Sujet: Le Contract Management: Une Voie Vertueuse Vers La Reconquête Des Marges Opérationnelles - Etude de Mise en Œuvre Au Sein D'un Groupe International

Thse Professionnelle
MBA ESG
Droit des Affaires Juriste dentreprise
Le Contract Management
Une voie vertueuse vers la reconqute des marges

oprationnelles
Etude de mise en uvre au sein

dun groupe International
Yannick Goguelat
Claire Coupoux
Matthieu Chrismann
Tuteur pdagogique : Renaud Labb

Tuteur dentreprise : Bndicte Grandclerc
Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 1/87

Remerciements
Nous tenons tout dabord remercier Monsieur Eric Haza, directeur juridique de
Veolia Environnement et Madame Bndicte Grandclerc, Directrice Juridique dlgue de
Veolia Environnement pour laccueil quils nous ont accords au sein de leur service et pour
lensemble des choses que nous avons apprises en travaillant avec leurs quipes.
Nous remercions Monsieur Renaud Labb, avocat et professeur de droit au sein du

MBA ESG Droit des affaires, pour les rponses quil a apport nos questions et pour son
soutien durant les moments les plus dlicats de la formation et de la rdaction du mmoire.
Nous tenons cette occasion galement souligner la qualit de lenseignement et la

pertinence des units de valeur de ce MBA vis--vis du mtier de juriste dentreprise. A de
multiples occasions nous avons pu vrifier lutilit des concepts enseigns tant dans la
rdaction du mmoire que dans le cadre professionnel sur des sujets aussi varis que le droit
de la proprit intellectuel, le droit international, le droit des contrats, le droit du travail, le
droit financier, lingnierie financire... Finalement, une pluridisciplinarit juridique
recouvrant lensemble des comptences ncessaires un Contract Manager
Nous remercions galement tous ceux, au sein de Veolia, de la direction financire, de

la direction des risques, de la direction de laudit, des filiales spcialises et bien sr de la
direction juridique corporate qui par les rponses apportes nos questions ont contribus la
mise en uvre de cette thse professionnelle.
Enfin nous remercions Madame Christine Cambier de la direction juridique et des

affaires de Veolia Eau qui la premire a mis un nom sur la solution que nous cherchions pour
rsoudre la problmatique de gestion des contrats, le Contract Management.

Table des matires
INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 7
1 LA GESTION DES CONTRATS ET DES RISQUES ............................................................................. 9
1.1 LORGANISATION DE LA GESTION DUN CONTRAT UN ENVIRONNEMENT COMPLEXE .............................. 9
1.1.1 Les phases dun contrat................................................................................................................... 9
1.1.2 Les intervenants internes dun contrat .......................................................................................... 10
1.1.3 Les intervenants externes dun contrat.......................................................................................... 11
1.2 LA GESTION DES RISQUES ........................................................................................................................ 12
1.3 LES MODELES CONTRACTUELS DE VEOLIA ENVIRONNEMENT : ............................................................... 12
1.3.1 Contrats de vente........................................................................................................................... 13
1.3.2 Les contrats de prestations ............................................................................................................ 14
1.3.3 Les contrats mixtes ........................................................................................................................ 14
1.4 EXEMPLES DE LA COMPLEXITE DUN MODELE : LE BOOT ...................................................................... 15
1.4.1 La forme conomique .................................................................................................................... 15
1.4.2 Le montage juridique et les parties prenantes............................................................................... 16
1.4.3 Cas particulier de lASET Co/Opco .............................................................................................. 16
1.5 LORGANISATION DE VEOLIA ENVIRONNEMENT ..................................................................................... 17
1.6 PRINCIPAUX RISQUES DU GROUPE VEOLIA ENVIRONNEMENT .................................................................. 18
1.6.1 Les risques lis lexercice des activits du groupe ..................................................................... 18
1.6.2 Les risques lis lenvironnement dans lequel le groupe opre ................................................... 19
2 LE CONTRACT MANAGER .................................................................................................................. 21
2.1 LE CONTRAT AU CUR DE LA REFLEXION UNUS PRO OMNIBUS, OMNES PRO UNO ................................. 21
2.2 LES COMPETENCES DU CONTRACT MANAGER RIGUEUR JURIDIQUE ET PLUS SI AFFINITE...................... 22
2.2.1 Les comptences juridiques ........................................................................................................... 23
2.2.2 Les comptences financires ......................................................................................................... 23
2.2.3 Les comptences de gestion de projet ........................................................................................... 23
2.2.4 Les comptences techniques .......................................................................................................... 24
2.2.5 Les comptences en gestion des conflits et en ngociation ........................................................... 24
2.3 LES PERIMETRES DINTERVENTION DU CONTRACT MANAGER................................................................. 25
2.4 LES OUTILS DU CONTRACT MANAGER..................................................................................................... 25
2.4.1 La fiche de synthse contractuelle................................................................................................. 25
2.4.2 Le tableau daide la ngociation ................................................................................................ 25
2.4.3 Le rpertoire des risques ............................................................................................................... 26
2.4.4 Le registre des problmes.............................................................................................................. 26
2.4.5 Le rpertoire des avenants ............................................................................................................ 26
2.4.6 Le classeur de suivi des changes ................................................................................................. 26
2.4.7 Le processus descalade ................................................................................................................ 27
2.4.8 Le suivi des livrables ..................................................................................................................... 27
2.4.9 Le suivi des leviers commerciaux .................................................................................................. 27
2.4.10 La liste des lments de fin de contrat ...................................................................................... 27
2.5 LA REFORME DU DROIT DES CONTRATS OPPORTUNITES OU RISQUES NOUVEAUX ? ............................... 27
2.6 LE PIEGE DE LA METHODE AGILE UN VERDICT VAUT MIEUX QUUN LONG DISCOURS .......................... 29
2.7 CAS DAPPLICATION A QUELQUES CLAIMS .............................................................................................. 29
3 ETUDE DE MISE EN UVRE AU SEIN DE VEOLIA ....................................................................... 31
3.1 MISE EN UVRE AU SEIN DUNE SOCIT DDIE .................................................................... 31
3.1.1 La forme juridique choisie ............................................................................................................ 31
3.1.2 Les bnficiaires de la prestation .................................................................................................. 34
3.1.3 La SAS comme outil de filialisation au sein de Veolia : Le lieu du sige social ........................... 37
3.1.4 Mise en uvre pratique dune filiale ddie ................................................................................. 38
3.1.5 Plan daction ................................................................................................................................. 43
3.1.6 Plan de financement du projet....................................................................................................... 51

3.2 MISE EN UVRE AU SEIN DUN SERVICE DUNE SOCIT EXISTANTE POUR SON
UTILISATION PROPRE ................................................................................................................................. 57
3.2.1 Prsentation de Veolia Water Technologies ................................................................................. 57
3.2.2 Lintgration du Contract Management au sein dun service existant ......................................... 59
3.2.3 Mise en uvre pratique dun service de Contract Management au sein de la filiale VWT. .......... 61
3.2.4 Plan daction ................................................................................................................................. 63
3.3 MISE EN UVRE AU SEIN DUNE SOCIT DINGNIERIE : SEURECA ................................... 69
3.3.1 Prsentation de Seureca ................................................................................................................ 69
3.3.2 Lintgration du Contract Management au sein de Seureca ......................................................... 71
3.3.3 Mise en uvre pratique du service sein de chez VEIC. ................................................................. 71
3.3.4 Plan daction ................................................................................................................................. 76
4 CONCLUSION .......................................................................................................................................... 85
5 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 86
6 ANNEXES .................................................................................................................................................. 87

Liste des figures ralises par les auteurs de la thse
Figure 1 : Schma des phases dun contrat et des intervenants internes
Figure 2 : Schma de revenus conomiques dun BOT
Figure 3 : Schma des diffrents contrats mettre en uvre pour un BOT
Figure 4 : Organisation de Veolia
Figure 5 : Origine des Contract Manager
Figure 6 : Registre des risques
Liste des tableaux raliss par les auteurs de la thse
Tableau 1 : Synthse des intervenants par tapes dun contrat
Tableau 2 : Responsabilit du prestataire en fonction des diffrentes formes de contrat
Tableau 3 : Comparaison en fonction du type de recrutement
Tableau 4 : Tableau des salaires des Contract Manager
Tableau 5 : Tableau des Charges externes
Tableau 6 : Tableau des chiffres daffaires
Tableau 7 : Tableau de compte de rsultat
Tableau 8 : Tableau de plan de financement
Tableau 9 : Tableau de Bilan
Tableau 10 : Frais par poste
Tableau 11 : Chiffres daffaire
Liste des acronymes utiliss
REX : Retour experience

SOX : Sarbanne Oxley Act
DB : Design and Build
DBO : design, Build, Operate
DBOM : Design, Build, Operate and Maintenance
DBOO : Design, Build, Own, Operate
DBFO : Design, Build, Finance, Operate
BOOT : Build, Own, Operate, Transfer

PFI : Private Finance Initiative
BOT : Build, Operate, Transfer
AOT : Acquire, Operate, Transfer
O&M : Operation and Maintenance
KPI : Key Process Indicator
SPC : Special Purpose Company
ROCE : Return on Capital Employed
IRR : Internal Rate of Return
P&L : Profit and Lost
PNL : Prparation neuro linguistique
CA : Chiffre daffaire
Liste des annexes
Annexe 1 : Exemple de fiche de synthse contractuelle
Annexe 2 : Simulation de registre des risques
Annexe 3 : Grille de salaire des Contract Manager

INTRODUCTION
La comptition mondiale commerciale na de cesse de croitre. Il est commun de dire

que seules survivent les socits qui sadaptent rapidement. Les entreprises se trouvent ainsi
dans limprieuse ncessit dtre en permanence plus efficientes.
Pour atteindre cet objectif, elles modifient leurs organisations, essaient de rduire leurs
charges, investissent dans la recherche, cdent et achtent des actifs Lobjet de cette thse
nest pas de prsumer de lefficacit ou non de ces diverses dmarches. En tout tat de cause,
nous pouvons toutefois constater la gnration de beaucoup dnergie cintique pour des
rsultats pragmatiques parfois loigns de la cible initiale.
Cest lobservation dun point de vue oprationnel de cette dynamique qui nous a
amen nous mettre la recherche dune solution permettant de remettre au centre des
rflexions les principaux pourvoyeurs au final de contributions de notre point de vue, les
contrats de ventes et de socits.
Quil sagisse de ventes des marchandises, dinvestissements directs ou encore de

contrats de services, lentrepreneur est amen rdiger et mettre en uvre un nombre
consquent de contrats synallagmatiques. Le professionnel va alors prendre en compte des
lments propres son mtier (Core Business), quils soient techniques, juridiques, financiers
ou commerciaux. Il devra galement intgrer des donnes exognes au monde des affaires
stricto sensus.
Ces considrations peuvent galement avoir une origine culturelle, tre lies des
conflits entre Etats ou encore des bouleversements politiques, comme en tmoigne le rcent
choix de lAngleterre de sloigner de lUnion Europenne. Lentrepreneur volue donc dans
un univers complexe et dynamique. Et ce, dautant plus que ces contrats sont internationaux.
La formalisation de ces conventions require donc la prise en compte de nombreux
paramtres composites ncessitant des comptences elles-mmes htroclites.
Gagner des contrats, bien les exploiter et bien sr se mettre dans des dispositions
positives pour les voir se renouveler et se multiplier, tels sont les objectifs de toutes les
entreprises. Faut-il alors une approche commerciale, juridique, technique, financire ou
encore de gestion des risques ?
Il nexiste pas de rponse panace cette question et chaque entreprise dfinira sa

propre approche stratgique. Lherbe nest pas forcment plus verte chez le voisin. Mais
condition davoir fait les bons choix horticoles initiaux, de bien fertiliser et dtre vigilent
quant au risque de prdation.
Les tudes montrent aujourdhui que les pertes lies une mauvaise gestion de contrat
sont en moyenne de 9,2%1 du chiffre daffaire des socits. Les gains attendus dune bonne
gestion des contrats dpassent donc souvent les objectifs daccroissement dactivit lis aux
rorganisations ou repositionnements stratgiques voques prcdemment.
1
selon un constat tabli en 2012 par IACCM (International Association for Commercial & Contract Management)

Ainsi, la thse ambitionne de recentrer la stratgie dentreprise autour dun parti pris,
celui de positionner le contrat au centre des rflexions. Cette vision hliocentrique du contrat
ncessite en premier lieu une volont dentreprise.
Le mmoire ambitionne ainsi de prsenter le contract management et la faisabilit de

mise en uvre au sein dun groupe international en cas dapplication.

1 LA GESTION DES CONTRATS ET DES RISQUES
Le Code civil au travers de son article 1102 dfinit le contrat synallagmatique de la

manire suivante Le contrat est synallagmatique ou bilatral lorsque les contractants
s'obligent rciproquement les uns envers les autres . A laune de cette vision juridique, il
peut apparaitre au nophyte, de faon simpliste, que le respect par les parties des termes de la
convention pourrait se suffire lui-mme pour se prmunir de tout risque contractuel.
Mais, comme un organisme vivant, un contrat a une naissance, une vie et une fin. Fin
que toute socit commerciale va esprer ntre que le dbut dune renaissance. Chacune de
ces tapes sera jalonne de considrations de diverses natures. Lapprhension globale dun
contrat ncessite une approche multiparamtrique au sein de laquelle les considrations
juridiques, techniques ou encore financires viendront se conjuguer avec celles moins
contrlable de la relation humaine. La complexit induite nous amne donc en premire tape
mettre en uvre une analyse des diffrents temps dun contrat ainsi que des intervenants
internes. Cette dissection ralise, nous analyserons comment grer les grandes questions
lies aux diffrents risques.
1.1 Lorganisation de la gestion dun contrat Un environnement complexe
1.1.1 Les phases dun contrat
Un contrat peut tre synthtiquement subdivis en trois phases successives. Le schma

n1 ci-aprs prsente ces diffrentes phases ainsi que les intervenants internes. Ces phases,
bien que temporellement distinctes, simpacteront mutuellement. Ainsi un contrat mal ngoci
sera probablement difficile exploiter. Et que dire alors dun contrat mal exploit au moment
de son ventuelle rengociation
Un contrat peut tre dcompos de la faon suivante :
une gense , priode pr contractuelle qui stend de lidentification du besoin

la signature du contrat ( ). Cette tape est bien sr commerciale mais
correspond aussi la premire apprhension des risques quel quen soit la nature
(technique, conomique, financier, juridique) ;
une vie du contrat qui correspond la ralisation de la prestation souhaite

par le client ( ). Il sagit de la phase de concrtisation du contrat. Il va
tre ncessaire de mettre en uvre le contrat dans les conditions dfinies en
sappuyant sur les moyens de lentreprise (achat, technique, gestion des clients)
mais aussi de coordonner dventuels sous-traitants ;
une fin du contrat prcdent un ventuel renouvellement ().
Concernant cette dernire phase, le contrat peut en effet galement tre analys sous une
forme cyclique sil sagit dune prestation rcurrente et non dune mission unique et
ponctuelle. Cette dernire phase si on la souhaite efficace (cest--dire permettant de sassurer

de la bonne ralisation des missions confies), voir efficiente (cest--dire permettant den
faire plus ou mieux dans la vue dune ventuelle reconduction), doit commencer trs en
amont de la fin du contrat.
Figure 1 : Schma des phases dun contrat et des intervenants internes
1.1.2 Les intervenants internes dun contrat
Chacune des phases peut tre subdivisionnes en tches ncessitant lintervention de

diffrentes directions fonctionnelles ou oprationnelles au sein de lentreprise.
En fonction de lorganisation de la structure, certaines directions peuvent tre agrges et

ainsi intervenir comme un seul service (par exemple le Risk et la Finance ou encore le
Commerce et le Juridique).
Le nombre dintervenants peut ainsi, sur certains projets, tre important et donc ncessiter une
coordination et la mise en uvre dun leader sur chaque phase. Le schma 2 ci-dessous
reprend lensemble des tches et les intervenants impliqus :

COM EXP TEC JUR RIS FIN PRO QUA
X
X X X X X
X X
X X
X X X
X X X X
X X X X
Tableau 1 : Synthse des intervenants par tapes dun contrat
Au regard de cette matrice, il apparait clairement dune part, que le nombre dintervenants
coordonner est important sur certaines phases comme ltude et le chiffrage de loffre par
exemple.
Et dautre part quil nexiste pas dacteurs impliqus sur lensemble des process. Ce
fonctionnement induit trois consquences majeures :
- lobligation de dfinir un service leader durant chaque phase ;

- limpossibilit de disposer dune vision exhaustive et continue sur toute la dure du
contrat ;
- la discontinuit des interlocuteurs face au client.
1.1.3 Les intervenants externes dun contrat
Quil sagisse de la phase dtude des besoins dun prospect, de la rdaction dune offre
ou de lexcution proprement parler dun contrat, de nombreux intervenants externes
lentreprise interviennent directement ou indirectement dans la relation.
Nous parlons ici bien sr de sous-traitances, de cotraitances ou de partenariats mais

galement dventuelles interfaces administratives publiques ou dassureurs par exemple.
Ces autres acteurs de la relation sont des parties prenantes prendre en considration
la hauteur des bnfices et risques que ceux-ci vont gnrer.

1.2 La gestion des risques
Il est bien connu que les directions dentreprises ont une aversion aux risques. Ceci est
dautant plus vrai pour un groupe cot en bourse comme Veolia. Les marchs financiers
sanctionnent gnralement svrement les socits nayant pas mis en place une scurisation
de leurs processus dcisionnels, commerciaux et techniques.
Le rfrentiel qualit ISO prsente le processus de management des risques comme l

application systmatique de politiques, procdures et pratiques de management aux activits
de communication, de concertation, d'tablissement du contexte, ainsi qu'aux activits
d'identification, d'analyse, d'valuation, de traitement, de surveillance et de revue des
risques2 .
Au-del de cette dfinition normative, plusieurs approches du Risk Management sont

possibles. Elles dpendent de la complexit de lenvironnement de lentreprise et relvent
pragmatiquement de choix organisationnels et stratgiques. En premier lieu il convient de
connaitre la tolrance de lentreprise aux risques et l o elle va concentrer son nergie
scuriser ses processus.
Dans le cas de Veolia environnement, et comme nous le verrons ultrieurement dans

son organisation, lentreprise sest organise pour la matrise des risques autour dun service
Risk Management grant les questions assurantielles et de scurit oprationnelle (risque
pays, scurit des personnes), dun service qualit et de la mise en place dun contrle
interne. La cotation passe de Veolia environnement sur le march Amricain et donc le
respect des lois SOX a en partie impos lentreprise un contrle interne strict.
Les entreprises peuvent ainsi mettre en uvre diffrentes stratgies de rduction des
risques aux travers de couvertures assurantielles, de rgles oprationnelles, de contrle interne
et galement de matrise contractuelle.
Cest sur le dernier point de matrise contractuelle que se concentrera plus

spcifiquement lapproche du Contract Management.
1.3 Les modles contractuels de Veolia Environnement :
Les socits de Veolia Environnement travaillent sur plusieurs domaines dactivits

(eaux, dchets et nergies), dlivrent diffrents types de prestations (construction et
exploitation) et possdent plusieurs typologies distinctes de clients (industriels et collectivits
publiques).
Cette pluralit de paramtres induit un nombre important de modles contractuels. Le

choix de catgorie de contrat peut tre laiss au libre arbitre des parties (domaine industriel)
ou tre lgislativement trs encadr (domaine public).
2
ISO Guide 73/2009

Pour complexifier dautant plus la rflexion nous pouvons souligner que laspect
international des activits de Veolia Environnement infre la classification publique et
prive des dfinitions, des primtres et bien sr des cadres lgaux diffrents.
Veolia se dveloppe galement vers les domaines dactivits porteurs que sont
lconomie circulaire et les smart technologies. Nous ne dvelopperons pas spcifiquement
les modles contractuels lis ces activits encore ce jour en cours de maturation au sein du
groupe.
Il est toutefois probable que ces activits, notamment les smart technologies
sintgrent aux formes contractuelles existantes ou soient assimilables des prestations
informatiques, domaine dans lequel le Contract Management a dj une place prpondrante
depuis de nombreuses annes.
Pour mmoire les dfinitions des acronymes cits dans ce chapitre sont donnes en
page 5 du prsent mmoire dans la Liste des Acronymes .
1.3.1 Contrats de vente
1.3.1.1 Les quipements
Veolia Environnement dispose de filiales commercialisant des quipements. Ceux-ci

peuvent tre standards ou sur mesure. Les produits sont commercialiss au travers de contrats
de ventes de marchandises, accompagns ou non de prestations de mise en service. Les
consommables sont ensuite fournis aux clients accompagns ventuellement de contrats de
maintenance.
La contractualisation est ralise au travers de contrats standardiss et suivant le processus

classique de vente, offre, contre-offre si ncessaire et enfin acceptation. Ces ventes trs
standardises ne ncessitent priori que peu dingnierie contractuelle.
1.3.1.2 Constructions
Les deux principaux modles sont la construction et la conception construction (DB).

Les socits du groupe spcialises dans ce domaine dactivit vont allier des prestations
dingnierie (design et de conception) et de construction. Il va ainsi sagir, dans un premier
temps, didentifier le besoin du client, de raliser une tude des technologies utilisables et de
les dimensionner. Dans un second temps, les quipes de ralisation vont construire les usines
vendues. Cette deuxime phase va ncessiter la coordination de diffrents corps de mtiersb
(lectricit, gnie-civil, automatisme, rgulation, voiries) et donc la gestion de nombreux
sous-traitants.
Lorsquil sagit de la rponse un appel doffre, celui-ci peut tre directif et laisser
peu de latitude dans les choix technologiques ou sappuyer sur un engagement de
performance. Lentreprise aura alors la facult de raliser ses propres choix de procds.
Ces contrats font frquemment lobjet de litiges tant dans leurs ralisations que dans
les conditions datteintes des performances attendues ou des garanties. Ils ncessitent un suivi
et une ingnierie contractuelle labore.

1.3.2 Les contrats de prestations
1.3.2.1 Les prestations court et moyen termes
Les prestations peuvent tre ponctuelles ou rcurrentes. Elles concernent

principalement la mise disposition de main duvre et de savoir-faire. Lorsque la mission
concerne la maintenance, celle-ci peut saccompagner de la fourniture de pices dtaches.
Les conditions de vente sont alors prfrentiellement dfinies en annexe du contrat initial ou
minima values au prix dachat plus marge pr dfinie.
Les contrats de prestations de ce format ne ncessitent priori que peu dingnierie

contractuelle notamment sils nimposent pas dengagement de rsultat.
1.3.2.2 Les prestations moyen et long termes
Nous parlons ici dexploitation accompagne ou non de maintenance (O&M). Comme

pour la prestation court terme la base de la mission est la fourniture de main duvre et de
savoir-faire. Ces prestations peuvent saccompagner de la prise en charge de lachat des
diffrents fluides (eau, gaz), de llectricit consomme et dune manire gnrale de
lensemble des ractifs ncessaires au fonctionnement des procds mis en uvre et des
assurances. On parle alors de contrat daffermage car une partie du risque dexploitation a t
transfre au prestataire. Dans certains cas, la prestation peut galement englober des tudes
forfaitaires ou dventuels suivis de chantier.
Cette forme de prestations ncessite une ingnierie contractuelle modre en phase initiale
(avant-vente et rdaction de loffre). Il convient en fonction des engagements pris par le
prestataire dy adjoindre un suivi contractuel rigoureux. Cet accompagnement est
particulirement indispensable en cas de pnalit contractuelle dans lexcution de la mission.
1.3.3 Les contrats mixtes
Les contrats peuvent galement mettre en uvre une conjugaison entre la vente et la
prestation. Il existe une multitude de contrats dont les dclinaisons vont concerner la proprit
des actifs, les investissements et le niveau de responsabilit li lexploitation.
Lorsque le contrat va inclure la construction et lexploitation sans financement du prestataire

nous parlerons de DBO ou de DBOM.
Quand le contrat inclut la construction et lexploitation avec financement et possession des

actifs par le prestataire nous parlerons de DBOO ou de DBFO.
Si le contrat inclut la construction et lexploitation avec financement et possession des actifs

par le prestataire seulement pour la dure du contrat nous parlerons de BOOT ou de PFI.
Enfin si le contrat inclut la construction et lexploitation avec financement mais sans

possession des actifs (ou seulement pour la dure du contrat) par le prestataire nous parlerons
de BOT ou dAOT.

Le tableau ci-dessous synthtise les responsabilits du prestataire.
DBO DBOM DBOO DBFO BOOT PFI BOT AOT

Exploitation x x x x x x x x
Investissement x x x x x x
durant le durant le durant le
Proprit des actifs x x contrat contrat contrat
Tableau 2 : Responsabilit du prestataire en fonction des diffrentes formes de contrat
Ces formes de contrats prsentent des niveaux de complexits et de risques diffrents. Ceux-ci
sont fonctions des responsabilits revenant au prestataire mais galement du niveau
dengagements contractuels (pnalit), de la dimension conomique du contrat et de la
complexit technologique mise en uvre pour la partie construction.
Ils relvent donc gnralement dune forte ingnierie contractuelle tant au niveau de lavant-
vente que du suivi de lexcution.
1.4 Exemples de la complexit dun modle : Le BOOT
1.4.1 La forme conomique
Dans ce modle conomique, le prestataire va construire les installations, financer,

exploiter, fournir les ressources ncessaires et assurer la maintenance des utilits.
Ces contrats long terme gnrent une intensit capitalistique moyenne haute pour le
prestataire. Celui-ci va assumer les risques et prendre la responsabilit de livrer les prestations
attendues en garantissant des rsultats, mesurs par des indicateurs de performance (KPI).
Le profil de rmunration est prsent dans le schma ci-dessous et saccompagnera

frquemment dune partie fixe prenant la forme dun volume minimum ou du paiement de
charges fixes associes un cot variable. Ces frais variables peuvent revtir des montants
diffrents aprs amortissement des cots de construction. Dans ce mode de rmunration, le
prestataire cherchera garantir le paiement de ses propres charges fixes tout en mettant en
uvre un profil de paiement attractif pour le client.
Figure 2 : Schma de revenus conomiques dun BOT

1.4.2 Le montage juridique et les parties prenantes
Le montage de ce type doffre peut ncessiter la cration dune socit ddie la
ralisation du projet (SPC). Les avantages financiers induits par ce choix sont lis la
croissance organique avec une dette supplmentaire limite, un faible niveau des capitaux
employs, et l'augmentation des bnfices nets et de la rentabilit des capitaux investis
(ROCE).
Dun point de vue juridique cette solution prsente lavantage de rduire le risque de
pressions commerciales sur le prestataire (surtout sil sagit dun groupe international) en cas
de dfaillance et de permettre la vente de la SPC donc de lensemble des actifs associs et des
divers lments de proprit industrielle et intellectuelle ncessaires lexploitation des
installations.
Le schma ci-dessous prsente lensemble des interfaces de la SPC et donc de lensemble des
diffrents contrats mettre en uvre.
Figure 3 : Schma des diffrents contrats mettre en uvre pour un BOT
Le nombre de contrats mettre en uvre est donc ici consquent et require des comptences
multiples en droit des socits, droit commercial, droit financier, droit de la construction et
droit public. Lingnierie contractuelle est donc trs labore tant dans la mise en uvre des
contrats que dans le suivi de leurs excutions et terminaisons.
1.4.3 Cas particulier de lASET Co/Opco
Le modle ASET Co/Opco est une dclinaison du modle prcdent consistant introduire la
participation de financeurs externes. Dans ce modle le prestataire ne sera actionnaire de la
socit ddie que de manire minoritaire.

Il en rsulte une proprit restreinte des actifs tout en conservant une pleine proprit du
contrat dexploitation. La rentabilit des investissements est ainsi majore tout en conservant
un excdent brut constant (EBIT).
Un focus est ralise sur ce modle car lingnierie contractuelle est alors trs complexe et
ncessite un suivi juridique constant.
1.5 Lorganisation de Veolia Environnement
Veolia a annonc en mai 2013 sa rorganisation interne. Le groupe a depuis supprim

ses divisions par mtiers (eau, dchets et nergie) pour adopter une organisation par pays. Le
nouvel organigramme de la socit laisse apparatre 4 zones principales : la zone France, la
zone Europe hors France, la zone reste du monde et enfin une dernire appele activit
mondiale qui regroupe toutes les filiales dingnieries et de services du groupe.
Hormis la zone France, les deux autres zones gographiques font lobjet dun dcoupage afin
que lactivit du groupe soit segmente par pays ou rgions.
La zone Europe hors France se dcoupe de la faon suivante :
La zone reste du monde se dcoupe en 5 rgions de la manire suivante :
Figure 4 : Organisation de Veolia
Lensemble des 10 zones qui constituent lorganisation du groupe qui est elle mme
constitue de filiales et de sous-filiales contrles directement et/ou indirectement par Veolia
Environnement.
La rorganisation du groupe avait pour objectif de :
- allger les structures dans le but de raliser 250 millions dconomies dici 2015 ;

Cet objectif a t atteint avec succs et le groupe a pour ambition de raliser sur la priode
2016-2018, 600 millions deuros dconomies supplmentaires.
- supprimer les postes des dirigeants mtiers et de mettre en place des responsables pays
uniques ;
Cette nouvelle forme dorganisation a eu pour effet de clarifier les relations existantes au sein
de chaque pays qui taient devenus beaucoup trop dmultiplies.
- Favoriser les relations entre le sige et le terrain ;
Cette nouvelle organisation a entrain la suppression de certaines divisions mtiers permettant

ainsi une mise en place rapide des rformes.
- rduire les effectifs.
1.6 Principaux risques du groupe Veolia Environnement
Les risques rencontrs par le groupe sont de deux ordres. Ils peuvent maner de la
socit et des activits quelle exerce ou alors maner de facteurs extrieurs.
1.6.1 Les risques lis lexercice des activits du groupe
Trois risques peuvent tre dgags de lexercice des activits :
- Le premier dentre eux pourrait maner des volutions des activits du groupe ;
On a dune part, le risque que le groupe ne parvienne pas atteindre ses objectifs. Dans une
telle hypothse, il devra dfinir un nouveau plan daction qui nest pas sans impact sur le
budget en plus dtre plus long mettre en place.
On a ensuite les risques lis aux activits du groupe. Ces risques sont de deux ordres. Ils
peuvent maner des oprations de cessions ou des oprations de dveloppements. Dans le
premier, une cession totale ou partielle dactivit peut faire perdre au groupe un certain
nombre de comptences qui taient ncessaires aux dveloppements dactivits quelle exerce
toujours.
Les oprations de dveloppement reclent aussi leur lot de risques. En effet bien quune
opration de fusion soit entreprise pour accroitre lactivit du groupe il nest pas impossible
que des facteurs exognes impactent les rsultats attendus ou affectent la situation financire
du groupe.
- Le second est le risque oprationnel
Ce sont ici tous les risques de responsabilit civile en matire sanitaire ou environnementale.
Le groupe, en tant que concepteur, matre duvre ou exploitant sexpose des poursuites si
des dommages venaient affecter la population ou lenvironnement. Ces dommages peuvent
aussi bien tre provoqus par la faute des collaborateurs en charge du projet que par des

dfauts de conception. Ces risques valent pour tant les projets en cours dachvement que
pour les projets raliss.
- Le troisime est le risque commercial, juridique et/ou contractuel
Ces risques se rencontrent souvent dans le cadre des contrats longs termes qui sont
rgulirement modifis et qui sont sujets risques. Dun point de vue conomique le facteur
temps fait accroitre les risques conomiques.
Les contrats conclus avec les collectivits publiques ou les Etat sont galement risques tant
donn que les prrogatives de puissance publique permettent aux autorits publiques de
pouvoir modifier ou rsilier unilatralement un contrat en cours dexcution. Or la principale
clientle du groupe savre tre des personnes de droit public, notamment en France, o le
groupe ralise encore une large partie de son chiffre daffaire. 3
1.6.2 Les risques lis lenvironnement dans lequel le groupe opre
Les risques rencontrs dans cette partie sont au nombre de 3 :
- Le premier est le risque li aux volutions du march et de la concurrence ;
Bien que le groupe sadapte aux diffrentes volutions du march, il est mis lpreuve sur
les marchs acquis et doit faire face une forte concurrence dans les zones gographiques
en dveloppement.
En ce qui concerne les marchs historiques de Veolia dont la France fait partie, lenjeu est
dassurer le maintien des contrats en place.
Or, de plus en plus de villes font le choix de se librer des concessions et optent pour la rgie.
Au-del de cette volution, les collectivits vont de plus en plus rengocier les termes de leurs
contrats tant donn quelles font elles aussi lobjet de restrictions budgtaires.
Quant aux pays mergents, bien quils soient une source de nouveaux revenus pour le groupe,
ils sont largement courtiss par la concurrence. Certains nhsitent pas proposer des prix
bien infrieur ceux pratiqus par le groupe dans le but dassurer leur implantation.
- Le second est li au maintien des autorisations et diverses licences ncessaires

lexercice des activits ;
Etant donn les problmatiques climatiques que rencontre le Monde, les Etats, Unions ou
ONG tendent durcir les rglementations en matire environnementale. Il en va de mme
pour les rgles en matire de scurit et salubrit publique.
Face ce durcissement et pour pouvoir continuer exercer ses activits, le groupe doit
perptuellement investir dans le dveloppement et la recherche afin de se conformer aux
normes nouvelles.
- Enfin le troisime est li aux risques gopolitiques.
En raison du climat gopolitique actuel et des diffrents conflits existants, le groupe se doit
dvoluer dans un climat instable et parfois dfavorable ses activits. Ces risques ne sont pas
3
Rapport annuel 2015 Veolia

ngligeables pour le groupe, tant donn que 69,7% du CA est ralis en dehors du territoire
franais.4
4
Rapport annuel 2015 Veolia

2 LE CONTRACT MANAGER
Le nombre dacteurs intervenant dans la vie dun contrat peut tre trs important. Il est
mme envisageable pour des contrats complexes de voir lensemble des services dune
entreprise (commercial, juridique, financier, risque, technique, achats) impliqus. Il existe
par ailleurs au sein des organisations des fonctions naturellement ddies certaines tapes de
la vie des contrats tels le responsable de projet ou lingnieur contrat.
En y regardant de plus prt nous pouvons observer que ponctuellement les intervenants vont
avoir mettre en uvre dans leurs champs de comptences des actions en fonction des
besoins. Des questions organisationnelles apparaissent alors naturellement : A qui reviennent
les responsabilits et les dcisions? Qui assure la coordination des parties prenantes ? Qui
encore disposera dune vision densemble ?
Chaque socit dfinira son propre processus qualit pour rpondre ces questions. Mais se
pose alors une nouvelle question prgnante. Toutes les personnes associes au projet ont elles
une vision et un objectif convergent ? Le juriste dentreprise aura pour objectifs la
scurisation juridique au sens lgal, normatif et rglementaire. Le commercial et le financier
se concentreront sur la gnration et la conservation des marges et de la rentabilit des projets,
alors que le technicien se focalisera sur la scurisation des procds et des personnes. Dans le
domaine de la construction une rponse ironique ces dichotomies est apporte au travers de
ladage suivant le technicien ralise linvendable et le commercial vend lirralisable .
Les logiques industrielles et contractuelles actuelles ont multipli les parties prenantes
internes et externes lentreprise, complexifiant ainsi davantage le processus global de la
gestion de contrat.
Sil ne devait subsister quune question celle-ci serait comment pondrer le risque
entrepreneurial et le risque dexcution dans lintrt conomique de lentreprise ?. Cest
cette question que la fonction de Contract Manager va tenter de rpondre.
Les chapitres suivants dvelopperont le pourquoi et le comment de cette fonction mais

galement les qualits ncessaires lexcution de cette mission notamment au travers des
comptences indispensables en psychologie exprimentale.
2.1 Le contrat au cur de la rflexion Unus pro omnibus, omnes pro uno
Sans en faire un Mousquetaire des temps modernes, les Contract Manager devront
toutefois avoir pour ligne de conduite leur doctrine. Ils sattacheront disposer dune vision
globale du contrat en coordonnant les diffrents intervenants et en leur apportant le cas
chant laide dont ils doivent disposer.

Leurs positionnements au sein de lentreprise peuvent tre divers. Linterview que nous avons
ralis de M Gregory Leveau, prsident de lE2CM5, lui-mme Contract Manager durant de
nombreuses annes, nous a permis didentifier plusieurs services de rattachement de la
fonction. Cette fonction peut tre intgre une direction juridique, une direction
commerciale, au sein mme de lexploitation ou dune direction qualit.
La localisation dans un service juridique semble au premier abord logique puisquune grande
partie des comptences mises en uvre sont du domaine lgal. Ce choix favorise ainsi la
scurisation juridique indispensable au management contractuel. Des socits majeures
comme Thales, intervenant sur des contrats prsentant une grande complexit et un trs haut
niveau de risques ont retenus ce mode dorganisation.
Intgrer la fonction au sein dun service commercial prsente de nombreux intrts. La

proximit du Contract Manager et des quipes projets permet de fluidifier les changes,
daugmenter la clrit des rponses aux offres et de permettre au Contract Manager de
travailler ds la gense des opportunits commerciales. Les inconvnients de ce type de
rattachement relvent de la temporalit dintervention de la fonction commerciale mais
galement de lautonomie indispensable au Contract Manager. Nous avons soulign
limprieuse ncessit dindpendance de la fonction. Ce positionnement risque donc
intrinsquement de pousser le Contract Manager occulter certains risques dans lobjectif de
concrtisation des ventes.
Positionner le Contract Management au cur de lexploitation fluidifiera sans aucun doute le

recueil dinformations et le suivi oprationnel des contrats. La mme question de temporalit
que pour la localisation au sein dun service commercial va se poser. Une des fonctions du
Contract Manager sera dapprcier lefficience oprationnelle de lexploitation. Le risque
dans ce choix dtre juge et partie est donc majeur.
Lorsque le management de contrat est ralis au sein dun service qualit, ou risque
management, il dispose de toute limpartialit ncessaire. Subsiste toutefois un risque
dloignement oprationnel qui dpendra principalement de lorganisation du service.
Enfin une dernire possibilit serait de ddier un service au Contract Management. Ce choix
plus original imprime la dcision de lentreprise de centrer les contrats au cur des
rflexions stratgiques. Il prsente lavantage vident dune grande autonomie. Lloignement
ventuel des autres services, la latitude donne ce service ainsi que sa rentabilit sont
analyser subtilement. La solution pourrait tre trouve dans la lgitimit mme des Contract
Manager qui y sviront et notamment de leurs expriences. Faute de quoi la dfinition de
fonction support, et donc son efficacit finale, pourrait tre remise en cause.
2.2 Les comptences du Contract Manager Rigueur juridique et plus si affinit
Les Contract Manager sont dans la pratique soit des juristes, soit des ingnieurs. Le
choix de la formation initiale dpend de la nature des activits de lentreprise. Une trs grande
technicit des activits de la socit favorisera lorigine technique du Contract Manager alors
quun niveau de risque lev orientera le choix vers des formations initiales juridiques.
5
Ecole Europenne du Contract Management

Toutefois, quelle que soit lorigine des Contract Manager, ils disposent dans la majorit des
cas dune exprience professionnelle notable et dune culture approfondie du domaine
complmentaire leur ple de comptence initial.
Leurs comptences sont donc pluridisciplinaires en sarticulant minima autour des six axes
principaux que sont le juridique, la finance, la gestion de projet, la technique, la gestion de
conflits et la ngociation.
2.2.1 Les comptences juridiques
Nous avons vu lors de la dissection des phases dun contrat ralise au chapitre 1.1
mais galement dans les exemples contractuels prsents au chapitre 1.4 que la vie dun
contrat saccompagnait de la rdaction dun nombre consquent dactes juridiques. Qui mieux
quun juriste est apte estimer la porte de ses crits ? Il est donc ncessaire de disposer
dune assise juridique srieuse que celle-ci ait t acquise dans le cadre dune formation
initiale juridique ou quelle soit le fruit dune exprience pousse dans le domaine.
Certains modles contractuels complexes saccompagnent dinterfaces institutionnelles et

doivent en tout tat de cause respecter la lgislation applicable au domaine concern. Il est
donc prfrable dapprhender la porte de ses crits vis--vis de cet aspect.
Parce quun contrat nest pas toujours une sincure et quil faut se prparer dventuels
recours juridiques (ou soit mme tre prt les dclencher), une connaissance des procdures
judiciaire, administrative ou pnale est galement souhaitable.
Enfin, le Contract Manager utilisera ses comptences juridiques pour la gestion des risques,
leurs quantifications et autant que possible leurs attnuations.
2.2.2 Les comptences financires
Point besoin ici dtre expert-comptable ni analyste financier. Le niveau requis ne se

contente toutefois pas dun vernis financier ou de la simple connaissance des (nombreux)
acronymes utiliss dans le domaine.
Dans le cadre de sa mission le Contract Manager doit tre mme danalyser un compte de
rsultat et den comprendre les pertes et les profits (P&L). Dans lexemple du BBOT prsent
au chapitre 1.4.2, il doit tre en mesure de comprendre le compte de bilan de la SPC.
Parce quil sera impliqu dans la rdaction initiale, mais galement dans la vie du contrat, il
doit tre en mesure de comprendre les impacts financiers des choix dans les clauses de
HardShip, taux de change, Incoterms, clauses de rvision
2.2.3 Les comptences de gestion de projet
Il ne sagit pas ici de se substituer au chef de projet qui dispose doutils spcifiquement
ddis sa mission. La mthodologie de gestion de projet, particulirement utile dans le cas
de construction, ncessite toutefois des comptences proches de celles du Contract
Management.

L ou le Project Manager se concentrera sur lorganigramme des tches6 du projet et sur ses
phases, permettant de visualiser les travaux planifier, llaboration du budget et le suivi de
lavancement, le Contract Manager consacrera lui son temps disposer dune vision globale
des questions. Ce recul dlicat prendre pour le chef de projet parce quil a la tte dans le
guidon pourra contribuer aider le Project Manager dans la ralisation de sa mission.
Le Contract Manager doit donc tre mme de comprendre les outils utiliss par le Project
manager. Ses propres outils et mthodologies prsents au chapitre 2.4 sinspirent dailleurs
en grande partie de celles de son confrre.
2.2.4 Les comptences techniques
En aucun cas le Contract Manager ne se substituera une direction technique. Il nest

donc pas indispensable dtre un ingnieur pointu pour assurer des fonctions de Contract
Manager. Pour preuve, beaucoup de Contract Manager sont des juristes souvent peu enclins
aux questions purement techniques. Une curiosit du domaine ou une exprience du travail
avec des techniciens est souvent suffisante.
Cette vision globale de la fonction doit tre tempre dans notre cas dtude pour Veolia
Environnement. La culture de lentreprise est trs technique. De nombreux collaborateurs, y
compris dans des domaines connexes (commercial, management et mme financier) sont des
techniciens de formation initiale. Une comptence technique approfondie serait donc un atout
notamment pour les changes avec les autres acteurs impliqus dans la vie des contrats.
2.2.5 Les comptences en gestion des conflits et en ngociation
Nous prenons le parti pris de classer ces deux formes de comptences dans le mme
chapitre. Bien que sappuyant sur des capacits diffrentes, toutes deux requirent le mme
type dhabilit.
Dans le premier cas il sagira de dsamorcer une situation conflictuelle avec un client, un
fournisseur ou tout autre partie prenante. Il utilisera pour cela les techniques de PNL ou
dautres formes de mdiation7.
Dans le second cas on ne demande pas au Contract Manager de connatre en dtail le march,
les marges usuelles ou bien mme le relationnel client. Il sappuiera pour cela sur le service
commercial et linterface usuelle du client.
Par contre,Il devra tre en mesure de dfendre ses propositions, quil sagisse de vendre un
avenant, de convaincre le client dactiver une clause du contrat ou bien mme de faire passer
un surcot.
6
La boite outil du Chef de Projet
7
Stimec, Arnaud, La mdiation en entreprise : Faciliter le dialogue - Grer les conflits

2.3 Les primtres dintervention du Contract Manager
Nous pourrions synthtiser ce chapitre en arguant que le Contract Manager interviendra

sur toutes les phases de la vie du contrat. Cest--dire partout et en permanence ds quune
opportunit est identifie et jusqu la clture du contrat.
De manire plus pragmatique nous pouvons considrer que son investissement doit tre
proportionnel sa valeur ajoute. Son investissement va donc croitre avec le risque, le
montant du contrat et sa complexit. Alors quune simple fiche de synthse contractuelle et un
suivi avant rengociation seront suffisants pour les contrats de faible complexit, il devra
mettre en uvre lensemble de ses comptences dans le suivi rgulier des contrats risques.
2.4 Les outils du Contract Manager
2.4.1 La fiche de synthse contractuelle
Sil ne devait rester quun outil ce serait celui-ci. La pratique nous a montr lutilit de
ce type doutil et malheureusement souvent son indisponibilit sur le terrain. On y retrouvera
minima les donnes administratives du contrat, sa date dapplication et sa date de fin,
lensemble des donnes gnrales (cest--dire la synthse de son contenu), les tarifs et les
conditions particulires.
Dans ce dernier point on essaiera autant que possible de lier une singularit du contrat la ou
les clauses auxquelles elle se rfre dans le contrat afin den simplifier la recherche ultrieure.
Un exemple de fiche de synthse contractuelle simple est donn en annexe.
La synthse contractuelle na pas pour objectif dtre archive et garde secrte. Bien au
contraire celle-ci doit tre largement diffuse lensemble des acteurs internes du contrat.
Mieux encore, elle sera prsente oralement aux intervenants. Le bon esprit de rdaction
pourrait tre de la raliser en imaginant quelle puisse tre diffuse au client. Ce fait nest pas
une vue de lesprit puisquayant dj ralis cette action nous avons pu en constater
lefficacit et la confiance quelle gnrait auprs du client.
Le Contract Manager de par son apptence juridique pourra galement y dcrire lensemble
des donnes lies la proprit intellectuelle, aux donnes personnelles et/ou confidentielles
issues de la lgislation ou du contrat. Ces derniers lments pourront tre tout ou partie
partags avec les parties prenantes.
2.4.2 Le tableau daide la ngociation
Dans ce tableau seront consolids les lments en cours de discussion, les points
complexes, les positions des parties, lanalyse des diffrentes options et les solutions
affrentes. Ce tableau est trs important puisquil servira au-del des archivages dchanges
informatiques et courriers, conserver une trace de tous les lments en cours de discussion.
Comme pour la fiche de synthse contractuelle, celle-ci a vocation tre largement diffuse.
Bien ralise, elle peut servir doutil de communication interne notamment avec la direction
de son entreprise.

2.4.3 Le rpertoire des risques
Issu de la mthodologie de management du risque celui-ci permet de classifier et

quantifier les risques identifis quel quen soit la nature.
On retrouvera donc la description du risque proprement parler, une quantification de son

impact et de sa probabilit doccurrence, son impact conomique et dans la mesure du
possible une rflexion quant un plan daction mettre en uvre en cas de survenance.
Les risques devront tre partags avec lensemble des acteurs impliqus mais il est prfrable
de navoir quun responsable par risque. Alors que le suivi dun risque procd pourra tre
confi un technicien oprant sur les installations, un risque de rupture de contrat devra tre
confi au directeur de projet, voir au directeur de la socit en charge du march.
2.4.4 Le registre des problmes
Ce registre est trs proche du rpertoire des risques mais concerne les problmes non
pralablement identifis. Il ne contient donc par consquence, ni probabilit, ni estimation
pralable dimpact. Il peut toutefois intgrer une apprciation de limportance et de lurgence
de traitement.
Comme pour le registre prcdent, il est prfrable de navoir quun responsable par problme
afin den faciliter le suivi et le reporting.
2.4.5 Le rpertoire des avenants
En similitude de forme avec le tableau de synthse contractuelle, il recense, qualifie et

synthtise tous les avenants. Dans certaines organisations la rdaction de ce rpertoire est
confie au service commercial.
On y retrouvera ainsi une rfrence chronologique de lavenant mis en uvre, la description

des principaux lments accompagns de limpact financier si ncessaire, la ou les clauses
impactes dans la version prcdente (ou le contrat initial).
Limportance contractuelle de ce document peut imposer quil soit sign par les personnes
dument habilits contractualiser au nom de la socit.
2.4.6 Le classeur de suivi des changes
Dans ce classeur informatique ou papier seront archivs tous les changes. Le choix
dune numrisation des documents papiers et dun archivage informatique unique peut tre
retenu ( condition darchiver les originaux des courriers recommands). On y retrouvera tous
les changes utiles quils aient pour origine un courrier, un ml ou un fax mais encore les
comptes rendus de runions.

2.4.7 Le processus descalade
Ce document dcrit le processus descalade en cas de conflit. Il est aujourdhui

frquemment demand lors des rponses appel doffre. Partag par les parties il doit faire
lobjet dun accord crit des acteurs avant toute modification.
Il sera possible dy adjoindre des techniques utilises en mdiation tels que la mesure du
facteur motionnel. Cette partie est bien sr non diffusable aux tiers.
2.4.8 Le suivi des livrables
Cet outil peut tre utilis par le Contract Manager , le Chef de projet ou les deux. Il
identifiera le livrable et la date de livraison, dcrira synthtiquement son contenu et les
conditions de rception du livrable.
Le Contract Manager svertuera dcrire le plus prcisment possible lensemble des

consquences dun retard de livraison tant au niveau des pnalits contractuelles que des
risques quengendrera le retard dun point de vue relationnel avec le client.
Sil est possible de le raliser on analysera galement limpact que celui-ci aura sur les autres
lments ou livrables du contrat.
2.4.9 Le suivi des leviers commerciaux
Cet outil peut tre utilis indiffremment par le Contract Manager ou le commercial
en charge du client (ou commercial grand compte le cas chant). Il identifiera les leviers
commerciaux et les gains attendus.
2.4.10 La liste des lments de fin de contrat
Cette liste dtaille va recenser tous les lments et les actions mettre en uvre la
fin du contrat. Il pourra sagir dlments contractuels lis un livrable mais galement
dlments physiques mis disposition du prestataire temporairement (frquent pour Veolia
lorsquil exploite des installations qui ne sont pas sa proprit).
La liste exhaustive comprendra galement tous les actes administratifs tels la clture des
assurances, la restitution des fichiers et applicatifs ncessaires au client.
2.5 La rforme du droit des contrats opportunits ou risques nouveaux ?
La rforme du droit des contrats8 entrera en vigueur le 01 octobre 2016. Les objectifs de
la rforme portent sur la simplification, la clarification, lquilibre et la prvisibilit. Elle
concerne lensemble du cycle de vie du contrat et va principalement porter sur la gestion des
pourpalers, la promesse unilatrale, le pacte de prfrence, laction interrogatoire, le porte fort
et les clauses de drag and tag along et limprvision.
8
Ordonnance n 2016-131 du 10 fvrier 2016

Bien quune grande partie de la reforme consacre la jurisprudence existante et ne change donc
pas fondamentalement la pratique contractuelle, il nous est apparu utile den souligner
quelques singularits en lien avec notre sujet.
En points dattentions nous retiendrons la ncessit dun formalisme accru dans les processus
de M&A dans la phase prcontractuelle.
Dans la pratique contractuelle il conviendra dtre attentif aux contraintes juridiques sur les
documents transmis et notamment les process letter, ainsi qu la signature daccords de
confidentialit systmatiques ds les premiers pourparlers.
Larticle 1123 du Code civil prcise concernant le pacte de prfrence que Lorsqu'un
contrat est conclu avec un tiers en violation d'un pacte de prfrence, le bnficiaire peut
obtenir la rparation du prjudice subi. Lorsque le tiers connaissait l'existence du pacte et
l'intention du bnficiaire de s'en prvaloir, ce dernier peut galement agir en nullit ou
demander au juge de le substituer au tiers dans le contrat conclu . Ce point est important
notamment pour les contrats de Veolia car ceux-ci disposent frquemment de clauses de ce
type concernant certaines activits travaux priphriques au contrat de base. Jusqu
aujourdhui ces clauses sont frquemment contournes (ou oublies) par les clients sans que
Veolia ne dispose de rels moyens de pression.
Larticle 1223 du Code civil dcrit qu une partie peut suspendre l'excution de son
obligation ds lors qu'il est manifeste que son cocontractant ne s'excutera pas l'chance
et que les consquences de cette inexcution sont suffisamment graves pour elle. Cette
suspension doit tre notifie dans les meilleurs dlais .
La bonne utilisation de cette clause peut tre un levier intressant pour les activits de
Conception Construction de Veolia notamment dans le domaine industriel.
Enfin nous soulignerons les consquences de larticle 1112 du Code civil Celle des parties
qui connat une information dont l'importance est dterminante pour le consentement de
l'autre doit l'en informer ds lors que, lgitimement, cette dernire ignore cette information
ou fait confiance son cocontractant et Les parties ne peuvent ni limiter, ni exclure ce
devoir. Outre la responsabilit de celui qui en tait tenu, le manquement ce devoir
d'information peut entraner l'annulation du contrat .
Nous parlons ici en fait du contrle et du niveau dinformation transmettre. Dans la pratique
deux types de comportement sont observs.
Certains responsables de projet ont lhabitude de transmettre un grand nombre dinformations
aux clients sous forme de push. A lui de se dbrouiller pour faire le tri.
Dautres craignant de trop en dire, brident linformation. Il nest pas ce jour clair pour nous,
la lecture de cet article, quil faille se diriger vers lun ou lautre de ces usages. De notre
point de vue cette clause souligne donc limportance dun contrle juridique des informations
transmises et dune bonne mesure.
Les exemples exposs nous semblent dmonstratifs de limportance dun management des
contrats. Cette vision nous semble dautant plus juste quun bon usage de ces volutions
lgales sera une opportunit et quun mauvais usage (ou absence de considration) en fera un
facteur de risque.

2.6 Le pige de la mthode AGILE un verdict vaut mieux quun long discours
Lobjet de ce chapitre est de rpondre ceux qui auraient jug le chapitre 2.4 un peu
lourd mettre en uvre oprationnellement. Ou convaincre les sceptiques de lintrt dun
management de contrat sous regard juridique.
Le 13 mars 2016 le tribunal de commerce dEvry a tranch dans une affaire9 opposant un
client acheteur dun progiciel et une socit dingnierie en service informatique. Le litige
concernait labsence de livraison dun produit utilisable par le prestataire.
Il aurait pu sembler vident que labsence de respect des livrables contractuels aurait
engendr la condamnation du prestataire informatique. Mais cela tait sans compter sur
lutilisation de la mthode AGILE
La mthode AGILE utilise par le prestataire informatique consiste impliquer lensemble

des acteurs et notamment le client dans le processus de ralisation. Cette mthode soppose
aux traditionnelles approches prdictives ou squentielles utilises en management de projet.
Et cest au regard de cette mthode et de linformation dont disposait le client quant au retard
de livraison et difficults de ralisation que le client a t condamn verser 80% du montant
prvu pour un logiciel qui ne respectait pas lengagement contractuel.
Nous pouvons tirer deux enseignements de cette affaire :
- premirement, grer la communication est important. Le contrat seul ne se suffit pas

lui-mme. Une pierre dans la marre de ceux qui pensent que le contrat sert seul de loi
aux parties10 ;
- deuximement toutes les communications, mme informelles peuvent servir de
support une exploitation judicaire ultrieure.
Il est fort parier dans cet exemple quune approche de Contract Mangemer et lutilisation
des outils de suivi et danticipation auraient permis didentifier les risques.
2.7 Cas dapplication quelques Claims
Nous avons analyss diverses claims Majeurs de Veolia afin didentifier limpact
quaurait pu avoir un Contract Manager sur leurs issues. Il nous est apparu que dans de
nombreux cas (et surtout pour les claims majeures), la prsence dun Contract Manager
naurait pas eu un effet sensible sur la survenue et la finalit du litige.
En exemple de nos propos nous pouvons citer laffaire Alexandrie en Egypte o Veolia
ralisait lexploitation dun systme de collecte de dchets. Larrt de paiement de la
collectivit est survenu brutalement et ntait pas prvisible. Au mieux un Contract Manager
aurait pu peser un risque pays et imposer un niveau de prix la signature diffrent. Mais
Veolia aurait-elle alors remport le march ?
9
Affaire SFEIR contre SET Environnement
10
Code Civil Art 113

En contre-exemple nous pouvons voquer une claim survenue sur le contrat de la
Communaut de Communes du Pays de Fontainebleau.
Ce contrat de concession sign pour une dure de 25 ans comprenait lexploitation de deux
usines de production, traitement et distribution deau potable.
Ce contrat renouvel en 2011 ne la pas t sans douleur. En effet, deux ans avant sa
rengociation, une socit de conseil est sollicite par le matre douvrage pour lassister dans
un audit de fin de contrat. Cet audit ne remet pas en cause la qualit de la prestation ni le
respect des engagements contractuels mais un taux dactualisation de prt relatif aux
investissements concessifs.
Un premier audit fait apparatre une pnalit de 10 millions deuros. Aprs plusieurs
expertises et mdiations un compromis est tabli pour un montant de 2.9 millions deuros.
Celui-ci sera converti en travaux de construction dune usine de traitement de Manganse
pour 2 millions deuros et 900 000 euros de ralisation de remplacement de branchements
plomb. Au-del de la pnalit financire, il est ais dimaginer la situation dans laquelle se
trouve le concessionnaire la veille de la rengociation de son contrat. Lissue sera positive
pour Veolia mais quel prix
Quelle pire situation que dtre pris en dfaut par un client pour une situation dont on na soit
mme pas conscience. Dans ce dernier exemple, disposer dun management de contrat adapt
aurait permis assurment didentifier lerreur initiale bien en amont et videmment de la
corriger.

3 ETUDE DE MISE EN UVRE AU SEIN DE VEOLIA
Le dcoupage de la gestion ne repose plus tant aujourdhui sur lorganigramme juridique

des socits qui composent le groupe que sur une organisation fonctionnelle dicte par des
critres de gestion efficaces 11.
Il est vrai, quaujourdhui, les entreprises peuvent utiliser le droit leur profit et en faire un
facteur dcisif de leur dveloppement.
Ainsi, le Contract Management sintresse dceler les opportunits et les menaces que
reclent les contrats passs et de disposer des services dun Contract Manager capable
dexploiter les ressources juridiques.
Lentreprise peut ainsi optimiser juridiquement sa gestion et mme laborer des stratgies
juridiques et socitales qui peuvent lui confrer un avantage comptitif.
En consquence, le groupe peut organiser un ple incluant lactivit Contract Management de

diffrentes manires.
En effet, il peut faire le choix de recourir la SAS qui est souvent commande, par des
considrations non pas principalement fiscales, mais d'ordre juridique, crer un service ddi
au sein dune filiale existante ou encore permettre une gestion externalise au sien dune
socit d'ingnierie.
3.1 MISE EN UVRE AU SEIN DUNE SOCIT DDIE
3.1.1 La forme juridique choisie
3.1.1.1 Prsentation de la SAS
La SAS, c'est--dire la socit par actions simplifie, est entre dans notre droit depuis
la loi du 3 janvier 1994.
Ce modle a beaucoup de succs ltranger. Cette forme de socit est trs demande,
notamment pour sa flexibilit et particulirement pour la libert quant la rdaction des
statuts. Elle tient cela de la socit de capitaux et principalement de la SA, en raison du
principe de libert contractuelle, dans la rdaction des statuts, totalement libre.
De plus, la loi permet de mettre en place une relation contractuelle forte, entre la socit par
actions simplifie et les socits associes qui la composent.
11
Gazette du palais-04/06/2002-n155-page 4, Raymond Gianno et Anne-Elisabeth Combes

On trouve dans les statuts de la SAS des clauses qui soulignent limportance de ce lien
contractuel, notamment, la clause qui peut obliger un associ conserver ses titres pendant
plusieurs annes sans cession possible.
On vise galement la clause dagrment qui fait quune socit associe, ne peut pas cder ses
titres sans laval de la SAS elle mme.
La SAS est aussi marque par un fort intuitu personae, car lors de la rdaction des statuts, les
associs peuvent prvoir des clauses dviction dun associ ou la clause dobligation de
conservation de parts sociales jusqu 10 ans. Ou bien encore, en cas de cession, possibilit
davoir une clause dagrment, par laquelle, les associs restants peuvent accepter ou rejeter,
la personne physique ou la personne morale, se portant acqureur des titres.
3.1.1.2 La responsabilit de la direction au sein de la socit
Par rapport la socit par action, au niveau de la direction de cette socit, la loi
prvoit quelle peut tre dote uniquement dun prsident, qui peut tre une personne
physique ou une personne morale.
a) Les pouvoirs du prsident

En dpit de conseil dadministration ou de directoire, le prsident de la SAS concentre
tous les pouvoirs permettant dassumer les responsabilits lies lexercice de la fonction12.
Le prsident peut donc tre titulaire de trs larges pouvoirs, afin quil soit en mesure de
gouverner librement la socit.
Toutefois, il est possible dinsrer des clauses de limitation de pouvoirs du prsident dans les
statuts. Cependant, ces clauses limitant les pouvoirs du prsident lgard des tiers ne sont
pas opposables ces derniers. Cest dire, quelles ne peuvent pas justifier lannulation dun
acte, lorsque ce dernier produit un effet sur des tiers.
b) La responsabilit du prsident
Les rgles applicables la responsabilit du prsident dans la socit anonyme sont en
majeure partie applicables la responsabilit du prsident dans la SAS, notamment pour les
rgles de responsabilit en matires civile et pnale.
Cependant, un mcanisme de codcision peut tre mis en place par le biais dun conseil de
direction . Ce mcanisme permet de faire voluer la conception prsidentielle du pouvoir
vers une conception parlementaire .
Il en rsulte que le pouvoir de direction et les responsabilits seront dilus entre les membres
du conseil dadministration selon les dispositions inscrites dans les statuts.
12
Bulletin joly socits- 01/11/1996- n11-page 905, Pascal Roux

3.1.1.3 Le choix de lobjet social
Lintrt de crer une filiale sous forme de socit par action simplifie est comme
nous lavons bien compris, de profiter de sa flexibilit quant la rdaction des statuts et plus
prcisment de lobjet social.
En effet, Veolia est libre quant ltendue de lobjet social.
Ainsi la prsentation effectue par la filiale peut tre tendue tout le groupe comme une
seule partie.
Nous verrons, par la suite les possibilits envisageables reposant sur les diffrentes activits,
et lorganisation de Veolia.
3.1.1.4 Les avantages lis la structure
Lavantage majeur, pour les grands groupes internationaux permet de localiser les
risques lis une activit nouvelle dans une entit nouvelle plutt que de contaminer tout le
groupe en cas de dfaillance.
a) les avantages propres au Contract Management
Quelle que soit ltendue de lobjet social, la cration dune filiale ayant pour finalit
le Contract Management a pour avantage un meilleur suivi des dossiers, qui permet court et
long terme de mieux grer les relations avec les fournisseurs et les clients de la socit.
b) Les avantages juridiques
La SAS comporte des avantages indniables en comparaison avec dautres structures

juridiques.
Elle permet avant tout, la simplification des formalits administratives annuelles, ce qui nest
pas ngligeable pour des groupes dvelopps linternational.
Concernant la responsabilit des associs, elle est limite proportion de leurs apports. Ce qui
toutefois ne semble pas tout fait juste, pour les filiales 100%, lorsque limmixtion de
lactionnaire personne morale peut relever de la gestion de fait.
Dans un second temps, ce sont les associs qui fixent librement la nature et les rgles de
fonctionnement des organes de direction, sauf lobligation de dsigner un prsident
reprsentant la socit lgard des tiers.
Il faut savoir que les organes de direction ne sont pas soumis aux rgles de cumul des mandats
sociaux. Ainsi, selon larticle L.227-6 alina 3 du Code de commerce, des directeurs gnraux
peuvent tre nomms pour exercer les pouvoirs du prsident.
Concernent les dcisions collectives, ce sont les associs qui fixent dans les statuts les
conditions et formes dans lesquelles elles sont prises.

Ces avantages lis la SAS, la diffrencie de la SARL.
En effet, dans une SARL qui est plus limite quune SAS sur le plan financier, la libert des
associs est beaucoup plus restrictive quant la grance et aux dcisions collectives.
Cependant cette flexibilit est double tranchant.
En effet, cette souplesse statutaire demande en contrepartie une grande vigilance de la part
des associs lors de la rdaction.
c) Les avantages fiscaux
La fiscalit accompagne cet environnement juridique favorable la socit par actions

simplifie.
La loi du 3 janvier 1994 portant cration en droit interne de la SAS ne prvoit aucune
disposition sur le rgime fiscal applicable.
Le rgime applicable la SAS est assimil au rgime de taxation de la SA.
L'article 32 codifi sous l'article 1655 quinquies du Code gnral des impts dispose que pour
l'application du CGI et du Livre des procdures fiscales, la SAS est assimile une SA13.
En consquence, il ny a pas d'obstacles fiscaux majeurs la constitution de la SAS.
Selon larticle 206 du Code gnral des impts, La SAS est donc soumise l'impt sur les
socits dans les conditions de droit commun, ce qui permet de favoriser l'organisation des
groupes de socit.
Les rgles de droits d'enregistrement qui s'appliquent aux socits anonymes sont ainsi
transposables la SAS.
Le principe d'assimilation du rgime fiscal de la SAS avec celui de la SA facilite galement la

distribution de dividendes au sein d'un groupe de socits en exonration d'impt par le biais
du rgime mres/filles inscrit l'article 145 du Code gnral des impts.
3.1.2 Les bnficiaires de la prestation
3.1.2.1 Le domaine dintervention
Le domaine dintervention pendant le cycle contractuel peut se situer avant ou aprs la

signature du contrat ou bien les deux, et concerner tous les contrats conclus dans chaque
secteur dactivit.
De plus il peut concerner seulement les contrats avec les clients ou les fournisseurs ou
comprendre les contrats auprs de tous les collaborateurs, cest dire aussi bien les clients
que les fournisseurs14.
13
Petites affiches - 09/04/1997 - n 43 - page 15, ID : PA1997040915, Auteur(s): Isabelle PLACE
14
AFCM-legal suite-E2CM/ contract management : tat des lieux/ juin 2015

Cependant, le cas le plus rependu est lintervention du contract management en amont et en
aval de la signature du contrat.
3.1.2.2 Les activits concernes
Comme nous lavons vu, Veolia Environnement, est prsent dans les activits de
traitement et recyclage des dchets, dans la distribution et lassainissement deau et la
production dnergie et de gestion des rseaux de chaleur, mais aussi dans dautres activits
comme les contrats multi-mtiers au profit des industriels.
Ainsi en crant une filiale sous la forme de SAS, Veolia peut choisir dtendre sa prestation
de Contract Management, lensemble du groupe ou bien la restreindre au bnfice de
certaines activits et suivant la nouvelle organisation du groupe par pays.
En consquence, il convient de dterminer par activit, les mtiers concerns, dans le but
dtablir ltendue de la prestation.
Dans une premire hypothse le Contract Management peut recouvrir, tous les secteurs
dactivits en France, Europe hors France, dans le reste du monde et pour les activits
mondiales.
Cest dire les contrats relatifs la fourniture deau, la collecte et le traitement des dchets
et la fourniture de chaleur et de climatisation.
Dans un second temps ; le Contract Management peut tre utilis uniquement pour deux
activits voir une seule.
Il peut aussi tre uniquement au service dune seule filiale.
Pour le secteur de leau, les principales activits sont :
- Captage
- Pompage, stockage, traitement et distribution et traitement deau potable
- Collecte et puration des eaux uses
- Traitement des boues
- Construction et exploitation dinstallation dans la production deau potable, le
dessalement deau de mer
Concernant le traitement des dchets, il sagit :

- Captage
- Recyclage
- Elimination par incinration des dchets
Pour le secteur de lnergie :

- Gestion nergtique pour les collectivits territoriales et entreprises industrielles et
commerciales

a) Lanalyse
Afin de choisir la meilleure stratgie, pour que lactivit soit la plus utile possible, on peut se
baser sur le chiffre daffaire du groupe par activit, les principales filiales et la dure moyenne
contractuelle dun contrat par activit.
On constate quen 2014 :
- le secteur de leau reprsentait 47,0% du chiffre daffaire du groupe,

- 35,6% pour lactivit relative aux dchets
- 16,4% pour le secteur de lnergie15
- pour les autre activit 1% du chiffre daffaire
- Lactivit eau :
Si nous prenons uniquement, lactivit eau de Volia environnement, nous pouvons constater
que ses deux principales filiales sont :
- Volia eau solutions et technologies

- Veolia eau- CGE.
Veolia contracte principalement avec des industriels et des collectivits locales, pour une
dure de 10 20 ans avec les collectivits et de 3 10 ans avec les industriels.
- Lactivit dchets :
Concernant lactivit dchets de Veolia, pour ce qui est du recyclage et de la valorisation des
dchets en France, la principale socit est Veolia propret avec un chiffre daffaire de 2,5
milliards deuros.
Les principaux clients sont des collectivits locales et des industriels. La dure du contrat va
dpendre de la nature du service.
Pour le contrat de collecte, la dure peut aller de 1 5 ans, pour le traitement des dchets, la
dure est de 1 an pour les oprations effectues sur des sites appartenant Veolia 30 ans
pour les oprations impliquant la construction, le financement et la mise en place de nouvelles
infrastructures.
- Lactivit Energie :
Pour lactivit nergie, cest la filiale Veolia nergie international qui a une place
prdominante. Son sige social est bas en France.
Comme pour les deux autres activits, Veolia contracte avec des collectivits locales et des
industriels.
15
Xerfi/ groupe Veolia environnement

Pour les contrats de gestion des rseaux de chauffage ou de droit urbains, la dure
contractuelle peut aller jusqu 30 ans.
Concernant les contrats dexploitations dinstallations thermiques et multi techniques, la

dure contractuelle peut aller jusqu 16 ans.
Dans le domaine des services industriels, la dure est en moyenne de 6 7 ans.
b) Le constat
Ainsi si nous nous basons sur le critre de la dure du contrat, qui est un facteur important
pour la mise en place du Contract Management, nous pouvons constater que pour les activits
dchets et nergie, les contrats peuvent aller jusqu 30 ans.
Ce sont donc des contrats qui ont besoin dun suivi sur du long terme et qui sont de grandes
importances.
En consquence, dans lhypothse que la prestation de la SAS stend uniquement une ou

deux activits, la SAS aura pour finalit la gestion des contrats impliquant la construction, le
financement et la mise en place de nouvelles infrastructures. Le secteur des dchets et les
contrats de gestion des rseaux de chauffage pour le secteur nergie recouvrent frquemment
ces caractristiques.
Le Contract Management serait une opportunit daugmentation du chiffre daffaire de ces

deux activits, dans chaque pays.
3.1.3 La SAS comme outil de filialisation au sein de Veolia : Le lieu du sige social
Afin de dfinir le lieu dimplantation de la filiale, il faut rappeler que la filiale a une
personnalit morale distincte, soumise au droit du pays daccueil, mais dpendante de la
politique de la socit mre.
Concernant la cration de la SAS, il faut prendre en compte les diffrents impacts relatifs aux
secteurs dactivits dans chaque pays. Ils recoupent, la nouvelle organisation de Veolia par
pays qui a pour objectif lunification des activits eau, dchets, nergie dans chaque pays sous
la responsabilit dune seule quipe.
3.1.3.1 Lanalyse par activit
Concernant le secteur dchets, nous constatons une croissance conomique mondiale

et un dveloppement de lactivit de Veolia dans les pays mergents d la progression de la
collecte, du traitement et du recyclage des dchets.
Pour le Secteur de leau, au Japon en Inde et en Turquie, la quasi-totalit du march des

services deau et dassainissement est dtenue par les pouvoirs publics et non par des socits
prives. Tandis, quau Royaume-Unis et en France cette activit est principalement du ressort
de la sphre prive.

Sachant quen Chine, en Allemagne, au Brsil, en Algrie ou encore en Australie, nous
constatons des relais de croissance intressants pour les acteurs privs.
Quant au secteur de lnergie, il y a une forte augmentation de la consommation dnergie de

+3,8% au Moyen- Orient- Afrique, et de +2,3% en Asie-Pacifique.
En effet, dans ces pays, le durcissement des normes sanitaires et environnementales contraint
les pouvoirs publics faire appel au savoir faire des oprateurs privs.
De plus dimportants contrats industriels sont conclus avec lAsie, lAustralie et les pays
mergents.
3.1.3.2 Le constat dans chaque pays
En France, Veolia est le numro un des services des eaux. Cependant, la dure des
contrats se rduit et le volume deau consomm diminue, dus la conjoncture conomique
morose dans les pays dvelopps.
LEurope hors France, comprend lEurope centrale et orientale, le Royaume-Uni, lIrlande et

lEurope du Nord. Veolia prsente de nombreux contrats avec ces pays relatifs aux trois
activits.
Concernant le reste du monde, nous pouvons constater quen Asie, Veolia est prsent aussi
bien dans le secteur de leau que dans les secteurs de lnergie et des dchets.
Cette forte croissance est galement observe en Asie, en Australie et aux Etats-Unis.
3.1.3.3 La dtermination du lieu du sige social
Etant donn que le sige social de Veolia est situ sur le territoire franais et que la
majeure partie de son chiffre daffaire mane de la zone Europe, il est judicieux dimplanter le
sige social sur le territoire franais. Ce choix nest pas restrictif dune possible implantation
dans les autres rgions du monde. En effet, le groupe aura toujours la possibilit dimplanter
des filiales et/ou des succursales dans ces rgions qui seront lavenir une relle source de
croissance pour le groupe.
3.1.4 Mise en uvre pratique dune filiale ddie
Au 31 dcembre 2015, le chiffre daffaire cumul de la zone France et de la zone

Europe hors France ressort 14 050,2 millions deuros primtre constant par rapport au 31
dcembre 2014. Bien que ces rsultats soient significatifs compar au chiffre daffaire global
de Veolia, ils sont en retrait de 1,5% pour la zone France et de 1,2% pour la zone Europe hors
France.

Bien que cette diminution soit maitrise par le groupe, cet inflchissement commun aux deux
rgions peut sexpliquer par plusieurs facteurs :
- larrive maturit des marchs europens qui impactent les activits eaux et dchets
Deux facteurs rendent difficiles la prise de marchs par le groupe. Dune part la proportion de
la population qui est relie un systme dapprovisionnement en eau ou un service de
traitement des dchets avoisine les 100% et de lautre les contrats de dlgation de service
public qui ont une dure de 15ans.
- la pression sur les prix exercs par les collectivits territoriales et les acteurs privs
Les collectivits publiques durcissent les ngociations en raison des restrictions budgtaires
dont ils font lobjet. Ce durcissement entraine une baisse des prix pratiqus et va mme dans
certains cas roder les relations contractuelles existantes. Certaines collectivits ont mme fait
le choix du retour la rgie dont les modalits de gestion sont moins onreuses, tel a t le cas
pour les villes de Nice de Montpellier ou encore de Rennes.
- prise de conscience cologique des particuliers et des acteurs professionnels
Cette prise de conscience a entrain une diminution du volume de dchets traiter qui est
tabli 481kg/pers soit un volume quivalent celui des annes 9016. Elle entraine galement
un durcissement de la lgislation en matire environnementale obligeant le groupe a sadapter
aux nouvelles contraintes imposes par les Etats et par lUnion Europenne. Tel a t le cas
pour la directive de 2008 introduisant une hirarchie des dchets.
- Conjoncture conomique et financire qui impactent le volume des dchets traiter
Afin de rpondre aux nouvelles attentes du march, Veolia sefforce daccroitre lefficacit de
ses prestations tout en favorisant le dveloppement doffres diffrenciantes. Ces offres
personnalises ont pour but dapporter des solutions environnementales de dveloppement
durable, de favoriser le dploiement des nergies circulaires et durables afin de contribuer la
rduction de lemprunte CO2.
Les offres faites destination des industriels ont quant elles vocations rpondre aux
exigences croissantes de la rglementation en matire environnementale. Elles ont galement
pour objectifs de contribuer la maitrise des cots de productions grce un suivi
personnalis du contrat permettant dapporter des solutions rapides et adquates aux
professionnels.
Afin de rpondre ces nombreux objectifs et amliorer les rsultats du groupe, nous
envisagerons dans ce premier scnario la constitution dune SAS de droit franais dont le
sige social sera situ Paris ou dans la rgion Ile de France. La socit mre sera charge de
la mise en uvre oprationnelle du projet. Cela implique de dterminer avant toute
concrtisation du projet, le champ de comptence du service aussi bien matriel que
gographique. Il conviendra galement de dterminer les modalits de son fonctionnement.
16
Rapport financier 2015

Ce nest quune fois ces tapes acheves que le financement du service et lembauche des
Contract Manager pourront seffectuer.
3.1.4.1 Le champ de comptences de la filiale
Le champ de comptence gographique du service stend sur deux zones : la zone

France et la zone Europe hors France.
Le service pourra dun point de vue matriel sadresser une clientle publique et prive
quelque soit la phase et la nature du contrat. Le Contract Manager pourra, seul ou en quipe,
grer des risques de toutes natures, quils soient juridiques, financiers ou encore techniques.
Le service sera en outre tenu de sensibiliser la direction gnrale, le directeur de loffre et le

directeur de projet de la nature des risques traits et de leurs impacts sur le contrat. Cette
phase de reporting permettra au service et aux directions dvaluer la teneur des prestations et
leurs impacts sur les contrats.
Ce reporting sera galement un excellent moyen dtablir un bilan de la mise en uvre de ce

projet au sein du groupe et de dcider de son maintien ou non au terme des premires annes
dexploitations.
3.1.4.2 Les modalits dintervention et de facturation.
- Le chiffre daffaire ralis par le service proviendra de la facturation qui sera

faite exclusivement aux filiales de Veolia. Cette facturation peut tre envisage
de deux manires : La premire, une facturation au forfait heure ;
- La seconde, une facturation forfaitaire dcoulant dune volont des diffrentes
directions dintgrer un ou plusieurs managers dans le processus de gestion
contractuelle. Le montant ddi la gestion du contrat sera pralablement
chiffr et sera intgr directement dans les termes du contrat.
Le choix de mettre en place deux modes de facturation assure une gestion polyvalente des
projets.
Le mode de gestion forfaitaire permettra dinscrire la gestion dans le temps afin de garantir
une gestion continue des projets. Le choix dun tel suivi sera envisag dans le cadre des
contrats qui seront dits risque et dcid par les autorits dcisionnaires.
Indpendamment de cette hypothse, un directeur doffre ou de projet pourra galement tout

moment faire intervenir un Contract Manager dans la gestion de projets.
Le choix du suivi temporaire pourra tre fait en prvention dun risque ou lors de sa
survenance. Il pourra galement tre dcid de mettre en place un Contrat Manager dans la
gestion du contrat pour que le paiement de celui-ci soit rendu effectif.
Toutefois, dans 84,4% des cas, les Contract Manager sont en charge dun portefeuille de
projets et ne sont pas ddis un projet unique. Cette proportion devra tre respecte au sein
du groupe afin que lensemble des filiales puissent bnficier, tout moment, de lappui du
service.

3.1.4.3 recrutement des contracts manager
Lintrt de la mise en place du service et la plus-value que le groupe peut en tirer

dpend en grande partie des facults personnelles et collectives quont les Contract Manager
intervenir dans le processus contractuel de manire ce quil se concrtise sans encombre et
dans les dlais impartis.
Un soin tout particulier devra donc tre port aux choix des futurs Contract Manager. Afin
doptimiser la qualit du recrutement, le service des ressources humaines pourra procder en
deux temps:
- Le premier consistera dfinir le profil du candidat. Il conviendra dtablir un ou

plusieurs profils qui seront choisis en fonction de certaines aptitudes et expriences
professionnelles. Il sera galement ncessaire de prendre en compte certaines qualits
personnelles ncessaires au bon fonctionnement du service.
- Se pose encore une question une fois le profil dtermin. Faut-il procder un
recrutement interne ou favoriser le recrutement de salaris nayant aucun lien avec le
groupe ? Cette question doit conduire une rflexion puisque chacune de ces
possibilits offrent son lot davantages et dinconvnients.
3.1.4.4 Le profil du Contract Manager
Figure 5 : Origine des Contract Manager
La moiti des Contract Manager sont issus dune filire de droit et le quart est issu dune
filire dcole dingnieur. Le service des ressources humaines aura tout intrt favoriser ces
deux profils mme sils ne sont pas exclusifs puisque des autres Contract Manager sont
issus dautres filires comme la finance ou encore dcoles de commerces.
Du point de vue de lexprience professionnelle, les Contract Manager ont une exprience qui
va de 1an une exprience suprieure 10 ans. Etant donn le manque de dmarcation dans

les donnes prsentes, il appartiendra au service des ressources humaines de faire un
choix.17
Ce choix pourra dpendre du budget allou au service ou des objectifs fixs par les dirigeants
du groupe. Si les rsultats prvisionnels le permettent, on privilgiera des profils expriments
tout en sachant que la rmunration qui leur sera verse sera beaucoup plus importante. A
contrario si la mise en place de ce premier service sert de test le service des ressources
humaines aura tendance privilgier les bas salaires au dtriment de lexprience
professionnelle.
Toutefois et tant donn la nature des contrats qui seront confis aux services, il serait
souhaitable de privilgier lexprience et non le cot que le service pourrait reprsenter pour
le groupe.
Le profil dfinit, le service des ressources humaines devra faire le choix dopter pour un
recrutement dun salari de chez Veolia ou externe au groupe.
Pralablement cette prise de dcision, il convient de dresser un tableau des avantages et
inconvnients des choix qui pourront tre faits.
Recrutement interne Recrutement externe
Avantages Avantages
-Connaissance de lorganisation du groupe et -Regard neutre sur la socit, vision

de sa politique. novatrice et prise de risque plus prononce.
-Connaissance et maitrise technique des -Lexprience passe qui peut tre mise
mtiers du groupe Veolia. profit pour le groupe et apporter une plus-
-Matrise des outils et des process propres au value
groupe. -Connaissance de la concurrence dans
lhypothse de larrive dun concurrent.
-Connaissance des parties prenantes
notamment les concurrents et co-
contractants.
-Loprationnalit ds lembauche du salari.
Inconvnients Inconvnients
-Familiarit avec le groupe et le personnel - Temps dadaptation aux spcialits du

qui peut freiner certaines prises de dcisions. mtier, et la structure qui peut tre long et
-La notion de carrire peut tre vcue chez retarder le dmarrage effectif de la filiale.
certains et rendre difficile les prises de -Mfiance de certains services ou membres
dcisions risque. du groupe lgard des nouveaux arrivants.
-Cration dides nouvelles en diminution
Tableau 3 : Comparaison en fonction du type de recrutement
17
Rapport denqute AFCM Juin 2015

En prenant en compte tous ces paramtres, il parat intressant dunir au sein de la mme
quipe des salaris de Veolia et des salaris venant de lextrieur. Cette combinaison de
profils permettra de garantir, grce aux salaris de Veolia, une mise en uvre rapide du
projet. Les salaris nouvellement membres du groupe, pourront quant a eux contribuer
lamlioration des processus de gestion et de ngociation.
3.1.5 Plan daction
Le plan daction sera divis en 3 phases successives :

- 1re phase : Cration de la socit, mise en place du service et communication ;
- 2me phase : Phase de consolidation du service et mise en place dobjectifs ;
- 3me phase : Bilan des 3 premires annes et exportation du projet dautres rgions
du monde.
3.1.5.1 1re phase : constitution de la socit et mise en place du service
Lobjectif de la premire anne est dassurer la mise en place effective du service et

doprer une communication sur la constitution de celui-ci afin quil devienne oprationnel
la fin de lanne.
Pour remplir ces objectifs, nous procderons un dcoupage de lanne N de la matire

suivante : Les 8 premiers mois seront consacrs la prparation du projet et sa mise en
place. Les 4 mois restants seront rservs la prise de marque des nouveaux salaris et aux
oprations de communications.
a) Prparation et mise en place du projet
Avant dentreprendre les oprations de recrutements et linstallation de lquipe, le

projet doit dans un premier temps, tre valid par la direction et la socit et dans un second
temps tre enregistre auprs du greffe comptent.
- Validation du projet, constitution des statuts de la socit et enregistrement ;
Avant toute rdaction, lautorisation de la direction devra tre donne. Cela suppose que le
projet ait t jug viable par le groupe et par des experts indpendants qui auront t audits.
Lautorisation accorde, le service juridique corporate du groupe pourra procder la

rdaction des statuts.
Ils mentionneront lobjet social qui sera dfini de telle manire ce que la filiale puisse
intervenir dans la gestion des contrats de toute la zone Europe. Sera galement mentionn le
montant du capital social qui constituera la source de financement principal de lactivit
pendant la premire anne. Il sera prvu que le capital social sera libr dans son intgralit au
jour de lenregistrement des statuts.
Au terme de ce processus, les statuts seront enregistrs et le capital libr dans les conditions
prvues au contrat.

- Financement de lactivit ;
En ce qui concerne le financement de lactivit, il sera assur par un apport de fond propre de
la part du groupe hauteur de 120 000.
Viendra en complment de cet apport, un apport en compte courant rmunr dont le montant
sera de 120 000.
Si toutefois la filiale venait rencontrer des difficults de trsorerie au cours des premiers
exercices, il sera toujours possible de les combler par un emprunt bancaire dont le montant
dpendra du prvisionnel et ne pourra pas dpasser 4 annes de marge brute dexploitation qui
correspond au taux dendettement maximum dune entreprise.
- Recrutement et recherche de locaux

La structure devra comporter 15 Contract Manager. Leffectif sera compos pour moiti de
salaris de Veolia qui opreront un changement de service. La seconde moiti proviendra de
lextrieur principalement chasse chez la concurrence.
En ce qui concerne leurs profils ; ils devront majoritairement tre issus de professions
juridiques. La part minoritaire du service sera rserve aux techniciens du secteur ayant eu des
postes responsabilits pendant leur carrire. Une exprience professionnelle minimale de 7
ans sera exige.
Ces salaris seront rmunrs sur la base dun salaire fixe auquel pourra venir en complment
une part variable qui dpendra des rsultats dgags au cours de lanne.
Le montant des salaires fixes allous schelonneront de 72K 150K. La part variable quant
elle sera fixe chaque anne en fonction des objectifs de lanne mais ne pourra tre infrieure
12K/an. (annexe3).
Salaires bruts
Poste Nom
jan fv mar avr mai jun jul ao sep oct nov dc Total
2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017
TOTAL 111300 111300 111300 111300 111300 111300 111300 111300 111300 111300 111300 111300 1335600
anne
1
TOTAL 111300 112900 112900 112900 112900 112900 112900 112900 112900 112900 112900 112900 1353200
Anne
2
Tableau 4 : Tableau des salaires des Contract Manager
Il faut en plus des salaires, ajouter les avantages en nature dont bnficieront les salaris et qui
constitueront une charge pour la filiale.
Tous les salaris bnficieront dun ordinateur et dun smartphone (1000 lachat et 50 euros
de forfait/Mois), la filiale aura sa disposition 5 voitures de fonction.

Lensemble des frais de restauration seront pris en charge par le groupe ainsi que les voyages
professionnels.
Une fois embauch, lattention doit se porter sur les locaux. En effet, afin que le service ne
subisse aucune pression venant dautres filiales et que le travail soit le plus transparent
possible, il est ncessaire quil soit plac dans des locaux indpendants. Ainsi le groupe aura
recours dans un premier temps la location de bureaux afin de minimiser les pertes en cas
dchec du projet. Limmeuble se situera dans le dpartement de Seine-Saint-Denis
proximit du nouveau sige de Veolia. La surface des bureaux sera de 250M2 et le montant
du loyer de 2200/Mois charges comprises.
CHARGES EXTERNES (en HT)
Poste Anne 1 Anne 2
Frais de dplacement 118 688 139 240

Honoraires 13 356 13 532
Marketing 158 032 188 860
Locaux 48 900 48 900
Tlphonie 21 000 21 000
Assurance 4 000 94 240
Fournitures 4 000 4 000
Frais bancaires 3 000 25 310
Divers 100 000 100 000
TOTAL 573 664 668 082
Tableau 5 : Tableau des Charges externes
b) Mise en place effective du service et campagne de communication
Lentre dans les locaux devra saccompagner dune priode daccommodation des
salaris. Lintrt de cette phase est de crer le plus rapidement possible une quipe
oprationnelle et efficace dans lapprhension des travaux de groupe. Elle doit galement
permettre chacun de prendre connaissance des outils qui sont mis disposition.

Afin de raliser ces deux objectifs le groupe mettra en place 1 semaine de sminaire. En
complment de ces travaux sera mis en place des activits de team building.
En mme temps que la prise de fonction aura lieu, sera mis en place une campagne de
communication destination des filiales et des parties prenantes.
Il faudra dans un premier temps constituer un site ddi la structure et la fonction de

Contract Management. Un forum rserv aux collaborateurs permettra de rpondre certaines
questions restes en suspend.
La communication interne se fera de la faon suivante : Envoie dans un premier temps dun
communiqu interne destination de toutes les filiales du groupe, afin quelles prennent
connaissance de la teneur du projet et de la plus-value que le service peut apporter dans la
gestion des contrats.
Dans un deuxime temps, une fiche dtaille de la procdure de consultation sera envoye
tous les directeurs de filiales qui communiqueront leur tour chacun de leurs services.
Enfin, des sminaires seront dispenss pour le personnel du groupe travers toute lEurope
afin de sensibiliser lensemble des socits sur le sujet.
La communication externe aura pour but de venter la mise en place de procds novateurs et
exclusifs destins amliorer la gestion des contrats.
Un communiqu sera publi sur le site officiel et le rapport annuel consacrera un chapitre ce
projet. Les mdias devront tre informs de ce projet pour que linformation soit relaye par
eux de manire ce quelle soit un maximum couverte.
c) Les objectifs des deux prochains exercices
Le rsultat de lanne N+1 et celui de lanne N+2 seront calculs sur la base du CA
maximal ralisable par les salaris en place.
Afin dy parvenir, on considre que les salaris sont au forfait jour et son soumis un temps
de travail effectif de 10/jour. Le service (10 salaris sur les 15) peut dont facturer 21 800h/an
en sachant quil facture 150 lheure de travail command.
Le chiffre ralisable pour cette partie du service est donc de 3,27 millions deuros.
Les 5 salaris restants sont ddis la gestion de certains contrats. Le montant de la

rmunration sera ngoci sur la base dun barme fixe qui dpend du montant du contrat
global. Il se dcompose ainsi :
- 0 500 millions 1,2% du montant du contrat

- 500 1 milliard 0,9% du montant du contrat
- > 1milliard 0,7% du montant du contrat
Le montant allou pour la gestion du contrat sera vers linairement sur 3 ans.

Chiffre d'affaire
Prix unitaire
Dnomination de l'activit
(en HT)
revenus forfait heure 150,00
revenus au forfait/ mois anne N+1 257 142,00
revenus au forfait/mois anne n+2 250 000,00
Anne 1
dc.
Commandes ralises janv. 2017 fvr. 2017 mars 2017 avr. 2017 mai 2017 juin 2017 juil. 2017 aot 2017 sept. 2017 oct. 2017 nov. 2017
2017
revenus forfait heure 908 908 908 908 908 908 908 908 908 908 908 908
revenus au forfait/ mois anne N+1 1 1 1 1 1 1 1
Anne 2
Commandes ralises janv. 2018 fvr. 2018 mars 2018 avr. 2018 mai 2018 juin 2018 juil. 2018 aot 2018 sept. 2018 oct. 2018 nov. 2018 dc. 2018
revenus au forfait/mois anne n+2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Tableau 6 : Tableau des chiffres daffaire

3.1.5.2 2me phase : Phase dexploitation et premiers rsultats.
Pour lanne N+1, le service table sur 10 900 heures de travail. Le CA a atteindre est donc de
1,635 millions deuros. En ce qui concerne les prestations rmunres au forfait, le service
envisage de prendre en gestion 7 contrats moyennant la somme de 1,8 millions deuros.
Les objectifs de lanne ont t tenus. La filiale a dgag un rsultat net de 540 747. Ce
rsultat nest cependant pas suffisant pour que le projet soit export dans dautres rgions.
Toutefois, la plus-value dgage de ce service su convaincre les autres filiales. Elles ont
conomises pour certaines jusqu' 6% du montant du contrat alors que dautres ont vites
des contentieux qui auraient t trs couteux.
- Lorigine de la plus-value du service :
Bien que le Contract Management soit un centre de cot pour le groupe, il nen est pas moins
un excellent atout dans la gestion des contrats. La plus-value que pourra tirer le groupe de la
mise en place de ce service peut tre dmontre de 3 manires :
Tout dabord le service est un garde fous contre la survenance de risques en plus dtre un
outil de rsolution de ces derniers lorsquils surviennent. En effet, la profession a su
identifier douze catgories principales dimpacts ngatifs, reproductibles pour tout type de
contrat et dclinables volont 18. Parmi elles on peut citer le risque de drive du primtre
dorigine, latteinte la rputation, les risques de dgradation relationnelle ou encore les
risques lis la mauvaise connaissance du cadre lgislatif.
En plus de pouvoir tre en mesure dannuler les consquences de la survenance de risques, le

Contract Manager pourra avoir un effet positif sur le contrat et cest la o se trouve lintrt
de mettre en place un tel service.
Son rle ici nest plus uniquement dassurer la prservation du revenu et de la marge du
contrat mais de les faire croitre. Pour ce faire, le service devra actionner des leviers permettant
un gain de productivit 19.
Il pourra dans la pratique substituer certains matriels par dautres moins onreux, il pourra
galement procder au remplacement dune technologie devenue obsolte par une nouvelle
plus performante ou encore contribuer la mise en place de formations novatrices auprs des
intervenants dans le but damliorer leurs productivits.
En complment de laide apporte pour atteindre les objectifs viss au contrat, le Contract
Manager veillera actionner les clauses de bonus afin daccroitre le bnfice du contrat.
On estime 9,2% 20 les pertes engendres par la mauvaise gestion des diffrentes phases
de la vie contractuelle. La mise en place du service serait lune des solutions envisager pour
diminuer cette proportion. Mme si cette proportion tait ramene 3%, le cot dun tel
18
Pratique du contract management, Gregory LEVEAU, P89
19
Pratique du contract management, Gregory LEVEAU, P103

service serait infrieur aux conomies ralises si bien que les charges gnres viendront en
dductions du rsultat sans pour autant impacter le rsultat net.
3.1.5.3 3me phase : Des rsultats prometteurs et projet dexportation du projet.
Pour lanne N+2, le service envisage une commande de travail de 13 080 heures. Le
chiffre daffaire sera dans cette hypothse de 1,962 millions. Pour lquipe ddie la gestion
continue de contrats, elle envisage de prendre en gestion 10 nouveaux contrats. Le CA ralis
slvera 2,5 millions deuros.
A la vue des rsultats obtenus et dans la continuit des objectifs dfinis par le groupe, il est
envisageable, dexporter le projet et de limplanter dans dautres rgions du monde. Afin dy
parvenir, il faut dans un premier temps, oprer une analyse des rgimes juridiques applicables
dans ces diffrentes rgions et privilgier une implantation dans celles qui ont un systme
juridique similaire.
Les dirigeants pourront opter pour une implantation sur le continent africain, principalement
en Afrique de louest tant donn que ces pays sont des pays de droit civiliste.
De plus lexistence de la zone OHADA faciliterait les changes entre les 17 pays qui la
compose.
En effet, lOHADA., tente promouvoir en Afrique centrale et en Afrique de lOuest, une

reconnaissance mutuelle, des changes entre Etats, avec dans la mesure du possible,
llimination de certaines barrires tarifaires.
Depuis la rforme du 30 janvier 2014 qui rpond aux besoins de la pratique, LOHADA a
impos ct des formes de socit dj connues, par le biais dune forme de rglement le
modle de la socit par action simplifie franaise pour tablir des liens encore plus troits
avec le march franais mais aussi de lUnion Europenne.
De plus, sur un plan plus fonctionnel, la recherche de l'efficacit, a conduit le lgislateur

OHADA se mettre au diapason des technologies de la communication en offrant la
possibilit, tant aux associs qu'aux administrateurs de participer, les uns aux assembles et
les autres aux runions du conseil d'administration par visioconfrence ou par d'autres moyens
de tlcommunication.
Ainsi la mise en place dune filiale dpendante de la socit mre base en France permettrait
de couvrir un territoire consquent en pleine expansion.
Une implantation dans les pays de la zone du Maghreb est galement possible avec toutefois
le risque dtre confront au protectionnisme Algrien.
En ce qui concerne la zone Asie ; lexportation du projet en Chine, pays de droit civil est
galement envisage dautant plus que le pays constitue une manne de dveloppement
importante pour le groupe.
Le service favoriserait ainsi la gestion des grands projets et serait bien accueilli par les
entrepreneurs et les villes chinoises puisque le service tout comme la diaspora chinoise
privilgie larbitrage et la ngociation aux contentieux qui reste proscrit dans les coutumes.

Limplantation du service en Chine permettra galement de couvrir toutes les zones de droit
civil de lAsie (Cambodge Laos Vietnam).
La zone Amrique Latine pourra galement accueillir ce service. Le choix de limplantation

se porte sur le Brsil pour deux raisons :
- dune part, le Brsil est un pays en voie de dveloppement au fort potentiel mme sil
connat depuis peu une priode de rcession
- dautre part, une telle implantation permettra au service de couvrir toute lAmrique
du Sud ainsi que lAmrique centrale. Ces deux zones constituent une importante
manne de dveloppement pour le groupe. Le dveloppement du groupe dans ces
rgions sera facilit par le Mercosur.
En ce qui concerne limplantation dans les pays du Common Law, elle sera rendue plus
difficile en raison des spcificits du rgime juridique applicable. Le recrutement de Contract
Manager anglo-americain devra tre envisage par le groupe afin de favoriser limplantation
du service.
Limplantation en Australie doit tre envisage puisque 3 nouveaux contrats ont t signs
pour un montant global de 354 millions deuros en 2015.
Enfin en ce qui concerne limplantation aux USA, elle doit tre galement tre envisage pour
les mmes raisons, puisque le montant des contrats signs en 2015 slve 585 millions
deuros..21
21
Comptes annuels Veolia 2015

3.1.6 Plan de financement du projet
Comptes de rsultats (HT)
Anne 1 Anne 2
Chiffre d'affaires (CA) 3 434 394 4 462 000
Achats et charges de production - -
Marge brute 3 434 394 4 462 000
100,0% 100,0%
Charges externes 573 664 668 082
Valeur ajoute (VA) 2 860 730 3 793 918
83,3% 85,0%
Impts et taxes 70 184 85 197
Subventions d'exploitation - -
Charges de personnel 1 909 908 1 935 076
Excdent brut d'exploitation (EBE) 880 638 1 773 645
25,6% 39,7%
Dotations aux amortissements 80 000 80 000
Rsultat d'exploitation (REx) 800 638 1 693 645
23,3% 38,0%
Charges financires - -
Rsultat courant 800 638 1 693 645

23,3% 38,0%
Reports dficitaires - -
Impots sur les socits (IS) 259 891 557 560
Rsultat Net (RN) 540 747 1 136 085
15,7% 25,5%
Tableau 7 : Tableau de compte de rsultat

Plan de financement
Anne 1 Anne 2
EMPLOIS (a)
Variation du BFR -13 679 -57 886
Investissement 240 000
Investissement par apport en nature
Investissement par crdit bail
Remboursement des prets bancaires
Remboursement des comptes courants
Remboursement des avances remboursables
CAF ngative (hors subvention)
TOTAL EMPLOIS 226 321 -57 886
RESSOURCES (b)
Capital fondateurs 120 000 120 000
Capital investisseurs
Apport en nature
Comptes courants 120 000
TOTAL (quasi) FONDS PROPRES 240 000 120 000
Prts bancaires CT
Prts bancaires MT/LT
Crdit bail
Avances et prts remboursables
Subvention
CAF positive (hors subvention) 620 747 1 216 085
Dette IS 259 891 37 778

TOTAL RESSOURCES 1 130 638 1 373 863
Excdent priode (b) - (a) 904 317 1 311 749
Excdent dbut priode 664 317
EXCEDENT 904 317 1 976 067
Tableau 8 : Tableau de plan de financement

Bilan
Anne 1 Anne 2
ACTIF
ACTIFS IMMOBILISES
Immobilisations
240 000 240 000
(Brut)
Amortissements 80 000 160 000
Immobilisations (Net) 160 000 80 000
TOTAL ACTIFS
160 000 80 000
IMMOBILISES
ACTIFS CIRCULANTS
Stocks
Crances clients
Crances TVA 13 561 11 135
Trsorerie 664 317 1 976 067
TOTAL ACTIFS
677 878 1 987 201
CIRCULANTS
TOTAL ACTIF 837 878 2 067 201
PASSIF
CAPITAUX PROPRES
Capital 120 000 120 000
Comptes courants 120 000
Rserves et Rsultats 540 747 1 676 833
TOTAL CAPITAUX
780 747 1 686 833
PROPRES
DETTES

Prts et avances
Dettes fournisseurs
Dette TVA 27 240 82 700
Dette fiscale 259 891 297 669
TOTAL DETTES 287 131 380 369
TOTAL PASSIF 837 878 2 067 201
Tableau 9 : Tableau de Bilan

3.2 MISE EN UVRE AU SEIN DUN SERVICE DUNE SOCIT EXISTANTE
POUR SON UTILISATION PROPRE
3.2.1 Prsentation de Veolia Water Technologies
Veolia Water Technologies, appartenant au groupe Veolia, est une entreprise

spcialise dans toutes les tapes du traitement de leau qui est un des trois secteurs
dactivits de Veolia.
3.2.1.1 La structure
VWT, prside par M. Claude Laruelle, est prsente mondialement auprs des
industriels (60% du chiffre daffaires) et des collectivits territoriales (40% du chiffre
daffaires) grce des quipes locales dans plus de cinquante pays o opre le groupe Veolia.
VWT a ralis un chiffre daffaire de 2, 3 milliards deuros en 2015 qui se rpartit comme
suit :
- 17% Amrique du Nord
- 14% France
- 21% Europe excluant la France
- 11% Asie Pacifique
- 28% Afrique/Moyen-Orient
- 9% Amrique du Sud
VWT est en contact permanent avec ses collaborateurs dans le monde entier.
Plus prcisment, VWT comprend 9500 salaris22 dont 60% de chercheurs, dingnieurs et
chefs de projets :
- 1000 en Amrique du Nord

- 1900 en France
- 2900 en Europe excluant la France
- 1200 en Asie Pacifique
- 1900 en Afrique/Moyen-Orient
- 600 en Amrique du Sud
WVT possde des filiales travers le monde qui sont spcifiques, dans un domaine bien
prcis du traitement de leau comme le dessalement, leau de laboratoire.
22
http://www.veoliawatertechnologies.com/fr/qui-sommes-nous

3.2.1.2 Lobjet social
- Le contenu
VWT a pour objet social de mettre au service de ses clients son savoir-faire, afin de
proposer des solutions de traitement deau permettant damliorer la qualit de vie.
Pour cela VWT utilise plus de 350 technologies de pointe dont elle est propritaire. ce qui
permet de proposer des solutions adaptes aux besoins de chaque client intgrant les attentes
du dveloppement durable.
Nous pouvons citer quelques exemples de contrats signs en 2016 et 2015 afin de dmontrer
limportance des contrats conclus dans le monde entier:
31 Mai 2016 : Veolia inaugure Hong Kong la plus grande usine de traitement et de
valorisation des boues au monde (2000 tonnes provenant des 11 stations dpuration sont
traites chaque jour)
- Le 16 mars 2016 :
Petrofac confie Veolia le traitement des eaux pour son projet Rabab Harweel Oman. Dans
le cadre de ce contrat, Veolia accompagnera lingnierie du Projet Intgr de Rabab Harweel
(RHIP) et fournira des systmes de traitement des eaux. Le projet de Rabab Harweel, au sud
dOman, est gr par Petrofac pour le compte de Petroleum Development Oman (PDO).
- Le 18 avril 2016 :
Bors, deuxime plus grande ville de louest de la Sude, engage dans le dveloppement
durable et la faible empreinte carbone depuis plus de 50 ans, a confi Veolia la conception
et la construction de son usine de traitement des eaux uses, prvue pour novembre 2018.
- Le 5 novembre 2016 :
A loccasion de la visite dtat en France du Prsident du Kazakhstan, M. Nursultan

Nazarbayev, Kazyna Capital Management et Veolia Water Solutions & Technologies ont
sign un protocole daccord portant sur la mise en uvre conjointe dune usine de
dessalement deau de mer (capacit de 125 000 m3) au Kazakhstan.
- Le 13 Novembre 2015 :
Veolia remporte un contrat de 101 millions de dollars pour contribuer amliorer

lapprovisionnement et le traitement de leau en Zambie.
- Ltendue
VWT est prsent pour la cration et le renouvellement du contrat mais ne soccupe pas de
toute la phase dexploitation du projet.

3.2.2 Lintgration du Contract Management au sein dun service existant
VWT est consult par les clients de Veolia.
En consquence, lentit suit les projets de la socit, au sein de la socit.
Elle est donc en charge de nombreux contrats durant toute lanne.
Il sen suit que le Contract Manager aura pour mission principale dtudier le cycle de vie du
contrat et laccompagner durant la traverse de chacune des phases, cest dire :
- La cration de la convention
- La ngociation
- La validation
- La gestion et son excution
- La clture du contrat
- Eventuellement le contentieux
Toutes ces phases sont essentiellement suivies par le comit dengagement, cest dire le
service juridique ou financier de VWT.
La cration du nouveau service, plus prcisment le ple Contract Management, pourrait donc
tre rattach au service juridique ou financier.
Pour cela, il est ncessaire dvaluer lensemble des moyens humains, matriels et financiers
mettre en uvre et bien videmment lorganisation interne du service.
3.2.2.1 La description organisationnelle et fonctionnelle du service
La combinaison des principes dorganisation fonctionnelle doit tre productive.
En effet, le but est la recherche defficacit, qui exige la conscration de principes uniques :
- lingnierie contractuelle ;
- la gestion de risque ;
- la maitrise financire.
Pour cela, il convient dintgrer un ple central, Contract Management, autour du service
juridique ou financier de VWT.
1) Lorganisation interne
Afin dorganiser le service, il faut dans un premier temps faire rfrence

lorganigramme de VWT.

Lide est de savoir o on positionne le ple Contract Management et plus prcisment de
dfinir la place du Contract Manager, tant une personne regroupant toutes les comptences
ncessaires.
Cependant, il est vident que le Contract Manager consultera trs frquemment les juristes
dentreprises et le ple financier dans le cadre de ses oprations de gestion.
En consquence, nous pouvons envisager pour ce nouveau service, une structure matricielle
o tout le monde travaille sur un projet, plus particulirement sur la formation et la gestion
des contrats.
Cette structure a pour avantage dtre trs collaborative et agile :
En effet, le Contract Manager ne peut pas prendre de dcision directement sans avoir pris
connaissance de tous les primtres ncessaires pour la russite de toutes les phases du
contrat.
Cest dire que le Contract Manager va chercher la solution pour le bon droulement du
contrat avant toute signature de ce dernier.
De plus, Veolia est actuellement divis en zones gographiques numrotes de 1 10.

VWT tant prsente dans les dix zones, nous pouvons envisager dans un second temps, une
structure hybride.
En effet, il est possible de diviser le nouveau ple Contract Management de faon

gographique, cest dire suivant les zones dlimites par Veolia.
En consquence, le nouveau ple sera cr suivant lorganisation matricielle tout en

respectant la nouvelle organisation de Veolia, par zones.
2) Le descriptif des tches
Le Contract Manager est le lien entre les clients de VWT et lentit. Il a donc un rle
clef jouer entre les deux protagonistes.
En effet, le Contract Manager aura pour rle de grer les demandes mais aussi les plaintes des
clients, plus prcisment lorsquun client rclamera dtre ddommag dun retard dans la
prestation de service, ou bien encore dune inadquation entre le service fourni et les besoins
exprims.
Ainsi nous pouvons mettre en avant le fait que les parties au litige bnficieront dun conseil
externe au conflit. Cest dire que le Contract Manager coordonnera les changes entre
lentit et le client.

Bien videmment le Contract Manager a pour objectif la russite du projet, et donc la
recherche dun accord entre les parties.
Pour cela le Contract Manager aura aussi pour mission de se focaliser sur les phases
prcontentieuses, tant lexpert de leur maitrise dans une optique de rsolution23 .
Ainsi, il proposera titre dexemple, au cocontractant de rduire sa rclamation ou lentit
dexcuter de nouveau la prestation conformment aux dsirs du client.
3.2.3 Mise en uvre pratique dun service de Contract Management au sein de la filiale
VWT.
La mise en place du service de Contract Management suppose quil puisse satisfaire aux
attentes de la socit. Or, comme il a t dit prcdemment, la socit se compose denviron 9
500 salaris et est prsente sur lensemble des zones gographiques couvertes par le groupe.
Afin de permettre la filiale de pouvoir profiter pleinement des avantages procurs par la
profession, le dploiement de Contract Manager devra tre important.
Ce dploiement suppose donc quun investissement consquent soit ralis par la filiale et par
le groupe en amont des oprations de recrutement. De plus afin dassurer la mise en place
effective du service, il faudra au pralable dfinir un certains nombres dobjectifs ainsi quun
plan daction permettant de les raliser.
a) Les objectifs recherchs suite la mise en place du service
Le secteur eau de Veolia a connu une baisse de CA de 3,5%. Les bons volumes de
vente (+1 ,2%) nont pas t suffisants pour combler les pertes lies aux effets de commerce.
Afin dinverser cette tendance et remplir lobjectif de faire croitre le CA de 2 3 % sur les
annes 2016 et suivantes.
Cest dans cette dynamique que le service de Contract Mangement pourra, par son expertise,
permettre de tendre vers ces rsultats.
Les objectifs rsultant de sa mise en place sont les suivants :
- contribuer lamlioration du CA consolid de la branche eau qui reprsente dj 45%

du CA consolid soit 11 347,7 millions deuros.
- Assurer la mise en place des nouveaux procds technologiques afin quils soient
remploys et amliors chez dautres clients.
- Contribuer lamlioration du service client par la mise en place de processus de

gestions automatiss, de processus de gestion des risques et enfin par la mise en place
de procds de sortie de crise. La ralisation dun tel objectif aura pour but de soigner
et damliorer limage de marque du groupe.
23
Petites affiches - 20/05/2014 - n 100 - page 4, ID : PA201405204, Auteur(s): Grgory LEVEAU

- Faire de ce service un acteur de diffrenciation de Veolia. Le but tant de rtablir
lquilibre concurrentiel dans les pays en voie de dveloppement. Veolia ne pouvant
pas pour tous les contrats, proposer des prix aussi comptitifs que certains concurrents,
il lui fallait proposer un service ajoutant une relle plus value ses contrats.
Afin de rpondre ces nombreux objectifs et amliorer les rsultats du groupe, nous
envisagerons dans cette partie la constitution de services implants dans chacune des 9 zones
occupes par le groupe.
VWT sera charge de la mise en place effective du projet aprs quil ait t valid par les
hautes instances. Cela implique de dterminer, avant toute concrtisation du projet, le champ
de comptence du service aussi bien matriel que gographique. Il conviendra galement de
dterminer les modalits de son fonctionnement.
Ce nest quune fois ces tapes acheves que le financement du service et lembauche des
Contract Manager pourront seffectuer.
b) Les champs de comptence du service
Dun point de vue gographique le service couvrira toutes les zones. Les prestations
ainsi rendus par le service auront pour effet, de favoriser la prise de parts de marchs dans les
zones en voie de dveloppement et assurer le maintien des contrats en place dans les zones
satures.
Le service pourra dun point de vue matriel sadresser lensemble de la clientle du service
eau de Veolia. Lobjectif tant de pouvoir consolider la part de la clientle publique de Veolia
tout en augmentant la clientle de droit priv afin doprer un rquilibrage des proportions.
c) Modalits dintervention et de facturation
Le chiffre daffaire ralis par le service proviendra de la facturation qui sera faite tant
aux filiales de Veolia qu la clientle du groupe.
Cette facturation peut tre envisage de deux manires :
- La premire, une facturation au forfait heure qui sera faiblement reprsente dans
notre projet.
- La seconde, une facturation forfaitaire dcoulant dune volont des diffrentes
directions dintgrer, un ou plusieurs managers, dans le processus de gestion
contractuel. Ce choix deviendra impratif au fur et mesure que le montant du contrat
sera important.

3.2.4 Plan daction

- 1re phase : Mise en place du service en France et dans les diffrentes zones
- 2me phase : Phase dexploitation et premier rsultat
- 3me phase : Bilan des 3 premires annes et exportation du projet aux autres mtiers
du groupe.
3.2.4.1 1re phase : constitution de du service et mise en place du service
Lobjectif de la premire anne est dassurer la mise en place effective du service et

doprer une communication sur la constitution de celui-ci afin quil devienne oprationnel
la fin de lanne.
Pour remplir ces objectifs, nous procderons un dcoupage de lanne N de la matire

suivante : Les 10 premiers mois seront consacrs la prparation du projet et sa mise en
place, quant aux 2 mois restants ils seront consacrs la communication et la prise de
fonction par les collaborateurs.
a) Prparation et mise en place du projet
En raison du cot engendr par la mise en place du service, il convient avant de

commencer toute opration, dobtenir laccord du conseil dadministration et du PDG. Une
fois obtenu les directeurs des diffrentes zones seront avertis de la mise en fonction de ce
nouveau service.
- Financement de lactivit ;
En ce qui concerne le financement de lactivit, il sera assur principalement par la

filiale. Il pourra tre complt par un apport en compte courant dassoci pour un montant de
1,4 millions deuros Enfin un emprunt long terme sera ralis auprs dun tablissement
financier pour un montant de 1,4 millions deuros. Celui-ci ne pouvant dpasser 4 annes de
marge brute dexploitation qui quivaut au taux dendettement maximum dune entreprise.
- Recrutement ;
VWT sera en charge de recruter 25 Contract Manager. Leffectif sera compos pour moiti de
salaris de Veolia qui opreront un changement de service. La seconde moiti proviendra de
lextrieur principalement chasse chez la concurrence.
En ce qui concerne leurs profils ; ils devront majoritairement tre issus de professions
juridiques et avoir suivi un cursus dingnieur ou avoir eu une exprience dans ce domaine.
Ces salaris seront rmunrs sur la base dun salaire fixe auquel pourra venir en complment
une part variable qui dpendra des rsultats dgags au cours de lanne.

Le montant des salaires fixes allous schelonneront de 70K et 150K. La part variable quant
elle sera fixe chaque anne en fonction des objectifs de lanne mais ne pourra tre
infrieure 10K/an.
La rmunration tant proportionne a laffectation et aux expriences professionnelles

passes.
En complment de ces salaires lensemble des salaris aura droit en complment des
avantages confrs par le CE.
- un outil informatique et un Smartphone

- une voiture de fonction pour les dplacements professionnels
- au remboursement des frais de transport et dhbergement
- au remboursement des frais de restauration
-
Frais / an
Outils de bureautique 22 500
Outils de communication 55 000
Frais de dplacement 109 960
Frais dhbergement 134 375
Frais de restauration 80 600
Total = 402 435
Tableau 10 : Frais par poste
- Laffectation des effectifs.

Leffectif sera dploy dans les 4 zones gographiques couvertes par le groupe de la manire
suivante :
- 2 Contract Manager sur le territoire franais
- 5 Contract Manager sur le territoire africain
- 6 Contract Manager en Asie et Pacifique
- 6 Contract Manager sur le continent amricain
- 6 Contract Manager sur le continent europen hors France

Cette rpartition sera susceptible dvoluer en fonction des contrats signs au cours des
diffrents exercices. Toutefois, toutes les rgions devront avoir constamment au moins 1
collaborateur de telle manire ce que toutes les demandes puissent tre couvertes par le
service en cas de besoin.
Les collaborateurs seront affects au sige principal de chaque rgion dans des locaux
distincts des services juridiques et financiers afin quils ne soient pas influencs par ces
services dans leurs prises de dcisions. Cette indpendance est galement ncessaire pour
garantir la pleine transparence de la gestion lgard des tiers.
b) Mise en place effective du service et campagne de communication
Avant la prise effective de fonction, les Contract Manager suivront un sminaire. Cette
phase est importante dans cette profession tant donn que le travail de groupe reprsente une
part majoritaire du temps de travail. Ce sminaire permettra galement aux collaborateurs de
se familiariser avec les diffrents outils et processus mis disposition au sein du groupe.
En mme temps que la prise de fonction aura lieu, sera mis en place une campagne de
communication destination des filiales et des parties prenantes.
La premire dpense sera consacre la mise en place dun site internet propre au service ou
intgr au site de VWT technologie.
La mise en place de cette page aura pour but de sensibiliser les collaborateurs mais galement
les cocontractants de lexistence de ce nouveau service.
En terme de communication interne, un courriel rdig par la direction sera transmis

lensemble des collaborateurs.
Pour ce qui est de la communication externe, un communiqu de presse sera mis en ligne ds
la prise de fonction effective des Contract Manager. Le but tant de faire tat du nouveau
procd novateur mis en place par Veolia.
c) Les objectifs des deux prochains exercices
Le rsultat de lanne N+1 et celui de lanne N+2 seront calculs de la faon suivante :
- 5 salaris affects la gestion de contrat au forfait heure. Le montant du CA maximal
pouvant tre dgag par ces collaborateurs est de 2 150 000 ;
- 20 salaris affects la gestion de contrat. Le montant des travaux dispenss sera

proportionn au montant global du contrat ngoci.
-
- 0 500 millions 1,2% du montant du contrat
- 500 1 milliard 0,9% du montant du contrat
- > 1milliard 0,7% du montant du contrat

On considre quau cours de la premire anne les Contract Manager seront chargs de la
gestion de 8 contrats. Le montant factur pour assur le suivi de la gestion de ces contrats
stablit 12 millions deuros.
Au cours de la deuxime anne, les contrats managers auront en gestion 15 nouveaux contrats
pour un montant de 17 millions deuros.
Chiffre d'affaire total des annes N et N+1
Prix unitaire
Dnomination de l'activit
(en HT)
revenus forfait heure 200,00
revenus au forfait/ mois anne N+1 1 500 000,00
revenus au forfait/mois anne n+2 1 133 333,00

Anne 1
revenus au forfait/ mois anne N+1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Chiffre daffaire anne N 13 680 000
Anne 2
revenus au forfait/mois anne n+2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1
Chiffre daffaire anne N+1 19 150 000
Tableau 11 : Chiffres daffaire

3.2.4.2 2me phase :
Pour lanne N+1, les 5 salaris affects la gestion des contrats au forfait heure
auront contribus dgager 1 680 000 de CA. Les 20 collaborateurs, attachs assurer la
gestion des contrats en cours dexcution ou de ngociation, ont quant eux dgags la
majeure partie du CA total ralis au cours de lexercice soit 12 000 000 .
Ce CA rsulte des prouesses ralises par les collaborateurs au cours des ngociations des 8
contrats remports. En effet, la mise en place de registres des risques continuellement remis
jour ( annexe 2) et les diffrentes matrices de soutien la ngociation auront permis au groupe
de peser davantage dans les ngociations en plus dobtenir satisfaction quant aux clauses
introduites dans le contrat.
3.2.4.3 3me phase :
Pour lanne N+2, les 5 salaris affects la gestion des contrats lheure auront
atteints leur capacit maximale de productivit, soit 10 750 heures de travail. Les 20
collaborateurs affects au suivi des contrats auront t chargs du suivi des ngociations de 15
nouveaux contrats en sus des 8 contrats en cours dexcution.
Au cours lanne coule, le service aura su trouver lors des ngociations un compromis avec
la socit Essilor, afin que soit mis en place un procd de traitement des effluents dans une
seconde usine.
Ces ngociations taient jusque l suspendues alors mme que le premier contrat avait t
concluant tant pour Veolia que pour Essilor.
Ce nouveau procd, plus performant que lancien, fera tout au long de sa conception et sa
mise en place, lobjet dun suivi par le service de Contract Management afin que les deux
parties puissent, en cas de survenance dun problme, y subvenir sans que cela cause de trop
lourd surcouts financiers.
Par ailleurs, on aurait pu imaginer que le service puisse viter quune mtropole franaise use
de ses prrogatives pour oprer un retour la rgie. La mise en place dun processus de
rengociation du contrat par le service aura permis dans cette hypothse dviter une perte de
100 millions deuros sur les 12 annes que devait durer le contrat et un nombre important de
contentieux.
Ces rsultats laissent entrevoir la possibilit dappliquer le mme schma de dveloppement

la branche traitement de dchets qui constitue le second centre de profit pour le groupe.
Le dploiement de ce service se fera toutefois dans une mesure moindre tant donn que les
capacits financires et les rsultats dgags le sont tout autant.

3.3 MISE EN UVRE AU SEIN DUNE SOCIT DINGNIERIE : SEURECA
3.3.1 Prsentation de Seureca
Seureca est le principal ple d'ingnierie conseil de Veolia et propose ses clients
(industriels, collectivits et le secteur tertiaire) des solutions d'experts dans le domaine de
l'eau, des dchets et de l'nergie 24.
Ces solutions sont apportes aussi bien lors de llaboration des avants projets que dans leur
mise en uvre et ce, dans 66 pays.
La filiale Seureca a dgag au cours de lanne 2015 un chiffre daffaire de 30,6M deuros.
La socit Veolia environ ingnierie conseil (VEIC) est une socit holding de Seureca.
Cest une socit par actions simplifie associ unique qui a vu son total du bilan augment
entre 2013 et 2014.
En 2014 elle ralise un chiffre daffaires de 2756 300,00 euros25.
3.3.1.1 La structure
Seureca est prsente internationalement, au sein de toutes les zones de Veolia, cest
dire de la zone 1 la zone 10.
Chacune est sous la responsabilit dun directeur affrent. Elles sont rparties de la faon
suivante :
Amrique latine : Ramon Rebuelta
Amrique du Nord : Terry Mah
Asie : Rgis Calmels
Australie/Nouvelle Zlande : Doug Dean
Europe centrale et orientale : Philippe Guitard
Europe du Nord : Estelle Brachlianoff
France Eau : Alain Franchi
France Propret : Bernard Harambillet
Moyen-Orient/Afrique : Patrice Fonlladosa
Ainsi la dixime zone regroupe des entreprises spcialises, telles que Seureca.
24
http://www.veolia.fr/qui-sommes-nous/veolia-en-france/seureca
25
http://www.societe.com/societe/veolia-environ-ingenierie-conseil-501372585.html

3.3.1.2 Objet social
- le contenu
L'objet de l'obligation est constitu par le contenu de l'engagement.

Seureca a donc pour objet social, la vente de prestation de service.
En effet, cette filiale aide ses clients atteindre leurs objectifs, en leur proposant, diffrents
services, dans le secteur de leau, dchets et nergie.
En effet, en ce qui concerne le secteur de leau, Seureca est compos de rseaux deau potable
et dusines de traitement deau potable et deaux uses26. Ces infrastructures lui permettent de
proposer ses clients :
- une tude et gestion du projet en mettant en uvre des schmas directeurs, des tudes
prvisionnelles, des audits techniques ou encore des tudes environnementales ;
- une conception et une maitrise duvre en mettant en place par exemple une
assistance la mise en service du projet concern ;
- une assistance technique et oprationnelle en proposant ses clients une gestion des
actifs, une optimisation nergtique.
De mme pour les secteurs dchets et nergie, qui regroupent la collecte et le traitement des
dchets, le recyclage et la valorisation nergtiques, la production et la distribution
dlectricit.
- ltendue
Seureca intervient dans toutes les tapes du projet, de lavant projet la mise en uvre
oprationnelle.
En effet, contrairement VWT, il est prsent en amont, en aval mais aussi lors de
lexploitation du projet.
Ainsi le contenu du contrat doit tre bien prcis et dlimit.
La phase de rdaction du contrat peut donc tre complexe car, tant donn quil donne lieu
un acte crit, ce dernier doit tenir compte dune part de la commune volont et dautre part
des exigences lgales permettant la lgalit du contrat.
En loccurrence, le contenu du contrat sera tout d'abord constitu par ce qu'y expriment
lentit et les clients de Seureca.
Il concerne donc l'objet de l'accord et les obligations qui en procdent telles que la cration
de rseaux deau potable, ou la mise en uvre de collecte et de traitement des dchets.
26
www.seureca.veolia.com

Mais au-del, le contrat comportera, ncessairement, toute une srie de clauses
individualisant le contrat par rapport au schma dont il ressort, tant en modelant les
obligations principales : clauses de prix, clauses de garantie, clauses de responsabilit qu'en
crant ou accentuant des obligations accessoires : telle que la clause de non-concurrence, etc.
En elles-mmes, ces clauses sont autant de conventions particulires accessoires au contrat
principal.
Elles peuvent avoir avec lui un caractre indivisible et conditionner l'accord mme des
volonts ; dans ce dernier cas la nullit ou l'insuffisance de l'une d'entre elles entrane celle du
tout dans le cas de fraude la loi.
Leur nullit est d'autant plus importante que la dure du contrat s'tirera dans le temps.
Nombre d'entre elles ont en effet pour fonction de prvoir et de matriser les risques rsultant
de l'coulement du temps et le possible devenir du contrat : ainsi les clauses de
rengociation d'arbitrage, etc. ; Les clauses dites d'avenir - concernent mme l'aprs contrat.27
Cest ainsi que le Contract Manager a pour rle primordial de veiller au bon respect de ces
clauses et bien sur de lobjet social.
3.3.2 Lintgration du Contract Management au sein de Seureca
Lintgration du dpartement Contract Management au sein de la direction juridique

de Seureca, en ce qui concerne les secteurs :
- Eau
- Dchet
- Energie
Cependant, lobjectif de la cration du ple Contract Management au sein de Seureca nest

pas seulement de la prestation interne, mais aussi externe.
3.3.3 Mise en uvre pratique du service sein de chez VEIC.
Dans cette partie nous allons nous attacher dvelopper un projet qui consiste
implanter un service de Contract Manager au sein de la socit VEIC, socit holding de
SEURECA et donc galement filiale du groupe Veolia.
Tout dabord et en propos introductif, la filiale SEURECA est le principal ple dingnierie
du groupe Veolia. La socit propose aux industriels, aux collectivits et au secteur tertiaire
des solutions dexperts pour la gestion de leau, des dchets et de lnergie.
Ces solutions sont apportes aussi bien lors de llaboration des avants projets que dans leur
mise en uvre et ce, dans 66 pays.
La filiale Seureca a dgag au cours de lanne 2015 un CA de 30,6 millions deuros, ce qui
constitue, comparativement lexercice 2014, une augmentation de 44%. Cette hausse
27
Les principales clauses des contrats conclus entre professionnels, Colloque de l'Institut de droit des affaires d'Aix-en-
Provence, 17-18 mai 1990

sexplique en partie par la demande croissante des diffrentes filiales du groupe et des parties
prenantes, de dvelopper des procds permettant dassurer une gestion optimise des
ressources.
Cest dans cette dynamique quvolue la filiale VEIC compose dune vingtaine de
collaborateurs. (je ne trouve rien sur la filiale). Toutefois les rsultats de la filiale sont bien en
de de ceux de la socit holding. En effet, bien que le CA soit en hausse de 14% sur
lexercice 2014 et que les produits dexploitations se chiffrent 2 816 266,25 euros, ils ne
permettent pas den couvrir les charges, qui slvent 3 401 502,73 euros. 28
Cest dans loptique damliorer les rsultats de la filiale et ceux de la holding que nous
envisageons de mettre en place le service de Contract Management.
La mise en place dun tel service devra permettre court terme de :
- Garantir la rentabilit de la socit VEIC dans un dlai de 3 ans.

- Accroitre et garantir les services proposs par la socit holding Seureca
- Apporter une contribution laccomplissement des objectifs du groupe.
Afin dy parvenir les Contract Manager devront assister lensemble des collaborateurs de
VEIC, de Seureca et du groupe dans la gestion court, moyen et long termes des contrats mis
en place.
Ce nouveau service constituera non seulement un nouveau centre de profit pour la socit,
mais il permettra galement au groupe de raliser des conomies court et long terme en plus
damliorer les relations clients.
Ces rsultats ne pourront toutefois tre atteints qu la condition que le groupe contribue
financirement la mise en place du projet. En effet la socit VEIC aux vues de ses rsultats
reste totalement dpendante de Seureca et de la socit mre.
3.3.3.1 Recrutement des Contract Manager
Lintrt port sur le choix des Contract Manager sera dterminant, non seulement
pour assurer la reprise de lactivit de la socit, mais galement pour conforter le groupe
dans ses prises de positions novatrices sur le march.
Afin que ces deux objectifs puissent tre satisfaits, il faut dans un premier temps envisager de
recruter un nombre limit de salaris tant donn les faibles capacits financires de la
socit.
Lors de la premire anne, deux Contract Manager seront recruts. Ce chiffre pourra voluer
au cours des exercices suivants si les rsultats dmontrent quils ont contribus amliorer les
rsultats de la filiale.
28
Compte VEIC anne 2013 et 2014

Ces deux Contract Manager seront ncessairement recruts en interne afin que la prise de
fonction soit la plus rapide possible.
Un tel choix permettra damortir court terme les investissements raliss, en plus de
permettre de dgager un CA plus consquent ds le premier exercice.
En ce qui concerne la rmunration des Contract Manager, elle ne pourra pas tre trop leve
toujours pour des raisons de capacits financires. Ce choix aura pour effet de limiter le DRH
dans la dtermination du profil recherch. Il sera oblig dexclure tous les profils trop
expriments, puisque se sont gnralement eux qui constituent le centre de cot le plus
important.
Du point de vue des comptences professionnelles, le Contract Manager recherch devra

ncessairement avoir suivi une formation en droit complte par une formation dingnieur
et/ou une formation en conomique/gestion.
Grce tous ces critres se dgage la fiche de poste suivante :
Contract Manager - H/F
Descriptif du poste
Pour le secteur de lingnierie conseil et de la construction d'infrastructures industrielles, vous avez la responsabilit des
contrats, de leur ralisation leur gestion ainsi que de leur suivi au niveau oprationnel.
Missions :
Mettre en place un rfrentiel de bonnes pratiques du Contract Management.

Prconiser et mettre en place une stratgie contractuelle.
Apporter une expertise et un support l'quipe projet / techniques (Planning, Cost control, Doc control,
) sur les problmatiques et les correspondances contractuelles : analyse des obligations contractuelles
de toutes les parties prenantes, respect de ces obligations, suivi de la cohrence entre la ralisation et les
obligations contractuelles (fournisseurs, entreprises et client).
Tracer les modifications des marchs, conserver et actualiser les documents contractuels.
Identifier, valuer, et grer les risques et les opportunits pour amliorer les performances des marchs et
du projet.
Grer lapplication des leviers contractuels et leurs rpercussions : pnalits, bonus/malus etc..
Pour lensemble des missions cidessus, assurer le suivi dun reporting appropri (outils de suivi, tableaux
de bord, ).
Suivre le statut financier du projet : veiller aux surcouts du projet et proposer des alternatives vis--vis
des contraintes budgtaires.
Participer la clture du projet et au retour dexprience.

Etre en interface avec les quipes
Missions complmentaires
Prparer les dossiers de contentieux et participer aux expertises juridiques

Participer aux ngociations avec les assureurs et les financeurs
Assurer une veille juridique active.
Profil :
De formation suprieure avec une double comptence (juriste, achats, travaux, conomie, ). Vous avez dj exerc un
poste similaire. Vos qualits de ngociation et de rdaction (contractuelles et juridiques) sont avres.
La connaissance des secteurs de lnergie et/ou de lIndustrie et/ou du Transport serait apprcie
Savoir tre :
Autonome, dynamique, vous avez su dmontrer vos qualits d'analyse et de synthse lors de vos prcdentes expriences
et souhaitez rejoindre une structure en pleine expansion.
Rmunration :
Le salaire est compos de la faon suivante : salaire fixe de 60K et part variable de 12K suivant les rsultats obtenus au
cours de lexercice.
Avantages et moyens mis disposition :
Ordinateur et tlphone
Logiciels et matriel de bureautique
Frais de dplacement
Frais de restauration
3.3.3.2 Le champ de comptence des Contract Manager
Dans un premier temps et en raison du faible effectif, il convient de limiter le champ

dintervention gographique de la filiale. Lobjectif premier des Contract Manager consistera
apporter lexpertise ncessaire VEIC afin que la socit puisse rapidement dgager un
rsultat dexploitation excdentaire. En complment de cette activit, les Contract Manager
proposeront principalement leurs services aux antennes franaises de Seureca (Aix-en-
Provence, Nantes, Strasbourg, Bordeaux).
Ca ne sera que lorsque les rsultats auront t concluant, quil sera envisageable dtendre le
domaine dintervention de la filiale.
Si cette hypothse se confirme, le champ de comptence gographique sera tendu dans un

premier temps la zone Europe hors France. Le choix de cette extension sexplique par les
avantages que procure lUE. Les services seront librement dispenss travers toute lEurope,
et il sera plus facile encore aux Contract Manager dvoluer dans cette zone, puisquil existe
dans de nombreux domaines une lgislation commune aux pays membres notamment en
matire environnementale et dveloppement durable.

En plus de cette extension gograhique qui permettra VEIC de soutenir la gestion de projets
de filiales de Seureca implantes en Europe (Pays-Bas, Grce, Italie, Croatie), le service
pourra galement tendre son portefeuille dautres structures du groupe implantes en
Europe.
Une troisime phase dextension sera plus long terme envisageable. Elle consistera
implanter des filiales sur le continent africain. Ce choix se fait dans la continuit de ceux qui
ont t entrepris par Seureca. En effet la socit holding compte 32 filiales sur ce continent.
En qui concerne ltendue du champ dintervention matriel de la socit :
Il parat difficile de le restreindre tant donn que Seureca propose son expertise dans les
trois mtiers exercs par le groupe.
La restriction du champ de comptence sera rendue encore plus complexe car Seureca
propose ses services nimporte quel moment de la vie du contrat, chose que VEIC se doit de
proposer. Le champ dintervention des Contract Manager ne pourra pas tre rduit.
3.3.3.3 Le mode de facturation
Les salaris de la socit proposeront leurs services suivant un mode de facturation au

forfait heure.
Ce mode facturation, bien que largement usit, comporte dans notre scnario un grand
nombre davantages pour la socit. Il lui permet de proposer ses services une clientle
varie et plus importante que dans lhypothse dune facturation au forfait o les Contract
Manager sont affects la gestion dun seul et unique contrat.
Ce mode de facturation permet galement au service dtre plus autonome et indpendant

tant donn que le CA dgag ne rsulte pas dune clientle unique. Enfin ce mode de
facturation permet daccroitre la disponibilit des Contract Manager qui peuvent assurer une
intervention rapide.
Il sera possible denvisager linstauration dun mode de facturation au forfait une fois la
bonne sant de la filiale garantie. Ce sera uniquement dans cette hypothtique phase de
dveloppement que pourra tre envisag le recrutement de nouveaux managers ddis
exclusivement au suivi continu des contrats.

3.3.4 Plan daction
1re : Restructuration de la structure.
2me : Consolidation du rsultat par la fourniture de service aux filiales du groupe.
3me : Phase dexpansion
3.3.4.1 1re phase : Restructuration de la filiale.
Lobjectif de la mise en place du service de Contract Management au sein VEIC sera dans un
premier temps, doptimiser la gestion de la structure. Pour ce faire, la majeure partie du temps
de travail des effectifs sera consacre la ralisation de cette tche (80% du temps de travail
effectif). La partie restante sera ddie la gestion de contrats de filiales du groupe (20% du
temps de travail effectif).
a) optimisation de la gestion conomique et financire
- 1er temps cibler lorigine des difficults de la socit
Aprs avoir analyser le contenu des contrats en cours et les bilans des annes 2013 et 2014,
les contracts manager se seront rendus compte que le montant des crances restes impayes
se chiffrait 2 470 343 en 2013 et 4 144 708 en 2014 soit une augmentation enregistre
presque de 50%.
Cette somme quivaut pour lanne 2014 au montant des sommes en compte courant qui ont
t alloues la socit.
Les crances clients constituent donc la fois un problme pouvant entrainer la liquidation de
la structure si elles demeuraient impayes mais elles peuvent galement tre perues comme
un moyen pour les Contract Manager de rtablir en partie lquilibre conomique et financier
de la socit si elles venaient tre rgles. Charge eux de mettre en place un processus de
gestion de ce risque qui devra tre facilement redployable en cas de besoins.
Dans un premier temps, le Contract Manager sera tenu didentifier la nature du risque ou du
problme rencontr.
En lespce, il pourra conclure que le risque, (vnement incertain, redout car sil se
raliserait il pourrait gnrer des consquences indites) est le non paiement des sommes dues
au titre des prestations rendues. On parle ici de risque et non de problme tant donn que le
paiement des sommes peut encore avoir lieu. Il constituerait un problme si les sommes ne
pouvaient pas tre recouvres par les dbiteurs. Un problme ne revt donc plus de caractre
incertain.

Suivant quil sagisse dun risque ou dun problme le mode dintervention des contracts
manager sera diffrent.
En cas de risque, le contrat manager agira de sorte ce que la probabilit de survenance soit la
moindre possible, il assurera une gestion prventive ou proactive. A contrario en cas de
problme le Contract Manager sera tenu de laffronter afin que sa gestion puisse absorber en
tout ou partie les consquences de celui-ci.
Quelque soit la finalit du processus engag, il devra faciliter :
- lidentification des risques

- lanalyse des risques
- la priorisation des risques
- laffectation du suivi des risques et des problmes
- la maitrise de lvolution des risques et des problmes
- lescalade des risques et des problmes
- la rsolution des problmes
3.3.4.2 2me temps : Mise en place des outils associs la gestion des risques et des
problmes
Tout dabord, il est important de prciser que le temps dispens pour tablir le tableau
de bord du risque rencontr doit tre moindre que celui-ci ddi sa rsolution.
Afin de respecter cette proportion, le Contract Manager se limitera construire un tableau

dtaillant la nature du risque ou du problme rencontr et tablira galement un rapport
permettant de le solutionner.
En lespce le registre du risque rencontr peut prendre la forme suivante :
Registre du risque : crance client
Rfrence du risque Ex : Crance client 2015
Date didentification
Crances clients demeures impayes au

Description du risque
terme de lexercice 2015.
Impact 15
Probabilit 15
Score du risque 1 25
Impact financier 4 144 708

Mode de gestion
Plan daction
Responsable du suivi
Statut Clos
Figure 6 : Registre des risques
Colonne probabilit : Cette colonne permet aux tiers de prendre connaissance de la probabilit
de survenance du risque. Cet chelonnement pourra saccompagner dune qualification
permettant de faciliter la lecture des tiers.
En lespce, le risque de non paiement par les cranciers dpend de leur sant financire. Il
convient donc afin dvaluer le risque dapprcier au pralable leur capacit de
remboursement. Nayant aucune information sur lidentit des cranciers, le Contract
Manager pourra se contenter dvaluer la probabilit en se fiant lvolution du montant du.
Celui-ci doubl au court des exercices 2013 et 2014 pour atteindre 4 144 708. On peut
donc en conclure que peu de dbiteurs ont recouvr leur dette.
Le risque de probabilit est donc relativement lev mme si son valuation mriterait dtre
affine.
Colonne impact : Cette colonne permet dvaluer les consquences ngatives qui pourraient
provenir de la survenance du risque.
Le montant des crances dues atteint 4 144 708 en 2014 ce qui quivaut 60% du montant
des dettes financires. Ce montant constitue une perte temporaire de CA pour la socit, perte
qui pourrait savrer dfinitive si aucune rclamation nest faite par la socit. Limpact sur le
rsultat comptable de 2014 est important au regard du CA dgag au cours du mme exercice
( 2 756 282 en 2014). Toutefois, il faut le modrer tant donn que le recouvrement des
cranciers peut tre obtenu par la socit.
Score du risque : Il sagit du produit de la colonne impact et de la colonne probabilit. Il

permet de prendre la mesure sur une chelle de 25 de limportance du risque rencontr pour la
socit.
Un score de risque lev devra faire lobjet dun suivi encore plus important et pointilleux de
la part, des Contract Manager et de toutes les parties intervenantes dans la gestion, lorsque le
montant de la colonne impact financier sera lev.
Ce registre devra continuellement tre mis jour par le service tant donn que toutes les
donnes sont volutives. Le juste dploiement de moyens dpendra du bon suivi du registre. 29
29
Pratique du contract management Gregory Leveau P 135

3.3.4.3 3me temps : Plan daction
Une fois lensemble de ces paramtres dfinis, le Contract Manager mettra en place un
plan de rsolution en consquence. En lespce, tant donn la ncessit dobtenir le
recouvrement des crances nous pouvons envisager le plan suivant :
Avant dengager les relances et les contentieux en cas de mise en demeure reste infructueuse,
le Contract Manager pourra actionner diffrents leviers commerciaux afin daffaiblir la
position du client.
1er levier : Tout retard de paiement ouvre droit pour le crancier des intrts de retard
calculs sur la base du taux lgal multipli par 3. Il sagit dun premier levier qui peut
dissuader le cocontractant de ne pas rgler sa dette.
2nd levier : Il est possible que les parties aient prvu ds lorigine du contrat une clause de
rvision des prix. Une telle clause permettrait VEIC de demander une hausse de la
facturation du prix suivant lindice choisi par les parties.
Une fois que lanalyse des diffrents leviers actionnables t faite, le Contract Manager
pourra procder aux premires relances et le cas chant poursuivre le dbiteur.
1re relance : Lettre simple : respecter un dlai de 15 jours avant le mise en demeure.
Mise en demeure avant poursuite : respecter un dlai de 8 jours avant

2me relance :
dentamer les poursuites.
- Ngociation amiable entre les parties en vue dun paiement

Poursuites :
- poursuite devant le tribunal comptent
b) Revenus dgags de lactivit dispense aux filiales de Seureca
Enfin, en complment de cette activit de restructuration de la premire anne, le

Contract Manager dispensera moyennant rmunration ses services aux diffrentes filiales de
Seureca. Ces services constitueront une source de revenus nouvelle pour la filiale qui
permettra damortir les frais engags pour la mise en place du service, voir constituer une
nouvelle source de profit pour VEIC.
On considre que les salaris accordent 20% de leur temps de travail effectif au service des
filiales de Seureca. De Plus, on considre que le montant de lheure factur est 200 .
Le montant du CA daffaire pour lanne N slve 177 700 . Celui-ci vise combler le
montant des investissements raliss qui slvent :

Salaires 140 000
Frais dinstallation 1 000
Matriel de bureautique 5 000
Frais de transport 10 000
Frais divers 10 000
3.3.4.4 2me phase : Consolidation du rsultat par la fourniture de service aux filiales du
groupe
Aprs avoir mis en place des procds automatiss de gestion des contrats dans le but
damliorer la gestion budgtaire de la socit, le service pourra consacrer davantage de son
temps la dispense de prestations de service pour les diffrentes filiales de Seureca et largir
graduellement son portefeuille de clients en offrant ses services dautres socits du groupe
implantes sur le territoire franais.
Lobjectif est ainsi daccroitre le chiffre daffaire de la socit afin que le rsultat net soit
positif la fin de lexercice.
Pour ce faire, comme nous lavons vu dans la prcdente partie le Contract Manager est un
garde fou contre la survenance de risques en plus dtre un outil de rsolution de ces derniers
lorsquils surviennent. Toutefois, bien que ces qualits soient indiscutables, reste la question
du cot de la mise en place dun tel service.
En effet, pourquoi lentreprise aurait intrt mettre en place un service de Contract

Management alors quil existe dans le budget des provisions pour risques et charges ?
Certains affirmeront que le cot gnr par la mise en place du service sera toujours suprieur
celui des provisions. Ils affirmeront encore quil ny a aucun intrt cumuler les provisions
avec la gestion du risque par le service pour scuriser les mmes alas.
Or les services profrs par les Contract Manager permettent dune part de lutter contre le
dpassement du budget allou aux provisions pour risques et charges et permettent dautre
part de rintgrer dans la marge les provisions dans le but de laccroitre.
- dviter de dbourser davantage que ce qui a t provisionn (hypothse 1)

- de contribuer amliorer le rsultat grce la rintgration des provisions pour
charges non consommes. (hypothse 2)

Hypothse 1 :
Au cours dun projet et dans lurgence, il est indniable que chacun des intervenants gre au
mieux la mission qui lui a t confie. Toutefois peu, se sentiront investi de prserver la
provision qui aura t affecte au contrat. Ainsi dans la meilleure des configurations la
provision aura t en grande partie ou totalement puise, dans la pire, le montant budgt
aura t dpass pour couvrir des frais imprvus.
Certes, la mise en place de Contract Manager dans le processus de gestion constituera un

centre de cots supplmentaire mais ils permettront de contenir et grer tous les risques
naissants pour limiter toutes les drives budgtaires qui peuvent naitre en priode durgence.
Prenons comme lexemple dun contrat dont le budget lquilibre.
Le revenu correspond 50 sur une chelle de 100

Les provisions correspondent 10%
Les charges pour le restant
En priode durgence et sans intervention de manager, le risque est que le plafond des
provisions soit dpass et quil empite sur la marge du contrat. Ainsi si lon schmatise on
peut obtenir le diagramme suivant :

Hypothse 2 :
Nous avons vu prcdemment que lintervention humaine tait la seule alternative de lutte
contre les risques pouvant engendrer des charges supplmentaires.
Si nous ramenons cette gestion un stade o les provisions ne sont pas encore dbloqus pour
combler un risque et que nous envisageons de mettre en place des actions pour anticiper la
survenance de ces derniers, il sera alors possible doprer une augmentation des revenus du
contrat par la rintgration des provisions non dispenses. Cette opration ne sera toutefois
viable qu la condition que le Contract Manager mette en place des procds dont le montant
reste infrieur celui des provisions qui auraient t dispenses en cas de survenance du
risque.
Il devra galement sattacher identifier toutes les opportunits de revenus supplmentaires

qui pourraient dcouler de leurs mises en place afin dapporter une relle plus-value dans sa
gestion.
Dans un premier temps, nous envisageons lhypothse de la mise en place du service de

Contract Management dans le cadre dun contrat dont le cot de gestion des risques sera
rparti entre la provision pour risque et charge et la charge associe au Contract Management.
Dans cette hypothse, on constate la diffrence du premier cas tudi que le Contract
Manager aura jou un rle actif dans la gestion des risques. En effet il aura permis de
rintgrer 5% des provisions dans les revenus de telle manire quil ne diminue pas, alors que
dans le premier le dpassement des provisions aura impact le revenu final.
Enfin, dans le cas o les Contract Manager auront su identifier les opportunits de revenus
additionnels permettant daccroitre la marge du revenu, le schma obtenu sera bien diffrent
du premier :

Toutefois bien que la part de provisions consommes se rduise grce lintervention des
Contract Manager, il ne faut pas pour autant considrer cette hypothse comme acquise. En
effet, il nest pas exclu que la valeur ajoute procure par les Contract Manager ne puisse pas
couvrir un risque soudain et imprvisible. Ainsi, il sera souhaitable dallier provisions pour
risques et charges et pratique du Contract Management. 30
3.3.4.5 3me phase : Expansion du service
La socit pour croitre devra dune part tendre son expertise une clientle autre que
celle du groupe et devra dautre part tendre son champ dintervention spatial. Ces deux
objectifs auront pour finalits de faire de Seureca un pionnier en matire dingnierie conseil.
a) lexpansion gographique de VEIC.
Dans un premier temps lexpansion de la socit devra se faire en France avec

louverture dantennes dans diffrentes villes stratgiques comme Marseille Lyon Bordeaux
ou encore Strasbourg. Lobjectif vis est de proposer les services des socits autres que
celles qui constituent des filiales du groupe.
Ainsi, VEIC sera non plus un service de support dans cette configuration, mais bien au
contraire une entit qui contribue au rsultat du groupe.
A la suite de cette premire phase dexpansion, plusieurs stratgies soffriront aux dirigeants.
Ils pourront envisager une implantation dans les zones en voie de dveloppement. Cette
option nest pas sans intrt pour le groupe tant donn que des parts de marchs sont
conqurir dans ces rgions.
Cette option est dautant plus intressante que les chances de remporter de nouveaux contrats
sont accrues. En effet, la socit dans sa nouvelle configuration apporte des expertises
quaucun concurrent nest en mesure de procurer.
30
Pratique du contract management Gregory Leveau P 111

Limplantation de la socit pourra se faire suivant les rgions, par le bais de filiales ou de
succursales. Tout dpendra du degr de dpendance que souhaitera allouer la holding ses
collaborateurs. Lexpansion pourra par exemple se faire au Cameroun afin que la socit
accompagne Seureca dans la mise en place dun circuit dalimentation en eau dans la ville de
Yaound.31
b) Llargissement de la clientle source de croissance pour la socit
Toujours dans lobjectif daccroitre lactivit de la socit, il est envisag dtendre le

portefeuille de la clientle. Elle devra tre recherche chez les acteurs privs afin que lgalit
des proportions interne/externe soit respecte. Pour ce faire il sera sans doute ncessaire de
recruter de nouveaux ingnieurs et Contract Manager. Une fois cette phase ralise, les
collaborateurs devront dans un premier temps cibler la nouvelle clientle avant dentrer dans
la phase de prospection. Le choix de la socit se portera sur la clientle dite du tertiaire
afin daccompagner Seureca dans la ralisation de ses objectifs.32
31
Rapport dactivit 2015 - Seureca
32
Rapport dactivit 2015 Seureca

4 CONCLUSION
Le dveloppement du Contract Management au sein des entreprises nest pas

homogne de par le monde. Alors que la fonction est largement rpondue dans les pays anglo-
saxon, force est de constater quelle peine trouver sa place dans les socits Franaise,
mme dans les groupes vocation internationale.
Notre tude du sujet nous a permis de mesurer la maturit des outils disponibles et
dapprhender leurs efficacits. Les business plan raliss montrent aisment lintrt
conomique de mettre en uvre ce choix, et ce quel que soit le format organisationnel retenu.
La thse ne se veut pas exagrment proslitique sur le sujet. Le mal du Contract Manager en
France est que Ce qui est affirm sans preuves peut tre ni sans preuves33. Or, le manque
de recul en France conforte les sceptiques dans leurs doutes et alimente les agnostiques dans
leurs oppositions ce mode de fonctionnement.
Nous pouvons trouver des explications dans cette singularit Franaise. Tout dabord, on sait
quen France nous aimons ranger les personnes dans des catgories. Un homme de loi dans un
service juridique, un homme de compte dans un service Financier, un scientifique dans une
direction technique et les moutons seront bien gards Et le Contract manager est
exactement linverse, un homme de culture professionnelle multiple.
Par ailleurs nous avons vu que le Contract Manager va dvelopper dans son champs de
comptence des instruments de mdiation et de psychologie cognitive qui ne sont, pour le
moins pas naturellement, dans notre esprit latin.
Gageons que linternationalisation poussera les socits Franaise se lancer dans laventure.
Nous sommes nous-mme convaincus que lhistoire donnera raison ceux qui comprennent
limportance dune vision centre sur la gestion dynamique des contrats. Les exemples de
russite de Contract Manager ne manquent pas. Les tudes se multiplies et montrent que de
centre de cots les Contract Manager deviennent lments de la productivit de lentreprise.
Etudier le Contract Management et dfendre sa cause est Vox clamentis in deserto, mais
dans la dfinition tymologique de cet adage. Celle de prcher une bonne nouvelle. Celle-ci
sexprimera dans larrive dune gestion raisonne base sur le principal pourvoyeur de
richesse dune entreprise, le travail des hommes et les fruits de celui-ci au travers du
Management des contrats.
33
Euclide mathmaticien grec (325 265 avant J-C)

5 BIBLIOGRAPHIE
1 Csar, Franck, Le Contract Management - Performance contractuelle, rengociations,

claims : comment sauvegarder et accrotre les marges, Eyrolles, 2013, 237 pages
2 Leveau, Grgory, Pratique du Contract Management : Optimisez la gestion du cycle de
vie contractuel, Gualino, 2013, 218 pages
3 Richman, Larry, Improving Your Project Management Skills, Amacom,
2011, 212 pages
4 Simon, Eric, Raliser son business plan en 48 heures, Eyrolles, 2015, 261 pages
5 Lger-Jarniou, Catherine, Construire son business plan, Dunod, 2014, 245
pages
6 Debois, Franois, La Bote outils du Chef de projet, Dunod, 190 pages
7 Stimec, Arnaud, La mdiation en entreprise : Faciliter le dialogue - Grer
les conflits - Favoriser la coopration Ed. 4, Dunod, 2015, 211 pages
8 Sohier, Jol, Ngociation, Vuibert, 2013, 211 pages
9 Rfrentiel ISO Guide 7, 15 pages

6 ANNEXES

Sujet: Le Contract Management: Une Voie Vertueuse Vers La Reconquête Des Marges Opérationnelles - Etude de Mise en Œuvre Au Sein D'un Groupe International

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Thse Professionnelle

Droit des Affaires Juriste dentreprise

Une voie vertueuse vers la reconqute des marges

Etude de mise en uvre au sein

Tuteur pdagogique : Renaud Labb

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 1/87

Nous remercions Monsieur Renaud Labb, avocat et professeur de droit au sein du

Nous tenons cette occasion galement souligner la qualit de lenseignement et la

Nous remercions galement tous ceux, au sein de Veolia, de la direction financire, de

Enfin nous remercions Madame Christine Cambier de la direction juridique et des

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 2/87

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 3/87

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 4/87

Figure 1 : Schma des phases dun contrat et des intervenants internes

Figure 2 : Schma de revenus conomiques dun BOT

Figure 3 : Schma des diffrents contrats mettre en uvre pour un BOT

Figure 4 : Organisation de Veolia

Figure 5 : Origine des Contract Manager

Figure 6 : Registre des risques

Liste des tableaux raliss par les auteurs de la thse

Tableau 1 : Synthse des intervenants par tapes dun contrat

Tableau 2 : Responsabilit du prestataire en fonction des diffrentes formes de contrat

Tableau 3 : Comparaison en fonction du type de recrutement

Tableau 4 : Tableau des salaires des Contract Manager

Tableau 5 : Tableau des Charges externes

Tableau 6 : Tableau des chiffres daffaires

Tableau 7 : Tableau de compte de rsultat

Tableau 8 : Tableau de plan de financement

Tableau 9 : Tableau de Bilan

Tableau 10 : Frais par poste

Tableau 11 : Chiffres daffaire

Liste des acronymes utiliss

REX : Retour experience

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 5/87

Liste des annexes

Annexe 1 : Exemple de fiche de synthse contractuelle

Annexe 2 : Simulation de registre des risques

Annexe 3 : Grille de salaire des Contract Manager

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 6/87

La comptition mondiale commerciale na de cesse de croitre. Il est commun de dire

Quil sagisse de ventes des marchandises, dinvestissements directs ou encore de

Il nexiste pas de rponse panace cette question et chaque entreprise dfinira sa

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 7/87

Le mmoire ambitionne ainsi de prsenter le contract management et la faisabilit de

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 8/87

Le Code civil au travers de son article 1102 dfinit le contrat synallagmatique de la

1.1 Lorganisation de la gestion dun contrat Un environnement complexe

1.1.1 Les phases dun contrat

Un contrat peut tre synthtiquement subdivis en trois phases successives. Le schma

Un contrat peut tre dcompos de la faon suivante :

une gense , priode pr contractuelle qui stend de lidentification du besoin

une vie du contrat qui correspond la ralisation de la prestation souhaite

une fin du contrat prcdent un ventuel renouvellement ().

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 9/87

Figure 1 : Schma des phases dun contrat et des intervenants internes

1.1.2 Les intervenants internes dun contrat

Chacune des phases peut tre subdivisionnes en tches ncessitant lintervention de

En fonction de lorganisation de la structure, certaines directions peuvent tre agrges et

Mmoire professionnel Contract Management MBA ESG 2016 10/87