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Management stratgique dans le

secteur public

Anne Drumaux
www.ulb.ac.be/soco/adrumaux

Plan

Les outils stratgiques sont-ils applicables au secteur


public? Discussion dexemples

Le processus de la gestion stratgique dans le secteur


public

Le changement stratgique : tendances en Europe (pm)

Drumaux Aix 2008

1
Bibliographie

Drumaux A., Goethals C. (2008) De lintention la mise en oeuvre stratgique dans


ladministration fdrale belge, Revue Politique et Management Public, Paris
Joyce P.(1999), Strategic Management for the Public Services, Open University Press,
Mac Graw-Hill House
Joyce P. ( 2008), Strategic Management for the Public Services, to be published,
London, Wiley
Longo F., Cristofoli D. (ed) (2007), Strategic Change Management in the Public Sector :
an European Case Book, John Wiley & Sons, Chischester
Mitchell R.K., Bradley R.A., Wood D.J. ( 1997), Towards a theory of stakeholder
identification and salience: defining the principle of who and what realy counts ,
Academy of Management Review, vol.22, N4: 853-886
Porter Michal (1982), Choix stratgiques et concurrence, Economica, Paris
Prebble J.F. (2005), Toward a Comprehensive Model of Stakeholder Management,
Business and Society Review, 110:4 407-431
Strategor (2000), Stratgie, Structure, Dcision, Identit, InterEditions, Paris

Drumaux Aix 2008

Les outils danalyse stratgique de


lentreprise prive ...

sont-ils utilisables dans le secteur


public ?

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Quelques outils

La roue stratgique
Lanalyse des stakeholders
Analyse SWOT
Les cinq forces
La chane de la valeur
Lanalyse de portefeuille
L analyse de scnarios

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Quelques applications

LUniversit
La Poste
les Ong
La police
DG Rgions de la CE
Le PNUE
Agence europenne pour lenvironnement : Prelude

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OBJECTIFS de lUNIVERSITE

Comment se dvelopper ?
Cration de nouveaux programmes ( y compris transdisciplinaires)
Rseaux et partenariat
Concurrence ?
Autres Universits (pu et pr)
Centres de recherche privs
Universits virtuelles
Croissance ?
Centres dexcellence
Elargissement du financement?
Raction lvolution sociale ?
Pdagogie
Formation tout au long de la vie
Souvrir aux parties prenantes

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LA ROUE STRATEGIQUE
DE LA CONCURRENCE
Parties Marchs
prenantes cibles

Finance et
contrle de gestion Commercialisation
OBJECTIFS
Comment lorganisation va
se dvelopper ?
Recherche et Comment lorganisation va affronter Ventes
dveloppement la concurrence ?
Croisssance ? Part de March ?
Raction lvolution sociale ?

Achats Gamme de
produits
et de services
GRH
Production

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LA ROUE STRATEGIQUE
LUNIVERSITE
Autres universits Etudiants
PPu trangers
Entreprises entrants
Parents Etudiants
Ecoles secondaires locaux
sortants
Finances Image nationale
et contrle et internationale
de gestion
Diffusion de
la recherche

NTIC
Innovations
pdagoqiques Flux Inscriptions
Soutien contrats

Programmes
Achats denseignement et
Recherches
Centres
Logistique dexcellence
Gestion
du personnel Gestion horaire
Gestion auditoires
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Lanalyse des stakeholders

un stakeholder dune organisation est un groupe ou un


individu qui peut affecter ou tre affect par la ralisation
des objectifs de lorganisation (Freeman, 1984:46)
les stakeholders volontaires sont ceux qui supportent un
risque rsultant de linvestissement en capital, humain ou
financier ou une valeur dans la firme; les stakeholders
involontaires se retrouvent en situation de risque du fait des
activits de lentreprise (Clarkson, 1994:5)
les stakeholders sont des groupes ou individu en relation
avec une organisation (Thompson et al., 1991:209)

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5
Stakeholders primaires
Propritaires, investisseurs
Employs
Clients
fournisseurs
Stakeholders publics
Contexte lgal
Infrastructure
Stakeholders secondaires ( non engags dans des
transactions directes)
Media
Groupes dintrt

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Les attributs des stakeholders

Pouvoir
Lgitimit
Stakeholder
Stakeholder Stakeholder
discrtionnaire
dormant dominant

Stakeholder
dfinitif

Stakeholder Stakeholder
dangereux dpendant

Stakeholder
(Mitchell et al.,1997) en demande
Urgence

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6
Les stakeholders de la police
type
Prim Parquet Pouvoir injonction Dfinitif
Ministre justice Pouvoir dinjonction Dominant
exceptionnel Dfinitif (except)
Ministre intrieur Tutelle sur le Dfinitif
fonctionnement et sur
la stratgie suivie
Gouvernement Conception des Dfinitif
rformes (Lois)
Politique et priorit du
recrutement
Lois cadres
Parlement Vote des lois Dfinitif
Ministre de lintrieur Tutelle Dfinitif
Roi, Prsident Selon prrogatives Dominant
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Les stakeholders de la police

Commissions enqute Inspection interne Dominant


parlementaires
Etat-major Responsabilit Dfinitif
hirarchique
Second Villes et Communes Demande de Dpendant
aire renfort
Second Ministre des finances Perception de Discrtionnaire
aire recettes
Citoyen Attentes Dpendant
Dlinquant Judiciable Dpendant
Agents/policiers Relation de travail Dpendant
Protection civile/autres Coordination Demande
service 100 Dpendant
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Les stakeholders de la police

Media Information Dangereux ?


Partis politiques Interpellations Dormant
ISI/douanes Coordination Demande
Interpol Canal Demande
dinformation
Groupes dintrt Capture Dangereux ?
Europol Coordination Dominant?
Frontex Agence Dfinitif ?
communautaire
de coordination
de gestion des
frontires

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ANALYSE SWOT universit

FORCES FAIBLESSES
Institution ancienne Inerties face au changement
Prestige du savoir Elitisme
Spcialisation en disciplines Qualit (enseignement de masse)
(conomies dchelle) Cloisonnement
Travail en rseaux dinstitutions Peu oriente sur la rsolution de
Vision de LT de la recherche problmes
Lourdeur services centraux
administratifs

OPPORTUNITES MENACES
Cration de rseaux stables Bologne : tudiants in &
Accrditation tudiants out
Interdisciplinaire et Financement
transdisciplinaire Lgitimit sociale
Pdagogie Enseignement distance
Centres dexcellence Recherche prive
PMIsation

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ANALYSE SWOT ONG
FORCES FAIBLESSES
bnvolat
flexibilit dintervention
prise de risque
effet de levier
contexte difficile (corruption,
indpendance
guerre)
spcialisation ( aide durgence)
contrle de gestion et logistique de
organisation multiculturelle routine
haute mission routine difficile accepter

OPPORTUNITES MENACES
coordination entre ONG et avec les financement irrgulier
Etats
Dpendance des mdias
Logistique moderniser
inefficacit des interventions
reddition de comptes :coordination
ducation du public donateur concurrence des armes, forces de
paix
banalisation

Drumaux Aix 2008

Les 5+1 forces de


Menaces de
Nouveaux entrants M. Porter

Pouvoir de Secteur Pouvoir de


ngociation des ngociation
fournisseurs Rivalit des clients
entre les
firmes

Etat

Menace de produits
ou services substituts

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Les 5+1 forces
Intgrateurs :
DHL, TNT, La Poste
Federal Express

Equipementiers:centres de tri Postes historiques Administrations


Equipts informatiques Entreprises: 3S, La Redoute
Banques Entreprises marketing direct
Consultants en logistique
Postes prives

UE: Directives 1997, 2002


Rgulateur Postal national

Courriels : courrier administratif


Factoring lectronique

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Chane de la valeur de la Poste

Documents confidentiels et administratifs


Collecte Distribution
alternative alternative

Gestion
Prparation Mise sous Gestion Gestion
de banques Impression Collecte Transport Tri Distribution Archivage
du document enveloppe mailroom mailroom
de donnes

Livraison lectronique

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Chane de la valeur de lUniversit

Infrastructure (auditoires, laboratoires, TIC)

Technostructure (GRH, Contrle de gestion, achats, )

Fonctions de support
lenseignement

Fonctions de support la Support Communication


recherche

Enseignement Enseignement
Recherche
Bachelier Master

Aides aux diplms


Alumni
Recherche Enseignement cycles
applique spcialiss

Formation
Recherche Continue et
implique continue
Drumaux Aix 2008

Les analyses de portefeuille


20%
Star Dilemmes
Taux de croissance du

10%

Vache lait Poids


mort
march

0%
10 8 4 1 0,5 0

Part relative de march par rapport concurrent le plus important

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Mapping S&T in Europe: Four Types of Regions Emerge :
ECC,Second European Report on Science and Technology Indicators 1997

The Sleeping Birds (13 regions). Regions that


are predominantly agricultural, show low
economic growth, have limited technological
activity and low unemployment. Total
participation in Third Framework Programme
funding is around 2%.

The Question Marks or Wild Cats (33


regions). Characterised by being largely rural,
showing some technological activity, but facing
high unemployment rates. They account for
approximately 12% of the Third Framework
Programme.

The Cash Cows (56 regions). The heartland of


the European economy. Highly industrialised,
showing low economic growth and average
unemployment rates. These regions applied for
over 50% of projects under the Third
Framework Programme.

The Stars (8 regions). The European S&T


leaders. Fast growing, technology intensive with
low unemployment rates. They account for 22%
Drumaux Aix 2008 of the Third Framework Programme.

Lvaluation par le PNUE de lavenir cologique

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Le processus de la gestion
stratgique dans le secteur public
De quoi parle-t-on?

plan

Dfinition et problmatique

Cycle de gestion

Les modles

Etapes de la planification stratgique

Limites de la planification managriale

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Vous avez dit "Stratgie"?

Rationalisation et planification

Caractre "important"

Manifestation du pouvoir
l'administration comme rouage neutre
l'administration comme dtentrice du savoir
l'administration comme champ de bataille

Point commun: ide d'anticipation compte tenu du


comportement des autres

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Y a-t-il place pour la stratgie dans le secteur


public?

Problme fondamental de linterface administration /


politique dans lexcutif
La sparation administratif / politique (Weber 1919) nest plus
assez nette pour diviser le travail sans ambigut

La stratgie en butte aux modes de gouvernance


dmocratique contemporains

Un plan nest pas un processus intangible mais un objet


dinteraction dynamique

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Le cycle de gestion / de
politique
Mise l'Ordre de Jour
Prparation de la dcision Correction
Planification stratgique

Evaluation ex-post Programmation


Planification budgtaire

Mise en oeuvre:
Responsabilits oprationnelles
Drumaux Aix 2008 Contrle de gestion, GRH...

Cycle budgtaire: ne pas confondre

Actualisation
de lespace budgtaire

Mise en oeuvre Rapport de


du suivi
Dtermination
Budget des
Mise jour enveloppes
plans
oprat.
oprationnelles
Approbation
Parlement Dpt Rapport
des comptes intermdiaire
FEV. Prparation
des Plans
Rapport Rapport Oprationnels
final intermdiaire
Ngociation SEP JUIN
politique
& Avis
approbation Inspection
des Finances
Ngociations
Techniques

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A quel niveau se formule la stratgie?

Trois niveaux classiques:


Groupe / Entreprise / Institution ("corporate")
Portefeuille d'activits: cohrence, intrt...
Ressources et savoirs-faire
Structure, Culture
Image institutionnelle
Secteur / Mtier ("business")
Analyse concurrentielle
Portefeuille de produits / services
Dfinition des services, analyse de la valeur
Fonction
Marketing/communication
R&D

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A quel niveau se formule la


stratgie? (2)

A tout niveau qui fait l'objet d'une rflexion de gestion

Autonomie croissante par niveau hirarchique:


ncessit de clarifier l'activit, projet de service
autonomie des moyens
ngociation des objectifs
prparation de la dcision politique

Interdpendance croissante avec l'environnement

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Modles de management stratgique
(Joyce, 1999)

Modle classique

Modle business-like

Modle visionnaire

Modle prvisionnel

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Les tapes de la dmarche stratgique

Analyse de lenvironnement et des ressources

Brassage d'ides sur le futur, les valeurs

Mission et vision

Slection des dfis

Traduction en axes stratgiques

Planification oprationnelle et implmentation


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Mission
rne nt
e xte eme
n g
si o an Vision
p res de ch Futur
La oin
s
be
Le
Courbe du futur

s
ur
le
va

Dfis majeurs raliser moyen terme

Projets Courbe du
prsent

Prsent

Pass Changement culturel

Drumaux Aix 2008

Mission
rne nt
e xte eme
on ng
ressi cha Vision
p d e Futur
La oin
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b
Le
Courbe du futur
s
ur
le
va

Dfis majeurs raliser moyen terme

Projets Courbe du
prsent

Prsent

Pass Changement culturel

Drumaux Aix 2008

18
Analyse de l'environnement

Enqutes et recherche documentaire


donnes structurelles (dmographie, prix des marchs, climat)

Usagers (tude de march des "clients")

stakeholders et reprsentation ventuelle

benchmarking ou ltalonnage

cadre rglementaire

Partenaires et Concurrents

Evaluations existantes

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Analyse des ressources

Au sens large
Ressources financires, comptences, quipements et infrastructure,
savoirs, image
Comptences cls comme la capacit dune organisation produire
des services ou un produit qui sont au dessus de la moyenne

Diffrentes tapes
Enqutes sur ce qui est considr comme bon
Identification des comptences cls et des ressources critiques
benchmarking

Drumaux Aix 2008

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Analyse de lenvironnement et des
ressources

Visualisation, dramatisation, synthse

Outils (voir supra))


Roue stratgique
Analyse des stakeholders
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
5 +1 forces
Chane de la valeur
Analyse de portefeuille (BCG)
Mthode des scnarios

Drumaux Aix 2008

Mission
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e xte eme
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ressi cha Vision
p d e Futur
La oin
e s
b
Le
Courbe du futur
s
ur
le
va

Dfis majeurs raliser moyen terme

Projets Courbe du
prsent

Prsent

Pass Changement culturel

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20
La dclaration de mission

Mobilisatrice => normative, non descriptive

Ngocie et consensuelle (allers-retours)

Large, volutive

En rapport avec le mtier et spcifique

Concise
Souvent difficile dans le secteur public o les institutions se sont
constitues par empilement
Intrt de distinguer une vision afin de dpasser les missions
lgales
Drumaux Aix 2008

La dclaration de mission comprend

Les bnficiaires viss

Les services fournis

Les limites gographiques des oprations de lorganisation

Les consquences dsires de laction de lorganisation

Un concept qui exprime lidentit de lorganisation

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La simplification administrative

Dlgation aux Usagers et la Agence pour la Simplification


simplification Administrative Administrative (B,2005)
(F,2005)

La DUSA coordonne la politique de L'Agence pour la Simplification


simplification du droit, des procdures Administrative a essentiellement pour
et des formalits administratives et missions :
concourt la clart et lintelligibilit du
langage administratif. 1. de coordonner les initiatives prises par le
Elle est associe aux travaux mens pour Gouvernement et les Administrations
amliorer la qualit de la pour simplifier les obligations
rglementation. administratives imposes aux entreprises
Enfin, le dlgu est rapporteur gnral du (spcialement les P.M.E.) et aux
Conseil dorientation de la particuliers;
simplification administrative (COSA),
instance compose de parlementaires, 2. de stimuler les nouvelles initiatives de
dlus locaux et de personnalits simplification.
qualifies charges de faire des
propositions en matire de
simplifications et de donner un avis
aux projets qui lui sont prsents.
Drumaux Aix 2008

Exemple : La Poste Franaise 2005 (extrait du


site de la Poste Franaise)

Les engagements de La Poste et de l'Etat pour moderniser l'entreprise et conforter ses


missions de service public.
Dans un contexte de plus en plus exigeant pour chacun de ses mtiers, caractris notamment
par la concentration au niveau europen et l'ouverture progressive de l'activit courrier la
concurrence, La Poste et l'Etat partagent la conviction que ces actions doivent tre renforces.
La Poste est un groupe multi-mtiers - courrier, services financiers et colis/express - dont le
chiffre d'affaires dpasse 17 milliards d'euros. C'est aujourd'hui un groupe international avec un
chiffre d'affaires international qui a reprsent 12 % du chiffre d'affaires global en 2002.
La Poste est une entreprise : elle vit du chiffre d'affaires des services fournis ses clients. Parmi
eux figurent des entreprises - et notamment de grandes entreprises -, avec lesquelles elle ralise
90 % de ses activits courrier et colis/express.
Parmi ses clients figurent galement les particuliers, destinataires du courrier et des colis, mais
aussi clients des services financiers pour 28 millions d'entre eux.
C'est une entreprise en concurrence d'ores et dj sur 62 % de son chiffre d'affaires. Cette
concurrence est totale pour les services financiers, pour le colis et pour l'express. Pour le courrier,
l'ouverture la concurrence est dj engage, connatra une nouvelle tape en 2006, et pourrait
connatre une tape ultime en 2009 : La Poste doit se rparer ds aujourd'hui cette chance.
C'est une entreprise oriente vers la satisfaction des clients, la performance conomique et la
ractivit face son environnement. Pour y parvenir, elle s'appuie sur une structure hirarchique
resserre.
C'est une entreprise dont le dveloppement exige une situation financire durablement assainie.
C'est aussi une entreprise assurant des missions de service public : oprateur du service
universel en France, elle est galement un acteur important de la cohsion sociale et territoriale
du pays, notamment grce son rseau de points de contact de proximit. Ses valeurs font sa
force et sa spcificit.
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22
US Postal Services 2005 (extraits du Strategic
Transformation Plan 2006-2010, executive summary, page 2)

the Postal Service commits to making further advances in service,


productivity, and employee engagement.

the Postal Service will maintain a tight focus on core products to ensure that
universal, affordable postal services continue to have the power to
communicate, reach key audiences, and help bind America together.

the Postal Service commits to continue taking $1 billion out of its cost base
each year through 2010 while employing equally aggressive measures to
grow the business.

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La Poste belge 2004 (extrait du site de la


Poste Belge)

La Poste :
Vise tre un oprateur national performant conservant sa position leader
en Belgique
Dlivre un service reconnu de trs grande qualit tout en respectant ses
obligations de service universel
Se centre sur le client en lui fournissant un service complet au travers de la
chane de la valeur
Est un employeur responsable et attentif, capable de runir les conditions
ncessaires assurant le futur de lentreprise et sa viabilit
Ralise une performance financire gale la moyenne du secteur postal
europen (+/-5%)

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23
Ministre de la Justice 2005 (extrait du
site)

Au nom du peuple franais


Dans notre dmocratie, la justice remplit une mission fondamentale de lEtat
quil ne saurait concder ni aliner. Nul ne peut se faire justice lui-
mme. La justice est un service public, elle est rendue au nom du
peuple franais. Gardienne des liberts individuelles et de lEtat de
droit, elle veille lapplication de la Loi et garantit le respect des droits
de chacun. Cest elle seule quil appartient de trancher, en toute
neutralit, les conflits entre les personnes et de sanctionner les
comportements interdits (infractions). Pour lui assurer limpartialit
ncessaire ses missions, la Constitution affirme son indpendance
du pouvoir excutif (Gouvernement) et du pouvoir lgislatif (Parlement)

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Le Service Public Fdral Justice


2004 (extrait du site)

Mission
Le SPF Justice est le moteur :
dune lgislation optimale et intelligible
dune fonction dappui adquate en vue de soutenir un appareil
judiciaire accessible et efficace
dune excution quilibre des dcisions judiciaires
dune intgration de la dimension supranationale de lensemble de
ces problmatiques pour contribuer une socit plus juste.
Vision
Notre ambition est court terme de devenir un centre dexpertise au
niveau des fonctions dappui lgislatives, judiciaires et excutives
pour contribuer une relation plus harmonieuse entre la justice et
le citoyen.

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24
US Department of Justice,
2004 (extrait du site)
As the largest law firm in the Nation, the Department of Justice serves as
counsel for its citizens. It represents them in enforcing the law in the
public interest. Through its thousands of lawyers, investigators, and
agents, the Department plays the key role in protection against
criminals and subversion, in ensuring healthy competition of business
in our free enterprise system, in safeguarding the consumer, and in
enforcing drug, immigration, and naturalization laws. The Department also
plays a significant role in protecting citizens through its efforts for
effective law enforcement, crime prevention, crime detection, and
prosecution and rehabilitation of offenders.
Moreover, the Department conducts all suits in the Supreme Court in which
the United States is concerned. It represents the Government in legal
matters generally, rendering legal advice and opinions, upon request,
to the President and to the heads of the executive departments. The
Attorney General supervises and directs these activities, as well as those of
the U.S. Attorneys and U.S. Marshals in the various judicial districts around
the country.
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SPF mobilit et transport (extrait du site, B,


2005)

Le Service Public Fdral Mobilit & Transports a pour mission de


prparer et de mettre en uvre une politique fdrale concerte de
mobilit et de transport au service de la population, des entreprises et de
l'conomie du pays.

En ralisant cette mission, le SPF est soucieux de la scurit, de


l'environnement, de la concurrence, des enjeux sociaux et de l'intgration
des modes de transport terrestre, maritime et arien.

Dans l'exercice de ce rle unique, situ au carrefour des instances


supranationales, rgionales et locales, le SPF peut faire valoir ses
comptences dans les contacts aux niveaux europen et international, sa
connaissance du secteur et son expertise dans les domaines de la
scurit, de la rglementation et du contrle

Drumaux Aix 2008

25
Direction gnrale de la mer et des
transports (extrait site, F, 2005)

La direction gnrale de la mer et des transports (DGMT) labore et met


en oeuvre les orientations d'une politique intermodale des transports
terrestres et maritimes et les orientations de l'Etat en matire de
transports terrestres et maritimes de voyageurs et de marchandises.

Elle dfinit les orientations en matire de politique des dplacements.

Elle contribue, en liaison avec le secrtariat gnral, aux analyses et


tudes conomiques dans le domaine des transports.

Drumaux Aix 2008

Universit dAix-Marseille III , 2005

A lore du troisime millnaire, Aix-Marseille III est:

Une universit en mouvement, la pointe de la recherche, de


la formation en prise directe avec le terrain, engage dans
une logique transdisciplinaire et interuniversitaire au service
des tudiants et de la socit

Un ple dexcellence des sciences sociales et des sciences


exactes en collaboration avec les deux autres universits
dAix-Marseille au bnfice de la russite professionnelle des
tudiants

Drumaux Aix 2008

26
Proposition de mission pour lUniversit
Libre de Bruxelles (2001)
La mission de l ULB est de faire progresser la socit

Elle est un centre europen d excellence en Education et en Recherche

Elle aborde le monde infini des connaissances et la complexit de faon la fois rigoureuse,
originale, innovante et transdisciplinaire, dans un climat de libert intellectuelle et de
crativit

Elle cre les conditions qui permettent d amener les femmes et les hommes se dpasser
et incarner dans toutes leurs penses et dans tous leurs actes l indpendance d esprit, la
recherche de l excellence, le courage et la gnrosit

Dans cette optique, elle propose un espace de rflexion innovante, d exploration des
connaissances et de dbat qui favorise la distance critique, une insolence cratrice,
l honntet radicale, l inventivit et l imagination et stimule chez chacun de nouveaux
types de visions, des choix et des engagements libres.

Ainsi l ULB veut participer aux dbats dans la cit et concourir au dveloppement quilibr
de la socit

Drumaux Aix 2008

Mission ULB (2006)


L'Universit libre de Bruxelles sengage former ses tudiants une citoyennet
responsable, en passant de l'enseignement l'apprentissage et en prparant, tout au
long de la vie, un monde en perptuelle mutation.
L'Universit libre de Bruxelles se veut un ple cl d'articulation de la recherche sur les
grandes questions requerrant une approche transdisciplinaire, dans une perspective
d'excellence et de dveloppement durable.
Ancre Bruxelles et en Wallonie, l'Universit libre de Bruxelles est au service de la
socit. Elle btit des partenariats fconds et innovants avec tous les acteurs du
monde politique, culturel, social et conomique, notamment dans le secteur de la
sant.
Situe au cur de l'Union europenne, l'Universit libre de Bruxelles est ouverte sur le
monde. Elle s'implique dans la ralisation d'une Europe multiculturelle et contribue
ainsi faire rayonner ses valeurs humanistes et dmocratiques.
L'Universit libre de Bruxelles attache une importance particulire l'panouissement de
ses tudiants et de celles et ceux qui, chaque jour, travaillent la russite de ses
missions. A cette fin, elle uvre au dveloppement dune organisation adquate pour
son futur.
Moteur permanent de rflexion, lieu de dbat et d'opinions, foyer de crativit et de
diffusion des connaissances, l'Universit libre de Bruxelles fonde son enseignement et
sa recherche sur une totale libert de pense. Cette pratique du libre examen, qui
passe par une attitude critique vis--vis de tout pouvoir, est pour elle un des
multiples aspects de l'mancipation humaine.

Drumaux Aix 2008

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University of Warwick 2005

To build an institution widely recognized, at a regional, national and international


level, as a world leader in research and teaching.

To conduct research across all academic departments which makes a significant


contribution to the extension of human knowledge and understanding.

Through our teaching and research programs to equip our graduates with the
necessary education and skills to make a significant contribution to the economy and
to society as a whole.

To recruit students and staff with outstanding potential and to provide the best
support and facilities to foster teaching, learning and research of the highest quality.

To serve our local and regional communities through the provision of excellent and
innovative teaching, research, training, cultural, enterprise and employment
opportunities.

To exploit opportunities for collaboration and partnership with other educational


institutions and commercial partners.

To strengthen and diversify our activities in the fields of industrial and business
liaison, innovation, exploitation and entrepreneurialism, thereby supporting
economic growth and regeneration.

To continue our tradition of making a high quality and challenging University


education available to those who are capable of benefiting from.
Drumaux Aix 2008

Mission
rne nt
e xte eme
on ng
ressi cha Vision
p d e Futur
La oin
e s
b
Le
Courbe du futur
s
ur
le
va

Dfis majeurs raliser moyen terme

Projets Courbe du
prsent

Prsent

Pass Changement culturel

Drumaux Aix 2008

28
La dfinition des objectifs
stratgiques
A partir du rsultat attendu dans la dfinition de la mission
dfinition des activits cls critiques pour sa survie et son succs
Quels sont les enjeux et problmes qui doivent tre relevs par
lorganisation?
Pourquoi est-ce important?

Formulation des objectifs stratgiques dans les domaines


cls
Un nombre limit
Mesurables
challenging mais accessibles

Drumaux Aix 2008

Objectifs stratgiques

Plus mobiles que la dclaration de mission

Indicateurs en perspective

Diffrentes approches pour diffrentes conceptions de la


stratgie:
hirarchiss et dduits de la base lgale
proposs et dfendus par la direction
ngocis avec les stakeholders
proposs par les units dcentralises

Drumaux Aix 2008

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La scurit routire (extrait du site du site de la
scurit routire franais, 2005, les grandes orientations)

le Comit Interministriel de Scurit Routire runi sous la prsidence du


Premier ministre le 18 dcembre 2002 a marqu le point de dpart d'un
programme pluriannuel de lutte contre l'inscurit routire et fix les
grandes orientations de l'action publique autour des thmes suivants :
Accrotre les contrles et aggraver les sanctions pour changer les
comportements et faire respecter la rgle :
Mettre en place un systme de contrle et de sanction automatis
Amliorer la dtection des infractions et renforcer les sanctions des
comportements dangereux
Agir sur la formation et l'information pour faire merger une culture
scurit routire et impliquer tous les acteurs :
Assurer un meilleur encadrement des conducteurs
Prvenir le risque routier par la mobilisation des partenaires et le
dveloppement de nouvelles approches

Drumaux Aix 2008

Agence franaise de la scurit sanitaire


(extrait du site agmed, projet dtablissement 2005-2007)

Cinq axes de progrs essentiels

Comme acteur de scurit sanitaire


Participer la mise en uvre des politiques de sant publique
Etre reconnu comme un acteur majeur de la promotion du bon usage
des produits de sant, le site internet constituant la rfrence
Comme institution publique performante
Mettre en place une charte de services
Rduire le dlai moyen de traitement de dossiers
Comme autorit de rfrence pour linformation des professionnels
Appartenir au peloton des trois premires agences les plus sollicites
au niveau europen
Comme organisme dot dun fonctionnement fluide et cohrent
Dvelopper une approche transversale
Formaliser un plan dinformation trois ans
Comme tablissement pilot qui valorise ses quipes
Atteindre 30% de formations scientifiques et techniques dici 2007 sur
lensemble
Drumaux Aix 2008 des formations et systmatiser la formation au
management

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Scurit de la chane alimentaire (extrait du plan
de management du SPF belge, 2004)

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La Poste objectifs et dfis (extrait, B,


2004)

Maintenir une position leader profitable en Belgique pour toutes les


activits courrier
Amener les services financiers et retail constituer une activit
intgre atteignant leur break-even point conomique
Atteindre le BEP pour lexpress
Renforcer les flans de lactivit postale, en particulier la profitabilit
des services valeur ajoute
Ngocier un contrat de gestion quilibr avec lEtat

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Mission
rne nt
e xte eme
n g
si o an Vision
p res de ch Futur
La oin
s
be
Le
Courbe du futur

s
ur
le
va

Dfis majeurs raliser moyen terme

Projets Courbe du
prsent

Prsent

Pass Changement culturel

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La simplification administrative :exemples


daction
La Charte Marianne (F) Kafka (B)

La Charte Marianne vise garantir la La simplification administrative dsigne


qualit de laccueil sous ses lensemble des dmarches destines
diffrentes formes (physique, faciliter et simplifier les formalits
tlphonique, lectronique, courrier) et administratives quune entreprise est
est accompagne dun guide tenue dexcuter en vue de satisfaire
mthodologique pour sa mise en aux rgles imposes par les autorits.
uvre. Elle promeut des valeurs telles Il sagit en dautres termes
que la courtoisie, laccessibilit, la des formulaires remplir par
rapidit, la clart des rponses lentreprise,
mais aussi un esprit dcoute, de des obligations denregistrement et
rigueur et de transparence. dagrment (requises pour lexcution
La Charte Marianne se veut la fois dune activit ou la vente dun
fdratrice et adaptable la produit),
diversit des missions et des et des documents ou donnes
publics. conserver,
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La charte Marianne
www.chartemarianne.gouv.fr

Charte

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Kafka
www.Kafka.be

Contact
Kafka

Test
Kafka

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Les objectifs oprationnels
(programmes d'action)

Doivent traiter les enjeux stratgiques

Structure d'objectifs et Direction par objectifs:


assignation des responsabilits

Problme de la mesure, incitants

Prvision des ressources

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Communication: paradoxes

A diffrents moments
Indispensable pour rduire l'incertitude
Dynamique de participation => implication

En principe:
Communication propos du plus gnral
Les dtails ne sont rvls quen interne

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Mise en oeuvre

Le talon dAchille du management stratgique


Ancrage des pratiques oprationnelles et difficult du
changement
Dconnexion entre la planification stratgique et la budgtisation

Possibilits:
Budgets spcifiques pour les innovations
Projets-pilotes
Communication et participation
Mandats et responsabilisation

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Top-down versus bottom-up


Dmarche descendante ou
ascendante
Dmarche descendante traditionnelle
mission objectifs
attribution des responsabilits Planification
fixation des objectifs stratgique
valuation des ressources

Dmarches interactives et ascendantes


valeurs concurrentes des partenaires
reprsentation et consultation
prparation de la dcision politique et consultation

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36
Les "stakeholders"

= parties intresses, porteurs d'enjeux


distincts de la socit dans son ensemble
Dissolution de lintrt gnral?

acteurs de la gouvernance

reprsentation souhaitable mais problmatique


Comits d'usagers, organes paritaires, enqutes,
reprsentation dans les organes de gestion,

ceux qui "sont l" ou ceux qui "devraient"?


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Stakeholder management ou la gestion


des parties prenantes

Ractif - Dfensif - Accomodatif - Proactif


Outils:
Information et communication
Ecoute: enqutes, organes reprsentatifs, ...
Concertation, implication, participation
Potentiel dInternet?
Effets de la concertation:
compromis sur les objectifs
acceptabilit des rsultats

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En rsum - articuler ladministration
avec le politique
Ne se rsout pas par la voie lgale ou hirarchique

Le management stratgique comme moyen de


ngociation, de dialogue et de changement

La dmarche stratgique "standard" est largir


(reprage des parties prenantes et de leurs valeurs)

Equilibre entre dmarche managriale de finalisation


(objectifs) et dmarche politique ou juridique de suivi
des procdures

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