Gestão Da Qualidade e Produtividade

Gesto da
Qualidade e
Produtividade
Robson Braga de Andrade
Presidente da Confederao Nacional da Indstria - cni
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educao e Tecnologia
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial senai
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operaes do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
senai
Glauco Jos Crte

Presidente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina
fiesc
Srgio Roberto Arruda

Diretor Regional do senai/sc
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Diretor de Educao e Tecnologia do senai/sc
Marco Antnio Dociatti

Diretor de Desenvolvimento Organizacional do senai/sc
proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem
o prvio consentimento do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da
lngua portuguesa.
Ficha catalogrfica elaborada por Patrcia Correa Ciciliano CRB14/752 -

Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis
FICHA CATALOGRFICA
__________________________________________________________________
C583g
Claas, Lilian Elci

Gesto da qualidade e da produtividade / Lilian Elci Claas. Florianpolis :
SENAI/DR, 2013.
105 p. : il. ; 30 cm
ISBN
1. Administrao da produo. 2. Gesto da qualidade. I. Ttulo
CDU: 658.5
_____________________________________________________________________________
SENAI/SC Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 Itacorubi Florianpolis/SC
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Prefcio
Voc faz parte da maior instituio de educao profissional do estado.
No SENAI, o conhecimento a mais realidade. A proximidade com as ne-

cessidades da indstria, a infraestrutura de primeira linha e as aulas teri-
cas, e realmente prticas, so a essncia de um modelo de Educao por
Competncias que possibilita ao aluno adquirir conhecimentos, desenvolver
habilidades e garantir seu espao no mercado de trabalho.
Com acesso livre a uma eficiente estrutura laboratorial, com o que existe de
mais moderno no mundo da tecnologia, voc est construindo o seu futuro
profissional em uma instituio que, desde 1954, se preocupa em oferecer
um modelo de educao atual e de qualidade.
nesse contexto que este livro foi produzido e chega s suas mos. Todos
os materiais didticos do SENAI Santa Catarina so produes colaborati-
vas dos professores mais qualificados e experientes, e contam com ambien-
te virtual, miniaulas e apresentaes, muitas com animaes, tornando a
aula mais interativa e atraente.
Mais de 1,6 milhes de alunos j escolheram o SENAI. Voc faz parte deste
universo. Seja bem-vindo e aproveite por completo a Indstria do Conhe-
cimento.
Orientaes
Parabns! Voc est recebendo o livro didtico da disciplina Gesto da Qua-

lidade e Produtividade. Este material est estruturado de forma a lhe pro-
porcionar a construo de novos conhecimentos e, por isso, ao desenvolv-
-lo levamos em considerao seu perfil e suas necessidades de formao.
A disciplina est sempre em construo, por isso contribua com sugestes

e oportunidades de melhoria, quando houver necessidade, por meio do
Ambiente Virtual de Aprendizagem afinal, esta a essncia da melhoria
contnua e que dever permear todos os momentos desta disciplina.
importante que, antes de iniciar os estudos, voc organize uma agenda

pessoal, garantindo assim boa produtividade no seu aprendizado.
Lembre-se de que voc no est sozinho nesta caminhada, pois a equipe do

SENAI estar sempre sua disposio.
Siga em frente e bons estudos!

Apresentao
Caro Acadmico!
Estamos iniciando a disciplina de Gesto da Qualidade e Produtividade que

tem por objetivo desenvolver a seguinte competncia ao longo do estudo
deste livro didtico:
Conhecer e aplicar sistemas de gesto da qualidade e produtividade, pro-

piciando diferencial competitivo.
Para isso, nos debruaremos sobre o tema da Qualidade com o objetivo

de compreender a evoluo do seu conceito desde que o homem deixou
de ser nmade e passou a cultivar a terra para produzir alimentos para seu
sustento. Alm disso, conheceremos as principais ferramentas da qualidade
que so empregadas nos processos de gesto e de produo para que elas
permitam a anlise dos resultados da organizao e propiciem a to dese-
jada vantagem competitiva.
Outro assunto que ser abordado ao longo desse livro didtico so os in-
dicadores de desempenho e qual a sua importncia para a administrao
eficiente e eficaz de um negcio. Sabe-se que quando no se controla algu-
ma coisa, esta pode sair do controle ou no alcanar o objetivo pretendido.
Uma nave sem piloto no chega ao seu destino.
Atualmente algumas organizaes tm perdido clientes por no terem um

sistema de gesto certificado e, por isso, um dos diferenciais competitivos
mais significativos a implantao das Normas ISO 9000. Esse requisito
fundamental para certificao da qualidade do produto fabricado por uma
empresa o tema que encerra essa disciplina. Dedique-se a leitura desse
material e desenvolva essa competncia fundamental para quem deseja li-
derar com eficincia e eficcia.
Bom estudo!
Lista de Ilustraes
Figura 1:Evoluo do conceito da qualidade 20

Figura 2:Exemplo de grfico de Pareto 61
Figura 3:Grfico ou Diagrama de disperso 63
Figura 4:Esquema de um grfico de controle 66
Quadro 1:Como enxugar uma empresa 29

Quadro 2:Folha de verificao 56
Quadro 3:Dados da pesquisa do condomnio dias sem sinal, 80 aparta-
mentos 58
Quadro 4:Distribuio e frequncia de classes 59
Quadro 5:Histograma 59
Quadro 6:Frequncia de reclamaes ao dia em nmeros reais 60
Quadro 7:Frequncia em percentual das reclamaes 61
Quadro 8:Frequncia e percentual acumulado no final do perodo 61
Quadro 9:Dados levantados para o diagrama de disperso 63
Quadro 10:Srie Normas ISO 9000 86
Sumrio
1 Histrico da Qualidade e Produtividade 15

1.1 Evoluo Conceitual de Qualidade nas Organizaes 17
Resumindo 22
2 Programas de Qualidade e Produtividade 23

2.1 Programas 25
2.2 5S 26
2.3 Lean Manufacturing 28
2.5 Kaizen 37
2.6 Seis Sigma 38
Resumindo 42
3 Gesto da Qualidade Total 43

3.1 Conceito de Qualidade 45
Resumindo 49
4 Ferramentas da Qualidade 51
4.1 Ferramentas da Qualidade 53
4.2 Diagrama de Causa e Efeito 54
4.3 Folha de Verificao 56
4.4 Histograma 57
4.5 Grfico de Pareto 60
4.6 Diagrama de Correlao ou Disperso 62
4.7 Fluxograma 64
4.8 Grfico de Controle 66
4.9 Ciclo PDCA 67
Resumindo 69
5 Padronizao 71
5.1 Padronizao 73
Resumindo 77
6 Normas da Qualidade 79
6.1 Princpios das Normas Srie ISO 9000 81
6.2 Estrutura das Normas Srie ISO 9000 85
Resumindo 89
7 Indicadores de Desempenho 91
7.1 Indicadores de Desempenho 93
Resumindo 97
8 Custos da Qualidade 99
8.1 Custos da Qualidade 101
Resumindo 105
Palavras dos Autores 107
Sobre os Autores 109
Referncias 111
Histrico da
1
Qualidade e
Produtividade
Nesta unidade de estudos voc ter a oportunidade de estudar a his-

tria da qualidade e produtividade e quem foram seus idealizadores.
Aqui voc perceber como as ideias se transformaram ao longo dos
anos at chegar aos modernos conceitos de qualidade atuais. Para
isso, ao final dessa unidade de estudos voc ser capaz de:
Aplicar os conceitos e ferramentas bsicas da qualidade no produ-
to/servio;
Voc j ouviu falar que algum determinado produto no tem quali-
dade? Provavelmente sua resposta ser sim. Ento pergunto: O seu
conceito de qualidade o mesmo que o de outras pessoas? O que era
considerado produto de qualidade antigamente ainda hoje o ? Pro-
duto com qualidade sinnimo de produto mais caro? Ficou curioso
para descobrir as respostas? Ento, siga em frente!
1.1 Evoluo Conceitual de Qualidade nas

Organizaes
Desde que se iniciou a produo de alguma coisa, houve a preocupao
em fazer bem feito afinal, havia um mercado que se propunha a com-
prar ou trocar aquele bem. Com o passar dos anos e a evoluo tecnol-
gica tornamo-nos uma sociedade industrial. A chamada era industrial,
como ficou conhecida essa poca, ocorreu em meados do sculo XVII
quando a produo comeou a ser feita em larga escala em funo das
mudanas pelas quais o mundo passava.
Neste perodo a nfase das indstrias re-

sidia unicamente na produtividade e os
trabalhadores deveriam se preocupar so-
mente com uma parte do processo, ou
Thinkstock (2013)
seja, com a sua tarefa e no mais com o
produto como um todo. Na poca Taylor
iniciou suas pesquisas dedicando-se ao
estudo da diviso do trabalho. Sua teo-
ria, a Administrao Cientfica, prevaleceu por muito tempo e influen-
ciou muitos tericos do assunto. Atualmente algumas empresas ainda
empregam sua teoria.
Como a produo cresceu exponencialmente ao longo dos anos, a preo-

cupao tornou-se premente o que obrigou as empresas a criarem siste-
mas de gesto da qualidade. Inicialmente a qualidade passou a ser con-
trolada quando da inspeo do produto final. Tal condio no gerou
ganhos ao processo em funo de que a anlise da qualidade era feita
somente aps o produto estar acabado. Os produtos no conformes j
haviam gerado perdas porque havia a necessidade de descart-los ou de
retorn-los ao processo de produo, gerando retrabalho. A nica van-
tagem nesse tipo de controle da qualidade era apenas a satisfao do
cliente. Entretanto, como a teoria de Taylor estava sendo aperfeioada e
as tarefas sendo ainda mais fragmentadas com a implantao de linhas
de produo mecanizadas, a inspeo total se tornou invivel em fun-
o do elevado custo e do volume da produo.
18 Gesto da Qualidade e Produtividade
Em 1930, como no era mais possvel inspecionar toda a produo, o

fsico norte-americano Walter A. Shewart lanou o Controle Estatsti-
co de Qualidade (CEQ) que tinha o objetivo de medir a qualidade por
meio de uma inspeo por amostragem.
Esta inovao trouxe consigo algumas situaes e uma delas foi a res-
ponsabilidade pela qualidade, que passou a ser somente de um depar-
tamento, isentando a produo. Essa nova sistemtica passou a quanti-
ficar e apontar os defeitos, sem estudar suas causas.
A partir de 1940 o prprio Shewart criou o grfico de controle de pro-

cesso que uma ferramenta estatstica empregada at os dias de hoje.
Essa ferramenta, de uso simples, permite detec-
tar as variaes diretamente no processo, verifi-
cando as causas dos defeitos, dando uma garan-
tia maior do que as inspees por amostragens.
Durante a segunda guerra mundial os ameri-

canos entram em uma discusso interna sobre
qualidade em funo do desenvolvimento da sua
Thinkstock (2013)
indstria, principalmente a blica, que se valeu

muito dos controles estatsticos de qualidade.
No final da segunda guerra o controle estatstico

no processo j estava bem difundido principalmente na indstria ame-
ricana e a responsabilidade pela qualidade comeou a voltar-se para a
produo. Neste perodo, Wilians Edwards Deming e Joseph M. Juran,
dois importantes estudiosos norte-americanos, passaram a se dedicar
ao tema da qualidade, porm seus conceitos no foram implantados
pela maioria das empresas americanas.
No ps-guerra, o Japo, arrasado pela derrota, precisava se reerguer ra-

pidamente e no podia desperdiar nenhuma matria prima com erros
no processo de produo. Essa condio fez com que o Japo criasse o
Japonese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para treinar seus empre-
srios sobre a necessidade de se controlar a qualidade, convidando para
isso, Deming e Juram. Este feito foi levado muito a srio pela comuni-
dade empresarial japonesa, surtindo efeitos extremamente positivos a
ponto de causar uma forte revoluo em sua indstria.
Em 1951 a JUSE criou o prmio Deming Prize, que era distribudo anualmente
para as empresas que participavam de forma significativa no desenvolvimento
da qualidade no Japo.
A partir de 1950 passou-se do controle estatstico de qualidade para o

programa de garantia da qualidade. Os americanos buscaram equili-
brar a produo de bens de consumo em funo de terem dado nfase
total na indstria blica no perodo da guerra. Eles estavam focados em
produzir grandes quantidades sem observar a qualidade, pois precisa-
vam recuperar a produo de seus bens de consumo.
Neste mesmo perodo, o Japo passou a centrar seus esforos

na busca pela qualidade e por isso criou normas e padres
com nfase na preveno dos defeitos. Nasce assim, o con-
ceito de qualidade total. Com esta nova viso, todos na em-
presa passaram a ser novamente responsveis pela qualida-
de. Como as empresas comearam a calcular o custo da no
qualidade, todos os problemas precisaram ser resolvidos no
processo. Por isso, era preciso eliminar os defeitos antes que
eles acontecessem, evitando retrabalho e perdas de material,
Thinkstock (2013)
o que aumentava a produtividade.
Na poca Crosby desenvolveu o programa defeito zero e Ar-

mand V. Feigenbaum, o controle da qualidade total (TQC-
Total Quality Control). J Genichi Taguchi, engenheiro e estatstico, in-
seriu a qualidade na reduo de variabilidade na produo, e Kaoru
Ishikawa, qumico e importante membro da JUSE, adaptou as solues
de Deming e Juram cultura japonesa. No Japo todas essas teorias fo-
ram bem recebidas e colocadas em prtica imediatamente porque eles
precisavam desenvolver sua indstria rapidamente. Em poucas dcadas
eles se tornaram referncia em qualidade e produtividade e seus produ-
tos passaram a ser comercializados no mundo inteiro e com vantagens,
devido sua capacidade de se transformar.
Como o Japo conseguiu se reerguer rapidamente, ele passou a ser con-

siderado uma referncia em termos de qualidade e seus programas fo-
ram copiados pelo ocidente. O ocidente comeou a reagir a partir de
1970 e sua maior preocupao passou a ser a satisfao dos clientes.
Esse perodo ficou conhecido como a era da gesto da qualidade total
porque seu foco centrava-se nos processos de gesto.
Entre os anos de 1970 e 1980, os empresrios ocidentais procuraram

identificar quais eram as ferramentas que foram implantadas pelas in-
dstrias japonesas que tornaram o Japo em uma potncia mundial.
Essas ferramentas viraram febre e praticamente o mundo todo come-
ou a us-las com o objetivo de tambm desenvolverem suas indstrias.
Dica!
A qualidade, quando colocada em primeiro lugar, nas estra-
tgias da organizao define o caminho para o seu sucesso e
liderana de mercado.
Figura 1:Evoluo do conceito da qualidade
EVOLUO DA GESTO DA
QUALIDADE
1990 - Gesto Estratgica
da Qualidade Total.
1970 Gesto Integrada
da Qualidade Total.
1950 Garantia da Quali-
dade.
1930 Controle Estatsti-
co da Qualidade.
1900 Inspeo.
Fonte: adaptado de Ishikawa (1993)

Acompanhe a seguir um resumo da evoluo conceitual da qualidade:
Inspeo: Inspeo no produto acabado sem analisar o proces-

so, comparando o produto com um padro.
Controle estatstico: Emprego de ferramentas estatsticas para

detectar as variaes na produo; Inspeo por amostragem;
Responsabilidade pela qualidade de um setor especfico.
Garantia da qualidade: Todos os setores da empresa se envolvem

na qualidade; O foco est na preveno das falhas; Criao dos
sistemas da qualidade e novo conceito de qualidade total.
Gesto da qualidade total: Surgem as normas ISO 9000; Neces-

sidade do envolvimento de toda organizao; Superar a expecta-
tiva do cliente o foco assim como a gesto total.
Resumindo
As organizaes precisaram de muitos anos e muitas mudanas para entender a
necessidade e a importncia da qualidade. A concorrncia, os custos dos erros
no processo e a necessidade de sobreviver foram os combustveis para chegar-
mos aos nveis de gesto da qualidade atuais. Atualmente o foco est no custo e
no cliente e foi isso que transformou a indstria de produtos e, mais recentemen-
te a de servios, em exemplos de excelncia em qualidade.
Programas de
2
Qualidade e
Produtividade
Voc j ouviu falar em Lean Manufacturing, Kaizen, Seis Sigma, 5S e

CCQ? Parece uma sopa de letrinhas, mas no ! Elas so excelentes
programas para implantar, acompanhar e controlar a qualidade dos
produtos e servios oferecidos por uma organizao. Nesta unidade
de estudos voc ter a oportunidade de aprender sobre os principais
programas de qualidade e produtividade, que daro uma base de co-
nhecimento para escolher qual deles poder lhe ajudar em sua reali-
dade. Para isso, ao final dessa unidade de estudos voc ser capaz de:
Implementar ferramentas de gesto da qualidade condizentes com
o processo;
Quer saber quais so esses programas? Ento siga em frente com
seus estudos e descubra as respostas para suas dvidas.
2.1 Programas
Os programas de qualidade so filosofias aplicadas
ao processo com o intuito de alcanar a qualidade e
a produtividade e estes programas, quando aplicados
com determinao, fazem toda a diferena na organi-
zao, influenciando diretamente a cultura da empre-
sa e fazendo com que as pessoas tomem atitudes de
aceitao, rejeio ou indiferena uma vez que eles afe-
tam suas atividades. As mudanas afetam o porto se-
Thinkstock (2013)
guro da rotina das pessoas e, por isso, a nova filosofia
tem que ser muito bem esclarecida para que elas no
obstruam a sua implantao. Note que todos os perso-
nagens de uma organizao devem estar conscientes
da necessidade da implantao de um programa da qualidade para que
se comprometam com ele.
Os programas de qualidade e produtividade que vamos estudar a se-

guir so o 5S, Lean Manufacturing, Crculos de Controle de Qualidade,
Seis Sigma e KAIZEN que so os programas mais aplicados nas lti-
mas dcadas e normalmente alcanam bons resultados. Os programas
no so excludentes, eles se complementam, formando uma base forte
de atividades focadas no resultado.
O 5S fornece uma filosofia de limpeza e organizao criando hbitos

saudveis nas pessoas. O hbito de organizao e limpeza muito im-
portante para a implantao e implementao do KAIZEN que possui
a filosofia de aprimoramento dos processos e produtos. J o SEIS SIG-
MA tem a filosofia de diminuir a variabilidade no processo com intui-
to de alcanar o defeito zero. Ficou interessado no assunto? Continue
lendo com dedicao e afinco e, se ainda permanecer alguma dvida,
consulte o seu professor.
2.2 5S
Em 1950, Kaoru Ishikawa desenvolveu o programa 5S. Esse programa
recebeu o nome de 5S porque composto por cinco palavras que ini-
ciam com a letra S que so: SEIRI (utilizao), SEITON (organiza-
o), SEISO (limpeza), SEIKETSU (sade) e SHITSUKE (autodiscipli-
na).
O 5S um programa de aparncia simples e fcil apli-

cabilidade. Esse programa surpreende os envolvidos em
funo dos bons resultados com a economia de tempo,
dinheiro e materiais. Outro fator que apresenta bons
resultados com a implantao de um programa 5S a
melhoria na qualidade de vida das pessoas envolvidas.
Por sentirem-se bem no local de trabalho, as pessoas
passam a usar melhor seus talentos e conhecimentos,
melhorando os resultados organizacionais. O progra-
ma 5S tem por objetivo desenvolver hbitos saudveis
Thinkstock (2013)
nas pessoas.
O 5S, em portugus foi traduzido para senso a fim de

assegurar a sua abrangncia. Acompanhe a seguir o que
cada senso preconiza!
Senso de Utilizao: Tem por objetivo combater os desperdcios de

qualquer natureza, aqui as pessoas tm que saber diferenciar o necess-
rio do desnecessrio. Tudo o que no usado deve ser remanejado para
uso em outro lugar ou ento, ser descartado e reciclado. Essa etapa deve
ser feita com muita cautela usando a razo e no a emoo, pois as pes-
soas costumam se apegar ao material com muita facilidade. Mantendo
somente o necessrio j se ganha espao, tempo e dinheiro. Entretanto,
observe que preciso cuidar para que no faltem recursos, tanto mate-
riais como humanos.
Senso da ordenao: Tem o objetivo de identificar objetos de uso co-

mum, definindo um local para cada um colocando-os de forma a fa-
cilitar o seu manuseio. Alm disso, preciso organizar o ambiente fa-
cilitando a movimentao das pessoas em seu interior. Os dados e as
informaes tambm devem ser organizados para que sejam encontra-
dos com facilidade.
Senso da limpeza: Tem o objetivo de manter os ambientes sempre lim-

pos, para tanto preciso ter a conscincia de que no sujar o mais im-
portante do que limpar. O senso da limpeza pode ter sua interpretao
associada ao plano psicolgico, no que tange a tica e transparncias
nas aes.
Senso da sade: Tem o objetivo de manter preservado o estado fsico,

mental e emocional das pessoas, por isso, fundamental praticar os
sensos anteriores j que eles trazem uma condio favorvel a esse que-
sito. Um ambiente de trabalho com clima agradvel e favorvel para a
execuo das atividades cotidianas aumenta a qualidade de vida das
pessoas.
Senso da autodisciplina: O estmulo para observar os padres, cum-

prir as regras, seguir as normas morais e ticas vm desse senso. Ele
ainda motiva as pessoas a desenvolver uma vida mais produtiva e a ter
prazer de trabalhar em equipe. Esse senso preconiza que as pessoas pra-
tiquem os sensos anteriores constantemente.
Apesar de ser uma ferramenta de aparente simplicidade, ela exige muito

treinamento e educao. S se alcanar os objetivos se houver muita
dedicao e envolvimento de todos, assim a empresa ter um ambiente
de trabalho agradvel. A aplicao desse programa traz os seguintes
benefcios:
reas de trabalho limpas e organizadas;
Recursos sendo usados com conscincia;
Trabalhadores rendendo alm da expectativa;
Acidentes de trabalho a nveis baixssimos;
Relacionamento interpessoal maduro;
Trabalho em equipe;
Harmonia no trabalho.
Dica!
O programa 5S uma ferramenta poderosa e deve anteceder
os demais programas de qualidade. Ele serve para qualquer
ambiente de trabalho, e tambm um belo manual de organi-
zao para nossas vidas e um programa muito educativo.
2.3 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing, significa manufatura enxuta, mas muito conheci-
da como Sistema Toyota de Produo porque essa empresa foi a primei-
ra a aplicar essa metodologia. Essa filosofia est centrada na reduo
dos principais tipos de desperdcios que so: superproduo, tempo de
espera, transporte, excesso de processamento, inventrio, movimento e
defeitos. Quando se elimina esses desperdcios ganha-se em qualidade
e reduzem-se os custos de produo.
Para enxugar a empresa, voc precisa entender os clientes e o que eles

valem. Para manter sua empresa focada nestas necessidades, voc de-
ver definir os fluxos de valores dentro de sua empresa (todas as ativi-
dades necessrias para fornecer um produto particular ou servio) e,
mais tarde, da mesma forma, os fluxos de valores na cadeia maior de
abastecimento. (HINES, 2000, p. 7).
O pensamento enxuto prega cinco princpios bsicos e a falta de aplica-

o deles, durante a sua estruturao, descentraliza essa filosofia. So
eles:
1) Deve-se especificar o que cria e o que no cria valor na

perspectiva do cliente, no na da organizao.
2) Deve-se identificar todos os passos desde a concepo

do projeto, a programao da produo e a fabricao
atravs de um fluxo de valor, destacando as perdas, sem
incrementar valores.
3) Realizar as aes que criam fluxo de valor e no gerem

contrafluxos, refugos e esperas.
4) Atender apenas o que o cliente pedir.

Thinkstock (2013)
5) Aplicar-se na perfeio do processo, eliminando sem-

pre as perdas no ato de sua descoberta.
Se analisarmos com ateno, estes princpios so simples de serem lem-

brados, mas se no houver engajamento de todos no ser simples al-
can-los.
Quando se fala em enxugar uma empresa o que vem a mente : vamos

reduzir isso, aquilo, aquele outro. Entretanto, Lean Manufacturing tem o
objetivo de analisar valores, ou seja, dar valor ao que realmente agrega
algo a mais no produto/cliente. A viso simplista de rever valores reme-
te a concepo de reduzir, o que fica mais com caracterstica de reenge-
nharia do que pensamento enxuto que tem na sua essncia, dar valor Reengenharia
ao que realmente agrega algo a mais no produto/cliente.
A reengenharia vista como
redesenho de processos,
No quadro a seguir so apresentados alguns objetivos e seus mtodos envolve a readequao dos
que apresentam diretrizes de como enxugar uma empresa. processos empresariais,
estruturas organizacionais,
Quadro 1:Como enxugar uma empresa sistemas de informao e valores
da organizao objetivando
Objetivo Mtodo uma guinada nos resultados
dos negcios da organizao.
Entender os clientes e o que Definindo a direo, os objeti-
(STAIR e REYNOLDS, 2002,
eles valem para organizao. vos e verificando os resultados.
p.39).
Definir o fluxo interno de va- Uma estrutura interna para
lores. distribuio de valor.
Eliminar as perdas, fazer com Mtodos adequados para fa-
que as informaes e o fluxo zer mudanas necessrias.
de produtos sejam solicitados
pelas necessidades dos clien-
tes.
Estender a definio de valor Externar enfoque de valores
para fora da sua prpria em- para fluxo total de valores.
presa.
Tenha sempre em vista a per- Lute pela perfeio no produ-
feio to e em todos os processos e
sistemas.
Fonte: Adaptado de Hines (2000)

Para delinear o pensamento enxuto e transcend-lo para uma realidade

organizacional necessrio que se cumpram algumas fases que devem
ser estudadas, contextualizadas e processadas levando-se em conside-
rao a soluo de possveis problemas, no intuito de que o fluxo seja
constante, ou seja, eficiente.
A primeira etapa do pensamento enxuto entender as perdas que esto

por todas as partes nas empresas, sendo muito normal as pessoas en-
xergarem os desperdcios dos outros e no os deles mesmos. No proces-
so de produo encontramos alguns problemas como:
Superproduo produo acima da necessidade reflete um flu-

xo deficiente de informaes e produtos.
Defeitos problemas de qualidade, erros nas ordens de produ-

o e falhas na entrega dos produtos.
Estoque desnecessrio excesso de material armazenado atra-

sando as informaes ou produtos necessrios, causando custo
desnecessrio e fluxo deficiente.
Processo inadequado uso de ferramentas e ou procedimentos

inadequados e complexos, quando poderia ser algo simples.
Transporte excessivo movimentao de pessoas e de produtos

e ainda informaes inadequadas causam perda de tempo, ele-
vando os custos.
Espera alguns vcuos de atividades ao longo do processo pro-

vocam inatividade produtiva, dificultando o fluxo de informa-
es, produtos e pessoas no processo.
Movimento desnecessrio movimentos com intuito de guar-

dar para usar depois, movimentos de subir e descer material
Thinkstock (2013)
causam fadiga e esforos desnecessrios e, muitas vezes, perda

de material.
Qualquer um dos problemas citados geram custo, tornando o processo

ineficiente em todos seus aspectos, quer seja na qualidade, no fluxo de
informaes ou nos produtos. Por isso, todas as perdas devem ser elen-
cadas, estudadas, avaliadas e eliminadas para melhorar a produtivida-
de e reduzir os custos de produo.
A segunda etapa do pensamento enxuto deve ser a definio da direo.

A falta de planejamento de onde quer se chegar e as sequncias inade-
quadas dos projetos causam atraso e ineficincia na aplicao da ideia.
Para alcanar a definio correta de direo, deve-se:
Trabalhar no desenvolvimento de fatores crticos na busca do

sucesso.
Rever ou definir adequadamente as medidas organizacionais,

alinhando elas com os fatores crticos de sucesso.
Prover metas de melhorias para os indicadores da empresa.
Definir quais so os processos chaves para a organizao e o que

realmente agrega valor na busca das metas e objetivos.
Definir que processo deve ser entregue em relao a cada rea

alvo e decidir qual rea tem maior probabilidade em dar o retor-
no esperado no prazo definido.
A terceira etapa do pensamento enxuto requer que se entenda a situa-

o da empresa, pois isso, facilitar a visualizao geral dos fluxos, aju-
dando a identificar onde esto os desperdcios.
Outro ponto importante observar as relaes entre os fluxos fsicos

e de informaes, criando um envolvimento da equipe de trabalho, e
delegando a eles o mapeamento da situao geral. Para isso existem
algumas fases:
Necessidades dos clientes deve-se fazer vrias perguntas sobre

a necessidade do cliente, desde a linha de produto at a forma
que ser entregue. Talvez no se consiga todas estas informa-
es de imediato, por isso, deve-se buscar o mximo de infor-
maes possveis.
Fluxo de informaes importante saber quem so os con-

tatos internos, clientes e fornecedores, pois caso ocorra algum
problema a resoluo acontecer com mais naturalidade.
Fluxos fsicos deve-se levantar todos os procedimentos, a ne-

cessidade de suprimentos, as informaes do processo interno e
todas as particularidades inclusive retrabalhos, gargalos, tem-
pos, etc.
Ligao de fluxos fsicos e informaes a ligao desses dois

fluxos dar um panorama geral do processo mostrando como
ele funciona de forma clara e simplificada.
Mapa completo para fechar o mapeamento geral adicione a ele

os dados levantados e os tempos de cada operao com seus va-
lores. Uma vez que tudo foi devidamente identificado preciso
refletir sobre os principais problemas e desenvolver possveis
oportunidades de melhorias.
A quarta etapa o mapeamento detalhado do

fluxo. At a terceira etapa estavam envolvidos
apenas os gestores, entretanto, a partir daqui
necessrio envolver os executores. De posse do
levantamento feito pelos gestores preciso en-
volver quem colocar em prtica as mudanas
que se fazem necessrias. Para que a mudanas
ocorram tambm necessrio que os executo-
res faam um levantamento de baixo para cima,
Thinkstock (2013)
acompanhados por um gestor que participou do

primeiro levantamento de direo. Isso impor-
tante porque, os executores so as pessoas que
realmente sabem o que est acontecendo. Ao en-
volver uma equipe maior, as chances de dar certo so muito maiores.
Neste processo so usadas vrias ferramentas de qualidade inerentes
ao assunto, seguindo uma metodologia aplicada ao Lean.
Na quinta etapa acontece o envolvimento de fornecedores e clientes.

Nela identificam-se as flutuaes de demanda, podendo-se tomar de-
cises sobre a necessidade de mudana de rumo em um processo at se
precaver em relao s perdas com produtos parados no estoque.
Na sexta e ltima etapa deve-se verificar se o plano se ajusta direo,

garantindo o envolvimento de todos. Agora que todas as informaes
j esto levantadas cabe s pessoas envolvidas transformarem os mapas
elaborados em planos de ao executveis, com seus devidos prazos.
Nesta etapa tambm preciso garantir que os recursos estejam dispo-
nveis para que os projetos tenham sucesso. Outro aspecto importante
dar sistematicamente feedback a todos os envolvidos de forma a garan-
tir que as aes sejam executadas de acordo com o que foi planejado.
2.4 Crculos de Controle de Qualidade CCQ

Os Crculos de Controle de Qualidade surgiram no Japo, nos anos de
1960. Seu criador foi Kaoru Ishikawa quando este lanou o jornal Gem-
ba-to-CQ ou, controle de qualidade para capatazes, tambm conhecido
como CQC. Como presidente do conselho editorial do referido jornal,
Ishikawa criou algumas polticas para organizao e manuteno do
mesmo, que so:
Tornar fcil o contedo do jornal para que todos possam com-

preender. Nossa tarefa educar, treinar e promover o CQ entre os
supervisores e os trabalhadores na linha de frente de nossa fora de
trabalho. Queremos ajud-los a aumentar a capacidade de gerenciar
e de melhorar.
Manter o preo baixo, para ter certeza de que o jornal ser acessvel
a todos. Queremos que o maior nmero possvel de ca-
patazes e operrios leiam o jornal e se beneficiem dele.
Nas oficinas e em outros locais de trabalho, devero

ser organizados grupos, tendo capatazes como lderes e
outros trabalhadores como membros. Estes grupos se-
ro chamados de Crculos de Controle de Qualidade. Os
Crculos de CQ devero usar este jornal como texto para
Thinkstock (2013)
estudos e devero esforar-se para resolver os proble-

mas encontrados em seu local de trabalho. Os Crculos
de CQ devero tornar-se o ponto central das atividades
de qualidade em suas respectivas oficinas e locais de tra-
balho. (ISHIKAWA, 1993, p. 143).
Ishikawa tambm insistiu no voluntariado, pois no concordava que a

coordenao das atividades dos grupos de CCQ fosse feita pela lideran-
a do setor. Ele tambm insistiu que os grupos, depois de constitudos,
se registrassem em seu jornal para terem seus nomes publicados. Em
dezembro de 1983, seu jornal j possua o registro de mais de 173 mil
grupos de CCQ, chegando a casa de 1.490.000 mil pessoas envolvidas.
O CCQ um pequeno grupo de pessoas voluntrias que se renem

para executar atividades de controle de qualidade em seu setor de tra-
balho. Os trabalhos desenvolvidos pelos grupos de CCQ melhoram o
desempenho da organizao, criam um ambiente de trabalho agrad-
vel e motivador e desenvolvem as habilidades tcnicas e relacionais dos
seus integrantes.
Os Crculos de Controle de Qualidade possuem alguns princpios fun-

damentais que so:
Autodesenvolvimento;
Voluntarismo;
Atividades em grupos;
Participao de todos na empresa sem nvel hierrquico;
Utilizao das tcnicas de controle de qualidade;
Atividades ligadas diretamente ao setor;
Vitalidade e continuidade das atividades de controle de quali-

dade;
Desenvolvimento mtuo;
Criatividade e originalidade
Conscincia da qualidade, dos problemas e suas solues.
Como podemos observar, os grupos de CCQ trazem muitos benefcios

para a organizao e seus colaboradores, mas para implant-los pre-
ciso que sigamos algumas diretrizes que so:
1. Como base para conhecimento e repasse de informao, os gerentes,

chefes, coordenadores e o responsvel pelo programa de CCQ, devem
estudar sobre controle de qualidade e a filosofia do CCQs. Tambm
importante que estas pessoas visitem outras empresas onde os grupos
de CCQ j esto em funcionamento porque isso facilitar o aprendiza-
do.
2. Selecionar e treinar uma pessoa que ficar a frente dos grupos, afi-
nal ela quem vai passar as premissas de funcionamento aos lderes de
grupos.
3. Iniciar o recrutamento de lderes para os crculos dando-lhes treina-

mentos bsicos sobre controle de qualidade, diretrizes dos crculos de
controle de qualidade, ferramentas para uso na qualidade e melhoria
contnua.
4. Lderes treinados formam seus grupos que no devem ser muitos

grandes. Geralmente os grupos so formados com aproximadamente
6 pessoas para uma melhor conduo dos trabalhos. Inicialmente, os
chefes podem liderar, entretanto devem limitar-se a conduzir poucas
reunies.
5. Os lderes devem repassar seus conhecimentos ao grupo, formando

assim uma uniformidade de conhecimento, melhorando o desempe-
nho do grupo como um todo. Alm disso, a pessoa que foi selecionada
para coordenar os trabalhos dos grupos de CCQ da empresa deve auxi-
liar no treinamento e incio das atividades.
6. Treinados e equalizados os conhecimentos o gru-

po deve eleger, por consenso, um problema para ini-
ciar os trabalhos de melhoria. Esse trabalho deve
ser voluntrio e independente.
7. Definida a situao problema, a mesma deve ser

comunicada ao superior do setor para que ele saiba
o que est acontecendo e possa acompanhar o pro-
cesso.
Thinkstock (2013)
Uma vez que os grupos foram constitudos, chegada a hora de iniciar

as atividades. A seguir, esto descritos os passos que devem ser seguidos
pelos membros de um grupo de CCQ quando iniciarem suas ativida-
des:
Decidir qual ser o tema;
Esclarecer quais foram os motivos para a escolha deste tema;
Avaliar a situao atual da situao problema;
Fazer uma anlise criteriosa das causas;
Estabelecer quais sero as medidas corretivas e coloc-las em

prtica;
Avaliar os resultados conseguidos;
Padronizar os novos resultados e montar plano de preveno a

fim de evitar a reincidncia do problema;
Refletir sobre os resultados obtidos;
Planejar o prximo passo.
O programa tem, em sua frmula, uma maneira especial de tratar as

pessoas, pois a participao delas promove o autodesenvolvimento com
o repasse de conhecimentos de todos do grupo. A capacidade de ver a
situao problema e poder trabalhar para sua soluo eleva a auto-esti-
ma das pessoas, melhorando seu desempenho, tanto em produtividade,
quanto em qualidade.
Neste programa a recompensa nunca feita por meio de pagamento em

dinheiro. O reconhecimento pelos resultados obtidos feito com novos
treinamentos, visitas a outros grupos de CCQs, jantares com o grupo
ou at pequenas viagens. Essas aes aumentam o grau de conheci-
mento e desenvolvimento dos membros de um grupo de CCQ, alm de
aguar a satisfao e a motivao dos mesmos.
2.5 KAIZEN
A filosofia KAIZEN muito difundida na indstria
automobilstica e, a Toyota foi uma das pioneiras na
sua aplicao. O KAIZEN tem, em sua essncia, a me-
lhoria contnua e nasceu no Japo no ps-guerra. Ela
no pretende promover grandes mudanas no proces-
so, mas tambm no se conforma com as coisas como
esto, busca sempre algo para melhorar.
Thinkstock (2013)
uma filosofia que deve ser incorporada por todos
os colaboradores da organizao, portanto, ela jamais
pode ser esquecida ou deixada para segundo plano,
pois as vrias pequenas melhorias no cotidiano que
vo fazer a diferena no final de um perodo. Outro ponto importante
do KAIZEN que as melhorias so para resolver problemas para que
no se repitam mais. A diminuio de problemas melhora a qualidade
e a produtividade, gerando eficcia no processo, revertendo-se em ga-
nho financeiro.
Outra caracterstica do KAIZEN que ele pode ser aplicado por toda
a organizao incluindo os setores administrativos, principalmente na
reduo de custos. Normalmente s se percebe o desperdcio na produ-
o, o que no verdade, por isso, deve-se combat-lo em todos os seto-
res da organizao. necessrio que todos os colaboradores da empresa
estejam comprometidos com a melhoria contnua, ou seja, da Direo
at ao cho de fbrica, todos devem ter o desejo de eliminar problemas
e reduzir custos, tendo a sndrome da acomodao muito longe de si.
Para o desenvolvimento das melhorias, como em qualquer outra filo-

sofia, o KAIZEN necessita de algumas ferramentas para sua aplicao
e execuo. Mais a frente voc encontrar uma unidade de estudos de-
dicada exclusivamente para tratar sobre as ferramentas da qualidade.
2.6 Seis Sigma

Para Rotondaro et al. (2002, p. 18), o Seis Sigma uma filosofia de tra-
balho para alcanar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio
da compreenso das necessidades do cliente (internos e externos). um
conceito que se concentra no cliente e no produto.
O Seis Sigma um programa que intensifica o

uso de ferramentas e mtodos estatsticos que
definem os problemas que devem ser melhora-
dos, busca a informao atravs de medies
constantes, analisa seus resultados, incorpora a
melhoria no processo e controla todos os proces-
sos e produtos com objetivo da no falha.
Como o Seis Sigma trata da variabilidade do

Thinkstock (2013)
processo, o controle uma constante e, para isso,

usa a estatstica e as mais variadas ferramentas
da qualidade destacando-se assim, como um ex-
celente programa de qualidade.
Com uma caracterstica mais focada na estatstica, o Seis Sigma no

apenas um programa de qualidade. Ele um sistema de aperfeioamen-
to das atividades empresariais.
O Seis Sigma pode ser aplicado em processos tcnicos e no tcnicos.

Por ser um programa que trabalha com coleta de dados e anlises esta-
tsticas, quando o processo transforma uma matria prima em produto
tangvel, possvel acompanhar, medir e controlar com mais preciso
porque o produto fsico. Mesmo no tendo um produto tangvel, o se-
tor de servios tambm pode medir, acompanhar e controlar seus pro-
cessos para melhor-los.
De acordo com Rontodaro (et al., 2002), para implantar essa filosofia
deve-se seguir algumas etapas, que so:
Seleo do projeto:
Definir os requisitos do cliente;
Montar uma equipe preparada para aplicar a ferramenta Seis

Sigma;
Desenhar os processos crticos procurando os que tm relao

com o cliente e esto gerando resultados ruins;
Realizar uma anlise de custo-benefcio;
Escrever a proposta do projeto e submeter aprovao da gern-

cia da empresa.
Dados da primeira fase:
Dados internos da empresa;
Dados do cliente;
Anlise custo-benefcio;
Priorizao dos processos crticos do negcio;
Desenho dos macroprocessos prioritrios.

Descobrindo o desempenho do processo atual:
Desenhar os processos e subprocessos envolvidos com o projeto;
Analisar o sistema de medio de modo a ajust-lo s necessida-

de do processo;
Dados de segunda fase:
Estatstica base;
Anlise do sistema de medio;
Clculo de capacidade do processo;
Ferramentas estatsticas bsicas.
Analisar as causas;
Analisar os dados coletados utilizando as ferramentas estats-

ticas;
Definir a capacidade Seis Sigma do processo atual e estabelecer

os objetivos de melhoria do projeto.
Dados de terceira fase:
Teste de hipteses;
Anlise de varincia;
Testes no paramtricos;
Correlao e regresso simples;
Teste qui-quadrado.
Melhorando o processo:
a fase em que a equipe deve fazer as melhorias no processo

existente;
a fase que as melhorias se materializam no processo;

Ferramentas de quarta fase:
Planos de ao;
Manufatura enxuta;
Clculo da nova capacidade do processo;
Mantendo o processo sob controle:
Fase onde se estabelece e valida um sistema de medio e con-

trole para medir continuamente o processo, de modo a garantir
que a capacidade do processo seja mantida;
O monitoramento dos pontos crticos fundamental no s

para manter a capacidade do processo estabelecida, mas tam-
bm indicar melhorias futuras.
Ferramentas de quinta fase:
Elaborao dos novos procedimentos;
Grficos de controle por variveis e atributos;
CEP para pequenos lotes;
Padronizando os processos.
Os programas da qualidade vm ao encontro da ideia de se atender

bem o cliente e, ao mesmo tempo, ter um processo produtivo com efi-
ccia. Esses programas se adaptam a realidade de qualquer organiza-
o, desde as mais sofisticadas, com alto nvel de tecnologia at aquelas
que realizam processos simples. O fundamento bsico dos programas
oferecer uma garantia maior de produtividade e qualidade final do
produto ou servio.
Resumindo
Para obter sucesso na gesto da qualidade h vrias opes de programas de
qualidade disponveis. Como o foco da gesto da qualidade total o cliente, as
anlises devem ser feitas de fora para dentro da empresa. As pesquisas, as recla-
maes dos clientes, as orientaes ao cliente, enfim, toda informao til para
o bom desenvolvimento de qualquer tipo de programa de gesto da qualidade.
Nesta unidade de estudos conhecemos vrios programas de qualidade e, cada
um deve ser alterado de acordo com as necessidades da organizao porque
no h um programa perfeito, mas um que se encaixa e adqua melhor a cultura
organizacional. Lembre-se que os programas e ferramentas da qualidade nunca
se sobrepem, se completam.
Gesto da Qualidade
3
Total
Nesta unidade de estudos conheceremos os principais princpios que

regem o desenvolvimento de um bom programa de qualidade e pro-
dutividade. Para tanto, ao final desse estudo voc ser capaz de:
to/servio.
Voc j parou para pensar o que qualidade total? Voc busca qua-
lidade nos servios e produtos que consome? Ser que tudo que
mais caro, tem qualidade? Ficou interessado no assunto? Ento siga
em frente.
3.1 Conceito de Qualidade

Voc sabia que o termo qualidade vem do latim qualitate que significa
atributo, ou seja, condio natural ou propriedade pela qual algo ou
algum se individualiza, diferenciando-se dos outros. Pode ainda ex-
pressar a perfeio, preciso e conformidade em relao a algum pa-
dro. Como voc pode observar, qualidade um atributo que se d a
um produto ou servio.
Segundo a ABNT NBR ISO 9000 (2006, p.14), a qualidade um grau

no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
Ento, para que um produto ou servio tenha qualidade necessrio
saber a quem se destina e qual a sua expectativa em relao ao mesmo.
A qualidade de uma organizao vai depender do nvel de satisfao de
sua clientela em relao ao seu servio ou produto.
Ainda de acordo com Maranho (2006, p. 12), qualidade tem outros

conceitos a serem levados em considerao. So eles:
Conformidade com as especificaes: quando

os produtos possuem comprovadamente as ca-
ractersticas que esto descritas nos projetos,
catlogos ou listas de especificaes;
Valor por dinheiro: quando voc recebe um be-

nefcio compensador (tecnicamente denomina-
do valor) em troca do dinheiro que gastou
para comprar alguma coisa, tangvel ou intan-
Thinkstock (2013)
gvel (voc no reclama do preo pago, porque
ele justo);
Adequao: quando aquilo que voc compra

capaz de fazer, pelo menos, o que dele se espera
para o uso. (voc no reclama do mau funcionamento);
Atratividade de mercado: quando voc livremente usa seu direito de

escolher um determinado produto dentre vrios outros concorrentes.
o que acontece quando voc se decide por um produto em uma pra-
teleira de um supermercado. Por alguma razo, voc escolhe o mais
atrativo do mercado, seja pelo preo, pela aparncia, pelo contedo,
pela marca ou por qualquer outra razo;
Satisfao do cliente: um produto realizado por uma sucesso de

atividades, todas interligadas, conhecidas como processos. A satis-
fao do cliente final obtida quando em cada um dos processos
intermedirios existirem a preocupao de satisfazer a necessidade
do cliente do prximo processo. mais ou menos como uma cadeia
de sucesso.
Dica!
Quando se fala em qualidade deve-se levar em considera-
o tanto produtos quanto servios. Atualmente o setor
de servio movimenta boa parte da economia e por isso
h um campo muito grande para ser explorado nessa
rea.
A qualidade em si, nos remete a uma srie de condies e definies

onde produtos e servios esto a todo momento sendo colocados a pro-
va e, por isso, as organizaes ficam a merc dos clientes para sua ma-
nuteno no mercado para obter o retorno sobre o investimento, tor-
nando a qualidade o ponto alto do negcio.
No adianta s produzir! preciso convencer o pblico que o seu pro-

duto o melhor em sua linha de mercado. Como lemos anteriormente,
a responsabilidade pela qualidade, em vrios momentos na histria, foi
alterada. Hoje, est claro que a responsabilidade pela qualidade est
nas mos de todos os membros de uma organizao.
A partir desta nova viso, baseada na gesto da qualidade, o enfoque

dos processos mudou bastante. As novas metodologias, ferramentas e
tecnologias trazem uma nova maneira de fazer e verificar o processo,
buscando a garantia da qualidade e com isso a satisfao do cliente.
Existem vrios modelos de gesto disponveis no mercado e, por isso,
cada organizao deve estudar seu produto, processo e cultura, adap-
tando-os a sua realidade e necessidade.
Vrios estudiosos colocam a nossa disposio princpios e con-

ceitos de como colocar em prtica a gesto da qualidade, mas
antes vamos entender como alguns deles definem a gesto da
qualidade.
Thinkstock (2013)
Alguns autores usam o corpo humano como um exemplo de siste-

ma para fazer uma analogia com a qualidade na organizao. O corpo
humano um organismo que tem o crebro como seu comandante, a
medula ssea como seu meio de comunicao, e assim sucessivamente
cada rgo tem a sua finalidade para uma vida saudvel. Pode-se consi-
derar a empresa como um organismo, que tem em seu sistema um CEO CEO
que comanda as aes atravs de uma hierarquia e processos para levar
Chief Executive Officer = Diretor
a organizao a alcanar seu objetivo que satisfazer o cliente e ter o Geral; Cargo que est no topo da
retorno financeiro desejvel. hierarquia operacional de uma
empresa.
A melhoria contnua deve ser uma constante nas organizaes e, por isso ela
deve reavaliar seus processos e procedimentos buscando o melhor desempe-
nho da empresa.
Sistema de gesto da qualidade o conjunto de recursos e de regras

mnimas, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que
se execute corretamente, e no tempo devido, a sua tarefa, em harmo-
nia com outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum
da empresa: lucro. [...] Sistema de Gesto da Qualidade apenas um
conjunto de recursos e regras mnimas, implementado de forma ade-
quada, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que
execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em har-
monia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo co-
mum da empresa: ser competitiva ter qualidade com produtividade.
(MARANHO, 2006, p.27 e 39).
Avaliando os vrios conceitos de Gesto da Qualidade, Gesto da Qua-

lidade Total ou Gesto Total da Qualidade conclui-se que a qualidade
de responsabilidade de todos que fazem parte de uma organizao.
Para chegar a um padro que atenda as exigncias do mercado e ter
o retorno financeiro esperado pela organizao, as empresas precisam
estabelecer princpios, normas e padres a serem seguidos na busca do
objetivo comum.
De acordo com Maranho (2006) a Gesto da Qualidade regida por

alguns princpios que devem sempre ser levados em considerao quan-
do da sua elaborao. So eles:
Foco no cliente as empresas necessitam de seus clientes e, por isso,

devem detectar e atender suas necessidades atuais e, se possvel, super-
-las.
Liderana os lderes devem usar sua capacidade de liderana para

manter o ambiente motivador, a fim de que as pessoas se envolvam com
o processo com o foco no objetivo final da empresa.
Envolvimento das pessoas as pessoas so a fora motriz da orga-

nizao e, o envolvimento delas com seus respectivos conhecimentos,
utilizados a favor da empresa, permitem um melhor desempenho da
organizao.
Abordagem dos processos quando o controle dos recursos e proces-

EFICINCIA sos so bem gerenciados os resultados acontecem com mais eficincia.
Fazer certo; o meio para Abordagem da gesto como um sistema para alcanar a eficcia dos
se alcanar um resultado;.
objetivos necessrio que exista o inter-relacionamento dos processos,
EFICCIA a coisa certa; o
resultado; o objetivo: aquilo para
e estes gerenciados como um sistema.
que se faz.
Melhoria contnua a melhoria contnua deve sempre estar presente
,por isso, a empresa deve reavaliar seus processos e procedimentos, bus-
cando sempre o melhor desempenho da empresa.
Abordagem dos fatos as decises so normalmente tomadas com

base em algum fato ocorrido e a anlise destas informaes impor-
tante para o processo.
Relaes com fornecedores fornecedores so um elo do processo e

tm muitas responsabilidades junto ao cliente e, por isso, quo maior e
melhor o relacionamento, melhor o resultado com o cliente final.
Os princpios norteiam a tomada de deciso e influenciam na manei-

ra como os processos de produo so conduzidos e perpassam toda a
organizao, desde o fornecedor at o cliente final. Para isso, preciso
desenvolver um sistema de gesto da qualidade que garanta o envol-
vimento e a motivao de todos os envolvidos. Ou seja, as pessoas so
o sangue de uma organizao porque do vida a organizao e pro-
movem a renovao dos processos, visando a satisfao dos clientes e
acionistas.
Resumindo
As exigncias dos clientes devem vir em primeiro lugar e, por isso, as empresas
devem trabalhar de forma a satisfaz-las. Isso uma exigncia do mercado e
condio de sobrevivncia para as empresas para se manterem no mercado. A
gesto da qualidade total veio justamente para isso: no deixar a qualidade cair
no esquecimento. Muitas vezes quando existe um atraso no processo ela dei-
xada de lado e assim no h eficcia. Entretanto, os riscos de perdas por devolu-
es, perda de cliente, retrabalhos entre outros so eminentes neste caso. Seguir
os princpios da gesto da qualidade total garantem o melhor desenvolvimento
do processo, principalmente se a empresa empregar as ferramentas de gesto.
Ferramentas da
4
Qualidade
Nesta unidade de estudos teremos a oportunidade de aprender como

so elaboradas as principais ferramentas da qualidade. Elas so a
base para a gesto da qualidade e produtividade e sua compreenso
requisito bsico para soluo de problemas e a melhoria contnua.
Para isso, ao final dessa unidade, voc ser capaz de:
o processo.
Mas voc deve estar se perguntando quais so elas? Voc j ouviu
falar que algum usou uma espinha de peixe para analisar um proble-
ma? Ou ento, que fez um diagrama de Pareto para descobrir onde
esto os maiores problemas? No? Pois saiba que estas ferramentas
so empregadas na maioria das empresas quando elas tm um sis-
tema de gesto da qualidade implantado. Quer descobrir quais so
elas e como elas so elaboradas? Ento, siga em frente! Bom estudo!
4.1 Ferramentas da Qualidade

Para alcanar os objetivos de qualidade e produ-
tividade vrios estudiosos desenvolveram, ao lon-
go de muitas dcadas, uma srie de ferramentas
com aplicabilidade em vrios pontos do processo.
Aliadas as novas tecnologias, fizeram a produo
mundial dar saltos de qualidade e quantidade
enormes. Muitas delas ajudaram pases, como o
Japo, a se reerguer aps a segunda guerra mun-
dial. A partir dos anos 1980 estas ferramentas fo-
ram muito disseminadas no Brasil e universaliza-
Thinkstock (2013)
das com o a criao das normas ISO 9000 e, se
tornaram um auxlio importante para alcanar o
nvel de qualidade e organizao que as empresas
atuais exigem.
As ferramentas de qualidade e produtividade so muitas e, por isso,

vamos estudar as mais usadas com o intuito de que voc as conhea e
s interprete empregando-as corretamente nos seu dia-a-dia profissio-
nal. Como j estudado anteriormente, a Gesto da Qualidade ampla
e complexa e envolve uma grande cadeia de processos at chegar ao
produto final. Percorrer esse longo caminho atravs de processos sob as
mais variadas ticas administrativas e de qualidade e chegar ao ponto
de venda em condies de concorrer, um grande mrito para o neg-
cio.
As ferramentas de qualidades so a base para a gesto da qualidade e

produtividade e sua compreenso requisito bsico para soluo de
problemas e melhorias contnuas. Pearson Education, (2011, p. 87) assi-
nala sete ferramentas importantes para garantir o processo de gesto
da qualidade, a saber:
Diagrama de causa e efeito levantar possveis causas para os

problemas;
Folha de verificao coletar dados relativos a no-conformida-

des em um produto ou servio;
Histograma identificar com que frequncia certo dado aparece

em um grande conjunto de dados;
Grfico de Pareto distinguir, entre os fatores que contribuem

para a no qualidade, os essenciais e os secundrios;
Diagrama de correlao estabelecer a correlao entre duas va-

riveis;
Fluxograma descrever processos;
Grfico de controle analisar a variabilidade dos processos.
As prximas sees apresentaro detalhadamente quais so passos que

devem ser seguidos para se elabor-las e onde elas so mais emprega-
das. Siga em frente e se houver alguma dvida, no se esquea de tir-la
com seu professor.
4.2 Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como
diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. Ele usado
para determinar a relao existente entre dois fatores em
um processo, ou seja, o que se esperava e o que de fato acon-
teceu. A ferramenta normalmente nos leva a analisar o que
se convencionou de 6 Ms, que so: medio, materiais, m-
quinas, mo de obra, meios e mtodos. No existindo um
Jean Carlos Klann (2013)
ou mais desses fatores analisa-se os existentes.

Ele foi usado pela primeira vez no Japo pelo professor Kaoru Ishikawa
no ano de 1953 e seu objetivo era sintetizar a discusso de um grupo de
engenheiros sobre um problema de qualidade em uma fbrica.
Dica!
O diagrama de causa e efeito uma das ferramentas mais prti-
cas para se enontrar uma soluo para um problema percebido.
Seu mtodo de aplicao no ignora nenhuma possibilidade
inicial, mas em uma sequncia de eliminao de causas pouco
provveis, leva diretamente ao efeito.
Essa ferramenta permite que se faa uma investigao das mais varia-
das causas de um problema para se identificar o efeito no desejado,
essa ferramenta pode ser empregada tambm para melhorar um pro-
cesso tanto no mbito da qualidade, como o da produtividade.
Para construir o diagrama de causa e efeito deve-se estabelecer, com

muita clareza, qual o problema ou melhoria (efeito) que se pretende
analisar. Deve-se desenhar uma seta na posio horizontal direciona-
da para sua direita e, na sua extremidade deve-se fazer um retngulo
escrevendo ali efeito a ser analisado. Uma vez definido o efeito, deve-se
identificar os fatores como mquinas, mo-de-obra, mtodo, material,
etc, anotando as as causas elencadas. preciso avaliar todos os aspec-
tos e a melhor pergunta para encontrar as causas : Por que isto est
acontecendo?
O ideal fazer o trabalho com um grupo de pessoas que estejam envol-

vidas com o processo estudado e, por meio de um Brainstorming coletar Brainstorming
o maior nmero possvel de provveis causas. Tempestade de ideias. Tcnica
para levantamento de ideias.
4.3 Folha de Verificao

uma planilha em que se anota todas as informaes coletadas relati-
vas a algum problema em um produto ou servio. Para facilitar o enten-
dimento acompanhe a seguir como se deve proceder para elaborar uma
folha de verificao na produo de uma camiseta.
Quadro 2:Folha de verificao
Processo analisado: Camiseta lisa costura
Quantidade produzida por dia: 1000
Amostra verificada: 10%
Data da verificao: 30/07/2013
Frequncia da verificao: Diria
Defeito Frequncia Soma

Costura lateral //////////// 12
Costura gola / 1
Costura bainha da /// 3
camisa
Costura bainha da // 2
gola
Depois da folha de verificao preenchida possvel, atravs da aplica-

o de outras ferramentas, analisar os problemas apontados nos pro-
dutos e buscar as possveis solues.
A folha de verificao uma ferramenta muito til no incio de um

programa de gesto da qualidade, porque ela apontar onde esto as
falhas para posteriores correes. No exemplo da folha de verificao,
citado anteriormente, observou-se uma incidncia maior de problemas
na costura lateral das peas. Ento, o ponto crtico est identificado e
preciso empregar uma outra ferramenta para encontrar a causa e solu-
cionar o problema.
4.4 Histograma
O Histograma uma leitura grfica de dados coletados
em um determinado universo temporal para fazer uma
anlise do problema. Parte-se sempre da coleta de da-
dos, pois se trata de uma ferramenta estatstica. Tem sua
Thinkstock (2013)
frequncia e dimenso limitadas pelos valores dos da-
dos coletados e, em funo disso, preciso inicialmente
determinar alguns conceitos matemticos que so:
a) N = quantidades de valores coletados, ou seja, tamanho da

amostra;
b) R = amplitude da frequncia. a diferena entre o valor mxi-

mo e o mnimo dos dados coletados. Para chegar ao valor de R,
precisa-se subtrair o menor valor do maior. R = y x temos R;
c) K = nmero de classes que ser exposto no eixo horizontal do

grfico. Ento K= n = (valor deve ser arredondado);
d) H = tamanho ou intervalo das classes. Divide-se a amplitude da

frequncia pelo nmero de classes, ento: H = R temos o H
(esse valor tem que ser arredondado); k

e) Limites de classes: os limites de classe sero dados pelo valor de
=

H, a cada (xx) dados teremos uma classe;
f) Tabela de frequncias: verificando a quantidade de vezes que os

valores do intervalo de classe aparecerem na amostragem, deve-
-se construir a tabela de frequncias. A soma das frequncias
0 devero ser iguais as quantidades de amostras.
O exemplo a seguir facilitar o entendimento da construo desta fer-

- 2 = 23 ento R = 23)
ramenta e seu benefcio na anlise dos processos de gesto da qualida-
de.
80 = 8,94 ento K = 9)
=2,55 ento H=3)

No condomnio Lindas Flores a empresa Zitanet, de TV via satlite,

quem fornece o sinal. Nos ltimos meses aconteceram muitas recla-
maes de interferncias e perdas de sinal. No condomnio existem 80
apartamentos e durante um ms realizou-se uma pesquisa, para identi-
ficar quantas vezes cada apartamento ficou sem o sinal de TV .
O quadro a seguir apresenta a quantidade de vezes que ocorreu a queda

do sinal nos apartamentos durante o perodo de 30 dias. Observe que
cada quadrado corresponde a um apartamento e o nmero indica a
quantidade de vezes que o sinal caiu naquele apartamento.
Quadro 3:Dados da pesquisa do condomnio-dias sem sinal - 80 apartamentos
K= n
2 5 8 6 12 7 4 8 12 9
6 14 14 21 15 3 14 7 23 25
4 7 9 12 13 2 4 6 15 21
21 23 6 4 7 9 6 21 15 17
2 4 8 19 2 5 6 8 2 7

6 13 14 17 2 5 9= 10 11 16
13 15 4 7 2 9 5
8 9 10
12 3 6 7 9 10 3 6 9 3
Fonte: Adaptado de Academia Pearson (2011)
N = 80
R = 25 - 2 = 23 ento R = 23)
K = 80 = 8,94 ento K = 9)
R
H= =2,55 ento H=3)
k
Limite de classes ser 03

Quadro 4:Distribuio e frequncia de classes
Classes Frquncias
0a2 7
3a5 14
6a8 21
9 a 11 12
12 a 14 11
15 a 17 7
18 a 20 1
21 a 23 6
24 a 26 1
Fonte: Adaptado Academia Pearson (2011)
Quadro 5:Histograma
25
20
15
10
5
0 0a2 3a5 6a8 9 a 11 12 a 14 15 a 17 18 a 20 21 a 23 24 a 26
Fonte: Adaptado Academia Pearson (2011)
No exemplo acima podemos observar que 21 apartamentos tiveram

perda de sinal entre 6 a 8 vezes em um ms e, por isso, essa informao
permitir a empresa Zitanet fazer a sua anlise para correo do pro-
blema.
No caso de um problema de qualidade no processo fica fcil observar

a repetio de falhas e onde elas esto mais concentradas, tornando-se
assim possvel ir direto ao ponto crtico e tomar as medidas corretivas
mais indicadas para aquele problema e, depois corrigir os pontos com
menos frequncia.
4.5 Grfico de Pareto

O Grfico de Pareto foi elaborado por um economista italiano chama-
do Vilfredo Pareto que j o usava em suas atribuies em 1897. Mais
tarde, Juran aplicou a filosofia da ferramenta no sistema de qualidade
quando observou que a grande maioria das causas se concentrava em
uma pequena parcela de efeitos. Em funo disso, o grfico de Pareto
ficou conhecido como grfico 80 20, em que Juran argumentava que
80% dos problemas se concentravam em 20% das causas. Esta conota-
o o transformou em uma ferramenta muito conhecida e til para
anlise de problemas de qualidade e produtividade.
O grfico de Pareto deve ser construdo de forma que os fatores sejam

divididos em: essenciais e secundrios. O grfico para anlise de barra
vertical e vai evidenciar a classificao dos problemas, definindo assim
qual a prioridade que deve ser trabalhada primeiro.
O exemplo a seguir apresenta a quantidade de reclamaes que foram

apontados durante 6 dias, por 130 clientes em mdia por dia, em uma
lotrica. Isso resultou em uma amostra de aproximadamente 800 recla-
maes.
Quadro 6:Frequncia de reclamaes ao dia em nmeros reais
Recla- Frequncia
mao 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA
Demora 45 69 78 67 87 77
nas filas
Grandes 34 45 61 34 43 23
filas
Falta de 21 12 8 16 18 25
cadeiras
Outros 5 5 8 4 9 6

Quadro 7:Frequncia em percentual das reclamaes
Recla- Frequncia
mao 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA
Demora 5,63 8,63 9,75 8,38 10,88 9,63
nas filas
Grandes 4,25 5,63 7,63 4,25 5,38 2,88
filas
Falta de 2,63 1,50 1,00 2,00 2,25 3,13
cadeiras
Outros 0,63 0,63 1,00 0,50 1,13 0,75
Quadro 8:Frequncia e percentual acumulado no final do perodo
Demora nas filas 423 52,88

Grandes filas 240 30,00
Falta de cadeiras 100 12,50
Outros 37 4,63
Figura 2:Exemplo de grfico de Pareto
500
400
300
200
100
0
Demora Grandes Falta de Outros
nas filas filas cadeiras

Agora que os dados foram inseridos e o grfico elaborado possvel ob-

servar que a demora nas filas e as grandes filas so os fatores essenciais
para os clientes da lotrica. A falta de cadeiras e outros so fatores
secundrios e que devem ser levados em considerao somente aps a
eliminao dos dois problemas das primeiras duas colunas que chegam
prximo dos 83% das reclamaes.
Se observarmos os quadros anteriores as informaes j apontam o

problema, mas o grfico deixa claro onde esto localizados os proble-
mas. Agora, com o auxlio de outras ferramentas, o dono do negcio
pode trabalhar diretamente na fonte das reclamaes. com este intui-
to de visualizao rpida e clara que o grfico de Pareto se tornou uma
ferramenta de apoio deciso.
4.6 Diagrama de Correlao ou Disperso

O diagrama de Correlao ou Disperso um grfico que pretende
mostrar a relao entre duas variveis. Pode-se relacionar, por exemplo,
se em um determinado perodo a realizao de horas extras teve algu-
ma relao com o nmero de acidentes de trabalho. Para isso neces-
srio, buscar junto ao RH, o nmero de horas extras/homem do tempo
em anlise, e com o Setor de Segurana as informaes sobre os aciden-
tes correspondentes ao mesmo perodo. De posse dos dados preciso
tabul-los, montando um grfico para assim, identificar se o trabalho
extra influencia no nmero de acidentes ocorridos na empresa.
O exemplo a seguir apresenta os dados dos primeiros seis meses de tra-

balho em uma empresa metalrgica. Acompanhe!
Quadro 9:Dados levantados para o diagrama de disperso
Ms Horas extras realiza- Quantidade de aciden-

das pelos funcionrios tes ocorridos por ms
por ms
JANEIRO 20 2
FEVEREIRO 38 4
MARO 24 5
ABRIL 44 8
MAIO 55 7
JUNHO 60 9
Figura 3:Grfico ou Diagrama de disperso

60
50
Horas extras realiza-
40 das pelos funcion-
rios por ms
30 Quantidade de
acidentes ocorridos
20 por ms
10
0
1 2 3 4 5 6
Quando a linha direcional parte da interseco dos eixos (zero) se diz

que h uma correlao positiva, se ao contrrio, a linha parte do ponto
mais alto do grfico a correlao negativa.
Para fazer a anlise deste modelo de ferramenta deve-se observar a con-

centrao de pontos ao longo da linha. Se a concentrao estiver ao lon-
go da linha pode-se afirmar que a correlao forte, que o que ficou
demonstrado no exemplo anterior. Entretanto, se os pontos estiverem
totalmente dispersados a correlao fraca. Se os pontos estiverem to-
talmente dispersados e no seja possvel traar uma linha, pode-se con-
siderar que a correlao entre os dois fatores nula.
4.7 Fluxograma
O Fluxograma uma representao grfica usada para sequenciar as
atividades de um processo. Ele aponta o que realizado em cada etapa,
mostra o movimento dos servios ou materiais que entram e saem do
processo, identifica as pessoas envolvidas no processo e as decises que
devero ser tomadas entre cliente/fornecedor (interno ou externo). O
fluxograma uma ferramenta que facilita a anlise dos pontos crticos
do processo direcionando para mais de uma opo decisria, no caso
da ocorrncia de uma no conformidade.
O fluxograma usa um conjunto de smbolos representando as etapas

do processo, setores, pessoas, operaes e circulao de documentos e
dados. Os mais usados so:
Operao
Inspeo
Armazenagem
Espera
Movimentao
Ponto de Deciso
1) Para montar um fluxograma preciso definir primeiro o processo a

ser desenhado, que seja importante do ponto de vista do cliente, ou do
problema a ser solucionado. Em seguida deve-se:
Elaborar um macrofluxo do processo com intuito de identificar

as camadas de atividades desenvolvidas;
Definir as pessoas (equipes) envolvidas nas atividades do proces-

so que so importantes para elaborao do fluxograma;
Montar o detalhamento das etapas do processo descrevendo to-

das as atividades, produtos e servios que iro compor cada uma
destas etapas;
Definir quem sero os responsveis pela realizao de cada uma

das atividades;
Verificar se o fluxograma desenvolvido corresponde ao processo

em suas etapas e responsveis;
Se necessrio, deve-se fazer as correes antes de por em prtica.
Esta uma ferramenta que pode e deve ser empregada concomitante-

mente com outras ferramentas para que a anlise e a tomada de deciso
sejam eficazes. Como os fluxogramas analisam e delimitam cada uma
das etapas do processo, eles permitem que se identifique as causas de
uma no conformidade na etapa em que ela aconteceu. um processo
e exige que as pessoas se envolvam, e ao olhar para o desenho entendam
o que elas tm de fazer para o fluxo acontecer com naturalidade.
4.8 Grfico de Controle

O Grfico de controle uma ferramenta desenvolvida por Shewardt no
incio do sculo XX. Ela permite analisar se um processo est fugindo
do controle, ou seja, saindo dos padres. Praticamente todos os pro-
cessos ou servios j tm seus padres definidos, entretanto, a grande
maioria tm variveis com seus respectivos limites de variao. O gr-
fico de controle funciona com base nestes dados: existe um limite infe-
rior LI e um limite superior LS e, o padro est entre esses dois limites.
Qual o papel deste grfico em uma produo de baldes em uma m-

quina injetora, por exemplo? Observe que cada tipo de balde tem um
peso, espessura de parede e cor padro. Se uma mquina produz um
balde a cada 10 segundos, ou seja, 360 peas por hora, dever do ope-
rador inspecionar o peso das peas uma vez em cada hora. Esses dados
devem ser anotados em um grfico, traando um risco. Caso o peso saia
dos limites de variao inferior ou superior, faz-se necessrio acionar o
controle de qualidade ou a manuteno para ajustar a mquina para
que o peso volte a ficar dentro dos limites de tolerncia.
Figura 4:Esquema de um grfico de controle
Limite superior
Padro
Limite inferior

A metodologia de controle com o emprego desta ferramenta muito

til nas inspees de qualidade como na verificao de alguns dados de
medies como peso, espessura, dureza, cor, volume, resistncia, etc. A
ferramenta, se usada adequadamente muito eficaz para acompanha-
mento do processo.
As ferramentas de qualidades so a base para a gesto da qualidade e produ-

tividade e sua compreenso requisito bsico para soluo de problemas e
melhoria contnua.
4.9 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA foi desenvolvido pelo engenheiro americano Shewhart,
entretanto, no Japo ficou conhecido como Ciclo Dr. Deming porque
foi ele quem difundiu essa ferramenta naquele pas. O ciclo PDCA
composto por quatro etapas que so:
PLAN (Planejamento): nesta etapa so definidos os objetivos, o

caminho a ser seguido para o atingimento do objetivo e a defini-
o do mtodo que deve ser utilizado para consegui-lo. Um bom
planejamento evita falhas e perdas de tempo.;
DO (Execuo): a segunda etapa compreende o treinamento dos

envolvidos no mtodo a ser empregado, a execuo do plano tra-
ado e a coleta de informaes para posterior anlise;
CHECK (Verificao): na terceira etapa procede-se

a anlise dos dados coletados na fase de execuo
avaliando os resultados conseguidos em relao
meta estipulada. Esta etapa pode ocorrer simulta-
neamente a segunda e nela podem ser identifica-
dos erros ou falhas;
ACTION (Ao): a etapa de agir de acordo com

Thinkstock (2013)
os resultados obtidos e avaliados na etapa de ve-

rificao. Se forem encontrados desvios ou falhas
na etapa anterior, deve-se repetir, ou aplicar todo
o processo do ciclo PDCA novamente para corri-
gir as falhas e melhorar o sistema e o mtodo de trabalho. Se
no forem detectadas falhas, deve-se sistematizar o processo, ou
seja, se os resultados obtidos alcanaram a meta, se estabelece os
meios de manuteno dos resultados positivos obtidos.
O PDCA uma metodologia usada para resolver problemas das mais

diversas naturezas. Aliado a ele deve-se usar outras ferramentas que a
complementaro. Uma caracterstica positiva do PDCA que o mesmo
no isola uma fase da outra. Na verdade elas vo se complementando,
formando um ciclo de realinhamento at chegar a meta. A simplicida-
de da integrao entre as fases permite seu uso em qualquer nvel da
empresa, tanto administrativo como produtivo, elevando a possibilida-
de de resoluo de problemas por meio do ciclo.
Como a melhoria contnua um processo sem volta, assim o uso destes

dispositivos de qualidade no auxlio do gerenciamento, execuo das
atividades de melhoria, manuteno e inovao dos processos fabris
e de qualidade, se fazem necessrios na busca dos objetivos traados
pelos acionistas.
Resumindo
O sucesso dos programas de qualidade depende do uso correto das ferramen-
tas de qualidade, mas deve-se saber escolher a ferramenta adequada para cada
situao a fim de que elas surtam o efeito desejado. Uma ferramenta mal esco-
lhida, pode no apresentar resultado algum. Alm das ferramentas aqui apresen-
tadas, existem muitas outras, por isso, essencial que se identifique claramente
objetivo que se pretende alcanar que pode ser de melhoria no processo de
produo, de qualidade, de resoluo de um problema ou aumento de produ-
tividade. As ferramentas de qualidade so muito utilizadas tambm na rea de
servios e o uso adequado delas certamente trar respostas s muitas dvidas
que surgem diariamente nas organizaes. O ciclo PDCA uma das ferramentas
mais difundidas na atualidade e serve para qualquer programa de qualidade ou
processo, sua praticidade e facilidade em apontar as aes a serem executadas
torna ela muito eficaz.
Padronizao
5
Nesta unidade de estudos analisaremos a questo da padroniza-

o e sua importncia nos processos de qualidade e produtividade.
Voc poder acompanhar uma sequncia esquematizada para se
padronizar um processo. Ao final dessa unidade de estudos voc
ser capaz de:
Aplicar os conceitos e ferramentas bsicas da qualidade no pro-
duto/servio;
Implementar ferramentas de gesto da qualidade condizentes
com o processo;
Voc j procurou comprar alguma roupa pelo nmero que voc cos-
tuma usar e ela no serviu? muito chato, no mesmo! A primeira
coisa que pensamos que engordamos, entretanto, isso pode no
ser verdade. Muitas confeces usam medidas diferentes e por isso,
algumas vezes as peas servem e outras no. A que entra a pa-
dronizao de produtos. No seria muito mais fcil se os tamanhos
44 de uma cala, por exemplo, seguissem as mesmas medidas? A
padronizao o tema dessa unidade de estudos. Siga em frente e
descubra como importante termos padres. Bom estudo!
5 Padronizao 73
5.1 Padronizao
A padronizao tem o objetivo de organizar, descre-
ver e delimitar, ou seja, deixar claro que se for produ-
zido da forma descrita no procedimento ou padro
melhor, ao menos at o momento. Por que at o mo-
mento? Porque o padro flexvel. Ele pode e deve ser
melhorado continuamente com o objetivo de melho-
rar a qualidade, a produtividade e os custos.
Thinkstock (2013)
Segundo Ferreira (2010, p. 556) padronizao : 1) Ato
ou efeito de padronizar. 2) Uso de modelos ou critrios
pr estabelecidos. 3) Uniformizao na produo de
objetos do mesmo gnero segundo padro. 4) uniformi-
zao do comportamento, da preferncia dos indivduos
segundo modelos aceitos pela maioria ou pela criao de
novos hbitos.
Padro um documento consensado, estabelecido para um objeto,

desempenho, capacidade, ordenamento, estado, movimento, sequn-
cia, mtodo, procedimento, responsabilidade, dever, autoridade, ma-
neira de pensar, conceito, etc. com o objetivo de unificar e simplificar
de tal maneira que, de forma honesta, seja conveniente e lucrativo
para as pessoas envolvidas. [...] Um mtodo ou objeto para exprimir
a magnitude da quantidade, usado como referncia para permitir uni-
versalidade medida. (FALCONI, 1994, p. 04).
possvel identificar a padronizao em praticamente todos os luga-

res e na empresa ela muito usada para organizar as atividades por
meio dos procedimentos operacionais com o intuito de facilitar o trei-
namento e cobrar o resultado. A padronizao ajuda a garantir a qua-
lidade final produto/servio nos processos industriais ou na rea de
prestao de servio.
Nas empresas os responsveis pela padronizao tambm tm uma

hierarquia e este processo pode comear pelo presidente que pode de-
finir de que maneira quer que o fluxo de informaes e processos fun-
cionem. Os gerentes, que so as pessoas de domnio tcnico em seus
departamentos, so responsveis por determinar, aprovar e melhorar
os padres da empresa. So os gerentes que devem se certificar que te-
nham todos os fatores do processo padronizados e o domnio tecnol-
gico do sistema.
Note que em um sistema de qualidade total todos os funcionrios so

responsveis pela qualidade final do produto e, por isso, eles devem exe-
cutar as tarefas de acordo com os padres e ou, sugerir melhorias. Para
que as pessoas possam realizar as atividades de acordo com os padres
preciso que todas sejam treinadas.
Dica!
Nas empresas a padronizao muito usada para organizar
as atividades por meio de procedimentos operacionais com
o intuito de facilitar o treinamento e cobrar o resultado. A
padronizao ajuda a garantir a qualidade final, (produto/
servio).
Acompanhe no quadro a seguir, um exemplo de padronizao de pro-

cesso. Esse quadro elaborado por Falconi (1994, p.18) e apresenta uma
sequncia interessante para a padronizao de um processo.
5 Padronizao 75
Melhorias
Diretores
Solicitao de
Estabelecimento de clima
Gerentes organizao
para a padronizao
externa
Operadores
Preparo das pessoas Reviso dos

motivos e
objetivos
da padronizao
Estabelecimento do
sistema de padronizao
Organizao Reviso dos

padres
Planejamento do estabelecimento
dos padres da empresa
Preparo das propostas

de padres
Deliberao e deciso
dos padres
Discuo do
contedo
Edio dos padres dos padres
Distribuio e
arquivamento dos padres
Conduzir o trabalho de
Auditoria
acordo com os padres
Fonte: Adaptado de Falconi (1994)

A padronizao, alm da estrutura j descrita anteriormente, envolve

uma gama de fatores inerentes a cada processo ou servio. Por isso, cabe
a cada organizao dentro de sua cultura, desenvolvimento e sistema
de trabalho, definir o que bom para seu negcio. Observe que viver
sem padro nenhum praticamente impossvel. Os programas de qua-
lidade total tm, em sua base a padronizao e o sucesso deles depende
disso. Atualmente, temos sistemas de informatizao dos negcios que
fazem a padronizao automtica de muitas atividades. A padroniza-
o est to presente em nossos dias que, muitas vezes, nem nos damos
conta dela.
Somente o que nunca existiu, que no possui padro. Todas as demais

atividades j possuem algum tipo de padro, ou seja, elas so realiza-
das de acordo com o que se acredita ser o correto. Portanto, as decises
so sempre tomadas em funo de algum tipo de padro pr-existente.
Acompanhe a seguir a descrio dos principais benefcios da padroni-

zao:
Viabiliza a transferncia de tecnologia;
Facilita a comunicao com o cliente;
Facilita o cumprimento dos regulamentos gerais;
Garante a funcionalidade de sistemas de qualidade;
Ajuda a eliminar as dificuldades;
Previne a ocorrncia de problemas no processo;
Organiza a produo;
Ajuda na reduo de gastos desnecessrios;
Melhora consideravelmente a produtividade;
Garante mais segurana;
Contribui para uma melhor condio de vida.

5 Padronizao 77
Resumindo
Com o objetivo de organizar, a padronizao vem ao encontro dos programas
de qualidade que exigem muita organizao e disciplina. O desenvolvimento dos
procedimentos uma forma de padronizar as atividades dando melhores condi-
es para o acompanhamento dos processos, e no caso de descumprimento de
algum dos procedimentos fica muito mais simples retornar ao padro.
A gesto da qualidade e produtividade um programa padronizado e, por isso,
ele d certo. Lembre-se porm, que padres podem e devem ser alterados quan-
do deixam de ser convenientes.
Normas da Qualidade
6
Nas ltimas trs dcadas, as normas da qualidade se transformaram

em um importante instrumento de gesto da qualidade e produtivi-
dade. As normas ISO 9000 foram desenvolvidas visando a padroni-
zao e a qualidade de produtos, processos e servios. Para tanto, ao
final dessa unidade de estudos voc ser capaz de:
to/servio;
o processo;
Gerenciar a qualidade e produtividade atravs de indicadores.
Voc j ouviu falar na norma ISO 9000? Se voc j trabalha em algu-
ma organizao que tem como premissa a qualidade, provavelmente
essa expresso j tenha sido abordada. Entretanto, se voc ainda no
iniciou em uma atividade laborativa, esse termo seja completamente
estranho. Mas no se assuste porque no algo muito complexo. As
normas ISO estipulam regras de conduta para as empresas e para
isso, elas devem atender alguns princpios. Este ser o tema desta
unidade de estudos. Siga em frente e se houver alguma dvida, no
deixe de perguntar ao seu professor.
6.1 Princpios das Normas Srie ISO 9000

As Normas da Srie ISO foram desenvolvidas,
em consenso mundial, com a inteno de criar
um padro global de qualidade para os produtos
e servios. O Sistema de Gesto da Qualidade
formado pelo conjunto de normas da srie ISO e
Thinkstock (2013)
se aplica a qualquer organizao pblica ou pri-
vada, indiferente de seu tamanho ou segmento
de mercado.
Segundo Ferreira (2010, p. 534), norma aquilo que se

adota como base ou medida para realizao ou avalia-
o de algo. O que se tem como principio.
De acordo com Maranho (2006), as normas da srie ISO 9000 foram

inspiradas por duas frentes: a segurana vinculada s instalaes nu-
cleares e a confiabilidade em funo da qualidade dos artefatos milita-
res aeroespaciais no ps segunda guerra mundial. Alm dessas, ainda
existiam as normas de natureza local que definiam como determina-
dos produtos deveriam ser produzidos, como por exemplo, terminais
de motores e procedimentos para o trfego areo.
A partir de 1959, o Departamento de Defesa dos EUA comeou a exigir

de seus fornecedores a garantia da qualidade dos produtos e servios
atravs da adoo da norma MIL STD Q-9858 Quality Program Requi-
rements. Esse foi o primeiro passo para as aes seguintes no que tange
normatizao.
A guerra fria se tornou um grande motivo para a produo militar

com foco na Europa ocidental onde estava um dos olhos do furaco
da terceira guerra mundial, no ocorrida. A Organizao do Tratado
do Atlntico Norte (OTAN), em virtude das suas enormes compras de
armamentos, empreendeu um grande esforo no sentido de padroni-
zar e normalizar os produtos para que atendessem as especificaes re-
queridas de seus associados, proporcionando confiabilidade e eficcia
aos mesmos. Como resultado surgem as normas Allied Quality Assu-
rance Procedures (AQAP) (Procedimentos de Garantia da Qualidade da
OTAN). Em 1979 a Inglaterra publica a srie de normas BS 5760, que
era uma evoluo da AQAP, e se aplicava tanto para as atividades mili-
tares como para as no militares do Reino Unido.
Em 1987 a ISO oficializa a srie 9000, baseada na norma BS 5750 com

pequenas alteraes. Sua adoo pela Comunidade Europeia foi quase

imediata porque solucionava enormes problemas de fundo tecnolgico
e econmico.
No ano de 1985 a comunidade Europeia reconheceu vrios regulamen-

tos tcnicos e normas dos membros do bloco Europeu e, no intuito de
padroniz-las, foi fundado o Comit Tcnico ISO/TC 176 na cidade de
Genebra, Sua. Em 1987, foi lanado a primeira verso da Srie de Nor-
mas ISO 9000 que tratou dos sistemas de qualidade. Em 1994 houve a
primeira reviso das normas, a segunda aconteceu em 2000 e a terceira
em 2007.
Em 2008 a ABNT NBR ISO 9001 foi revisada pelo comit Brasileiro de
Qualidade (ABNT/CB-25) e pela Comisso de Estudos de Sistemas da
Qualidade (CE-25:002.18). O Projeto circulou em Consulta Nacional
conforme edital N 10 de 14.10.2008, com o nmero de Projeto ABNT
NBR ISO 9001. Essa norma uma adoo idntica tanto em contedo
tcnico quanto em estrutura e redao, a ISO 9001:2008, que foi ela-
borada pelo Comit Tcnico Quality Assurance (ISOTIC 176), Subcomit
Quality Systems (SC 2), conforme ISO/EC Guide 21-1:2005. Esta segunda
edio cancela e substitui a edio anterior (ABNT NBR 9001:2000),
que foi revisada.
Criada pelo International Organization for Standardization (ISO), a ISO 9001 uma
norma genrica e sua aplicao serve tanto para indstria (produto), como
para prestao de servio. Seu objetivo estabelecer requisitos internacionais
para os Sistemas de Gesto da Qualidade
Para demonstrar a importncia de um sistema de qualidade Maranho

(2006), elenca uma sequncia de pequenos conceitos intra-processo que
evidenciam a necessidade de um bom e organizado sistema de qualida-
de. So eles:
Os clientes compram produtos que atendam s suas necessidades

e expectativas;
As necessidades e expectativas (desejos dos clientes) so expressa-

dos em especificaes de produtos (definidas contratualmente pelo
cliente ou pela prpria organizao);
A organizao realiza os seus processos, criando produtos que so

conformes com as especificaes anteriormente definidas, assim tra-
balhando para satisfazer os clientes; O cliente determina permanen-
temente a aceitabilidade do produto e, portanto, sua fidelidade. Se
realmente o produto for bom, ele continua comprando. Se deixar de
ser bom, ele procura a concorrncia;
As necessidades e expectativas dos clientes esto continuamente

evoluindo, obrigando a organizao a tambm evoluir;
A organizao deve avaliar e melhorar continuamente os seus pro-

dutos e processos para atender continuamente s necessidades e ex-
pectativas dos clientes, sempre evolutivas. (MARANHO, 2006, p.
10).
A lgica do funcionamento da ISO 9000 est ligada aos prin-

cpios empresariais, e ocorre em praticamente todas as opera-
es e processos. Para o sucesso de qualquer ao deve-se ter
um princpio que o direcionar para o ponto a onde se pretende
chegar.
Thinkstock (2013)
O sistema de Normas ISO 9000 tambm tem princpios que funda-

mentam uma boa gesto da qualidade. So eles:
1. Foco no cliente As organizaes dependem de seus clientes e, por-

tanto, recomendvel que atentam s necessidades atuais e futuras
dos clientes, os seus requisitos, e procurem exceder suas expectativas;
2. Liderana Os lderes estabelecem a unidade de propsitos e o

rumo da organizao. Convm que criem e mantenham um ambiente
interno no qual as pessoas possam se tornar engajadas na obteno
dos objetivos da organizao;
3. Engajamento das pessoas As pessoas, em todos os nveis, so a

essncia da organizao. O efetivo engajamento dessas pessoas per-
mite a utilizao das suas habilidades para o benefcio da organiza-
o;
4. Abordagens dos processos Um desejado resultado alcanado

mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados
so gerenciados como processos;
5. Abordagem sistmica para gesto Identificar, compreender e ge-

renciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui
para a eficcia e a eficincia da organizao para alcanar os seus
objetivos;
6. Melhoria contnua Convm que a melhoria contnua do desempe-

nho global da organizao seja um objetivo permanente;
7. Abordagem factual para a tomada de deciso Decises eficazes

so baseadas na anlise de dados e de informaes;
8. Benefcios mtuos nas relaes com fornecedores Uma organiza-

o e seus fornecedores so independentes; uma relao de benefcio
mtuo aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. (MARA-
NHO, 2006, p.11).
6.2 Estrutura das Normas Srie ISO 9000

As normas ISO 9000, a partir de 1994, passaram a ser conhecidas como
famlia ISO 9000 porque elas foram organizadas de forma a ter duas
situaes: a contratual e no contratual.
A situao no contratual abordada pela ISO 9004 que ajuda na or-

ganizao dos mais variados setores, entretanto, elas no so certifica-
das. O processo se d para fins de organizao e gesto da qualidade
internamente.
J para a situao contratual, a empresa deve usar

norma ISO 9001 como base para a garantia da qua-
lidade, ou seja, atender as necessidade e expectativas
do cliente por causa dos interesses bilaterais e por ser
a mais adequada para o atendimento da qualidade e
do contrato.
Thinkstock (2013)
A srie completa deste sistema normativo tem, em sua composio,

quatro normas, conforme quadro a seguir:
Quadro 10:Srie Normas ISO 9000
Srie de normas ISO 9000

Nmero Ttulo Finalidade
NBR ISO 9000 Sistemas de gesto da Estabelece os vocabul-
Qualidade vocabulrio rios e fundamentos da
e fundamentos do pro- Qualidade
cesso
NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto da Especifica os requisitos
Qualidade, os Requisitos do sistema de gesto de
qualidade para as orga-
nizaes produzirem pro-
dutos com qualidade, que
atendam as necessidades
e satisfaa a expectativas
dos clientes. Sendo essa
a nica de natureza con-
tratual
NBR ISO 9004 Sistemas de gesto da Prover guias para siste-
qualidade Diretrizes mas de gesto da quali-
para melhorias de desem- dade, incluindo melhorias
penho contnuas, para satisfa-
o dos clientes e de ou-
tras partes interessadas
NBR ISO 19011 Diretrizes para auditoria Prover requisitos e dire-
de sistemas de gesto de trizes para processos de
qualidade e gesto am- auditorias (SGQ/SGA)
biental
Fonte: Adaptado de Maranho (2006)

A norma mais requisitada e praticada da famlia ISO 9000 a norma

ISO 9001 em funo de seu maior comprometimento com a melhoria
contnua, manuteno e reviso das documentaes necessrias para
manter seu certificado de garantia da qualidade atravs das auditorias
da qualidade, internas e externas. As outras normas da famlia ISO
9000 so to importantes quanto a ISO 9001, pois depois desta im-
plantada e, facilita a execuo das demais em funo da experincia
adquirida nela.
De acordo com Maranho (2006, p. 36.), para a implantao da Norma

ISO 9001, faz-se necessrio seguir cinco etapas, que so:
1. Requisitos gerais do sistema de qualidade e os de documentao

estabelece os requisitos gerais do sistema (estrutura), como tambm
sua documentao mnima;
2. Responsabilidade da direo a fase onde estabelecida a res-

ponsabilidade da alta direo da organizao e os limites de autori-
dade do processo;
3. Gesto dos recursos esta a fase de identificar e fixar as condi-

es necessrias para a administrao, a fim de que os mesmos pro-
videnciem os recursos humanos, de infraestrutura, materiais e am-
biente de trabalho propcio para alcanar os objetivos e adequar as
conformidades com os outros requisitos;
4. Realizao do produto a fase de estabelecer os requisitos para

a atividade fim da empresa, dando o devido apoio logstico que o
processo necessita. Estabelece tambm requisitos especficos para
planejar o processo e produto, processo relacionados com clientes,
projeto e desenvolvimento, aquisio, fornecimento de servio e pro-
dutos e o controle das formas usadas na medio e monitoramento
do processo;
5. Medio, anlise e melhoria nesta fase estabelecido os requisi-

tos para medio, anlise e melhoria contnua do processo. Define os
requisitos para medio e monitoramento, auditorias, o tratamento
das no conformidades, anlise dos dados e enfim os processos de
melhorias.
No Brasil quem trata das questes de normalizao tcnica o INME-

TRO e a ABNT.
INMETRO Instituto de Metrologia, Qualidade Industrial e Normali-

zao. Autarquia vinculada ao Governo Federal.
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. responsvel por

operacionalizar as normas tcnicas no Brasil, sendo uma empresa de
natureza privada.
Alm das etapas acima, necessrio oferecer treinamento sobre a apli-

cao correta das normas. Esse tipo de treinamento padronizado e
pode ser aplicado tanto na rea administrativa quanto produtiva. Ob-
viamente que os treinamentos devem ser adaptados a cultura de cada
empresa, pois este fator pode ser decisivo no sucesso do programa. Trei-
nar as pessoas para que se foquem no resultado e na necessidade de
mudana pea chave para o sucesso do programa e consequentemente
da organizao.
Dica!
Uma ferramenta muito importante para implantao dos progra-
mas de qualidade o PDCA, as Normas ISO 9000 se enquadram
nestes programas e o PDCA ferramenta bsica para cada etapa
do processo.
Resumindo
A gesto da qualidade, por meio do conjunto de normas ISO 9000, facilita muito
a vida do gestor porque a sua estrutura no deixa margens para grandes erros de
gesto. A base da norma formada por princpios que focam o primeiro objetivo
traado. Por ser uma srie de normas internacionais, os produtos confecciona-
dos por uma empresa certificada pela norma ISO possuem reconhecimento de
padro de qualidade aceitvel mundialmente. A implantao de um sistema de
qualidade deste nvel requer muita dedicao, treinamento e envolvimento de to-
dos membros de uma organizao. A cultura local, muitas vezes, uma barreira
para aceitao dos novos procedimentos, por isso o treinamento e convencimen-
to dos benefcios do sistema devem estar muito bem fixados na mente do grupo
de trabalho da empresa.
Indicadores de
7
Desempenho
Voc tem por hbito acompanhar as entradas e sadas de recursos fi-

nanceiros em seu lar? Voc sabe quanto gasta por ms e quanto sobra
de seu salrio? Espero que sim, porque aquele no acompanha as en-
tradas e sadas de recursos mensais corre o risco de ficar no vermelho
e no ter dinheiro suficiente para arcar com todas as despesas men-
sais. Estar no vermelho financeiramente d muita dor de cabea e isso
resultado da falta de planejamento e acompanhamento! Ento, se
voc acompanha mensalmente sua entrada e sada de recursos e es-
tabelece metas de curto, mdio e longo prazo, acaba criando alguns
indicadores. O que um indicador? fcil! Indicador uma medida
que eu uso para ver se estou no vermelho ou se tenho recursos em
caixa para poder bancar as minhas despesas mensais. Bem, de forma
simplista isso, mas para compreender como isso acontece dentro
da empresa, leia os contedos que esto disponveis nessa seo.
Ao final dessa unidade de estudos voc ser capaz de:
Gerenciar a qualidade e produtividade atravs de indicadores.
Bom estudo!
7.1 Indicadores de Desempenho

A prtica do uso de indicadores na gesto das organi-
zaes sempre foi e sempre ser uma necessidade em
funo das novas exigncias do mercado, concorrncia
e custos cada vez mais justos. Medir a base para o pla-
nejamento e gerenciamento do negcio. Nada mais pode
passar despercebido, pois qualquer variao pode levar,
muito rapidamente, de uma margem positiva para uma
margem negativa ou de um cliente fidelizado para um
no fidelizado por causa de centavos ou do mau atendi-
Thinkstock (2013)
mento.
Indicador de desempenho uma relao matemtica

que mede, numericamente, atributos de um processo
ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com
metas numricas pr-estabelecidas. (FPNQ , 1994, p. 5).
Gerenciar controlar. Sem controle no h gerenciamento. Sem medio, no

h controle. (JURAN, 1992).
Como a organizao um conjunto de atividades, no possvel medir

um processo e achar que est tudo bem. Existe a necessidade de se es-
tabelecer um sistema de indicadores de desempenho capazes de indicar
como est a condio geral da empresa. Para isso, deve-se elaborar um
conjunto de indicadores para avaliar os mais diversos nveis, de modo a
mensurar o resultado obtido em todos os processos.
Os indicadores de desempenho devem ter algumas caractersticas b-

sicas que so:
Estar disponvel ter acesso fcil para coleta de dados a qual-

quer tempo;
Ser simples compreender o significado e a utilidade deve ser

fcil;
Custar pouco para obter os resultados o custo deve ser baixo;
Capacidade de adaptao no deve ser vulnervel a mudana

e sim se adaptar;
Ser estvel muito importante na sua linha histrica;
Rastreabilidade deve ser fcil a identificao da origem dos

dados e registros;
Ser representativo ser importante e abrangente, atender as eta-

pas crticas do processo.
Na organizao a hierarquia est presente, e cada nvel tem a sua forma

de analisar seus indicadores de desempenho, ou seja, os nmeros no
so analisados da mesma forma em virtude das bases serem diferentes.
Existe uma transformao dos nmeros com o intuito de se alterar no
final do processo em um dado contbil e ou financeiro. Sendo assim,
estes indicadores se classificam em:
Indicadores Estratgicos com base na Viso definida pela alta

direo da empresa os indicadores, neste nvel, buscam infor-
mar o quanto a empresa se encontra na direo da viso defi-
nida. Este indicador vai refletir o fator crtico para o sucesso da
empresa;
Indicares de Produtividade medem a eficincia da produo,

ou seja, quanto de recurso foi consumido em relao ao que saiu
no final do processo. Avalia-se o esforo feito para gerar o pro-
duto ou servio. Esses indicadores devem acompanhar os indi-
cadores da qualidade;
Indicadores de qualidade eles medem a eficcia do processo e

estes indicadores respondem questes como: Os clientes esto
satisfeitos com os produtos e servios? Os re-
sultado so percebidos pelos usurios? A capa-
cidade do processo atende a necessidade e sa-
tisfao do cliente? Como este indicador mede
a satisfao do cliente ele deve ser usado em
todos os nveis do processo, visando identificar
a satisfao e a garantia de qualidade do pro-
duto final;
Thinkstock (2013)
Indicadores de Capacidade No adianta ape-
nas produzir o produto/servio e no atender a
demanda total. Os indicadores de capacidade
podem ser um diferencial na hora de fechar um negcio porque
com eles, a empresa tem condies de responder se tem ou no
capacidade de atender um pedido;
Dica!
Os processos deixam de existir por falta de medio. Jamais
deixe de medir qualquer coisa porque os dados permitem
decises mais fceis e a probabilidade de erro muito
menor.
Para contextualizar a utilizao dos indicadores de desempenho preci-

samos saber por que medimos? Sabe-se que medimos para garantir ou
melhorar um processo, sendo assim, para implantar esses indicadores
precisa-se fazer algumas perguntas a quem os est solicitando. As res-
postas so as necessidades que os demais no processo precisam saber
para obter o sucesso na medio. Medir por medir no diz nada, ou
seja, deve-se ter um motivo para medir.
O que deve ser garantido ou modificado?
O quanto voc quer melhorar neste processo?
Onde voc quer chegar com estes indicadores?
Como est o nvel de qualidade/produtividade em relao a sua

meta?
As respostas s estas perguntas devem levar em considerao o que a

empresa visualiza como o processo na realizao das suas atividades
rotineiras e como elas se inter-relacionam com outros setores. As me-
dies e seus resultados, muitas vezes, afetam os setores anteriores ou
posteriores ao que est se medindo.
No gerenciamento dos indicadores divide-se sua utilizao por proces-

sos em funo das suas consequncias, que podem ser prejudiciais ao
negcio se no administrados com cautela e a tempo. Existem quatro
processos que precisam ser gerenciados pelo administrador, que so:
Processos Finalsticos impactam diretamente no cliente exter-

no. No caso de anomalias o cliente perceber as falhas de ime-
diato;
Processos de Apoio o que sustenta os processos Finalsticos.

Eles no impactaro diretamente no cliente externo porque as
falhas identificadas tm a possibilidade de resoluo antes de
sair para o prximo processo, seja ele interno ou externo;
Processo de Gesto so os processos de coordenao das ati-

vidades de apoio aos Finalsticos e primrios. So necessrios
para a anlise crtica dos processos;
Processos Chaves so o conjunto dos processos de Gesto, Fi-

nalsticos e de apoio que impactam diretamente no cumprimen-
to da misso da empresa. As falhas nesse processo comprome-
tem o resultado da organizao como um todo, colocando seu
sucesso em perigo.
Medir fundamental para um sistema de gesto da qualidade e produ-

tividade porque as decises so baseadas nas medies. Lembre-se de
que sem medida no h controle. Qualquer que seja o negcio se seu
resultado no for medido, no ser confivel e, isso vale tambm para o
sistema da qualidade.
Resumindo
Os indicadores revelam o resultado de todo o trabalho feito. No existe nenhum
plano de gesto de qualidade ou qualquer outro tipo de gesto com sucesso se
no houver as medies, em todos os nveis hierrquicos. A medio a base
para a tomada de deciso. A padronizao da medio aponta para a deciso e
direo a ser tomada e, por isso, uma medio bem feita e bem analisada cola-
bora na definio das estratgias que a organizao deve seguir rumo ao futuro
com sucesso.
Custos da Qualidade
8
Nessa unidade de estudos analisaremos a questo dos custos da qua-

lidade. Para isso, ao final dessa unidade de estudos voc ser capaz
de:
to/servio;
o processo;
Para muitos a qualidade sinnimo de custos altos, entretanto, a
realidade no bem assim. Certamente quem quer ter um sistema to-
talmente controlado inclui mais etapas no processo de fabricao de
um produto ou servio, entretanto, no necessariamente o produto
ter um custo maior do que os demais. Quer entender como e o que
se inclui nos clculos dos custos da qualidade? Ento prossiga com
afinco em seus estudos e esclarea suas dvidas. Bom estudo.
8.1 Custos da Qualidade

Atualmente o cliente impe sistematicamente novos critrios para os
produtos e servios disponveis, entretanto, a qualidade normalmente
o primeiro a ser exigido. A relao preo e qualidade fica por conta das
empresas, que com suas habilidades desenvolvem suas estratgias a fim
de atender esta necessidade do consumidor.
Atender as expectativas dos clientes normal-

mente baseia-se na qualidade e melhor preo,
por isso, as empresas devem observar seus cus-
tos operacionais. Neles esto inseridos os cus-
tos da qualidade, que podem se multiplicar
quando o produto chega ao cliente com atra-
sos, defeitos, ou revisados e refeitos para aten-
der a qualidade.
Thinkstock (2013)
O custo da qualidade tem as mais variadas de-
nominaes e esto centrados nos mais varia-
dos pontos do processo. preciso levar em con-
ta que, para transformar uma matria prima em produto ou executar
um servio, o processo longo e muitas vezes turbulento. Percorrer o
processo sem cometer falhas, passando pela mo de vrias pessoas e
mquinas e chegar ao cliente sem nenhuma no conformidade deve ser
o objetivo comum dos membros de uma organizao.
De acordo com Crosby (1992, p. 104), o custo da qualidade divide-se

em duas reas: o preo do no cumprimento (PNC) e o preo do cum-
primento (PC). O preo do no cumprimento (PNC) composto por
todas as despesas decorrentes de se fazer as coisas erradas, o que inclui
os esforos para corrigir os pedidos dos vendedores, corrigir os pro-
cedimentos elaborados para implementar ordens e corrigir o produto
ou servio em processamento, repetir a tarefa, pagar garantias e outras
alegaes de no cumprimento. Quando se agrupa todos esses dados,
o resultado pode ser uma vultosa quantia de dinheiro, representando
cerca de 20% das despesas operacionais dos produtos manufaturados e
35% dos custos operacionais nas companhias de servio.
O preo do cumprimento (PC) aquilo que se precisa gastar para fazer

com que tudo saia conforme as especificaes do produto ou servio.
Isso inclui a maior parte das funes de qualidade profissional, todos
os esforos de preveno, e educao para a qualidade. Abrange ainda
reas como qualificao de processo ou produtos. Representa, em geral,
cerca de 3% a 4% do faturamento das vendas em uma companhia bem
administrada.
Dica!
Fazer certo j na primeira vez a soluo para uma infinida-
de de problemas. Ento, lembre-se de treinar e dar condi-
es para que as pessoas faam as atividades somente uma
vez. Isso permitir que elas rendam muito mais.
As discusses sobre os custos da qualidade comearam com

JURAN em seu Quality Control Handbook de 1951, em que foco
era medir a qualidade das empresas. Em 1956, Armand Feigen-
baum, lanou um livro classificando os custos da qualidade em
quatro categorias, sendo elas:
Thinkstock (2013)
Preveno;
Avaliao;
Falhas internas;
Falhas externas.
A partir dos anos 1970 houve uma preocupao maior com o assunto
em virtude dos programas de qualidade terem se difundido fortemen-
te. Atualmente, as categorias de Feigenbaum ainda esto muito presen-
tes e servem como base de anlise dos pontos crticos e que devem ser
acompanhadas inclusive, com criaes de diretorias e gerncias para a
rea da qualidade em funo da importncia do assunto.
As definies de custos da qualidade tm vrios enfoques de acordo

com cada autor:
Para Juran (1992, p.121), os Custos da Qualidade so aqueles que no deve-

riam existir se os produtos sassem perfeitos pela primeira vez.
Note que os custos de controle so os relativos a execuo da atividade

de forma correta j na primeiras vez e os custos das falhas, so os relati-
vos aos derivados do retrabalho que visam minimizar as perdas.
Custos de preveno so custos alocados no processo com o objetivo

de evitar o acontecimento das falhas. Eles podem ser:
Planejar a qualidade;
Revisar os novos produtos;
Controlar os processos;
Anlise de dados;
Relatrios de qualidade;
Administrao dos sistemas de qualidade;
Manuteno dos sistemas de qualidade;
Informao da qualidade.
Custos de avaliao so os custos decorrentes da anlise do produto

fabricado pela primeira vez, antes que estes sejam disponibilizados ao
mercado:
Inspeo e anlise de matria-prima;
Testes nos produtos e equipamentos;
Material usado para os testes;
Operao de laboratrio;
Custos de compras;
Custos de rgos externos (algum tipo de apro-

vao);
Thinkstock (2013)
Relatrios de qualidade.
Falhas internas so custos oriundos do processo produtivo, por fa-

lha humana ou mecnica:
Refugos;
Paradas;
Falhas do fornecedor;
Retrabalho;
Esperas ;
Uso de material errado;
Entre outras ocorrncias.
Falhas externas estes custos decorrem de uma situao em que as fa-

lhas aparecem quando o produto e ou servio j foi entregue ao cliente
ou consumidor final. So custos que, alm do financeiro, podem gerar
algum custo intangvel por prejudicar a imagem da organizao.
Servio de atendimento ao cliente;
Custo de devoluo;
Custos com as garantias;
Custos com maiores descontos em renegociao pela falha;
Entre outros custos.
Os programas de qualidade j computam os custos inseridos em seu

processo, assim seu contedo j aborda os custos da qualidade, pois
fundamental que os programas se paguem, ou melhor, deem retorno
positivo organizao. O sistema de custos da qualidade uma fer-
ramenta que auxilia no processo de anlise e medio da qualidade e
dos resultados da organizao. Sem a viso dos mtodos de preveno,
controle e manuteno, corre-se o risco de ter um negcio sem direo,
sem foco o que na maioria das vezes, leva grandes empresas a sarem
de cena.
Resumindo
Os custos, quando planejados para o processo, so parte integrante dos mes-
mos. O problema so os custos no planejados porque eles interferem direta-
mente no custo final do produto e podem, dependendo da falha, no trazer o
retorno esperado ou at causar prejuzo por no ter sido entregue ao cliente.
neste campo que os programas de qualidade e as suas ferramentas fazem a dife-
rena porque, quando bem administradas, o treinamento, os recursos planeja-
dos e as melhorias contnuas que faro a diferena no resultado final.
O preo do no cumprimento pode ser fatal para sobrevivncia da organiza-
o e, para conseguir manter todos estes processos sob controle que foram
desenvolvidas as mais variadas ferramentas e programas de qualidade. Elas so
cada vez mais importantes para que as organizaes tenham sucesso em seus
empreendimentos.
Palavras dos Autores
Caro aluno!
Neste livro didtico esto organizadas uma srie de informaes teis para
se compreender o sistema de gesto da qualidade e produtividade. Alm
disso, aqui tambm foram disponibilizadas informaes sobre as principais
ferramentas e tcnicas que auxiliaro voc a implantar um sistema de qua-
lidade adequadamente.
O objetivo principal desse livro didtico oferecer informaes bsicas so-

bre o assunto e demonstrar a importncia da gesto dos processos. Note
que ao falarmos sobre processos, j estamos abordando a questo da pro-
dutividade e da qualidade, pois so vias de mo nica e no tem volta em
virtude de o objetivo ser nico: o produto/servio com qualidade.
Nas ltimas dcadas temos tido a impresso de que o mundo ficou peque-
no porque as informaes ultrapassam fronteiras globais em questo de
segundos e os produtos percorrem centenas de milhares de quilmetros em
algumas horas. Por isso, nosso olhar deve focar-se para frente, entretanto,
sem deixar de olhar para o passado, aprendendo e assimilando os conheci-
mentos e as experincias vividas. A busca da garantia da qualidade em pro-
dutos/servios deve ser permanente e o desejo da melhoria contnua no
pode enfraquecer, isso que garantir os fortes no futuro.
Pedro
Sobre os Autores
Pedro Luiz da Silva formado em Administrao de empresas com nfase

em Marketing, Ps-graduado em Logstica Empresarial e possui experincia
de mais de 30 anos nas atividades de Produo e Logstica. Atuou como
docente nos cursos de graduao em Administrao e Logstica na institui-
o Anhanguera e, atualmente desenvolve materiais didticos para SENAI
de SC professor na rea de Logstica e Segurana do Trabalho no SENAI
de Jaragu do Sul/SC.
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rencial. 4. ed. Rio de janeiro: LTC, 2002.
SENAI DEPARTAMENTO REGIONAL SC
Thiago Geremias de Oliveira

Coordenao do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional
Morgana Machado Tezza

Coordenao do Projeto
Morgana Machado Tezza

Coordenao de Desenvolvimento de Recursos Didticos
Pedro Luiz da Silva

Autor
Lilian Elci Claas

Design Educacional
Jean Carlos Klann

Ilustraes e Tratamento de Imagens, Diagramao
Patrcia Correa Ciciliano

CRB-14/752
Bibliotecria
Marilene Elisabet Perkowski

Reviso Ortogrfica e Gramatical e Normatizao

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Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

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Glauco Jos Crte

Srgio Roberto Arruda

Antnio Jos Carradore

Marco Antnio Dociatti

Ficha catalogrfica elaborada por Patrcia Correa Ciciliano CRB14/752 -

Claas, Lilian Elci

1. Administrao da produo. 2. Gesto da qualidade. I. Ttulo

SENAI/SC Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Voc faz parte da maior instituio de educao profissional do estado.

No SENAI, o conhecimento a mais realidade. A proximidade com as ne-

Parabns! Voc est recebendo o livro didtico da disciplina Gesto da Qua-

A disciplina est sempre em construo, por isso contribua com sugestes

importante que, antes de iniciar os estudos, voc organize uma agenda

Lembre-se de que voc no est sozinho nesta caminhada, pois a equipe do

Siga em frente e bons estudos!

Estamos iniciando a disciplina de Gesto da Qualidade e Produtividade que

Conhecer e aplicar sistemas de gesto da qualidade e produtividade, pro-

Para isso, nos debruaremos sobre o tema da Qualidade com o objetivo

Atualmente algumas organizaes tm perdido clientes por no terem um

Figura 1:Evoluo do conceito da qualidade 20

Quadro 1:Como enxugar uma empresa 29

1 Histrico da Qualidade e Produtividade 15

2 Programas de Qualidade e Produtividade 23

3 Gesto da Qualidade Total 43

Palavras dos Autores 107

Sobre os Autores 109

Nesta unidade de estudos voc ter a oportunidade de estudar a his-

1.1 Evoluo Conceitual de Qualidade nas

Neste perodo a nfase das indstrias re-

Como a produo cresceu exponencialmente ao longo dos anos, a preo-

Em 1930, como no era mais possvel inspecionar toda a produo, o

A partir de 1940 o prprio Shewart criou o grfico de controle de pro-

Durante a segunda guerra mundial os ameri-

indstria, principalmente a blica, que se valeu

No final da segunda guerra o controle estatstico

No ps-guerra, o Japo, arrasado pela derrota, precisava se reerguer ra-

A partir de 1950 passou-se do controle estatstico de qualidade para o

Neste mesmo perodo, o Japo passou a centrar seus esforos

Na poca Crosby desenvolveu o programa defeito zero e Ar-

Como o Japo conseguiu se reerguer rapidamente, ele passou a ser con-

Entre os anos de 1970 e 1980, os empresrios ocidentais procuraram

Figura 1:Evoluo do conceito da qualidade

Fonte: adaptado de Ishikawa (1993)

Acompanhe a seguir um resumo da evoluo conceitual da qualidade:

Inspeo: Inspeo no produto acabado sem analisar o proces-

Controle estatstico: Emprego de ferramentas estatsticas para

Garantia da qualidade: Todos os setores da empresa se envolvem

Gesto da qualidade total: Surgem as normas ISO 9000; Neces-

Voc j ouviu falar em Lean Manufacturing, Kaizen, Seis Sigma, 5S e

Os programas de qualidade e produtividade que vamos estudar a se-

O 5S fornece uma filosofia de limpeza e organizao criando hbitos

O 5S um programa de aparncia simples e fcil apli-

O 5S, em portugus foi traduzido para senso a fim de

Senso de Utilizao: Tem por objetivo combater os desperdcios de

Senso da ordenao: Tem o objetivo de identificar objetos de uso co-

Senso da limpeza: Tem o objetivo de manter os ambientes sempre lim-

Senso da sade: Tem o objetivo de manter preservado o estado fsico,

Senso da autodisciplina: O estmulo para observar os padres, cum-

Apesar de ser uma ferramenta de aparente simplicidade, ela exige muito

reas de trabalho limpas e organizadas;