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I.

Matrice dANSOFF : adapter sa


stratgie au march en
mutation
La matrice dANSOFF est un bel outil pour les entrepreneurs, lorsquil
sagit de prendre une dcision stratgique concernant le futur de la
socit

Une entreprise tout au long de son activit, doit tre capable


de sadapter lvolution du march. En effet, les nouvelles
technologies, les nouveaux entrants ou les rglementations de lEtat
par exemples, peuvent impacter considrablement le secteur
concern, et de ce fait conduire la socit mettre en place une
nouvelle stratgie de croissance pour tre prenne.

Il est souvent fastidieux pour un dirigeant, de prendre une dcision


qui engage son entit sur le long terme, et cest la raison pour
laquelle il est intressant dutiliser des matrices qui reprsentent de
rels outils, facilitant ce type de dcision stratgique. La matrice
produits/marchs prsente ci-dessous, a t cre par Igor Ansoff en
1957, afin daider les entreprises face un march en mutation,
choisir la meilleure stratgie de faon simple et rapide pour faire face
la concurrence ainsi quaux divers obstacles pouvant freiner la
croissance. Les choix se basent sur la formulation dun choix
denvironnement.

Le scnario denvironnement dcrit les principaux vnements


susceptibles daffecter le systme concurrentiel.

La stratgie est conue en fonction du scenario que la direction


a choisie : cest une approche prospective.
La matrice dANSOFF offre quatre choix de stratgie de
croissance reprsents dans le tableau suivant :

Pour mieux comprendre les enjeux de


chacune des stratgies:

1. March actuel + Produit actuel = Pntration du march

Consiste renforcer la situation de lentreprise sur les marchs et


produits existants en tenant compte des volutions de la concurrence
et des besoins du march. Cest une action qui ncessite de
programmer des moyens en R&D, distribution, communication afin de
maximiser les chances daugmenter les parts de march.

2. March actuel + Produit nouveau = dveloppement produit


ou extension de gamme

Consiste rester sur les mmes marchs mais en dveloppant des


gammes de produits nouveaux compatibles en termes de demandes
et de circuits de distribution

3. March nouveau + Produit actuel = extension de march

Consiste dvelopper de nouveaux types de clientle ou de marchs


gographiques avec les mmes produits. Ces changements
ncessitent souvent des adaptations du produit pour toucher la
nouvelle cible. Ces adaptations de marchs reprsentent un cot,
surtout lorsquil sagit de dvelopper le produit ltranger.

4. March nouveau + Produit nouveau = diversification

Implique le dveloppement de nouvelles activits. Le choix de ces


dernires repose sur le partage de ressources entre activits
existantes et celles qui seront dveloppes. Le nouveau domaine
dactivit stratgique (DAS) provient soit de llargissement du mtier
de base soit de la coexistence de mtier totalement diffrent. Toutes
diversifications exploitent des synergies entre les activits de dpart
et les nouvelles.

ANSOFF distingue 4 axes de diversification :

Horizontale : cest largir la gamme des produits offerts tout en


conservant les mmes clients, le mme march ;

Verticale : cest crer de nouveaux mtiers en amont


(approvisionnement) ou en aval (distribution) de la filire sur
laquelle lentreprise est dj prsente ;

Concentrique : cest dvelopper, dans de nouveaux secteurs,


des mtiers nouveaux ayant des points communs avec le
mtier dorigine. Le but tant de bnficier de synergies ;

Conglomrale : cest dvelopper, dans de nouveaux secteurs,


des mtiers nouveaux nayant aucun rapport avec le mtier
dorigine. Cest dans la plupart des cas une logique purement
financire et peut aussi correspondre un besoin de
reconversion dans un mtier neuf.

Passer de la diversification la pntration de march (il


sagit dun recentrage)
5 consiste abandonner des DAS pour concentrer ses ressources sur
les activits slectionnes et atteindre une taille critique (donne
essentielle pour savoir si on peut continuer ou pas, cest le niveau qui
permet davoir des prix comparables aux leaders).

La matrice dAnsoff, est utilise par tous types dentreprises afin de


sadapter au march en mutation. Attention ne pas sarrter cette
matrice pour lancer votre nouvelle stratgie, continuez avec une
tude de march pour verrouiller votre choix et tre sr quil sera en
adquation avec par exemples, le positionnement que vous souhaitez
avoir ou celui que vous avez actuellement, avec les offres dj
prsentes sur le march ou vos capacits financires.

II. La matrice BCG en 4 points


Dans cet article, je vous propose de dcouvrir la fameuse matrice de
gestion de loffre du Boston Consulting Group, aussi surnomme la
Matrice BCG.

Quest-ce que la matrice BCG ?

La matrice BCG est un outil de gestion de portefeuille bas sur la


thorie du cycle de vie du produit.

Le cycle de vie dun produit est divis en quatre phases:


En phase de lancement, le produit est un dilemme, va-t-il marcher ou
pas ?

En phase de croissance, le produit est une toile.

En phase de maturit, il devient une vache lait (cash cow).

Et enfin, lors de la phase de dclin, il devient un poids mort (dog).

Je reviens en dtails sur tous ces termes techniques dans la suite de


larticle.

La matrice BCG est une photo un instant T de vos produits ou


catgories de produits. Cette photo situe graphiquement vos activits
stratgiques en fonction de leur croissance et de leurs parts de
march relatives.

Elle est couramment employe pour dterminer les choix et priorits


de gestion du portefeuille de produits.

La matrice BCG est plus particulirement utilise en B2C.

Elle se prnomme BCG car elle a t labore par la Boston


Consulting Group dans les annes 70.

Quel intrt pour votre entreprise ?


La matrice est un outil stratgique de premier ordre. Elle vous permet
de dfinir vos choix stratgiques, en liminant les produits les moins
comptitifs et en investissant dans les produits fort avenir.

La matrice prend en compte deux dimensions :

La part de march de lentreprise relative sur lactivit

Le taux de croissance de lactivit

Grce la matrice BCG, vous pouvez dterminer des axes daction


prioritaires, sur quel type de produits investir en terme de
communication ou dinnovation par exemple.

Comment vous y prendre ?

Tout dabord, vous devez comprendre les 4 catgories qui composent


la BCG :

Les vaches lait : ce sont les produits ou services faible


croissance qui sont arrivs maturit. Elles gnrent des profits
substantiels et des liquidits qui peuvent tre rinvesties
ailleurs. Elles ncessitent peu dinvestissement. Lobjectif est de
les rentabiliser au maximum avant de les remplacer par de
nouvelles offres.

ex : Le lecteur DVD

Les poids morts : ils se caractrisent par une croissance et


une part de march faible. Ils sont positionns sur un march en
dclin et fortement concurrentiel. Ils sont stratgiquement sans
intrt pour lentreprise. Vous pouvez, soit les abandonner, soit
les maintenir mais sans investir pour ne pas perdre dargent.

ex: le magntoscope
Les dilemmes : Ces produits ou services sont fortement
concurrencs et ne dgagent pas de profit. Ils ncessitent des
liquidits et investissements importants pour amliorer le
positionnement concurrentiel de lentreprise. En loccurrence, le
dilemme est danticiper lavenir du march et le besoin
dinvestissements. La question porte sur leur maintien par
linvestissement ou leur abandon. En effet, les dilemmes
peuvent soit devenir des poids morts, soit des vaches lait.

ex : le lecteur DVD enregistreur

Les toiles : Ces produits se caractrisent par une croissance


forte et une position en part de marchs forte. Ils ncessitent
des liquidits pour accompagner la croissance du march et
assurer la position dominante de lentreprise. Fortement
rentable, ces produits peuvent sautofinancer. Nanmoins, il ne
faut pas oublier la concurrence qui lorgnent aussi sur le march.
Lobjectif est de transformer ces toiles en vaches lait.

ex : Lecteur DVD Blu-Ray

Avant de vous lancer

Une fois votre analyse termine, vous pouvez tablir votre stratgie,
les objectifs et les budgets associs chaque produit ou chaque
catgorie de produits.

Attention ! Les synergies entre diffrents portefeuilles de produits de


votre entreprise ne sont pas possibles au sein de cette matrice.

De mme, les facteurs croissance et part de march ne suffisent pas


toujours eux-mmes.

Pour voir ou revoir la vido dEmilie sur la matrice BCG, cliquez sur
lecture :
La matrice ADL
La matrice ADL positionne l'entreprise par rapport aux deux critres
retenus. Le degr de maturit de l'activit est fond sur le cycle de
vie du march : dmarrage, croissance, maturit, dclin et la position
concurrentielle de l'entreprise mesure la force relative de l'entreprise
par rapport ses concurrents.

Analyse compare concurrence/cycle de vie de l'activit


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'objectif est de pouvoir valuer les stratgies, de concevoir et


dcider celles que nous souhaitons mettre en place. Deux des
consquences directes sont le choix de l'allocation de ressources,
donc les investissements, et la gestion du portefeuille d'activits.

Contexte
La matrice ADL (Arthur Doo Little) est utilise comme un outil d'aide
la dcision. L'entreprise est positionne sur trois angles danalyse:

[Petit djeuner] L'intelligence artificielle au service de l'entreprise

Reconnaissance vocale, robotique, jeux


vido... l'intelligence artificielle fait
aujourd'hui partie du quotidien des
consommateurs. Mais quels bnfices l'IA
apporte-t-elle aux entreprises ?

Je souhaite participer

le degr de maturit du march ;

la position concurrentielle de l'entreprise ;

le chiffre d'affaires ralis sur le march : les activits de l'entreprise


sont schmatises par des cercles dont la taille est proportionnelle au
chiffre d'affaires ralis.

Comment l utiliser?

tapes

Construire la matrice en analysant chacun des axes et en identifiant


clairement les critres pris en compte.

Positionner les diffrentes activits de l'entreprise sur la matrice, en


les schmatisant par des cercles de taille variable selon leur CA.

Analyser la matrice finalise selon les quatre choix stratgiques de


l'entreprise :le dveloppement naturel qui implique la ncessit pour
l'entreprise d'investir de faon importante pour suivre le
dveloppement du march ;le dveloppement slectif qui demande
l'entreprise de rentabiliser son activit sans alourdir l'investissement,
par exemple en se focalisant sur des niches ;la rorientation des
activits qui amne l'entreprise choisir entre l'amlioration de la
position concurrentielle et le retrait progressif ;l'abandon pur et
simple des activits que l'entreprise n'a pas de raison de conserver.
Elle dgage alors des liquidits utiles d'autres activits.

Mthodologie et conseils

ADL est un outil de dcision stratgique qui permet d'anticiper le


dveloppement de ses activits sur un march en volution.

La position concurrentielle de l'entreprise s'value en intgrant


des aspects qualitatifs et quantitatifs : rentabilit, poids de la marque,
leadership... La position concurrentielle peut ainsi tre marginale,
dfavorable, favorable, forte ou dominante.

Pour analyser un secteur, le modle ADL tudie son degr de


maturit selon le concept de cycle de vie du march (dmarrage,
croissance, maturit, dclin).

Un secteur est d'autant plus mature qu'il repose sur un ensemble de


variables stables (technologie, innovations, rentabilit, taux de
croissance du secteur, intensit de la concurrence...) et qu'il ncessite
peu d'investissement pour l'entreprise.

Avantages

La matrice ADL permet d'tre proactif en projetant les consquences


pour l'entreprise de son positionnement concurrentiel aprs analyse
de l'volution march.

La notion de cycle de vie induit la prise en compte du renouvellement


d'activits. C'est une variable plus fiable que le taux de croissance,
qui peut connatre des variations conjoncturelles. Elle permet aussi
une vision plus dynamique, puisqu'elle projette l'avenir.
L'entreprise dispose de quatre choix stratgiques : le dveloppement
naturel, le dveloppement slectif, la rorientation des activits et
l'abandon pur et simple de certaines activits.

Prcautions prendre

Attention la notion de courbe de vie : elle doit se rapporter aux


besoins du march et non au cycle de vie des produits pour carter
les erreurs dues aux innovations de rupture et aux produits de
substitution.

Le cycle de vie n'a pas de longueur standard : chaque activit a sa


propre dure.

LA MATRICE MCKINSEY

La matrice McKinsey, ou matrice attraits/atouts, prend en compte


l'attrait d'une activit, li son degr de maturit propre et la
valeur qu'elle reprsente pour l'entreprise, et les atouts de
l'entreprise par rapport aux concurrents.

Les attraits comme les atouts sont dfinis par un grand nombre de
critres caractrisant l'attractivit de l'activit et la position
concurrentielle de l'entreprise. La matrice se divise en 3 zones et 9
cases dans lesquelles apparaissent les prescriptions stratgiques
correspondantes.

Matrice attraits/atouts
Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

La matrice McKinsey utilise une combinaison de critres pondrs,


quantitatifs et qualitatifs. Elle permet de mesurer l'attrait intrinsque
de l'activit et sa valeur relative pour l'entreprise (comme l'existence
de synergies avec les autres activits du portefeuille, les possibilits
de barrires l'entre...), ainsi que les atouts de l'entreprise.

Contexte

Cette matrice trs exhaustive permet de prendre en compte des


particularits de l'activit et de l'entreprise. Elle peut s'adapter
plusieurs contextes et diffrents profils d'entreprises.

Elle ncessite au pralable un diagnostic stratgique complet pour


pouvoir dterminer les critres les plus pertinents.
Comment l'utiliser ?

tapes

L'attrait de l'activit pour l'entreprise se calcule partir de critres


tels que : la taille du march, son taux de croissance, le taux de
marge/chiffre d'affaires, la saisonnalit, la structure et l'intensit
concurrentielles, le degr de concentration, le degr de dpendance
par rapport aux fournisseurs et aux clients, l'existence de barrires
l'entre, l'intensit capitalistique (capital investi/ventes), les
contraintes juridiques, gouvernementales ou cologiques, les facteurs
sociaux...Ces critres doivent tre valus (de 1 5) et pondrs, afin
d'obtenir une note caractrisant l'attractivit de l'activit pour
l'entreprise.

Les atouts de l'entreprise sont tablis sur des critres tels que : la
qualit des produits, la position technologique, les accs aux matires
premires ou l'nergie, la qualit du rseau de distribution, la
position du cot de revient, les comptences managriales, la qualit
du systme d'information et de gestion...Une note (de 1 5) est
galement attribue la position concurrentielle de l'entreprise, en
pondrant les critres retenus.

Mthodologie et conseils

La matrice McKinsey prend en compte l'attrait des activits dans lesquelles


l'entreprise est prsente et les atouts dont elle dispose.

Les prescriptions stratgiques de la matrice McKinsey sont indiques


pour chacune de ses 9 cases. La zone bleu fonc correspond un
dveloppement de l'activit dont la position concurrentielle et l'attrait
sont favorables, alors que la zone blanche suggre un maintien du
DAS sous conditions, et la zone bleu clair un retrait.

Le vritable intrt de la matrice McKinsey rside davantage dans la


dmarche d'laboration et de rflexion sur les critres utiles, que
dans sa construction elle-mme.
Pour cette matrice, les DAS peuvent tre reprsents par des cercles
indiquant la taille du march et la part de march du DAS.

Avantages

La matrice McKinsey est la plus labore des 3 matrices classiques


prsentes.

Elle permet grce ses critres varis de prendre en compte les


synergies entre DAS.

Prcautions prendre

C'est la matrice la plus subjective et la plus difficile construire.