Vous êtes sur la page 1sur 14

Mtodo justo a tiempo

Para el mtodo de compilacin JIT (Just in Time), vase Compilacin_JIT.

Logo de Toyota.

El mtodo justo a tiempo "'JIT"'(traduccin del ingls Just in Time) es un


sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de
origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite
aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas
en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del
objetivo del Justo a Tiempo sera:
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema


integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a
travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms
de 15 aos.
En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta
evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de
que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento,
materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial
para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn


borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del
siguiente modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de
problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin
del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos
capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron
encajando...".

Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las ltimas
dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los
aos que siguieron a la crisis de los 70, investigadores y empresas de
todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que,
hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones
tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de
implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued
demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas
que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo
cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito
imprescindible una forma de sociedad especfica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los
aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en
los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales
de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de
estos enfoques en ese pas.

ndice
[ocultar]

1Fundamentos del proceso

o 1.1Recursos flexibles

o 1.2Distribucin en planta celular

o 1.3Sistema "Pull" o "de arranque"

o 1.4Produccin en pequeos lotes

o 1.5Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de


los tiempos de entrega

o 1.6Minimizar el stock

o 1.7Tolerancia cero a errores

o 1.8Metodologa 5 (S)

o 1.9Cero paradas tcnicas

o 1.10Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.

o 1.11Metodologa TPM

o 1.12Produccin uniforme

o 1.13Calidad en la fuente. Cero defectos

o 1.14Redes de proveedores

o 1.15Mejora continua
o 1.16Kanban

Fundamentos del proceso[editar]


Recursos flexibles[editar]
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo
de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los
primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de
movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las
mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes.
Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la
mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias
mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban
en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de
mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando
en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al
principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la
variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue
ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los
trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto
programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario
efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos
que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo
hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no
fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los
empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que
redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de
adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera
para que las otras mquinas estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular[editar]
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de
forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La
organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de
montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la
clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino
establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita
la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que
problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin
puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en
cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de
las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede
disminuir.-
Sistema "Pull" o "de arranque"[editar]
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,
particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la
produccin, entrega de materiales, partes con la elaboracin de
ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento
amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la
produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que
caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se
elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de
las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja
posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin
embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la
estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que
necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el
material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin
retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los
empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se
evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce solo
lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un
plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el
funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un
mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban (en
japons, tarjetas).
Produccin en pequeos lotes[editar]
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por
un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la
distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de
transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles
de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes,
lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de
entrega[editar]
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se
conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de
produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se
reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est
integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas,
simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms
racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la


produccin e instalando ms capacidad.

El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el


gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su
reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el


tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o
los operarios.
Minimizar el stock[editar]
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin
con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir
en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores[editar]
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos,
pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos
se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa
JIT
Metodologa 5 (S)[editar]
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms
organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y
aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un
lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin
de los diferentes ambientes rurales, con el propsito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros
realizan su trabajo.
Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con
la letra S:

1- Seiri (Clasificar)

2- Seiton (Orden)

3- Seiso (Limpieza)

4- Seiketsu (Estandarizar)
5- Shitsuke (Disciplina)
Cero paradas tcnicas[editar]
Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en
recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.[editar]
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos
Cortos de Preparacin) con capacidad permite reducir el tiempo de
cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas
competitivas para la empresa.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella


que se ha de realizar cuando la mquina est detenida. La
externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras
la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya
terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios
hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para
llevar a cabo la interna. Solo esta idea puede ahorrar el 30-50%
del tiempo.

2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse


de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas,
calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la
maquinaria.

3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de


adaptacin externa pueden mejorarse organizando
adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas
cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores
de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades
de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o
eliminando los ajustes.

4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas


totalmente. Aadir una persona extra al equipo de adaptacin
puede reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En
muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un
trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la
labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros.
Suele ser til grabar en vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se
puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez
ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar
hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs
inicia una actividad parecida.
Metodologa TPM[editar]
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance)
es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los
japoneses han aadido la palabra Total para especificar que el
conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las
acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de
equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma
separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de
responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su
puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de
mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva
involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez
y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de
disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los
niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para
verificar la evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas
forma parte tambin del TPM.
Produccin uniforme[editar]
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de
mantener un flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda
final provocan fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la
cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las clulas de
produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda
pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se
explicar en el apartado 3. Sin embargo, cambios ms bruscos terminan
provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer
horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una va
para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la
demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida
de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No
se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das,
sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la
produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos
los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda.
Se logra tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los
niveles de inventario y apoyar al sistema pull de produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos[editar]
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar
niveles muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema
promueven la elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin en
pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e
identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo
que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin
llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto
defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad
de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de
ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda
la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para
promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a
un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso
productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se
reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo.
Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el
entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.
Redes de proveedores[editar]
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el
sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes
requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la
empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes
o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los
sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino
que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto solo es cierto si
los proveedores no aplican tambin el sistema. Si lo hacen
correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una
demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones
en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de
ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que se
derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a
la produccin justo a tiempo.
Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores
son:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar


embarques conjuntos.

3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los


almacenes con otros proveedores.

4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de


acuerdo con un programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por
intervalos de tiempo en lugar de por entregas.
Mejora continua[editar]
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar
el desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del
mtodo de prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza,
la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un
sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de
inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo
tanto, se puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se
encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora
continua.
Kanban[editar]
Artculo principal: Kanban
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin
en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, ,
significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el
mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a
los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las
tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.

1. QU ES? Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT),
literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la
forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de
entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT
no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una
filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja
competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en
la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor
aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de
empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y
de gran alcance
El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas
fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear
sistemas para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros.


Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos


formular la aplicacin del sistema JIT. 2.1. Poner en evidencia los
problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofa
JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel
del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas,
es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas
surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias
para tapar el problema

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y


soluciones JIT. PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIN TRADICIONAL SOLUCIN
JIT Mquina poco fiable Stock de seguridad grande Mejorar la
fiabilidad Zonas con cuellos de botella Programacin mejor y ms
Aumentar la capacidad compleja y la polivalencia de los operarios y
mquinas Tamaos de lote grandes Almacenar Reducir el tiempo
de preparacin Plazos de fabricacin largos Acelerar algunos pedidos
en Reducir esperas, etc., base a prioridades mediante sistema de
arrastre Calidad deficiente Aumentar los controles Mejorar los
procesos y/o proveedores 2.2. Eliminar despilfarros Eliminar despilfarros
implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto
con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.

. Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo


continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se
debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes
como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su
tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia
prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el
inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin. Kanban:
en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el
suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los
productos a medida que se consumen.

5. REALIZACIN Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin


del JIT se pueden dividir en cinco fases. 5.1. Primera fase: cmo poner el
sistema en marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual se
construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud
de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo.
Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en
prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin
de la planta piloto. 5.2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito Esta
fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del
xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin
debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la
filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe
estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la
educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms
amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en
cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un
aspecto determinado. 5.3. Tercera fase: mejorar los procesos El objetivo
de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a
cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de
trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir
el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una


mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar
estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de
produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos
razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la
mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin
largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar,
cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya
que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir
lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de
existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una
aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms
problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si
una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir
un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una
gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de
trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo
la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma
de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a
otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los
plazos de fabricacin. 5.4. Cuarta fase: mejoras en el control La forma en
que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la
simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo
de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de
centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen
(autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

. Quinta fase: relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la


aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya
finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con
parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para
discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los
cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la
seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con
el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a
ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para
el proveedor como para el cliente.

6. EJEMPLO DE APLICACIN Desde el momento que entra un material o


componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final,
se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles
y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases
mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La
reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La
figura 6.1 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde
se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000
unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos
de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000
piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de
produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos
el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el
nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se
acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden
realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las
unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.

En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de produccin total es de


alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta
reduccin de tiempo son las siguientes: En cada momento, debemos
contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos que
se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la
fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava,
rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El
coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que
sera para lotes de 1.000 unidades.

Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con


urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la
fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de
4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y
almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se
mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea
dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la
posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los
lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se
est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar
respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los
lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento
de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan
componentes, especialmente en una linea de fabricacin, existe el
riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del
mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin