Aplicación de Lean Manufacturing en Una Fundidora de Porta Diferenciales y Porta Engranes

Aplicacin de Lean Manufacturing en una fundidora de porta
diferenciales y porta engranes
Reporte de Trabajo Profesional
PARA OBTENER EL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA:
Domnguez Maldonado Victor Felipe
ASESOR: Ing. Mara Guadalupe Durn Rojas
2012
Empresa
Dana Holding Corporation, S. de R.L. de C.V.
Ttulo
Lean Manufacturing aplicado en una fundicin de portadiferenciales y porta engranes
ndice
Introduccin
Captulo 1: Descripcin de la empresa. ---------------------------------------------------------------- 5
Descripcin de la empresa ----------------------------------------------------------------------- 6

Misin ------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
Visin -------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
Poltica de calidad ---------------------------------------------------------------------------------- 6
Descripcin de la planta de Autometales (AMSA) ------------------------------------------ 7
Descripcin de operaciones ---------------------------------------------------------------------- 7
Organigrama ----------------------------------------------------------------------------------------- 8
Destino de nuestros productos ------------------------------------------------------------------ 8
Productos --------------------------------------------------------------------------------------------- 9
Proceso principal ------------------------------------------------------------------------------------ 9
Captulo 2: Descripcin del puesto de trabajo ------------------------------------------------------- 10
Puesto: Becario de Lean Manufacturing ----------------------------------------------------- 10

Objetivos --------------------------------------------------------------------------------------------- 10
Objetivo del informe ------------------------------------------------------------------------------ 10
Retos -------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
Captulo 3: Implementacin del DOS ------------------------------------------------------------------ 12
DOS (Dana Operating System) ------------------------------------------------------------------ 12

o Filosofa ------------------------------------------------------------------------------------ 12
o Definicin ---------------------------------------------------------------------------------- 12
o Gente --------------------------------------------------------------------------------------- 12
o Tcnica ------------------------------------------------------------------------------------- 13
o Principios ---------------------------------------------------------------------------------- 13
o Liderazgo ---------------------------------------------------------------------------------- 13
17 pasos del DOS ---------------------------------------------------------------------------------- 14
2
Descripcin del problema ----------------------------------------------------------------------- 22
Implementacin de los 17 pasos del DOS --------------------------------------------------- 22
o Desarrollo del mapa del estado futuro --------------------------------------------- 22
o Medicin de tiempo de elementos, recopilacin de datos -------------------- 23
o Anlisis de trabajo balanceado con el mejor tiempo ciclo repetible, trabajo
peridico y fluctuaciones, Takt Time para mxima capacidad ---------------- 26
o Desarrollo de Yamazumi en el formato de trabajo balanceado ---------------37
o Desarrollo de la tabla de combinacin de trabajo, interaccin hombre
mquina ------------------------------------------------------------------------------------ 38
o Clculo de operadores y redistribucin de trabajo para el Takt Time, nuevo
layout y hojas de trabajo estandarizado --------------------------------------------38
o Establecer 5s y control visual para layout -----------------------------------------40
Resultados ------------------------------------------------------------------------------------------- 41
Captulo 4: Proyectos de ergonoma ------------------------------------------------------------------- 42
Colgado de CB MM -------------------------------------------------------------------------------- 42
o Descripcin del problema -------------------------------------------------------------- 42
o Proceso antes de la mejora ------------------------------------------------------------42
o Proceso despus de la mejora ---------------------------------------------------------44
o Resultados ----------------------------------------------------------------------------------45
Plataforma de levante para Loramendi -------------------------------------------------------46
o Proceso antes de la mejora ------------------------------------------------------------46
o Proceso despus de la mejora -------------------------------------------------------- 48
o Resultados --------------------------------------------------------------------------------- 49
Descarga de portadiferenciales de la mquina WH3 --------------------------------------50
o Proceso antes de la mejora ------------------------------------------------------------ 50
o Proceso despus de la mejora -------------------------------------------------------- 51
o Resultados --------------------------------------------------------------------------------- 52
Captulo 5: Auditora ISO : TS 16949 -------------------------------------------------------------------- 53
Descripcin del problema ------------------------------------------------------------------------53

Desarrollo --------------------------------------------------------------------------------------------53
Captulo 6: Proyecto de Portaengranes RDU para reducir el tiempo de empaque ----------61

Anlisis del problema ------------------------------------------------------------------------------61
Condicin anterior ---------------------------------------------------------------------------------62
3
Anlisis del empaque ------------------------------------------------------------------------------63
Solucin del problema ---------------------------------------------------------------------------- 64
Captulo 7: Implementacin y auditoras 5s ----------------------------------------------------------66

Auditoras cruzadas --------------------------------------------------------------------------------66
1s, Seleccin: Zona Roja ------------------------------------------------------------------------- 74
2s, Orden --------------------------------------------------------------------------------------------76
Resultados -------------------------------------------------------------------------------------------78
Conclusiones --------------------------------------------------------------------------------------------------81
Bibliografa ----------------------------------------------------------------------------------------------------83
Glosario --------------------------------------------------------------------------------------------------------84
Anexos ----------------------------------------------------------------------------------------------------------86
Anexo 1: Matriz de materias de Ingeniera Industrial usadas en el reporte de

experiencia profesional ---------------------------------------------------------------------------86
Anexo 2: Anlisis de operaciones de Acabado ----------------------------------------------87
Anexo 3: Anlisis de operaciones de Corazones --------------------------------------------93
Anexo 4: Anlisis de operaciones de DISA Fusin ----------------------------------------97
Anexo 5: Mtodo REBA, Colgado de MM ---------------------------------------------------100
Anexo 6: Mtodo REBA, Plataforma de Levante para Loramendi -------------------- 102
Anexo 7: Mtodo REBA, Descarga de Portadiferencial de la mquina WH3 -------105
Anexo 8: Diagrama Yamazumi -----------------------------------------------------------------107
Anexo 9: Diagrama de Espagueti ------------------------------------------------------------- 109
4
INTRODUCCIN
En el informe presentado a continuacin, se reportan los conocimientos aplicados de la carrera de
Ingeniera Industrial de Lean Manufacturing en una fundidora de hierro nodular que produce
portadiferenciales y portaengranes.
Como parte de la poltica de la empresa DANA, se tienen que implementar los 17 pasos en las
plantas que tiene alrededor del mundo. En la planta donde me encuentro laborando, hemos
implementado 12 pasos, de los cuales se me dio el proyecto de implementar del paso 1 al 7.
Durante su desarrollo explicaremos en que consiste el Dana Operating System; el cual es un
sistema para la eliminacin de desperdicios y la optimizacin de los recursos, se explicara su
filosofa y su objetivo dentro de la organizacin. Durante el transcurso del trabajo se expondr de
qu manera se aplicaron las herramientas que aprend durante el transcurso de la carrera, as
como la forma en que utilice las herramientas de Lean Manufacturing y cmo aplicarlas a nuestro
proceso.
Durante mi estancia tambin me integre al comit de ergonoma, el cual consiste en identificar y

desarrollar proyectos para reducir la fatiga fsica del operador durante el desarrollo del trabajo
que realiza en el turno. Tenemos la meta de desarrollar un proyecto de ergonoma por mes, es
decir, un total de 12 proyectos al ao. Durante la estancia identifique, desarrolle, implemente y
mantuve la disciplina de 3 proyectos de ergonoma, los cuales redujeron la severidad ergonmica
del trabajo del operador.
En el mes de diciembre de 2011, tuvimos la auditora de la norma ISO: TS 16949. Esta norma es la
que rige nuestra empresa, durante la cual revisamos nuestro mapa de proceso y manual de
procedimiento con el Jefe de Calidad. Durante la revisin corregimos nuestro mapa y manual de
proceso, tambin reunimos toda la documentacin y evidencia para demostrar que el
departamento de DOS, se rige bajo la metodologa de la norma y as evitar tener una no
conformidad en el transcurso de la auditora.
El proyecto del tiempo de empaque del portaengrane RDU, se dio porque un da al estar tomando
tiempos y movimientos de los operarios para la elaboracin del WBT by Operator para el rea de
Acabado, note que el operador perda mucho tiempo en adaptar las tarimas a la medida del rack
para el empaquetado. Por lo cual busque el apoyo para adquirir el triplay e implementar la
mejora. Elabore la evidencia de la mejora que se dio en tiempo de empaque y la muestro en este
reporte de experiencia laboral.
Por ltimo desarrolle y di seguimiento a la disciplina 5s llevamos dentro de nuestra empresa. La

cual la evaluamos mediante auditoras cruzadas y durante los meses de enero y febrero se dio un
reforzamiento a la 1 y 2 S para que el personal se involucrara ms en este sistema y demostrar
que es una disciplina que se puede aplicar a la vida personal. Este paso del DOS requiri un
captulo en este reporte porque esta disciplina debe estar muy bien implementada y debe ser un
habit para el personal porque es necesaria para poder implementar el paso 15 del DOS.
5
CAPTULO 1: Descripcin de la empresa
Descripcin de la empresa
Dana Holding Corporation es un lder mundial en el suministro de productos de lneas de
transmisin (ejes, palieres y transmisiones), tecnologas de energa (de sellado y de los productos
de gestin trmica) y componentes originales de los fabricantes de vehculos ligeros y pesados. La
cartera de clientes incluye a casi todos los fabricantes de vehculos en el mercado global. Tiene su
base en Maumee, Ohio; la compaa emplea aproximadamente a 22,500 personas en 26 pases y
reporto ventas en el 2010 por $6.1 billones de dlares.
Misin
Entregar un valor superior a nuestros clientes, generar dinero para nuestros accionistas y
aumentar el valor de su inversin.
Visin
Ser la mejor compaa de Manufactura a travs del mejoramiento continuo y el respeto a la
Gente.
Poltica de Calidad
En Dana Mxico estamos comprometidos con:
La satisfaccin del cliente

La excelencia de nuestros productos y servicios
La Mejora continua
A fin de alcanzar estos objetivos, hemos implementado y mantenemos un Sistema de Calidad, que
garantiza el cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes.
6
Descripcin de la Planta de Autometales (AMSA)
Dana de Mxico Corporacin
Divisin Autometales
Direccin:
Av. De las Industrias No.24
Fracc. Industrial La Presa
Tlalnepantla, Edo. de Mxico, C.P. 54180
Descripcin de operaciones
Inicio de operaciones: 1970
Productos: Fundicin de Hierro Nodular
rea: 16,000 m2
7
Organigrama
El organigrama de la planta de Autometales:
Destino de nuestros productos

Nuestros principales clientes son los siguientes:
8
Productos
Nuestro giro es la fundicin de hierro nodular para la fabricacin de piezas automotrices.
Porta Diferencial Porta Engrane
Proceso principal
Estos son los 4 principales pasos de nuestro proceso de produccin:
9
CAPTULO 2: Descripcin del puesto de trabajo
Puesto: Becario de Lean Manufacturing
El objetivo de este puesto en la planta es implementar y mantener los 17 pasos del sistema
operativo de Dana, llevarlos a cabo conforme a las necesidades del proceso y utilizar las
herramientas Lean adecuadas para llevar poder implementar los pasos que se requieren.
Tambin se apoyar a otros proyectos para la evaluacin, seleccin, implementacin y

seguimiento de proyectos de Mejora Continua dentro de la planta de fundicin.
Objetivos
Aplicar los conocimientos adquiridos durante toda la carrera de Ingeniera Industrial y
aplicarlos en Lean Manufacturing para mejorar los procesos dentro de la planta.
Involucrarme en proyectos de mejora continua dentro de la empresa.
Adquirir experiencia y habilidad para resolver problemas en la vida profesional.
Objetivo del informe

Implementar herramientas lean en el sistema operativo de Dana, para aumentar la
productividad.
Retos
Realizar el Workshop en la planta de Autometales para la identificacin y eliminacin de
desperdicios.
Estabilizar el proceso para realizar posteriormente mejoras.
Como miembro del comit de ergonoma, llevar a cabo proyectos para reducir la fatiga
fsica de los operadores.
Revisin con el coordinador Lean del Manual de procedimiento y el Mapa de proceso del
departamento DOS para la auditora ISO: TS 16949.
Dar seguimiento a las auditoras cruzadas de 5s e implementar acciones complementarias
para que este sistema se lleve de forma adecuada en la planta.
Los resultados que se pretenden obtener durante mi estancia como becario dentro de esta
empresa son:
Involucrarme en el proceso para detectar fluctuaciones en la produccin, eliminar los

mismos para estabilizar el proceso y posteriormente realizar mejoras.
Identificar problemas ergonmicos dentro de las operaciones que se realizan en la planta
y en conjunto con el equipo interdisciplinario que conforma el Comit de Ergonoma,
identificar las causas y eliminarlas con equipos auxiliares de trabajo y nuevos mtodos de
trabajo para disminuir la ftiga fsica de los operadores.
10
Revisar el Mapa de procedimiento y el Mapa de proceso junto con el Jefe de Calidad de la
planta para evaluar si se requieren correcciones estos, para cumplir de manera
satisfactoria la evaluacin de la auditora ISO: TS 16949.
Realizar auditoras cruzadas para realizar la evaluacin y revisar la evolucin de la planta
dentro del sistema de 5s. As como realizar actividades complementarias para el
reforzamiento del sistema para concientizar a las personas de la importancia que tiene la
implementacin de este proceso dentro de la planta y no solo hacer notar que es una
forma de trabajo, sino tambin es una forma de vida.
11
CAPTULO 3: Implementacin del DOS
DOS (Dana Operating System)
Filosofa
Debemos proteger nuestro negocio:
Productos en los que los consumidores confen.

Operar con baja deuda (No debe gastarse ni un centavo si no es necesario).
La contina reduccin de costos.
Definicin
Es un sistema de operacin y gestin administrativa para alcanzar los ms altos objetivos de

calidad, bajo costo, menor tiempo de entrega mediante la participacin y el desarrollo de la gente.
Tcnica
GENTE
Liderazgo Principios
Gente
Desarrollo de las personas que tienen el conocimiento, las habilidades y el liderazgo para
implementar y sostener la mejora continua en sus reas de responsabilidad.
12
Tcnica
Herramientas / Mtodo DOS

Visualizacin
5s
Diseo del proceso
Trabajo estandarizado
Calidad a la primera
Solucin de problemas
Key Performance Indicators (KPIs)
Principios
Primero el CLIENTE
o Enfocados en agregar valor.
Nuestra GENTE
o Es el activo ms importante.
o Buscando su crecimiento y desarrollo.
Mejora continua
o Eliminar desperdicios.
o Reducir el tiempo de entrega.
o Reducir la variabilidad.
Ir y observar
o Trabajo de equipo.
o Integridad y respeto.
o Involucramiento.
Liderazgo
Atencin en la mejora contina.

Prioridades y direcciones claras.
Los lderes son maestros de otros.
Construccin de equipos.
Solucin de problemas.
Consistencia y persistencia.
13
FIGURA 3.1: Modelo del DOS
17 Pasos del DOS

A continuacin se detalla la metodologa que se est utilizando en el proyecto que actualmente se
desarrolla.
El sistema que actualmente se lleva a cabo en esta empresa es un sistema de operacin y gestin
administrativa para alcanzar lo ms altos objetivos de calidad, bajo costo, menores tiempos de
entrega mediante la participacin y el desarrollo de la gente (Ver figura 3.1).
Actualmente estamos desarrollo el sistema administrativo que se utiliza en el corporativo en todas

sus plantas alrededor del mundo y el cual consiste en 17 pasos para el desarrollo pleno del Lean
Manufacturing, sin embargo, para en este ao 2012, este sistema consistir en 20 pasos.
En el rea que estoy actualmente es la que se encarga de desarrollar este sistema operativo para
la planta de fundicin y estamos implementando actualmente los primeros 11 pasos, 6 de los
cuales estoy encargado de desarrollar junto con los Team Leaders y Group Leaders de las 4 reas
de produccin en piso.
A continuacin se da un guin de cmo se desarrollara el plan operativo de la implementacin de

los 17 pasos para obtener resultados reflejados en una mejora de productividad y eliminacin de
desperdicios, as como mejoras en la seguridad de la planta.
14
1. Desarrollo del mapa del estado futuro
En esta parte se hace un diagrama de proceso actual que se tiene en la planta para ver las
oportunidades que tenemos en la planta para disminuir desperdicios.
2. Medicin de tiempo de elementos, recopilacin de datos
En esta etapa se dan las mediciones de tiempos de elementos, es decir, vamos a hacer la medicin
y anlisis de las operaciones que se lleven a cabo en produccin de dos formas: por operador y por
operacin. Para este punto recopilaremos la informacin de las 4 reas.
3. Anlisis de trabajo balanceado con el mejor Tiempo Ciclo repetible, trabajo peridico y
fluctuaciones, Takt time para mxima capacidad
En esta parte se analizan las hojas de datos de operaciones y operadores para identificar los
mejores tiempos ciclos y tiempos peridicos para saber la capacidad mxima que podemos
alcanzar en nuestro proceso, as como identificar los desperdicios de los operadores se tienen y de
qu manera poder eliminar las fluctuaciones y trabajos peridicos. Para esta parte usamos las
grficas de Work Balance Table. En esta parte se hace el desarrollo del Diagrama Yamazumi (Ver
Anexo 8) en el formato de trabajo balanceado.
4. Desarrollo de Yamazumi en el formato de trabajo balanceado.
El Yamazumi es una herramienta que nos ayudar para identificar el tipo de operacin que se lleva
a cabo y ver de qu manera podemos distribuir mejor el trabajo entre los operarios los elementos
de trabajo.
5. Desarrollo de la tabla de combinacin de trabajo, interaccin de Hombre Mquina
Despus de analizar las hojas de Value Stream Maping por operacin y operador, podemos
establecer un tiempo estandarizado para saber la produccin que podemos realizar por turno,
hora y semana. En este punto se hace un anlisis mediante un diagrama de Espagueti (Ver Anexo
9) el cual nos sirve para ver movimientos innecesarios y posiciones ergonmicas incorrectas
porque en este punto tenemos que ver la interaccin entre el hombre y la mquina.
6. Calculo de operadores ideales y redistribucin de trabajo para el takt time; nuevo layout
y hojas de trabajo estndar
En este se hace un clculo de operadores ideales de cada rea de acuerdo a los datos de la
operacin, esto se hace con el objetivo de cumplir la demanda del cliente basados en los tiempos
estndar que ya obtuvimos en las mediciones pasadas.
Para posteriormente llenar el siguiente formato para analizar las mejoras en la redistribucin del
trabajo:
15
7. Establecer 5s y control visual para el layout.
En esta planta aplicamos auditorias de 5s cada mes, realizamos auditorias cruzadas entre las
distintas reas que conforman la planta para posteriormente analizar las hojas de resultados y
publicarlas en la red interna de la empresa para saber cmo vamos mejorando en el hbito de las
5s.
Como resultados de la aplicacin de la disciplina esperamos:
Minimizar inventarios
Sistema visual de inspeccin
Eliminacin de fluctuaciones en lnea de produccin
16
Realizar un nuevo layout para esta planta no es limitado, ya que los equipos como hornos y
moldeadora es muy difcil de cambiarlos de lugar por lo que con el formato para Diagrama de
Espagueti del punto anterior podemos corregir actividades incidentales del operador durante el
turno.
8. Desarrollo de presentacin de materiales para el nuevo estndar, con conceptos de

Water Spider.
Para un futuro se espera aplicar en la medida de lo posible los 5 No de un buen sistema de

diseo de presentacin de material las cuales son:
NO ELEGIR
NO BUSCAR
NO GIRAR
NO ABANDONAR SU OPERACIN
NO SENTARSE, AGACHARSE, ESTIRARSE
En la situacin actual en el rea de corazones el problema que se presenta es que los operadores
tienen que ir por el pegamento para unir los brazos con el portadiferencial, pero esto puede
cambiar si aplicamos el Water Spider que consiste en una persona que distribuya los elementos
necesarios para el trabajo para que no se mueva de su estacin de trabajo.
9. Optimizar y estandarizar el Single Minute Exchange of Die (SMED) para cambios de

modelo.
Esto se realiza para el cambio de modelo en la moldeadora DISA para cada modelo en cada Value
Stream, esto consiste en:
Observar y grabar el actual cambio de modelo
Documentar tareas, tiempos, distancias, etc.
Identificar desperdicios que pueden ser eliminados
Distinguir tareas internas y externas
Convertir tareas internas en externas
Mejorar las tareas internas y externas
Documentar el nuevo proceso estndar
De manera grfica lo podemos resumir as:
17
10. Desarrollo del rol de Team Leader con mentalidad de Parar y Arreglar, a travs del
enfoque de solucin de problemas.
Esto se realiza con las siguientes acciones:
OJT (On Job Teaching)
Relaciones humanas
Concepto de Sistema Operativo
Team Leader/Group Leader responsabilidades:
Seguridad
Calidad
Productividad
Costo
Mejora continua
Administracin
Recursos humanos
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11. Establecer Layered Process Audit (LPA) para mantener los estndares y reforzar los
primeros 10 pasos
Aqu se realizaran peridicamente auditorias en los siguientes puntos para llevar un control de los
puntos que ya se pudieron controlar para ir en busca de la mejora continua:
Seguridad
Team Leader al inicio del turno
Seguridad e higiene (cada semana)
Calidad
Auditor de calidad
Trabajo estandarizado
Team Leader
Group Leader
Gerente Operaciones
Gerente General.
En el Diagrama 3.2 se muestra un ejemplo de cmo se llenan las auditoras por capa:
Diagrama 3.2: Ejemplo del flujo de una auditora por capa
19
12. Cada Value Stream se ha pre-especificado conexin para Material y Soporte
Kanban o sistema similar para entrega de material Directo e Indirecto (Dentro de las
instalaciones).
Pre-especificacin
Salida del sistema

Ruta (quin hace qu)
Conexin fsica (contenedores, tarjetas, etc.)
Descripcin estndar del proceso Kanban (Actividad)
Despus se debe realizar la conexin ANDON para soporte con escalamiento:
1 nivel: para TL con color y sonido audible.

2 nivel: para Mantenimiento con luz y sonido.
13. Cada VS tiene proceso de capacitacin, seguimiento y visualizacin de Team Members

calificados.
En este paso se prosigue a la certificacin de Team Members:
Capacitadores usan los 4 pasos TWI para capacitar.

Matriz de habilidades.
Capacitacin cruzada
Requerimientos de rotacin.
14. Cada VS tiene iniciativas activas de Solucin de Problemas.
Proyecto registrado para mejorar KPI en el VS.

Team Leaders y Equipos de Soporte deben asistir un da a capacitacin de MBF A-3s
Problem Solving.
Equipos resuelven problemas en 4 semanas mximo.
15. Total Productive Maintenance
Este solo se puede implementar cuando los 11 pasos estn completados y el sistema Productive
Maintenance est trabajando.
Fase 1: Establecer actividades diarias del operador:

o Verificacin de mquinas en arranque, lubricante y aceite.
o Condicin visual de la mquina.
o Acciones correctivas menores.
o Documentar y solicitar reparaciones encontradas por los Team Members.
Para implementar esta fase debemos tomar en cuenta los siguientes puntos para incluirlos
en la hoja de TPM del operador:
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o Limpieza e inspeccin para reas problemas.
o Definir puntos estndar de inspeccin.
o Definir el mantenimiento, diario a realizar por Team Members.
o Implementar tarjetas TPM, smbolos, hojas de registro, conexin con
mantenimiento y el proceso de escalamiento.
Fase 2: PM diario, administracin de rdenes de trabajo, anlisis estadstico para

mantenimiento predictivo.
16. Desarrollar la cultura de parar y arreglar en cada Value Stream (VS).
Fase I:
Definicin del smbolo Poka-Yoke.

Establecer prueba incrustada.
Utilizar checklist para verificacin.
Fase II:
Quality Built Into Station (QBIS).

Verificacin de disponibilidad.
Fase III:
Utilizar Risk Priority Number (RPN) para mejorar los Poka Yokes, controles e inspecciones
sucesivas.
17. Reduccin de riesgos de Seguridad y Ergonoma en cada Value Stream.
Equipos del Value Stream son capacitados para detectar riesgos de Seguridad y Ergonoma en la
lnea:
Identificacin de peligros y riesgos.

Riesgos de traumatismos repetitivos.
La forma de trabajo de estos equipos ser la siguiente:
1. Equipos reciben capacitacin

2. Evaluan, identifican y desarrollan Planes de Accin para reducir el riesgo.
3. Implementan acciones eliminando el riesgo.
4. Repiten el proceso.
21
Descripcin del problema
La implementacin de los 17 pasos del DOS se tiene que realizar como parte del lineamiento del
corporativo para estandarizar a sus plantas alrededor del mundo con procedimientos para la
eliminacin de desperdicios. Anteriormente se empez a realizar el Workshop de la planta, sin
embargo, no se complet el proceso del mapeo de la planta para la identificacin de desperdicios,
por lo cual se me asigno la tarea de completar los pasos del 1 6, para conocer la situacin de
actual de la empresa e identificar el cuello de botella y eliminar esta restriccin.
Implementacin de los 17 pasos del DOS

Durante el transcurso de mi estancia en esta empresa he desarrollado los pasos de la manera
siguiente, de acuerdo a la forma en que me ha parecido ser la ms correcta para desarrollar el
sistema de manera plena:
1. Desarrollo del mapa del estado futuro
En esta parte hice un diagrama del estado en que ese encontraba la planta en el momento. Fue un
bosquejo de cmo vea la planta (Figura 3.3), para que de manera inicial pudiera identificar reas
de oportunidad, ya que para empezar a mejorar es primordial conocer el proceso. De esta forma
durante los primero das que estuve en la planta me dedique a conocer el proceso y elaborar un
pequeo diagrama de cmo es que funciona, para posteriormente empezar a tomar datos y medir
el desempeo de la misma.
Figura 3.3: Bosquejo para la identificacin de reas en la planta
22
2. Medicin de tiempo de elementos, recopilacin de datos
En esta etapa se dan las mediciones de tiempos de elementos, durante recopilacin de estos datos
nos apoyaremos de los siguientes formatos para poder recopilar la informacin necesaria para
conocer a detalle el proceso y las oportunidades de mejora que tenemos.
El primer formato que llenamos es el Value Stream Maping (Figura 3.4) por rea de produccin
(Fusin, DISA, Corazones, Acabado). Con este formato se da una visin general de cada rea y la
forma en que trabajan en ese momento:
Informacin departamental para el Value Stream Map

(Interview Checklist)
Notes
Turnos trabajados por da o turno para satisfacer la demanda del cliente
Horarios usados para trabajar
Total de minutos por turno
Promedio total de minutos disponibles para trabajar por turno
Tiempo de paros planeados da, semana, mes
Quin es el cliente final?
Meta: Requerimiento de cliente por turno / mes / ao
Actual: Demostrar el desempeo de la produccin
Nmero de partes embarcadas por contenedor
Frecuencia de embarque al cliente dia, mes, semana, mes
Lot sizes scheduledTamao de lote usado
Cada cuando tiene mantenimiento preventivo programado?
Tiempo extra por da / semana / mes (Horas e impacto $
Falta de material / Cada cuando? e impacto $
Premium Freight / Cada cuando? e impacto $
Seguridad - Recordable Accidents / Incidentes / Problemas de ergonoma
Cmo contro de produccin desplega el progama de produccin?

Dond, con que frecuencia, a quien - electrnico, papel, verbalmente
Cmo se entrega el material a la planta?

Principales proveedores, frecuencia de entrega, etc.
Figura 3.4: Value Stream Maping por rea de produccin

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A continuacin se llena el formato de VSM por operacin (Figura 3.5), es decir, aqu llenamos la
informacin especfica de cada operacin en el proceso de acuerdo al diagrama de flujo
establecido en el manual de calidad de la planta. En este formato se detalla ms la forma en que
se llena el formato:
Nombre y nmero de operacin
No. De operadores
No. of Safety Recordables
Tiempo ciclo total (FTF)
Tiempo ciclo de operador
Tiempo ciclo de mquina

Tiempo de espera del operador
Tiempo de caminado/Distacia
Tiempo de cambio de modelo
No. De cambio de modelo

Retrabajo %
Paros no planeados %
OEE %
Inventario antes de la op.
Inventario depues de la op.
Comentarios del operador

Qu falla regularmente?
FTF - Floor to Floor cycle time
Figura 3.5: Value Stream Maping por operacin
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Por ltimo se hace un anlisis de tiempos de los elementos (Figura 3.6), este formato nos ayuda a
tomar el tiempo de cada operador implicado en el proceso. Aqu conocemos muchos puntos
dbiles del proceso, por ejemplo: podemos darnos cuenta si las mquinas que tienen ciclos muy
altos o tambin si la habilidad del operador es deficiente. En este punto identificamos posibles
oportunidades de mejora para el proceso y poder balancear mejor la carga de trabajo, tambin es
importante trabajar con el operador para saber cules son los trabajos peridicos que realiza en la
operacin y tomarlos en esta hoja de toma de tiempos. El formato es el siguiente:
Time Element Analysis

Elaborado
Miembro de equipo: Turno: Fecha y hora: por: Proceso:
Tiempo
Tiempo
Fluctuacin Mnino Ajuste
Ajustado
# Elementos Punto de inicio 1 2 3 4 5 6 7 8 Repetible
Total de tiempo de ciclo
Tabajo peridico Elemento # 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempos ciclos totales Tiempo ciclo total medido

Min.: 1 2 3 4 5 6 7 8 Fluctuacin Tiempo Mnimo Repetible
Max.:
Prom.:
Fluc.:
Mnimo Mximo
Figura 3.6: Anlisis de tiempo de los elementos
El resultado de este formato es el tiempo mnimo repetible, es decir, el tiempo en que el operador
puede realizar su operacin de manera normal y es el tiempo que se toma para el operador en los
siguientes pasos del DOS. Este paso es muy importante, ya que si la medicin que realizamos en
piso est mal, los dems pasos del sistema DOS sern errados tambin.
25
3. Anlisis de trabajo balanceado con el mejor Tiempo Ciclo repetible, trabajo
peridico y fluctuaciones, Takt time para mxima capacidad
Con los datos recopilados en las hojas de datos de operaciones y operadores tomados
anteriormente, podemos proseguir a identificar los mejores tiempos ciclos y tiempos peridicos
para saber la capacidad mxima que podemos alcanzar en nuestro proceso, as como identificar
los desperdicios de los operadores durante su operacin y ver la manera para poder eliminar las
fluctuaciones y trabajos peridicos. Para esta parte usamos las grficas de Work Balance Table y el
grfico Yamazumi.
En estas grficas se debe incluir el Takt Time previsto para el mes o para el ao, dependiendo la
informacin que se requiera. El Takt Time se define como el tiempo necesario que una pieza
necesita en cada operacin para satisfacer la demanda del cliente y se puede obtener:
Teniendo el TT para el periodo de tiempo que se requiera, proseguimos a identificar en cada hoja
del formato de Time Element Analysis las operaciones que son: Valor Agregado, Incidental y
Desperdicio; se distinguen con el siguiente criterio:
Valor Agregado (VA): Si la operacin da valor al producto

Incidental (I): Es una operacin que no da valor al producto, pero es una actividad que se
tiene que realizar en la operacin.
Desperdicio (W): Es todo aquello que consume recursos pero que no agrega valor al
producto.
Por ejemplo en la siguiente Imagen 3.7 se muestra la forma como se identifican en la hoja TEA:
Figura 3.7: Identificacin de actividades
A continuacin se presenta el anlisis que se realiz para las 4 reas de produccin. Se realiz el
Work Balance Table para el Operador y para la Mquinas para identificar si el problema en la
operacin es el equipo (para posteriormente analizar si es falta de mantenimiento, capacidad del
equipo, etc.) o si es el operador (falta de habilidad, falta de capacitacin, etc.).
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Acabado
Work Balance Table by Operator (WBTO)
El anlisis de las operaciones de los operadores se puede verificar en el Anexo 2.
Este es el anlisis de WBT por operador para la lnea de portadiferenciales (Figura 3.8) y la lnea de
portaengrane (Figura 3.9) del rea de Acabado.
Figura 3.8: WBT por operador de Acabado, lnea de portadiferencial
27
Figura 3.9: WBT por operador de Acabado, lnea de portaengrane
Work Balance Table by Machine (WBTM)
Este es el anlisis de WBT por mquina para la lnea de portadiferenciales y portaengranes por
tiempos (Figura 3.10) y la representacin grfica del anlisis (Figura 3.11)
WBT Acabado CB
WH1 WH2 WH3 Esmerilado FOX Esmerilado fino Prueba de fuga Pintura Inspeccin Embarque
Tiempo mquina
1123 1123 1259 22 11 30 8 5 4
(seg)
Tiempo mquina
37.4 37.4 5.2 7.3 5.5 10 8 2.5 2
por pieza (seg)
WBT Acabado PE
WH1 WH2 WH3 Esmerilado FOX Esmerilado fino Inspeccin
Tiempo mquina
1123 1123 1259 22 23 17
(seg)
Tiempo mquina
8.6 8.6 1.7 11 11.5 8.5
por pieza (seg)
Figura 3.10: WBT por mquina de Acabado, lnea de portaengrane y portadiferencial
28
Figura 3.11: Representacin grfica del WBT por mquina de Acabado, lnea de portaengrane y portadiferencial
29
CORAZONES
Este es el anlisis de WBT por operador para el rea de corazones (Figura 3.12)
Figura 3.12: WBT por operador de Corazones
30
Este es el anlisis de WBT por mquina para el rea de Corazones(Figura 3.13) y la representacin
grfica del anlisis de las Shalcos 1-6 (Figura 3.14), Shalcos 7-12 (Figura 3.15), VICK 3(3.16) y
Loramendi (3.17)
WBT Corazones
Shalco 1 Shalco 2 Shalco 3 Shalco 4 Shalco 5 Shalco 6 Shalco 7 Shalco 8 Shalco 9 Shalco 10 Shalco 11 Shalco 12 VICK 3 Loramendi
107 112 177 142 99 130 244 270 200 196 182 177 101 80
Tiempo mquina
26.75 56 88.5 71 49.5 65 244 135 200 196 182 88.5 25.25 20
(seg)
Figura 3.13: WBT por mquina de Corazones
Figura 3.14: Representacin grfica del WBT por mquina de Corazones, Shalco 1-6
31
Figura 3.15: Representacin grfica del WBT por mquina de Corazones, Shalco 7-12
Figura 3.16: Representacin grfica del WBT Figura 3.17: Representacin grfica del WBT
por mquina de Corazones, VICK 3 por mquina de Corazones, Loramendi
32
DISA Fusin
Este es el anlisis de WBT por operador para el rea de DISA (Figura 3.18), Fusin (Figura 3.19) y
Marreo (Figura 3.20).
Figura 3.18: WBT por operador de DISA
Figura 3.19: WBT por operador de Fusin
33
Figura 3.20: WBT por operador de Marreo
Este es el anlisis de WBT por mquina para el rea de DISA Fusin (Figura 3.21) y la
representacin grfica del anlisis de las DISA (Figura 3.22), Marros (Figura 3.23) y Fusin (3.24).
WBT DISA - Fusin
DISA Fusin Marros
Tiempo mquina
25 2946 7
(seg)
Figura 3.21: WBT por mquina de DISA - Fusin
34
Figura 3.22: Representacin grfica del WBT por mquina de DISA
Figura 3.23: Representacin grfica del WBT por mquina de Marros
35
Figura 3.24: Representacin grfica del WBT por mquina de Fusin
36
4. Desarrollo de Yamazumi en el formato de trabajo balanceado.
El Yamazumi es una herramienta que nos ayudar para identificar el tipo de operacin que se lleva
a cabo y ver de qu manera podemos distribuir mejor el trabajo entre los operarios los elementos
de trabajo (Figura 3.25).
Hoja Yamazumi - _________________Lnea / Fecha____________
Segundos
OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5 OP 6 OP 7 OP 8 OP 9 OP 10
Figura 3.25: Formato de Hoja de Yamazumi
Ejemplo del proceso (Figura 3.26) de cmo se lleva el Yamazumi acabo:
Figura 3.26: Ejemplo del grfico Yamazumi
37
5. Desarrollo de la tabla de combinacin de trabajo, interaccin de Hombre
Mquina
En la Hoja de Combinacin de Trabajo Estandarizado (Figura 3.27) se realizar una representacin

grfica con lneas de acuerdo al tipo de operacin que realiza, es decir, si es trabajo manual,
trabajo de la mquina, espera del operador y tiempo invertido en caminar en la estacin de
trabajo. En este diagrama, podemos identificar tiempos muertos para ver que si el operador puede
realizar otra actividad en el tiempo que espera a que la mquina termine el ciclo.
HOJA DE COMBINACIN DE
TRABAJO ESTANDARIZADO OPERADOR: DE OPERACIN: FECHA: CARTIDAD POR TURNO: FECHA DE REVISIN FIRMA
A OPERACIN: FIRMA: TAKT TIME: Oct= 7s, Nov= 8s, Dic= 5s
TIEMPO DE ELEMENTO
SEC
ELEMENTO DE TRABAJO Tiempo
No. Manual Caminado
Mquina
MANUAL CAMINADO Pagina DE

Manual Espera Caminado TOTAL
Desperdicio
MAQUINA TIEMPO DE ESPERA
=
Figura 3.27: Ejemplo de la Hoja de Combinacin de Trabajo Estandarizado
La forma de llenado se muestra en la Figura 3.28:
Figura 3.28: Ejemplo del llenado de la Hoja de Combinacin de Trabajo Estandarizado

38
Estos dos formatos se utilizan para todas las operaciones que se realizan en la cadena de
produccin para que posteriormente se realice el anlisis y se tomen contramedidas para eliminar
desperdicios en la operacin.
6. Calculo de operadores ideales y redistribucin de trabajo para el takt time;

nuevo layout y hojas de trabajo estndar
La primera fase de la implementacin es calcular el nmero de operadores ideales para cumplir la

demanda del cliente basado en los tiempos tomados en el VSM y con la siguiente formula:
Despus de analizar las hojas VSM por operacin y operador, podemos establecer un tiempo
estandarizado para saber la produccin que podemos realizar por turno, hora y semana. En este
punto se hace un anlisis mediante un diagrama de Espagueti el cual nos sirve para ver
movimientos innecesarios y posiciones ergonmicas incorrectas. Es importante conocer la
interaccin que hay entre el hombre y la mquina.
Para realizar el Diagrama de Espagueti de la operacin utilizaremos el siguiente formato (Figura

3.29) en el cual pondremos los datos de los tiempos tomados y los estableceremos como tiempos
estndar de la operacin y en el espacio pondremos un layout de la estacin de trabajo y los
movimientos que realiza durante un ciclo. Tambin sealaremos con los smbolos las
oportunidades que tenemos en la estacin para mejorar:
HOJA DE TRABAJO
ESTANDARIZADO OPERADOR: DE OPERACIN: FECHA: CANTIDAD POR TURNO: FECHA DE REVISIN FIRMA
A OPERACIN: FIRMA: TAKT TIME:
SEC TIEMPO DE ELEMENTO

ELEMENTO DE TRABAJO
No. Manual Espera Caminado
Seguridad Calidad WIP estandar Pagina DE

Manual Espera Caminado
TOTAL No. De piezas pre-especificadas
TOTALES
=
Figura 3.29: Ejemplo de la Hoja de Trabajo Estandarizado
39
En la Figura 3.30 se muestra la forma en que llenamos el formato en planta:
STANDARDIZED
WORK CHART OPERATOR:
FROM OPERATION: DATE: 19-08-11 QUANITY PER SHIFT:
REVISION DATE SUGNATURE
TO OPERATION: SIGNATURE: XCF TAKT TIME:

SE ELEMENT TIME
QN WORK ELEMENT
o. Manual Wait Walk
Operador A
1 Toma pieza 1
2 Inspecciona pieza 3
3 Deja pieza 2
6
Operador B
1 Toma pieza 1
2 Deja pieza 1
XX
2 Banda XX <
Operador C transportadora
1 Toma pieza 2 E
Rack
2 Pone piezas en el final de la mesa 3
Mesa de Inspeccin
5
Operador D
1 Toma piezas 2
2 Lleva piezas 4 A B C
D
6
Rack
Operador E
1 Acomoda piezas 3 Rack
3
DL DANA
Material de reciclaje
MANEJO MAT
OUTSOURCING
X POSTES
PASO MONTACARGAS
PASILLO
Safety Quality Standard Work In Process Page 1 OF 1

Manual Wait Walk
TOTAL Pre-Specified No. PCS
TOTALS 4.4
=
Figura 3.30: Ejemplo de llenado de la Hoja de Trabajo Estandarizado
7. Establecer 5s y control visual para el layout.
En esta planta aplicamos auditorias de 5s cada mes, realizamos auditorias cruzadas entre las
distintas reas que conforman la planta para posteriormente analizar las hojas de resultados y
publicarlas en la red interna de la empresa para saber cmo vamos mejorando en el hbito de las
5s.
Ms adelante en este trabajo se expondr de forma ms amplia como se implementan y mantiene

las 5s en esta planta. Ya que al ser un tema importante dentro de la planta, se lleva de manera
especial y se cuida mucho, por lo cual se podr en detalle ms adelante.
Resultados
Al terminar de realizar el Workshop de la planta, se determin mediante un equipo
multidisciplinario conformado por el departamento de Ingeniera, Mantenimiento, Produccin y
DOS que el cuello de botella es en el rea de Acabado, especficamente en la operacin de
limpieza en la Wheelabrator 1 y 2, ya que al ver su Work Balance Table por Mquina se observa
40
que el tiempo ciclo de limpieza por pieza es muy alto. Por lo cual se determin invertir para dar un
mantenimiento a fondo y bajar los tiempos ciclos para que esta operacin deje de ser nuestra
restriccin.
Durante un mes de trabajo en las 2 mquinas para realizar la mejora en los equipos, se tomaron
los siguientes datos para comprobar la mejora que se tuvo en los equipos:
Piezas limpiadas Tiempo Ciclo Tiempo Ciclo

No. de parte Mejora
por ciclo Antes Despus
CB 126 25 1300 800 38%
PE RDU 100 1100 800 27%
CB Nissan 25 1300 700 46%
CB JK 30 1300 800 38%
CB 177 30 1300 500 62%
CB 143 30 1300 500 62%
PE 910 100 1100 500 55%
PE 30 100 1100 600 45%
PE 356 70 1100 850 23%
PE 932 100 1100 400 64%
CB 702-U 15 1300 500 62%
PE D-21 100 1100 800 27%
CB D-21 25 1300 700 46%
PE 714 100 1100 500 55%
CB Nissan Elec. 25 1300 600 54%
PE Track Look 90 1100 800 27%
PE 497 100 1100 800 27%
Con los datos anteriores podemos ver que la mejora promedio fue de 45%, por lo cual casi se
redujo el tiempo a la mitad de la condicin anterior de las mquinas, por lo cual la condicin que
tena como cuello de botella se elimin, sin embargo, el cuello de botella ahora se traslad a otra
operacin ya que sigue habiendo partes en la operacin donde el flujo del material se vuelve
lento, por lo cual se tendr que realizar un nuevo workshop con las condiciones actuales de la
planta para identificar el nuevo cuello de botella para atacarlo de nuevo y eliminarlo, ya que
estamos comprometidos con la mejora continua de nuestro proceso.
41
CAPTULO 4: Proyectos de Ergonoma
Colgado de MM
El operador actualmente realiza el colgado del Portadiferencial Mickey Mouse (No. de parte
2012268) con un balancn, el cual no proporciona apoyo total para que el operador pueda colgar
este portadiferencial en el riel de pintura; hay que tomar en cuenta que el peso de esta pieza es de
41.1 kg lo que representa un gran esfuerzo para el operador. Al saber esta condicin el comit de
ergonoma propuso implementar un musculo neumtico para eliminar el esfuerzo fsico del
operador.
Proceso antes de la mejora
rea: Acabado
Nombre de la operacin: Colgado de MM
Actividad: Colocar el CB MM en la lnea de Pintura
Descripcin de la actividad:
1. Toma el CB MM del rack.
42
2. Transporta el CB MM hasta el riel de la lnea de pintura.
3. Colocar el MM en el riel pintura.
43
Por qu se realiza as? Es el nico mtodo que se utiliza para colocar el CB
MM en el riel de pintura.
Cunto tiempo se realiza? Depende del requerimiento que se tenga para CB

ANALISIS MM
Cal es la frecuencia? Depende del requerimiento
Cul es la duracin? 6 seg.
Peso (Herramienta) 41.1 kg
Distancia 2 metros
ITEM Hallazgo Accin Responsable Status
Implementacin del
1 balancin
Helier Corts 100%
El operador realiza un
gran esfuerzo fsico al
cargar el CB MM del Documentacin y
ACCIONES 2 rack al riel de pintura, ya seguimiento del proyecto Cmite de ergonoma 100%
CORRECTIVAS que tiene que elevar este
a cierta altura, esto se ve
dificultado por el peso del
MM; por lo cual la
maniobra es difcil.
Uso del balancin por

3 parte de los operadores
Juan Manuel Rodrguez 100%
Proceso despus de la mejora
1. Toma el CB MM del rack con el balancn.
44
2. Transporta el CB MM hasta el riel de la lnea de pintura con ayuda del balancn.
3. Colocar el CB MM en el riel de Pintura.
Resultados
Mediante el uso del balancin implementado en el colgado del CB MM, el esfuerzo fsico
que realiza el operador en el transcurso de esta operacin se ve reducido. Se reduce 1
grado de severidad ergonmica, se previenen posibles padecimientos musculo-
esqueliticos en el operador. En general es ms fcil para el operador llevar acabo su
tarea.
Comentarios Finales
En cuanto a producitvidad, el tiempo de colgado del CB MM con el balancn es de 15
seg., anteriormente se realizaba en 13 seg. por lo cual se aprecia que la productividad
se reduce 14%, sin embargo, el operador al disminuir el esfuerzo fisico puede mantener
un ritmo de trabajo estable, por lo cual ser inapreciable los 2 segundos de incremento
en la operacin.
En el Anexo 5, se describe el mtodo REBA completo de los pasos del proyecto presentado.
45
Plataforma de Levante para Loramendi
El operador de la Loramendi para la produccin de la corazones de caja fra, al momento de

colocar la pieza en el rack realiza posiciones incomodas para la estiba de los mismos. Al realizar
esta operacin durante una jornada de 8 horas, podra sufrir algunas molestias musculares por lo
cual el comit de ergonoma propone implementar una plataforma para eliminar los esfuerzos
musculares del operador.
rea: Corazones
Nombre de la operacin: Loramendi
Actividad: Extraccin de CB de la mquina Loramendi para posteriormente armar el CB con los

brazos y hacer retrabajos en el corazn para colocarlos en el rack.
1. Extrae el CB y le coloca los brazos, en caso de ser necesario resana algunos defectos.
46
2. Coloca el calabazo armado en el rack.
3. El rack tiene tres niveles, por lo cual tiene que tomar posturas incomodas para poder
colocar los corazones en estos niveles.
Por qu se realiza as? Es el nico mtodo que existe para poder colocar los
CB en el rack.
Durante cunto tiempo se 8 hrs. por turno

ANALISIS realiza?
Cal es la frecuencia? cada 70 seg.
Cul es la duracin? 6 seg
Peso (Herramienta) El peso depende del modelo, el objetivo son 100
pzas. por hora
Distancia 1.5 metros
47
Las posturas que realiza Adquirir plataformas

el operador para elevadisas para evitar
acomodar los CB en los posiciones que tengan Cmite de Ergonoma
1 racks son incomodas, grados severos de riesgo Juan Carlos Gonzalez
100%
inestables y el agarre de para la ergonoma y
ACCIONES la pieza es malo. salud del operador
CORRECTIVAS
1. Extrae el CB y le coloca los brazos, en caso de ser necesario resana algunos defectos.
2. Con el control, eleva la plataforma hasta la posicin que desee.
48
3. Coloca el corazn en el rack.
Resultados
Mediante la implementacin de esta mejora se espera que el desgaste fsico del

operador se reduzca considerablemente porque eliminamos las posturas incomodas e
inseguras que realizaba anteriormente.
Tambien por medio del estudio de las posiciones realizadas del antes y despus por el
Comentarios Finales mtodo REBA, se documento que se redujo 2 grados de severidad ergonmica al
operador.
Aqui no se encuentra un impacto en la productividad de la operacin, ya que los tiempos
de acomodo de las piezas en el rack es practicamente igual. Por lo cual la mejora solo
impactara en el desgaste fsico del operador.
49
Descarga de portadiferenciales de la mquina WH3
El operador para descargar las piezas de la mquina de limpieza de Wheelabrator 3 a la banda

transportadora que las lleva al rea de Acabado, tiene que realizarlo mediante el uso de sus brazos
y su fuerza fsica; no tiene la ayuda de algn dispositivo mecnico que le evite este esfuerzo fsico
y que con el transcurso del tiempo puede provocar alguna lesin en la espalda del operador, ya
que el peso promedio de las piezas que descarga estn en el rango de 17 a 34 kg.
rea: Acabado
Nombre de la operacin: Limpieza
Actividad: Descarga de portadiferenciales de la mquina de limpieza Wheelabrator 3 a la banda

transportadora.
1. Descarga del portadiferencial del rbol.
2. Transportar el CB a la banda transportadora.
50
3. Coloca el portadiferencial en la banda transportadora.
Por qu se realiza as? Es la nica manera que existe para poder transportar
el CB a la banda transportadora.
Durante cunto tiempo se 8 hrs. por turno

ANALISIS realiza?
Cal es la frecuencia? Cada 3 min.
Cul es la duracin? 72 seg.
Peso (Herramienta) Depende la pieza, varia entre 17 y 34 kg.
Distancia 5 metros
Implementacin del
1 Helier Corts 100%
msculo neumtico
El desgaste fsico que

realiza el operador
durante el transporte de
la pieza de la WH3 a la
banda transportadora es Documentacin y
ACCIONES 2 Cmite de Ergonoma 100%
muy grande, adems de seguimiento del proyecto
CORRECTIVAS
que el grado ergonmico
de severidad es muy alto
para el operador y puede
traer como consecuencia
algunos dolores musculo-
esqueleticos.
Uso del balancin por
3 Juan Manuel Rodrguez 100%
parte de los operadores.
1. Descarga del portadiferencial del rbol con ayuda del balancn.
51
2. Transporta el portadiferencial a la banda transportadora.
3. Coloca el CB en la banda transportadora.
Resultados
Con la implementacin del balancin se redujeron 2 grados de severidad ergonmica en

la operacin, ya que al quitarle la carga del peso del CB, el operador se dedica a guiar
el balancin. Esto hace su trabajo ms fcil y el desgaste fsico se reduce
considerablemente, por lo que se espera que el desempeo del operador mejore.
Comentarios Finales
Anteriormente el tiempo que tomaba la descarga de la pieza de la WH3 a la banda
transportadora era de 13.3 seg., ahora con la colocacin de este balancn se redujo el
tiempo de transporte a 12 seg. Esto representa una reduccin de 10% en el transporte
de la pieza.
52
CAPTULO 5: Auditora ISO: TS 16949
En el mes de diciembre se realiz la auditora ISO: TS 16949, esta norma es la encargada de regular
la industria automotriz. Por lo cual al acercarse la auditora se revis el mapa de proceso del
departamento de DOS con el jefe de Calidad para verificar que este sea correcto o en su caso
realizar las modificaciones correspondientes. As tambin reunimos la documentacin para
demostrar que el proceso se lleva conforme a la norma.
Desarrollo
En el mes de diciembre de 2011 se llev acabo la auditora de ISO: TS 16949 a la planta de

Autometales, esta auditoria la realizo un entidad externa a la empresa para verificar que nuestros
procesos se encuentren de acuerdo a la especificacin en norma.
La auditora ISO: TS 16949 tiene como propsito el desarrollo de un sistema de gestin de calidad
con el objetivo de una mejora continua enfatizando en la prevencin de errores y en la reduccin
de desechos de la fase de produccin. Est norma se aplica en las fases de diseo/desarrollo de un
nuevo producto, produccin y, cuando sea relevante, instalacin y servicio de productos
relacionados con el mundo de la automocin. Est basada en el estndar ISO 9000.
Los requerimientos son aplicables a lo largo de toda la cadena de produccin. Recientemente

tambin las plantas de ensamblaje de vehculos se estn confrontando con la certificacin ISO: TS
16949.
La ISO:TS 16949:2002 nace por la necesidad de evitar la dualidad entre los requerimientos de VDA
6.1 (Automotriz Alemana), EAFQ (Francia), AVQS (Italia) y QS-9000 (Norteamericana). Se considera
favorable ante los esquemas de gestin anteriores, a los que remplaza. La versin actual de la
especificacin es ISO: TS 16949: 2009.
De acuerdo a la norma ISO: TS 16949: 2009, el departamento de DOS es el encargado del punto
1.2.6 que se refiere a la Mejora Continua y que en la Figura 5.1 se presenta:
53
Figura 5.1: Norma ISO: TS 16949-2009, Punto 1.2.6
Para enfrentar est auditora se hizo la revisin el manual de procedimiento y el mapa de proceso
del departamento de DOS, esto se hizo en conjunto con el Jefe de Calidad para asegurarnos que
cumpliera con los puntos establecidos en la norma. La revisin se hizo ya que en la auditora
anterior hubo no conformidades menores con este mapa, por lo cual se prosigui a corregir.
Adems se prosigui a ordenar y administrar los formatos A3 para la solucin de problemas, los
formatos 4 cuadrantes y minutas para certificar ante los auditores que el proceso se lleva
conforme a las especificaciones establecidas.
54
Resultados
En las Figuras 5.2, 5.3, 5.4, 5.5 y 5.6 se presentan el manual de procedimiento del departamento,
participe de manera activa en la revisin de los puntos que se mencionan en las figuras:
MANUAL DE PROCEDIMIENTO CLAVE: PAGINA: 1 DE 6
NOMBRE: Procedimiento de Mejora Continua
Identificar, Seleccionar y Ejecutar Proyectos de Mejora continua para nuestros procesos y/o productos a
OBJETIVO: CA-F60
traves del analisis de informacion de nuestros indicadores clave (KPIs).
RESPONSABILIDADES Y ALCANCE
FORMATO O
Gerencias
Paso No ACTIVIDADES o Gerente Comunic
PROCEDIMIENTO
DOS Capacitacin APLICABLE
Dueos de General acin
procesos
Mejora continua al Sistema de Calidad, Producto y

Proceso de transformacin.
Verifica la tendencia de los indicadores de eficiencia y Grfica de 4

1
efectividad de sus procesos. cuadrantes
Se analizan los resultados para evaluar si es el proceso se

encuentra estable (ver Anexo A), con un equipo Minuta Junta CA-F57
2
multidisciplinario para evaluar la aplicacin de acciones de
mejora.
Asegura la implantacin de acciones de mejora continua

Minuta Junta CA-F57
3 para el proceso (ver Anexo B).
Identificando el indicador a mejorar.
Registra la informacin del equipo multidisciplinario

enfocado a la mejora del proceso elaborando:
1.- Formato de solucin de problemas (ver Anexo C).
2.- Da seguimiento a la efectividad de las acciones
3.- Implementa la capacidad operacional 1 (ver Anexo D) del
4 Sistema de Produccin Toyota para garantizar la efectividad A3 MBF (Dana)
de la mejora a travs del tiempo.
4.- Capacita y entrena al personal involucrado.
5.- Presenta resultados a la Gerencia.
6.- Compartir las mejores prcticas mediante medios de
comunicacin establecidos.
Valida la efectividad de las acciones tomadas as como el

5 desempeo de indicador seleccionado en el proyecto. E-mail
Cierre del Proyecto de Mejora Continua.
6 FIN FIN
FECHA DE REVISIN ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
01-Dic.-11 Rev. A
Coordinador de Mejora Continua Gerente General Gerente General
Figura 5.2: Manual de Procedimiento del departamento de DOS
55
ANEXO A
Ejemplo:
Grficos del Tiempo para el cambio de modelo
16 30
14
LS 25
12
20
10
8
LI 15
LS
6
10
4 LI
5
2
0 0
Proceso Inestable Proceso Inestable
16
14
LS
12
10
8
LI
6
Proceso Estable
01-Dic.-11 Rev. A
Figura 5.3: Anexo A del Manual de Procedimiento del departamento de DOS 56

ANEXO B
19 pasos del Sistema Operativo Dana
1 Desarrollo del mapa futuro.
2 Medicin de tiempo de los elementos, recopilacin de datos.
3 Anlisis de trabajo balanceado con el mejor TC repetible, trabajo peridico y fluctuaciones, Takt Time para mxima capacidad
4 Desarrollo de Yamazumi en el formato de trabajo balanceado.
5 Desarrollo de la tabla de combinacin de trabajo, interaccin de Hombre - Mquina.
6 Clculo de operadores ideales y redistribucin de trabajo para el Takt Time; nuevo Layout y Hojas de Trabajo Estndar.
7 Establecer 5S y Control Visual para nuevo Layout.
8 Desarrollo de presentacin de materiales, para el nuevo estndar, con concepto de "Water Spider".
9 Optimizar y estandarizar SMED para cambios de modelo.
10 Desarrollo de rol de Team Leader con mentalidad de "Parar y Arreglar", a travs del enfoque de solucin de problemas.
11 Implementacin de LPA para mantener los estndares.
12 Cada VSM ha pre-especificado Conexin para Material y Soporte.
13 Cada VSM tiene proceso de capacitacin, seguimiento y visualizacin de Team Members calificados.
14 Cada VSM tiene iniciativas activas de Solucin de Problemas.
15 Total Productive Maintenance.
16 Desarrollar la cultura de parar y arreglar en cada Value Stream.
17 Reduccin de riesgos de Seguridad y Ergonoma en cada Value Stream.
18
19
01-Dic.-11 Rev. A
Figura 5.4: Anexo B del Manual de Procedimiento del departamento de DOS
57
ANEXO C
Formato A3
1. Ttulo del documento

del A3 - Area
7. Determinar los lderes responsables
del proceso y su firma para asegurar el
soporte.
2. Equipo
5. El equipo
desarrolla las
mejoras y las
metas a cumplir
con este Kaizen
3. Documentar el
desempeo del
KPI y la
declaracin del
estado del
problema (ser
muy especfico)
6. El equipo define las mayores

contramedidas que sern
tomadas para mejorar el KPI. Las
acciones deben ser vinculadas
donde ocurrirn las mejoras
4. Analizar que
est causando el
pobre desempeo
del KPI o el
Problema
Para realizar el seguimiento del

8. Seleccionar los KPIs que sern monitoreados y desempeo despus de finalizar el
sus resultados validados por las contramedidas Kaizen.
para alcanzar las metas planteadas.
01-Dic.-11 Rev. A
Figura 5.5: Anexo C del Manual de Procedimiento del departamento de DOS

58
ANEXO D
C1 DISEO DEL ROCESO - Pre-especificacin

Cmo
trabajar Sensibilidad a lo Anormal - Pruebas Incrustadas
Hacer los problemas - Escalamiento de
visibles problemas
En conjunto C2 SOLUCIN DE PROBLEMAS

con
Atacar el problema / Jidoka
Dos tipos de
Mejora
1. Anormalidad con respecto al Estndar
2. Mejorar el Estndar para ir al ESTADO IDEAL
Actual Producto, Proceso, Lugar, Gente y Tiempo.
Cmo Usar el Mtodo Cientfico (pensamiento lgico).
Mejorar Experimentacin rpida y con costos bajos.
el
Trabajo
C3 COMPARTIR EL CONOCIMIENTO SISTEMTICAMENTE
Toda la gente hace su trabajo usando el conocimiento y la experiencia de la organizacin.
C4 LDERES SON LOS MAESTROS : ENSEAN Y DESARROLLAN A OTROS

Disean el trabajo para ver los problemas
Mejoran el trabajo
Comparten el conocimiento
Falta de
C1 DISEO DEL PROCESO - Pre- especification > SISTEMA pre-especificacin crea SISTEMA.- Especificar productos y servicios que el
> RUTA Ambigedades.
- Pruebas > 2. Ambigedades crea sistema entregar.
Sensibilidad a las anormalidades. Incrustadas CONEXIN Soluciones Temporales RUTA .- La ruta para todo producto y service debe
Hacer los problemas visibles -Escalamiento de > 3. Soluciones Temporales ser simple y directo. Dejar claro quien es
-problemas ACTIVIDAD Impiden Mejoras responsable para que los productos y servicios
fluyan a lo largo de la ruta especificada.
CONEXIN.- Toda conexin cliente - proveedor
debe ser directa y sin ambigedad con una manera
para mandar y recibir solicitudes y respuestas.
ACTIVIDAD.- Todas las actividades (trabajo) sern
Qu debe ser pre- altamente especificas en cuanto a su contenido,
secuencia, ubicacin, tiempo y salida
especificado con
prueba incrustada? Evitar!!
Logramos esto a travs de
Porqu queremos hacer esto?
01-Dic.-11 Rev. A
Figura 5.6: Anexo D del Manual de Procedimiento del departamento de DOS
59
El mapa de proceso del departamento de DOS se muestra en la Figura 5.7. En la revisin de este
mapa tambin participe de manera activa para su revisin y en su caso la correccin de algunas
inconformidades menores, esta revisin se hizo en conjunto con la Gerencia de Ingeniera y el Jefe
de Calidad:
MAPA DE PROCESO
MXICO
Dueo del Proceso: Xochitl Cruz Aprobado por: Vicente Castillo Fecha Revisin: 07-Nov. 11 Rev. 6
AUTOMETALES
Identificar, Seleccionar y Ejecutar Proyectos de Mejora continua para nuestros procesos y/o productos a traves del analisis d e informacion
Objetivo: de nuestros indicadores clave (KPI s).
CON QUE (Instalaciones /equipo / materiales) CON QUIEN (Personal y Requerimientos de entrenamiento)
Computadora Sta ff y el personal directamente involucrado en el desarrollo del Proyecto.
Proyector
Salas de Capacitacin
Manuales
Papelera
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
Mejora Continua
- KPI s (Indice de seguridad, % Scrap, % - Matriz de Prioridades (Identificacin de desperdicios y
Productividad, %OEE, % Entregas).
AGG-MA05
Proyectos).
- Tiempo perdido por incapacidades derivadas PASOS DEL PROCESO - Proyectos Seleccionados.
del trabajo y tiempo extra. An lisis de indicadores.
Sel eccin del equipo. - Recursos para ejecutar el proyecto seleccionado.
- Resultados de auditorias DOS. An lisis de l a situacin a ctual.
Sel eccin de Herramientas Lean y Propuestas de
- Acciones de mejora.
mejora .
Desarrollo e implementacin de
mejoras.
Eva l uacin del Impacto.
Es tandarizacin y compartir l a leccin a prendida.
COMO (Procedimientos / Mtodos / Instrucciones ) METRICOS (Efectividad del Proceso)

Efectividad:
19 pasos del DOS (DANA OPERATION SYSTEM)
Scorecard del Proyecto Seleccionado
Eficiencia:
Cumplimiento a programas de proyectos.
Figura 5.7: Mapa de Proceso del departamento de DOS
60
CAPTULO 6: Proyecto de portaengrane RDU para reducir tiempo
en el empaque
Al empacar el portaengrane RDU existe el problema de que al terminar una cama de portaengrane
se tiene que poner la siguiente, para esto utiliza una tarima y tienen que romper un pedazo de
otra tarima, de tal forma que la cama abarque la totalidad de la superficie del Rack donde se
embarcan.
Anlisis del problema
En el Diagrama 6.1 de Trabajo Estandarizado dibuja la secuencia que sigue el empaque del
portaengrane RDU:
STANDARDIZED
WORK CHART OPERATOR:
FROM OPERATION: DATE: 19-08-11 QUANITY PER SHIFT:
REVISION DATE SUGNATURE
TO OPERATION: SIGNATURE: XCF TAKT TIME:

SE ELEMENT TIME
QN WORK ELEMENT
o. Manual Wait Walk
Operador A
1 Toma pieza 1
2 Inspecciona pieza 3
3 Deja pieza 2
6
Operador B
1 Toma pieza 1
2 Deja pieza 1
XX
2 Banda XX <
Operador C transportadora
1 Toma pieza 2 E
Rack
2 Pone piezas en el final de la mesa 3
Mesa de Inspeccin
5
Operador D
1 Toma piezas 2
2 Lleva piezas 4 A B C
D
6
Rack
Operador E
1 Acomoda piezas 3 Rack
3
DL DANA
Material de reciclaje
MANEJO MAT
OUTSOURCING
X POSTES
PASO MONTACARGAS
PASILLO
Safety Quality Standard Work In Process Page 1 OF 1

Manual Wait Walk
TOTAL Pre-Specified No. PCS
TOTALS 4.4
=
Diagrama 6.1: Diagrama de Espagueti del empaque del Portaengrane RDU
1. El operador A toma el portaengrane proveniente del esmerilado fino y lo revisa de que no

tenga rebaba y cumpla con los requerimientos de calidad establecidos.
2. El operador toma las piezas y las revisa de manera muy rpida y las coloca para el
siguiente operador.
61
3. El siguiente operador C se encarga de poner las piezas en el final de la mesa para que para
el operador las pueda tomar ms fcilmente y no pierda tiempo en tomar las piezas de
determinada manera.
4. El operador D se encarga de llevar las piezas al rack.
5. El operador E se encarga de acomodar las piezas en el Rack de acuerdo a especificaciones
de embarque.
De acuerdo a los tiempos estandarizados y tomados en piso para esta corrida de piezas, de
manera grfica la vemos as:
Empaque RDU
20
10 6 5 6
2 3
0
Operador A Operador B Operador C (Insp) Operador D Operador E
Como vemos de acuerdo al Takt Time establecido para el mes, vemos que cumple con el requisito
del cliente, sin embargo, una fluctuacin en el sistema podra hacer que se formen cuellos de
botella en el proceso.
Y efectivamente, como el problema lo plantea en un principio, el operador E tarda mucho en

poner la siguiente cama para los PE, por lo cual desbalancea la cadena productiva y por lo tanto los
dems operadores tienen que parar hasta que la cama se encuentre hecha.
Condicin Anterior
Actualmente en la operacin se tienen 5 operadores empacando el RDU de acuerdo al

anlisis de tiempos esta operacin se puede realizar con 3 operadores sin afectar la
inspeccin ni empaque.
62
La operacin no se realiza pieza por pieza, por lo cual se tiene un acumulamiento en la
mesa de inspeccin y esto da lugar a que se caigan las piezas de la mesa como se muestra
en la fotografa; se nota el exceso de material y como una pieza marcada con un crculo
amarillo cae al suelo.
Anlisis del empaque
DATOS
TIEMPO
TIEMPO (min)
(min)
Actividad INICIO FINAL 05:45
Acomodo de una cama 09:43 13:55 04:12 73%
Acomodo de cartn con tarima 13:55 15:28 01:33 27%
100%
En el estudio de tiempo realizado podemos apreciar que el 27% del tiempo total se utiliza en
realizar la separacin entre camas con una tarima y cartn para el PE RDU. Tambin se
observa en la fotografa de la parte inferior - derecha, que estas acciones hacen que la lnea
se detenga y los operadores tengan tiempo ocioso.
Una observacin interesante es que las tarimas de madera son de un tamao menor a la
medida del Rack, por lo que es necesario colocar una y tomar el pedazo que falta de otra
tarima, esta accin es la que consume ms tiempo. Sera una accin correctiva tener las
tarimas con las medidas del rack para evitar este problema.
63
Solucin del problema
Se orden la compra de tablas de Triplay con las medidas especficas para el Rack, estas tablas se
recubrieron de barniz especial para que estn protegidos contra la intemperie, adems de que se
hizo la modificacin en el sistema para que quedara documentado que el empacado del PE RDU
ser ahora de la siguiente manera y quedara asentado en las especificaciones del producto. De
esta manera no se va a perder el tiempo que anteriormente se tomaba para el acomodo de la
siguiente cama. Con esta sustitucin en el empaque de este nmero de parte se pas de tener un
tiempo de 1:33 min. para la realizacin de esta operacin a realizar el acomodo de la tarima sobre
una cama de portaengranes en un tiempo de 12 seg., es decir, se ahorra el 88% del tiempo
destinado a esta operacin.
Ahora se empaca de la siguiente manera (Figura 6.2 y 6.3):
Figura 6.2: Nueva forma para empacar el portaengrane RDU
64
Figura 6.3: Nueva forma para empacar el portaengrane RDU
65
CAPTULO 7: Implementacin y auditoras 5s
Actualmente en la planta de Autometales estamos desplegando la disciplina de 5s para mejorar

las condiciones de trabajo y seguridad para nuestro personal operativo. Aunque se tiene un ao en
el manejo de esta disciplina, algunos operadores y administrativos no la toman como una
disciplina diaria, por lo cual desarrollamos auditoras cruzadas para la evaluacin de los diferentes
departamentos en la planta. Adems durante el inicio de cada turno en la planta se da una pltica
de 5 min. para el reforzamiento de algunos temas de productividad, seguridad, autorreflexin y de
5s para reforzar el conocimiento.
Auditoras Cruzadas
Ests auditoras las realizamos en la ltima semana del mes para revisar el cumplimiento de los 5s
en cada rea de la planta. Para realizar las auditoras el responsable de cada rea audita un rea
que el departamento de DOS haya asignado, al terminar la auditora del rea se prosigue a que el
auditado tome el lugar de auditor.
La auditora cruzada se realiza en las siguientes reas:
Control de Produccin Almacn General

Fusin
Oficina Control de Produccin
Acabado
Calidad e Ingeniera
Corazones
DISA
Laboratorio de Calidad
DOS
Oficinas de Mantenimiento
Manufacturas
Pailera
Oficinas de Produccin
Recursos Humanos
Taller de Corazones
SPEC
66
En la Figura 7.1 se da el ejemplo de la auditora que se aplica al rea de: Taller de Manufacturas.
AREA: MANUFACTURAS TALLER

1ERA. S SELECCIN 4TA. S ESTANDARIZACION
NO NO
CRITERIO DE EVALUACIN CUMPLE CRITERIO DE EVALUACIN CUMPLE
CUMPLE CUMPLE
El area cuenta con el Lay Out y/o ayuda visual de 5s Se respeta el cdigo de colores para la identificacin
correspondiente de los carritos, maquinas y elementos de trabajo?
Se respeta el nmero de artculos permitidos en el

Se encuentran identificadas todas las huellas de los
escritorio y/o mesa de trabajo? (ver layout y/o ayuda
elementos que se encuentran en el rea?
visual de 5s)
Se tiene unicamente dispositivos que se este

Existen extintores en el area y estan identificados?
utizando constantemente en las operaciones?
Se tiene libre de objetos no permitidos o ajenos a la

Se tienen las carpetas identificadas con el logo de la
actividad (materiales,comida, envases, carpetas,sin
empresa?
uso etc)?
Se tiene los contenedores de residuos necesarios en

el area?
2DA. S ORDEN 5TA. S DISCIPLINA
NO NO
CRITERIO DE EVALUACIN CUMPLE CRITERIO DE EVALUACIN CUMPLE
CUMPLE CUMPLE
Sr. Auditor inpeccione un cajn y/o gabeta

Los materiales a granel se encuentran en los lugares Los artculos que se encuentran en la Gabeta estn
asignados, carritos, contenedores pequeos, etc.? seleccionados y ordenados para cumplir con la
seguridad y calidad del proceso?
Las herramientas y equipo de limpieza se encuentran La maquinaria cuenta con todas sus guardas y
ordenados y en un lugar asignado (llaves allen, dispositivos de seguridad de acuerdo al diseo del
espaolas, tornillitos, etc)? equipo?
Sr. Auditor - inspeccione el equipo de proteccin del

personal de cualquier operador
Los pasillos se encuentran libres de obstaculos?
El equipo de proteccion personal del operador esta
completo, en condiciones adecuadas para su uso?
Sr. Auditor.- Favor de preguntar al Operador del rea

Las mesas de trabajo se encuentran libres de
la Poltica de Calidad / Apoyar en el entendimiento y
suciedad, basura, etc.?
dar una explicacin de la relacin con las 5s
Los equipos de corte Oxi - acetileno y mquinas de

Las 3 primeras "S" se cumplen al 100%?
soldar tienen un lugar asignado para su resguardo?
3ERA. S LIMPIEZA
NO
CRITERIO DE EVALUACIN CUMPLE
CUMPLE
PARA LLENAR AL TERMINO DE LA AUDITORA
La maquinaria se encuentra libre

de fugas, aceite, aire, etc.?
La maquinaria y/o equipos que se utilizan se

encuentra AREA AUDITADA:
limpia y libre de rebaba y/o suciedad?
La informacin tcnica de la operacin est limpia y

accesible?
AUDITOR:
Los vidrios del area se encuentran completos y

limpios?
AUDITADO:
Figura 7.1: Ejemplo del formato para realizar auditoras cruzadas de 5s
Las preguntas de las auditoras van cambiando cada mes para poder verificar todos los tems
necesarios para seguir mejorando con el tiempo. Tambin cambia el orden de las auditoras
cruzadas, es decir, si a Manufacturas le toca auditar a DISA-Fusin, para el prximo mes le tocara
auditar otra rea.
67
Si se encuentra alguna no conformidad en el recorrido, se anota en la siguiente hoja (Figura 7.2):
Acciones Correctivas hallazgos 5s
Area:________________________________________________________________
Auditor:____________________________ Auditado:_________________________
"S" con
Pregunta
Oportunida Hallazgo Accion Responsable Fecha
No.
d
Figura 7.2: Formato para anotar las no conformidades encontradas en la auditora 5s
68
En est hoja se ponen las no conformidad, as como un responsable para llevar acabo la accin
correctiva y una fecha de cumplimiento, esto se hace para que se pueda dar un seguimiento de
acciones y no se queden abiertas, con esto se busca la mejora conforme el tiempo pase.
Cuando llegue la fecha de cumplimiento de la accin el departamento de DOS se encargara de ir a

verificar a la estacin de trabajo de que se haya cumplido lo provisto. En caso de no cumplirse se
volver a tomar una nueva fecha al responsable para que se cumpla la contramedida.
Durante el mes de noviembre y diciembre de 2011, se cambi el sistema de auditoras cruzadas

por auditoras de diagrama de flujo, es decir, se seguira yendo a los mismos departamentos a
realizar las auditoras pero con la diferencia de que ahora se realizaran con los siguientes
formatos mostrados en las Figuras 7.3, 7.4, 7.5 y 7.6. En caso de no cumplir con algn punto se
colocara en la hoja de no conformidades de la misma manera para realizar la accin correctiva.
Esta accin se tom para formar el hbito de la disciplina 5s, sin generar puntos especficos para
revisar en la auditoria, es decir, que toda el rea se revisara para encontrar no conformidades
diferentes a las descritas en las hojas de auditoras cruzadas. A continuacin se presentan los
formatos que se utilizaron:
69
Evaluacin Aplicacin 5s
Fecha de revisin:
Auditor: Area Auditada:
1era. S (Seleccin)
Sr. Auditor.- Pregunte donde se localiza el Lay Out de 5s
Inicio
Requerir el Lay Out
Validar la conformidad del Lay Out Se cumple con

con los materiales existentes en el SI
lo establecido
rea de trabajo en el Lay Out
NO
Los Objetos Indicar que se dispongan de los

excedentes NO materiales innecesarios
son necesarios
para el proceso
Solicitar Fecha compromiso,

SI Responsable y Anotar
aqu:______________________
__
Los Objetos
NO Solicitar que se comunique a la
excedentes se
encuentran en entidad correspondiente, Apoyar
condiciones de en el Reporte
operacin
Responsable y Anotar
aqu:______________________
__
SI
Indicar que es necesario se

documenten en el Lay Out del rea

Responsable y Anotar Recalcar al equipo la Importancia de mantener
aqu:_________________________ la 1er. S
__
Fin
Entregar evaluacin
Figura 7.3: Formato para la auditora de la 1era. S (Seleccin)
70
Fecha de revisin:
2da. S (Orden)
Sr. Auditor.- Pregunte donde se localizar el Lay Out de 5s
Inicio
Identificar el Orden de los objetos

definidos en el Lay out de 5 s
Se cumple con lo NO Indicar que es necesario Actualizar

establecido en el Lay el Lay Out del rea
Out

aqu:_________________________
__
Los artculos existentes

se encuentran Indicar la importancia del uso del
NO cdigo de colores y formatos
identificados conforme el
estndar (Cdigo de estndar
colores y Formatos)

SI aqu:________________________
El orden considera
criterios de la frecuencia Indicar la importancia de conciderar
de Uso; Asi como NO el criterio para el acomodo de los
aspectos de Seguridad, artculos
Calidad y Eficiencia.

aqu:________________________
SI
Recalcar al equipo la Importancia de

mantener las 2da. S
Fin
Entregar evaluacin
Figura 7.4: Formato para la auditora de la 2da. S (Seleccin)

71
Fecha de revisin:
3era. S (Limpieza)
Sr. Auditor.- Basandose en su criterio, siga las siguientes instrucciones.
Inicio
Revisar la limpieza del rea (mobiliario,

maquinaria, paredes, ventanas y articulos
utilizados en el area de trabajo)
La apariencia general
del rea demuestra la SI
ejecucin de rutinas de
Limpieza e higiene
NO
Indicar que es importante generar

rutinas de limpieza con el personal
que labora en el rea
Indicar que es necesaria la disciplina

de mantener lugares de trabajo
dignos para nuestra persona.
SI

aqu:________________________

mantener las 3er. S
Fin
Entregar evaluacin
Figura 7.5: Formato para la auditora de la 3era. S (Limpieza)
72
Fecha de revisin:
4ta. S y 5ta. S (Estandarizacin y Disciplina)
Sr. Auditor.- Apoyandose del TL solicite se le conceda personal operativo para entrevistarlo (Muestreo 3
personas de distintas operaciones)
Sabes a que se refiere el concepto de 5s?

Comentarios
Persona 1 SI No
Persona 2 SI No
Persona 3 SI No
Cmo los aplicas a tu area de trabajo?
Persona 1
Persona 2
Persona 3
Porqu crees que es importante que se lleven a cabo las 5s en AMSA?
Persona 1
Persona 2
Persona 3
Conoces el resultado que obtuvo tu rea en la Auditora pasada de 5s?

Comentarios
Persona 1 SI No
Persona 2 SI No
Persona 3 SI No
Crees que puedes aplicar las 5s en tu Vida Diaria?

Comentarios
Persona 1 SI No
Persona 2 SI No
Persona 3 SI No
Observaciones Generales:
Figura 7.6: Formato para la auditora de la 4ta. S y 5ta. S (Estandarizacin y Disciplina)
73
Ahora bien, en este ao 2012 se volvern a las bases de la implementacin de las 5s para reforzar
el conocimiento y el mantenimiento de esta disciplina con el siguiente plan de accin.
1s, Seleccin: Zona Roja
La primera s consiste en distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es. Ya que el principio
que maneja es tener lo que se necesita, en la cantidad necesaria y cuando se necesite.
El proceso de seleccin que seguimos en la planta se muestra en la Figura 7.7:
Figura 7.7: Proceso de seleccin de objetos en el rea de trabajo
Ahora bien el procedimiento para identificar los objetos es el siguiente:
Objetos necesarios: Que hace falta para un fin o indispensable para una operacin.
Objetos daados: Descompuestos.
Objetos obsoletos: Se aplica al equipo que, por falta de uso no funciona correctamente
o dejo de funcionar.
Objetos de ms: Materiales en exceso.
Criterio de seleccin de herramientas y materiales en la estacin de trabajo
Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en:
Sin uso en aos Deshacerse de ellas

Uso entre 6 12 meses Guardar en almacn
74
Uso entre 2 6 meses Guardar y/o mantener en el lugar de
Uso > 1 vez al mes trabajo
Uso > 1 vez por semana Guardar y/o mantener en rea de

Cosas usadas a diario trabajo o llevarlas consigo
La ubicacin de las zonas rojas dentro de la planta se muestra en la Figura 7.8:
Figura 7.8: Ubicacin de Zona Rojas en la planta de Autometales
75
El proceso para la implementacin de la 1 s se muestra en la Figura 7.9:
Figura 7.9: Proceso de Implementacin de la 1 S
Con el fin de este proceso, estamos listos para seguir con la 2 s. Este proceso se realizara
durante las primeras 2 semanas de Enero de 2012.
2s, Orden
Despus de terminar el primer proceso de seleccionar solamente las cosas que necesitamos en
nuestro proceso, proseguimos a asignarle un lugar para ellos. Para esto modificamos el layout de
nuestra estacin de trabajo en caso de que se haya llevado alguna modificacin durante el proceso
de seleccin.
Como primer paso se mand el formato estndar para los layouts de las zonas, este se adoptara
por toda la planta, en la Figura 7.10 se muestra un ejemplo de dichos layouts:
Figura 7.10: Ejemplo de formato para Layouts

76
El 31 de enero de 2012, se proseguir a revisar los layouts para verificar que todo los layouts se
encuentre al formato base, tambin se verificara que el layout coincida a lo que se tiene en la
estacin de trabajo. Esta verificacin se llevara a cabo con el siguiente diagrama de flujo mostrado
en la Figura 7.11:
Fecha de revisin:
2da. S (Orden)
Sr. Auditor.- Pregunte donde se localizar el Lay Out de 5s
Inicio
Identificar el Orden de los objetos

definidos en el Lay out de 5 s
Se cumple con lo NO Indicar que es necesario Actualizar

establecido en el Lay el Lay Out del rea
Out

aqu:_________________________
__
Los artculos existentes

se encuentran Indicar la importancia del uso del
NO cdigo de colores y formatos
identificados conforme el
estndar (Cdigo de estndar
colores y Formatos)

SI aqu:________________________
El orden considera
criterios de la frecuencia Indicar la importancia de conciderar
de Uso; Asi como NO el criterio para el acomodo de los
aspectos de Seguridad, artculos
Calidad y Eficiencia.

aqu:________________________
SI

mantener las 2da. S
Fin
Entregar evaluacin
Figura 7.11: Diagrama de flujo para auditar el Layout
En caso de no cumplir con algn punto mencionado anteriormente, se proseguir a levantar una
no conformidad estableciendo un responsable y una fecha para realizar la contramedida. En la
fecha establecida por el responsable, el departamento de DOS verificara que la contramedida se
haya realizado.
77
Resultados
Los resultados de las auditoras correspondientes a los meses de Agosto, Septiembre y Octubre se
presentan a continuacin para demostrar la mejora que se ha obtenido en la planta en la
implementacin de esta disciplina:
Resultados Auditora 5S Agosto
A d m i n i st r a c i n
T r a n sf o r m a c i n
1ero. 1ero.
125%
2do. 3ero. 2do. 3ero.
100% 100% 100% 100% 100%
100%
96% 96% 93% 92% 92% Objetivo 85% 95% 94%
ANEXOS 81% 83%
75%
Work Balance Table by Operator
%
50%
25%
0%
as
o
as
ad
n
as
sa
CP
EC
an
a
s
RH
s
ad
re
ne
er
in
in
ur
li d
Di
si
Le
SP
lle
ab
ni
ic
zo
fic
Fu
ct
Ca
Ta
Of
ge
Ac
ra
a
O
uf
b.
In
Co
n
o
o
an
nt
nt
La
ci
M
ie
ie
ad
uc
m
m
li d
od
ni
ni
Ca
te
te
Pr
an
an
M
M
Resultados 5s Planta
Resultados
5ta. Auditora Avance 5s 2011
1S - 88% Resultado Planta (Ene - Ago)
2S - 97%
3S - 95%
4S - 90% 100%
5S - 96% 1S
100% 93%
80%
81% 82%
60%
74%
75% 73%
5S 2S
40%
%
20%
53%
50%
4S 3S
Real
Objetivo
25%
A1 A2 A3 A4 A5 A6
Eventos Auditoras 2011
78
79
80
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del DOS en la planta de Autometales aprend de manera prctica la forma de
implementar las herramientas que nos ofrecen el Lean Manufacturing. Se desarroll todo el
Workshop propuesto por el DOS para el mapeo de procesos e identificacin de desperdicios que
se generan durante el proceso de produccin y eliminarlos para hacer ms eficiente nuestro
proceso. En el transcurso de la toma de datos para obtener los tiempos por elementos pude
identificar mejor las operaciones y aprender acerca del proceso de fundicin que desarrollamos.
Despus de realizar el Yamazumi y el Work Balance Table, pudimos identificar junto con el grupo
interdisciplinario que conformamos los departamentos de Ingeniera, Mantenimiento, Produccin
y DOS que el cuello de botella en nuestra operacin era la Limpieza de piezas en las mquinas
Wheelabrator, por lo cual se decidi que durante el mes de diciembre de 2011 se hiciera un
mantenimiento profundo a las mquinas. Primero entregaramos la Wheelabrator 1 (su
mantenimiento durara 15 das) y posteriormente la Wheelabrator 2 (su mantenimiento durara 15
das), ya que los requerimientos que tenemos en este ao 2012 durante los meses de enero a
junio sern por arriba de las 1600 Toneladas mensuales, por lo cual es necesario eliminar la
limpieza como una restriccin de nuestra operacin y que el tiempo por pieza este dentro del Takt
Time establecido para cada mes, esto con el fin de tener a tiempo la entrega de nuestros
productos a los clientes en la fecha establecida.
Actualmente se est desarrollando de nuevo el Workshop para la planta, para saber ahora a
donde se desplaz el cuello de botella en la operacin ya que, a pesar de que el flujo de piezas es
ms rpido, sigue habiendo estancamientos de material al principio de la lnea de Acabado, sin
embargo, uno de los objetivos del departamento de DOS es la mejora continua por lo cual
seguiremos en busca de eliminar desperdicios dentro de la operacin y balancear la carga de
trabajo entre nuestros operadores.
Otro objetivo propuesto durante mi estancia fue desarrollar 3 proyectos de ergonoma en piso
para reducir la fatiga fsica de nuestros operadores y ayudar a que desarrollen su trabajo de mejor
manera para reducir posibles riesgos a la salud. Mediante la evaluacin por el Mtodo REBA para
saber los grados de severidad ergonmica, pudimos concluir que estos indicadores se encontraban
en negro, es decir, se requera intervencin inmediata para corregir el mtodo de trabajo. Despus
de realizar el proyecto ergonmico, se evaluaba de nuevo con nuestro mtrico que era el Mtodo
REBA, y se vea una reduccin de 2 grados de severidad ergonmica.
Ahora bien una vez implementados los proyectos ergonmicos, se sigue monitoreando la
operacin para saber si el operador utiliza el nuevo mtodo de trabajo. Durante mi estancia el
problema ms fuerte que encontr al implementar las mejoras fue la resistencia al cambio del
mtodo de trabajo por parte de los operadores. Sin embargo, se trata de inculcarles que estos
proyectos se realizan para su beneficio y cuidarlos a ellos, ya que ellos componen el activo ms
importante para nuestra empresa. Actualmente se estn utilizando los 3 proyectos que
implemente en piso.
El proyecto para el empaque del proyecto del RDU, fue un proyecto que surgi de la observacin.
Ya que un da al estar observando la operacin de inspeccin, me di cuenta que el operador perda
81
demasiado tiempo en ir por las tarimas y despus romperlas y acomodarlas de tal manera que se
adaptara al rea del rack. Al medir el tiempo que se perda en acomodar las tarimas se me hizo
demasiado: 27%.
Al tener el mtrico y documentar la accin a corregir, se prosigui a la compra de las tarimas,

posteriormente se realiz el cambio del mtodo de empaque en el sistema CIM, ya que en esta
base de datos se encuentran concentrados los mtodos de trabajo que se siguen en la planta.
Con este proyecto me di cuenta que muchas veces queremos hacer maravillas en proyectos
grandes, sin embargo, si hacemos pequeas mejoras en las reas, poco a poco vamos a ir
eliminando desperdicios de la operacin. En esta parte de mi estancia me di cuenta que siempre
hay algo que mejorar y que el estado ideal que propone el DOS solo se puede alcanzar mediante el
tiempo y la mejora continua en nuestra planta.
La auditora ISO: TS 16949 fue mi primera experiencia en una auditora real, a pesar de que tena
una idea de cmo se llevaban a cabo, fue emocionante vivir una auditora. En esta nos pedan
documentacin y evidencia de que estbamos llevando los procesos de acuerdo a la norma. El
resultado de esta auditora fue bueno, solo tuvimos 3 no conformidades menores, las cuales en el
1 semestre del ao 2012 deben quedar cubiertas; porque en diciembre de 2012 se realizara de
nuevo esta auditora pero ser ms severa porque en esta se renovar la certificacin de la norma
en nuestra planta.
La implementacin y seguimiento de las 5 se ha desarrollado de forma exitosa, ya que al ver

nuestros indicadores de la primera auditora que se realiz contra la ltima auditora, se puede
notar un claro incremento de la conciencia acerca de esta disciplina.
Sin embargo tenemos que reforzar la disciplina, por lo cual se empez de nuevo los proyectos de
la Zona Roja (1s) y la 2s para que este conocimiento sea un hbito para las personas que laboran
dentro de nuestra planta. Porque el estado ideal, es no realizar auditoras cruzadas, que la gente
por conciencia y hbito sepa que su lugar de trabajo debe estar ordenado y limpio, porque esto
genera seguridad durante el trabajo y hace ms agradable el desarrollo de las funciones. Tenemos
que ser intolerantes con el desorden y la suciedad.
Por ltimo se nos pidi cotizar el CB MM, para esto el departamento de ingeniera requiri que los
apoyramos con una simulacin para saber si con la capacidad actual podramos satisfacer la
demanda de nuestros clientes y la del nuevo cliente.
Al realizar la simulacin vimos que actualmente no somos capaces de procesar el producto, ya que
nos falta capacidad, necesitaramos equipo adicional como la instalacin de otra DISA para cumplir
la demanda. Estos datos se pasaron a Gerencia para que se realizara el anlisis costo beneficio,
es decir, si era conveniente invertir para el nuevo equipo para satisfacer la nueva demanda.
Esta experiencia como becario fue mi primera experiencia profesional en el campo de la Ingeniera
Industrial. Aprend a utilizar las herramientas adquiridas durante la carrera y como aplicarlas en la
industria, ya que cada proceso tiene su caracterstica particular, por lo cual es necesario saber si la
herramienta es adecuada al proceso y ya una vez seleccionada hay que saber cmo aplicarla en
nuestro proceso para obtener los datos y resultados deseados.
82
Dentro de la experiencia adquirida dentro de mi estancia fue el hecho del trato con las personas,
ya que al implementar un nuevo mtodo de trabajo, es natural que la persona se resista al cambio
porque lo estamos sacando de su zona de confort. Por lo cual hay que idear la forma de hacerle
ver que el cambio es bueno y es para su beneficio.
En resumen se cumplieron los objetivos propuestos al principio del reporte de experiencia

profesional y se adquiri experiencia en la aplicacin de las herramientas Lean en un proceso de
fundicin.
BIBLIOGRAFA
Chase B. Richard, Jacobs F. Robert, Aquilano J. Nicholas

Operations Management for competitive advantage
11 Edicin, McGraw Hill
EUA 2006
Chrysler Corporation, Ford Motor Company and General Motors Company

Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan
2 Edicin, Junio 1994
Garca Criollo, Roberto

Estudio del trabajo, Ingeniera de mtodos y medicin del trabajo
2 Edicin, McGraw-Hill
Mxico D.F.
Janania Abraham, Camilo

Manual de tiempos y movimientos, Ingeniera de mtodos
3 Edicin, Limusa
Mxico D.F. 2008
Hignett S., McAtanney L.

REBA: Rapid Entire Body Assessment
Ao 2000
83
GLOSARIO
5s: El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa
cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Corazn: Es un modelo de tamao natural de las superficies interiores de la parte. El corazn se

inserta en la cavidad del molde antes del vaciado, para que al fluir el metal fundido, solidifique
entre la cavidad del molde y el corazn, formando as las superficies externas e internas de la
fundicin.
Diagrama de Espagueti: Es un mtodo de visualizacin de datos para visualizar los posibles flujos a
travs de los sistemas. Flujos representado de esta manera aparecen como los tallarines, por lo
tanto, la acuacin de este trmino. Este mtodo de la estadstica se utiliza para realizar un
seguimiento de enrutamiento a travs de las fbricas. Visualizar el flujo de esta manera puede
reducir la ineficiencia en el flujo de un sistema.
Diagrama Yamazumi: Yamazumi es una palabra japonesa que significa apilar. Diagrama
Yamazumi en el Lean Manufacturing se refiere a un diagrama de columnas apiladas que
representa las formas en que se reparte el tiempo o la capacidad de los medios productivos entre
produccin y problemas. Entendiendo como problema toda parada no planificada de los medios
de produccin.
Hierro Nodular: El hierro dctil o nodular se obtiene mediante la introduccin controlada de

magnesio en el hierro fundido, y bajas proporciones de azufre y fsforo.
Key Performance Indicators (KPIs): Son indicadores que miden el nivel del desempeo de un
proceso, enfocndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se
pueda alcanzar el objetivo fijado.
Lean Manufacturing: Es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos de
"desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos, potencial humano subutilizado) en productos manufacturados.
Mejora Continua: Es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso
y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad,
es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a
cabo.
Poka Yoke: Es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan
el poka-yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los
usuarios , proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no
provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en
proceso con el consiguiente costo.
84
Sistema Pull: En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena
la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material
consumido por el proceso posterior.
Takt Time (TT): La cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda
del cliente.
Total Productive Maintenance (TPM): Es una filosofa originaria de EE.UU, pero mejorada por los
Japoneses, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en
los procesos de produccin industrial.
Trabajo Estandarizado: Establece procedimientos de trabajo normalizados para sus propios

equipos humanos de trabajo (Teamwork), al mismo tiempo, gente haciendo las cosas de acuerdo a
los lineamientos establecidos. Representa la revisin continua de los procedimientos de trabajo, a
fin de lograr el mejoramiento de la eficiencia, calidad y condiciones del trabajo. Asimismo, permite
una slida base para mantener La Productividad y La Seguridad en sus ms altos niveles.
Value Stream Maping (VSM): Es tcnica utilizada para analizar y disear el flujo de materiales e
informacin necesaria para brindar un producto o servicio a un consumidor.
85
ANEXOS
Anexo 1
Matriz de materias de Ingeniera Industrial usadas en el reporte de experiencia profesional:
PROYECTOS
Proyecto de
Implementacin del Proyectos de Auditora ISO:TS Portaengrane RDU Implementacin y
DOS ergonoma 16949 para reducir el auditoras 5s
tiempo de empaque
Estudio del Trabajo
Diseo de Sistemas
Productivos
Sistemas de Calidad
M
A
Ingeniera Industrial
T
y Productividad
E
R
Procesos
I
Industriales
A
S Relaciones
Laborales y
Organizacionales
Ergonoma
Temas Selectos de
Logstica y Sistemas
86
Anexo 2
Anlisis de operaciones de Acabado

Limpieza: WH1 y WH2
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Espera 229 W
Opera carro transportador 17 I
Limpia banda transportadora 17 I
Descarga WH1 144 I
Carga WH1 144 V.A.
Espera 47 W
Espera 546 W
Opera carro transportador (Limpia) 80 I Para el anlisis WBT se
Espera 36 W consideraran estos datos por
piezas por lo tanto, los resultados
Descarga WH2 83 I de la tabla anterior se dividiran
Carga WH2 111 V.A. entre 60 piezas que es la
Espera 118 W capacidad de las 2 WH juntas.
Limpia banda transportadora 21 I
Fluctuacin (seg)
303 TT
Elementos periodicos (seg) TMR 1790 29.83333 14.9
Cambio de granalla I TF 303 6.06 2.5
Recoger granalla 25 I TFP 25 0.5 0.2
36.39333 17.65
976
Banda transportadora 1 operador

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 1 I
Inspecciona / Trabaja pieza 3 V.A.
Deja pieza 1 I
Espera W TMR 5
Fluctuacin (seg) TF 12
12 TFP 0
17
Banda transportadora 2 operador

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma / Deja pieza 2 I
Inspeccin - Trabajo pieza 0 I TMR 2
13 TFP 0
15
Para el anlisis WBT se
consideraran estos datos por
Limpieza: WH3 (Carga) piezas por lo tanto, los resultados
de la tabla anterior se dividiran
Tiempo ajustado entre: CB= 6 pzas.
Elemento
(seg) PEGr = 9 pzas.
Carga racimo 35 V.A. PECh = 18 pzas.
En el ejercicio consideraremos un
Espera W CB
Prepara siguiente carga 7 I
Fluctuacin (seg)
22
Elementos periodicos
10 veces al turno / 3
Checar granalla W TMR 42
min 7 4.666667
Checar que el deshecho caiga 2-3 das / 10 min I TF 22 4 2.444444
Principio turno / 20
Recoger granalla I TFP 4
min 0.7 0.444444
11.33333 7.555556
87
consideraran estos datos por
Limpieza: WH3 (Descarga) piezas por lo tanto, los resultados
de la tabla anterior se dividiran
Tiempo ajustado entre: CB= 6 pzas.
Elemento
(seg) PEGr = 9 pzas.
PECh = 18 pzas.
Descarga racimo 72 V.A. En el ejercicio consideraremos un
Prepara siguiente descarga 7 I CB
Espera W
Fluctuacin (seg)
162
10 veces al turno / 3
Checar granalla W TMR 79
min 13 8.777778
Checar que el deshecho caiga 2-3 das / 10 min I TF 162 27 18
Principio turno / 20
Recoger granalla I TFP 4
min 0.7 0.444444
40.83333 27.22222
Esmerilado FOX 1 Operario

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 4 I
Esmerila pieza 27 V.A.
Deja pieza 1 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
9 TMR 32
Elementos periodicos TF 9
Cambio de rueda 1 vez cada 7 das I TFP 0.06
41.06

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 3 I
Deja pieza 1 I
Espera 2 W
Fluctuacin (seg)
12 TMR 45
57.06

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 3 I
Deja pieza 2 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
15 TMR 27
42.06
Esmerilado fino 1 Operador

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 5 I
Descansa / espera W
Fluctuacin (seg)
10 TMR 16
Cambio de disco 7 - 14 ruedas por turno I TFP 3.5
29.5
88
Esmerilado fino 2 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 0 I
Descansa / espera W
Fluctuacin (seg)
7 TMR 12
Cambio de disco 7 - 14 ruedas por turno I TFP 3.5
22.5
Prueba de fuga 1 Operador

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza y la coloca 7 I
Espera mquina 26 W
Coloca pieza 17 I
Espera 0 W
Trabaja pieza con martillo 0 V.A. TMR 50
80 TFP 0
130

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 3 I
Trabaja pieza 12 V.A.
Coloca piezas en riel 20 I
Espera W TMR 35
38 TFP 0
73

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 3 I
Coloca piezas en riel 14 I
Espera W TMR 46
44 TFP 0
90
Pintura (Bajar pieza)

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 4 I
Inspecciona / Trabaja pieza 4 V.A.
Coloca pieza en mesa 2 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
9
Elementos periodicos TMR 10
10 a 12 veces al turno
Traer tarimas I TF 9
/ 2 min
2 veces a la semana /
Traer pintura I TFP 0.5
40 min
19.5
89
Inspeccin 1 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Bajar pieza 2 I
Inspeccin / Trabajo pieza 5 V.A.
Dejar pieza 3 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
7
/ 2 min
40 min
17.5
Inspeccin 2 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Bajar pieza 2 I
Inspeccin / Trabajo pieza 12 V.A.
Dejar pieza 3 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
26
/ 2 min
40 min
43.5
Embarque 1 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Dejar pieza 9 V.A.
Regresar 4 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
15
/ 2 min
40 min
28.5
Embarque 2 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza y lleva 4 V.A.
Acomoda 1 I
Regresar 7 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
64
/ 2 min
40 min
76.5
90
Inspeccin 1 Operador (Banda PE)
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 2 I
Inspeccin 21 V.A.
Deja pieza 2 I
Coloca ms parte W TMR 25
42 TFP 0
67
Inspeccin 2 Operador (Banda PE)

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 2 I
Inspeccin 17 V.A.
Deja pieza 2 I
Coloca ms parte W TMR 21
33 TFP 0
54
Esmerilado FOX (Banda PE) 1 Operario

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 7 I
Deja pieza 2 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
174 TMR 31
205.06
Esmerilado FOX (Banda PE) 2 Operario

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 4 I
Deja pieza 1 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
18 TMR 27
45.06
Esmerilado fino (Banda PE) 1 Operario

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 6 I
Deja pieza 2 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
7 TMR 31
Cambio de disco 7 - 14 discos por turno I TFP 3.5
41.5
91
Esmerilado fino (Banda PE) 2 Operario
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 2 I
Deja pieza 2 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
9 TMR 29
Cambio de disco 7 - 14 discos por turno I TFP 3.5

41.5
92
Anexo 3
Anlisis de operaciones de Corazones
Shalco 1
Tiempo ajustado
Elemento TMR
(seg)
Descarga 11 I TF
Limpieza SH1 25 I TFP
Trabaja en pieza 102 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
219
Elementos periodicos (seg) TMR 138 34.5
Ir por pegamento 3.3 I TF 219
Cada 5 cargas / 10 -
Checar arena I TFP 3.3
15 min
Shalco 2 y Shalco 3
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga SH2 12 I
Limpia SH2 10 I
Trae pieza 7 W
Descarga SH3 7 I
Limpia SH3 8 I
Trabaja piezas 107 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
36
15 min
Shalco 4 y Shalco 6
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga SH4 15 I
Limpia SH4 13 I
Trabaja piezas 78 I
Descarga SH6 6 I
Limpia SH6 22 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
146
15 min
93
Shalco 5
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga SH5 10 I
Limpia SH5 28 I
Trabaja con piez 68 V.A.
Espera W
Transporta pieza 13 W
Coloca pieza 7 I
Fluctuacin (seg)
27
Elementos periodicos (seg) TMR 126 63
15 min
Shalco 8 y Shalco 7
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga SH7 12 I
Limpia SH7 0 I
Trabaja con pieza 121 V.A.
Descarga SH8 15 I
Limpia SH8 0 I
Trabaja con pieza 4 V.A.
Espera W
Fluctuacin (seg)
32
15 min
Shalco 9
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga SH9 9 I
Limpia SH9 0 I
Trabaja pieza 163 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
56
Elementos periodicos (seg) TMR 172
15 min
Shalco 10
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga pieza 12 I
Limpia SH10 0 I
Trabaja pieza 8 I
Trabaja - Descarga SH9 232 I
Fluctuacin (seg)
484
15 min
94
Shalco 11
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga SH11 12 I
Limpia SH11 0 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
121
15 min
Shalco 12
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga pieza 15 I
Limpia SH12 0 I
Trabaja pieza - mquina SH11 111 I
Fluctuacin (seg)
64
Elementos periodicos (seg) TMR 192 96
15 min
VICK 3
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga V3 9 I
Limpia V3 10 I
Espera W
Fluctuacin (seg)
29
Elementos periodicos (seg)
Mezclar embudo Inicio turno / 20 min I TMR 46 11.5
Preparar pintura Programacin / 10 min I TF 29
Traer cartn 2.5 W TFP 2.5
Loramendi 1 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga 8 I
Limpia Loramendi 10 I
Acomoda 6 W
Fluctuacin (seg)
36
Ir por pegamento 3.33 I TMR 78 19.5
2 -3 das cuando no
falla; 1 vez cada carga
Checar boquillas de soplo W TF 36
cuando falla / 4 - 5
min
2-3 veces al turno / 2
Limpiar herramental parte superior I TFP 3.33
min
95
Loramendi 2 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Descarga 10 I
Acomoda pieza 6 W
Limpia I
Fluctuacin (seg)
168
Ir por pegamento 3.33 I TMR 83 20.75
2 -3 das cuando no
falla; 1 vez cada carga
Checar boquillas de soplo W TF 168
cuando falla / 4 - 5
min
2-3 veces al turno / 2
Limpiar herramental parte superior I TFP 3.33
min
96
Anexo 4
Anlisis de operaciones de DISA Fusin
Operador DISA PE
Tiempo ajustado
Elemento
(seg) TMR
Toma y coloca corazones 8 V.A. TF
Espera 11 W TFP
Opera tablero I
Fluctuacin (seg)
31
Cambio de modelo CP / 5 min I TMR 19 3.2
cada 9 meses / 36
Cambio de inductor I
hrs. TF 31
Limpieza domo fomet 2 cada mes / 8 hrs I TFP 0
Operador DISA CB
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma y coloca corazones 15 V.A.
Espera 18 W
Opera tablero I
Fluctuacin (seg)
31
Cambio de modelo CP / 5 min I TMR 33 11
cada 9 meses / 36
hrs. TF 31
Operador cabina fomet

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Opera tablero 20 V.A.
Espera 0 W
Operador sale de cabina I
Fluctuacin (seg)
20
Cambio de modelo CP / 5 min I TMR 20
cada 9 meses / 36
hrs. TF 20
97
Operador caseta agrega minerales
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Quita Escoria 69 V.A.
Espera 99 W
Adimenta Minerales 18 V.A.
Espera 232 W
Sube a fomet para el vaciado 0 I
Espera 2215 W
Fluctuacin (seg)
1990
Sinterizado 1 vez al mes / 24 hrs. I TMR 2633
Cada 3 semanas / 3
Vaciado I
hrs. TF 1990
Arranque en fro Dura 16 a 18 hrs. I TFP 0
Operador cabina Fusin y quita escoria

Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Quita escoria 99 V.A.
Opera cabina 382 V.A.
Espera 511 W
Otras actividades 65 I
Fluctuacin (seg)
1443
Sinterizado 1 vez al mes / 24 hrs. I TMR 1057
Cada 3 semanas / 3
Vaciado I
hrs. TF 1443
Arranque en fro Dura 16 a 18 hrs. I TFP 0
Marros 1 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 3 I
Trabaja pieza 2 I
Deja pieza 1 I
Espera descanso W
Fluctuacin (seg)
4 TMR 6
Cambio cabo Usan 80 cabos al mes I

TFP 0
Marros 2 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 3 I
Trabaja pieza 4 I
Deja pieza 1 I
Espera descanso W
Fluctuacin (seg)
9 TMR 8

TFP 0
98
Marros 3 Operador
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Trabaja pieza 10 I
Espera / Descansa 0 W
Fluctuacin (seg)
8 TMR 10

TFP 0
Separador piezas
Tiempo ajustado
Elemento
(seg)
Toma pieza 1 I
Tira sobrante y regresa 5 I
Espera 0 W TMR 6
16 TFP 0
99
Anexo 5
Mtodo REBA: Colgado de MM

MTODO REBA
El mtodo permite el anlisis conjunto de las posiciones adoptadas por los miembros
superiores del cuerpo (brazo, antebrazo, mueca), del tronco, del cuello y de las
piernas. Adems, define otros factores que considera determinantes para la valoracin
final de la postura, como la carga o fuerza manejada, el tipo de agarre o el tipo de
actividad muscular desarrollada por el trabajador.
Nivel de riesgo
superiores del cuerpo (brazo, antebrazo, mueca), del tronco, del cuello y de las
piernas. Adems, define otros factores que considera determinantes para la valoracin
final de la postura, como la carga o fuerza manejada, el tipo de agarre o el tipo de
actividad muscular desarrollada por el trabajador.
Nivel de
Puntuacin final Nivel de riesgo Color Actuacin
accin
No es necesario la
1 0 Inapreciable
actuacin.
Puede ser necesaria la
2-3 1 Bajo
actuacin.
Es necesaria la
4-7 2 Medio
actuacin.
Es necesaria la
8-10 3 Alto
actuacin cuanto antes.
Es necesaria la
11-15 4 Muy alto
actuacin de inmediato.
COLGADO DE MM COLGADO DE MM
ANTES DESPUS
MTODO REBA MTODO REBA
Tabla "A" Tabla C Tabla "A" Tabla C

Cuello Puntacin A Puntuacin B Cuello Puntacin A Puntuacin B
1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
Piernas Piernas Piernas 1 1 1 1 2 3 3 4 5 6 7 7 7 Piernas Piernas Piernas 1 1 1 1 2 3 3 4 5 6 7 7 7
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
Antebrazo 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12 Antebrazo 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
Mueca Mueca 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Mueca Mueca 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 1 2 2 1 2 3 Resutados 1 1 2 2 1 2 3 Resutados
2 1 2 3 2 3 4 Riesgo erg. 2 1 2 3 2 3 4 Riesgo erg.
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
1. El agarre es regular (tabla "B" +1).
4 4 5 5 5 6 7 4 4 5 5 5 6 7 1. El agarre es regular (tabla "B" +1).
Observaciones 2. Realiza una postura inestable (tabla "C" + Observaciones
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
1).
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
1).
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
100
1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
1).
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
1).
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B"
Antebrazo
9
10
9
10
9
10
9
10
10 10 10 11 11
11 11 11 11 12
11
12
12
12
12
12
12
12
Tabla "B"
Antebrazo
9
10
9
10
9
10
9
10
10 10 10 11 11
11 11 11 11 12
11
12
12
12101 12
12
12
12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
1).
Anexo 6
Mtodo REBA: Plataforma de Levante para Loramendi

MTODO REBA
superiores del cuerpo (brazo, antebrazo, mueca), del tronco, del cuello y de las piernas.
Adems, define otros factores que considera determinantes para la valoracin final de la
postura, como la carga o fuerza manejada, el tipo de agarre o el tipo de actividad muscular
desarrollada por el trabajador.
Nivel de riesgo
Nivel de
accin
No es necesario la
1 0 Inapreciable
actuacin.
2-3 1 Bajo
actuacin.
Es necesaria la
4-7 2 Medio
actuacin.
Es necesaria la
8-10 3 Alto
actuacin cuanto antes.
Es necesaria la
11-15 4 Muy alto
actuacin de inmediato.
CORAZONES EN CAJA FRA - LORAMENDI CORAZONES EN CAJA FRA - LORAMENDI

ANTES DESPUS
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
4 4 5 5 5 6 7 4 4 5 5 5 6 7
Observaciones Observaciones
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
MTODO REBA
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
4 4 5 5 5 6 7 4 4 5 5 5 6 7
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
102
MTODO REBA
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
3 3 4 5 4 5 5 1._ El peso del corazn del portadiferencial es 3 3 4 5 4 5 5 1._ El peso del corazn del
4 4 5 5 5 6 7 de 8.5 kg ( tabla "A" + 1). 4 4 5 5 5 6 7 portadiferencial es de 8.5 kg ( tabla "A" +
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
Observaciones 2._ El agarre es regular (tabla "B" +1). Observaciones 1).
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
3._ Realiza una postura inestable (tabla "C" + 2._ El agarre es regular (tabla "B" +1).
1).
MTODO REBA
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
1).
MTODO REBA
IMAGEN
IMAGEN
Tabla "A" Tabla C

Tabla "A" Tabla C Cuello Puntacin A Puntuacin B
Cuello Puntacin A Puntuacin B 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco
1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Piernas Piernas Piernas 1 1 1 1 2 3 3 4 5 6 7 7 7
Tronco
Piernas Piernas Piernas 1 1 1 1 2 3 3 4 5 6 7 7 7 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Antebrazo 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12
Antebrazo 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 Mueca Mueca 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo
Mueca Mueca 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 3 1 2 3
1 2 3 1 2 3 1 1 2 2 1 2 3 Resutados
1 1 2 2 1 2 3 Resutados 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 3 3 4 5 4 5 5 1._ El peso del corazn del
3
4
3
4
4
5
5
5
4
5
5
6
5
7
1._ El peso del corazn del portadiferencial es 4
5
4
6
5
7
5
8
5
7
6
8
7
8
103
portadiferencial es de 8.5 kg ( tabla "A" +
de 8.5 kg ( tabla "A" + 1). Observaciones 1).
5 6 7 8 7 8 8 6 7 8 8 8 9 9
Observaciones 2._ El agarre es regular (tabla "B" +1). 2._ El agarre es regular (tabla "B" +1).
6 7 8 8 8 9 9
3._ Realiza una postura inestable (tabla "C" +
1).
MTODO REBA
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
1).
MTODO REBA
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
5 6 7 8 7 8 8 5 6 7 8 7 8 8
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
1).
104
Anexo 7
Mtodo REBA: Descarga de portadiferenciales de la mquina WH3

MTODO REBA
Nivel de riesgo
Nivel de
accin
No es necesario la
1 0 Inapreciable
actuacin.
2-3 1 Bajo
actuacin.
4-7 2 Medio Es necesaria la actuacin.
Es necesaria la actuacin
8-10 3 Alto
cuanto antes.
Es necesaria la actuacin
11-15 4 Muy alto
de inmediato.
DESCARGA W H3 DESCARGA W H3
ANTES DESPUS
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
1. El peso del CB es de mas de 10 kg. (tabla "A" +2)
4 4 5 5 5 6 7 4 4 5 5 5 6 7
Observaciones 2. El agarre es regular (tabla "B" +1) Observaciones
5 6 7 8 7 8 8 3. Realizar una postura innestable (tabla "C" +1) 5 6 7 8 7 8 8
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
4 4 5 5 5 6 7 4 4 5 5 5 6 7
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
105
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
4 4 5 5 5 6 7 4 4 5 5 5 6 7
Observaciones 2. El agarre es malo (tabla "B" +2) Observaciones
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
4 4 5 5 5 6 7 4 4 5 5 5 6 7
6 7 8 8 8 9 9 6 7 8 8 8 9 9
IMAGEN IMAGEN

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tronco Tronco
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6 3 2 3 3 3 5 5 6 7 7 8 8 8
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9 2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 4 3 4 4 4 6 6 7 8 8 9 9 9
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9 3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 5 4 4 4 5 7 7 8 8 9 9 9 9
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 Tabla "B" 9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1 2 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
Brazo Brazo
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4 Nivel 2 1 2 3 2 3 4 Nivel
3 3 4 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5
4 4 5 5 5 6 7 1. El agarre es regular (tabla "B" +1) 4 4 5 5 5 6 7
5
6
6
7
7
8
8
8
7
8
8
9
8
9
2. Realizar una postura innestable (tabla "C" +1) 5
6
6
7
7
8
8
8
7
8
8
9
8
9 106
Anexo 8
Diagrama Yamazumi
Yamazumi es una palabra japonesa que significa apilar. Diagrama Yamazumi en el Lean
Manufacturing se refiere a un diagrama de columnas apiladas que representa las formas en que se
reparte el tiempo o la capacidad de los medios productivos entre produccin y problemas.
Entendiendo como problema toda parada no planificada de los medios de produccin.
Es muy til para entender rpidamente en qu situacin se encuentran los medios de produccin
y cules son sus problemas principales.
Estos son los pasos a seguir para crearlo:
1- Obtener Tiempo planificado de produccin
1. Debemos partir del tiempo planificado para produccin (el tiempo total disponible menos
el tiempo de paradas planificadas).
2. No podemos esperar que nuestros medios produzcan ms de lo que corresponde al

tiempo planificado de produccin.
2- Obtener Tiempo de ciclo
Registramos cul es el Tiempo de Ciclo al que debe funcionar la mquina. Debemos distinguir
entre:
a. Tiempo planificado de produccin
b. Tiempo tericamente necesario para la produccin
3- Obtener Tiempo de Prdidas
Debemos ahora registrar las paradas no planificadas (prdidas). Hay al menos 8 prdidas a
considerar:
a. Averas (largas y normalmente infrecuentes paradas no planificadas)

b. Incidencias (microparadas, breves y frecuentes paradas no planificadas)
c. Preparaciones, cambios de herramienta y ajustes (frecuentemente se planifican, pero no
aaden valor y debemos considerarlas como prdidas)
d. Tiempos de ciclo excesivos (lentitud de los medios de produccin)
e. Defectos (chatarras y reprocesos)
f. Puesta en marcha (bajos rendimientos asociados a la puesta en marcha)
g. Falta de materia prima (no est asociada directamente a la mquina, pero las paradas por
esta causa, si no estn planificadas, deben tenerse en cuenta)
h. Falta de personal (incluimos absentismo, formacin, etc.)
i. Otros
107
108
Anexo 9
Diagrama de Espagueti
Es un mtodo de visualizacin de datos para visualizar los posibles flujos a travs de

los sistemas. Flujos representado de esta manera aparecen como los tallarines, por lo
tanto, la acuacin de este trmino. Este mtodo de la estadstica se utiliza para
realizar un seguimiento de enrutamiento a travs de las fbricas. Visualizar el flujo de
esta manera puede reducir la ineficiencia en el flujo de un sistema.
109
Dentro de la experiencia adquirida dentro de mi estancia fue el hecho del trato con las personas,
ya que al implementar un nuevo mtodo de trabajo, es natural que la persona se resista al cambio
porque lo estamos sacando de su zona de confort. Por lo cual hay que idear la forma de hacerle
ver que el cambio es bueno y es para su beneficio.
En resumen se cumplieron los objetivos propuestos al principio del reporte de experiencia

profesional y se adquiri experiencia en la aplicacin de las herramientas Lean en un proceso de
fundicin.
BIBLIOGRAFA
Chase B. Richard, Jacobs F. Robert, Aquilano J. Nicholas

Operations Management for competitive advantage
11 Edicin, McGraw Hill
EUA 2006
Chrysler Corporation, Ford Motor Company and General Motors Company

Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan
2 Edicin, Junio 1994
Garca Criollo, Roberto

Estudio del trabajo, Ingeniera de mtodos y medicin del trabajo
2 Edicin, McGraw-Hill
Mxico D.F.
Janania Abraham, Camilo

Manual de tiempos y movimientos, Ingeniera de mtodos
3 Edicin, Limusa
Mxico D.F. 2008
Hignett S., McAtanney L.

REBA: Rapid Entire Body Assessment
Ao 2000
83

Aplicación de Lean Manufacturing en Una Fundidora de Porta Diferenciales y Porta Engranes

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Aplicacin de Lean Manufacturing en una fundidora de porta

diferenciales y porta engranes

Reporte de Trabajo Profesional

PARA OBTENER EL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

Domnguez Maldonado Victor Felipe

ASESOR: Ing. Mara Guadalupe Durn Rojas

Captulo 1: Descripcin de la empresa. ---------------------------------------------------------------- 5

Descripcin de la empresa ----------------------------------------------------------------------- 6

Captulo 2: Descripcin del puesto de trabajo ------------------------------------------------------- 10

Puesto: Becario de Lean Manufacturing ----------------------------------------------------- 10

Captulo 3: Implementacin del DOS ------------------------------------------------------------------ 12

DOS (Dana Operating System) ------------------------------------------------------------------ 12

Captulo 4: Proyectos de ergonoma ------------------------------------------------------------------- 42

Captulo 5: Auditora ISO : TS 16949 -------------------------------------------------------------------- 53

Descripcin del problema ------------------------------------------------------------------------53

Captulo 6: Proyecto de Portaengranes RDU para reducir el tiempo de empaque ----------61

Descripcin del problema ------------------------------------------------------------------------61

Captulo 7: Implementacin y auditoras 5s ----------------------------------------------------------66

Descripcin del problema ------------------------------------------------------------------------66

Anexo 1: Matriz de materias de Ingeniera Industrial usadas en el reporte de

Durante mi estancia tambin me integre al comit de ergonoma, el cual consiste en identificar y

Por ltimo desarrolle y di seguimiento a la disciplina 5s llevamos dentro de nuestra empresa. La

La satisfaccin del cliente

Av. De las Industrias No.24

Fracc. Industrial La Presa

Tlalnepantla, Edo. de Mxico, C.P. 54180

Productos: Fundicin de Hierro Nodular

Destino de nuestros productos

Porta Diferencial Porta Engrane

Tambin se apoyar a otros proyectos para la evaluacin, seleccin, implementacin y

Objetivo del informe

Involucrarme en el proceso para detectar fluctuaciones en la produccin, eliminar los

Debemos proteger nuestro negocio:

Productos en los que los consumidores confen.

Es un sistema de operacin y gestin administrativa para alcanzar los ms altos objetivos de

Herramientas / Mtodo DOS

Atencin en la mejora contina.

17 Pasos del DOS

Actualmente estamos desarrollo el sistema administrativo que se utiliza en el corporativo en todas

A continuacin se da un guin de cmo se desarrollara el plan operativo de la implementacin de

2. Medicin de tiempo de elementos, recopilacin de datos

4. Desarrollo de Yamazumi en el formato de trabajo balanceado.

5. Desarrollo de la tabla de combinacin de trabajo, interaccin de Hombre Mquina

Como resultados de la aplicacin de la disciplina esperamos:

Sistema visual de inspeccin

Eliminacin de fluctuaciones en lnea de produccin

8. Desarrollo de presentacin de materiales para el nuevo estndar, con conceptos de

Para un futuro se espera aplicar en la medida de lo posible los 5 No de un buen sistema de

NO SENTARSE, AGACHARSE, ESTIRARSE

9. Optimizar y estandarizar el Single Minute Exchange of Die (SMED) para cambios de

Observar y grabar el actual cambio de modelo

Documentar tareas, tiempos, distancias, etc.

Identificar desperdicios que pueden ser eliminados

Distinguir tareas internas y externas

Convertir tareas internas en externas

Mejorar las tareas internas y externas

Documentar el nuevo proceso estndar

De manera grfica lo podemos resumir as:

Esto se realiza con las siguientes acciones:

OJT (On Job Teaching)

Concepto de Sistema Operativo

Team Leader/Group Leader responsabilidades:

Team Leader al inicio del turno

Seguridad e higiene (cada semana)