CAPITULO 3

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

BECHTEL GROUP, INC.

Es una compaa constructora cuyos ingresos ascienden a 16,300 millones de
dlares anuales, que se especializan en proyectos grandes. Encabezo en
consorcio Sic Companies, han construido numerosos sistemas ferroviarios,
refinera, aeropuertos y centrales de energa. Dirigi la reconstruccin de la
infraestructura de petrleo y gas de Kuwait. Esto le permiti trabajar con
Motorola en una serie de proyectos como la construccin de un complejo
manufacturero ultramoderno para la produccin de semiconductores en Tianjin
Los clientes la eligen por su capacidad para entregar los proyectos
oportunamente, la velocidad de entrega. Muchos de los clientes necesitan
montar instalaciones en todo el pas con plazos de entrega cortos y no tienes
tiempo para tratar con contratistas locales
Por cada proyecto de gran envergadura, Bechtel debe organizar un equipo del
proyecto y proporcionarle los sistemas auxiliares de informacin y recursos.
Debido a la complejidad de muchos proyectos el equipo tiene que ser
suficientemente flexibles para responder a cambios en los programas o
requerimientos. Debido a que la comunicacin es un problema porque demora
en llegar a las oficinas de Bechtel
Bechtel inicio un sistema de comunicaciones basado en la web que
proporciona acceso electrnico a la informacin del proyecto. Las desiciones
sobre diversos aspectos pueden tomarse con rapidez; lo que refuerza las
prioridades competitivas de Bechtel

Las compaas como Bechtel dominan la habilidad de programar actividades y

supervisar los avances dentro de estrictas normas de tiempo, costo y
desempeo
Los proyectos son comunes en la vida diaria, as como los negocios. realizar
auditoras de empresas, planificar fusiones, crear compaas de publicidad,
desarrollar nuevos servicios etc. Son ejemplos de proyectos grandes en las
empresas
Las tres metas principales de todo proyecto son: terminar el proyecto oportuna
o anticipadamente; no rebasar el presupuesto, y cumplir con las
especificaciones para la satisfaccin del cliente
Con frecuencia estos cruzan las lneas divisorias de la organizacin porque
requieren las habilidades de muchas profesiones y organizaciones. Por
ejemplo, los proyectos para agregar una nueva sucursal, instalar nuevas
computadoras en un departamento o idear una promocin de ventas pueden
iniciarse varias veces al ao. Los factores de incertidumbre como el
advenimiento de nuevas tecnologas que requieren de la adopcin de medidas
que respondan a dichos cambio. Por ltimo, los proyectos son temporales
Los proyectos pueden usarse para implementar cambios en los procesos y en
las cadenas de valor

ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA
ORGANIZACIN
Considere una empresa de servicios financieros cuyos clientes estn yendo
con sus principales competidores. Despus de un examen la alta direccin
recomend que la empresa mejorara la atencin que brinda a los clientes,
reduciendo errores, aumentando la variedad de informes y agilizando la
entrega de los servicios. Al jefe de departamentos de servicios se le
encomend la tarea de elaborar los nuevos informes y se pidi a los jefes de
departamentos que redujeran errores en los informes y el tiempo necesario
para entregarlos. Al cabo de dos aos se abandon la iniciativa de atencin al
cliente
Razones del fracaso
Las iniciativas estratgicas tienden a disipar despus de haber sido
implementadas por los gerentes de lnea y el personal debido a la inercia de la
organizacin para implementar el cambio estratgico. Dicho cambio requiere
que lo gerentes conciban y acepten nuevas prcticas. Cuando se reparten
responsabilidades de la implementacin de una estrategia entre los diferentes
departamentos, hay muchas probabilidades de que este acabe en fracaso
Implementacin de la estrategia de operaciones
El reto consiste en administrar los cambios requeridos en los procesos y en las
cadenas de valor. La administracin de proyectos que es un mtodo
sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y
controlar los proyectos es una forma de superar ese reto. Se organizan equipos
internacionales se asignan responsabilidades se definen los programas y se
establecen controles
Los proyectos y la aplicacin de la administracin facilitan la implementacin de
la estrategia de operaciones. Las iniciativas estratgicas de operaciones a
menudo requieren la coordinacin de muchos proyectos independientes. La
iniciativa de atencin al cliente podra tener proyectos como: determinar los
informes financieros, disear y desarrollar nuevos servicios informativos,
analizar, redisear e implementar cambios y desarrollar e implementar una
nueva interfaz web. Este grupo de proyectos se llama programas

INTERACCION DE LAS DIFERENTES FUNCIONES

Aun cuando un proyecto puede ubicarse dentro del mbito general de
competencia de un solo departamentos. Muchos de estos son corporaciones
grandes que requieren servicios que abarcan a varios departamentos del banco
A partir de esta informacin se podran disear servicios de banca corporativa
no solo para atender mejor a los clientes corporativos. El rea de marketing
est interesada en conocer todos los servicios que un cliente recibe. El equipo
del proyecto, debe integrarse con representantes de los departamentos de
marketing y finanzas
DEFINICION Y ORGANIACION DE PROYECTOS
Los proyectos inician con una clara definicin del alcance, objetivos y tarea. En
esta seccin se explicar tres actividades importantes: definir alcance y
objetivos; seleccionar al gerente y el equipo de proyectos, y seleccionar la
estructura organizativa
DIFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO
Para administrar un proyecto es esencial contar con una declaracin minuciosa
del alcance. El alcance consiste en una declaracin sucinta de los objetivos del
proyecto y capta la esencia de los resultados deseados del proyecto. Los
principales productos del proyecto podran incluir una lista de todos los
procesos afectados tanto en la empresa como en las entidades externas. Cada
uno de los productos requiere ciertas actividades para realizarlo
Dichos cambios incrementan inevitablemente los costos y retrasan la
conclusin. Dicho cambio no solo retrasara la conclusin del proyecto, sino que
aumentara los recursos necesarios para completarlos
El plazo de un proyecto debe ser lo ms especfico posible. A pesar de que
debe considerarse nicamente como un objetivo para esta etapa temprana del
plan del proyecto.
Aunque debe ser difcil asignar recursos a un proyecto en las primeras etapas
de planificacin, es importante para administrar los proyectos. Una declaracin
de los recursos asignados posibilita hacer ajustes en el alcance del proyecto en
el curso de este
SELECCIN DEL GERENTE Y EL EQUIPO DEL PROYECTO
Una vez que se ha seleccionado el proyecto, es necesario elegir un gerente de
proyecto que refleje diferentes funciones.
Facilitador: A menudo, el gerente de proyecto debe resolver conflictos
entre personas o departamentos para garantizar que el proyecto cuente
con los recursos apropiados para el trabajo que se realizara. Los buenos
gerentes de proyecto demuestran liderazgo para que los integrantes del
equipo y los jefes trabajen para realizar el proyecto como un todo
Comunicador. El gerente de proyecto es responsable ante la alta
direccin y otros interesados en el proyecto. Adems, el gerente del
 proyecto debe comunicarse con el equipo del proyecto para obtener el
mejor desempeo.
Capaz de tomar decisiones. El gerente debe organizar las reuniones del
equipo, especificar como se tomar las decisiones. Las decisiones
pueden tomarse por consenso, por mayora o por el gerente del
proyecto.
Competencia tcnica. Los miembros del equipo deben tener la
competencia tcnica requerida para las tareas que se les asignara
Sensibilidad. Tambin deben ser sensible ante los conflictos
interpersonales que pueden surgir
Dedicacin. Los miembros del equipo deben sentirse seguros al resolver
problemas del proyecto que pueden extenderse a reas fuera de su
pericia inmediata

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Cada uno de los tres tipos de estructura organizativa tienen repercusiones
en la administracin del proyecto
Funcional. El proyecto se integra a un rea funcional, en teora tiene
ms inters en su realizacin. No obstante, la utilizacin de recursos
dentro del departamento del gerente se maximiza porque los
integrantes del equipo que no trabajan pueden ser asignados a otro
en el mismo departamento
Proyecto puro. Los miembros del equipo trabajan exclusivamente
para el gerente de un proyecto determinado
Matriz. La estructura de matriz es un trmino medio entre la
estructura funcional y la de proyecto puro. Los miembros del equipo
nunca tienen que abandonar sus departamentos, como puede ocurrir
en la estructura del proyecto puro.

PRACTICA ADMINISTRATIVA
EQUIPOS GLOBALES VIRTUALES EN BAXTER
INTERNATIONAL
Baxter international es una empresa de 8.00 millones de dlares que
produce servicios y productos para la industria del cuidado de la salud en
instalaciones situadas en 22 pases
BaxHealth es un paquete de software producido por Baxter que se usa
para administrar las iniciativas ambientales. De salud y de seguridad en las
empresas. Normalmente, el equipo de desarrollo del software habra la
capacidad para entregar el proyecto de formar oportuna y dentro del
presupuesto
En una decisin audaz, el equipo consigui el apoyo de una empresa de
desarrollo de software en India.
 Se estableci la planificacin en todos los niveles del proyecto
Se establecieron procesos que fomentaran una comunicacin
continua y abierta
Se defini un proceso riguroso de desarrollo
Se establecieron metas claras y mensurables
Se elabor un plan y un programa integrados al proyecto

Las comunicaciones se volvieron un elemento crucial para el xito del

proyecto. Cada semana el equipo, el equipo de administracin informaba a
todos los integrantes del equipo del estado que guardaba el proyecto con
respecto a las metas, riesgos y avances
El paquete de software BaxHealth se rediseo y lanzo en 18 meses. El
mtodo requiere paciencia y responsabilidad personal de todos los
miembros del equipo. De identificaran muchas otras posibles mejoras que
se incorporaran en los futuros proyectos de desarrollo

PLANIFICACION DE PROYECTOS
La planificacin de proyectos comprende cinco pasos: definir la estructura
de divisin del trabajo; elaborar el diagrama de la red; establecer el
programa, analizar si debe sacrificarse costo por tiempo y evaluar los
riesgos

DEFINICION DE LA ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO

Es una declaracionde todo el trabajo que tiene que realizarse. El gerente
del proyecto debe trabajar en colaboracin estrecha con el equipo para
identificar todas las tareas de trabajo. El equipo del proyecto divide los
principales componentes del trabajo en tareas ms pequeas. Es fcil
concluir que la WBS total para poner en marcha una nueva empresa puede
incluir ms de 100 tareas. A menudo se pasan por alto las tareas
requeridas para planificar el proyecto, obtener la aprobacin de la gerencia
en varias etapas y preparar los informes
Cada actividad de la WBS debe tener un propietario que ser el
responsable de realizar el trabajo. El equipo debe tener un procedimiento
definido para asignar tareas a los integrantes, el cual debe ser democrtico

ELABORACION DEL DIAGRAMA RED

Los mtodos de planificacin de la red ayudan a los gerentes a supervisar
y controlar los proyectos. La tcnica y revisin de programas fue creada
para el proyecto de misil polaris de la marina de Estados Unidos. el mtodo
de ruta crtica fue desarrollado como procedimiento para programar los
periodos de suspensin de actividades. Estos mtodos ofrecen varias
ventajas a los gerentes de proyecto, entre las cuales figuran las siguientes
1. Cuando los proyectos se consideran como redes, los equipos de
proyecto obligan a identificar y organizar los datos requeridos e
identificar las interrelaciones entre las actividades
2. Las redes permiten a los gerentes estimar el tiempo de terminacin
de los proyectos
 3. Los informes ponen de relieve las actividades que son cruciales para
completar el proyecto dentro del plazo establecido
4. Los mtodos de red permiten a los gerentes analizar las
repercusiones de los trueques

Establecimiento de relaciones de procedencia. Una relacin de

precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las
actividades; especifica que una actividad no podr empezar mientras otra
actividad precedente no haya sido completada. Las relaciones de
precedencia se representan por medio de un diagrama de red.
Uso del mtodo de actividades en nodos. En la cual los nodos
representan las actividades y los arcos representan las relaciones de
precedencia entre ellas. Se pueden utilizar algunas convenciones para la
elaboracin de diagramas de las redes AON. Para varias actividades sin
sucesores, lo habitual es mostrarlas conectadas a un nodo llamado fin

Elaboracin del diagrama de un proyecto para un hospital

St.Adolfs Hospital es un hospital privado que inici sus servicios hace 30

aos. Judy Kramer, directora ejecutiva del consejo directivo de
St.Adolfs,emprendi una evaluacin estratgica del paquete de servicios
del hospital para identificar las brechas en la capacidad para ofrecer
servicio de calidad superior. Sin embargo, la ampliacin en el edificio que
ocupa actualmente es imposible.
Con el propsito de atender mejor al pblico en el condado Benjamin,el
consejo directivo de St.Adolfs Hospital ha decidido trasladarse de
Christofer a Northville.El traslado a Northville implicar construir un nuevo
hospital y equiparlo para hacerlo funcional.
Con la ayuda de su equipo, Kramer ha elaborado una WBS que costa de
11 actividades principales para el proyecto. A cada miembro del equipo se
le asign la responsabilidad de ciertas actividades y Kramer asumir la
responsabilidad total como gerente de proyecto
SOLUCION
El diagrama de red para el proyecto del hospital,basado en las 11 actividades
definidas por Kramer y sus relaciones de precedencia,se muestra en la figura.
Las actividades A y B emanan de un nodo inicio porque no tienen predecesores
inmediatos. Las flechas que conectan la actividad A con las actividades C,F e I
indican que las tres requieren que la actividad A quede concluida antes de que
stas puedan comenzar. .Los nodos de inicio y fin no representan actividades
en realidad,pues solamente constituyen los puntos de inicio y terminacin de la
red

DESARROLLO DEL PROGRAMA

Hay varios mtodos que pueden seguirse para obtener estimaciones de tiempo
en un entorno as. Primero, se pueden usar mtodos estadsticos si el equipo
del proyecto tiene acceso a datos sobre los tiempos reales de las actividades
que se han experimentado en el pasado. Segundo, si los tiempos de las
actividades mejoran cada vez que se stas se repiten, se pueden estimar los
tiempos con modelos de curva de aprendizaje. Por ahora, supondremos que
los tiempos de las actividades se conocen con certeza. La figura muestra el
tiempo estimado en semanas para cada actividad del proyecto de St. Adolfs
Hospital.

7
Si cada una de las actividades que requiere el traslado del hospital se realizara
en secuencia, y el trabajo se llevara a cabo con slo una actividad a la vez, el
tiempo de terminacin sera igual a la suma de los tiempos de todas las
actividades. A cada secuencia de actividades entre el principio y el final de un
proyecto se le llama ruta. La ruta crtica es la secuencia de actividades entre el
principio y el final de un proyecto que requiere ms tiempo para llevarse a
cabo. Los tiempos estimados para las rutas en la red del proyecto del hospital
son:

La cadena de actividades B-D-H-J-K tiene un tiempo estimado de terminacin

de 69 semanas. Como es la ms larga de todas, constituye la ruta crtica y se
muestra en negro en la figura.
Es fcil encontrar la ruta crtica de esta forma, por mtodos manuales, en los
proyectos pequeos. Sin embargo, cuando se trata de proyectos grandes, es
necesario usar computadoras. La holgura de una actividad es la cantidad
mxima de tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin provocar retrasos
en todo el proyecto. La holgura de una actividad se calcula a partir de cuatro
tiempos de la misma: el tiempo de inicio ms prximo; el tiempo de
terminacin ms prximo; el tiempo de inicio ms lejano, y el tiempo de
terminacin ms lejano.
Tiempos de inicio y terminacin ms prximos
1. El tiempo de terminacin ms prximo (EF)
2. El tiempo de inicio ms prximo (ES)
Para calcular la duracin de todo el proyecto, se determina el EF de la
ltima actividad de la ruta crtica.
Tiempos de inicio y terminacin ms lejanos
1. Tiempos de inicio y terminacin ms lejanos
2. El tiempo de inicio ms lejano (LS)
Clculo de los tiempos de inicio y terminacin de las actividades
SOLUCIN Para calcular los tiempos de inicio y terminacin ms prximos,
comenzaremos en el nodo de inicio en el tiempo cero. Debido a que las
actividades A y B no tienen predecesores, los tiempos de inicio ms
prximos de estas actividades tambin son cero. Los tiempos de
terminacin ms prximos de estas actividades son:
EFA = 0 + 12 = 12 y EFB = 0 + 9 = 9
En vista de que el tiempo de inicio ms prximo de las actividades I,F y C
es el tiempo de terminacin ms prximo de la actividad A,
ESI = 12,ESF = 12,y ESC = 12
Del mismo modo,
ESD = 9 y ESE = 9
Despus de introducir estos valores ES en el diagrama de red
determinaremos los tiempos EF de las actividades I,F,C,D y E:
EFI = 12 + 15 = 27,EFF = 12 + 10 = 22,EFC = 12 + 10 = 22 EFD = 9 + 10 =
19,y EFE = 9 + 24 = 33
El tiempo de inicio ms prximo de la actividad G es el tiempo EF ms
lejano de todas las actividades inmediatamente precedentes. Por lo tanto:
ESG = EFC ESH = EFD = 22 = 19 EFG = ESG + t EFH = ESH + t = 22 + 35
= 19 + 40 = 57 = 59
El equipo del proyecto est ahora en posicin de determinar la fecha ms
prxima en que puede comenzar cualquiera de las actividades
Para calcular los tiempos de inicio y terminacin ms lejanos, comenzaremos
por establecer el tiempo de terminacin ms lejano de la actividad K en la
semana 69, que es el tiempo de terminacin ms prximo que se determin en
la figura 3.5. As, el tiempo de inicio ms lejano de la actividad K es:
LSK = LFK t = 69 6 = 63
Si la actividad K tiene que comenzar a ms tardar en la semana 63, todos sus
predecesores deben terminar en esa misma fecha y no ms tarde. Por
consiguiente:
LFI = 63,LFF = 63,y LFJ = 63
Los tiempos de inicio ms lejanos de estas actividades se presentan en la
figura 3.5 como:
LSI = 63 15 = 48,LSF = 63 10 = 53,y LSJ = 63 4 = 59
Despus de haber obtenido LSJ, podemos calcular los tiempos de inicio ms
lejanos de los predecesores inmediatos de la actividad J:
LSG = 59 35 = 24,LSH = 59 40 = 19,y LSE = 59 24 = 35
De manera similar, ahora podemos calcular los tiempos de inicio ms lejanos
de las actividades C y D:
LSC = 24 10 = 14 y LSD = 19 10 = 9
La actividad A tiene ms de una actividad que le sigue inmediatamente: I,F y
C.El ms prximo de los tiempos de inicio ms lejanos es 14 y corresponde a la
actividad C.Por lo tanto,
LSA = 14 12 = 2
Asimismo, la actividad B tiene dos seguidores inmediatos,D y E.En virtud de
que el ms prximo de los tiempos de inicio ms lejanos de estas actividades
9,tenemos que
LSB = 9 9 = 0

Punto de decisin. Las fechas de inicio ms prximas o ms lejanas pueden

usarse para establecer el programa del proyecto. Los tiempos de inicio y
terminacin ms prximos y los tiempos de inicio y terminacin ms lejanos de
todas las actividades se muestran en la figura
Programa del proyecto
El diagrama resultante se llama grfica de Gantt. La grfica muestra con
claridad las actividades que pueden realizarse simultneamente y cundo
deben comenzarse. La razn es que la configuracin predeterminada de
Microsoft Project es programar los sbados y domingos como das inhbiles.
Las grficas de Gantt son populares porque son intuitivas y fciles de construir.
Holgura de una actividad
Las actividades que se encuentran en la ruta crtica tienen holgura cero. La
holgura de una actividad se reduce cuando se rebasa la duracin estimada de
sta o cuando el tiempo de inicio programado para la actividad tiene que
retrasarse por motivos relacionados con los recursos.
En ocasiones, los gerentes manipulan la holgura para superar problemas de
programacin. La informacin sobre la holgura ayuda al equipo del proyecto a
tomar decisiones en relacin con la reasignacin de recursos
Hay dos tipos posibles de holgura de las actividades. La holgura total de una
actividad es una funcin del desempeo de las actividades que conducen a ella
S = LS ES o S = LF EF
La holgura libre es la cantidad de tiempo que puede retrasarse la fecha de
terminacin ms prxima de una actividad sin retrasar el tiempo de inicio ms
prximo de la actividad inmediata. Todas estas actividades tienen tiempos de
inicio ms prximos de 12 semanas. Si una actividad tiene holgura total, pero
no holgura libre, cualquier desviacin con respecto de la fecha de inicio prevista
en el programa afectar la holgura de las otras actividades. Sin embargo, la
fecha de inicio de una actividad que tiene holgura libre puede retrasarse sin
afectar el calendario de las otras actividades

Clculo de la holgura de una actividad

SOLUCIN La siguiente tabla de Microsoft Project muestra la holgura total y la
holgura libre de cada actividad. La figura muestra que las actividades B,D,H,J y
K tienen holgura cero porque estn dentro de la ruta crtica.

Punto de decisin
La holgura total de una actividad depende del desempeo de las actividades
que conducen a ella. La tabla tambin muestra que varias actividades tienen
holgura libre.
Ahora que se han explicado los fundamentos de la administracin de
proyectos, lleg el momento de poner a prueba su comprensin de lo que ha
aprendido. Qu debe hacer la gerencia de The Phoenician en el reto
administrativo para superar las dificultades que implica la planificacin de un
programa de renovacin?
ANLISIS DE SI DEBE SACRIFICARSE COSTO POR TIEMPO O
VICEVERSA
La realidad de la administracin de proyectos es que siempre hay que sacrificar
costo por tiempo o viceversa. Los costos totales del proyecto son la suma de
los costos directos, los costos indirectos y los costos de penalizacin. Los
costos directos incluyen mano de obra, materiales y cualquier otro costo que se
relacione directamente con las actividades del proyecto. Entre los costos
indirectos figuran los de administracin, depreciacin, financieros y otros costos
generales variables que podran evitarse si se redujera el tiempo total del
proyecto. Finalmente, un proyecto incurre en costos de penalizacin cuando se
prolonga ms all de una fecha especfica, mientras que puede ganar una
bonificacin si se termina antes de la fecha prevista.

RETO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN THE PHOENICIAN
The Phoenician, en Phoenix,Arizona, forma parte de la marca Luxury Collection
de Starwood y es el nico hotel de esta cadena que ha recibido el Premio AAA
5 Diamantes en el suroeste de Estados Unidos.
The Phoenician emprendi hace poco un ambicioso programa de renovacin
del spa y campo de golf, con un presupuesto de 38 millones de dlares.
Histricamente,los programas de golf y spa del hotel han obtenido
calificaciones altas en las encuestas realizadas dentro de las respectivas
industrias a travs de los aos,pero el entorno ha cambiado. Aunque las
instalaciones de The Phoenician,son de talla mundial y muy apreciadas,tenan
ms de 15 aos de antigedad.La distincin de 5 Diamantes otorgada
recientemente al hotel renov el nfasis en elevar todos los procesos y
servicios de este centro vacacional al nivel de 5 Diamantes
Las consideraciones fundamentales se centraron en: si haba que construir
instalaciones bsicas o dedicarlas al nivel de lujo y grandiosidad; gozar de
reputacin nacional o internacional,y disear paquetes creativos de las nuevas
instalaciones para atraer a los huspedes leales
La alta direccin de la empresa consider tres opciones para el spaCentro
para el Bienestar.Primero,el espacio existente en el corazn del hotel poda
renovarse. Con la opcin 2, se poda excavar el terreno accidentado
directamente detrs del hotel para crear un nuevo centro en la ladera de la
montaa que ofreciera vistas panormicas espectaculares. Con la opcin 3, se
poda usar una estructura de estacionamiento en los terrenos del hotel,que
tendra el menor impacto en los ingresos. La primera opcin se consider una
como solucin de corto plazo,en tanto que las dos restantes tenan potencial a
largo plazo
Una opcin era la reciente adquisicin de la marca de spa Bliss para W Hotels
de Starwood,ya que ofreca diversos servicios durante del da y una atmsfera
de lujo y placer. La segunda opcin consista en seguir siendo un centro
holstico con nfasis en la salud y el restablecimiento de la energa. La tercera
opcin era convertirse en un spade destino con estancias dedicadas para
huspedes y programas de una semana de duracin
.El equipo us el resultado de este anlisis para identificar el conjunto de
actividades necesarias para cada opcin. En la siguiente tabla se presenta la
estructura de divisin del trabajo, los tiempos de las actividades y las relaciones
de precedencia entre las actividades.

Costo debido a la compresin.

1. El tiempo normal (NT) (del ingls normal time) es el tiempo necesario para
completar una actividad en condiciones normales.
2. El costo normal (NC) (del ingls normal cost) es el costo de la actividad
asociado con el tiempo normal.
3. El tiempo al considerar la compresin (CT) (del ingls crash time) es el
menor tiempo posible que se requiere para completar una actividad.
4. El costo debido a la compresin (CC) (del ingls crash cost) es el costo de la
actividad asociado con el tiempo al considerar la compresin.
Este anlisis de costos se basa en la suposicin de que los costos directos
aumentan de manera lineal a medida que el tiempo de la actividad se reduce
con respecto a su duracin normal. Para cualquier actividad, el costo de
comprimirla una semana es:

La tabla contiene datos sobre costos directos y tiempos, y los costos debidos a
la compresin de los mismos para ahorrar una semana de tiempo,
correspondientes a las actividades incluidas en el proyecto del hospital.
Minimizacin de los costos. El objetivo del anlisis de costos es determinar el
programa del proyecto que minimice los costos totales del mismo. Con un
tiempo de terminacin de 69 semanas en la ruta crtica, el hospital se enfrenta
a costos de penalizacin potencialmente cuantiosos, a menos que modifique el
programa. El hospital se ahorrar una semana de costos de penalizacin y
tambin de costos indirectos, es decir, $28,000. Para reducciones ms all de
la semana 65, los ahorros representan nicamente los costos indirectos
semanales de $8,000.
En la determinacin del programa de costo mnimo, se empieza con el
programa de tiempo normal y se comprimen las actividades a lo largo de la ruta
crtica, cuya longitud es igual a la del proyecto.
Paso 1. Determinar la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto.
Paso 2. Buscar la o las actividades incluidas en la(s) ruta(s) crtica(s) que
tengan el costo debido a la compresin ms bajo por semana.
Paso 3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: ya no
sea posible reducirlo ms; otra ruta se convierta en la ruta crtica, o bien; el
incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros que
se obtienen de acortar el proyecto
Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos
directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto
Cmo encontrar un programa de costo mnimo
SOLUCIN. El tiempo de terminacin previsto para el proyecto es de 69
semanas. Los costos del proyecto de acuerdo con ese programa son de
$1,992,000 por costos directos,69($8,000) = $552,000 por costos indirectos y
(69 - 65)($20,000) = $80,000 por costos de penalizacin,los cuales suman
$2,624,000 por concepto de costos totales del proyecto.Las cinco rutas
contenidas en la red tienen los siguientes tiempos normales:

Etapa 1 Paso 1: La ruta crtica es BDHJK.

Paso 2: La actividad cuya compresin resulta ms barata por semana es la J,a
razn de $1,000,una suma muy inferior a los ahorros en costos indirectos y de
penalizacin, que ascenderan a $28,000 por semana.
Paso 3: La actividad J se comprime hasta su lmite de 3 semanas porque la
ruta crtica permanece invariable. Los nuevos tiempos esperados para las rutas
son:

Etapa 2 Paso 1: La ruta crtica sigue siendo BDHJK.

Paso 2: La actividad cuya compresin resulta ms barata por semana es ahora
la actividad D,a un costo de $2,000.
Paso 3: Se comprime la actividad D por un total de 2 semanas. La primera
semana de reduccin de la actividad D permite ahorrar $28,000, porque elimina
una semana de costos de penalizacin y tambin de costos indirectos
Etapa 3 Paso 1: Despus de comprimir la actividad D,quedan dos rutas crticas.
Ahora es necesario acortar ambas rutas crticas para obtener ahorros en los
costos indirectos del proyecto. Si una de ellas se acorta y la otra no, la duracin
del proyecto no cambiar.
Paso 2: Las alternativas consisten en comprimir alguna de las siguientes
combinaciones de actividades:(A,B); (A,H); (C,B); (C,H); (G,B); (G,H) o bien,
comprimir la actividad K,la cual se encuentra en ambas rutas crticas (J ya se
comprimi anteriormente).Slo se consideran las alternativas para las cuales el
costo debido a la compresin es menor que los posibles ahorros de $8,000 por
semana. Las nicas alternativas viables son:(C,B) al costo de $7,600 por
semana y K a $4,000 por semana. Se seleccionar la actividad K para
comprimirla.
Paso 3: Se comprimir la actividad K en el mayor grado posible (con una
reduccin de una semana), porque se encuentra en las dos rutas crticas

Etapa 4 Paso 1: Las rutas crticas son BDHJK y ACGJK.

Paso 2: La nica alternativa viable en esta etapa consiste en comprimir las
actividades B y C simultneamente, a un costo de $7,600 por semana. Esta
suma todava es menor que los ahorros de $8,000 por semana.
Paso 3: Las actividades B y C se comprimen 2 semanas, es decir, el lmite
para la actividad B.

La tabla siguiente resume el anlisis

Punto de decisin. Cualquier otra combinacin de actividades producir un

incremento neto en los costos totales del proyecto porque los costos debidos a
la compresin son superiores a los costos indirectos semanales. Este programa
tiene un costo $117,800 menor que el programa con los tiempos normales.
EVALUACIN DE RIESGOS
El riesgo es una medida que tiene relacin con la probabilidad y las
consecuencias de no alcanzar una meta definida del proyecto. El riesgo
conlleva la idea de incertidumbre en lo que se refiere a los tiempos y costos del
proyecto. Una de las principales responsabilidades del gerente al inicio de un
proyecto consiste en formular un plan de administracin de riesgos. Un buen
plan de administracin de riesgos los cuantifica y pronostica el impacto que
tendrn en el proyecto. Los riesgos de los proyectos pueden agruparse en
cuatro categoras: ajuste estratgico, atributos del servicio o producto,
capacidad del equipo del proyecto y operaciones.
Ajuste estratgico. Los proyectos deben evaluarse detenidamente desde una
perspectiva estratgica. Si la conexin con la estrategia general no es clara, el
proyecto corre el riesgo de que el financiamiento resulte insuficiente para cubrir
las necesidades a medida que las prioridades van cambiando.
Atributos del servicio o producto. Si el proyecto consiste en la introduccin
de un servicio o producto nuevo, los posibles competidores plantean un riesgo
de mercado. El riesgo tecnolgico puede surgir de los adelantos tecnolgicos
logrados una vez que el proyecto ha comenzado y que vuelven obsoleta la
tecnologa elegida para el servicio o producto. El riesgo legal, como las
demandas por responsabilidad o la legislacin ambiental, puede requerir
cambios en el diseo de los servicios o productos despus de haberse iniciado
el desarrollo.
Capacidad del equipo del proyecto. Tambin hay riesgos asociados con el
propio equipo del proyecto. Ya se habl de la seleccin del gerente y el equipo
del proyecto, as como de las consideraciones que deben tenerse en cuenta
Los riesgos asociados con las operaciones se ven afectados por la precisin de
la informacin, en relacin con la integridad del programa de divisin del trabajo
y todos los datos requeridos para evaluar el progreso, los tiempos de
terminacin de las actividades y los costos
Estos riesgos deben identificarse y habr que preparar planes de contingencia
para riesgos grandes en caso de que algo salga mal
Las redes PERT/CPM pueden usarse para cuantificar los riesgos asociados
con los tiempos del proyecto. Con el fin de incorporar los factores de
incertidumbre al modelo de red, pueden seguirse dos mtodos para calcular la
distribucin de probabilidades de los tiempos de las actividades: la simulacin
por computadora y el anlisis estadstico. Se determina la ruta crtica de la red
y se calcula la fecha de terminacin del proyecto. El procedimiento se repite
muchas veces, lo que produce una distribucin de probabilidades para la fecha
de terminacin
PRCTICA ADMINISTRATIVA
EL PROYECTO BIG DIG DE BOSTON PLANTEA MUCHOS RETOS
Boston,Massachusetts,tiene muchos atractivos dignos de mencionarse:los
Medias Rojas de Boston,el equipo de beisbol campen del mundo; el Sendero
de la Libertad,que pasa por muchos edificios histricos y lugares de inters que
datan del siglo XVII,y el proyecto ms ambicioso de infraestructura de caminos
en la historia de Estados Unidos.La autopista estaba congestionada 10 horas
diarias y se esperaba que este problema aumentara a 16 horas diarias para
2010.
Para resolver el problema de trnsito se necesitaba algo ms que aadir
algunos carriles a la autopista existente, que se construy en 1953 y cuya
superestructura elevada se deterioraba rpidamente. En el extremo sur, se
construy un tnel de cuatro carriles debajo de la zona sur y el puerto de
Boston que conecta con el aeropuerto Logan, lo que no deja ninguna duda de
por qu la obra vino a conocerse popularmente como Big Dig
Para tener cierta perspectiva del tamao y la complejidad de este proyecto, se
necesitaron 2.9 millones de metros cbicos de concreto, suficientes para cubrir
951 hectreas con una capa de 30 centmetros de espesor. En el periodo de
ms movimiento, ms de 5,000 empleados de la construccin trabajaban en el
proyecto. Para agravar la complejidad, la ciudad tena que seguir funcionando
durante la construccin del proyecto; la capacidad de trnsito deba
mantenerse y el acceso a las empresas y residencias particulares tena que
permanecer abierto. Fue necesario trabajar en el proyecto alrededor de los
tneles del metro y las tuberas de vapor subterrneas.
Fue un proyecto exitoso? La respuesta depende de a quin se le haga la
pregunta. Los habitantes de Boston tienen una red de transporte mucho ms
eficiente que permitir el crecimiento durante muchos aos en el futuro. El
proyecto Big Dig sufri una demora de cinco aos (originalmente, se haba
previsto que se concluira en 1998), rebas el presupuesto en ms de 10,000
millones de dlares (en un principio se calcul que el proyecto costara 4,000
millones en dlares actuales), y necesit reparaciones considerables por las
fugas que se registraron en los tneles poco despus de que stos se abrieron
a la circulacin
Por qu hubo problemas en este proyecto? El Big Dig es un ejemplo de un
proyecto arriesgado, no porque existieran dudas de que algn da se
terminara, sino porque era formidable y complejo. El proyecto incluy dos
tneles principales y el sistema de ventilacin ms grande del mundo, cuatro
importantes intercambiadores de autopistas, un cruce de 14 carriles con dos
puentes sobre el ro Charles, el sistema de control de trnsito ms avanzado
del mundo y la creacin de parques y espacios abiertos. Desde la perspectiva
operacional, la mayora de las compaas constructoras que participaron nunca
haban trabajado en nada de semejante magnitud y alcance y tuvieron
dificultades para proporcionar buenas estimaciones de los plazos que
necesitaran para concluir la parte que les corresponda del proyecto. Los
retrasos y excesos en los costos fueron inevitables. .No son raros los
problemas de programacin y presupuesto; sin embargo, es responsabilidad de
los gerentes de proyecto administrar los riesgos y reducir las desviaciones al
mnimo
El mtodo del anlisis estadstico requiere que la duracin de las actividades se
exprese en trminos de tres estimaciones de tiempo razonables: 1. El tiempo
optimista (a) es el menor tiempo posible en el que puede completarse una
actividad, si todo resulta excepcionalmente bien. 2. El tiempo ms probable (m)
es el tiempo que probablemente se requerir para realizar la actividad. 3. El
tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requiere para
realizar una actividad.
Clculo de estadsticas de tiempo. Con tres estimaciones de tiempo (el
optimista, el ms probable y el pesimista), el gerente de proyecto cuenta con
informacin suficiente para estimar la probabilidad de que una actividad pueda
llevarse a cabo dentro del plazo previsto. La estimacin del tiempo ms
probable es la moda de la distribucin beta, o el tiempo que tiene la mayor
probabilidad de ocurrencia
Es necesario hacer dos suposiciones clave. Primero, supondremos que es
posible estimar con precisin a, m y b. En segundo lugar, supondremos que la
desviacin estndar, , del tiempo de la actividad es igual a una sexta parte del
intervalo b a.
Estos clculos demuestran que la media de la distribucin beta puede
estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado de las tres estimaciones
de tiempo:

La varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es:

a varianza, que es igual al cuadrado de la desviacin estndar, aumenta a

medida que la diferencia entre b y a se incrementa.