.
Falta de involucramiento del usuario.
Falta de recursos.
Requerimientos cambiantes.
Falta de experiencia: fallas en la administracin del proyecto.
Riesgos predecibles y/o impredecibles.
Falta de comunicacin entre los miembros del proyecto.
Si el proyecto no fracasa y no se entrega a tiempo por qu los proyectos se entre-

gan tarde?
Establecimiento de una fecha de entrega irreal.

Cambios en los requerimientos del cliente que no se reflejan en los cambios de
calendario.
Dificultades tcnicas que no pueden ser previstas.
Dificultades humanas que no pueden ser previstas.
No reconocer que el proyecto est fuera de calendario y carencia de accin para
corregir el problema.
2 GRUPO DE PROCESOS DEL PROYECTO Y SU ENLACE

2.1 Definicin de Gestin de Proyectos
Es la aplicacin de los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades del proyecto, con el propsito de encontrar y superar las necesidades y
expectativas del mismo.
La gestin de un proyecto implica:
- Previsin basada en la estimacin,
- Organizacin basada en la planificacin
- Conocimiento del estado del proyecto basado en el seguimiento.
2.2 Alcance y contexto de la gestin de proyectos
de contenidos
117

seleccionadas
Fases y ciclo de vida del proyecto
Personas a quienes interesa o concierne el proyecto
Influencias de la organizacin
Habilidades generales de gestin
2.3 Componentes de la Gestin de Proyectos

El Project Management Body of Knowledge (Libro de estndares para la Gestin de
Proyectos - PMBOK) es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE, ANSI)
este trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y
de las tcnicas para resolver requisitos del proyecto.
Figura 56. Variables del Proyecto de Software

Personas
Toda organizacin que trate seriamente de mejorar la productividad, primero debe
ocuparse de temas relacionados con personal, como la motivacin, equipo de tra-
bajo, seleccin del personal y formacin.
La forma de organizar al personal tiene un gran efecto sobre la eficiencia con la
que trabajen. Las empresas de software sacan partido a la estructura de sus equipos
para que concuerden con el tamao del proyecto, las caractersticas del producto y
los objetivos de planificacin.
Proceso
Tal y como se aplica al desarrollo del software, el proceso incluye tantas metodolo-
gas de gestin como metodologas tcnicas.
El proceso representa un rea de gran relevancia en la mejora de la velocidad de
desarrollo, casi tanto como las personas.
Producto
La dimensin ms tangible del cuarteto gente/proceso/producto/tecnologa es
la dimensin producto y ocuparse del tamao y caractersticas del producto solo
se ve limitado por el concepto de producto que tiene el cliente y la creatividad del
equipo.
Tecnologa
Una forma rpida de mejorar la velocidad de desarrollo es pasar de usar herramien-
tas menos efectivas a otras ms efectivas. La seleccin de herramientas efectivas y la
gestin de los riegos asociados son aspectos claves en una iniciativa de desarrollo
rpido.
2.4 Planificacin de proyectos

Serie de decisiones para definir cmo se va a desarrollar la realizacin de proyecto.
Definicin del problema
Un problema existe cuando hay tres elementos, cada uno claramente definido
Una situacin inicial
Una situacin final u objetivo a alcanzar
ollo
nidos 118
nadas
Restricciones o pautas respecto de mtodos, actividades, tipos de operaciones,
etc., sobre los cuales hay acuerdos previos.
Es comn que los clientes no sepan que es lo que realmente desean.
torio Anotaciones
Ayuda a definir el problema en proyectos de software

Identificar al responsable del proyecto, analizar requerimientos con el usuario, ela-
borar prototipos, documentacin cerrada con las especificaciones. (Project Mana-
gement Institute, Inc. 2013).
2.5 Metas y Objetivos

Es necesario que una vez definido el problema sean definidos unos objetivos a
ser alcanzados. Realmente en todo proceso de desarro-llo se necesitan objetivos
a ser alcanzados.
Puede ser uno o varios objetivos.

Una vez establecidos los objetivos se deben definir las metas o pasos a cumplir
para llegar a dichos objetivos.
Las metas y objetivos ayudan a establecer que actividades han de ser desarrolladas.
2.6 Descomposicin en tareas (WBS)

Work Breakdown Structure (WBS).

Mtodo de representar de forma jerrquica los componentes de un proceso o
producto.
Diagrama 10 Estructura de WBS

2.7 Definicin del plan de desarrollo

Descomposicin del proyecto en Tareas (WBS).
Definicin de entregables.
Valoracin de las Tareas o Actividades.
Secuenciacin de las Tareas (Secuencia Lgica).
Asignacin de recursos humanos y materiales.
Resolucin de conflictos (S. Logstica).
Calendarizacin del proyecto.
Establecimiento de costos.
Documentacin del proyecto.
de contenidos
119

seleccionadas
2.8 Puesta en marcha del proyecto
Preparacin de la infraestructura necesaria.
Puesta en funcionamiento del equipo.
Familiarizacin con estndares de trabajo.
Definicin de responsabilidades.
2.9 Fase productiva

Llevar a trmino cada una de las tareas.
Tomar medidas de rendimiento.
Mantenimiento de reuniones peridicas.
En caso de desviaciones, poner en prctica acciones correctivas.
Coordinacin de tareas.
2.10 Conclusin del proyecto

Entrega definitiva del producto.
Inventariar desviaciones, causas y acciones.
Documentacin de la marcha del proyecto.
Disolucin del team project.
2.11 Entregables

"Productos que, en un cierto estado, se intercambian entre los clientes y los
desarrolladores a lo largo de la ejecucin del proyecto informtico", para:
- Proveer del conjunto de componentes que formarn el producto una vez
finalizado el desarrollo.
- Los medios para medir el progreso y la calidad del producto en desarrollo.
- Los materiales necesarios para la siguiente etapa.
Entregables ms usuales:
- Descripcin breve del sistema propuesto y sus caractersticas.
-
Propuesta de organizacin del equipo de desarrollo y definicin de
responsabilidades.
- Estudio de los costos, con estimaciones y fechas tentativas de entrega de los
productos.
- Estudio de los beneficios que producir el sistema.
- Captura de requisitos. Anlisis del sistema actual (si existe).

Requisitos nuevos de los usuarios. Descripcin del sistema propuesto.
- Especificacin del sistema. Descripcin del sistema. Requisitos de datos. Re-

quisitos de telecomunicaciones. Requisitos de hardware.
- Descripcin detallada del sistema. Contendr: Programas, mdulos reutiliza-

bles y objetos, ficheros y bases de datos, transacciones, diccionario de datos,
carga del sistema y tiempos de respuesta.
- Documentos del diseo final del sistema y de cada programa.
- Diagramas definitivos del sistema y de los programas.
- Descripcin detallada de la lgica de cada programa.
ollo
nidos 120
nadas
3 DESARROLLO INTEGRAL DEL PROYECTO
3.1 Administracin de Proyectos. En el grfico se muestra el Proceso de
Planificacin de Proyectos mediante un WBS.
torio Anotaciones
Diagrama 11 Estructura de WBS. Fuente: Gua del PMBOK quinta edicin.

PMI Duracin de las tareas y dependencias
3.2 Grficas de barras y redes de actividades

Se utilizan notaciones grficas para ilustrar la planificacin del proyecto.

Muestra la particin del proyecto en tareas. Las tareas no deben ser muy
pequeas.
grficas de actividades muestran las dependencias entre tareas y la ruta
Las
crtica.
Las grficas de barras muestran la planificacin contra el tiempo del calendario
de actividades.
Cuadro 2. Cuadro de dependencias. Fuente: Gua del PMBOK quinta edicin,

PMI - Duracin de las tareas y dependencias
Tareas Duracin (das) Dependencias

T1 8
T2 15
T3 15 T1
T4 10
T5 10 T2, T4
T6 5 T1, T2
3.3 Planificacin de un Proyecto con MS- Project
3.3.1 Realizando el diagrama de Gantt

Clic en el icono de diagrama de Gantt de la Barra de Tareas.
En la columna Nombre de tarea, escribir las tareas a realizar durante el
proyecto.
Figura 57. Tiempo de proyecto

de contenidos
121

seleccionadas
Si la tarea tiene sub-tareas, entonces en la siguiente fila escribir el nombre de la

sub-tarea y aplicar sangra hacia la derecha en cada una.
Figura 58. Datos de proyecto

Para hacer das favorables, ir al men y en Herramientas y seleccionar Calenda-

rio Laboral y seleccionar cada sbado y domingo y categorizarlo como laborable
y Aceptar.
Figura 59. Calendario de proyecto

En columna Duracin, especificar el tiempo que durar cada sub-tarea.

Note que la Tarea principal va adquiriendo el tiempo acumulado de las
sub-tareas.
Figura 60. Diagrama de Gantt de proyecto

ollo
nidos 122
nadas
Cada sub-tarea, tiene una fecha de inicio y otra fecha de trmino, que puede ser
modificada en las columnas Comienzo y Fin.
torio Anotaciones Note que en la columna Fin se contabilizan nueve das, cuando en realidad la ta-
rea es de siete das. Esto es por que se est descontando los sbados y domingos
que se emplean como no-laborables.
Algunas tareas se realizan siempre que se hayan terminado de realizar otra
tarea, a esto se le llama Tarea Predecesora.
crear una predecesora, hacer doble clic sobre la tarea que se quiere tenga
Para
predecesora y en la Vista seleccionar la tarea predecesora.
Figura 61. Informacin de tareas del proyecto


Tiene que tener en cuenta que hay tareas que se pueden realizar en paralelo, lo
cual no es necesario establecer predecesoras, pero si tener en cuenta que esas
tareas paralelas comiencen el mismo da.
Figura 62. Asignacin de Tiempo de proyecto

Para la siguiente tarea que tiene sub-tareas establecer la sangra hacia la

izquierda.
Realizar lo mismo para las dems tareas.
3.3.2 Estableciendo Recursos

la Barra de Tareas, seleccionar Hoja de Recursos y asignar los recursos para
De
cada tarea.
de contenidos
123

seleccionadas
Figura 63. Asignacin de recursos de proyecto

3.3.3 Seguimiento del Gantt

De
la Barra de Tareas, seleccionar Gantt de Seguimiento, para visualizar las
tareas que se estn realizando.
Figura 64. Designacin de fases del proyecto

3.4 Factibilidad econmica

En esta parte determinamos el Flujo de Caja de acuerdo a los Costos y Beneficios
calculados previamente.
A. Costos
Cuadro 3. De Personal
Personal Cantidad Costo ($)

Asesor 1 400.00
Desarrollador 2 3200.00
TOTAL ($) 3600
B. De Tecnologa
Cuadro 4. De Hardware
Equipo Cantidad Mes Costo/Mes ($) Costo ($)

Computadora 2 6 28.50 342.00
Pentium IV
Computadora 1 6 28.50 171.00
Centrino Do
Impresora Lexmark 1 2 17.60 35.20
1020 Color
TOTAL ($) 548.20
ollo
nidos 124
nadas
Cuadro 5. De Software
torio Anotaciones
Software Meses Costo ($)
Windows Vista 6 40.00
Windows XP 6 35.00
SQL Server 2003 5 40.00
Visual Studio 2005 3 40.00
Microsoft Office 2003 5 40.00
TOTAL ($) 195.00
Total de Costos de Tecnologa: Hardware + Software = 548.20 + 195= 743.20
C. De Suministros
Cuadro 6. De Suministros
Materiales cantidad Costo ($)

Papel A4 80 gr (millar) 2 20.00
Papel Borrador (millar) 1 10.00
CD (caja) 1 5.00
Cartucho de Tinta 2 20.00
TOTAL ($) 55.00
D. De Instalacin
Cuadro 7. De instalacin
Materiales Costo ($)

Capacitacin de Personal 150.00
Instalacin del Software 150.00
Pruebas del Sistema 100.00
TOTAL ($) 400.00
E. Varios
Cuadro 8. Varios
Tarea Costo ($)

Internet 30.00
Fotocopiado 25.00
Movilidad 50.00
TOTAL ($) 105.00
F. De Mantenimiento
Cuadro 9. Mantenimiento
Tarea Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Mantenimiento de 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00
Software
de contenidos
125

seleccionadas
G. Beneficios
Beneficios Tangibles
1. Reduccin de Pago de Horas Extras de Trabajo
Cuadro10. Costos y beneficios

Personal Horas/ Mes Costo/Mes ($) Costo ($)

Contador 5 10.00 50.00
Administrador 4 20.00 80.00
Gerente de Ventas 3 25.00 75.00
Gerente General 2 30.00 60.00
TOTAL ($) 265.00
TOTAL AO ($) 3180.00
2. Reduccin de Costos de Materiales
Cuadro 11. Costos y beneficios

Materiales Costo ($)

Papel Bond 3.50
Papel Oficio 3.00
tiles de Escritorio 15.00
TOTAL ($) 21.50
TOTAL AO ($) 258.00
Total de Beneficio Tangible: 3180.00 + 258.00 = 3438.00
Beneficios Intangibles
- La informacin solicitada sea ms oportuna y confiable.
- Los reportes sean entendibles y con mejor presentacin.
- Mejora en la toma de decisiones.
3. Flujo de caja proyectado
Cuadro 12. Flujo de caja Proyectado

ollo
nidos 126
nadas
Estos datos ayudan al Anlisis de Rentabilidad del Proyecto para determinar su
aceptacin.
De acuerdo a los datos del flujo de caja econmico se obtuvo el anlisis de rentabi-
torio Anotaciones lidad del proyecto reflejados en el valor actual neto, la relacin beneficio/costo y la
tasa de inters de retorno, cuyos clculos se exponen.
3.5 Valor Actual Neto (VAN)

Es la diferencia entre todos los ingresos y egresos expresados en moneda actual.
El VAN es expresado de la siguiente forma: VAN = VPB - VPC
Donde
VPC = Valor Presente de los Costos
VPB = Valor Presente de los Beneficios
Adems, para determinar la aceptacin del Proyecto, se deben considerar las

siguientes restricciones:
VAN > 0 Significa que se recupera la inversin y puede lograr un ingreso

adicional, por lo que se considera el Proyecto como aceptado.
VAN = 0 Significa que los beneficios son iguales a los costos y se deben
analizar otras variables, por lo que se considera el proyecto como postergado.

VAN <0 Significa que los beneficios son menores que los costos, por lo que
se considera el proyecto como rechazado.
Segn el Flujo de Caja se tiene una inversin inicial de $ 4903.20 y el flujo de

egresos del proyecto por mantenimiento es de $ 600.00, el flujo de ingresos de $
3696.00, con un inters de 15% en un periodo de 5 aos.
Valor Actual Neto (VAN) = 4760.93
l VAN > 0 Significa que se recupera la inversin y puede lograr un ingreso

E
adicional, por lo que se considera el proyecto como aceptado.
3.6 Relacin Beneficio/Costo (B/C)

Es la relacin de los Beneficios sobre los Costos asociados al proyecto.
B/C es expresado de la siguiente forma: B/C = VPB / VPC
Adems, para determinar la aceptacin del proyecto, se deben considerar las

siguientes restricciones:
B/C > 1 Significa que el valor bruto de los beneficios son superiores a los costos,
por lo que se considera el proyecto como aceptado.

B/C = 1 Significa que el valor bruto de los beneficios son iguales a los costos
incurridos, por lo que es indiferente la aceptacin o el rechazo del proyecto.

B/C < 1 Significa que el valor bruto de los beneficios son menores a los costos,
por lo que se considera el proyecto como rechazado.
Relacin Beneficio-Costo (B/C) = 3696 / 600=6.16
El B/C > 1, Significa que los beneficios generados para el proyecto, son mayores a
los costos incurridos, por lo que se considera el proyecto como Aceptado.
de contenidos
127

seleccionadas
3.7 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Evala el proyecto en funcin de una nica tasa de rendimiento por perodo con
la cual el Valor Presente de los Beneficios (VPB) son exactamente iguales al Valor
Presente de los Costos (VPC). Es decir, es la tasa ms alta que un inversionista Recordatorio
po- Anotaciones
dra pagar sin perder dinero.

Esta tasa de descuento hace que el Valor Actual Neto se igual a cero, entonces el
TIR se expresa de la siguiente forma: VAN = VPB - VPC = 0
Dejando a la tasa de inters efectiva anual (i) como nica variable.
Adems, para determinar la aceptacin del Proyecto, se deben considerar las si-
guientes restricciones:

TIR > i Significa que el inters equivalente sobre el capital es superior al inters
mnimo aceptable, por lo que se considera el proyecto como aceptado.
TIR = i Significa que el inters equivalente sobre el capital es igual al inters

mnimo aceptable, por lo que se considera el proyecto como indiferente.
TIR < i Significa que el inters equivalente sobre el capital es menor al inters
mnimo aceptable, por lo que se considera el proyecto como rechazado.
Tasa de Inters de Retorno (TIR) = 56%

El TIR > i Significa que el inters equivalente sobre el capital es superior al inters
mnimo aceptable, por lo que se considera el proyecto como aceptado.
4 FACILIDADES Y RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES

Cierre de proyecto. Como proceso de facilidades en el reconocimiento de las opor-
tunidades, tendemos a realizar las siguientes actividades. Investigar y recopilar in-
formacin sobre los siguientes enfoques de desarrollo de software
Cuadro 13. Cuadro de necesidades del proyecto

ollo
nidos 128

de contenidos
nadas
seleccionadas
torio Anotaciones
ANEXO A1 / EL ESTNDAR PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

DE UN PROYECTO
En PMBOK 2013. Project Management Institute. Gua de los PMBOK (quinta edi-
cin). Fundamentos para la Direccin de Proyectos. Pgs. 417 al 462
El estndar para la direccin de proyectos de un proyecto

Estndar
La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) y otras organizaciones defi-
nen un estndar como un Documento aprobado por una entidad reconocida que
proporciona, para un uso comn y repetido, reglas, pautas o caractersticas para
productos, procesos o servicios, y cuyo cumplimiento no es obligatorio.(ISO 9453).
En octubre de 1998, PMI fue acreditado como desarrollador de estndares por el
Instituto Nacional de Normalizacin de los Estados Unidos (ANSI). Los procesos
detallados en este Anexo, los cuales se describen en la Gua del PMBOK quinta
edicin, proporcionan el estndar para la direccin de proyectos de un proyecto.
Marco para este estndar

Este estndar describe la naturaleza de los procesos de la direccin de proyectos en
trminos de la integracin entre los mismos, sus interacciones y los propsitos a los
cuales sirven. Segn este estndar, se supone que el proyecto, el director del proyec-
to y el equipo del proyecto se asignan a la organizacin ejecutante. Los procesos de
la direccin de proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas como Grupos
de Procesos de la Direccin de Proyectos (o Grupos de Procesos):
Grupo
de Procesos de Inicio. Consta de aquellos procesos realizados para
definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente y obtiene
la autorizacin para iniciar el proyecto o fase.
Grupo
de Procesos de Planificacin. Consta de aquellos procesos requeridos
para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
accin necesario para alcanzar los objetivos cuyo logro emprendi el proyecto.
Grupo
de Procesos de Ejecucin. Consta de aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo.
Grupo
de Procesos de Monitoreo y Control. Consta de aquellos procesos re-
queridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeo del
proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar
los cambios correspondientes.
Grupo
de Procesos de Cierre. Consta de aquellos procesos realizados para fi-
nalizar todas las actividades a travs de todos los Grupos de Procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es el proceso de desarrollar un
documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al
director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacin a las
actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso consiste en la obtencin
de un inicio y de lmites del proyecto bien definidos, la creacin de un registro
formal del proyecto y el establecimiento de una forma directa para que la direccin
general acepte formalmente y se comprometa con el proyecto.
de contenidos
129

seleccionadas
Identificar a los Interesados
Identificar a los Interesados es el proceso de identificacin de las personas, grupos
u organizaciones que podran ejercer o recibir el impacto de una decisin, activi-
dad o resultado del proyecto, as como de anlisis y documentacin de la informa- Recordatorio Anotaciones
cin relevante relativa a sus intereses, participacin, interdependencias, influencia

y posible impacto en el xito del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
permite al director del proyecto identificar el enfoque adecuado para cada intere-
sado o grupo de interesados.
Planificar la Gestin del Alcance

Planificar la Gestin del Alcance es el proceso de crear un plan para la gestin
del alcance que documente cmo se definir, validar y controlar el alcance del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientacin e indi-
caciones sobre cmo se gestionar el alcance a lo largo del proyecto.
Recopilar Requisitos
Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las ne-
cesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del pro-
yecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir y
gestionar el alcance del proyecto, incluido el alcance del producto.
Definir el Alcance
Definir el Alcance es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del pro-
yecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los lmites
del producto, servicio o resultado mediante la especificacin de cules de los requi-
sitos recopilados sern incluidos y cules excluidos del alcance del proyecto.
Crear la WBS/EDT
Crear la EDT es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo
del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. El beneficio
clave de este proceso es que proporciona una visin estructurada de lo que se debe
entregar.
Planificar la Gestin del Cronograma

Planificar la Gestin del Cronograma es el proceso de establecer las polticas, los
procedimientos y la documentacin para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar
y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona orientacin e indicaciones sobre cmo se gestionar el cronograma
del proyecto a lo largo del proyecto.
Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones espec-
ficas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades que
proporcionan una base para la estimacin, planificacin, ejecucin, monitoreo y
control del trabajo del proyecto.
Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso de identificar y documentar las relaciones
entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la definicin
de la secuencia lgica de trabajo para obtener la mxima eficiencia teniendo en
cuenta todas las restricciones del proyecto.
Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar el tipo y las canti-
dades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y ca-
ractersticas de los recursos necesarios para completar la actividad, lo cual permite
estimar costos y duracin de manera ms precisa.
ollo
nidos 130
nadas
Estimar la Duracin de las Actividades
Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso de establecer aproximadamen-
te la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar actividades indivi-
torio Anotaciones duales con los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que propor-
ciona la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo
cual constituye una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Cronograma.
TAREA ACADMICA N. 2

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de contenidos
131

contenidos
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GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
leccionadas
Solicitud de Informacin (RFI). Un tipo de documento de adquisicin por el cual el
comprador solicita al posible vendedor que proporcione una determinada informa-
cin relacionada con un producto, servicio o capacidad del vendedor.
ecordatorio
Solicitudes de Cambio Aprobadas. Una solicitud de cambio que se ha procesado a
Anotaciones
travs del proceso de control integrado de cambios y que ha sido aprobada.
Solucin Alternativa. Una respuesta a una amenaza que ha ocurrido, para la cual no se
haba planificado una respuesta anterior o esta no haba sido efectiva.
Subproyecto. Una porcin ms pequea del proyecto creada cuando un proyecto es
subdividido en componentes o partes ms fciles de gestionar.
Supuesto. Un factor del proceso de planificacin que se considera verdadero, real o
cierto, sin prueba ni demostracin.
Talleres facilitados. Una tcnica de extraccin de informacin que contempla sesiones
enfocadas en las cuales se renen los interesados interdisciplinarios clave para definir
los requisitos del producto.
Tcnicas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado. Las tcnicas comnmente
usadas abarcan tanto los anlisis orientados a eventos como a los orientados a proyec-
tos.
Tcnicas de diagramacin. Mtodos para presentar la informacin con enlaces lgicos
que ayudan a comprenderla.
Tcnicas de evaluacin de propuestas. El proceso de revisar las propuestas presentadas
por los proveedores para fundamentar las decisiones de adjudicacin de contratos.
Tcnicas de Grupo Nominal. Una tcnica que mejora la tormenta de ideas, mediante
un proceso de votacin que se usa para jerarquizar las ideas ms tiles, para realizar
una tormenta de ideas adicional o para asignarles prioridades.
Tcnicas de optimizacin de recursos. Una tcnica que se utiliza para ajustar las fechas
de inicio y finalizacin de las actividades de modo que el uso planificado de recursos
sea igual o menor que la disponibilidad de recursos.
Tcnicas de Recopilacin de Informacin. Procesos repetibles utilizados para obtener
y organizar datos a travs de una diversidad de fuentes.
Tcnicas de Recopilacin y Representacin de Datos. Tcnicas para recopilar, organi-
zar y presentar datos e informacin.
Tcnicas Grupales de Creatividad. Tcnicas que se utilizan para generar ideas dentro
de un grupo de interesados.
Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones. Tcnicas para evaluar mltiples alternativas
que se utilizarn para generar, clasificar y priorizar los requisitos del producto.
Tecnologa de la Comunicacin. Herramientas, sistemas, programas informticos espe-
cficos, etc., utilizados para transferir informacin entre los interesados del proyecto.
Tolerancia. Descripcin cuantificada de la variacin aceptable de un requisito de
calidad.
Tolerancia al Riesgo. El grado, cantidad o volumen de riesgo que resistir una organi-
zacin o individuo.
Validacin. El proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema
cumple con las necesidades del cliente y de otros interesados identificados. A menudo
implica corroborar la aceptacin y conveniencia con clientes externos. Comprese con
verificacin.
Validar el alcance. El proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del pro-
yecto que se hayan completado.
Variacin a la Conclusin (VAC). Proyeccin del monto del dficit o supervit presu-
puestario, expresada como la diferencia entre el presupuesto al concluir y estimacin
al concluir.
Variacin del Costo (CV). El monto del dficit o supervit presupuestario en un mo-
mento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real.
Variacin del Cronograma (SV). Una medida de desempeo del cronograma que se
expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.
Vendedor. Un distribuidor o proveedor de productos, servicios o resultados a una
organizacin.
ollo
nidos 132
nadas
Vendedores seleccionados. Los vendedores que han sido seleccionados para
proporcionar un conjunto de servicios o productos contratados.
Valor Ganado (EV). La cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en
torio Anotaciones trminos del presupuesto autorizado para ese trabajo.
Valor Planificado (PV). El presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo
planificado.

de contenidos

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua del PMBOK (quinta edicin).14
de contenidos
133
Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
s
1. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios
para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obte-
ner fuera del equipo del proyecto. En el enunciado marcar el proceso que NO
s
corresponde:
a) Verificar y validar las adquisiciones
b) Planificar la gestin de las adquisiciones
o Anotaciones c) Efectuar las adquisiciones
d) Controlar las adquisiciones
e) Cerrar las adquisiciones

2. Marcar el tipo de contrato que NO corresponde dentro de los tipos de contrato
ms difundidos, los cuales se abordan a continuacin como tipos diferenciados,
pero en la prctica no es inusual combinar uno o ms tipos en el marco de una
misma adquisicin.
a) Contratos de precio fijo
b) Contratos de precio fijo abierto
c) Contratos de Precio Fijo Cerrado
d) Contratos de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos
e) Contratos de costos reembolsables
3. U
n ejemplo de una matriz en la que los puntos A-H representan los lugares que
ocupan interesados genricos, vendra a ser:
a) Matriz de poder/inters
b) Matriz de poder/influencia
c) Matriz de poder/impacto
d) Matriz de influencia/impacto
e)
Modelo de prominencia
4. E
s el proceso de monitorear las relaciones generales de los interesados del
proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados:
a) Evaluar a los interesados
b) Programar a los interesados
c) Controlar los riesgos de los interesados
d) Controlar la participacin de los interesados
e) Reconocer y controlar a los interesados
5. Para
asegurar la identificacin y el listado exhaustivo de nuevos interesados, se
puede realizar una revaluacin de los interesados actuales. Se debe procurar
el aporte de grupos o personas con capacitacin especializada o pericia en la
materia, adems esta tcnica se puede obtener mediante consultas individuales
(como reuniones personalizadas o entrevistas) o mediante un formato de panel
(como grupos focales o encuestas), esto corresponde a:
a) Evaluacin de interesados
b) Programacin de interesados
c) Controlar a los interesados
d) Reuniones grupales
e) Juicio de expertos
6. Contrato
de tipo hbrido de acuerdo contractual, que recoge aspectos tanto de
contratos de costo reembolsable como de contratos de precio fijo:
a) Contrato por tiempo y materiales
b) Contratos de precio fijo
ollo
nidos 134
nadas
c) Contratos de precio fijo abierto
d) Contratos de precio fijo cerrado
e) Contratos de precio fijo ms honorarios con incentivos
torio Anotaciones
7. D
entro de las Herramientas y tcnicas para controlar las adquisiciones, NO se
contempla lo siguiente:
a) Sistema de control de cambios del contrato
b) Control de cambios
c) Sistemas de pago
d) Informes de desempeo
e) Inspecciones y auditoras
8. Dentro de los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen,
entre otros al registro de interesados y:
a) Registro organizacional
b) Registros de precedentes
c) Registro de incidentes
d) Registros de entregables
e) Registros grupales
9. M
arcar cual NO corresponde. El plan de gestin de las adquisiciones puede
incluir directivas para:
a) Los tipos de contratos a utilizar
b)
Los asuntos relacionados con la gestin de riesgos
c) Determinar
si se utilizarn estimaciones independientes y si son necesarias
como criterios de evaluacin
d) Verificacin de los entregables para alinearse al proyecto
e) Las acciones que el equipo de direccin del proyecto puede implementar de
forma unilateral si la organizacin ejecutora dispone de un departamento de
compras, contrataciones o adquisiciones
10. Completar: La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los

____________ y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar
contratos u rdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo
del proyecto.
a) Procesos de las prcticas implementadas
b) Procesos de las adquisiciones
c) Procesos de direccin de proyectos
d) Procesos de gestin del contrato
e)
Procesos de gestin de adquisiciones
ANEXODesarrollo
de contenidos
135
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ANEXO: CLAVES DE AUTOEVALUACIONES

s
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
N. Rpta. N. Rpta.
s
1 b 1 e
2 a 2 e
3 b 3 e
o Anotaciones 4 b 4 e
5 b 5 e
6 a 6 e
7 b 7 e
8 e 8 e
9 b 9 e
10 b 10 e
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
N. Rpta. N. Rpta.
1 a 1 a
2 b 2 b
3 c 3 a
4 d 4 d
5 e 5 c
6 a 6 a
7 b 7 b
8 c 8 c
9 d 9 d
10 e 10 d

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ADMINISTRACIN

Milenko Leonidas Arias Capcha

Autor: Milenko Leonidas Arias Capcha

Impreso en el Per en los talleres de:

Fondo Editorial de la Universidad Continental

Todos los derechos reservados.

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 11

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 11

TEMA N. 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 14

TEMA N. 2: PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 25

UNIDAD II: GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO 43

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II 43

TEMA N. 2: GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO 50

TEMA N. 4: GESTIN DEL COSTO DEL PROYECTO 65

UNIDAD III: GESTIN INTEGRADA DEL PROYECTO 77

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 77

TEMA N. 1: GESTIN DEL RIESGO DEL PROYECTO 78

TEMA N. 2: GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO 84

TEMA N. 4: GESTIN DE LA COMUNICACIN DEL PROYECTO 93

UNIDAD IV: LAS ADQUISICIONES Y LOS INTERESADOS DE UN PROYECTO 103

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 103

TEMA N. 1: GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO 106

TEMA N. 2: GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO 112

Lecturas Glosario Bibliografa

Diagrama Objetivos Inicio

Los alumnos estarn en la capacidad de identificar y desarrollar actividades

Lecturas Glosario Bibliografa

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Introduccin a la Gestin de la Gestin integrada del Las adquisiciones

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

UNIDAD I: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN DE

Diagrama Objetivos Inicio

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Lecturas Glosario Bibliografa

3. Interacciones comunes Actividad N. 1

El tiempo en el que la industria se encuentra formalizando y realizando con objeti-

1 DESCRIPCIN DE PROYECTOS, TIPOS Y CLASES

Diagrama 1: Descripcin de proyecto

Un proyecto puede generar:

Lecturas Glosario Bibliografa

Entre los ejemplos de proyectos, se incluye: Recordatorio Anotaciones

Desarrollar un nuevo producto o servicio.

2 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Diagrama 2: Ciclo de vida de la administracin de proyectos

La mayora de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas caracters-

El nivel de incertidumbre es el ms alto y por lo tanto, el riesgo de no cumplir

Figura 2 Influencia de los interesados a lo largo del tiempo

3 RELACIN ENTRE GESTIN DE PORTAFOLIOS, PROGRAMAS,

Lecturas Glosario Bibliografa

portafolio no son necesariamente interdependientes ni estn necesariamente rela-

4 INTERACCIN ENTRE PROCESOS Y GRUPOS DE PROCESOS DE LA

Estos cinco grupos de procesos son:

Planificacin. Est formado por aquellos procesos requeridos para establecer el

Seguimiento y control. Est formado por aquellos procesos requeridos para

La naturaleza integradora de la direccin de proyectos requiere que el grupo de

Figura 3. Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos

5 ESTRATEGIA DE LAS TIC Y CONTROL DE ACTIVIDADES EN TIC /

5.1 Anteproyecto (Etapa 0)

5.2 Iniciacin (Etapa 1)

Para la organizacin del proyecto requiere la interaccin de personas de las dife-

Lecturas Glosario Bibliografa

El nivel de incertidumbre es el ms alto y por lo tanto, el riesgo de no cumplir

4 INTERACCIN ENTRE PROCESOS Y GRUPOS DE PROCESOS DE LA

Planificacin. Est formado por aquellos procesos requeridos para establecer el

Seguimiento y control. Est formado por aquellos procesos requeridos para

5 ESTRATEGIA DE LAS TIC Y CONTROL DE ACTIVIDADES EN TIC /

6 FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

El Estndar para la Direccin de Programas. Trata de la direccin de los progra-

PMBOK describe los mtodos y prcticas que deben tenerse en consideracin

6. Relaciones entre Direccin de portafolios, Direccin de programas, Direccin de

De control. Las PMO de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento

1 INTERACCIONES COMUNES ENTRE LOS PROCESOS DE PROYECTOS

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para

Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas

2 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LA ADMINISTRACIN DE

4 INFORMACIN DEL PROYECTO Y EL ROL DE LAS REAS DE