Anacleto Guillen Yesenia Hotel PDF

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y ELCTRICA
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
DISEO ORGANIZACIONAL BASADO

EN EL MODELO DE SISTEMAS VIABLES PARA
HOTELES CINCO ESTRELLAS
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN CIENCIAS EN
INGENIERA DE SISTEMAS
PRESENT A:
YESENIA ANACLET O GUILLN
DIRECTORES DE TESIS:
DR. RICARDO TEJEIDA PADILLA
DR OSWALDO MORALES MATAMOROS
JULIO 2012
NDICE GENERAL
Dedicatorias I
Resumen. III
Abstract IV
Siglas y Abreviaturas V
Lista de figuras.. VI
Lista de tablas VII
Glosario VIII
Esquema de tesis.. XII
Captulo 1. Introduccin.. 1
1.1. Contexto. 2
1.2. Problemtica.. 1
1.3. Justificacin 13
1.4. Objetivos. 15
1.5. Marco metodolgico. 16
Captulo 2. Marco Terico Conceptual............................................................ 22
2.1. Ciencia de Sistemas. 23
2.2. El sistema turstico y la hotelera. 25
2.3. La logstica y los hoteles.. 28
2.4. Las estructuras organizacionales y los hoteles. 32
Captulo 3 Diagnstico de la situacin actual y diseo de la propuesta. 34
3.1. Situacin del problema no estructurado y expresado... 35

3.2. Definicin raz de los sistemas relevantes. 41
3.3. Consideraciones del modelo conceptual con el Modelo de Sistemas Viables. 44
3.4. Diseo organizacional... 53
Captulo 4 Caso Prctico. 59
4.1. Validacin del modelo 60
4.2. Comparacin de las consideraciones de sistemas con la realidad. 64
4.3. Cambios deseados y factibles y acciones para mejorar la situacin.. 68
Conclusiones.. 70
Recomendaciones y trabajos futuros.. 73
Referencias. 74
Anexos.. 77
A1. Secretara de Turismo. Indicadores estadsticos del sector 2000 2012. 78
A2 Estudio sobre la relevancia econmica del turismo de reuniones en Mxico. 105
A3. XII CONGRESO NACIONAL DE INGENIERA ELECTROMECNICA Y DE
SISTEMAS, IPN (noviembre 2010) 109
A4. VI CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERA ELECTROMECNICA
Y DE SISTEMAS, IPN (noviembre 2011). 112

DEDICATORIAS
A DIOS
Porque siempre has estado a mi lado.
Porque me has dado la oportunidad de amar.
Porque todo lo que soy y cuanto tengo es gracias a ti.
AL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Por brindarme el apoyo en la realizacin de este trabajo.
A MIS MAESTROS
Por su dedicacin, paciencia y enseanzas.
A MIS DIRECTORES DE TESIS
DOCTOR RICARDO TEJEIDA PADILLA
Por su confianza, por abrirme las puertas para estudiar esta maestra y
por todo su apoyo.
DOCTOR OSWALDO MORALES MATAMOROS
Por su paciencia, consejos, enseanzas y por su apoyo en todo momento.
A MI HERMANAS
Por que pese a todo siempre estn ah.
A BLANCA ANTONIA
Por sus porras en esos momentos de debilidad, por su apoyo y cario, por
ser la mejor hermana mundo.
I
A MI MADRE
GRABRIELA GUILLN
Por ser un ejemplo de superacin y sobre todo porque su imagen, sus

consejos y su amor siguen presentes en m.
A MI PADRE
ANTONIO ANACLETO
Por su ejemplo de vida, por confiar en m, por sus consejos y por su apoyo
incondicional en todo aspecto de mi vida.
AL AMOR DE MI VIDA
CSAR MEDINA
Por confiar en m, por apoyarme en todos mis sueos y metas, por su amor
incondicional, por regalarme lo ms hermoso de mi vida.
A MIS DOS AMORES
FTIMA MEDIANA Y PALOMA MEDINA
Por existir, por sus sonrisas, por ser la fuerza que me impulsa a culminar
todas mis metas, pero sobre todo por llenar de magia con su presencia mi
vida.
CON MUCHO CARIO Y ESTIMACIN A USTEDES FAMILIARES Y AMIGOS A

QUIENES PERTENECA PARTE DEL TIEMPO DEDICADO A ESTA TESIS.
Y A TODOS AQUELLOS QUE DIRECTAMENTE O INDIRECTAMENTE ME

AYUDARON EN EL DESARROLLO DE ESTE TRABAJO.
A TODOS USTEDES CON EL CORAZN EN LA MANO
GRACIAS
II
RESUMEN
DISEO ORGANIZACIONAL BASADO

EN EL MODELO DE SISTEMA VIABLES PARA HOTELES CINCO ESTRELLAS.
Las estructuras organizacionales actuales de los hoteles, se basan en esquemas

tradicionales o neoclsicos de la administracin. Sin embargo, hoy en da es necesario
para las empresas ser ms flexibles para poder adaptarse al nuevo contexto, tal es el
caso de los hoteles. Los hoteles independientes de categora cinco estrellas de Mxico,
enfrentan de manera cotidiana un ambiente cambiante de competencia y de nuevas
exigencias de servicio, lo cual genera la necesidad de cambio en su diseo organizacional
con base a nuevos esquemas que le proporcionen mayor flexibilidad y capacidad de
adaptacin.
Para abordar la problemtica encontrada, se utilizan conceptos como el del sistema

turstico y la hotelera, las estructuras organizacionales y la logstica. Se lleva a cabo un
diagnstico y una propuesta utilizando la Metodologa de Sistemas Suaves y el Modelo de
Sistemas Viables. El modelo al que se llega se contrasta con la realidad y se valida
utilizando como objeto de estudio un hotel independiente de categora cinco estrellas.
Al final del trabajo se ilustra una propuesta corregida basada en el Modelo de Sistemas
Viables el cual contempla una estructura organizacional flexible que considera tanto lo
interno como lo externo, una direccin cooperativa, la toma de decisiones
descentralizada, la accin humana con iniciativa innovadora y los canales necesarios para
el flujo de informacin.
III
ABSTRACT
ORGANIZATIONAL DESIGN BASED ON THE VIABLE SYSTEM MODEL FOR FIVE

STAR HOTELS
Current organizational structures of hotels are based on a traditional or neoclassical

schema management. However, today it is necessary for companies to be more flexible
for being adapted to the new environment; such is the case of hotels. Independent Five
star hotels of Mxico daily face a changing environment of competition and new service
demands; this generates the need for change in organizational design based on new
schemes that provide greater flexibility and adaptability.
To face the found problem, are used concepts such as tourism system and hospitality,
organizational structures and logistics. A diagnostic and a proposal are carried out using
the Soft Systems Methodology and the Viable Systems Model. The model which is
reached is contrasted with the reality and it is validated using an independent five star
hotel as a study case.
At the end of the paper is illustrated a revised proposal based on the Viable System Model
which provides a flexible organizational structure that considers both internally and
externally, a cooperative management, decentralized decision making, human action with
innovative initiative, and the necessary channels for the flow of information.
IV
SIGLAS Y ABREVIATURAS
BANXICO Banco de Mxico
CPTM Consejo de Promocin Turstica de Mxico
CSTM Cuenta Satlite del Turismo en Mxico
CESTUR Centro de Estudios Superiores de Turismo
Depto. Departamento
FMI Fondo Monetario Internacional
INEGI Instituto Nacional de Estadstica y Geografa
MS Management Science
mdd Millones de dlares
OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
OMT Organizacin Mundial del Turismo
ONU Organizacin de las Naciones Unidas
OR Investigacin de Operaciones
PIB Producto Interno Bruto
PND Plan Nacional de Desarrollo
SCNM Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico
SECTUR Secretara de Turismo
SI Sistemas de Informacin
SM System Methodologies
SSM Soft System Methodologies
TGS Teora General de Sistemas
TIC Tecnologas de Informacin y Comunicacin
V
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1.1.1. Llegadas por turismo internacional para el periodo 2

comprendido entre Enero Abril del 2008 al 2010.
Fig. 1.1.2. Composicin de las Actividades Tursticas (Estructura 5
porcentual).
Fig. 1.1.3. Oferta Nacional de Cuartos de Hotel 2001 2010. 9
Fig. 1.5.1. Metodologa de Sistemas Suaves. 18
Fig. 1.5.2. Modelo de Sistemas viables. 20
Fig. 1.5.3. Visin general de la metodologa con el trabajo. 21
Fig. 2.3.1. Los elementos en la cadena logstica de un hotel. 29
Fig. 3.1.1. Estructura organizacional de un hotel cinco estrellas 37
Fig. 3.1.2. Sistema de un hotel cinco estrellas. 38
Fig. 3.1.3. Simbologa de la visin rica del sistema bajo estudio. 40
Fig. 3.1.4. Visin rica del sistema del hotel caso de estudio. 40
Fig. 3.2.1. El proceso de transformacin. 41
Fig. 3.3.1. Sistema 1. 46
Fig. 3.3.4. Modelo basado en el VSM y Logstica para un hotel cinco 52
estrellas.
Fig. 3.4.1. Modelo basado en el VSM y Logstica para un hotel cinco 54
estrellas indicando los responsables de cada sistema del
modelo
Fig. 3.4.2. Organigrama de la estructura organizacional propuesta para un 55
hotel cinco estrellas
Fig. 3.4.3. Relaciones entre los elementos de la estructura organizacional 58
propuesta para un hotel cinco estrellas.
Fig. 4.1.1. Estructura organizacional del hotel cinco estrellas en estudio. 61
Fig. 4.1.2. Sistema del hotel caso de estudio. 63
Fig. 4.3.1. Organigrama propuesto para el hotel caso de estudio.
69
VI
LISTA DE TABLAS
Clasificacin de los hoteles en la Ciudad de Mxico.

Tabla 1.1.1. 10
Porcentaje de ocupacin por zona turstica 2001 2012.

Tabla 3.1.1. 35
Visin positiva y negativa de los involucrados en el sistema bajo

Tabla 3.2.1. 43
estudio.
Servicios complementarios de hotelera y sus requerimientos.
Tabla 3.3.1. 45
Mdulos ERP para el sistema 1.

Tabla 3.3.2. 47

Tabla 3.3.3. 49

Tabla 3.3.4. 50
Funciones y Responsables en el VSM para un hotel cinco estrellas.

Tabla 3.4.1. 53
Gerencias con sus funciones para un hotel cinco estrellas.

Tabla 3.4.2. 57
Comparacin de la propuesta con la realidad parte 1 (Departamentos)
Tabla 4.2.1. en el hotel cinco estrellas en estudio. 65
Tabla 4.2.2. Comparacin de la propuesta con la realidad parte 2 para el hotel

66
cinco estrellas en cuestin.
Tabla 4.2.3. Diferencias entre el sistema actual y el propuesto.
67
VII
GLOSARIO
Actividades tursticas. Corresponde a los procesos de produccin que realizan las

empresas que estn estrechamente relacionadas con el turismo.
Administracin. Es la aplicacin del proceso administrativo (planeacin, organizacin,

direccin y control) en cualquier organizacin con o sin nimo de lucro.
Ambiente. Es el medio que rodea externamente al sistema.
Bienes. Son objetos fsicos sobre los que es posible establecer derechos de propiedad,
que pueden ser utilizados para producir otros bienes o servicios, con objeto de satisfacer
necesidades de la sociedad.
Diagnstico. Son las interpretaciones de un conjunto de expertos sobre lo que est bien
o mal, dentro y fuera de un sistema. Esta interpretacin se realiza sobre la base de datos
y hechos recogidos y ordenados con la intencin de observar cualquier situacin y sus
tendencias.
Elementos de un sistema. Son las partes o componentes que lo constituyen y que

operan y llevan a cabo las funciones necesarias para lograr la finalidad del sistema.
Entrada. Es la fuerza de arranque del sistema, son los elementos de los cuales el sistema
puede disponer para su propio provecho.
Estrategia. Es un camino o rumbo a seguir. Es un conjunto de acciones planificadas

sistemticamente
Gasto turstico. Es todo aquel gasto originado del consumo efectuado por un visitante o
por cuenta de l durante su desplazamiento y estancia en un lugar de destino.
Gestin. Es llevar a cabo el manejo de algn negocio o actividad que hace posible la
realizacin de los objetivos.
Homeostasis. Es la capacidad de mantener un equilibrio dinmico obtenido por el

autocontrol, es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de
lmites, inclusive cuando los estmulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir
valores que rebasan los lmites de la normalidad.
VIII
Hospitalidad. Es la cualidad de acoger y agasajar con amabilidad y generosidad a los
clientes de un hotel para disfruten al mximo posible su instancia en el mismo.
Hotel. Es un edificio planificado y acondicionado para otorgar servicio de alojamiento a las

personas temporalmente y que permite a los visitantes sus desplazamientos. Los hoteles
brindan servicios adicionales como restaurantes, gimnasio, spa, servicio de lavandera,
conexin Internet, piscina, etc. Algunos hoteles tienen servicios de conferencias y animan
a grupos a organizar convenciones y reuniones de en su establecimiento.
Hotelera. Es el nombre que se asigna a las actividades econmicas consistentes en la

prestacin de servicios de alojamiento al turista.
Informacin. Es un conjunto organizado de datos procesados, que permite reducir la

incertidumbre respecto de algo y que permite planear y programar el comportamiento o
funcionamiento del sistema.
Industria Turstica- Dcese del conjunto de negocios destinados a la satisfaccin de

necesidades de los turistas que visitan un pas o regin, por ejemplo los hoteles.
Flexibilidad. Se refiere a que las organizaciones (incluyendo los hoteles) tengan la

facilidad para adaptarse a las circunstancias del entorno.
Modelo conceptual. Es la abstraccin simplifica que se tiene de la realidad plasmada de

manera que permita apreciar el sistema en su totalidad.
Metodologa de Sistemas Suaves. Es una tcnica cualitativa, en donde se abordan

problemas no estructurados, aunque tambin se puede aplicar en sistemas estructurados.
Pernoctar. Accin de los visitantes que al menos permanecen una noche en el lugar
visitado.
Planeacin estratgica. Es el proceso mediante el cual una organizacin (este caso un

hotel) desarrolla e implementa estrategias para alcanzar propsitos u objetivos. Dichas
estrategias son planes de accin que resultan de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organizacin.
Proceso. Es el conjunto de acciones para transformar los insumos y dar como resultado
los productos.
IX
Proceso ciberntico. Proceso de la comunicacin que integra a los sistemas y el control
que regula su comportamiento.
Producto Interno Bruto. Es una medida que expresa el valor monetario de la produccin
de bienes y servicios finales de un pas durante un perodo determinado.
Retroalimentacin. Proceso donde las salidas se convierten en entradas de un mismo

sistema, lo cual permite realizar una autoevaluacin del sistema con el propsito de saber
si est cumpliendo su objetivo, de lo contrario se deben generar medidas correctivas.
Salida o producto. Es la finalidad para la cual se reunirn los elementos y las relaciones
del sistema.
Servicios. Tienen la caracterstica de ser consumidos en el momento en que se

producen.
Servicio turstico. Es el producto de la planta turstica que en definitiva consume el

turista. Los hoteles ofrecen el servicio de hospitalidad entre otros.
Sistema. Grupo de elementos interdependientes o que interactan regularmente

formando un todo. Conjunto de subsistemas coordinados e interrelacionados para
alcanzar un fin en comn.
Servicios de hospitalidad. Es aquel servicio con calidad no slo laboral, sino tambin
humana, que hace sentir al turista como si estuviera en casa.
Sistema de actividad humana.- Sistema nocional (que no son descripciones del mundo
real) que expresa alguna actividad humana de propsito definido.
Sistema suave. Es aquel que puede adoptar varios estados, debido a las condiciones del
medio preservando su identidad original a pesar de las influencias.
Subsistema.- Sistema incluido dentro de un sistema mayor.
Transformacin. Es la evolucin de un sistema hacia un nuevo estado producida por la

influencia del ambiente.
X
Turismo. Es aquel que comprende las actividades que realizan las personas durante sus
viajes y estancias en lugares distintos a su entorno habitual, por un periodo de tiempo
consecutivo inferior a un ao, con fines de ocio, por negocios y otros.
Turismo de internacin. Son turistas internacionales que visitan un pas, caso concreto
Mxico, con la caracterstica de pernoctar aunque sea una noche dentro del pas. Son los
de mayor importancia en materia de turismo internacional, pues son los que al tener una
mayor estada, hacen un mayor uso de los servicios tursticos y por supuesto realizan un
mayor gasto.
Turismo de negocios. Aquel que se desarrolla con objeto o fin de llevar a cabo un
negocio o un acuerdo comercial, se desarrolla entre empresas por lo general.
Turista. Comnmente se ha entendido por turista a la persona que viaja por distraccin,
paseo o vacaciones.
Viabilidad de un sistema abierto. Capacidad de supervivencia y adaptacin de un

sistema en el ambiente en constante cambio.
XI
ESQUEMA DE TESIS
El presente trabajo, soportado por la Ciencia de Sistemas, est orientado al diseo

organizacional basado en el VSM para hoteles independientes categora cinco estrellas
de Mxico. Por consiguiente, para alcanzar los objetivos planteados en este trabajo, esta
investigacin se conforma de cuatro captulos.
En el Captulo 1. Introduccin, se encuentra el contexto de la industria hotelera, se

describe la problemtica y la justificacin de la investigacin, se mencionan los objetivos y
se establecen las herramientas sistmicas que soportan la presente investigacin (marco
metodolgico).
En el Captulo 2. Marco Terico Conceptual, se han definido los conceptos que

sustentan tericamente todos los elementos de importancia para la solucin del problema,
referentes a la Ciencia de Sistemas, el turismo, la logstica y las estructuras
organizacionales.
En el Captulo 3. Diagnstico de la situacin actual y Diseo de la propuesta, se muestra

la situacin del problema no estructurado y expresado, se presenta la definicin raz de
los sistemas relevantes, se hace la consideracin del modelo conceptual con el Modelo de
Sistemas Viables.
En el Captulo 4. Caso prctico, por ltimo, en este captulo se contrasta con la realidad
las consideraciones de sistemas vertidas en el modelo conceptual y generan los cambios
deseados y factibles y las acciones para mejorar la situacin, respecto al esquema
organizacional propuesto. Se utiliza como caso de estudio para tal propsito, un hotel
independiente de categora cinco estrellas.
XII
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1
1.1. CONTEXTO
En el mbito mundial, se reconoce cada vez ms al turismo como un sector econmico de

gran importancia derivado de su participacin en la aportacin de divisas, generacin de
empleo, inversin generada as como su contribucin al desarrollo regional.
Como muestra de lo anterior, el turismo aport alrededor del 11% de la produccin

mundial y gener uno de cada once empleos; adems de presentar mayores expectativas
de crecimiento en todo el mundo al estimarse que en los prximos 20 aos viajarn por el
mundo 1.6 millones de turistas lo que generar una derrama econmica de dos millones
de millones de dlares (CMPT, 2010).
Segn la OMT (2010), tras un periodo difcil como resultado de la crisis econmica
mundial del 2008 originada en Estados Unidos y la recesin econmica mundial del 2009,
el ao 2010 marc el comienzo de la recuperacin en la mayora de las economas del
mundo y un repunte en la industria del turismo; este repunte se visualiz con el aumento
de llegadas de turismo internacional en 6.6% (940 millones) respecto a 2009. En el
periodo enero abril del 2008 se registraron 264 millones de llegadas internacionales de
turistas; en el mismo periodo en el ao 2009 se registraron 242 millones por el mismo
motivo, siendo este el peor periodo de crisis para el turismo; finalmente para el mismo
periodo del 2010 se registraron ms de 258 millones de llegadas internacionales. Lo
anterior marca para los primeros cuatro meses del 2010 un crecimiento positivo (figura
1.1.1.).
Millones de llegadas
Fig. 1.1.1. Llegadas por turismo internacional para el periodo

comprendido entre Enero Abril del 2008 al 2010.
Fuente: Elaboracin propia con datos de la OMT (2010).
2
El porcentaje de crecimiento en llegadas internacionales de turistas por regiones, de
acuerdo a la OMT (2010), es el siguiente:
1. Asia y el Pacfico ms del 12% de llegadas por turismo internacional.
2. Amrica con un promedio del 6% de llegadas por turismo internacional.
3. Europa con el 0.3% de llegadas por turismo internacional.
4. Medio Oriente con el 33% de llegadas por turismo internacional.
5. frica con el 7% de llegadas por turismo internacional.
Los datos anteriores reflejan un crecimiento positivo pero desigual en las regiones del
mundo. La recuperacin se produjo a diferentes velocidades, mucho ms rpida en las
economas emergentes (8%) y ms lenta en las avanzadas (5%) (OMT, 2010).
Se estima que en 2010 los ingresos por turismo internacional crecieron 4.7% en trminos
reales, es decir utilizando la moneda local con precios constantes contemplando as, las
fluctuaciones del Tipo de Cambio y la inflacin. De este modo, la recuperacin de los
ingresos por turismo internacional (4.7%) sigue por detrs de las llegadas internacionales
(6.6%) (Sateline, 2011).
Todas las regiones presentaron un crecimiento positivo en trminos reales, salvo Europa
(-0.4%). Oriente Medio (+14%), Asia y el Pacfico (+13%) mostraron el crecimiento ms
fuerte, mientras las Amricas (+5%) se situaron cerca del promedio mundial y frica
creci algo menos (+3%) (Sateline, 2011).
Amrica se recuper de la cada de 2009 producida por la recesin econmica en

Amrica del Norte y la epidemia de influenza AH1N1. Las llegadas de turistas
internacionales en Amrica crecieron un 6%, hasta los 150 millones durante el 2010,
cerca de 9 millones ms que en el ao de crisis 2009 y 2 millones ms que en 2008. El
crecimiento de la economa de los EU y la fortaleza de las de Amrica Latina favorecieron
los resultados de la regin en su conjunto. Los ingresos por turismo internacional
aumentaron en 16 000 mdd, hasta los 182 000 mdd (+5% en trminos reales). Siendo los
tres principales destinos de la regin: EU (+9%), Mxico (+4%) y Canad (+2%), los
cuales finalizaron el ao con resultados positivos. Amrica del Sur present los resultados
ms slidos de Amrica con un aumento de las llegadas del 11%. Argentina (+23%)
obtuvo los mejores resultados, seguida de Uruguay (+16%). Brasil se ubica actualmente
3
como el mercado de origen con crecimiento ms rpido y el tercer mercado emisor ms
grande por gastos de Amrica (Sateline, 2011).
La colosal mayora de los viajes internacionales tienen lugar en la propia regin del
viajero, originndose casi cuatro de cada cinco llegadas. En la actualidad Europa sigue
siendo el mayor mercado de origen mundial, generando algo ms de la mitad de las
llegadas internacionales, seguida de Asia y el Pacfico (21%), Amrica (16%), Oriente
Medio (4%) y frica (3%) (Sateline, 2011).
Las llegadas totales de turistas por regiones muestran que en 2020 las tres primeras
regiones receptoras sern Europa (717 millones de turistas), Asia Oriental (397 millones)
y las Amricas (282 millones), seguidas de frica, Oriente Medio y Asia Meridional
(Sateline, 2011).
La OMT seal que en 2010 del 100% de los turistas internacionales; el 51% viajaron por
ocio, recreo y vacaciones; el 15% viajaron por negocios o por motivos profesionales, el
27% viajaron por visitas a parientes y amigos, por motivos religiosos o de peregrinacin,
tratamientos de salud, etc.; el 7% restante no especific el objeto de la visita (OMT, 2010).
El turismo en Mxico.
La importancia del turismo para la economa mexicana es indudable. De hecho, es uno de

los ejes de planeacin de desarrollo. Es una industria que adems de las ventajas ya
mencionadas, es tambin un factor de difusin de atractivos culturales y naturales para
Mxico y otras naciones.
El Consejo de Promocin Turstica de Mxico (CPTM, 2010) public que Mxico, a nivel
mundial, ocupa el dcimo sitio en captacin de turistas internacionales y el vigsimo en
captacin de divisas.
La economa mexicana depende en un 10% del turismo aproximadamente, tanto es as,

que el turismo representa la tercera fuente de ingresos a nivel nacional, slo por debajo
de los ingresos generados por conceptos como el petrleo y las remesas (SECTUR
2010b). Desafortunadamente las decisiones en materia de turismo estn fuera del control
para la nacin En otras palabras. (Sateline, 2011)
4
El Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI, 2003 - 2007) present los
resultados obtenidos en la Cuenta Satlite del Turismo de Mxico (CSTM) 2003 2007,
como parte del Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico (SCNM). En dicha publicacin
el turismo hace notar su importancia econmica dentro del contexto nacional, al participar
con 8.8% del Producto Interno Bruto (PIB), medido en valores corrientes y a precios de
2003.; destacando como principales actividades tursticas, por su contribucin a la
formacin del PIB Turstico Nacional; en primer lugar Transporte representado con el
25.8% promedio, en segundo lugar Alojamiento con el 12.3% promedio y, finalmente,
Restaurantes, bares y centros nocturnos con el 11.3% promedio (figura 1.1.2.).
Restaurantes Alojamiento Comercio

bares y 12.3% 6.0% Manufacturas
centros 11.1%
nocturnos
11.3%
Resto
Transporte 33.5%
25.8%
Fig. 1.1.2. Composicin de las Actividades Tursticas (Estructura porcentual).

Fuente: Elaboracin propia con datos del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa en Mxico,
CSTM 2003 2007.
Segn SECTUR el turismo en Mxico ha presentado el siguiente comportamiento en los

ltimos aos:
En el 2009:
La llegada de turistas, ingreso de divisas y ocupacin hotelera, principalmente

mostraron una tendencia a la recuperacin del sector tras el impacto de las crisis
econmicas mundial y sanitaria que se registraron en el pas.
5
Mxico recibi 21.5 millones de turistas internacionales e ingresos por 11 mil 275 mdd por
concepto de divisas internacionales por turismo al cierre del ao (SECTUR 2010a).
El turismo ocupa el tercer lugar en el ingreso de divisas, despus de las exportaciones del
petrleo y las remesas de los connacionales, es significativo destacar tambin que la
actividad turstica es el motor de ms de 2 millones 400 mil ocupaciones remuneradas
(SECTUR, 2010b).
En el 2010:
SECTUR inform que durante el 2010 el gasto en turismo fue de 11 mil 871 millones 853
mil 196 dlares, cifra que represent un incremento del 5.3% en comparacin la
registrada en el 2009.
Casi 22 millones 400 mil visitantes recorrieron atractivos tursticos como son las Rutas de
Mxico, Pueblos Mgicos, ciudades coloniales y destinos de sol y playa, es decir, 4.4%
ms que en 2009.
As pues, se rebas la cifra de 22 millones de visitantes como se registr en 2008, lo que

reafirma la recuperacin del turismo en Mxico.
As mismo, llegaron a Mxico 12 millones 774 mil 785 turistas de internacin, lo que
signific un aumento de 8.4% en comparacin con 2009.
Con respecto al gasto medio por visitantes internacionales, ste registr un incremento de
13.6% en relacin a 2009.
El ingreso de divisas por visitantes internacionales en diciembre de 2010 creci en 1.9%

respecto a diciembre de 2009.
Las cifras revelan un gran avance para el sector. Estos resultados fueron positivos para el
sector, del cual viven 7.5 millones de familias (SECTUR, 2011a).
En el 2011:
El presente gobierno de Mxico impulsa a la industria turstica como parte de la agenda

nacional, pues es un detonador clave para el desarrollo del pas, tanto es as que el 2011
fue declarado como el Ao del Turismo en Mxico, durante el cual un total 167.3 millones
6
de turistas nacionales recorrieron el pas, cifra que representa un incremento de 4% en
comparacin con el mismo periodo de 2010; dicho incremento permiti que la ocupacin
de cuartos de hotel creciera 3.8% contra el 2010 (SECTUR, 2012a).
SECTUR inform que en 2011 Mxico registr una cifra histrica en turistas nacionales e
internacionales, 190 millones de visitantes recorrieron los atractivos de Mxico. Esta cifra
rompe rcord con respecto al 2008, ao considerado como el ms importante en la
historia del sector.
La cifra anterior representa un crecimiento del 3.7% con respecto al 2010 (183.2 millones
de turistas nacionales e internacionales). Con respecto al 2009, es 10.6% superior (171.8
millones de turistas) y en relacin al 2008 es de 2.3% (185.7 millones de turistas).
Siguiendo con la tendencia positiva del sector, en lo que respecta a turistas nacionales,
167.3 millones de mexicanos visitaron los destinos de Mxico durante 2011, cifra 4%
superior al 2010 y 11.35% en relacin al 2009. Esta cifra es 2.6% superior a lo registrado
en 2008.
El ao de 2011 cerr con 22.67 millones de turistas internacionales. Esto retrata un

incremento del 2% y del 5.7% en relacin a 2010 y 2009, respectivamente. Con relacin al
2008, fue de 0.2%.
Derivado de los esfuerzos de diversificacin de mercados y de facilitacin migratoria, el

nmero de visitantes provenientes de otros pases en el perodo de enero a diciembre de
2011 respecto de 2010, se ha incrementado.
El gasto promedio de los visitantes internacionales en 2011 marco un nuevo rcord, al

registrar 157.7 dlares, cifra 7% superior al 2010, ao que tena el mximo histrico. Con
respecto al 2009 fue un crecimiento del 20.5% y 8.5% en relacin al 2008 (SECTUR,
2012c).
En el mes de junio de 2011, el INEGI present los resultados obtenidos de las actividades
relacionadas al turismo en la versin ms reciente de la CSTM 2005 2009, donde se
declara la contribucin con el 8.0% al PIB nacional del turismo; y figuran como principales
actividades tursticas; en primer lugar Transporte representando el 25.6% promedio, en
segundo lugar Servicios inmobiliarios representando el 20.4% promedio y
7
correspondiendo el 11.9% a alojamiento; reafirmando as la importancia econmica de las
actividades tursticas, entre ellas del alojamiento, en el total del pas (INEGI 2011).
En el 2012:
SECTUR inform que el turismo sigue siendo la tercera fuente de ingresos de divisas de
nuestro pas, lo que equivale al 9% del Producto Interno Bruto de Mxico; que est genera
2.5 millones de empleos directos y ms de 5 millones de empleos indirectos (SECTUR
2012 b).
La hotelera en Mxico.
Los hoteles sin duda son de los ms significativos en la industria turstica; la empresa
hotelera aloja a los turistas para que estos puedan realizar sus diversas actividades
mientras se encuentran en el destino visitado. En Mxico, la actividad turstica de
alojamiento contribuy en el 1% en promedio con respecto al PIB de la economa nacional
y cre 2.4 millones de puestos remunerados en promedio para el periodo 2005 2009
(INEGI, 2011).
En el quinto informe de labores de la SECTUR (2011b) se notific que durante los aos
20072010, la oferta de alojamiento nacional creci ms de 9% en comparacin al cierre
del sexenio anterior, llegando a 637 mil 232 cuartos de hotel al cierre de 2010 (figura
1.1.3.).
Durante el primer semestre de 2011, se registraron 167 mil 500 cuartos ocupados en 70
de los principales centros tursticos del pas, monitoreados en el sistema DATATUR, lo
que represent un incremento del 2.2% con respecto al mismo periodo de 2010
(SECTUR, 2011b).
SECTUR (2012b) informa que el nmero de cuartos ocupados diarios en la primera

quincena del ao 2012 en los destinos monitoreados por DATATUR fue de 153 mil 296, lo
que represent un incremento de casi 4% en comparacin con el mismo periodo del ao
pasado.
Las grandes ciudades como la de Mxico, Guadalajara y Monterrey registraron aumentos

de 12.2%, 8.8% y 6.4%, respectivamente, en el nmero de cuartos ocupados en la
primera quincena del ao, en comparacin con igual periodo de 2011 (SECTUR 2012b).
8
Tanto la calidad del alojamiento como la de los servicios brindados por la hotelera varan
ampliamente, generando diferentes categoras. En Mxico, esta clasificacin consiste en
la asignacin de un determinado nmero de estrellas a cada establecimiento dependiendo
la calidad de alojamiento y servicios que proporcione. Otorgando una estrella a
establecimientos de tipo econmico y de bajo nivel de servicio hasta cinco estrellas para
destacar un establecimiento de lujo.
Fig. 1.1.3. Oferta Nacional de Cuartos de Hotel 2001 2010.

Fuente: Quinto informe de labores, SECTUR (2011b).
El turismo es un sector importante para Mxico, tanto es as que en Mxico la iniciativa

privada realiz ms de mil proyectos de infraestructura turstica, contra los 869 ejecutados
un ao antes (SECTUR, 2012d).
Del total de las obras, 370 fueron de hospedaje, las cuales requirieron recursos por casi
mil 911.97mdd (SECTUR, 2012d).
SECTUR del gobierno del D.F. (2012a) declara contar con la mayor infraestructura de
servicios tursticos en el pas, al tener registro de ms de 600 establecimientos de
hospedaje de todas las categoras distribuidos a lo largo de la Ciudad. Algunas de las
principales cadenas hoteleras ofrecen sus servicios en la ciudad cuya oferta se
complementa con apartamentos, hostales, albergues y casas de huspedes con tarifas
muy econmicas (Tabla 1.1.1.).
9
Los servicios prestados por los hoteles contemplan las habitaciones, fuente principal de
ingresos, y servicios complementarios: restaurantes, bares, lavanderas, tintoreras,
peluqueras, boutiques, tiendas de regalos, agencias de viajes y farmacias. La finalidad de
incorporar estos servicios es la de proporcionar un mejor servicio al cliente y una calidad
hospitalidad.
Tabla 1.1.1. Clasificacin de los hoteles en la Ciudad de Mxico.

Categora Nmero de hoteles
Categora Especial 1
Gran Turismo 20
5 Estrellas 62
4 Estrellas 99
3 Estrellas 142
2 Estrellas 118
1 Estrella 127
Sin categora 73
Fuente: SECTUR de la Ciudad de Mxico, 2012a.
El porcentaje de ocupacin hotelera para los aos 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, y lo que
va del 2012 es de 56.45%, 55.84%, 45.60%, 52.28%, 56.88% y 56.34% respectivamente
Los hoteles categora cinco estrellas tuvieron el 60.57%, 60.53%, 49.61%, 58.41%,
63.76% y 60.85% de ocupacin para los mismos aos, siendo estos los que han
presentado de mayor porcentaje de ocupacin en relacin a los hoteles de otras
categoras (anexo A).
El turismo nacional opta por la estada en hoteles con dos, tres y cuatro estrellas,
quedando en ltimo lugar de ocupacin los hoteles cinco estrellas e incluso por debajo de
los hoteles sin clasificar. Caso contrario a los extranjeros quienes prefieren los hoteles
cuatro estrellas, cinco estrellas y gran turismo, quedando en ltimo lugar de su preferencia
los hoteles con una estrella (anexo A).
10
1.2. PROBLEMTICA
La sociedad ha evolucionado constantemente en todo sentido, lo que ha provocado

grandes cambios en la estructura social en de la humanidad. Estos cambios son tan
transcendentales, primordiales y profundos que las empresas del siglo XXI necesitan
asimilar nuevas formas de organizacin, entre otras cosas, para asegurar su xito.
Saber adaptarse a este orden cambiante constituye un gran reto al que el sector turstico
tiene que afrontar.
El turismo se apoya de varias empresas tursticas, entre las ms transcendentales se

encuentran los establecimientos de hospedaje. Los huspedes o clientes requieren de los
servicios de alojamiento que los hoteles ofrecen, y stos a su vez requieren satisfacer las
demandas de los mismos, e incluso ir ms all de sus expectativas.
Las estructuras organizacionales de los hoteles deben responder favorablemente a los

avances tecnolgicos constantes y a cambios continuos en el entorno empresarial y de
competencia de una economa globalizada, por tales motivos la supervivencia de una
empresa incluyendo los hoteles depende de la rapidez, calidad, eficiencia, espontaneidad,
desestandarizacin, flexibilidad e innovacin.
El problema que se presenta est relacionado con las estructuras organizacionales

actuales de los hoteles independientes de Mxico las cuales en su mayora estn
basadas en un esquema tradicional o neoclsico.
Rincn y Romero (2002) dicen que el esquema tradicional pretende disear a la

organizacin con rigidez y resistencia, con partes bien definidas, dando lugar a la
especializacin del trabajo. Se desarrollan organizaciones funcionales que se
descomponen en partes ms sencillas, donde un trabajo complementa otro, enlazados a
travs de una cadena de mando. Esta organizacin tpica pretende funcionar con la
precisin mecnica que espera de sus empleados algo parecido a una mquina. Por lo
tanto el esquema tradicional es un obstculo que imposibilita a las empresas a ser
flexibles y dinmicas para adaptarse a los nuevos retos de:
Avances tecnolgicos constantes

Continuos cambios en el entorno empresarial
11
Adems de las desventajas de este tipo de estructuras organizacionales ya mencionadas
se encuentran: la generacin de la burocracia, repeticin de funciones, omisin de
funciones, procesos largos y lineales, inadaptabilidad al ambiente, etc., resultando,
organizaciones no viables que son afectadas negativamente por el ambiente globalizado
en el que se desenvuelven.
La sociedad ha dado un giro impresionante, se encuentra inmersa en un nuevo sistema

en donde se hace uso intensivo de tecnologas de informacin y comunicacin que da
paso a una economa ms creativa. Las innovaciones tecnolgicas han producido amplias
modificaciones de las estructuras productivas de las empresas y de las sociedades en las
que actan. Se ha originado incluso la desaparicin de actividades, tecnologas y sectores
industriales. En el sistema anterior se sustitua la fuerza humana por la energa artificial, y
la materia bruta por la materia transformada. En el sistema actual se sustituye la materia y
la energa por la informacin. Se ha modificado tambin la relacin de espacio y tiempo,
dando origen a sectores industriales de naturaleza ms informacional y abstractos
(Rincn y Romero, 2002).
Por todo lo anterior se hace evidente que los hoteles que no emplean la mejora constante
en su diseo organizacional, no logran ser viables y son afectados negativamente por la
competencia del ambiente. A modo de evitar lo anterior, el diseo organizacional de los
hoteles debe basarse en modelos administrativos contemporneos dinmicos y flexibles,
acordes con la realidad, competencia y expectativas de los huspedes.
12
1.3. JUSTIFICACIN
El sector turstico, como parte integrante de esta economa cambiante, debe asumir el
reto de permanecer en un ambiente globalizado. Para ello es fundamental una inversin
en investigacin. En la actividad diaria del sector, la investigacin tiene que ayudar a
incorporar y asumir todos estos cambios. En definitiva, la investigacin conduce a la
modernizacin de las estructuras productivas y a la integracin en estas estructuras de los
cambios tecnolgicos que actan sobre el sector.
Actualmente, el entorno globalizado donde desarrollan su actividad las empresas

tursticas incrementa la competencia entre ellas, dado que tienen que medirse no slo con
empresas de sus propios pases (que pudieran estar igual de preparadas que ellas), sino
con organizaciones de otras reas y pases, con diferencias en tecnologa y conocimiento.
Las empresas tursticas, como los hoteles, son cada vez ms conscientes de la necesidad
de innovar si quieren competir con mayores garantas. La innovacin tiene que ser ms
all de implementar nuevas tecnologas, sino tambin de emplear las continuas mejoras
acerca de las estructuras organizacionales; porque dichas mejoras constituyen
herramientas que auxilian a incrementar la productividad de los hoteles, al igual que toda
organizacin, y con ello la habilidad para lograr sus metas.
Sin duda esta adaptacin dar lugar a una nueva estructura organizacional la cual
considerar el cambio contino. No solo se trata de disear una estructura organizacional
abarcando todos los procesos de trabajo y contemplando cada uno de los departamentos;
el cambio es mucho ms profundo, es proponer una estructura organizacional que
consider el ambiente donde se ubica el sistema en cuestin.
Dentro del D.F., la Zona Rosa tiene reconocimiento por sus edificaciones con gran belleza
artstica, es tambin una de las zonas con mayor afluencia turstica; por ello se pretende
identificar en esta zona, el hotel para la presente investigacin.
Los hoteles del Distrito Federal (D.F.) estn al servicio del Turismo de Negocios y de una
extensa diversidad de clientes, por lo que se necesita de un gran flujo de personas,
materiales e informacin; con el fin de lograr la satisfaccin del cliente, de aqu la idea de
considerar a la logstica en el diseo de una estructura organizacional para un hotel.
13
Por un lado, la Ciencia de Sistemas hace uso de modelos para representar sistemas
reales, en especfico el Modelo de Sistemas Viables (VSM, por sus siglas en ingls) l
cual ayuda a representar sistemas de manufactura/ produccin como la Administracin de
la Cadena de Suministro. Por el otro, la logstica genera la cadena de valor en los
procesos de manufactura/produccin, construye una posicin competitiva e incrementa la
satisfaccin del cliente.
Como se mencion, los hoteles requieren de un flujo intenso y complejo de personas,

bienes e informacin. Recordando que la logstica se refiere a la correcta administracin
de la cadena de suministro, sta, al intervenir en el diseo de una estructura
organizacional, incrementa la funcionalidad del sistema en cuestin. La logstica analiza
sistemticamente la cadena de suministro para evaluar estrategias de logstica y obtener
como resultado una organizacin adaptable a entornos ms competitivos y dinmicos
(Meade y Sarkis, 1998).
Desde este panorama se justifica una investigacin que concluya con una propuesta de
estructura organizacional, basada en el VSM y considerando a la logstica para lograr
incrementar el nivel de servicio al cliente para los hoteles cinco estrellas independientes.
14
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Generar una propuesta de diseo organizacional basada en el Modelo de Sistemas
Viables para hoteles cinco estrellas, a fin de hacerlos competitivos y brinden un
servicio de calidad.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Investigar el contexto de la Industria Turstica en Mxico.
Investigar los conceptos tericos de importancia para la solucin del problema.
Realizar el diagnstico organizacional de los hoteles cinco estrellas independientes
del Distrito Federal.
Elaborar un modelo basado en el VSM, utilizando la logstica como herramienta, que
sirva de base para disear la estructura organizacional de los hoteles cinco estrellas
independientes en el D.F.
Dar una propuesta de diseo organizacional innovadora y viable para hoteles cinco
estrellas independientes.
Aplicar el modelo de la propuesta en un caso de estudio para su validacin (un hotel
cinco estrellas, independiente ubicado en la Ciudad de Mxico).
Limitaciones espaciales y temporales
La investigacin se centra en los hoteles independientes de categora 5 estrellas de

Mxico considerando como objeto de estudio un hotel independiente de dicha categora
ubicado en la Zona Rosa del Distrito Federal. Se contempla el periodo 2010 - 2012 para la
realizacin de la investigacin.
15
1.5. MARCO METODOLGICO
En la actualidad las empresas se enfrentan con situaciones problemticas cada vez ms

complejas y dinmicas. Es por eso que se requiere adoptar metodologas de enfoque
sistmico que representen mejor a la realidad y as estar en posibilidades de producir
respuestas y resultados apropiados a una situacin problemtica.
Las metodologas de sistemas han sido aplicadas exitosamente a situaciones reales en

diferentes reas de la gestin de negocios.
En el Reino Unido, el desarrollo de Management Science (MS) ha puesto especial inters

en promover el uso de metodologas de sistemas (SM, por sus siglas en ingles) a travs
de revistas establecidas como Journal of the Operational Research Society, Systems
Practice and Action Research y Systems Research and Behavioural Science. Estas
metodologas han estado por ms de tres dcadas y sus aplicaciones han sido
extensamente probadas en diferentes reas de la gestin (Paucar Caceres y Pagano,
2009).
Paucar Caceres y Pagano (2009) sustentan y alojan un conjunto de SM en tres

paradigmas de MS, los cuales son: a) normativo, b) interpretativo y c) crtico.
a) Optimizacin/paradigma normativo: mtodos de solucin de problemas (1940

1960).
Aqu se tiene la creencia de que las organizaciones pueden verse como mundos con
objetivos, por tanto aloja principalmente un conjunto de mtodos para la solucin de
problemas.
El paradigma de la optimizacin y el desarrollo de mtodos de resolucin son

generalmente asociados con las tcnicas clsicas de Investigacin de operaciones (OR,
por sus siglas en ingles) y el llamado enfoque de metodologas duras. Algunas de las
metodologas de sistemas de este paradigma son: programacin lineal, simulacin, PERT,
teora de colas las cuales han sido creadas para optimizar operaciones.
b) Aprendizaje/paradigma interpretativo: incluye las metodologas que se centran

mejorar las situaciones (1970 1980).
16
Las metodologas que pertenecen a este paradigma difieren sustancialmente de las
anteriores al dirigirse en resolver los sistemas problema considerando el contexto o medio
donde el desastre tiene lugar. Estas metodologas se enfocan hacia el aprendizaje y no
hacia la optimizacin; su objetivo es comprender las diferentes percepciones de los
actores involucrados con la meta de mejorar y no de resolver la situacin; entre ellas se
encuentra la Metodologa de Sistemas Suaves (SSM por sus siglas en ingls).
Las metodologas suaves proporcionan un marco sistmico para aquellos involucrados en

una situacin problemtica y fomentan un debate sobre las formas de mejorar la situacin
problema, tal como la Metodologa de Sistemas Suaves (Checkland, 1981 y 1999;
Checkland y Scholes, 1990).
c) Emancipador/paradigma crtico: Dentro de este paradigma se consideran las

metodologas de sistemas de potenciacin (1980).
La orientacin metodolgica de este paradigma es resaltar y facultar a los interesados,

promoviendo el pluralismo y el pensamiento holstico entre los participantes. Total System
Intervention, Critical Systems Thinking and Practice, por mencionar algunas metodologas
pertenecientes a este paradigma.
Para efectos de este trabajo de tesis, perteneciente al paradigma interpretativo, se adopta

la metodologa de SSM, desarrollada por Peter Checkland. En esta metodologa el
aprendizaje es visto como un equivalente a la resolucin de problemas.
La metodologa de SSM es un componente importante de la jerarqua de enfoques para la

resolucin de problemas. Esta se relaciona con lo considerado como situaciones suaves
lio el cual podra contener cientos de problemas interrelacionados y donde la idea de
una solucin del problema por la situacin en su conjunto es insostenible (Macadam R. et
al, 1990). SSM ha sido desarrollada como un proceso de anlisis basado en el concepto
de un sistema de actividad humana.
La metodologa incluye dos tipos de actividades: las actividades del mundo real, es
decir, las etapas 1, 2, 5, 6 y 7 que involucran a los individuos en la situacin problema; y
las actividades del pensamiento de sistemas (etapas 3 y 4) (figura 1.5.1.).
Las Fases o pasos de la Metodologa de Peter Checkland son:
17
1. La situacin problema no estructurada.
2. La situacin del problema expresada por medio de grficos, una visin
enriquecida.
3. Definicin raz de los sistemas relevantes.
4. Modelos conceptuales.
5. Comparacin de 4 con 2.
6. Definicin de los cambios factibles, deseables.
7. Acciones para mejorar la situacin problema.
Fig. 1.5.1. Metodologa de Sistemas Suaves.

Fuente: Adaptado de Checkland & Scholes (1990).
Las organizaciones estn constituidas por individuos que interactan entre s de ah que
al impulsar el desarrollo de sus potencialidades y permitir el manejo autnomo de los
problemas, de cmo resultado la flexibilidad necesaria para responder al ambiente
complejo y cambiante al que se enfrentan hoy da las organizaciones. Las organizaciones
tienen la necesidad de lograr suficiente autonoma y al mismo tiempo lograr la cohesin
del todo para el logro de fines.
18
Los sistemas para sobrevivir, no solo necesitan la capacidad de responder a los cambios
del ambiente que le son familiares sino adems necesitan tener el potencial para
responder a los cambios inesperados y desconocidos. Esta caracterstica es el sello de
los sistemas viables.
Este trabajo de investigacin hace uso del Modelo de Sistemas Viables (VSM por sus
siglas en ingls) por ser un modelo que permite el establecimiento de los mecanismos
necesarios para acercarse a la creacin y diseo de estructuras organizacionales viables.
El VSM es una poderosa herramienta para el diagnstico y diseo de organizaciones

(Schwaninger, 2006). VSM es una teora organizacional desarrollada por Stafford Beer en
1950, la cual sostiene que existen cinco subsistemas interactivamente envueltos en toda
organizacin, que hacen que esta mantenga su identidad independientemente de otros
organismos con los cuales comparte el ambiente (Beer, 1984). Con estos cinco
subsistemas, que a su vez, son sistemas por s mismos el VSM facilita la comunicacin y
las condiciones necesarias y suficientes para la viabilidad de las organizaciones (Amcoff,
2006).
Dicho modelo contempla la interaccin entre el sistema de enfoque y el ambiente. Este

ltimo se compone de todo aquello sobre lo cual el sistema de enfoque no tiene control
(Gigch, 2006) (figura 1.5.2.).
En seguida se describe brevemente cada uno de los cinco sistemas.
Sistema 1:
El primer subsistema de cualquier sistema viable se integra de aquellos elementos que lo

producen. Estos elementos son sistemas viables en s mismos que se encuentra
interrelacionados para producir un todo (Beer, 1984).
Sistema 2:
Es el regulador de las operaciones del sistema 1, a travs de una normatividad lo

suficientemente flexible para permitir su aplicacin en casos especficos y adems debe
permitir el desarrollo de los recursos humanos, pues son estos los que se enfrentan a la
complejidad. De ah la importancia del sistema 2 al determinar el grado de adaptabilidad
del sistema (Briones et al, 2009).
19
Sistema 3:
Es el responsable de monitorear y coordinar las operaciones del sistema 1. Es el que

debe de promover la integracin de las operaciones para lograr la homeostasis (Briones
et al, 2009).
Sistema 4:
Este sistema recopila la informacin del ambiente que deber ser utilizada para la
planeacin estratgica a largo plazo; permitiendo as mantener una organizacin viable.
Debe de presentar la habilidad de detectar la informacin conveniente y transmitirla al
sistema 1. Esto es lo que permite la adaptabilidad sistmica del sistema 1 y la
reestructuracin del sistema 2 y 3 (Briones et al, 2009).
Sistema 5:
Es el sistema responsable de las decisiones de alto nivel; es el que define la identidad y

los propsitos de la organizacin considerando los conceptos de calidad, por lo tanto el
sistema 5 depende la funcionalidad de los sistemas 1 y 4. El sistema 1 depende de las
sistemas 2 y 5 (Briones et al, 2009).
Fig. 1.5.2. Modelo de Sistemas Viables.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Beer (1984).
20
La logstica se refiere a la correcta administracin de la cadena de suministro. El motivo
por el cual esta investigacin considera la intervencin de la logstica en el diseo del
VSM para el hotel en cuestin es el de generar una cadena de valor. La logstica analiza
sistemticamente la cadena de suministro para evaluar estrategias de logstica y obtener
como resultado una organizacin adaptable a entornos competitivos y dinmicos (Meade
y Sarkis, 1998).
En este trabajo de investigacin se utilizan la Metodologa de SSM de Checkland para

realizar el diagnstico de la situacin actual y el VSM de Beer para disear, junto con los
conceptos de la logstica, un diseo organizacional viable para hoteles de cinco estrellas
(figura 1.5.3).
Fig. 1.5.3. Visin general de la metodologa con el trabajo.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Checkland (1999 )y Beer (1984).
En resumen la idea de hacer un diseo organizacional basado en el VSM y logstica para

un hotel cinco estrellas, es la de aprovechar las ventajas del VSM y reforzarlo con la
logstica para lograr que el hotel sea un sistema viable cuya organizacin sea capaz
responder a las demandas de homeostasis en un ambiente cambiante.
21
CAPTULO 2
MARCO
TERICOCONCEPTUAL
22
2.1. CIENCIA DE SISTEMAS
El Enfoque de Sistemas organiza el pensamiento para entender con mayor claridad la

complejidad de un fenmeno del mundo real. Se compone de dos partes principales: 1)
Pensamiento de Sistemas y 2) Tecnologas de la Informacin.
El pensamiento de sistemas proporciona los conocimientos para el desarrollo de la teora

sobre sistemas mientras que las tecnologas de informacin proporciona las herramientas
para probar y mejor esta teora. Los avances en la teora conducen al desarrollo de una
mejor tecnologa, mientras que la mejora en la tecnologa hace que el desarrollo de la
teora sea ms fcil y fiable (Asterios; 2011).
G. Asterios (2011) afirma que hay tres caractersticas principales del pensamiento de
sistemas 1) el pensamiento de sistemas es una forma de ver el mundo. 2) el pensamiento
de sistemas es interdisciplinario y 3) el pensamiento de sistemas concibe fenmenos del
mundo real como sistemas y hace hincapi en las interrelaciones e interacciones.
Como se mencion el pensamiento de sistemas proporciona los conocimientos para el

desarrollo de la teora sobre sistemas.
La teora General de Sistemas (TGS) generada por Ludwig Von Bertalanffy en 1937
constituye el apoyo del pensamiento cientfico moderno, que con sus valores filosficos,
ofrece una reorientacin del pensamiento y visin del mundo. La TGS todava no
constituye an completamente una teora coherente y cerrada como la matemtica, es
una coleccin insuficientemente de conceptos, teoras y metodologas, que se encuentra
en proceso de formacin.
La TGS fue una revolucin. El propsito de esta revolucin fue la unificacin de la ciencia.
Y la esencia de esta revolucin fue la interdisciplinariedad. Esto produjo un nuevo tipo de
conocimiento cientfico: el conocimiento interdisciplinario.
La TGS busca la formulacin de principios aplicables a todos los sistemas.

Lamentablemente, no hay tales principios, estos an han sido formulados. Vitaly
Dubrovsky (2004) declar que la GST es incapaz de formular los principios del sistema
debido a los mtodos naturalistas y a la ontologa que representa el sistema como un
objeto real, o cosa. Sugiere entonces un enfoque alternativo al desarrollo de los principios
del sistema basado en el supuesto de que el propsito del enfoque de sistemas no es la
23
unificacin de la ciencia, pero s el de tratar la complejidad por lo cual puede utilizar el
mtodo de anlisis-sntesis. Pese a esta afirmacin la TGS ha sido empleada con gran
xito en diferentes rubros de la ciencia.
Mucho autores han definido el concepto de sistema, en general, un sistema es un

conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un conjunto de objetivos
(Johansen, 1999).
Skyttner (1996) hace un anlisis de las caractersticas de los sistemas, considerando las
aportaciones de los autores Bertalanffy, Litterer y otros distinguidos autores. La siguiente
lista cita dichas caractersticas.
Interrelacin e interdependencia de objetos y sus atributos. Elementos no

relacionados e independientes nunca pueden constituir un sistema.
Holstica. Propiedades holsticas en un sistema deben ser imposibles de detectar
mediante anlisis.
Objetivo. La interaccin sistmica debe conducir a un objetivo a un estado final,
algn punto de equilibrio.
Proceso de transformacin. Todos los sistemas, si van a alcanzar sus objetivos,
debe transformar entradas en salidas. En los sistemas vivos est transformacin
principalmente es de carcter cclico.
Entradas y salidas. En un sistema cerrado se determinan las entradas una sola vez
y son permanentes; en un sistema abierto son permitidas entradas adiciones desde
el medio ambiente.
Entropa. Se refiere a la cantidad de trastorno presentes en cualquier sistema.
Todos los sistemas no vivientes tienden al desorden; al dejarlos solos
eventualmente pierden su movilidad y se convierten en una masa inerte. Cuando
este estado permanente es alcanzado y no ocurre ningn evento, la mxima
entropa es alcanzada.
Regularizacin. Los objetos interrelacionados que constituyen el sistema deben ser
regulados de forma que sus objetivos puedan ser realizados. Esto implica que las
desviaciones necesarias deben ser detectadas y corregidas. Feedback es por eso
un requisito para un efectivo control.
Jerarqua. Los sistemas generalmente son construidos por pequeos subsistemas.
Este anidamiento de sistemas dentro de otros sistemas es donde se presentan las
jerarquas.
Diferenciacin. En los sistemas complejos, unidades especializadas realizan
funciones especializadas. Es una caracterstica de todos los sistemas complejos y
se le denomina especializacin o divisin del trabajo.
24
Divergencia y convergencia. Los sistemas abiertos tienen iguales alternativas
validas de alcanzar los mismos objetivos (divergencia) o, desde un estado inicial
dado, obtienen diferentes y exclusivos objetivos, (convergencia).
La TGS, una teora de teoras (metateora), pretende generar un marco terico

sistemtico para la Ciencia de Sistemas
La ciencia de sistemas es una ciencia transdisciplinaria que estudia fundamentalmente a

la realidad bajo una cosmovisin unitaria; esencialmente que estudia los sistemas
manifiestos abstractos de esa cosmovisin y lo explica. La ciencia de sistemas es el
conocimiento basado en pruebas e investigaciones de los componentes totales de un
fenmeno u objeto de estudio, donde se estudia la forma en que se ve la realidad desde
el punto de vista del objeto estudiado para explicar cmo se manifiesta ante modelos ya
determinados.
La transdisciplinariedad de una ciencia abarca la integracin de las dems ciencias el

cul, para la ciencia de sistemas, es de gran importancia por su trabajo en conjunto entre
ciencias para poder explicar, de manera ms concreta, los problemas que aparecen en
cualquier empresa. El ambiente cientfico puede solucionar, de manera lgica, los
problemas que surjan en el mismo y las disciplinas se encuentran en el centro del
ambiente, el cual puede encontrar soluciones matemticas para cada una de las
disciplinas; en cambio la ciencia de sistemas se encuentra en una plataforma superior
donde como se menciona integra todas la disciplinas para un mejor entendimiento del
problema tanto social como lgico, tomando en cuenta los factores internos y externos
que le rodean, as como planeando las decisiones que se deben llevar a cabo para la
solucin del mismo y que no se vea afectada ninguna parte del sistema ni de sus
subsistemas.
2.2. EL SISTEMA TURSTICO Y LA HOTELERA
En un momento en que los dirigentes mundiales luchan en medio de condiciones

econmicas sin precedentes, es considerable el potencial que tiene el turismo para
apoyar las medidas de estimulacin y transformar la economa de manera coherente con
los imperativos de desarrollo.
El turismo ha llegado a ser muy importante en las economas de muchos pases que
incluso es regulado por diferentes organismos internacionales, tales como la Organizacin
25
de Naciones Unidas (ONU), la Organizacin Mundial del Turismo (OMT), la Organizacin
para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) y el Fondo Monetario
Internacional (FMI), entre otros.
La palabra turismo proviene del francs tour vuelta, paseo. De sta se deriva la voz
inglesa tour, viaje; como tambin tourism y tourist. La idea de giro, de viaje circular, de
vuelta al punto de partida se deduce claramente de la raz comn (Fernndez, 1991). Por
lo anterior, se puede decir que el turismo implica una vuelta o paseo, por un lugar para
luego regresar al punto de inicio o de residencia.
Como objeto de estudio la definicin de turismo es ms compleja, por ejemplo para fines
estadsticos, segn la OMT, el turismo comprende las actividades que realizan las
personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por
un perodo de tiempo consecutivo inferior a un ao, con fines de ocio, por negocios o por
otros motivos; para fines de mercado, su definicin est relacionada con la medicin y
explicacin del consumo de servicios tursticos, enfocndose ms al comportamiento del
consumidor que a la aclaracin de lo que es relativo al turismo y lo que no lo es. Desde el
punto de vista de la sociologa se ve como un componente del ocio y del tiempo libre; y
como un problema de relaciones entre comunidades receptoras y turistas (Hiernaux,
1989).
As y por la naturaleza de la actividad, los especialistas en turismo se enfrentan a una

paradoja para abordar la realidad: careciendo de las herramientas de la generalizacin (la
conceptualizacin integral), se busca refugio en la especializacin obteniendo con ello una
visin fragmentada y tangencial del fenmeno es equivalente al reduccionismo cientfico
que analiza con detalle cada una de las partes pero pierde significativamente en la
comprensin del todo (Jimnez, 2005).
Un enfoque sistmico permite conocer cules son los actores, qu funcin cumplen y
cules son las jerarquas y escalas de la problemtica turstica y dnde se encuentran la
logstica en esta historia. Adems de tener una propuesta conceptual integradora, nos
posibilita analizar el problema en un contexto ms general o particular, segn el tipo de
trabajo requerido. Jimnez (2005) toma como referencia la teora de Leiper para definir los
elementos bsicos del sistema turstico: una regin emisora de origen y una receptora de
destino. Estas se encuentran vinculadas por rutas de trnsito que posibilitan la entrada y
26
salida de turistas de un destino. Este esquema sencillo es la clula bsica de anlisis y se
repite y encadena a diferentes escalas. Jimnez (2005) propone dos postulados bsicos:
Primer postulado: Las personas de una regin o localidad emisora tendrn una
relacin con la regin o localidad receptora, definido por las particularidades de cada
regin o localidad (los denominados factores de empuje y arrastre), as como por
el vnculo que se establece entre los dos, derivado de la actuacin de la industria
turstica para ese caso especfico.
Segundo postulado: Toda regin o localidad emisora es tambin, aunque lo sea en
diferente proporcin, una regin o localidad receptora. Es decir, existe una condicin
biunvoca de las regiones y localidades al ser todas ellas, simultnea y
recprocamente, emisoras y receptoras, el flujo de visitantes se verifica en diferente
proporcin, segn sean las particularidades de las regiones y localidades en
cuestin.
Al ser la unidad receptora tambin emisora, se forma una cadena de emisores y

receptores que vincula los diferentes sistemas y forma otros ms complejos. Cada
sistema contiene a otro de diferente escala, y sucesivamente, se van formando las redes.
De esta manera, un cambio en uno de estos elementos determina y afecta al sistema que
lo contiene y el subsiguiente. Un ejemplo en Mxico de esto fue en el 2009 con la gripe
porcina que no slo afect la capacidad turstica de Mxico, sino que se hizo extensiva a
los viajes areos tursticos en el mundo.
El sistema turstico comprende, al igual que todo sistema, elementos o subsistemas:

producto turstico, patrimonio turstico, oferta turstica, empresas tursticas, infraestructura,
etc.
El turismo cuenta con empresas tursticas que las personas utilizan al realizar sus viajes,
debido a que ofrecen los servicios necesarios para la comodidad del turista, as mismo
para satisfacer su necesidad de descanso, alojamiento, alimentacin, recreacin, entre
otras. Por dicha razn es trascendente conocer acerca de las empresas tursticas que
coadyuvan a la realizacin de las actividades tursticas en los destinos tursticos.
El turismo, definido como sistema de acuerdo con Molina (1996), est integrado por un
conjunto de partes o subsistemas que se relacionan para alcanzar un objetivo comn, ya
que es considerado el sistema turstico como un sistema abierto relacionado con su medio
27
ambiente, con el que establece una serie de intercambios, en donde importa insumos que
al ser procesados se convierte en productos o servicios y que a su vez al ser consumidos
por la poblacin retroalimentan el sistema acerca de la calidad de los servicios y, por lo
tanto, el sistema podr introducir cambios.
El sector de alojamiento forma una parte importante de la oferta turstica debido a que es
uno de los principales prestadores de servicios en el turismo.
Una de las empresas de alojamiento es el hotel, el cul es considerado como el lugar que
proporciona hospedaje y alimentacin, un lugar de entretenimiento para el viajero, edificio
pblico que opera para obtener utilidades (Baez, 2000).
Los hoteleros deben encontrar el equilibrio ptimo entre un alto nivel de satisfaccin del
cliente y la rentabilidad de su hotel. Esto significa que las TIC requieren una
infraestructura que sea flexible, eficiente, segura y fiable. Las soluciones de ahorro de
costos, que han tenido xito en otras industrias, tambin deben aplicarse en la industria
hotelera las 24 horas del da de funcionamiento y con hoteles en distintos lugares
alrededor del mundo.
2.3. LA LOGSTICA Y LOS HOTELES
Actualmente, el turismo se enfrenta a nuevos horizontes, apoyndose de nuevas

tecnologas ms productivas y eficientes. Los hoteles, al igual que el turismo, se tienen
que preparar para los cambios en el comportamiento y en los valores de los
consumidores. Cada vez los turistas exigen ms, lo que exige a los hoteles ofrecer un
mejor servicio al cliente. Es por ello que la Logstica se perfila como funcin clave no slo
para las empresas productoras de bienes, sino tambin para las empresas de servicios y
con ellas para los hoteles, pues la logstica aadira valor al producto turstico de los
hoteles.
En los hoteles la sobreestimacin de la demanda, puede generar mayores problemas; los

servicios no se pueden almacenar para cuando se materializa la demanda, por lo que le
personal permanecer ocioso y algunos insumos necesarios para el servicio, podran
caducar en un periodo corto. En el caso contrario, la subestimacin de la demanda puede
generar un servicio de mala calidad, que podra traducirse en perdida de clientela, mala
imagen de la organizacin mayores costos de mercadotecnia para captar mercado, entre
28
otros. Por esta razn es necesario el manejo ms conveniente del flujo de materiales,
personas e informacin en los hoteles.
Ante esta situacin, la logstica no tiene otra alternativa que garantizar un flujo eficiente de
los suministros requeridos.
Dado que las fuentes de materias primas, las empresas y los puntos de venta no suelen
radicar en un mismo lugar y que el canal representa una secuencia de pasos de
fabricacin, las actividades logsticas aparecen antes que el producto, asegurando que el
servicio llegue al mercado a tiempo, en la calidad y cantidad requerida, con la persona
deseada y en el lugar especificado. Lo cual significa controlar, respectivamente, el
espacio y el tiempo entre las fuentes de materias primas ms prximas y las plantas de
procesamiento de la empresa, y el espacio y el tiempo entre estas ltimas y los clientes.
En la figura 2.3.1 se muestra la cadena logstica de un hotel en Mxico.
Fig. 2.3.1. Los elementos en la cadena logstica de un hotel.

Fuente: Elaboracin propia
Tomando en cuenta al hotel como el sistema de enfoque, el entorno del sistema est
formado por los proveedores, acreedores, clientes, atractivos tursticos y otras empresas
tursticas. En la cadena de logstica de un hotel, los flujos de personas, materiales e
informacin se inician desde los proveedores, pasa por el sistema de enfoque y finaliza
con el cliente (ver figura 2.1). Los proveedores pueden ser de dos tipos: el fabricante y el
intermediario. Dentro de las empresas tursticas se encuentran: a) las agencias de viaje
que son quienes funcionan como intermediarios entre los clientes y los hoteles; b)
aeropuertos; c) otros hoteles (competencia); y d) otras organizaciones que contribuyen en
la generacin del turismo.
29
La logstica empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado
almacenamiento de productos, rene todas las actividades de gestin que se repiten
muchas veces a lo largo del canal a travs del cual las materias primas se convierten en
productos o servicios finales.
Logstica, segn Inteligencia Logstica, S.A. de C.V., equipo de expertos en logstica y

cadenas de valor, es Es el proceso que integra y coordina los elementos de la cadena de
suministro para asegurar lo mejor posible el flujo de materiales, de informacin y dinero en
orden de cumplir con los requerimientos de los clientes y consumidores de la manera
ms eficiente y al menor costo posible.
Los hoteles cinco estrellas estn al servicio del Turismo de Negocios y de una extensa
diversidad de clientes, por lo que se necesita de un gran flujo de personas, materiales e
informacin, con el fin de lograr la satisfaccin del cliente. Lo anterior hace esencial
garantizar un flujo eficiente de los suministros requeridos, ya que la falta de disponibilidad
de cualquiera de ellos puede paralizar el servicio prestado, provocando desde la
insatisfaccin de un cliente hasta la prdida del mismo.
Para lograr maximizar el Nivel de Servicio al Cliente, tener la capacidad de Minimizar el

Nivel de Inventario, as como Maximizar la Productividad de Servicio y, con ello, Optimizar
la Toma de Decisiones del Personal, es necesario considerar a la Logstica como una
alternativa. El motivo de considerar a la logstica en una estructura organizacional es para
ayudar a garantizar el xito de la organizacin.
La logstica permite el diseo de actividades de una organizacin en relacin al proyecto

de vida de la misma, desde esta perspectiva el objetivo de la logstica es responder a las
necesidades del cliente, incrementando el nivel de servicio al mismo.
La logstica contempla una serie de actividades, divididas en dos rubros: las actividades
claves de la logstica y las actividades de soporte de la logstica.
Actividades Claves:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de inventarios.
Procesamiento de pedidos.
30
Actividades de Soporte:
Almacenamiento.
Manejo de las mercancas.
Compras.
Empaquetamiento.
Planificacin del producto.
Gestin de informacin.
Las actividades de la logstica tienen como fin permitir manipular los costos de
almacenamiento y del flujo de personas, materiales e informacin desde los puntos de
partida, hasta los puntos de consumo (Ballou, 1991).
El nivel de servicio al cliente es una de las actividades claves de la logstica y es un factor

significativo para la sobrevivencia de los hoteles (Shahina y Reza, 2010).
La calidad en el servicio es fundamental en el xito de toda empresa de servicios. En la

industria hotelera, la satisfaccin del cliente es una necesidad de primera orden, que se
complace segn la calidad del servicio que se ofrece. El servicio al cliente ha sido
altamente reconocido como una de las areas ms fundamentales de un hotel para ser
diferenciado de sus competidores. De ah la trascendencia de considerar el servicio al
cliente como parte fundamental en la existencia de un hotel. La calidad del servicio se
relaciona en gran medida con el precio y la comunicacin (Shahina y Reza, 2010).
Un nivel de servicio al cliente de excelencia consigue la lealtad de los clientes, esto es

importante, porque es ms econmico para la empresa conservar un cliente, que hacerse
de uno nuevo.
En trminos generales, el objetivo de la logstica es disear la cadena de suministro,

considerando el canal de distribucin, para lograr la eficiencia y la eficacia en los procesos
logsticos de cada empresa e incrementar la competitividad. Por consiguiente, el no tener
una idea clara de la logstica de una organizacin, implica desarrollar planeaciones
estratgicas o planes de negocio no confiables (Torres, 2007).
Los recursos humanos encargados del desarrollo de la planeacin estratgica necesitan

estar comprometidos con esta tarea, estar motivados a realizarla y comprender la logstica
del negocio. Los directivos requieren conocer las actividades necesarias desde el diseo
31
de la propia planeacin hasta la post venta, anexando la retroalimentacin para el
funcionamiento del negocio (Acle, 1990).
Una estrategia de la logstica es la implementacin y uso del los sistemas de informacin

(SI). El turismo a travs de la tecnologa agrega valor a los productos y servicios
tursticos. La industria del turismo trabaja con grandes volmenes de informacin, lo que
hace necesario tener sistemas de informacin que permitan la manipulacin de la
informacin (Gazdac, 2009). Como principales sistemas de informacin, que cooperan
con el manejo de la cadena de distribucin, se encuentran:
ERP (Enterprice Resource Planning): Este es un sistema de planificacin,

organizacin, comunicacin e integracin del proceso y datos de la empresa.
SCM (Supply Chain Management): Es un sistema que facilita la administracin de la
cadena de suministro.
CRM (Custormer Relationship Management): Sistema de apoyo a la gestin y
administracin de las relaciones con los clientes (usuarios).
La logstica pretende mejorar la cadena de suministro para generar una cadena de valor,
eliminando aquellas actividades que no generan valor alguno (Torres, 2007).
2.4. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y LOS HOTELES
Los hoteles, al igual que toda organizacin, requieren de emplear las continuas mejoras
acerca de las estructuras organizacionales como consecuencia de la globalizacin, las
crisis econmicas, las nuevas tecnologas y el acceso a la informacin (Chun Famg,
2010).
Para efectos de esta investigacin se entiende por estructura organizacional a aquella

estructura que emerge desde formas estables de comunicacin o mecanismos, las cuales
permiten a las partes de una organizacin trabajar como un todo.
A principios de los 1990s, uno de los ms influyentes de la administracin del siglo XX,
Peter Drucker (1993) predijo que habra un cambio fundamental en el camino de las
organizaciones. El modelo clsico de la organizacin como una entidad de procesamiento
de informacin, debe ser abandonado y remplazado por un modelo holstico.
Las nuevas estructuras organizacionales deben de estar en funcin de una serie de

variables situacionales relacionadas al entorno, a las tecnologas y los recursos que en
32
ellas operan. Rincn y Romero (2002) en un estudio sobre las tendencias
organizacionales empresariales en Venezuela, afirman que: La tendencia es a la
ausencia de estructuras organizacionales, formales y rgidas.
En la actualidad, fenmenos como la globalizacin de la economa, la intensificacin de la

competencia, la reduccin del ciclo de vida de los productos y los grandes avances
tecnolgicos, entre otros factores que afectan todas las funciones organizacionales, hacen
indispensable entender a la empresa como un sistema abierto. Como sistema abierto que
debe tener una estructura organizacional que contemple las relaciones e interrelaciones
no solo de los elementos del sistema en cuestin, sino tambin las relaciones e
interrelaciones del sistema con otros sistemas y con el suprasistema.
Una estructura organizacional clsica de un hotel se compone bsicamente de dos reas:

una administrativa y otra operativa; la primera se encarga de la contabilidad, las finanzas,
la nmina, los crditos y cobranzas y de los recursos humanos; la segunda de brindar los
servicios al cliente. La desventaja de este tipo de estructura organizacional est en su
diseo (Briones et al, 2009), pues fue planteada pensando solo en las necesidades
internas de la organizacin, sin considerar la complejidad del sistema, enfocndose en el
diseo de niveles jerrquicos y olvidndose de las relaciones e interacciones entre sus
elementos y entre stos y su entorno (Yacovone, 2007). Lo anterior es un grave problema
que provoca a las organizaciones la dificultad de adaptacin a los cambios y a las
circunstancias. La teora tradicional de las organizaciones ha utilizado un enfoque muy
bien estructurado basado en un sistema cerrado (Katz y Kahn, 1990).
Cuando se pretende realizar un diseo organizacional es necesario tomar en cuenta a) el

entorno, b) la estrategia del negocio, c) las futuras capacidades de la organizacin, d) la
cultura organizacional, e) los procesos para alcanzar los objetivos organizacionales, f) la
tecnologa que agrega valor a la organizacin, g) los resultados del negocio tales como
utilidades, desarrollo y/o el nivel de satisfaccin del cliente y h) las condiciones requeridas
para las transacciones (normas, estndares, polticas y reglas) (Yacovone, 2007).
Si se consideran los aspectos arriba mencionados, agregando los beneficios de la

logstica al momento de disear la estructura organizacional de un hotel, entonces se
lograr una estructura organizacional capaz de responder a las necesidades de los
clientes, brindado un servicio al cliente de calidad.
33
CAPTULO 3
DIAGNSTICO DE LA
SITUACIN ACTUAL Y
DISEO DE LA
PROPUESTA
34
3.1. SITUACIN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO Y EXPRESADO
La delegacin Cuauhtmoc ocupa el primer lugar en captacin de turistas tan solo el ao

pasado registr 6 979 128 turistas del total de 12 380 036 turistas que visitaron la Ciudad
de Mxico y es precisamente en esta delegacin donde se ubica la Zona Rosa la cual ha
presentado el mayor nmero de llegadas de turistas a hoteles, 2 663 435 llegadas en el
2011(anexo A); sin embargo su porcentaje de ocupacin hotelera se ha mantenido
alrededor del 60% muy similar al promedio general en la Ciudad de Mxico (tabla 3.1.1).
La Zona Rosa es reconocida por su afluencia turstica, y es la zona con mayor nmero de
hoteles registrados con cinco estrellas.
Tabla 3.1.1. Porcentaje de ocupacin por zona turstica 2001 2012.

Porcentaje de ocupacin por Zona Turstica 2001-2012
ZONA 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
TURISTICA
Aeropuerto- 60.29 56.81 50.49 54.27 56.30 54.71 56.51 55.88 46.39 52.63 56.82 56.50
Foro Sol
Centro 58.78 55.56 50.31 52.50 53.64 50.35 54.86 53.71 44.81 50.09 54.33 55.17
Histrico-
Alameda
Chapultepec 62.16 54.41 51.03 53.13 55.36 51.59 55.82 55.63 46.52 56.53 62.45 61.10
-Polanco
Condesa- 59.24 53.25 53.13 56.83 59.43 54.11 60.56 60.57 45.66 52.05 56.20 54.33
Roma
Coyoacn 59.61 59.97 60.35 59.18 61.51 62.60 61.18 59.94 49.85 58.41 63.75 60.85
Iztapalapa- 58.90 55.50 50.59 52.90 54.23 49.92 55.29 54.96 45.29 51.38 56.47 54.52
Central de
Abastos
Norte- 58.65 55.83 49.12 51.01 51.22 47.77 53.37 51.86 43.31 48.73 52.47 53.26
Baslica de
Guadalupe
Perisur- 61.01 57.08 54.40 55.78 57.69 58.92 58.45 57.75 46.22 54.79 60.03 57.59
Ajusco
Santa F- 61.77 56.80 56.54 56.30 57.81 55.87 58.43 59.24 47.25 55.80 61.69 59.55
Desierto de
los Leones
Tlalpan- 58.49 56.42 49.70 52.20 53.41 49.29 54.23 53.01 44.05 49.72 53.81 54.42
Taxquea
Torre 60.86 56.40 53.28 56.61 58.72 57.92 58.59 58.40 47.36 54.90 59.93 57.97
Mayor-Zona
Rosa
W.T.C.-San 58.42 58.24 50.74 53.93 56.70 53.28 56.98 56.59 46.57 53.70 58.13 56.52
Angel-C.U.
Xochimilco- 59.10 56.46 51.55 53.74 56.85 51.55 56.98 56.78 46.70 52.89 56.38 53.98
Milpa Alta-
Tlahuac
Promedio 59.66 56.56 51.82 54.12 55.70 54.67 56.45 55.84 45.60 52.28 56.88 56.34
Nota: Estimacin con base en la composicin de hoteles por categoras en cada zona turstica.
Fuente: SECTUR del gobierno del D.F. 2012b.
35
Los hoteles de esta zona, en particular los de categora cinco estrellas estn al servicio
del turismo de negocios y de una extensa diversidad de clientes; por tal razn dichos
hoteles deberan prestar un alto servicio al cliente, pues la mayora de sus huspedes que
son gente de negocios exigen un servicio superior, no solamente en trminos de calidad,
sino tambin de creatividad y diferenciacin.
Es importante darle la atencin debida al turista que viaja por motivos de negocios, cabe
mencionar que en el 2010 se llevaron a cabo 197,400 reuniones en Mxico, en donde
participaron 23 millones de participantes y generaron 24.2 millones de habitaciones-
noche. (Las reuniones en Mxico aportan el 1.43% al Producto Interno Bruto). El turismo
de reuniones genera un gasto directo (ventas y consumos) por 18,120 millones de dlares
en la economa nacional, de los cuales 51% se gasta en conceptos tursticos y el resto de
la derrama es en otros sectores de la economa. De manera indirecta genera otros 14,381
millones de dlares adicionales, totalizando una derrama total por 32.5 mil millones de
dlares entre efectos directos (56%) e indirectos (44%) (anexo B).
Para lograr la satisfaccin del cliente, dichos hoteles, requieren de un flujo intenso y
complejo de personas, bienes e informacin, los cuales deberan de estar organizados
para una mejor operacin de los mismos.
Revisando las estructuras organizacionales actuales se encuentra que en los hoteles

predomina el funcionamiento de los siguientes departamentos: un departamento
administrativo y un departamento operativo; Ms adelante se muestra un organigrama
comn de un hotel categora cinco estrellas (figura 3.1.1.).
Los hoteles cinco estrellas cuyas estructuras organizacionales actuales estn basadas
esquemas tradicionales o neoclsicos tienen la deficiencia de enfocarse en satisfacer las
demandas internas de la organizacin, olvidndose de considerar las del entorno,
generando como consecuencia estructuras organizacionales que no permiten a los
hoteles ser flexibles en su toma de decisiones y por ende no son viables (ver problemtica
en Captulo 1).
Las principales quejas recibidas en los hoteles con la problemtica anterior por parte de
los clientes insatisfechos son por no recibir el servicio prometido en el tiempo y lugar
prometido, es decir, la falta de una estructura organizacional flexible entre otros factores
reduce el nivel de servicio al cliente.
36
El problema no se encuentra en el organigrama el cual slo tiene la funcin de plasmas la
estructura organizacional, el problema est en el diseo de la estructura organizacional
que hace de un hotel cinco estrellas una organizacin no viable.
Fig. 3.1.1. Estructura organizacional de un hotel cinco estrellas.

Fuente: Elaboracin propia.
En seguida se describe el proceso de servicio al cliente en forma general, el cual servir

para comprender el sistema de un hotel, sus entradas, sus salidas, etc.
1. El cliente hace la reservacin. (paso 2).

a) Va internet, ejemplo: a travs de la pgina oficial de la Asociacin Mexicana de Moteles
y Hoteles el cliente hace su reservacin.
b) Va internet a travs de la pgina oficial del hotel.
c) Va telefnica: el cliente llama al hotel para hacer su reservacin.
2. El cliente llega al hotel.(paso 3).
3. El acomodador de autos se hace cargo del vehculo del cliente y le indica el camino a la
recepcin. (paso 4).
4. El cliente acude a la recepcin (paso 5).
5. Recepcin corrobora la existencia de una reservacin a nombre del cliente. (paso 6
11).
6. Si: toma datos del cliente y le indica el nmero de la habitacin (paso 7).
7. Recepcin llama al bellboy y le da el nmero de la habitacin (paso 8).
8. Bellboy carga el equipaje y lleva al cliente a su cuarto (paso 9).
9. El cliente hace uso del las instalaciones y servicios que el hotel brinda (paso 10).
10. El cliente le informa a recepcin su salida para que esta tenga lista la cuenta a pagar
(paso 14).
11. Recepcin revisa que exista disponibilidad de cuartos.
12. Si (paso 6).
13. No (paso 15).
14. El cliente paga por el servicio utilizado (paso 15)
15. El cliente sale del hotel (paso 16).
16. El cliente termina su instancia en el hotel.
37
A continuacin en las siguientes ilustraciones, se observa el sistema de un hotel cinco
estrellas (figura 3.1.2.) con el afn de identificar los posibles sistemas relevantes, su
entorno y sus interrelaciones, recopilar informacin sobre la situacin problema y
finalmente contribuir a la comprensin de las caractersticas de la situacin problema.
Fig. 3.1.2. Sistema de un hotel cinco estrellas.

Donde:
38
La figura anterior muestra de manera general los elementos que intervienen en el sistema
de un hotel cinco estrellas, en este modelo se observa tambin un ejemplo de cmo se
dan las relaciones que existen entre los elementos del sistema y entre estos con el
entorno.
La satisfaccin del cliente depende de cmo se dan las relaciones de este con los
elementos del sistema; en la figura 3.1.2. se muestra la relacin reciproca del cliente con
el departamento operativo. Este departamento es el encargado de brindar un servicio de
calidad para hacer de la estancia del cliente una vivencia positiva en todo sentido,
obteniendo como resultado un cliente satisfecho.
Es relevante destacar que la Gerencia General mantiene relacin directamente y/o

indirectamente con organizaciones que regulan el turismo AMHM, OMT, SECTUR, entre
las ms importantes.
As mismo la Gerencia General debe de considerar otras empresas tursticas incluyendo

aqu otros hoteles (competencia), al momento de hacer sus planes ya que todas ellas
tienen como principal propsito la satisfaccin del turista.
Otro elemento fundamental del sistema sin lugar a duda es el cliente, quien en la figura
3.1.2. aparase en el entorno pero que en realidad se encuentra dentro del sistema durante
su estancia en el hotel.
Tambin es importante destacar las relaciones que se mantienen entre el departamento

administrativo con los proveedores y acreedores.
Al centro del sistema se presentan los principales involucrados en prestar los servicios al
cliente: Gerencia General, Departamento Administrativo y Departamento Operativo.
Para ilustrar mejor el sistema a continuacin se presenta la Visin Rica del Sistema en
estudio (figura 3.1.4.) con su simbologa respectiva (fig. 3.1.3.).
39
Simbologa:
Fig. 3.1.3. Simbologa de la visin rica del sistema bajo estudio.

Fig. 3.1.4. Visin rica del sistema bajo estudio.

40
3.2. DEFINICIN RAZ DE LOS SISTEMAS RELEVANTES
Utilizando la nemotecnia CATOWE se identifican cada uno de los involucrados en el

sistema bajo estudio y se procede a la formulacin de la definicin raz.
Cliente: Son los usuarios, los que se beneficiarn con el sistema en cuestin y son
los siguientes:
Cliente Interno: Es toda aquella persona involucrada en la realizacin de las
actividades del hotel (empleados).
Cliente Externo: Es toda aquella persona que disfruta de los servicios brindados
por el hotel (turistas nacionales e internacionales).
Actores: Son quienes se encargarn de la transformacin de las entradas del
proceso en salidas, en este caso:
Accionistas, Dueo(s).
Junta Directiva.
Gerente General del hotel cinco estrellas.
Transformacin: Dar como resultado una estructura organizacional viable para un
hotel categora cinco estrellas (fig. 3.2.1.).
Fig. 3.2.1. El proceso de transformacin.

Owner (Dueo): El propietario del hotel es quien toma las decisiones y es quien
tiene la disponibilidad para involucrar a todo el personal en el cambio.
41
Weltanshauung (Palabra de origen Alemn: Visin del Mundo): Se refiere a la
visin de los involucrados. En la tabla 3.2.1. se muestra la visin positiva y negativa
de los actores de la situacin actual.
Environment (Entorno):
De la Visin Rica se tiene lo siguiente:

Organizaciones que regulan al turismo
Proveedor
Acreedor
Competencia
Otras empresas tursticas
Cliente
Definicin raz:
El sistema bajo estudio es un sistema en donde se visualiza al dueo(s) como

propietario(s) y en consecuencia, como la persona idnea para realizar las gestiones
administrativas necesarias hacia un mejor funcionamiento a fin de que el hotel brinde un
mejor servicio al cliente.
Para este sistema se realiz el CATOWE, de forma resumida es el siguiente:
C: Cliente interno
Cliente externo
A: Accionistas, Dueo
Junta Directiva
Gerente General
T Estructura organizacional viable
O: Dueo
W Manejo de habilidades para una mejor organizacin
E:
Organizaciones que regulan al turismo
Proveedor
Acreedor
Competencia
Otras empresas tursticas
Cliente externo
42
Tabla 3.2.1. Visin positiva y negativa de los involucrados en el sistema bajo estudio.
Involucrados Visin Positiva Visin Negativa
Cliente externo Recibir un servicio diferenciado, Pagar un precio excesivo
personalizado y especializado, ejemplo: por el servicio recibido.
Que lo atiendan en su idioma.
Que se sienta como en casa (a gusto).
Que se sienta seguro.
Que sepa que hacer en caso de
peligro dentro y fuera del hotel.
Que tenga la opcin de deleitar
platillos de su pas.
Cliente interno Trabajar en un ambiente adecuado Tener que trabajar ms en
Trabajo organizado. el mismo tiempo de
Recibir mejor sueldo. trabajo.
Tener lo indispensable para prestar un Resistencia al cambio.
excelente servicio.
Recibir capacitacin constante.
Oportunidades para un desarrollo
personal.
Dueo Prestar un servicio al cliente de calidad Inversin para el cambio
internacional. (tiempo, dinero, trabajo).
Mejores utilidades.
Ms clientes leales.
Usar los resultados para la mejor toma
de decisiones.
Mantenerse a la vanguardia.
Gerente General Prestar un servicio de calidad al cliente. Resistencia al cambio.
Usar los resultados para la mejor toma Ms trabajo.
de decisiones Capacitacin constante.
Reconocimiento del hotel.
Mejor posicin.
Trabajo organizado.
Organismos que Realizar acciones que pretendan Incrementar montos y
regulan al turismo mejorar la gestin y la calidad del nmeros de crditos.
servicio de hospedaje.
Proveedores Mejores oportunidades de ventas. Tener que prestar un mejor
servicio.
Mejorar sus productos o
sus condiciones de venta.
Acreedores Mejores oportunidades de ventas. Tener que prestar un mejor
servicio.
Mejorar sus productos o
Competencia Motivacin para lograr un servicio Tener que prestar un mejor
diferenciado, personalizado y servicio.
especializado. Mejorar sus productos o
Otras empresas Motivacin para lograr un servicio Tener que prestar un mejor
tursticas diferenciado, personalizado y servicio
especializado. Mejorar sus productos o
43
3.3. CONSIDERACIONES DEL MODELO CONCEPTUAL CON EL MODELO DE
SISTEMAS VIABLES
De acuerdo a la metodologa de Peter Checkland, en la etapa 4 se hace la verificacin y

confeccin de los modelos conceptuales, en el presente trabajo se utiliza el VSM de
Stafford Beer para llegar al diseo de la estructura organizacional viable propuesto para
un hotel categora cinco estrellas.
Aplicando el VSM y logstica, se hace la siguiente propuesta:
La calidad del servicio al cliente es esencial en el xito de toda compaa. En la industria

hotelera, la satisfaccin del cliente es una necesidad de primer orden que es satisfecha
dependiendo de la calidad en el servicio ofrecido por el hotel.
El servicio al cliente ha sido altamente reconocido como una de las reas ms

trascendentales de un hotel que lo distingue de su competencia. De ah la importancia de
considerarlo como parte esencial en la existencia de un hotel.
Sistema 1
El sistema 1 est formado por subsistemas, cada subsistema del sistema 1 es a su vez un
sistema viable.
Esta investigacin est orientada a disear una estructura organizacional viable para un
hotel cinco estrellas independiente, es decir, que no pertenezca a una cadena de hoteles,
y cuyos principales clientes sean turistas que se hospedan por motivos de negocios.
La funcin del servicio al cliente es esencial al ser la carta de presentacin de cualquier

compaa. Se plantea como parte del sistema 1 incluir los subsistemas encargados del
nivel de satisfaccin al cliente (Interno y Externo) y son los siguientes:
Servicio de habitacin Subsistema 1A

Servicio de alimentos y bebidas Subsistema 1B
Servicios de congresos y convenciones Subsistema 1C
Otros servicios Subsistema 1D
44
En este caso los subsistemas propuestos son los encargados directamente de brindar el
servicio al cliente, por: a) ser considerados como una potente herramienta de mercadeo,
b) mantener la relacin entre la compaa y sus clientes y c) gestionar el conjunto de
funciones, actividades y tareas de la empresa. Estos subsistemas tienen el propsito de
atender a todos los clientes antes, durante o despus de la prestacin del servicio.
A menudo la prestacin de un servicio de hotelera requiere de bienes materiales para ser

complementado por ejemplo (tabla 3.3.1)
Tabla 3.3.1. Servicios complementarios de hotelera y sus requerimientos.

Servicio Bien
Limpieza del hotel en general. Utensilios y herramientas de limpieza.
Limpieza de habitaciones y baos. Blancos (sbanas, fundas),toallas material de lavado,
aspirado, germicidas.
Suministro de habitaciones. Materiales como artculos de aseo personal, blancos,
papel, charolas, ceniceros, mens de room service, etc.
Lavandera. Detergentes, blanqueadores, etc.
Fuente: Elaboracin propia con datos de un hotel.
Los hoteles cinco estrellas estn al servicio del turismo de negocios y de una amplia
variedad de clientes haciendo inevitable un intenso flujo de personas, materiales e
informacin para alcanzar el nivel del servicio al cliente deseado. Esto hace indispensable
asegurar un flujo de requerimientos eficiente; la inadecuada disponibilidad de uno de ellos
puede parar el servicio brindado (Cabeza, 2000). El correcto manejo del Almacn ayuda a
obtener un excelente servicio al cliente.
Es por esto que se concibe incluir a un subsistema encargado de la funcin del almacn
como parte del sistema 1. Los subsistemas encargado del servicio al cliente necesitan
trabajar de la mano con el Almacn del hotel, para tener un servicio de calidad.
Hasta el momento se ha propuesto cinco subsistemas por existir una relacin directa
entre ellos y el nivel de servicio al cliente. El subsistema 1A encargado del servicio de
habitacin, el subsistema 1B encargado del servicio de alimentos y bebidas, el
subsistema 1C encargado de servicio de eventos de negocios, el subsistema 1D
encargado de otros servicios y el subsistema 1F encargado del almacn, sin embargo de
acuerdo a la funcin del sistema en estudio se sugiere un sexto subsistema encargado de
la logstica (subsistema 1E) y por lo tanto encargado de las relaciones entre los
subsistemas 1A, 1B, 1C, 1D y 1F; y entre estos y sus respectivos clientes y proveedores
(figura 3.3.1.)
45
La logstica permite el diseo de actividades de una organizacin en relacin con el
proyecto de vida de la misma, desde esta perspectiva, el objetivo de la logstica responde
a las necesidades del cliente al aumentar el nivel de servicio al cliente.
La logstica incluye todas las actividades relacionadas con la transferencia y

almacenamiento de bienes, personas e informacin, que se llevan a cabo entre puntos de
compra de y consumo (Ballou, 1991). Es en este punto donde logstica contribuye a
mantener un sistema exitoso con el tiempo.
Fig. 3.3.1. Sistema 1.

Como se observ en la figura anterior, lo comn es que los subsistemas 1 sean los
departamentos productivos, por productos, servicios y/o regiones. En esta propuesta se
anexa adems los subsistemas encargados de Logstica y Almacn por ser considerados
fundamentales en la operacin del sistema.
46
En esta propuesta cada sistema viable es capaz de tomar decisiones internas y externas
relevantes a su nivel de recurrencia y autocontrolarse a travs de un proceso ciberntico.
Los que implica la descentralizacin en la toma de decisiones.
Para el mejor funcionamiento de los subsistemas del sistema 1 se aconseja considerar el

sistema de informacin ERP (Tabla 3.3.2.).
Tabla 3.3.2. Mdulos ERP para el sistema 1.

1. Sales and Operation Management 8. Bill of Processes (BOP).
(SOP). 9. Shop Floor Control (SFC).
2. Customer relationship management 10. Production Activity Control (PAC).
(CRM). 11. Suppliers relationship management
3. Quality function deployment (QFD). (SRM).
4. Master production schedule (MPS). 12. Total Quality Control (TQM).
5. Material Requirement Planning (MRP). 13. Maintenance Management (MM).
6. Capacity Requirement Planning (CRP). 14. Distribution Requirement Planning
7. Bill of Material (BOM). (DRP)
Fuente: Tejeida et al, 2010.
Sistema 2
El sistema 2 es el que regula las operaciones del sistema 1. Es el que tiene la funcin de
coordinar y cuyo principal propsito es garantizar que el sistema 1 acte en armona,
manejando a un ritmo adecuado el flujo de informacin que recibe el sistema y de esta
forma evitar oscilaciones.
Una consideracin fundamental en la estructuracin de cualquier organizacin es la

coordinacin de actividades. El sistema 2 es el responsable de asegurar la conexin y
estabilidad entre las divisiones de la organizacin.
El Sistema 1, relacionado con la satisfaccin del cliente, tiene el poder para retrasar o
adelantar los procesos y procedimientos, modificndolos y adaptndolos segn las
necesidades particulares de los clientes, por lo tanto, se propone disear las partes de tal
forma que tengan la capacidad de regularse ellos mismos. Cuando se presentan
desviaciones en la operacin para su solucin se debe de tener presente normas,
polticas y reglas; nacionales como internacional; tanto internas como externas; relativas a
la certificacin, servicios al consumidor y las transacciones en general. Esto es
precisamente lo que determina el grado de adaptabilidad del sistema.
En trminos generales, el sistema 2 debe incluir las siguientes actividades expresadas en

reportes y/o flujos de informacin con destino al subsistema 3.
47
Normas y procedimientos de trabajo.
Manuales de procedimientos.
Programas de operacin.
Metas e indicadores de calidad.
Inventarios.
Presupuestos y estudios de costos.
Capacitacin y entrenamiento.
Polticas sobre salarios e intensivos.
Polticas, normas en general.
Un hotel, es una empresa de servicios que sufre de retrasos en sus procesos como
resultado de sus recursos humanos, debido a esto es inevitable establecer polticas,
reglas y normas que cooperen en el desarrollo de los recursos humanos (Briones et al,
2009). Por tal motivo es necesario aclara que las decisiones del sistema 2 se basan en lo
mejor para todos que a menudo difiere en lo mejor para cada uno (figura 3.3.2.).

48
Para coordinar a todos los subsistemas del sistema se hace imprescindible el uso de las
tecnologas de informacin (IT por sus siglas en ingls). En la tabla son mostrados los
mdulos del ERP tiles para el sistema 2.

1. Production Scheduling (MPS).
2. Word procedures/ Bill of Processes (BOP).
3. Quality Control of Major Raw Materials.
4. Maintenance Management (MM).
Sistema 3
El sistema 3 el sistema del control, es el canal de ordenes dentro de la organizacin,

representa las lneas inscritas en un organigrama. El sistema 3 es responsable de
controla y el Sistema 3* de realizar la auditora.

49
Este sistema 3 est en el aqu y ahora. Los administradores a cargo de este sistema,
deben tomar decisiones sobre:
Logstica.
Servicio al Cliente.
Relaciones Internacionales.
Administracin de la Calidad.
Administracin Financiera.
Administracin de Recursos Humanos.
Estas decisiones deben ser tomadas contemplando el nivel ms bajo posible ya que es
aqu donde se pueden evaluar mejor las alternativas y las consecuencias (figura 3.3.3.).
En el sistema 3* se plantea hacer la auditora siguiendo los puntos de un plan maestro de

operaciones de la logstica del hotel de los materiales, informacin y los servicios en el
hotel.
Para controlar las operaciones del sistema 1 se proponen considerar al ERP. Los
siguientes son algunos mdulos del ERP que podran utilizarse para sistema 3 (tabla
3.3.4).

Shop Floor Control (SFC). Financial Business modules.
Manufacturing Execution System (MES). Activity Based Costing (ABC)
Input Output Control and Production Activity Control Accounts Payable (AP).
(PAC). Accounts Receivable (AR).
Human Resource Management (HRM). General Ledger (GL).
Plant and Equipment Management (FA). Fixed Assets (FA).
Shop Floor Control (SFC). Payroll (PR).
Manufacturing Execution System (MES). Profit and Cost Center Accounting etc.
Sistema 4
El sistema 4 es el sistema de la inteligencia, es el encargado de ver hacia el futuro, est

ms involucrado en la gestin estratgica y asume dos funciones principales:
La primera es: traducir instrucciones e informes entre sistema 5 y los sistemas de niveles
inferiores y la segunda: es capturar toda la informacin relevante del entorno del sistema
(Tejeida et al, 2010).
50
Este sistema debe tener la capacidad para detectar la informacin adecuada y transmitir
al sistema 1. Esto es lo que permite la adaptabilidad sistmica del sistema 1 y la
reestructuracin del sistema de 2 y 3. Esta es la razn para implementar las siguientes IT.
El SCM se centra en administrar el flujo de servicios e informacin a travs de la cadena

de suministro a fin de alcanzar el nivel de sincronizacin y el trabajo en equipo para as
estar ms sensible a las necesidades del cliente, al mismo tiempo que busca reducir los
costos totales (Daghfous y Barkhi, 2009).
El CRM es importancia puesto que se consigue un equilibrio ptimo entre la inversin del
hotel y las necesidades para satisfacer al cliente. As sus actividades se encuentran
encaminadas a generar el mximo beneficio empresarial (Gerbert et al, 2003).
Administradores de hoteles alrededor del mundo estn reconociendo las IT como un

elemento clave en su bsqueda de la excelencia en el servicio y en los altos beneficios.
El sistema 4 debe utilizar IT capaces de servir como enlace entre el medio ambiente y el
sistema en cuestin, tales como el sistema de CRM y SCM. De este modo, habra un
mejor manejo de la informacin recogida desde el entorno para ser utilizada en la
planificacin estratgica a largo plazo.
El ambiente fuera de la organizacin afecta tanto a los sistemas 1 individuales como a

todo el sistema en su conjunto. Por lo tanto si el hotel desea sobrevivir, entonces se debe
de tener un sistema que pueda funcionar en su ambiente as como en el futuro,
determinando los riesgos y beneficios potenciales, es decir, el sistema 4 debe afrontar los
cambios presentes y futuros. Lo anterior significa se deben incluir las siguientes
actividades:
Evaluar la competencia.
Analizar mercados y servicios.
Desarrollo e investigacin.
Desarrollo econmico.
Sistema 5
El sistema 5 debe integrar todas las actividades actuales (Sistema 3) contra las
necesidades futuras (Sistema 4), para asegurar el equilibrio entre los sistemas 3 y 4.
51
En la presente propuesta se incluy a la logstica; la cual a su vez considera algunas TI
para trabajar mejor, entonces se propone para el sistema 5 agregar la realizacin de una
planificacin estratgica integral tecnolgica como complemento de la planificacin
estratgica que ayuda a mantener una organizacin viable.
La planificacin estratgica establece directrices y prioridades y la planificacin

tecnolgica traduce estas prioridades estratgicas en planes de accin. Con una
planificacin tecnolgica estratgica se definen las tecnologas necesarias y se
establecen los programas para establecer y adquirir esas tecnologas (Giral y Gonzlez,
1986).
Una vez descrito el modelo sistema a sistema, a continuacin se ilustra en su totalidad en

la figura 3.3.4.
Fig. 3.3.4. Modelo basado en el VSM y Logstica para un hotel cinco estrellas.
52
3.4 DISEO ORGANIZACIONAL
Se llega a la siguiente propuesta, en la cual se ha integrado cada uno de los sistemas del
VSM. Los responsables de cada sistema se encuentran definidos en la siguiente tabla,
donde se han establecido las funciones y los responsables de ejecutarlas
independientemente del nivel jerrquico que ocupen en la empresa.
Tabla 3.4.1. Funciones y Responsables en el VSM para un hotel cinco estrellas.

Subsistema Funcin Responsable
1 Operacin Departamento de: Divisin de Cuartos, Alimentos y
Bebidas, Eventos Empresariales, Otros Servicios,
Logstica y Almacn.
1A Servicios de habitacin Departamento de Divisin de Cuartos.
Administracin Jefe del Departamento de Divisin de Cuartos.
Centro regulador Jefe del Departamento de Divisin de Cuartos.
1B Servicios de alimentos y Departamento de Alimentos y Bebidas.
bebidas
Administracin Jefe del Departamento de Alimentos y Bebidas.
Centro regulador Jefe del Departamento de Alimentos y Bebidas.
1C Servicios de congresos y Departamento de Congresos y Convenciones.
convenciones
Administracin Jefe del Departamento de Congresos y Convenciones.
Centro regulador Jefe del Departamento de Congresos y Convenciones.
1D Otros servicios Departamento de Mantenimiento.
Administracin Jefe del Departamento de Mantenimiento.
Centro regulador Jefe del Departamento de Mantenimiento.
1E Logstica Departamento de Logstica.
Administracin Jefe del Departamento de Logstica.
Centro regulador Jefe del Departamento de Logstica.
1F Almacn Almacn.
Administracin Jefe del Almacn.
Centro regulador Jefe del Almacn.
2 Coordinacin Gerencia de Servicios al Cliente.
Gerencia de Logstica.
Departamento de Finanzas.
Departamento de Recursos Humanos.
Departamento de Relaciones Pblicas,
3 Control Gerente General.
Gerencia de Logstica.
Gerencia de Servicios al Cliente.
Gerencia Administrativa.
3* Auditora Comit de Calidad.
4 Inteligencia Junta Directiva:
Incluyendo al Comit de Calidad.
5 Poltica Junta Directiva.
53
En la siguiente figura se observa la representacin de la estructura organizacional de un
hotel con cada uno de los subsistemas del modelo de Stafford Beer y los responsables de
cada subsistema.
Fig. 3.4.1. Modelo basado en el VSM y Logstica para un hotel cinco estrellas indicando los responsables de
cada sistema del modelo.
54
El organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura organizacional, en
consecuencia no es una representacin exacta de la realidad; pese a estas limitaciones,
el siguiente organigrama es una herramienta que plasma la estructura organizacional para
un hotel categora 5 estrellas, independiente, ubicado en el D.F. basado en el VSM y la
logstica como herramienta.
Fig. 3.4.2. Organigrama de la estructura organizacional propuesta para un hotel cinco estrellas.
Como parte del sistema 1 del VSM se consideraron como mecanismos autnomos a los
departamentos de Divisin de Cuartos, Alimentos y Bebidas, Congresos y Convenciones,
Mantenimiento, Logstica y Almacn.
55
Cada mecanismo autnomo contempla sus actividades de regulacin local por ejemplo
polticas y procedimiento independientes a los dems mecanismos autnomos.
Como lo expresa el VSM es necesario contar con un mecanismo de cohesin (sistema 2),
que se encargue de unir a los mecanismos autnomos entre s y con la organizacin en
su totalidad. En este caso las lneas en el organigrama no solo sirven para identificar la
autoridad, sino ms bien para sealar las comunicaciones entre los elementos del sistema
en su totalidad.
El sistema 3 seala la necesidad de mecanismos de control y auditora. En esta

propuesta se ha considerado el hecho de que la supervisin es precisamente un
impedimento en varias situaciones para la flexibilidad de una organizacin, pues esta
crea en ocasiones jerarquas y burocracias excesivas. Debido a esto en la presente
propuesta por un lado solo aparecen tres niveles recursivos adems de la junta directiva,
los cuales son indispensables para prestar un mejor servicio y lograr la viabilidad de la
empresa; por el otro lado se contempla el uso del ERP como tecnologa de informacin
que monitoree las actividades de los sistemas que forman el sistema 1 ayudando en su
labor a la Gerencia General, Gerencia de Logstica, Gerencia de Servicios al Cliente,
Gerencia Administrativa quienes son los responsables del sistema 3.
La Junta Directiva y el Comit de Calidad son los responsables del mecanismo de

adaptacin, tanto de adentro y ahora como de afuera y luego. El sistema 4 propone la
existencia de un sistema inteligente que transforme la informacin del entorno, en
acciones para el sistema, por lo tanto, este sistema tambin debe tener acceso al ERP
para realizar mejor su actividad.
Finalmente el sistema 5 aparece representado en el organigrama por la junta directiva.

Este grupo es el responsable de definir el rumbo de la empresa (misin, visin, objetivos
generales, etc).
La logstica intervino para la generacin de la propuesta no solo al ser considerarla como

una gerencia, sino tambin al buscar una solucin que asegurar una cadena de valor
toma en cuenta los conceptos de la logstica y apoyando las actividades de la estructura
con los mdulos del ERP.
En la siguiente tabla se proponen las funciones generales de las gerencias planteadas.
56
Tabla 3.4.2. Gerencias con sus funciones para un hotel cinco estrellas.
RESPONSABLE FUNCIN
Apoyndose de los departamentos de Divisin de cuartos, Alimentos

GERENCIA y Bebidas, Congresos y Convenciones y Mantenimiento:
DE
Cuidar de mantener un nivel de excelencia en el servicio al cliente.
SERVICIOS AL CLIENTE
Apoyndose de los departamentos de Recursos Humanos, Finanzas

y Relaciones Pblicas.
GERENCIA
ADMINISTRATIVA Vigilar de los aspectos administrativos y financieros, adems de

buscar oportunidades de negocios en otros pases, para que sus
turistas se hospeden en el hotel.
Apoyndose de los departamentos de Logstica y Almacn

coordinar, controlar y optimizar las actividades necesarias para
GERENCIA mantener un servicio de calidad, optimizando los procesos para

brindar el servicio requerido, vigilar las actividades relacionadas con
DE
el almacenamiento, se encargar de las compras y tambin ser el
LOGSTICA responsable.
de la gestin de informacin dentro y fuera del hotel.
GERENCIA Apoyndose de las dems gerencia ayudar en la direccin y control

de las actividades de todo el hotel.
GENERAL
La Junta Directiva recabar la informacin de entorno, con esta informacin externa ms

la informacin interna disponible ser quien determine las estrategias a seguir. Realizando
planeacin estratgica ser quien establezca objetivos, propsitos, polticas, programas,
presupuestos, etc. en general para toda la empresa y apoyndose de la Gerencia General
y de las dems gerencias tendr la funcin de administrar, organizar, dirigir y controlar
todas las actividades del hotel.
El Comit de Calidad ser el encargado de efectuar las auditorias en el hotel con base a
un plan maestro de logstica previamente determinado por la Junta Directiva y la Gerencia
de Logstica.
57
Segn estas funciones, las relaciones entre los elementos de la estructura organizacional
se daran de la siguiente forma (figura 3.4.3.).
Fig. 3.4.3. Relaciones entre los elementos de la estructura organizacional propuesta para un hotel cinco
estrellas.
58
CAPTULO 4
CASO PRTICO
59
4.1. VALIDACIN DEL MODELO
Para llevar a cabo la validacin, el modelo se prob en un hotel independiente categoria

cinco estrellas de la Zona Rosa del Distrito Federal. El hotel ha sido una empresa 100%
mexicana desde sus inicios en octubre de 1967. A la fecha da empleo a 56 trabajadores
para brindar los servicios de alojamiento, restaurante, congresos y convenciones, entre
los ms destacados.
Dicho hotel cuenta con 28 suites de 100 m2, constan de 1 a 2 recamaras con capacidad
mxima de 5 personas, todas ellas cuentan con:
Estancia Comedor.
Estudio con sof cama.
Cocina.
Pantallas de 32 con ms de 150 canales va Satlite.
Caja de mxima seguridad en la habitacin.
Internet, etc.
En relacin a sus clientes el 80% son gente de negocios, el 10% son visitantes del Distrito
Federal, 5% es representado por clientes que se hospedan mientras realizan algn
trmite y el 5% restantes son clientes de entrada y salida el mismo da.
El hotel caso de estudio necesita de un flujo intenso y complejo de personas, bienes e

informacin, los cuales no se encuentran organizados como resultado de que la empresa
carece de una estructura organizacional formal.
En sus inicios el hotel s contaba con una estructura formal y un organigrama, pero
despus de tantos aos de actividad ha sufrido modificaciones en sus actividades,
modificaciones que debieron de contemplarse para estructurar nuevamente la empresa,
sin embargo esto no se ha hecho y, de esta forma, la estructura organizacional ha que
dado obsoleta y en el olvido por dos motivos; el primero es porque esa estructura fue
realizada con base a un esquema tradicional y el segundo es porque en la actualidad
existen funciones que en un inicio no fueron considerados.
Alrededor de 4 aos atrs se estructur slo parte del departamento administrativo,

especficamente las funciones relacionadas con la contabilidad, por obvias razn esta
estructura organizacional no es viable, no slo por no contemplar el entorno del sistema,
sino tambin por no tomar en cuenta todo el sistema del hotel.
60
Actualmente cada quin hace lo que cre le corresponde hacer, lo anterior es un grave
problema que provoca entre otras cosas constantes quejas de los clientes en relacin con
el servicio recibido.
Con respecto a la toma de decisiones, en el hotel surge otro inconveniente, pues esta a
dems de ser centralizada en una persona principalmente (el dueo), tambin sufre de
seguimiento (el dueo dice una cosa y el Gerente General otra).
El hotel no cuenta con una estructura organizacional formal, pero si cuenta con el
funcionamiento de los siguientes puestos: encargados de la contabilidad, la nmina, los
crditos y cobranzas, el archivo; del mantenimiento, del almacn y de los meseros,
adems del ama de llaves, mozos, camaristas, bellboys, acomodadores de autos,
lavandera. (Figura 4.1.1).
Tintorera
Fig. 4.1.1. Organigrama actual del hotel cinco estrellas en estudio.

Fuente: Elaboracin propia con datos del hotel.
El hotel ofrece el servicio de tintorera pero este se tiene que contratar externamente al
hotel.
El hotel caso de estudio, como muchos otros, manifiesta el problema de no tener una
estructura organizacional viable; es este caso en particular, tampoco existe una estructura
formal donde definan las funciones de cada puesto, por ende, tampoco existe un
organigrama.
Adems de lo anterior el problema se agudiza, porque estas exigencias de elevacin del

nivel de servicio al cliente deben alcanzarse, manteniendo reducidos niveles de inventario,
como resultado de las restricciones en la capacidad de almacenamiento de la instalacin.
61
Las principales quejas de los clientes son por no recibir el servicio prometido en el tiempo
y lugar prometido, es decir, la falta de una estructura organizacional formal entre otros
factores reduce el nivel de servicio al cliente.
Esto ha provocado que las ventas se reduzcan en el 75%, lo que significa que slo la
cuarta parte de su capacidad instalada es ocupada.
Los servicios con los que cuenta el hotel son:

Suites de 100m2.
Taxi 24 hrs.
Internet de banda anca en todo el hotel.
Lobby bar.
Servicio de atencin al cliente.
Room service 24 hrs.
Gimnasio.
Cajas de seguridad.
Servicio de lavandera.
Salones de usos mltiples.
Estacionamiento cubierto.
Restaurante.
Bar.
Sala de juntas.
Centro de negocios.
Este hotel carece de misin, visin, objetivos generales. No existe una meta, ni
estrategias, ni manuales de procedimientos. Debido a esto los empleados se encuentran
confundidos con respecto a sus obligaciones y responsabilidades, casi siempre terminan
haciendo de todo y nada a la vez; pero si tienen bien presente que el hotel se tiene que
enfocar a satisfacer las necesidades de los clientes que en su mayora son empleados
ejecutivos con altas expectativas en relacin al servicio que les ofrecen.
En la siguiente figura se observa el sistema del hotel cinco estrellas caso de estudio en el
cual se identifica a los posibles sistemas relevantes, su entorno y un ejemplo de sus
interrelaciones.
62
Fig. 4.1.2. Sistema del hotel caso de estudio.
Fuente: Elaboracin propia con datos del hotel.
Donde:
63
4.2. COMPARACIN DE LAS CONSIDERACIONES DE SISTEMAS CON LA
REALIDAD
Recordando la propuesta de diseo organizacional para un hotel cinco estrellas expuesta

en el Captulo 3 en el punto 3.4, las principales diferencias entre el sistema actual y el
propuesto, segn mapeo realizado en el hotel en estudio son las siguientes:
En relacin a la existencia o funciones de los departamento sugeridos
En este hotel, se podra decir que slo existe un departamento de los propuestos
Almacn. Realmente este almacn no cumple con todas las funciones propias de un
departamento de almacn y slo se limita al abastecimiento de materiales para el hotel.
En relacin a los departamentos planteados relacionados con el servicio al cliente, no

existe ninguno, en su lugar solo existen puestos, los cuales no tienen definidas sus
funciones y actividades.
Recepcin, Ama de Llaves, Camarista, Bell boy son los encargados del servicio en las
habitaciones, pero no exista un departamento como tal.
El capitn de meseros, incluso el Contador, es el encargado del restaurant y del servicio

de alimentos y bebidas en las habitaciones, lo que sera la funcin principal del
Departamento de Alimentos y Bebidas.
El encargado de organizar congresos y convenciones es el capitn de meseros o el

contador.
Los de mantenimiento son encargados de la restauracin y mantenimiento de todo el

hotel, restauracin y mantenimiento de acabados, muebles, equipo, etc.
No existe un Departamento de Logstica que colabor en la administracin del flujo de

materiales, servicios, personas e informacin.
Dentro del hotel existe un corporativo que es el encargado de llevar las finanzas tanto del
hotel como de los dems negocios del dueo.
No existe un departamento encargado de las relaciones pblicas, hace tiempo existi un

Departamento de Relaciones Pblicas pero slo de nombre, porque jams funcion como
tal.
64
No existe un departamento administrador de los recursos humanos que entre otras cosas
se encargue de la capacitacin, por lo que los empleados tienen que aprender a travs de
la experiencia. Este obviamente es un problema.
Si hay una persona que se encarga de la nmina.
En la siguiente tabla se observa de forma resumida el contraste entre la realidad y la

propuesta.
Tabla 4.2.1. Comparacin de la propuesta con la realidad parte 1 (Departamentos) en el hotel cinco estrellas
en estudio.
PROPUESTA REALIDAD
Departamento Existe el Existe el Responsable

departamento servicio?
?
Divisin de Cuartos No S Recepcin, Ama de Llaves y el

Bell boy.
Alimentos y Bebidas No S El Capitn de Meseros.
Congresos y No S El Capitn de meseros y el

Convenciones Contador
Mantenimiento No Si El Encargado de
Mantenimiento
Logstica No No ---------
Almacn Si Si El Encargado del Almacn
Finanzas No Si El Gerente del Corporativo
Relaciones Pblicas No No ---------
Recursos Humanos No No, solo lo Encargado de la Nmina

referente a la
nmina
65
En relacin a las gerencias planteadas:
En este hotel todos los puestos se encuentran en el mismo nivel jerrquico a excepcin
de la gerencia general a quien todos le reportan.
Otro detalle es que en realidad no existe un encargado, aqu todos trabajan segn la
necesidad, es decir, que todos hacen las funciones de todos, lo que ocasiona fuga de
responsabilidades cuando se presentan errores, duplicidad de funciones, deficiente o nula
organizacin entre otras cosas.
En la mayora de las ocasiones recepcin es la encargada de dirigir todo, lo que se

supone es la responsabilidad del Gerente General.
Las funciones de la Gerencia General tampoco se encuentran definidas, se hace lo que

se cre.
En el hotel en lugar de la Junta Directiva propuesta, existe un consejo de administracin,

el cual no labora como debiera. Al frente de este Consejo Administrativo se encuentra el
dueo.
En la siguiente tabla se muestra las gerencias propuestas y la realidad observada.
Tabla 4.2.2. Comparacin de la propuesta con la realidad parte 2 para el hotel cinco estrellas en cuestin.
PROPUESTA REALIDAD
Gerencia Existe la Existe la Responsable
gerencia? funcin?
Servicio al cliente
No No ------------------
Logstica No No ------------------
Administrativa No No ------------------
General S No del todo Gerente General
Junta directiva Si No -----------------
Comit de calidad No ---- -----------------
66
La estructura organizacional actual presenta ciertas caractersticas, en la siguiente tabla
se observan estas caractersticas y las caractersticas la estructura propuesta, para
destacar las ventajas y desventajas del sistema actual y el propuesto.
Tabla 4.2.3. Diferencias entre el sistema actual y el propuesto.
Sistema actual Sistema propuesto
Estructura organizacional rgida. Estructura organizacional flexible.
Estructura organizacional enfocada en Estructura organizacional que contempla

resolver los conflictos internos. tanto lo interno (el aqu y ahora), como lo
externo (el despus y afuera).
Direccin autoritaria. Direccin cooperativa.
Toma de decisiones centralizada. Toma de decisiones descentralizada.
Accin humana con iniciativa reservada. Accin humana con iniciativa innovadora.
Un solo responsable de la toma de Toma de decisiones en grupo.

decisiones principalmente.
Prdida de informacin. Canal para el flujo de informacin.
Procesos operativos sin guas, como Contempla el uso de manuales.

manuales.
Slo una persona marca las estrategias a Un grupo de trabajo determina los
seguir esfuerzos para mejorar.
Siguiendo la metodologa de Checkland, la etapa 6, en seguida se describen los cambios

deseables y factibles viables, sealando los requerimientos para la implantacin del
modelo propuesto en el Captulo 3.
67
4.3. CAMBIOS DESEADOS Y FACTIBLES Y ACCIONES PARA MEJORAR LA
SITUACIN
En el Captulo 3, se present el modelo para una estructura organizacional viable, y

despus, en el punto anterior, se compar lo propuesto con la realidad, ahora se
mencionaran los cambios deseables y factibles y las acciones para mejorar la situacin.
El hotel en estudio cuenta con el personal (56 trabajadores) y las condiciones necesarias
para adoptar la estructura organizacional propuesta, por lo tanto es deseable y factible el
funcionamiento de los siguientes departamentos:
Departamento de Divisin de Cuartos: En este departamento se incluirn las actividades

de Recepcin, Ama de Llaves, Camarista, Bell boy.
Departamento de Alimentos y Bebidas: Este departamento se sugiere no slo las

funciones relacionados con los meseros, sino tambin con el chef, ayuntes del chef y se
recomienda sealar un jefe de departamento que se encargue de coordinar tanto el
servicio en el restaurante como en las habitaciones.
Departamento de Mantenimiento: Este departamento se encuentra funcionando como tal,

slo se hace conveniente sealar la relacin de este con los dems departamentos y
gerencias, e incluir el manejo de inventarios.
No se hace necesario crear un Departamento de Congresos y Convenciones debido a

que el espacio fsico destinado a esta actividad es muy reducido lo que origina que se
realicen espordicamente eventos de este tipo. Se recomienda que el Departamento de
Alimentos y Bebidas ejecute esta funcin.
La Gerencia de Servicios al Cliente se integrara por los departamentos de Divisin de

Cuartos, Alimentos y Bebidas, y Mantenimiento.
Se plantea la creacin del Departamento de Logstica, el cual se encargara de

administrar los flujos de personas, servicios, materiales e informacin.
Almacn se encuentra en funcin, se propone que este y el Departamento de Logstica se

integren a la Gerencia de Logstica, la cual cuidara entre otras cosas de la relacin entre
sus departamentos y la Gerencia de Servicios al Cliente principalmente.
68
Tambin se sugiere la creacin de la Gerencia Administrativa con los departamentos de
Finanzas, Relaciones Internacionales y Recursos Humanos, ya que es sano para la
organizacin que sus finanzas se independicen del resto de los negocios del dueo y que
exista una gerencia encargada de crear un ambiente de trabajo deseable.
En cuanto a la Junta Directiva deber ser compuesta tanto por los gerentes, como los jefes
de los diversos departamentos, as como el gerente general y el dueo del hotel.
Tambin se aconseja que por lo menos una vez al mes se rena un Comit de Calidad
para revisar y mejorar la calidad en el servicio ofrecido por el hotel en estudio.
Finalmente, con base a lo anterior, se presenta el siguiente organigrama contemplando

los cambios deseables y factibles.
Fig. 4.3.1. Organigrama propuesto para el hotel caso de estudio.

69
CONCLUSIONES
Del presente trabajo de investigacin se concluye lo siguiente.
Se investig sobre el contexto de la Industria Turstica en Mxico y se determin lo

siguiente.
En el mbito econmico, es indiscutible la participacin del turismo en el desarrollo de

muchos pases, Mxico no es la excepcin. En Mxico el turismo es la tercera fuente de
ingresos, aporta ms o menos el 9% al PIB Nacional y es generador de. 2.5 millones de
empleos directos y ms de 5 millones de empleos indirectos (SECTUR 2012 b). Para
mantener este potencial y fomentar un mejor aprovechamiento de esta actividad se
concluye que, por un lado se requiere de la coordinacin de esfuerzos y de los
compromisos de las entidades pblicas involucradas para disear y ejecutar estrategias
que promuevan la actividad turstica; as como crear las condiciones que generen un
ambiente de confianza para los turistas y los inversionistas. Por el otro lado se necesita
inversin y compromiso de la iniciativa privada para desarrollar proyectos competitivos a
nivel internacional.
Se desarroll un marco terico conceptual sobre la Ciencia de Sistemas, el sistema

turstico, la logstica y las estructuras organizacionales, determinando la relacin de estos
tpicos y la hotelera, incluyendo aportaciones de diversos autores sobre estos temas
llegndose a las siguiente conclusiones:
El turismo como objeto de estudio debe concebirse como un fenmeno social complejo,
que requiere de un tratamiento interdisciplinario al presentar una naturaleza
multidimensional.
El sistema turstico est formado de varios elementos uno ellos son las empresas
tursticas. La presente investigacin determin que entre estas, los hoteles (empresas de
alojamiento) son los ms representativos. Los hoteles son vitales en el funcionamiento del
sistema, pues son los que permiten al turista la pernocta.
La logstica ha sido aplicada al turismo por sus ventajas que a esta industria ofrece. En
esta investigacin se afirma que adems de mejorar al sistema turstico en cuanto a la
cadena de valor de sus empresas, tambin puede mejorar el diseo organizacional de las
mismas.
70
Sobre las estructuras organizacionales hay una tendencia clara hacia la flexibilidad.
Se realiz el diagnstico organizacional de los hoteles cinco estrellas independientes del

Distrito Federal detectndose como problema estructuras organizacionales basadas en
esquemas clsicos o neoclsicos que impiden la flexibilidad en la toma de decisiones y la
viabilidad de las organizaciones.
Se elabor un modelo basado en el VSM, utilizando la logstica como herramienta, que

sirvi de base para disear la estructura organizacional de los hoteles cinco estrellas
independientes en el D.F. y de esto se obtuvo lo siguiente:
El turismo se aborda desde diferentes puntos de vista y, segn sea su abordaje, se

pueden aplicar metodologas de diferentes paradigmas cientficos para su estudio.
En esta investigacin se estudi al turismo desde la perspectiva de la Ciencia de

Sistemas resultando, que es factible emplear metodologas suaves dentro de la industria
turstica, por tratarse de un sistema con alto contenido social, cuya dinmica es producto
de las interrelaciones personales de los diversos elementos que conforman dicho sistema.
Es por ello, que en este trabajo se utilizan la Metodologa de Sistemas Suaves SSM para
realizar el diagnstico de la situacin actual y el Modelo de Sistemas Viables para disear,
junto con los conceptos de la logstica, una estructura organizacional para hoteles de
cinco estrellas como el abordado en el caso de estudio.
Adems se comprob que es factible desarrollar un modelo con base al Modelo de

Sistemas Viables y logstica que sea la base para crear una estructura organizacional de
un hotel cinco estrellas con el propsito de asegurar la viabilidad de la empresa.
Se gener una propuesta de diseo organizacional para hoteles cinco estrellas

independientes resultando lo siguiente:
En relacin al diseo organizacional planteado para un hotel cinco estrellas, es claro que
en ste se ha reducido el nmero de departamentos, con la finalidad de tener una mejor
visin de la organizacin de la empresa.
La estructura organizacional fue diseada pensando en los procesos de un hotel cinco

estrellas. Esta estructura promete ser flexible y permitir que la empresa sobreviva en un
entorno que se modifica continuamente.
71
La propuesta fue diseada en funcin de una serie de variables situacionales
relacionadas al entorno, a las tecnologas y los recursos con los que cuenta un hotel
cinco estrellas independiente.
La propuesta fue basada no solo en el VSM, sino adems en los conceptos de la logstica,
por lo que se considera una propuesta innovadora, no slo al incluir un departamento de
logstica o una gerencia de logstica como parte de la estructura, sino tambin por
considerar los conceptos y beneficios de sta en el momento de disear la nueva
estructura organizacional.
La estructura organizacional planteada al estar basada en el VSM y la logstica asegura la

viabilidad y el incremento el nivel de servicio al cliente.
Se aplic el modelo de la propuesta en un caso de estudio para su validacin (un hotel

cinco estrellas, independiente ubicado en la Ciudad de Mxico), con los siguientes
resultados:
El nuevo sistema contempla una estructura organizacional flexible que considera tanto lo
interno como lo externo, una direccin cooperativa, la toma de decisiones
descentralizada, la accin humana con iniciativa innovadora y el canal para el flujo de
informacin.
72
RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS
Una vez presentada la propuesta del diseo organizacional el siguiente paso es la

implementacin del modelo, por lo que se hacen las siguientes sugerencias:
El implementar una nueva estructura organizacional implica un cambio en la organizacin

por tal motivo es necesario considerar los conceptos relacionados con la resistencia al
cambio.
En este mismo sentido es ineludible trabajar de la mano con los jefes de departamento,
gerentes y con el gerente general, as como con el dueo pues son las personas ms
idneas para motivar a los empleados a aceptar el cambio.
En el momento de la implementacin es indispensable monitorear para corregir las

desviaciones que se pudieran presentar.
Es importante seguir todo el proceso hasta el final para despus contar con la informacin
necesaria y suficiente para retroalimentar la propuesta.
Se aconseja al momento de la implementacin utilizar la Metodologa de Sintegridad con

el propsito de lograr el involucramiento del personal y minimizar la resistencia al cambio.
Para que la propuesta pueda ser efectuada dentro del hotel se requiere.
Desarrollar un plan estratgico que integre recursos y acciones necesarios para

implementar el modelo.
Disear una estrategia de implementacin y establecer la medicin de resultados y con

ello conocer la efectividad del modelo y de esta forma transformar los beneficios del
modelo a variables matemticas para realizar comprobaciones validas que puedan ser
presentadas a los ejecutivos.
Por ltimo la presente investigacin abre el panorama para posibles investigaciones

posteriores a desarrollar dentro de la industria de la hospitalidad, en los hoteles cinco
estrellas independientes y especficamente en el desarrollo de trabajos sobre el
mejoramiento de estructuras organizacionales.
73
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76
ANEXOS
77
A1
78
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y ELCTRICA

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

DISEO ORGANIZACIONAL BASADO

YESENIA ANACLET O GUILLN

DR. RICARDO TEJEIDA PADILLA

DR OSWALDO MORALES MATAMOROS

Lista de tablas VII

Esquema de tesis.. XII

1.5. Marco metodolgico. 16

Captulo 2. Marco Terico Conceptual............................................................ 22

2.1. Ciencia de Sistemas. 23

2.2. El sistema turstico y la hotelera. 25

2.3. La logstica y los hoteles.. 28

2.4. Las estructuras organizacionales y los hoteles. 32

Captulo 3 Diagnstico de la situacin actual y diseo de la propuesta. 34

3.1. Situacin del problema no estructurado y expresado... 35

3.3. Consideraciones del modelo conceptual con el Modelo de Sistemas Viables. 44

3.4. Diseo organizacional... 53

Captulo 4 Caso Prctico. 59

4.1. Validacin del modelo 60

4.2. Comparacin de las consideraciones de sistemas con la realidad. 64

4.3. Cambios deseados y factibles y acciones para mejorar la situacin.. 68

Recomendaciones y trabajos futuros.. 73

A1. Secretara de Turismo. Indicadores estadsticos del sector 2000 2012. 78

A2 Estudio sobre la relevancia econmica del turismo de reuniones en Mxico. 105

A3. XII CONGRESO NACIONAL DE INGENIERA ELECTROMECNICA Y DE

SISTEMAS, IPN (noviembre 2010) 109

A4. VI CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERA ELECTROMECNICA

Y DE SISTEMAS, IPN (noviembre 2011). 112

Porque siempre has estado a mi lado.

Porque me has dado la oportunidad de amar.

Porque todo lo que soy y cuanto tengo es gracias a ti.

AL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Por brindarme el apoyo en la realizacin de este trabajo.

Por su dedicacin, paciencia y enseanzas.

A MIS DIRECTORES DE TESIS

DOCTOR RICARDO TEJEIDA PADILLA

DOCTOR OSWALDO MORALES MATAMOROS

Por su paciencia, consejos, enseanzas y por su apoyo en todo momento.

Por que pese a todo siempre estn ah.

Por ser un ejemplo de superacin y sobre todo porque su imagen, sus

A MIS DOS AMORES

FTIMA MEDIANA Y PALOMA MEDINA

CON MUCHO CARIO Y ESTIMACIN A USTEDES FAMILIARES Y AMIGOS A

Y A TODOS AQUELLOS QUE DIRECTAMENTE O INDIRECTAMENTE ME

A TODOS USTEDES CON EL CORAZN EN LA MANO

DISEO ORGANIZACIONAL BASADO

Las estructuras organizacionales actuales de los hoteles, se basan en esquemas

Para abordar la problemtica encontrada, se utilizan conceptos como el del sistema

ORGANIZATIONAL DESIGN BASED ON THE VIABLE SYSTEM MODEL FOR FIVE

Current organizational structures of hotels are based on a traditional or neoclassical

BANXICO Banco de Mxico

CPTM Consejo de Promocin Turstica de Mxico

CSTM Cuenta Satlite del Turismo en Mxico

CESTUR Centro de Estudios Superiores de Turismo

FMI Fondo Monetario Internacional

INEGI Instituto Nacional de Estadstica y Geografa

mdd Millones de dlares

OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico

OMT Organizacin Mundial del Turismo

ONU Organizacin de las Naciones Unidas

PIB Producto Interno Bruto