Curso: Administrao de Conflitos

Palestrante: Ernesto Berg

Formado em Administrao Pblica e Sociologia Poltica pela FAE-PR. Ps-
graduado em Administrao pela FVG de Braslia. Consultor em anlise e
reestruturao organizacional, planejamento estratgico e processo decisrio;
definio de planos de ao; clima organizacional.
Tutora:

Nesse curso abordaremos a origem dos conflitos nas organizaes e os

principais motivos da ocorrncia de situaes conflitantes dentro dos
ambientes corporativos. Abordaremos, ainda, as vrias maneiras de identificar
e solucionar conflitos interpessoais e organizacionais, tendo em vista que a
superao dos mesmos e o avano no quesito das relaes humanas so
fundamentais para a sobrevivncia das empresas na atualidade.

Objetivos de Aprendizagem
Compreender as origens dos conflitos nas corporaes;
Identificar os motivos de ocorrncia de conflitos dentro das
corporaes;
Diferenciar os conflitos interpessoais dos conflitos organizacionais;
Identificar as possveis formas de solucionar conflitos;
Refletir sobre a administrao de conflitos como diferencial
competitivo.

Mapa do Curso

1. Introduo
2. O que Significa Administrar Conflitos?
3. Motivos do Surgimento de Conflitos nas Organizaes
4. Identificando um Conflito na Organizao
5. Conflitos e Relacionamentos
6. Quando Comeamos a Administrar Conflitos?
7. Formas de Abordar os Conflitos
8. Crticas Construtivas e Crticas Destrutivas
9. Sugestes para Solucionar Conflitos nas Organizaes
10. Concluso

TELA 1
1. Introduo
Ol!
Seja bem-vindo(a) ao curso Administrao de Conflitos!
Desejamos que voc aproveite essa oportunidade para
renovar seus conhecimentos e conhecer as ferramentas que
permitiro que administre e solucione conflitos em sua vida
pessoal e em seu ambiente de trabalho. Esperamos que ao
final deste curso, voc possa ter agregado ainda mais valores

1
 sua prtica profissional.
Bom Curso!

TELA 2

Voc se lembra de suas aulas de histria na escola?

Guerras, revolues, disputas pelo poder, territrios,
direitos civis, idias... Por causa dos conflitos surgiram as
naes, as religies, o direito, a diplomacia. Isso revela
que o conflito inerente histria da humanidade e
surge a cada vez que os interesses de uma pessoa, grupo,
organizao ou nao esto ameaados.
Diante disso, muitas pessoas tendem a considerar que,
pelo fato de causar morte ou destruio, o conflito
sempre negativo. Por outro lado, outros acham que, pelo
fato de promover mudanas significativas, o conflito
sempre algo positivo.

E voc? Qual a sua opinio sobre o assunto?

TELA 3

2. O que significa administrar conflitos?

2
O que d solidez e diferencial a uma organizao so as pessoas que a
compem. Submetidas ao compartilhamento da viso, misso e objetivos da
empresa, apesar de tarefas distintas, as interaes no ambiente de trabalho
vem tornar-se questo essencial para o sucesso dos processos organizacionais.
Entretanto, cada uma das pessoas tem personalidade, idias, sentimentos,
valores, objetivos e metas distintos.
Sendo assim, as organizaes se tornam um espao muito propcio para o
surgimento de competies e conflitos que podem resultar em queda da
produtividade e rentabilidade e criar um ambiente de trabalho estressante.

O conflito um estado de tenso que gera uma mobilizao

para operar mudanas.
A administrao de conflitos consiste na escolha e
implementao das estratgias mais adequadas para lidar com
cada tipo de situao que pode ocorrer na vida pessoal do
indivduo ou dentro da organizao.

TELA 4

3
 Nos dias de hoje, administrar conflitos se tornou essencial para
a sobrevivncia das corporaes.

Para refletirmos sobre essa afirmativa, tomemos como

exemplo o caso das empresas de aviao civil do Brasil. Nos
ltimos anos, algumas delas desapareceram, outras foram
criadas, mas os sucessivos acidentes, atrasos e cancelamentos
de vos mostram a existncia de um conflito generalizado no
setor que envolve a direo das empresas, os aeronautas, os
controladores de vo, os rgos de fiscalizao, rgos
governamentais e usurios do servio, onde cada um desses
segmentos atribui a algum outro as responsabilidades pelos
problemas. A mdio e longo prazos, esse caos areo pode
determinar o desaparecimento de algumas companhias e a
excluso do Brasil de rotas internacionais.
Administrar esse conflito envolveria uma intensa negociao
entre todos os segmentos envolvidos.

A palavra "negociar", etimologicamente, significa "negar o

cio", isto , prope estar ativo e exige a conscincia do
caminho que vai da ignorncia ao conhecimento.
Em qualquer negociao, deve-se ter a clareza dos limites a
serem respeitados na relao com o outro e chegar a um
acordo sobre determinada questo.

TELA 5

Para tornar-se um hbil negociador, voc deve primeiramente tomar conscincia

de que est sujeito a vivenciar trs tipos de conflitos:
Intrapessoal Conflito em relao a voc mesmo. Devo tomar esta ou
aquela deciso?

Interpessoal Conflito com relao outra pessoa ou grupo. Ocorre

por diferena de percepes, sentimentos, valores.

Organizacional Conflito dos valores pessoais em relao misso, viso

ou valores da empresa.

Uma pessoa que reconhece a origem do conflito que vivencia e est aberta s
situaes da vida pode tornar-se um hbil negociador em situaes conflituosas.

4
TELA 6
3. Motivos do surgimento de conflitos nas organizaes

At o incio dos anos 90, as organizaes possuam

estruturas complexas crescimento rpido,
investimentos em expanso e grande oferta de mo-
de-obra. O consumidor era pouco exigente, leal s
marcas e assumia o nus da baixa produtividade.

Nas organizaes, o conflito era visto de forma

negativa, resultante do comportamento de pessoas
indesejveis ou agressivas, e a ausncia de conflitos
era encarada como expresso de bom ambiente e
como sinal de competncia.

A globalizao mudou radicalmente essa estrutura. As empresas tiveram que [l1] Comentrio: Segundo o
professor Carlos Renato Mota,
tornarem-se mais enxutas e mais competitivas; as mudanas passaram a ocorrer da UFRJ, globalizao o
num ritmo muito rpido; a concorrncia se tornou acirrada e o consumidor conjunto de processos de
transformaes na ordem
passou a ser mais exigente com a qualidade do produto e do atendimento. poltica e econmica mundial
que vem acontecendo, onde o
ponto central da mudana a
A partir da, os conflitos passaram a ser mais freqentes nas organizaes tendo integrao dos mercados numa
como base trs motivos principais: "pequena aldeia global
interconectada, explorada
pelas grandes corporaes.
a) As mudanas nos processos organizacionais.
b) As presses pela produtividade e competitividade provocadas pela
globalizao.
c) Uma maior interao entre todos os segmentos envolvidos: chefes,
colaboradores, clientes, concorrentes e o meio ambiente.

TELA 7
As fontes de informao tambm se uniformizam devido ao alcance mundial e
crescente popularizao dos canais de televiso por assinatura e da Internet. Isso
faz com que a globalizao ultrapasse os limites da economia e poltica e comece
a provocar homogeneizao cultural entre os pases.

5
 exatamente neste cenrio que voc e eu estamos. Este
novo mercado tem necessidades diferenciadas,
promovendo uma maior competio entre pessoas e
organizaes.
So tempos desafiantes para mim e para voc, concorda?

TELA 8
4. Identificando um conflito na organizao

No prximo item veremos como e porque a necessidade de

ampliar o raio de comunicao interno nas organizaes gera
conflitos...

Antigamente Hoje

Antigamente, o relacionamento nas equipes de trabalho acontecia quase que

exclusivamente entre seus membros. A soluo de eventuais conflitos entre as
pessoas de uma mesma equipe era da alada das chefias. A soluo de conflitos
entre chefias era da alada das diretorias que, por sua vez, tinham seus conflitos
resolvidos pela presidncia da empresa. Assim, a resoluo de conflitos se dava
com base na hierarquia. Era o perodo de O chefe tem sempre razo.

Hoje a histria outra! Para se tornarem competitivas, as organizaes achataram

os organogramas e reduziram os seus nveis hierrquicos. As equipes ganharam
maior autonomia e precisaram comunicar-se mais entre si. Assim, ampliou-se o
escopo de relacionamentos e, na mesma proporo, aumentaram os conflitos.

6
TELA 9

Quando um conflito surge no mbito organizacional, trs caminhos so possveis:

CONFLITO

Recusa do Declarao de Administrao

Dilogo Guerra do Conflito

Ansiedade Agressividade Comunicao

Inquietao Disputas Resoluo do
Irritabilidade Stress problema
Stress Manuteno do Ganho para a
Manuteno problema organizao
do problema

Resultado Neutro Resultado Negativo Resultado Positivo

Competio Violncia Oportunidade

Estagnao Agresso Crescimento
Destruio Desenvolvimento

7
TELA 10
Uma vez deflagrado um conflito, algumas questes devem ser colocadas. As
respostas obtidas fornecero o caminho para a sua administrao.

Quem est
envolvido?
Qual o O que
problema? aconteceu?

CONFLITO

Onde Desde
ocorreu? Por que quando?
ocorreu?

Existem estudos que apontam que 20% do tempo de trabalho

gasto em resolver conflitos. Calcule: se uma pessoa trabalha 8
horas por dia, ela gastaria 1 hora e 36 minutos apenas resolvendo
conflitos!

TELA 11
Voc sabe dizer quando efetivamente comeamos a administrar
os conflitos?
Comeamos a resolver conflitos quando a situao acaba nos
conduzindo a uma espcie de beco sem sada, o que nos
angustia e nos impede de superar a crise em que nos
encontramos.

8
TELA 12

Os caminhos que um conflito pode tomar so sempre os

mesmos, quer se trate de uma questo pessoal, interpessoal
organizacional. O importante que qualquer conflito pode
ser resolvido de forma positiva e transformado num
elemento auxiliar na evoluo de uma pessoa, grupo ou
organizao.

Leia a histria em anexo (anexo 1, no Material

Complementar) que aponta para uma situao de
conflito interpessoal e veja como foi administrada
positivamente.

TELA 13
5. Conflitos e relacionamentos
Impasses e conflitos no podem ser inteiramente eliminados dos relacionamentos,
pois, no dia-a-dia, estamos ativando nossas emoes humanas bsicas, entre as
quais se encontram tanto a rivalidade, o medo, o carinho. Os vnculos com os outros
constituem fonte de satisfao de necessidades fundamentais, como ser querido,
bem cuidado e atendido.
A maneira de lidar com conflitos um dos pontos determinantes na qualidade da
relao entre as pessoas, conforme aponta Maria Tereza Maldonado psicloga, com
vasta experincia em relacionamentos humanos.

9
Na verdade, o principal modo de resolver conflitos depende da distribuio de
poder. Para que voc compreenda melhor o que estamos dizendo, observe o
esquema a seguir:

Minhas Suas
necessidades necessidades

Autoritarismo Permissividade

Nossas
necessidades

Resoluo
conjunta

O autoritarismo uma forma rgida de conduzir um relacionamento. No

trabalho, encontramos pessoas que se comportam assim com os demais. So
pessoas que pensam da seguinte maneira: S as minhas necessidades devem
ser contempladas. srio, mas existem pessoas assim...

A permissividade uma forma de conduzir um relacionamento contrrio ao

autoritarismo. So pessoas que pensam da seguinte forma: S as necessidades
dos outros importam. No trabalho, a permissividade pode resultar em
insatisfao, frustrao, desmotivao, perda dos objetivos organizacionais e
conseqente reduo na produtividade.

Utilizando a resoluo conjunta para resolver impasses e conflitos,

equilibramos o respeito pelas necessidades prprias e pelas necessidades dos
outros... abrir espao para o acordo. Quando as pessoas buscam a soluo
em conjunto h maiores possibilidades de obt-la.

10
TELA 14

Analise a situao seguinte e depois assinale a segunda coluna de

acordo com a primeira:

Diante de um conflito na empresa, um gestor chamou dois

colaboradores e disse:
- Sei que vocs dois desejam gozar de frias no ms de janeiro,
porm a organizao precisa de um de vocs trabalhando nesse
perodo. Como vocs acham que podemos resolver este
problema?

(a) Autoritarismo ( ) Como eu no quero confuso com

ningum, pode deix-lo tirar frias em
janeiro e as minhas eu tiro depois.

(b) Permissividade ( ) Que tal se cada um de ns tirasse

ento 15 dias de frias em janeiro? Meu
colega pode sair primeiro j que ele tem
filhos em idade escolar.

(c) Resoluo conjunta ( ) Eu no quero nem saber. Por direito o

perodo de janeiro meu, pois minhas
frias j estavam marcadas muito antes
do colega marcar as frias dele.

Experimente voc tambm a resoluo conjunta, pois ela traz

benefcios para os relacionamentos e os conflitos tendem a ser
resolvidos satisfatoriamente para todos.

TELA 15
6. Quando comeamos a administrar conflitos?

11
 Na teleaula, ouvimos uma frase ilustrativa que mostra como
analisamos a nossa situao e a situao do outro, vamos
record-la?

O presidente Americano Harry Truman disse a seguinte frase, em 1940:

Quando seu vizinho est desempregado, ento a situao econmica do pas
problemtica. Mas se voc est desempregado, ento se est numa crise.

Quando o problema do outro, eu sou at solidrio, dou o tradicional tapinha nas

costas e acho que j fiz minha parte. Porm, quando a situao est sem sada para
mim, a sim, eu vou tratar do problema, pois agora ele efetivamente o meu
problema.
Voc j passou por isso?

http://www.fernandoquadro.com.br/html/category/noticia/page/2/

TELA 16

12
Uma organizao composta de pessoas que possuem valores, sentimentos e
percepes distintos, mas que precisam trabalhar em conjunto para que a empresa
atinja os seus objetivos.

Portanto, importante refletir que:

Sucesso na organizao esporte coletivo!

J vimos que os conflitos fazem parte dos relacionamentos, mas eles podem ser
administrados medida que se desenvolve a percepo do outro. Dessa forma,
alcanamos a sintonia e aprendemos a entender as pessoas que nos cercam,
principalmente aquelas que conosco convivem diariamente nas organizaes.

Desse modo, comeamos a administrar conflitos medida que desenvolvemos a

percepo sobre o outro.

EU percepo OUTRO = Administrao de conflitos

Administrar conflitos chegar a um acordo satisfatrio para

todas as partes quando todos os lados foram ouvidos e
respeitados.

13
TELA 17
Administrar conflitos exige a participao de todos os envolvidos e,
como apontou o palestrante na teleaula:

Se voc no faz parte da soluo, ento faz parte do problema!

http://www.bomconselho.com.br/content/projetos/wq_lixo/pag_principal.htm

No universo profissional, no mundo do trabalho, os conflitos podem

ser de duas ordens:
- CONFLITOS INTERPESSOAIS - Ocorre quando temos
dificuldades de compreender o ponto de vista do outro e de
aceitar as diferenas existentes.
- CONFLITOS ORGANIZACIONAIS - As corporaes esto sujeitas
s crises econmicas e polticas, que so comuns e do
origem aos conflitos organizacionais.
Saiba mais sobre este assunto, no anexo 2, do Material
Complementar.

TELA 18
7. Formas de abordar os conflitos

Quando se fala de administrao de conflitos numa organizao, estamos falando de

muitas pessoas num mesmo lugar, com uma pluralidade de representaes e
significaes pessoais. Isso, por si s, j denota a complexidade da abordagem de
conflitos.

14
 Como vimos na nossa teleaula, h cinco formas possveis de
solucionar conflitos:

1. Afastamento
2. Acomodao
3. Competio
4. Colaborao
5. Acordo

TELA 19
O afastamento uma maneira de ignorar o conflito como forma
de solucion-lo. No constitui a maneira ideal de resolver um
conflito, mas pode ser usado em algumas situaes: para esfriar
a cabea, para avaliar melhor a situao ou quando a questo
pouco significativa.

Algumas vezes, quando estamos irritados, contar at dez e

pensar melhor que deciso tomar uma alternativa vivel.
J aconteceu com voc?

A acomodao acontece quando algum ajuda as pessoas, em excesso,

sem pensar em si mesmo. Isso ocorre quando algum tem um problema
com outra pessoa, mas evita abordar o conflito com medo de perder sua
amizade ou confiana.

Apesar de no ser uma forma adequada para abordar um conflito, ela

til em algumas situaes, como para preservar relacionamentos, para
demonstrar bom senso ou altrusmo.

15
TELA 20

A competio uma forma de abordar conflitos cujo foco so as prprias

necessidades da pessoa. Tambm no a forma ideal de abordar
conflitos, mas pode ser usada:

em situaes emergenciais, em que a pessoa deve tomar decises

rpidas;

quando se necessita implantar medidas impopulares;

quando outros mtodos no surtiram efeito.

TELA 21

O acordo um meio de negociao. utilizado

quando as pessoas envolvidas no conflito tm
poderes iguais e um deve ceder em favor do outro.
Pode ser utilizado para:

- soluo temporria para assuntos complexos;

- obter consenso de metas que competem entre si;

- presso ou circunstncias difceis.

16
 A colaborao a forma mais vivel e correta de abordar
um conflito. Ela funciona quando a dificuldade
reconhecida como problema mtuo e pressupe dilogo,
reunio, abertura e amadurecimento da equipe de trabalho.
Como vimos em nossa teleaula, no se consegue colaborao
numa equipe de trabalho imatura. Pense nisso!

TELA 22
o nvel de assertividade e de cooperao de cada um de ns que
determina qual forma de abordagem vamos escolher para resolver
um conflito.
A assertividade a capacidade de dizer o que realmente pensamos
ou sentimos levando em considerao ou pensamentos ou
sentimentos do outro.

A cooperao definida como a habilidade de trabalhar junto,

ajudar.

Como apontou o palestrante, cruzando os nveis de assertividade e cooperao vamos

obter um grfico que indica a forma de abordagem de conflito escolhida por ns em
determinado momento.

Vamos relembrar o que apontava o grfico e fazer o devido comentrio sobre seus
resultados, certo?

17
TELA 23
Alta

COMPETIO COLABORAO

A
S
S
E
R ACORDO
T
I
V
I
D
A AFASTAMENTO ACOMODAO
D
E

COOPERAO Alta
Baixa

Clique

18
 ASSERTIVIDADE COOPERAO FORMA DE ABORDAGEM DO CONFLITO

baixa baixa Afastamento

baixa alta Acomodao

alta baixa Competio

alta alta Colaborao

mdia mdia Acordo

TELA 24
8. Crticas construtivas e crticas destrutivas
No ambiente de trabalho surgem freqentemente crticas s
aes, decises ou comportamentos nossos ou dos outros. A forma
como fazemos ou recebemos crticas podem facilitar ou criar
obstculos para ns e para os outros.
Crticas sero sempre necessrias. Afinal, de que outra forma os
erros poderiam ser corrigidos?

TELA 25

Crticas construtivas
O foco da crtica est no problema observado e no nas pessoas.
A crtica construtiva deve levar sempre em considerao dois aspectos:
1. Saber qual a melhor ocasio para abordar o problema;
2. Perguntar o que o outro sugere para resolver o problema.

19
 Elogiar ou criticar o trabalho e no quem o executou mantm ou
eleva a auto-estima das pessoas.

TELA 26

Crticas destrutivas

Ataca a pessoa e no o problema e, por isso, gera conflitos. Podem surgir como
resultado de inveja e cimes ou por falta de habilidade da pessoa que est fazendo
a crtica. A crtica destrutiva provoca divergncia, ofende, magoa e passa ao
criticado a noo de fracassado, incapaz e culpado.
Para evitar as crticas destrutivas:
- no lide com o problema se estiver zangado;
- concentre-se no desempenho ou no comportamento que precisa ser
melhorado;
- mostre vontade de resolver o problema.

20
TELA 27

Aqueles que criticam enquanto fingem ajudar esto apenas descarregando suas
frustraes. H sempre pessoas egocntricas, insensveis, que acham que tm o
direito divino de criticar e que seus comentrios custicos so bem-vindos.
Infelizmente o mundo empresarial est cheio delas.

Decidir quando a crtica essencial e quando melhor ficar calado essencial.

Uma pequena crtica aceitvel se elogios tiverem sido usados para cobrir noventa
por cento das atividades de algum e a crtica afetar apenas os dez por cento
restantes.

A crtica deve corrigir o que desagradou e no atingir o carter da

pessoa. Faa isso sempre e de uma forma amiga e gentil. Reflita
sobre o que disse o Dr. David Rubin:
Os relacionamentos so como uma longa viagem em um minsculo
barco a remo. Se um dos passageiros comear a balanar o barco o
outro tem que estabiliz-lo. Caso contrrio, os dois afundaro
juntos.

TELA 28
um fato comprovado que somos todos motivados por elogios e desmotivados por
crticas.

Se criticarmos de modo aceitvel, nossa crtica ser positiva e teremos apontado

tanto os aspectos positivos como os negativos do trabalho de uma pessoa. Embora o
outro possa ficar contrariado com a crtica, isso durar pouco. Porm, se nossa crtica
for destrutiva, seus efeitos sobre a interao, a comunicao e o relacionamento
sero duradouros.
Reforce o positivo para consertar o negativo. Lembre-se: O objetivo da crtica
corrigir e no constranger!

21
TELA 29
9. Sugestes para solucionar conflitos nas organizaes
Vejamos, agora, algumas dicas que voc deve utilizar quando
estiver diante de um conflito:

Colocar-se no lugar do outro e ser sensvel em relao

aos seus sentimentos e pensamentos;

Pensar em solues equilibradas quando estiver em

situaes conflituosas;

Ser capaz de cooperar para encontrar uma soluo

adequada para o impasse;

Posicionar-se assertivamente durante as divergncias,

dialogando sobre o que est acontecendo e
expressando como se sente a respeito do problema;

Concentrar a sua ateno naquele com quem o conflito

est ocorrendo e procurar ouvir atenciosamente o que
ele tem a dizer.

TELA 30
Finalizando, eis as dicas mais importantes para lidar com um
conflito no ambiente organizacional:

Utilizar a resoluo conjunta para decidir e entender

que pode haver a opinio de um terceiro para ajudar;

22
 Usar de flexibilidade para compreender os pontos de
vista divergentes;

Entender que os conflitos so, s vezes, inevitveis

porque as pessoas tm diferentes percepes, opinies
e sentimentos;

Manter o foco no problema e no nas pessoas. Isso

fundamental para administrar o conflito;

E finalmente, manter o autocontrole diante de um

constrangimento causado por um conflito.

TELA 31
10. Concluso

23
 Concluiremos agora, com mais algumas estratgias simples,
mas que podem eliminar conflitos! Preste ateno para as
sugestes a seguir, pois j foram colocadas em prtica por
outras pessoas e organizaes e resultaram em sucesso:

Utilizar a colaborao para solucionar um conflito;

Se a colaborao no for possvel, escolher a forma

mais adequada de enfrentar o conflito para o
momento;

Deixar claro que so possveis vrias formas de

resolver o problema e pedir a opinio de todos sobre o
assunto;

Dar exemplos de sucesso, para gerar confiana na

equipe.

Terminamos nosso contedo por aqui! No se esquea de fazer a avaliao final.

At o prximo curso!

Material complementar

http://rhportal.com.br/revistarh.php

http://www.sabedoriadosmestres.com/teste11.html

http:// www.sabedoria.com/via6.com/

http://administradores.com.br

http://www.moderna.com.br/artigos/pedagogia/0010

http:///carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/notcias/191202-

http://www.quebrandobarreiras.com.br

http://www.consultores.com.br

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BOOG, Gustavo. O desafio da competncia. Como sobreviver em um mercado
cada vez mais seletivo e preparar sua empresa para o prximo milnio. So
Paulo: Best Seller, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edio compacta. 3. ed. So

Paulo: Atlas, 1995.

MALDONADO, Maria Tereza. Comunicao entre pais e filhos: A linguagem do

sentir. So Paulo: Saraiva,1999.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Treinamento em grupo. Rio

de Janeiro: Jos Olympio, 1995.

PICKERING, Peg. Como administrar conflitos profissionais: tcnicas para

transformar os conflitos em resultados. 10. ed. So Paulo: Market Books,
1999.

SMITHERAM, Verner; FEDALTO, Jos Antonio. A gesto de conflitos na

administrao universitria. Changer: Revista do Ncleo de Desenvolvimento
de Estudos Canadenses. Curitiba, v. 2.

25