Retail banking 2020

Une tude dErnst & Young et de

lUniversit de Saint-Gall sur le march bancaire suisse
Sommaire
1. Editorial 4

2. Introduction 6

3. Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire 11

Premire thse
En 2020, le retail banking daujourdhui ne sera plus rentable et intressant du point
de vue stratgique 12

Deuxime thse
Des concurrents externes la branche menacent galement la position actuelle
des banques sur le march 16

Troisime thse
Dans le retail banking, seul le prix compte encore 22

Quatrime thse
Les banques de dtail ne sont pas (ou plus) en mesure de se dmarquer par leurs produits 26

Cinquime thse
La segmentation des clients selon les critres actuels a fait son temps 29

Sixime thse
La survie ne peut pas tre assure par de simples mesures damlioration de lefficacit 35

4. Scnarios 39

5. Conclusions 46

6. Etablissements interrogs 48

7. Notes 50

8. Auteurs 52
1
Editorial

L
e retail banking, que nous
dfinissons comme les oprations
bancaires grand public
standardises pour le march national,
est un secteur dactivit stable. Effectuer
des virements pour payer des factures,
changer de largent pour les vacances,
utiliser une carte Maestro ou une carte
de crdit, organiser sa prvoyance pour
ses vieux jours, placer de largent de la
manire la plus sre possible ou avec le
meilleur rendement, ou encore financer
son achat immobilier sont des oprations
courantes pour nous tous. Les nouveauts
technologiques, la rglementation
croissance, la baisse de la fidlit de la
clientle, la transparence accrue sur les
prix, la phase persistante de taux dintrt
bas et la pression concomitante sur les
marges tmoignent toutefois dun besoin
daction croissant et posent la question de
lavenir du retail banking suisse, qui est au
cur de la prsente tude.
Pour apporter un clairage sur les dfis
dans le retail banking sous le plus grand
nombre dangles possibles, une quipe
de lInstitut fr Accounting, Controlling
und Auditing de lUniversit de Saint-
Gall sest associe des conseillers et
auditeurs bancaires dErnst & Young.
Lors de discussions communes, nous
avons volontairement formul des thses
provocatrices. Elles montrent quel sera le
dveloppement du retail banking jusquen
2020 si les banques maintiennent le statu
quo. Cette date relativement proche nous
a permis didentifier des dveloppements
aussi concrets et proches de la ralit que
possible. Dans une seconde tape, nous
avons compar nos points de vue avec
les experts en retail banking des banques
suisses et dautres tablissements
financiers importants, afin den dduire
des scnarios pour lavenir.
Les discussions animes ont permis de
remettre en cause certaines affirmations
et de formuler dautres opinions. Nous
tenons par consquent remercier
toutes les parties prenantes pour leur
ouverture desprit lors des discussions.
Nous saluons galement la participation
de nombreux reprsentants de haut rang
du secteur financier. Les deux grandes
banques ont t interroges, tout comme
les banques Raiffeisen, les banques
cantonales et les banques rgionales.
Quels sont les principaux enseignements?
Le march est un tournant tel est le
consensus qui est n des discussions.
Mais dans quelle direction les
changements vont-ils soprer? Les avis
sur cette question divergent fortement et
sont galement influencs par la position
de ltablissement auquel appartiennent
les participants. Les besoins des clients
Iqbal Khan Andreas Blumer
Ernst&YoungSA, Partner Ernst & Young SA, Partner
Responsable Banking & Capital Audit - Financial Services
Markets Suisse
Editorial 5
sont diffrents, prcisment lors de
lutilisation du retail banking. La banque
lectronique et la banque mobile offrent
davantage de confort, les doutes quant
la scurit des paiements via ces mdias
lectroniques diminuent et, dans les
groupes cibles plus jeunes, les modes
de paiement alternatifs comme PayPal
gagnent en importance.
Jeune ou vieux, l nest pas la question.
Les banques doivent avant tout veiller
maintenir lattractivit du retail banking,
tant pour les utilisateurs des nouveaux
mdias que pour les clients qui ont
toujours plaisir se rendre dans une
agence. Si elles ny parviennent pas,
de nouveaux concurrents externes
la branche stabliront sur le march
et rclameront leur part du gteau.
Lattractivit est galement importante
dans le domaine des cots. Cela contraint
les banques envisager de nouvelles
formes de coopration et lexternalisation,
en particulier en raison de laugmentation
des cots lis la Compliance. Les mots-
cls sont ici libratoires, la future loi sur
les services financiers ou laccord FATCA.
Nous vous souhaitons une lecture
passionnante de cette tude et nous nous
rjouissons des dbats anims quelle
suscitera. Personne ne peut prdire
lavenir, mais nous pouvons le faonner.
Dirk Schfer
Charg de cours en gestion
financire lUniversit de
Saint-Gall
2
Introduction

Banking is necessary, banks are not
Banking is necessary, banks are not 1. Cette citation,
attribue Bill Gates, a dj prs de 20 ans. On a besoin
de services bancaires mais pas dune banque classique
en tant quinstitution. Quelques annes plus tard,
dautres critiques se sont faites entendre et ont confirm
cette opinion: le vieux modle commercial consistant
accepter des fonds de la clientle avantageux et
octroyer des crdits vivrait ainsi ses derniers jours ;2
Internet pourrait mme entraner une sparation totale
entre les activits bancaires traditionnelles oprations
passives, trafic des paiements et octroi de crdits de
sorte rduire nant les synergies existantes.3 Lors
de lapoge de la bulle dot.com la fin des annes 1990,
on prdisait mme que lagence bancaire allait devenir
superflue et que clicks would soon replace bricks .4
Alfredo Senz, CEO de la banque espagnole Santander,
a rcemment dclar au magazine britannique The
Economist que les conseillers dentreprise lui avaient
dj recommand il y a une dizaine dannes de se
sparer de ses agences, car Internet et dautres
innovations les rendaient superflues. Il avait dj
entendu de telles affirmations lors de lintroduction
des cartes de crdit et des distributeurs automatiques ;
heureusement, selon lui, quil est assez vieux pour sen
rappeler.5 Les prvisions dun changement radical du
modle daffaires ne se sont pas vrifies jusquici.
Cela vaut-il galement pour les prochaines annes? Le
business as usual est-il toujours suffisant? Selon
nous, trois domaines principaux renforceront la pression
agir dans le retail banking: les dfis conomiques, les
innovations technologiques et les nouvelles contraintes
rglementaires.
Introduction 7
Dfis conomiques
La croissance conomique est faible actuellement, les
taux dintrt sont bas et le resteront pour le moment,
tandis que les cots augmentent. Par consquent,
la rentabilit diminue dans le retail banking ; toute la
branche est sous pression. Dans le mme temps, il
existe un danger daugmentation des risques de crdit:
diffrents spcialistes mettent en garde contre une
possible bulle immobilire en Suisse, ainsi que contre
le franc fort persistant et ses rpercussions sur les
entreprises suisses. Dans ce contexte se posent des
questions toujours en suspens et qui montrent quil y a
une pression dagir :
Comment arrter la pression sur la marge dintrts?
Aujourdhui dj, les recettes par client dans le retail
banking sont en moyenne deux fois plus leves en
Suisse quen Europe.6 Cela entranera-t-il en Suisse un
alignement sur le niveau europen plus bas?
Pour adapter les rseaux des agences des banques et
linfrastructure technologique aux besoins de demain,
des investissements considrables sont ncessaires.
Ces investissements seront-ils rentables?
La pression conduisant une consolidation dans la
branche augmente-t-elle? Les conomies dchelle
seront-elles ncessaires la survie au point de retirer
leur base dexistence aux petits tablissements?
Est-il encore possible de dfendre une perspective
du cycle de vie des clients pour justifier limportance
stratgique du retail banking lorsque la fidlisation de
la clientle diminue?
8 Introduction
Innovations technologiques
Les innovations atteignent le march de
masse dans des dlais de plus en plus
courts. Alors quil a fallu 50ans avant
que 50millions de personnes nutilisent
un tlphone, Facebook a dpass le
seuil des 50millions dutilisateurs en
seulement deux ans. La rapidit de la
propagation et la couverture mondiale des
nouveauts technologiques sont devenues
un facteur prendre au srieux. Les
innovations doivent donc tre surveilles
avec davantage de soin. Se pose aussi
la question de savoir qui introduit les
innovations.
La rvolution technologique amne son lot
de rflexions et de questions:
Les banques tablies feront-elles office
de prcurseurs en matire de nouvelles
technologies pour les services financiers
ou les innovations seront-elles de plus en
plus le fruit de prestataires externes la
branche?
Rapidit dexpansion des innovations7
Annes 0 10
Tlphone
Radio
Tlvision
PC
Internet
iPod
Facebook
Source et lgende: King. B. (2010). Nombre dannes jusqu ce que soit atteint le nombre de
50 millions dutilisateurs dans le monde
Est-il possible qu long terme, les
entreprises externes la branche
sinfiltrent dans des domaines dactivits
habituels dune banque, sy tablissent et
chassent les tablissements traditionnels?
Les clients ont-ils encore besoin dune
agence pour les versements et les retraits
despces si le paiement seffectue en
majorit avec de largent lectronique?
Les banques se considrent-elles comme
les victimes de clients de plus en plus
mobiles et opportunistes, et moins
fidles, ou prparent-elles activement ce
changement?
Les nouvelles technologies ont non
seulement un impact sur le confort du
processus dinteraction entre la banque
et les clients, mais dfinissent aussi
pour lessentiel lissue du combat pour
linformation. Le tlphone portable,
qui accompagne la plupart des gens
en permanence, permet de suivre
les habitudes de consommation, les
prfrences ainsi que les comportements
20 30 40 50
bercer par une scurit trompeuse?
du point de vue temporel et gographique.
Les banques perdront-elles ainsi des
informations importantes et, partant,
de plus en plus le contact direct avec
le client (au profit dautres acteurs
du march)? Les paiements avec
smartphone se gnraliseront-ils au point
quune partie des dpts de la clientle
auprs des banques seront transfrs
sur smartphone comme avoirs auprs
dun nouveau prestataire de services de
paiement?
Les clients de demain auront-ils vraiment
besoin dun conseil personnalis dans
une agence ou sinformeront-ils plus
volontiers en ligne dans des communauts
pour pouvoir ainsi grer eux-mmes leur
planification financire?
Les clients doivent-ils payer
sparmentpour le conseil?
Les rponses ces questions ont t
fournies par dautres branches: le magazine
The Economist montre clairement que
de nombreux magasins de musique et
librairies ont t contraints dabandonner
leurs activits bien que la frquentation
de ces magasins soit gnralement fort
apprcie.8 Comme dautres intermdiaires
traditionnels, les vidoclubs, agences de
voyage et courtiers immobiliers ont t
soumis une norme pression du fait de la
transparence dInternet et des nouveaux
concurrents qui y voluent (Amazon,
iTunes, Holidaycheck ou Immoscout). Les
activits bancaires en particulier le retail
banking classique ne sont pas juges trs
attrayantes ou intressantes par les clients.
Sil y avait une autre solution que de faire la
queue devant le guichet dune banque, les
clients ne laccueilleraient-ils pas les bras
ouverts? Le secteur bancaire se laisse-t-il

Nouvelles contraintes rglementaires
Les autorits de surveillance ont en outre renforc
les conditions-cadres des activits bancaires avec de
nouvelles prescriptions rglementaires qui, dans le
retail banking galement, ont pour objectif principal de
protger les consommateurs et dexiger des produits
et des tarifications plus simples et clairs. Cela implique
des frais de mise en uvre levs (cots lis aux
projets, p. ex. pour les adaptations informatiques, mais
aussi frais courants lis aux cots de Compliance plus
levs). Les dfis rglementaires actuels sont pour
lessentiel Ble III (nouvelles exigences en matire de
fonds propres et de liquidits), les rgles applicables
la distribution prvues par la FINMA (qui demandent
notamment davantage de transparence sur les frais
et les rtrocessions), MiFID II, la loi sur les services
financiers et le renforcement des prescriptions sur la
transparence fiscale (FATCA, impts libratoires, etc.).
Dfinition et importance du retail banking
Dfinition: Dans la prsente tude, nous nous basons
sur la dfinition du retail banking de lAssociation
suisse des banquiers: Par retail banking, on entend
en gnral lactivit bancaire en faveur de la population
au sens large, comprenant surtout les prestations de
base. Il se caractrise par une gamme de produits
standardiss et aisment comprhensibles et sadresse
aux personnes disposant dune fortune nette dont la
limite suprieure, selon les banques, est environ de
250000 1million de francs. Font partie de loffre de
services la tenue de compte, le trafic des paiements,
la distribution de cartes de crdit, des produits de
placement simples ainsi que les hypothques et le
crdit.9
Importance: Selon une tude de lAssociation suisse
des banquiers sur la place financire suisse, en 2011, le
secteur bancaire a contribu la valeur ajoute totale
en Suisse hauteur de CHF35,0milliards, soit 6,2%.
La part du retail banking tait de CHF13,5milliards,
soit 2,4%. Le retail banking est donc important pour
lconomie suisse. Les activits se caractrisent
Introduction 9
Les nouvelles prescriptions rglementaires
menacent-elles lattractivit du retail banking?
Les plus petits tablissements peuvent-ils encore
assumer les cots oprationnels levs et les frais
courants de Compliance qui augmentent?
En raison des nouvelles exigences en matire
de liquidits imposes par BleIII, les banques
devront-elles dtenir des portefeuilles toujours
plus importants en liquidits ou des positions
rmunration trs faible, ce qui se rpercutera aussi
ngativement sur la marge dintrts?
Les prescriptions plus strictes en matire de
transparence et les possibilits de comparaison
simplifies entraneront-elles la poursuite de
lrosion des marges?
jusquici par des revenus constants et, quelques
exceptions prs, elles nont pratiquement pas t
touches dans le pass par lvolution de la conjoncture
et du march. Les oprations dintrts (oprations
hypothcaires) reprsentent lune des principales
sources de revenus des banques de dtail suisses. En
effet, les banques cantonales gnrent plus de la moiti
de leurs revenus avec ces oprations, et cette part est
encore plus importante pour les banques Raiffeisen, les
banques rgionales et les caisses dpargne.10
Une tude sur le retail banking europen montre en
outre que la Suisse prend la premire place en termes
de rentabilit. Avec EUR 1188, les recettes par client
sont presque deux fois plus leves par rapport la
mdiane de EUR 604. Lcart est encore plus important
pour le bnfice par client: ici aussi, la Suisse arrive en
tte, avec EUR385, contre EUR106 pour la mdiane
europenne. La position de la Suisse sexplique en
particulier par le montant plus important de lpargne
en moyenne et la possibilit de percevoir des frais plus
levs.11
10 Introduction

Thse Thse Thse Thse Thse Thse

1 2 3 4 5 6
En 2020, le Des concurrents Dans le retail Les banques de La segmentation La survie ne
retail banking externes la banking, seul le dtail ne sont des clients selon peut pas tre
daujourdhui ne branche menacent prix compte encore pas (ou plus) en les critres assure par de
sera plus rentable galement la mesure de se actuels a fait son simples mesures
et intressant position actuelle dmarquer par temps damlioration de
du point de vue des banques sur le leurs produits lefficacit
stratgique march

Scnarios

Le scnario technologique Le scnario de la consolidation Le scnario l'insularit suisse

Structure de ltude
Le retail banking est durablement menac par les
influences de lenvironnement que nous avons
mentionnes. Celles-ci ont volontairement t
slectionnes de manire critique dans cette tude
pour sensibiliser aux dfis possibles. Une quipe
dexperts compose de reprsentants de lInstitut fr
Accounting, Controlling und Auditing de lUniversit
de Saint-Gall, ainsi que de conseillers et auditeurs
bancaires dErnst&Young, a analys, dans une
premire tape, la situation initiale et en a dduit,
dans une seconde tape, six thses pour ltude.
Celles-ci doivent reprsenter comment, notre avis,
le retail banking pourrait se dvelopper en Suisse
jusquen 2020 si le statu quo tait maintenu. Cette
date relativement proche a t fixe afin didentifier
des dveloppements aussi concrets et proches de la
ralit que possible dans lactivit grand public. Nous
avons volontairement choisi des thses formules
de manire pointue, qui doivent susciter un dbat et
peuvent parfois aussi se rvler provocatrices.
Ces six thses ont servi de base la troisime tape,
lenqute auprs des experts, qui a t mene en t
et automne2012. Pour chaque thse, les rsultats
des entretiens ont t rsums et ont ainsi permis
dillustrer lapprciation de la situation par les
experts. Nous avons pu compter sur la participation
des CEOs ou des responsables du retailbanking
de 20tablissements parmi les plus grands de
Suisse. Vous trouverez la liste des tablissements
participants en annexe de la prsente tude. A
lexception des plus petits tablissements, le march
suisse du retail banking est donc bien reprsent.
Sur la base des rponses des experts, nous avons
dvelopp enfin trois scnarios montrant lvolution
possible du retail banking dici 2020. Avec les dfis
et les scnarios mentionns, nous voulons ainsi
activement contribuer la discussion actuelle sur le
march.
3
Nos thses et lanalyse critique
des experts du secteur bancaire

Les six thses sur lavenir du retail banking constituent la base de

ltude. Nous prsentons ci-aprs, pour chacune de celles-ci, notre
raisonnement et lanalyse des experts dans le cadre des entretiens.
Un bref aperu est fourni pralablement chaque thse.
12 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

Premire thse
En 2020, le retail banking daujourdhui
ne sera plus rentable et intressant du
point de vue stratgique

Raisonnement: le march du retail banking se caractrise par une

forte saturation. Cest pourquoi ce march deviendra sensiblement plus
agressif. Dans le mme temps, la rglementation croissante entrane une
hausse des cots, ce qui se rpercutera ngativement sur la rentabilit.
Dici 2020, le retail banking sous sa forme actuelle ne pourra plus tre
exploit de manire rentable.

Analyse: en 2020, le retail banking sera toujours rentable et intressant

dun point de vue stratgique si lon pose correctement les jalons
aujourdhui. La relation avec le client est le pilier essentiel du retail
banking. Les revenus peuvent crotre encore si lon se concentre
clairement sur un segment de clientle rentable lavenir. Les cots
doivent tre contenus et mieux rpercuts sur les clients. Pour cela, il
faut essayer de les diriger vers le canal qui correspond le mieux leurs
besoins.

Eventail des opinions des experts

Approbation Rejet

Raisonnement
Le march suisse du retail banking est
aujourdhui considr comme satur. Nous
partons du principe que la concurrence
va encore sintensifier et quelle aura des
rpercussions ngatives sur les revenus
dj en baisse. La perspective dune
croissance conomique trs dynamique est
plutt limite; les marchs financiers se
trouvent encore moyen terme dans une
phase de deleveraging (rduction des
dettes et demande de crdit plus faible).
Le niveau des intrts a atteint (dans le
monde entier) un plancher historique et
la perspective dune hausse de ceux-ci
parat bien limite au jour prsent (courbes
dintrts plates). Par consquent, les
marges des oprations hypothcaires et,
partant, la rentabilit du retailbanking
resteront fortement sous pression jusquen
2020. Dans un tel environnement de
march, est-il encore possible daugmenter
significativement les revenus pour
maintenir la rentabilit des activits?
Cost Income Ratio (CIR)
Charges dexploitation et amortissements sur les immobilisations / produit dexploitation
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
2007 2008
Source: rapports de gestion des tablissements interrogs
Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
Le retail banking pose les bases
pour la gestion de fortune.
Pression rglementaire croissante.
La pression conomique mais aussi
rglementaire qui pse sur les
banques de dtail suisses augmente.
Laccroissement des cots lis aux
obligations de documentation tendues,
les rglementations plus strictes en
matire de transactions (par exemple
pour la protection des investisseurs,
qui sinspirent fortement des directives
europennes MiFIDI& II et qui doivent
tre ancrs sous la forme dune nouvelle des finances pour laborer un projet de
loi sur les services financiers) et les rgles
renforces en matire de responsabilit
ne seront pas compenss par des revenus
supplmentaires, ce qui maintiendra
la pression sur la rentabilit. Dans les
oprations hypothcaires, le projet de
suppression de la valeur locative est dune
grande importance. Selon la proposition
du Conseil fdral, il limiterait la possibilit
de dduction des intrts hypothcaires
dans la dclaration fiscale, ce qui devrait
diminuer le volume des crdits demands
en particulier de ceux avec une faible
pondration en fonction du risque.12
Moyenne CIR Fourchette CIR
2009 2010 2011
13
Le casse-tte des rtrocessions.
Un ralentissement des activits
rglementaires, mme dans un proche
avenir, est improbable. Cela vaut aussi
bien au niveau international que national.
Dans sa prise de position Rgles
applicables la distribution publie
en fvrier 2012, la FINMA propose la
cration dune loi fdrale sur les services
financiers. En mars 2012, le Conseil
fdral a mandat le Dpartement fdral
loi correspondant. La loi sur les services
financiers doit dans la mesure du possible
tre mise en uvre paralllement aux
projets rglementaires europens dans
le cadre de MiFID II (vraisemblablement
en 2016). Par ailleurs, les exigences
poses en matire de transparence des
rtrocessions et de leur renonciation ont
t renforces rcemment. Dsormais, les
rtrocessions devront non seulement tre
communiques sous forme de fourchettes,
mais le mcanisme dindemnisation
correspondant devra aussi tre indiqu
aux clients sous une forme approprie.
Les clients ne pourront lavenir renoncer
aux rtrocessions qui leurs sont dues, avec
effet juridique, que si ces exigences sont
totalement remplies.
Dans son arrt du 30 octobre 2012, le
Tribunal fdral a prcis sa jurisprudence
en matire de rtrocessions. Dans le
cadre dune relation de gestion de fortune
entre la banque et le client, le Tribunal
fdral a ainsi a raffirm le principe
que les rtrocessions, sous rserve
dune renonciation valable, devaient tre
restitues au client. Larrt correspondant
stipule que les commissions pour les fonds
ainsi que les indemnits lies aux activits
de distribution pour les produits structurs
doivent galement tre considres comme
des rtrocessions. Ces paiements qui,
troitement lis lexcution du mandat de
14 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
gestion de fortune, peuvent entraner un
conflit dintrts, doivent donc en principe
tre transmis aux clients. Les banques
de dtail qui proposent des mandats
de gestion de fortune, directement
concernes par cette dcision, devront
suivre attentivement les dveloppements
ultrieurs. A lheure actuelle, on ne sait pas
encore si une solution simposera au niveau
politique ou lchelle de la branche. Quoi
quil en soit, les banques feront bien de
revoir leurs modles tarifaires actuels pour
pouvoir mieux compenser les (ventuelles)
pertes de recettes.
Resserrement des exigences en
matire de capital et de liquidits.
Ble III renforcera aussi les exigences en
matire de fonds propres et de liquidits
des banques. La mise en uvre des
nouvelles prescriptions sur les fonds
propres de Ble III en Suisse ainsi que les
nouvelles dispositions pour les oprations
Crances hypothcaires
en CHF mrd.
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0 0%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Crances hypothcaires
des banques en Suisse, total
Source: BNS (septembre 2012), bulletin mensuel de statistiques conomiques
Les taux dintrt bas et la hausse des cots
mettent dans lembarras les banques fortement
dpendantes des oprations dintrts.
hypothcaires13 requirent des taux Doutes sur lattractivit stratgique.
de fonds propres plus levs de la part Dans lensemble, nous estimons que la
des banques. Avec lintroduction des rentabilit du retail banking est menace.
normes de liquidits, en particulier le Plusieurs des thmes abords dans les
Liquidity Coverage Ratio et le Net Stable thses suivantes jouent un rle en la
Funding Ratio, les clients de retail banking matire. Une pression est exerce tant
classiques gagneront en importance en au niveau des revenus que des cots (voir
tant que source de refinancement stable. plus loin la sixime thse). Du point de vue
Au regard de ces nouvelles prescriptions, il des clients, nous nous demandons si ce
est indispensable de couvrir la plus grande ne sont pas la sensibilit croissante aux
part possible du refinancement avec des prix (troisime thse) et la demande de
dpts. La concurrence autour des avoirs produits simples, standardiss (quatrime
de clients va fortement sintensifier ; thse) qui empcheraient les banques
lon voudra attirer un grand nombre de daugmenter les prix (stratgie de valeur
clients avec des taux dintrt attrayants. ajoute). Larrive de concurrents externes
Paralllement, les banques devront dtenir la branche (deuximethse) et de
des portefeuilles toujours plus importants banques directes14 laisse supposer que les
en liquidits ou en positions liquides trs banques doivent maintenant se concentrer
faible rmunration pour satisfaire aux de manire consquente sur les groupes
nouvelles prescriptions rglementaires. de clientle nouvellement tablis (clients
Cette tendance est clairement ngative internautes et clients rticents lgard
pour les marges et la rentabilit dans le dInternet, voir cinquime thse). Ces
retail banking. tendances pourraient-elles sintensifier?
Le retail banking continuera-t-il de compter
de plus en plus de clients non rentables?
Est-il encore possible de dfendre une
perspective du cycle de vie pour justifier
35 % la rentabilit lorsque la fidlisation de
la clientle diminue? Il y a lieu de se
30 %
demander si le retail banking sera encore
25 % intressant sur le plan stratgique en 2020
sil continue tre exploit sous sa forme
20 %
actuelle.
15 %
A cela sajoute que de nombreux clients ne
10 % sont en fait, aujourdhui dj, plus rentables
(enmoyenne) pour les tablissements de
5%
retail banking. Selon une estimation de
la FederalDeposit Insurance Corporation
(FDIC), prs de la moiti des checking
accounts aux Etats-Unis ne sont pas
Total de bilan des Crances hypothcaires rentables lheure actuelle. Nous partons
banques en Suisse, total en % du total du bilan
du principe que des tendances similaires
pourraient galement tre observes sur le
march suisse du retailbanking.
 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire 15

Les taux dintrt bas et la hausse des cots

mettent dans lembarras les banques fortement
dpendantes des oprations dintrts.

Analyse
La thse selon laquelle le retail banking
ne sera plus rentable en 2020 est
majoritairement rfute par les experts
interrogs. Une pression a certes t subie
par le retail banking dans le pass, le foss
entre les cots et les revenus sest creus,
mais la majorit des personnes interroges
estiment que ce secteur est actuellement
rentable dans lensemble, en grande partie
grce aux mesures dj prises. A lavenir
galement, le retail banking restera donc
intressant sur le plan stratgique, car les
sonds entendent bien entreprendre les
adaptations ncessaires. Les experts sont
galement daccord sur la prvision selon
laquelle lcart entre les cots et les revenus
augmentera davantage si les tablissements
ne prennent pas des mesures adquates.
Baisse des revenus, hausse des cots.
Les revenus baissent principalement pour
les oprations dintrts. Les personnes
interroges estiment que les recettes des
activits de placement et du trafic des
paiements, par contre, demeurent stables.
Une baisse des recettes dans le trafic des
paiements peut tre mieux supporte, car
elle est moins importante pour les activits
grand public. Le recul des revenus pose
aussi la question de savoir si et dans quelle
mesure les diffrents secteurs bnficieront
encore lavenir du subventionnement
transversal. Il est incontestable que
les cots augmenteront en raison de la
hausse des dpenses de mise en uvre
des nouvelles rglementations (MiFID,
imptlibratoire, blanchiment dargent,
FATCA); mais les exigences accrues en
matire de fonds propres ne sont pas un
facteur essentiel dans ce domaine.
Marges dintrt et rentabilit. La vision
positive de lavenir du retail banking quont
les experts est lie au fait quils anticipent
une hausse de la marge dintrt. Certains
tablissements constatent aujourdhui dj
une augmentation des marges; le plancher
historique atteint en 2010 a t dpass.
Manifestement, la baisse des revenus est
considre bien plus comme un phnomne
conjoncturel que structurel. Une hausse
ventuelle des taux dintrt pourrait ainsi
tout fait contribuer amliorer encore la
rentabilit.
Rglementation et concurrence. La
rgulation croissante et la concurrence
sont values de manire ambivalente.
En raison de la rglementation accrue, il
devient plus difficile de se diffrencier;
cette uniformisation augmente la pression.
Mais dautre part, les personnes interroges
estiment que la rglementation a aussi des
rpercussions protectionnistes, tant donn
que les critres dentre sur le march sont
corrigs vers le haut, tout en soulignant
que les branches trs rglementes sont
gnralement fortement cratrices de
valeur. Certains experts sont davis que la
concurrence, dj intense aujourdhui, ne
saccentuera pasdavantage.
Clients non rentables. La plupart des
tablissements reconnaissent que de
nombreux clients ne sont pas rentables.
Linterprtation de ce constat varie. Pour
certains, la rentabilit des clients dpend
de la mthode de calcul concret. Les
tablissements estiment ainsi quau final,
la majorit de leurs clients fournissent tout
de mme une contribution la couverture
des cots fixes. Dautres pensent que la
rentabilit insuffisante est la consquence
du prix trop bas de certains services
bancaires. Se sparer des clients non
rentables est une solution envisage par
une minorit des personnes interroges,
notamment pour des raisons de rputation
(p. ex. chez les banques cantonales
cause de leur mandat de prestations)
et de perspective de cycle de vie, qui
consiste accompagner les clients tout au
long de leur vie et exploiter le potentiel
spcifique. Loption conomique dun
suivi des clients par un centre de conseil
est galement envisage, quand elle na
pas dj t mise en place. Les clients
doivent tre grs par le biais des prix, au
sens dune taxe dincitation. Mme si lon
ne parvient pas ce que tous les clients
apportent une contribution la couverture
des cots, le retail banking peut ainsi se
rvler tout fait rentable.
Importance stratgique. Laffirmation
selon laquelle le retail banking est
inintressant du point de vue stratgique est
rejete avec vhmence par les personnes
interroges. Le retailbanking est bti sur
de solides bases grce sa faible volatilit
et un ratio charges/produit dexploitation
(CostIncomeRatio, CIR) bas. Cette activit
revt aussi une importance particulire
eu gard au contact troit avec les clients.
Cette interaction cre la base ncessaire
en particulier pour les clients rentables, par
exemple dans la gestion de fortune.
Dfis. Les personnes interroges sont
certes conscientes de la pression accrue,
mais elles sont convaincues que le retail
banking peut continuer dtre exploit
de manire rentable avec les mesures
correspondantes. Les tablissements
doivent nanmoins relever plusieurs dfis.
Ont t cits notamment la transparence
accrue en termes de structure des cots;
pour chaque produit, les tablissements
doivent savoir combien il leur cote et quel
montant le client doit prendre en charge afin
de couvrir les cots et la gestion des cots
lis au maintien dun rseau des agences
surdimensionn.
16 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

Deuxime thse
Des concurrents externes la branche
menacent galement la position actuelle des
banques sur le march

Raisonnement: Internet et la numrisation du quotidien en gnral

facilitent la pntration du march par des concurrents externes
la branche. Les entreprises de communication sengagent de plus en
plus dans le domaine des paiements mobiles; la part des fournisseurs
tels que PayPal dans le trafic des paiements est en hausse. Cela
provoque une baisse des commissions sur les oprations de paiement
et, potentiellement, une perte de linterface clients. Dans le crdit
la consommation, le retail banking est confront la concurrence
supplmentaire des places de crdit lectroniques (peer-to-peer
lending). De ce fait, dfendre sa position sur le march devient de plus
en plus difficile pour une banque de dtail.

Analyse: des concurrents externes la branche vont certes apparatre

sur le march, mais ils ne devraient pas menacer la position des banques
de dtail bien tablies. De nouveaux produits seront vraisemblablement
introduits dans le trafic des paiements; mais il est possible dengager
des cooprations pour le dveloppement de ces produits, de faon
conserver linterface clients. Les nouvelles technologies ne reprsentent
en principe pas une menace pour le modle daffaires dune banque, car
les prestations de Banking continuent pour lessentiel dtre fondes
sur le contact personnel.

Eventail des opinions des experts

Approbation Rejet

Raisonnement
En plus de la concurrence exacerbe qui
rgne entre elles, les banques de dtail
doivent aussi faire face depuis quelques
annes une menace venue de lextrieur.
Pendant longtemps, seules les banques
directes (les banques en ligne) ou dautres
tablissements spcialiss ont t
considrs comme des concurrents; mais
dsormais la concurrence provient dacteurs
de plus en plus nombreux. Des entreprises
bien tablies, mais aussi de jeunes start-
up, tentent en effet de simmiscer par des
innovations technologiques dans le domaine
dactivit traditionnel des banques de
dtail. Nous considrons en particulier que
deux courants pourraient ainsi influencer
le march et reprsenter une menace
lavenir:
les appareils mobiles (smartphones)
supplantent les modes de paiement
Payer sans espces
Mobile Payment (paiement au
moyen dun avoir numrique
charg sur tlphone portable)
CHF CHF
Mobile Payment
Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
traditionnels de sorte que, dans le trafic
des paiements, les oprations sont de
plus en plus souvent traites par des
prestataires alternatifs. Les recettes
tires du trafic des paiements, y.c.
les commissions sur cartes de crdit,
diminuent. Des dpts dpargne
pourraient aussi tre retirs au cas o les
prestataires alternatifs obtiendraient une
licence bancaire et seraient en mesure
doffrir la mme scurit que les banques
de dtail existantes.
Les places de crdit lectroniques,
notamment le peer-to-peer lending,
saffirment de plus en plus et empitent
sur les activits de crdit.
Appareils mobiles: innovations dans le
trafic des paiements. Jusquici, la seule
carte physique stre impose pour
simplifier les paiements aux points de vente
est la carte Maestro (dbit ou crdit). Les
Au niveau international, les paiements par
tlphone portable nont rien dexceptionnel.
Au Japon, ce mode de paiement, dvelopp
par le prestataire de tlphonie mobile NTT
DoCoMo, est surtout utilis pour rgler les
achats aux automates autonomes. Au Kenya, le
systme M-PESA est utilis depuis 1997 par les
clients qui, auparavant, navaient pas accs aux
prestations bancaires. Ce systme a t mis
en place parce que les cots dun rseau des
agences sont trop levs. Lavoir lectronique
permet de rgler ses achats dans les magasins
et deffectuer des transferts immdiats de
tlphone tlphone. Le compte bancaire
classique est compltement supprim. Le
succs de ce systme est significatif. Au Kenya,
80% des dtenteurs de tlphones portables
lutilisent dj.
La technologie (Near Field Communication,
NFC) est une norme internationale de transfert
de donnes sans contact. Cette technologie
17
petits montants habituellement pays en
espces peuvent en principe tre rgls au
moyen de la puce CASH loge dans la carte.
Les nouvelles technologies permettent
dintgrer et de simplifier ces systmes,
et de modifier ainsi la faon doprer les
paiements. Mentionnons cet gard la
technique NFC(NearFieldCommunication)
qui permettra lavenir deffectuer des
paiements sans numraire au moyen
dun tlphone portable. Seuls quelques-
uns des nombreux smartphones utiliss
aujourdhui disposent dj de cette
fonction. Abstraction faite dApple, les
principaux fabricants de smartphones
ont toutefois annonc vouloir produire
des appareils dots de la technique NFC.
JuniperResearch estime quen 2014 dj,
un smartphone sur cinq sera quip de
NFC.16 Juniper Research value le volume
global de transactions directement trait
par les tlphones mobiles en 2015 USD
670 mrd.17
permet deffectuer des paiements sans espces
dans le monde entier par smartphone soit au
moyen dune puce intgre dans le portable,
soit au moyen dune carte SIM quipe en
consquence.
Le UK Payments Council est en outre sur le
point dintroduire une banque de donnes
centralise dans laquelle tout citoyen pourra
enregistrer le numro de son tlphone
portable et les donnes relatives son compte
bancaire.15 Tout destinataire dun paiement
sera ainsi clairement identifi par son numro
de tlphone. Imaginons que ce n de tl.
soit en plus disponible sur un rseau social
(Faceboook): lavenir, il suffira alors de choisir
Envoyer CHF50 mon ami Max Dupont
pour excuter un ordre de paiement. Le
processus de paiement passerait totalement
larrire-plan; mme lintervention de la banque
de rglement (aussi bien en ligne que comme
agence de rseau) ne serait pas visible.
18 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

Il est vident que non seulement les
PayPal smartphones mais galement les terminaux
des points de vente devront tre dots
Le service bien connu des de la fonctionnalit NFC. En Suisse,
paiements en ligne perce aussi quelques chanes de distribution (k-kiosk,
sur le march horsligne. Le client
Mc Donalds) possdent dj des appareils
pourra bientt payer aux terminaux
traditionnels en indiquant son nom pour le paiement sans contactde petits
dutilisateur et son mot de passe. montants. Ceux-ci fonctionnent toutefois
laide de cartes de crdit (Visa Paywave ou
Anne de fondation: 1998 MastercardPaypass) et non du tlphone
PayPal Inc. a t repris par Ebay en portable. Le march est encore trs
2002 fragment et plusieurs acteurs importants,
113 millions dutilisateurs actifs dans tels que Google, PayPal ou des entreprises
190 pays et 25 monnaies de tlcommunications et du commerce de
dtail (Walmart) dveloppent leurs propres
En 2011, les revenus de PayPal ont
atteint USD 4,4 mrd., soit 28% de plus solutions lchelon mondial. En 2011, les
que lanne prcdente trois plus importants prestataires suisses
de tlphonie mobile ont constitu un
Croissance de PayPal groupe de travail charg de dvelopper et
en USD mrd. standardiser le mode de paiement NFC en
150 5
Volume des transactions Suisse.
Revenus
120 4 sur le comportement des acheteurs,
Tout sur smartphone. Jusquici, la
90 3
nouvelle technologie laisse gnralement
60 2 sceptique. Cela non seulement pour des
30 1 motifs de scurit, mais aussi en raison
de doutes sur son utilit additionnelle. Par
0 0
consquent, les paiements par tlphone
6
5
caf chez Starbucks, on voit la carte client
ou la carte prpaye. Cest en cela que les
porte-monnaie numriques prsentent un
grand potentiel. Une solution semblable est
dveloppe actuellement par le prestataire
de services de paiement en ligne PayPal18,
qui offre la possibilit au consommateur de
payer en indiquant son nom et son mot de
passe et de choisir ultrieurement comment
il souhaite rgler le paiement (avoir sur
le portable, compte bancaire, carte de
crdit). Ainsi, les cartes de crdit prlevant
les taux dintrt les plus levs peuvent
par exemple tre systmatiquement
vites. Les commissions de dcouvert
(cela concerne avant tout les Etats-Unis)
appartiennent au pass. Les entreprises
qui sengagent dans ce domaine ne
visent pas en priorit les commissions
supplmentaires ventuellement gnres;
elles recherchent plutt des informations
de faon pouvoir mieux cibler leurs
offensives de vente et de publicit.
A quel rythme le mobile payment va-t-il
simposer en Suisse? Les commissions
perues dans le trafic des paiements et
sur les cartes de crdit et de dbit par

07

10

11

portable ne simposeront vraiment que

0

les banques de dtail suisses vont-elles

20
20
20
20

20

20

20

sils prsentent aussi une utilit effective diminuer sensiblement dici 2020? Et
pour la clientle. Le mobile payment ne va surtout: dans quelle mesure les oprations
Mobile Payment avec Paypal, gure faciliter les oprations de paiement passives des banques seront-elles
volume des transactions comparativement la carte EC ou aux affectes? Faut-il sattendre ce quune
en USD mrd.
8 cartes de crdit. La combinaison des partie des dpts de la clientle auprs des
7 smartphones et de la solution intelligente banques soit transfre sur smartphone
6 du porte-monnaie numrique (digital en tant quavoirs auprs dun nouveau
5 wallet) pourrait en revanche modifier les prestataire de services de paiement?
4
habitudes dachat. Grce la nouvelle PayPal reoit par exemple des intrts sur
3
2
application Passbook dApple, les cartes les avoirs (comptes PayPal) de ses clients.
1 clients et les tickets pourraient alors Il se pourrait qu lavenir, une partie de
0 tre traits numriquement et ouverts ces intrts soit rtrocde ces derniers.
indpendamment de lendroit. Si lon se Depuis quelques annes, PayPal dtient
)
6

07

08

09

10

11

om 12
pt
0

20
20

sc 0
20
20

20

20

(e 2

trouve dans un train, lapplication ouvre en outre une licence bancaire UE. Cela
le billet, laroport elle affiche la carte lautorise non seulement excuter des
Source: eBay, rapports dactivit
dembarquement et, si lon commande un transactions, mais aussi accorder des

crdits. Dans une tude portant sur plus
de 5000 consommateurs aux Etats-Unis
et au Royaume-Uni, 10% des personnes
interroges ont dclar quelles tabliraient
une relation bancaire avec Apple si cette
socit leur offrait une telle solution. Cette
proportion atteint mme 43% pour les
clients actuels dApple.19
Places de crdit lectroniques:
nouveau dveloppement. Une autre
volution importante, du point de vue de
la concurrence des acteurs externes la
branche, concerne le crdit en ligne. Sur
Internet, les intermdiaires traditionnels
ont dj t remplacs par des places de recherche (Google) et leur comportement
crdit lectroniques dans de nombreux
secteurs (voitures doccasion, immobilier,
etc.). Rcemment, quelques plateformes de
peer-to-peerlending ont aussi commenc
attaquer la fonction dintermdiaire des
banques dans loctroi de crdits. Si le crdit
en ligne devait simposer, les banques
classiques pourraient tre vinces de
la chane de cration de valeur selon la
formule dj cite: Banking is necessary, Jusquici, aucune des solutions proposes
banks are not. Les fournisseurs de crdits
en ligne pourraient cder une partie de la
marge dintrt aux autres acteurs de ce
march.
Sur les plateformes qui sont parvenues
stablir dans la zone germanophone, les
transactions portent principalement sur
loctroi de petits crdits aux particuliers et
indpendants. Jusquici, le montant total
fourni par Smava (leader du march en
Allemagne) et Auxmoney (leader du march
en Suisse) est infrieur EUR100millions.
Certains experts tels que Andrew Haldane
(Banque dAngleterre) jugent toutefois
trs positivement ce modle daffaires en
particulier si la confiance dans le secteur
bancaire devait continuer sroder et
inciter ainsi les clients dcider plutt
eux-mmes o investir leur argent.20
Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
Pourquoi une dcision de crdit devrait-elle
dpendre exclusivement dune banque?
Les milliers dacteurs du march ne voient-
ils pas plus quun seul collaborateur dune
banque? A lre actuelle de linformation, la
communaut en ligne ne dispose-t-elle pas
de donnes suffisantes (galement avec
certification externe) pour prendre des
dcisions fondes en la matire? On peut
simaginer qu lavenir, un investisseur
(potentiel) pourra non seulement consulter
rgulirement lanalyse de solvabilit (tat
des dettes, justificatifs de salaire) des
preneurs de crdits, mais galement leur
profil socio-mdiatique, leurs demandes de
dachat (visibles sur smartphone). Une
banque ne souffrira-t-elle pas ainsi lavenir
dun dficit dinformation?
En 2020, les places de crdit lectroniques
reprsenteront-elles une srieuse menace
pour les banques de dtail suisses tablies,
ou noffriront-elles quun produit de
niche? Le march stendra-t-il dautres
domaines que celui du petit crdit actuel?
alors charge en ligne sur la plateforme
par les prestataires internationaux ne
sest impose comme norme. Il importe
cependant de suivre les dveloppements du
march et de ne pas sy opposer demble.
Nombre de versements au
guichet de la Poste, en millions
250
225
200
175
150
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Source: La Poste Suisse, rapports dactivit
19
Peer-to-peer-
lending:
Octroi de crdits de
particulier particulier
Aux Etats-Unis, les leaders de march
Prosper et Lending Club ont dj prt
quelque USD 1,2 mrd., et plus de GBP
300 mio. en Grande-Bretagne. Mais cela
reste insignifiant au regard de lactivit
de crdit totale et cette forme de crdit
a encore peu fait ses preuves jusqu
prsent dans les pays germanophones.
Le concept du leader allemand du
march (Smava) fonctionne ainsi:
Aprs stre annonc sans frais,
lemprunteur (potentiel) soumet sa
demande de crdit en ligne (entre EUR
1000 et 50 000) en indiquant le but du
crdit et le taux dintrt souhait. Son
identit, sa solvabilit (en Allemagne
p.ex. selon la Schufa) ainsi que les trois
derniers dcomptes de salaire sont
ensuite vrifis. La demande de crdit est
sous forme anonymise. Les personnes
qui souhaitent investir peuvent ensuite
offrir un montant partiel un certain
taux dintrt lemprunteur et, sil y a
suffisamment de prteurs, un contrat
de crdit est conclu. Le taux dintrt
appliqu en dfinitive rsulte de loffre et
de la demande.
20 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
Analyse
Pour aucune autre de nos thses, lventail
des rponses nest aussi large que pour
la question relative la concurrence
externe la branche. Lorsque la menace
est admise, elle est fonde sur le fait
que les prestations bancaires nont en
principe rien dunique. Lorsquelle est
rfute, en revanche, ce qui est beaucoup
plus frquent, les experts interrogs ne
croient pas que les concurrents externes
la branche parviendront menacer
lexistence des banques de dtail tablies
grce aux nouvelles technologies.
Evaluation des nouvelles technologies.
La rfutation de la thse est fonde sur
le scepticisme lgard de linfluence
des nouvelles technologies. Plusieurs
arguments sont avancs dans ce
contexte: les expriences du pass,
la confiance et la scurit. Cest aussi
que les autres scnarios suscits par
la rvolution technologique, tels que
les bouleversements lis lInternet
Banking, ne se sont pas vrifis jusquici.
Le fait que le concept de bancassurance
c.--d. le regroupement de compagnies
dassurance et de banques propag il y
a une quinzaine danne nait pas connu
le succs escompt est cit comme autre
exemple attestant de la force de rsistance
des structures bancaires existantes. Les
personnes interroges sont en outre
davis que les habitudes de la clientle ne
se modifieront pas fondamentalement
dici 2020. Mme les internautes
invtrs continuent de rechercher le
contact direct. Lancrage physique dune
banque reste important, de nombreux
clients sont toujours la recherche de
valeurs tangibles. Et mme les clients
qui effectuent dintenses recherches
sur Internet souhaitent un moment
Les nouvelles technologies ne sont pas une
menace mais doivent tre suivies de prs.
donn recevoir un conseil professionnel
et personnalis. A cet gard, le besoin
de confiance et de scurit joue un rle
prpondrant; la situation est comparable
celle de patients bien informs qui
sollicitent un diagnostic de leur mdecin.
La scurit est aussi dterminante dans
loptique du flot actuel des informations.
Les banques tablies peuvent fournir de
prcieux repres cet gard.
Confiance et scurit. Sagissant de
la confiance et de la scurit, les avis
selon lesquels les solutions techniques
alternatives ne peuvent soutenir la
comparaison avec les normes des
entreprises tablies prdominent. Dans
ce contexte, la question de la protection
des donnes est galement dimportance:
lattitude dsinvolte que lon observe
aujourdhui chez les consommateurs
lgard des informations numriques
pourrait facilement sinverser. Les
personnes interroges estiment que les
clients veulent savoir plus prcisment
qui ils mettent ou non leurs donnes
personnelles disposition, notamment
lorsquil sagit de donnes bancaires. Ces
diverses raisons font quil sera trs difficile
aux nouveaux prestataires datteindre le
mme niveau de scurit quune banque
de dtail. En outre, la garantie de lEtat
dont jouissent la plupart des banques
cantonales constitue un facteur de scurit
supplmentaire.
Barrires daccs au march. Les
barrires daccs au march sont aussi
mentionnes comme lment propre
empcher un sensible renforcement
de la concurrence externe la branche,
notamment les investissements levs
requis pour entrer sur le march. Lorsque
dimportantes innovations (avec potentiel
de substitution) arrivent sur le march,
les banques sont ainsi en mesure de
procder aux investissements ncessaires.
Le renforcement de la rglementation
du modle daffaires et les cots qui lui
sont lis pour autant que la surveillance
stende tous les nouveaux protagonistes
ont aussi un effet de protection.
Indirectement, cela a pour effet de fixer
une limite de prix infrieure qui empche
toute politique de dumping tarifaire. Les
tablissements interrogs relvent en
outre que lexigit et le plurilinguisme
de la Suisse constituent une sorte de
protection naturelle contre les prestataires
trangers.
Pas de nouveau banking. Les experts
mettent aussi des doutes quant aux
consquences des nouvelles technologies.
Ils reconnaissent que certains domaines
daffaires ont t attaqus dans certains
cas particuliers. Swissquote et Hypoplus
sont cits cet gard comme exemples
de nouveaux prestataires ayant russi
simposer. Cependant, lorsque de nouvelles
technologies percent, ce sont le plus
souvent les produits qui sont remplacs
(parexemple les cartes de crdit par le
mobile payment) et non les prestations
bancaires sous-jacentes. Un nouveau
systme de paiement modifie le processus,
mais ne met pas en question le banking en
tant que tel. Dune manire gnrale, les
nouveaux concepts technologiques sont
plutt considrs comme une opportunit
que comme un danger. Dans lhypothse
o de nouveaux prestataires devraient
simplanter, diffrents tablissements ont
bon espoir de pouvoir alors instaurer des
cooprations et conserver ainsi une partie
de la cration de valeur.

Les paiements sans espces. Les experts
considrent que le mobile payment,
c.--d. les paiements au moyen dun avoir
numrique charg sur tlphone portable,
se heurte plusieurs obstacles. Pour que
le mobile payment simpose, il faudrait
quil soit nettement plus simple que le
paiement par carte, quil rponde au besoin
de scurit des clients et que tous les
prestataires y participent. Lutilit de ces
nouveaux produits est fondamentalement
mise en doute. Certains tablissements
relvent quaujourdhui, tout peut se
faire en ligne. Les habitudes jouent en
outre un rle important. Cest ainsi que
des applications judicieuses telle que
la fonction Cash de la carte Maestro ne
sont pas parvenues simposer jusquici.
Dautres prviennent que la perce de
liPod ou de liPad ne va pas dboucher sur
un succs rapide des paiements mobiles.
Les rapports avec largent suivent dautres
rgles. Dautres objectent enfin que
lacceptation des nouvelles technologies
ne suffit pas; il faut encore que les clients
soient disposs en payer le prix. La
nouveaut ne prsente sinon aucun intrt
pour les prestataires.
Linterface clients. Les tablissements
interrogs accordent une grande
importance au trafic des paiements. Ce
qui est dterminant cet gard, ce nest
pas la suppression des commissions
que lvolution technologique pourrait
provoquer. En comparaison internationale,
ces commissions sont de toute faon
considres gnralement comme peu
leves. Si le trafic des paiements est
Les concurrents externes la branche peuvent sinfiltrer dans des
niches, mais pas remplacer lensemble de la banque.
Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
Les banques de dtail ninnovent
jamais, mais suivent le mouvement.
intressant, cest parce quil permet davoir
le contrle sur les donnes des clients. Les
tablissements entendent conserver la
matrise de cette interface avec la clientle.
Certains vont mme plus loin et sont
davis que linterface client leur permettra
de gagner de largent jusquen 2020. En
gnral, les contacts avec la clientle sont
effectivement beaucoup plus frquents
dans le trafic des paiements que dans le
domaine du crdit par exemple. Ce qui fait
du trafic des paiements un point dancrage
attrayant pour acqurir des clients et
dvelopper les relations existantes.
Doutes quant la concurrence. Les
experts doutent que le commerce de
dtail ainsi que les socits Internet
et de tlcommunications puissent
sengager avec succs dans le trafic des
paiements et le banking. Tout dabord
parce que les nouveaux prestataires ne
sont pas soumis au rgime de protection
des dposants. Et ensuite parce que les
clients ont lhabitude deffectuer leurs
transactions bancaires par lintermdiare
dune banque. Cest la raison pour laquelle
le concept de bancassurance ne sest pas
impos et cest pour le mme motif que
le commerce de dtail ou les socits
de tlcommunications rencontrent des
difficults. On sattend nanmoins ce que
linterface clients fasse lobjet doffensives
de la part des prestataires externes la
branche. Ce qui va inciter les banques
sengager dans une stratgie dynamique,
par exemple sous forme de nouveaux
investissements, pour dfendre leur
position. De leur ct, des prestataires
21
tels que Visa, Mastercard, SIX ou Aduno
ragiront de la mme manire si dautres
entreprises tentent de pntrer dans leur
domaine dactivit.
Lesplaces de crdit lectroniques.
Les experts saccordent dire que le
peer-to-peer lending est encore en phase
dexpansion. Toutefois, les avis divergent
quant savoir quels segments du march
seront menacs lavenir. Lventail
des rponses va du retrait de petites
sommes aux affaires hypothcaires. Il
convient de prciser dans ce contexte
que de nombreuses banques de dtail
ne sont pas actives dans le petit crdit,
alors que dautres ont externalis ce
domaine dactivit. Le dsavantage
des places de crdit lectroniques tient
au peu de confiance quelles inspirent
actuellement, aussi bien dans loptique
dune ventuelle valuation par les
agences de notation que du point de vue
des modles mathmatiques. Quelques
tablissements considrent par ailleurs que
la concurrence devrait tre prise trs au
srieux si une entreprise telle quApple, qui
lance habituellement des produits faciles
demploi pour les utilisateurs, savisait
dintroduire un tel concept. Il apparat
ainsi que les prestations bancaires ne
connatront pas de profonds changements
au cours des prochaines annes, et ne
seront compltes que par de nouvelles
variantes au niveau du traitement; la
concurrence prendre au srieux devrait
se focaliser sur quelques entreprises
tablies, mais qui seraient alors soumises
aux mmes rgles du jeu.
22 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

Troisime thse
Dans le retail banking,
seul le prix compte encore

Raisonnement: la clientle de dtail est sensible aux cots et sa fidlit

dcrot. Internet (mobile) rend la comparaison des produits et des
prestations toujours plus facile. Les produits moins complexes gagnent
en importance sous leffet de la pression sur les prix. Les stratgies
axes sur la valeur ajoute noffrent plus de perspectives. Les banques
doivent essayer de limiter la guerre des prix avec des points de fidlit et
dautres programmes de fidlisation des clients.

Analyse: bien que la transparence augmente, le prix nest pas le seul

critre de dcision. Un bon conseil, un accs pratique (via diffrents
canaux) et lattachement la marque apportent une valeur ajoute que
les clients sont prts payer. Ces facteurs permettent galement de
prserver la loyaut des clients.

Eventail des opinions des experts

Approbation Rejet
 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire 23

En dehors des affaires hypothcaires, il est difficile

de comparer les prix, car les banques offrent des
paquets de prestations diffrents.

Raisonnement
Internet et les smartphones simplifient
laccs gratuit aux informations toute
heure. La propension des clients
comparer les prix des produits et des
prestations augmente nettement. Le
portail de consommateurs comparis.ch
comptait en 2011 plus de 20 millions
de visiteurs, ce qui en fait lun des sites
Internet suisses les plus frquents. Cette
tendance augmente galement la pression
sur les banques de dtail suisses. De
nombreux clients potentiels souhaitant
par exemple ouvrir un compte priv ou
recherchant un crdit commencent par
se renseigner sur Internet et comparer
les prix. Dans le retail banking, la plupart
des comparaisons de prix portent sur les
hypothques, car ce sont des produits
relativement simples comparer. Les
clients devraient conclure un nombre
croissant daffaires en ligne, car il nest
plus indispensable de se rendre cet
effet dans une agencebancaire. Le
prix le plus favorable devient ainsi de
plus en plus souvent le critre de choix
dterminant.
Doutes sur la loyaut des clients. Dans
un tel environnement de march, une
loyaut leve des clients serait dcisive
si elle permettait dviter un changement
de banque pur et simple. Selon une
tude ralise lchelle mondiale par
Capgemini, notamment consacre la
propension des clients au changement,
en Suisse, seulement 54% des sonds se
montraient confiants dans le fait quils
allaient conserver leur relation bancaire
primaire au cours des six prochains mois.21

Instruments destins amliorer la satisfaction de la clientle, segments par ge

Age De 18 24 ans De 25 34 ans De 35 54 ans Plus de 55 ans

Premire Modifications de la structure Modifications de la structure Modifications de la structure Modifications de la structure

priorit des tarifs et des frais des tarifs et des frais des tarifs et des frais des tarifs et des frais
(13%) (19%) (23%) (28%)

Deuxime Trafic des paiements Online banking/ Online banking/ Accs au rseau
priorit (13%) mobile banking mobile banking dagence
(13%) (12%) (10%)

Troisime Online banking/ Trafic des Gestion des vnements Gestion des vnements
priorit mobile banking paiements existentiels existentiels
(12%) (9%) (9%) (10%)

Source: Ernst&Young - Global Consumer Banking Survey 2012 - The customer takes control
Ernst&Young publie le Global consumer Banking survey chaque anne depuis 2010. En mars 2012, 23500 clients bancaires ont t interrogs dans 35 pays.

Nos clients sont trs loyaux.

24 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

Le mot dordre Plus radin, plus malin ne vaut quen Allemagne,

le client suisse, lui, est prt payer pour une bonne qualit.

22% des personnes interroges en Suisse Exigence de transparence. Les clients

indiquaient quelles allaient probablement
ou trs probablement en changer au cours
des six prochains mois. Seules lAutriche
(avec 34%) et lAllemagne (avec 33%)
prsentaient des valeurs plus leves.
Ce rsultat est naturellement fortement
li la crise de confiance gnrale
laquelle les banques doivent faire face.
40 % des sonds ont indiqu lors dune
tude internationale dErnst&Young quils
avaient perdu confiance en leur banque en
2011.22 Les banques doivent contrecarrer
ces tendances: elles doivent sadapter
aux besoins de leurs clients afin de ne pas
les perdre. A une poque o changer de
relation bancaire devient un jeu denfant et
o un nouvel tablissement bancaire est
porte de clic , les banques de dtail
suisses ne peuvent plus sen remettre
leur position actuelle sur le march.
Nous estimons que les besoins actuels
des clients les amneront placer leur
fortune dans une banque offrant des taux
dintrt aussi attrayants que possible et
quils dtiendront un compte dans une
banque offrant un prix aussi avantageux
que possible.
rclament plus de transparence autour des
produits et des prestations. Les clients, et
de plus en plus souvent aussi les autorits
de rgulation, exigent ainsi que le contenu
et le prix des produits soient indiqus avec
prcision. Ce qui amliore la comparabilit
et permet aux clients de se composer
une solution optimale grce au cherry
picking . Dans ce contexte, est-il encore
sens pour les banques de dtail suisses de
miser sur une stratgie de valeur ajoute
en 2020? Quelle est la valeur ajoute que
les banques peuvent offrir leurs clients
en 2020? Si les banques conservent une
stratgie axe sur la valeur ajoute, la
question se posera de savoir comment
convaincre les clients de lattractivit de
leur offre en fonction de son prix. Lune des
possibilits consisterait faire participer
la clientle aux conomies dchelle en
lui vendant plusieurs prestations sous
forme de package de produits. Il serait
par exemple envisageable de proposer de
meilleures conditions un client sur son
compte priv condition quil souscrive
simultanment une hypothque. Une telle
politique tarifaire lie la conclusion de
diffrentes affaires offre-t-elle la possibilit
dviter une guerre des prix radicale?

Le conseil a une valeur pour le client en Suisse, mais il reste trouver de

quelle manire les prestations de conseil pourront tre factures en pratique.

Lancrage physique dune banque reste important, de nombreux
clients sont toujours la recherche de valeurs tangibles.
Analyse
Les experts approuvent cette thse
dans la mesure o une transparence
accrue augmente la signification des
prix. Cela renforce la pression sur les
marges, galement mises mal par la
hausse des cots de documentation et de
responsabilit. Mais transparence accrue
ne signifie pas automatiquement que les
produits sont parfaitement comparables.
Il faut savoir que les banques combinent
leurs prestations de manire diffrente.
Laffirmation selon laquelle seul le prix
compte est donc conteste. Certains
tablissements soulignent que mme pour
les hypothques, les clients ne recherchent
pas toujours loffre la plus avantageuse.
Valeur ajoute. Au contraire, les clients
seraient plutt prts payer pour une
valeur ajoute. La dfinition de cette
valeur ajoute varie selon les sonds: ils
voquent souvent la confiance, la marque,
les motions, et de manire gnrale
les valeurs immatrielles. Ils accordent
avant tout une grande importance au
conseil personnel (p. ex. une solution
globale adapte la situation de risque
individuelle). Laccs aux services joue
galement un rle. Lune des prouesses du
commerce de dtail consiste regrouper
diffremment ses produits.
Loyaut du client et sensibilit aux
prix. Les experts ne saccordent pas sur la
question dune plus grande sensibilit aux
prix des clients dans le futur.
Les lments suivants confortent cette
thse: le segment des clients sensibles
aux prix est en forte croissance. La jeune
gnration compare plus que celle de ses
parents, ce qui se remarque principalement
chez les nouveaux clients, pour lesquels
le prix est lun des principaux critres. Les
Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
clients existants se montrent cependant
eux aussi plus sensibles aux prix. On peut
citer en exemple ceux qui acceptaient jadis
un taux dintrt lgrement plus bas sur
leur avoir contre une bonne notation de
leur banque, et qui exigent aujourdhui les
meilleures conditions. Les grandes vagues
dhritages venir seront un test pour les
banques; certains experts pensent que les
hritiers retireront une grande partie de la
fortune de leurs parents des banques. Pour
contrer cette volution, les banques doivent
parvenir renforcer la fidlit, la confiance
et la loyaut de leurs clients vis--vis de leur
entreprise.
Le fait que seule une petite partie des
clients soit sensible aux prix soppose plutt
cette thse. Pour la majorit des clients,
dautres critres revtent en effet une
importance capitale. Citons notamment
le contact personnel et le besoin dobtenir
des informations supplmentaires.
Certains sonds indiquent que la loyaut
reste leve. En outre, ils relativisent leur
propension comparer les produits et les
prestations. Ainsi, une part considrable des
emprunteurs hypothcaires ne demandent
pas doffre la concurrence. Le fait que la
politique des banques en matire de frais
change rapidement attnue galement la
disposition comparer les prix. Ajoutons
pour finir que les clients trs sensibles aux
prix ne sont pas les plus attrayants pour une
banque.
Disposition payer un certain prix
et image en matire tarifaire. On doit
galement relativiser cette thse si lon
procde une distinction par prestations.
Les clients sont moins sensibles aux
prix en ce qui concerne les oprations
passives. Aprs les turbulences quont
traverses les marchs financiers, ils
sont satisfaits davoir plac leurs actifs
en scurit, les taux dintrt sont plutt
25
secondaires. Cela peut videmment
changer nouveau au fil du temps. En
matire de trafic des paiements, les sonds
jugent que la disposition payer un certain
prix est justifie car il sagit de services
indispensables au quotidien (100 200
CHF par an pour le paquet de prestations
Trafic des paiements ). Cela doit
toutefois sappuyer sur une communication
comprhensible. La sensibilit aux prix se
fait souvent sentir sur de petits montants.
Les clients sont sensibles aux changements
des frais de tenue de compte ou aux frais
de retrait externes, alors quils sont plus
indiffrents face des aspects pourtant
plus importants en termes de cots. Ce ne
sont de manire gnrale pas les tarifs des
diffrentes prestations qui sont considrs
comme dcisifs, mais limage gnrale en
matire de prix.
Incitations tarifaires. Proposer des
incitations tarifaires sous forme de
packages de produits (plus un client
consomme , plus le prix baisse) est
aujourdhui monnaie courante. Les
packages prconus sont la forme la
plus rpandue. Mais la valeur de ces
paquets doit tre globalement correcte.
On ne sait pas clairement si le conseil
y sera systmatiquement intgr
lavenir. On peut galement envisager
que les prestations de conseil soient
factures sparment (cf. cinquime
thse). A ce sujet, certains des sonds
attirent lattention sur le danger que les
banques universelles dissocient lavenir
les oprations passives, le trafic des
paiements et loctroi de crdits. Si cette
focalisation devait intervenir, certaines
incitations tarifaires (lies aux packages de
produits) deviendraient impossibles.
26 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

Quatrime thse
Les banques de dtail ne sont pas (ou plus) en
mesure de se dmarquer par leurs produits

Raisonnement: la pression croissante qui sexerce sur les prix

nautorise pas une individualisation des produits dans le retail
banking. La palette des produits se rtrcit. Pour y faire face,
ladoption dun principe modulaire est de mise: les clients peuvent
ainsi composer leur offre individuelle partir de diffrents produits
standard. Pour renforcer la fidlit des clients, les banques doivent
mettre au point des alternatives afin de regrouper les services
bancaires.

Analyse: les banques de dtail ne se sont jamais diffrencies

rellement au niveau de leurs produits, mais uniquement sur
la perception que les clients ont delles. Il faut continuer
investir dans la qualification des conseillers la clientle. Des
offres globales comportant des avantages supplmentaires non
bancaires constituent galement un potentiel de diffrenciation.

Eventail des opinions des experts

Approbation Rejet

Raisonnement
Il est dj difficile lheure actuelle de
se diffrencier au niveau des produits
dans le retailbanking. Les banques de
dtail doivent proposer des solutions
standardises, adaptes au march de
masse, et ce un prix attrayant. Les
nouvelles directives obligeant configurer
les produits de manire de plus en plus
transparente rendent la diffrenciation
encore plus difficile. Si lon part du principe
que le prix est le principal critre de
dcision pour les clients de retail banking,
reste savoir comment ce facteur peut
tre rpercut sur les produits demands.
Si les clients se montrent trs sensibles
aux prix, ils ne sont prts payer que
les prestations ou les caractristiques
des produits dont ils ont besoin ou quils
demandent. Les clients se constituent eux-
mmes leur solution optimale; ils veulent
pouvoir composer leur portefeuille de
produits partir de modules de produits
simples.
Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
Une innovation est toujours facile copier.
Des modules de produits simples.
Afin de ragir ces (nouveaux) besoins,
les banques doivent proposer des
produits plus simples, pouvant faire
lobjet dune tarification transparente,
produit par produit (cf. troisime thse).
Cette simplicit et cette transparence
des produits laisseront encore moins
de marge de manuvre aux banques
pour se diffrencier de la concurrence.
Lvolution rappelle le concept de vols
low cost qui sest impos en Europe au
dbut des annes 90 avec Ryanair & Co.
La prestation de base - le vol - est
propose un prix aussi bas que possible
afin de gagner la guerre sur les prix.
Chaque prestation supplmentaire
souhaite par le client lui est facture en
sus. Cette stratgie fait mouche pour de
nombreux consommateurs. Cette tendance
entranera-t-elle une Ryanairisation de
loffre de produits dans le retail banking
suisse ?
Il convient donc didentifier dans quels
domaines il est encore possible de
simplifier lventail des produits proposs.
Il faudrait envisager de proposer des
prestations bon march (p. ex. lutilisation
dun dpt en ligne) et de facturer des
frais distincts au client pour toutes les
prestations utilises en plus (comme
la transmission manuelle dordres).
Cela permettrait de ne faire payer aux
clients sensibles aux cots que les
27
prestations quils utilisent effectivement.
Paralllement, la banque orienterait les
clients de manire ce quils choisissent
la variante la plus conomique et la
plus efficace pour la banque (p. ex.
saisie Internet des ordres de trafic des
paiements).
Solution de packages. Une possibilit
pour se diffrencier lavenir sur le march
(ou dans un premier temps, rendre son
offre incomparable pour chapper la
guerre des prix) consiste proposer les
prestations bancaires sous forme de
packages. Ces solutions globales peuvent
sadresser des groupes de clients
concrets et leurs besoins spcifiques.
Elles doivent permettre aux clients de
sidentifier en un clin dil loffre,
de manire ce quils soient satisfaits
et naient aucune envie de composer
eux-mmes leur propre portefeuille
de produits. Les effets dchelles qui
rsulteraient de cette combinaison de
produits pourraient tre rpercuts
sur les clients sous forme de meilleures
conditions. Cela permettrait de renforcer
la fidlisation de la clientle, ce qui peut
conduire une plus grande loyaut
et dans lidal des ventes croises
supplmentaires, qui augmenteront les
revenus de la banque. On peut toutefois
sinterroger pour savoir si le regroupement
des prestations bancaires constitue
lunique option pour fidliser les clients.
28 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

Le retail banking est comme le prt--porter, il ne peut

pas se diffrencier au niveau des produits.

Analyse
Les experts interrogs approuvent dans
lensemble cette thse. Il na quasiment
jamais t possible de se diffrencier au
niveau des produits par le pass (ou
court terme uniquement). Le secteur ne
connat aucune protection de linnovation.
A cela sajoute le fait quaucune demande
en ce sens nmane des clients. Dans le
secteur des hypothques, les offres
rmunration fixe et variable dominent;
certains tablissements indiquent que
nombre de leurs clients ne comprendraient
pas les formes alternatives comme les
hypothques Libor, swaps, reverse ou
mixed. Dautres soulignent que les produits
de dtail sont toujours des produits
standard, le point dcisif tant la manire
dont ils sont combins et proposs. On
prvoit donc qu lavenir, le choix de
produits va encore se rduire et le march
devenir plus homogne. Cela sexplique
entre autres par les nouvelles dispositions
rglementaires qui rduisent sans cesse la
marge de manuvre des banques.
Options de diffrenciation. Les experts
pensent malgr tout quune diffrenciation
reste possible. Les points sur lesquels elle
peut se faire sont dune part les aspects
immatriels tels que la marque, les valeurs,
lmotionnalit ou lexprience du client, type Ryanair, pick and choose ),
dautre part sur le modle commercial ou
la solution globale propose aux clients.
Certaines banques envisagent galement
une orientation en fonction de groupes-
cibles prcis (p. ex. ladyconsult ou quipe
seniors). On rflchit galement une jusqu la bouilloire) sont galement trs
diffrenciation par un meilleur accs au
client: lorsque les clients sont bloqus lors
dun processus dachat sur Internet, cest
l quil faut aller les chercher. De manire
gnrale, les canaux de communication ne
devront plus tre utiliss indpendamment
les uns des autres (principe de
lomnicanal).
Conseillers la clientle. Les experts
considrent que des conseillers la
clientle comptents constituent lune
des options de diffrenciation les plus
importantes. Le savoir-faire et le type
de communication seront dcisifs pour
convaincre les clients. Des prestations
complmentaires seraient utiles dans le
contact avec les clients, la planification
financire et de la retraite, le conseil fiscal
ou loffre de pactes successoraux. Si les
banques souhaitent se diffrencier par leur
conseil la clientle, elles devront investir
dans la formation et le perfectionnement,
qui ont un cot lev.
Des packages plutt que des modules.
Les sonds estiment que les ensembles de
produits (les packages ) permettraient
mieux de conserver les clients. Ils misent
moins sur le principe des modules (de
mais plutt sur un modle forfaitaire, au
sein duquel les produits de base seront
proposs sous forme de package. Les
solutions de packages assorties de primes
non bancaires (depuis le ticket de cinma
apprcies.
Prudence en matire de tarification
individuelle. Les sonds dconseillent une
tarification individuelle transparente. De
nombreuses prestations ont un prix, et une
facturation distincte pourrait choquer les
clients. En outre, il nest pas agrable pour
le client de tout payer en supplment. Les
experts partent du principe que dici 2020,
les processus les plus coteux seront
facturs sparment, ce qui se traduira
par des prix plus levs quaujourdhui.
Cela signifie que le subventionnement
crois diminuera. On souligne en
parallle quil faudra proposer certaines
prestations de base conomiques dont le
prix sera inclus dans un package. Car si
lensemble des transactions sont factures
indpendamment, cela pourrait nuire la
relation avec le client.

Le processus de conseil dans son ensemble doit dune part

aller plus vite, et dautre part tre plus efficace.
Nous avons encore beaucoup trop dartistes indpendants.
 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire 29

Cinquime thse
La segmentation des clients selon
les critres actuels a fait son temps

Raisonnement: les banques de dtail doivent rsolument sadapter aux

besoins des clients, galement en ce qui concerne leur prsentation et
leurs canaux de distribution. La segmentation en fonction du montant
du patrimoine a atteint ses limites et doit faire place dautres critres
de distinction. Les clients favorisant Internet sont sollicits de manire
spcifique (mdias sociaux, applications iPhone, etc.). Dans le mme
temps, il y a des banques de dtail qui se concentreront sur les clients
des agences classiques (mot-cl: volution dmographique).

Analyse: il faut affiner la segmentation ralise selon les critres

actuels. Il faut mieux cerner les besoins des clients afin dy rpondre
de manire plus cible. Le client doit avoir le choix des canaux
(offre omnicanal). Les mdias sociaux constituent un moyen de
communication, mais pas de distribution. Le nombre des agences
bancaires ne va pas fortement diminuer, la structuration de celles-ci
reprsentant un dfi important pour apporter un avantage maximal au
client tout en minimisant les structures de cots.

Eventail des opinions des experts

Approbation Rejet
30 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

Nous supposons que deux groupes de exige un quipement technique de base

Raisonnement
La segmentation en fonction de la
fortune a fait ses preuves au fil des ans,
pour le retailbanking comme pour le
private banking. Les clients ayant un
faible patrimoine ne demandent pas
les mmes prestations que les clients
fortuns, et leurs attentes en matire de
services ne sont pas les mmes. Mais une
segmentation purement axe sur la fortune
reste-t-elle dactualit? Ne faudrait-il pas
lui prfrer une autre segmentation base
sur les besoins des clients?
clients fondamentalement diffrents
vont se cristalliser en Suisse: dune
part les clients ouverts la technique,
et dautre part ceux qui y sont hostiles.
Les clients opteront deux-mmes pour
lun de ces deux groupes en dcidant de
quelle manire ils veulent tre abords et
servis. Lutilisation de lonline banking en
est un bon exemple. Il permet deffectuer
les transactions de manire plus rapide
et simplifie grandement la gestion et la
consultation du compte. Mais profiter de
cette technisation croissante au quotidien
(un ordinateur et un accs Internet) et
une certaine comptence technique. Tous
les clients ne sont pas prts utiliser ce
service ou ce canal. Les groupes de clients
qui prfrent les prestations bancaires
personnelles traditionnelles ne doivent
pas tre ngligs, justement en raison
de lvolution dmographique. Le rle
important de la relation personnelle
ressort galement dune tude
quErnst&Young a mene lchelle
europenne sur le comportement du client
dans le retail banking.23

Type de contact privilgi avec la banque

Accs aux informations Transactions Conseil en produits et services Transactions
Age sur les comptes financires simples financiers financires complexes

Agence Internet Agence Internet Agence Internet Agence Internet

De 18 14% 51% 23% 38% 33% 29% 63% 14%

24 ans

De 25 10% 63% 21% 49% 36% 29% 68% 16%

34 ans

De 35 12% 66% 24% 50% 44% 27% 73% 14%

54 ans

Plus de 15% 66% 29 % 50% 58% 21% 81% 10%

55ans

Total 13% 63% 24% 48% 43% 26% 72% 14%

Source: Ernst&Young - Global Consumer Banking Survey 2012 - The customer takes control
Ernst&Young publie le Global Consumer Banking Survey chaque anne depuis 2010. En mars 2012, 28500 clients bancaires ont t interrogs dans 35 pays.
 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire 31

Focalisation cible. La banque doit
sadapter aux besoins des clients et
sadresser sparment aux deux groupes.
Si elle ne le fait pas, nous pensons quelle
perdra sur les deux tableaux. Dans le
meilleur des cas, la banque se concentrera
sur les canaux au travers desquels elle
sadresse ses clients (les clients Internet
via Internet, les clients de ses agences
par le biais des conseillers bancaires).
Lagence bancaire du futur. Dans le Nombre de Bancomat en Suisse
mme ordre dides, la question de lavenir
8000
des agences est au cur des projets
7000
stratgiques et en matire de conseil du 6000
retail banking dans diffrents pays depuis 5000
des annes. Le rseau des agences na 4000
cess de diminuer en Suisse au cours des 3000
20 dernires annes. Selon une statistique 2000
de la Banque nationale suisse, les banques 1000
suisses avaient encore 5551 agences dans

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Reste savoir si ces deux approches
doivent cohabiter (de manire cohrente)
au sein dun mme tablissement (offre
de comptes exclusivement via Internet
p. ex.) ou si des tablissements spars
sont ncessaires pour cela (agence de
banque directe p. ex.). Du point de vue
de la banque, une approche distincte
des groupes de clients prsente un
20
le pays en 1989. En 2011, on nen comptait
dj plus que 3382, ce qui reprsente un
recul de prs de 40%. 30 % des agences Nombre des agences en Suisse
ont ferm leurs portes sur la simple
6000
priode de 1989 1999. La tendance
est depuis un lger recul. On a toujours 5000
prophtis la fin des agences bancaires - 4000
dj lors de linvention des distributeurs
automatiques, il y a 45 ans - mais il en 3000

avantage, car cela permet une meilleure existe encore aujourdhui; selon une tude 2000
rpartition des cots par client. Si les du journal The Economist, leur nombre
1000
clients nutilisent que lonline banking peu recommence mme augmenter dans la
onreux pour raliser leurs oprations plupart des pays.24 0
bancaires, ils attendent quon leur offre
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en retour de meilleures conditions sur
les prestations. Et il serait ainsi possible
de rpercuter les cots de conseil et
dutilisation des guichets sur les clients
hostiles la technique. Cela supprimerait
le subventionnement crois des clients
des agences, et une distinction claire
des groupes de clients pourrait en mme
temps viter que les utilisateurs Internet
ne deviennent des freeriders pour les
oprations de conseil.
20
Cette volution montre que les agences
restent trs importantes pour les banques
Source: SNB
de dtail et que le conseil personnel est
toujours primordial, mme une poque
o la technique simpose. Le trafic des
paiements, le retrait despces et la tenue
de compte sont presque exclusivement
traits par le biais de canaux conomiques
tels que lonline banking et les automates
libre-service. Les banques vont dans ce
sens, et forcent la marche: les oprations
de masse doivent tre proposes de
manire aussi rentable que possible
et ne demander un contact personnel
avec la banque que dans de rares cas.
32 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
En consquence, les clients se rendent
moins souvent lagence, ce qui rend
les rares contacts personnels dautant
plus importants. Lors du conseil au sein
de lagence, laccent portera donc sur le
contact personnel et ltablissement dune
relation de confiance entre la banque et le
conseiller. Toute personne contractant une
hypothque ou demandant un produit de
placement obtient aujourdhui un conseil
dans une agence. Mais quen sera-t-il en
2020? Les banques de dtail devront-
elles revoir leurs rseaux? Comment se
prsentera lagence bancaire du futur?
Comment mieux adapter les agences
aux clients? Quel rseau est encore
indispensable pour assurer la russite du
retail banking, et quel est le rseau que les
banques peuvent encore se permettrede
financer?
Le conseil bancaire en mutation. Le
futur rle du conseiller bancaire est
troitement li lvolution des agences.
La mobilisation des collaborateurs pour
rpondre au mieux aux besoins des
clients est lordre du jour. En raison de la
numrisation croissante, il devient de plus
en plus important dentretenir les contacts
avec les clients par le biais de diffrents
canaux. Lutilisation de vido-chats pour
le conseil la clientle, le contact par
e-mail ou lutilisation de plates-formes de
communication remplacent dj dans de
nombreux cas la prsence physique du
conseiller dans lagence. On voque dj
une nouvelle variante o les conseillers
interviendraient en vidoconfrence au
cas o des clients auraient besoin dun
expert en placements ou en crdits. A quoi
ressemblera le quotidien dun conseiller
en 2020? Ne sera-t-il plus cantonn
une seule agence? Sera-t-il possible de
lenvoyer chez les clients, en tant que
collaborateur du service externe, ou
comme conseiller domicile?
Les opportunits et les dangers des
mdias sociaux. Au cours des dernires
annes, les mdias sociaux ont gagn en
importance dans tous les secteurs. La
hausse fulgurante du nombre dutilisateurs
et leur diffusion rapide montrent que les
banques de dtail suisses ne doivent pas
faire limpasse sur cette volution. Les
mdias sociaux constituent une plate-
forme idale pour dterminer ce qui
intresse les clients et pour amorcer la
discussion avec eux25. Ces informations
sont importantes pour adapter le
discours au client et tablir une relation.
Ils permettent en outre de positionner
la banque et la marque. Lutilisation des
mdias sociaux offre de nombreuses
opportunits aux banques de dtail, mais
elle nest peut-tre pas toujours sans
danger. Ils permettent en effet de diffuser
une vitesse fulgurante les informations
quon y place volontairement, mais
aussi des contributions ngatives. Une
surveillance rgulire des diffrentes
sources dinformation sur Internet est lune
des conditions respecter pour utiliser
intelligemment les mdias sociaux. Reste
savoir si ces charges considrables de
surveillance sont rentables pour chaque
banque, alors que le potentiel en termes de
revenus reste difficilement chiffrable. Pour
cette raison, la plupart des banques de
dtail se sont jusqu prsent limites des
mesures publicitaires unilatrales, simples
mettre en uvre. Une prsence sur les
rseaux sociaux sera-t-elle obligatoire
lavenir pour toutes les banques de dtail?
Une prsence y est-elle ncessaire pour
crer une proximit suffisante avec les
clients, maintenant que ceux-ci deviennent
plus mobiles? Il faut galement voir si
toutes les banques de dtail suisses doivent
tre pionnires dans ce domaine, ou bien
sil peut valoir la peine dattendre et de
suivre le mouvement en ce qui concerne ce
canal.

Les clients non rentables voluent en banc dans un lac. Le banquier a
pour mission dappter les poissons qui se sont bien dvelopps.
Analyse
Les experts interrogs approuvent de
manire gnrale cette thse. La bonne
segmentation est celle qui sappuie sur les
besoins des clients. Sont galement cits
des critres tels que le profil de risque, les
phases de vie, le comportement dachat,
la situation familiale et le potentiel. Une
segmentation purement base sur la
fortune bute sur lobstacle quune banque
ne sait pas toujours quelle est la part de
fortune que les clients dtiennent chez
elle. La large diffusion de ce modle
sexplique par labsence de meilleure
solution aujourdhui. Les banques nen
savent actuellement pas assez sur leurs
clients pour adopter une approche plus
diffrencie. Il est difficile pour les banques
de dtail de connatre suffisamment leurs
clients pour procder une segmentation
individuelle judicieuse. Elles adoptent au
lieu de cela une approche technologique:
le systme value les prestations
utilises pour sadresser aux clients de
manire cible (de manire analogue
aux programmes de bonus des grands
distributeurs).
Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
Solutions techniques. Les experts
pensent que la segmentation sera
plus labore lavenir: les nouvelles Au vu des cots levs, une slection des
technologies permettront de mieux
regrouper les connaissances relatives
aux clients. Paralllement, il sera possible
de satisfaire les clients par-del les
segments. On peut objecter par ailleurs
que promouvoir la segmentation ne fait
pas partie de la mission premire de la
banque. Ce sont les clients eux-mmes
qui se chargent de la segmentation, par
exemple au niveau de la sensibilit aux
prix; si les cots des prestations onreuses
sont rpercuts sur les clients et que des
packages lectroniques leur sont proposs
un prix plus avantageux, cela conduit
automatiquement une segmentation.
Internet ou agence? Les experts parlent
dune future segmentation qui ne sera pas
absolue. Des approches distinctes pour les
clients ayant une affinit ou une aversion
pour Internet ne font pas polmique.
Le partage du paysage bancaire entre
les banques de conseil et les banques
directes nest pas non plus voqu. Aucun
clatement marqu des structures de
clientle nest attendu. Certaines banques
ne prvoient ainsi pas de changement
dans la rpartition entre la clientle
prive, commerciale, etc. dici 2020.
Dautres imaginent que les clients ayant
une aversion pour Internet vont fortement
perdre en importance avec le temps, et
que les besoins leves en termes de
scurit seraient, dans cette optique, un
simple phnomne transitoire. La question
Les clients doivent tre abords aujourdhui par
tous les canaux disponibles.
33
de la chert des prestations de conseil est
par contre considre comme critique.
canaux est ncessaire dans ce domaine,
ce qui est toutefois rendu difficile par le
fait quil existe toujours des clients qui
tentent dobtenir un conseil gratuitement;
il nest pas possible de bloquer laccs
aux guichets de conseil pour les clients.
Les deux options vont donc continuer
cohabiter, dans lesprit dune stratgie
multicanal.
Segmentation ou canaux? La
segmentation na quune influence limite
sur les canaux de distribution utiliss
pour approcher les clients. Certains des
sonds soulignent que les canaux sont
utiliss indpendamment des clusters
(fortune et cration de valeur). Selon eux,
la segmentation ne serait pas dcisive
non plus lors de campagnes. Ce sont
souvent les caractristiques des clients qui
dterminent la manire de les approcher.
La technologie peut ici apporter son aide
(mot-cl: data mining). Cest en principe
lventail des canaux disponibles quon
accorde de limportance. Les banques
qui peuvent entrer en contact avec leurs
clients via le-banking, un rseau des
agences tendu, un centre dappels,
etc. occupent une position forte. Le
conseil virtuel suscite quant lui plutt
le scepticisme. Sil devait simposer, il
serait difficile de rendre cette prestation
profitable, la mentalit de gratuit sur
Internet posant dtroites limites la
propension lachat des clients.
34 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

Les clients se segmentent

deux-mmes.

Les mdias sociaux sont survalus

dans le domaine bancaire.

Mdias sociaux. Pour des raisons dimage,
la prsence dans les mdias sociaux
est considre comme avantageuse.
Paralllement, ils permettent de faire
du marketing viral, p.ex. lorsque des
clients diffusent des informations sur
certaines offres, comme les formules
proposant un produit et des prestations
non bancaires (comme des tickets de
cinma). Les sonds relativisent cependant
limportance des mdias sociaux. Certains
les considrent comme un simple moyen
de communication, dautres galement
comme un canal dacquisition. Les mdias
sociaux ne sont par contre pas utiliss
pour la distribution. Les experts estiment
que lhypothse du conseil bancaire sur
Facebook dans le futur est irraliste. Cette
rserve est principalement lie labsence
de discrtion de cet outil. Les jeunes gens
sont particulirement sceptiques vis--vis
des mdias sociaux. Cest peut-tre un
signe que ces mdias sont survalus par
des personnes qui, en fait, ne les utilisent
pas vraiment.
Agence. On considre que les rseaux
dagence restent ncessaires. Cette
prsence physique, ainsi que celle des
conseillers, renforce la confiance en la
banque. Certaines transactions ont une
valeur leve pour les clients, de sorte
quils souhaitent disposer dun lieu familier
pour les excuter. La part de march et
la prsence des agences sont en outre
trs fortement corrles. A long terme,
les sonds supposent que le nombre de
passages dans les agence va baisser. La
jeune gnration ne sy rendra plus que
pour contracter une hypothque ou en cas
de succession. Cette volution imposera de
repenser les agences. Lune des approches
pourrait tre de les transformer en centres
de comptences destins remplir des
missions plus exigeantes. On peut ainsi
envisager la consultation dexperts par le
biais de vidoconfrences. Autre volution
possible: une rduction du nombre des
conseillers et des tches plus cibles, en
renonant certaines prestations (comme
les guichets de caisse). On peut aussi
envisager le ramnagement des agences
en une sorte de vitrine (showroom) ou de
salle destine accueillir des vnements.
Remplacer les agences par des conseillers
rendant visite aux clients chez eux nest pas
considr comme une option majeure. De
nombreuses banques proposent aujourdhui
dj ce service la demande des clients,
principalement dans le domaine du private
banking, mais lon estime que cette option
serait trop onreuse pour le retail banking.
Les clients pourraient avoir limpression
quon leur force la main lors dune visite
domicile - ce qui nuirait des relations
durables, long terme - et cela constitue
un argument contre ce service externe.
Lventail des opinions est trs vaste
lorsquon voque le futur des agences.
Mais les experts saccordent sur un point:
les agences gres par du personnel ne
disparatront pas.

Il existera encore des agences bancaires

lavenir, mais leur utilisation va changer.
 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire 35

Sixime thse
La survie ne peut pas tre assure par de
simples mesures damlioration de lefficacit

Raisonnement: pour assurer leur survie long terme, les banques

de dtail devront entirement rorganiser leurs processus et leurs
structures. Ladaptation permanente des procdures existantes est
insuffisante, et les projets doptimisation destins rduire les cots
et augmenter lefficacit conduisent une impasse. Le retail banking
doit tre ramnag sur des bases presque entirement nouvelles.
Sa rorientation peut sappuyer sur linformation, lexternalisation des
processus ou le white labelling.

Analyse: amliorer lefficacit nest pas une condition suffisante

pour survivre, mais elle est malgr tout imprative. Il faut encore
industrialiser les processus. Les banques de dtail doivent se focaliser
sur leurs comptences-cls. Les autres tapes de la cration de valeur
doivent tre externalises ou optimises grce des cooprations.

Eventail des opinions des experts

Approbation
36 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
Raisonnement
La pression sur les cots que subissent
les banques de dtail suisses sest
renforce au cours de ces dernires
annes et continuera de crotre. Pour
contrecarrer cette tendance, les banques
suisses ont dj mis diffrents projets
doptimisation en uvre par le pass.
Citons notamment la simplification des
processus, lautomatisation des procdures
et le regroupement ou lexternalisation
de certains services. Ces mesures ont
contribu placer les banques suisses
en bonne position dans la comparaison
europenne. Il a ainsi t possible de
maintenir le ratio charges/produit
dexploitation (CostIncomeRatio) 59,1%
entre 2006 et 2010 (Allemagne: 68,3%,
France: 68,1% et Grande-Bretagne:
50,5%).26
Externalisation. Les banques suisses
disposeront encore dun potentiel de
rduction des cots lavenir, notamment
en externalisant les activits de back-
office, pour le trafic des paiements ou
linformatique. Le white labelling constitue
une autre option permettant de proposer
des produits de manire aussi rentable
que possible (elle est notamment utilise
pour les fonds de placement). Les produits
aux processus optimiss dun prestataire
externe sont ainsi offerts au client sous
le nom de la banque qui les distribue. De
cette manire, la banque ne conserve
que la distribution dun produit de masse
standardis. Des cooprations ou des
regroupements dactivits de certains
acteurs du march permettent en outre
dviter les redondances, dexploiter les
effets dchelle et dconomiser des cots.
Comptences-cls. Mais suffit-il, dans un
tel environnement de march, dimposer
de simples amliorations defficacit,
ou nest-il pas galement indispensable
pour la survie des banques damliorer
leur effectivit? Ou, comme le disait
Peter Drucker, Ne pas uniquement
faire les choses bien, mais aussi faire
les bonnes choses27? Les banques de
dtail vont-elles se limiter lavenir leurs
comptences-cls et externaliser toutes
les autres tapes de cration de valeur
pour optimiser leurs cots? Certaines
banques de dtail vont-elles se sparer
de dpartements entiers parce quelles
ne sont plus capables de les exploiter de
manire rentable? Lavenir nous rserve-
t-il un nombre croissant de fusions et
de reprises pour les banques de dtail?
Et si lon inventait la banque de dtail
aujourdhui, quoi ressemblerait-elle?

Analyse
Tous les experts saccordent sur cette
thse: on ne peut pas se limiter rduire
les cots. Mais alors, quelles sont les
autres mesures ncessaires? Lventail
des rponses est large: certains soulignent
quil faut avant tout augmenter les
revenus. Dautres incitent repenser
entirement certains processus. Dautres
encore attendent une nouvelle vague
dindustrialisation qui aboutira au final
ce que certaines prestations ne soient
plus proposes que par quelques-uns,
notamment le trafic des paiements ou les
hypothques.
Evaluation immobilire lchelle suisse.
Les affaires hypothcaires comportent
aussi des processus qui sont loin dtre
conomiques: lorsque les clients
demandent des offres trois banques
diffrentes, chacune dentre elles a besoin
de quelques heures pour traiter le dossier.
Voil qui nest certainement pas efficace,
car ce sont souvent les mmes procdures
standard qui sont utilises dans ce
contexte. Une solution envisageable serait
de confier lestimation des immeubles des
agences de notation agissant lchelle du
pays. Si la pression augmente encore pour
les banques de dtail, ce modle devrait
faire des adeptes.
Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire
Il ne suffit pas de rduire les cots,
il faut aussi augmenter les revenus.
Doutes quant lexternalisation. Les
experts interrogs saccordent pour dire
que les banques de dtail devront se
focaliser sur leurs comptences-cls. Mais
les rponses sont plus mitiges lorsquon
demande sil faut externaliser les domaines
qui nen font pas partie. Certains estiment
que lexternalisation est possible partout
o il ny a pas dinterface avec les clients.
Dautres mettent en garde contre de
nouvelles dpendances qui en natraient.
Lexternalisation prsenterait des risques
justement dans le domaine informatique.
Des comptences importantes au sein de
la banque demeurent impratives pour une
externalisation russie. On note galement
un inconvnient de taille: lexternalisation
permet certes de faire des conomies,
mais elle limite les options en termes
dinnovation. Certains tablissements
constatent que lexternalisation cote au
final beaucoup plus que prvu.
Le white labelling est dj une ralit.
Si les banques de dtail ne peuvent plus
se diffrencier au niveau de leurs produits
(comme nous lavons constat avec notre
quatrime thse), la consquence logique
est quelles distribuent des produits dun
fournisseur externe. Le white labelling
est un phnomne dj trs courant:
les banques achtent des produits au
lieu de les dvelopper elles-mmes. Cela
concernait principalement les produits
de placement jusqu prsent ; lavenir,
le processus pourrait aussi sappliquer
aux hypothques ou aux crdits pour
entreprises. Mais le white labelling ne
changera pas radicalement le visage du
retail banking tant donn quil est dj
largement rpandu lheure actuelle.
37
Repartir entirement de zro nest pas
envisageable. Laffirmation selon laquelle
il faudrait rinventer de fond en comble
le retail banking ne suscite pas ladhsion.
On cite pour exemple les banques directes
qui peinent encore simplanter en
raison des cots levs dacquisition de
clientle. Les banques ne sont en gnral
gure innovantes, mais elles suivent
prcocement les tendances en sadaptant
progressivement. Les changements sont
freins par le fait que la rputation a
une grande importance dans le secteur
bancaire et que chaque nouveaut doit
tre analyse en profondeur avant son
lancement.
Le futur. Les experts prvoient malgr
tout des changements. Si les transactions
en espces diminuent, il deviendra dautant
plus important pour les banques dtre en
contact avec la clientle. Et si la chane
de cration de valeur se segmente et que
des cooprations avec des partenaires
voient le jour, il sera de plus en plus
difficile pour les banques de simposer
comme des fournisseurs globaux ou des
tablissements universels. Le manque de
perspective dintgration peut conduire
les clients ne plus avoir de banque
principale. Les jeunes clients naccordent
que peu de valeur aux avantages dune
telle relation de confiance, dont ils nont la
plupart du temps jamais fait lexprience.
Dans ce cas, le retail banking peut devenir
un bien de consommation courant. On peut
ainsi imaginer une spcialisation de loffre
bancaire dans les oprations passives, les
crdits, la prvoyance, etc.
38 Nos thses et lanalyse critique des experts du secteur bancaire

La pression nest pas encore assez douloureuse

pour imposer des changements drastiques.

Paysage bancaire. Certains des sonds
supposent que les dfis que nous venons
dvoquer conduiront dans un premier
temps une consolidation du march. Les
tablissements de petite taille ont de plus
en plus de mal matriser leurs cots tout
en ralisant les innovations ncessaires.
Il est vident aussi quune certaine taille
est ncessaire pour mettre les nouvelles
dispositions rglementaires en uvre dans
le contexte difficile actuel; cela demande
des ressources financires et en personnel
considrables. Certains parlent de vritable
corset pour dcrire la situation actuelle:
on connat les changements ncessaires
pour rduire les cots, mais on ne veut
pas mettre en uvre certaines mesures
telles que des suppressions demploi qui
rsulteraient de lexternalisation. Les
banques ne surmonteront ce blocage que
lorsquelles seront rellement accules.
Efficacit contre effectivit. Les
amliorations defficacit ne pourront
pas elles seules assurer la survie des
banques, celles-ci devront aller de pair
avec des amliorations deffectivit.
Certains tablissements ont encore un
potentiel important en matire de hausse
de productivit. Le secteur sest mis
tardivement en qute defficacit. Les
marges leves par le pass sont voques comparable: il nexiste quasiment pas
en guise dexplication. Elles ont longtemps
permis aux tablissements de conserver
des structures de back-office obsoltes. Il
faudra rduire les cots surtout au niveau
des transactions; les ressources ainsi
libres pourront tre consacres au suivi
de la clientle. Cest l que des moyens
supplmentaires sont ncessaires, car
le nouveau cadre rglementaire impose
de nouvelles tches aux conseillers la
clientle, ce qui leur laissera moins de
temps pour les clients.
Industrialisation. Les experts saccordent
sur le fait quil faut faire avancer
lindustrialisation. Les processus de back-
office doivent tre conus de manire
modulaire et fortement standardise.
Mais il faudra malgr tout communiquer
vis--vis du client que la solution choisie
est configure individuellement. Le
secteur automobile a emprunt une voie
deux voitures identiques, bien que la
production soit entirement automatise.
On souligne bien aussi que les besoins
des clients seraient pris en compte lors de
loptimisation des processus.

La vague dindustrialisation est encore venir.

4
Scnarios
Sur la base de lenqute ralise auprs des
experts, les auteurs ont labor trois scnarios
montrant quel pourrait tre le march du
retail banking en 2020. Ces scnarios ont
t conus sciemment avec une certaine
provocation, de sorte fournir une base de
discussion aux lecteurs et leur permettre
de dvelopper, par exemple dans le cadre de
runions stratgiques internes, le scnario
adquat pour ltablissement concern.
Dans les trois cas, nous nous transposons en
2020 et examinons lorganisation potentielle
du retail banking ce moment-l.
40 Scnarios
Le scnario technologique
Dans ce scnario, la situation des banques de dtail tablies deviendra trs inconfortable, car le
monde numrique prend de lampleur. Cela se manifeste aussi bien dans le trafic des paiements que
dans les oprations de crdits.
Mobile payment. Les rticences contre le mobile
payment sestomperont en raison dune meilleure
scurisation de largent lectronique sur smartphone.
On peut ainsi imaginer que les propritaires de ces
appareils confirmeront leurs paiements par empreinte
digitale, ce qui rduira nettement les cas de fraude.
Largent lectronique prsente des avantages certains
par rapport aux espces: en cas de perte du tlphone
portable, lavoir qui y tait enregistr peut tre
transfr en quelques secondes sur le nouvel appareil.
Dans le mme temps, la frontire entre avoir et crdit
sestompe, tant du ct des clients (cartes de dbit et de
crdit sur le mme appareil) que du ct des prestataires
de services (vendeurs faisant office de bailleurs de
crdits, alors quen parallle, de largent lectronique
peut tre pargn et dpens).
Objectivit des relations avec les clients.
Les nouvelles technologies transformeront
fondamentalement les relations avec la clientle.
Cette mutation apparatra clairement au niveau des
conseillers. Dans ce scnario, les clients potentiels des
banques pourront tre en ligne en tout temps, ce qui
leur confrera un pouvoir de ngociation accru. Pour
les rares entretiens de vente qui auront encore lieu, les
clients se muniront bien entendu de leur smartphone.
De nouvelles applications permettront dvaluer les
offres des banques entre elles (comparaisons et valeurs
de rfrence automatises) et indiqueront aux clients
dans quelle mesure une banque est comptitive, tant
en termes de prix quen termes de dotation en capital.
A lavenir, on pourra aussi afficher des valuations en
temps rel de la satisfaction des clients (p. ex. 4,2 sur 5,
comme sur le site Expedia) ainsi que des commentaires
de ceux-ci (comme sur le site Amazon). En cas de
mauvais score, la tche sera rude pour les conseillers
la clientle et il est probable quils devront faire des
compromis: la banque devra soit rduire ses prix au
dtriment de la rentabilit, soit diminuer drastiquement
le niveau de ses prestations ( limage dun voyagiste
qui proposerait un htel deux toiles la place dun cinq
toiles). La grande quantit dinformations disponibles
aura aussi un impact direct sur la fidlit des clients.
Si dans les faits, un simple clic sur son smartphone
permettra dconomiser plusieurs milliers de francs sur
une hypothque, il ny aura plus dintrt construire
une relation de confiance durable avec une banque.
Nouveau rle pour la banque. Dans ce scnario, le rle
de la banque changera radicalement: on peut imaginer
que les banques classiques seront considres non
plus comme des prestataires de services, mais comme
de simples fournisseurs. Ds lors, linstar du march
libralis de llectricit, les clients nauront plus aucun
intrt rencontrer personnellement leur conseiller. La
banque deviendra une simple plate-forme dexcution.
Et si les clients sont disposs rechercher eux-mmes
les informations, ils ne sen trouveront que mieux
conseills. Il est aussi tout fait possible qu lavenir,
des analystes quittent les banques pour stablir leur
compte et proposer leurs services sur des forums. Toute
personne confronte des difficults sur un sujet ou un
autre pourra alors sy connecter pour obtenir de laide
contre paiement dun montant fixe. Cela pourrait avoir
comme consquence que le conseil bancaire serait
surtout propos sur Internet lavenir (comme le site
Tripadvisor en matire de voyages). Au pire, les banques
auront alors perdu le contact avec les clients et devront
se contenter de fournir des produits ou dexcuter des
oprations. Mint.com, qui se prsente comme un site de
services personnaliss et gratuits en matire de gestion
financire et sintercale entre la banque et ses clients,
constitue dores et dj un bon exemple cet gard.

Le paysage bancaire en mutation. Dans ce scnario,
comment se prsentera le paysage bancaire? Il aura
connu une mutation complte, lancienne chane de
cration de valeur ayant explos. Sous la forte pression
des clients, les banques se seront scindes en deux
catgories, celles qui conseillent (advisors), et celles qui
fournissent des produits (providers). Les banques faisant
office dadvisors auront un centre de comptences
o un spcialiste donnera des renseignements contre
paiement dhonoraires. Mais cela ne concernera que
les retardataires (laggards) qui ne se risquent pas
encore tout faire laide des nouvelles technologies.
Quant aux banques faisant office de providers (celles
qui, en fin de compte, produisent les produits bancaires),
elles ne seront plus en mesure de financer toutes seules
des infrastructures onreuses. Les banques de type
conseiller devront elles aussi se demander si les loyers
levs des agences bien situe se justifient encore (
laide dun smartphone et de Google Maps, on trouve
dj trs vite nimporte quelle agence aujourdhui, o notation simplifie, nul doute que ces interlocuteurs
quelle se trouve).
Opportunit pour les marchs de crdits. Les
prestataires extrieurs au secteur gagneront en
importance. Si de nouveaux acteurs parviennent
obtenir une licence bancaire et assurer leurs clients
la protection des dpts, ils seront mme de drainer
des flux croissants de fonds de la clientle. Il pourrait
en rsulter que les clients confient de plus en plus leurs
avoirs des entreprises tablies mais trangres au
secteur financier comme Apple, Amazon ou Google.
Dans le mme temps, ils prteront eux-mmes une
partie de ces avoirs par le biais des places de crdit
Scnarios 41
lectroniques. En 2020, le monde sera plus transparent.
Si les clients peuvent suivre en temps rel leurs paquets
postaux, ils voudront aussi savoir ce que devient leur
argent. Cela ouvre des perspectives pour le peer-to-peer
lending. Les clients seront ravis de pouvoir dterminer
eux-mmes qui ils prtent leur argent. Une
grande mfiance de la part des clients des banques,
ajoute la conviction que les intentions thiques des
tablissements bancaires sont fausses, favorise le
dveloppement de cette nouvelle forme doctroi de,
lisait-on dj en 2010 dans un document de travail
scientifique.28 Auparavant, les critiques prtendaient
que le client lambda effectuait ses oprations bancaires
l o il connaissait son interlocuteur et tait mme
dvaluer sa solvabilit et sa capacit de crdit. Par
interlocuteur, ils entendaient bien videmment une
banque. Mais si le client venait avoir accs une base
de donnes globale, contrle par lEtat, qui lui fournisse
en un clic des informations sur lemprunteur ainsi quune
pourraient aussi tre des particuliers.
En rsum, dans ce scnario, le retail banking
deviendrait non rentable (pour les banques classiques),
car la cration de valeur se rpartirait entre divers
prestataires qui, chacun sur son segment, seraient
confronts de nouveaux concurrents. Le nombre
des banques de dtail se rduirait nettement. Et les
tablissements nauraient une chance de maintenir leur
position que sils se focalisent sur un maillon spcifique
de la chane de cration de valeur.
42 Scnarios

Le scnario de la consolidation

Dans ce scnario, la pression conomique accrue joue le rle principal. On ne russira pas augmenter
suffisamment les revenus pour tenir le rythme de la hausse des cots. La rglementation, notamment,
donnera du fil retordre aux banques. Les frais de mise en uvre (notamment ceux gnrs par
une documentation accrue et par le recours des spcialistes permettant dassurer le respect des
nouvelles prescriptions rglementaires) menaceront de ne plus tre sous contrle, en particulier dans
les petites banques.

Taille critique. Lors de nos entretiens, quelques
oprateurs ont dores et dj relev que la
rglementation croissante ncessitera pour les
banques davoir une certaine taille, afin de pouvoir
rpartir les cots supplmentaires sur une base plus
large. Conformment aux prvisions, les banques qui
natteignent pas cette taille critique et ne bnficient
pas dun avantage li leur implantation ne pourront
plus tre rentables en 2020. Cette volution pourrait
entraner une consolidation dans lensemble du secteur.
Il est possible en outre que Ble III amne dautres
changements structurels; les incitations drainer des
liquidits long terme pourraient avoir pour effet que
les banques traditionnellement finances par les dpts
et vocation rgionale se retrouvent dans la ligne de
mire dtablissements plus importants.
partir dune position de force. On peut citer en exemple
cet gard la fusion de Swissregiobank et de Bank CA
St. Gallen pour former acrevis Bank, avec des zones
de march proches et complmentaires. Mais pour les
petits et moyens oprateurs notamment, prsentant
des ratios cots/revenus levs, on peut se demander si
une fusion suffira assurer durablement leur survie. Par
ailleurs, les banques cantonales connatront elles aussi
une vague de consolidation. Dans les annes 1990 dj,
leur nombre stait rduit de 28 24, et cette volution
devrait connatre un regain dactualit ces prochaines
annes. Pour certaines banques cantonales, il deviendra
difficile dappliquer leur modle daffaires de manire
autonome. On peut aussi imaginer que quelques cantons
dcident de cder leurs joyaux de famille pour assainir
leurs finances.

Consolidation. On a dj pu assister ces dernires Changements graduels. La consolidation se fera

annes une consolidation significative sur le march
suisse, o le nombre de banques sest rduit de 312 il y
a dix ans 269aujourdhui. Sur cette mme priode, le
nombre des grandes banques et des banques cantonales
est rest stable, tandis que celui des banques rgionales
et des caisses dpargne reculait de prs de 30%. Dans
notre scnario, dautres reprises et fusions de banques
suisses interviendront lavenir. Les tablissements
concurrents prsentant des similarits, par exemple en
termes de mentalit et dimplantation gographique,
seront les premiers candidats une fusion. Les
caisses dpargne et les banques rgionales resteront
particulirement concernes par ce mouvement de
consolidation. Idalement, la consolidation se ferait
par tapes. Pour commencer, les cooprations dans
la chane de cration de valeur se multiplieront. On
peut supposer que dici 2020, la collaboration et le
regroupement dinfrastructures et de processus dans
la chane de valeur seront au premier plan et que,
sagissant des banques cantonales, il ny aura que des
reprises ponctuelles. Parmi les oprateurs repris, les
plus faibles seront intgrs dans de solides structures
fatires, mais sans que leurs marques disparaissent
pour autant en raison de lattachement rgional dont
elles font lobjet. En ce qui concerne les banques
cantonales, dici 2020 et au-del, un petit nombre
dentre elles devraient devenir des leaders rgionaux du
march qui absorberont dautres acteurs.

Externalisation. Lexternalisation constitue un autre
aspect du scnario de la consolidation: les chanes de
cration de valeur des banques de dtail continueront
de se disloquer et certaines tches seront de plus en
plus externalises. Les petits et moyens protagonistes
du march, notamment, seront amens confier les
processus de traitement des oprations bancaires en
aval des entreprises spcialises, qui oprent de
faon beaucoup plus efficace et conomique. A cet
effet, des plates-formes et des solutions informatiques
fiables seront indispensables pour assurer la rapidit
et la scurit des processus ainsi que leur efficacit
en termes de cots. De nouveaux prestataires auront
profit de ce terrain quasiment vierge pour dvelopper
leurs activits et seront ds lors en mesure de proposer
des services performants et trs peu onreux.
Sur le march de lexternalisation interviendront
galement des banques importantes qui possdent
une infrastructure informatique comptitive, auront
optimis la rentabilit de leurs processus et disposeront
de surcapacits cder aux tablissements de
moindre envergure. Les petites banques continueront
sorganiser elles-mmes ou, le cas chant, se de vendre ltablissement dans son entier pour lintgrer
regrouperont. Les processus dexternalisation sont donc
de nature acclrer la consolidation.
White labelling. En relation avec lexternalisation
des processus, le white labelling est aussi appel
simposer. Dans ce cadre, ce ne sont pas seulement
certaines tapes des processus qui seront externalises,
mais des pans entiers de lactivit des banques de
dtail et qui continueront dapparatre sous le nom
Scnarios 43
des banques concernes. Les activits de cartes de
crdit sont emblmatiques cet gard: dores et
dj, de nombreuses banques distribuent des cartes
de crdit sans assurer de planification et sans traiter
les oprations elles-mmes; elles font uniquement
office dintermdiaires et peroivent une commission
de la part des metteurs de cartes de crdit. Comme
les produits des banques de dtail, y compris dans la
plupart des autres domaines, ne se distinguent gure
de la concurrence, et comme toute diffrenciation par
le produit est impossible, de plus en plus de produits de
partenaires externes seront distribus sous le nom de
la banque, par exemple en matire de placements ou de
trafic des paiements.
Ces volutions tendent ce que les banques ne
conservent plus comme comptences-cls que le
conseil et le suivi de la clientle. Tous les autres
processus en aval seront externaliss ds lors que cela
est plus rentable. Mais pour les petites et moyennes
banques en particulier, dici 2020, il conviendra de se
demander sil nest conomiquement pas plus pertinent
dans un groupe bancaire. A cet gard, il apparat
opportun danticiper les questions relatives la survie
long terme de ces tablissements. Les marges dintrts
encore confortables devraient faciliter les ngociations
avec les concurrents et les grands conglomrats quant
dventuels regroupements. Lexternalisation ne serait
alors quune tape intermdiaire vers une plus ample
consolidation sur le march suisse du retail banking.
44 Scnarios

Le scnario de linsularit suisse

LEurope est en mutation. Crise de la dette, repli conjoncturel, progression du chmage, crainte dune
hausse de linflation: lUnion Europenne traverse une crise sans prcdent depuis sa cration et est
menace dclatement. Aux tats-Unis et en Chine aussi, les perspectives sassombrissent quant
une reprise conomique rapide. Seule la Suisse semble pargne par ces problmes. Certes, elle est
confronte aux consquences du franc fort, mais elle fait nanmoins figure dle des Bienheureux.

Isolement et indpendance. Dans ce scnario, lapproche de la clientle en Suisse, prudente et axe

lisolement et lindpendance de la Suisse jouent un
rle dcisif et entraneront dici 2020 une volution
insulaire du retailbanking suisse. Certes, des
changements interviendront, mais lvolution des
banques de dtail suisses scartera fortement des
tendances internationales en raison de la tradition, de la
mentalit et de la situation gographique du pays.
Consolidation chelle rduite. Des valeurs
traditionnelles telles que lautonomie et la neutralit
influeront fortement sur lvolution du retail banking.
Le fdralisme, le fort attachement aux cantons en
gnral ainsi que le multilinguisme auront galement
un impact. Ce sont l quelques-unes des raisons qui
expliquent pourquoi, dici 2020, il ny aura pas de
consolidation parmi les banques cantonales. Celles-ci,
distinctes aux plans rgional et politique, le resteront.
Il y aura toutefois des ajustements. Ainsi, les banques
coopreront plus troitement, par exemple pour
introduire de nouvelles technologies ou optimiser
leurs processus. La mise en rseau des infrastructures
informatiques ainsi que la coopration en matire
rglementaire et de compliance joueront un rle
important, en particulier dans les petites et moyennes
banques. Les banques de dtail suisses se pencheront
aussi de trs prs sur la question de lexternalisation, en
raison notamment de la hausse des cots.
Avantage des rseaux des agences. Les clients
des banques de dtail suisses sont trs attachs la
scurit, la fiabilit et la stabilit. Ils sont prts en
payer le prix. En comparaison internationale, la qualit
du service est leve en Suisse et le contact direct
avec les collaborateurs des banques est gnralement
essentiel pour la relation daffaires. Un des effets de
sur la scurit, est que la concurrence extrieure au
secteur (par exemple les plates-formes hypothcaires
sur Internet) ne parviendra pas simposer par manque
de proximit avec la clientle. Le contact avec les
collaborateurs des banques demeurera un critre
primordial. Les succursales se transformeront (des
stores ou des shops remplaant les structures
traditionnelles), mais il ny aura pas de dmantlement
des rseaux des agences. Les conseillers et la marque
conserveront toute leur importance. Il en rsultera
notamment quon nassistera pas en Suisse une guerre
des prix entre les banques de dtail. Des prestations
de conseil de haute qualit ont un prix que les banques
parviendront imposer.
Loyaut persistante des clients. Les banques
continueront de rpondre aux besoins en matire de
retailbanking. Dune manire gnrale, les clients
suisses sont satisfaits des services de leur banque.
Ils sont plutt sceptiques envers la nouveaut, et
loyaux: une fois leur relation bancaire bien tablie, ils
nen changent que sils en retirent une valeur ajoute
relativement leve. Cette valeur ajoute nest que trs
rarement un moindre prix pour une prestation similaire.
La clientle de dtail suisse est axe sur le long terme
et les banquiers bnficient de sa part dun capital de
confiance. Dans le domaine de la banque directe non
plus, on nassistera pas en Suisse au dveloppement
dune concurrence srieuse, contrairement ce qui
se passe par exemple en Allemagne. Au cours des dix
dernires annes, aucune banque en ligne importante
na russi simplanter en Suisse. En revanche, dans le
domaine du ngoce de titres, Swissquote est parvenue
se faire sa place.
 Scnarios 45

Limites de la technologie. Mme si la Suisse et avec La rentabilit du retail banking continuera certes
elle, le retail banking sisolent du reste du monde, de diminuer en raison de la pression rglementaire
lessor de la technologie ne sen poursuivra pas moins. croissante, mais cela restera une activit rentable en
Le mobile banking simposera progressivement dici 2020 et un pilier important du modle daffaires des
2020. Quelques clients utiliseront ces canaux pour banques suisses.
le confort quils leur apportent. Mais cela naura pas
dimpact dcisif sur le modle daffaires des banques de
dtail classiques. Il y aura des rtifs au numrique,
qui continueront privilgier le retail banking
traditionnel (nous pensons que le nombre des clients
susceptibles deffectuer leurs oprations bancaires
sur Internet ou via leur smartphone est limit.) Mme
si la clientle bancaire traditionnelle diminuera en
volume au fil du temps, elle sera encore suffisamment
importante en 2020 pour quil faille sadresser elle
spcifiquement. Et on continuera aussi de proposer
les prestations classiques dans le retail banking, dont
les cots supplmentaires seront rpartis sur cette
catgorie de clients.
5
X
Conclusions
Il sera passionnant dobserver jusquo
chacun des scnarios voqus se concrtise,
mais aussi quelles mesures sont prises
pour se prparer au retail banking de
demain et contribuer ainsi en faonner
les contours. Par rapport des scnarios
labors en vase clos, il y a fort parier
XXX
que la ralit se rvlera plus nuance.

Quelles que soient les volutions stratgiques
et oprationnelles venir, il convient de
garder lesprit les cinq aspects suivants:
Interface avec les clients: les banques doivent veiller mriter
la confiance des clients et rester ainsi leurs interlocuteurs.
Seules russiront les banques de dtail qui sauront conqurir
de nouveaux clients et fidliser leurs clients existants. La
wikipdiatisation de lactivit bancaire constitue un dfi: les Contrle des cots: la pression sur les cots restera forte en
banques devront apprendre traiter de plus en plus avec des
clients comptents qui, dans certains cas, en savent davantage
que le conseiller sur place.29 Il est intressant de noter que
parmi les experts interrogs, presque tous considrent que le
conseil peut tre un facteur de diffrenciation. Afin doptimiser
les interactions avec les clients, il peut tre opportun de
nommer un Customer Experience Officer. Celui-ci sera charg
notamment de veiller la satisfaction des clients, mais aussi la
bonne exploitation des potentiels de rendement.
Nouvelles technologies: la technologie va certes connatre un
dveloppement considrable, mais pas au point de menacer
dans son existence lactivit bancaire classique. Les nouvelles
technologies coexistent dailleurs souvent avec les anciennes:
Skype et Twitter sont utiliss, mais on continue de se parler
par tlphone et de se rencontrer dans les agences bancaires.
On envoie des courriers lectroniques, mais aussi des lettres.
Sagissant plus spcifiquement du secteur bancaire, cela
signifie que certes, des concurrents comme PayPal ou dautres
prestataires proposant des solutions de mobile payment
poursuivront leur croissance. Mais le secteur bancaire peut
regagner du terrain en dveloppant ses propres solutions
ou dployer largement ces innovations technologiques en
faisant office de partenaire de distribution pour les nouveaux
concurrents.
Culture de linnovation: tous les tablissements ne
parviendront pas relever le dfi de la concurrence
technologique. De plus, les nouvelles technologies donneront
naissance de nouveaux concurrents qui rivaliseront avec
les banques dans la course aux meilleures solutions. Du point
de vue des clients, cest une bonne chose et en termes de
comptitivit internationale galement. Mais pour les banques,
cela comporte des risques. Pour les matriser, les banques
devront se doter dune culture dentreprise qui assimile et met
en uvre au bon moment les innovations technologiques et
les ides nouvelles apparues sur le march. Afin de se prparer
temps servir les clients de demain, il faut rompre avec les
schmas de pense tablis.
Conclusions 47
Gamme de produits attrayante: sagissant de loffre,
rappelons que nous voluons dans le domaine des produits
de base. Il demeure donc important de maximiser les volumes
pour raliser des conomies dchelle. Mais en termes de
tarification, on sefforcera de plus en plus de rpondre aux
besoins diversifis de la clientle. Dans ce cadre, le pilotage
des activits des clients et la tarification active sur la base de
calculs de rentabilit intelligents deviendront plus importants
que jamais, notamment au regard de la problmatique des
rtrocessions. En outre, les exigences en matire de fonds
propres obligeront les banques avoir une gestion serre de
leurs capitaux propres et gnrer des revenus y compris
partir dactivits de commissions.
raison du contexte conomique et rglementaire (p. ex. les
exigences accrues en matire de transparence), mais il y aura
aussi un prix payer pour sadapter aux nouvelles technologies.
Les banques devront ainsi proposer plusieurs canaux de
communication. Un pilotage appropri des clients permettra
damliorer lefficacit en termes de cots. Les agences
resteront importantes, mais devront tre ramnages.
Lobjectif doit tre den intensifier la frquentation et de faire de
ces endroits un lieu dchange dinformations. Les innovations
technologiques pousseront de plus en plus les banques
collaborer avec des partenaires ou des entreprises externes.
Globalement, la pression des cots saccrotra: les banques
devront identifier de nouveaux potentiels de baisse des cots.
La taille deviendra donc un facteur dcisif dans le retailbanking
et pourra tre aussi le moteur dune consolidation sectorielle.
Pour les petits tablissements en particulier, se spcialiser dans
la fourniture dune partie seulement des prestations peut tre
une solution; mais cela supposera dacheter des produits et
services dautres prestataires ou dexternaliser le back-office.
En 2020, le contexte aura chang pour les oprateurs. Le
chemin qui y mne est sem dembches et ncessitera
dadapter largement les modles daffaires. Mais pour les
nouveaux tablissements et les tablissements restants, le
retail banking demeurera rentable et intressant sur le plan
stratgique jusquen 2020 et au-del.
Les gagnants potentiels en 2020
seront les banques de dtail qui
individuellement et de manire optimale en termes de
cots, sauront prendre en compte les besoins de la
clientle les plus divers,
intgreront les innovations technologiques avec
clairvoyance stratgique, et
miseront en premier lieu et sans compromis sur des
hausses defficacit et defficience.
X
6
Etablissements
interrogs
 Etablissements interrogs 49

Banca dello Stato del Cantone Ticino

Banque Coop SA

Banque Cantonale de Genve

Banque Cantonale Vaudoise

Basellandschaftliche Kantonalbank

Basler Kantonalbank

Credit Suisse SA

Graubndner Kantonalbank

Luzerner Kantonalbank AG

Neue Aargauer Bank AG

PostFinance SA

Raiffeisen Suisse socit cooprative

Schaffhauser Kantonalbank

Schwyzer Kantonalbank

St.Galler Kantonalbank AG

Thurgauer Kantonalbank

UBS SA

Banque Valiant SA

Zuger Kantonalbank

Zrcher Kantonalbank
X
7
Notes
XXX

1. Bill Gates, 1994. In: King (2010). Bank 2.0 How
customer behaviour and technology will change
the future of financial services. p. 50
2. McDonald und Keasey (2002). The Future of Retail
Banking in Europe. A View from the Top. p. 32
3. McDonald und Keasey (2002). The Future of Retail
Banking in Europe. A View from the Top. p. 18
4. Pickens, Porteous und Rotman (2009). Scenarios for
Branchless Banking in 2020. DFID Focus Note No. 57
5. The Economist (19 mai 2012). Branches: Withering
away. Special report: International banking
6. A. T. Kearney (2012). 2012 Retail Banking
Radar: Change Looms in Europe. p. 6
7. King (2010). Bank 2.0 How customer
behaviour and technology will change the
future of financial services. p. 33
8. The Economist (19 mai 2012). Retail Renaissance.
Special report: International banking
9. SwissBanking (2010). Le secteur bancaire
suisse. Compendium 2010. p. 47
10. SwissBanking (2012). L'importance de la place financire
suisse. Factsheet Place financire suisse. p. 3
11. A. T. Kearney (2012). 2012 Retail Banking
Radar: Change Looms in Europe. p. 6
12. SwissBanking (2011). Le secteur bancaire
en pleine mutation perspectives d'avenir
pour les banques en Suisse. p. 49
13. Directives de lASB relatives aux exigences minimales
pour les financements hypothcaires de juin 2012
14. La ING-DiBa en Allemagne a p. ex. remport pour
la sixime fois conscutive la premire place dans
le cadre dune enqute du magazine conomique
Euro (dition 05/2012) et ainsi t dsigne 29. Handelsblatt (28 mars 2012). Banken und Social
comme la banque la plus apprcie en 2012 .
15. Payments Council (2012, 21 fvrier). Payments
Council project will enable mobile payments
from any account. Press Release
Notes 51
16. Juniper Research (2011). NFC Retail Marketing & Mobile
Payments Markets, Forecasts & Strategies 20112016
17. Juniper Research (2011). Mobile Payment
Strategies Opportunities & Markets 20112015
18. PayPal: Future of Shopping. Vido publicitaire:
http://www.youtube.com/watch?v=V7q1jx8mYi8
19. CNBC (2012, 21 mars). Mobile Banking: Apple Customers
Hungry For iBank. http://www.cnbc.com/id/46812612/
Mobile_Banking_Apple_Customers_Hungry_For_iBank
20. The Guardian (2012, 12. Juni) Are peer-to-
peer lenders the future of banking?
21. Capgemini (2012). World Retail Banking Report
2012. 9th report from Capgemini and Efma. p. 9
22. Ernst&Young (2012). The customer takes control:
Global Consumer Banking Survey 2012
23. Ernst&Young (2010). Understanding
customer behavior in retail banking. The
impact of the credit crisis across Europe
24. The Economist (19 mai 2012). Retail Renaissance.
Special report: International banking. Yet,
except in a very few rich countries, there are
1020 % more banks today on main streets the
world over than there were a decade ago.
25. Forthmann (2012). Social Media: Erst zuhren
dann reden. In: Bankmagazin 09/2012
26. Swiss Banking (2011). Le secteur bancaire
en pleine mutation perspectives d'avenir
pour les banques en Suisse. p. 49
27. Drucker (1967). The Effective Executive.
28. Johnen et Goebel (2010). Peer-to-Peer-
Kredite: Eine empirische berprfung der
Signaling-Wirkung auf die Kreditvergabe
Media. Next Banking oder gespaltenes Bewusstsein?
8
Auteurs
 Auteurs 53

Ernst&YoungSA

Iqbal Khan +41 58 286 42 54 Zurich

Responsable Banking & Capital Markets Suisse, Partner iqbal.khan@ch.ey.com

Andreas Blumer +41 58 286 42 08 Zurich, Saint-Gall

Responsable de l'tude, Partner andreas.blumer@ch.ey.com

Stefan Fuchs +41 58 286 47 15 Zurich, Vaduz

Partner stefan.fuchs@ch.ey.com

Mario Mosca +41 58 286 58 66 Lugano, Genve

Partner mario.mosca@ch.ey.com

Stphane Muller +41 58 286 55 95 Genve, Lausanne

Partner stephane.muller@ch.ey.com

Patrick Schwaller +41 58 286 69 30 Ble, Zurich

Partner patrick.schwaller@ch.ey.com

Rolf Walker +41 58 286 64 85 Berne, Zurich

Partner rolf.walker@ch.ey.com

Erico Bertoli +41 58 286 24 17 Lugano

Senior Manager erico.bertoli@ch.ey.com

Jacques Chappuis +41 58 286 36 72 Zurich

Senior Manager jacques.chappuis@ch.ey.com

Universit de Saint-Gall

Dirk Schfer +41 71 224 74 15

Responsable de l'tude, Charg de cours en gestion financire dirk.schaefer@unisg.ch

Felix Dietrich +41 71 224 74 20

Collaborateur scientifique et doctorant felix.dietrich@unisg.ch

Robert Gunther +41 71 224 74 17

Collaborateur scientifique et doctorant robert.guenther@unisg.ch
Ernst & Young Universit de Saint-Gall

Assurance | Tax | Transactions | Advisory Institute of Accounting, Control and Auditing

A propos dErnst & Young A l'Universit de Saint-Gall, lInstitut fr

Ernst & Young est lun des leaders mondiaux Accounting, Controlling und Auditing (ACA-
dans les domaines de laudit, de la fiscalit, HSG) constitue un centre de comptences et
des transactions et du conseil. Nos 167 000 de transfert pour lenseignement, la recherche
collaborateurs, rpartis dans le monde entier, et la pratique dans le domaine de la gestion
partagent les mmes valeurs et un engagement financire :
inbranlable pour fournir une qualit de haut
niveau. Cest en aidant nos employs, nos clients Notre Master of Arts in Accounting and Finance
et nos parties prenantes donner le meilleur (MAccFin) propos en collaboration avec
deux-mmes que nous faisons la diffrence. dautres Instituts de lUniversit de Saint-Gall
prpare au niveau le plus lev des tches de
Ernst & Young dsigne lorganisation mondiale conduite dans le secteur financier ou laudit et
des socits membres dErnst & Young Global le conseil aux entreprises.
Limited (EYG), chacune dentre elles tant une
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laudit et du conseil. La socit emploie quelque dexpertise, nous travaillons main dans la main
2000 collaborateurs sur dix sites et offre avec des entreprises prives et
galement des services dans les domaines de des institutions publiques pour la mise en
la fiscalit, du droit, des transactions et de la place de systmes modernes de gestion
comptabilit. financire dentreprise. Vous trouverez
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